Стратегия развития персонала

Федеральное агентство по образованию
ГЛАЗОВСКИЙ ИНЖЕНЕРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
(филиал) государственного образовательного учреждения
высшего профессионального образования
«Ижевский государственный технический университет»
ББК 650.290-2я73
С 83
Утверждено на заседании кафедры
«Экономика и менеджмент» ГИЭИ
(филиала) ГОУ ВПО ИжГТУ
(протокол №8/2008 от 08.09.2008)
Стратегия развития персонала: Учебно-методическое пособие для
написания курсовой работы. Для студентов специальности 080507 «Менеджмент организации». – Глазов: Глазовский инженерно-экономический
институт, 2008. – 40 с.
Составитель: канд. экон. наук, доцент С.П. Дёшина
Стратегия развития персонала
Учебно-методическое пособие
для написания курсовой работы
Рецензент: д-р экон. наук, профессор Белгородского государственного университета К.В. Павлов
Для студентов специальности 080507
«Менеджмент организации»
В учебно-методическом пособии по дисциплине «Стратегия развития персонала» изложены теоретические положения и практические приемы разработки и
реализации стратегии управления персоналом и стратегии развития персонала конкретной организации, необходимые для выполнения курсовой работы.
Учебно-методическое пособие предназначено для студентов всех форм
обучения по специальности 080507 «Менеджмент организации».
Глазов 2008
© ГИЭИ (филиал) ГОУ ВПО ИжГТУ, 2008
2
Таблица 1
Факторы внешней и внутренней среды, влияющие
на разработку стратегии управления персоналом
РАЗДЕЛ I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИИ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И СТРАТЕГИИ
РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
Среда
Внешняя
среда:
макросреда
АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды. В результате может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.
Анализ внешней среды
К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение
организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой
управления персоналом. Факторы, по которым проводится анализ внешней и
внутренней среды для выработки стратегии управления персоналом, представлены в табл. 1.
Внешняя
среда:
Непосредственное
окружение
Анализ внутренней среды
Внутренняя среда организации – это часть общего окружения, которая
находится в рамках организации. Она оказывает непосредственное воздействие на функционирование организации, состоит из нескольких элементов,
каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, определяющих потенциал и возможности, которыми располагает
организация.
Например, при анализе кадрового потенциала учитываются такие процессы, как
- найм, обучение, продвижение кадров;
- взаимодействие менеджеров и рабочих;
- оценка результатов труда и стимулирование;
- степень социальной защиты;
- развитость социальной инфраструктуры;
- отношение между работниками и т.п.
3
Внутренняя
среда
4
Факторы
Факторы международного характера (военная напряженность, научная активность и т.п.).
Политические факторы (политическая стабильность, активность общественных и профсоюзных движений, криминальная ситуация в стране).
Экономические факторы (тенденции изменения экономических связей,
среднегодовые темпы инфляции, структура распределения доходов населения, налоговые показатели).
Социально-демографические факторы (продолжительность жизни населения, жизненный уровень, рождаемость и смертность, структура населения
по показателям, миграция и др.).
Правовые (регулирование в сфере труда и социального обеспечения).
Экологические.
Природно-климатические.
Научно-технические.
Культурные.
Местный рынок труда, его структура и динамика.
Кадровая политика конкурентов.
Рыночная инфраструктура (степень удовлетворения потребностей фирмы в
ресурсах и состояние рыночных структур).
Здравоохранение (фондовооруженность, квалификация и т.п.).
Наука и образование (уровень образования населения, новизна научных
разработок и т.п.).
Культура (степень удовлетворения потребностей населения в культурных и
т.п. объектах).
Торговля.
Общественное питание.
Транспорт и связь.
Пригородное и сельское хозяйство.
Строительство и жилищно-коммунальное хозяйство.
Бытовое обеспечение.
Принципы, методы, стиль управления (организационный срез).
Кадровый потенциал организации.
Структура персонала.
Текучесть кадров и абсентеизм.
Уровень ротации персонала.
Структура знаний и навыков персонала.
Загруженность работников.
Производительность труда.
Меры социальной защиты.
Финансы организации.
Уровень организации производства и труда.
Перспективы развития техники и технологии в организации.
Организационная культура.
Уровень развития системы управления персоналом.
Здесь важно уделить внимание ключевым специалистам организации,
от деятельности которых во многом зависит успех организации в будущем.
Необходимо учитывать возможность перехода отдельных высококлассных
специалистов в конкурирующие структуры и стараться этому воспрепятствовать либо заранее к этому подготовиться.
Организационный срез включает в себя:
- коммуникационные процессы;
- организационные структуры;
- нормы, правила, процедуры;
- распределение прав и ответственности;
- иерархию подчиненности.
Важным моментом при анализе внутренней среды является состояние
организационной культуры, которая, так же как и перечисленные выше срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению. Организационная
культура может способствовать тому, что организация выступает сильной,
устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть
и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей
успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий потенциал.
Выводом по данному подразделу служат выявленные сильные и слабые
стороны по каждому элементу внутренней среды.
АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Сравнение конкурентного профиля
для стратегического управления персоналом
Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью так называемого
«конкурентного профиля» (табл. 2). Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления – экспертным методом.
SWOT-анализ в области управления персоналом
В результате анализа внешней и внутренней среды методом SWOT
(СВОТ) выявляются сильные и слабые стороны организации в области
управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и
угрозы, которых ей следует избегать.
5
Таблица 2
Сравнение конкурентного профиля (на основе сильных
и слабых сторон) для стратегического управления персоналом
Функции по управлению
персоналом и показатели
Производительность труда
Затраты на персонал
Коэффициент текучести
Планирование трудового потенциала
Отбор и наем
Адаптация персонала
Подготовка, переподготовка, повышение
квалификации
Ротация, планирование карьеры
Перспективы профессионального роста
Развитие организационной деятельности
Перемещение персонала внутри организации
Управление коммуникациями
Социальная защита
Техника безопасности и охрана здоровья
Отношения между руководителями и работниками
Технологии управления персоналом
Дисциплина
Сокращения и увольнения
Работа с пенсионерами
Оценка и оплата труда, мотивация трудовой
деятельности
Оценка
Очень
Очень
Вы- Сред
Низкая низвысосокая няя
кая
кая
Сильные и слабые стороны организации в области персонала в такой же
мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые
стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система
управления персоналом в целом.
После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в области персонала, а также угроз и возможностей следует этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется
матрица SWOT, предложенная Томпсоном и Стриклендом (рис. 1).
6
Возможности:
Угрозы:
Поле II
Поле I
Поле III
Поле IV
Сильные стороны:
Слабые стороны:
Рис. 1. Матрица Томпсона-Стрикленда (SWOT-анализ)
Из рисунка видно, что слева выделяется два блока: сильные стороны,
слабые стороны, в которые соответственно вписываются все выявленные в
ходе предварительного анализа положительные и отрицательные характеристики управления персоналом организации. В верхней части матрицы также
выделено два блока, в которые вписаны возможности и угрозы в области
управления персоналом, важные для конкретной организации. На пересечении этих блоков образуется четыре поля:
поле I — сильные стороны и угрозы;
поле II — сильные стороны и возможности;
поле III — слабые стороны и возможности;
поле IV — слабые стороны и угрозы.
Характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала будут индивидуальными для каждой организации в зависимости от конкретной ситуации, в которой она находится.
Задача состоит в том, чтобы с помощью этих полей рассмотреть все
возможные парные комбинации и выделить те из них, которые должны быть
учтены при разработке стратегии управления персоналом.
В частности, для тех пар, которые были выбраны с поля II, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон управления персоналом организации, чтобы получить отдачу от возможностей, которые имеются во внешней среде. Для пар с поля I стратегия должна предполагать использование сильных сторон организации в области персонала для устранения угроз из внешней среды. Для тех пар, которые оказались на поле III,
стратегия в области персонала должна быть построена так, чтобы за счет
появившихся возможностей во внешней среде попытаться преодолеть
имеющиеся в области персонала слабости. И для пар в поле IV стратегия
управления персоналом должна быть такой, которая бы позволила организации избавиться от слабых сторон в области персонала и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу, исходящую из внешней среды.
Так, если персонал организации отличается высоким уровнем квалификации и наличием инновационного потенциала и в то же время в масштабах
7
района, города, ухудшается система социального обеспечения (поле I), стратегия управления персоналом должна быть направлена на изыскание дополнительных финансовых и иных источников и принятие мер по сохранению и
развитию социальной инфраструктуры данной организации, усилению и расширению видов социальной помощи и поддержки своих работников, чтобы
сохранить их численность и потенциал, избежать оттока специалистов в другие районы и регионы.
Или, например, если в организации недостаточно финансируются мероприятия в области управления персоналом, направленные на развитие, обучение своих работников, но организация имеет выгодное место расположение, а следовательно, возможности привлечения большего числа кандидатов
на вакантные должности и, соответственно, отбор лучших из них (поле III),
то при разработке стратегии управления персоналом руководители организации должны предусмотреть дополнительное выделение денежных средств на
обучение и другие меры по развитию персонала с целью привлечения и закрепления в организации наиболее квалифицированных работников из числа претендентов на вакантные должности.
При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям, и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и
факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого
позволит реализовать стратегию организации.
В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере управления персоналом.
Анализ основных элементов
стратегии управления персоналом
Стратегии управления персоналом носят долгосрочный характер, что
не в последнюю очередь объясняется их нацеленностью на разработку и
изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры персонала. Такие изменения происходят, как правило, только через
длительное время. Стратегии управления персоналом имеют обычно не
только долгосрочный характер, но и выводятся из большого количества
факторов и связаны со стратегией фирмы в целом.
Под стратегиями управления персоналом понимается совокупность организационных действий, осуществляемых по отношению к персоналу лицами, принимающими управленческие решения на предприятии, и ориентированных на долгосрочные целевые установки. Схематически стратегии
управления персоналом представлены в табл. 4.
8
Таблица 4
Стратегии управления персоналом
1. Исходная
ситуация
1.1. Технологии
1.2. Рынки
1.3. Рынки
труда
1.4. Общественные ценности
1.5. Трудовые
отношения
1.6. Демография
1.7. Стратегия
фирмы
2. Действующие лица в УП
и мотивы их
стратегических
действий
2.1. Основополагающие
взгляды и убеждения участников
2.2. Определение целей и
проблем
3. Инструменты преобразований
4. Ключевые
моменты
преобразований
3.1. Политика
занятости
4.1. Отдельные
сотрудники
5.1. Поведение
3.2. Руководство персоналом
3.3. Организация работ
4.2. Структура
персонала
5.2. Результаты работы
4.3. Условия
труда
5.3. Соотношение затрат и
доходов
5.4. Структуры
3.4. Образование и развитие
персонала
3.5. Вознаграждение
5. Результаты
В этой таблице первый блок «Исходная ситуация» характеризуется совокупностью факторов, которые позволяют ответить на вопрос: «Что мы
имеем сегодня?». С учетом этих факторов и разрабатывается стратегия в
отношении персонала.
Первым фактором, характеризующим исходную ситуацию, является
используемая технология обработки продукции и информации.
Вторым фактором – рынки сбыта и снабжения, что характеризует возможность сбыть произведенные товары и услуги, а также пополнить запасы,
необходимые для процесса производства.
Третий фактор – положение на соответствующем рынке труда (например, ограниченное наличие квалифицированной рабочей силы) обусловливает выбор путей приспособления к сложившейся ситуации.
Четвертый фактор – ценности, существующие в обществе. Они оказывают влияние на структуру мотивации работников и те ожидания, которые
они связывают со своими работодателями. Если в обществе проблемой ста9
новится не «как жить», а «зачем жить», как в современной России, то возможности мотивации на предприятии минимальны.
Пятый фактор является крайне важным – это трудовые отношения, под
которыми понимается совокупность регулирующих правил и взаимосвязей
между действующими лицами по поводу отношений занятости.
Шестой фактор – демографическое положение, определяет наличие потенциальных сотрудников на внешних рынках труда в настоящем и будущем.
Седьмой фактор – стратегия предприятия, представляет собой совокупную программу действий, осуществляемую с целью достижения желаемого будущего предприятия (видения), и обеспечивает предприятию выживание.
Стратегия фирмы определяет деятельность ведущих менеджеров, которые в настоящее время исходят из того, что стратегия управления персоналом является составной частью всей стратегии фирмы. На практике можно
наблюдать самые разнообразные примеры взаимосвязи стратегии предприятия в целом и стратегии управления персоналом. Широко распространена
ситуация, когда стратегия управления персоналом понимается как зависимая производная от стратегии предприятия в целом, и делается вывод, что
менеджеры отдела персонала обязаны приспосабливаться к действия руководства предприятия, которые исходят из стратегии фирмы. Однако более
правильным является подход, когда стратегия предприятия в целом и стратегия управления персоналом формируются как единое целое. При этом
предусматривается вовлечение менеджеров отдела персонала в решение
общестратегических задач, а также наличие у них высокой степени компетентности, благодаря которой они способны рассматривать сферу персонала
с точки зрения перспективы развития всего предприятия и вносить собственный вклад в разработку общей стратегии фирмы. Это предполагает изменение статуса руководителя отдела управления персоналом – он становится вторым лицом в руководстве фирмы.
Как видно из табл. 4, вторым блоком является группа вопросов, характеризующих менеджеров фирмы. Если первый блок отвечал на вопрос «что
мы имеем?», то второй блок отвечает на вопрос «кто менеджеры?». Речь
идет о действующих лицах в управлении персоналом и мотивах их стратегических действий. Их отличает приверженность определенной общей установке, мироощущению, представлению о людях, что и характеризует их
основополагающие взгляды и убеждения. Разумеется, взгляды и убеждения
менеджеров по персоналу оказывают серьезное влияние как на восприятие
ими тех или иных событий, так и на их поведение в целом, а также на выбор
основных направлений своих действий. Решающее воздействие оказывается
и на культуру предприятия. Установки руководителей влияют на их воспри10
ятие положения вещей, что формирует их подходы к выбору цели и определению проблемы предприятия в целом и управления персоналом в частности.
Блок 3 – инструменты преобразований. Здесь речь идет о комбинации
отдельных инструментов воздействия на персонал, которая может иметь
самые разнообразные способы выражения. В данном случае имеется в виду
такая комбинация инструментов преобразования, которая обеспечивает эффективную состыковку их воздействий. Применение каждого отдельного
инструмента должно усилить эффект применения других инструментов, так
что речь идет о создании системы инструментов преобразований для получения преобразований такого качества, которого невозможно достичь простой суммой применяемых инструментов. Например, повышение квалификационного потенциала персонала, т.е. его развитие, требует взаимодействия организационных инструментов в следующих сферах:
1. Политика занятости: наем работников должен осуществляться с учетом не только их сегодняшней квалификации, но и наличия желания и способности повышать свой профессиональный уровень (т.е. требует новых
критериев отбора персонала). При этом предполагаются трудовые отношения, рассчитанные на долгосрочную занятость, чтобы предприятие само
могло воспользоваться возможностями, связанными с приобретением работниками более высокого профессионального уровня.
2. Руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и
решению возникающих проблем как на их участке работы, так и на предприятии в целом («соучаствующий» стиль управления). Регулярные официальные и неофициальные беседы с сотрудниками, в результате которых достигается обратная связь, выясняется прогресс в обучении и реальные способности персонала.
3. Организация работ – это приспособление работы к человеку, что
предполагает гибкое распределение видов деятельности, подбор для каждого человека такой работы, которая наиболее интересна для него. Люди делают очень хорошо только ту работу, которая интересна для них. Регулярная смена заданий побуждает сотрудников стремиться к повышению квалификации, приобретению более широкого спектра навыков.
4. Образование и развитие персонала: формальные мероприятия по
обучению и повышению квалификации на различных ступенях карьеры
должны дополняться комплексом мер по развитию личностных качеств сотрудников. Многие менеджеры уже осознали необходимость внедрения
практики непрерывного обучения и платы на их предприятиях за знания.
Такая практика встречается и на предприятиях России.
5. Вознаграждение: материальное и моральное поощрение за успешное
повышение квалификации с учетом потребностей фирмы в ближайшем и
11
отдаленном будущем. Актуальным является и вознаграждение за более качественный труд, а также за инициативу и творческое отношение к делу.
Блок 4 – ключевые моменты преобразований, предполагает ответ на
вопрос «на что направлены воздействия?». Прежде всего, именно отдельные
сотрудники должны быть объектом управления с учетом того, что все они
являются индивидуумами. Это не опровергает утверждения о том, что важнейшей задачей менеджеров является создание эффективной организационной культуры, которая призвана приводить к самомотивации сотрудников. В
условиях именно такой культуры предприятия организационные инструменты преобразований могут и призваны сформировать поведение работников,
отвечающее интересам как предприятия, так и сотрудников. Наряду с самими работниками объектами стратегического менеджмента в отношении персонала должны быть также структура персонала (фактор 4.2.) и условия труда (фактор 4.3). При среднесрочной и долгосрочной стратегии управления
персоналом необходимо выявить оптимальную, с точки зрения различных
аспектов эффективности, структуру персонала данной организации. Важнейшими критериями структуры персонала являются возраст, квалификация, пол и в ряде случаев – национальность (например, на совместных предприятиях). На основе этих критериев можно выявить группы персонала,
влияющие на достижение конкретных стратегических целей. Так, например,
наличие на фирме относительно большого числа сотрудников в возрасте от
55 до 60 лет означает, при условии стабильности заказов, необходимость
привлечения новой рабочей силы. Это предполагает введение в коллектив
новых молодых сотрудников, обладающих иными качествами, например,
иной квалификацией, другими установками трудового поведения. В таком
случае особое внимание уделяется отбору новых сотрудников и программам
их адаптации на предприятии. Относительно большое количество на руководящих постах сотрудников в возрасте от 28 до 38 лет говорит о том, что
для подрастающей смены путь к руководству будет закрыт на долгое время.
Следовательно, необходимо уделить особое внимание развитию горизонтальных и центростремительных типов карьеры для способных сотрудников, чтобы сохранить их для фирмы.
Под условиями труда (фактор 4.3) понимаются эргономические и пространственные характеристики условий и среды труда (наличие и уровень
шума, пыли, загазованности, температурный режим, а также степень монотонности и изолированности труда). Улучшение условий труда является
важнейшей предпосылкой изменений персонала в нужном для фирмы направлении, поэтому данный фактор является столь важным моментом преобразований.
Блок 5 характеризует результаты стратегии управления персоналом
(т.е. результаты совокупности организационных действий, осуществляемых
12
менеджерами по отношению к персоналу). В качестве результатов можно
рассматривать: рост или уменьшение активности участия работников в трудовом процессе; изменение их инициативности, увеличение или уменьшение заинтересованности в результатах труда, т.е. их поведение на предприятии (фактор 5.1).
Результаты работы (фактор 5.2) – это произведенная продукция (товары и услуги). Количество и качество произведенных товаров и услуг является, с одной стороны, результатом поведения работников, но, с другой стороны, на эффективность труда влияют многие технические и организационные
моменты, не зависящие от персонала. Поэтому необходимо учитывать такой
показатель, как эффективность процесса производства (фактор 5.3). Речь
идет о соотношении затрат и доходов, т.е. об эффективности производства в
целом.
Наконец, фактор 5.4 касается структуры потребления ресурсов, структуры затрат, характеризует временные структуры.
Названные четыре фактора (5.1–5.4) в целом и характеризуют результаты стратегии в отношении персонала, которые предполагают комплексный
подход к управлению человеческими ресурсами.
Пример анализа стратегий управления персоналом
на одной из московских фирм
(излагается точка зрения одного из молодых руководителей фирмы,
получающего второе высшее образование в престижном московском вузе,
сентябрь 2002 г.)
1. Исходная ситуация
1.1. Технология
Ранее фирма X занималась риэлтерской деятельностью, но последнее
время основная масса производимых фирмой работ и оказываемых услуг представляет собой услуги, связанные с государственной регистрацией сделок с недвижимостью и представлением интересов физических лиц в судах общей
юрисдикции.
В связи с этим технология обработки продукции и информации на фирме
представлена только в виде компьютерной обработки необходимых документов. На фирме работают те специалисты, которые владеют компьютером на
уровне уверенного пользователя.
1.2. Рынки
Рынки сбыта и снабжения для фирмы X практически соединяются в лице
каждого конкретного клиента, которому предоставляется услуга.
13
Фирма X на рынке услуг по регистрации сделок с недвижимостью занимается разовыми клиентами, которые имеют в наличии небольшие денежные
средства и по каким-либо причинам не могут или не хотят заниматься сами
вопросами регистрации совершенных сделок.
Рынок услуг по представлению интересов физических лиц в судах общей юрисдикции, который обслуживает фирма X, охватывает категорию
граждан, подчас даже не входящих в средний класс и не способных оплачивать дорогостоящие услуги адвокатов.
Думаю, что на данный момент указанные рынки невелики и недостаточно надежны, но через 5 лет, если экономика страны будет развиваться такими же темпами, как в 1999–2001 гг., рынок подобных услуг станет более
крупным и более надежным.
1.3. Рынки труда
В настоящее время персонал фирмы X формируется из работников низкой квалификации, не обладающих большим опытом: либо молодые специалисты, либо работники пенсионного или предпенсионного возраста. Подобная
политика приводит к тому, что молодые специалисты, получив опыт, уходят в
более престижные фирмы на более высокооплачиваемые должности, а ветеранам труда становится тяжело работать, так как при большой текучести кадров
потогонная система труда становится постоянно действующим негативным
фактором, в результате они также уходят.
Считаю, отмечает менеджер, что в будущем подобное отношение к
рынку труда будет способствовать гибели фирмы X.
1.4. Общественные ценности
В настоящее время руководители фирмы X считают, что общественные
ценности не оказывают никакого влияния на мотивацию работников. Исходя
из такого представления, руководители допускают большую ошибку, делая
основной упор в работе с персоналом на материальную заинтересованность
работника. В будущем это приведет к потере активных и талантливых сотрудников.
1.5. Трудовые отношения
Трудовые отношения строятся по принципу жесткого и властного управления, полностью регламентирующего деятельность сотрудников. По мнению
руководства, сотрудник обязан работать, а не участвовать в управлении, так
как управление – это прерогатива собственника фирмы.
1.6. Демография
Потенциал возможных работников, имеющихся на рынке, не используется никак, так как политика набора и отбора персонала определяется единолично собственником фирмы.
1.7. Стратегия
Стратегией фирмы X никто не занимается.
14
2. Действующие лица в управлении персоналом
2.1. Основополагающие взгляды и убеждения участников
Главное действующее лицо в управлении персоналом – собственник фирмы X, который на данном этапе не настроен что-либо менять в выработанном
им порядке управления персоналом. Это связано с тем, что собственник фирмы нацелен на получение материальной выгоды именно сейчас.
2.2. Определение целей и проблем
Цели и проблемы фирмы X собственник не обсуждает с менеджментом, и я сомневаюсь в том, что он имеет вообще какой-либо стратегический план развития фирмы.
3. Инструменты преобразований на фирме X
3.1. Политика занятости
Работника могут переместить на любой участок работы, лишь бы он не
простаивал.
3.2. Руководство персоналом
Авторитарное (как и на большинстве предприятий Европы и Северной Америки).
3.3. Организация работ
Собственник считает себя самым способным и знающим эргономистом.
3.4. Образование и развитие персонала
Собственник фирмы не приветствует и не поощряет получение дополнительного образования, более того, он считает это личной проблемой
работника.
3.5. Вознаграждение
Большое значение имеет политика штрафов. Доплата за знания исключена. Заработная плата не воспринимается собственником предприятия
как гигиенический фактор (согласно теории мотивации Ф. Герцберга).
Потогонная система. Даже обед сотрудников фирмы организован на
рабочем месте для того, чтобы сократить время на обеденный перерыв, тем
самым стараются увеличить общее рабочее время.
5. Результаты стратегии фирмы X в отношении персонала
5.1. Поведение
У работников отсутствует инициативность, активность и заинтересованность в результатах труда (как и у большинства работников индустриально развитых стран).
5.2. Результаты работы
Производительность и качество труда высокие за счет системы штрафов.
5.3. Соотношение затрат и доходов
Производственный процесс неэффективен.
5.4. Структуры
Потребление ресурсов и затраты на фирме X превышают приносимый
доход.
6. Предложения по совершенствованию стратегии фирмы X
в отношении персонала (с учетом внешних и внутренних факторов)
Собственнику фирмы необходимо допустить к участию в управлении
фирмой не только менеджмент высшего и среднего звена, но и рядовых работников.
Необходимо использовать развитие социальной сферы для уменьшения
текучести кадров.
Требуется создать условия для обучения и развития персонала.
Выбор и обоснование
стратегии управления персоналом
4. Ключевые моменты преобразований
Варианты классификации стратегий управления персоналом
4.1. Отдельные сотрудники
Собственнику не нужен сплоченный коллектив. Проявление ярких
способностей отдельных личностей подавляется.
4.2. Структура персонала
Персонал не рассматривается как объект стратегического менеджмента.
4.3. Условия труда
В каждой организации в отношении персонала применяются специфические стратегии. Основным аргументом в пользу применения различных
стратегий, наблюдаемых на практике, необходимо считать разницу в подходах у различных действующих лиц и различные ситуации в организациях.
Существенную роль при выборе стратегии управления персоналом играет, например, определенный рынок сбыта, на котором организация преимущественно реализует свои товары и услуги, специализация организации,
изменение вида трудовых отношений, развитие технологии и другие факторы.
15
16
Изучение и анализ специальной литературы и материалов проведенных
исследований позволяют обнаружить целый ряд различных подходов к
классификации стратегий управления персоналом, реализуемых организациями.
Попытаемся их систематизировать.
В основу классификаций стратегий управления персоналом, как правило, закладываются различные варианты их зависимости от целого ряда факторов. Наиболее известны варианты классификации стратегий управления
персоналом в зависимости от:
– типа конкурентной стратегии;
– типа общей стратегии организации;
– стадии развития (этапа жизненного цикла) организации;
– миссии организации;
– способа реализации стратегии в организации;
– философии менеджмента.
Рассмотрим последовательно каждый из перечисленных вариантов
классификации.
Таблица 5
Стратегии управления персоналом
в зависимости от типа конкурентной стратегии
Тип конкурентной
стратегии
Стратегия
инновации
Классификация стратегий управления персоналом
в зависимости от типа конкурентной стратегии
Данный подход (в зарубежной литературе известный как «подход конкурентной стратегии») рассматривает зависимость между стратегией управления персоналом и тремя конкурентными стратегиями, предложенными
М. Портером: стратегией инновации, стратегией повышения качества и
стратегией лидерства в издержках.
В зависимости от реализуемой организацией конкурентной стратегии
по Армстронгу стратегия управления персоналом будут иметь следующие
особенности (табл. 5).
Классификация стратегий управления персоналом
в зависимости от типа общей стратегии организации
В рамках данного подхода (в зарубежной литературе известного как
«подход организационной типологии») стратегия управления персоналом
ориентируется на конкретный тип корпоративной или общей стратегии организации. Рассмотрим несколько вариантов типологии общих стратегий
организации.
Например, Дж. Иванцевич и А.А. Лобанов выделяют пять типов бизнес-стратегий организации: предпринимательскую стратегию, стратегию
динамического роста, стратегию прибыльности, ликвидационную стратегию, стратегию круговорота (циклическую). Исходя из данной типологии,
взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом будет выглядеть следующим образом (табл. 6).
17
Стратегия
повышения
качества
Стратегия
лидерства в
издержках
18
Особенности стратегии управления персоналом
Практические действия
в области персонала
Включают:
Включают:
– высокую степень творчества;
– виды работ, которые требуют
– более долгосрочную перспективу;
тесного взаимодействия людей;
– относительно высокую степень со- – виды работ, позволяющие людям
трудничества, взаимозависимого пове- развивать навыки, которые могут
дения;
быть использованы ими в других
– высокую степень терпимости к риску; должностях в рамках организации;
– высокую степень терпимости к неоп- – более широкий диапазон развития
ределенности и непредсказуемости.
карьеры, обеспечивающий приобретение новых умений и навыков;
– аттестации, отражающие долгосрочные и групповые достижения.
Типы ролевого поведения
Включают:
– основное внимание качеству;
– основное внимание процессу (как производятся или доставляются товары и
услуги);
– низкую степень терпимости к риску;
– высокую степень приверженности
организации.
Включают:
– достаточно жесткое и формализованное описание работы;
– отношение к персоналу, во многом основанное на принципах социального равенства, некоторые гарантии занятости;
– высокую степень вовлеченности
персонала в рабочие вопросы;
– экстенсивное и непрерывное обучение.
Включают:
– основное внимание результатам, особенно объему выпуска продукции;
– низкую степень терпимости к риску;
– относительно краткосрочную перспективу;
– умеренное внимание качеству.
Включают:
– узко описанные должностные обязанности и формализованное описание работы;
– краткосрочность, аттестацию по
результатам трудовой деятельности;
– минимальное обучение;
– тщательный мониторинг деятельности персонала.
Таблица 6
Стратегии управления персоналом в зависимости от типа общей
стратегии организации (по Дж. Иванцевичу и А.А. Лобанову)
Тип стратегии
организации
Стратегия управления персоналом
Поиск и привлечение работников-новаторов,
инициативных, контактных, с долговременной ориентацией,
Предпринима- готовых рисковать, не боятельская стра- щихся ответственности.
тегия
Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.
Работники должны быть
организационно закреплены,
обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть
Стратегия
проблемно-ориентировандинамического
ными и работать в тесном
роста
сотрудничестве с другими.
Ориентируется на критерии
количества и эффективности
в области персонала; сроки –
кратковременные; результаСтратегия
ты – при относительно низприбыльности
ком уровне риска и минимальном уровне организационной
закрепленности
работников.
Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, с узкой ориентацией, без большой приЛиквидационная верженности организации.
стратегия
Стратегия
круговорота
(циклическая)
Работники должны быть
гибкими в условиях изменений, ориентироваться на
большие цели и дальние
перспективы.
Составляющие стратегии управления
персоналом
Набор кадров: поиск людей, способных идти на
риск и доводить дело до конца.
Вознаграждение; на конкурентной основе, по
возможности удовлетворяющее вкусам работника.
Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая.
Развитие: неформальное, ориентированное на
наставника.
Планирование перемещений: в центре – интерес работников. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника.
Набор кадров: поиск гибких и верных людей,
способных рисковать.
Вознаграждение: справедливое и беспристрастное.
Оценка: основывается на четко оговоренных
критериях.
Развитие: акцент на качественном росте уровня
и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные возможности
и разнообразные формы служебного продвижения.
Набор кадров: чрезвычайно жесткий.
Вознаграждение: основывается на заслугах,
старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости.
Оценка: узкая, ориентированная на результат,
тщательно продуманная.
Развитие: акцент на компетентность в области
поставленных задач.
Набор кадров: маловероятен из-за сокращения
штатов.
Оплата труда: основана на заслугах, медленно
растущая, без дополнительных стимулов.
Оценка: строгая, формальная, основана на
управленческих критериях.
Развитие: обучение ограничено, только в случае необходимости.
Продвижение: те, кто имеет требуемые навыки,
имеют и возможность продвижения.
Набор кадров: требуются разносторонне развитые работники.
Оплата труда: система стимулов и проверки
заслуг.
Оценка: по результату.
Развитие: большие возможности, но тщательный отбор претендентов.
Продвижение: разнообразные формы.
19
М. Марчингтон и А. Уилкинсон, исследуя зависимость стратегии
управления персоналом от типа общей стратегии организации, взяли за основу три типа организационных стратегий, предложенных еще в 1978 г.
Р. Майлсом и С. Сноу: стратегию организаций-защитников, стратегию организаций-изыскателей, стратегию организаций-аналитиков, – и определили
для них следующие особенности стратегии управления персоналом (табл. 7).
Таблица 7
Стратегии управления персоналом в зависимости от типа общей
стратегии организации (по М. Марчингтону и А. Уилкинсону)
Тип оpганизационной стратегии
Особенности стратегии управления персоналом
Базируется на:
– ограниченном доступе в организацию извне;
– внутреннем продвижении;
– экстенсивном обучении;
– системе вознаграждения, которая фокусируется на внутренней последовательности.
Организации-изыскатели
Базируется на:
Стремятся найти новые возмож- – привлечении персонала посредством высоконости, фокусируются на непретехнологичных методов найма и отбора;
рывном развитии и полагаются на – обучении, нацеленном на удовлетворение конгибкость.
кретных организационных потребностей;
– системе вознаграждения, как правило, ориентированной на результат.
Организации-защитники
Стремятся к стабильности, централизации, высокому обьему
выпуска низкозатратной продукции, строгому контролю.
Организации-аналитики
Предпочитают сочетать преимущества типов организацийзащитников и изыскателей.
Как правило, разрабатывают многовариантные и
комбинированные стратегии управления персоналом.
Используя ту же типологию организационных стратегий Р. Майлса и
С. Сноу, И.Б. Гурков на основании проведенных им исследований российских предприятий и организаций предложил свой вариант типологии стратегий, используемых организациями на российском рынке, и присущих им
элементов стратегии и политики управления персоналом, выделив: стратегию фирмы-«защитника», стратегию фирмы-«интегрированного анализатора», стратегию фирмы-«диверсифицированного анализатора» и стратегию
фирмы-«проспектора» (табл. 8).
20
Таблица 8
Стратегии управления персоналом в зависимости от типа общей
стратегии организации на российском рынке (по И.Б. Гуркову)
Типы стратегий
организации
Стратегия фирмы«защитника»
– защитник качества
– защитник издержек
Сохранение достигнутой
доли на определенном
рынке или, при благоприятных
обстоятельствах,
расширение своей доли и
выход на новые географические рынки.
Стратегия фирмы«интегрированного анализатора»
Быстрое вхождение на
возникающие рынки с
высоко
качественным
продуктом.
Стратегия фирмы«диверсифицированного
анализатора»
Характерна для крупных
диверсифицированных
компаний, оперирующих
в различных сегментах
рынка.
Стратегия фирмы«проспектора»
Компания
предлагает
принципиально
новый
продукт или услугу и
фактически создает рынок
или целую отрасль.
Элементы стратегии и политики управления персоналом
Основа стратегии управления персоналом – обеспечение стабильного качества или стабильных издержек в системе относительно
стабильных условий бизнеса, что возможно лишь тогда, когда высока стабильность рабочей силы.
Особенности кадровой политики:
– набор персонала производится в основном на низшие должности,
с перспективой дальнейшего кадрового продвижения наиболее
способных работников;
– текучесть должна поддерживаться на низком уровне;
– много усилий тратится на обучение и переподготовку работников;
– проводится временная ротация функций;
– оценка персонала базируется на качественных показателях (основой является «добросовестное выполнение обязанностей и следование установленным правилам»).
Нужны готовые высококлассные специалисты, способные «с колес»
включиться в быстро меняющиеся условия бизнеса.
Особенности политики управления персоналом фирм-анализаторов:
– набор персонала производится на все должности;
– более высокая оплата труда по сравнению с конкурентами позволяет переманивать лучших специалистов из других компаний;
– обучение – освоение новых навыков и приемов работы, необходимых для внедрения очередной инновации;
– высокая текучесть персонала, что позволяет экономить на издержках (вновь привлекаемые специалисты обычно запрашивают
меньше, чем работники, ожидающие повышения);
– работа в режиме постоянного освоения инноваций осуществляется как серия инновационных проектов с четкими сроками и критериями окупаемости;
– оценка персонала проводится по конкретным количественным
показателям.
Управление персоналом имеет особую конфигурацию (не совсем
подходит само слово «управление»):
– деятельность компании – увлекательная «езда в неведомое», которая заканчивается для ключевого персонала либо сказочным
обогащением, либо сожалением об увлекательно, но бесцельно
проведенных годах жизни;
– нет специалистов в собственном понимании этого слова (никто не
знает, как это делается, мало уверенности, что это получится, нет
уверенности, но есть вера, что продукт будет востребован потребителем);
– отбор персонала идет в основном на «низшие, но ключевые должности», так как нет четкой управленческой иерархии;
– постоянная переподготовка персонала под возможность
постановки принципиально новых задач;
– постоянное кросс-функцональное продвижение;
– оценка персонала по принципу «оценки по 360 градусам».
21
На то, что стратегии управления персоналом организаций являются
конкретизацией, частным случаем общей экономической стратегии владельцев, указывает и А. Московская, проводившая исследования российских
промышленных предприятий. Она выделяет три основных типа экономических стратегий предприятий, в зависимости от которых, как правило, реализуются и кадровые стратегии:
– стратегию, направленную на самосохранение, поддержание социально-экономической стабильности предприятия и его коллектива в широком
смысле слова, включая удержание рынков или их ключевых сегментов;
– стратегию, направленную на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе («стратегия рыночного спринтера»);
– стратегию, направленную на развитие производства, внедрение новых технологий, завоевание рынков, улучшение бизнеса в целом («стратегия
рыночного стайера») (табл. 9).
Таблица 9
Стратегии управления персоналом в зависимости от типа общей
стратегии организации (по А. Московской)
Типы экономических
стратегий предприятий
Особенности кадровой стратегии
Носит характер удержания избыточной рабочей силы с
соответствующим «размазыванием» фонда заработной
платы по всему контингенту работников, ориентацией на
сохранение кадрового ядра и воспроизводством кадров
традиционных для предприятии профилей.
Является «ностальгической» формой существования предприятия.
Принято считать, что такая стратегия – результат деятельности «красных директоров»
«Стратегия рыночного спринтера» Не носит целостного характера.
В большинстве случаев реализация Следует говорить не о стратегии, а, скорее, о ситуативтакой экономической стратегии при- ном реагировании, характеризуемом потребительским
водит к смене собственника, банкрот- отношением к человеческим ресурсам, кадровой чехарству или ликвидации предприятия
дой, стремлением сэкономить (вплоть до злоупотреблений) на фонде заработной платы, отсутствием целенаправленной политики по воспроизводству рабочей силы и
основных фондов.
На такое отношение к персоналу, как правило, бывают
ориентированы сторонние владельцы предприятия, которые не могут или не хотят заниматься улучшением бизнеса
Стратегия, направленная на самосохранение
Способ существования предприятий,
включающий планирование, фондирование и патернализм в отношении
работников
«Стратегия рыночного стайера»
Ориентирована на существенные
инвестиции в технологии, основные
фонды и менеджмент.
22
Носит характер поиска адекватного улучшения кадрового
потенциала предприятия, что создает условия для оптимизации численного и качественного состава работников,
соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, и обеспечение
условий для ее наиболее полного использования.
Таблица 11
Классификация стратегий управления персоналом
в зависимости от стадии развития
(этапа жизненного цикла) организации
В основе целого ряда классификаций стратегий управления персоналом
рассматривается этап жизненного цикла (стадия развития) организации в
момент принятия решения о выборе или смене стратегии организации в целом и стратегии управления персоналом в частности. В зарубежной литературе данный подход известен как «подход жизненного цикла».
Например, англичане Ж. Стори и К. Сиссон полагают, что четыре этапа
жизненного цикла организации оказывают влияние на стратегию управления персоналом следующим образом (табл. 10).
Таблица 10
Стратегии управления персоналом в зависимости
от этапа жизненного цикла (по Ж. Стори и К. Сиссону)
Этапы
жизненного
цикла организации
Основные черты стратегии управления персоналом
Гибкие рабочие модели.
Привлечение приверженных и высокомотивированных работников.
Зарождение Конкурентная оплата.
Мало формальностей.
Как правило, отсутствие профсоюзов.
Более пpoгрессивные и тонкие методы привлечения и отбора, обучения и развития, процессов управления эффективностью и систем
вознаграждения.
Рост
Фокусирование на достижении высокой степени приверженности и
развитии стабильных трудовых отношений.
Особое внимание уделяется контролю за стоимостью рабочей силы и
повышению производительности труда.
Зрелость
На данном этапе труднее обосновать расходы на обучение.
Существуют напряженные отношения между сотрудниками.
Акцент смещается в сторону рационализации и сокращения штатов.
Долгосрочные практические подходы почти не применяются или
Спад
сильно ограничены в целях сокращения затрат.
Профсоюзам угрожает непризнание их роли или же отводится маргинальная роль.
Особенности стратегии и политики управления персоналом в зависимости от стадии развития организации рассматривают также немецкие специалисты Р. Марр и Г. Шмидт, выделяя следующие пять стадий: зарождение
организации, функциональный рост, контролируемый рост, функциональная
интеграция, стратегическая интеграция (табл. 11).
23
Стратегии управления персоналом в зависимости
от стадии развития организации (по Р. Марру и Г. Шмидту)
Стадия разОсновные характеристики
вития
организации
организации
Зарождение Организация только создана,
организации отличается предпринимательством, управляется собственником.
ФункциоТехническая специализация.
нальный
Растут подразделения, произрост
водственные линии и рынок.
Оргструктура формализована.
Основные характеристики стратегии
и политики управления персоналом
Ведение личных дел, оплата труда, наем и увольнение. Управление персоналом часто неформальное,
размытое. Все дела ведутся вручную.
Поиск нужных работников для поддержки роста.
Тренинг для специфической должности. Появляется
начальник отдела кадров. Обработка данных по
зарплате и некоторых других автоматизируется.
Корпоративная культура еще не становится частью
управления персоналом.
КонтролиРациональная администрация. Управляющий персонал с более высоким статусом,
руемый рост Профессионализация управле- Больше кадровой информации автоматизировано.
ния дефицитными ресурсами. Рост профессионализма. Кадровая функция постеПокупаются другие фирмы,
пенно интегрируется в окружающую деловую среду.
диверсифицируется производ- Управление персоналом становится более ориенство. Устанавливаются конку- тированным на конечные результаты бизнеса.
ренция за ресурсы и контроль
за инвестициями.
ФункциоДиверсификация, децентрали- Управление персоналом ориентировано на интенальная
зация, структура организации грацию различных функций (тренинг, вознагражинтеграция – вокруг продуктов и центров дение, наем и увольнение, коммуникация и т.п.).
прибыли, проектное и матДолгосрочное планирование. Акцент на произворичное управление. Больше
дительность, эффективность, гибкость. Широко
внимания интеграции. Оргприменяется информационная технология в пластруктура более плоская и
нировании, анализе и оценке, развитии интеграцигоризонтальная.
онных квалификаций. Внешние колебания среды
известны и интегрированы в управление изменениями. Практика управления персоналом отработана.
Стратегиче- Сотрудничество, групповая
Управление персоналом построено вокруг стратеская интекультура. Межфункциональная гии организации и является ее составной частью.
грация
горизонтальная интеграции.
Систематический анализ внешней среды. АктивБольшая адаптируемость к
ная роль в принятии управленческих решений.
частым изменениям. Стратеги- Долгосрочное планирование развития человечеческое планирование структур ских ресурсов. Акцент на эффективность. Управ– вокруг центров прибыли,
ление персоналом входит в компетенцию руковообслуживаемых местными и
дителя организации или его первого заместителя.
функциональными менеджерами и их командами.
Среди российских авторов, исследующих особенности стратегии и политики управления персоналом на различных стадиях развития организации, необходимо отметить В.И. Герчикова, Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина.
Так, В.И. Герчиков отмечает следующие особенности политики управления персоналом на различных стадиях развития организации (табл. 12).
24
Таблица 12
Стратегии управления персоналом в зависимости
от стадии развития организации (по В.И. Герчикову)
Стадии развития
Особенности политики управления персоналом
организации
Становление
Отношение к работнику не сформировано. Сплоченная команда менеджмента и переменный состав работников. Обучение ограничено. Большинство
работников на окладах. Во всех направлениях работы с персоналом превалируют краткосрочные решения.
Быстрый рост
Стабильная
работа
Маневр
«Благородный
уход»
«Выжидание»
Четкая организационная структура и специализация функций. Массовый
набор линейного персонала. Вводное обучение и тренинги. Стимулирование
исполнения и объемных результатов. Рост зарплаты. Улучшение условий
труда. Выделение службы по работе с персоналом.
Перестройка организационной структуры. Работник – самый важный ресурс.
Развитие клиентской ориентации персонала. Ограниченный прием, но с
расширенным спектром требований. Акцент на повышение квалификации.
Стимулирование активности и новых форм работы. Усложнение систем
оплаты. Развитие системы коммуникаций и корпоративной культуры. Повышение роли службы управления персоналом, отработка процедур ее деятельности.
Продуктовый принцип построения организационной структуры. Частичная
смена персонала. Превалирует внутрифирменный найм. К повышению квалификации добавляется переобучение. Стимулирование активности, появляются доплаты за стаж работы в компании. Дальнейшее развитие системы
коммуникаций и корпоративной культуры.
Последовательное сокращение персонала. Выплата выходных пособий.
Помощь в переквалификации, трудоустройстве, основании своего дела.
Гибкий режим работы. Развитие обучения. Больше внимания к социальной
сфере и корпоративной культуре. Стимулирование инициативы. Уменьшение уровня оплаты и возврат к окладам.
В учебнике Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина выделены четыре стадии
развития организации: стадия формирования, стадия интенсивного роста,
стадия стабилизации и стадия спада, для которых определены основные
черты стратегии и политики управления персоналом.
Рассмотренные варианты классификации стратегий управления персоналом в зависимости от типов конкурентной стратегии, организационной
стратегии и этапа жизненного цикла (стадии развития) организации фактически можно назвать традиционными. Они рассматриваются в большинстве
учебников и работ, посвященных вопросам управления персоналом. Их придерживается большинство как российских, так и зарубежных авторов. Однако
существуют и менее традиционные варианты классификации, которые также
представляются достаточно интересными и полезными при изучении особенностей стратегии управления персоналом конкретных организаций.
25
Классификация стратегий управления персоналом
в зависимости от миссии организации
В.И. Герчиковым на основании проведенного исследования целого ряда крупных западноевропейских, американских, канадских и российских
компаний и бесед с их руководителями были определены особенности политики управления персоналом в зависимости от доминирующего компонента
миссии организации. Важность и влияние данного фактора на стратегию
очевидны, поскольку понятие «миссия организации» как система основных
целей, которые организация ставит перед собой на определенный период
своей деятельности, играет важную роль в стратегическом планировании
бизнеса.
Были выделены шесть основных компонентов миссии организации:
прибыль, клиенты, дело, работники, развитие и территория, – при первенстве которых политика управления персоналом организации имеет следующие
особенности (табл. 13).
Классификация стратегий управления персоналом
в зависимости от способа реализации стратегии в организации
Следующий подход к определению типа стратегии и политики управления персоналом базируется на том, каким образом она реализуется в организации. Авторы одного из известных учебников по управлению персоналом Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин считают данный подход основным, исторически сложившимся в процессе развития менеджмента, и выделяют четыре
основных типа кадровой политики организации: пассивную, реактивную,
превентивную и активную.
Данного подхода придерживается и Т.А. Комиссарова, которая также
рассматривает типы стратегии и политики управления персоналом в зависимости от того, каким образом они реализуются в организации. Исследователь приводит те же четыре типа кадровой политики, выделив в рамках последнего типа активную рациональную (у Базарова и Еремина – активная) и
активную авантюристическую кадровую политику.
В ситуации активной авантюристической кадровой политики руководство организации не имеет качественного диагноза кадровой ситуации,
обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.
Служба управления персоналом, как правило, не располагает средствами не
только прогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала.
Система планирования кадрового развития представляет собой план кадровой работы с персоналом, ориентированный на достижение целей организации (табл. 14).
26
Таблица 13
Таблица 14
Стратегии управления персоналом
в зависимости от способа реализации стратегии в организации
Стратегии управления персоналом
в зависимости от миссии организации
Компоненты миссии организаций
Прибыль
Ведущая составляющая стратегии организации
на этапе первоначального становления организациии или если организация внезапно попадает в кризисную ситуацию.
Клиенты
Может быть основой стратегии организации,
если:
– речь идет о профильном бизнесе и круг ее
клиентов ограничен;
– организация работает на массового потребителя, но предпочтение отдается небольшому
числу клиентов, которое дает основной объем
заказов:
– работа организации ориентирована на определенную социальную группу;
– организация пытается выйти на рынок с новым продуктом, ищет особых клиентов, завоевывает их и через них расширяет круг потребителей.
Дело
Может оказаться преобладающим, если;
– организация работает в тех секторах рынка,
где потребительский спрос устойчиво высокий;
— организация занимает прочные позиции на
рынке и для окончательного закрепления успеха начинает заниматься совершенствованием
качества продукции (услуг).
Работники
Могут быть
имеет свою
коллектив.
Типы кадровой политики организации
Особенности политики управления
персоналом
Работник – ресурс.
Минимальное внимание к личности, экономия
на всех видах стоимости этого ресурса – найме, обучении, оплате, коммуникациях и пр.
Пассивная
Работник — активный коммуникатор, понимающий и умеющий воплощать в работе
принцип «клиент превыше всего!».При найме предъявляются высокие требования к образованию и коммуникабельности.
Режим работы – относительно свободный.
Обучение персонала концентрируется на исследовании рынка, работе с клиентами и особенностях предлагаемых товаров (услуг).
Одним из основных показателей в системе
оплаты труда является состояние клиентской
базы.
Реактивная
Работник – специалист в данном деле (виде
бизнеса).
Работники воспринимаются как профессионалы.
Отсюда – повышенное внимание к квалификации работников как системный принцип
политики управления персоналом, проявляющийся во всех функциях: при найме и отборе,
в определении форм оплаты труда.
Работник – личность, главный источник эфосновой миссии, если организация фективности, партнер.
историю, стабильный и надежный Организация – единая семья. Приверженность
работника компании превалирует над квалификацией.
Работники – источник и средство развития.
Ориентация на постоянные изменения, а потому как на динамичное развитие персонала,
так и на регулярный приток «новой крови».
Стимулирование новых идей и других инноваций.
Территория
Большинство работников тесно связано с
Может оказаться ведущим, если:
данной территорией: живут здесь или жили
– бизнес организации ограничен определенной раньше, имеют широкий круг знакомых.
территорией;
Акцентирование связи с территорией во всех
– организация ориентирована на деятельность в аспектах работы.
конкретном микрорайоне для людей, живущих Распространение влияния компании за предена его территории;
лы работы.
– ставится задача захвата новых территорий.
Развитие
Основа миссии крупной диверсифицированной
компании, а также opганизации, занимающейся
некой инновационной деятельностью.
27
Превентивная
Активная
Основные особенности
Руководство организации не имеет выраженной программы действий в
отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию. Характерно отсутствие прогноза кадровых
потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой
службы в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме
экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять
причины событий и их возможные последствия.
Руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, принимает попытки проанализировать их
причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом
специального внимания руководства становится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному
труду. Принимаются меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели
к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы, как правило,
располагают средствами диагностики существующей стратегии и оказания адекватной экстренной помощи. Основные проблемы при использовании такого рода кадровой политики возникают при среднесрочном
прогнозировании.
Руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом
организация не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Работники кадровой службы располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в персонале. Представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема – разработка
целевых кадровых программ.
Руководство организации имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые
кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг
ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.
Классификация стратегий управления персоналом
в зависимости от философии менеджмента
Немецкие специалисты в области промышленной социологии Керн и
Шуманн считают, что выбор стратегии в отношении персонала определяется
не только характером ситуации, в которой действует предприятие.
Они связывают предпочтение, оказываемое стратегиям в отношении
персонала (называют их концепциями использования персонала) в большинстве отраслей промышленности (автомобилестроении, машиностроении, химической промышленности), преимущественно с различиями философии менеджмента и выделяют три основных типа стратегий управления
персоналом: тэйлоровскую, интегрированную и японскую (табл. 15).
28
Таблица 15
Стратегии управления персоналом
в зависимости от философии менеджмента
Типы стратегий
управления персоналом
Основные черты
Тэйлоровская
Базируется на идеях Ф. Тэйлора. Соответствует типу человека «X» модели
Д. Макгрегора. В политике занятости на предприятии предпочтение отдается
менее квалифицированным, но более работоспособным работникам. Приспособиться к перебоям в сбыте предприятие старается путем краткосрочных изменений в составе персонала по принципу «как нанял, так и уволил».
В случае увольнения речи нет о потере ценного человеческого капитала.
Требования к квалификации рабочих просты, вновь нанятые рабочие при
соответствующем инструктаже уже в короткий срок демонстрируют необходимую производительность труда. Форсируется дробление работ до уровня простейших действий, которым быстро могли бы научиться неквалифицированные работники. Проводится предварительное структурирование
выполняемых на предприятии работ на отдельных этапах производственного процесса. Руководство персоналом тесным образом связано с организацией работ: руководители предприятия должны в первую очередь следить за
четким выполнением заданий и норм и наказывать за их нарушения. Излишними становятся любые вложения в повышение квалификации работников. Производственному обучению и повышению квалификации практически не отводится никакой роли. Главным инструментом мотивации является
вознаграждение (сдельная оплата, зависящая от объема выполненной работы, в сочетании с четко заданной нормой производительности). Данная
стратегия низводит работника до роли инструмента и приводит к психологической отчужденности.
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
Развитие персонала – непрерывный многоступенчатый процесс, включающий в себя множество методов и процедур. Стратегическое развитие
персонала должно основываться на концепции систематического обучения
сотрудников предприятия, которая подразумевает непрерывное использование различных обучающих методик (от тренинга до профессиональной переподготовки кадров) с целью повышения конкурентоспособности персонала посредством роста образовательного, профессионального и квалификационного уровня сотрудников предприятия.
Методика реализации стратегии развития персонала предприятия представлена в виде схемы (рис. 2).
I ЭТАП – Предварительный
1. Формирование целей;
2. Определение потребностей;
3. Формирование целевых групп.
по критериям:
• функциональному;
• иерархическому.
АНАЛИЗ
Соответствует типу человека «У» модели Д. Макгрегора. Политика занятости на предприятии требует привлечения сотрудников, отличающихся высокой квалификацией и желанием трудиться. Для того чтобы обеспечить их
лояльность, им предоставляются гарантии долгосрочной занятости. Организация и построение работ включают самые разнообразные виды деятельности. Работникам поручаются такие задания, которые позволили бы им полностью реализовать и повысить имеющуюся квалификацию. СтимулируютИнтегрированная ся и используются навыки и знания работников через их вовлечение в различные организационные механизмы (проектные группы, кружки качества,
кооперационный стиль руководства). Особое внимание уделяется базовой
квалификации и развитию персонала. Функция оплаты труда является не
столько инструментом достижения наибольшей производительности, сколько эквивалентом производительности, достигнутой на основе высокой квалификации, сознательного отношения к труду и соответствия профессиональным нормам.
Японская
В основе — опыт успешной деятельности японских предприятий. Система
пожизненного найма – работа на одной фирме до достижения 55-летнего
возраста. Интенсивное вовлечение работников в процессы планирования и
принятия решений. Повышение квалификации на рабочем месте и систематическая ротации персонала. Высокая степень самоуправления, личной
ответственности и самоконтроля работников при различных формах групповой работы. Относительно большое значение фактора старшинства для
продвижения по службе и повышения заработной платы.
29
II ЭТАП – Подготовительный
1. Интервью;
2. Тесты;
3. Диагностика и выявление проблем;
4. Разработка программ;
5. Формулирование заданий;
6. Подбор и разработка кейсов.
III ЭТАП – Реализация
1. Проведение семинаров;
2. Систематизация базовых знаний;
3. Анализ опыта (кейсы);
4. Анализ проблем предприятия (проекты).
Рис. 2. Реализация стратегии развития персонала предприятия
на основе процесса систематического обучения
1. Главная задача первого этапа – формирование целевых групп и определение потребностей в обучении каждой целевой группы. Для формирования целевых групп применяются два критерия: функциональный, когда в
группы объединяются специалисты одного профиля, выполняющие одну
функциональную задачу управления, и иерархический, при котором в группы объединяются специалисты одного уровня управления, например на30
чальники отделов, вне зависимости от принадлежности к функциональным
подразделениям. Для определения потребностей в обучении используются
интервью, тесты, построение матрицы компетенций. Кроме того, на первом
этапе осуществляется постановка целей и определяются потребности предприятия во внедрении той или иной бизнес-технологии. Эта задача лежит в
сфере стратегического планирования, поскольку тесно связана с определением желаемого бизнес-результата. Основные ориентиры по тем или иным
бизнес-технологиям должны устанавливаться на уровне высшей управленческой команды.
2. Ключевым звеном процесса систематического корпоративного обучения является подготовительный этап, на котором разрабатываются программы и инструменты обучения. Именно инструменты обучения, кейсы,
деловые игры и, особенно, проекты, задания на которые формулируются на
основе интервью с руководителями предприятия и его подразделений, позволяют установить взаимосвязь между развитием персонала и его практической деятельностью.
На втором этапе выбирается аудитория образовательной программы с
учетом поставленных целей. Данная задача требует четкого понимания
функционирования предприятия в целом. Для определения потребностей в
развитии и обучении необходимо знать, с одной стороны, существующий
уровень развития сотрудников, с другой – зафиксировать желаемый, но реально достижимый уровень квалификации по каждому из критериев.
3. На третьем этапе должен быть решен вопрос о том, какие конкретно
навыки должны приобрести сотрудники. Главная сложность здесь заключается в том, что потребности в обучении отдельных работников необходимо
верно соотнести с потребностями предприятия в целом. При этом иногда
оказывается, что они не совпадают. Поэтому лица, ответственные за выбор
программы, должны использовать все средства из имеющихся в их арсенале,
а их немало – это и результаты ежегодной оценки (если таковая проводится), и диагностика знаний и навыков персонала с помощью тестирования, и
собеседования с самими сотрудниками и их непосредственными руководителями, и анализ потребностей в совершенствовании квалификации. Работа
на данном этапе должна проводиться с тремя категориями сотрудников. Это
топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и сами обучаемые. Информация,
полученная от них, и должна лечь в основу программы развития персонала.
Таким образом, в данной главе должен быть последовательно представлен и обоснован следующий материал:
1. Постановка целей развития персонала организации во взаимосвязи с
бизнес-стратегией и стратегией управления персоналом организации.
2. Определение целевых групп и потребностей в обучении персонала.
3. Выбор формы обучения.
4. Выбор методов обучения.
31
5. Выбор методов оценки эффективности программ развития и обучения.
6. Составление сметы затрат и календарного плана проведения работ
по следующей схеме (табл. 16).
Таблица 16
Календарный план реализации проекта на 200_ год
№
п/п
1.
2.
Исполнитель
(должность)
Этапы работы
1.1.
1.2.
2.1.
январь
февраль
март
…
ноябрь
декабрь
1.1.
1.2.
2.1.
Раздел заканчивается выводами по разработанной стратегии развития
персонала организации.
32
исследовательских работ студентов по учебным дисциплинам Глазовского
филиала ИжГТУ» (Глазов, 2002). Форма титульного листа приведена в Приложении 1.
СОДЕРЖАНИЕ И ОБЪЁМ КУРСОВОЙ РАБОТЫ
РАЗДЕЛ II. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
ДЛЯ НАПИСАНИЯ КУРСОВОЙ РАБОТЫ
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ КУРСОВОЙ РАБОТЫ
Вопросы управления персоналом в настоящее время выходят на первый план и становятся основополагающими для любой организации. Сотрудники организации являются тем главным ресурсом, на основе которого
возможно ее всестороннее развитие и адаптация к изменениям в современных условиях. Таким образом, реализация стратегических целей предприятия в значительной мере предопределяется эффективностью использования
потенциала персонала и уровнем его развития. И здесь определяющую роль
играет стратегия предприятия в области развития своего персонала.
Курсовая работа по дисциплине специализации «Стратегия развития
персонала» завершает курс подготовки по дисциплине и ставит своими целями:
– систематизацию, расширение и закрепление теоретических и практических знаний по данной дисциплине и применение этих знаний для решения конкретных управленческих и экономических задач в области управления персоналом;
– закрепление навыков разработки функциональной стратегии во взаимосвязи с общей корпоративной стратегией организации.
Для достижения перечисленных целей студентам предстоит решить
комплекс локальных задач.
Задачи курсовой работы состоят в формировании у студентов практических навыков:
– анализа деятельности организации в динамике;
– определения стратегии организации;
– анализа кадрового потенциала организации и стратегии управления
персоналом;
– выбора и обоснования стратегии управления персоналом;
– разработки стратегии развития персонала организации.
Работа выполняется на фактическом материале, собранном студентами
очного обучения за период технико-экономической практики на четвертом
курсе, и является логическим продолжением курсовой работы по дисциплине «Стратегический менеджмент».
Общие правила оформления курсовой работы изложены в «Методических указаниях по оформлению самостоятельных и
учебно33
Курсовая работа должна содержать следующие разделы:
Титульный лист (см. Приложение 1)
Содержание
Введение
Основная часть
Заключение
Список литературы
Приложения
Примерный план основной части:
1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ
1.1. История создания организации
1.2. Основные виды деятельности
1.3. Технико-экономические показатели деятельности
1.4. Стратегия организации
2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Анализ внешней среды
2.2. Анализ внутренней среды
3. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
3.1. Сравнение конкурентного профиля для стратегического управления
персоналом.
3.2. SWOT-анализ в области управления персоналом.
3.3. Анализ основных элементов стратегии управления персоналом
3.4. Выбор и обоснование стратегии управления персоналом
4. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
Объем курсовой работы должен быть достаточным для обоснования и
разработки стратегии развития персонала и составлять до 40 страниц рукописного текста или до 25 страниц машинописного текста.
СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛА «ВВЕДЕНИЕ»
Во «Введении» должна быть сформулирована актуальность разработки
стратегии управления персоналом и стратегии развития персонала, определены цели курсовой работы и проведено обоснование выбора объекта исследования.
34
мость реализации стратегии или, наоборот, доказывается нецелесообразность ее применения.
СОДЕРЖАНИЕ ОСНОВНОЙ ЧАСТИ КУРСОВОЙ РАБОТЫ
Глава 1. Характеристика объекта исследования (организации,
предприятия). В подразделе «История создания организации» описывается
когда, по какой причине была создана организация, какие первоначальные
цели и задачи стояли перед организацией, какова была ее продукция и ее
основные параметры и характеристики. В случае акционерного общества
желательно указать структуру акционерного капитала. Особое внимание
уделяется наличию ресурсов (природных, трудовых, информационных и
т.п.) и факторов, предопределивших выбор места расположения организации.
В подразделе «Основные виды деятельности» описывается номенклатура выпускаемой продукции (услуг), определяется удельный вес каждого
вида продукции в совокупном объеме производства, определяется потребность, которую удовлетворяет продукция, и делается вывод о специализации организации. В случае если организация является широко диверсифицированной, т.е. имеет широкую номенклатуру продукции в различных отраслях, целесообразно остановить свой выбор на 5-7 видах изделий с обязательным обоснованием своего решения.
В подразделе «Технико-экономические показатели деятельности» приводятся основные показатели за последние пять лет. При описании следует
широко использовать таблицы, диаграммы и графики, показывающие основные тенденции развития организации. Информация данного раздела является базой для анализа факторов внутренней и внешней среды фирмы и
для удобства представляется по разделам годового отчета организации.
В подразделе «Стратегия организации» обосновывается корпоративная
стратегия организации, в том числе определяется, в какой степени организация готова к реализации выбранной стратегии по следующим параметрам:
стратегия, структура, системы, квалификация, персонал, стиль управления и
корпоративная культура.
Следующие главы: 2. «Анализ внешней и внутренней среды»,
3. «Анализ стратегии управления персоналом», 4. «Разработка стратегии развития персонала» – разрабатываются на основе теоретического
материала, рассмотренного в разделе I данного учебно-методического пособия.
СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛА «ЗАКЛЮЧЕНИЕ»
В заключении излагаются краткие выводы по результатам выполнения
курсовой работы по отдельным разделам, определяются возможные варианты и этапы реализации стратегии. Кроме этого, обосновывается необходи35
36
16. Тиши Н. Передаваемая точка зрения: Учебник для начинающих //
Искусство управления. – 2000. – № 2. – С. 32.
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
17. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.: ЮНИТИ, 2000.
1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2002.
18. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2000.
2. Белоусов В.В. Стратегия развития персонала как фактор повышения
конкурентоспособности промышленного предприятия: Автореферат на соискание ученой степени канд. экон. наук. – Ижевск, 2007.
19. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2001.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд.,
перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2003.
4. Дёшина С.П. Стратегия развития персонала: Сборник практических
заданий и ситуаций. – Глазов: ГИЭИ, 2007.
20. Форсиф П. Развитие и обучение персонала. – СПб.: Нева, 2004.
21. Шейл П. Руководство по развитию персонала. – СПб.: Питер, 2004.
22. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации:
Учебно-практическое пособие. – 4-е изд-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.
5. Журнал «Персонал», http://www.hrc.ru.
6. Журнал «Секрет фирмы», http://www.kommersant.ru/sf.aspx.
7. Журнал «Управление персоналом», http://www.top-personal.ru.
8. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000.
9. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004.
10. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях
эффективной организационной культуры: Учебник. – М.: Финпресс, 2004.
11. Методические указания по оформлению самостоятельных и учебноисследовательских работ студентов по учебным дисциплинам Глазовского
филиала ИжГТУ». – Глазов, 2002.
12. Методические указания к выполнению курсовой работы по дисциплине «Стратегический менеджмент» для студентов специальности 061100
«Менеджмент организации» очного обучения / Сост. Тонких А.С. – Глазов:
ГФ ИжГТУ, 2004.
13. Сборник деловых игр по дисциплине «Управление персоналом» /
Сост. А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, В.Г. Коновалова и др. – М.: ГУУ,
2004.
14. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом:
Учебное пособие для вузов. – СПб.: Питер, 2000.
15. Стратегии бизнеса: аналитический справочник / Под общ. ред. академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера. – М.: КОНСЭКО, 1998.
37
38
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ОГЛАВЛЕНИЕ
Раздел I. Теоретические аспекты стратегии
управления персоналом и стратегии развития персонала ................3
Анализ внешней и внутренней среды организации .........................................3
Анализ внешней среды...............................................................................3
Анализ внутренней среды ..........................................................................3
Анализ стратегии управления персоналом .......................................................5
Сравнение конкурентного профиля
для стратегического управления персоналом ..........................................5
SWOT-анализ в области управления персоналом....................................5
Анализ основных элементов стратегии
управления персоналом..............................................................................8
Выбор и обоснование стратегии
управления персоналом............................................................................16
Разработка стратегии развития персонала ......................................................30
Образец оформления титульного листа
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГЛАЗОВСКИЙ ИНЖЕНЕРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
(ФИЛИАЛ) ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
ИЖЕВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
КУРСОВАЯ РАБОТА
Раздел II. Методические рекомендации
для написания курсовой работы .........................................................33
Цели и задачи курсовой работы ......................................................................33
Содержание и объём курсовой работы............................................................34
Содержание раздела «Введение».....................................................................34
Содержание основной части курсовой работы...............................................35
Содержание раздела «Заключение».................................................................35
по учебной дисциплине
«Стратегия развития персонала»
Тема: «Разработка стратегии развития персонала
на примере ООО «Химмаш»»
Рекомендуемая литература...............................................................................36
Приложение. Образец оформления титульного листа...................................38
Выполнил студент
5 курса, гр.9211 _____________________________ О.П. Масленикова
(подпись)
Стратегия развития персонала
Учебно-методическое пособие для написания курсовой работы
Проверил _______________________________________ С.П. Дёшина
(оценка, подпись)
Для студентов специальности 080507
«Менеджмент организации»
Составитель – Стелла Павловна Дёшина
Редактор – М.В. Пермякова
Оригинал-макет: М.В. Пермякова
Подписано в печать 14.10.2008. Напечатано на ризографе. Формат 60х84 1/16.
Усл. печ. л. 2,33. Уч.-изд. л. 2,28. Тираж 100 экз. Заказ № 207-2008.
Глазовский инженерно-эк ономический институт
427622, г. Глазов, ул. Кирова, 36
Глазов 2009
39
40