1. Предмет и объект стратегического планирования как науки

1. Предмет и объект стратегического планирования как науки. Основные аспекты стратегического планирования. Предметом науки стратегического планирования является изучение возможностей использования в практической деятельности по составлению стратегических прогнозов, проектов программ и планов объективных законов, определяющих развитие рыночной экономики, разработка и совершенствование методологии и методики решения многообразных проблем стратегического планирования, а также организации его осуществления. Объект стратегического планирования — деятельность хозяйствующих субъектов, структурных элементов национальной экономики, вся национальная экономика страны с позиций их будущего состояния в ближней и долгосрочной перспективах. В теории стратегического планирования выделяют три чрезвычайно важных аспекта. Первый из них — социально-экономический. Он состоит в изучении конкретных закономерностей, определяющих развитие социально-экономических процессов. Познание закономерностей и присущих им количественных зависимостей является основой, базой для научного обоснования стратегических прогнозов, проектов программ и планов уровней и временных горизонтов. Второй — методология стратегического тонирования. Она представляет собой инструмент познания социально-экономических процессов и использования полученных в процессе их государственного регулирования, а также планирования деятельности хозяйствующих субъектов. Для того, чтобы все это стало возможным и осуществлялось эффективно, необходимо иметь четкое представление о сущности и закономерностях развития самого объекта стратегического планирования — национальной экономики в целом, ее отдельных подсистем и коммерческих организаций, — так и непосредственно всех процедур плановой работы, совершенствовать логику, методологические подходы, систему методов решения проблем стратегического планирования, уметь практически использовать всю систему знаний этой науки. Третий аспект науки стратегического планирования — организационный. Он охватывает комплекс вопросов, связанных с постановкой ряда задач, решаемых системой органов, принимающих участие в процессе стратегического планирования, с определением функций, выполняемых ими, организацией их работы, а также приданием определенной организационной формы конечным результатам стратегического планирования. 2. Методология и логика стратегического планирования, их содержание. В общем виде стратегическое планирование заключается в выборе основных направлений производственной деятельности, приемов и методов, обеспечивающих достижения долгосрочных целей предприятия (фирмы) в постоянно меняющихся условиях внешней среды. Стратегическое планирование включает в себя такие функции, как определение предпочтительных направлений и траекторий развития предприятия (фирмы), постановку целей, распределение ресурсов, т.е. те мероприятия, которые обеспечивают предприятию достижение конкурентных преимуществ. Как уже отмечалось стратегическое планирование исходит из того, что предприятие (фирма) имеет представление об ориентирах, которых оно желает достичь в будущем, что основные проблемы находятся во внешней среде предприятия, что пред приятие умеет предвидеть опасности и угрозы и его реакция на них не должна следовать после того, как они уже осуществились, т.е. используя принцип «решительные действия», а должна обеспечить их недопущение и минимизацию потерь при невозможности их предотвращения. Таким образом, потенциал организации должен быть «подстроен» под открывающиеся возможности и стратегические задачи с тем, чтобы на базе разработки целей и своевременного их корректирования обеспечить необходимые позиции предприятия на рынке и чтобы оперативное планирование являлось продолжением конкретизации стратегического планирования и осуществлялось в рамках действующих стратегий. Методология стратегического планирования, как и любой науки, представляет собой органическое единство общемиро-воззренческих, общеметодологических принципов, общенаучных методов познания и специфической, частной методологии. Это позволяет видеть в теоретико-методологической подсистеме науки стратегического планирования следующих три структурных элемента: •во-первых, теорию и методологию философии, социологии и экономики. Этот элемент является общим и главным теоретикометодологическим элементом науки стратегического планирования; •во-вторых, общенаучную методологию; •в-третьих, локальную систему методологии стратегического планирования. В основе первого структурного элемента науки стратегического планирования лежат теория познания, диалектика, а также теория функционирования рыночной экономики. Второй структурный элемент науки стратегического планирования включает в себя развитую систему общенаучных методов, таких как: наблюдение, анализ и синтез, индукция и дедукция; традиции, 3. Принципы стратегического планирования. Принцип участия, или партисипативного планирования, прежде всего означает прямую вовлеченность в процесс планирования всех тех, кого оно непосредственно касается. Важнейшим продуктом планирования являются не столько планы как определенный вид документа, а сам процесс. Именно благодаря участию в планировании члены коллектива могут развивать себя. Помимо этого, участие в планировании позволяет зримее ощутить основные проблемы, стоящие перед предприятием. Понять цели и эффективнее участвовать в их достижении. «Лучше планировать для себя, неважно, насколько плохо, чем быть планируемым другими – неважно, насколько хорошо», – утверждает Рассел Акофф [1]. Основным последствием партисипативного планирования является уменьшение трудностей, с которыми обычно связано выполнение планов. Люди гораздо охотнее выполняют планы, в составлении которых они сами приняли участие. Благодаря участию выполнение становится неотъемлемой частью процесса планирования. Принцип непрерывности планирования обеспечивает связь, преемственность и регулярную обновляемость информации до истечения планового периода. В практике часто складывается ситуация, когда план утвержден, планирование приостанавливается до следующего аналогичного периода. Такой цикл «снова начать – снова закончить» повторяется регулярно, доказывая отсутствие непрерывности планирования Необходимость принципа непрерывности в планировании вызывается несколькими причинами: необходимостью модификации плана при отклонении от реальности значимости цели и ожиданий, заложенных в план; существенными изменениями элементов внешней среды предприятия. Принцип холизма состоит из двух частей: принципа интеграции и принципа координации. Предприятие может быть разделено на уровни. Каждый уровень – на единицы, различающиеся по функциям, продукции и т. д. Координация охватывает взаимодействие единиц одного уровня. Интеграция – между единицами разных уровней. Принцип координации устанавливает, что деятельность единиц одного уровня, т. е. по горизонтали, следует планировать одновременно и во взаимосвязи. Принцип интеграции устанавливает, что планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть таким же эффективным, как планирование во взаимосвязи на всех уровнях. Сочетание принципов координации и интеграции формирует принцип холизма, по которому чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимозависимости. 4. Сущность системного и ситуационного подходов в стратегическом планировании. Принципы управленческой парадигмы, которые рассмотрены в гл. 1.2, должны составлять основу совершенствования управления организациями. В условиях оперативного управления эти принципы позволяют понять характер организационно-управленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворению рыночного спроса. Особенно важны они для понимания концепции стратегического управления, которое строится на системном и ситуационном подходах. Это позволяет понять структуру процесса планирования стратегии, роль и методологию стратегической сегментации рынка; разобраться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегии; наметить и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления, позволяющие достичь стоящие перед ней цели в условиях стратегических изменений. Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации в первую очередь как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей: • целостностью, когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в целом. Это не исключает возможности возникновения неантагонистических противоречий между ее отдельными элементами (подразделениями); • сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе в процессе стратегического планирования и управления; • большой инерционностью, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организации в будущем; • высокой степенью надежности функционирования, которая предопределяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления; • параллельным рассмотрением натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы. Это позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления и реализации ее стратегии. Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления. Его суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения (культура организации, оргструктура, система 5. Понятие и классификация показателей в стратегическом планировании. Разработка всех видов управленческих решений в форме прогнозов, стратегических программ и планов невозможна без использования системы показателей. Только с их помощью могут быть реализованы логика, принципы и методологические подходы стратегического планирования. Под показателем в современном учете и статистике понимается количественно качественная характеристика социальноэкономических явлений и процессов в обществе. Причем качественная сторона его отображает сущность явлений или процесса в конкретных условиях места и времени, а количественнаяего размер, абсолютную или относительную величину. Применительно к стратегическому планированию, под показателем следует понимать меру (количественную или качественную) планового задания, придающую его количественную или качественную определенность. Современная система показателей в целом позволяет характеризовать содержание основных социально-экономических процессов, происходящих в обществе, его отдельных подсистемах и используется в их государственном регулировании. В связи с данным обстоятельством, учетом особенностей различных уровней регулирования и планирования различают несколько систем показателей: -- Систему показателей планирования в целом. Она включает в себя кроме показателей федеральных программ, комплексных социально-экономических прогнозов, показатели системы национальных счетов, государственного бюджета, сводного финансового плана страны; -- Систему показателей, используемых в процессе разработки рабочими органами государственной власти, комплексных прогнозов социально-экономического развития страны, федеральных стратегических программ, государственного бюджета страны; -- Систему показателей развития субъектов федерации, включая показатели региональных целевых программ и местных бюджетов; -- Систему показателей развития отдельной отрасли; -- Систему показателей прогнозов, стратегических программ и планов развития коммерческих организаций и их ассоциаций (объединений). Используемая в стратегическом планировании система показателей должна отвечать определенным требованиям. К важнейшим из них обычно относят: 6. Методы стратегического планирования. В сложившейся практике стратегического планирования можно различить две основных подхода: а) жесткий формализованный и б) гибкий недетерминированный. По мнению известного исследователя темы Б. Карлофа, в обществе прослеживается переход стратегического мышления, еще недавно находившегося под прямым контролем и властью формализованных правил и инструкций, к гибкой системе стратегического планирования, для которой характерно рациональное с позиции фирмы поведение исполнителя в рамках заданной функции, что скрывает «неподнятую целину» новых возможностей управления. При гибком недетерминированном подходе значительно возрастают возможности менеджера фирмы адаптировать элементы плана к быстро меняющимся условиям рынка. Однако применение жесткой схемы стратегического плана может быть оправдано в определенных рыночных обстоятельствах, например в том случае, если фирма только начинает своей бизнес, у нее нет стабильности в сбыте, отсутствует надежный коллектив специалистов, нет опыта стратегического планирования и др. При разработке стратегического плана рекомендуется пользоваться следующими правилами: Правила целей и задач. При оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем необходимо пользоваться понятиями «цели» и «задачи». Цель в стратегическом планировании — это результат, который должен осуществиться к намеченному сроку. Задача в стратегическом планировании — это управленческое решение, направленное на достижение целей фирмы. Основная роль стратегического плана состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые тенденции работы фирмы. Правила стратегии бизнеса. Они должны закрепить отношения фирмы с внешней средой и определить, какие виды продукции она будет разрабатывать, какую технологию использовать, куда и кому сбывать продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Правила организационной концепции. Они устанавливают отношения и процедуры внутри фирмы. Правила основных оперативных приемов. Используя их, фирма будет вести свою повседневную деятельность. Разработка стратегического плана проходит несколько этапов, осуществляется в такой последовательности: Анализ среды хозяйствования. Формулировка целей бизнеса. Стратегический анализ. Процесс экономических расчетов. Разработка программы действий и составление графика работ. Формирование бюджета. Мониторинг и корректировка плана. 7. Типы внутрифирменного планирования. По степени охвата выделяют общее планирование (включающее в себя все относящиеся к данному вопросу области и величины) и частичное (охватывающее только определенные области и величины). 1. В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый – это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Следовательно, события в таких системах имеют полную определенность: можно дать 100%-ю гарантию, что если событие А произойдет, то за ним последует событие Б. Этот тип систем планирования называют детерминированными системами. Другой тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Так, нельзя предусмотреть определенное значение результата решения X, принятого менеджером, если этот результат может воплотиться с 80%й вероятностью. Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими). 2. Типы планирования зависят также от временной ориентации идей планирования (ориентированы ли эти идеи в прошлое, настоящее или будущее). В этом смысле различают четыре типа планирования: реактивное (нацеленное только в прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования) Реактивное планирование (возврат к прошлому). Представители реактивного планирования свои идеалы и способ существования находят в прошлом. Они отрицают все достижения сегодняшнего дня и с этой точки зрения негативно относятся к технике и современному технологическому обществу. Основной метод реактивного планирования – это генетический подход. Всякая проблема здесь исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Если найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать – проблема исчезнет. Инактивное планирование. При этом типе планирования не считают нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем не стремятся к движению вперед, а также предполагают, что существующие условия достаточно хорошие, по крайней мере, приемлемые. Удовлетворение настоящим – отличительная черта инактивизма. Характерным для него является также представление о том, что равновесие в положении экономической организации на рынке достигается естественным путем, автоматически. Следовательно, главным принципом 8. Стратегия предприятия. Понятие и роль стратегии в развитии современного предприятия. Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственносбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества. В качестве отличительных черт стратегии следует назвать такие: Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий. Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину. Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи. Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы. 1. Внешние: состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост); социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура; привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха); особые возможности и угрозы для компании. 2. Внутренние: сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции; персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию); 9. Тактическое планирование и его отличие от стратегии предприятия. Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании. Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, то есть конкретизацию стратегии. Тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий. Тактика определяет пути, обеспечивающие приближение к заданным целям и параметрам. Тактические цели рассчитаны на более близкое будущее, а решение задач – на настоящее время. Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: 1. Подготовка плана (сбор, систематизация и уточнение различной информации о деятельности предприятия, анализ полученной информации, уточнение целей и задач планирования, постановка менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий); 2. Принятия плана (принятый план должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия). Тактическое планирование следует отличать от текущего, или оперативного планирования. Текущее, или оперативное планирование – это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени (день, месяц, квартал, полугодие, год). При текущем планировании, в отличие от стратегического и тактического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне создания действия, подлежащего исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме. Менеджер должен знать, что реакции оперативного планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Этапы текущего планирования: 1. Выявление проблемы; 2. Определение возможных действий; 3. Предварительный выбор одного из определенных возможных действий; 4. Анализ возможных последствий; 5. Окончательный выбор действия. 10. Стадии и этапы деятельности по планированию в организации. Весь процесс планирования на предприятии делится на 2 стадии: 1. Разработки стратегии фирмы. 2. Определение тактики. Разработки стратегии фирмы. Перед началом организации процесса необходимо убедиться в готовности организации к стратегическому планированию. Например, если стратегическое планирование применяется впервые, то нужно начинать плавно. Возможно, в организации происходит слишком много нового, и поэтому нужно временно отложить стратегическое планирование. Важно понять, что стратегическое планирование дает лучший эффект при соблюдении следующих условий: 1. В организации отлажена система управления. 2. Организация имеет отработанные каналы коммуникаций. 3. Организация открыта для новых идей. 4. В организации отсутствует господство бюрократии. Так как не существует единственно правильного процесса, важно определить, что стратегическое планирование подходит для организации. Правильно ли выбран момент? Готов ли менеджмент к процессу? Правильно ли поставлено мышление? Например, если в организации доминируют люди, мыслящие в краткосрочной перспективе, нужно быть осторожным в процессе. Важно объяснить преимущества стратегического планирования. Как уже говорилось, стратегическое планирование – это процесс подготовки к будущему путем рассмотрения вариантов выбора. Начало организации Стратегическое планирование начинается с составления плана, то есть перед началом процесса нужно определить последовательность действий. Для организации процесса нужно рассмотреть несколько вопросов. • Кто будет заниматься стратегическим планированием? • Что мы предполагаем сделать? • Как мы это сделаем? Организация процесса стратегического планирования включает следующие шаги: • Определение ожиданий и информирование всех вовлеченных в разработку стратегического плана. Какие вопросы должны быть затронуты? Получение от генерального директора или президента четкой формулировки того, что он ожидает от стратегического планирования. Доведение этой информации до сведения всех участников процесса. • Сбор информации для плана, например, миссия организации на данный момент, основные цели, планы, уже выполненные. Опрос основного управленческого состава и определение ключевых вопросов на будущее. 1. Единство и обязательность показателей для данного уровне планирования. Данная задача решается путем разработки перечня как утверждаемых, так и используемых для расчетов показателей. 2. Показатели должны обладать способностью агрегироваться и дезагрегироваться (укрупняться и разукрупняться), быть сопоставимыми. 3. Показатели используемые в стратегическом планировании должны иметь четкую меру, то есть быть определенными, измеряемыми. 4. В целом система показателей должна обеспечивать комплексную характеристику всех аспектов функционирования планируемых объектов. 5. Система показателей должна быть гибкой, адаптивной, способной отражать все изменения в состоянии объекта планирования. 6. Показатели стратегических программ и планов должны содержать указания на конкретных исполнителей плановых заданий, т.е. быть адресными. 7. Показатели, используемые в стратегическом планировании, должны ориентировать соответствующие объекты - планирования на рост продуктивности, результативности и эффективности. 8. Число показателей, содержащихся в прогнозах, стратегических программах и планах всех уровней и временных горизонтов должно быть численно ограниченным. В зависимости от связи с объектами стратегического планирования и содержанием меры, показатели могут быть классифицированы. Различают следующие группы показателей: а) конечные и промежуточные; б) натуральные и стоимостные; в) количественные и качественные; г) объемные и сетевые; д) абсолютные и относительные; е) утверждаемые, расчетные и информационные (справочные). • Определение цели стратегического плана. Определение периода планирования. В общем случае, времени должно быть достаточно для перевода направленности деятельности организации в нужную сторону. Какая организационная цель плана? Включает ли план всю организацию или только определенные подразделения? • Достижение соглашения по поводу работы процесса планирования. Определение степени участия групп заинтересованных лиц (stakeholders) в процессе. Подготовка набора шагов, которые будут направлять процесс. • Завершение формирования комитета планирования. Кто участвует? Кто управляет процессом? Распределение ответственности и определение требований к ресурсам. Стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решений и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Однако метод достижения цели не разрабатывается с такой тщательностью, что может привести к приложению усилий в неправильных направлениях. Чтобы избежать такого рода ошибок, руководство должно разрабатывать конкретные указания по обеспечению достижения целей и налаживать процесс реализации стратегического плана. Центральная идея заключается в согласовании действий по достижению намеченных целей между собой. Для этого используются такие компоненты формального планирования, как тактика, политика, процедуры и правила. Определение тактики Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, и облегчающее их достижение, оно также разрабатывает краткосрочные планы для достижения этих целей, поддерживающие долгосрочные планы организации. Такие краткосрочные планы называются тактиками. Характеристики тактических планов: n Тактика разрабатывается в развитие стратегии. n Тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена, тогда как стратеги почти всегда вырабатывается на высших уровнях руководства. n Тактика рассчитана на более короткие интервалы времени, чем стратегия. n Тактические результаты, как правило, легко соотносятся с конкретными действиями и быстро проявляются, тогда как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет. планирования и т.д.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде. Например, если внешняя среда относительно стабильна, руководство организации стремится к большей централизации управления, созданию жесткой организационной структуры управления, ориентированной на управленческий контроль по всей технологической цепочке. Когда внешнее окружение нестабильно и в нем происходят постоянные изменения, таящие опасности и несущие новые возможности для организации, руководство вынуждено больше заботиться о проблеме выживания организации, большей гибкости системы управления. Организационные структуры становятся более децентрализованными, гибкими, позволяющими быстро и адекватно реагировать на происходящие изменения. Кроме этого в планировании используются принципы: 1) необходимости. Обязательное применение планов в любой сфере деятельности является рациональным поведением людей. Прежде чем действовать, каждый должен знать, что хочет и может; 2) эластичности. Приспособление первоначальных планов к изменяющимся условиям осуществляется путем введения плановых резервов по основным показателям, применения эвентуального (на случай) планирования различных ситуаций и распределения данных, использования оперативных планов для учета возникающих изменений среды, использования альтернативных сценариев развития; 3) единства и полноты (системности). Системность достигается тремя основными способами: – наличием общей (единой) экономической цели и взаимодействием всех структурных подразделений предприятия по горизонтальному и вертикальному уровням планирования; – сопряженностью частичных планов структурных единиц фирмы и сфер деятельности (производства, сбыта, персонала, инвестирования и др.); – включением в план всех факторов, которые могут иметь значение для принятия решений; 4) точности и детализации. Любой план должен быть составлен с достаточно высокой степенью точности для достижения поставленной цели. По мере перехода от оперативных краткосрочных к средне- и долгосрочным стратегическим планам точность и детализация планирования соответственно могут уменьшаться вплоть до определения только основных целей и общих направлений развития фирмы; 5) экономичности. Расходы на планирование должны соизмеряться с полученными от него выгодами. Вклад планирования в эффективность определяется улучшением качества принимаемых решений; 6) оптимальности. На всех этапах планирования должен обеспечиваться выбор наиболее эффективных вариантов решений. Выражается в максимизации прибыли и других результативных показателей фирмы и минимизации затратных при прогнозируемых ограничениях; 7) связи уровней управления. Достигается тремя способами: детализацией планов сверху вниз; укрупнением планов снизу вверх; частичным делегированием полномочий. Аналогии, сочетание исторического и логического, моделирование социально-экономических процессов, восхождение от абстрактного к конкретному и т.д. Третий структурный элемент науки стратегического планирования представляет собой систему принципов и способов организации построения теоретической и практической деятельности, связанной с разработкой проектов управленческих решений в форме стратегических прогнозов, программ и планов развития различных социально- экономических подсистем общества и общества в целом. В этом структурном элементе науки стратегического планирования находят свою конкретизацию и развитие общая методология общественных наук, теория познания и система общенаучных методов применительно к предмету данной науки. Опираясь на данное определение методологии науки, можно указать на следующее определение методологии стратегического планирования, учитывающее его особенности: это органическое единство логики разработки стратегических прогнозов, проектов программ и планов; специфических методологических принципов и подходов; системы показателей, используемых в процессе стратегического планирования, а также системы методов составления и обоснования оптимальности прогнозных и плановых показателей, выражающих задания стратегических Опираясь на данное определение методологии науки, можно указать на следующее определение методологии стратегического планирования, учитывающее его особенности: это органическое единство логики разработки стратегических прогнозов, проектов программ и планов; специфических методологических принципов и подходов; системы показателей, используемых в процессе стратегического планирования, а также системы методов составления и обоснования оптимальности прогнозных и плановых показателей, выражающих задания стратегических программ и планов. Система методологии стратегического планирования, являясь научной основой разработки системы прогнозов, проектов, программ и планов, позволяет получить ответ на следующие пять важных вопросов: 1) каковы цели развития соответствующего объекта стратегического планирования; 2) какой должна быть последовательность процесса разработки управленческих решений в форме стратегических прогнозов, программ и планов; 3) какими должны быть стратегические прогнозы, программы и планы и каким требованиям они должны удовлетворять; 4) какие методологические подходы и решение каких проблем стратегического планирования следует использовать; 5) с помощью какой системы показателей и методов можно обеспечить оптимизацию стратегических прогнозов, программ и планов. влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации). Уровни стратегии связаны с областями применения, для которых они вырабатываются, и образуют своего рода иерархию. Выделяют четыре уровня стратегии: Корпоративная (портфельная) стратегия. Формулируется высшими должностными лицами корпорации (президент, вице-президент и др.) и содержит действия, которые должны быть осуществлены для занятия желаемых позиций в бизнесе в разных отраслях, а также подходы к управлению предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально и как группы в целом. Такая стратегия связана с решениями по приобретениям в новых отраслях и постепенному выходу из нежелательных отраслей с определением приоритетов в размещении ресурсов и капитала, с укреплением одних подразделений и продажей других. Стратегия бизнеса (деловая стратегия). Формулируется начальниками подразделений и менеджерами по видам продукции и определяет, как создать и укрепить долговременные конкурентные позиции компании на рынке. Это набор действий и подходов, способных создать существенные конкурентные преимущества, обеспечить высокую рентабельность. В частности, определяется, какие виды продукции и технологии будут разрабатываться, куда и кому сбываться и т.д. Функциональная стратегия. Формулируется начальниками функциональных отделов исходя из специфических подходов и действий, осуществляемых функциональными управляющими для поддержки общей деловой стратегии данного хозяйственного объекта, а также выполнения собственного плана по поддержанию функциональных целей. Обычно формируются следующие функциональные стратегии: маркетинга, финансов, производства, исследований и разработок, организационных изменений, социальная и экологическая. Операционная стратегия. Формулируется главами операционных подразделений, производственных отделов. Представляет собой еще более узкие и детализированные подходы и действия региональных управляющих и функциональных менеджеров более низкого уровня. Как правило, такие стратегии находят свое выражение в конкретных программах и проектах. планирования должно быть правило: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей». Руководители-инактивисты, таким образом, не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации. Преактивное планирование (упреждение). Оно ориентировано в основном на будущие изменения. В противовес инактивистам преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений и «оседлать их первую волну» для того, чтобы достичь своих целей. Эти цели обычно связывают не только с увеличением прибыльности, но и с выживанием и ростом организации. Интерактивное планирование. Такой вид планирования характеризуется двумя основными чертами: оно основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации; - предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников организации. Цель интерактивного планирования – проектирование будущего. По содержанию в аспекте предпринимательской политики выделяют следующие виды планирования: · стратегическое (высший уровень управления) – поиск новых возможностей и продуктов производства; · тактическое (средний уровень) – создание предпосылок для известных возможностей и продуктов; · оперативное (низший уровень) – реализация данной возможности. 11. Система планов организации и ее элементы. Система планов предприятия может быть разделена на такие элементы: 1. Стратегический (генеральный) план, который складывается на основе анализа тенденций рыночной конъюнктуры, прогнозов и видения высшим менеджментом будущих перспектив компании. 2. Общекорпоративные среднесрочные (тактические) планы, составленные как продолжение стратегического. 3. Стратегические планы отдельной деловой единицы, которая входит в состав фирмы. 4. Оперативные планы: - общекорпоративные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», которые рассчитываются на один год. В соответствии с ими предприятие изготавливает и поставляет на рынок товары и услуги; - текущие планы подразделов, в т.ч. бюджетные, что дополняют общекорпоративные планы текущей деятельности; 5. Кроме планов, результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты. Стратегический план включает у себя миссию и общую цель, которая определяет место организации в будущем, очерчивает контуры ее деятельности. Он является ориентиром для принятия решений на низших управленческих уровнях; общая цель организация, которая определена в стратегическом плане, конкретизируется в цель текущей деятельности, которая называется задачей. Планы действий любой организации можно охарактеризовать или как наступательные, или как оборонные. Наступательные планы предусматривают развитие организации: производство новых товаров и услуги, выход на новые рынки сбыта, завоевания конкурентных преимуществ. Наступательные планы обычно составляют большие компании, которые имеют значительный экономический потенциал. Средние и мелкие фирмы по большей части ограничиваются оборонными планами, которые направлены на удержание своей позиции на рынке и предупреждение банкротства. План развития организации, который является отражением наступательного плана, включает в себя комплекс мероприятий, которые необходимы для создания новой сферы деятельности фирмы. Он должен определять пути выхода на новые позиции. План развития для отдельной деловой единицы оформляется в виде бизнес-плана. Вариантом оборонных планов является ликвидационный план. Он включает в себя рекомендации для избавления от ненужных организации элементов, то есть от таких элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, собственность, которая неэффективно работает, отдельная организационная единица. 12. Элементы внутренней и внешней среды предприятия. Все организации функционируют во внешней среде. Любое действие организации возможно только е том случае, если его осуществление допускает среда е которой она функционирует. Известно, что организация представляет собой открытую систему, поскольку взаимодействует с внешней средой и получает из неё ресурсы в виде сырья, материалов, рабочей силы, информации и пр. Часть полученных из Внешней среды ресурсов перерабатывается, преобразуюсь в продукцию, передаваемую в последствии во Внешнюю среду в виде товара или услуг. Таким образом, любая организация осуществляет три ключевых процесса: •получение ресурсов из Внешней среды; •производство продукции (внутреннее преобразование ресурсов); •передача продукции во Внешнюю среду. Внутренняя среда организации представляет собой часть внешней среды, находящейся в пределах организации. В ходе своей деятельности, организация испытывает постоянное прямое воздействие факторов внутренней среды. Внутренняя среда включает цели и задачи организации, её структуру, работников, технику и технологии, применяемые на производстве, внутреннюю информацию, организационную культуру и другие элементы. Во внутренней среде организации выделяют следующие подсистемы: •социальную - сюда относят всех работников организации Вместе с комплексом их взаимоотношений; •организационную - охватывающую коммуникационные процессы; субординацию, распределение полномочий, нормы, трудовой распорядок и пр.; •информационную совокупность организационно-технических средстве, обеспечивающих организацию необходимой для её нормального функционирования информацией; • производственно-техническую - к ней относят комплекс средств производства (оборудование, сырьё, материалы и пр.);•экономическую - совокупность экономических процессов (движение капитала и прав собственности, движение денежных средств). Несмотря на важность всех составляющих внутренней среды, особое место в любой организации занимают люди. Поскольку результат деятельности организации напрямую зависит от способностей, квалификации, отношения к труду и мотивации её персонала. Внешняя среда организации представляет собой основной источник поступления ресурсов, необходимых для функционирования организации. Внешняя, или окружающая среда включает огромное количество компонентов, оказывающих на организацию разное по характеру, степени и периодичности влияние. В то время, как одни компоненты окружающей среды предоставляют организации возможности для развития, другие создают серьёзные препятствия её деятельности. В составе внешней среды выделяют экономическую, политическую, правовую, политическую, технологическую, социальную и другие составляющие. Различают две относительно автономные части внешней среды, которые по разному оказывают своё влияние на организацию - макроокружение и непосредственное окружение. Макроокружение представляет собой часть внешней среды, общей для всех организаций. Различают глобальный, международный и национальный уровни макроокружения. В качестве основных компонентов макроокружения выделяются: Экономический компонент определяет общий уровень экономического развития, рыночных отношений, конкуренции, иными словами, тех условий, в которых действует организация. Основными показателями макроэкономических процессов являются: величина валового внутреннего продукта (ВВП), темпы инфляции, уровень безработицы и др. Изменения этих показателей влекут за собой колебания спроса на ту или иную продукцию, уровень цен, прибыльность предприятий, определяют инвестиционную политику и пр. Политический компонент определяет направление и темпы общественного развития, доминирующую идеологию, внешнюю и внутреннюю экономическую политику государства и т.д. Политическое устройство оказывает существенное влияние на функционирование организаций, создавая новые возможности либо трудности для развития различных сфер бизнеса. Правовой компонент посредством законодательства устанавливает допустимые нормы деловых взаимоотношений (права, обязанности, ответственность организаций и пр.). Социальный компонент отражает общественные процессы и тенденции общественного развития, непосредственным образом влияющие на деятельность организации. Сюда относятся: общественные ценности, традиции, этические нормы, отношение людей к труду, вкусы и поведение потребителей. Технологический компонент представляет собой уровень научного и технологического прогресса. Анализ технической компоненты внешней среды позволяет своевременно применять разработки, которые могут в значительной степени способствовать повышению конкурентоспособности предприятия в условиях постоянно развивающегося рынка. Непосредственное окружение организации по другому называют "деловой средой". К деловой среде относится всё, что, находясь за пределами организации, непосредственно взаимодействует с ней, оказывая прямое влияние как на организацию в целом, так и на отдельные её элементы. При этом сама организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание такого взаимодействия, принимая непосредственное участие в 13. Сущность SWOT и STEP-анализа. SWOT-анализ (рассмотрение слабых и сильных сторон, возможностей и рисков предприятия) моделирует имеющееся и потенциальное положение компании в зависимости от заданных слабых и сильных сторон, а также внешних возможностей и рисков. Он выделяет ключевые компоненты маркетинговой информации из огромного количества данных маркетингового аудита. Это позволяет компании выявить внешние возможности и риски и сопоставить их со своими сильными и слабыми сторонами. Традиционно SWOT-анализ представлялся в виде матрицы 2х2, которая в настоящее время усовершенствована и включает больше элементов, в частности, краткое изложение причин хорошей и плохой работы. SWOT-анализ является основой для определения целей и стратегий, и должен проводиться на нескольких уровнях: организации, каждого основного сегмента рынка, каждого основного товара/услуги, а также конкурентной борьбы. Информация включается в SWOT-анализ в зависимости от ее значимости и вероятности применения. PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления: § политических (Policy), § экономических (Economy), § социальных (Society), § технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. Основные положения PEST – Анализа: “Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны” Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее. PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов. Порядок проведения РЕ5Т- анализа. Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа: 1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия. 14. Информация о внутренней и внешней среде предприятия. Формирование базы данных о среде предприятия. Когда определены наиболее значимые факторы среды организации, необходимо получить о них всю возможную информацию. Техника формирования базы данных. Определение информации о критических точках среды можно осуществить следующими способами: сканирование среды (поиск уже сформированной информации, той, которая существует в ретроспективе); мониторинг среды (отслеживание текущей, вновь появляющейся информации); прогнозирование (попытки создать информацию о будущем состоянии среды). Отслеживание информации осуществляется в. рамках трех главных типов систем получения информации. Иррегулярные системы. Распространены в исследованиях особых ситуаций. Действуют обычно в условиях продолжающегося кризиса среды (например, как нехватка энергии, или политическое потрясение, вызванное отставкой правительства). Фокусируются в прошлое, чтобы найти события, подобные данным. Могут быть применены для краткосрочной реакции на кризис в организации Регулярные (периодические) системы. Для них характерен ежегодный обзор событий. Результаты периодических исследований применяются менеджментом при принятии рабочих решений. Здесь также преобладает ретроспективный момент, хотя проявляется некоторое внимание к будущему. Системы непрерывного обзора. Постоянно исследуют значимые элементы среды организации. В большей степени ориентированы на будущее. Используют методы прогнозирования. Их применение ограничено нехваткой средств у организации, а также недостатках информации. Характер информации о среде, необходимой " для разработки стратегии Прежде чем приступить к поиску информации, фирма должна определить круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней и внешней среды. Примерный перечень признаков для характеристики внутренней среды Производство Размеры и мощности Маркетинг Финансы 15. Миссия как видение предприятия. Роль миссии для персонала и управления предприятием. На вершине иерархической пирамиды находится видение организации. Наличие у руководства организации видения, т.е. понятия о том, что она представляет собой в настоящее время, какой хотят ее видеть руководители в будущем, что следует сделать, чтобы переместиться из настоящего положения в желаемое, какие потребности общества должна она удовлетворять, является большой ценностью и условием решения долговременных стратегических проблем в организации. Видение — основной ориентир в решении стратегических задач, в первую очередь при определении миссии и целей организации. Миссия детализирует общественный статус организации и создает ее ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях управления. В основании миссии расположены главные цели, которые разрабатываются в обеспечение миссии и в ее рамках. Цель. Добиться у членов организации (предприятия, холдинга) ясного и одинакового для всех понимания целей и задач организации. Сформулированная миссия, опирающаяся на видение будущего состояния организации должна побуждать к менеджмент к адекватным действиям. 16. Стратегические и тактические цели организации. Критерии формулирования целей предприятия. Стратегические цели — определения в общем виде того, какой организация хочет стать в будущем; относятся более к организации в целом, чем к ее конкретным филиалам и подразделениям. Стратегические цели часто обозначаются как официальные цели, поскольку они определяют намерения, которые организация стремится осуществить в будущем. Стратегические планы определяют последовательность действий, этапы, посредством которых компания намерена достичь стратегических целей. Стратегические планы указывают на то, как должны распределяться организационные активы и ресурсы — денежные, человеческие, временные ресурсы и возможности, — чтобы достичь целей. Эти планы являются долгосрочными и могут определять этапы деятельности компании на срок от двух до пяти лет. Стратегические планы разрабатываются для того, чтобы организация за этот период превратила цели в реальность. Результаты, к которым стремятся головные филиалы и подразделения компании, называются тактическими целями. Их устанавливают менеджеры среднего звена, и они определяют, что должно делать головное подразделение бизнеса, чтобы организация достигла своих общих целей. Тактические планы разрабатываются, чтобы способствовать выполнению крупных стратегических планов и реализации конкретной части корпоративной стратегии. Тактические планы обычно имеют более короткий горизонт, чем стратегические — на следующий год или около того. Понятие тактики восходит к военному искусству. В коммерческих организациях тактические планы определяют, что должны делать крупные отделения и структурные единицы, чтобы был реализован организационный стратегический план. Обычно в задачу менеджеров среднего звена входит анализ стратегических планов и разработка конкретных тактических планов. Из миссии фирмы в полном соответствии с логикой планирования должны вытекать цели предприятия. Формулирование конкретных целей — это следующая процедура планирования. Чтобы цели действительно могли привести организацию к успеху, они должны быть построены в соответствии с определенными требованиями (критериями). В зарубежных теориях менеджмента эти критерии называются SMARТ-критериями . SMART — это аббревиатура от следующих английских слов: Specific — конкретный; Measurable — измеримый; Achievable — достижимый; Relevant — насущный; Timed — рассчитанный по времени. Это, в частности, означает, что цели должны быть конкретными, измеримыми (т.е. иметь количественное выражение), достижимыми, насущными и скоординированными (согласованными) во времени. В 17. Процесс выработки стратегии предприятия. Этапы исследования существующей стратегии и формулировка новой. Разработка стратегии развития предприятия - процедура разработки желаемого состояния организации: видения, миссии, целей (карты целей компании и счетной карты ключевых показателей эффективности) и конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз). 1.Цель разработки стратегии - повышение управляемости бизнеса за счет вовлечения и обучения персонала в принятие управленческих решений. 2.Решаемые задачи: -Формирование образа будущей компании -Разработка миссии, карты целей и счетной карты показателей -Разработка плана реализации стратегии на 5 лет. -Разработка плана-графика реализации стратегии на 1 год. В ходе разработки стратегии определяются: -важность сильных и слабых сторон в деятельности предприятия; -вероятность достижения и привлекательность возможностей и угроз; -причинно-следственные связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами -карта решений сильные стороны/возможности, слабые стороны/возможности, сильные стороны/ угрозы, слабые стороны/угрозы. -стратегические, среднесрочные и оперативные цели развития компании -показатели, характеризующие цели различных периодов; -последовательность и трудоемкость выполнения решений, ответственные исполнители. 3.Технология разработки стратегии развития компании Предварительный этап - необходимо создать приказом по предприятию рабочую группу и презентовать каким образом будет проводиться разработка стратегии. 1этап разработки стратегии Определение сильных, слабых сторон внутренней системы предприятия - проводиться каждым экспертом самостоятельно на основе специального шаблона. 2этап разработки стратегии Определение возможностей и угроз в развитии бизнеса со стороны внешней среды предприятия проводиться также каждым из экспертов самостоятельно. 3этап разработки стратегии Экспертная оценка сильных/слабых сторон, возможностей и угроз - на совместном совещании эксперты определяют, какие из представленного совокупного перечня действительно являются сильными (слабыми) сторонами, возможностями (угрозами), и также классифицируют их по различным параметрам. В результате получается классифицированный перечень, из каждой категории которого выбирают по одному выражению, а остальные записывают в транскрипции. Далее проводиться оценка каждым экспертом - самостоятельно, собирается, систематизируется и анализируется Возможно подведение итоговой оценки - средним арифметическим, либо в учетом веса (от 0 до 1) каждого эксперта. Результатом третьего этапа будет являться ранжированный перечень ССВУ. 4этап разработки стратегии Разработка шаблона для установления причинно-следственных связей Разрабатывается и раздается шаблон каждому эксперту для оценки и разработки причинно- следственных связей. Общее правило на данном этапе - сначала выявить связи между 2 мя объектами, затем пары между собой, а затем обратные связи. 5этап разработки стратегии Установление причинно-следственных связей возникновения угроз, между сильными сторонами и возможностями в развитии бизнеса На этом этапе проводиться совместное совещание с экспертами и они вместе определяют наличие причинно-следственной связи. 6этап разработки стратегии Подготовка шаблона матриц для экспертной оценки возможных решений На этом этапе готовятся таблицы возможных решений и эксперты самостоятельно определяют наличие на их взгляд связи между тем или иным фактором - ставя в клетку знак "+" или оставляя его пустым. 7этап разработки стратегии Экспертная оценка возможных решений на пересечении строк и столбцов матриц - определяют эксперты сначала индивидуально, затем на общем собрании. 8этап разработки стратегии Расчет сбалансированности предполагаемых решений и формирование рекомендаций по усилению, ослаблению загруженности ресурсов или излишних надежд на сильные стороны. Определяется как процентное отношение числа найденных решений к числу возможных решений. 9этап разработки стратегии Мозговой штурм по возможным решениям в поле Сильные стороны / возможности (ССВ) Результатом является набор решений: как использовать сильную сторону для достижения возможности? 10этап разработки стратегии Мозговой штурм по возможным решениям в поле Сильные стороны / угрозы (ССУ) Корректировка возможных решений в поле ССВ Результатом является набор решений: 1.Как предупредить появление угрозы используя сильную сторону? 2.Что делать, если угроза наступила? 3.Если угроза наступила, что необходимо сделать чтобы сильная сторона не превратилась в слабую? 11этап разработки стратегии Мозговой штурм по возможным 18. Портфельный анализ предприятия как инструмент контроля стадии жизненного цикла продукта. Матрица БКГ и Ансоффа. Выбор той или иной стратегии можно определять с помощью портфельного анализа. Портфельный анализ — это инструмент, который позволяет оценить деятельность организации с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращения, или прекращения, инвестиций в неэффективные проекты. Предполагается, что портфель организации должен быть сбалансированным, т.е. необходимо добиться равновесия внутри организации между теми подразделениями, которые нуждаются в дополнительных инвестициях и теми, которые способны их предоставить. Основным приемом портфельного анализа является построение матриц, с помощью которых можно сравнивать проекты/направления деятельности друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и другие. БКГ. Данная матрица представляет собой простую матрицу 2x2, в которой доля рынка и его рост пересекаются, формируя четыре квадрата: "звезды" (большая доля / высокий рост), "трудные дети" (малая доля / высокий рост), "дойные коровы" (большая доля / низкий рост) и "собаки" (малая доля / низкий рост). В зависимости от комбинации доли и роста рынка для каждого квадрата подбирается индивидуальная стратегия. Если у компании есть несколько продуктов, то на основании этой классификации она определяет общее состояние своего портфеля и может определить, как перенаправить свои усилия и ресурсы из слабых мест в точки роста. Одна из возможных стратегий — постоянно создавать продукты, пользующиеся спросом. Деньги, вырученные за счет таких популярных товаров, можно инвестировать в "трудных детей" с тем, чтобы добиться их превращения в "звезды". По мере созревания рынка звездочки становятся популярными "дойными коровами", и процесс повторяется. Матрица Ансоффа (матрица товар—рынок) — аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом, и предназначенный для определения стратегии позиционирования товара на рынке. Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на Тип и возраст оборудования Источники поставок Тенденции производительности Инновационные возможности Нормирование работ Уровень брака Номенклатура продукции Качество продуктов Размеры и доля рынка Качество маркетинговых исследований Эффективность применения рекламы Организация продаж и сервиса Активы Валовые накопления Доходность Источники денежных поступлений Показатели баланса Управление персоналом Организационная структура Власть и лидерство Программы обучения Процедуры привлечения и отбора кадров Анализ трудовых операций Содержательность работы Система вознаграждений Характер делегирования полномочий Тип организационной структуры Отношения между менеджерами и рабочими Характер власти Эффективность менеджмента Аналогичным способом можно составить перечень вопросов для обзора внешней среды. «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые[1]. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта: Стратегии по матрице Ансоффа Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок) Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение — стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнеспроцессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара. Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок) Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара. Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок) Предложение на существующем рынке новых товаров — стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение). Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок) Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка. 2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием. 3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» — сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» — отсутствие воздействия, угрозы. 4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная в тешенная оценка для данного предприятия. Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. •Органы власти - разнообразные органы государственного и муниципального управления. Влияние этих органов на деятельность предприятия может проявляться в разной степени и отличаться по своему содержанию. Оно может варьировать от регулирования сферы деятельности до прямого вмешательства в дела организации. Внутренняя и внешняя среда организации являются предметом обязательного анализа для организации, рассчитывающей на продолжение своей деятельности е долгосрочной перспективе. Правильное понимание условий е которых находится организация, способствует выработке наиболее эффективной стратегии её развития. в условиях постоянно развивающегося рынка. Непосредственное окружение организации по другому называют "деловой средой". К деловой среде относится всё, что, находясь за пределами организации, непосредственно взаимодействует с ней, оказывая прямое влияние как на организацию в целом, так и на отдельные её элементы. При этом сама организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание такого взаимодействия, принимая непосредственное участие в формировании деловой среды. Деловая среда формируется по ходу деятельности организации и в зависимости от разных факторов может претерпевать значительные изменения. Деловая среда может измениться при смене стратегии организации или сферы её деятельности, изменении ассортимента производимой продукции, выходе на новые рынки сбыта и т.д. Выделяют следующие компоненты деловой среды: •Потребители - непосредственные покупатели производимой организацией продукции (работ, услуг). Воздействие потребителей на деятельность организации может проявляться в разных формах: в виде требований к качеству товара и формам оплаты; в предпочтении к конкретным видам товара и торговым маркам. Потребительский спрос в значительной степени определяет ценообразование и производственную политику предприятия. •Поставщики - организации и физические лица, поставляющие организации необходимые ресурсы (сырьё, материалы, энергию и пр.). Поставщики могут самым существенным образом воздействовать на деятельность организации, изменяя объёмы поставок и цены на ресурсы, создавая ресурсную зависимость. •Конкуренты - предприятия, реализующие на одном рынке однородный товар (услуги, работы). Существует также понятие "потенциальные конкуренты"; так называют компании, которые только намереваются войти на рынок с товаром, аналогичным продукции предприятия. Помимо очевидной угрозы от прямых и потенциальных конкурентов, опасность для деятельности организации могут представлять компании, производящие товары способные заменить или полностью вытеснить её продукцию. •Инфраструктура предстаеляет собой часть деловой среды, которая снабжает организацию необходимыми для её нормального функционирования финансовыми, трудовыми, информационными и другими услугами. Инфраструктуру составляют многочисленные организации: банки, биржи, аудиторские фирмы, кадровые, охранные и рекламные агентства, арендаторы и пр. решениям в поле Слабые стороны / возможности (СЛСВ) Корректировка возможных решений в поле ССВ, ССУ Результатом является набор решений: 1.Что необходимо сделать со слабой стороной, чтобы перевести ее в сильную для достижения возможности? 2.Что сделать для того, чтобы слабая сторона не мешала осуществлению возможности? 12этап разработки стратегии Мозговой штурм по возможным решениям в поле Слабые стороны / угрозы (СЛСУ) Корректировка возможных решений в поле ССВ, ССУ, С/1 СВ Результатом является набор решений: 1.Что сделать со слабой стороной для предупреждения появления угрозы? 2.Что делать со слабой стороной при появлении угрозы? 13этап разработки стратегии Формирование матриц ССВ, ССУ, СЛСУ, СЛСВ с решениями 14этап разработки стратегии Разработка миссии, ценности, руководящих принципов, стратегических, долгосрочных и среднесрочных целей предприятия. 15этап разработки стратегии Определение среднесрочных, долгосрочных и стратегических сроков реализации решений. Необходимо определить руководителя проекта внедрения стратегических мероприятий, провести анализ дублирования мероприятий (т.е. одинаковых мероприятий для достижения различных возможностей или используя разные стороны), оценить трудоемкости выполнения мероприятий (при помощи поиска в Интернете сроков или в ручную). 16этап разработки стратегии Определение последовательности реализации решений в достижении возможностей (ССВ+ССУ) (срок, ответственный, исполнители, ранг) Последовательность реализации решений основывается на установленной причинно-следственной связи, а затем экспертной оценке важности и привлекательности. 17этап разработки стратегии Определение последовательности реализации решений для предотвращения угроз (СЛСУ+СЛСВ) Последовательность разрабатывается согласно дереву причинноследственных связей. 18этап разработки стратегии Балансировка ресурсов и сроков Сущность процедуры балансировки состоит в выравнивании загрузки руководителей структурных подразделений в рамках совмещения работ по развитию и текущей деятельности. 19этап разработки стратегии Утверждение приказа и концепции генеральным директором При необходимости оформляется приказ по изменению организационной структуры. Выпуск приказа по предприятию дополнение к этим критериям можно добавить, что цели должны быть взвешенными по ресурсам (чтобы на их достижение хватило и временных, и финансовых, и человеческих, и материальных, и любых других ресурсов), что они должны быть желаемыми для исполнителей и реальными в исполнении. Конкретность и достижимость целей стимулируют исполнителей к высокопроизводительному труду. Установление же целей, превышающих возможности организации (в силу особенностей внешнего окружения либо в силу недостаточной обеспеченности ресурсами), может привести ее к катастрофе. Количественная измеримость целей и координация их во времени необходимы для контроля за достижением намеченных рубежей. 19. Характеристика основных типов стратегии предприятия (конкурентные стратегии, стратегии роста). Стратегии конкуренции - это набор инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов и укрепления позиции на рынке. М.Портер выделил три типа конкурентных стратегий: - ценовое лидерство – привлечение потребителей за счет минимальной цены на рынке; - дифференциация – привлечение потребителей за счет максимизации отличий продукта компании от продуктов конкурентов; - фокусировка – ориентация компании на узкий сегмент потребителей по какому-либо признаку. Выбор стратегии конкуренции основан на определении трех составляющих: продукт (степень дифференциации товара), рынок (степень сегментации рынка), отличительные компетенции компании. На практике конкурентные стратегии требуют дополнений. 1. Кроме лидерства по ценам существует стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. 2. Реализация стратегии фокусировки возможна двумя путями: - фокусировка на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент и вытеснение конкурентов за счет более низкой цены; - фокусировка на базе дифференциации продукции. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет уникального предложения товара или услуг. 3. Возможны варианты объединения стратегии ценового лидерства и дифференциации. Методами снижения издержек при дифференциации является широкое применение стандартных узлов и деталей, снижение маркетинговых расходов. Компании назначают премиальную цену по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора. Ценовое лидерство - это возможность предложить более низкую цену при том же уровне прибыли, а в условиях ценовой войны - способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Стратегия ценового лидерства хороша в случаях: - сильной конкуренции по цене, - производства стандартного или предназначенного для широкого круга потребителей товара, - стандартного использования товара. Дифференциация предполагает достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут назначать премиальную цену. Стратегия реализуется когда 20. Содержание конкурентного анализа. Конкурентный анализ — это понимание конкурентов. Понимание конкурентов и их деятельности может дать много преимуществ. Знание имеющихся сильных и слабых сторон конкурента может помочь выявить возможности и опасности, что послужит основой для принятия решений и действий. Понимание будущих стратегий конкурентов позволит предугадать будущую угрозу или возможность ее возникновения. Решение о стратегических альтернативах в значительной степени зависит от способности правильно прогнозировать реакции основных конкурентов. Конкурентный анализ может привести к постановке некоторых стратегических вопросов, которые в дальнейшем надо учитывать. На действия конкурентов оказывают влияние следующие факторы: 1. Финансовые результаты (объем, рост и прибыльность) 2. Стратегия имиджа и позиционирования 3. Цели и степень вовлеченности конкурентов 4. Организация и культура конкурента 5. Существующие и прошлые стратегии конкурентов 6. Структура затрат 7. Выходные барьеры 8. Оценка сильных и слабых сторон конкурента 9. Система распределения 21. Реализация стратегии, контроль исполнения и оценка результатов. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. Основные задачи любого контроля следующие: определение того, что и по каким показателям проверять; оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы. 22. Стратегия развития деловой единицы. Бизнес-единица без стратегии – это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Чем больше наш бизнес находится под влиянием внешних факторов, которые мы не в состоянии контролировать, и чем менее предсказуемым становится окружающий нас мир, тем более тщательно проработанной должна быть ваша стратегия. Сегодня, в эпоху комодитизации, потребителям все сложнее делать выбор между различными предложениями на рынке, а открывающийся доступ к глобальным поставщикам полностью меняет наше представление о целевых рынках. Российские потребители быстро учатся, их требования к качеству продуктов и услуг постоянно растут, а потребности быстро меняются. В этих условиях поиск реальных конкурентных преимуществ перестал быть тривиальной задачей. Накопленный нами опыт работы в различных отраслях, понимание особенностей поведения отдельных секторов, регуляторов и ключевых игроков, а также доступ к международной экспертизе позволяют консультантам Strategy Partners Group находить оптимальные решения для наших клиентов, прагматичные и хорошо обоснованные решения, которые не только отвечают амбициям клиента, но и соответствуют их ресурсам и возможностям. В процессе работы над стратегией бизнес-единиц мы помогаем нашим клиентам ответить на следующие вопросы: Какова наша позиция по отношению к ключевым конкурентам? Какие тенденции являются определяющими для отрасли и как они повлияют на наш бизнес? Кто наши сегодняшние потребители и кто может ими стать в перспективе? Что потребители ожидают от нашего бизнеса? За счет чего мы можем усилить наши конкурентные преимущества? Как мы обеспечим стратегический контроль и прибыльность операций? Какие альтернативы для развития бизнеса существуют и насколько они привлекательны для нашей компании? Какую опцию мы должны выбрать и какие действия необходимо предпринять, чтобы обеспечить успех? Как обеспечить претворение нашей идеи в реальность? 23. Бизнес-план как современный инструмент принятия управленческих решений. Понятие, цели и этапы бизнес-плана. в настоящее время, при формировании рыночных условий, бизнесплан определяет не только основные параметры системы менеджмента, но и является важнейшим инструментом взаимодействия со средой. Бизнес-план разрабатывается во всех случаях преобразования предприятия, обновления продукции, выбора и обоснования новой стратегии деятельности, совершения новой крупной сделки, создания нового субъекта бизнеса, освоение новой предпринимательской идеи технического новшества или изменения влияния окружающей среды. Также бизнес-план разрабатывают для связи с инфраструктурой. Он предоставляется банкам и инвесторам для рассмотрения целесообразности кредитов и инвестиций; партнерам и клиентам – для принятия решений о сотрудничестве; общественности – для открытого контроля деятельности фирмы; прессе – для формирования имиджа предприятия либо идеи; органам власти и регулирования – для получения поддержки; собственному коллективу для объединения усилий в достижений поставленных целей. Таким образом, бизнес-план, становится средством делового общения в современном мире бизнесе, стандартной формой передачи деловой информации. Бизнес-план – это критическая стартовая точка и базис всей плановой и исполнительской деятельности предприятия. Это наиболее важный источник аккумуляции стратегической информации и способ прямого управленческого воздействия на будущее положение предприятия, описывающий пути достижения прибыльности. Это объективная оценка собственной предпринимательской деятельности предприятия, фирмы и в то же время — необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией. В нем описываются основные аспекты будущего коммерческого предприятия, с достаточной полнотой анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и самыми современными методами определяются способы решения этих проблем. Следовательно, бизнес-план — одновременно поисковая, научно-исследовательская и проектная работа. Именно бизнеспланирование помогает предпринимателям реально оценить свои сильные и слабые стороны, рассмотреть возможность альтернативы, предложить своевременные меры по предотвращению рисков, что обеспечит успех задуманного дела и поможет обойти конкурентов. 24.Методология бизнес-планирования в рамках ОАО «РЖД» на примере Регламента бизнес-плана создания дочерних и зависимых обществ. Планирование в системе экономического управления на железнодорожном транспорте – процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие в будущем всех структурных подразделений железнодорожного транспорта и всей компании ОАО «РЖД», уменьшить неопределенность внешней среды. 25. Система бюджетирования на промышленных предприятиях. Принципы бюджетирования. Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы. К числу основных задач бюджетирования относится следующее: - обеспечение текущего планирования; - обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия; - обоснование затрат предприятия; - создание базы для оценки и контроля планов предприятия; - исполнение требований законов и контрактов. Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте). Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем: - изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.; - поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования; - разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения); - пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов; - создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия; - создание новых или реорганизация старых подразделений для 26. Виды бюджетов предприятия и их взаимосвязь. В системе бюджетов основную роль играет основной (сводный) бюджет. По существу, система бюджетов формируется в целях составления этого обобщающего итогового бюджета, который может разрабатываться для фирмы в целом либо для конкретного подразделения. Сводный бюджет состоит из трех основных бюджетов, которые составляются с помощью операционных, вспомогательных бюджетов, а также специальных бюджетов. Основные бюджеты формируют обобщающие экономические показатели по предприятию в целом или подразделению и предназначены для управления потоками ресурсов и оценки финансового состояния предприятия. Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и поэтому имеют ряд взаимосвязанных показателей. Операционные бюджеты необходимы для формирования натуральных и стоимостных плановых показателей, используемых для составления основных бюджетов. Вспомогательные бюджеты предназначены для точного определения различных показателей и нормативов планирования в операционных и основных бюджетах. В силу разнообразия отраслевых особенностей предприятий номенклатура бюджетов и процедура их формирования на каждом предприятии могут быть различными. Поэтому набор операционных, вспомогательных и специальных бюджетов определяется руководством организации. Также в зависимости от отраслевой специфики и структуры управления каждое предприятие самостоятельно может определить механизм бюджетного планирования. В обобщенном виде можно выделить следующую номенклатуру бюджетов: 1. Основные бюджеты: 1.1. бюджет доходов и расходов (БДиР); 1.2. бюджет движения денежных средств (БДДС); 1.3. расчетный баланс (РБ). 2. Операционные бюджеты: 2.1.бюджет продаж; 2.2. бюджет запасов; 2.3. производственный бюджет: 2.3.1. бюджет производства; 2.3.2. бюджет прямых затрат: 2.3.2.1. бюджет прямых затрат труда; 2.3.2.2. бюджет прямых материальных затрат; 2.3.2.3. бюджет прочих прямых затрат; 2.3.3. бюджет общепроизводственных расходов; 2.3.4. бюджет управленческих (общехозяйственных) расходов; 2.3.5. бюджет коммерческих расходов. 2.3.6. бюджет операционных расходов; 2.3.7. бюджет внереализационных расходов. 3. Вспомогательные бюджеты: 3.1.кредитный бюджет; 3.2. инвестиционный бюджет; 3.3. налоговый бюджет; 3.4. маркетинговый бюджет; 3.5. бюджет НИОКР и т.д. 27. Система бюджетирования на железнодорожном транспорте. Системообразующей компанией, функционирующей на рынке перевозок, является ОАО «РЖД», в полном объеме осуществляющая руководство территориальными филиалами-железными дорогами и дирекциями. Каждой отраслью железнодорожного хозяйства (локомотивное хозяйство, вагонное, хозяйство пути и др.) руководит в порядке соподчиненности низших звеньев высшим соответствующий департамент ОАО «РЖД» или центральная дирекция. Управление строится на сочетании территориального и отраслевого (производственно-технического) принципов. По территориальному принципу железнодорожная сеть делится на дороги, отделения, а по отраслевому – на департаменты, центральные дирекции, службы дорог, региональные дирекции, отделы отделений дорог и отраслевые структурные подразделения; по функциональному принципу – на департаменты ОАО «РЖД» и службы на дорогах, занимающиеся прогнозированием, планированием, финансированием, учетом. Организация, планирование и управление производственными процессами на железнодорожном транспорте регламентируются Уставом железных дорог, Правилами технической эксплуатации железных дорог, Нормативами технологических процессов, правилами и нормативами по всем видам ремонта и технического обслуживания подвижного состава и других средств транспорта. Организация, планирование и управление производственными процессами на железнодорожном транспорте регламентируются Уставом железных дорог, Правилами технической эксплуатации железных дорог, Нормативами технологических процессов, правилами и нормативами по всем видам ремонта и технического обслуживания подвижного состава и других средств транспорта. 28. Основные положения стратегии развития ОАО «РЖД» приоритеты и цели. Стратегия включает в себя 2 этапа. Этап модернизации железнодорожного транспорта (2008 - 2015 годы) предусматривает обеспечение необходимых пропускных способностей на основных направлениях перевозок, коренную модернизацию существующих объектов инфраструктуры, обеспечение перевозок подвижным составом с исключением парков с истекшим сроком службы, разработку новых технических требований к технике и технологии, начало проектноизыскательских работ и строительство новых железнодорожных линий, а также строительство первоочередных железнодорожных линий. Этап динамичного расширения железнодорожной сети (2016 - 2030 годы) предусматривает создание инфраструктурных условий для развития новых точек экономического роста в стране, выход на мировой уровень технологического и технического развития железнодорожного транспорта и повышение глобальной конкурентоспособности российского железнодорожного транспорта. Варианты развития железнодорожного транспорта каждого структурного подразделения железнодорожного транспорта. Планирование представляет собой моделирование будущего, к которому должна стремится компания. Планирование имеет несколько значений: замысел, проект, порядок работы, выполнение программы, система знаний. Во всех случаях – это документ, который отражает принятие хозяйственных и других решений, определяет финансовую потребность в ресурсах, сроки выполнения заданий, исполнителей и ответственность за невыполнение. Планирование представляет собой общую функцию менеджмента, комплекс работ по анализу ситуаций и факторов внешней среды, прогнозированию, оптимизации, оценке альтернативных вариантов достижения целей, выбору наилучшего варианта плана. Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации о деятельности ОАО «РЖД», анализ полученной информации, уточнение целей и задач планирования, постановку задач отдельным структурным подразделением и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно документально оформляется и утверждается президентом ОАО «РЖД». Прогноз развития железнодорожного транспорта до 2030 года разработан в соответствии со следующими сценариями социальноэкономического развития России: сценарий энергосырьевого развития России (далее энергосырьевой сценарий); сценарий инновационного развития (далее - инновационный сценарий). Приняты 2 варианта развития железнодорожного транспорта до 2030 года: минимальный и максимальный. Варианты развития Стратегии направлены на решение задачи устранения инфраструктурных ограничений роста экономики. Инерционный вариант, предусматривающий сохранение дефицита транспортной инфраструктуры, в Стратегию не включен, так как не отвечает целевым задачам долгосрочного развития страны. Максимальный вариант ориентирован на достижение инновационного сценария развития Российской Федерации. Минимальный вариант основан на энергосырьевом сценарии развития экономики. В рамках данного варианта предусматривается полная модернизация железнодорожной инфраструктуры и развитие необходимых провозных способностей на основных направлениях грузопотоков в соответствии с потребностями экономики и населения в перевозках по энергосырьевому сценарию развития России. Главная цель бизнес-плана — выработка стратегических решений путем рассмотрения предлагаемого объекта бизнеса с позиций маркетингового синтеза. Другие цели разработки бизнес-плана могут быть различными, например: получение кредитов или привлечение инвестиций; определение степени реальности достижения намеченных результатов; доказательство целесообразности реорганизации работы уже существующей фирмы или создания новой; убеждение сотрудников компании в возможности достижения качественных или количественных показателей, намеченных в проекте, и другие. В современной практике бизнес-план выполняет пять функций. Первая функция связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности. Вторая функция — планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы. Третья функция позволяет привлекать извне денежные средства — ссуды, кредиты. В современных условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект. Однако получить кредит непросто не столько из-за высоких процентных ставок, сколько из-за возросшей невозвратности кредитов. В этой ситуации банки принимают целый комплекс мер по обеспечению возврата денежных средств, среди которых требования банковских гарантий, реального залога и другие. Однако решающим фактором при предоставлении кредита является наличие тщательно проработанного бизнес-плана. Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития компании на определенный период времени. Пятая функция позволяет путем вовлечения всех сотрудников в процесс составления бизнесплана улучшить информированность всех сотрудников о предстоящих действиях, скоординировать их усилия, распределить обязанности, создать мотивацию достижения цели. точек роста экономики со строительством отдельных грузообразующих и технологических линий. Строительство высокоскоростной линии будет осуществлено на направлении Санкт-Петербург - Москва. Данным вариантом предусматривается строительство ряда линий стратегического значения и линий, направленных на улучшение транспортной обеспеченности регионов. Максимальный вариант основан на инновационном сценарии развития России и характеризуется значительной концентрацией усилий на тех научно-технологических направлениях, которые позволят резко расширить применение отечественных разработок и улучшить позиции России на мировом рынке высокотехнологичной продукции и услуг. Особенностью инновационного сценария развития является изменение структуры валового внутреннего продукта в сторону производства высокотехнологичной продукции. В данном варианте предусматриваются полная ликвидация ограничений в провозных способностях на железнодорожном транспорте общего пользования и создание соответствующего мировому уровню инфраструктурного базиса для развития новых точек экономического роста в стране, обеспечение современного уровня развития инфраструктуры и транспортное обеспечение разведанных новых месторождений полезных ископаемых. К 2015 году обновляется подвижной состав (закупка, коренная модернизация) с исключением парков с истекшим сроком службы. Строительство необходимых стратегических линий будет обеспечивать повышение конкурентоспособности и национальной безопасности страны. По максимальному варианту предусматривается строительство железнодорожной линии до г. Магадана, что создаст условия для освоения Северо-Восточного региона страны и даст возможность для создания устойчивого железнодорожного сообщения с отдаленными территориями страны. Реализация максимального варианта приведет к кардинальным изменениям в мировых торговых связях Евро-Азиатского, АзиатскоТихоокеанского и Северо-Американского регионов, качественно усилив транзитную роль железнодорожного транспорта России. потребительские запросы и предпочтения невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Дифференциации можно достичь разными способами: уникальными качествами продукции, большим выбором, уникальным сервисом, дизайном и т.д. Выделяют следующие типы дифференциации: - продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками лучшими, чем у конкурентов; - дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.; - сервисная дифференциация – это предложение более высокого и разнообразного уровня сопутствующих услуг. Фокусировка предполагает работу с ограниченной группой сегментов, в рамках которых реализуется дифференциация или низкоценовой подход. Применение стратегии приемлемо когда: - присутствует сегмент рынка, обеспечивающий прибыль; - отсутствует интерес к сегменту со стороны лидеров; - в отрасли присутствует достаточное количество сегментов, что позволяет выбрать наиболее интересный. Стратегия роста. Краткое описание: Стратегия, для тех, кто хочет получать доходность, сравнимую с доходностью на рынке акций, при этом готов нести соответствующие риски. В портфеле сочетаются высоколиквидные акции («глубые фишки») и низколиквидные («акции второго эшелона»). Условно портфель делится на консервативную часть (акции с высоким потенциалом роста) и спекулятивную часть (акции, способные реализовать среднесрочный потенциал роста, связанный с конъюнктурой). Большую часть консервативной части портфеля составляют акции второго эшелона, а спекулятивной – голубые фишки. Базовое соотношение голубые фишки/акции второго эшелона – 50/50. Цель стратегии: получить доход, существенно превышающий ставку по банковскому депозиту, при рисках, свойственных рынку акций. осуществления процесса бюджетирования; - разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия; - обучение персонала. Теперь перейдем к процессу бюджетирования как таковому. Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или генеральный. С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют четыре составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1.Подготовка операционного бюджета; 2.Подготовка финансового бюджета; 3.Подготовка вспомогательных бюджетов; 4.Подготовка дополнительных бюджетов. Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком: - бюджет продаж; - бюджет производства; - бюджет производственных запасов; - бюджет прямых затрат на материалы; - бюджет производственных накладных расходов; - бюджет прямых затрат на оплату труда; - бюджет коммерческих расходов; - бюджет управленческих расходов. К числу финансовых бюджетов относятся: - бюджет прибыли и убытков; - бюджет движения денежных средств; - прогнозный баланс. К числу вспомогательных бюджетов относят: - бюджет налогов; - план капитальных затрат; - кредитный план и т.п. К дополнительным бюджетам относят: - бюджеты распределения прибыли; - бюджеты отдельных проектов и программ и т.п. 29. Принципы стратегического планирования на железнодорожном транспорте. Создание инфраструктурной основы для долгосрочного роста экономики России и повышения качества жизни населения, комплексного освоения новых экономических районов страны и доступа к новым источникам природных ресурсов, особенно в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке 2. Получение высокого мультипликативного эффекта за счет реализации комплексной программы строительства железнодорожных линий, значительно превосходящей по темпам показатели советского периода, на основе консолидированного участия государства, регионов и частных инвесторов 3. Рост транспортной доступности субъектов Российской Федерации и выравнивание их транспортной обеспеченности 4. Снижение совокупных транспортных издержек за счет повышения эффективности работы железнодорожного транспорта и достижения конкурентоспособного уровня качества транспортных услуг 5. Доведение технического и технологического уровня инфраструктуры, подвижного состава, сферы их содержания и ремонта до лучших мировых стандартов 6. Решение системной задачи организации движения тяжеловесных грузовых поездов и пассажирских поездов с высокими скоростями на единой железнодорожной сети, позволяющей оптимизировать себестоимость перевозок и снизить затраты на строительство автодорог для большегрузных автомобилей 7. Создание условий для повышения мобильности населения, развития межрегиональных экономических и культурных связей на основе реализации программы развития высокоскоростного и скоростного сообщения между крупнейшими центрами страны, позволяющей сократить время в пути между Москвой и Санкт-Петербургом до 2,5 часов, Москвой и Нижним Новгородом до 2 часов, между Москвой и Берлином до 8-10 часов, Москвой и Сочи до 15 часов, сделать Россию удобной для туризма, разгрузить автомобильные дороги в междугороднем и пригородном сообщении 8. Реализация прорывных решений в области интеграции железнодорожного транспорта в глобальную транспортнологистическую систему на основе достижения комплексности и высоких стандартов качества транспортных услуг 9. Формирование эффективного и многофункционального транспортного кластера и превращение российского железнодорожного транспорта в экспортера транспортных продуктов, технологий и технических решений 30. Стратегия повышения конкурентоспособности железнодорожной отрасли как приоритетное направление развития ОАО «РЖД». На железнодорожном транспорте необходимо совершенствование методов регулирования тарифов и прейскурантов с учетом принятой Правительством Российской Федерации Программы реформирования железнодорожного транспорта. На пассажирских железнодорожных перевозках должно осуществляться постепенное сокращение внутреннего перекрестного субсидирования пассажирских перевозок за счет грузовых. По мере развития конкуренции и снижения издержек на пассажирские перевозки будет проводиться дальнейшее дерегулирование тарифов на эти перевозки. Постепенный переход к свободным тарифам будет осуществляться по мере роста благосостояния населения. В первую очередь, свободные тарифы должны устанавливаться на наиболее дорогие категории услуг. Для основных грузопотоков экспортных грузов, доставляемых в смешанном сообщении, необходима разработка методов комплексного регулирования тарифов различных видов транспорта. Сокращение сферы регулирования тарифов на грузовые перевозки будет возможно по мере развития конкуренции на отдельных видах перевозок. На железнодорожном транспорте следует проводить регулирование тарифов на федеральном уровне по методикам, учитывающим необходимость сокращения транспортной составляющей в себестоимости продукции. 31. Разработка маркетинговой стратегии ОАО «РЖД». Реализация в масштабе ОАО «РЖД» функциональной стратегии управления качеством позволит получить долгосрочные и значительные внутренние и внешние преимущества в управлении, экономике, финансах, в работе на рынке. Одним из важнейших инструментов реализации настоящей функциональной стратегии должна стать корпоративная интегрированная система управления качеством (менеджмента качества) (далее – КИ СМК), которая будет являться основой организации и совершенствования всех технологических и бизнеспроцессов в ОАО «РЖД». Целями разработки и внедрения корпоративной интегрированной системы управления качеством являются: 1.Достижение системного улучшения обеспечения безопасности движения на основе контроля качества выполнения всех технологических операций в процессе перевозки, а также в процессе ремонта и подготовки подвижного состава. В рамках КИ СМК решение вопросов безопасности движения будет иметь приоритетное значение. От авральных мер по устранению последствий происшествий ОАО «РЖД» будет последовательно переходить к построению системы предупреждения рисков техногенного характера, основанной на глубоком анализе всех элементов перевозочного процесса и концентрации внимания и усилий на выработке системных технологических и управленческих решений, реализация которых препятствует появлению браков и нарушений в работе, а также позволяет эффективно реагировать на нештатные ситуации. 2.Снижение издержек ОАО «РЖД» за счет оптимизации бизнес- и технологических процессов на основе их совершенствования, выявления резервов и снижения непроизводительных или неэффективных расходов ресурсов. В условиях государственного тарифного регулирования и ограниченности финансовых ресурсов снижение издержек и рост эффективности деятельности ОАО «РЖД» являются базовыми условиями долгосрочного устойчивого развития ОАО «РЖД». 3.Существенное повышение качества предоставляемых услуг для освоения новых, ранее не доступных рынков, а также укрепления конкурентных позиций и усиления присутствия на существующих рынках. Для этого ОАО «РЖД» должно быть готово предоставлять ассортимент услуг, удовлетворяющих потребности каждого рыночного сегмента, поддерживая при этом конкурентоспособный уровень соотношения «цена – качество». Сегодня существенная часть клиентов готова дополнительно оплачивать высокое качество перевозки и 32. Стратегия тарифной политики ОАО «РЖД». Цели функционального процесса: - реализация системного подхода к ценообразованию на услуги; стимулирование рынка и повышение доходности ОАО "РЖД" в части организации грузовых перевозок. Краткая характеристика функционального процесса. Формирование и управление целостным процессом ценообразования ОАО "РЖД", удовлетворяющим следующим требованиям: - наличие Единого прейскуранта на услуги в части перевозок грузов с учетом региональных и сезонных коэффициентов; - определение реальных монопольных и конкурентных сфер деятельности; - переход от жесткого государственного регулирования тарифов к установлению «тарифного потолка" с наделением ОАО «РЖД» правом применения гибких тарифных условий не выше предельного уровня и отнесением ответственности по финансовым рискам на ОАО "РЖД"; - оперативное реагирование на изменение требований рынка и Сезонные колебания объемов перевозимых грузов; - определение стоимости новых видов услуг; - объективный контроль стоимости и качества предоставляемых услуг; - учет реальных доходов от оказания дополнительных и сопутствующих услуг. Исходные данные: - результаты маркетинговых исследований в части применения цен и тарифов; - ценовые и тарифные условия ОАО "РЖД" и организаций смежных видов транспорта; - текущее и перспективное финансово-экономическое положение ОАО "РЖД". Регулирующие факторы: - законодательные и нормативные акты; - нормы государственного тарифного регулирования; - производственные возможности ОАО "РЖД"; - себестоимость услуг; - стратегия тарифной и ценовой политики ОАО "РЖД"; - экономические и финансовые приоритеты ОАО "РЖД". Итоговый результат: - Единый прейскурант стоимости услуг ОАО "РЖД"; - предложения по выделению конкурентных сегментов; - предложения по совершенствованию государственного тарифного регулирования; Вопросы. 1. Предмет и объект стратегического планирования как науки. Основные аспекты стратегического планирования. 2. Методология и логика стратегического планирования, их содержание. 3. Принципы стратегического планирования. 4. Сущность системного и ситуационного подходов в стратегическом планировании. 5. Понятие и классификация показателей в стратегическом планировании. 6. Методы стратегического планирования. 7. Типы внутрифирменного планирования. 8. Стратегия предприятия. Понятие и роль стратегии в развитии современного предприятия. 9. Тактическое планирование и его отличие от стратегии предприятия. 10. Стадии и этапы деятельности по планированию в организации. 11. Система планов организации и ее элементы. 12. Элементы внутренней и внешней среды предприятия. 13. Сущность SWOT и STEP-анализа. 14. Информация о внутренней и внешней среде предприятия. Формирование базы данных о среде предприятия. 15. Миссия как видение предприятия. Роль миссии для персонала и управления предприятием. 16. Стратегические и тактические цели организации. Критерии формулирования целей предприятия. 17. Процесс выработки стратегии предприятия. Этапы исследования существующей стратегии и формулировка новой. 18. Портфельный анализ предприятия как инструмент контроля стадии жизненного цикла продукта. Матрица БКГ и Ансоффа. 19. Характеристика основных типов стратегии предприятия (конкурентные стратегии, стратегии роста). 20. Содержание конкурентного анализа. 21. Реализация стратегии, контроль исполнения и оценка результатов. 22. Стратегия развития деловой единицы. 23. Бизнес-план как современный инструмент принятия управленческих решений. Понятие, цели и этапы бизнес-плана. 24.Методология бизнес-планирования в рамках ОАО «РЖД» на примере Регламента бизнес-плана создания дочерних и зависимых обществ. 25. Система бюджетирования на промышленных предприятиях. Принципы бюджетирования. 26. Виды бюджетов предприятия и их взаимосвязь. 27. Система бюджетирования на железнодорожном транспорте. 28. Основные положения стратегии развития ОАО «РЖД» приоритеты и цели. 29. Принципы стратегического планирования на железнодорожном транспорте. 30. Стратегия повышения конкурентоспособности железнодорожной отрасли как приоритетное направление развития ОАО «РЖД». 31. Разработка маркетинговой стратегии ОАО «РЖД». 32. Стратегия тарифной политики ОАО «РЖД». - применение гибких тарифных и ценовых условий. Центр ответственности за функциональный процесс. ЦФТО ОАО "РЖД". Участники функционального процесса и их функции. Департамент экономического прогнозирования и стратегического развития - стратегия тарифной и ценовой политики. Департаменты: управления финансами, планирования и бюджетирования - себестоимость услуг, экономические и финансовые приоритеты ОАО "РЖД". Департамент коммерческой работы в сфере грузовых перевозок, другие департаменты - текущие производственные возможности ОАО "РЖД", технологические нормативы расчета себестоимости. дополнительные услуги. В то же время, другая часть потенциальных клиентов готова воспользоваться услугами железнодорожного транспорта исключительно на условиях низких базовых тарифов при стандартном наборе услуг. Поэтому в интересах и ОАО «РЖД», иклиентов диверсифицировать «портфель» предоставляемых услуг таким образом, чтобы он максимально соответствовал запросам рынка, был ближе к индивидуальным потребностям клиента. Решение данной задачи актуально также и в связи с присоединением России к ВТО, сопряженным с очевидным обострением конкуренции на рынке транспортных услуг. 4.Комплексное развитие кадрового потенциала, в том числе на основе эффективного решения вопросов мотивации персонала за счет формирования в рамках системы управления качеством прозрачных и объективных критериев оценки качества работы каждого сотрудника ОАО «РЖД». Достижение необходимого уровня качества процессов и услуг непосредственно зависит от уровня квалификации и профессионализма работников ОАО «РЖД». В среднесрочной перспективе демографические диспропорции в структуре населения, уменьшение трудоспособного населения в отдаленных регионах потребуют от ОАО «РЖД» сосредоточить основные усилия на подготовке и закреплении высокопрофессиональных кадров. Мотивационная составляющая стратегии управления качеством должна быть направлена, в том числе, и на решение этих вопросов. Таким образом, система «качество – мотивация – квалифицированный персонал» является взаимоувязанной. Кроме того, обязательными инструментами перехода к целевому состоянию системы управления качеством будут являться: формализованные требования к качеству управленческой деятельности; градация уровней качества в соответствии с платежеспособным спросом потребителей транспортных услуг; дифференцированный подход в работе с пользователями транспортных услуг на основе долгосрочных контрактов с определением взаимной финансовой ответственности; выстраивание системы производственных взаимоотношений, исключающей передачу некачественной продукции от поставщиков к потребителям, в том числе, внутри ОАО «РЖД»; проектный подход к реализации концепции КИ СМК; реинжиниринг как средство существенного снижения издержек и значительного повышения эффективности деятельности ОАО «РЖД»; мониторинг деятельности ОАО «РЖД» с использованием ключевых показателей деятельности на основе информационных технологий; специальные системы и технические средства обеспечения и контроля производственных операций; обучение и переподготовка кадров, в том числе, их подготовка к работе в условиях проектирования и функционирования КИ СМК. 10. Придание мощного импульса развитию отечественного научнопроизводственного комплекса на основе формирования долгосрочного платежеспособного заказа на инновационную технику, технологии, материалы, программно-информационные продукты для технического перевооружения и развития железнодорожного транспорта

1. Предмет и объект стратегического планирования как науки

Related documents

Products

Support

1. Предмет и объект стратегического планирования как науки

Related documents

Add this document to collection(s)

Add this document to saved

Suggest us how to improve StudyLib