ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФОРМ КРУПНЫХ

Вестник Челябинского государственного университета. 2011. № 31(246).
Экономика. Вып. 33. С. 142–144.
Ю. А. Казанкова
ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФОРМ КРУПНЫХ
КОРПОРАЦИЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
Проведен сравнительный анализ организационных форм классических и современных корпораций. Особое внимание уделено трансакционным издержкам в каждой из организационных форм
корпораций и механизмам повышения их эффективности.
Ключевые слова: организационная форма, эффективность, корпорация, трансакционная издержка, институциональная форма.
В современных условиях существует множество разновидностей корпоративных образований. Все они облают рядом особенностей и организационных форм. В данной статье попытаемся
выявить и обобщить основные черты классических и современных корпораций.
Термин «корпорация» был создан в США, в то
время как в европейских странах существуют
термины акционерные, паевые общества. Для
российской экономики характерным является
существование акционерных обществ. Мы будем определять корпорацию как акционерное
общество, уставной капитал которого разделен
на определенное число акций. Акционеры общества не отвечают по обязательствам общества
и несут риск убытков, связанных с деятельностью корпорации только в пределах стоимости
принадлежащих им акций.
Следует отметить, что в странах с развитой
институциональной структурой экономики преобладают открытые корпорации, в то время как
в странах со слабоструктурированными институциональными отношениями — закрытые.
Основные преимущества корпораций сводятся к следующим:
1. Действуя в качестве корпоративных представителей, собственники не несут индивидуальной юридической ответственности.
2. Ограничена ответственность акционера, он
не может потерять больше вложенной им доли
капитала.
3. Имеется возможность передачи корпоративного капитала различным субъектам.
4. Существует возможность наращивания
объема корпоративного капитала.
К недостаткам корпорации относятся:
1. Двойное налогообложение.
2. Усиленный контроль со стороны государства.
3. Дискреционное поведение менеджеров (поведение, направленное на достижение собствен-
ных целей в ущерб корпоративным), причем этот
недостаток характерен исключительно современной (управленческой) корпорации и является
следствием разделения собственности и управления.
Рассмотрим более подробно организационные
формы корпораций и выявим особенности проявления в них различных форм и видов трансакционных издержек. На практике встречается
большое разнообразие форм организации корпоративного бизнеса, которые можно отнести
с той или иной степенью уверенности к одной
из следующих форм: унитарной (У-форма), холдинговой (Х-форма), мультидивизиональной
(М-форма), сетевой (V-форма).
Унитарная форма характеризуется тем, что,
прежде всего, не позволяет наблюдать и оценивать вклад функциональных подразделений
фирмы в корпоративную прибыль, что, в свою
очередь, увеличивает риск возникновения оппортунизма со стороны руководителей подразделений. Поскольку статус руководителя отделения в значительной степени определяется размерами подразделения и его важностью, то руководитель подразделения стремится максимизировать свою долю корпоративных ресурсов. При
этом соображения эффективности не принимаются во внимание. Чтобы оправдать наличие избыточной численности кадров в подразделении,
его руководитель стремится набрать дискреционные инвестиционные проекты. Недостатки
унитарной формы объясняются тем, что присущие централизованной, разделенной на отделы
по функциональному признаку, компании слабые стороны могут стать опасными при возрастании объема административных задач, решаемых высшими менеджерами, до таких размеров,
что они будут не в состоянии эффективно выполнять свои обязанности.
Холдинговая компания представляет собой
корпорацию, владеющую контрольными пакета-
Особенности организационных форм крупных корпораций в современных условиях
ми акций или долями в паях других фирм в целях контроля и управления их деятельностью.
Владение контрольными пакетами акций позволяет проводить единую политику и осуществлять единый контроль над соблюдением интересов больших корпораций или ускорять процесс диверсификации. Размеры холдинга могут
быть намного меньше размеров подконтрольных
фирм.
Современные холдинги зачастую создаются
в форме конгломератов, объединений предприятий, не имеющих между собой функциональных связей. Расширение деятельности может
осуществляться путем покупки уже существующих компаний в различных сферах бизнеса.
Приобретая контрольные пакеты акций малых
конкурирующих компаний с более низкой квалификацией менеджмента, материнская компания надеется превратить их в прибыльные предприятия благодаря хорошему управлению и дополнительным инвестициям.
Преимущества и недостатки холдингов определяются тем, что они противопоставляют конкуренции консолидацию, что может являться эффективной альтернативой. На практике же в наиболее выгодном положении те компании, которые используют преимущества консолидации
при одновременной нейтрализации ее недостатков, источником которых является отсутствие
конкуренции внутри холдингов. Преимущества
холдинговой формы сводятся к следующим: использование эффекта масштаба; достижение
большей эффективности в международном движении капитала; выполнение роли буфера, ослабляющего воздействие государства.
К недостаткам можно отнести: стремление
к монополистическому или олигополистическому поведению; тенденцию к злоупотреблению
контрольно-управленческой функцией; искусственное поддержание нерентабельных предприятий за счет рентабельных; невозможность
достаточно четкого прослеживания перераспределения фондов между своими предприятиями.
Далее рассмотрим мультидивизиональную
форму корпорации. Главноое условие эффективного функционирования мультидивизиональной
формы — наличие многих центров прибыли.
Данная форма характеризуется серьезным перераспределением стратегических и тактических
функций корпорации, что предоставляет дивизионам определенную степень самостоятельности. Причиной эффективного функциониро-
143
вания М-формы является освобождение руководителей подразделений от рутинной работы,
предоставление им возможности заниматься
долгосрочным планированием и оценкой результатов функционирования фирмы. Генеральный
менеджер больше не стремится выражать интересы одного из подразделений организации, как
это имеет место в унитарной форме.
М-форма организации располагает возможностями стратегического планирования и распределения ресурсов и механизмом контроля над
структурными подразделениями. Все это способствует эффективному распределению финансовых ресурсов между дивизионами и дифференцированному применению инструментов
внутрифирменного контроля и стимулирования.
Эффективное распределение ресурсов между
подразделениями, построенное на принципах
самоокупаемости подразделений, позволяет снизить трансакционные издержки оппортунизма.
Одновременно возрастают внутренние трансакционные издержки синергетического развития
корпорации, что связано с возрастанием роли руководителей подразделений в координации деятельности корпорации. Преимущества М-формы
сводятся к следующим:
1. Эти корпорации имеют несколько центров
прибыли, построенных на принципах самоокупаемости, что позволяет оценивать вклад каждого из подразделений в общую прибыль корпорации.
2. Происходит передача руководителям подразделений функций долгосрочного планирования и оценки результатов деятельности корпорации. При этом руководители подразделений
выражают интересы всей корпорации, а не отдельных ее подразделений.
3. Наблюдается более эффективное перераспределение ресурсов между подразделениями.
Главный же недостаток М-формы — усложнение координации между подразделениями корпорации и увеличение размеров административноуправленческого персонала.
Далее перейдем к рассмотрению сетевой
структуры (V-формы). Сеть связывает контрактно несколько фирм, которые являются относительно самостоятельными институциональными
единицами. Обмен внутри сети лишь частично
осуществляется за пределами рынка. Это подразумевает особую роль головной фирмы (ядра
сети) в обеспечении интеграции сети. Головная
фирма непрерывно координирует поставку,
144
производство и распределение промежуточного
продукта между участниками сети. Структура
представляет собой «оболочечную сеть», в которой головная фирма может быть расположена
вверху или внизу производственной цепи.
Основная задача головной компании — координация процесса производства и обращения
внутри сети. Исследования реально функционирующих сетей указывают на то, что их операции способствуют созданию и аккумулированию множества специфических активов. Такие
технические и организационные инвестиции характеризуются большим объемом трансакционных издержек. Однако вертикальная организация производственного процесса в условиях неопределенности, специфичности активов и часто
повторяющихся сделках во многом способствует
снижению подобного рода издержек.
С институциональной точки зрения, сетевая форма характеризуется значительной незавершенностью контрактов между участниками
сети по сравнению с образованием вертикальноинтегрированной структуры. Это может повлечь за собой высокий риск оппортунистического поведения со стороны партнеров. Однако
в V-форме устанавливаются альтернативные мотивационные механизмы, которые гарантируют
защиту от оппортунизма членов сети и тем самым обеспечивают сетевую интеграцию.
Для участников сетевой структуры существует два ключевых мотива, регулирующих отношение головной фирмы с подразделениями,—
процедура отбора участников сети и процедура
распределения ресурсов между ними. В первом
случае осуществляется отбор посредников, который происходит в условиях жесткой конкуренции. Это обусловлено тем, что прошедшие
процедуру отбора компании получают доступ
к ресурсам «ядра» сети на долгосрочной основе. Во втором случае происходит распределение
Ю. А. Казанкова
межфирменных задач, а соответственно и находящихся в распоряжении головной компании ресурсов. При этом головная фирма оставляет за
собой право регулировать и ограничивать полномочия подразделений, заставляя их конкурировать между собой. Таким образом, главными
ценностями в рамках сетевой структуры становятся высокая деловая репутация, выполнение
обязательств и взаимное доверие участников
сети. В результате это обеспечивает продолжительность отношений, интегрированность и эффективность структуры в целом.
В заключение следует выделить особенности, оказывающие влияние на уровень трансакционных издержек во всех организационных
формах корпораций. Так, в У-структуре используется централизованная технология обработки информации. Для крупных корпораций эта
технология не самая лучшая, так как исходит из
обязательных предварительных условий и допущения отсутствия оппортунизма. С этой точки
зрения, наилучший результат принесет использование децентрализованной технологии, которой представлены холдинговая, мультидивизиональная и сетевая корпоративные формы. При
этом Х-форма не защищена от риска оппортунизма, в результате чего преимущества, предоставляемые децентрализованными технологиями, не будут реализованы. М-структура, в свою
очередь, характеризуется использованием эффективной технологии обработки информации, а также защищенностью от рисков оппортунистического поведения участников сделки.
Однако М-структура сталкивается с большим
бременем расходов на поддержание внутренней
инфраструктуры корпорации. Эти расходы удается избежать в сетевой структуре, что связано с отсутствием законодательно закрепленных
прав собственности головной компании на подразделения.