разработка стратегического плана структурного подразделения

УДК 338.26:338.47
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА СТРУКТУРНОГО
ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «РЖД»)
А.А. Терешин
1
ФГБОУ ВПО «Самарский государственный технический университет»
443100, г. Самара, ул. Молодогвардейская, 244
E-mail: tereshin@samgtu.ru
Рассматривается стратегия развития железнодорожного транспорта, принятая правительством на основе программы структурной реформы, которая включает несколько
этапов. Стратегия позволяет модернизировать подвижной состав и повысить эффективность работы всех звеньев железной дороги.
Ключевые слова: железнодорожный транспорт, дорога, тяга, локомотив, реформа,
программа, информация, спрос, потребности, пользователи, подвижной состав, стратегия развития.
Железнодорожный транспорт России составляет основу транспортного комплекса страны и имеет большое экономическое, социальное и международное значение.
Перед железнодорожным транспортом стоят сложные и ответственные задачи по
своевременному, качественному и полному удовлетворению потребностей объектов
экономики и населения страны в перевозках.
В условиях экономического роста основными требованиями по обеспечению
бесперебойной работы железнодорожного транспорта становятся снижение себестоимости, повышение заинтересованности работников, возможность соответствовать
современным требованиям по оказанию услуг и своевременно реагировать на изменения спроса. Решение этих вопросов зависит в первую очередь от использования
современных цифровых технологий в условиях нестабильности бизнес-среды и
трансформации систем управления и от внедрения АСУ (автоматизированных систем управления) как в экономической, так и в производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
18 мая 2001 г. правительством Российской Федерации была утверждена Программа структурной реформы на железнодорожном транспорте, которая проходила в
несколько этапов.
I этап реформы (2001 – 2003 гг.). На этом этапе функции государственного
управления и регулирования хозяйственно-экономической деятельности на феде-
1
Анатолий Афанасьевич Терешин (к.т.н., доцент), доцент кафедры экономики промышленности.
1
ральном железнодорожном транспорте полностью перешли в ведение единого хозяйствующего субъекта – ОАО «РЖД», что позволило:
– реструктуризировать кредиторскую задолженность предприятий и организаций железнодорожного транспорта;
– провести инвентаризацию земли и имущества предприятий железнодорожного
транспорта.
II этап реформы (2003 – 2005 гг.). В течение 2004 – 2005 гг. советом директоров
ОАО «РЖД» было принято решение о создании 27 дочерних обществ, в том числе по
сферам следующих видов деятельности:
– производство и капитальный ремонт путевой техники;
– производство средств железнодорожной автоматики и телемеханики;
– капитальное строительство и проектно-изыскательские работы;
– ремонт грузовых вагонов;
– научно-исследовательские и проектно-изыскательские работы;
– контейнерные грузовые перевозки;
– перевозки грузов изотермическим подвижным составом;
– пригородные пассажирские перевозки.
Обеспечена возможность роста конкуренции в грузовых перевозках. Принято
постановление правительства РФ, обеспечивающее недискриминационный доступ к
инфраструктуре железнодорожного транспорта, а также введен в действие универсальный прейскурант 10-01. Наиболее выгодные с точки зрения тарифов грузы переведены в конкурентный сектор: их доставка осуществлялась компаниями-операторами подвижного состава, независимыми от ОАО «РЖД». На 2005 г. третья часть всего
железнодорожного вагонного парка страны принадлежала частным компаниям-операторам, которые перевозили порядка 25 % всех грузов, а в секторе перевозок нефти
(одном из наиболее прибыльных в настоящее время видов деятельности) частный
показатель превысил 50 %.
Продолжена оптимизация структуры управления ОАО «РЖД» за счет усиления
роли организации управления по видам деятельности. Кроме того, начали эффективно функционировать системы учета, сформированные на подготовительном (первом)
этапе реформирования. Начиная с годовой отчетности за 2004 г. ОАО «РЖД» дает
всю информацию о доходах, расходах и финансово-хозяйственной деятельности.
Упорядочены функции государственных органов исполнительной власти, осуществляющих регулирование в области транспортных перевозок, которые закреплены
за МТРФ (Министерством транспорта Российской Федерации).
Кроме того, для всеобъемлющего обсуждения вопросов реформирования создана
Межведомственная комиссия по вопросам структурной реформы.
III этап реформы (2006 – 2010 гг.). На данном этапе произошло формирование
конкурентного рынка путем оформления дочерних общесетевых («Первая грузовая
2
компания», «Вторая грузовая компания») и специализированных («Трансконтейнер»,
«Рефсервис», «Русская Тройка», «РейлТрансАвто») компаний, вывода из ОАО
«РЖД» парка грузовых вагонов, передачи их в капитал частных компаний и продажи
(до 70 тыс. вагонов) иным собственникам. Создана Федеральная пассажирская
компания, специализирующаяся на ближних и дальних пассажирских перевозках как
в самой России, так и в ближнем и дальнем зарубежье.
Почти завершена работа по созданию пассажирских компаний, специализирующихся на пригородных перевозках (на 2010 г. было создано более 22).
Проведена масштабная работа по созданию дочерних компаний, работающих в области оперирования грузовыми вагонами, пассажирских перевозок, санаторно-курортного
обслуживания, промышленного производства, изготовления и прокладки рельсов и шпал,
ремонта подвижного состава (с 2004 по 2010 гг. открыто более 75 компаний).
Осуществлены продажи акций дочерних обществ ОАО «РЖД»: 15 %, а затем
30 % (публичное размещение) акций ОАО «Трансконтейнер»; 50 % акций ОАО «Росжелдорпроект»; 50 % акций ОАО «Элтеза». На период 2010 – 2012 гг. утвержден
план продажи 54 дочерних компаний, позволивший привлечь дополнительно более
156 млрд рублей инвестиций в отрасль.
Правительством Российской Федерации после рассмотрения была принята на
период до 2015 г. целевая модель рынка грузовых ж/д перевозок, характеризующая
стратегические цели и основные направления развития государственной политики в
этой сфере, оперирование подвижным составом и грузовыми железнодорожными
перевозками, а также принципы взаимодействия всех участников.
Пассажирские перевозки. Структурная реформа преследует цели прекращения
финансирования пассажирских перевозок за счет грузовых и запуск механизма государственного заказа компаниям – пассажирским перевозчикам.
К началу IV этапа реформирования в соответствии с Программой структурной
реформы на железнодорожном транспорте из состава ОАО «РЖД» полностью выведена деятельность по пассажирским перевозкам:
– в 2010 г. была создана Федеральная пассажирская компания, которая обеспечивает практически все дальние пассажирские перевозки по России и сообщение с зарубежными странами;
– с 2011 г. все пригородные перевозки осуществляются 26 пригородными пассажирскими компаниями, в уставных капиталах которых участвуют 27 регионов и ОАО
«РЖД» (средняя доля участия регионов в уставных капиталах составляет около 40 %);
– в 2012 г. федеральными органами исполнительной власти при участии ОАО
«РЖД» разработана Концепция развития пригородных пассажирских перевозок железнодорожным транспортом. Ключевым решением, предлагаемым концепцией, является переход к осуществлению пригородных перевозок на принципах региональ3
ного государственного заказа;
– в 2013 г. принята программа строительства высокоскоростного движения пассажирского транспорта. К 2015 г. будет построена высокоскоростная линия Москва –
Казань, позволяющая доехать до конечного пункта за 3,5 часа. В дальнейшем строительство продолжится до г. Челябинска и далее на восток.
Развитие железнодорожной инфраструктуры общего пользования. В настоящее
время основной проблемой текущего состояния инфраструктуры, возникшей вследствие хронического недофинансирования обновления основных фондов, является
значительное количество узких мест – участков инфраструктуры с ограниченными
пропускными способностями.
Для решения данной проблемы планом мероприятий по реализации целевой модели рынка грузовых железнодорожных перевозок предусмотрено введение регуляторного сетевого контракта.
Сетевой контракт регламентирует отношения государства и владельца инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования, определяет требования государства к географической конфигурации и производственной мощности железнодорожной сети, технической готовности и качеству услуг инфраструктуры железнодорожного
транспорта общего пользования и направлен на стимулирование оптимизации внутренних издержек собственника железнодорожной инфраструктуры.
Кроме того, ОАО «РЖД» прорабатываются и иные возможности привлечения
инвестиционных ресурсов в развитие железнодорожной инфраструктуры: использование инфраструктурных облигаций, включение инвестиционной составляющей в
тариф, развитие государственно-частного партнерства, в том числе привлечение промышленных предприятий к формированию комплексных инвестиционных проектов
по развитию железнодорожной инфраструктуры.
Целевая модель рынка грузовых перевозок до 2015 г. Целевая модель рынка грузовых железнодорожных перевозок на период до 2015 г., одобренная правительством
Российской Федерации в январе 2011 г., определяет перспективную структуру сегмента грузовых перевозок и доступные модели развития конкуренции, а также формирует принципы государственного регулирования и финансирования развития отрасли на пятилетнем горизонте.
Локомотивный комплекс и перспективы его развития. В соответствии с распоряжением № 103-р от 27 января 2007 г. в ОАО «РЖД» выполняется проект «Концепция
системы управления компании холдингового типа, образуемой в результате реформирования ОАО «РЖД». Он содержит концептуальное описание целевой системы
управления компанией и план соответствующих мероприятий.
Как известно, управление железными дорогами в СССР и постсоветской России
всегда носило территориально-отраслевой характер. В этой связи планируемые изме4
нения затрагивают как вертикаль управления, так и горизонталь.
Суть вертикально-отраслевых преобразований составляет обособление видов деятельности в бизнес-единицы в виде отдельных подразделений с наделением их
функциями, полномочиями, имуществом, технологиями, кадрами и всеми другими
ресурсами, достаточными для самостоятельного осуществления данного вида деятельности. То есть вновь образованные бизнес-единицы будут ориентированы на создание добавленной стоимости и при этом нести ответственность за достижение задач, поставленных им руководством ОАО «РЖД».
Для управления холдингом в целом, т. е. его бизнес-единицами, выделяется корпоративный центр – группа подразделений (департаменты, управления, центры и
др.), сформированная по функциональным областям. Это такие направления, как
внешние связи, экономика и финансы, персонал и социальная сфера, корпоративное
управление 2-го уровня, стратегическое развитие и инвестиционные проекты, техническая политика, корпоративная безопасность, информатизация и др. Данными блоками департаментов будут управлять вице-президенты (старшие вице-президенты).
По вертикали в ОАО «РЖД» будет выделен ряд дирекций – филиалов ОАО
«РЖД» с самостоятельными балансами, бюджетами и индивидуальной структурой
управления вниз по вертикали. Наиболее крупной является дирекция инфраструктуры – подразделение, отвечающее за содержание инфраструктурных объектов. В его
центральный аппарат входят департаменты пути и сооружений, СЦБ, электрификации и электроснабжения и др. Составной частью дирекции инфраструктуры являются ее территориальные филиалы, сформированные на основе укрупненных сегодняшних отделений дорог. Они являются основными производственными подразделениями данной дирекции, выполняющими работы по текущему содержанию объектов инфраструктуры, а также имеющими функции заказчика по отношению к различного рода самостоятельным ремонтным организациям. В состав территориальных
филиалов входят такие линейные предприятия, как дистанции пути, предприятия
СЦБ, электроснабжения, гражданских сооружений и др.
Другой крупнейшей бизнес-единицей является дирекция по управлению движением, занимающаяся планированием, организацией и диспетчеризацией движения
поездов. Ее основная вертикаль проходит по линии ЦД – ЦУП – ЕДЦУ. Основными
линейными предприятиями данной дирекции являются железнодорожные станции и
дистанции погрузочно-разгрузочных работ.
Было предложено создать дирекцию перевозок по оперированию инвентарным парком грузовых вагонов и на ее основе сформировать ОАО «Вторая грузовая компания».
Кроме того, предполагается функционирование множества других отраслевых
бизнес-единиц: дирекции по ремонту пути, центральной станции связи, ЦФТО, Росжелдорснаба, Энергосбыта, дирекции по объектам электроснабжения, тяговому подвижному составу и др.
5
Преимущественная роль в деятельности ОАО «РЖД» принадлежит
локомотивному комплексу. От его устойчивости, стабильности во многом зависит
эффективность работы компании. В этой части компании занято более 190 тысяч
работников, в рабочей эксплуатации постоянно находится более 13 тысяч
локомотивов. Третья часть всех эксплуатационных расходов компании приходится
на локомотивный комплекс, что составляет примерно 300 млрд рублей в год.
В начале было создано дочернее общество ОАО «Желдорреммаш» на базе 10 локомотиворемонтных заводов, которое обеспечивает ремонтом и поставками запчастей и
оборудования все локомотивное хозяйство ОАО «РЖД». Позднее началось разделение
локомотивных депо на две составляющие – эксплуатационную и ремонтную, создание
вертикали управления – дирекции по ремонту тягового подвижного состава. Она получила 16 территориальных дирекций и 111 ремонтных локомотивных депо из железнодорожного управления. Затем были реализованы основные задачи по оптимизации локомотивного комплекса при создании холдинга «РЖД». В 2011 г. завершена работа по выделению дирекции тяги в единую вертикаль управления.
Наисложнейшим участком работы является ДТ (дирекция тяги), которая
предполагает формирование единого центра ответственности за обучение и
использование локомотивных бригад, содержание локомотивного парка, подготовку,
обеспечение эксплуатационной работы.
По горизонтали суть реорганизации ОАО «РЖД» состоит в переходе от четырехуровневой модели управления деятельностью по содержанию объектов инфраструктуры (центр – дорога – отделение – линейное предприятие) к трехуровневой (дирекция инфраструктуры – территориальный филиал – линейное предприятие). То есть
звено «железная дорога» упраздняется. Концепция указывает, что это делается из соображений уменьшения затрат и, соответственно, улучшения оперативности руководства и сокращения промежуточных уровней управления, снижения эффекта искажения информации при ее движении сверху вниз и обратно.
Для этого вводится новый институт – региональные представительства корпоративного центра (региональные центры корпоративного управления). Они создаются
на базе управлений укрупненных железных дорог с включением в состав корпоративного центра.
Региональные представительства не должны заниматься непосредственным оперативным управлением производственно-хозяйственной деятельностью. В их функции будут входить взаимодействие с представителями бизнеса и СМИ, с местными
органами власти, координация и контроль качества деятельности всех бизнес-единиц
холдинга в регионе, разработка региональной маркетинговой стратегии и путей достижения конкурентных преимуществ, обеспечение реализации инвестиционных
проектов, решение социально-экономических вопросов анализа и прогнозирования
спроса, трансграничное сотрудничество, реализация единой кадровой политики и др.
6
Задача повышения эффективности работы локомотивного хозяйства – это
ответственность всех представителей компании: локомотивщиков, движенцев,
кадровиков, снабженцев и других. Поэтому на этапе реформирования системы
управления и формирования новых организационных структур важнейшее значение
приобретает
отработка
регламентов
вертикального
и
горизонтального
взаимодействия на всех уровнях новой системы управления.
Таким образом, эффективное функционирование ж/д транспорта РФ как основы
транспортной системы страны играет исключительную роль в создании условий для
модернизации и устойчивого роста внутренней экономики, обеспечивает условия лидерства России в непрерывно изменяющейся мировой экономической системе.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Структура реформы ОАО «РЖД». http://rzd.ru/static/public/rzd?STRUCTURE_ID=1314&.
2. Локомотивный комплекс и перспективы его развития.
http://scbist.com/zhurnal-lokomotiv/12221-lokomotivnyi-kompleks-i-perspektivy-egorazvitiya.html.
3. О задачах и перспективах развития локомотивного комплекса // Октябрьская магистраль. – 25.03.2011.
http://oktmag.ru/search/index.php?action=view&aday=25&amonth=03&ayear=2011&id=19957.
4. Экономика железнодорожного транспорта: Учеб. для вузов ж.-д. транспорта /
Н.П. Терёшина, В.Г. Галабурда, В.А. Токарева и др. Под ред. Н.П. Терёшиной, Б.М.
Лапидуса. – М.: УМЦ ЖДТ, 2008.
Поступила в редакцию 23/IX/2013;
в окончательном варианте – 27/IX/2013.
UDC 338.26:338.47
DEVELOPMENT OF A STRATEGIC PLAN FOR THE ORGANIZATION BRANCH
(A CASE OF «RUSSIAN RAILWAYS»)
А.А. Tereshin
Samara State Technical University
244, Molodogvardeiskaya st., Samara, 443100
We consider the Railway Development Strategy, adopted by the government on the basis of
structural reform program, which includes several steps to modernize its rolling stock and
improve the efficiency of all parts of the railway.
Keywords: rail, road, rod, a locomotive, the reform program, the information demand, need,
7
people, stock, strategy development.
Original article submitted 23/IX/2013;
revision submitted – 27/IX/2013.
__________________________
Anatoly А. Tereshin (Ph.D., Assosiate Professor), Chair of Industrial Economy.
8