Учебные материалы по дисциплине «Организационная культура

Учебные материалы по дисциплине «Организационная культура»
ДЛЯ СПЕЦИАЛЬНОСТИ
080505.65 – УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
(специализация – служба персонала и кадровое консультирование)
Составитель:
к.пс.н., доцент кафедры акмеологии и психологии управления
Девятовская И.В.
Тема 1. Концепция организационной культуры
Организационная культура является основой жизнедеятельности организации, ее душой - это то, ради чего люди стали членами организации; это
то, как строятся отношения между ними; какие нормы и принципы они разделяют; что хорошо, а что плохо и т.д. Все это отличает организации друг от
друга и определяет успешность ее деятельности.
Носителями организационной культуры являются люди, но, в организациях с устоявшейся организационной культурой, она отделяется от людей
и становится атрибутом организации, оказывая активное воздействие на ее
членов и модифицируя их поведение в соответствии с тем, что лежит в ее основе (нормы, ценности и т.д.).
Так как организационная культура играет важную роль в жизни организации, то менеджмент уделяет ей особое внимание – менеджер должен соответствовать организационной культуре, он может влиять на ее формирование и развитие, но для этого он должен уметь анализировать организационную культуру.
Условно можно выделить следующие этапы развития концепции организационной культуры.
Период
1. До 1970 г.
2. 1970–1980 гг.
Представители
Особенность
М. Шериф, К. Левин, К. Понятие культуры органиАрджирис, Д. Мак-Грегор.
зации введено не было, но
упоминалось косвенно.
П. Тернер, А. Петтигру, К. Понятие «культура» испольГертц.
зовалось применительно к
организации, было показано,
1
3. С 80-х гг. ХХ вв.
как могут применяться термины антропологии в организационном анализе.
Э. Шейн, Т. Дил и А. Кен- Концепция корпоративной
неди, Л. Смирчич, Дж. Мар- культуры прочно завоевала
тин и др.
одно из ведущих мест в литературе по теории организации.
Причины появления интереса к корпоративной культуре за рубежом в
начале 1980-х гг:
1. Произошли изменения во внешней среде организаций:
• Экологическая среда: загрязнение окружающей среды.
• Научно-техническое окружение: ограничение технических возможностей в решении проблем, связанных с питанием, ростом безработицы и т. д.
• Социальная среда: мотивационный кризис и потеря смысла жизни.
2. Данные изменения во внешней среде привели к соответствующим
изменениям внутриорганизационной среды:
• Недостаток идентификации работника с организацией.
• Синдром недоверия между руководителем и подчиненным.
Исходя из этого, были сформулированы следующие задачи для управления:
1) ответственность перед обществом, в том числе и этическая;
2) формирование «Мы – чувства»;
3) учет в управлении качественных психологических составляющих.
Решение данных задач повлекло формирование концепции ОК и рост
интереса к данному феномену.
Дальнейшие исследования в этой области показали, что политика всех
процветающих компаний обязательно включает в себя представления о корпоративной культуре как залоге успеха организации.
Кроме того, появились количественные эмпирические свидетельства
связи между культурой организации и ее производственными показателями,
такими, как уровень доходов, стоимость акций, размер чистой прибыли.
2
В России концепция корпоративной культуры начала развиваться примерно с 1992 г., когда появились диссертационные работы, монографии (В.А.
Спивак), статьи и т. д.
Все определения организационной культуры можно разбить на две основные группы. К первой группе относятся определения, в которых указывается на элементы организационной культуры. Например, организационная
культура – признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведения в
организации (Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации:
поведение, структура, процессы: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 55).
Вторая группа объединяет определения, в которых культура организации
рассматривается как способ существования, адаптации к внешней среде
(Э.Шейн и др.)
Модель Э. Шейна
Эдгар Шейн предложил рассматривать организационную культуру по
трем уровням: поверхностный, внутренний и глубинный.
Внешние факты (культурные индикаторы):
язык, одежда, ритуалы, история, архитектура
Принятые ценности и нормы
Базовые предположения о людях и мире
(мировоззрение)
Рис. 1. Модель корпоративной культуры Э. Шейна
1-й уровень формируют базовые представления о людях и мире:
– об окружающей среде организации;
– об истине внутри организации;
– о природе людей: внутреннее представление об общих человеческих
характеристиках;
3
– о природе человеческих поступков, в частности представления об активности и о работе;
– о природе межличностных отношений.
Эти в своем большинстве неосознаваемые и непланируемые базовые
предпосылки не являются изолированными друг от друга, а составляют вместе образ. И если пытаться понять культуру организации, нужно сначала понять ее мировоззрение.
А мировоззрение организации находит свое отражение в конкретных
ценностях и стандартах поведения (2-й уровень). Что под этим понимается?
Непредписанные направления поведения, запреты и т. д., которые члены организации разделяют в большей или меньшей степени. Некоторые организации пытаются зафиксировать эти образцы и формируют так называемую философию менеджмента/организации.
Вместе базовые предпосылки и вытекающие стандарты поведения дают толчок к развитию приоритетов организации (что является своим/чужим и
т. д.).
Эти более или менее неосознанные и невидимые предпосылки и стандарты проявляются на 3-м уровне – уровне символов и знаков. На этом уровне невидимые ценности становятся вполне видимыми, ощущаемыми, интерпретируются с помощью символов, обрядов и т. д. Посредством элементов 3го уровня организационная культура передается новым работникам. Символы и знаки составляют видимую часть организационной культуры, но рассматриваются не сами по себе, а вместе с 1-м и 2-м уровнями.
К элементам 3-го уровня относятся истории, легенды об основателях
организации о важных событиях. Следующий элемент – это праздники и ритуалы. А также приветствие и прием посетителей, архитектурное решение
зданий и помещений, одежда, язык и т. д.
Модель Ф. Харриса и Р. Морана
4
1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют
их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм).
2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости
от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей и т. п. подтверждают наличие
множества микрокультур).
4. Что и как едят люди, привычки, традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие и отсутствие на предприятии
специально отведенных для этого мест; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация на питание; периодичность и продолжительность приемов пищи; едят ли работники разных
уровней вместе или отдельно и т. п.).
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени).
6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и
власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии
и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).
7. Ценности (как набор критериев оценки того, что является хорошим,
а что плохим) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении
5
определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной
жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности
сохраняются.
8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в
руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в
справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к
злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали).
9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; ставка на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание примата логики в рассуждениях и действиях
или отказ от него; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин).
10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки
в работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек – машина»;
индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе).
Тема 2. Типология организационных культур
Анализ организационной культуры предполагает выделение некоторых
типов культур, встречающихся в различных организациях.
Исследователями разработаны различные типологии организационных
культур. Их чрезвычайно много, а при классификации применяются разные
критерии. Использование того или иного подхода при рассмотрении культур
зависит от многих моментов: какой фактор культуры представляется наиболее важным, каковы задачи и цели исследования, в какой отрасли действует
организация и др. Рассмотрим некоторые из наиболее известных классификаций организационных культур.
Типы организационных культур по Ч. Хэнди
6
Этот американский исследователь выделил четыре основные типа
культур: власти, роли, задачи и личности и охарактеризовал особенности каждого типа.
1. «Культура власти». В данной культуре организации особую роль
играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника,
подкрепляющего власть, большое значение имеют ресурсы, находящиеся в
распоряжении руководителей. Власть в такой организации исходит из центра
и распространяется в виде волн, идущих от него. Контроль осуществляется
централизованно через отобранных для этой цели лиц с учетом некоторых
правил и приемов и небольшой доли бюрократизма. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы происходят достаточно часто по критериям личной преданности.
Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на
изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. Размер - проблема для культуры власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Носителями
культуры являются отдельные личности, а не советы или комитеты. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам их достижения относятся терпимо. Они могут быть жесткими, сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями, когда отдельные лица терпят неудачу или не
хотят участвовать в конкуренции. Эти культуры могут быть настолько же
плохи, насколько и эффективны.
Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть
сориентирован на власть (силу), не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдерживать
жесткую конкуренцию. Короче говоря, эта культура не для того менеджера,
который любит спокойную жизнь.
7
2. «Ролевая культура». Она характеризуется строгим функциональным
распределением
ролей
и
специализацией
участков
(госу-
дарственные органы или McDonald's, например). Этот тип организаций
функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти является положение, занимаемое в иерархической
структуре. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей.
Этот тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым,
и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо
адаптируется к изменениям, медленно на них реагирует. Ролевая организация
обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где
техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.
Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе. Но эта культура разрушительна для честолюбивых лиц, ориентированных на власть, стремящихся управлять своей работой, и для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица
будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров подобной организации.
3. «Культура задачи». Данный вид культуры сориентирован на решение задач, на реализацию проектов (временные организации в аэрокосмической области, киносъемочные группы и др.). Эффективность деятельности
организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Организации
8
с матричной структурой, сетевые организации — примеры культуры этого
типа.
Основное внимание в этой культуре уделяется быстрому и эффективному завершению работы. Организация с культурой задачи пытается
соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном
уровне и дать им возможность хорошо выполнять работу. Культура задачи
зависит от способности объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат ее работы важнее индивидуальных целей, положения и статусных различий. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является
экспертом в ведущей области деятельности и у кого максимальное количество информации. Для этой культуры характерны: высокая степень автономии,
оценка работы по результатам и неформальные рабочие отношения внутри
группы, обоюдное уважение, основанное на способностях. Культура задачи
подходит там, где важна скорость реакции, есть конкуренция рынка и где
жизнь продукта скоротечна.
Большинство менеджеров на среднем или низшем уровне, конечно,
предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей, но ко всем ситуациям
эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и
уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, краткосрочной работой.
Он должен быть готов оцениваться по результатам и чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Любой член группы
может ожидать контроля за своей деятельностью.
4. «Культура личности». Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли
добиваться собственных целей (например, Союз журналистов). Этот тип
9
культуры встречается нечасто. Личность здесь находится в центре: некая
структура или организация создана только для помощи ей в этой организации. Очевидно, немногие организации могут существовать с таким типом
культуры, так как организации склонны иметь некие корпоративные задачи,
возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того,
для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления вне
обоюдного согласия. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Она носит лишь координирующий характер.
Адвокатские конторы, союз архитекторов и маленькие консалтинговые
фирмы часто сориентированы на «личность». Небольшой кооператив первоначально может стремиться к культуре личности в организационной форме,
но по мере развития он в лучшем случае приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или к культуре власти.
Типы организационных культур по К. Камерону и Р. Куинну
Р. Куинн и К. Камерон рассмотрели несколько десятков индикаторов
эффективности организаций, подвергли их статистическому анализу и выделили два главных измерения (стержневые ценности), по которым рассматриваемые индикаторы оказались в одной из четырех групп.
1-е измерение: гибкость, дискретность и динамизм на одном полюсе;
стабильность, порядок, контроль — на другом.
2-е измерение: внутренняя ориентация, интеграция, единство на одном
полюсе; внешняя ориентация, дифференциация, соперничество — на другом.
В результате, на пересечении этих двух осей измерений выделяются
четыре основных типа культур: бюрократия (иерархия), клан, адхократия,
рынок. Причем типы культур, расположенные по диагонали друг от друга,
являются по своему духу противоположными, конкурирующими. В самом
общем виде эти типы культур можно охарактеризовать следующим образом.
10
Иерархическая культура (бюрократия). Речь идет об организации,
которая фокусирует внимание на внутреннем аспекте своего существования в
сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Такая организация является формализованным и структурированным местом работы. Деятельностью
сотрудников управляют процедуры, организацию объединяют формальные
правила и официальная политика. Лидеры - хорошие координаторы и организаторы. Для организации важно поддержание плавного хода работы. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости. Успех определяется в терминах надежности, выполнения планов и графиков, низких затрат. Такой тип культуры доминирует в больших
организациях (стандартизированные процедуры, много уровней менеджмента и т. п.). В качестве примеров организаций с данным типом культуры можно привести McDonalds, Ford Motors, правительственные органы.
Рыночная культура. Организация, которая фокусирует внимание на
внешнем аспекте в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Ориентирована на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Главные
установки — прибыльность, итоговые результаты. Люди соперничают между
собой. Стремление к конкурентоспособности и продуктивности. (В качестве
яркого примера можно вспомнить установку, характерную для культуры
компании General Electric: если какие-то направления GE не будут на своих
рынках первыми или вторыми, - они пойдут с молотка. «Все или ничего»,
«пленных не брать».) Лидеры - твердые и требовательные руководители, суровые конкуренты. Успех в подобных организациях оценивается в рыночных
терминах, для них характерна очевидная цель и агрессивная стратегия, когда
внешнее окружение рассматривается как враждебный вызов.
Адхократическая культура (от лат. ad hoc — применительно к случаю). Культура организации, которая фокусирует внимание на внешнем аспекте в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальном подходе к людям.
Такая компания наиболее адекватно реагирует на внешние изменения; это
11
специализированная, динамичная организация, которая зачастую распускается, как только выполнена задача. Цель - ускорять адаптивность, обеспечивать
гибкость, творчество в неоднозначных ситуациях (такие культуры типичны
для аэрокосмической индустрии, производства программного обеспечения,
консалтинга, кинопроизводства). На первый план здесь выходит необходимость производства новаторской продукции и услуг. Это динамичное и творческое место работы. Лидер подобной организации - человек, который умеет
предвидеть, ориентирует на риск и новшества. Характерна ориентация на
быстрый рост и обретение новых ресурсов. Успех рассматривается как предоставление уникальных и оригинальных услуг.
Клановая культура. Организация, которая фокусирует внимание на
внутреннем аспекте в сочетании с высокой гибкостью и заботой о людях.
Компания семейного типа, для которой характерны соучастие, сплоченность
организации, складывание чувства общности - «мы». Типичны бригадная работа, программы вовлечения работников в бизнес, корпоративные обязательства перед работниками. (Именно такой тип культуры характерен для японских фирм). Это дружное место работы, где люди доверяют друг другу, имеют много общего. Лидеры мыслят как воспитатели. Характерны преданность
фирме, сильные традиции. Акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придается большое значение сплоченности и моральному климату. Успех определяется в терминах сплоченности организации, заботы о людях и здорового внутреннего климата.
Разумеется, четыре типа культуры, описанные выше, - это схемы, которые в «чистом виде» встречаются редко. В реальных культурах эти типы сочетаются по-разному, но, как правило, есть какой-то доминантный стиль
культуры.
Любопытно, что преобладание того ли иного типа культуры зависит от
отрасли, в которой действует организация и от возраста организации.
12
Очевидно, что в государственных органах, как правило, будет преобладать иерархическая (бюрократическая) составляющая организационной культуры. Это же относится к большинству учебных заведений, банков и др. Для
предприятий же торговли, сферы услуг и др. более характерен рыночный тип
культуры, для конструкторского бюро - адхократический, а для малых предприятий - клановый.
Тема 3. Управление организационной культурой
Дискуссия об управлении корпоративной культурой характеризуется
двумя крайними точками зрения. Например, Л. Смирчич так описывает эти
два подхода: «…культура – нечто, чем организация является, или культура –
нечто, чем организация обладает». С позиции второго подхода культура
формирует поведение людей, дает членам организации чувство общности и
устанавливает осознанный и принимаемый всеми фундамент для принятия
решений. С другой точки зрения, «организация – это культура, а культура –
организация», следовательно, бессмысленно пытаться управлять этим социально обусловленным явлением, связанным с корнями существования организации.
Направления управления культурой - заявление абстрактных и возвышенных идеалов для подъема энтузиазма для принятия вводимых ценностей
и верований, а также постоянное внимание к деталям реальной жизни в организации.
Формирование организационной культуры. Источники формирования:
- взгляды, ценности, представления основателей организации;
- коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации;
- новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми
членами организации и руководителями.
13
Процесс формирования культуры на первом этапе является процессом
создания малой группы и может быть представлен в виде следующей последовательности шагов:
1. Индивид (основатель) выдвигает идею о создании нового предприятия.
2. Основатель привлекает к реализации своего замысла одного или нескольких людей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими
же целями и видением ситуации. Иными словами, они поддерживают исходную идею, считая ее разумной и удачной настолько, что готовы рискнуть,
пожертвовав своим временем, средствами и силами.
3. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, регистрируя ее, основывая фонды, получая патенты, определяя рабочее пространство и т. д.
4. К работе компании привлекаются другие лица, после чего можно говорить уже собственно о начале истории данной организации. Если группа
остается стабильной в течение достаточно длительного времени, что позволяет ей наработать определенный опыт, то она постепенно вырабатывает
конкретные представления о себе, о своем окружении и принципах выживания и развития.
Процесс формирования организационной культуры происходит посредством внешней адаптации и внутренней интеграции компании. Процесс
внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей
ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему
окружению. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений в работе между членами коллектива.
Процесс поддержания организационной культуры:
1)
отбор новых сотрудников;
2)
вступление в должность;
3)
овладение необходимыми для работы навыками;
14
4)
измерение и вознаграждение профессиональной деятельности;
5)
приверженность главным ценностям компании;
6)
распространение легенд;
7)
признания и продвижения.
Изменение организационной культуры. Любой процесс изменений состоит из трех этапов: «размораживание», когнитивное реструктурирование и
«замораживание». Если в какой-то части базовой структуры происходят изменения, то вся система находится в состоянии дисбаланса. При этом действия системы направлены не просто на укрепление уже существующих представлений, а на нечто большее. Возникновение такого дисбаланса было названо размораживанием системы или формированием мотивации к изменению. Выделяют три процесса, которые сопровождают формирование данной
мотивации:
- достаточное количество противоречащих сложившемуся порядку
вещей данных, что приводит к серьезному дискомфорту и дисбалансу;
- связь противоречащих данных с важными целями и идеями, что вызывает беспокойство и/или чувство вины;
- достаточная психологическая безопасность, т. е. наличие возможности решить проблему без потери индивидуальности или целостности, что позволяет членам организации согласиться с противоречащими данными, а не
отрицать их, защищаясь.
После того как организация оказалась размороженной, в ней начинается процесс изменения. Большинство процессов преобразований предполагают изменение поведения, что необходимо для формирования основ когнитивного пересмотра представлений. Поведение может быть изменено насильственно, но если этому не предшествовал или не сопутствовал когнитивный
пересмотр представлений, то при исчезновении принуждающей силы все
вернется на круги своя. Завершающим этапом любого процесса изменения
является повторное замораживание, т. е. закрепление нового поведения или
15
познаний посредством получения подтверждающих данных. Если такого
подтверждения не происходит, процесс поиска и приспособления продолжается.
Методы формирования и поддержания организационной культуры
Специалисты, занимающиеся вопросами организационной культуры,
выделяют ряд методов, способствующих созданию желательных ценностей
и моделей поведения.
Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать
с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать этой ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения,
которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для
закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".
Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам
особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в
миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему
было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками", - услышал он от президента компании.
16
Обучение персонала. С помощью обучения и повышения квалификации персонала работникам передаются необходимые знания, и у них
развиваются профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какого поведения от своих работников организация ожидает, какое она будет поощрять, подкреплять и приветствовать.
Критерии, лежащие в основе назначений и продвижения по
службе. Если руководство при назначениях, продвижении работников придерживается критериев, идущих вразрез с культивируемой, развиваемой организационной культурой, то не стоит удивляться, если она будет встречать
все меньшую поддержку со стороны персонала.
Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то
поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством
организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и
дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к
политике, проводимой руководством.
Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть
в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и
опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?
Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Об этом уже было сказано, но хочется еще
раз подчеркнуть, что формирование и поддержание организационной куль17
туры — это не только система "воспитательных" мер, но и отражение философии и практики управления.
Организационные ритуалы, традиции, правила и порядки. Всем
понятно, что организационная культура закрепляется и транслируется в ритуалах, традициях и порядках, действующих в организации. Но особое внимание здесь следует обратить на опасность даже разовых отступлений от заведенного порядка. Например, если вдруг по каким-то причинам руководство
раз, другой не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает
установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять
декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание
выкладываться на работе.
Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в
упаковке готовой продукции, рекламных материалах, оформлении предприятия, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на
отношении персонала к компании, повышает приверженность работников
своей организации и рождает чувство гордости за нее.
Тема 4. Методы и способы изучения организационной культуры
Диагностика организационной культуры. Целью диагностики организационной культуры является систематическая интерпретация существующих культурных симптомов с помощью определенных инструментов, а результатом – визуализация существующей корпоративной культуры.
Этапы диагностики:
1) предварительное обсуждение проекта, разработка программы исследования;
2) сбор информации;
3) визуализация существующей организационной культуры.
18
К инструментам диагностики организационной культуры относятся:
анализ документов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью,
эксперимент.
Анализ документов. При анализе документов необходимо уделить внимание следующим основным направлениям:
1. История развития организации (рекламные проспекты, содержащие
информацию об истории фирмы, основные цифры, ставшие вехами в развитии компании (рост численности персонала, размеров доходов, рыночной доли, инвестиций).
2. Стратегические документы компании (сформулированные политика
фирмы, стратегия, кадровая политика, отчеты о работе, протоколы заседаний
руководства фирмы).
3. Организационная структура (организационные диаграммы, примеры
должностных инструкций).
4. Управление персоналом (кадровая политика, документы по адаптации персонала, программы обучения персонала, выборочные показатели персонала (средний стаж работы на предприятии, средний возраст работников,
уровень текучести), общие условия занятости на предприятии).
5. Системы планирования и контроля (инструменты планирования, годовые планы и бюджеты, отчеты (например, квартальные).
6. Внутренние и внешние системы коммуникаций (внутренние средства
информации, корпоративные издания, рекламные материалы, примеры объявлений о вакансиях, результаты внутрифирменных исследований (например, социально-психологического климата), примеры выступлений работников (например, поздравление президента компании с Новым годом).
Обход фирмы. Существенную помощь при диагностике организационной культуры оказывает спонтанный обход фирмы. При этом необходимо
обратить внимание на следующие организационные культурные индикаторы:
19
1. «Внешность» фирмы (здание - стиль и форма: высота, архитектурный стиль и т. д.; внешний вид: фасад, размер и состояние вывески, наличие
в ней всех букв и т. д.; географическое положение: центр города, окраина и т.
д.; окружение - удаленность от основных магистралей, наличие указателей,
окружающие организации; чистота, порядок вокруг здания и т. д.; парковка:
кто? где? рядом с кем? и т. д.).
2. «Проходная» (помещение для посетителей - обстановка: цветы, мрамор, картины, фотографии, реклама и т. д.; атмосфера ожидания; ритуал
приема посетителей в фирме - первый человек, с которым вы контактировали: кто? во что одет? почему именно он? и т. д.; количество проведенного
вами в проходной времени (кто вас оттуда забрал?); тон, такт сотрудников,
при вас отвечавших на звонки; готовность «встречающего» персонала помочь вам и т. д.).
3. Обход фирмы (сопровождение - поведение сопровождающего: рассказ о традициях фирмы, гордость за организацию, мимика, глубина в объяснениях специфических проблем организации, корпоративный жаргон, представление отделов и т. д.; представление работников: имя, фамилия, приветствие, ведение переговоров «на ходу», шутки и т. д.; отношение к вам: страх,
уважение, доброта и т. д.; порядок экскурсии - показанные вам объекты, порядок их представления, акцент на отдельных объектах и т. д.; наблюдения в
течение обхода - логика расположения кабинетов; атмосфера на предприятии: юмор, социально-психологический климат, стресс и т. д.; поведение
работников: разговоры, поведение во время перерывов и т. д.; оснащенность
рабочих мест: технические средства, цвета, музыка и т. д.; средства коммуникации и др.).
Анкетирование персонала организации. Следующим инструментом
диагностики организационной культуры выступает анкетирование персонала.
Главными темами в данном случае являются - основные ориентации фирмы,
стратегия фирмы, сильные и слабые стороны организации, совместная рабо20
та, информация / коммуникации, особенности типичных сотрудников, механизмы карьеры, социально-психологический климат, представление руководства, «паспортичка».
Наблюдение заседаний, в том числе клиническое интервью. Следующим важным инструментом диагностики организационной культуры является включенное наблюдение, в частности наблюдение заседаний. При этом
желательно сконцентрироваться на следующих трех основных моментах: содержание разговора, ритуалы и символический менеджмент, действия участников. В рамках действий участников необходимо обратить внимание на то,
кто регистрирует участников, кто с кем разговаривает, кто кого перебивает,
кто молчит, кто ехидничает и т. д. При анализе ритуалов и символических
действий обычно отмечают: положение участников (кто и где сидит по отношению к руководителю), порядок ведения совещания (введение, объявление регламента и содержания встречи), мимика участников, атмосфера совещания, наличие конфликтного поведения, критика, доверие / недоверие между участниками, ролевое поведение.
Интересным инструментом диагностики корпоративной культуры выступает клиническое интервью. Под этим термином, введенным Э. Шейном,
понимается активное наблюдение заседаний. Причем активность заключается в том, что во время обсуждения какой-либо проблемы наблюдатель может
задавать вопросы и предлагать варианты решения – «вмешиваться». При
этом интересна сама реакция организации на эти вмешательства.
Интервью. Существенный вклад в познание организационной культуры вносит такой метод получения информации, как интервью. При определении круга лиц, с которыми вы будете беседовать, следует обратить внимание
на следующие категории работников: лица, которые занимают ключевые посты в организации; типичные «выразители» общественного мнения; президент спортклуба; лица, ответственные за прием рекламаций; секретари; самые «старые» / «молодые» сотрудники организации; секретарь директора;
21
комендант; внутренний контролер; лицо, выполняющее самую неприятную
работу в организации. Число работников, которых следует опросить, равно
примерно 25 человекам из 500 работников. Вопросы в интервью могут касаться различных тем. Например, вопросы о самом работнике (кем он работает? как долго? и т. д.), вопросы о корпоративной культуре (какая она?),
провокационные вопросы (почему вы здесь работаете? и т. д.).
Другие инструменты диагностики. Кроме перечисленных основных
методов диагностики организационной культуры можно отметить и некоторые дополнительные возможности получения такого рода информации: опрос клиентов и поставщиков; фотография рабочего дня руководителей; участие в собрании трудового коллектива; групповое интервью; эксперимент
(например, симуляция рекламации).
Все приведенные методы должны дать наиболее полную картину существующей в организации культуры.
Методы диагностики. К основным методам диагностики организационной культуры относятся следующие группы методов:
1. Разработка рамочных конструкций:
а) методика К. Камерона и Р. Куинна;
б) методика Т. Дила и А. Кеннеди;
в) методика Г. Хофштеде.
2. Разработка критериев оценки, в частности методика ATAG. Суть
данного метода заключается в нахождении определенных критериев, которые
описывают основные особенности корпоративной культуры. В качестве таких критериев в методике ATAG выступают:
а) характеристики организационной культуры;
б) основные ориентации организационной культуры;
в) факторы, влияющие на изменение организационной культуры;
г) однородность корпоративной культуры;
д) соответствие инструментам управления.
22
Суть методов первой группы заключается в том, что на основе различных критериев выделяют основные типы организационных культур и соотносят культуру своей организации и «чистые» культуры. В диагностике организационой культуры методами второй группы используются определенные критерии, по которым может быть описана любая культура.
Условия успешности диагностики:
1. Тщательное планирование диагностики и оповещение сотрудников.
2. При опросе сотрудников обязательна обратная связь (управленческие действия по результатам опроса, информирование сотрудников о его результатах и т. д.).
3. Индивидуальная адаптация инструментария к организации (ситуации).
4. Использование различных инструментов.
5. Привлечение экспертов извне для достоверности
Случаи, когда диагностика необходима:
• возникновение дисгармонии между организационной культурой и
стратегией;
• устаревание ценностей из-за изменившегося окружения;
• резкое изменение размера организации;
• смена поколений в руководстве организации;
• обособленность в составе организации отдельных групп работников;
• переход организации на международный рынок.
Тема 5. Влияние организационной культуры на эффективность
деятельности организации
Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь:
1) культура и поведение взаимно влияют друг на друга;
2) культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как
они это делают.
23
Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Каждая из существующих моделей влияния организационной культуры использует свой собственный критерий формирования набора организационных переменных: В. Сате – это организационные процессы; Питер и Уотерман –
ценностные ориентации; Т. Парсон – функции социальной системы; Квин и
Рорбах – система конкурирующих ценностей.
Модель Сате. Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате
рассматривает через семь процессов:
• кооперация между индивидами и частями организации;
• принятие решений;
• контроль;
• коммуникации;
• посвященность организации;
• восприятие организационной среды;
• оправдание своего поведения.
При этом первые три процесса корреспондируются с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного
поведения, а следующие четыре - со вторым, подповерхностным уровнем,
имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.
Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить
только с помощью формальных управленческих мер. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является
групповая работа, в других - внутренняя конкуренция, т.е. все зависит от того,
какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.
Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый
24
набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная
культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.
Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в
направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.
При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее
в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.
Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. В основе данного механизма лежат два предположения:
• сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата;
• работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых базовых
предположений.
Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По
мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.
Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям:
1) отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым
имеются разделяемые предположения (определенные действия совершаются
как бы без слов);
2) разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений (если в компании ра25
ботник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока).
Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - наоборот.
Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с
ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по
отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.
Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя,
восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как
необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.
Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек
идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи
будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия
усиливают существующее пове является источником средств для изменения
самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для
успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.
Модель Питерса — Уотермана. Т. Питерс и Р. Уотерман [3] обнаружили
связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели»
26
ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:
• вера в действия;
• связь с потребителем;
• поощрение автономии и предприимчивости;
• рассмотрение людей как главного источника производительности и
эффективности;
• знание того, чем управляешь;
• не заниматься тем, чего не знаешь;
• простая структура и немногочисленный штат управления;
• одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.
Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в
условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их
непринятию.
Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает
главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя для
таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры.
Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком
нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и
предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и
историй о своих собственных «эдисонах» и «фордах».
Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху,
лежит в основе культуры подобных организаций.
27
Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся
культурной нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не
из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.
Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду
одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти
фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.
Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и
сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в
высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не
количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное,
на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.
Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все
работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и
интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую
структуру административного контроля.
Модель Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных
функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна
28
выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL:
• адаптация;
• достижение целей;
• интеграция;
• легитимность.
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания
любая организаздия должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющиеся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных
ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.
Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения
функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности
помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою
полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет
влиять на организацию в направлении успеха.
Модель Квина — Рорбаха. Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности
и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных
групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели
AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих
ценностей».
Данная модель включает следующие три измерения:
• интеграция - дифференциация: относится к проектированию работ и
организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в
организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочи29
таются нововведения, адаптация и изменения);
• внутренний фокус - внешний фокус, данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;
• средства/инструменты - результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на
процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность,
эффективность и др.).
Эти три измерения «рождают» четыре различных подхода к моделям
организационной эффективности:
1 - подход «человеческих отношений», отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных
навыков у работников;
2 - подход «открытой системы», отражающий состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции
для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности
к приобретению необходимых ресурсов;
3 - подход «рационально-целевой», отражающий усиление конкурентной
позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и
интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности
и производительности;
4 - подход «внутренних процессов», отражающий состояние централизации и интеграции, консолидации и приемственности, поддержания системы
социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.
30
Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими.
Соответствие культуры принятой стратегии
Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре. Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Выделяется четыре
основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и
культуры в организации:
игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
система управления подстраивается под существующую в организации
культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму
стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации во многих производствах долгое время не удается изменить культуру
на сборочных участках. В этом случае данный подход может помочь в решении проблемы;
делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий
много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие
ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного
успеха фирмы;
изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.
Тема 6. Национальные особенности организационной культуры
31
Под национальной культурой обычно понимают совокупность ценностей, установок, убеждений и норм, разделяемых большинством жителей
страны. При этом необходимо учитывать, что при доминировании какого-то
типа национальной культуры даже в этнически однородных странах (например, Японии) существуют субкультуры со своими особенностями. Национальная культура и субкультура всегда влияют на поведение работников, на
тип организационной культуры в компании.
В качестве примера можно вспомнить тот факт, что во многих восточных компаниях сильно развита семейственность ведения бизнеса. В отличие
от западных стран, где руководители в первую очередь стремятся развить у
своего персонала творческое отношение к делу и стремление к росту, в азиатских компаниях работодатели хотят, как правило, видеть в своем подчинении крайне исполнительных и предсказуемых сотрудников. В крупных корейских компаниях, например, преобладает формальный подход: высшее руководство специально дистанцируется от сотрудников компании, поэтому
все вопросы принято решать непосредственно с линейным начальством.
В конечном счете, влияние национальных культур и субкультур можно
проследить по различным параметрам:
Отношение людей к природе. В разных странах существуют различные установки по отношению к окружающей природной среде: люди либо регулируют природу (применение удобрений, строительство дамб и т. п.),
либо приспосабливаются к ней. Активное отношение к природе до недавнего
времени было характерно, прежде всего, для западных стран, но в связи с
обострением экологических проблем такая ориентация начинает сдавать свои
позиции. Скажем, в Канаде при строительстве любого промышленного объекта экологическая экспертиза является первым и важнейшим условием осуществления проекта. Более того, в этой стране тратятся огромные средства
для того, чтобы вернуть природе «былой вид»: например, восстанавливаются
осушенные ранее фермерами болота.
32
Отношение ко времени. Время может рассматриваться как ограниченный ресурс (в США, Западной Европе) или неограниченный ресурс (на
Ближнем Востоке, в Африке). Отсюда — различное отношение к опозданиям
в этих странах. Если, например, в Кувейте на 15-минутное опоздание, скорее
всего, даже не обратят внимания, то в Германии или США оно может быть
расценено как неуважение к партнерам.
Индивидуализм и коллективизм. Культуры традиционно делятся на
коллективистические или индивидуалистические по господствующим системам ценностей (в зависимости от того, ставится на первое место индивидуальный самоконтроль или обязательство общественной солидарности). При
таком подходе не только прошлую, но и настоящую российскую культуру,
например, можно было бы отнести к коллективистическому типу. Для Японии тоже типична коллективистическая ориентация: восприятие человека как
части группы. В то же время для большинства западных стран характерны
независимость личности, стремление к «privacy», стимулирование личных
достижений, самовыражения.
Формализация бизнеса. В некоторых национальных культурах обязательно соблюдение всех формальных процедур, большое значение придается
бумагам, печатям и т. п. (в Корее, России, Латинской Америке), в других
странах главное — личные договоренности (например, в США). Очевидно,
что организационные культуры в этих странах будут отличаться по степени
формализованности и доверия к партнерам.
Организация деловых встреч. Ведение переговоров в различных национальных культурах имеет разный характер. На Ближнем Востоке не принято сразу переходить к делу, и переговорам обычно предшествует достаточно долгий разговор о семье, погоде, политике, в Латинской Америке предпочитают публичные, многолюдные приемы, а бизнесмены в США, например,
невысокого мнения о церемониях, многословии, формальностях.
33
Язык. Хотя английский все чаще становится языком международного
делового общения, тем не менее в целом ряде стран (например, во Франции,
где сильны антиамериканские настроения) знание языка страны может стать
большим «плюсом» при коммуникации с партнерами.
Религия. Иногда учет религиозных особенностей страны чрезвычайно
важен, они могут быть одним из доминирующих фактором формирования
организационных культур. Религия может влиять на график работы (день отдыха в исламских странах — пятница, в христианских — воскресенье, в Израиле — суббота, в ряде мусульманских стран обязательны перерывы в работе для молитв и т. п.) С религиозными установками могут быть тесно связаны
проповедь умеренности, аскетизма (что особенно типично для кальвинизма),
манера ношения одежды (обязательность платков у мусульманских женщин)
и др.
Отношение к юридическому праву. В различных национальных
культурах существует разное отношение к праву: строгое осуждение любых
отступлений (например, в США) или вполне лояльное отношение к мелким
нарушениям закона (например, в России). Было проведено любопытное исследование: для менеджеров разных национальностей смоделировали ситуацию, когда важный вопрос об открытии филиала их фирмы в другой стране
можно было решить, только дав взятку коррумпированному государственному чиновнику. Для немцев, французов, итальянцев такой ход действий предоставлялся вполне приемлемым, тогда как большинство американцев и финнов продолжали искать другие пути для решения вопроса. Правда, когда условия ситуации менялись исследователями, и речь шла о взятке чиновнику
своей, а не чужой страны, то немцы, например, тоже занимали позицию неприятия коррупции.
Чрезвычайно интересным и важным для теории менеджмента стало исследование голландского аналитика Г. Хофштеде, который изучил культуру
компаний IBM в 40 странах. Он проанализировал культуры компаний по че34
тырем аспектам: стремление к избеганию неопределенности,
лизм —
индивидуа-
коллективизм, мужественность — женственность, отношение к
статусу.
При изучении национального в организационной культуре решаются два
вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации; можно ли «сращивать»лучшее из разных национальных культур в рамках одной деловой организации в целях повышения ее
эффективности?
При ответе на первый вопрос используются различные модели: Дж.
Миллера — системный подход; Г. Хофстида — переменные национальной
культуры; Лэйн и Дистефано — переменные национальной культуры и вариации в их изменении, коррелируемые с определенными вариациями организационных переменных. В указанных целях могут также изучаться группы элементов, формирующих состояние данного общества: территория, природа и
климат; язык, вера, мораль и право; семья, воспитание и образование; формы
социализации жизни людей; способ ведения хозяйства, экономика и бизнес;
политика, история и образ правления.
Теория «Z» Оучи делает попытку ответа на второй вопрос о синергии разных культур. В модели используется сравнительный анализ семи организационных переменных в преломлении к национальным особенностям и по его результатам формируется культура типа «Z». Данный подход интересен в условиях интернационализации и глобализации бизнеса.
Тема 7. Организационная культура и мотивация персонала
Мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку для него это единственный путь оптимального
удовлетворения своих потребностей (Соломанидина Т.О.).
35
Это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей; это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что
выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно
другому; это основной путь вхождения работника в организационную культуру компании и адаптации к ней, осознание своей роли и места в этой культуре, определение своего вклада в ее укрепление.
Для построения эффективной мотивационной системы, соответствующей организационной культуре компании, очень важно знать, какими мотивами руководствуется персонал, и какие стимулы компания может предоставить для реализации этих мотивов и удовлетворения потребностей сотрудников.
Методы мотивации персонала различных организационных культур (по И.В.
Грошеву)
Тип культуры
Первоочередные
интересы и потребности бизнеса в данной культуре
Мотивы
трудовой
деятельности,
способствующие удовлетворению потребностей
организации
данной культуры
Долгосрочная предсказуемость своего
будущего, гарантия
занятости, склонность
к регламентированным и
структурированным
работам, ответственность в рамках должностных
полномочий, статусные мотиваторы, иерархическая культура
Иерархическая
культура
Стабильность и
плавность деятельности, внутренняя поддержка, координация и
контроль, надежность поставок и
планов-графиков,
долгосрочная
предсказуемость
бизнеса
Клановая
культура
Бригадная работа, Социальная оридружный микро- ентация на работу в
климат в коллек- команде, адап-
Механизм
мотивации,
используемый культурой,
для согласования потребностей бизнеса и
мотивов персонала
Контроль и мониторинг
процессов и показателей, строгая отчетность,
вознаграждение не индивидуализировано по
результатам деятельности. Система наказаний
за нарушение регламентов и поощрения за их
соблюдение. Оценка руководителем деятельности подчиненных. Аудит
охраны здоровья и безопасности труда. Долговременный наем
Программы участия в
управлении и доходы,
делегирование полномо36
тиве, внутренняя
поддержка, забота
о совершенствовании других, забота об интересах
потребителей
Рыночная
культура
Рыночная конкурентоспособность,
стимулирование
активности наемных работников,
внешний фокус на
лучшее
обслуживание
потребителей
Адхократическая Стратегическое
культура
управление непрерывным развитием, инновационными процессами, внешний
фокус в сочетании
с высокой гибкостью и индивидуальным
подходом к людям
тивность, солидарность, сопричастность, поддержка, готовность к использованию делегированных полномочий, отсутствие
склонности к конфликтам и агрессии,
удовольствие от общения в группе (коллективе)
Соперничество, агрессивность в достижении цели, активизация и мобилизация
всех резервов и способностей, преимущественная ориентация
на дело, рыночная и
профессиональная мобильность, рост мастерства и профессионализма
Самореализация, самосовершенствование, ориентация
на себя и свои способности, стремление
к творчеству, изобретательности, научным
исследованиям, ориентация на непрерывное улучшение, гибкость, работа над
собой, непрерывное
генерирование идей
чий, премирование по
результатам работы группы. Социальный пакет по
принципу «кафетерия»,
моральное стимулирование, мониторинг удовлетворенности трудом, рост
карьеры.
Оценка
по
принципу «360 градусов»,
оценка
подчиненными
деятельности руководителя
Управление по целям,
вознаграждение за конкретные результаты работ. Премирование по
результатам работы организации, подразделения, работника. Акции и
опционы на их покупку.
Внедрение системы менеджмента
всеобщего
качества. Оценка работы
персонала «глазами потребителя». Система комиссионных, участие в
прибыли
Управление по целям,
проектам и заданиям,
гибко трансформирующимся в зависимости от
внешних обстоятельств.
Поощрение личной инициативы, премирование
индивидуальных достижений. Регулярное повышение квалификации
и обучение персонала по
базисным принципам организационного новаторства. Премии за выполненную идею, подарки,
фирменные знаки отличия лучших работников
Тема 8. Система управления персоналом организационных культур различных типов
37
Отбор и набор персонала, соответствующего важнейшим критериям
организационной культуры
Набор и отбор персонала любой организации преследует цель: найти людей, обладающих необходимыми знаниями, навыками и способностями для успешного выполнения работы, и выбрать из них лучшего по определенным критериям.
Персонал, идеальный для разных организационных культур:
1.
Персонал, идеальный для рыночной культуры
- непритязателен к условиям работы, своему статусу, кругу общения, социальному климату;
- нацелен на достижение цели, победу, движение только вперед, на освоение новых рынков, выпуск новых товаров, заключение новых контрактов;
- способен поставить все в зависимость от достижения результата. Идет
на риск, жесткое целеполагание;
- расценивает потребителей как разборчивых, заинтересованных в приобретении ценностей, считает, что они должны быть в центре деятельности компании, акцентирует работу на операциях с внешними клиентами;
- вынослив, настроен на жестокую конкурентную борьбу, требователен;
- считает, что единственный признаваемый регулятор и контролер - рынок и его механизмы монетарного обмена. Выгодно то, что нужно рынку;
- преимущественная ориентация на дело, достижение поставленной цели,
пусть даже в ущерб собственному «Я» или хорошим взаимоотношениям с
людьми, друзьями, коллегами.
2.
Персонал, идеальный для иерархической культуры
- предпочитает четкую иерархию и структурированность в организации,
при которой ясно, кто за что отвечает, каковы должностные обязанности;
- предпочитает стабильность, предсказуемость, постоянную занятость;
- понимает «дистанцию власти», уважает иерархическую соподчиненность, предан руководству;
38
- инициативу проявляет осторожно, дабы не нарушить плавность графиков и надежность процессов. Помнит, что часто инициатива бывает наказуема;
- предпочитает размеренный, неторопливый труд, без творческих рывков и рискованных начинаний;
- сильны мотивы статусные, развития карьеры. Стимулирует наличие
отдельного кабинет, секретаря, лучшего канцелярско-компьютерного оборудования, собственного места парковки, служебного автомобиля и пр.
- руководитель самодоволен, самонадеян, самодостаточен , укрепляет
свои позиции в иерархии, окружает себя преданными, «своими» людьми, как
правило, недоступен для подчиненных;
- работник предпочитает контроль, поддерживаемый правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, учет, рентабельность, нормы, порядок, расчеты.
3.
Персонал, идеальный для клановой культуры
- преимущественно социальная ориентация. Считает крайне важными
общение, соучастие, сопричастность, сплоченность, взаимовыручку, сплоченность;
- желание работать в бригаде с бригадным подрядом, полуавтономной
работой бригад, самостоятельным наймом и увольнением членов бригад на
основе добровольного отбора;
- доброе отношение к потребителям как к партнерам, забота о людях, социальная ориентация на дружеское общение;
- готовность к делегированию полномочий, проявлению преданности делу
и приверженности организации, полная лояльность;
- готовность полностью разделять ценности, заповеди и цели своей «семьи»;
- доверяет людям, не приемлет агрессивности, несправедливости и
хамства;
39
- лидеры мыслят как воспитатели или родители, заботящиеся о совершенствовании подопечных, расширении сферы их компетентности и обретении
больших возможностей для личного развития;
- наилучший психологический тип работника - экстраверт с высокой
социальной ориентированностью и мотивами социального взаимодействия.
4.
Персонал, идеальный для адхократической культуры
- безразличен к власти, так как она перетекает от одного к другому в зависимости от проблемы;
- новатор, творческая личность, одержимая поиском новых знаний, новых решений, уникальных открытий;
- характерна организационная анархия, но с внутренним подчинением
одной идее, базирующейся на предвидении будущего;
- нравится работа в составе временной целевой бригады или комитета,
которые перестают функционировать после выполнения задачи;
- качества - адаптивность, гибкость, творчество, выносливость по отношению к неопределенности, перегруженности информацией, временному дефициту;
- акцент на индивидуальность, предвидение будущего, поощрение риска;
- безразличен к карьерному росту, но чувствителен к творческому статусу. Отсутствует организационная схема, должности и отделы меняются так
быстро, что их невозможно зафиксировать, поэтому
невозможно говорить о карьере как иерархическом продвижении по служебной лестнице. Статус базируется на наличии экспертных знаний и таланте;
- непритязателен к условиям труда, поскольку часто в таких организациях отсутствуют офис, фиксированное рабочее место, все роли - временные, зависят от решения проблем;
- важнейшие качества - готовность к изменениям и новшествам.
Социализация, адаптация и обучение персонала
40
Социализация - это процесс введения человека в организацию; становление личности при помощи общения и усвоения норм, ценностей, установок,
присущих данному коллективу (Журавлев П.В.).
Организационная социализация – это непрерывный двусторонний процесс взаимодействия человека и организации, который приводит к взаимным
изменениям культуры, образцов ролевого поведения и методов работы, присущих и человеку, и организации (Грошев И.В.).
Социализация является непрерывным процессом передачи ключевых
элементов культуры организации ее сотрудникам, включающим в себя как
официальные действия (ознакомление новых работников с основами организационной культуры, миссией, ценностями), так и неформальные методы (ролевое моделирование с помощью наставников), направленные на формирование определенных установок и поведения работника.
Под адаптацией персонала понимается процесс знакомства сотрудника
с деятельностью организации и самой организацией, а также изменение
собственного поведения в соответствии с требованиями среды.
Процедуры адаптации персонала имеют целью облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Исследования показывают, что около 90% служащих, добровольно уволившихся с работы в течение первого года,
приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Поэтому специальная процедура по введению нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы.
Факторы, определяющие успешность адаптации:
• объективность оценки при приеме и в процессе деятельности;
• отработанность механизма адаптации;
• престиж и привлекательность профессии и компании;
• условия для оптимальной мотивации;
• система обучения;
41
• социально-психологический климат и корпоративная культура;
• личностные свойства работника.
Этапы процесса адаптации:
1. Оценка уровня подготовленности новичка (позволяет разработать
наиболее эффективную программу адаптации);
2. Ориентация (практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации);
3. Действенная адаптация (состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его отношениями с коллегами);
4. Функционирование (завершающий этап процесса адаптации, характеризующийся постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе).
Программа адаптации персонала - это необходимая информация и
процедуры, посредством которых служба адаптации или ответственный сотрудник обеспечивают скорейшее освоение новичком незнакомой ему компании и ее организационной культуры.
Обучение персонала – это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей (Кибанов А.Я.).
Отличительные особенности обучающихся организаций
Показатели
Основные общефирменные ценности
Персонал
Командная стратегия
Традиционные организации
Эффективность, прибыльность, продуктивность
Знающий, умеющий, вырабатывающий новые способы
старого мышления
Работающая группа; стратегия динамического роста,
прибыльности, достижения
эффективности
Обучающиеся организации
Профессионализм, мастерство,
организационное развитие
Креативный, творческий, вырабатывающий новое мышление,
обучающий
Синергетическая команда, стратегия
инновационнопредпринимательская, обучающая
42
Стиль управления
Формирование
ков
Оценка
Постановка целей,
контроль, оценка исполнения,
мотивация,
поддержание
традиционного
порядка,
воспитание лояльности подчиненных
навы- Адаптационное обучение
Успешность оценивается по
финансовым отчетам
Отношение к обучению Научение «сверху вниз»,
и ошибкам
дозированная информированность, ошибки наказуемы
Делегирование, наделение властью для решения проблем,
формирование общего видения
перспектив, содействие генерации идей и их реализации, воспитание приверженности организации
Инновационное обучение и навыки самообучения
Успешность оценивается по
сбалансированной таблице баллов, очков, показателей (в т.ч. и
финансовых)
Научение «сверху вниз» и «снизу вверх», беспрепятственный
обмен информацией, система
управления знаниями, ошибки –
возможности научения
Системы оценки, аттестации и развития карьеры персонала различных
организационных культур
Система оценки - это постоянный процесс изучения, анализа эффективности деятельности сотрудников и принятия решений по установлению единых стандартов «успешности», управлению развитием персоналом.
Аттестация представляет собой законодательно закрепленную систему
оценки персонала.
В иерархической культуре аттестация - одно из важнейших проявлений ее регламентов. Если процедура установлена, то она должна выполняться
четко, в положенное время, по строго заведенному порядку. При этом форма
играет более важное значение, чем содержание, а в содержании большое значение придается показателям более формального характера – возраст, стаж,
знание, опыт, знание иностранных языков и т.п.
Проведение аттестации в бюрократической культуре способствует ее
укреплению путем:
- усиления иерархической зависимости и подчиненности при проведении оценки сотрудника руководителем;
43
- укрепления регламентирующих основ культуры;
- усиления зависимости продвижения по служебной лестнице от определенных формализованных характеристик.
В адхократической культуре критерии способности к творчеству и предприимчивость будут определяющими, поскольку ее суть составляют управление новаторством, экспериментирование, атмосфера творчества, неординарность, нестандартность, свободомыслие; в силу этого процедура аттестации
смотрится несколько неуместной и чужеродной в такой культуре.
Рыночная культура, пребывающая в постоянной конкурентной борьбе и
ориентированная на контроль и отслеживание успехов каждого сотрудника в
области удовлетворения потребителей, использует механизм аттестации
весьма охотно. Но для нее важна не столько форма, сколько содержание оценки персонала. Поэтому аттестационные формы здесь, как правило, более объемные и проработанные по показателям, определяющим рыночный успех компании.
Наиболее совершенным инструментом оценки деятельности персонала
рыночной (да и не только рыночной) культуры является система ключевых показателей эффективности - Key performance indicators (KPI).
Она существенно снижает риск субъективизма при их оценке и уменьшает количество конфликтов, связанных с процессом оценки персонала.
Основные принципы данной системы:
- личная ответственность сотрудника за выполнение целей;
- закрепление за работником конкретных задач и приоритетов в работе;
- координация личных и корпоративных задач и целей;
- возможность коррекции целей и показателей;
- единый механизм планирования, оценки и развития.
На основании данных принципов строятся система оплаты труда (переменная часть), нематериальная мотивация (поощрение личной и групповой
44
эффективности в соответствии с установленными целями), система оценки
персонала
Для клановой культуры характерны наделение работников общими полномочиями и вовлечение их в бизнес, общение на параллельных уровнях (по
горизонтали), забота о работниках и ощутимое признание их заслуг, функционально-перекрестная бригадная работа. Демократизм общения предполагает
наилучшим средством аттестации метод оценки всех всеми (по принципу
«360°»). Устанавливаются параметры оценки, составляется форма и с помощью внутренних компьютерных сетей рассылается всем членам бригады, которые должны выставить оценки по четырехбалльной (или пятибалльной)
системе. Затем выводится средний балл и принимаются необходимые решения. Использование локальных сетей позволяет проводить такую оценку как
угодно часто при минимальных затратах времени.
Тема 9. Корпоративный кодекс компании
По своему содержанию корпоративные кодексы являются локальными
нормативными правовыми актами, содержащими важнейшие информационнонормативные положения, принятые в компании.
Такая регламентирующая книга для персонала структурно, как правило,
состоит из двух частей:
- в информационной части рассказывается об истории компании, ее
культуре, философии и основных направлениях кадровой политики;
- нормативная часть состоит из правил и регламентов, наиболее важных для фирмы и учитывающих ее специфику: порядок приема на работу,
увольнения, аттестации, рассмотрения трудовых споров, виды и размер
компенсаций работникам, предотвращение дискриминации, рабочее время и
режим труда, порядок направления в командировку, дисциплина труда, охрана здоровья, охрана собственности фирмы, охрана коммерческой тайны,
этические нормы поведения, меры предотвращения алкоголизма и наркома45
нии, запрет принятия подарков от клиентов без уведомления фирмы, виды и
условия социального страхования, правила использования средств вычислительной техники и компьютеров, повышение квалификации, отпуска, предотвращение конфликтов и т.п.
Это, по сути, локальный кодекс труда, который должен полностью соответствовать национальному трудовому законодательству и вместе с тем отражать специфику фирмы, повышать планку условий и охраны труда. В США
нормативная часть рассматривается судами как неотъемлемая часть трудового договора работников и, следовательно, наделена обязательной юридической силой. Экземпляр книги выдается каждому работнику под расписку.
Введение корпоративных стандартов позволяет:
1) создать конкретную модель поведения, ожидаемого от работника;
2)экономить время в организациях, постоянно привлекающих
новый персонал;
3)
отсеивать персонал, который не хочет (не может, не готов)
работать так, как требует компания;
4)
снизить количество конфликтов в организации, улучшить
микроклимат в коллективе;
5) контролировать и оценивать персонал;
6) облегчить создание внутрифирменной системы обучения и развития персонала;
7) выстроить систему мотивации и стимулирования в организации;
8) упростить процесс принятия управленческих решений;
9) сформировать фирменный стиль компании, отличающий ее от конкурентов (конкурентное преимущество).
Основные мероприятия на этапе разработки и закрепления регламентирующих документов и правил:
46
• разработка регламентирующих документов по соблюдению норм деловой этики, предупреждению конфликтов и процедурам их расследования;
• доведение данных регламентирующих документов до исполнителей
всех уровней;
• внедрение твердых регламентов, обязывающих потерпевших и свидетелей немедленно сообщать обо всех ситуациях нарушений установленных правил. С этой целью внедрение разнообразных
механизмов информирования;
• проведение тренингов для работников компании с целью отработать и
закрепить механизмы распознавания нарушения норм и скорейшего доведения информации до менеджера;
• проведение тренингов для менеджеров и руководителей компании.
Поскольку существуют общепрофессиональные кодексы чести и стандарты поведения, компания может идти двумя путями:
1) компания на базе положений профессионального Кодекса разрабатывает свой корпоративный Кодекс;
2) в уставе компании декларируется присоединение компании к принципам поведения, сформулированным в общепрофессиональном Кодексе,
которые найдут отражение в учредительных внутренних документах.
Ошибки при внедрении стандартов
Недостаточная (или формально
декларируемая) заинтересованность первых лиц компании в
Несоответствие
содержания
создании и внедрении
стандарстандартов
ценностям компании
тов
Если первое лицо показывает, что это неважно, неценно, незначимо или только одобряет внедрение
стандартов, не оказывая реальной поддержки, то веНапример,
стандарт
одни требования к
лика вероятность,
чтоутверждает
ничего не выйдет
сотрудникам, а на самом деле в компании приветствуются другие типы и модели поведения. 1/1 даже
если сотрудники на тренингах научатся вести себя в
соответствии со стандартом, то на практике они будут поступать иначе, поскольку заданная таким
стандартом модель поведения противоречит организационной культуре
47
«Силовое» насаждение стандар- В этом случае документ «спускается сверху» и затов и уверенность руководителей тем следует жесткий приказ «Выполнять» без объв действенности приказа
яснений, что, как, зачем и с какой целью. При внедрении стандартов необходимо заручиться поддержкой на всех уровнях иерархии в компании, объяснить ключевым фигурам организации, зачем нужны стандарты и что они дадут каждому конкретному сотруднику, внешним клиентам и организации в
Нереалистичные (или расплыв- В
документе
описывается
поведение
персонала, вакоцелом.
Целесообразно
не просто
согласовывать
чатые) стандарты
торый
по
каким-либо
причинам
не
готов
работать
рианты стандартов между руководителями и подименно
в такома стиле,
не умеет,
слабо мотивирован,
разделениями,
совместно
их разрабатывать.
Важнедостаточно
стимулирован
и
пр.
но, чтобы менеджеры всех уровней были уверены,
Кроме
того, невнятные,
расплывчатые
что разработанные
стандарты
— это ихстандарты
инструменобескураживают
персонал.
тарий решения бизнес-задач
Тема 10. Лидерство и профессионализм менеджера в управлении
организационной культурой
Американские психологи Дж. Кенджеми и К. Ковальски обнаружили ряд
характеристик, общих для всех успешных топ-менеджеров.
Особенности мышления
1. Способность к экстраполяции. Сильные лидеры не нуждаются в обилии данных, обладая глубокими и широкими знаниями, они интуитивно понимают, как далеко могут зайти в своей экстраполяции ситуации.
2. Способность разрабатывать несколько проблем одновременно.
Слишком высокий показатель упорства по психологическому тесту Эдвардса
для успешно действующих руководителей нежелателен. Требуется гибкость —
важнейший аспект поведения лидера.
3. Устойчивость в ситуации неопределенности. Это одно из главных
качеств лидера: ему не страшны неизвестность или отсутствие обратной связи.
Он работает успешно без немедленной обратной связи и разрешает проблемы,
непосильные для тех, кто неспособен Действовать в условиях неопределенности.
4. Понимание. Успешно действующие руководители высшего уровня обладают высокой восприимчивостью, отличаются развитой интуицией. Они
схватывают суть дела интуитивно и быстро обнаруживая удивительную способность различать существенные и несущественные стороны ситуации.
48
Умение справляться с агрессией
5. Способность брать управление на себя. Лидер легко входит в роль руководителя с момента своего назначения, не обращая внимания на претензии
кандидатов на данный пост.
6. Настойчивость. Успешно действующий руководитель упорно выполняет задуманное, даже если его точка зрения оказывается непопулярной. Им
присуще интуитивное понимание, какие идеи следует поддерживать.
7.
Способность к сотрудничеству. Лидер умеет подавлять свою враж-
дебность, нивелировать свои неприязненные чувства. Такому руководителю
свойственны умение разговаривать с людьми, такт, возможность общения
на любом уровне. Благодаря хорошей способности к межличностным контактам он добивается основательной поддержки в организации для себя и
своих идей.
8. Инициативность. Лидер активен, он ведет в атаку, ему понятны возможности, ускользающие от внимания других. Когда другие колеблются, он
действует. Инициативность такого руководителя
включает одно из основных качеств, ведущих к успеху, - способность рисковать.
9. Энергичность. Руководителю трудно добиться успеха, не обладая
выносливостью, высокими интеллектуальными, а также физическими способностями, запас которых пополняется за счет его огромной энергии.
Управление эмоциями
10. Способность делать ставку на других. Успешно действующий руководитель охотно передает знания другим, дает им советы, способствуя их развитию, продвижению по служебной лестнице.
11. Сензитивностъ. Руководители высшего уровня восприимчивы к чувствам других. Им свойственны эмпатия (сопереживание), способность поставить себя на место другого.
Лидерство в конкретных областях
49
12.
Идентификация себя с делом. Наиболее успешные руководители
способны переносить неудачи без чувства поражения или унижения. Их привлекает сам процесс достижения результата, они не стремятся быть всемогущими и всеведущими, не пытаются быть всюду одновременно, делать всю работу
за других. Лидеры высокого уровня умеют поручать работу другим, их не привлекает власть как таковая, они скорее заинтересованы в достижении цели. Они
получают настоящее удовлетворение от успеха других, а не от собственного неограниченного могущества, они не стремятся занять как можно больше руководящих постов, зная, что их влияние и так достаточно и им не требуется применять власть для достижения успеха. Они знают себе цену, удовлетворены ею
и полностью уверены в себе. Все это дает таким лидерам силы противостоять
нежелательному развитию событий.
13. Способность к сочувствию. Успешные руководители проявляют сочувствие к другим, не ожидая, что их за это будут любить. Они способны непредвзято и точно оценить своих подчиненных, понимая, что невозможно
угодить всем. Такой лидер прекрасно понимает, что стремление во что бы то
ни стало нравиться подчиненным делает его неспособным руководить ими.
Благодаря сильному чувству идентификации он способен принимать непопулярные решения.
14. Заинтересованность в росте организации, а не в собственной карьере.
Настоящий лидер заинтересован в том, что он оставит после себя. Его самое
сильное стремление - не личная власть: уходя, он хочет оставить результат своей работы, а не унести все с собой.
15. Независимость. Добивающиеся успеха руководители осознают границы своих возможностей, сотрудничают с другими, прислушиваются к ним,
но проявляют независимость в ходе принятия окончательного решения. Такого
лидера нельзя принудить поддержать решение, с которым он не согласен.
Личностный идеал
16. Гибкость. Лидер может решать одновременно несколько задач и
50
при необходимости переключаться с одного направления деятельности на другое. Лидер должен быть открыт для восприятия новых идей, новых способов
мышления, новых процессов. Стремящийся к успеху руководитель развивает в
себе гибкость.
17.Устойчивость к стрессу. Лидер умеет заботиться о своем здоровье и
справляться со стрессами, не позволяя обстоятельствам управлять собой.
18.Наличие цели. Лидер имеет твердые убеждения и ясную цель. Наличие
цели предполагает планирование, и каждый день приближает лидера к достижению поставленной цели. Лидер любит говорить о своей мечте. Однако
взгляды руководителя не должны быть консервативными: мечта должна развиваться, как и связанная с ее осуществлением цель.
Лидерство в конкретных областях
19. Руководство сообществом. Руководитель использует свою власть и
влияние на благо общества, отдает свое время, силы энергию улучшению
жизни людей и развитию общества, используя для этого все имеющиеся в его
распоряжении ресурсы.
20. Чувство юмора. Наибольшего успеха добиваются руководители, обладающие чувством юмора, способные найти в любой ситуации что-то забавное.
Сделав ошибку, они признают ее и готовы посмеяться над собой, а не взваливают вину на других.
21. Цельность личностного идеала. Лидер последователен и постоянно
предпринимает усилия для того, чтобы его слово не расходилось с делом, чтобы соответствовать своему личностному идеалу. Вследствие этого лидер живет
в согласии с самим собой, с ним легко общаться, окружающие чувствуют себя с
ним непринужден но, охотно поверяют ему свои горести и заботы.
Управленческие навыки лидеров различных культур
Управленческие навыки лидера клановой культуры
1.Управление бригадами
51
1.1. Я объединяю людей в сплоченные, преданные делу бригады.
1.2. Я способствую эффективному разделению информации и решению
проблем в своей группе.
1.3. Я создаю среду, в которой поощряются и вознаграждаются вовлечение и участие работников в принятие решений.
1. 4. В группах, которыми руковожу, я добиваюсь того, чтобы все были
уверены в том, что уделяется достаточно внимания и выполнению задач, и
межличностным взаимоотношениям.
1.5. Руководя группой, я обеспечиваю сотрудничество и разрешение
конфликтов между членами группы.
2. Управление межличностными взаимоотношениями
2.1. Когда люди моего подразделения делятся со мной своими проблемами, я стремлюсь оказать поддержку.
2.2. Мои подчиненные регулярно получают обратную связь относительно моего отношения к их действиям.
2.3. Давая негативную обратную связь другим, я способствую их самосовершенствованию, а не вынуждаю занять оборонительную позицию или озлобиться.
2.4. Я открыто и внимательно выслушиваю других, когда они желают
поделиться со мной своими идеями, даже если не согласен с ними.
2.5. Я способствую возникновению доверия и открытости, демонстрируя
понимание точек зрения тех людей, которые приходят поделиться со мной
своими проблемами и заботами.
3. Управление совершенствованием других
3.1. Я регулярно подсказываю подчиненным, каким образом улучшить
их управленческие навыки, чтобы они смогли достичь более высоких трудовых показателей.
3.2. Я добиваюсь того, чтобы другие работники моего подразделения
имели возможности личного роста и совершенствования.
52
3.3. Я произвожу назначения и облекаю ответственностью других таким
образом, чтобы обеспечить возможности личного роста и совершенствования
работников.
3.4. Я активно помогаю в подготовке других к движению вверх по служебной лестнице.
3.5. Я способствую созданию условий труда, в которых и равные мне по
должности, и мои подчиненные учатся и помогают друг другу.
Управленческие навыки лидера рыночной культуры
1.
Управление конкурентоспособностью
1.1.
Я веду свое подразделение к достижению конкурентных показа-
телей деятельности в деле оказания услуг и производства продукции.
1.2. Я усиливаю ощущение конкуренции, чтобы помощь нам моей рабочей группы выполнить задание на более высоком уровне по сравнению с
другими подразделеням и.
1.3. Я повышаю конкуренцию, поощряя работников предоставлять услуги
и производить продукцию, которая удивляет и восхищает потребителей, поскольку превосходит их ожидания.
1.4. Я осуществляю постоянный мониторинг сильных и слабых сторон
конкурентоспособности и обеспечиваю свое подразделение информацией о
том, как производятся эти измерения.
1.5. Я создаю такой рабочий климат, в котором отдельные работники
подразделения желают достичь более высоких показателей деятельности, чем
определяемые требованиями конкуренции.
2.
Стимулирование активности наемных работников
2.1. Я мотивирую и заряжаю энергией других, чтобы они выполняли работу лучше.
2.2. Я настойчиво добиваюсь интенсивной и упорной работы и высокой
производительности своих подчиненных.
2.3. Я ставлю честолюбивые цели, которые стимулируют подчиненных
53
добиваться показателей деятельности, превышающих стандартные.
2.4. Облекая полномочиями других в своем подразделении, я ускоряю
создание мотивации, которая заражает энергией каждого.
2.5. Я снижаю агрессивность и напряжение в своем подразделении.
3.
Управление обслуживанием потребителей
3.1. Я имею постоянные и частые личные контакты со своими внутренними и внешними потребителями.
3.2. Я обеспечиваю уверенность в том, что работники в состоянии оценить, насколько хорошо удовлетворяются ожидания потребителей.
3.3. Я убежден, что действия работников направлены на обслуживание
потребителей.
3.4. Я обеспечиваю своих сотрудников информацией о нуждах и предпочтениях потребителей.
3.5. Я вовлекаю потребителей в процесс планирования и оценки работы
своего подразделения.
Управленческие качества лидера адхократической культуры
1.
Управление новаторством
1.1. Я поощряю работников своего подразделения генерировать новые
идеи и методы работы.
1.2. Я создаю сам и помогаю другим получить ресурсы, необходимые
для реализации их новаторских идей.
1.3. Я оказываю всяческую помощь работнику в доведении его идеи до
результата.
1.4. Я регулярно выдвигаю новые творческие идеи, относящиеся к процессам, продукции или процедурам своей организации.
1.5. Я создаю среду, в которой вознаграждаются и получают признание
экспериментирование и творческий подход к делу.
2.
Стратегическое управление
2.1. Я отчетливо вижу возможные достижения в будущем.
54
2.2. Я не устаю обновлять и подкреплять свое видение будущего, постоянно доводя его до сведения работников подразделения.
2.3. Я помогаю другим увидеть новый характер будущего, не оставляя
без внимания ни возможности, ни вероятные проблемы.
2.4. Я овладеваю воображением и эмоциональным настроем других, когда говорю о своем видении будущего.
2.5. Я помогаю наемным работникам своего подразделения улучшать
все аспекты их жизни.
3.
Управление непрерывным развитием
3.1. Я облегчаю становление климата непрерывного совершенствования
своего подразделения.
3.2. Я всегда работаю над совершенствованием процессов, которые используются для достижения желаемых результатов.
3.3. Мною разработана ясная стратегия помощи своему подразделению
в деле успешного претворения в жизнь моего видения будущего.
3.4. Я поощряю каждого работника подразделения постоянно улучшать
и обновлять все, с чем он имеет дело.
3.5. Я поощряю всех работников постоянно совершенствоваться в выполнении своей работы.
Управленческие навыки лидера иерархической культуры
1.
Управление культурой
1.1. Я даю работникам возможность обрести опыт, который способствует их социализации и вхождению в культуру организации.
1.2.Я обеспечиваю ситуацию, при которой всем наемным работникам
ясны наша политика, ценности и цели компании.
1.3.Я учреждаю в своем подразделении чествования и ритуалы награждения, которые подкрепляют ценности и культуру организации.
1.4.Я добиваюсь того, чтобы члены моего подразделения ясно понимали,
что именно я от них ожидаю.
55
1.5. Я инициирую создание многофункциональных или целевых бригад, которые сосредоточивают внимание на важнейших организационных вопросах.
2. Управление системой контроля
2.1. Я пристально слежу за тем, как справляется с делом мое подразделение.
2.2. Я уверен в том, что отчетность и оценки носят в моем подразделении
регулярный характер.
2.3. Мною установлена система контроля, обеспечивающая работникам
уверенность в постоянстве качества, уровня сервиса, затрат и продуктивности
в подразделении.
2.4. Я использую систему измерений, которая обеспечивает постоянный мониторинг рабочих процессов и результатов работы.
2.5. Я ускоряю рациональный, систематический анализ решений в своем
подразделении, чтобы уменьшить сложность важных вопросов.
3. Управление координацией
3.1. Я обеспечиваю ситуацию, при которой у других появляется четкое
понимание того, каким образом их работа соотносится с работой остальных
работников компании.
3.2. Я регулярно координирую свою работу с менеджерами других подразделений организации.
3.3.Я разделяю информацию вне пределов функциональных границ
своей организации для упрощения координации.
3.4.Я поддерживаю официальную систему сбора информации и ответной
реакции на информацию, которая возникает в других подразделениях.
Тема 11. Организационные культуры российских компаний различных сфер деятельности
56
Особенности и перспективы развития банковской корпоративной культуры:
- в основе - квалифицированный интеллектуальный труд, имеющий высокий уровень внутрибанковской специализации;
- один специалист не в состоянии осуществит все операции и услуги, поэтому труд в бане носит коллективный характер с разделением полномочий и
ответственности;
- усложняется спектр операций, внедряются новые технологии, происходит переориентация услуг с «рынка продавца» на «рынок покупателя»;
- около 90% информации, полученной на рабочем месте, относится к
коммерческой тайне, особое внимание уделяется безопасности и лояльности;
- ответственность высока, поскольку работа связана с деньгами клиентов;
любая операция сопровождается дополнительными документами.
Меры оздоровления российской банковской культуры:
• определить правильное соотношение элементов различных типов
культур и адаптировать их для конкретной организации;
• иметь и развивать систему экономической безопасности;
• выработать разумные критерии успешной работы;
• поддерживать высокое техническое оснащение рабочих мест;
• равномерно распределять должностные обязанности сотрудников;
• принять оптимальную систему мотивации на успех;
• создать здоровый психологический климат в коллективе;
• постоянно повышать квалификацию персонала;
• разработать эффективную систему материального стимулирования
работников к достижению высоких результатов;
• контролировать поведение субкультур;
• создать условия и возможности для карьерного роста;
• ввести систему публичных поощрений отличившихся работников.
Особенности культуры организаций социальной сферы:
57
- в организации доминирует иерархическая культура , клановая и рыночная культуры распределены примерно в равных долях; увеличивается уровень адхократической культуры в организации;
- основные мотивы деятельности государственных служащих - экономический интерес и стабильность, порядок, четкое планирование;
- развито и позитивно оценивается социальное взаимодействие, часть государственных служащих ориентирована на социальное партнерство, служение обществу;
- ценится умение работать в коллективе, партнерские отношения, развиты социальные связи и значима социально-психологическая атмосфера;
- организационная культура ориентирована на роли, которые определяются нормами, закрепленными или негласно существующими в компании;
- преобладают вертикальные служебные отношения, основанные на
иерархии и субординации; в нестандартной управленческой ситуации они
корректируются с учетом конкретных обстоятельств;
- субкультуры обладают отличиями, которые не касаются основополагающих принципов деятельности, а затрагивают преимущественно аспекты взаимодействия сотрудников, подчиненных и руководителей между
собой. Характер взаимодействия государственных служащих в определенной
степени зависит от функций, направленности деятельности двух типов подразделений и потребителей, с которыми непосредственно взаимодействуют
государственные служащие.
Список литературы, использованной при составлении учебных текстов:
Основная
1. Капитонов Э.А. Корпоротивная культура и PR: Уч.-прак. пособие.- М.: МарТ; Ростов н/Д: МарТ, 2003.
2. Малинин Е. Д. Организационная культура и эффективность бизнеса: Учеб. пособие
/ Е.Д.Малинин; Моск. психол.-социал. ин-т. - М.: Моск. психол.-социал. ин-т; Воронеж: МОДЭК, 2004. – 368 с.
3. Синякова М.Г.Теория организации: Учебно-методическое пособие – УрГПУ, г.
Екатеринбург, 2004. - 118с.
58
4. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании: Учеб.пособие /
Т.О.Соломанидина. - М.: Журн. "Упр. персоналом", 2003. - 456с. - (Библиотека
журнала "Управление персоналом"). - Рек.Учеб.-метод.об-ием.
5. Карташова, Л.В. Организационное поведение: учебник. для студентов вузов по
экон.спец. и направлениям /Л.В.Карташова, Т.В.Никонова, Т.О.Соломанидина. М.: ИНФРА-М, 2003.- Рекомендовано М-вом общ.и проф.и общ. образования
6. Управление персоналом организации: учебник для студентов вузов по спец. "Менеджмент орг.", "Упр. персоналом", "Экономика труда"/ А.Я. Кибанов и др. / под
ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007.
Дополнительная литература
1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2003. - 495 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.М. Менеджмент: учебник. - М.: Гардарики, 2003. –
528 с.
3. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Олегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом:
Учебник для вузов. М.: Академия, 2000.
4. Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб пособие. – М.: Флинта:
МПСИ, 2002. – 648 с.
5. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие / Авт.- сост. Т.А. Лапина. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2005. – 96 с.
6. Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом, 2002, № 1.
7. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности:
учеб. пособие / Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова.
– СПб.: Изд-во Речь, 2003. – 448 с.
8. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во
Смольного ун-та, 2000. - 399 с.
9. Социальная защита населения: опыт организационно - административной работы: учебное пособие для студентов / под ред В. С. Кукушина. – М.: ИКЦ
«МарТ», Ростов н/Д: изд «МарТ», 2003.-336с.
10. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учеб. пособие для вузов - СПб: Питер, 2003. - 416.
11. Романов П. В. Социология менеджмента и организации. Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: «Феникс», 2004. – 288 с.
12. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е
изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с.
13. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное
пособие/ Под
ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М,
2006. - 365 с.
59