ИВАНОВ. РАЗРАБОТКА уПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ...............................................................................................................................3
1. РЕШЕНИЕ И ЕГО РОЛЬ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА ..........................................3
2. СУЩНОСТЬ, СОДЕРЖАНИЕ И ФОРМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ................9
3. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.............................................................15
4. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛИРОВАНИЯ В ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ......26
5. ЦЕЛЕВАЯ ОРИЕНТАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ .......................................32
6 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ И ЕГО ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ..44
ПРИЛОЖЕНИЯ ......................................................................................................................59
ЛИТЕРАТУРА ........................................................................................................................69
ВВЕДЕНИЕ
Каждый человек в течение жизни принимает огромное множество решений, начиная с того, что приготовить на завтрак и кончая выбором места работы или спутника жизни. Однако в организациях процесс принятия решения играет более существенную роль,
чем в частной жизни индивида. Здесь ставки гораздо выше. Решения, касающиеся личной
жизни человека, сказываются прежде всего на нем самом и немногих связанных с ним
людей. Решения, принимаемые в организации, во-первых, влияют на жизнь не только работников организации, но и многих других людей. Если организация достаточно большая
и влиятельная, ее решения могут изменять не только среду, в которой эта организация
действует, но и даже ход истории человечества. Во-вторых, решения, принимаемые в организациях, отличаются значительной сложностью, ибо при этом необходимо учитывать
огромное количество разнообразных факторов: будущее состояние рынка, конкурентоспособность продукции или услуг, объемы капвложений и т. д. Поэтому здравого смысла
и опыта руководителей организации уже часто не достаточно для принятия рациональных
решений. Необходимо наличие специальных знаний.
Учебное пособие «Разработка управленческих решений» содержит краткое изложение материала в соответствии с программой курса и включает в себя шесть основных
разделов. Каждый раздел заканчивается кратким резюме и перечнем вопросов для оценки
качества усвоения дисциплины. Основное внимание при этом уделяется методологии
принятия решений, ибо знание конкретных особенностей различных решений и методов
их принятия обеспечат будущих управленцев солидной базой для анализа ситуации и выбора наиболее рациональной альтернативы развития организации.
1. РЕШЕНИЕ И ЕГО РОЛЬ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА
Управление в социально-экономических системах (т. е. в любых хозяйственных
или социальных организациях) представляет собой деятельность, направленную на обеспечение эффективного, целенаправленного коллективного труда. Она может быть осуществлена только в том случае, если в процессе управления принимаются и реализуются
правильные решения.
Понятие «управленческое решение» многообразно. Часто оно используется для
обозначения процесса определенной последовательности этапов действий аппарата
управления по выбору наиболее оптимального варианта действий в организации («decision
making»). Второе значение понятия «управленческое решение» — сам процесс выбора варианта решения проблемы (задачи) — «problem solving». И, наконец, третье значение термина — конкретный вариант действий. Рассматривая проблему решения в системе управления, мы будем основываться на первом определении.
Решения предопределяют успешность деятельности любого менеджера, ибо любое
его действие осуществляется на основе принятия решения. Так, отсутствие действий со
стороны аппарата управления или менеджера является результатом принятого решения о
нецелесообразности изменения в системе, так как она развивается, изменяется и действует
в соответствии с ранее принятым решением и достигает определенных целей.
До второй мировой войны существовало представление, что определяющими для
правильного решения являются профессиональные опыт и интуиция менеджера. Безусловно, эти два фактора играют существенную роль, однако практика управления показывает, что опыта и интуиции явно недостаточно для принятия лучших решений в условиях
динамизма внешней среды и вероятностного характера изменений внутренней среды в организациях. Менеджеры все больше ощущают необходимость научного обоснования вариантов принимаемых решений. Такое обоснование может обеспечить теория принятия
(разработки) управленческих решений, которая на основе обобщения материалов практической деятельности менеджеров, проведения экспериментальных исследований, исполь-
3
зования современных методов прогнозирования разрабатывает рекомендации по осуществлению каждого этапа процесса принятия решений.
Научный подход к принятию управленческих решений был в значительной степени
обусловлен развитием методов экономико-математического моделирования, теории систем, применением в управлении электронно-вычислительной техники.
Однако становление и развитие теории разработки управленческих решений не
уменьшило, а, может быть, даже увеличило влияние на эффективность решений опыта,
знаний и интуиции менеджера, ибо процесс выработки решений, как и любой другой процесс, в котором участвует человек, имеет свою объективную и субъективную стороны.
Объективная сторона — существующая независимо от воли и сознания менеджера
— совокупность связей и зависимостей для определенной ситуации, а именно: цель, состояние системы, внешние условия и т. д.
Субъективная сторона — отражение объективной стороны в сознании менеджера и
принимаемое им в результате этого решение. Естественно, что это отображение может не
полностью соответствовать действительности, ибо зависит от индивидуальных характеристик менеджера.
Вместе с тем это не означает, что не может быть верных и правильных решений.
Если решение в главных чертах правильно отражает проблему и соответствует поставленной цели, то его можно считать правильным, потому что в процессе реализации его всегда
можно уточнить и скорректировать по мере получения более полной информации.
Следовательно, для того чтобы принять правильное решение, необходимо объективную составляющую (цель, ситуация, проблема и другие независимые от воли и сознания факторы) воспринимать наиболее адекватно, что возможно лишь на основе наличия у
менеджера глубоких знаний, соответствующего опыта и навыков. Но в ряде случаев даже
этих качеств менеджера может оказаться недостаточно, если отсутствуют творческий
подход к делу и инициатива.
Творчество менеджера выражается в том, что требования вышестоящих организаций и руководителей воспринимаются не догматически, а в соответствии с обстановкой.
Таким образом, каждое решение может содержать элементы творчества.
Инициатива, в свою очередь, появляется как ответная реакция на изменения в обстановке, на вновь проявляющиеся возможности. Однако инициатива уместна лишь в том
случае, если согласуется с общей целью, соответствует ей и позволяет наилучшим образом претворить ее в жизнь.
В процессе выработки решений немалое значение имеют и такие факторы, как активность, дерзание, способность пойти на разумный риск.
Процесс выработки решений связан с познанием окружающей среды. Хотя чувственные восприятия в процессе этого познания играют большую роль, они отражают лишь
внешние факторы. Поэтому чувственное восприятие не позволяет познать сущность складывающейся обстановки, установить причинные связи явлений, представить их как закономерный процесс. Явления, скрытые от чувственного восприятия, познаются на основе
логического мышления.
Логическое мышление дает возможность проанализировать и обобщить фактические данные и сведения, осмыслить и понять сущность наблюдаемых явлений, раскрыть
внутреннюю логику их развития, существенные связи и отношения. Однако логическое
мышление будет обоснованным в том случае, если оно строится на диалектической основе. Диалектический метод отражает общую форму мышления, не определяя конкретного
его проявления. В процессе выработки решения участвуют конкретные формы мышления
— анализ и синтез, индукция и дедукция, аналогия, абстракция и конкретизация.
Анализ — логический прием расчленения целого на отдельные элементы и рассмотрения каждого из них в отдельности. При этом в процессе выработки решения анализу подвергаются поставленная задача, данные, характеризующие объект исследования. Но
анализ приносит пользу, если он производится не поверхностно, а углубленно. Оценка
4
внешней, видимой стороны обстановки, фиксация фактов — это еще не анализ. Анализ
тогда эффективен, когда он помогает проникнуть в сущность явления, выявить в нем то
главное, что влияет на ход и исход процесса (операции).
Анализ неразрывно связан с синтезом — объединением всех данных, полученных в
результате анализа. Его задача состоит в мысленном воспроизведении основных связей
между элементами обстановки. Синтез дает возможность вскрыть сущность управляемых
процессов, установить причинно-следственные связи в них, прогнозировать развитие их
хода.
Анализируя явление, изучая отдельные его элементы, следует одновременно синтезировать, устанавливать наличие связей между этими элементами. Каждое звено анализа
неразрывно связано с синтезом, и наоборот, синтез дает почву для дальнейшего анализа.
Лишь в этом случае возникают условия для достоверной оценки среды, прогнозирования
ее изменений в будущем.
Вполне естественно, что нельзя проанализировать все данные, характеризующие
явление, все факторы, влияющие на его изменения. Важно оценить те наиболее важные,
существенные его элементы, которые имеют решающее значение для данных условий.
Поэтому анализировать следует не все данные, а только те, которые значимы в конкретных условиях. Выполнение такой задачи весьма сложно, поскольку сами факты не всегда
говорят о своем значении. Нередко бывает так, что кажущийся на первый взгляд несущественным фактор на деле имеет решающее значение. Оценивая явление, необходимо прежде всего определить, какие из его элементов являются главными, существенными, какие
второстепенными, а какие вовсе не влияют на развитие процесса (операции). Такой подход позволяет воссоздать важнейшие особенности данного процесса, что более важно, чем
достаточно широкая, но поверхностная их оценка.
Анализ и синтез тесно переплетается с индукцией и дедукцией. Индукция — движение мысли от частного к общему, от ряда факторов к закону. Дедукция, наоборот, идет
от общего к частному, от закона к отдельным его проявлениям. Индуктивный прием
обычно используется в тех случаях, когда на основе частного факта можно сделать общие
выводы, установить взаимосвязь между отдельными явлениями и каким-либо законом.
Дедукция, следуя от общего к частному, позволяет на основе познанных законов переходить к прогнозированию его проявлений.
Метод индукции неотделим от дедукции, как анализ неотделим от синтеза. Если
индукция по отдельным факторам определяет, какой из законов проявляется в данных условиях, то дедукция решает обратную задачу: как может проявиться какой-либо закон в
данных конкретных условиях.
Индукция и дедукция как атрибуты мысленного процесса участвуют в составлении
выводов из оценки обстановки. Причем дедукция, как правило, применяется при формулировании выводов.
Процесс выработки решений невозможен без абстрагирования — изучения какоголибо вопроса отдельно от всей совокупности фактов. Однако только абстракция без конкретизации не может дать практического решения, так как она отрывает тот или иной
факт (событие) от реальной обстановки. Конкретизация увязывает то или иное явление с
конкретными условиями обстановки.
Весьма существенную роль в процессе выработки решения может сыграть аналогия — прием, когда на основании сходства двух явлений в одних условиях приходят к выводу о сходстве этих явлений в других условиях. Прибегая к аналогии, следует опираться
на исторический опыт, общие законы, использовать данные собственного опыта и наблюдений. Но поскольку конкретный процесс имеет , свои особенности и отличия, применение аналогии довольно ограниченно. Аналогия выдвигает предположение о возможном
развитии характера процесса, дает первую догадку и после ее проверки с помощью других
логических приемов можно уже предвидеть развитие событий и, следовательно, принять
правильное решение.
5
В ходе выработки решения весьма важно установить причинно- следственные связи между элементами среды и ходом процесса. Причинность — одна из всеобщих форм
объективной связи между предметами, явлениями и процессами реальной действительности. Она служит ключом к познанию закономерностей развития явления и хода процесса.
Раскрыть внутренние причинные связи элементов явления — важнейшая и весьма нелегкая задача. Трудность заключается в том, что одно и то же явление может быть вызвано
различными причинами, действующими порознь.
Обработка информации в процессе разработки управленческих решений должна
быть осуществлена таким образом, чтобы при минимальном ее количестве можно было
провести сравнение фактического состояния процесса (операции) с тем, которое должно
соответствовать качественному выполнению поставленной задачи в настоящий момент
времени и в прогнозируемый период. Дело в том, что управление, осуществляемое по состоянию дел в настоящий момент времени, никогда не может быть качественным. Даже в
простейших автоматических системах управления приходится прогнозировать состояние
системы. В более сложных системах без прогнозирования обойтись просто невозможно,
так как выработка решений, исходя из задач только сегодняшнего дня, может привести к
нарушению правильного функционирования системы.
Сравнивая фактическое положение дел и их прогноз (что требуется для качественного выполнения поставленной задачи), а также учитывая информацию о внешних условиях, и вырабатывается ряд возможных решений (альтернатив), реализация которых обеспечит достижение поставленной цели. Чем больше выработано этих альтернатив, тем
лучше (если хватит времени на их анализ), так как в этом случае не будет упущена какаялибо ценная альтернатива. Исходя из анализа ограничений (например, по выделенным ресурсам), с учетом возможной степени самостоятельности в принятии решения и принципов нормального развития процесса (недопустимость потери устойчивости), получают искомые альтернативы (варианты решений). Из них выбирают оптимальные, т. е. такие, при
которых максимизируется (или минимизируется, в зависимости от задачи) показатель качества процесса. Например, в процессе производства заданного количества каких-либо
машин при оптимальных вариантах решений показатель качества процесса — себестоимость одной машины — минимизируется.
При окончательной выработки решения, помимо максимизации или минимизации
основного показателя процесса (операции), необходимо учитывать еще много различных
обстоятельств, которые далеко не всегда удается описать математически и выразить в
форме основного показателя процесса или ограничений.
К числу таких факторов могут относиться некоторые юридические аспекты, ряд
факторов, связанных с экономикой и социологией, наконец, с традициями и эмоциональными моментами. Каждый из этих факторов может повлиять на принятие того или иного
решения и отклонение его от соответствующего оптимальному значению основного показателя операции. Поэтому заключительная фаза принятия решения в общем случае в настоящее время не может быть формализована и должна выполняться людьми (руководителями соответствующих инстанций). Что же касается предыдущих этапов выработки решений, то они могут быть достаточно хорошо формализованы и решены математически
благодаря применению методов развивающейся в настоящее время науки исследования
операций.
Таким образом, количественная основа для выработки решения может быть получена на строго научной основе методами исследования операций.
С учетом необходимости корректировки полученного таким путем решения может
вычисляться не единственное оптимальное решение, а группа решений: оптимальное и
близких к нему по основному показателю процесса (операции). Из числа этих решений
менеджер, принимающий решение, и выбирает окончательное, учтя дополнительно факторы, о которых говорилось выше.
6
Важно отметить, что информация о внешних условиях, и особенно их прогнозе, а
частично и информация о ходе управляемого процесса, может носить разный характер.
Реже всего эта информация является определенной, однозначной, детерминированной;
тогда процесс выработки решений наиболее прост. В большинстве же случаев информация в той или иной степени неопределенна. Прежде всего измерение параметров процессов (операций) и внешних условий и их прогноз могут содержать ошибки, имеющие случайный характер. Если характеристики этих ошибок известны, то исследуемый процесс
может быть отнесен к числу стохастических с известными параметрами и исследован методами теории вероятностей. Это более сложный случай, чем предыдущий, но в нем еще
не содержатся принципиальные трудности.
Хуже обстоит дело, когда ничего не известно о величине и характере ошибок в определении прогноза внешних условий. Это случай полной неопределенности. Здесь приходится вводить дополнительные допущения и применять методы теории статистических
решений. Тут нужно решить: идти ли на определенный риск, связанный с незнанием обстановки или производить затраты сил и средств на уточнение информации.
Возможен еще и третий случай, когда мы сталкиваемся с организованным противодействием. Характерный пример — задача управления войсками. Здесь внешние условия — это прежде всего сведения о противнике. А противник будет поступать таким образом, чтобы поставить вас в наиболее невыгодные условия. Таким образом, внешние условия (точнее, их существенная часть) будут меняться таким образом, чтобы противодействовать выполнению поставленных перед вами задач. Такая ситуация может сложиться в
условиях конкурентной борьбы, отношений между государствами, имеющими разный политический строй. В таких условиях при выработке решений используют аппарат теории
игр, и этот случай наиболее сложный.
В заключение следует коротко остановиться на теории полезности и применении ее
результатов в процессе выработки решений. Дело в том, что при достижении тех или
иных экономических результатов «психологические результаты» могут быть разными.
Так, например, в обычной денежной игре проигрыш незначительной суммы хотя и
описывается некоторыми экономическими показателями, но «психологический результат»
в этом случае практически равен нулю. Наоборот, проигрыш значительной суммы может
вызвать значительно больший «психологический результат», чем экономический. Победа
в бою после длительного отступления имеет «психологический результат» значительно
больший, чем материальный результат (потери противника). Увеличение заработной платы на мизерную сумму всем слоям населения может вызвать мизерный «психологический
результат», тогда как использование той же суммы на существенное повышение зарплаты
сравнительно небольшой группе населения может вызвать значительно больший «психологический результат» у всего населения.
Таким образом экономический результат (в более общем случае материальный результат — Э) и «психологический результат» (в более общем случае полезность — П) не
всегда будут пропорциональны. Соотношение между ними называют функцией полезности
которая определяется путем социологических исследований, опросов экспертов и
другими эвристическими методами. Типичные виды этих функций для игровых ситуаций
показаны на рис. 1.
Таким образом, с одной стороны, решения принимаемые менеджером в процессе
управления предопределяют успешность функционирования организации, а с другой, определяют требования, которые предъявляются к знанию, опыту, личным качествам менеджера.
Различают пять психологических типов руководителей в зависимости от стиля
принятия управленческих решений.
7
Рассудочный тип: преобладает детализация решения, их согласование, проработка
всех этапов и выбор варианта на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности.
Прагматический тип: преобладают волевые решения на основе здравого смысла и
интуиции; происходит быстрое и точное «попадание в цель» благодаря отбрасыванию деталей.
Комплексный тип: преобладает «колебательный настрой» в принятии решений, которые могут и затягиваться, и приниматься, и отменяться в зависимости от переживания
руководителем собственных проблем.
Посреднический тип: преобладают «мягкие» управленческие решения, впитывающие мнения работников, в которых учитываются те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах.
Эвристический тип: преобладают управленческие решения, которые могут быть
разработаны и сгенерированные по-новому; сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке их последствий.
Личностные, субъективные качества руководителя играют существенную роль при
некорректном, ошибочном процессе принятия и реализации решений.
Рис. 1. Функция полезности
Таблица I. Ошибки руководителя при принятии решения
Субъективные ошибки
Объективные ошибки
1. Привычка принимать реПеренасыщенность принимаемых решение по выбранному шаблону .
шений, которые вследствие этого не всегда
(«Мы всегда делали так»)
выполняются
2. Переоценка возможного
Новые решения противоречат тем, коуспеха («Мне обязательно повезет») .
торые уже приняты
3. Аппеляция к собственноПри принятии решения определяются
му опыту («Мой опыт поможет сде- .
нереальные сроки. Все понимают это, но тем
лать правильный выбор»)
не менее принимают решение
4. Настрой на субъективное
желание («Я этого очень хочу»)
.
Новые решения дублируют те, которые были приняты ранее, но не работают
5. Недооценка риска («Со
мной это не случится»)
.
Принимаемое решение оказывается в
силу обстоятельств половинчатым
6. Установка на самый исполнимый вариант («Зато все сде- .
лаем быстро»)
В решениях существует определенная
возможность конфликта при их реализации
8
7. Стремление доказать свою
правоту («В конечном счете я все- .
гда прав»)
8. Подгонка информации под
свой замысел (вариант) решения .
(«Моя идея должна сработать»)
Решение принимается большинством,
хотя правильным может быть мнение меньшинства
Решения принимаются с расчетом на
то, что ошибки будут исправлены в процессе
его реализации
9. Абстрактный стиль принятия решения («Смысл понятен, а .
там разберемся»)
10. Давление неудач («Я уже
не один раз обжегся»)
0
В связи с нехваткой времени игнорируется поэтапная процедура принятия решений
Некому готовить информацию, необходимую для принятия решения
ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ
1. Понятие «решение» может использоваться для обозначения, во-первых, определенной последовательности этапов действий аппарата управления по выбору наиболее
оптимального варианта действий организации или изменений в организации, во-вторых,'
самого процесса выбора вариантов, в-третьих, конкретного выбранного варианта.
2. На процесс разработки решений, как и на любой другой процесс, в котором
участвует человек, существенное влияние оказывают объективные и субъективные факторы. Объективные факторы включают в себя существующие независимо от воли и сознания человека совокупности связей и зависимостей.
3. Субъективные факторы влияют на отражение и восприятие человеком объективной стороны действительности.
4. Влияние субъективных факторов приводит к формированию различных психологических типов руководителей в зависимости от стиля принятия ими решений. Все это
приводит к тому, что руководители допускают ошибки при принятии решений, обусловленные влиянием субъективных и объективных факторов.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Понятие «решение».
2. Особенности управленческого решения.
3. Влияние объективных и субъективных факторов на процесс принятия решений
и их эффективность.
4. Какие ошибки допускают при принятии решений? Чем они обусловлены?
5. Какие существуют психологические типы руководителей в зависимости от используемого ими стиля принятия решений.
6. Какими конкретными методами логического мышления должен обладать современный руководитель?
7. Что такое функция полезности?
2. СУЩНОСТЬ,
РЕШЕНИЙ
СОДЕРЖАНИЕ
И
ФОРМЫ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
Любой процесс управления представляет собой непрерывный процесс принятия и
реализации решений/Как уже указывалось, процесс принятия и реализации решений представляет собой определенную последовательность действий, объединенных в этапы в соответствии с их качественным содержанием и однородностью операций, необходимых для
их осуществления.
Выделяют четыре основных элемента, наличие которых необходимо для принятия
решения.
Во-первых, признаком решения является наличие выбора, когда принимающее решение лицо (или орган) имеет несколько вариантов возможного решения. Так, например,
назначение работнику оклада в соответствии со штатным расписанием не является реше9
нием. В этой связи можно привести следующий пример: Альфред II Слоан из компании
«Дженерал Моторс» на собрании одного из головных комитетов сказал: «Господа, я так
понимаю, мы все полностью согласны с принятым здесь решением?» Все кивнули головой. «Ну, тогда я предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого предмета до следующего собрания, чтобы дать себе время найти возражения и, возможно, получить некоторое понимание того, какое решением мы пытаемся принять».
Во-вторых, выбор должен быть сознательным, т. е. основанным на мыслительном
процессе. Инстинктивный акт или необдуманное, импульсивное действие не является решением.
В-третьих, выбор должен быть ориентирован на одну или несколько целей, т. е.
всегда необходимо ответить на вопрос: «Что мы должны достигнуть в результате реализации решения?»
И, наконец, в-четвертых, выбор должен завершаться действием, т. е. решение как
субъективный мыслительный акт и акт воли должен вызвать цепь целенаправленных действий по его осуществлению. В противном случае менеджер уподобляется господину Манилову, который мечтал строить мост через реку и сооружать скамейки для купцов, но
ничего не делал для этого. Именно этот четвертый элемент часто приводит к тому, что
приходится пересматривать решения, так как реализация первоначального варианта бывает затруднительна или нереальна.
Таким образом, решение — это сознательный волевой акт выбора из возможных
альтернатив достижения определенной цели наиболее рационального варианта с точки
зрения определенных критериев и его реализация в практической деятельности.
Содержание решения может быть методологическим, экономическим, организационным и социальным.
Методологическое содержание решения позволяет выделить определенные этапы,
количество которых может быть различным и зависит от требуемой степени детализации
процесса подготовки, выработки и реализации решений. Разделение на этапы позволяет
совершенствовать разработку управленческих решений, сбор и обработку информации на
различных этапах, внедрять механизацию и автоматизацию, рационально использовать
управленческий труд. Методологическое содержание решения раскрывает технологию
разработки управленческих решений, которая представляет собой определенную совокупность этапов, стадий, работ, операций и методов разработки и реализации управленческих
решений. Единой точки зрения ученых о наиболее целесообразной технологии разработки
управленческих решений нет. Тем не менее большинство из них подчеркивает необходимость рационального сочетания в процессе разработки управленческих решений различных моделей, логических рассуждений и интуиции; основанной на знаниях и опыте руководителя. Выбор той или иной технологии разработки управленческих решений остается
за руководителем, который при этом должен учитывать не только сложность и значительность задачи, но и такие элементы, как срочность, возможность проведения исследований,
наличие опытных данных, соотношение управляемых и неуправляемых факторов и т. д.
При решении сложных задач и особенно тех, результаты решения которых могут
оказать влияние на эффективность деятельности организации, технология значительно
усложняется. При решении простых задач использование всех этапов и стадий типовой
технологии не обязательно.
В самом общем виде типовая технология разработки управленческих решений
включает в себя этапы: целеполагания, оценки ситуации, определения проблемы, управленческого решения, реализации решения.
Этап целеполагания является наиболее важным этапом, поскольку он определяет
конечный результат реализации решения. Цель — это желаемое, возможное и необходимое состояние системы (организации) или значение какого-либо из ее отдельных параметров. Этап целеполагания является наиболее трудным этапом, так как обычно, за исключением очень простых задач, не удается ограничиться одной целью. В большинстве случаев
10
их бывает несколько, иногда они могут быть и противоречивыми. Так, решая задачи снижения затрат на производство нельзя не учитывать необходимость повышения качества
товара или хотя бы сохранение его уровня. Иначе говоря, могут быть цели, которые необходимо достигнуть, и цели, которые надо сохранить. В результате осуществления этапа
целеполагания должен быть получен ответ на вопрос: «Что я хочу?»
Этап оценки ситуации включает в себя сбор и обработку информации с целью выявления состояния системы относительно определенной цели. Правильное решение по
любому вопросу может быть принято только при наличии достаточной и достоверной информации. Объем необходимой информации зависит от сложности определенной цели.
Для решения простых, часто встречающихся задач ее требуется меньше, чем для решения
сложных перспективных задач.
Объем необходимой информации зависит от компетенции менеджера (т. е. от объема его знаний, опыта и умений). Опытный менеджер всегда дополняет имеющуюся информацию логикой и интуицией, основанными на своем опыте решения аналогичных
проблем. Оценка ситуации позволяет ответить на вопрос: «Что я имею?»
Этап определения проблемы представляет собой процесс установления несоответствия существующего состояния управляемого объекта желаемому или заданному, т. е.
определенной цели.
Разработка плана действий по устранению проблемы и составляет сущность процесса разработки управленческих решений.
Определение проблемы должно дать ответ на два основных вопроса:
1. В чем суть проблемы?
а) место и время ее возникновения;
б) сущность и содержание проблемы;
в) границы воздействия проблемы на деятельность организации.
2. Какие факторы привели к возникновению проблемы?
а) являются ли они управляемыми или неуправляемыми;
б) являются ли они внешними или внутренними.
Ответ на эти вопросы позволяет оценить значение проблемы, наметить временные
рамки ее решения и принять ту или другую технологию принятия решения. В результате
можно ответить на вопрос: «B чем состоит различие между тем, что я хочу и тем, что я
могу?»
Этап управленческого решения включает в себя работу по определению возможных вариантов решения, их сопоставления на основе моделирования и выбор наиболее
оптимального варианта. На этом этапе необходимо ответить на вопрос: «Какой наиболее
оптимальный вариант достижения того, что я хочу, в тех условиях, которые я имею?»
Этап реализации решения — комплекс плановых, организационных, экономических и социальных мероприятий по выполнению принятых решений. «Какова последовательность работ и какие условия нужно создать, чтобы реализовать тот вариант достижения цели, который я выбрал?» — ответ на этот вопрос должен быть получен на этом этапе.
В качестве примера можно привести решение папы Карло изготовить Буратино.
Конечно, это упрощенная, но наглядная схема, раскрывающая процесс разработки решении.
Экономическое содержание решения заключается в том, что на любом этапе принятия и реализации решения необходимо учитывать экономические показатели. Можно,
например, стремиться получить как можно больше информации при разработке стратегии
фирмы на рынке, но в этом случае ее стоимость будет разорительна для фирмы.
Экономическое содержание решения, таким образом, означает, что на каждом этапе разработки управленческого решения необходимо оценивать экономическую целесообразность тех работ, которые необходимо осуществить. В том случая, когда это экономически не выгодно, следует отказаться от разработки или реализации решения. Организационное содержание решения проявляется в том, что должна быть четко определена
11
система организации работ по разработке и реализации решений. Наличие типовой технологии разработки и реализации решений позволяет установить и закрепить права, обязанности и ответственность отдельных работников и служб организации по выполнению отдельных работ (операций), стадий и этапов разработки и реализации решений. Это осуществляется путем регламентирования и инструктирования работников, принимающих участие в разработке и реализации решения.
Социальное содержание решения заключается в том, что, во-первых, любые решения, которые обеспечивают достижение технических и технологических целей, прямо и
непосредственно оказывают влияние на людей. Если принять решение об использовании
более прогрессивного оборудования, то необходимо либо менять состав работников, либо
обучать существующий персонал.
Во-первых, влияние человека на решение велико в силу того, что любое решение в
целом или его отдельные этапы это чисто субъективные процессы, зависящие от особенностей людей их осуществляющих.
Во-вторых, эффективность и результативность решения в значительной степени
зависят от того, как решение воспринимается работниками, которые должны его исполнять, т. е. от чисто субъективного отношения. Социальное содержание решения в значительной степени изменяется в зависимости от формы (способа) принятия решения. Различают индивидуальную, групповую, организационную, межорганизационную формы принятия решения.
12
Индивидуальная (единоличная) форма характерна тем, что руководитель лично организует и проводит все этапы разработки решения от начала и до конца, хотя на практике
руководитель, ответственный за принятие решений, всегда работает с помощью своих заместителей, подчиненных специалистов и привлекаемых экспертов. И хотя руководитель
и принимает окончательное решение самостоятельно и индивидуально, все указанные лица оказывают ему помощь и поддержку. Более того, каждый на своем рабочем месте также может принимать свои индивидуальные решения.
В современных организациях, особенно по мере их роста, число чисто индивидуальных решений уменьшается, хотя их доля остается значительной, так как они обладают
существенным положительным качеством — быстротой принятия.
Решения все чаще вырабатываются в результате деятельности различных групп,
комиссий, советов, коллегий, штатных служб и подразделений. Это происходит тогда, когда полномочий, опыта или знаний (т. е. ресурсов) одного лица явно недостаточно для
решения какой-либо сложной проблемы.
Групповая форма принятия решений предполагает осуществление процесса принятия решения лицами, взаимодействующими друг с другом по организационно установленным и формализованным или частично формализованным процедурам (постановки и
изучения проблемы членами группы, форм высказывания мнений, внесения и анализа предложений, выражения предпочтений, защиты и критики предложений, изучения
дополнительной информации). Для решения тех или иных проблем руководитель использует уже существующие группы или формирует новые.
Общение работников друг с другом, обмен информацией, взаимоподдержка и кооперация объединяют ресурсы всех участвующих в разработке и реализации решений. Так,
например, проекты, указы, принимаемые Президентом, или законы, представляемые Правительством в Государственную Думу, разрабатывается следующим образом:
— отбирается группа специалистов и экспертов, которые могут быть объединены
в две или более групп;
— они работают отдельно друг от друга;
— им предоставляется вся необходимая информация;
— дается определенный срок для разработки вариантов решений;
— запрещается нарушение установленного порядка работы (например, посещение
семьи и т. д.)
— в случае привлечения к разработке решения двух или более групп их варианты
решений сравниваются и выбирается наилучший.
Эффективность индивидуальной или групповой формы разработки управленческих
решений на отдельных этапах также различна. Цель первоначально может устанавливаться руководителем. При анализе ситуации и изучении проблемы групповая форма более
предпочтительна, так как группа, как правило, обладает большим объемом знаний, оценок, суждений, чем руководитель.
При разработке вариантов решений более предпочтительна индивидуальная форма
работы, так как в этом случае лучше проявляется способность и готовность каждого члена
группы к генерации Первоначальных идей.
Выбор окончательного варианта решения целесообразнее сначала осуществлять в
групповой форме, поскольку коллективная Мыслительная деятельность превосходит индивидуальную. Однако в конечном счете выбор делается индивидуально, ибо руководитель единолично несет ответственность за принятое решение. Окончательный вариант организации и контроля реализации решения также должен выбираться индивидуально.
Организационная форма разработки управленческих решений Является более
сложной по сравнению с групповой. Это объясняется увеличением числа действующих в
этом процессе лиц и групп (как формальных, так и неформальных), различием, а иногда и
противоречием интересов и стоящих задач, сложностью структуры и взаимосвязей внутри
организаций, более высокой степенью риска и неопределенностью результатов, необхо13
димостью учета внешних по отношению к организации и не зависящих от нее факторов. В
результате окончательное решение, принимаемое руководителем организации, находится
как бы в верхней части пирамиды (дерева) решений, принятых отдельными лицами, группами или подразделениями организации.
Межорганизационная форма решений требует четкого скоординированного взаимодействия между различными организациями при условии совместного целеполагания,
урегулирования конфликтных и спорных проблем, рационального распределения дефицитных ресурсов, учета политических, экономических и социальных факторов и последствий принимаемых решений. В качестве примера можно привести систему заключения
коллективных договоров между работодателем и профсоюзами или процедуру разработки
законов Российской Федерации. Закон принимается, как правило, в трех чтениях Государственной Думой, затем Советом Федерации и только потом подписывается Президентом.
Существуют различные, заранее установленные, процедуры устранения противоречий,
которые могут возникать на различных этапах разработки и утверждения законов.
ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ
1. Решение — это сознательный субъективный волевой акт выбора из возможных
альтернатив достижения определенной цели наиболее рационального, с точки зрения определенных критериев, и его реализация в практической деятельности.
2. Содержание решения может быть методологическим, экономическим, организационным, социальным.
3. Методологическое содержание позволяет выделить определенные этапы принятия решения, каждый из которых отличается от других составом работ, методами и средствами деятельности. Различают этапы целеполагания, оценки ситуации, определения
проблемы, решения, реализации решения.
4. Этап целеполагания позволяет ответить на вопрос: «Какой должен быть конечный результат реализации принятого решения?»
5. Этап оценки ситуации на основе сбора и оценки информации позволяет ответить на вопрос: «Каково состояние системы?» или «Что мы имеем?»
6. Этап определения проблемы на основе сравнительного анализа позволяет сформулировать ответ на вопрос: «В чем состоит различие между тем, что я хочу, и тем, что я
могу?» Этот этап отвечает также на вопросы: «В чем суть проблемы?», «Какие факторы
привели к возникновению данной проблемы?»
7. Этап решения отвечает на вопрос: «Какой наиболее оптимальный вариант достижения того, что я хочу, в тех условиях, которые я имею?»
8. Этап реализации решения позволяет ответить на вопрос: «Какова последовательность работ и какие условия нужно создать, чтобы реализовать тот вариант достижения цели, который я выбрал?»
9. Экономическое содержание решения заключается в том, что при принятии решения и его реализации необходимо всегда учитывать экономические показатели на всех
этапах.
10. Организационное содержание решения позволяет создать в организации четко
определенную и закрепленную систему прав, обязанностей, полномочий и ответственности работников и отдельных служб по выполнению отдельных операций, работ, этапов
разработки и реализации решений.
11. Социальное содержание решения акцентирует внимание на том, что на любом
этапе принятия и реализации решения необходимо учитывать социальные факторы, в том
числе субъективные. Это влияние в значительной степени зависит от организационной
формы (способа) принятия решения.
12. Существуют индивидуальная, групповая, организационная и межорганизационная формы принятия решения.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Каким четырем основным требованиям должно удовлетворить решение?
14
2. Дайте четкое определение решения.
3. Раскройте методологическое содержание решения.
4. Что позволяет учесть экономическое содержание решения?
5. Что такое организационное содержание решения?
6. Этап целеполагания в принятии решения.
7. Этап оценки ситуации.
8. Этап определения проблемы.
9. Этап принятия решения.
10. Этап реализации решения.
11. Какие существуют организационные формы принятия решений?
3. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Существенное значение для любой организации имеет определение того, какие решения должны приниматься в этой организации, кто их должен принимать и какая информация дол ж ни поступать и использоваться работником в зависимости от особенностей решения, в принятие которого он участвует. В связи с ним необходимо четко представлять какие существуют решении, т.е. как они классифицируются.
В первую очередь следует различать типы решений в зависимости от продолжительности достижения цели, на которую они ориентированы. В этом случае различают
оперативные, тактические и стратегические решения. Это весьма важный показатель решении, так как он в первую очередь принимается во внимание при организации распределения решений по уровням управления в организации. Ниже приводится сравнительная
характеристика этих трех типов решений (см. табл. 2).
Естественно, что размер организации существенно влияет на то, сколько времени
может и должно уделять руководство различного уровня различным типам решений.
Рис. 2 показывает влияние размера организации на время, используемое высшим
руководством для принятия решений.
Рис. 2. Зависимость времени, затраченного на принятие решений, ЯК от размера
организаций
Таблица 2. Сравнительная характеристика типов решений
Признак
Тип решения
решения
оперативное
тактическое
стратегическое
1
2
3
4
Сфера
Низовые звенья,
Подразделения или подсис- Управляемый объдействия
участки, рабочие
темы управляемого объекта ект в целом (предместа
приятие, организация и т. д.)
15
Степень
сложности
решаемой
проблемы
Невысокая
(несколько факторов,
учитываемых сравнительно легко)
Умеренная
Повышенная
(большое количество переменных
критериев,
ограничений)
Степень
Проблемы
Умеренно структу- Неструктурированструктурирован- хорошо изучены. чет- рирована, известно, что надо ная, уникальная
ности
ко структурированы, делать на каждом этапе, проблема (каждая
проблемы
логически
может меняться
проблема новая, не
осмыслены
последовательность похожа на другие)
этапов и их содержание
Горизонт
Дни, недели,
Недели, месяцы, год Годы, десятки лет,
решения
декада, месяц
срок жизни
поколения
Периодичность В реальном
Регулярная
Нерегулярная
решения
масштабе
времени
Характер
ЗапрограммированЖелаемый
Ожидаемый
результатов
ный
решения
Уровень
Низший уровень
Все уровни
Высший уровень и
руководства,
другие в случае
принимающего
необходимости
решения
Входная
информация
Календарные
планы, графики.
заявки, заказ - наряды,
сводки
Планы, сводки,
отчеты, прочие
управленческие
документы
Обработка
информации
Информационновычислительные
операции,
составление
отчетов, сводок,
регулирование по
отклонениям,
диспетчирование
Доля интеллек- Незначительная
туальной
творческой
деятельности
Выходная
Отчеты, сводки
информация
графики, оперативные
решения
Информационновычислительные операции,
оптимизация.
вариантное
планирование,
моделирование
Умеренная
Научно-техническая
и экономическая
информация,
плановые и отчетные сводные документы
Анализ, сопоставление и экспертная
Оценка информации,
экстраполяция,
моделирование
Высокая
Планы, сводки, отчеты, те- Цели, директивы,
кущие решения
экономическая, социальная и организационная политика, перспективные
планы, программы
развития
16
Источники
информации
Предметная
область
ПреимущественВнутренние и внешние
но внутренние
Точно определенная,
Функциональная
узкая
Направленность Прошлая
информации
текущая
Недалекое будущее
Внешние
Очень широкая,
расплывчатая,
многофункциональная,
междисциплинарная
Будущая
Частота испольВысокая
Средняя
Низкая
зования
информации
Точность
Большая
Средняя
Небольшая
информации
График наглядно демонстрирует, что руководство крупных организаций уделяет
больше внимания решению стратегических проблем, не только в силу их значимости для
организаций, но и в связи с тем, что в этих организациях существует специальный аппарат
для решения оперативных и текущих проблем.
По содержанию решения подразделяются на решения количественного характера
(например, вложить определенную сумму средств в модернизацию или маркетинг) и неколичественного (например, прием на работу сотрудника или перевод работника на другую должность). Как правило, в теории принятия (разработки) решений рассматриваются
способы и методы существенных решений количественного содержания. Это вызвано тем,
что решения неколичественного содержания являются чисто субъективными, носят индивидуальный характер, в связи с чем теория их принятия практически отсутствует, а имеются лишь обобщенные данные практики.
По условиям принятия решения подразделяются на:
а) решения, принимаемые в условиях определенности, когда решение основывается на точном определении того оптимального результата, который будет достигнут в результате его реализации; в большинстве случаев это оперативные решения;
б) решение, принимаемое в условиях риска, когда принимается то решение, которое может дать лучший результат, но одновременно велика вероятность значительных потерь; как правило, это тактические решения;
в) решение, принимаемое в условиях неопределенности, когда выбирается тот вариант решения, который может дать результат наиболее близкий к выбранному критерию
оценки оптимальности решения, но никакой уверенности в гарантии его реализации нет;
это стратегические решения.
Первый вариант решений является наиболее распространенным для аппарата
управления. При решении простых задач, имеющих мало переменных, оказывающих
влияние на результат, принять решение в условиях определенности (достоверности) можно с помощью расчетов экономической эффективности различных вариантов, как это делается, например, при выборе вариантов получения кредита от различных банков.
При решении сложных задач, когда приходится учитывать влияние многих переменных, успешно применяется различное моделирование, С помощью модели оптимальный вариант решения можно выбрать исходя из зависимостей, которые были заложены в
алгоритме, и из установленного критерия оценки эффективности.
Из-за относительной простоты принятия решений в условиях определенности руководитель часто стремится сводить многие существующие проблемы к четко определенным условиям, не учитывая в достаточной мере или даже игнорируя влияние различных
объективных условий. Такой подход может привести к ошибочным решениям.
17
При выборе варианта решений предполагается, что принимающий решение с достаточной точностью знает вероятность возникновения различных событий, оказывающих
влияние на результат. Это может быть достигнуто на основе знаний и опыта, накопленных
руководителем, или, более точно, с помощью специального анализа обстановки, осуществляемого методами исследования операций, системного анализа и др. Такие исследования
дают особенно хорошие результаты для часто повторяющихся ситуаций, так как позволяют выявить определенные закономерности и причины появления событий, а зная эти причины, можно более объективно и точно определить, какие меры необходимо принять для
того, чтобы предотвратить возникающие нежелательные ситуации. Оценки вероятности
для фактических задач относительно краткосрочного действия обычно могут быть определены с большей достоверностью, чем для задач перспективных.
Необходимость принятия решения в условиях риска появляется тогда, когда нельзя
достоверно предсказать ожидаемые результаты тех или иных действий, которые нужно
будет осуществлять в процессе"" реализации решения. В тех случаях, когда информации
для прогнозирования руководителю недостаточно, целесообразно попытаться установить
наилучший и наихудший результат действий. При больших затратах необходимо провести
дополнительное исследование с тем, чтобы получить более полную информацию для
уменьшения риска.
Большое влияние на выбор того или иного варианта решения оказывает реальное
представление руководителем возможности возникновения тех или иных объективных
условий. Для того чтобы сделать прогноз возможности возникновения различных объективных условий, руководителю необходимо выявить следующее:
1. Какие объективные условия могут повлиять на результаты того или иного решения?
2. Можно ли предвидеть возникновение всех возможных объективных условий?
3. Можно ли установить частоту возникновения тех или иных объективных условий?
4. Постоянна ли частота?
Предусмотрев возникновение различных объективных условий и определив варианты решений, можно установить ожидаемые результаты по каждому из их сочетаний в
показателях, отражающих степень достижения поставленных целей.
Ожидаемый результат может определяться, например, такими способами:
А. Посредством оценок ожидаемых результатов решений и предложений.
Б. На основании наблюдений и результатов эксперимента.
В. На основании соотношений, на которых предварительно строится гипотеза (например, по аналогии).
Часто целесообразно использование комбинаций этих способов. Руководители довольно часто применяют в своей практике первый способ оценки ожидаемых результатов
решений.
Рассматривая возможные варианты решений, необходимо оценивать, какие результаты можно ожидать от того или иного варианта решения в различных условиях. Однако
для уменьшения возможности появления ошибок при использовании данного способа, необходимо привлекать для оценки результатов решения, кроме руководителя, других компетентных специалистов (метод экспертных оценок).
Применяя второй способ определения возможного результата решения на основе
наблюдений и итогов эксперимента, можно сделать более правильные выводы. Но этот
способ требует значительных затрат средств и времени. Тем не менее, если представляется возможность произвести исследования и эксперименты, то ее нужно использовать, так
как это позволяет либо совсем отказаться от чисто субъективных оценок, либо дополнить
их данными экспериментов.
Третий способ оценки результатов решений предусматривает использование различных аналитических средств (таких как математическое управление или совокупность
18
логических положений). Этот способ применим для решения многих задач управления
производством. При использовании любого из трех способов определения ожидаемых результатов решений в различных объективных условиях все полученные данные для удобства анализа можно свести в таблицу — матрицу решений.
Матрица результатов решений позволяет осуществить выбор решений в условиях
риска, так как в ней учитывается вероятность появления тех или иных объективных условий. Такой выбор производится на основе установленных вероятностей возникновения
различных объективных условий и результатов, ожидаемых при этих условиях, путем определения математического ожидания определенного значения результата каждого из вариантов.
Правильный выбор варианта решения рассмотренным методом в условиях риска
требует соблюдения следующих принципов:
1) количественная оценка результатов должна быть относительно точной;
2) прогнозы, касающиеся вероятности возникновения тех или иных объективных
условий, должны быть правильными, а наиболее важные из них взяты под особый контроль;
3) способ изменения результатов решения должен соответствовать поставленным
целям.
Принятие решения в условиях неопределенности представляет наибольшую трудность, так как в этом случае невозможно сделать достоверный прогноз или оценить вероятность влияния различных объективных условий. Решение таких задач нельзя также свести к составлению и решению математической модели, как это делается в условиях определенности. Выбор решения в условиях неопределенности и в условиях риска может осуществляться только руководителем, выбирающим наиболее предпочтительный, с его точки зрения, вариант. В этом случае большое значение имеют индивидуальные особенности
руководителя. Наиболее осторожные обычно стараются избежать какого-либо риска и выбирают тот вариант решения, который обеспечивает минимальные потери при неблагоприятно сложившейся обстановке — правило минимизации максимального убытка, рассматриваемое в теории игр как теорема о минимаксе. Это правило гласит: выбирайте ту
стратегию, при которой вероятность больших потерь минимальна.
Руководитель-оптимист часто стремится выбрать такой вариант решения, который
дает наилучший из всех лучших результатов, несмотря на то, что при неблагоприятных
обстоятельствах он может принести большие потери. Этот вариант называется максимаксом.
Некоторые ученые считают, что правило максимальных (осторожных) решений
интуитивно принимается большинством руководителей в современной практике, в то
время как стремление к максимуму ожидаемых результатов может быть более эффективным для предприятия.
Принимая решение, руководитель должен выбрать для достижения цели какуюлибо возможную линию поведения. Если решение принимается в условиях «определенности». То это можно сделать относительно легко. Значительно сложнее выбрать вариант
решения в условиях «риска». Когда руководитель не может быть заранее уверенным, что
объективные условия сложатся благополучно, а таких задач на производстве большинство. В этих случаях, принимая решение, исходя из того, что некоторые цели, характеризуемые разной степенью желательности, принимаются с различной степенью достоверности
при различных линиях поведения.
Реализация любого решения связана с определенными материальными затратами,
которые можно выразить в количественной форме. Но реализация решения иногда вызывает и другие не менее важные потери, которые не имеют количественного выражения:
— потери времени;
— снижение авторитета руководителя;
— нарушение контактов в коллективе и т. д.
19
Теория полезности (о которой уже говорилось ранее) предусматривает, что результаты какого-либо решения действительно измеряются одним приведенным показателем,
называемым полезностью. Полезность рассматривают как некоторого рода обобщенные
потери или выигрыш, когда все ценности приведены к одной шкале. На этой шкале можно
найти точку, отвечающую определенному событию или исходу.
Полезность измеряют в произвольных единицах, называемых единицами полезности, которые можно связать с какими-либо другими единицами, например, денежными.
Эта связь и определяет величину полезности для каждого лица, принимающего решение.
При принятии решения в условиях риска человек выбирает тот вариант, который максимизирует полезность в его понимании. Относительные полезности для каждого лица являются измеримыми, а абсолютные — нет. Человек может принять произвольные значения полезности, при этом функция полезности определяется в соответствии со следующими правилами: если человек, принимающий решения, безразличен к выбору между
двумя вариантами, то ожидаемая полезность обоих вариантов считается одинаковой.
Теория полезности основана на предположении, что существует некоторое число
U(P), которое может быть установлено для любого возможного события (Р) и показывает
полезность этого события.
Шкала полезности базируется на логических выборах руководителя, принимающего решение.
Теорию полезности и принятие решения в условиях неопределенности можно проиллюстрировать житейским примером.
Предположим, вы собираетесь ехать за грибами и не знаете брать с собой плащ, ограничиться зонтом или не брать ничего. Рассмотрим вначале процесс решения проблемы:
вариант о, — брать что-нибудь; вариант а2 — не брать ничего.
Ваш выбор будет безусловно зависеть от объективных, не зависящих от вас условий: будет дождь (Y,) или не будет (Y,).
Вы попытались определить вероятность дождя самостоятельно (выглянув в окно),
но потом вспомнили сообщение Гидрометеоцентра о том, что вероятность дождя p(Y,) =
0,25, и в той местности, куда вы собираетесь ехать, дождь обычно выпадает с интенсивностью 2 см в час. Вероятность хорошей погоды в этом случае будет равна
Теперь, необходимо оценить потери, т. е. те неудобства, которые могут возникнуть
при различных погодных условиях. Естественно, эта оценка будет субъективна и индивидуальна у разных людей. Один человек считает пустяковой неприятностью оказаться под
дождем, а другой воспринимает это обстоятельство как трагедию, потому что в детстве
получил шок во время грозы.
Примем условные показатели относительной оценки важности потерь (неудобств).
В организациях это лучше делать с помощью экспертов.
Будем считать, что при первом варианте а, (взять что-нибудь для защиты от дождя), в случае дождливой погоды, неудобства будут оцениваться как ап = 0, а в том случае,
когда дождя не будет а12 = 3.
Для варианта а2 (не брать ничего) потери в случае дождя будут равны а21= 10, а
при отсутствии дождя потерь не будет — а22 = 0.
Таблица 3. Оценка уровня потерь (неудобств) от дождя
Вариант решения
Оценка уровня потерь (неудобств)
дождь Y,
нет дождя Y2
0 10
30
1 Взять защиту от дождя
Не брать ничего
Теперь можно определить математическое ожидание потерь при выборе того или
иного варианта решения по формуле:
20
тогда
Таким образом, чтобы минимизировать ожидаемые потери (неудобства) при возможных объективных условиях необходимо взять с собой какую-нибудь защиту от дождя.
К сожалению, информация об осадках в данной местности не дает возможности
оценить вероятную интенсивность дождя. Метеорологи не сообщили необходимые сведения:
— данные о часовом выпадении осадков могут означать или среднее или максимальное значение, причем разница между этими величинами может оказаться значительной;
— эти данные не содержат указания о том, за сколько лет собраны эти наблюдения, что позволило бы установить статистическую вероятность интенсивности;
— в сообщении не указывается также, к какому периоду относятся эти данные:
время года, месяц, год, сутки и т. д.
— эти данные могут объединять наблюдения большого числа станций, как внутри,
так и вне области, в связи с чем их значения могут быть средневзвешенными или представлять собой простое среднее многих наблюдений.
Итак, показатель «2 см осадков в час» ничего не говорит о том, каким был дождь в
течение каждого часа, какова продолжительность непогоды или интенсивность дождя в
данном районе. В связи с этим вы сами должны сделать выбор, что взять с собой — плащ
или зонтик, без учета интенсивности осадков в этом районе. Таким образом, в теории полезности предполагается, что именно руководители должны решать, какой вариант они
считают предпочтительным.
Нередко при выборе того или иного варианта решения предлагается использовать
метод определения максимума ожидаемой полезности по формуле:
где П — ожидаемая полезность; Ву — вероятность успеха; Оу — оценка удачи; Вн
— вероятность неудачи; Пн — потери от неудачи.
На деле этой формулой никто из руководителей производства не пользуется; большинство из них, принимая решение интуитивно, обычно примерно прикидывают возможные положительные и отрицательные результаты, которые могут быть получены после
реализации решения. Однако, даже используя этот метод, не всегда можно рассчитывать
на большую точность таких результатов. И все же он дает возможность, хотя бы примерно, сопоставить различные варианты по критерию полезности и отклонить те из них, которые могут принести большой ущерб.
В последние годы уделяется большое внимание изучению применения критерия
полезности в деловых операциях. Специалисты считают целесообразным производить
анализ ситуаций на основе современной теории полезности и субъективной оценки вероятностей возникновения событий. Оценка этих вероятностей может быть и субъективной,
и объективной. В определении максимально объективной вероятности возникновения тех
или иных событий большую помощь могут оказать методы исследования операций, сбор и
обработка статистических данных на базе математической статистики и теории вероятностей. Методы, предлагаемые теорией полезности, могут с успехом применяться в решении
различных производственных задач, а также использоваться с другими чисто математическими методами для выбора наиболее оптимального решения.
Для выбора такого решения в условиях неопределенности и неполной информации
теория принятия решений рекомендует ряд критериев и правил, основанных на использовании известной в теории вероятностей теоремы Байеса. Подход, основанный на этой теореме, весьма эффективен в таких условиях, когда руководитель не может уверенно определить вероятность возникновения различных ситуаций, которые тем не менее необходимо обязательно учитывать, так как они оказывают большое влияние на результат выбран21
ного решения. На основе своего знания, опыта и интуиции руководитель делает предположение относительно возникновения различных ситуаций и их влияния на деятельность
организации, но его предположения могут значительно отличаться от суждений других
специалистов или от результатов исследований. Применение «Байсовского подхода» позволяет в таких случаях «упорядочить» различные мнения, выразить количественно
имеющуюся неопределенность и уже на основе этого сделать выводы, которые можно
считать объективными.
Решения различаются по объекту, т. е. по той области проблем, для которой они
принимаются. Выделение объекта решения зависит от субъективного восприятия системы
и степени детализации области решения. В качестве примера можно привести две классификации объектов. Так, по одной из них, предлагается выделить 10 объектов, каждый из
которых содержит перечень наиболее часто принимаемых решений в промышленных
предприятиях (см. Лескин А. А., Мальцев В. Н. Системы поддержки управленческих и
проектных решений. Л.: Машиностроитель, 1990).
1. Развитие: установление количественных и качественных показателей развития
предприятия, выбор системы капвложений, реконструкция и новое строительство, снятие
изделия с производства.
2. Реорганизация: слияние с другими предприятиями, создание совместных предприятий, перестройка структуры и т. д.
3. Управление: выбор производственной программы, регулирование производства,
запуск в производство новой продукции.
4. Проектирование: разработка нового изделия, разработка новой ресурсосберегающей технологии производства, расчет параметров нового производства.
5. Технология: техническое и технологическое перевооружение Производства,
технологическая подготовка выпуска новой продукции.
6. Снабжение: определение состава поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий в зависимости от условий поставок.
7. Реализация: выбор рынков сбыта продукции, определение Круга потребителей,
корректировка и уточнение производственной программы в зависимости от портфеля заказов, с созданием системы дилеров.
8. Обслуживание: открытие фирменных обслуживающих центров, пересмотр технических условий и требований к продукции, Корректировка программы выпуска продукции.
9. Кадры: система подбора и оценки кадров, применение системы материального
стимулирования, подготовка и переподготовки кадров.
10. Строительство жилья для работников, заключение соглашения с профсоюзами,
использование системы психологической разгрузки и морального поощрения.
Существуют и другие определения объектов решения. Так, профессор Дж. Торри в
своем учебнике (Principles of Management, Jth, Homewool, Illinois, Richard. D. Irwin, 1964)
всю совокупность
управленческих решений промышленных фирм разделяет на четыре объекта (производство, реализация, финансы, персонал), в каждом из которых различаются десять отдельных подгрупп решений. В качестве примера приведем некоторые из них.
Производство: определение объема выпуска продукции по компании в целом и ее
подразделениям; установление экономического размера предприятий, входящих в компанию; решение вопросов о расположении предприятий в различных районах страны; внутренняя планировка предприятий, технологических линий и расположение оборудования;
выбор оптимальных и лучших технологических процессов; выбор поставщиков материалов и полуфабрикатов; определение оптимального размера запасов сырья, материалов и
регулирование запасов; выбор стимулирующих систем оплаты труда; направления вложения средств в разработку новых изделий и их модернизацию; направления совершенствования технологических процессов; выбор системы контроля и регулирования качества.
22
Реализация: определение квот рынков сбыта и размещения баз сбыта; выбор форм
привлекательной упаковки продуктов и образцов фабричной марки; определение каналов
реализации с минимальными затратами средств; установление верхних и нижних пределов цен для различных районов и категорий покупателей; размеры выделяемых средств и
формы рекламы товаров компании; способы борьбы с конкурентами; направления в исследованиях внешнего и внутреннего рынка.
Персонал: расчет потребности рабочей силы для различных вариантов объема производства; применяемые методы подбора рабочих и инженерных кадров; политика в выборе специалистов, проведение тестов; формы повышения квалификации; способы и периодичность изучения степени выполнения норм выработки и их просмотр; политика
компании в переговорах с профсоюзами; анализ причин простоев и прогулов и принятие
мер к их сокращению; установление поощрительных доплат и премий для интенсификации труда; выбор форм пенсионного обеспечения; проведение мероприятий по технике
безопасности; взаимоотношения компании с общественными организациями, церковью,
оказывающими влияние на персонал.
Перечень объектов, по которым должны приниматься решения, можно продолжать
неограниченно долго, причем, они будут различаться для различных типов организаций.
Тем не менее, в каждой организации должен обязательно существовать такой перечень: в
этом случае появляется возможность закрепления прав, обязанностей, полномочий и ответственности отдельных членов организации за принятие или непринятие решений по
отдельным объектам. Степень детализации и, соответственно, количество объектов может
быть различным в зависимости от целей расчленения проблем. ' По сфере действия решения подразделяются на политические, экономические, организационные, социальные,
технические и технологические.
Любая организация в своей практической деятельности принимает политические
решения, т. е. определяет свое отношение к существующей власти. Она может поддерживать власть, быть индифферентной по отношению к ней либо поддерживать оппозиционные организации. Это происходит потому, что каждая политическая система не только
создает внешние для организации условия деятельности, но и существенно влияет на
внутренние ее условия.
Необходимость принятия решений по экономическим, социальным, организационным, техническим и технологическим проблемам обусловлена наличием в любой организации указанных подсистем, каждая из которых имеет свой особый набор элементов и
свои условия функционирования и изменения. Следует, однако, заметить, что решения,
принимаемые в какой-либо одной сфере, например, технической, требуют принятия решений во всех остальных сферах и подсистемах. Предположим, в организации принято
решение об использовании ПЭВМ в практической деятельности. В этом случае необходимо подготовить работников или нанять новых (социальная подсистема), найти средства
для приобретения, разработать и применить систему оплаты труда работников (экономическая подсистема), разработать и применить технологию поступления, обработки и использования информации в условиях использования ПЭВМ (технологическая подсистема), найти помещение, составить график работы, разработать методы использования
ПЭВМ (на каждом рабочем месте, централизовано и т. д.), другими словами, первоначальное решение по одной сфере влечет за собой необходимость решения по всем остальным.
Решения различаются по степени жесткости требований к их исполнению. В этом
случае различают решения: конкретно жесткие, ориентирующие, гибкие, нормативные.
Конкретно жесткие (обязательные, актуально-императивные) решения требуют
выполнения в определенные сроки независимо от обстоятельств. Ориентирующие (информационно-императивные) требуют выполнения в определенной ситуации, которая
может существовать в настоящее время, либо наступить в последующем. Таким образом,
23
это решение ориентирует работников, как нужно действовать в конкретных обстоятельствах.
Гибкие решения (рекомендательные) предусматривают возможность осуществления различного набора действий, в зависимости от ситуации. Обычно гибкие решения позволяют установить полномочия работника с указанием их нижних или верхних границ.
Наконец, нормативные решения устанавливают четкую взаимосвязь определенных параметров организации или характеристик ситуации с конкретными вариантами решений.
Например, определение диапазона контроля предполагает установление определенной
численности работников у одного руководителя в зависимости от размеров организации,
разнообразия и количества осуществляемых ими функций.
Следующим классификационным признаком решений является причина возникновения необходимости и целесообразности принятия решения. В этом случае различают
инициативные, ситуационные, предписанные, программные решения.
Инициативные решения принимаются отдельным лицом или органом в силу того,
что они самостоятельно определяют необходимость принятия и реализации решений. Отсутствие в организации инициативных решений на каком-либо уровне является признаком
казенного стиля управления, когда руководитель этого уровня ожидает команды вышестоящего руководителя заняться решением какой-либо проблемы. Ситуационные решения
принимаются в том случае, когда состояние организации требует немедленных действий
перед угрозой ликвидации либо серьезных потерь. Наличие большого количества ситуационных решений свидетельствует о неустойчивости управления, отсутствии долгосрочной программы деятельности и развития организации. Руководители такой организации
выступают в роли пожарных.
Решения по предписанию (во исполнение) принимаются, как правило, нижестоящим в структуре лицом или органом во исполнение решения вышестоящего органа или
лица. Программные решения принимаются в том случае, когда существует долгосрочная
программа достижения какой-либо цели, в соответствии с которой необходимо определить конкретные действия на каждом из этапов этой программы.
Решения могут подразделяться по функциям управления. В этом случае различают
плановые, организационные, координирующие, мотивационные и контрольные решения.
По каждой из указанных функций существует свой набор решений и методов их реализации, обусловленных целями каждой функции. Более подробно конкретное содержание
решений по каждой из функций мы рассмотрим в следующем разделе.
Решения различаются по широте проблем, которые учитываются в процессе решения. Различают всеобщие, общие, особенные, частные решения. Всеобщие решения затрагивают практически все организации или всех лиц. Например, решение правительства о
размере отчислений в пенсионный фонд с физических лиц. Общие решения регулируют
деятельность всей системы (организации) в целом, и определяют направления и политику
ее деятельности. Это могут быть стратегические решения долгосрочного характера, либо,
например, решения относительно системы оценки кадров и их стимулирования. Необходимость особенного решения возникает обычно ввиду какой-то нестандартной, специфической проблемы, требующей принципиально нового подхода к ее решению. Это, как
правило, творческие решения, способствующие возникновению новых школ, методов моделирования. На основе особенных решений возникли, например, экономикоматематические методы, исследование операций, системный анализ и т. д. Наконец, частные решения, принимаются относительно отдельных лиц, подсистем, функций управления. Это оперативные решения, направленные, в основном, на устранение отдельных недостатков в системе, восстановление нарушенных пропорций и т. д.
Решения различаются по методам их принятия, которые мы подробно рассмотрим
в других разделах.
Вся указанная классификация решений может быть сведена в Таблицу (см. табл. 4).
Конечно, можно классифицировать решения 1л по другим признакам, однако приведенная
24
классификация является максимально полной и отражает наиболее часто встречающи-шся
виды решений практически для всех возможных типов организаций.
Таблица 4. Классификация решений
Признак классификации
Виды решений
Форма принятия
Индивидуальные
Групповые
Организационные
Межорган изационные
Продолжительность дости- Оперативные
жения цели
Тактические
Стратегические
Содержание решения
Качественные
Количественные
Условия принятия
Определенность
Риск
Неопределенность
Объекты решения
Различные (в зависимости от особенностей организации,
степени анализа и детализации решений)
Сфера действия
Политические
Экономические
Социальные
Организационные
Технические
Технологические
Комплексные
Степень жесткости
Конкретно - жесткие ориентирующие
Гибкие
Нормативные
Причины возникновения
Инициативные
Ситуационные
Предписанные
Программные
Сезонные
Функции управления
Плановые
Организационные
Координирующие
Мотивационные
Контрольные
Широта проблем
Всеобщие
Общие
Особенные
Частные
ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ
1. Типология управленческих решений, т. е. их классификация, необходима для
того, чтобы четко определить особенности решений, принимаемых на различных уровнях
организации, и на этой основе сформулировать требования к работникам, принимающим
решения, а также к той информации, которую они должны получать.
2. Решения могут различаться по многим параметрам, среди которых наиболее
часто в классификации используются следующие:
— организационная форма принятия (индивидуальная, групповая, организационная, межорганизационная);
25
— продолжительность достижения цели (оперативные, тактические, стратегические);
— содержание (качественные, количественные);
— условия принятия или предсказуемость результатов (определенность, £иск, неопределенность);
— сфера действия (политические, экономические, социальные, организационные,
технические, технологические, комплексные);
— степень жесткости требований по их принятию и реализации (конкретножесткие, ориентирующие, гибкие, нормативные);
— причины необходимости принятия (инициативные, ситуационные, предписанные, программные, сезонные);
— функции управления (плановые, организационные, координирующие, мотивационные, контрольные);
— широта проблем, которые учитываются при принятии и реализации решения
(всеобщие, общие, особенные, частные).
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Подробно охарактеризуйте каждый тип решений по каждому квалификационному признаку.
2. Что такое «минимакс» и «максимакс»?
3. Как используется теория полезности в процессе принятия решения?
4. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛИРОВАНИЯ В ПРОЦЕССЕ
ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
Практически любой метод принятия решения, используемый в управлении, можно
рассматривать как разновидность моделирования. Хотя некоторые модели, используемые
в управлении, весьма сложны, тем не менее концепция моделирования проста, а именно:
она сводится к замещению реальной жизненной системы, ситуации или операции ее упрощенной схемой, в которой не относящиеся к рассматриваемой проблеме данные устраняются. Это способствует тому, что упрощается восприятие и понимание проблемы, повышается возможность руководителя совмещать свой опыт и знания с суждениями экспертов.
Существует ряд причин, обусловливающих использование моделирования вместо
попыток прямого взаимодействия с реальной системой. К ним относится сложность ряда
организационных ситуаций, невозможность проведения многих экспериментов в реальной
жизни (даже тогда, когда они необходимы) и, наконец, необходимость ориентации системы на будущее. Может показаться странным, что возможности человека повышаются, когда он взаимодействует с реальностью с помощью ее модели. На самом деле это вполне
естественно, поскольку реальный мир организации исключительно сложен, и фактическое
число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека хоть как-то учесть эти переменные. Выход в данной ситуации
заключается в том, чтобы упростить реальный мир с помощью моделирования.
Встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблем. Конечно,
руководители фирм были бы не правы, если бы вложили миллионы долларов в новое изделие, не установив прежде экспериментально, что оно будет функционировать как намечено, и, вероятно, будет принято потребителями. Определенные эксперименты в условиях
реального мира могут и должны быть выполнены. Когда некая фирма проектирует свою
продукцию, будь то автомобиль, самолет, компьютер и т. д., вначале всегда изготавливается образец, затем он проверяется в реальных условиях и только потом начинается полномасштабное производство. Но такого рода экспериментирование стоит дорого и занимает много времени. Кроме того, возникает немало критических ситуаций, когда необходимо принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни. К примеру, ко26
гда фирма «Фольксваген* решила построить производственное предприятие в США, ей
пришлось выбирать место по следующим параметрам: достаточное обеспечение рабочей
силой; благоприятные условия налогообложения; экономически подходящее с точки зрения приемки необходимых материалов и отгрузки готовых автомобилей. Затем пришлось
определить последовательность сборки многих тысяч деталей модели «Рэббит», выяснить,
какие детали завод мог бы производить сам, а какие получать, установить необходимые
уровни запасов каждой детали. Ясно, что фирма не могла решить эти проблемы, построив
в порядке эксперимента в каждом возможном месте по заводу.
Моделирование — единственный, к настоящему времени, систематизированный
способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать. Модели позволяют преодолевать множество проблем, связанных с принятием решений в сложных ситуациях.
К моделям, используемым в процессе управления, предъявляется ряд основных
требований. Модель, прежде всего, должна объективно отражать сущность исследуемой
системы, процесса, операции, т. е. учитывать все основные стороны и взаимосвязи предмета моделирования и анализа. Она должна отвечать конкретной задаче исследования, так
как в зависимости от цели исследования те или иные связи и стороны явления могут выступать либо основными, либо второстепенными. Поэтому модель, приспособленная и составленная для конкретных исследований, может оказаться совершенно не применимой
для других ситуаций.
Модель должна давать возможность исследователю определить нее необходимые, а
также и вероятные, показатели моделируемой системы или операции (целевой функции,
эффективности и т.д.) и быть критичной к изменяемым параметрам, т. е. реагировать на
эти изменения. Наконец, модель должна быть максимально простой, т. е. не содержать
второстепенных связей. Возможная классификация моделей представлена на блок-схеме
2.
По своей природе модели могут быть физическими, математическими и смешанными. Физические модели сходны с оригиналом по физической природе и геометрическим формам, но отличаются размерами, скоростями процесса и другими точно учитываемыми свойствами. Эти модели иногда называют «портретными». Примеры физиче27
ской модели — синька схемы завода, его фактическая модель, уменьшенная в определенном масштабе, чертеж проектировщика. Такая модель упрощает восприятие проблемы в
целом и помогает установить, можно ли, к примеру, данное оборудование разместить в
пределах отведенного для него места. Автомобильные и авиационные предприятия всегда
изготавливают уменьшенные копии новых моделей, чтобы с их помощью проверить, например, характеристики аэродинамического сопротивления. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому автомобилю или самолету, но при
этом она стоит очень дешево. Подобным же образом строительная компания, прежде чем
начать возводить производственный или административный комп-некс, может сделать их
миниатюрные модели.
Математические модели отличаются от оригиналов физической природой и геометрической формой, а их сходство состоит в том, что они описываются одними и теми
же математическими уравнениями. Эти модели еще называют символическими, так как в
них используются математические символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Наиболее наглядной матема-гичекой моделью является известная формула Эйнштейна Е = тс2. Если бы Эйнштейн не определил математическую модель зависимости материи и энергии, то физикам трудно было бы решить проблемы реального мира.
Достоинством математических моделей является универсальность их методов,
возможность исследования таких процессов, которые нельзя осуществить физически в реальном мире. Наконец, математические модели обладают еще одним существенным достоинством, а именно — сравнительная простота отыскания оптимальных вариантов решений. Благодаря своим достоинствам математические модели наиболее часто применяются
в управлении.
Смешанные модели используются в том случае, когда часть процессов не удается
описать математически; тогда они моделируются физически с одновременным использованием математического моделирования для другой части процессов. J
Модели классифицируются по месту объекта моделирования в иерархии управления. Это могут быть модели в масштабе страны, региона, отрасли, организации и т. д. до
отдельного элемента организации. Модели также могут различаться по моделируемым
процессам: производство товаров или услуг, информация, сбыт, движение материалов,
оборудования и т. д.
По характеру учета времени модели разделяются на: динамические, где процессы
рассматриваются во времени; статические, когда моделируются процессы в фиксированный момент времени; кинематические, где изменение процесса (организации) во времени
рассматривается при упрощающих допущениях. Динамические модели являются наиболее
сложными с точки зрения их построения и анализа.
По числу этапов модели могут быть многоэтапными (динамические модели, в которых непрерывный процесс разбит на ряд этапов) и одноэтапными (статические модели).
По форме математического описания модели разделяются на две большие группы:
учитывающие случайные процессы (стохастические) и не учитывающие элементы случайности (детерминированные), которые значительно проще первых и представляют собой дифференциальные уравнения и логические правила. Стохастические модели, в свою
очередь, включают в себя модели динамики средних, вероятностные (дискретные и непрерывные) и статистические модели.
Модели динамики средних основаны на следующем допущении: если в процессе
участвует большое количество однородных еди-1 ниц, то можно рассматривать средние
результаты как неслучайные * величины. Исследования показывают, что в случае 10 и более однородных единиц (процессов) такое допущение справедливо. Метод динамики
средних используется довольно широко, например, для анализа процессов развития различных групп животных и установления норм отстрела. В этом случае в соответствующих
28
уравнениях учитываются средние величины уничтожения одного вида животных другими,
смертность, рождаемость и другие факторы.
Вероятностные модели применяются в тех случаях, когда применение моделей динамики средних затруднено в связи с небольшим числом однотипных процессов (единиц),
что приводит к значительным ошибкам. В этом случае приходится вычислять вероятность
тех или иных состояний организации (процесса), что значительно сложнее, чем оперировать математическими ожиданиями, полагая их детерминированными величинами. Эти
модели получили широкое распространение в теории массового обслуживания, где определяются вероятности того, что система будет свободна или занята, вероятности той или
иной очереди на обслуживание и т. д. Вероятностные модели, как и модели динамики
средних, могут быть представлены в непрерывной, линейной форме (дифференциальных
уравнениях, позволяющих вычислять вероятность состояния как непрерывную функцию
времени) и в дискретной форме (когда процесс рассматривается как нелинейный, разбивается на ряд этапов и состояние системы фиксируется только на границе этих этапов). В
дискретной форме анализа появляется возможность учета большого количества обратных
связей между элементами системы и запаздываний, которые могут быть между элементами или процессами (например, заказ материалов, оборудования и время его поставки).
Необходимо отметить следующее: в силу того, что изучение дискретных вероятностных процессов требует большого количества громоздких вычислений, этот метод может
быть использован в случае малого количества элементов организации, участвующих в
изучаемом процессе.
Статистические модели применяются при изучении процессов любой сложности,
когда предыдущие типы моделей оказываются непригодными. Идея статистического моделирования (метод Монте-Карло) заключается в том, что все входящие в модель случайные величины, процессы, функции, потоки движения с помощью датчика случайных чисел заменяются на неслучайные (детерминированные). Анализируя полученную таким образом модель с детерминированными параметрами, исследователи получают необходимый результат. Эта операция проводится многократно, причем каждый раз все случайные
величины определяются заново с помощью датчика случайных чисел. Очевидно, что случайные величины и результат получаются каждый раз новые. Многократно определяя результат, можно получить, таким образом, математическое ожидание результата на основе
его статистической обработки. Есть одно условие использования этого метода: величины
29
параметров, их ожидания, определяемые с помощью датчика случайных чисел, должны в
среднем соответствовать тем, которые существуют в реальности.
Таким образом, суть этого метода заключается в том, что однократное исследование сложной модели при применении статистического моделирования заменяется многократным исследованием простой модели. Недостатком же метода является достаточно
большая трудоемкость расчета и невозможность предварительного определения влияния,
хотя бы качественного, какого-либо параметра на результат до проведения расчетов.
Модели типа ветвящихся процессов («дерева решений») позволяют схематически
представить различные направления деятельности, определить возможные результаты при
разных вариантах деятельности или развития, скорректированные в соответствии с вычисленной вероятностью, и сравнить альтернативы. Модели могут различаться также по
целям исследования. В этом случае различают модели: распределения ресурсов, упорядочения, управления запасами, массового обслуживания, замены оборудования, выбора оптимального маршрута, состязательных задач, поиска.
Использование моделирования в процессе принятия решения требует соблюдения
определенных принципов построения и использования моделей на этапах: постановка задачи, построение модели, проверка на достоверность, применение и обновление модели.
Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение проблемы, состоит в постановке задачи. Для нахождения приемлемого
или оптимального решения задачи необходимо четко знать, в чем она состоит. Как ни 1
мнительно, многие менеджеры и специалисты в науке управления игнорируют эту простую истину. Миллионные средства ежегодно расходуются на поиск элегантных и глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы. Из того, что руководить осведомлен о наличии той или иной проблемы, вовсе не слезет факт понимания им сути этой
проблемы. Дело в том, что руководитель обязан уметь отличать симптомы ситуации от
причин ее возникновения.
После правильной постановки задачи вторым этапом процесса Моделирования является построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, а именно — какие выходные Нормативы или информацию предполагается получить с ее помощью, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Кроме того,
специалисты должны определить — какая Информация требуется для построения самой
модели, удовлетворяющей поставленным целям и способной дать нужные результаты.
Нередко бывает так, что необходимая информация разбросана по многим источникам, и
порой требуется немало времени, чтобы собрать, а это может привести к негативным последствиям. К факторам, которые необходимо учитывать при построении модели, относятся расходы и реакция заказчиков. Модель, стоимость которой больше, чем эффект от ее
использования, конечно, не отвечает целям моделирования. Подобным образом, излишне
сложная модель может быть воспринята пользователями как угроза и, как следствие, отвергнута ими.
После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степи соответствия модели реальному миру.
Специалисты должны установить — все ли существенные компоненты реальной ситуации
учтены в модели. Это может оказаться непростым делом, если 1Пипленная задача не относится к числу ординарных. Проверка многих используемых моделей показала, что они
несовершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно,
чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания
помощи руководителю в принятии грамотного решения (при условии не слишком большой сложности модели и способов ее использования).
Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству решить стоящую перед организацией проблему.
30
После проверки на достоверность модель готова к применению на практике. Здесь
также существуют проблемы. Так, согласно одному из обследований отделов, анализирующих операции на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей были использованы в полной мере или частично. В других обследованиях было установлено, что финансовые руководители американских корпораций и западно-европейские управляющие маркетингом недостаточно широко используют модели для принятия решений. Основная причина этого, возможно, в том и состоит, что руководители не умеют работать с моделями, и
в силу этого не хотят показать свою некомпетентность в этой области.
Если модели создаются специалистами штабных служб (что встречается в большинстве случаев), линейные руководители, для которых разрабатываются модели, должны принимать активное участие в постановке задачи и установлении требований к информации, получаемой в результате использования модели. Согласно проведенным исследованиям, при соблюдении этого правила применение моделей увеличивается на 50%. Линейных руководителей также необходимо научить способам использования моделей, объяснив, как модель функционирует, каковы ее потенциальные возможности и ограничения
к применению.
Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка ей потребуется обновление. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных неудобна
или необходимы дополнительные данные. Если цели организации изменяются так, что это
влияет на критерии принятия решений, модель необходимо соответствующим образом
модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешней среде, например, появление новых потребителей, поставщиков (или во внутренней среде, например, в
технологии) может полностью или частично обесценить допущения и исходную
информацию, на основе которых строилась модель, что также вызывает необходимость ее
обновления.
ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ
1. В основе моделирования лежит свойство аналогии, т. е. наличие сходства между
объектами или процессами, не тождественными между собой. Модель — условное мысленное или материальное замещение изучаемого объекта, т. е. упрощенное представление
сложной системы или процессов в ней.
2. Модель должна:
а) отражать сущность моделируемой системы;
б) соответствовать конкретной цели анализа;.
в) не содержать второстепенных связей и зависимостей, т. е. быть простой.
3. Модели различаются по:
• своей природе (физические, математические, смешанные);
• месту объекта в иерархии управления (страна, регион, организация, отдельный
процесс в организации и т. д.);
• моделируемым процессам (производство, информация, сбыт, финансы, движение материалов, оборудования и т. д.);
• характеру учета времени протекания какого-либо процесса (динамические, статические, кинематические);
• числу этапов: многоэтапные (где непрерывный процесс разбивается на ряд этапов) и одноэтапные;
• форме математического описания:
— стохастические (учитывающие случайные процессы): модели динамики средних, вероятностные (дискретные и непрерывные), статистические (метод Монте-Карло,
«дерева решений»);
— детерминированные (не учитывающие элементы случайности): различные дифференциальные уравнения, различные логические правила;
• целям исследования: распределение ресурсов, упорядочения,
31
•
управление запасами, массового обслуживания, замена оборудования, выбор
оптимального маршрута и т. д.
4. Использование моделирования в процессе принятия реше-иия осуществляется в
определенной последовательности этапов р|бот: постановка задачи, построение модели,
проверка модели на
достоверность, обновление и применение модели. На каждом из указанных этапов
необходимо руководствоваться определенными принципами, позволяющими избежать
отрицательных социальных и иных трудностей.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Преимущества моделирования при принятии решения.
2. Что такое «модели динамики средних»?
3. Что такое «метод Монте-Карло»?
4. Какие сложности могут возникать при использовании моделей в процессе принятия решений?
5. В чем, по Вашему мнению, состоит сложность моделирования социальноэкономических систем?
5. ЦЕЛЕВАЯ ОРИЕНТАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Опытные менеджеры определяют постановку целей как основной компонент процесса разработки управленческих решений на любом уровне, ибо поведение человека или
организации определяется теми целями, которые они ставят перед собой. При этом предполагается, что постановка целей — это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения — это мотив, который определяет поведение человека. Цель, таким образом, является тем фундаментом, на котором строится все здание управления любой организацией. Существуют различные определения понятия «цель».
«Цель описывает желаемый конечный результат деятельности. Она выделяет ядро,
главные характеристики проблемной ситуации и описывает новое, устойчивое состояние
управляемого процесса» (Рейльян Я. Р. Аналитическая основа принятия управленческих
решений. М.: Финансы и статистика, 1989).
«Цели — это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которые
хотела бы добиться группа, работая вместе» (Мескон М. и др. Основы менеджмента. М.:
Дело, 1992).
«Цель — идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния
управляемой системы» (Браун Р., Мэзон Р., Флам-гольц Э. и др. Исследование операций.
М.: Мир, 1981).
«Цель любого исследования операций заключается в том, чтобы выяснить, что
ожидает получить в результате его проведения руководитель... Другими словами, требуется определить, каковы предполагаемые результаты завершения проекта» (Кини Р.Л., Райфа X. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. М.: Радио и связь, 1981).
«Цель указывает общее "направление", в котором мы должны двигаться для достижения лучшего результата» (Вилкас Э. И., Майминас Е. 3. Решения: теория, информация, моделирование. М.: Радио и связь, 1981).
Обобщая все вышесказанное, можно сделать вывод, что цель — это то будущее
состояние организации, к которому она стремится путем достижения определенных результатов своей деятельности. Это могут быть: увеличение прибыли, привлечение новых
инвесторов, освоение и выпуск новых изделий, повышение качества товаров и услуг и т.
д.
Точно также и каждый отдельный человек в процессе своей деятельности определяет те цели, которые он должен достигнуть в определенный период, обеспечив тем самым изменение своего существующего положения или состояния (материального, духовного, политического, семейного, должностного и т. д.) Естественно, что цели отдельного
32
индивидуума зависят от его личной системы ценностей; материального положения; возраста; среды его воспитания, формирования и существования; состояния здоровья; Других
различных факторов.
Качество управления целиком и полностью зависит от эффективного процесса постановки целей. Как показывает практика, в тех, фирмах, где определение целей прочно
вошло в процесс управления, достигаются значительные результаты деятельности в отличие от тех фирм, где постановка целей использовалась формально, «для галочки».
Наличие четкой цели действует положительно не только на организацию в целом,
но и на ее отдельного работника. Причем, здесь может идти речь как о целях фирмы в целом, так и о специфических целях, которые должен иметь каждый ее сотрудник, в зависимо от выполняемой им работы. При этом его цель должна соответствовать структуре организации и формам ее деятельности. Задача менеджера заключается в четком определении целей организации, своих целей как руководителя и как индивидуумов и, наконец,
целей непосредственно подчиненных ему работников.
Этап целеполагания должен осуществляться с учетом следующих принципов (т. е.
правил, норм, последовательности действий).
Комплексность. При постановке целей необходимо учитывать взаимосвязь и взаимозависимость параметров организации, т. е. всегда нужно анализировать все последствия
достижения цели, а также предусматривать все действия, необходимые для этого достижения. Иначе может возникнуть ситуация, при которой будут упущены какие-либо факторы, воздействующие на деятельность организации. Например, узконаправленное стремление повысить качество продукции может привести к большой текучести кадров вследствие игнорирования социальных проблем, что впоследствии обернется снижением качества.
Системность. Цели должны служить ориентиром деятельности для всех работников организации, на всех уровнях и на всех этапах
управления. В первую очередь цели должны затрагивать руководство организации,
иначе работники нижних уровней теряют направление и могут предположить, что постановка целей несущественна.
Согласованность. Как правило, в процессе целеполагания определяются несколько целей, которые не должны противоречить друг другу. Если возникает необходимость
постановки конкурирующих целей, то здесь можно использовать механизм их сравнения
или определить оптимальную последовательность достижения и реализации. В случае появления противоречивых целей необходимо найти компромиссный вариант. Например,
цель: увеличить объем производства и минимизировать затраты является противоречивой.
В этом случае необходимо, либо:
— увеличить объем производства и минимизировать удельные затраты на единицу
продукции;
— увеличить объем производства при заданном уровне затрат;
— сохранить объем производства и минимизировать затраты. Отдельный работник, организация или ее часть не должны иметь
более чем 6—9 целей одновременно. Перегрузка большим количеством целей распыляет силы и подрывает эффективность деятельности.
Достижимость. Цели должны быть действительно реальными при существующих
внутренних и внешних условиях и тенденциях их изменения. В связи с этим особое значение в процессе целеполагания имеет анализ самой организации, условий ее деятельности,
а также прогноз их изменения.
Конкретность. Цели должны быть четкими и краткими. За четко сформулированной целью ясно просматривается последовательность средств и методов ее достижения,
зафиксированные в соответствующих планах реализации решения. Цели обязательно должны содержать сроки их достижения.
33
Гибкость. Цель должна быть сформулирована так, чтобы ее можно было скорректировать в случае изменения внешних и внутренних условий деятельности организации.
Организация не должна действовать по принципу: «Все или ничего!» Если преследовались цель увеличить за квартал число клиентов компании на 10%, то рост численности
клиентуры на 9,7% не следует расценивать как провал или плохо сделанную работу. В
противном случае члены организации не будут ставить достаточно высокие цели, дабы и
(бежать всякого, даже малейшего, риска.
Приемлемость. Цели, которые ставит перед собой организации, должны быть приемлемыми, т.е. отражать результаты, которые соответствуют субъективным восприятиям
и предпочтениям кто способствует и обеспечивает их достижение. Они должны быть приемлемы для собственников организации, потребителей продуктов или услуг организации
и, главное, самих работников организации.
Существуют четыре основные характеристики, которые определяют как саму цель,
так и те усилия, которые требуются от работников организации для ее достижения. Вот
эти характеристики: жность, специфичность, приемлемость, приверженность.
Существуют четыре основные характеристики, которые определяют как саму цель,
так и те усилия, которые требуются от работники организации для ее достижения. Вот эти
характеристики: сложность, специфичность, приемлемость, приверженность.
1. Сложность цели отражает уровень профессионализма, необходимый для ее
достижения. Чем выше интеллектуальный уровень человека, тем чаще он использует методы постановки целей, просчитывает варианты их достижения и тем легче он воспринимает задания, которые ставятся ему руководством. Практика показывает, Например, что
работники конструкторских, технологических и других отделов, работа которых требует
четкости и определенности, хорошо воспринимают постановку целей, в отличие от работников, Например, службы связей с общественностью. Исключение, для всех работников,
составляет тот случай, когда ставятся слишком сложные цели, которые заведомо не могут
быть достигнуты.
2. Специфичность отражает количественную характеристику цели, точность и
определенность. Исследования причин возникновения трудностей в процессе управления
организациями показали, что снижение производительности и плохое выполнение заданий во многом являются следствием неопределенности, в которой оказывались служащие
в результате нечетко отданных указаний. Следовательно, конкретные цели ведут к лучшим результатам, к лучшему исполнению работы, чем цели, имеющие широкий смысл, с
нечетко определенным содержанием и границами. Однако, слишком большое сужение целей способно привести к тому, что за границами рассмотрения могут остаться важные аспекты деятельности. Если перед работником поставили четкую цель, обусловленную
конкретной целью организации, то степень неопределенности существенно снижается, а
цели выступают в этом случае как рычаги управления поведением работников, увеличивая тем самым предсказуемость причинно-следственных отношений в организации.
3. Приемлемость отражает степень восприятия работником цели, которая поставлена перед ним организацией, как своей собственной. Приемлемость зависит от того, воспринимается ли цель работником как достижимая, и от того, какие выгоды он может получить после ее достижения. Если выгоды не очевидны, то цель может быть не принята,
несмотря на всю ее привлекательность. Поэтому в организации должно существовать четкое осознание значимости и важности проведения действий, которые делали бы цель достижимой, выгодной, справедливой и безопасной в представлении работника.
4. Приверженность отражает готовность работника (или организации) затрачивать
дополнительные усилия для достижения цели. Это очень важная характеристика, ибо она
может играть решающую роль на стадии достижения цели (реализации решения), если реальность и трудности работы будут существенно отличаться в сторону увеличения от тех,
какими они представлялись на стадии постановки цели. Поэтому менеджеры в организации должны постоянно следить за степенью приверженности работников целям и прини34
мать необходимые меры для поддержания ее на должном уровне.
Таким образом, целеполагание является первым и основным • этапом в мотивации
деятельности работников в организации. Степень достижения цели вызывает у работника
чувство удовлетворения или неудовлетворения, которое зависит от внутренних и внешних
индивидуальных факторов.
Внутренние факторы связаны с тем, как сам человек оценивает полученный им результат в сравнении с поставленной целью. Если цель . достигнута, человек испытывает
удовлетворение, если же нет, неудовлетворенность. Однако здесь возможно определенное
противоречие: человек, достигнув поставленной цели, может остаться неудовлетворенным, так как в процессе достижения этой цели он понял, что способен на большее. В то же
время слишком сложная цель может оказаться не по плечу, что приведет к неудовлетворенности работника и стремлению, в последующем, устанавливать себе заниженные цели,
а это также может вызвать неудовлетворенность. Таким образом, внутренние факторы,
влияющие на удовлетворенность работника в случае достижения или недостижения им
цели, являются чисто индивидуальными и зависят от его профессионального уровня и
способностей.
Внешними факторами, влияющими на удовлетворенность или неудовлетворенность человека достигнутыми целями, является оценка со стороны окружения (организации) уровня его профессионализма. Если оценка положительна (повышение оплаты, уважение коллег, продвижение по службе и т.д.), то возникает чувство удовлетворения, т. е.
положительная мотивация, если нет — отрицательная. Однако и здесь возникает некоторое противоречие, если человек достигает поставленных целей, но при этом являет невысокий уровень профессионализма, то умеренная или отрицательная внешняя оценка может привести к неудовлетворенности и снижению мотивации. Так же отрицательно на мотивацию может повлиять положительная внешняя оценка исполнения в том случае, когда
человеку не удалось достичь поставленных целей.
Если же внешняя оценка будет определяться не качеством и уровня исполнения
работы, а степенью достижения цели, то это также может снижать мотивацию работника,
ибо он будет стремиться ставить перед собой более простые цели, что в свою очередь негативно скажется на качестве и уровне исполнения ( невозможно развернуться таланту,
так как границы и степень сложности цели не позволяют этого сделать).
Сложность этапа целеполагания для работников организации копнена также тем,
что не существует однозначного ответа на некоторые проблемы, возникающие в процессе
определения целей.
Во – первых, отсутствует четкая формализация процесса постановки для всех работников организации в силу того, что существует ни степень целевой ориентации работника в зависимости от его пола, возраста, образования, профиля деятельности и т. д. Например, ясность цели и наличие обратной связи (т. е. контроля) необходимы работникам с
более низким уровнем образования. Для работников же с высоким уровнем образования
часто достаточно наметить лишь общие контуры цели, что обеспечивает им достаточный
простор для творчества и поиска.
Во-вторых, часто возникает проблема: кто и как должен определять цели? Определяет ли цели руководство или они устанавливаются на основе широкого обсуждения теми,
кто их должен достигать или способствовать достижению? Ясно, что участие в определении цели приводит к большей мотивации, однако позитивное влияние на уровень и качество исполнения оно оказывает не всегда. Отмечено тем не менее, что если участие в определении целей приводит к возрастанию ее сложности, специфичности, приемлемости и
приверженности, то качество и уровень исполнения возрастают.
В-третьих, до сих пор не определено, кто является субъектом целеполагания: группа или индивид? В том случае, когда цели индивидуальны, возникает конкуренция между
отдельными работниками. Когда же они групповые, то возникает межгрупповая конкуренция, а индивидуальная отдача снижается. Поэтому рекомендуется в каждой конкрет35
ной организации использовать эффективное сочетание этих двух подходов с учетом конкретных обстоятельств. И, наконец, в-четвертых, не всегда ясно, на что должна быть направлена система стимулирования в организации: либо на степень достижения цели, либо
на качественное исполнение работы. Очевидно, наиболее эффективным является сочетание систем стимулирования по конечным результатам и за конкретно проделанную работу. Конкретное сочетание этих двух форм стимулирования зависит от индивидуальных
особенностей работников и объективных обстоятельств.
Процесс целеполагания весьма сложный, так как он предполагает определение целого комплекса различных целей. Сюда входят: стратегические цели (10—15 и более лет),
тактические (1—5 лет) и оперативные (в течение года и менее) цели. Причем, все эти цели
должны быть взаимоувязаны между собой.
Цели могут быть определены как траекторные и точечные. Траекторные цели определяют лишь общее направление, в котором должно происходить развитие и изменение
организации. Например: «максимально сократить издержки производства товара и предоставления услуг». Как правило, это постоянные цели с отработанной технологией их
достижения, отдельные этапы которой и необходимые операции закреплены за определенными службами и должностями в организации. Точечные цели содержат конкретную
качественную и количественную характеристику цели. Например: «снизить в течение года
на 10% расходы на производство продукции или предоставление услуг».
Долгосрочные цели позволяют компании заранее создать фундамент для производства новых товаров и предоставления новых услуг в связи с тем, что можно провести необходимые разработки и подготовить соответствующее производство. Такие цели особенно значимы для организаций с длительным 'сроком изготовления продукции. Эти цели являются, по сути, прогнозом тех изменений, которые могут произойти в товарах, услугах,
внешней или внутренней среде организации. Тактические цели обычно являются проекциями (экстраполяциями) существующих тенденций в будущее с учетом воздействия
предполагаемых изменений в коньюнктуре и других факторах, влияющих на деятельность
фирмы.
Оперативные цели служат основой разработки конкретных показателей потребностей фирмы н финансах, рабочей силе и других компонентах, необходимых в течение финансового года или одного производственного цикла. Например, в швейной промышленности в течение года осуществляется четыре производственных цикла, в связи с чем оперативные цели целесообразно устанавливать на период 10-14 недель.
Долгосрочное целеполагание, к сожалению, еще не стало постоянным и надежным
инструментом для российских организаций. В современных условиях бизнес может подвергнуться влиянию инфляции, дефляции, забастовок, «горячих и холодных» международных и внутрироссийских столкновений, технологических новшеств, оптимизма или
пессимизма потребителей и многих других политических, социальных, экономических и
организационных факторов. Однако, в силу отсутствия в российской действительности
надежного информационного обеспечения, особенно сведений о логически целесообразном и обоснованном изменении Правительством условий деятельности фирм и организаций, долгосрочное целеполагание весьма затруднительно.
В большинстве развитых стран вопросам информационного обеспечения организаций для осуществления ими долгосрочного целеполагания уделяется значительное внимание. Например, в США источниками информации об общих тенденциях развития экономики страны являются экономические обзоры, выпускаемые правительством; бюллетени
частных изданий, таких, как Прентисхолл, Мак Гроухилл; банковские бюллетени, выпускаемые регулярно банками: «Чейз Манхеттен», «Ферст нэшнл сити банк оф Нью-Йорк»,
«Гаранти траст компани оф Нью-Йорк» и др.
В процессе определения долгосрочных целей фирмы уделяют значительное внимание определению возможной стратегии конкурентов. Эта информация может быть получена в результате анализа: публикуемых отчетов для акционеров конкурирующих компа36
ний; коммерческих обследований — индекс Нельсона, отчеты Дан энд Брадстрит; еженедельные коммерческие и специальные газеты; отчеты торговых агентов, отчеты о деятельности конкурентов и т. д.
Существует достаточно большое разнообразие методов целе-полагания, конкретное применение которых зависит от специфики сферы деятельности фирмы, ее параметров, квалификации работников, специфики целей и многих других. В качестве примера
приведем некоторые методы целеполагания, используемые для краткосрочных и среднесрочных целей в области сбыта (табл. 5).
При осуществлении целеполагания необходимо руководствоваться следующими
основными принципами:
•
Проявляйте известную осторожность относительно любого метода, особенно
того, который кажется слишком простым, в силу чего позволяет быстро установить цель.
• Даже в условиях дефицита времени и средств, постарайтесь тем не менее определить цель, используя несколько различных методов.
• Промышленные прогнозы старайтесь делать на основе данных о промышленном производстве, а потребительские прогнозы — на статистических данных об изменении покупательского спроса и динамике населения.
• Реальное целеполагание может быть осуществлено только при наличии достоверной информации о том потенциале, которым обладает компания, т. е. о ее действительной возможности достигать цели.
Таблица 5. Некоторые методы, используемые для постановки краткосрочных и
среднесрочных целей сбыта
Метод
Преимущества
Недостатки
Применение
Мнение
группы
руководителей.
Среднее" из
взглядов
группы
высших руководителей.
Прогнозы
обеспечиваются
фактическим
материалом.
1. Относительно легкий и не
занимает много времени.
2. Если требуются факты, то
руководителю придется производить тщательные расчеты.
3. Способствует сотрудничеству, так как каждый отдел участвует в целеполагании.
4. Общее мнение часто лучше
мнения одного лица.
37
1. Многие считают этот метод не
научным, а лишь
собранием догадок.
2.Очень
много
времени руководителя тратится
на собирание фактов.
3. Руководитель,
работающий не в
области сбыта,
может быть недостаточно
информирован
для того, чтобы
сделать
рациональные предложения.
1. Для молодых компаний,
не имеющих достаточной
информации и опыта применения других методов.
2. При отсутствии статистических данных о сбыте
и рынке товара фирмы, а
также если эти данные не
обработаны.
Комбинация
мнений работников сбыта.
Сводные индивидуальные
расчеты торговых
агентов и
руководителей сбыта.
Логическое
пролонгирование
данных предыдущего
товарооборота. Берется
процентное
увеличение к
данным
за
предыдущий
период.
1. Прост в осуществлении и
дает группировку по территориям и продуктам.
2. Имеет психологическое преимущество, ибо возлагает ответственности на тех лиц, кто
должен обеспечивать
достижение целей
3. Метод учитывает мнение
тех лиц, кто лучше всех таком
с проблемами рынка сбыта.
4. Большее количество мнений
позволяет добиться большей
точности в определении целей.
Быстрый, легкий и, в
ряде случаев,
безопасный метод.
38
1 Торговые агенты часто не понимают
факторов
общего характера,
влияющих на параметры экономики.
2 Торговые агенты бывают либо
слишком пессимистичны, либо
чрезмерно оптимистичны.
3 Метод требует
достаточно большой канцелярской
работы, что отвлекает торговых
агентов от их прямых обязанностей
по продаже.
4 В случае использования установленных целей
в качестве квот по
продажам, многие
агенты будут предоставлять заниженные данные.
1. Метод не позволяет
учитывать быстрые
изменения
деловой активности.
2. Не учитывается
конкуренция, старение или насыщение рынка, а
также технологические
изменения.
1. Наиболее подуктивно
применение в тех сферах
рынка, где знание требований клиентов имеет большое значение, например
при сбыте промышленных
товаров.
2. Метод может быть усовершенствован путем введения учета точности
определения цели, делаемого каждым лицом, участвующем в процессе целеполагания.
Более всего целесообразен
в стабильных, развитых отраслях, где большие колебания объемов товарооборота происходят очень редко, например. сфера коммунального хозяйства.
Анализ
на
основе статистических
данных тенденций
и
циклов.
Анализ факторов,
которые вызывают изменения в
объеме сбыта.
Прогноз
сбыта основывается на
вероятных
тенденциях.
Корреляционный
анализ.
Устанавливаются связи
между
объемом
сбыта
компании и
другими
экономическими
показателями.
Анализ развития
отрасли,
в
рамках которой действует компания,
и
прогноз изменения доли компании
во
всем объеме
сбыта отрас-
Хорошее средство для долгосрочных прогнозов.
Непредвиденные изменения
сглаживаются на протяжении
ряда лет.
1. Логический научный метод,
основанный на установлении
причинных связей.
2. После определения корреляционной связи необходимо
анализировать только те показатели, которые больше других
влияют на сбыт.
3.Возможно и целесообразно
привлечение сторонних экспертов и широкое использование вычислительной техники.
Очень трудно
предсказывать на
период, меньше,
чем
несколько
лет.
Изменения тенденций в циклических колебаниях легче объяснить, чем предсказать.
1. Используется для долгосрочного целеполагания.
2. Целесообразен в тех отраслях, где характер колебаний показателей можно
проследить и измерить по
изменению других экономических показателей.
1.Предполагается, Целесообразно использочто прошлые при- вать для высокостабильных
чинные связи бу- отраслей с установившимся
дут действовать и Ассортиментом продукции
в
дальнейшем, и услуг.
хотя это не всегда
так.
2.Метод требует
широкой исследовательской и статистической работы с целью сбора данных о прошлой сбытовой
деятельности
компании за длительный период
деятельности.
Не требуется данных о про- 1. Прогноз разви- Применим в тех отраслях,
шлой сбытовой
тия
где торговые ассоциации
деятельности компании
отрасли не всегда или другие
за длительный период.
является правиль- организации осуществляют
ным.
обмен статистическими
2.
Практически данными.
невозможно определить заранее
степень агрессивности конкурентов и появление
новых
продуктов.
39
ли.
Логически обоснованный ана- 1.Требуется зна- Целесообразно использолиз.
чительный объем вать в компаниях, произвоинформации
об дящих основное и
Анализ изосновных потре- вспомогательное оборудоменения
бителях продук- вание, сырье и
спроса
со
ции.
материалы.
стороны
2.
Необходимо
основных
большое количепотребитество
отдельных
лей.
прогнозов,
соПрогноз
ставленных
на
основан на
основе
професопределении
сионального исизменения
пользования
объема
данных статистизакупок.
ки.
Анализ из- Достаточно точный метод, по- Детальный анализ Рекомендуется к
менения
скольку анализ осуществляет- по большому ко- использованию компанияспроса
и ся по каждому товару в
личеству
ми, производящими, сбысбыта
отдельности.
номенклатуры
вающими или
каждого
может привести к распределяющими продукотдельного
значительным
цию нескольким
товара
финансовым
различным потребителям в
или услуг.
затратам.
различных отраслях.
Цели, которые ставит перед собой компания, охватывают, как правило, все основные сферы ее деятельности. Это могут быть, например, цели, характеризующие состояние
компании по следующим основным направлениям:
— экономические показатели (доход, прибыль, рентабельность и т.д.);
— производство (ассортимент и объемы продукции, технологии, мощности, качество и т. д.)
— маркетинг (конкуренция, доля рынка, объемы продаж и др.)
— финансы (структура капитала, активы, выпуск акций, дивиденды и т.д.);
— управление (структура, организационная форма, централизация и децентрализация и др.)
— кадры (повышение квалификации, увеличение производительности, снижение
текучести и т.д.);
— социальные условия (условия труда и отдыха, медицинское обслуживание и
др.);
— ответственность перед обществом (благотворительные и образовательные программы, учет интересов социальных меньшинств, политическая деятельность, учитывающая интересы большинства населения и т. д.).
Даже приведенный нами упрощенный перечень показывает, что количество, разнообразие целей и задач, стоящих перед организацией, настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава, важности и взаимосвязи не может
обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров и специализации. Наиболее
часто в этом случае используется упорядоченная иерархия целей — так называемое «дерево целей», которое строится путем последовательной декомпозиции главной цели на
подцели с учетом следующих принципов:
— главная цель, находящаяся на вершине «дерева», должна содержать четкое определение конечного результата;
40
— при определении подцелей необходимо исходить из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня должна быть необходимым и достаточным условием
достижения целей предыдущего уровня;
— при определении подцелей любого уровня их формулировка должна содержать
описание конечного желаемого результата;
— подцели, расположенные на одном уровне иерархии «дерева» целей, должны
быть независимы друг от друга и невыводимы друг из друга;
— низший уровень «дерева» целей должен содержать формулировку конкретных
задач и работ, которые должны быть достигнуты в конкретные сроки.
Степень декомпозиции целей зависит от многих факторов. Например, компания
McDonald's определяет на следующие 10 лет одну главную цель, которая разбивается
высшим руководством на, приблизительно, 10 подцелей. Ориентируясь на эти подцели,
начальники отделов и подразделений главной конторы определяют среднесрочные и краткосрочные цели на следующие 1—5 лет. Эти цели, в свою очередь, являются главными
целями для более мелких подразделений и т. д. McDonald's имеет восемь основных подразделений, которые осуществляют свою деятельность во многих странах, разделенных на
16 районов. Филиалы фирмы имеют 6500 структурных подразделений, в которых работают более 150 тыс. служащих. Таким образом, количество целей в компании огромно. ,j
Определение главной цели осуществляется с учетом приоритетов, т. е. тех направлений
деятельности организации, которые она считает наиболее важными в данный момент времени, на определенном этапе или стадии развития организации. Немаловажное значение
при этом имеет та система ценностей, которой придерживается организация и ради которой она будет следовать определенной линии поведения, даже если это приведет к потерям с точки зрения результатов. В качестве примера можно привести одни из классификаций системы ценностей организации (см. табл. 6).
Таблица 6. Классификация системы ценностей организации
Сферы ценностей
Категории ценностей
Теоретические
Истина
Знания
Рациональное мышление
Практичность
Полезность
Накопление богатства
Власть
Признание
Экономические
Политические
Типы целей,
предпочитаемых
организациями
Долгосрочные
исследования и
разработки
Рост
Прибыльность
Результаты
Общий объем капитала, продаж, количество работников
Социальные
Хорошие человеческие
отношения
Привязанность
Отсутствие конфликтов
Социальная ответственность
относительно прибыльности
Косвенная конкуренция
Благоприятная атмосфера в организации
Эстетические
Художественная гармония
Состав и симметрия
Состав
Дизайн товара
Качество
Привлекательность,
даже с уменьшением прибыльности
41
Религиозные
Согласие со Вселенной Моральные проблемы
Этика
Огромное значение в процессе целеполагания организации имеет ее миссия, т. е.
четко и определенно сформулированная причина существования организации, ибо цели
организации определяются и вырабатываются для осуществления этой миссии.
Многие менеджеры часто не уделяют должного внимания формулировке миссии
своей организации. В большинстве случаев они (особенно представители мелкого предпринимательства) считают своей главной целью получение прибыли. Прибыль, безусловно, является целью деятельности организации, но она выступает как ее внутренняя проблема, ибо организация, являясь открытой системой, может выжить и получить прибыль
только в том случае, если она будет стремиться удовлетворить одну или несколько потребностей, находящихся вне ее самой, т. е. во внешней среде. Следовательно, именно во
внешней среде необходимо искать формулировку миссии — общей цели деятельности организации. Чтобы определить миссию организации, необходимо ответить на два основных
вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы должны стремиться удовлетворить?» Выбор прибыли в качестве миссии организации ограничивает
возможность анализа других альтернатив при принятии решения, в результате могут быть
не учтены многие ключевые факторы, влияющие на деятельность организации, что приведет в конечном счете к снижению ее эффективности или, в худшем случае, к краху.
В качестве хорошего примера можно привести формулировку миссии американского финансового учреждения: «Миссия компании «Сан Бэнкс» заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией,
путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким
образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и Этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерами
компании и справедливого отношения к сотрудникам компании». Можно привести также
девиз института Джефферсона (США, штат Юта): «Если Вы дадите человеку рыбку, Вы
накормите его на один день. Но если Вы научите человека удить рыбу, Вы обеспечите, его
на всю жизнь. Наше образование принесет Вам деньги.
Аналогичные примеры можно найти и у российских организаций. Вот как формулирует свою миссию одна небольшая издательская организация, выпускающая различные
справочные издания: «Мы работаем для того, чтобы любой человек в любое время, в любом месте мог получить любые необходимые справочные данные, затратив для этого минимальные усилия и средства».
Таким образом, существует логическая цепочка действий в процессе целеполагания: выбор миссии->определение целей (долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных).
Определение цели является необходимым, но не единственным условием возможности
принятия эффективного и рационального решения. Одновременно необходимо определить критерии достижения цели, ибо только в этом случае проявляется возможность корректировать решения в зависимости от ситуации. Критерий должен объективно отражать
степень достижения цели, т. е. все основные аспекты, и быть соизмерим, т. е. обладать
шкалой. Однако, весьма часто можно использовать лишь субъективные критерии, которые
отражают систему ценностей лица, принимающего решение (ЛПР). Так, для одного менеджера цель «повысить престиж фирмы» будет считаться достигнутой в случае выхода
на уровень «всемирная известность продукции», а для другого — лишь на уровне «отсутствие отрицательных отзывов потребителей». Следовательно, следующим действием в
процессе целеполагания является определение системы критериев степени достижения
целей.
После того, как выбрана миссия, определены цели и система критериев, необходимо определить задачи, решение которых позволит достигнуть целей. Задачи в виде конкретных заданий ставятся перед непосредственными исполнителями, для которых они могут выступать как краткосрочные цели.
42
Определение конкретных задач для исполнителей также является достаточно
сложным делом, в значительной степени зависящим от уровня квалификации работника.
Тем не менее и здесь существуют определенные концептуальные разработки, например,
метод блок-схем последовательности выполнения задач, разработанный в «Ренд корпорейшн», позволяющий выбрать наиболее целесообразную последовательность решаемых
задач, необходимую для реализации уже определенных целей. Метод включает схематическое изображение всех альтернативных вариантов последовательности выполнения заданий, анализ необходимых для каждого из них ресурсов и возможных трудностей, а также выбор наиболее приемлемой последовательности заданий, закрепленных за определенными работниками. В качестве примера можно привести упрощенный вариант блоксхемы для определения возможных маршрутов от дома до работы (см. блок-схему 4).
Блок-схема 4. Определение возможных маршрутов от дома до работы
ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ
1. В основе любого решения лежит цель, т. е. желаемый и возможный результат
деятельности отдельного человека или коллектива. Цель управления — желаемое, возможное, необходимое и достижимое состояние или результат деятельности системы.
2. Этап целеполагания является наиболее важным и существенным, так как он
предопределяет всю дальнейшую деятельность организации. В связи с этим он должен
осуществляться с учетом следующих принципов: комплексность цели, ее системность, согласованность, достижимость, конкретность, гибкость и приемлемость целей.
3. Существуют следующие основные характеристики цели, которые влияют как на
цель, так и на те усилия, которые готов затратить для ее достижения работник организации: сложность, специфичность, приемлемость, приверженность.
4. Цели могут быть: стратегическими (долгосрочными), тактическими (среднесрочными), оперативными (текущими); точечными (содержат конкретное значение качественной и количественной характеристики цели), траекторными (содержат лишь описание того направления, в котором должно происходить изменение и развитие организации).
5. В процессе целеполагания определяется значительное количество целей организации. Поэтому необходимо ранжировать их по степени важности для организации (составить «дерево целей») и определить приоритеты (те направления деятельности организации, которые она считает наиболее важными в данный момент времени).
6. Существенное значение при определении целей играет система ценностей организации, которые могут быть: экономическими, социальными, политическими, теоретическими, эстетическими, религиозными.
7. Цели организации определяются, исходя из миссии организации, т. е. четко и
определенно сформулированной причины существования данной организации.
8. Заключительным этапом целеполагания является определение конкретных задач, которые должны быть решены для достижения цели. При этом используются различ43
ные методы, одним из которых является метод блок-схем, представляющий собой графическое изображение всех возможных вариантов последовательности выполнения заданий.
Каждый вариант оценивается по затратам ресурсов, наличия трудностей выполнения и в
результате определяется наиболее приемлемый для организации вариант.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Какие существуют определения цели?
2. Что предшествует определению целей организации?
3. Как соотносятся приоритеты и цели организации?
4. Приведите конкретные примеры ценностей организации.
5. Опишите подробно принципы целеполагания.
6. Опишите подробно характеристики цели.
7. Приведите примеры формулировки миссии организации.
8. В чем преимущество метода блок-схем при определении конкретных работ по
достижению цели?
9. Что такое «дерево целей»?
6 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ И ЕГО ИНФОРМАЦИОННОЕ
ОБЕСПЕЧЕНИЕ
Процесс управления в любой организации заключается в том, что соответствующие работники выполняют определенную совокупность работ, обусловленную конкретными сферами производственно-хозяйственной деятельности данной организации. Функция каждого конкретного работника определяется, в свою очередь, основной функцией, т.
е. четко определенной совокупностью работ, цель которых — обеспечить в организации
процесс управления, а именно: планирование, организация, координация, стимулирование, контроль. В свою очередь, любой процесс разработки управленческого решения
представляет собой определенную последовательность этапов: целеполагание, оценка ситуации, определение проблемы, принятие решения. Очевидно, что два этих процесса
должны быть тесно взаимосвязаны, ибо чем лучше осуществляется разработка решений,
тем более успешным будет управление. Связь этих процессов состоит в том, что выполнение любой основной функции требует принятия различных управленческих решений. По
сути дела, процесс принятия решения, т. е. определение конечного результата, который
должен быть достигнут организацией, а также наилучшего в данных условиях пути достижения этого результата, это и есть планирование. Графически это можно изобразить
следующим образом (см. блок-схему 5).
Приведенная схема, во-первых, раскрывает роль и значение i процесса разработки
управленческих решений, и, во-вторых, наглядно показывает связь конкретных и основных функций с разработкой управленческих решений. Управление в организациях осуществляется через реализацию конкретных функций посредством осуществления в каждой
конкретной функции, всех основных функций. Основные функции, в свою очередь, осуществляются посредством процесса принятия и реализации решений. Таким образом, любая организация существует благодаря непрерывному циклу принятия и реализации различных решений.
Использование процесса принятия и реализации управленческих решений для
осуществления всех функций управления приводит к необходимости, в зависимости от
специфики задач, применять различные «технологии». Эти «технологии» отличаются друг
от друга различной последовательностью, или взаимосвязью, основных этапов процесса
разработки управленческих решений.
44
Различают следующие основные «технологии» (типы) решений.
Данный тип характеризуется неизменной последовательностью этапов. Он используется, как правило, когда есть четкая определенность цели, ситуации, проблемы, условий
принятия решений и других факторов, влияющих на выбор решения. Чаще всего этот прием используется в типовых, повторяющихся ситуациях, которые свойственны организациям «механического» типа (например, бюрократический аппарат).
Характеризуется необходимостью корректировки предыдущих этапов, каждого или
некоторых, принятия решений после прохождения каждого последующею. Например, вы
сформулировали определенную цель, но в результате оценки ситуации установили, что
достигнуть эту цель не можете, либо полученные выгоды даже не смогут окупить расходы
на ее достижение. В этом случае вам придется скорректировать цель, которую вы считаете
необходимым достигнуть.
45
Этот тип используется в случае возникновения сложных, комплексных проблем,
требующих детальной проработки различных аспектов и принятия серии решений, взаимосвязанных между собой,
либо одного обобщающего решения. Предположим, в организации поставлена цель
освоить выпуск принципиально нового продукта. Очевидно, что в этом случае необходимо знать: тип продукции, поставщиков сырья и материалов, технологию, оборудование,
финансовые источники, квалифицированные кадры, систему сбыта и т. д. По каждому из
этих направлений предстоит принять соответствующие решения, причем в этом случае
максимально эффективной оказывается именно разветвленная «технология».
Ситуационный тип используется в том случае, когда цель существует априори, а
принять решение необходимо, исходя только из сложившейся ситуации. Например, обнаружилось, что число жалоб на качество обслуживания со стороны клиентов организации
увеличилось. Естественно, что ЛПР сразу должны определить причину этого и принять
соответствующее решение, ибо цель организации — «обеспечить высокое качество обслуживания клиентов» — была определена и сформулирована заранее. Ситуационная
«технология» может использоваться и в том случае, когда цель точно не определена в силу дефицита информации, времени, новизны самой цели. Тогда цель определяется лишь в
общих чертах, а затем уточняется, по мере прохождения этапов. Следует отметить, что
ситуационную «технологию» широко применяют в основном средние и низовые руководители, для которых цели деятельности установлены достаточно точно и заранее.
Поисковый тип принятия решений весьма эффективен в том случае, когда цель абсолютно ясна, но (в силу ряда причин) точно оценить ситуацию и определить проблему не
представляется возможным. Поэтому решение принимается в условиях неопределенности,
а ситуация оценивается после принятия и, возможно, реализации решения. Например,
производители самолета «Конкорд» приняли решение о его выпуске, не зная твердо о намерениях потенциальных покупателей этого типа лайнеров, ибо связывали свои решения с
результатами испытаний и неизвестной реакцией различных стран на пролет и использование этих типов самолетов в их воздушном пространстве. Таким образом, решение о
производстве данного типа сверхзвуковых самолетов было принято лишь на основе цели:
«занять доминирующее положение на рынке сверхзвуковой межконтинентальной авиации», без четкой оценки ситуации и определения проблемы. В результате самолет «Конкорд» не был закуплен другими авиакомпаниями, и Франция понесла значительные финансовые потери. На практике поисковый тип принятия решений используется, как правило, высокомпетентными руководителями на основе их интуиции, знаний, опыта, особенно в условиях дефицита времени.
Как и любая другая, «технология» принятия и реализации управленческих решений
состоит из различных этапов работы управленческого персонала, объединенных в специфические их совокупности (стадии), которые в свою очередь, объединяются в указанные
ранее этапы: целеполагание, оценка ситуации, определение проблемы, принятие решения.
При рассмотрении различных «технологий» было установлено, что в зависимости от условия принятия решений и специфики палач состав и последовательность этапов могут
изменяться. В большей степени могут изменяться состав и последовательность стадий и
46
работ, входящих в указанные этапы. Это, в первую очередь, зависит от того, стоит ли задача улучшения какой-либо сферы деятельности, устранения каких-либо ^Недостатков
или «расшития» узких мест, или, напротив, речь идет о необходимости создания нечто
принципиально нового. Сталкиваясь с необходимостью улучшить работу на том или ином
участке, повысить эффективность функционирования какой-либо системы, прежде всего
стараются определить проблему (с помощью Хронологического описания возникновения
проблемы), найти звено, элемент или подсистему, которые не отвечают предъявляемым К
ним требованиям и вызывают, таким образом, сбой в работе. Процесс принятия решений в
этом случае представляет собой, в сущности, реализацию аналитического системного
подхода, при котором система рассматривается изнутри, ибо априори предполагается, что
причины сбоев в работе системы скрыты в ней самой.
В процессе реализации принятого решения происходит его уточнение и улучшение, накапливается опыт решения аналогичных проблем и повышается, таким образом,
квалификация тех, кто готовит и принимает решение. Нередко стремление свести все решение к устранению явных недостатков не позволяет установить истинную проблему. В
этом случае делается как бы попытка установить симптомы болезни, а не саму болезнь.
Если же стоит задача создать нечто принципиально новое — метод, продукт, услуги и т.д., процесс принятия решений значительно усложняется. Здесь в большей степени
необходим комплексный подход, позволяющий учитывать влияние внешней среды на
деятельность организации. Особое значение приобретает определение тенденций изменения социальных, экономических и организационных факторов. После этого необходимо
определить проблемы, подлежащие рассмотрению, причем они могут не совпадать с проблемами текущей деятельности — по содержанию они могут оказаться значительно шире,
хотя именоваться будут одинаково. Например, проблема повышения качества всей работы
организации намного шире проблемы повышения качества товара или услуг данной организации. Решение подобных инновационных задач требует учета особенностей потребителей товара или услуг, прогнозирования реакции потребителей на альтернативные варианты решения. Особое внимание должно быть уделено разработке системы оценки этих
вариантов. Таким образом, возможны различные «технологии» процесса разработки
управленческих решений, конечный вариант которой выбирают ЛПР, которые должны
учитывать не только сложность и значительность задачи, но и такие факторы, как срочность, возможность проведения исследований, наличие информации и т. д.
Несмотря на различия в составе и последовательности работ, входящих в процесс
разработки различных управленческих решений, можно попытаться составить «типовой»
процесс разработки управленческого решения, который включает в себя ряд существенных, как правило, наиболее применяемых, взаимосвязанных стадий (совокупностей работ), находящихся в определенной последовательности. В настоящее время еще нет общепринятой «типовой технологии». Так, например, Я. Р. Рейльян выделяет следующие
стадии:
— постановка задачи;
— постановка целей решения проблемной ситуации;
— выявление или выработка альтернатив достижения целей;
— описание возможных состояний внешней среды;
— оценка вероятностей возникновения конкретных состояний внешней среды;
— выявление возможных результатов действия;
— описание и оценка результатов реализации альтернатив в конкретных условиях
внешней среды;
— выбор критериев оценки соответствия результатов поставленным целям;
— оценка соответствия результатов поставленным целям;
— оценка ожидаемого эффекта;
— сравнение отдельных альтернатив по ожидаемым эффектам их реализации и
выбор наилучшего варианта;
47
— принятие решения, т. е. утверждение плана решения.
В свою очередь, Б. Г. Литвак выделяет следующие основные составляющие процесса разработки управленческих решений:
— получение информации о ситуации;
— определение целей;
— разработка оценочной системы;
— анализ ситуации;
— диагностика ситуации;
— разработка прогноза развития ситуации;
— генерирование альтернативных вариантов решений;
— отбор основных вариантов управляющих воздействий;
— разработка сценарием развития ситуаций;
— экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий;
— коллективная экспертная оценка;
— принятие решения
— разработка плана действия;
— контроль реализации плана;
– анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.
С. Янг (руководитель группы исследования систем Массачусетского университета)
выделяет следующие основные этапы эффективного решения возникающих перед организацией проблем:
— определение целей организации;
— выявление проблем в процессе достижения этих целей;
— исследование проблем и постановка диагноза;
— поиск решения проблемы;
— оценка всех альтернатив и выбор наилучшей из них;
— согласование решения в организации;
— утверждение решения;
— подготовка решения к вводу в действие;
— управление реализацией решения;
— проверка эффективности решения.
Приведенные примеры показывают, что не существует единой точки зрения о наиболее предпочтительном и целесообразном составе и последовательности действий в процессе разработки управленческих решений. Тем не менее, совершенно очевидно, что
можно определить объективно необходимый перечень работ (действий, стадий), который
включается различными авторами в процесс решения. Отсюда, наиболее приемлемым нам
представляется следующий «типовой» процесс разработки управленческих решений:
1) предварительная формулировка задач (целей);
2) выбор критериев оценки эффективности решения;
3) сбор информации и данных для уточнения поставленной задачи;
4) точная формулировка задачи;
5) разработка возможных вариантов решения задачи;
6) составление и использование моделей;
7) сравнение вариантов решения по критериям эффективности;
8) принятие решения.
В зависимости от характера, срочности, сложности и других характеристик решения приведенная последовательность может меняться по своему составу. Рассмотрим
подробно приведенный «типовой» процесс разработки управленческих решений.
1. Предварительная формулировка задач (целей). Процесс решения всегда должен
начинаться с формулировки задачи, которая, в большинстве случаев, не может быть сразу
определена точно, ибо по мере анализа ситуации задачу часто приходится уточнять. Это
наиболее часто приходится делать при решении инновационных задач. В тех же случаях,
48
когда аналогичные задачи уже решались в организации, формулировка задачи может быть
достаточно точной, ибо используется накопленный опыт.
В процессе формулировки задачи необходимо установить:
— чем вызвана постановка задачи, к какому типу задач она может быть отнесена,
срочность ее решения;
— какая ситуация, связанная с решением поставленной задачи, существует в организации;
— какие факторы влияют на существующую ситуацию и как данная ситуация
влияет на всю организацию в целом;
— цели, которые должны быть достигнуты при решении задачи.
Причины, вызывающие необходимость решения, могут быть различными. Так, например, наиболее часто возникают проблемы, вызванные отклонением от нормального
процесса функционирования организации (отсутствие каких-либо необходимых документов, материалов; невыход на работу сотрудника и т. д.) Такие события требуют принятия
немедленных решений.
Вторая типичная для организаций проблема — неправильно организованный процесс функционирования системы, а именно, наличие постоянных организационных недостатков (перерасход финансов, материалов; неудовлетворительное качество товара или услуг и т. д.) Решение таких задач требует более длительного времени.
Задачи третьего типа заключаются в выборе оптимальной тактики и стратегии в
функционировании и развитии организации (создание нового продукта, услуг; рационализация структур управления и др.) Наконец, задачи четвертого типа заключаются в прогнозировании изменений внешней среды и внесении необходимых изменений в организации.
Задачи третьего и четвертого типов могут быть решены на основе глубокого многофакторного анализа с использованием различных методов моделирования и достаточно
большого объема информации. Естественно, это требует довольно продолжительного
времени.
Определение причин возникновения самой проблемы частично уже дает возможность оценки ситуации, сложившейся в организации. Однако, для того, чтобы найти единственно правильное решение, необходимо, на основе предварительной информации, изучить Тревожную ситуацию и выявить внутренние и внешние причины ее возникновения;
установить, кто из работников имеет непосредственное отношение к подсистеме (подразделению, участку), где происходит сбой в работе; определить влияние результатов решения задачи на деятельность как отдельных частей, так и организации в целом.
Результативность решения в значительной степени зависит от того, насколько точно определены управляемые и неуправляемые факторы и ограничения.
К управляемым факторам относятся те, которые могут быть изменены субъектом
управления (лицом или органом, принимающим решение). К неуправляемым факторам
относятся те, на которые субъект управления не может воздействовать в процессе решения задачи. Большая часть неуправляемых может носить случайный характер, поэтому
определить вероятность их возникновения трудно. Тем не менее, для того чтобы принять
правильное решение, необходимо по возможности предусмотреть все, что может произойти на протяжении определенного промежутка времени и способно оказать влияние на
принятое решение. Это требует от руководителя наличия глубоких знаний. Если какие-то
условия деятельности (климатические, экологические и т. д.) по своей сущности являются
неуправляемыми, то для повышения качества принимаемых решений остается лишь максимально учесть их в процессе подготовки альтернатив решению. Но если неуправляемость фактора является результатом деятельности вышестоящих органов или смежных
организаций, то, наряду с адаптацией своей деятельности к данным условиям, необходим
постоянный и последовательный анализ возможных изменений этих неуправляемых факторов. Таким образом, требования к компетенции лица, принимающего решение существенным образом возрастают.
49
Анализируя причины, вызвавшие существующую ситуацию, следует обратить особое внимание на наиболее важные из них и определить степень влияния каждой с тем,
чтобы не упустить какой-либо существенный фактор и не допустить неблагоприятного
влияния этого неучтенного фактора на результаты решения.
Кроме определения управляемых и неуправляемых факторов необходимо в процессе принятия решения учитывать и ограничения, под которыми понимаются установленные в условиях задачи возможные границы изменения каких-либо параметров организации. Это могут быть временные параметры( устранить сбой в работе в течение суток),
качественные и количественные характеристики товара или услуг (уменьшить на 10% количество обслуживаемых одним официантом посетителей в кафе) и т. д.
Величина, в которой обычно выражается ограничение, должна:
— достигнуть определенного значения (увеличить количество отличников в группе на пять человек в течение семестра);
— быть равной определенному значению или быть больше него (... на пять и более
человек ...);
— быть равной определенному значению или быть меньше него (количество неуспевающих студентов не должно превышать 5% от общего числа);
— лежать в определенном интервале.
Следующей операцией является определение основных целей, которые должны
быть достигнуты решением задачи. Трудность определения целей заключается в том, что
обычно, за исключением простых задач, не удается ограничиться одной целью. В большинстве случаев их оказывается несколько, нередко они могут противоречить друг другу.
Необходимо, по возможности, стремиться к сокращению количества целей за счет:
— объединения тех целей, которые, в основном, совпадают;
— анализа целей для определения и исключения тех из них, которые являются
подцелями по отношению к целям более высокого уровня;
— исключения тех целей, достижение которых невозможно. При этом необходимо
учитывать, что иногда цели, желательные для одной подсистемы, могут быть неприемлемы для других подсистем или системы в целом. В этом случае во главу угла ставятся общие интересы организации. При наличии, в некоторых случаях, несовместимых целей,
необходимо сформулировать цель более высокого порядка (для всей организации в целом). Это возможно в том случае, если измерения, применяемые к различным целям, можно производить по одной и той же шкале или перевести их (измерения) из одной шкалы в
другую. Формулирование более общих целей дает возможность устранить противоречия
между частными целями, лучше оценить альтернативные способы достижения целей. Таким образом, в процессе предварительной формулировки задач применяются, в основном,
логические рассуждения, основанные на использовании анализа, синтеза, абстрагирования, индукции, и, наконец, дедукции, интуиции. Недаром существует афоризм: «Знать —
значит предвидеть, предвидеть — значит управлять».
2. Выбор критериев оценки эффективности решения. Критерий оценки эффективности решения необходим, во-первых, для объективного сопоставления различных вариантов решения и выбора наиболее оптимального из них и, во-вторых, для определения
степени достижение целей. Существуют качественные и количественные шкалы и критерии оценок. Например, качественными критериями могут выступать такие, как: влияние
решения на авторитет руководителя, оценка решения со стороны подчиненных и вышестоящих руководителей и т. д.
Качественными шкалами являются:
Шкала наименований используется для описания принадлежности критерия оценки
к определенному классу. В этой шкале отсутствуют понятия масштаба и начала отсчета;
она позволяет установить различие или эквивалентность критерия оценки.
Порядковая шкала устанавливает качественное превосходство, отличие критерия
оценки, Она применяется для упорядочения различных вариантов решений по одному или
50
совокупности признаков. Числа в шкале определяют порядок следования критериев или
вариантов решений и не дают возможности выяснить, насколько один из них предпочтительнее другого. Она может использоваться при многокритериальной оценки решений,
устанавливая порядок применения различных критериев.
Количественными являются шкалы интервалов, отношений, разностей, абсолютная
шкала. Они позволяют измерить, насколько (шкалы интервалов и разностей) или во
сколько раз (шкалы отношений и абсолютная) один вариант решения отличается от другого по выбранному критерию.
Шкала интервалов применяется для отображения величины различия между свойствами или характеристиками организации. Например, один вариант решения позволяет в
случае необходимости от 1 до 10, а другой — лишь от 1 до 2 модификаций.
Шкала отношений отражает отношения свойств, или характеристик, организации,
показывая, во сколько раз свойство, достигнутое в результате реализации одного решения,
превосходит то же свойство, достигнутое в результате реализации другого решения.
Шкала разностей позволяет оценить, насколько результат, достигнутый благодаря
одному решению, превосходит другой результат по одному или нескольким критериям.
Абсолютная шкала является частным случаем шкалы интервалов с нулевой точкой
отсчета и определенным масштабом. Она позволяет графически сравнить результаты, которые могут быть достигнуты по какому-либо критерию при различных вариантах решения.
При выборе критерия оценки эффективности решений необходимо стремиться к
тому, чтобы он был количественным, т. е. имел физический смысл, по возможности полно
отражал результаты решений, был достаточно простым, понятным и конкретным. Однако,
при оценке вариантов решений, нередко возникает необходимость в использовании критериев, оценки по которым могут быть получены лишь с помощью специально разрабатываемых вербально-цифровых шкал. Они применяются часто в том случае, когда оценки по
критериям носят субъективный характер (например, оценка экспертами на основе их компетенции). Смысл вербально-числовых шкал заключается в смысловом и числовом измерении степени интенсивности проявления определенного свойства, являющегося критерием оценки эффективности решения. В качестве примера можно привести шкалу Харрингтона, имеющую универсальный характер.
Таблица 7. Шкала Харрингтона
Содержательное описание граЧисловое значение свойств
даций проявления свойств (характеристик)
Очень высокое
0.8 - - 1
0.64- - 0.8
Высокое
0.37 - - 0.64
Среднее
0.2 - - 0.37
Низкое
0.0 - - 0.2
Очень низкое
Следует отметить, что численные значения свойств, приведенные в данной шкале,
являются результатом обработки и анализа большого статистического и практического
материала. Естественно, что в каждом конкретном случае смысловые и числовые значения
критериев, по которым оцениваются варианты решений, могут и должны быть установлены специально. Основное требование, предъявляемое в этом случае к разработанной шкале, заключается в однозначном восприятии ее теми руководителями, которые осуществляют различные варианты решений.
Выбор критериев оценки результатов на этом этапе позволяет не только определить наиболее значимый критерий, но и наметить основные направления для решения задач, определить области допустимых решений. Выбирая критерии оценки эффективности
решений можно руководствоваться следующими рекомендациями:
51
— там, где это возможно, использовать количественно измеримые критерии (либо
сочетание количественно и качественно измеримых) и только в крайних случаях — качественно оцениваемые критерии;
— так как необходимо оценивать все последствия реализации принимаемых решений в экономической, организационной, социальной и других сферах, их оценка связана с
большим числом критериев. Необходимо распределить их по взаимосвязанным группам,
определить наиболее важную из этих групп и затем, исследуя связь между критериями в
этой группе, попытаться выбрать основной критерий, с помощью которого можно учесть
другие критерии;
— выбирая критерий эффективности, не всегда стоит стремиться к максимуму или
минимуму тех или других показателей. Иногда целесообразно за критерий эффективности
принимать диапазон значений показателя, достигаемого в результате реализации решения;
— при выборе критерия эффективности решений по какой-либо подсистеме в организации необходимо учитывать критерий эффективности всей системы в целом, ибо интересы отдельных подсистем не всегда совпадают с интересами всей организации, а иногда могут и противоречить им.
Таким образом, выбор критериев оценки эффективности решения является важным
и определяющим в процессе разработки принятия управленческих решений.
3. Сбор информации и данных для уточнения поставленной задачи.
Правильное решение может быть принято только при наличии достаточной, достоверной и своевременной информации, которая играет существенную роль при разработке
управленческих решений. Информация представляет собой неизвестные ранее сведения, в
отличие от тех, которые уже хранятся в соответствующих банках данных. Информация
обладает двумя свойствами, делающими ее незаменимой в процессе управления: 1) отображает события, процессы, явления; 2) может преобразовываться, обрабатываться, храниться, многократно использоваться, обеспечивая тем самым возможность получения
сведений о прошлом, настоящем и будущем.
Информация обладает качественными и количественными характеристиками. Качественные характеристики информации определяют ее практическую пригодность для
лиц, принимающих решения (ЛПР). Существует достаточно большое количество качественных характеристик информации. Приведем некоторые из них.
Полнота — отношение информации, найденной или полученной ЛПР, к запрошенной или имеющейся.
Полезность — условная субъективная характеристика информации, оценивающая
степень ее использования ЛПР. Полезность
одной и той же информации зависит от содержания решения и компетенции ЛПР.
Избыточность — характеризует долю бесполезной информации в сообщении, определяемую с учетом помех, т. е. информационного «шума» (в теории информации под
избыточностью понимается число, характеризующее относительное удлинение кодового
слова по сравнению с теоретически оптимальным его составом). В большинстве языков
существует достаточно большая избыточность, ибо человек при речевом обмене информацией должен иметь время для осмысливания тех терминов, которые ему были высказаны. Следовательно, избыточность информации будет зависеть от вида информации и особенностей ЛПР.
Достоверность — характеризует надежность используемых сведений.
Точность — определяет степень приближения полученных сведений о событиях,
явлениях, процессах к истинному значению характеристик этих сведений.
Ценность — субъективная обобщенная характеристика значимости информации
для данной организации с точки зрения ее влияния на сохранение и функционирование
организации.
Возраст и старение — характеризуют отрезок времени с момента получения до
момента использования информации, а также времени, в течение которого она становится
52
неактуальной. Старение информации характеризует динамизм изменения внешней и внутренней среды организации и позволяет определить необходимую периодичность сбора
информации.
Количественные характеристики информации определяют ее объем, который в
первую очередь зависит от сложности рассматриваемой задачи, в во вторую — от квалификации и опыта ЛПР. Информация может быть представлена в визуальном, аудио- и аудиовизуальном виде. В некоторых случаях ЛПР вынуждены самостоятельно дополнять
полученную информацию личным знакомством с ситуацией на конкретном объекте или в
организации. Иногда информация может искажаться сознательно, исходя из интересов отдельных лиц или организаций; в других случаях искажение может происходить при передаче информации, а нередко она может не соответствовать реальным событиям вследствие субъективного восприятия и оценки среды. Все это должны учитывать ЛПР при оценке и использовании информации, чтобы обеспечить возможность точного формулирования задачи.
4. Точное формулирование задачи. Окончательная формулировка задачи осуществляется на основе изучения ее характера, срочности решения, изучения ситуации, определения цели и критериев оценки эффективности решения. В результате уточняется формулировка задачи, которая содержит:
1) достаточно полную объективную характеристику создавшейся ситуации, в том
числе основные факторы, влияющие на принятие решения; конкретные причины возникновения нежелательных тенденций или явлений; реально имеющиеся или привлекаемые
средства для реализации решения; условия разработки решения (определенность, риск,
неопределенность) и т. д;
2) роль и значение решаемой задачи для организации в целом и ее отдельных частей;
3) сроки разработки и принятия решения;
4) цель решения, количественные и качественные ограничения, которые должны
учитываться при принятии решения;
5) количественные и качественные критерии оценки эффективности решения;
Точная формулировка задачи позволяет решить основную проблему бизнеса, которую один из видных его представителей Дж. Пол Гетти сформулировал так: «Суть бизнеса
— умение разграничивать возможное от невозможного и достигнуть возможного».
5. Разработка возможных вариантов (альтернатив) решения задачи. Предварительные варианты решения появляются обычно в процессе выработки критерия оценки эффективности и формулирования задачи. Тем не менее, после точной формулировки задачи
следует скорректировать возможные варианты решений с целью более полного учета всех
характеристик ситуации и тех средств, которые могут быть использованы для реализации
решения. Необходимо провести тщательный отбор вариантов, используя для этого предыдущий опыт решения аналогичных задач. Разработка альтернативных вариантов решений,
представленных в виде идей, концепций, возможных последовательностей действий и
способов реализации решений, должна заканчиваться предварительным их анализом с целью исключения неконкурентоспособных вариантов — в связи с нехваткой средств, дефицита времени, большой трудоемкостью и т. д.
Выбор наилучшего решения, при наличии критериев оценки эффективности, является сравнительно легкой задачей. Основная
сложность в разработке управленческих решений заключается именно в определении совокупности альтернатив, содержащей все допустимые варианты действий по достижению поставленной цели. Эффективно выбирать можно только тогда, когда наилучший вариант содержится в списке альтернатив решений. Очевидно, что неудачи часто
объясняются неспособностью ЛПР найти наилучшие пути решения задачи.
Существует определенная градация решений по числу альтернатив. При этом выделяют:
53
— «бинарное» решение (существуют две альтернативы — «да» и «нет»);
— стандартное решение, когда рассматривается незначительный набор альтернатив;
— многоальтернативное решение (существует значительное, но конечное число
альтернатив);
— непрерывное решение, когда выбор делается из бесконечного числа альтернатив, возникающих вследствие постоянного изменения среды.
В практике управления наиболее часто встречаются стандартные решения, хотя
возрастающий динамизм внешней среды настоятельно требует использования многоальтернативных или непрерывных решений. В процессе определения альтернатив необходимо учитывать следующие требования:
— взаимоисключаемость альтернатив;
— обеспечение одних и тех уже условий описания альтернатив;
— полнота перечня альтернатив.
Требование взаимоисключаемости вытекает из сущности решения как акта выбора,
который возможен лишь в том случае, если альтернативы исключают друг друга. Взаимоисключаемость не означает отсутствия сходных действий в разных альтернативах. Необходимо также всегда помнить о наличии «пассивной» альтернативы, ибо непринятие решения само по себе уже является решением. Отрицательный эффект бездействия должен
превышать результат всех затрат на активные действия и эффекта от этих действий для
того, чтобы возник вопрос о возможности исключения «пассивной» альтернативы. Например, организация решила не предпринимать никаких решений с целью улучшить качество продукции, и в силу этого понесла убытки в 100 тыс. рублей. В то же время повышение качества продукции потребовало бы затрат на 200 тыс. рублей, что обеспечило бы
дальнейший стабильный сбыт. В таком случае необходимо рассмотреть возможность наличия «пассивной» альтернативы хотя бы в течение определенного времени).
Чтобы обеспечить дальнейшее сравнение альтернатив, их необходимо описывать в
одних и тех же условиях (характеристиках) — временных, внешних ограничений и т. д.
Кроме того, результаты реализации альтернатив должны учитывать и побочные эффекты,
также в одинаковых единицах измерения.
Нарушение требований разумной полноты совокупности альтернатив обусловлено
как субъективными, так и объективными причинами. Из субъективных самой значительной является предубеждение ЛПР, априори предпочитающих одну (иногда несколько) определенную инициативу. Стараясь ее реализовать, они препятствуют появлению новых
альтернатив, декларируя их сложность и недостижимость. Объективные причины отсутствия совокупности альтернатив обусловлены наличием ограничений по сбору и обработки информации. При оценке этих ограничений необходимо учитывать следующие обстоятельства:
— сбор и обработка информации связаны с затратами, которые должны быть в разумном соотношении с ожидаемым улучшением в результате реализации принимаемого
решения;
— дополнительная информация не может существенно улучшить решение, ибо
уже известные альтернативы обеспечивают достаточный уровень достижения цели (например, при точечных целях);
— поиск новых альтернатив является творческой деятельностью, результат которой трудно предсказать: ведь граница совокупности альтернатив неизвестна и поэтому
речь идет о разумной полноте.
Таким образом, при определении возможных альтернатив необходимо устранить
влияние субъективных причин их ограничения и учесть объективные причины.
Альтернативы, включенные в перечень возможных решений, должны отвечать следующим требованиям:
— приемлемые затраты реализации;
54
— превалирование положительных (желаемых) результатов над отрицательными
(нежелательными) результатами;
— приемлемые сроки реализации;
— соответствие всем известным ограничениям;
— учет последовательности этапов развития организации (обеспечение увязки постоянного развития с прошлым и возможность его продолжения в будущем).
6. Составление и использование моделей. Это совокупность работ в процессе разработки управленческих решений присутствует не всегда, а лишь в том случае, когда возникает необходимость и возможность моделирования процессов функционирования организаций. Все вопросы, связанные с использованием моделирования, были рассмотрены
ранее.
7. Сравнение вариантов решения по критериям эффективности. Сравнение вариантов решений осуществляется путем использования разработанной ранее оценочной системы, включающей как критерии оценки, так и шкалы оценок. Экспертиза вариантов
должна оценить степень реализуемости вариантов, проранжировать их в соответствии с
учетом достижения целей, необходимых для этого затрат, наиболее
i вероятных сценариев изменения и развития ситуации. Наилучший вариант дает
использование системы оценки альтернативных вариан1 тов на основе исполыопапии коллективной экспертной оценки. При этом могут
применятся ршличные методы как количественной, так и качественной оценки. При сравнительной экспертной оценке может использоваться и оценка вариантов в целом («гештальтом»), а не по отдельным, хотя и значительному числу, критериев.
8. Принятие решения. Решение всегда принимает руководитель, который несет ответственность за его принятие (или непринятие, хотя, как указывалось выше, это тоже решение). При использовании различных методов моделирования руководитель имеет более
объективную основу для выбора наилучшего варианта, хотя здесь он вынужден учитывать
те факторы, которые трудно учесть в модели (психологическое влияние на подчиненных и
вышестоящих руководителей, личный престиж руководителя и т. д.). Принимая решения,
основанные на логическом анализе и интуиции, ЛПР должны еще раз проверить: ход логических операций, глубину рассмотрения и учет влияния всех факторов. Оптимальное
сочетание знаний и опыта высококвалифицированных экспертов со знанием, опытом и
интуицией ЛПР, приводит к хорошему результату. Еще лучший результат может быть
достигнут в том случае, если к выбору окончательного варианта привлекаются сотрудники организации, знакомые с решаемыми задачами и те, которые в дальнейшем будут реализовывать принятое решение.
Это предполагает:
— использование специальных методов открытого обсуждения альтернатив, что
обеспечивает не только возможность определения лучшего варианта, но и приверженность сотрудников тому решению, которое было принято с их участием;
— дополнительный обмен информацией между лицами, принимавшими участие в
оценке альтернатив и сотрудниками организации, что может привести к появлению новой
альтернативы, в большей степени учитывающей особенности организации и ее возможности в реализации решения;
— возможное согласование противоположных вариантов решения или критериев
оценки путем поиска компромисса.
Само по себе принятие решения уже есть компромисс. Принимая то или иное решение, необходимо взвешивать суждения с точки зрения их ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и человеческие факторы. Принять «правильное»
решение — значит выбрать такую альтернативу, из числа возможных, в которой с учетом
всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность.
55
После того как решение принято, предстоит выполнить его. Для этого необходима
организация, координация, стимулирование и контроль выполнения решения. Для того
чтобы решение выполнялось эффективно, необходимо ответить на следующие вопросы:
• Как делать? Ответ определяет состав и последовательность действий.
• Кто должен делать? Ответ определяет исполнителей.
• Когда делать? Ответ определяет сроки.
• Где делать? Ответ определяет место.
• Что можно использовать? Ответ определяет вид и размеры различных ресурсов,
которые можно использовать для реализации решения.
• Как стимулировать реализацию решения? Ответ определяет вид и размер вознаграждения за реализацию в срок при необходимом качестве.
• Как контролировать? Ответ определяет тип и периодичность контроля.
• Как корректировать? Ответ определяет порядок внесения изменений в решение
и процесс его реализации.
В зависимости от того, какими характеристиками обладает решение, порядок его
разработки, реализации и, соответственно, требования к ЛПР могут существенно отличаться. Так, запрограммированные решения, т. е. заранее определенные по цели, «технологии» принятия, возможным альтернативам, обладающие высокой степенью определенности (формализации) приемов и способов их разработки, как правило, не требуют наличия у ЛПР творческих элементов. Наличие повторяемых, запрограммированных решений
и четко установленных их альтернатив создает возможность разработки и закрепления организационного механизма их принятия и реализации. Это позволяет установить в различных организационных регламентах, нормативах и других документах перечень задач
(или проблем) и возможных альтернатив решения, право, ответственность и полномочия
принятия которых закрепляются за определенным руководителем. Например, в случае болезни преподавателя вуза заранее определены возможные варианты решения задачи обеспечения бесперебойною учебного процесса, право принятия которых формально закрепляется за руководством кафедры либо учебной частью: замена преподавателя, проведение
занятий по другой дисциплине, объединение с другой группой, изучающей тот же предмет
в то же время; отмена занятий.
Незапрограммированные решения характерны для случаев появления проблем оригинального свойства, тактического и стратегического значения, возникших новых явлений
во внешней и внутренней среде организации и постановке в этой связи неизвестных ранее
задач, либо тех же задач, но в новых условиях функционирования организации. Необходимость принятия этих решений предъявляет весьма высокие требования к квалификации,
компетенции и творческому потенциалу ЛПР. Никакие исследования не могут объяснить
феномен предвидения ситуации, вынуждающих руководителя принимать стратегическое
решение. Хотя исследователи установили, что наиболее благоприятное время для принятия решений и начала серьезных дел — одиннадцать, семнадцать, двадцать два часа, это
вовсе не означает, что руководитель принимает незапрограммированные решения именно
в это время. Существует положительное или отрицательное влияние психологических
факторов на процесс принятия решений, его изменения под воздействием настроения,
эмоциональной возбудимости, темперамента. Установлено, что лица, участвующие в выработке решений и принимающие их, по мере возрастания напряженности и эмоционального возбуждения (в процессе обсуждения, спора и т. д.) учитывают все меньше факторов
и их взаимосвязей, влияющих на решение. Оценка этих факторов искажается, возникает
предвзятость в суждениях, воспринимается лишь та информация, которая приемлема для
данного лица, а остальная отбрасывается.
Для того чтобы руководитель мог принимать как запрограммированные, так и незапрограммированные решения, в организации должна существовать информационная
система, задача которой — сбор, преобразование, передача и использование информации.
56
Существуют разные типы информационных систем, предназначенные для решения производственных, экономических, социальных и научно-технических задач.
Создание информационной системы, соответствующей целям и задачам организации и системы разработки управленческих решений в данной организации, является весьма сложным процессом. Дело в том, что при этом может потребоваться не только соответствующая разработка информационной системы, но и корректировка системы принятия
решений с целью более правильного и рационального использования информации. Процесс создания информационной системы, обеспечивающей поступление необходимой информации в необходимое место, в необходимое время и в необходимом объеме может
включать в себя следующие основные этапы:
1) анализ системы принятия решений в данной организации. Это позволяет установить вид информации необходимой для каждого уровня управления организации, для
каждого подразделения и ЛПР;
2) анализ требований, предъявляемый к информации со стороны ее потребителей.
Это позволяет определить качественные и количественные характеристики информации;
3) агрегирование решений, для принятия которых требуется одна
и та же или перекрывающаяся информация. Это позволяет сгруппировать такие
решения в одну задачу, решение и выполнение которой должно быть формально закреплено за конкретным подразделением или ЛПР. В результате система принятия решений
может быть значительно изменена;
4) проектирование процесса сбора, обработки и передачи информации. Цель —
сокращение продолжительности информационных каналов от мест возникновения информации до места ее потребления;
5) проектирование системы контроля деятельности информационной системы.
Цель — защита информации от возможности ее использования лицами, не имеющими
права доступа к информации определенного типа;
6) разработка порядка внедрения информационной системы. При этом указываются сроки и последовательность работ, обеспечивающих рациональное восприятие сотрудниками организации информационной системы в связи с возможностью изменения содержания выполняемых ими работ;
7) внедрение информационной системы управления.
ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ
1. Процесс управления в любой организации состоит в выполнении работниками
аппарата управления конкретных функций, т. е. совокупности работ, обусловленных конкретными сферами производственно-хозяйственной деятельности данной организации.
Каждая конкретная функции, н спою очередь, выполняется посредством выполнения основных функций, т. е. четко определенной совокупности работ любою процесса управления.
2. Любая основная функции при ее осуществлении требует принятия и реализации
различных управленческих решений.
3. В зависимости от специфики задач, подлежащих решению, применяются различные «технологии» (типы) решений, представляющие собой определенные последовательности и взаимосвязи работ (или их совокупностей — этапов) по определению цели
организации и наиболее рационального варианта ее достижения.
4. Существуют: линейный, корректируемый, разветвленный, ситуационный, поисковый типы «технологии» принятия решений, каждый из которых отличается различной
последовательностью этапов целеполагания, оценки ситуации, выявления проблемы, принятия и реализации решения.
5. Существует типовой набор процедур, необходимых для принятия и реализации
решений, который может изменяться в зависимости от условий деятельности организации.
Он включает в себя:
— предварительную формулировку задачи;
57
— выбор критериев оценки эффективности решения;
— сбор информации и данных для уточнения поставленной задачи;
— точная формулировка задачи (цели);
— разработка возможных вариантов решения задачи;
— составление и использование моделей;
— сравнение вариантов решения по критериям эффективности;
— принятие решения и его реализация.
6. Технология принятия и реализации решения существенно зависит от того, какие
это решения: запрограммированные (четко определенные по цели, технологии, альтернативам, приемам и способам принятия и реализации) или незапрограммированные (инновационные, творческие, как правило, стратегические).
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Понятие «технология» решения. Почему существуют различные ее типы?
2. Опишите линейную, корректируемую, разветвленную, ситуационную и поисковую «технологии».
3. Подробно опишите каждый этап работ типовой «технологии» принятия и реализации решения.
4. Почему запрограммированные решения являются основой организационного
обеспечения решения?
5. Понятие и свойства информации, ее качественные и количественные характеристики.
58
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
КАК ПОЛУЧИТЬ КОММЕРЧЕСКИЙ КРЕДИТ (советы начинающему менеджеру
и предпринимателю)
Вы задумали производить товар, перед которым рынок, что называется, распахнет
свои объятия, но у вас нет денег, чтобы начать дело. Те шаги, которые перечислены ниже,
могут помочь вам получить кредит.
Сформулируйте ваш проект.
Будьте как можно более конкретны и точны. Задайтесь вопросом: зачем вам необходимы деньги? Убедитесь, что вам нужны именно деньги (а не какое-либо управленческое мероприятие). Четко сформулировав свой проект, подготовьте прогноз, содержащий
результаты получения ссуды. В этом прогнозе должно присутствовать точное указание
того, куда пойдут деньги, когда они I дадут отдачу, какую отдачу реальнее всего ожидать
и, наконец, когда вы вернете ссуду. Эта информация содержится в трех формах: в отчете о
прибылях и убытках, в бухгалтерском балансе и в отчете о потоках денежной наличности.
Если вы не можете подготовить такой прогноз самостоятельно, наймите профессионального бухгалтера или нос пользуйтесь услугами консалтинговой фирмы.
Наметьте возможных кредиторов!
Определите для себя нескольких возможных кредиторов, с которыми вы могли бы
обсудить ваши планы, например коммерческий банк, ссудно-сберегательную ассоциацию
или финансовую компанию. Обратитесь к местным предпринимателям или к своим поставщикам, основным клиентам или коллегам-бизнесменам за информацией как о кредиторах, так и о конкретных сотрудниках кредитных институтов. Вам надо найти не только
учреждение, предлагающее наиболее выгодные условия, но и компетентного служащего в
этом учреждении, такого, с которым легко иметь дело.
Как только вы выясните, с каким учреждением и с кем лично вы хотели бы работать, свяжитесь с этим человеком и попросите его о встрече. На первой встрече лучше
всего устно изложить суть проекта, включая ваш опыт, требуемую сумму и срок, на который
она вам нужна. Дайте понять, что вы провели подготовительную проработку проекта, упомянув, что исследовали потребность в товаре и потенциальный спрос на него в
данном регионе. Спросите, какие документы надо будет подготовить и на каких условиях
банк может предоставить такого рода ссуду. Если банк поинтересуется обеспечением, отложите обсуждение этого вопроса, равно как и обсуждение вопроса о существующих у вас
долгах, закладных или личном имуществе.
Цель этой встречи — получить информацию, а не собственно подать заявление о
предоставлении ссуды.
Выясните для себя: какой в этом кредитном учреждении порядок принятия решения о выдаче ссуды; сколько времени это займет; каков механизм этого процесса. Делайте
точные записи и заведите отдельное досье на каждого кредитора, с которым вы свяжетесь.
Если после обсуждения каких-либо вопросов у вас возникнут сомнения или останутся не
вполне ясные моменты, позвоните этому кредитору и все уточните (обязательно отметьте,
когда и от кого вы получили информацию).
Подготовьте убедительный текст заявления!
Наступило время «продавать» себя, свой проект и свой заем банку. Даже на слабый
бухгалтерский баланс могут посмотреть сквозь пальцы, если банк доверяет вам и верит в
ваш проект. Не пользуйтесь бланком банка для представления своих расчетов — ваша
собственная форма позволит сделать акценты на ключевых для вашего проекта данных.
Прежде всего ваш проект должен вызывать доверие. За организацией должен стоять достаточный собственный капитал и не обремененные долгами активы (если вы не
знаете точную величину собственного капитала, который вам понадобится, проведите
59
сравнение с уже существующими аналогичными организациями). Укажите потенциальные доходы или приток денежной наличности, достаточные для возврата ссуды (а лучше
то и другое) и предусмотрите солидный запас надежности. Самое главное, продемонстрируйте уверенность в деловых качествах руководства вашей компании.
Добейтесь как можно более благоприятных для вас условий!
Переговоры о ссуде затрагивают условия и требования, связанные с ее предоставлением. К условиям относятся процентная ставка и сроки погашения (т. е. когда и как вы
будете платить кредитору, возвращая ссуду. Попытайтесь уточнить возможность и условия временного прекращения (при необходимости) своих выплат. Если данному кредитору невыгодны реальные для вас сроки погашения займа, обратитесь к другому.
Требования включают в себя пожелания кредитора к заемщику о предоставлении
залога, приращении собственного капитала или иные особые оговорки (связанные с другими ограничениями, которыми кредитор захочет обусловить ваш заем). Не соглашайтесь
на требование о большем залоге, чем это необходимо, а в случае, если дела пойдут худо,
помните о необходимости своевременно уведомлять кредитора об изменении условий.
Пятнадцать рабочих дней считаются минимально приемлемым сроком для предупреждения. Прочтите все бумаги, сопровождающие ссуды, а еще лучше, если их прочитает и ваш
адвокат.
Учитесь на отказах!
Если ваше заявление отвергнут, добейтесь от кредитора ясной формулировки того,
что ему необходимо для положительного ответа, и попросите подсказать нам иные способы финансирования вашего проекта. В случае окончательной неудачи извлеките из нее
все возможные уроки и ... идите к другому кредитору.
Поддерживайте хорошие отношения с вашим кредитором!
Платите вовремя, не опаздывайте ни на день. Если вы почувствуете, что не в состоянии выполнить какое-либо условие, немедленно позвоните кредитору и продублируйте свой звонок письменным извещением. Периодические отчеты банку о состоянии дел
должны быть своевременными, и время от времени вам следует доставлять их лично. Если
вас постигнут какие-то неудачи, обязательно лично объясните все обстоятельства и принесите с собой подробный письменный отчет.
Годичный обзор состояния вашего займа представляет удобную возможность попросить о снижении процентной ставки и выторговать для себя другие, более благоприятные условия. Если через какое-то время взаимоотношения с вашим банком перестанут вас
удовлетворять, можете подыскать другой банк и передать ему часть ваших дел. Это привнесет дух соревновательности и обеспечит вам новый источник финансирования.
ЖЕЛАЕМ УДАЧИ!
Приложение 2
ЦЕННОСТИ КОРПОРАЦИИ: НЕВИДИМАЯ ИГРА
Игра имеет два результата: исход и платеж. Исходом является то, что происходит.
Платеж есть то, во что обходится игроку исход. Один игрок может зажечь сигару деньгами. Другой оплатит ими квартиру. Всегда ли можно исход игры описать числом?
Для удовлетворительного описания сложных ценностей с помощью чисел требуется законченная количественная теория человеческих ценностей, разработки которой может придется ожидать тысячу лет. Существует радикальное предположение о том, что
есть числовые значения ценностей, выраженные в деньгах или другой единой шкале, например, в шкале полезности. В действительности люди постоянно оценивают свой выбор
как с помощью чисел, так и без них.
Ценности ограничивают выбор игроков. Так, при заключении торговой сделки
продаваемая вещь во что-то оценивается продавцом и, по-видимому, несколько выше
оценивается покупателем. Различие их оценок вещи приводит к игре. Они могут совершить взаимовыгодный обмен в пределах двух чисел, выражающих эти оценки обычно в
деньгах.
60
Деньги служат для измерения экономических ценностей на протяжении вот уже
более трех тысяч лет. Их изобретение знаменовало широкое распространение торговли
между людьми. Однако, несмотря на их удивительную власть, деньги не полностью отвечают целям измерения. Это происходит не только потому, что «деньги еще не всё». Ибо
измеритель денег сам обусловлен стоимостью денег. Каждый, кому приходилось рисковать своим последним долларом, чтобы получить немного больше, убедился, что ценность
денег не всегда пропорциональна их количеству. Возьмем, например, очень богатого человека и спросим, имеет ли для него дополнительный доллар такую же ценность, как те,
которыми он ранее располагал? Иными словами, является ли ценность денег линейной
функцией их количества? Возможны и более любопытные случаи. Игрок, участвующий в
корпоративном бизнесе, может
отказаться от очень выгодной сделки, отдав предпочтение менее выгодной, если
результат первой связан с существенным риском, а он не желает рисковать тем, что уже
имеет. Тем самым он отрицает утверждение о том, что цель его поведения сводится к получению максимальной суммы денег. Можно привести множество других примеров, из
которых следует, что деньги для человека, конечно же, не самое главное. Если в некоторой ситуации фигурируют деньги, то ситуация явно экономическая. Однако, ситуация
может быть экономической и без денег.
Приведу пример довольно обычного наблюдения за несколько странным поведением одного индивида, пытающегося разобраться в собственных предпочтениях. Логично
предположить, что если вы предпочитаете А некоторому В, а В отдаете предпочтение по
сравнению с С, то вы А должны также предпочитать по сравнению с С. Однако, вопреки
логике может случиться, что, сравнивая Ас С, вы отдадите предпочтение С. Такая противоречивость в предпочтениях может оказаться и неразумной. В жизни она наблюдается
довольно часто. Причины подобной «нелогичности» могут быть самые разные. Например,
может пройти достаточно продолжительное время, \ за которое вы успеете позабыть вашу
прежнюю систему предпочтений. Ваши предпочтения могли просто измениться, возможно, к счастью для вас и окружающих. Возможно также, что вы стали со временем опытнее, лучше разобрались в своих прежних оценках, в себе самом и в жизни: быть может,
кто-то переубедил вас, и вы изменили свою старую точку фения; возможно, что в тот момент вы действовали недостаточно обдуманно или слишком импульсивно и т. д. и т. п.
Более того, группа лиц, например членов некоторой корпорации, может расходиться во
взглядах из-за того, что эта корпорация не ведет себя как единое целое: на нижних ступенях ее иерархии могут придерживаться совершенно иных систем ценностей и делать совершенно иные выборы в определенных ситуациях, нежели руководство корпорации.
Все сказанное имеет самое непосредственное отношение к нашей повседневной
жизни и развертывающимся в ней играм, но не имеет прямого отношения к теории игр, не
является теорией ценностей отдельных личностей и их коллективов. Тем не менее в ней
постулируется, что мера ценности существует. Действительно, вряд ли можно играть в
какую-либо игру, не располагая никакой мерой, позволяющей так или иначе оценить ее
результат. На протяжении игры и отдельных ее партий желательно иметь дело с такими
игроками, у которых имеется по меньшей мере два упорядоченных друг относительно
друга предпочтения. Лучше, если система предпочтений будет содержать более двух упорядоченных в определенной последовательности предпочтений. В идеальном случае желательно иметь дело с игроками, каждый из которых может количественно оценивать
предпочтительность исходов.
Вопрос «насколько» в классической экономике оставался в стороне как безнадежно
сложный и запутанный вплоть до того момента, когда фон Нейман и Моргенштерн сделали попытку возродить к нему интерес. В своей работе «Теория игр и экономическое поведение» они приняли следующую гипотезу: если некоторое лицо (игрок) может выбирать
по своему усмотрению из трех возможных исходов А, В и С, то лучшее, на что можно надеяться, это располагать информацией о системе предпочтений игрока для каждого от61
дельного исхода, упорядоченной в строгой последовательности: первый, второй, третий.
Естественно, это еще не означает, что нам известно, насколько каждый исход предпочитается другому. Однако, фон Нейман и Моргенштерн далее показали, что если А, В и С являются не точно определенными, а случайными исходами, связанными с риском, такими,
например, как равные шансы исходов А и В, то значение соответствующих вероятностей
позволяет построить систему предпочтений для всего множества возможных исходов. При
этом каждый исход будет оцениваться определенным числом. Это и означает, что игрок
может в этом случае ответить на вопрос, насколько он предпочитает один из исходов любому другому.
Фон Нейман и Моргенштерн изложили сказанное выше на 14 страницах своей книги, сыгравших историческое значение в развитии экономической мысли. Однако они не
стали углубляться в подробное рассмотрение этой проблемы и избегали каких бы то ни
было высказываний о теории ценностей как практически значимой. Для избежания трудностей, возникающих при попытке охватить единой теорией системы ценностей для игр,
они в последующем изложении использовали только денежные измерители главным образом из-за удобства расчетов.
Если возникает необходимость найти нечто близкое к числовой мере ценности,
следует обратиться к корпорации. С этой целью я предлагаю совершить небольшой экскурс в корпоративный мир и сделать ряд наблюдений относительно системы ценностей
современной корпорации.
Если взглянуть на корпорацию со стороны, особенно глазами потребителей ее товаров и услуг, то о ней может сложиться представление как о чем-то монолитном. Однако
в экономических играх участвуют реальные игроки, каждый из которых имеет собственную систему ценностей, помимо общих с ценностями корпорации. Если оставить в стороне автоматы по продаже мелких предметов, то корпорацию на рынке обычно представляет
торговый агент. Он имеет право принимать самостоятельные решения по некоторым вопросам в соответствии с личными предпочтениями. Они будут согласованы с политикой
корпорации. Обычное предположение о том, что корпорации стремятся к максимальной
прибыли, представляется | достаточно обоснованным, если ограничиться рассмотрением
ее \ ценностей на уровне рынка, а в общем случае — на уровне рутинных решений. Однако предположение о линейной зависимости ценности денег от их суммы перестает быть
справедливыми для корпорации, т. е. перестает быть справедливым предположение о том,
что ценность каждого дополнительно вырученного доллара равна в точности одному доллару. Используя только категорию денег, невозможно понять механизмы выработки современными корпорациями стратегий и политик, а также и то, как заключаются между
ними сделки, как корпорации выходят за границы рутинных решений. Для понимания существа дела необходимо рассмотреть современную корпорацию и проблемы организации,
в аспекте которых корпорации являются лишь некоторой формой игры.
Для игроков — акционеров, директоров, главного администратора, рабочих и служащих — размеры прибыли являются лишь одним из параметров, характеризующих исход предпринимательской деятельности. В качестве исхода игры размер прибыли выглядит одинаково с любой точки зрения, если судить о числовом значении. Прибыль корпорации в целом ничего не говорит о выигрыше, полученном каждым ее членом, поскольку
понятие выигрыша относится не к корпорации, а к участнику игры, т. е. к каждому из ее
членов. Для выявления размера выигрыша вы должны обратиться к рассмотрению отдельных игроков как личностей и узнать, как они измеряют ценность исходов игр корпорации, одной из немногих, но, правда, важных характеристик которых является прибыль.
Таким образом, несмотря на широко распространенное и имеющее ряд неоспоримых преимуществ использование в качестве меры ценности денег, проблема сопоставления ценностей, столь туманная и запутанная в теории и на практике, должна была возникнуть
(и в определенных своих модификациях встречается) как в экономической деятельности
корпорации, так и в экономических аспектах жизни каждого из ее членов.
62
Управление некоторыми корпорациями осуществляется единственным акционером, ценности которого обладают абсолютным приоритетом и доминируют над ценностями всех остальных акционеров. Примерами таких акционеров являются миллиардеры Дж.
Пол Гетти и Говард Хьюз. Гораздо большее число корпораций управляется группой состоятельных акционеров, располагающих акциями на весьма крупные суммы каждый.
Еще большее количество корпораций контролируется мелкими акционерами либо их коалициями, поскольку ни один из них в отдельности не располагает контрольным пакетом
акций и, как говорится, «хвост может вилять собакой». В отдельных случаях крупные инвестиции, переданные в доверительное владение, могут оказывать решающее стратегическое влияние на формально независимого главного управляющего или президента корпорации.
Рассмотрим теперь должностное лицо, которое, независимо от истинного источника его власти, доминирует в корпорации и занимает, например, пост ее президента. Для
такого лица в нормальных условиях (договоримся называть их нормальными) корпоративная игра внутри организации носит скрытый характер. Иногда во времена кризисных
ситуаций (вроде слияния, с другими корпорациями), борьбы за сохранение или передачу
своих полномочий президент и другие участники игры испытывают определенные трудности. Они начинают действовать скрытно, либо самостоятельно формируя собственные
стратегии, либо образуя коалиции...
Давайте как бы остановим игру, сделав ее мгновенную фотографию, а возникающую при этом ситуацию будем рассматривать как игру одного участника, имеющего возможность принимать решения... В этом случае единственный активный игрок — президент корпорации — будет пытаться предсказать поведение других, разрешить их конфликты и выявить общие интересы... Будучи единственным активным стратегическим игроком, президент корпорации осуществляет управление, руководствуясь собственными
ценностями. Все прочие игроки, основную массу которых составляют акционеры и административно-управленческий персонал, не контролируют деятельность организации, а
только получают выигрыши. Акционеры разобщены, располагают небольшими вкладами
в форме акций корпорации и стратегически пассивны. Административно-управленческий
персонал, занимающийся производственной деятельностью корпорации, также стратегически пассивен. Он выполняет решения, принятые президентом, которые налагают на
действия отдельных руководителей определенные ограничения. Все они выступают как
участники одной группы, или команды. Все прочие занятые (рабочие и служащие) также
не являются стратегическими игроками, за исключением тех случаев, когда они могут
предпринимать совместные действия, используя профсоюзы. Но профсоюзы, строго говоря, не являются частью центральной корпоративной организационной структуры. На исход игры президента могут оказать влияние непредсказуемые воздействия случайного характера, источником которых является внешняя среда. Ими могут быть неожиданный поворот в развитии экономики, новые достижения научно-технического прогресса и т. д.
Игра на рынке с его потребителями и конкурентами также является частью внешней среды, оказывающей влияние на ход игры.
Таким образом, президент корпорации может приступить к построению собственной модели игры, включив в нее три элемента: решения, исходы и выигрыши. Располагая
информацией о ценностях корпоративных игроков, он формулирует глобальные цели корпорации, часть которых начиняет количественным содержанием и раскрывает более детально. Ими могут быть, например, доход на акцию, прибыль на инвестированный капитал, рост объема реализации, дивиденды и т. д. Такие цели позволяют построить измеряемые в баллах шкалы предпочтений акционеров. В отдельных случаях он в состоянии также учесть перспективы развития корпорации, подразделив их на реальные и маловероятные. Закодировав ценности в форме стратегических, тактических и оперативных целей,
президент корпорации может приступить к принятию решений, относящихся к ее политике, не возвращаясь более к ценностям. Сведения о фактическом исходе игры он приводит
63
в годовых отчетах корпорации. Каждый из игроков оценивает исход на основе собственной системы ценностей, руководствуясь только тем, во что ему обошлась данная игра.
В расширенном виде модель выработки решений руководителями корпорации
высшего звена содержит примерно следующие параметры:
— ценности игроков;
— цели (сформулированные на основе ценностей);
— политика (сформулированная, в основном, исходя из ценностей);
— исходы (результаты);
— выигрыши (оцененные исходы).
Два события могут оказать существенные воздействия на игру. Первое из них происходит тогда, когда президент корпорации допускает крупную ошибку, либо внешние и
внутренние обстоятельства складываются для него крайне неблагоприятно, и он оказывается не в состоянии обеспечить игрокам те значения ценностей, которые они ожидали. Замедленная реакция членов корпорации может оказаться спасительной для президента, но
над его властью может нависнуть серьезная угроза. Второе событие наступает тогда, когда
меняются системы ценностей самих игроков. Когда это происходит, президент может попытаться принять действенные меры для обеспечения новых ценностей, прежде чем он
начнет открытую борьбу за сохранение своей власти.
Однако главное заключается в том, что дело не доходит до конфронтации до тех
пор, пока президент по возможности удовлетворяет ценности пассивных игроков, обеспечивая соответствующий исход игры. В качестве доверенного лица корпорации он преследует цели ее акционеров так же, как и свои собственные. Хотя его обязанности по отношению к пассивным игрокам определены недостаточно ясно, тем не менее он избегает
пользоваться предоставленными ему полномочиями себе во вред. В качестве непосредственного руководителя других управляющих корпорации он осуществляет руководство
своими подчиненными и также заботится об их интересах. Для возможно большего удовлетворения желаний и требований всех групп, группировок и отдельных лиц президент
пытается найти некий компромисс, золотую середину между ценностями участников игры, комбинируя их таким образом, чтобы не допустить возникновения кризисной ситуации хотя бы на уровне их замыслов. Несомненно, деньги — наиболее часто встречающийся компонент большинства решений президента, но деньги характеризуются многими аспектами и для различных игроков имеют совершенно разную ценность. Поэтому президенту часто приходится иметь дело и с другими ценностями совершенно иной природы,
комбинируя их какими-то способами с теми значениями, которые имеют деньги для участников игры. В идеальном случае ему хотелось бы располагать единственным критерием,
позволяющим определить «истинное» значение ценностей и принимать «рациональные»
решения...
Формирование суждений и выводов, которые основываются на комбинации множества ценностей, генерируемых чрезвычайно большим количеством их источников, является, можно сказать, одной из причин самого существования главного администратора,
или президента. И, как правило, он достигает определенного положительного опыта в
этом деле. Главные администраторы утверждают, что им крайне редко приходится принимать рутинные решения, связанные с периодической выплатой выигрышей акционерам,
если акционеры ведут себя более или менее стабильно Удовлетворение ценностей игроков
посредством принятия соответствующих решений требует определенного профессионализма от руководителей корпорации, хорошо развитого чувства улавливания различий и
правильного сочетания разнообразных систем ценностей отдельных игроков.
Ценности игроков. Акционеры. Желание акционеров получить больше денег оказывается не столь уж простым. От президента они ждут, что он будет делать деньги в настоящем и в отдаленном будущем, т. е. в двух временных аспектах. Они также хотят, чтобы он достаточно хорошо, на профессиональном уровне, разбирался в ситуациях, связан-
64
ных с риском, т. е. с принятием решений в условиях неопределенности, что является следующим важным аспектом.
Акционеры могут оказать влияние на руководство корпорации при выборе основных иидон деятельности фирмы. Время от времени с Уолл-стрита можно слышать официальные заявления о том, что наиболее перспективными направлениями инвестиций являются цементная промышленность, коммунальное хозяйство, электроника, авиационная
промышленность, электронно-вычислительные машины, частные лечебницы и т. п.
Управляющие. Отношения менеджеров с акционерами носят финансовый характер:
их интересы в получении прибыли совпадают. Управляющие хотят иметь деньги и занимать должности, приносящие деньги. Их заработная плата и побочные выгоды, обычно
благосклонно воспринимаются акционерами, если эти средства идут на пользу дела. Однако интересы управления простираются за пределы прибыли. Они связаны с властью,
престижем, удовлетворенностью работой, образом жизни, безопасностью и т. п., которые,
вместе взятые, базируются на основной, главнейшей уникальной ценности управления, а
именно — на выживании корпорации как организации.
В рассматриваемом нами случае системы ценностей акционеров и руководителей
корпорации не совпадают: акционеры, прежде всего, заинтересованы в сохранности вложенного ими в акции капитала, тогда как руководители стремятся главным образом к выживанию корпорации. Понятие «выживание» не является экономической категорией. С
экономической точки зрения выживание организации не является ценностью. Крупные
акционеры часто заявляют о том, что они являются источником могущества корпораций,
олицетворением ее силы и места в экономике. Даже от мелких акционеров можно слышать, что именно они образуют организацию. Однако в типичных случаях у акционеров
отсутствуют мотивы быть верными до конца корпорации. Если рассматривать очень
крупные корпорации, экономический потенциал которых может быть выражен в деньгах,
то понимание выживания организации и выживания ее капитала как взаимосвязанных понятий может оказаться полезным. Однако очевидно, что в большинстве случаев акционерный и другие формы капитала корпорации имеют больше шансов сохраниться, если
просто ликвидировать корпорацию либо ее отдельные подразделения или виды деятельности. Во всяком случае такой точки зрения могут придерживаться акционеры. Несколько
лет назад уполномоченные представители группы акционеров фирмы «Юнайтед стил корпорейшн» выступили с коллективным заявлением о том, что акционеры этой фирмы смогли бы получить значительные дополнительные выгоды, сознательно и добровольно ликвидировав или закрыв ряд ее подразделений, и что благодаря проведению такого мероприятия экономически неэффективные части фирмы не мешали бы работе ее эффективных подразделений. Нет необходимости говорить, что руководство корпорации категорически опровергло эти требования. Эта проблема, правда в менее драматичной форме, постоянно возникает перед руководителями корпорации. Перед президентом любой корпорации неизменно стоит один и тот же вопрос: расширять или сокращать объем деятельности? Окончательное решение следует принимать, руководствуясь ценностями не одной
группы игроков, а интересами организации в целом. Страстное стремление получить
больше только ради того, чтобы стать еще больше, характерно не только для руководителей корпорации. Рассматриваемая как организм, корпорация обладает удивительным
свойством: тенденцией к росту ради самого роста, независимо от мотивов отдельных индивидов и их групп.
Ценности управляющих играют важную роль в корпорации, особенно при децентрализации управления, когда право принятий окончательных решений предоставляется
все более низким уровням руководства. Невозможно разработать адекватную модель игры
корпоративных игроков, не принимая во внимание ценности управляющих. Но на уровне
главного администратора существует конфликт между ценностями управления в целом и
ценностями акционеров. Именно эти ценности и пытается сочетать президент корпорации.
65
Главный администратор. Его ценности примерно те же, что и у управляющих, но у
него больше таких ценностей и власти. Конечно, он сам может быть акционером, а также
доверенным других лиц. Поскольку президент принимает решения, его стремлений, желания, стиль работы и личные цели, необязательно выражаемые в показателях, играют важную роль в его суждениях.
Сочетание ценностей. Искусство сочетания ценностей не является абстрактным.
Политика формируется конкретно, на основе o6ъдинения ценностей, после чего превращается в рутину. Мало кому приходит мысль о том, чтобы оценить в деньгах и затем продать собственную или чужую жизнь. Однако инженеры, проектирующие скоростные автострады, ежедневно оценивают в деньгах человеческие жизни и делают это, пользуясь
установившимися методами. Имея в виду денежные интересы акционеров и стремление
выжит, главный администратор корпорации также должен задавать себе вопрос: какова
для акционера ценность таких не столь легко переводимых в деньги вещей, как престиж,
политика, законодательств, благосостояние занятых в корпорации и ее социальная роль?
Неясно, как влияет престиж корпорации на фондовую бирж;, хотя результаты этого
влияния вполне ощутимы. Так что неизвестно, какой доход получил бы президент корпорации за престиж, учитывая многообразные способы его достижения и сохранение Политика, которая влияет на правила игры, представляет собой очень глубокую и рискованную
тему и в эту эпоху тесного переплетения деятельности государства и частного бизнеса.
Некоторые ее последствия, как денежные, так и другие, ясны уже сейчас, другие же уходят в далекое будущее. У бизнесменов есть причины для беспокойства из-за того, что правительство, которое проявляет благосклонность сегодня, завтра может изменить свое отношение к ним на прямо противоположное. Законодательные акты — опасные антитрестовские игры имеют долговременный, трудно измеримый эффект. Благосостояние наемных работников, очевидно, воздействует на их моральное состояние, производительность
труда, связано с престижем и социальной ролью корпорации. Все это стоит денег и имеет
результат, лишь частично измеряемый в деньгах. Президенты некоторых корпораций будут пытаться оценивать значение норм в деньгах, понимая всю зыбкость подобных оценок. Руководители других корпораций потребуют определить степень влияния социальной роли корпорации на ее выживание. Как те, так и другие стремятся знать истинное отношение акционеров к социальной роли корпорации.
По-видимому, вряд ли возможно совместить все эти ценности в единой числовой
шкале так, чтобы всякий раз при выборе альтернативы можно было остановиться на такой, исход которой характеризовался бы наибольшим числом. Но это идеальная концепция, обеспечивающая числами абстрактные игры, служит критерием, как ни странно, того,
что произойдет или не произойдет при осуществлении сложного выбора. После всех сделанных оговорок тем не менее можно утверждать, что корпоративные игроки стремятся
выразить с помощью единой меры многие из упомянутых выше ценностей. Комбинируя и
складывая деньги с деньгами с учетом фактора времени, например, сегодняшние деньги с
деньгами завтрашнего дня, которые, возможно, будут меньше стоить или принесут проценты, игроки, хотя это и непросто, ищут единую меру. Сравнение краткосрочных и долгосрочных прибылей при отсутствии риска — довольно стандартная процедура и может
быть сведена к займу денег. Вы вкладываете деньги ради будущих прибылей и платите
текущую процентную ставку. Но вряд ли можно избежать измерения риска, когда изучаются будущие перспективы. Учет риска также приводит к числам. Выбор одной из нескольких альтернатив, каждая из которых связана с риском, требует ответа на вопрос, насколько кто-то предпочитает одну альтернативу другой. От небольшого риска еще можно
застраховаться, но крупный риск — новый продукт, новое дело — требует суждений о
ценности.
Руководители высшего звена часто дробят крупное решение, пытаясь заменить его
рядом мелких, сопряженных с незначительным риском, но в итоге приводящих к той же
цели. Это не всегда возможно. Такие руководители принимают ответственные решения
66
лишь тогда, когда они полностью уверены в исходе. Однако из этого правила бывают исключения. Рискованные предприятия довольно обычны в деловом мире, тем не менее типично, что руководители большого бизнеса избегают игр, связанных с большим риском,
если его можно избежать, за исключением тех случаев, когда речь идет о крупных слияниях фирм. В подобных ситуациях руководители ставят на карту будущее своих корпораций в силу необходимости, продиктованной правилами игры.
Наблюдения, проведенные автором над руководителями гигантских корпораций,
доходы которых оценивались во многие миллиарды долларов, показывают, что все они
без исключения одинаково относятся к решениям, связанным с крупным риском. В беседе
один из них сказал, что главная цель его фирмы — делать деньги. Однако при этом он немедленно добавил, что всегда избегал игр, ставки в которых были слишком велики и отсутствовала полная уверенность в выигрыше. Он пояснил: «В конечном итоге риск, на который мы обычно соглашаемся идти, зависит от размера ставки. 25 миллионов — одно
дело, 250 — совершенно иное. Я бы рискнул первой небольшой суммой, но не второй, так
как ее проигрыш означал бы крупную потерю доходов».
Имеется довольно много других мощных факторов, вынуждающих руководителей
корпораций использовать для оценки ценностей числа. Подавляющее большинство сделок, заключаемых в мире бизнеса, имеет своим конечным результатом сумму сделки, величина которой является линейной функцией денег. Определенный режим работы корпорации, задаваемый се политикой, включает в качестве одного из основных элементов хозяйственные операции и сделки, результаты которых также носят количественный характер. Ведение переговоров и торгов, как уже отмечалось выше, приводит к появлению ряда
чисел, из которых после совершения сделки остается единственное: сумма, на которую
согласились стороны. Это число является совершенно точным, не допускающим неправильных толкований. Все указанные и аналогичные им аспекты, такие как риск, время,
компромиссы, бесчисленные сделки и хозяйственные операции, установившаяся практика
выполнения рутинных работ, переговоры, торги и имущественные отношения доверительного характера, то и дело заставляют, влияя друг на друга, руководителей корпораций
использовать численные меры для выражения ценностей игры. При этом речь часто идет
об очень крупных ставках. И несмотря на трудности и мучающие сомнения в правильности выбранных чисел, руководитель высшего ранга использует числа и принимает решение.
Имеется целый ряд других исходов, не выражающихся единственным числом, а
образующих целый ансамбль ценностей. Вот эти исходы: выживание, прибыль, перспективы и ... «день прошел, и слава богу».
Вслед за этим происходит огромный скачок от контролируемых решений к не
вполне контролируемым решениям, которые приходится принимать в сравнительно редких случаях. Однако для главных администраторов и президентов тысяч американских
корпораций односторонняя игра, сопровождавшаяся комбинированием и совмещением
ценностей пассивных игроков, закончилась в середине 60-х годов. В течение долгих
предшествующих лет акционеров вполне удовлетворяли сведения о выписанных им счетах на дивиденды, о размере дохода на вложенный капитал, росте объемов продаж и размеров средней выплаты на акцию. Однако начавшийся в 60-е годы на фондовых биржах
Соединенных Штатов и многих других стран мира валютный кризис изменил методы
оценки акционерами ценности исходов игры. Они начали оценивать эффективность работы администраторов корпорации главным образом по таким показателям, как прибыльность акций на различных фондовых биржах, «неосязаемые» активы корпорации и рост
доходов на акцию Эти показатели они начали считать показателями, определяющими рыночную цену акции и их курс на бирже.
Многие руководители высшего звена американских корпораций пришли к выводу,
что они не в состоянии обеспечивать достаточно высокие темпы роста доходов на акцию
на неустойчивых биржах, с тем чтобы удовлетворить требования акционеров. В результа67
те ведомые лидерами быстро возникших в Соединенных Штатах конгломератов и отчасти
опасаясь их всевозрастающего влияния, руководители корпораций прибегли к поглощениям и слияниям. И тут же, как по мановению волшебной палочки, появились фиктивные
количественные показатели и дутые цифры в финансово-отчетной и другой официальной
документации корпораций с запутанными до
предела методами бухгалтерского учета. Эти документы пышно приукрашивались
вымышленными данными, что делало практически невозможным проверить правильность
итогов деятельности слившихся корпораций и эффективность работы их руководителей.
Исходы игры стали практически неизмеримы. Однако игра 60-х годов охватила всю страну. Появившиеся многочисленные аутсайдеры, стоящие на гране краха, приходили с мирными или враждебными намерениями в удержавшие свои позиции корпорации с предложениями о слиянии и разделении управления слившимися фирмами и их акционерными
капиталами на фондовых биржах. Каждая группа игроков руководствовалась при этом
своими собственными ценностями, принятыми иногда только в собственной корпорации,
и искала самое выгодное слияние или аналогичную сделку, максимизирующую эти ценности. Даже те корпорации и их руководители, которым непосредственно ничто не угрожало, почувствовали нервную дрожь. Рост числа конгломератов, особенно в конце 60-х
годов, настолько нарушил традиционную устойчивость корпоративного бизнеса, что многие корпорации потерпели полный крах, а еще большему числу их так и не удалось полностью оправиться от понесенного ущерба. Какую стратегию следовало избрать в игре,
называемой бизнес, с корпорациями и их руководителями, охотно соглашавшимися на такие условия слияния, о которых они наотрез отказывались слушать еще несколько лет назад? На этот вопрос не было готового ответа и даже полезного рецепта. Наряду с этим в
американском обществе происходили резкие, многочисленные и глубокие изменения, охватившие всю страну. Столкнувшись с угрозой кардинальных изменений в потребительском спросе, осознав необходимость безотлагательного решения таких проблем, как борьба с загрязнением и охрана окружающей среды, расовая дискриминация и т.п., руководители корпораций поняли, что модель односторонней игры, называемой бизнес, перестала
работать, и на практике руководители корпораций стали использовать игру многих участников с их взаимодействующими стратегиями и ценностями.
Это естественно привело к повышению и ужесточению требований к уровню подготовки и квалификации руководителей корпораций (вывод автора).
68
ЛИТЕРАТУРА
1. Аунапу Ф. Ф. Научные методы принятия решений в управлении производством.
М.: Экономика, 1974.
2. Венделин А. Г. Подготовка и принятие управленческого решения. М.: Экономика, 1977.
3. Вилкас Э. И., Майминас Е. 3. Решения: теория, информация, моделирование.,
М., Радио и связь, 1981.
47 Голубков Е. П. Какое принять решение. М.: Экономика, 1990.
5. Доусон Р. Уверенно принимать решение: Как научиться принимать решения в
бизнесе и жизни. М.: ЮНИТИ, 1996.
6. Евланов Л. Г. Теория и практика принятия решений. М.: Экономика, 1984.
7. Кини Р. Л., Райфа X. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и
замещения. М.: Радио и связь, 1981.
8. Короткое Э. М. Концепция менеджмента. М.: Дека, 1996.
ф Кочетков В. В., Скотникова И. Г. Индивидуально-психологические проблемы
принятия решения. М.: Наука, 1993.
10. Кравченко Т. К. Процесс принятия плановых решений. М.: Экономика, 1974.
11. Ларичев О. И. Наука и искусство принятия решений. М.: Патент, 1996.
12. Лескин А. А., Мальцев В. Н. Системы поддержки управленческих и проектных
решений. Л.: Машиностроение, 1990.
13. Литвак Б. Г. Управленческие решения. М.: Тандем, 1998.
14. Литвак Б. Г. Экспертные оценки и принятие решений. М.: Патент, 1996.
15. Морз Ф. М., Кимбелл Дж. Е. Методы исследования операций. М.: Сов. радио,
1956.
16. Менеджмент организации / Под ред. 3. П. Румянцевой, Н. А. Соломати-на. М.:
Инфра-М, 1995.
17. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.
18. Моррисей Дж. Л. Целевое управление организацией. М., 1989.
19. Оптнер С. Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем. М.: Сов. радио, 1969.
20. Основы менеджмента / Под ред. А. А. Радугина. М.: Центр, 1998.
21. Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений. М.,
1984.
22. Пригожин А. И. Социологические проблемы управленческих решений. М.:
Знание, 1994.
23. Райфа X. Анализ решений. М.: Наука, 1977.
24. Рейльян Я. Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.:
Финансы и статистика, 1989.
25. Основы менеджмента / Под ред. А. А. Радугина. М.: Центр, 1998.
26. Теория управления социалистическим производством / Под ред. О. В. Козловой. М.: Экономика, 1983.
27. Тихомиров Ю. А. Управленческое решение. М.: Наука, 1972.
28. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. М.: Аудит; ЮНИТИ,
1997.
29. Цыгичко В. Н. Руководителю о принятии решений. М.: Инфра-М, 1996.
69