РАЗВИТИЕ ПРОЕКТНОГО ИНСТРУМЕНТАРИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
advertisement
На правах рукописи НИКОЛАЕВА Наталья Васильевна РАЗВИТИЕ ПРОЕКТНОГО ИНСТРУМЕНТАРИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА Специальность: 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством: менеджмент АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук Ростов-на-Дону – 2015 Диссертационная работа выполнена в Южно-Российском институте – филиале ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации» Научный руководитель: доктор экономических наук, доцент Крючков Виталий Геннадьевич Официальные оппоненты: Рябова Таисия Фоминична, доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ, профессор кафедры «Экономика и управление народным хозяйством», Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Московский государственный университет технологий и управления имени К.Г.Разумовского (Первый казачий университет)», г. Москва Иванова Елена Александровна, доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры финансово-экономического инжиниринга, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Ростовский государственный экономический университет (РИНХ)», г. Ростов-на-Дону Ведущая организация: Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Владимирский государственный университет имени А.Г. и Н.Г.Столетовых» Защита состоится 27 октября 2015 г. в 16 часов 30 минут на заседании диссертационного совета Д 504.001.30 по экономическим наукам при ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации» по адресу: 344002, г. Ростов-на-Дону, ул. Пушкинская, 70, ауд. 210. С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации» по адресу: 344002, г. Ростов-на-Дону, ул. Пушкинская, 70; с авторефератом – на официальном сайте Министерства образования и науки РФ: http://vak.ed.gov.ru/, с авторефератом и диссертацией – на официальном сайте ЮжноРоссийского института управления – филиала ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации»: http://uriu.ranepa.ru. Автореферат разослан 25 сентября 2015 г. Отзывы на автореферат в двух экземплярах, подписанные и заверенные печатью, просим направлять по адресу: 344002, г. Ростов-на-Дону, ул. Пушкинская, 70, каб. 401, диссертационный совет Д 504.001.30 по экономическим наукам при ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», ученому секретарю. Ученый секретарь диссертационного совета, д.э.н., доцент Т.П. Черкасова ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ Актуальность темы исследования. Происходящие изменения в экономике в период рыночных преобразований, возросший уровень конкуренции в кризисный и посткризисный период требуют от предприятий и организаций поиска новых и совершенствования существующих подходов к повышению эффективности функционирования, все более продуманной и теоретически обоснованной системы как стратегического, так и оперативного управления. Эффективное развитие крупного, среднего и малого и бизнеса России в условиях обострения конкуренции требует принципиальных изменений в организации деятельности и стратегии развития. Курс на модернизацию экономики страны и импортозамещение, принятый Правительством Российской Федерации и реализуемый на всех уровнях управления, потребовал разработки концепции стратегического развития различных отраслей народного хозяйства. Реализация данного курса означает внедрение системы стратегического менеджмента, в том числе, современных концепций стратегического планирования, проектного и процессно-ориентированного подходов к управлению, оценки деятельности на основе сбалансированной системы показателей. Однако применяемые современными предприятиями методы и подходы к реализации системы стратегического менеджмента недостаточно учитывают специфику развития предприятий и организаций в условиях конкурентной среды. Необходима методологически и практически обоснованная система как стратегического, так и оперативного управления бизнес-структурами с учетом постоянно изменяющейся внешней и внутренней среды предприятия и требований устойчивого и долговременного роста. Значительное число отечественных и зарубежных авторов в своих исследованиях по стратегическому менеджменту уделяют внимание вопросам формирования условий успешного долгосрочного развития на основе формирования конкурентных преимуществ, рассматривают теоретические модели построения систем стратегического развития. В тоже время недостаточно изученными остаются факторы, способствующие и препятствующие разработке, внедрению и контролю реализации стратегического планирования на различных предприятиях, методы разработки и принятия стратегических управленческих решений. Требуют дальнейшего исследования вопросы формирования системы стратегического менеджмента на основе совершенствования инструментария разработки и реализации проекта стратегического развития, широкого использования проектной и процессной технологий в стратегическом планировании. Все это предопределило актуальность и целесообразность изучения данной проблемы и выработки теоретико-методологических и практических подходов к ее решению. Степень разработанности проблемы. Исследованием проблем, связанных с изучением развития бизнес-структур разных масштабов деятельности занимались представители как отечественной, так и зарубежной экономической науки. Научные основы стратегического управления в своих работах изучали отечественные экономисты, такие как: Г.Л. Багиев, А.Д. Белявский, И.Р. Бугаян, О.С. Виханский, В.Р. Веснин, В.С. Ефремов, Е.П. Голубков, А.Т. Зуб, Е.А. Иванова, Т.В. Иг- натова, Д.В.Исаев, И.В.Мишурова, Г.В. Овчаренко, В.В. Радаев, Т.Ф. Рябова, Р.А. Фатхутдинов, Т.П. Черкасова. Среди зарубежных исследователей следует выделить работы Р.Акоффа, Б.Альстрэнда И.Ансоффа, П.Дойля, Д. Лэмпела, С.Прахалада, А.Стрикленда, Т.Стюарта, А.Томпсона, Р. Каплана, Д. Нортона, Д.Кэмпбела, Г.Минцберга, М.Портера и др. Значительный вклад в развитие методологии проектного управления внесли такие ученые, как Аньшин В.М.,Есаулова А.В., Мазур И.И., Харпер-Смит П., Шапиро В.Д. Вместе с тем, необходимо отметить, что в отечественной литературе проблемы, связанные с методологией и практическими аспектами разработки, внедрения инструментов эффективного стратегического менеджмента предприятиями на основе проектного подхода, остаются недостаточно разработанными. Цель исследования и его задачи. Целью диссертационного исследования является разработка концептуальных основ и инструментария менеджмента стратегического развития предприятий и организаций на основе проектного подхода. Для ее реализации были поставлены и решены следующие задачи: исследовать теоретико-методологический базис формирования и развития системы стратегического менеджмента хозяйствующих структур и обосновать авторское видение категории «стратегическое планирование»; уточнить основные направления реализации стратегического управления изменениями; выявить основные различия стратегических инновационных и обычных производственных процессов и сформулировать условия реализации стратегического планирования в организациях; выявить и структурировать по уровням управления организациями причины сопротивления стратегическому планированию, сформулировать основные предложения по преодолению сопротивления и обеспечению поддержки внедрения стратегического планирования в системе менеджмента организаций; обосновать необходимость и предложить методы мониторинга изменений и контроля за внедрением и исполнением стратегического плана; разработать проектную методологию формирования системы стратегического менеджмента, обосновать методические подходы к разработке и реализации проекта стратегического развития; разработать и апробировать методологический подход к оценке эффективности проектов стратегического развития. Предметом исследования выступают формирование и развитие проектного инструментария стратегического менеджмента организаций и обеспечение на этой основе их долгосрочного и устойчивого роста. Объектом диссертационного исследования выступают предприятия и организации различных форм собственности и масштабов деятельности. Теоретико-методологической основой исследования является системный подход к управлению деятельностью организаций, базирующийся на фундаментальных положениях экономической теории и теории управления. В ходе проведения исследования использовались труды отечественных и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента и обеспечения долгосрочного роста предприятий, проектного и процессного подходов к управлению изменениями и инновационным развитием, эффективности деятельности, а также материалы научной периодики, конференций и семинаров. Исследование выполнено в соответствии с Паспортом специальностей ВАК по специальности 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством: менеджмент (п.10.11. Процесс управления организацией, её отдельными подсистемами и функциями. Целеполагание и планирование в управлении организацией. Контроль, мониторинг и бенчмаркинг. Механизмы и методы принятия и реализации управленческих решений. Управление проектом. П. 10.15. Стратегический менеджмент, методы и формы его осуществления. Внешняя и внутренняя среда организации. Процесс и методы разработки и реализации стратегии. Развитие форм стратегического партнерства. Содержание и методы стратегического контроля). Инструментарно-методический аппарат исследования базируется на применении в рамках системного подхода общенаучных методов исследования: логического, экономико-статистического, ситуационного анализа, наблюдений, анкетирования, интервьюрирования, табличных и графических методов интерпретации полученных данных, экспертных оценок с использование математического инструментария расчетов и сопоставлений. Использование данных приемов и методик позволили сделать обоснованные, содержательные и аргументированные выводы результатов исследования. Информационно-эмпирическая база диссертационной работы представлена материалами тематических научно-практических конференций, данными статей и опубликованными результатами исследований российских и зарубежных ученых и специалистов по вопросам стратегического менеджмента, статистическими данными органов государственной власти, нормативно-правовой документацией, а также результатами исследования текущего состояния поставленного вопроса в организациях, проведенного анкетирования руководителей организаций по анализируемой проблематике. Использование и систематизация представленной информационноэмпирической базы позволили конкретизировать полученные результаты исследования применительно к решению практических задач по разработке, внедрению и оценке эффективности проекта стратегического развития организации. Рабочая гипотеза диссертационного исследования заключается в том, что формирование и реализация стратегии развития предприятий и организаций предполагает учет не только факторов внешней и внутренней среды, но и целенаправленное формирование условий и факторов успеха для ее внедрения, что предопределяет активное использование методов проектного менеджмента, процессного подхода, а также широкое вовлечение владельцев, руководителей и персонала организаций в процесс стратегического планирования и управления. Научная новизна исследования заключается в развитии теоретических и методических положений по управлению разработкой, внедрением и контролем над реализацией проектов стратегического развития организаций в условиях роста конкуренции на отраслевых рынках. К числу положений, содержащих приращение научного знания, можно отнести следующие: предложено и обосновано авторское видение состава элементов категории «стратегическое планирование», которое расширяет рамки традиционных представлений как набора прогнозов развития финансовых и человеческих ресурсов (Ансофф И., Боумэн К., Дойль П.)1, и включает достаточно универсальные структурные элементы, в частности, изучение тех вопросов функционирования предприятия, которые считаются значительными для собственников бизнеса, для компании в целом и для руководства, сотрудников, клиентов, сосредоточение на связанных между собой вопросах долгосрочного развития, перевод глобальной цели в разрабатываемое направление, возможность предвидеть перемены: в региональном, национальном и международном аспекте, в политической, экономической, социальной, технологической среде, что позволяет лучше понять целесообразность и задачи стратегического менеджмента организации; осуществлено развитие теоретических основ стратегического менеджмента организаций путем уточнения основных направлений реализации стратегического управления изменениями (расширяющая исследования Минцберга Г., Альстрэнда Б., Лэмпела Д., Завлина П.Н. и др..)2: поддержки системного подхода к изменениям; подготовки людей к перспективам изменений; четкого определения вариантов выбора; определения приоритетов, соответствующих внешним изменениям; коллективного взаимодействия собственников, менеджмента и сотрудников; понимания персоналом поставленных целей; выявления основных различий стратегических инновационных и обычных производственных процессов по параметрам: тип процесса, целевая ориентация, достижение цели, возможный риск, организационнораспорядительная документация, распределение полномочий и ролей; определения управленческих факторов стратегического инновационного потенциала: структура управления, технология, производственные и административные помещения, организация труда, подвижность персонала, стиль руководства, система информирования персонала, социально-психологический климат, организационная культура; системных элементов, обеспечивающих внедрение стратегического планирования по уровням управления в организациях: организационная структура, схемы делегирования полномочий, финансовые правила, бизнес-процессы, контроль за персоналом, структура оплаты труда, организационная культура, что расширяет методологические и практические рамки реализации системы стратегического менеджмента; выявлены и структурированы по уровням управления организациями причины сопротивления стратегическому планированию: у собственников бизнеса ограничение экономической свободы действий, передача существующих полномочий менеджменту, оппортунизм сотрудников при постановке явно сформулированных целей, у управленцев, являющихся наемными работниками, - недооценка страте1 Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика, 2012 с. 112; Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание / Пер. с англ, под ред. Ю.Н. Кагпуревского. – СПб.: Питер, 2002.-С.37; Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – С.172 2 Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. – СПб.: Питер, 2000. – 336 с.; Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учебное пособие / Под ред. П.Н. Завлина и др. – М.: ОАО «НПО» Издательство «Экономика»,2000. гического планирования и его поддержки владельцами бизнеса, перегруженность текущей работой; у персонала – недоверие к принимаемым собственниками и менеджментом решениям, непонимание роли и возможностей стратегического планирования, неготовность к переменам, что дает возможность сформулировать основные предложения по преодолению сопротивления и обеспечению поддержки внедрения стратегического планирования в системе менеджмента организаций, в частности, определение центральной роли стратегического планирования в деле обеспечения перемен, определение приоритетов и изменений по сравнению с предыдущим уровнем функционирования компании, активное участие собственников на самом раннем этапе, вовлечение всех структурных подразделений, руководства и рядовых сотрудников компании, подготовка детальной программы действий на основе предыдущего опыта компании; доказана объективная необходимость мониторинга изменений в организациях и отлаженного процесса анализа и контроля за реализацией стратегии как неотъемлемой части системы процессов менеджмента компании, включающего: оценку потребностей и ресурсов, формулировку видения и определение стратегических целей, распределение ресурсов между структурными подразделениями в виде планов и бюджетов, отслеживание результатов, анализ использования ресурсов, принятие корректирующих действий, что позволяет на ранней стадии выявить проблемы стратегического развития и аккумулировать имеющиеся ресурсы для их своевременного преодоления; разработана и эмпирически верифицирована принципиальная схема стратегического процесса изменений организации на основе концепции проектного управления: ситуационный анализ, формирование проекта стратегического развития в виде новых технологии и бизнес-процессов, усовершенствованной структуры управления, новых корпоративной и функциональных стратегий, обновленной корпоративной культуры, а также логическая схема разработки проекта стратегического развития, включающая: определение концепции проекта, составление квадрата прояснения задач, карты отношений заинтересованных сторон, декомпозицию целей и определение структуры стратегического проекта, выбор методов стратегического, конкурентного и причинно-следственного анализа, разработку общей (корпоративной) стратегии и ее детализацию в виде финансовой, кадровой, маркетинговой, производственной и других функциональных стратегий, матрицы ответственности, диаграммы Ганта для участников проекта, алгоритмов реализации используемых методов анализа и выработки решений на основе экспертных оценок, что дает возможность создать комплексную методику стратегического менеджмента организаций, перевести его на операционный уровень. предложен и апробирован методологический подход к оценке эффективности проектов стратегического развития, включающий такие принципы как: измерение стратегической эффективности, отражающей реализацию поставленных стратегических целей и оптимизацию ресурсов в долгосрочном аспекте; оценка эффективности с позиций всех заинтересованных сторон; использование в качестве основных результатов показателей увеличения доходов (объема продаж), роста доли рынка и соответствующего сегмента, повышения узнаваемости бренда, роста капитализации бизнеса, повышения лояльности потребителей, мотивации и приверженности персонала компании; учет социальной эффективности в виде стабильной занятости и роста доходов работников, создания новых рабочих мест, удовлетворения возрастающих потребностей населения, что позволяет обеспечить интересы и участие собственников, менеджмента, рядовых сотрудников компании и других заинтересованных сторон. Теоретическая значимость проведенного исследования заключается в: - дополнении инструментария стратегического менеджмента разработанными методическими рекомендациями по формированию, внедрению, реализации и контролю стратегического проекта развития предприятий и организаций; - обосновании необходимости реализации предложений по формированию инструментария управления стратегическим развитием как способа повышения эффективности функционирования предприятий и организаций различных форм хозяйствования и масштабов деятельности; - возможности использования полученных выводов и результатов в организационно - управленческой деятельности организаций при разработке стратегий, программ, прогнозов экономического развития; - возможности использования материалов диссертации в преподавании ряда экономических дисциплин в высших учебных заведениях при подготовке и переподготовке специалистов: «Стратегическое планирование», «Стратегический менеджмент», «Стратегия развития корпоративных структур», Практическая значимость исследования состоит в том, что предложенная в диссертационном исследовании методика разработки проекта стратегического развития позволит организациям принимать качественные стратегические решения, обеспечить долгосрочное устойчивое развитие на основе формирования конкурентных преимуществ. Авторские предложения могут быть применены в процессе формирования и совершенствования инструментария управления стратегическими изменениями предприятий и организаций. Реализация авторских выводов и предложений будет способствовать эффективному обеспечению долговременного функционирования и развития предприятий и организаций в условиях конкурентной борьбы на отраслевом рынке. Апробация результатов исследования. Разработанные автором основные положения, принципы и методы стратегического планирования организаций были использованы в ООО «Югспецсервис»; ООО «Компания Росагросервис»; учебном процессе Южно-Российского института – филиала ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации». Основные результаты отдельных этапов диссертационного исследования были представлены вниманию научного сообщества в докладах и выступлениях автора на региональных и международных конференциях. Основные положения диссертационного исследования отражены в 8 публикациях, общий объем которых составляет 9,1 п.л., в том числе 4 статьи в журналах рекомендованных ВАК Минобрнауки РФ, общим объемом 1,6 п.л. Структура диссертационной работы. Данное исследование состоит из введения, трех глав, включающих в себя 9 параграфов, заключения, списка использованной литературы, состоящей из 245 наименований источников. Общий объем диссертации составляет 181 страницу. Работа содержит 24 рисунка, 21 таблицу. Диссертация имеет следующую структуру: Введение 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ БАЗИС ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЙ И ОРГАНИЗАЦИЙ 1.1 Стратегическое планирование как фактор использования инновационного потенциала предприятий и организаций 1.2 Инструментарий стратегического планирования и управления изменениями 1.3 Опыт применения методологии стратегического менеджмента в организациях 2 МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ВНЕДРЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ И В ОРГАНИЗАЦИЯХ 2.1 Формирование условий для реализации стратегического планирования 2.2 Методы контроля за внедрением и исполнением стратегического плана 2.3. Факторы успеха внедрения стратегического планирования 3 ПРОЕКТНЫЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ И ОРГАНИЗАЦИЙ 3.1 Методические подходы к разработке и реализации проекта стратегического развития 3.2 Апробация бизнес-процесса разработки проекта стратегического развития 3.3 Стратегическая эффективность проекта стратегического развития. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ 1. Категория «стратегическое планирование» является важнейшей для исследования специфики стратегического менеджмента организаций. В традиционном понимании стратегический менеджмент рассматривается как набор долгосрочных прогнозов развития финансовых и человеческих ресурсов. В тоже время за рамками рассмотрения остаются те вопросы функционирования организаций, которые относятся к взаимодействию собственников, менеджмента и наемного персонала компании, помогают перевести глобальную цель в разрабатываемое направление деятельности того или иного подразделения на основе прогнозируемых перемен в региональном, национальном и международном масштабе, политической, экономической, социальной технологической среде, что обуславливает соответствующий подход к формированию категориального аппарата и методологии стратегического развития (21-27, 3638). Существенное ускорение изменений во внешней среде и изменение запросов потребителя, совершенствование коммуникационных технологий, делающих возможным быстрое распространение и получение бизнес-информации, появление современных приемов и методов конкурентной борьбы, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию роли стратегического менеджмента для всех организаций. По своему существу стратегия - это нахождение вариантов альтернативного выбора в конкурентной борьбе, а стратегический менеджмент представляет собой систему управления предприятием для своевременного приспособления к изменяющимся требованиям внешней среды на базе сохранения существующих и формирования новых конкурентных преимуществ. Процесс стратегического менеджмента принято разделять на три этапа: стратегическое планирование; стратегическая организация; стратегический контроль и регулирование. Этап стратегического планирования является важнейшим, определяющим вектор развития организаций, поэтому зачастую являющимся синонимом всего стратегического менеджмента. Он заключается в определении миссии и целей развития, формулировке стратегии на основе анализа стратегических позиций и исследования внутренних и внешних факторов компании, которые могут привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ. Стратегическая организация относится к тем внутренним аспектам фирмы, которые способствуют достижению стратегических целей на основе соединения организационной культуры, структуры, менеджмента, персонала и других ресурсов для реализации ее конкурентных преимуществ. Стратегический анализ и контроль – это процесс сопоставления хода реализации стратегии с поставленными целями управления изменениями и корректировки текущих стратегических действий в соответствии с их требованиями и определенными приоритетами. В контексте проведенного исследования автор рассматривает стратегическое планирование как аналог всей системы стратегического менеджмента, так как именно стратегическое планирование предопределяет все ее остальные подсистемы. Определение стратегического планирования неоднозначно. Это не просто набор прогнозов развития финансов и человеческих ресурсов. Данную дефиницию можно разделить на две части. "Стратегическое" означает: использование большего обзора целей и задач, работа с более широкими проблемами, а не рассмотрение незначительных деталей; изучение тех вопросов функционирования организации, которые считаются значительными для собственников бизнеса, для компании в целом и для руководства, сотрудников, клиентов. Конечно, это касается основных вопросов, связанных с масштабом всего бизнеса, а не только с одной службой или отделом, со всем, что касается существенного влияния на организацию в целом. "Планирование" в данном контексте означает: рассмотрение вопросов на более дальнюю перспективу, чем ежедневные проблемы и задачи; перевод глобальной цели в разрабатываемое направление; ускорение в сторону перемен; возможность предвидеть перемены: в региональном, национальном и международном аспекте, в политической, экономической, социальной, технологической среде, изучение возможностей, вариантов выбора, случайностей; обеспечение гибкости и способности восприятия перемен, умение не быть преградой на их пути. 2. Проблема формирования эффективной системы стратегического менеджмента организаций требует применения соответствующих способов, специального инструментария, определения роли и значения ее различных элементов, их трансформации в соответствии с требованиями внешней среды. Определение соответствия факторов управленческого инновационного потенциала, стратегических инновационных процессов и элементов системы управления организациями и предприятиями требованиям их изменения и развития предопределяет успешность внедрения системы стратегического менеджмента (27-30, 70-80). Следует особенно подчеркнуть, что ключевым шагом в процессе внедрения стратегического плана является получение поддержки для него у всех собственников бизнеса, управленческого персонала и рядовых работников. Чтобы осуществить это требование, необходимо определить и понять основные причины сопротивления такой инновации, как стратегический менеджмент. Научные исследования и практика показывают, что существуют параметры различия в управлении предприятиями, ориентированными на стабильность, устоявшиеся производственные процессы и цели, и те, которые находятся в поиске, ориентированы на стратегические изменения и нововведения. Выявление сопротивления и эффективное управление изменениями требует рассмотрения этих параметров в компании. В таблице 1 эти различия систематизированы по шести параметрам управления. Таблица 1 - Некоторые различия стратегических инновационных и обычных производственных процессов3 Параметры Управления Требования к управлению в условиях стабильного в условиях производственного процесса стратегического инновационного процесса Тип процесса Непрерывный Дискретный, циклический Целевая ориентация Поддержание заданного Перевод системы на новый уроуровня вень Достижение цели В реальном масштабе вреСо значительным лагом во времени мени Возможный риск Минимален Высок, пропорционален новизне и масштабу инновации ОрганизационноСтабильны. Управление ба- Вступают в противоречие с нораспорядительная докумен- зируется на них вовведениями тация Распределение полномочий Стабильное Динамично изменяющееся и ролей Для того чтобы система управления переориентировалась на стратегические цели и стала восприимчивой к нововведениям, одного желания руководителя мало. Это требует комплексной программы. Инновационный процесс должен пронизывать всю организацию, оказывать влияние на все подсистемы и элементы. Рассмотрим не3 Составлено автором по результатам исследования которые управленческие факторы увеличения стратегического инновационного потенциала организации, представленные в таблице 2. Таблица 2 -Управленческие факторы стратегического инновационного потенциала 4 Стратегический инновационный потенциал Факторы Низкий Высокий Структура Линейная, линейно - функцио- Линейно - функциональная с элементами управления нальная программно- целевого управления, матричная, Технология Специальное технологическое Гибкие автоматизированные производоборудование, жестко завязан- ственные модули, связанные гибкой ное в один поток транспортной системой Производстве- Спроектированные под данный Универсального типа - наличие резервных нные и адмипроизводственный процесс площадей, возможность изменения комнистративные поновки цехов и отделов помещения Организация и Индивидуальная, сдельная Повременно - премиальная, бригадная с оплата труда использованием коэффициента трудового участия (КТУ), ключевых показателей эффективности Подвижность Минимальная, в основном по Возможности горизонтальных и вертиперсонала иерархической лестнице кальных перемещений в соответствии с решаемыми задачами Стиль рукоАвторитарный, минимум деле- Делегирование полномочий, обеспечиваводства гирования полномочий, жест- ющее высокую степень привлечения перкий контроль за исполнением сонала к выработке и принятию решений Система инОперативная информация о Всестороннее информирование о деятельформирования выполнении плановых заданий, ности организации в целом, ее оперативперсонала бюджета данным подразделе- ных и стратегических проблемах нием Организацион- Застойная, бюрократическая Новаторская, ориентированная на нововная культура ведения Анализ состояния системы управления в конкретной компании по указанным критериям поможет найти ответ на вопрос, почему происходят сбои с внедрением технологических и организационно-управленческих нововведений системы стратегического управления. 3. Внедрение системы стратегического менеджмента существенно меняет структуру власти в организациях, ролевые функции и полномочия, как собственников, так и наемного менеджмента, рядовых сотрудников, что предопределяет сопротивление стратегическим изменениям. Причины сопротивления носят в первую очередь психологический характер и зависят от уровня в иерархии управления: владельцы бизнеса, наемные руководители и персонал. Для их преодоления необходимо активное участие собственников на самом раннем этапе внедрения стратегического 4 Составлено автором по результатам исследования менеджмента, привлечение всех структурных подразделений, руководства и рядовых сотрудников компании к разработке, внедрению и контролю реализации стратегического плана, его детализация и определение приоритетов (30,35, 92-99). Так как любая организация работает во взаимодействии с внешней средой, то под влиянием ее воздействий возникает потребность в изменениях. И в тоже время людям свойственно сопротивляться нововведениям. Сопротивление делится на психологическое и организационное. Происхождение этих типов сопротивления разное, следовательно, и методы преодоления будут различны. Для успешного преодоления сопротивления изменениям необходимо: установить источник возникновения сопротивления; определить усилия по противодействию изменениям на причину, вызывающую данное сопротивление. Психологическое сопротивление возникает от недоверия сотрудника руководителю, неверия в его новые идеи, боязни того, что его навыки окажутся ненужными. Задача руководителя показать, что он важен для организации и вовлечь сотрудника в процесс перемен. Организационное сопротивление - это различные точки зрения на недостаточную оптимальность задуманного способа труда. Чаще всего оно обусловлено неясным, незаконченным характером структур и систем управления. Чтобы избежать ненужных конфликтов между различными функциональными подразделениями существует решение – устранить неясности и постоянно передавать информацию о том, какие задуманы изменения. Одним из важнейших факторов успешного внедрения стратегических изменений следует признать организационную культуру. Наличная организационная культура отечественных предприятий и организаций, а точнее практически полное ее отсутствие не создает благоприятных возможностей для перспективной деятельности, внедрения стратегического планирования. Напротив, целенаправленная работа по формированию и развитию организационной культуры создает тот стратегический инструмент, который позволит координировать все отделы и подразделения и отдельных сотрудников на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии, ориентировать на создание благоприятных условий, а не на удовлетворение текущих потребностей. Учитывая выявленные управленческие факторы стратегического инновационного потенциала (табл.2), можно сформулировать основные предложения по преодолению сопротивления и обеспечения поддержки внедрению стратегического планирования в системе менеджмента хозяйствующих структур: 1) привлекать собственников на самом раннем уровне: важно, чтобы они увидели стратегическое планирование как возможность достижения экономических целей, а не как препятствие на этом пути; 2) внедрять принципы стратегического планирования в управление процессами изменений компании; 3) вовлекать все структурные подразделения, не забывать о рядовых сотрудниках; 4) использовать современный, в том числе проектный инструментарий стратегического управления. Без этого подхода есть реальная опасность, что руководители и специалисты предприятий и организаций не смогут для себя увидеть важность стратегического планирования, а будут рассматривать его, как отвлекающий фактор от их реальной работы по выполнению своих прямых обязанностей. Подготовка стратегического плана сама по себе не является конечным действием. Это чрезвычайно важный элемент, позволяющий направлять изменения в системе управления компанией и затем им следовать. Он должен быть частью общей структуры всех управленческих и организационных действий, сфокусированных на переводе стратегии в действия. Это означает подкрепление стратегического плана следующими вспомогательными частями: управленческой структурой; схемами делегирования полномочий; финансовыми правилами; бизнес-процессами; контролем за персоналом; структурой оплаты труда; организационной культурой, основанной на развитой системе менеджмента персонала. Все это должно находиться во взаимном соответствии, чтобы помочь в достижении стратегических целей (рис.1). Рисунок 1- Структурные элементы стратегического плана5 СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ Теория и практика стратегического менеджмента свидетельствует о том, что одним из основных способов настройки системы управления на изменения, в том числе внедрение стратегического планирования и управления, предполагает изменение традиционной организационной структуры на гибкую, адаптивную. СХЕМЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ Важно не только определить обязанности руководителей и специалистов на каждом уровне управления организациями и предприятиями, но и разделить их на стратегические и тактические. Эффективное стратегическое управление предполагает 5 Составлено автором по результатам исследования наличие полномочий по стратегическим вопросам на каждом уровне иерархии управления. ФИНАНСОВЫЕ ПРАВИЛА Стратегия, которая предполагает делегирование обязанностей и ответственности, должна поддерживаться финансовыми правилами компании, позволяющими делегировать право принятия стратегических финансовых решений на нижние уровни иерархии организации. Формой внедрения таких правил может являться бюджетирование, управленческий учет, сбалансированная система показателей. БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ Под бизнес-процессом (процедурой) принято понимать составную часть деятельности предприятия, которая поддается учету, контролю и регистрации в информационной системе и дает возможность выделения промежуточного результата. Добившись стабильности процесса на основе документирования основных процедур и качественного входного контроля, можно сделать предположение о стабильности характеристик изделия или услуги и обеспечить лояльность потребителей в долгосрочном аспекте. КОНТРОЛЬ ЗА ПЕРСОНАЛОМ Должен состоять в проверке соответствия должностных обязанностей и делегированных прав в принятии стратегических решений. СТРУКТУРА ОПЛАТЫ ТРУДА Награда за хорошее выполнение стратегического плана должна выплачиваться из определенной суммы премии, бонуса или при помощи увеличения базовой заработной платы. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА Стратегическое планирование выявляет области перемен и новые направления деятельности организации. Чем более фундаментальны изменения и менее изучены новые направления и сферы бизнеса, тем более необходимо увериться в том, что у организации есть культура, которая оказывает поддержку, а не препятствует стратегическим изменениям. 4. Неудачи при внедрении и реализации проектов стратегического развития связаны с отсутствием системы мониторинга изменений, анализа и контроля за реализацией стратегии как структурной составляющей системы процессов менеджмента в организации. Логика реализации данного процесса включает такие этапы как: оценка потребностей и ресурсов, формулировка видения и определение стратегических целей, распределение ресурсов по службам и структурным подразделениям в виде специальных планов и бюджетов, отслеживание результатов и при необходимости принятие корректирующих действий (81-92). Стратегия основывается на анализе и прогнозах факторов внешней среды, также как на их оценке и выводах. Эта среда нестабильна, она динамична. Происходящие перемены могут поставить под вопрос саму стратегию. Эти изменения, таким образом, необходимо отслеживать и измерять, чтобы выявить, насколько сильно их воздействие. Анализ и контроль за реализацией стратегии должны стать неотъемлемой частью хорошо налаженной системы процессов менеджмента в организационной структуре компании (рис.2). Оценка потребностей и ресурсов Формулировка видения и определение стратегических целей Предложения по службам и распределение ресурсов переводя-тся в специальные планы и бюджеты Отслеживание результатов, достижений и использование ресурсов Принятие корректирующих действий (при необходимости) Рисунок 2 - Процесс анализа и контроля реализации стратегического плана6 Автором предлагается следующий алгоритм бизнес-процесса формирования и мониторинга стратегического плана. Ежегодно каждому отделу и подразделению задаются свои цели, выполнение которых отслеживается каждый квартал, а отчет по мониторингу предоставляется комитету по стратегическому развитию. В конце года осуществляется оценка результатов выполнения по отношению к целям, чтобы определить, насколько продвинулось их достижение. Этот процесс отражен на рис. 3, который также показывает, как мониторинг связан с другими элементами бизнеспроцесса стратегического управления. Бюджет по человеческим ресурсам Корпоративная стратегия и план по ресурсам Инвестиционный бюджет Корректировка План действий на год Бюджет по материальным ресурсам Ежеквартальный мониторинг Ежегодный отчет Ежегодная оценка Рисунок 3 - Укрупненная схема бизнес-процесса разработки и мониторинга стратегического плана7 Некоторые организации понимают под контролем реализации стратегического плана такой способ действий, который в первую очередь фокусируется на финансовой эффективности товаров и услуг. На самом деле основной упор должен быть сделан на выборочном анализе и исследовании отдельных подсистем предприятия, а в оптимальном варианте - это приводит к более широкой системе планирования и кон6 7 Составлено автором по результатам исследования Составлено автором по результатам исследования троля исполнения, которая содержит многие, если не все элементы эффективного стратегического планирования. Стадии процесса контроля и оценки работы подразделений предприятия могут быть описаны следующим образом (табл.3). Таблица 3 – Схема процесса контроля и оценки работы подразделений предприятия в ходе стратегического планирования8 Стадия 1. Подразделения должны определить свои принципиальные виды и подвиды деятельности 2. Подразделения должны обеспечить ясную картину целей для каждого вида деятельности на соответствующий финансовый год и на планируемый пятилетний период. Необходимо также обозначить приоритеты по каждому виду деятельности и предполагаемые изменения в приоритетах. 3. Подразделения должны выбрать: а) виды деятельности, по которым необходимо увеличить количество сотрудников на планируемый период; б) Виды деятельности, которые могут быть сокращены в результате уменьшения спроса потребителей или смены приоритетов; в) Виды деятельности, по которым изменения нежелательны. 4. Подразделения должны определить ключевые вопросы, по которым работают сотрудники, как на текущий момент, так и на весь планируемый период. 5. Подразделения должны определить ключевые сферы деятельности на соответствующий финансовый год и весь планируемый период и определить рабочие цели, по которым можно отслеживать промежуточные достижения. Цель Для обеспечения ясного и всестороннего понимания работы каждого подразделения и для определения возможных сфер дублирования работы друг друга. Создать стратегическую основу для определения приоритетов видов деятельности подразделений. Обеспечить средства для критического изучения текущего диапазона деятельности в соответствии с вышеупомянутыми целями и приоритетами. Сконцентрировать внимание и соответственно приложить усилия к выбранным видам деятельности, где в первую очередь необходима диагностика внешней и внутренней среды для изучения изменившихся условий и предполагаемых изменений. Определить приоритеты по подразделениям и реальные цели, по которым собственники бизнеса, руководители и рядовые сотрудники смогут систематически отслеживать динамику развития компании. Здесь особенно следует отметить роль и целесообразность внедрения сбалансированной системы показателей (ССП), как системы структурирующей этот контроль исполнения. 5. Стратегическое развитие организации базируется на реализации серии проектов, направленных на повышение ее эффективности на основе поддержания существующих и формирования новых конкурентных преимуществ на разных стадиях ее жизненного цикла. Стратегический менеджмент организации на основе концепции проектного управления включает: исследование ситуации во внешней и внутренней среде организации, последовательную разработку и реализацию проекта стратегиче8 Составлено автором по результатам исследования ского развития с помощью таких инструментов как квадрат прояснения задач, карта отношений заинтересованных сторон, анализ сильных, слабых сторон, возможностей и угроз организации (SWOT-анализ), конкурентный и причинно-следственный анализ, стратегический план общей (корпоративной) стратегии и его детализация в виде финансового, кадрового, маркетингового плана, матрица ответственности, диаграмма Ганта (100-116). Эффективное управление стратегическими проектами всегда предполагает вклад и координацию со стороны инвесторов, ищущих возможности получения прибыли в постоянно изменяющейся внешней среде, и обратную связь с командой проекта, ее мотивацию, что позволяет увеличить вероятность того, что в целом проект будет закончен в оговоренные сроки, в пределах утвержденного бюджета, с полностью достигнутыми целями. Стратегический процесс изменений в деятельности организации на основе концепции проектного управления показан на рис. 4. Анализ внутренней среды Анализ внешней среды Маркетинговая стратегия Ситуационный анализ Постановка целей Стратегический план развития Новая технология, бизнеспроцессы Усовершенствованная структура управления Новая МатериальноТехническая База Новые корпоративная и функциональные стратегии Обновление корпоративной культуры Новая Система Менеджмента ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ Рисунок 4 - Стратегический процесс изменений в организации 9 9 Составлено автором по результатам исследования Таким образом, руководство процессом выбора стратегии целесообразно осуществлять, используя методы проектного менеджмента. Логическая блок-схема разработки проекта стратегического развития представлена на рис. 5. Так как проект ориентирован на достижение конкретной цели, то она должна быть четко сформулирована, внесена ясность по поводу заказчика, определяющего содержание отдельных составляющих проекта и оценку качества результатов, установлено, в чем будет измеряться достижение поставленных целей. Формирование концепции проекта Построение «квадрата прояснения задач» Составление карты отношений заинтересованных сторон Декомпозиция целей и определение структуры стратегического проекта Выбор методов стратегического анализа Конкурентный профиль / SWOT-анализ / Модель конкурентных сил М.Портера / Причинно-следственная цепочка Обоснование выбора корпоративной стратегии Формирование корпоративной стратегии, функциональных стратегий: маркетинга и продаж, финансовой, кадровой, производственной Матрица ответственности участников проекта Диаграмма Ганта стратегического проекта Реализация корпоративной и функциональных стратегий Рисунок 5 - Алгоритм разработки и реализации проекта стратегического развития10 Применение такого удобного инструмента как «квадрат прояснения задачи» позволит дать ответ на все эти вопросы, поэтому его составление является одним из первых этапов проектов стратегического развития для полного прояснения основ10 Составлено автором по результатам исследования ных целей, параметров и результатов проекта. Следует отметить, что при проведении декомпозиции целей и построении структуры проекта, отдельные блоки «дерева целей» рассматриваются как процессы, поэтому для них целесообразно составить алгоритм действий с разбивкой на подпроцессы для дальнейшей детализации и определения проблемных зон по примеру построения конкурентного профиля (рис.6). НАЧАЛО ПРОЦЕССА Определение круга экспертов менеджер проекта и /или руководство Выбор сферы деятельности для проведения анализа эксперты, менеджер проекта Определение набора параметров для оценки эксперты, менеджер проекта Определение значимости параметров эксперты, менеджер проекта Выбор шкалы для оценки параметров эксперты, менеджер проекта Проведение балльной оценки параметров эксперты Совокупная оценка, определение конкурентных позиций менеджер проекта Построение конкурентного профиля, разработка рекомендаций менеджер проекта, эксперты КОНЕЦ ПРОЦЕССА Рисунок 6 -Алгоритм проведения анализа методом построения конкурентного профиля11 11 Составлено автором по результатам исследования Для стратегического развития компании и реализации процесса стратегических изменений и инноваций в условиях ограниченного времени и ресурсов, по мнению автора, нужна новая, проектная методология выбора, обоснования и планирования предстоящего комплекса работ, реструктуризации или расширения бизнеса, так как выбор стратегии обладает всеми признаками проекта: новизна, уникальность и однократность работы (каждый раз новая стратегия отражает новые изменения стратегической ситуации); ограниченность во времени (необходима оперативная реакция на изменение внешней ситуации); наличие конкретного заказчика (собственники или высшее руководство организации); цель и измеримость конечного результата (выбор стратегии и эффективность ее реализации); собственная инфраструктура (выработка стратегии требует учета всех сторон деятельности компании, поэтому в ее выработке принимает участие большое количество людей из различных подразделений); множественность и сложность решаемых задач (стратегия затрагивает все подсистемы организации и вызывает необходимость привлечения высококвалифицированных специалистов и консультантов – команды проекта). Для управления человеческими ресурсами на следующем этапе разработки проекта стратегии целесообразно построить карту отношений заинтересованных сторон, которая помогает определить позицию каждой из сторон по отношению к ходу и результатам проекта, степень своих возможностей воздействия на каждого из них и выработать превентивные меры по обеспечению взаимодействия с заинтересованными сторонами и предупреждения конфликтов. В процессе стратегического развития карта постоянно корректируется в соответствии с происходящими изменениями. Для дальнейшего эффективного управления стратегическим проектом, определения количества мероприятий и участников следует провести: декомпозицию целей, определить структуру проекта, разработать матрицу ответственности для участников проекта, разработать диаграмму Ганта. 6. Оценка эффективности проектов стратегического развития должна базироваться на достижении поставленных стратегических целей, учитывать стратегическую эффективность, рассматриваемую как оптимизацию внутренних и внешних ресурсов компании в долгосрочном аспекте в отличие от операционной эффективности, отражающей оптимизацию внутренних ресурсов в краткосрочном аспекте. Эффективность должна учитывать интересы нескольких или всех заинтересованных сторон (собственники, менеджмент, персонал компании, властные структуры, поставщики, потребители) и включать как экономические (повышение объема продаж, доли рынка, узнаваемости бренда), так и социальные критерии результата (стабильность занятости и создание новых рабочих мест, удовлетворение запросов потребителей) (130150). Характерной тенденцией современного этапа развития организаций является использование методов оценки проектов не только с позиций экономической эффективности, но и с исследованием социальной результативности. Решение задачи оценки социально-экономической эффективности проектов стратегического развития предполагает комплексный подход с позиции определения эффективности для всех заинтересованных сторон, необходимости анализа и определения социальных результатов, ориентации на достижение поставленной стратегической цели При определении эффекта от разработки и внедрения проекта стратегического развития целесообразно говорить о результативности, социальной и экономической эффективности предложенных мероприятий. Под термином «результативность» по МС ИСО 9000:2005 п.3.2.14 понимается определение степени достижения запланированных результатов. По существу, результативность относится к достижению целей организации, т.е. она отражает степень реализации стратегии. Для каждой компании должна быть сформулирована миссия, стратегическая цель и общие цели деятельности организации на год. Тогда реализация поставленных целей и будет результатом внедрения проекта стратегического развития. Эффективно то, что способствует реализации стратегии в отношении нескольких или всех заинтересованных сторон одновременно (собственники, менеджмент, персонал, властные структуры, поставщики, потребители и т.д.), причем с наименьшими затратами всех видов ресурсов и на протяжении достаточно длительного времени. Деятельность не может быть направлена только на потребителей, собственников бизнеса, персонал или общество в отдельности. Однако, справедливо утверждение, что практически любой показатель, применяемый в практике управления, может выступать в роли показателя результативности или эффективности системы управления. Как показывает мировой опыт, эффективность разработки стратегического плана деятельности организации можно однозначно и корректно оценить только по результатам. В качестве основных результатов реализации плана стратегического развития можно привести: увеличение доходов (объема продаж), в том числе за счет расширения спектра производимых товаров и оказываемых услуг; увеличение доли рынка и соответствующего сегмента, повышение узнаваемости бренда, рост капитализации бизнеса; повышение лояльности потребителей; рост мотивации и приверженности персонала компании. Социальная эффективность внедрения предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений для компании: стабильная занятость и рост доходов работников, создание новых рабочих мест, удовлетворения возрастающих потребностей населения и т.д. Это повлечет за собой мультипликативный эффект и улучшит деятельность предприятия. Бюджет стратегического проекта формируется всегда предварительно и, по сути, является неким финансовым прогнозом затрат. Этот прогноз должен быть сравнен с достигнутыми результатами управления по мере того, как он реализуется. Следовательно, контроль эффективности проекта стратегического развития является инструментом для проверки и измерения стратегической эффективности (рассматриваемой как оптимизация использования ресурсов в долгосрочном аспекте) и операционной эффективности (рассмотренной как способность достижения программируемых задач) во внутренней среде предприятия. Стратегическая и операционная эффективность должны стать важным приоритетом для всех предприятий и организаций, как коммерческих, для которых производительность и эффективность создают необходимые условия для извлечения прибыли, так и некоммерческих организаций, которые имеют задачу производства и реали- зации продукции (услуг) по минимальным ценам и цель обеспечения социального эффекта. Апробация предлагаемой методики разработки проекта стратегического развития и оценки его социально-экономической эффективности показывает, что она носит простой и ясно выраженный смысл, обеспечивает нацеленность на интересы собственников, менеджмента и персонала организации. Именно проектная методология реструктуризации и расширения бизнеса, рационального и эффективного использования ресурсного потенциала организации является оптимальной для реализации целей ее стратегического развития, так как проектный инструментарий более адекватен для приспособления организации к изменяющейся внешней среде на основе формирования ее конкурентных преимуществ. По теме диссертационного исследования опубликованы следующие работы: Статьи в ведущих рецензируемых периодических научных изданиях, рекомендованных ВАК 1. Николаева Н. В. Процесс анализа и контроля реализации стратегического плана. / Николаева Н. В., Крючков В.Г. // Экономические и гуманитарные науки. Научно-практический журнал. Известия ОрелГТУ. 2015. № 6.(281). 0,4 п.л. 2. Николаева Н. В. Проектный подход к стратегическому управлению организацией / Николаева Н. В. // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. 2015. № 2. 0,4 п.л. 3. Николаева Н. В. Государственное управление в условиях инновационного экономического развития / Николаева Н. В., Пономарев А. И. // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. 2012. № 2. 0,4 п.л. 4. Николаева Н. В. Совершенствование экономического и финансового потенциала муниципальных образований / Николаева Н. В. //Управленческий учет. 2012. № 4. 0,4 п.л. Монография 5. Николаева Н.В. Эффективность государственного и муниципального управления и результативность деятельности государственных муниципальных служб: Монография / Зюзина Т.Е., Николаева Н. В. – Ростов н/Д: Мини Тайп, 2012. 10,4 п.л. (авт. 5,2 п.л.) Статьи в научных сборниках, материалах конференций и прочие публикации 6. Николаева Н. В. Взаимодействие власти, бизнеса и общества как фактор модернизации социально экономического развития / Николаева Н. В. /Проблемы взаимодействия гражданского общества, государства и бизнеса: опыт России и Германии. Коллективная монография. Ростов-на-Дону: Издательство СКАГС, 2012. 0,4 п.л. 7. Николаева Н. В. Эффективность местного самоуправления / Николаева Н. В. Ростов-наДону: Издательство ЮРИФ РАНХиГС, 2012. 0,9 п.л. 8. Николаева Н. В. Эффективность государственного и муниципального управления. Ростовна-Дону: Издательство ЮРИФ РАНХиГС, 2012. 1,0 п.л. 9. Николаева Н.В. Современные направления финансового менеджмента и разработка показателей его эффективности. / Николаева Н.В., Николаев Д.В. // Проблемы налогообложения, предпринимательства и менеджмента. № 10. – Ростов н/Д: Мини Тайп, 2015. 0,4 п.л.
