Персонал – стратегия МБУ ЦБС г. Ижевска.

Утверждено
приказом директора
МБУ ЦБС г. Ижевска
№____от ____2012г.
Персонал – стратегия МБУ ЦБС г. Ижевска.
Общественные перемены последних десятилетий в Российской Федерации привели
к изменениям библиотек и обусловили поиск новых форм организации, мероприятий по
повышению качества услуг и принципов управления персоналом.
Вопросы оптимизации управления для библиотек, позиционирующихся на рынке
информационных продуктов и услуг, становятся ключевыми в их деятельности.
От управления качеством напрямую зависит успешная работа библиотеки. А,
управляя качеством, она руководит ресурсами и, в первую очередь, персоналом. Так как
под системой менеджмента качества в библиотеке понимается совокупность действий
персонала, отвечающая требованию различных категорий читателей к качеству библиотечно-информационных продуктов и услуг. И этот процесс невозможен без серьезного
развития персонала, так как именно на человеческий ресурс опираются основные принципы системы менеджмента качества в библиотеке:

Ориентация на потребителя.

.Лидерство руководителя..

Вовлечение работников в процесс трудовой деятельности.

Процессный подход.

Системный подход к менеджменту.

Постоянное совершенствование личных качеств.

.
Любая библиотека – филиал МБУ ЦБС развивается благодаря людским ресурсам,
которые работают, вступают в коммуникации, принимают решения и развиваются, совершенствуя друг друга и самих себя.
Поэтому в организации управления библиотекой ведущей, активной и, приводящей
в действие другие системы, является система управления персоналом.
В концепцию управления персоналом МБУ ЦБС заложена целая система взглядов
на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев и методов
управления персоналом и подходы к механизмам ее реализации.
Система управления персоналом – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Система управления персоналом в МБУ ЦБС включает ряд функциональных подсистем:
 линейного руководства (управление МБУ ЦБС и ее библиотеками - филиалами);
 планирование и маркетинг персонала (разработка кадровой политики, анализ
кадрового потенциала, планирование и прогнозирование потребности и т.д.);
 управление наймом и учетом персонала (организация найма персонала в библиотеку, организация собеседования, оценка, отбор и приём персонала, профессиональная
ориентация и организация рационального использования персонала, документационное
обеспечение системы управления персоналом);
 управление трудовыми отношениями (анализ и регулирование взаимоотношений, управление производственными конфликтами и стрессами, контроль над соблюдением этических норм взаимоотношений, взаимодействие с профсоюзами);
 управление развитием персонала (обучение, переподготовка и повышение
квалификации, введение в должность и адаптация новых работников, оценка кандидатов
2
на вакантную должность, текущая оценка кадров, реализация деловой карьеры, организация работы с кадровым резервом);
 управление мотивацией и стимулированием труда персонала (нормирование
трудового процесса, разработка форм участия персонала в прибылях(спонсорские и внебюджетные средства), разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно – методического обеспечения системы управления персоналом);
 управление социальным развитием (обеспечение охраны здоровья и отдыха,
обеспечение детскими учреждениями, организация социального страхования);
 развитие организационной структуры управления (анализ сложившейся
структуры управления, проектирование новой структуры управления, разработка штатного расписания, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства);
 правовое обеспечение системы управления персоналом (решение правовых
вопросов в сфере трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов в сфере хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам);
 обеспечение нормальных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, эстетики, охраны труда, охраны библиотеки и ее сотрудников);
 информационное обеспечение системы управления персоналом (ведение учета и статистики персонала, обеспечение персонала научно- технической информацией).
Персонал включает в себя всех работников МБУ ЦБС, а ряд мероприятий управленческой деятельности, объектом которой являются коллективы библиотек – филиалов, и
называется управление персоналом. Управление персоналом – это целенаправленная деятельность руководящего состава (администрации) МБУ ЦБС, заведующих библиотеками
– филиалами, главных и ведущих специалистов структурных подразделений, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов ее
управления.
Применительно к персоналу библиотеки управление означает разработку и реализацию управленческого воздействия на трудовой потенциал работника и коллектива в целом с целью приведения их в соответствие, как с текущими задачами функционирования
библиотеки, так и со стратегией ее развития.
Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе особенности
персонала МБУ ЦБС: работники различаются по выполняемым функциям, категориям,
профессиям и многим другим характеристикам. Ключевым звеном в системе управления
персоналом выступает квалификация персонала библиотечной системы, использование
его способностей в процессе качественного труда в целом.
Персонал – стратегия МБУ ЦБС и этапы ее разработки и реализации соответствуют
стратегии развития муниципальных библиотек в целом.
В персонал – стратегии определено 6 функциональных блоков.
1. Определение потребности в персонале.
(Планирование качественной и количественной потребности в персонале).
Прогнозировать будущую потребность МБУ ЦБС в кадрах и оценивать возможности удовлетворения этой потребности необходимо при проведении детального анализа и
исследовательской работы. Ежегодно составлять и анализировать отчёт «Информация о
персонале МБУ ЦБС».
На основе данных, полученных при анализе кадрового состава МБУ ЦБС, и исследовательской работе по потребностям в персонале, исходя из Стратегии развития МБУ
ЦБС, разрабатывается « Долгосрочный план формирования и развития персонала МБУ
ЦБС». В нём отражается, сколько именно работников по количеству, функциям, квалифи-
3
кации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего
периода.
Долгосрочное кадровое планирование даёт преимущество во многих случаях, таких
как:
 исследование сильных и слабых сторон кадровой политики МБУ ЦБС;
 подготовленность библиотек – филиалов к изменениям внешней среды;
 возможность найти новые и более эффективные способы управления кадрами;
 возможность избежать как избытка, так и дефицита персонала;
 обеспеченность программами обучения персонала;
 создание преемственности руководства;
 ослабление последствий внедрения инноваций;
 совершенствование координации и интеграции трудовых усилий, устранение
дублирования работы сотрудников.
Исходя из «Долгосрочного плана формирования и развития персонала МУ ЦБС»,
ежегодно составляется «Оперативный план работы с персоналом в МУ ЦБС.
Планирование персонала на будущий год отражается в штатном расписании
МБУ ЦБС.
2.
Обеспечение персоналом.
В процессе трудовой деятельности библиотеки именно сотрудники, обеспечивают
эффективное использование всех видов ресурсов, имеющихся в распоряжении МБУ ЦБС.
И от людей, в конечном счёте, зависят экономические показатели (оказание платных услуг), выполнение муниципального заказа и конкурентоспособность библиотеки. Поэтому
найм персонала является одной из центральных функций управления, направленной на
удовлетворение потребности библиотеки в человеческих ресурсах и персонале, обладающем качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных библиотекой.
Процесс найма состоит из трех элементов: набор, отбор, приём.
2.1 Набор – система мер для привлечения работников в библиотеку. Цель, которую
необходимо преследовать при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками с тем, чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приёме
на работу.
Потребность может быть как текущей, которую необходимо устранить в сжатые
сроки, так и перспективной – на более длительный период. На данном этапе необходимо
выяснять, можно ли обойтись без заполнения вакансии и удовлетворить потребность за
счёт имеющихся ресурсов, например: сверхурочная работа, совмещение профессии и др.
В МБУ ЦБС разработаны примерные рекомендации «Как планировать численность
персонала в МБУ ЦБС г. Ижевска».
Для привлечения персона в практике работы МБУ ЦБС используется:
 создание имиджа привлекательного работодателя через прозрачную (понятную для персонала) кадровую политику; предоставление гарантий стабильной работы,
зарплаты, карьеры; льгот; проведение корпоративных мероприятий;
 сотрудничество с учебными заведениями по профилю работы – прием студентов на работу; чтение лекций, проведение лабораторных занятий в библиотеке; PR- акции
библиотеки на ярмарках вакансий; проведение «Дней карьеры»;
 сотрудничество со службами занятости – проведение PR-акций, участие в
проектах (дает возможность привлечения рабочего персонала невысокой квалификации).
Возможность выбора кадрового агентства и заключение с ним договора, в котором необ-
4
ходимо уточнить: критерии отбора соискателей; количество кандидатур, присылаемых из
агентства; сроки подбора, предоставление письменного заключения о соответствии кандидата должности; сроки замены соискателя. Кроме того, следует информировать кадровое агентство об изменениях требований к подбираемым кандидатам, осуществлять оперативную связь с консультантом в случае удовлетворенности или неудовлетворенности
отобранным соискателем, контролировать соблюдение условий договора по срокам и требованиям.
 внутренние ресурсы библиотеки - поиск кандидатов среди сотрудников МБУ
ЦБС дает некоторые преимущества, например: появление шансов для служебного роста,
быстрое заполнение освободившейся штатной должности, рост производительности труда;
 публикации и выступления в СМИ – написание статей, участие в съемках программ, презентации на сайтах библиотек, рассказывающие о библиотеках и библиотекарях;
 прежние сотрудники, ушедшие из системы по собственному желанию в силу
определенных обстоятельств;
 случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы.
Большую помощь в этой работе оказывает Банк данных о внешних кандидатах.
В МБУ ЦБС определён процесс найма персонала в библиотеки - филиалы:
1.Определение потребности МБУ ЦБС в персонале.
Заместитель директора по управлению персоналом (Отдел кадров МБУ ЦБС) получает от руководителей библиотек – филиалов, отделов центральных библиотек заявку на
подбор сотрудника, где есть вакансия.
2.Разработка профиля требований к будущему работнику.
На каждую вакантную должность непосредственным линейным руководителем составляется « Заявка на вакантную должность» в течение 1-3 дней с момента возникновения вакансии. Она используется для поиска кандидатов по кратким и развернутым резюме. Необходимость такой заявки диктуется:
 на основе такой заявки поиск кандидатов идёт по формализованным признакам,
однозначным параметрам поиска;
 заявка на должность используется как источник информации о вакантной
должности, которая необходима для интервьюеров, проводящих собеседование с кандидатом;
 формализованная заявка позволяет всесторонне обсудить требования к кандидату на всех этапах ее создания и согласования;
 формализованная заявка позволяет оперативно внести коррективы в требования
к кандидатам, чего не позволяет должностная инструкция.
Оформление заявки на вакантную должность должно проводиться в соответствии с
методическими требованиями по ее оформлению и своевременностью подачи.
Затем составляется Регламент открытия вакансии.
Для четкой и оперативной работы по отбору кандидатур и закрытию вакансии в
МБУ ЦБС следует применять Регламент отбора персонала в библиотеку.
5
Регламент отбора персонала утверждается директором МБУ ЦБС и включает установленные правила и порядок отбора претендентов на вакансии. Регламент отбора персонала включает пять разделов:





общие положения;
процедура отбора персонала;
форма документа;
система доступа;
разработка согласование и утверждение.
Регламент отбора персонала содержит перечень требований к кандидату на должность (определение набора знаний и профессиональных навыков, формирование личностных требований, способы поведения и действия кандидата).
3.Привлечение кандидатов.
Эффективность поиска (привлечения) кандидатов зависит от умения поиска и его
источников. В МБУ ЦБС существуют два канала: внешние или внутренние.
Для того, чтобы самостоятельно подобрать подходящего кандидата, необходимо
определить, какое место занимает должность в иерархии МБУ ЦБС (руководитель высшего звена, руководитель среднего звена, специалист, библиотекарь 1,2 категории, обслуживающий персонал). Затем выбрать методы поиска, основываясь на рекомендациях «Примерные методы подбора персонала для МБУ ЦБС».
Исходя из требований к кандидату, необходимо сформулировать объявление о вакансии. В первую очередь работодателю (руководителю библиотеки – филиала и отделов
центральных библиотек) необходимо определить, где будет помещено объявление о вакансии: на сайте кадрового агентства, городского или районных Бюро занятости, на сайте
МБУ ЦБС, своей библиотеки, напечатано в газете или журнале (корпоративном, городском, республиканском, ведомственном - УдГУ, МВЕУ и др.) Затем составляется текст
объявления, где необходимо прописать название должности, описать должностные обязанности, перечислить требования, охарактеризовать условия работы, зарплату, указать
номер телефона или электронный адрес для контактов. Если самостоятельно найти сотрудника на вакансию не удалось, можно обратиться в кадровое агенство. Провести переговоры об условиях публикации объявления с сотрудниками газеты, журнала.
2.2.Отбор кадров – процесс, с помощью которого из числа заявителей выбирается
один кандидат, наилучшим образом подходящий на вакантное место.
Процесс отбора персонала начинается с выбора методов отбора. В МБУ ЦБС применяются следующие методы:
1. Анализ и оценка заявительных документов.
1.1.Анализ резюме, заявления.
1.2. Анализ автобиографии.
1.3.Анализ трудовых свидетельств и свидетельств об образовании.
1.4.Анализ и проверка анкеты кандидата на вакантную должность.
1.5.Медицинское заключение.
2. Тестирование.
Тестирование – процедура выявления, изучения и оценки тех или иных характеристик человека, его знаний, навыков и умений в определённой области профессиональной
6
деятельности. Тестированию не подвергаются кандидаты очень низкой или очень высокой
квалификации.
3.Собеседование.
В результате собеседования руководитель библиотеки должен получить ответы на
вопросы: сможет ли кандидат выполнять данную работу? Подойдет ли он для неё? Будет
ли удовлетворён работой и заработной платой. При проведении собеседования главное:
больше слушать кандидата, меньше говорить руководителю. При подготовке и проведении беседы руководитель библиотеки может использовать «Примерные вопросы для подготовки и проведения собеседования руководителя библиотеки – филиала с кандидатом на должность», «Примерные вопросы для собеседования с кандидатом»
4.Групповая дискуссия (Рабочая комиссия).
На руководящие должности собеседование с кандидатом проводит Рабочая комиссия.
5. Анкетирование – метод социологического изучения, при котором анкету заполняет кандидат на вакантную должность. Анкета состоит из вопросов: о прошлой работе и
складе ума; уровню зарплаты в настоящее время и ожидаемому уровню; выполнявшимся
функциям на прежнем рабочем месте; достижениям; количеству подчиненных (для руководителей); координатам людей, которые могут дать отзыв о кандидате и др.
2.2.1.Процесс отбора персонала состоит из нескольких подпроцессов:
Разработка системы оценки кандидатов.
Претендент на вакантную должность предоставляет менеджеру - руководителю
библиотеки – филиала (или в отдел кадров МБУ ЦБС) резюме. Если заявитель представляет интерес для менеджера библиотеки - филиалы, его просят заполнить «Анкету для
соискателей».
В анкете кандидат указывает то, что он мог опустить или преднамеренно не указать
в резюме (гражданство, возраст). Анализ анкетных данных помогает менеджеру принять
решение о продолжении работы с данным кандидатом. Если менеджер считает, что ему не
хватает каких – либо данных он может использовать телефонное интервью, традиционное
(биографическое) собеседование («Расскажите, пожалуйста, о себе»).
Часто кандидат сам приходит к руководителю библиотеки – филиала, где с ним
проводят предварительную беседу. При этом применяются общие правила для проведения
беседы: адрес, образование претендента, какое учебное заведение закончил, когда, специальность, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы,
желаемая зарплата, ограничения по здоровью, членство в организациях, стремление обучаться, цель карьеры и т.д.
После знакомства с представленными документами и собеседованием с кандидатом
менеджер – руководитель библиотеки – филиала (отдела центральных библиотек) знакомит его со своим решением: дает отказ или приглашает на второе собеседование в отдел
кадров МБУ ЦБС, т.е. заявитель отправляется на следующую ступень отбора.
В МБУ ЦБС разработаны критерии оценки кандидата. Критериями отбора служит
совокупность качеств, необходимых кандидату на должность для выполнения работы.
Они сгруппированы по трем направлениям:
 сможет ли претендент принять данную работу (требования, предъявляемые самой работой);
7
 будет ли претендент выполнять работу на должном уровне (мотивация, стимулы, усердие, энтузиазм);
 будет ли претендент наилучшим из числа кандидатов (личностные качества,
манеры, поведение, внешний вид).
Профиль требований сформирован с помощью следующих критериев отбора:
 профессиональные (образование и опыт);
 физические (состояние здоровья кандидата);
 психические (способность концентрироваться, надежность, выдержанность);
 социально - психологические (требование к умению общаться, взаимодействовать на рабочем месте с коллегами).
Первичный отбор по резюме/анкете.
Кандидат на вакантную должность, прошедший предварительную отборочную беседу с руководителем библиотеки - филиала, приносит в отдел кадров МБУ ЦБС резюме и
при необходимости заполняет «Анкету претендента (соискателя) на должность» и бланк
заявления. Заместитель директора по управлению персоналом и начальник отдела кадров
детально просматривают резюме и анкеты. Чтобы оценить и отобрать из нескольких кандидатов лучшего поможет резюме. В МБУ ЦБС заведена «База данных кандидатов», в которую заносится информация, как из резюме, так и из заполненных анкет. Для вакансий
руководителей высшего и среднего звена предпочтительнее получить от кандидата резюме, что помогает предварительно (еще до личной встречи) оценить кандидата по ряду
формальных параметров. Соискатели рабочих должностей заполняют анкеты.
Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов.
Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую
информацию:
 соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;
 соответствие практического опыта характеру должности;
 наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;
 готовность к принятию дополнительных нагрузок;
 круг лиц, которые могут рекомендовать работника.
Просмотр и первичный отсев кандидатов по резюме и анкетам позволяет сэкономить время специалистов по подбору персонала, это гораздо менее затратное мероприятие, чем личное знакомство с кандидатами.
Во время оценки и отбора кандидатов специалист по кадрам (или зам. директора по
управлению персонала) поддерживает контакт с руководителем структурного подразделения, в подчинении у которого будет работать будущий сотрудник.
С кандидатами, отобранными на основании данных резюме (анкеты), целесообразно переговорить по телефону «Рекомендации по телефонному интервьюированию кандидата на вакантную должность».
Задача телефонного интервью - уменьшить количество человек, которые будут
приглашены на очное собеседование. Из телефонного разговора можно выяснить: степень
готовности кандидата сменить место работы, какие ожидания у кандидата в отношении
новой работы; уточнить важные для данной должности детали опыта и квалификации, которые недостаточно ясно отражены в резюме; получить предварительное общее впечатление о человеке, в том числе о его манере общения.
По результатам разговора по телефону специалист по подбору персонала принимает окончательное решение: пригласить человека в библиотеку для прохождения собеседования, либо отклонить кандидата. Отклонение может быть также временным (например,
8
если человек подойдет для другой вакансии или придется вернуться к рассмотрению этой
кандидатуры по причине отсутствия лучшей).
При проведении телефонного интервью важно, чтобы у претендента осталось хорошее впечатление от разговора, убеждение, что к нему отнеслись очень внимательно и
уважительно. Так как качество внешних коммуникаций - повседневная косвенная реклама
библиотеки и МБУ ЦБС в целом.
2.2.2. Оценка кандидатов на соответствие по заранее выбранным стандартам.
Вторичный отбор кандидатов.
Если оценка кандидата по ключевым критериям соответствует корпоративным требованиям МБУ ЦБС, он проходит очное собеседование с заместителем директора по
управлению персоналом, начальником отдела кадров, а затем, при найме на менеджерские
позиции и отдельные позиции ключевых специалистов, на заседании Рабочей комиссии
под руководством директора МБУ ЦБС.
Цель собеседования - принятие решения о том, подходит кандидат для работы в
системе или нет. При проведении собеседования можно решить еще несколько важных
задач: мотивировать кандидата к работе в системе или оставить положительное впечатление о МБУ ЦБС у того, кто не совсем подошел, а также максимально точно оценить индивидуально-личностные особенности, навыки, потенциал, опыт и ценности кандидата. При
проведении собеседований следует записывать наблюдения и впечатления о кандидатах.
При необходимости кандидату предлагают пройти тестирование. Его основные
задачи – получить психологический портрет кандидата, оценить уровень квалификации
профессиональной деятельности и (ориентировочно) психологической совместимости с
коллективом. Оценку уровня профессионализма кандидата непосредственный руководитель может провести самостоятельно и в трехдневный срок довести до членов Рабочей
комиссии.
Для того чтобы не ошибиться с выбором, важно правильно оценить кандидата.
Оценка должна касаться разных сфер жизни и деятельности специалиста - как профессиональной, так и личностной. Нельзя принимать решение о приеме человека на работу только на основании оценки его профессиональных навыков или компетенций. Если индивидуальная система ценностей человека не совпадет с ценностями библиотечной системы,
или его планы на ближайшее будущее не позволяют рассчитывать на долгосрочную работу в библиотеке (системе в целом), то ни уровень квалификации, ни опыт работы не могут
быть решающими критериями при принятии решения о найме. Все подходы к оценке кандидата имеют общий недостаток - субъективность: решение во многом зависит от человека. Достоверность оценок можно обеспечить при соблюдении определенных требований к
технологии оценивания.
Персонал следует оценивать:
 объективно - вне зависимости от чьего-либо частного мнения;
 надежно - по возможности независимо от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач - возможно, случайных);
 достоверно - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;
 прогностично - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности человек имеет способности и какого уровня мастерства потенциально может достичь;
 комплексно - оцениваться должны не только индивидуумы, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности, которые благодаря своим сотрудникам
приобретает система в целом;
9
 открыто - процесс оценивания и критерии оценки должны быть понятны и
доступны всем;
 системно - проведение оценочных мероприятий должно органично встраиваться в общую систему кадровой работы в МБУ ЦБС таким образом, чтобы способствовать
ее развитию и совершенствованию.
Анализ полученной информации на всех этапах отбора и ее резюмирования, оценки кандидата и информация о данной вакансии заносятся в бланк «Лист оценки кандидата на вакантную должность».
2.2.3. Принятие решений по отбору.
Следующий обязательный шаг - коллегиальное принятие решения Рабочей комиссией, которое окончательно утверждается директором МБУ ЦБС. Директор имеет право
отказать кандидату в приеме, если выявлены какие-либо уважительные причины. В случае
отказа в приеме на рассматриваемую должность, заместитель директора по управлению
персоналом сообщает об этом кандидату.
Если этот специалист достоин внимания, его кандидатура может быть рассмотрена
для трудоустройства на другие приемлемые вакансии (такое решение обязательно согласовывается с кандидатом). Сроки предоставления обратной связи кандидату зависят от
количества претендентов на данную вакансию и от важности самой вакансии. Сроки согласовываются индивидуально с каждым кандидатом по завершении собеседования.
2.2.4. Найм, предложение о выходе на работу.
Решение о том, пригласить человека в команду или нет, принимается совместно:
директор МБУ ЦБС, менеджер – руководитель – библиотеки (отдела), заместитель директора по управлению персоналом, начальник отдела кадров. Если положительные решения
приняли все заинтересованные стороны, оформляется Письмо с предложением о работе.
Заместитель директора по управлению персоналом МБУ ЦБС и начальник отдела
кадров согласовывают уровень оплаты труда, время выхода на работу, а также основные
моменты, связанные с выполнением должностных обязанностей. Заместитель директора
сообщает соискателю об окончательном решении - озвучивает предложение о выходе на
работу.
Регламентация процесса подбора кадров в МБУ ЦБС разработана так, чтобы найти
именно тех людей, которые будут длительное время успешно работать в системе, обеспечить максимальное соответствие между требованиями и предложениями со стороны МБУ
ЦБС и возможностями и желаниями со стороны специалиста.
3. Развитие персонала.
Каждый этап работы с персоналом, принятый и проводимый в МБУ ЦБС, нацелен
на развитие персонала. Наиболее полно развивающие факторы воплощают в себе этапы
адаптации и обучения персонала.
3.1. Адаптация персонала – это время и мероприятия направленные на вхождение
сотрудника в новую профессиональную, социальную и организационно – экономическую
среду.
Адаптация имеет большое организационное и социально – психологическое значение:
 уменьшает стартовые издержки, сотрудник быстрее достигает общих стандартов выполнения работы;
 снижает озабоченность и неопределенность у новых сотрудников, возникающую из-за боязни сделать что-то не так;
10
 сокращает текучесть кадров;
 экономит время руководителей и сотрудников, не отвлекает их на ежеминутную помощь новичку;
 развивает позитивное отношение к работе, желание и стремление к удовлетворенностью работой.
Этапы включения работника в деятельность библиотеки – филиала (отдела) МБУ
ЦБС, некоторые аспекты адаптации, временные границы адаптации, вопросы организационных решений по технологии процесса управления адаптацией прописаны в «Положении по адаптации новых сотрудников в МБУ ЦБС». О выборе наставников из числа
специалистов высокой квалификации, об обучении наставников работе с новичками в
МБУ ЦБС, о процедуре деловой оценки профессионализма нового сотрудника и о рекомендуемых задачах для выполнения после испытательного срока прописано в «Положении о наставничестве в МУ ЦБС» и «Положении об аттестации сотрудников в МБУ
ЦБС».
3.2.Организация системы обучения персонал.
Обучение библиотечных кадров в МБУ ЦБС осуществляется тремя формами:
- Повышение квалификации;
- Переподготовка;
- Дополнительное профессиональное образование.
Система обучения персонала, организованная в МБУ ЦБС, выполняет двойную
функцию наилучшего использования сотрудника и его мотивации. В результате усовершенствования знаний и умений в процессе обучения, библиотекари эффективнее решают
задачи, которые стоят перед библиотекой и МБУ ЦБС в целом.
От обучения сотрудники получают ряд преимуществ:






более высокое качество работы;
сокращение ошибок;
лучшую адаптированность к инновациям;
меньшую необходимость жесткого контроля;
более высокий уровень удовлетворенности работой;
сокращение текучести кадров.
Необходимость обучения сотрудников МБУ ЦБС обусловлена различными обстоятельствами. Это: внедрение новых технологий, создание на базе библиотек различных
информационных центров, изменение групп обслуживания и их запросов и т.д.
Для организации системы повышения квалификации сотрудников МБУ ЦБС ежегодно проводится работа по определению потребностей в обучении, распределению ресурсов, составлению учебных планов и программ, выбору методов обучения, оценок результатов обучения. Всё это нашло отражение и утверждено «Положением о повышении
квалификации специалистов библиотек – филиалов МБУ ЦБС», «О формах мероприятий по повышению квалификации библиотечных специалистов МБУ ЦБС»,
«Положением по самообразованию», «Положением о служебных командировках».
С этой же целью разработаны инструктивно – методические рекомендации, например: «Обучи себя сам» - по составлению индивидуального плана самообразования, схема
для составления личного творческого плана.
11
В качестве повышения квалификации приветствуется создание в МБУ ЦБС формальных групп из числа сотрудников (командная, рабочая или целевая, Комитет, совет,
комиссия) и неформальных групп (симпатии, общие интересы, увлечения).
4. Использование персонала.
В управлении персоналом важнейшей составляющей является деловая оценка –
установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Деловая оценка служит укреплению системы обратной связи руководства с подчиненными и является стимулирующим фактором в организации библиотечной работы.
Деловая оценка осуществляется в трех видах: итоговая, промежуточная и специальная. В МБУ ЦБС создана открытая, понятная и руководству, и персоналу библиотек
система оценок трудовой деятельности, Стандарты результативности труда для
каждого рабочего места и критериев ее оценки.
В практике работы МБУ ЦБС деловая оценка в основном имеет характер аттестации. Аттестация – это оценка специалиста, в рамках которой на основе анализа его трудовой деятельности, оценочная комиссия делает выводы о его дальнейших перспективах в
МБУ ЦБС – «Положение об аттестационной комиссии МБУ ЦБС».
Особое внимание МБУ ЦБС уделяет вопросам планирования карьеры и служебных
перемещений сотрудников. В документах, касающихся управления карьерой, включены
вопросы:

оценки потребностей в управленческих кадрах и возможностей их перемеще-
ния;
 выявление сотрудников с высоким профессиональным и личностным потенциалом роста;
 схема замещения должностей;
 возможные направления ротации;
 создание благоприятных условий для развития, обучения, повышения квалификации сотрудников;
 стимулирование карьерной активности;
 индивидуальные карьерные планы.
Данные вопросы отражены в «Положение о кадровом резерв» (с разработанными
формами бланков: Список резерва, Карта специалиста резерва, Индивидуальный план
карьерного роста, Анкета - собеседование, Карта рекомендуемых критериев оценки кандидата на должность в резерв, Карта оценки специалиста – кандидата МБУ ЦБС, входящего в состав резерва на руководящую должность).
Управление трудовыми ресурсами МБУ ЦБС органично дополняет социальное
управление: создание определённой внутренней среды библиотеки, морально – психологический настрой сотрудников, их удовлетворенность работой.
Главное направление социального управления – создание условий труда и отдыха
персонала, детально прописанное в документах:






коллективный договор МБУ ЦБС г. Ижевска;
перечень НПА по ОТ, применяемых в МБУ ЦБС;
инструкции по ОТ и ТБ по профессиям;
вводный инструктаж по ОТ и ТБ;
правила внутреннего трудового распорядка для сотрудников МБУ ЦБС;
инструкция по оказанию доврачебной помощи при несчастных случаях;
12



инструкция о мерах пожарной безопасности;
порядок расследования несчастных случаев в МБУ ЦБС г. Ижевска
список работников МБУ ЦБС, подлежащих периодическому медосмот-

5.Мотивация результатов труда и поведения персонала.
ру.
Главное богатство МБУ ЦБС - человеческие ресурсы. Именно от них зависит жизнедеятельность и успешное развитие системы. Основной постулат персонал – стратегии
МБУ ЦБС - лучших сотрудников нужно терпеливо искать, заботливо растить, помогать
им, поощрять. Выдвигать на более высокие позиции следует тех, кто показывает отличные
результаты и предан своей библиотеке.
Лучшие это не только специалисты высшего и среднего звена, но лучшие - и рядовые сотрудники - только такой подход обеспечивает МБУ ЦБС успех в долгосрочной перспективе. Чтобы «привлечь лучших», библиотека должна определить, какие именно сотрудники будут для нее «лучшими», где их найти, чем можно привлечь и удержать.
Обучение, повышение квалификации, планирование карьеры очень важны для сотрудников, влияют на их лояльность по отношению к МБУ ЦБС в целом. Но, если сотрудник не удовлетворяет своих материальных потребностей, он в первую очередь теряет
мотивацию к работе. Именно поэтому система материального стимулирования как часть
системы управления персоналом занимает особое место в деятельности администрации
МБУ ЦБС.
Стимулирование труда побуждает работника к инициативе на рабочем месте и
повышению эффективности труда. Кроме заработной платы, к материальным стимулам
относятся: доплаты, надбавки, премии, материальная помощь, компенсации, образующие
надтарифную часть заработной платы - «Положение об оплате труда сотрудников
МБУ ЦБС», «Положение о комиссии по доплатам», Положение о комиссии по наградам сотрудников МБУ ЦБС..
В практике работы МБУ ЦБС применяются и косвенные (нематериальные) формы
экономического стимулирования. Это: применение гибкого графика работы, сокращённый
рабочий день, предоставление творческого дня и другие формы.
На современном этапе развития рынка, когда конкуренция перешла из области
продуктов, услуг и технологий в область человеческих ресурсов, МБУ ЦБС приняла решение, уделять особое внимание специалистам, готовым хорошо выполнять свою работу.
Два инструмента управления позволяют МБУ ЦБС привлекать и удерживать персонал:
это управление, по мере возможностей и прав, должностной иерархией (грейдирование) и
управление талантами. Определение ключевых должностей и ключевых сотрудников один из принципов грейдирования, на который опирается администрация МБУ ЦБС.
В зависимости от основных направлений работы МБУ ЦБС администрация системы ежегодно (или на время три года) составляет примерную систему функциональнодолжностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для развития МБУ ЦБС и библиотек- филиалов. К грейду привязан объем социальных гарантий и льгот. Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только
прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой.
Управление талантами дает возможность выявлять и удерживать ключевых сотрудников на ключевых должностях, мотивировать их на высокие индивидуальные результаты. Даже частичное использование грейдирования в МБУ ЦБС служит необходимым инструментом организационного планирования и управления затратами на персонал.
Удержание ключевых специалистов в условиях конкурентного рынка труда сегодня главной задачей МБУ ЦБС. Стандартные стимулы практически перестали действовать. МБУ
ЦБС решила внедрить новшество в практику работы – управление «мягкими» факторами,
13
т.е. создание такой рабочей атмосферы в библиотечной системе, которая и будет удерживать людей.
Мотивация персонала – одна из ключевых проблем управления персоналом. И особое место в этом вопросе занимает тема нематериальной мотивации. Нематериальная мотивация – это мотив, внутреннее стремление человека к нематериальным аспектам его потребностей, таких как: высокая оценка его качеств, личностных достоинств, признание его
заслуг, потребность в уважении окружающих и уважении самого себя. Это и есть область
применения такого документа как программа признания.
Программа признания МБУ ЦБС - это запланированный набор действий, направленных на оценку проявленных качеств сотрудников при выполнении ими своих обязанностей, а также оценку их усилий при выполнении поставленных задач, общественное
признание этих качеств и усилий с вручением соответствующих атрибутов признания и
символов достижений.
Программа признания влияет и на другие, важные для МБУ ЦБС показатели: увеличение объема услуг, улучшение качества обслуживания, внедрение инновационных
форм работы и т.д. Программа признания МБУ ЦБС, Положение о Почётной грамоте
МБУ ЦБС, Положение о Благодарности МБУ ЦБС, Коллективный договор МБУ ЦБС.
6. Правовое и информационное обеспечение процесса
управления персоналом.
Управление персоналом требует эффективного информационного обеспечения для
разработки и принятия управленческих решений. Информационное обеспечение включает объём, виды и формы организации информации, циркулирующей в системе управления
персоналом. Информационное обеспечение делится на два вида – коммуникационное и
документационное.
Коммуникационное обеспечение основано на использовании вербальной формы
общения, т.е. беседы, телефонные разговоры.
Документационное обеспечение основано на использовании невербальной формы
общения - традиционного и электронного документирования управленческих действий в
виде документов.
В МБУ ЦБС используются разнообразные средства распространения и сбора внутрисистемной информации:
 производственные совещания коллектива МБУ ЦБС;
 заседания Совета при директоре;
 портал МБУ ЦБС;
 Интернет – почта Gmail;
 внутрисистемная газета «Это мы»;
 кодексы поведения: миссия библиотеки, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение о дежурном, критерии оценки труда и другие документы;
 неформальные мероприятия: юбилеи библиотек – филиалов и отдельных членов МБУ ЦБС, Общероссийский день библиотек, профессиональные конкурсы «Библиоменеджер», «Библиоинновация», награждения сотрудников.
Нормативно - правовое обеспечение системы управления персоналом - разработка
организационно - правовой и нормативно - методической документации.
К внутренней организационно - правовой документации по управлению персоналом относятся:
14

Коллективный договор МБУ ЦБС;

Правила внутреннего трудового распорядка;

Положения об отдельных аспектах деятельности;

Положения о структурных подразделениях МБУ ЦБС;

Трудовые договоры;

Должностные инструкции сотрудников;

Приказы и распоряжения директора МБУ ЦБС;

Решения коллегиальных и общественных органов управления (комиссий,
советов, собраний, совещаний).
Нормативно – методическая база включает документы нормативно – технического, экономического, справочного характера, которые устанавливают нормы, правила, требования, методики и другие данные. Это:
 нормы времени - документы, применяемые для расчета затрат времени;
 нормативы времени- документы, применяемые для определения трудоёмкости
выполняемых работ, требуемой численности работников;
 технологические карты – документы, устанавливающие алгоритм технологического цикла или процесса;
 методические рекомендации – документы, издаваемые в дополнение к вновь
введённому в действие локальному акту библиотеки.
Для обеспечения процесса управления персоналом в МБУ ЦБС действуют регламенты. Регламент - это совокупность правил, определяющих порядок работы МБУ ЦБС,
документ, где перечислены и описаны по порядку этапы (шаги), которые должен предпринимать сотрудник для выполнения какого - либо процесса с указанием требуемых сроков выполнения этапов (шагов).
Все положения и регламенты, существующие в МБУ ЦБС, можно разделить на четыре группы:
1. Локальные нормативные акты общего действия, которые включают нормы, касающиеся регулирования различных сторон трудовых правоотношений на основании требований Трудового кодекса РФ. К этой группе относятся коллективный договор МБУ
ЦБС, правила внутреннего трудового распорядка, положение о защите персональных данных, положение об оплате труда.
2. Локальные нормативные акты специального действия, которые регулируют отдельные стороны трудовых правоотношений: положение об аттестации, положение о премировании.
3. Документы, необходимые для эффективного кадрового делопроизводства: положения о структурных подразделениях, должностные инструкции, положение о документообороте в МБУ ЦБС.
4. Документы, необходимые для эффективного управления персоналом и регламентирующие применяемые персонал – технологии, например: Персонал-стратегия, положение о деловой оценке, положение о системе повышения квалификации сотрудников МБУ
ЦБС.
15
7. Механизм контроля и реализации персонал-стратегии.
Управление персоналом МБУ ЦБС - это система идей и приемов эффективного построения и управления муниципальной библиотечной системы в целом и всеми ее проектами в том числе. Эффективность системы оперативного управления персоналом зависит
от активного действия системы контроллинга, системы менеджмента качества и системы
руководства проектами.
Система контроллинга, принятая в МБУ ЦБС, прописана в «Схеме управления и
контроллинга МБУ ЦБС»
Систему менеджмента качества в МБУ ЦБС определяет и конкретизирует «Положение о внедрении системы качества в МБУ ЦБС»