НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
advertisement
А.В. Рушева 40 УДК 316.4 НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ 2013 г. А.В. Рушева Нижегородский госуниверситет им. Н.И. Лобачевского avr0201@yandex.ru Поступила в редакцию 10.11.2012 Рассматриваются отдельные аспекты деловой оценки руководящего состава современной организации: еѐ актуальность и главные цели, методологические подходы и сложности еѐ реализации. Ос обое внимание уделяется вопросу привлечения подчинѐнных к оценке деятельности управленческого персонала. В качестве критерия оценки «снизу» выступает стиль руководства и отношение к нему персонала. Ключевые слова: управленческий персонал, деловая оценка, методы, критерии, профессиональные качества, демократичность управления, стиль руководства. Организации существуют для достижения специфических целей, степень реализации которых показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются ее ресурсы. Поскольку основная доля ответственности за результаты деятельности и конкурентоспособность компании лежит на руководящем составе, то при подведении итогов, как правило, анализу подвергаются управленческие решения и их последствия. Революционные перемены во внешней среде не оставили неизменными и организации. На смену напоминавшим египетские пирамиды монстрам двадцатого века с сотнями тысяч сотрудников и десятками иерархических уровней приходят организации нового типа – гибкие, быстрые, основанные на информации и знаниях. В них выстраиваются несколько иные формы взаимоотношений и способы общения, действуют «свои» правила и законы. В условиях постоянно ускоряющихся перемен работодатели вынуждены отказаться от традиционного морального контракта, который они заключали со своими работниками в двадцатом столетии. Контракта, согласно которому в обмен на лояльность к организации и готовность выполнять инструкции сотрудник получал гарантии занятости, карьерного роста и материального благополучия. Сегодня работодателю знания нужны гораздо больше, чем дисциплина. Формирование новой системы взаимоотношений между работниками и использующими их труд организациями стало центральной проблемой теории и практики управления персоналом [1, с. 5–6]. Для современного руководителя продолжает оставаться актуальным вопрос: как нужно действовать, чтобы обладать реальным авторитетом, быть единомышленником с работниками, а не просто некой официальной инстанцией, от которой они зависят. Очевидно, что ответ на этот вопрос можно получить только лишь прибегая к оценочным процедурам. Периодическое проведение таких мероприятий и получение разнообразной диагностической информации повышает эффективность процесса управления человеческими ресурсами и служит одновременно достижению нескольких целей: – административной (достигается через реакцию администрации на итоговые/промежуточные результаты работы: повышение по службе, увольнение, премирование и т.д.); – мотивационной (оказывается положительное воздействие на мотивацию работников посредством обратной связи по результатам оценки, которая, в свою очередь, является основанием для изменения трудового поведения); – информационной (реализуются потребности сотрудников в знании оценки степени эффективности своего труда, определяются пути дальнейшего профессионального совершенствования) [2, с. 5–6]. Деловая оценка затрагивает все категории работников, но для некоторых из них она имеет особое значение. Оценка знаний, умений и деловых качеств руководителя – несравненно более сложная задача, чем определение профессиональной квалификации рабочих, обладающих высоким уровнем подготовки; результат их деятельности чаще выражается в количественных Некоторые аспекты деловой оценки руководителей современных организаций показателях, тогда как последствия решений, принимаемых менеджерами и специалистами, требуют более сложного – методологического подхода. Тем не менее всесторонняя и объективная оценка руководителей крайне необходима, поскольку как в теории, так и на практике она признается активным и действенным инструментом управления, позволяющим решать производственные и социальные проблемы на предприятиях, добиваться успехов в бизнесе на основе активизации и рационального использования самого мощного ресурса организации – еѐ персонала. Для выполнения требований, предъявляемых к проведению оценки, таких как, объективность, результативность, доступность, демократичность и др., необходимо определить следующие еѐ элементы. Объект оценки (результаты трудовой деятельности, профессиональные навыки, личные качества, способности; руководители структурных подразделений, линейные руководители, сотрудники, занятые научно-техническим развитием производства, рекламой, сбытовой деятельностью и др.). Субъект оценки (непосредственный руководитель, коллеги по работе, подчиненные; возможно также применение самооценки, привлечение независимых эксперов). Критерии. Например, в практике управления в настоящее время наиболее распространенными оценочными характеристиками руководителей являются: деловые качества, особенности стиля управления; степень развития профессиональных навыков, инициативность, способность к саморазвитию, сложность и ответственность выполняемых управленческих задач; уровень профессиональной подготовки; авторитет в коллективе; результаты работы руководимых ими подразделений и др. Методы. Выбор метода зависит от специфики объекта и предмета оценки, однако на него влияют и другие факторы. Чаще всего предпочтение отдается более простым и наименее трудоемким методам, хотя они дают и не очень высокий эффект. Применение более сложных методов считают целесообразным на тех предприятиях, где сформирована достаточно высокая организационная культура, на предприятиях, которые добиваются лидирующих позиций в конкурентной борьбе и формируют кадровый состав за счет отбора наиболее талантливых, высокопрофессиональных сотрудников, которые не только эффективно работают, но и помогают предприятию развиваться, реализовывать инновационные проекты. С точки зрения способов получения 41 информации и организации работы по проведению оценки можно выделить те, которые связаны с непосредственным изучением личности на основе документальных данных (биографический), в процессе диалога (собеседования, интервью) либо посредством анкетирования по интересующему кругу вопросов. Наряду с этим широкое распространение получили экспертные методы, причем в качестве экспертов могут выступать лица различного должностного статуса (работники кадровых служб, привлеченные специалисты из центров оценки персонала, руководители, сотрудники подразделений и т.д.). При оценке психофизиологических или медицинских параметров используются инструментальные методы обследования, помогающие выявить особенности темперамента, памяти, устойчивость к стрессам, работоспособность и т.п. Для исследования личностных, профессиональных и творческих способностей применяются разные виды тестирования. В последнее время получили широкое распространение мероприятия, нацеленные на активное включение сотрудника в новую среду (например, стажировки, семинары, временное назначение на другую должность, деловые игры). По результатам их проведения делаются выводы о степени сформированности конкретных профессионально важных качеств сотрудника и возможностях их развития [3]. В практике оценки управленческого персонала с разной степенью эффективности могут использоваться такие подходы, как личностный и ситуативный. Первый – личностный – предполагает, что человек, обладающий комплексом профессионально значимых личностных качеств, будет, безусловно, эффективен в работе, а наличие необходимых компетенций существенно повышает вероятность его успешности. Здесь же проводятся исследования стилей управления, составляется «психологический портрет» должностного лица. Однако у этого подхода есть ограничения в применении, поскольку судить о способностях, ресурсах и возможностях личности лишь по результатам труда не только сложно, но и вряд ли возможно: не всякий труд может быть нормирован и измерен. Ситуативный же подход, основан на постулате, что оплачивается в конечном итоге труд, а не наличие качеств, оценка которых, как правило, субъективна. Поэтому его сторонники считают необходимым использование принципа моделирования различных управленческих и производственных ситуаций, позволяющего экспертам вынести более объективное заключение об успешности решения предложенных задач. 42 А.В. Рушева Таким образом, имеющиеся сегодня методологии оценки управленческого персонала не лишены недостатков и требуют дальнейшей доработки. Кроме того, существует целый ряд причин, затрудняющих объективную оценку руководителей, среди которых выделим следующие: – управленческая деятельность зачастую не подлежит регламентации и нормированию, что ограничивает возможности формирования чѐткого перечня критериев оценки, а использование стандартного набора «профессионально значимых качеств руководителя» не даѐт желаемого результата; – традиционные подходы к оценке, как правило, не содержат надѐжного инструмента для замера таких параметров личности, как желание реализовывать имеющиеся знания, умения и навыки на практике, а также мотивацию на результативный труд; – несмотря на то, что в каждой организации есть менеджеры, обладающие потенциальной готовностью достигать «новых высот» и эффективно работать на следующем в управленческой иерархии уровне, в силу многих сдерживающих факторов [2, с. 9–10] (приходится «подождать», «потерпеть», «охладить свой пыл», «забыть» в конце концов о появившейся перспективе) они еѐ не реализуют. Далее попытаемся представить оценку руководства через отношение к нему подчинѐнных. Анализируя причины неэффективности принимаемых управленческих решений и многих производственных проблем, следует обратить внимание и на такой важный организационный фактор, как персонал. Игнорирование его либо невнимание к восприятию действий начальника подчинѐнными часто и является ключевой причиной бед и трудностей в достижении намеченных целей. В то же время налаживание эффективных связей с работниками и конструктивная информация, полученная от подчиненных, положительно сказываются не только на качестве принимаемых управленческих решений, но и на самочувствии персонала, его мотивации, установках на сотрудничество. Многие руководители фирм, опытные и пользующиеся заслуженным уважением, очень болезненно относятся к своему авторитету и поэтому стараются избежать ситуаций, в которых может проявиться в чѐм-либо несоответствие занимаемому положению или пострадать их репутация. Как известно, критика и обсуждение действий начальников существовали всегда, присутствуют и сегодня. Осуществляется такая оценка в различных странах и организациях поразному: официально или неформально, конструктивно или, наоборот, с нежелательными последствиями для персонала, запланированно или спонтанно. На еѐ характер влияет множество факторов, например стиль руководства, национальная и корпоративная культура, сфера деятельности и размер организации и др. Большое значение имеют и методы, используемые при оценке деятельности менеджеров. Среди современных методов деловой оценки персонала в данном случае целесообразно выделить метод круговой оценки, или «метод 360˚», позволяющий получить сведения о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Суть этого способа оценки (термин был введен Питером Уордом в 1987 г.) изначально заключалась в «систематическом сборе информации относительно результатов индивидуума или группы, получаемой от окружения», т.е. людей, которые общаются с данным человеком на разных уровнях: начальника, коллеги, смежника, подчиненного, клиента. Одно из важных условий еѐ проведения, обеспечивающее достоверность и результативность, – это возможность экспертов систематически видеть проявление управленческой компетенции оцениваемого в следующих областях: ответственность; постановка задач; управление исполнением; управление изменениями; командное лидерство; эмоциональный интеллект; гибкость. В настоящее время «метод 360˚» используется для решения самого широкого круга задач, связанных с профессиональным развитием работника: для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития. Большой ценностью применения круговой оценки является обеспечение содержательной обратной связи между менеджером и подчиненными, коллегами и руководством. В некоторых случаях к этому процессу привлекаются клиенты или сотрудники других функциональных направлений. На основе полученной информации возможно сопоставить самооценку и мнение других людей, их впечатления от сотрудничества; а анализ расхождений зачастую дает наибольший стимул для рефлексии и самосовершенствования оцениваемого сотрудника. Несомненным плюсом данной технологии является ее демократичность, так сильно востребованная в современном мире. Считается, что основные трудности при участии в подобной оценке испытывают сотрудни- Некоторые аспекты деловой оценки руководителей современных организаций ки, выступающие в роли экспертов. Действительно, для них бывает потенциально опасно честно выразить мнение о своем руководителе, что в итоге порождает «круговую поруку». Существует мнение, что для российского менталитета зазорно «доносить» на коллегу начальству, поэтому отсутствие стопроцентной анонимности при опросе ещѐ больше затрудняет получение объективных результатов. Чтобы предотвратить подобные ситуации, крупные западные компании часто привлекают для такого тестирования консалтинговые агентства, которые гарантируют конфиденциальность информации. Подобный опыт стал распространяться и в отечественной практике кадровой работы, но, как утверждают эксперты, пока он ещѐ слабо применим в российских условиях по причине неготовности самих людей к такого рода оценке [4]. Как и другие методики, «оценка 360˚» имеет определѐнные условия успешного применения и некоторые ограничения. Так, например, в организациях со зрелой, открытой и демократичной корпоративной культурой, с уже существующей сильной системой оценки персонала данный способ будет иметь высокую результативность [5]. Другими обязательными условиями проведения успешного тестирования являются четко выработанные критерии оценки и правильная организация сбора информации. Соблюдать данные правила крайне необходимо, поскольку непрофессиональный подход может стать бомбой замедленного действия: информация о том, что кто-то из сотрудников оставил негативные отзывы, способна спровоцировать конфликт в коллективе. Продолжая рассматривать многоплановое явление деловой оценки, подробнее остановимся на ключевой проблеме, озвученной выше, – критериях оценки. В теории и практике менеджмента их существует большое разнообразие, но, поскольку в данной статье речь идѐт об управленческом персонале, то рассмотрим наиболее, на наш взгляд, показательный и важный параметр оценки – стиль руководства. Очевидно, что вертикальное разделение труда, имеющееся в любой организации, подразумевает комплекс определѐнных функций для каждого уровня и звена, ответственность и, соответственно, манеру поведения. В существенной степени на стиль руководства воздействуют интересы, убеждения, мировоззрение менеджера; такие черты характера, как общительность, критичность, отзывчивость, целеустремлѐнность, инициативность; его темперамент, способности и привычки. Кроме того, заметно влияние и самого коллектива, а именно тех харак- 43 теристик, которыми обладают его участники; сферы деятельности, размера организации и пр. Таким образом, формирование индивидуального стиля – это достаточно сложный психологический процесс, влекущий за собой стойкие изменения в поведении и действиях руководителя. Манера управления, принятая начальником, оказывает сильнейшее влияние на групповую систему ценностей, на те неписаные нормы и правила поведения, которые приняты большинством членов данного коллектива [6, с. 217]. Очень часто руководители, наделѐнные полномочиями, забывают об этом влиянии, «перегибая палку» и нарушая тем самым баланс власти. Позиция «Я начальник – ты дурак», к сожалению, остаѐтся наиболее распространѐнной в отношениях руководитель-подчинѐнный в отечественной практике управления. Поведение российских менеджеров (занятых как в частном, так и в государственном секторе экономики) в большинстве случаев основывается либо на установке «собственника» своего положения, либо на установке временно занимающего должность служащего, безразличного к дальнейшей судьбе организации. И та, и другая позиция имеют скорее деструктивные последствия, поскольку вседозволенность первого и безответственность другого не предусматривают ни профессиональное развитие, ни ориентацию на результативную работу. В то же время накопленный опыт и знания менеджмента успешных компаний с мировым именем указывают на ценность сотрудничества и поддержания дружеских отношений с персоналом; основой эффективного руководства в таких компаниях считают поддержку со стороны подчинѐнных. Понятно, что есть масса объективных факторов, определяющих зачастую жѐсткое и бескомпромиссное поведение менеджеров (например, большие масштабы производства, культурные особенности, условия ситуации, оперативность в принятии решений и др.), характерное для авторитарного стиля и исключающее какую-либо коллегиальность. Но такой способ управления «оправдывает себя» лишь в отдельных ситуациях, поскольку его повсеместное использование (что очень распространено) наносит существенный вред коллективу. Многочисленные социологические исследования подтверждают факт ненужности, излишества авторитаризма со стороны руководителя и свидетельствуют о его серьѐзных негативных последствиях для персонала: отсутствие инициативы и мотивации к труду, формальное отношение к должностным обязанностям, пассивность, чувство страха и тревоги и др. 44 А.В. Рушева Ещѐ в середине прошлого века известный американский социальный психолог, исследователь организационного поведения и управления Ренсис Лайкерт начал изучать способы оптимального управления усилиями отдельных личностей, чтобы достичь желаемых целей и удовлетворить их потребности. Знаменитое на весь мир исследование Мичиганского университета [7, с. 489–490] под его руководством позволило не только выявить и систематизировать различия в эффективности деятельности организаций, но и описать существующие в практике управления четыре базовых стиля (системы) руководства, которые различались по способу контроля, степени концентрации власти, распределению ответственности и дистанцированности менеджера от подчиненных. Система 1 и система 4 являются полными противоположностями и соответствуют во многом двум ранее выделенным позициям руководства: 1) ориентация на выполнение задачи; 2) ориентация на взаимоотношения со служащими, подбор кадров и работу с ними. Результатами этого же исследования Р. Лайкерт объяснил возможные причины того или иного типа поведения менеджеров. Так, например, множество негативных отзывов об авторитарном стиле (система 1) не помешало стать ему широко распространѐнным среди руководителей. Главной причиной является простота использования на практике, не требующая гибкости в поведении или каких-либо усилий для эффективных инноваций. В то же время, чтобы следовать системе 4 (соответствует предельно демократическому стилю), необходимо создать атмосферу доверия в коллективе, не проявлять своего превосходства, обеспечить широкий обмен информацией, воспитывать в подчинѐнных инициативу, чувство ответственности и сопричастности. Этим требованиям может соответствовать далеко не каждый человек, обладающий властью: подобный способ достижения поставленных целей предполагает всевозможные дополнительные затраты (в том числе и работу менеджера над собой), поэтому поведение согласно системе 4 встречается намного реже. Из вышеизложенного следует, что та или иная реакция со стороны персонала на действия руководителя вполне понятна и объяснима. Поэтому оценку, которую дают ему коллеги и подчинѐнные, следует рассматривать как показатель его авторитета (ложного или реального), компетентности и профессиональной зрелости. Итак, ситуация, при которой субъектом оценки управленческого звена является персонал, имеет множество достоинств. Ещѐ раз укажем некоторые из них: – налаживание обратной связи, как главного механизма управления; – доступ к необходимой информации, являющейся основным предметом труда менеджера и важнейшим фактором при принятии УР; – оптимизация управления персоналом (включающая повышение мотивации, квалификации и др.), который в современном мире рассматривается как незаменимый ресурс производства; – обеспечение конкурентоспособности предприятия в целом за счѐт совершенствования процесса управления посредством повышения качества продукции или услуг, возможности слаженной и координированной работы и др. Следует заметить, что независимо от выбранного способа оценки руководителей еѐ сложность и неоднозначность требуют тщательной подготовки и грамотной организации. От управленческого персонала сегодня ожидают многого: и знаний особенностей производства, и «человеческого отношения» к проблемам подчинѐнных и клиентов, и быстрого принятия правильных решений, обеспечивающих финансовый успех и развитие организации. Чтобы соответствовать предъявляемым требованиям, руководителю необходимо обладать соответствующей информацией, которая влияла бы на формирование его положительной мотивации, способствовала пониманию своих ошибок и достижений, позволяла адекватно оценивать собственный потенциал и делать необходимые выводы. Список литературы 1. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Бизнес-школа «Интелсинтез», 2002. 368 с. 2. Мякушкин Д.Е. Оценка управленческого персонала организации. Челябинск: Изд-во ЮУргУ, 2004. 31 с. 3. Сорокина Н.П. Оценка деятельности персонала [Электронный ресурс] // BizEducation: сайт. – URL: http://www.bizeducation.ru/library/management/hrm/asses s/8/assess_sorokina.htm (дата обращения: 9.08.2012). 4. Оценка по методу 360 градусов: основные этапы проекта по оценке персонала [Электронный ресурс]. – URL: http://hrm.ru/ocenka-po-metodu-360gradusov-osnovnye-ehtapy-proekta-po-ocenke (дата обращения: 11.08.2012). 5. http://www.trainings.ru/library/dictionary/360deg/ (дата обращения: 10.08.2012). 6. Резник С.Д. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2008. 430 с. 7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2006. 670 с. Некоторые аспекты деловой оценки руководителей современных организаций SOME ASPECTS OF THE BUSINESS ASSESSMENT TO THE HEAD OF THE MODERN ORGANIZATION A.V. Rusheva Separate aspects of the business management team assess the modern organization: its relevance, and the main objectives, the methodological approaches and the complexity of its implementation. Special attention is paid to the involvement of subordinates to the evaluation of management personnel. As a criterion of the "bottom" acts leadership style and attitude of staff. Keywords: management personnel, business assessment, methods, criteria, professional quality, democratic governance, leadership style. 45
