Айгуль Мухамедьярова* МЕНЕДЖЕР КУЛЬТУРЫ КАК СУБЪЕКТ

УДК 008
ББК 71.4(2); 76; 85, 33
Айгуль Мухамедьярова*
МЕНЕДЖЕР КУЛЬТУРЫ КАК СУБЪЕКТ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ
Менеджмент не есть руководство к действию, с
помощью которого легко распутываются сложные
коллизии хозяйственной жизни…Данная научная дисциплина приносит пользу лишь тому, кто обращается с
ней как с инструментом и методом познания экономических и социальных процессов в организациях».
Л.Фаткин. «Парадоксы менеджмента»
Аннотация. В данной статье рассмотрена проблема адаптации театров к рыночной
экономике, выработке механизмов взаимодействия театров с «потребителем» производимых ими услуг, а так же перспективы развития театрального искусства в России, роль менеджера в этом развитии. Работа построена на представлении сравнительного анализа современной театральной ситуации в России и некоторых странах бывшего СССР и Восточной Европы. В основу данной статьи положены работы современных театральных деятелей, которые позволяют дать объективную оценку ситуации, сложившейся в современном театре и его управлении.
Ключевые слова: театр, рыночная экономика, услуги, менеджмент, сфера культуры,
оценка, антреприза, России.
Введение
Рассмотрение современного российского общества приводит нас к связи различных сфер его деятельности с областью культуры и искусства, в частности с
театром – одним из самых ярких представителей сферы искусства. В России до
сих по сильны театральные традиции, существует особый ритуал посещения театров. В этой связи актуальной становится проблема адаптации театров к рыночной экономике, выработки механизмов взаимодействия театров с «потребителем»
производимых ими услуг – спектаклей.
Цель данной работы – выявить тенденции влияния рыночной экономики на
развитие театрального искусства; нарисовать портрет современного театрального
менеджера как субъекта, имеющего прямое отношение к художественному процессу, а также определяющего политику продвижения театрального продукта.
В основу данной работы положены работы современных театральных деятелей, которые позволяют дать объективную оценку ситуации, сложившейся в современном театре и его управлении.
*
Мухамедьярова Айгуль Самматовна – аспирант Российского института культурологии
Министерства культуры Российской Федерации.
Еще одной проблемой, поднятой в представленной работе, будет проблема
идентификации театра в современной рыночной ситуации: рассмотрение его или
как субъекта области искусства, оторванного от реалий нашего времени, или с
точки зрения равенства между учреждениями сферы экономики/бизнеса и учреждениями культуры, не делая скидок на художественные ценности, с которыми
имеют дело последние.
В заключение работы будут сделаны выводы о перспективах развития театрального искусства в России, о роли менеджера в этом развитии путем представления сравнительного анализа современной театральной ситуации в России и некоторых странах бывшего СССР и Восточной Европы.
I. Руководство, менеджмент, предпринимательство
1. Руководство – тип управления планового режима экономики
В советский период сложилось представление об управленце как об организаторе коллективной работы любого предприятия/учреждения, задача которого - администрирование с использованием вертикальных и горизонтальных связей, разделением обязанностей и полномочий, делегированием прав. Он, как правило, должен был хорошо знать трудовое и административное право, а вот умению разбираться в существе деятельности возглавляемого им предприятия/учреждения придавалось второстепенное значение. Система культивировала тип руководителя, готового управлять чем угодно и где угодно. Это представление в определённой степени сохраняется и для современных управленцев постсоветского периода.
2. Основные элементы менеджмента
Понятия «менеджер» и «менеджмент» в последнее время прочно обосновались в словарном запасе русского языка. Иногда люди говорят о директоре своего
предприятия, что он хороший менеджер. Сказанным они хотят выразить, что он –
современный руководитель, который в отличие от стиля руководства, присущего
старой командно-бюрократической системе, использует современные методы
управления.
В последнее время данные понятия начинают приобретать определенное
значение, в соответствии с которым менеджером является человек, организующий конкретную работу, руководствуясь современными методами. Менеджер не
автоматически является руководителем или входит в состав высшего руководства
предприятия.
Если раньше успешным менеджером был тот, кто быстрее всех реагировал на
изменения на рынке, то сейчас хорошим менеджером считается специалист, который создает для своего предприятия новые рынки, который не только пассивно
реагирует на изменения на рынке, но и сам меняет рынок.
Главное в менеджменте – ставить перед собой цели, отвечающие интересам
предприятия – Management by objectives. В этом заключается принципиальное отличие менеджеров от руководителей старого стиля.
В традиционном понимании, менеджер – это связующее звено между собственником предприятия и работниками. Именно менеджер по своим функцио-
нальным обязанностям должен осуществлять стратегическую, текущую, плановую работу и контакт с персоналом, принимать на работу, увольнять, регулировать взаимоотношения между учредителями и персоналом, формировать атмосферу в коллективе.
Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит общую черту
управленческой работы. Функционально поведение менеджера, по его определению, является набором определенных поведенческих правил, соответствующих
конкретному учреждению или конкретной должности. Точно так же как герои в
пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей
определенных организационных подразделений, и именно это определяет их служебное поведение.
Особенности современного менеджмента, о котором говорилось выше, формируют особый тип менеджера. Инновационный характер современного менеджмента, все большая зависимость от персонала, благоприятной социальной среды
выводят на первый план (помимо маркетинговой, финансовой, организационной
компетентности) умения особого рода. Современный менеджмент – нечто большее, чем сумма функций. Современный менеджер должен знать плюс «кое-что
еще». Назовем это «еще», то есть то, чем должен владеть современный менеджер:
• умение решать слабо структурированные проблемы, когда практически не известна цель;
• умение рисковать, организовывать проведение нововведения;
• быть обаятельным, умело представительствовать.
Практический опыт показывает, что если менеджер подобрал хорошую команду, поставил работу, в которой каждый знает свой участок общего дела, то
самому менеджеру остается в основном создание благоприятных внешних условий для успешной деятельности предприятия/учреждения, установление необходимых контактов, уяснение перспектив деятельности, разъяснение планов и итогов этой деятельности инвесторам, партнерам, персоналу и т. д., то есть создание
условий для осуществления новых проектов и программ.
По словам Г.Л.Тульчинского, современный менеджер, независимо от профиля деятельности его фирмы, должен быть не только теоретически, но и практически ориентированным в вопросах общей и прикладной культурологии, социальной психологии, быть знаком с современными культурными процессами в тех сообществах, с которыми ему приходится или придется иметь дело, практически
ориентироваться в механизмах и процедурах принятия политических решений, в
современной политический жизни, иметь развитое чувство стиля, вкуса, гармонии, владеть иностранными языками, быть развитым и продвинутым в плане
нравственной и интеллектуальной культуры.1
Суммируя все изложенное выше, можно говорить о менеджере как о синтетическом человеке, главными требованиями к которому становятся высокий профессионализм, знание механизмов функционирования рынка в сочетании с вла1
Т у л ь ч и н с к и й Г . Л . Менеджмент в сфере культуры. – СПб.: Издательство «Лань», 2001. –
С. 37 – 39.
дением современными информационными технологиями. Критериями оценки
менеджера должны быть творческий склад ума, стратегический тип мышления,
склонность к инновациям, умение аккумулировать энергию и способности многих участников совместной деятельности.
3. Антрепренер, продюсер – новые герои современной театральной сцены
Если описанные выше определения менеджмента и руководства имеют отношение к любой сфере деятельности человека, то в данном разделе речь пойдет
о тех субъектах экономики, которые имеют место только лишь в сфере культуры.
Антрепренер – (от фр. «entrepreneur»): 1) предприниматель – лицо, принимающие на себя риск основания нового бизнеса (компании); 2) менеджер и предприниматель в некоторых видах искусств, содержатель частного зрелищного
предприятия (театра, цирка и др.) – антрепризы.
Продюсер – производитель, предприниматель, специализирующийся на производстве разовых проектов.
II. Особенности менеджмента в сфере культуры
Род Фишер пишет в своей книге, что менеджмент в культуре и искусстве не
новое явление. Искусство управлялось веками. Конечно же, технологии управления изменились. Например, менеджеры актерской деятельности в XIX веке в Европе управляли театральными тур-компаниями, хотя они никогда не были уверены, будет ли оплачена их деятельность сегодня или завтра.
Менеджмент в сфере культуры заключается исключительно в создании организационных и экономических условий саморазвития культурной жизни, не
больше, но и не меньше. В этом заключается подлинное содержание специфики
менеджмента в сфере культуры.1
Для работника культуры ценность творчества является ведущей, но для менеджера она не может быть достаточной.2
В связи с коренной перестройкой взаимоотношений публики и искусства возникла потребность в тех, кто позволит людям от искусства быть востребованными, а
публике свободно ориентироваться в «море художественного предложения».
Данное посредничество можно осуществлять разными способами, в зависимости от веяний времени, предпочтений аудитории и личных качеств «проводника». В
этой связи, автор считает необходимым дать определения основным понятиям, которыми принято обозначать менеджеров в культуре. Далее будут рассмотрены функции таких профессий, как «менеджер», «антрепренер» и «продюсер».
К функциям менеджера, в первую очередь, относят организацию деятельности фирмы (отдела, цеха и т. п.) и связанное с таковой организацией руководство
персоналом. Практически всегда менеджер – наемный работник со строго определенными и закрепленными должностной инструкцией обязанностями.
1
Н и к и ш и н Н . А . Музей в глобальных сетях электронной коммуникации // Музей и новые
технологии. – М.: Прогресс-Традиция, 1999.
2
В о с т р я к о в Л . Е . Практика менеджмента // Музеи. Маркетинг. Менеджмент / Под ред.
С.Кози, В. Дукельского. – М.: Прогресс-Традиция, 2001. – С. 107.
Антрепренер – предприниматель. Антрепренерами называют тех, кто занимается прокатом спектаклей, кто открыл новый театр на свой страх и риск, кто
помогает самовыражению творческой группы. Если же стараться установить
строгое применение понятий, надо отдать себе отчет в том, что антрепренер – это
человек, ведущий постоянное театральное дело. Театральный антрепренер далеко
не всегда собственник. Но он всегда ведет дело – это самый существенный признак его профессии. Всякий антрепренер – менеджер, но далеко не всякий менеджер – антрепренер.
Продюсер планирует будущую акцию, ищет партнеров по ее осуществлению,
находит деньги, необходимые для реализации замысла, руководит всеми работами, предусмотренными технологией, занимается рекламой и т. д. При этом он
принимает на себя весь финансовый, психологический и социальный риск.
По характеру труда любой продюсер – антрепренер, но отнюдь не любой антрепренер – продюсер. Нередко продюсер производит проект (выпускает спектакль) и передает его «эксплуатацию» (прокат) в руки антрепренера. Если антрепренер вмещает в себя менеджера, то продюсер вмещает в себя антрепренера.1
Милена Драгичевич-Шешич, в свою очередь, дает следующую градацию менеджеров культуры, различая их по типам деятельности:
• менеджер – предприниматель, инициирующий творческий процесс
(возникновение идеи, написание текста, сценария, музыки);
• менеджер – продюсер, организующий производство художественных
произведений (издательская деятельность, кинопроизводство, спектакли и
пр.);
• менеджер по продаже, организующий распространение культурного
продукта и представляющий посреднические услуги (организация спектаклей, гастролей, концертов, выставок, продажа книг, дисков и пр.);
• менеджер в области маркетинга, организующий и инициирующий деятельность, направленную на популяризацию культуры и искусства (информация, реклама и маркетинг, PR и пр.)2
Долгое время «культура» рассматривалась как затратная, с экономической
точки зрения, сфера. Доминировала теория о «самоценности» культуры: ее надо
поддерживать и сохранять как некоторую ценность саму по себе.
Традиционно считалось, что менеджмент культурных организаций – нечто
принципиально отличное от менеджмента бизнес-организаций, а потому, главное,
защитить высокую культуру от жестоких реальностей рынка, чтобы не допустить
снижения «художественного качества».3
Ранее сфера культуры рассматривалась как вторичная по отношению к экономическому базису общества. Отсюда пресловутый остаточный принцип ее фи1
С м е л я н с к и й Д . Я . Продюсер в театральном процессе. Организационно-творческий аспект.
Д р а г и ч е в и ч - Ш е ш и ч М . Культура: Менеджмент, анимация, маркетинг // Пер.
Л.Даниленко / Изд. Дом «Тигра». – Новосибирск, 2000. – С. 6 – 7.
3
А б а н к и н а Т . В . Социальный маркетинг в «цивилизации досуга» // Музеи. Маркетинг. Менеджмент / Под ред. С.Кози, В.Дукельского; пер. О.Рева, И. Петрова. – М.: Прогресс-Традиция,
2001. – С. 32.
2
нансирования, который и теперь доминирует в реальной государственной политике. Сейчас же сфера культуры является общезначимой для всех сфер общественной практики. Она обеспечивает, прежде всего, овладение новыми технологиями всех видов общественно значимой деятельности. Эти технологии означают
не только и часто не столько техническое оснащение различных отраслей, но,
прежде всего, их рационализацию и повышение эффективности в направление
реального улучшения уровня и качества жизни населения (социально ориентированная экономика).1
Двойная роль на рынке, которую играет театр как культурный и экономический фактор, отражается на его основной роли как экономического предпринимательства на рынке.
Театр, как производитель культурных ценностей, является экономическим
субъектом. Таким образом, он, как любое предприятие связан с экономикой в целом. Основные цели деятельности театра лежат в двух различных направлениях, а
именно: рыночная, экономическая и художественная, неэкономическая.
Этим театр и отличается от других экономических субъектов, ориентированных только на рынок, основной целью которых является получение прибыли. Основная же цель деятельности театра находиться в области художественных достижений, художественных успехов. Эти две цели не всегда совпадают.
Подобное определение специфики театрального производства, то есть ответ
на вопрос, в какой степени театр функционирует в соответствии с общими закономерностями непроизводственной сферы, влечёт за собой и введение качественно иных, чем в производственном секторе экономики, норм и правил управления
театральными предприятиями.
Специфика спектакля как результата театрального производства отражается
на ценообразовании, производственной стратегии, реализации продукции, организационной структуре и, как следствие, определении государственной дотации.
Непонимание специфики театрального производства в истории советского театра
повлияло на его художественное развитие.
Театральная отрасль планировалась по показателям, сходным с производственными отраслями экономики. Основной акцент ставился на общее количество
показанных спектаклей за год, новых постановках и количестве «обслуженных»
зрителей.
Особенность театрального производства и особенности продукта этого производства – театрального спектакля помогает нам понять всю специфику управления театрами, которая заключается в координации различных направлений деятельности, взаимодействии его частей. 2
Формируемое научно-техническим прогрессом расширение культурного
предложения и возникшая в этой связи необходимость привлечения новой аудитории предопределили поиск механизмов взаимодействия с публикой. Любой че1
Ориентиры культурной политики / Под ред. Швыдкого М.Е. Информационный выпуск. –
№2. М., 1999. – С. 51.
2
Д а д а м я н Г . Г . Социально-экономические проблемы эффективности театрального дела //
Экономика и организация театра. Вып. 6. – Л.: Искусство, 1981. – С. 17.
ловек остается довольным, если удовлетворены его запросы, может быть, даже и
нехудожественные. Вот эта способность художественной культуры и позволяет
привлекать широкую аудиторию. Среди множества специалистов, создающих
культурные ценности, должен быть такой, который умеет понять, почувствовать,
подсказать, какими средствами культуры можно удовлетворить текущие вкусы и
потребности публики.
Театр как институт культуры предъявляет набор необходимых требований и
условий, без которых он невозможен.
Прежде всего, нужна материальная база – оборудованная сценическая площадка, репетиционные помещения, реквизит и пр.
Обязательным элементом театра являются артисты и специальный обслуживающий их персонал. Театр утрачивает смысл, если у действующих лиц нет зрителя.
Суть театра определяется репертуарно – содержательной компонентой, которая воплощена в сюжетах, разыгрываемых действующими лицами. Все это воедино связывает организационно- творческий процесс.
С точки зрения науки управления, сложным является так называемый «театральный организм», суть которого определяется двумя факторами: структурой и
численностью, с одной стороны, и организационной моделью – с другой.1
III. Деятельность театрального менеджера
в условиях рыночной экономики
В менеджменте художественной организации, в том числе и театра, объединяются художественные и бизнес-цели. Компетентные театральные менеджеры
должны понимать значение коммуникации и долга и необходимость разрешения
конфликтов при формулировании и достижении стратегической цели театра. Однако, коммуникация не может рассматриваться как панацея от всех трудностей,
которые возникают в менеджменте театральной постановки.
Директор театра «Сатирикон» А.Е.Полянский в своем интервью журналу
«АРТ-менеджер» отметил, что у него, как и у любого менеджера, который стремится к успешному результату, есть собственный подход к решению стратегических задач. Последний состоит в том, что театральное руководство не делает
скидок на некоторую «театральную специфичность» в вопросах управления, экономики, психологии менеджмента, то есть считает, что указанные области в театре не отличается ничем особенным от всех других отраслей и видов человеческой деятельности.
1. Проблемы и особенности управления театральной сферой в России
В прошлом веке театральное дело в российской провинции было подвижной,
разветвленной системой, которая обеспечивала стабильность театрального про-
1
Г а л у ц к и й Г . М . Управляемость культуры и управление культурными процессами. – М.,
1998. – С. 417.
цесса. Основанием театральной пирамиды была антреприза – простая и коллективная.
Театральный антрепренер в России выступал человеком, ведущим «дело», и
посредником в системе отношений «театр – город». Подавляющее количество
российских антрепренеров были людьми театра, многие начинали актерами. Антрепренер открывал таланты, давал путевку в жизнь молодым исполнителям, искал пьесы, старался поощрить отечественных драматургов. Благодаря широким
связям антрепренеров осуществлялось «переливание» в сообщающихся сосудах
провинциальной театральной жизни. Известный антрепренер мог одновременно
арендовать театры в разных городах, показывая спектакли двумя труппами. Фигура антрепренера стояла в центре горизонтальных и вертикальных связей театрального дела. Все эти функции антрепризы и желательно возродить.1
Антреприза – это особая театральная организация, предназначенная для поддержания творческой деятельности разных временных трупп. Антреприза – предприятие, финансирующее свою деятельность частью собственными доходами, частью – субсидиями от государства или других источников.2
На сегодняшний день в России реализовано все многообразие организационных форм театрального дела: репертуарные стационарные театры, мобильные
коллективы, временные труппы, собравшиеся на конкретный проект.
Это разнообразие объясняется несовершенной законодательной базой, которая не защищает права театра и людей, в них работающих, и, следовательно,
стремлением менеджеров преследовать собственные цели, ставя собственные
приоритеты. Здесь намечается тенденция смещения акцента в сторону антрепризы и соответственно, сокращения количества репертуарных театров.
Государственный или муниципальный театр – едва ли не единственное образование в области театра, обеспечивающее актерам работу, выступающее гарантом их деятельности.
В одном из интервью газете «Экран и сцена» Министр культуры России Михаил Швыдкой говорит о приоритетах государства в области театра следующее:
«Приоритет – русский репертуарный театр. Мы очень мало что умеем делать –
автомобили, технику, некоторые виды колбас и напитков. Но у нас есть репертуарный театр… Гильдия должна давать рекомендации по сохранению репертуарного театра.
Дело в том, что в России нет условий для существования коммерческого театра. Это реальность. Антрепренеры, занимающиеся коммерческим театром – героические люди… В России должен остаться сегмент репертуарного театра и
сегмент экспериментального театра. Это очень серьезная работа. И не только министерская».3 Тем не менее, театральные деятели до сих пор не могут добиться
принятия закона о театре, на нормативных основах которого мог бы строиться
1
Концепция программы «Государственная поддержка сохранения и развития театрального
искусства российской провинции» // Ориентиры культурной политики: Информационный выпуск.
– №3. – М., 1994.
2
Там же, С. 8 – 9
3
З а х а р о в М а р к . Театр – оборотень, или театр – миссия? // Экран и сцена №44 (662).
современный репертуарный театр, и который бы регламентировал деятельность
иных коммерческих театральных институций.
Обобщая вышесказанное, можно прийти к выводу, что на сегодняшний день
в России не созданы условия для нормального функционирования репертуарных
театров, не наработаны механизмы функционирования антреприз, что значительно усложняет деятельность театральных менеджеров, заставляя последних искать
собственные пути выхода из сложившегося положения.
2. Сравнительный анализ театральной деятельности
Для создания начального представления о театральном менеджменте в странах СНГ и Восточной Европы достаточно проанализировать соотношение частных и государственных театров.
В настоящее время в России по данным ГИВЦ Минкультуры России насчитывается 529 театров, в том числе 24 – федерального ведения, 505 – местного.
Для сравнения: в Болгарии 54 репертуарных театра, финансируемых средствами
министерства культуры. И только четыре театра находится на финансировании
муниципалитета Софии.
Несколько иная ситуации в странах Балтии. В Литве, например, из 20 репертуарных театров 13 – государственных, 5 – муниципальных и 3 – негосударственных.
Как пишет Драган Клаич в своей книге «Reform or Transition», посвященной
проблемам репертуарных театров, крайне малое количество театров бывших союзных республик и стран Восточной Европы были закрыты в ходе социальных и
экономических реформ.
Возможно, это объясняется выделением репертуарного театра как приоритетного направления в развитии театрального искусства.
Театры указанных выше стран находятся на разных стадиях перехода к рыночным отношениям. И, очевидно, что самую главную роль в этом переходе играет управляющий театром – менеджер. Именно от его способностей зависит будущее не только репертуарных театров, но и театрального искусства в целом.
Еще одним доказательством того, что театр в большинстве случаев нужно
рассматривать как экономическую единицу, является тот факт, что если финансовые показатели поддаются хоть какому-то сравнению, то показатели творческие
нельзя измерить.
Если в производственном секторе экономики основными критериями определения эффективности производства являются такие понятия как количество и
качество продукта, то спектакль как результат труда такими понятиями сложно
измерить. Основной целью театра является достижение определённых социальноэкономических целей, а точнее определённого социального эффекта. Однако для
этого нужно научиться его измерять, так как пока ещё не найдены способы количественной оценки социальных явлений.
До сих пор ведутся дискуссии относительно критерия эффективности деятельности театра и отражающих её показателей. Одни утверждают, что мерой успеха театра следует считать количество зрителей на спектаклях, другие - количество спектаклей в репертуаре театра.
Данные таблицы, конечно, не отражают истинного положения дел, но, тем не
менее, дают некоторое представление о направлении государственной политики в
области театра. Например, в Грузии все театры находятся полностью на дотационном положении, то есть 100% их дохода поступают из бюджетов государства и муниципалитета. В странах Балтии, напротив, государство приветствует политику
менеджмента театров по привлечению инвестиций со стороны бизнес структур.
Таблица 1
Количество театров в России, странах СНГ и Восточной Европы
Государство
Россия
Литва
Казахстан
Грузия
Венгрия
Болгария
Количество театров, из них
государственные
муниципальные
24
505
13
5
40
4
37
4
24
54
4
частные
3
6
2
-
Всего
529
21
46
43
30
58
Отменив в 1989 году понятие дотации как выделяемых из государственного
бюджета средств на покрытие плановых убытков театров, комиссия Совмина
СССР ввела понятие «сумма бюджетного финансирования». В отличие от дотации, указанные средства включались в доходы театров. В результате последние
росчерком пера переходили из разряда убыточных в категорию самоокупаемых
предприятий.
Принципиальным моментом в этом документе была отмена монополии государственного финансирования театров: спонсорами сценического искусства могли выступать общественные и хозяйственные структуры, а также «отдельные
граждане». Финансовое благополучие театров во многом стало зависеть от умения и таланта его менеджеров и художественных руководителей организовать
дополнительные источники финансирования.1
Заключение
Условия жизни российского театра сегодня заставляют его быть нечувствительным к своему зрителю, и это трудно преодолеть, так как у театров нет никаких норм, обязывающих их быть внимательными к зрителю. Все больше возрастает влияние на театр новой платежеспособной публики, установкам и вкусовым
предпочтениям которой отвечает наблюдаемый сегодня феномен фестивализации
российской культуры, характерный для всех без исключения видов искусства.
Одновременно вместо «универсального» (безадресного) театра в культурном
процессе утверждается идея разных театров, ведущих диалог со своим специфическим кругом зрителей. Дифференциация художественных и эстетических предпочтений приходит на смену навязываемому в прошлом единому стандарту. Такое разнообразие - признак нормальных демократических отношений театра с
1
Д а д а м я н Г . Г . Условия рынка и театральный менеджмент // Сцена. – № 6. – 1994.
публикой. Медленно, но изменяется и мышление художественных руководителей: от бытовавшей ранее нечувствительности к зрителю, идеи долженствования
(зритель должен посещать театр!) они приходят к пониманию необходимости нового диалога со зрителем, необходимости развертывания систематических маркетинговых исследований.1
Немаловажным фактором здесь является вопрос об образовании менеджеров.
Некоторые эмпирические исследования показывают, что до недавнего времени
успешными менеджерами становились люди, в большинстве своем не имеющие
специального образования в области управления. Эти менеджеры - руководители
пришли к высоким результатам в своей работе путем проб и ошибок, используя
свои личные качества лидеров. В этой связи существенным становится вопрос об
организации школ для менеджеров в сфере культуры и театра в частности. Отрадно отметить, что в нашей стране в последние годы такие школы появились и
уже выпустили из своих стен новую генерацию менеджеров театра, за спиной которых Высшая школа деятелей сценического искусства, Санкт-Петербургская и
Московская академии театра.
Автор данной работы возлагает также большие надежды на выпускников факультета менеджмента в сфере культуры Высшей школы социальных наук
(МВШСН), которые также должны пополнить новое поколение менеджеров, способных сделать театральное искусство выгодным с экономической точки зрения,
привлечь в театры нового зрителя, обеспечить актерам комфортные условия для
творчества.
Проанализировав последние работы современных театральных деятелей,
можно прийти к выводу, что российское театральное движение начинает выбираться из неопределенного положения, в котором пребывало последние несколько лет. Тем не менее, нынешним менеджерам культуры придется столкнуться еще
не с одной проблемой на пути достижения цели – интеграции театрального искусства в среду рыночной экономики. Более подробное исследование наметившейся тенденции предполагается провести в рамках диссертационного исследования автора.
1
Д а д а м я н Г . Г . Условия рынка и театральный менеджмент //Сцена, № 6, 1994.