СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

Экономика и управление предприятиями, отраслями, комплексами
221
Производственная устойчивость заключается в способности вуза стабильно реализовывать все основные бизнес-процессы, обеспечивающие планируемые финансовые результаты, при наличии различного рода изменений
внешней и внутренней среды.
Финансовая устойчивость характеризует такое состояние финансовых
ресурсов, при котором вуз способен обеспечивать стабильную и эффективную деятельность в области образования, науки и инноваций в интересах
основных групп заинтересованных сторон.
В такой постановке рыночная устойчивость высшего учебного заведения может трактоваться как его способность удовлетворять запросы основных стейкхолдеров в условиях действия различных дестабилизирующих
факторов.
Таким образом, рыночная устойчивость является многослойной характеристикой – обеспечение устойчивости более высокого уровня возможно
лишь при условии, что обеспечивается устойчивость низлежащего уровня.
На основе ССП может быть построена и реализован механизм обеспечения рыночной устойчивости вуза
Список литературы:
1. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От
стратегии к действию / Пер. с англ. – ЗАО «Олимп», 2003. – 320 с.
2. Оболяева Н.М. Применение системы сбалансированных показателей
в системе стратегического управления вузом // Качество. Инновации. Образование. – 2011. – № 4. – С. 5-10.
3. Петров М.А. Теория заинтересованных сторон: пути практического
применения // Вестник СПбГУ. Сер.8. – 2004. – Вып. 2 (№ 16). – С. 51-68.
4. Солодухин К.С. Проблемы применения теории заинтересованных
сторон в стратегическом управлении организацией // Проблемы современной экономики. – 2007. – № 4. – С. 152-156.
5. Белый Е.М., Мингачева Л.Р., Романова И.Б. Рыночная устойчивость государственных вузов // Качество. Инновации. Образование. – 2012. – № 11. –
С. 33-35.
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
© Переплѐтчикова Т.Н.
Оренбургский государственный университет, г. Оренбург
В работе рассматриваются основные этапы эволюции системы управления, существующие в мировой практике, дается краткая характеристи
Магистрант кафедры Экономики и управления на предприятии.
222
ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКИ
ка интерактивного стратегического менеджмента, как новой модели
управления организацией, раскрывается его главная особенность –
опора на творческий потенциал работников коллектива и дается обоснование уместности использования элементов интерактивного стратегического менеджмента в управлении образовательными организациями.
Ключевые слова: управление, стратегический, организация, творческий, менеджмент, интерактивный.
Элементы стратегического управления использовались в практической
деятельности человечества с незапамятных времен, с тех пор, когда люди
начали объединяться в организации для достижения очень понятных и жизненно необходимых целей.
Примером стратегических целей, ради достижения которых волей или
неволей приходилось объединяться первобытному человеку, были такие цели, как «убить мамонта» или «отстоять от нападения неприятеля занятые
племенем земли».
Со временем мотивы объединения людей в организации изменялись.
Изменялись стратегические цели, технологии, ресурсы и используемые системы управления, т.е. стратегии организаций.
Однако, еще долгое время стратегическое управление как самостоятельный раздел управленческой науки, впрочем, как и сама управленческая
наука, еще не существовало.
Предпосылкой к переосмыслению роли и задач стратегического управления послужило, с одной стороны, бурное промышленное и экономическое
развитие в передовых странах Европы и в США, а с другой – широкое проникновение в практическую деятельность человека высоких интеллектоѐмких
технологий. К числу таких технологий относятся и технологии управления.
На протяжении более чем ста лет происходило формирование систем
управления в результате длительной эволюции теоретической мысли в тесной связи с практическими запросами деятельности фирм. И чем сложнее,
непредсказуемее становилось будущее, тем, соответственно, сложнее становились адекватные ему системы и методы управления организацией.
Теория стратегического менеджмента зарождалась и эволюционировала
в тесной связи с хозяйственной практикой. Признанные зарубежные классики менеджмента Д. Аакер и И. Ансофф, наши соотечественники В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова выделяют следующие четыре этапа эволюции системы
управления в мировой практике, связанные с нарастанием нестабильности
внешнего окружения:
1. Бюджетирование (бюджетное планирование, бюджетно-финансовый контроль или управление на основе контроля над исполнением). Этот этап охватывает период времени приблизительно с начала
1900-х гг. до начала 1950-х гг. На данном этапе планирование сводится к составлению бюджетов по статьям расходов на различные
цели и их освоению.
Экономика и управление предприятиями, отраслями, комплексами
223
2. Долгосрочное планирование (управление на основе экстраполяции)
относится к периоду 1950-х – 1960-х гг. Этот этап эволюции добавляет к финансовому планированию составление прогноза продаж
компании на несколько лет вперед.
3. Стратегическое планирование (управление на основе предвидения изменений). Этот этап получил развитие на протяжении 1970-1980-х гг.
Необходимость этого этапа наступает в момент осознания менеджерами компании возникновения расхождений между показателями
долгосрочного планирования и фактическими показателями вследствие воздействия факторов внешней среды и жесткой конкуренции.
4. Стратегический менеджмент (стратегическое управление, стратегическое рыночное управление или управление на основе гибких
экстренных решений) датируется интервалом 1990-е гг. и по настоящее время. По И. Ансоффу, стратегическое управление состоит из
двух подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом,
стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку
и контроль.
Попытки выявления последующих этапов прослеживаются в работах
ряда зарубежных ученых, таких как Р.Л. Акофф и Ханс Виссема. Впоследствии эти разработки были обобщены, систематизированы и интерпретированы отечественными исследователями З.И. Виноградовой и В.С. Щербаковой. Отталкиваясь от так называемой «четырехэтапной» трактовки развития
стратегического управления, они выделяют еще один, пятый этап – интерактивный стратегический менеджмент [4].
Основная идея интерактивного стратегического менеджмента состоит в
умении разрабатывать стратегии с опорой на творческий потенциал всего
коллектива, втянутого в формирование желательного будущего и изыскание
путей его построения [5]. Автором этой идеи считают Р.Л. Акоффа, известного американского ученого в областях исследования операций и теории систем.
Планируя, люди готовят свое будущее и желают его больше, чем в случае, когда планирование им навязывается директивно. Важно, чтобы планы
не мешали их творчеству. По образному выражению Р.Л. Акоффа: «Если победа важнее игры, то игра превращается в работу. Если же работа интереснее победы, она становится игрой...» творческих сил человека [4]. Он считает, что интерактивный подход лучше других позволяет справиться с ускоряющимися изменениями, возрастающей организационной сложностью и непредсказуемой изменяемостью окружения. Такая ориентация повышает индивидуальный, организационный и общественный уровни развития и качество жизни. В принятии стратегических решений должны участвовать не
224
ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКИ
только высшие управляющие и профессиональные плановики, но и те, кто
занят их выполнением.
Сегодня интерактивный стратегический менеджмент еще не сложился в
новую идеологию или теорию, поскольку только практика может определить в
конечном счете, какой будет модель «предприятия будущего» и управления им.
В то же время представляется, что ряд тенденций заслуживает особого
внимания.
Во-первых, наблюдается переход к открытой модели стратегического
управления, для которой характерны правило разделения стратегической ответственности, децентрализация многих решений, интерактивный диалог всех
уровней управления предприятием, обширное участие неруководителей, усиление влияния внешних акционеров (потребителей, поставщиков, движений
за усиление социальной ориентации и пр.) и т.п.
Безусловно, предприятие должно заниматься анализом и планировать,
насколько это возможно, свое будущее. В то же время оказалось, что стратегия в значительной степени создается не аналитически, а последующей практикой организации. В этом смысле стратегия создается не только высшим
руководством, но и большими коллективами людей.
Интерес Р. Акоффа к проблемам участия проявился и в другой форме –
в виде разработки структурного понятия циркулярной организации, которая
фактически является разновидностью демократической иерархии. Другими
словами, она представляет собой такую форму организации, которая стремится поощрять более активный вклад сотрудников в совместное определение возможностей их вовлечения в работу организации. Такая структура
открывает для членов организации новые возможности использования, наряду с другими методами, интерактивного планирования. Акофф Р. выделяет три принципа, которые могут служить примером выражения его представления об участии через особенности циркулярной структуры:
‒ отсутствие наивысшей власти;
‒ возможность каждого члена организации непосредственно или через своих представителей участвовать в принятии прямо или косвенно касающихся их решений;
‒ возможность членов организации индивидуально или коллективно
осуществлять и реализовывать решения, которые не затрагивают
никого, кроме них самих.
Таким образом, смысл посланий Р. Акоффа заключается в следующем:
поощрять участие, использовать творческие подходы, стремиться к решению проблем и улучшению будущего. Одним из самых известных обращений Р. Акоффа к специалистам по теории бизнеса и методам управления является призыв «планировать или быть планируемым» [1].
Некоторые российские авторы (например, В.М. Ярченко) считают идеи
Р.Л. Акоффа утопией, т.к. наша объективная российская реальность такова,
Экономика и управление предприятиями, отраслями, комплексами
225
что сотрудники и собственники компании находятся по разные стороны баррикад. Имитации и навязываемые сотрудникам корпоративные псевдокультуры такого результата, естественно, не дадут [7].
Несколько иначе обстоит дело в учреждениях образования. Естественная для коммерческих предприятий и производств система максимизации
прибылей и минимизации издержек не является основополагающей в образовательной отрасли в целом и в конкретном государственном бюджетном
учреждении в частности. В этой системе, как правило, руководитель и работник не являются однозначно антагонистами, скорее, они выступают в
роли единомышленников. Именно для образовательных учреждений в большей степени, чем для других организаций, характерна концентрация работников, обладающих творческим потенциалом, лидерскими качествами, организационными способностями, сравнительно высоким уровнем образования и культуры, стремящихся к самообразованию и профессиональному самосовершенствованию, социально активных и открытых к нововведениям.
Отсюда можно сделать вывод, что в образовательных организациях уже сегодня при определенных условиях возможно использование элементов интерактивного стратегического менеджмента.
Творческий потенциал работников, особенно членов педагогического коллектива, является важным элементом стратегического управления образовательным учреждением. Инициативы, идеи, предложения и решения, выдвинутые наиболее активной частью работников, ведут к позитивным сдвигам в
деятельности учреждения, что является ключевым моментом, а, в конечном
итоге, целью стратегического развития и управления организацией.
Творческий потенциал работников – один из основных ресурсов образовательных организаций. Его грамотное использование при относительно
небольших затратах позволяют добиться значительного повышения эффективности учреждения. В этой связи, первостепенная задача управления образовательного учреждения заключается в создании такой организационной
культуры, которая будет способствовать развитию творческого инновационного климата, стимулирующих работников на внедрение нововведений. Руководители призваны стать инициаторами в области технологических и организационных перемен.
Творческая обстановка, поощряемая и направляемая должным образом,
очень важна, она является главным достижением руководителя коллектива.
Для того чтобы ее создать, необходимо поддерживать инициативные и творческие устремления сотрудников. Перед руководителем стоит сложная задача создать такой микроклимат внутренней среды (творческую атмосферу),
чтобы творческие личности, работая в группе, не теряли своей яркой индивидуальности, превращаясь с течением времени в «серого» члена группы.
Творческая атмосфера – это в первую очередь доброжелательное окружение, обеспечивающее поддержку и ощущение причастности к команде,
226
ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКИ
принятие и безоценочное отношение, которые создают ту безопасную среду,
в которой творческие способности смогут раскрыться.
Очень многое в организации зависит от самого руководителя и избранного им стиля управления. Он может как стимулировать инициативу сотрудников, так и подавлять ее еще в зародыше. Более всего способствует раскрытию творческого потенциала сотрудников демократический стиль управления. Он предполагает делегирование ответственности и значительную степень свободы, устанавливая определенные рамки, определяющие согласованность общих усилий, позволяя контролировать процесс, обеспечивая четкость администрирования. Руководитель, выбирающий демократический
стиль управления, поддерживает творческую инициативу, способствует организации креативного процесса, а часто и сам служит вдохновляющим примером для своих сотрудников.
Таким образом, для того чтобы сотрудники могли в полной мере раскрыть свои таланты и направить их на пользу дела, в организации должна
быть создана особая творческая среда, основными характеристиками которой являются:
‒ открытость новому,
‒ поддержка инноваций;
‒ доверие и сотрудничество на всех уровнях;
‒ демократический стиль управления;
‒ организация обучения и профессионального общения.
Кроме того, привлечение руководством организации наиболее активной
и творчески настроенной части коллектива к планированию и управлению
деятельностью повысит уровень ответственности каждого участника за принятые в результате интерактивного диалога решения, а, следовательно, и за
полученные результаты работы.
Обобщая сказанное, можно сделать вывод о том, что формирование новых моделей управления организацией сегодня – дело не только менеджмента
высшего звена, но и всего коллектива в целом. Чтобы получить и удержать
лидирующие позиции в своем секторе менеджмент должен использовать все
ресурсы организации, в том числе и творческий потенциал его работников.
Интерактивный стратегический менеджмент, как новая форма управления организацией для учреждения образования с его прогрессивным и творческим кадровым потенциалом может стать источником новых тенденций
развития этого направления.
Список литературы:
1. Акофф Дж.Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс,
1985.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
3. Бражник М.В. Эволюция теории и практики стратегического менеджмента: объектный и парадигмальный подходы [Электронный ресурс] // Про-
Экономика и управление предприятиями, отраслями, комплексами
227
блемы современной экономики. – 2010. – № 3 (35). – Режим доступа: www.meconomy.ru/art.php?nArtId=3226.
4. Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент: Матрица модулей, «дерево целей»: учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Под ред. З.И. Виноградовой. – М.: Академический проект:
Фонд «Мир», 2004.
5. Классики менеджмента. Акофф Рассел Ackoff, Russel L [Электронный
ресурс] // Статьи на HRM.RU. – Режим доступа: http://hrm.ru/klassiki-menedzhmenta-akoff-rassel-ackoff-russel-l.
6. Шуванов В.И. Организационное поведение руководителя в условиях
рынка: новая парадигма управления и ролевая модель // Управление персоналом. – М., 2007. – № 3.
7. Ярченко В.М. Особенности стратегического менеджмента в России
[Электронный ресурс] / Элитариум: Центр дистанционного образования. –
Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2008/11/01/strategicheskij_menedzhment_rossii.html.
ВИДЫ ФИНАНСОВОЙ ПОДДЕРЖКИ СУБЪЕКТОВ
МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
© Прохватаева Е.С.
Санкт-Петербургский государственный экономический университет,
г. Санкт-Петербург
В статье представлена классификация видов финансовой поддержки
субъектов малого предпринимательства.
Ключевые слова: финансовая поддержка, субъекты малого предпринимательства, кредитование, государственная поддержка, малый бизнес.
Малое предпринимательство в настоящее время является основой развитых экономик. Доля малого и среднего бизнеса в ВВП таких стран как США
около 50 %, в Китае более 60 %, в России данный показатель колеблется
около 20-22 %. Одной из главных проблем развития малого предпринимательства в РФ является недостаток финансовых ресурсов у малых предприятий. Ниже приведена классификация видов финансовой поддержки субъектов малого предпринимательства.
Финансовая поддержка субъектов малого предпринимательства по целям финансирования подразделяется:
‒ на открытие малого предприятия;
‒ на развитие бизнеса;
‒ на предупреждение банкротства малого предприятия.

Магистрант кафедры Финансов и банковского дела.