Процесс планирования Оценка потенциала рынка

У настоящего стратега видение бизнеса должно быть управляемым. Как и любое полезное
ископаемое, стратегия подлежит планированию и разработке.
На первый взгляд — ничего сложного: к имеющимся у вас ресурсам
прибавьте внешнее и внутреннее окружение и оцените сумму слагаемых.
В общем — понятно, а в частности — что, кто и когда?
О том, как собрать стратегию, причем не декларативного толка, а реально
работающую, и с ее помощью запланировать рост компании, рассказывал Вадим
ГУСАКОВ. По приглашению оргкомитета проекта “Лидер года. Малый и средний
бизнес” успешный менеджер консультационной фирмы “Альт” (Санкт-Петербург)
28 июля в конференц-зале гостиницы “Ока” провел семинар-практикум “Как
запланировать рост компании? Стратегия для предпринимателей”. Это второе
образовательное мероприятие из серии семинаров-практикумов “Эффективные
технологии для эффективного бизнеса”.
— В истории процесса стратегического планирования внутренним и внешним факторам давалась разная
оценка. Сначала внутренним ресурсам уделялось недостаточно внимания, но после информационного
прорыва основу конкурентоспособности компании стали составлять именно внутренние ресурсы компании. И
сейчас стратегическое мышление пребывает на стадии увеличения влияния внутренних факторов: на первое
место выходят инновации и человеческий фактор.
КТО разрабатывает стратегию: обычно видение развития компании формулируют топы, после чего в процесс
разработки вовлекаются сотрудники.
ЧТО идет в разработку: это анализ и прогноз развития рынков, конкурентной позиции компании,
конфигурации бизнеса, экономики и инвестиционного потенциала компании. На этом этапе совет такой: чтобы
стратегия не вылилась в абстракцию, она должна заканчиваться бизнес-планом, то есть перечнем дел,
ведущих к исполнению поставленной стратегической цели. И еще совет — не надо инвестировать во все
подряд, лучше всегда помнить, что деньги — ресурс конечный.
К вопросу “КОГДА разрабатывается стратегия” есть реальная иллюстрация. Одна сибирская
телекоммуникационная компания решила освоить новый для себя бизнес, развить фаст-фуд. Полгода шел
тщательный анализ рынка. За это время в город пришло несколько операторов фаст-фуда, и пустовавшая
ранее ниша рынка была занята. Итог: телекомпания зря потратила свое время. И деньги.
Процесс планирования
Есть два подхода к разработке стратегии. Фронтальный подход рассматривает стратегию как подробный
бизнес-план. В его рамках анализируется мнение каждого, в объективе внимания миссия и приоритеты
компании, анализируется весь рынок. Минус в том, что компания зарывается в излишней детализации, и
главные направления развития оказываются не в фокусе. Целевой подход к планированию рассматривает
стратегию как ответы на ключевые вопросы. Каждый отвечает не за свой отдел, а за всю компанию. Такой
подход хорош для малого и среднего бизнеса. Общими усилиями выделяется несколько сегментов рынка,
критические вещи анализируются глубоко, остальные поверхностно. Однако безделица, не отработанная
коллективом в силу кажущейся несущественности, на деле может обернуться подводным рифом. При этом
подходе альтернативы развития компании должны различаться между собой. Для той же
телекоммуникационной компании развитие могло принять вид географической экспансии или выхода на
другие рынки (неудача с фаст-фудом).
Оценка потенциала рынка
Зачем надо оценивать рынок?
Во-первых, чтобы не упустить возможность воспользоваться взрывным рынком, как это когда-то сделала
“Евросеть”. Во-вторых, чтоб просчитать потенциальные угрозы, например прогнозируемые законодательные
инициативы или экспансию крупных холдингов на ваш рынок. В-третьих, чтобы не упустить потенциальной
прибыли. В-четвертых, чтобы подтвердить потребности и интересы потребителей и не вкладываться,
например, в попытку продвинуть спутниковую связь с целью составить конкуренцию сотовой связи. Выясните,
а нужен ли козе баян? И, наконец, в-пятых, чтобы оценить возможности конкурентов. Иначе не заметная для
вас компания, занимающаяся переработкой лома (минимум издержек), однажды предложит рынку лучший
сталепрокат и отвоюет у вас сегмент рынка. Просто “маленькая мышь” постепенно укрупнялась, а вы этого не
заметили...
Анализируя рынок, придется пройти через неприятные процедуры. Нельзя отказываться от “плохих”
прогнозов и делать вид, что их в жизни вашей компании быть не может. Нельзя забывать о том, что если
растут доходы, то, как правило, растут и расходы. Можно не успеть заработать столько, чтобы обеспечить
свои расходы. Кстати, многие фирмы игнорируют прогнозные данные из госпрограмм и “заинтересованных”
источников. Почему?
Маленькие бизнесы испытывают влияние практически от всего и всех. Внешне на нас влияют потребители. В
некоторых случаях они сдерживают возможность повысить цену или вынуждают увеличить производственные
затраты. Если мы, например, маленькие продавцы, то на нас влияет огромный поставщик. Он определяет
цены, сроки поставок и условия финансирования. Внешне на нас давят экономика, государство, право,
социум и география. Перемножив их, опытный стратег ответит, учитывать ли влияние птичьего гриппа на
наше маленькое ювелирное производство.
Оценка внутренних ресурсов
Что сделать:
•
•
•
опереться на сильные стороны;
устранить известные слабые стороны (например поставку заготовок в свою производственную фирму
отдать на аутсорсинг);
инвестировать средства в свои сильные стороны (если вы будете вкладываться в превращение
слабины в силу, ваши конкуренты в то же время обойдут вас по сильным позициям).
Как организовать свои ресурсы
Шаг 1. Собрать сильные стороны (специализированные навыки сотрудников компании, активы, отношения с
поставщиками и т. д.).
Шаг 2. Из сильных сторон выбрать те, которые имеют конкурентные преимущества. Что-то вы умеете делать
определенно лучше других: производить, внедрять инновации, сбывать продукцию, заниматься
финансированием и т.д. (если из всего производственного цикла на вашем предприятии вы в
действительности хорошо умеете делать только сборку и покраску, то производство деталей лучше отдать на
аутсорсинг).
Шаг 3. Выбор устойчивых конкурентных преимуществ. Это то, что очень трудно воспроизвести вашим
конкурентам. Например, только вы делаете специализированные автобусы для работы на севере.
Шаг 4. Формулирование ключевых компетенций (КК). Это те устойчивые конкурентные преимущества, с
которыми вы можете идти и завоевывать новые рынки. Вот простой тест на определение ключевой
компетенции. Возьмите вашу ключевую компетенцию и уроните себе на ногу. Если стало больно, то это не
ваша ключевая компетенция. КК не продукт, не функция, а набор уникальных знаний и навыков. Если КК у вас
есть, то не допускайте, чтобы она была сконцентрирована в опыте одного человека, иначе ваша организация
попадет в вечную зависимость от одного лидера. Чтобы компетенция развивалась и воспроизводилась,
необходима внутрифирменная школа.
Разработка стратегического плана
1. Анализ текущей ситуации (рынок и собственные ресурсы).
2. Оценка и выбор стратегического направления.
3. Определение целей. Цель должна быть измеряемой, реалистичной и привязанной к срокам. Самая
типичная цель для большинства компаний — положение на рынке. Например, к 20... году компания хочет
получить долю рынка ...%. В качестве цели можно выбрать прибыльность, капитализацию, инновации,
производительность.
4. Разработка стратегии для достижения цели. Оцени рынок — убери опасность — соизмерь способности и
возможности.
Можно опереться на стратегию низких издержек, увеличить объем продаж и победить в ценовой войне. Чаще
всего речь идет о производстве обычного небрэндового товара и продаже его крупными партиями.
Можно избрать стратегию дифференциации. Будете продавать штучно, но получать высокую прибыль на
единицу продукции. Вашим устойчивым конкурентным преимуществом станет брэнд, продвигаемый в
премиум-сегменте.