ВПК: лучшие практики повышения эффективности производства
advertisement
Содержание 6 Информационные технологии в оборонной промышленности Юрий Тертышник, корпорация «Галактика»: «Оборонный комплекс должен строиться на независимых информационных системах». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Автоматизация межзаводского взаимодействия: способ предвидеть будущее. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Уралтрансмаш: Переход от модели массового производства к модели позаказного производства с помощью систем «Галактика ERP» и «Галактика АММ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 15 Сергей Осадчиков: Автоматизация в ОПК – о выгодах, потребностях и национальной безопасности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 АО «Радиозавод»: Создание Единого информационного пространства на предприятии оборонно-промышленного комплекса. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Большая разница? Сходства и различия процессов автоматизации на частных и государственных предприятиях. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Внедрение системы «Галактика ERP» на машиностроительном предприятии «Челябинский тракторный завод – УРАЛТРАК». . . . . . . . 31 Управление производственно-технологическим потенциалом и производственными активами предприятий ОПК. . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Александр Алексеевич Зацаринный о ключевых проблемах импортозамещения. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 37 Модернизация ВПК: корпоративные программы и общеотраслевые тенденции Объединенная двигателестроительная корпорация: Разработка корпоративных стандартов управления проектами. . . . . . . . . . . . . . . . 39 Бережливые заводы Lockheed Martin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 54 Корпорация «Тактическое ракетное вооружение»: Программы оптимизации площадей и внедрения Бережливого производства в рамках Стратегии развития Корпорации до 2017 года. . . . . . . . . . . . . . . 54 Немецкий опыт: система непрерывных улучшений в бундесвере. . . 60 «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» Содержание 68 Бережливое производство и его инструменты ОНПП «Технология», РОСТЕХ: Освоение Бережливого производства в цехе нестандартного оборудования. . . . . . . . . . . . . . . . 69 Зеленодольский завод им. A.M. Горького: 5S и оптимизация потока в судостроительном производстве. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Уральский оптико-механический завод имени Э. С. Яламова, РОСТЕХ: Лин Шесть Сигм – взаимодополняемость концепций и базовые принципы построения. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Изменение производственной культуры в НПО «Сатурн» как результат внедрения 5S. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 86 95 Эффективное управление коммуникацией в рамках сложных производственных систем Авиастар-СП, ОАК: Повышение эффективности и управляемости процессов на авиастроительном предприятии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 ВПО «Точмаш», РОСАТОМ: Внедрение ПСР и формирование лидерства. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 96 108 Бережливое производство и его инструменты Казанский вертолетный завод, ВЕРТОЛЕТЫ РОССИИ: Реконструкция предприятия посредством устранения «узких мест» 109 НПО «Наука»: Повышение эффективности подразделения за счет внедрения виртуальной ячейки. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Обзор подходов и результатов повышения эффективности производства предприятий ВПК. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 109 Приветственное слово ВПК: лучшие практики повышения эффективности производства ООО «Портал «Управление Производством» Юридический адрес: 129110, г.Москва, пр. Мира д.52,стр. 3, пом. III. e-mail: info@up-pro.ru для писем: 117418, Москва, а/я 109. Сайт - www.up-pro.ru Copyright © Портал «Управление производством». Этот материал был подготовлен Центром индустриальных исследований Делового портала «Управление производством» исключительно в целях информации. Содержащаяся в нем информация была получена из источников, которые, по мнению портала «Управление производством», являются надежными, однако она не должна быть истолкована, прямо или косвенно, как информация, содержащая рекомендации по инвестициям. Все мнения и оценки, содержащиеся в настоящем материале, отражают мнение авторов на день публикации и могут быть изменены без предупреждения. Деловой портал «Управление производством» не несет ответственность за какие-либо убытки или ущерб, возникшие в результате использования любой третьей стороной информации, содержащейся в настоящем материале, включая опубликованные мнения или заключения, а также за последствия, вызванные неполнотой представленной информации. Информация, представленная в настоящем материале, получена из открытых источников либо предоставлена упомянутыми в отчете компаниями. Уважаемые читатели! Оборонная промышленность была и остается важной частью российской экономики. Чтобы не быть голословным: объем гособоронзаказа в 2015 году составил 1,8 трлн рублей. Из них порядка 15% были направлены на разработку нового вооружения и техники. Но выиграть в конкурентной борьбе только с помощью инвестиций в научные разработки невозможно. Акцент должен быть смещен в область повышения эффективности и безошибочности производственных процессов. Именно этот фактор определяет скорость разработки и поступления в серийное производство новой продукции, ее качество, экономичность, актуальность. И в этой области российские предприятия имеют огромный потенциал роста. Автоматизация на глубоком производственном уровне повышает слаженность и прозрачность процессов, помогает эффективно осуществлять производственное планирование, распределять ресурсы, отслеживать и корректировать ход реализации проектов. И, несмотря на сложность этой задачи, на российском рынке есть предприятия, которые ведут работу в этом направлении и уже могут продемонстрировать определенные результаты. Деятельность кипит и среди поставщиков ИТуслуг, стремящихся предложить передовые разработки для совершения качественного рывка отрасли. Оборонная промышленность связана с огромной ответственностью и требует высочайшего качества и надежности производимой техники. Совместные усилия по внедрению эффективных практик управления производством помогут решить эту задачу и успешно конкурировать на мировом рынке. Сегодня мы вместе с клиентами активно работаем над ликвидацией специфических болевых точек, в том числе в области ОПК. В своих руках вы держите специальный выпуск «Военно-промышленный комплекс России. Лучшие практики повышения эффективности производства», который рассказывает о состоянии рынка, опыте передовых предприятий, наших возможностях и наработках в области автоматизации сложных производств. Геннадий Гацко, председатель совета директоров корпорации «Галактика» «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» ИнформацИонные технологИИ в оборонной промышленностИ В XXI веке информационные технологии проникли во все сферы деятельности человека, и уже трудно представить себе компанию, которая функционировала бы без использования ИТ. Сегодня в их распоряжении находится целый арсенал инструментов, которые ускоряют обмен информацией и процесс принятия решений, упрощают планирование и контроль производственных процессов, снижают риск ошибок и объединяют всех участников цепочки создания продукта в единую систему. Проблема в том, что на большинстве российских предприятий автоматизация затронула далеко не области, нередко ограничиваясь бухгалтерией, управлением документооборотом и прочими непроизводственными отделами, в то время как в области управления производственными активами, снабжением и процессами изготовления продукции в целом единая система отсутствует. И именно этот фактор становится серьезным препятствием для успешной конкурентной борьбы российских производителей с зарубежными. Специальный выпуск, посвященный лучшим практикам повышения эффективности производства в ВПК, мы начинаем с рассмотрения перемен, назревших сегодня в отрасли, и задач, решение которых невозможно без современных информационных технологий. Это и управление процессами при переходе с модели массового производства к позаказному, и эффективное межзаводское взаимодействие в рамках корпорации или группы компаний, и выстраивание интегрированного информационного пространства. При возрастающей сложности координации производственных процессов и усиливающейся конкуренции от умения предприятий идти в ногу со временем и изменять свои подходы зависит их устойчивость, и опыт лидеров отрасли доказывает осуществимость этой задачи. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 6 Корпорация «Галактика» Юрий тертышник, корпорация «галактика»: «оборонный комплекс должен строиться на независимых информационных системах» почему автоматизация западных и российских компаний идет разными путями? Какие проблемы назрели на предприятиях отечественного оборонно-промышленного комплекса? о состоянии автоматизации, актуальных задачах и роли отечественных решений в развитии отрасли рассуждает руководитель Дирекции по работе с предприятиями опК корпорации «галактика» Юрий тертышник. Юрий Тертышник, Руководитель Дирекции по работе с предприятиями ОПК корпорации «Галактика» – Юрий, как Вы оцениваете общий уровень автоматизации на предприятиях ОПК в России? – Довольно сложно оценить его какой-то одной цифрой. Дело в том, что различные бизнес-процессы автоматизированы по-разному. Конечно, сейчас не найдешь ни одного завода, на котором бухгалтера считали бы вручную, учетные системы внедрены повсеместно. А вот производственные процессы, включая управление состоянием производственных активов, производственное материально-техническое снабжение и управление самим кооперационным производством, – все эти процессы автоматизированы не более чем на 10-15%, как мне кажется. Открытых данных по этому вопросу нет, ориентироваться можно исключительно на опыт и некие планы. Например, есть план внедрения информационных технологий в ОПК, предусматривающий комплексную автоматизацию до 60% предприятий отрасли к 2020 году. Все дело усложняется еще и тем, что сегодня назрела острая необходимость реального перехода на современные методы управления производством. В частности, переход от предприятий полного цикла к созданию кооперационных структур, основанных на функциональных центрах компетенций. То есть переход к проектному, процессно-ориентированному производству. И это уже происходит, с разной степенью интенсивности, во многих отраслях. Что это значит с точки зрения информационной поддержки процессов производства? А то, что большинство унаследованных информационных систем, зачастую самописных, которые вполне устраивали производственников в прежних условиях хозяйствования, нужно либо «сносить», либо глубоко модернизировать. К тому же де- «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 7 Корпорация «Галактика» лать это необходимо одновременно не только на головном предприятии, а и по всей цепи кооперации. Чем отличается система автоматизации нашего ОПК от тех же европейских предприятий? У нас используются отдельные сервисы: документооборот, управление персоналом, подготовка конструкторско-технологической документации и т.д., у кого что. Тогда как промышленные предприятия аналогичного западного уровня давно перешли на комплексную автоматизацию. У них нет представления об ограничениях отдельных сервисов и проблемах с интеграцией, а есть реальная работа в едином информационном пространстве. А это уже совсем другая реальность, принципиально влияющая на производительность труда, издержки производства, качество продукции и на эффективность промышленности в целом. Можно ли у нас достичь таких результатов? Конечно да. Мне кажется, в данной ситуации сильно недооценена вытягивающая роль информационных технологий. Конечно, можно ждать пока организационно все будет построено правильно, когда будет осуществлен переход к проектному процессно-ориентированному управлению с матричной структурой, и только потом начинать его автоматизировать. Но так этот процесс растянется на десятки лет. Уровень автоматизации в ОПК очень далек от того, чтобы развивать отрасль опережающими темпами. Многие могут подумать: у нас прекрасные самолеты, великолепные подводные лодки… Это правда. Да, можно сделать несколько штук очень хорошо и здорово, но достичь уровня, поставленного Президентом (не менее 70% новых вооружений военной техники), при таком состоянии автоматизации невозможно. – Влияет ли на это состояние распространенность самописных систем? Какова их доля? Или они уже изжили свое и активно заменяются на решения, разработанные профессионалами ИТ-отрасли? – Вообще вопрос интересный. Я хочу сказать, что в ОПК, на мой взгляд, доля самописных систем больше, чем в любой другой отрасли. Автоматизация началась еще в условиях советской экономики, когда оборонно-промышленный комплекс был передовым. Тогда, с шестидесятых-семидесятых годов, в условиях планового финансирования автоматизация на заводах начала сильно развиваться. Так как на тот период в свободном доступе не было никаких программных продуктов, то ведомственные научноисследовательские институты разрабатывали собственные ИТ-решения. Яркий пример: в начале девяностых годов создавалась и развивалась система «Адмирал» в АО «Адмиралтейские верфи», которая позже была КормИть эКономИКу зарубежных партнеров неправИльно, особенно с учетом того, что мы Имеем отечественные аналогИ Их решенИям признана одним из полноценных отраслевых решений в Объединенной Судостроительной Корпорации. В силу инерции и сохранившейся прежней системы управления, а также с учетом десятков лет застоя в ОПК, динамичного развития сектора не требовали, и вот мы имеем порядка 30% самописных систем от общего используемого числа. Конечно, они требуют замены, потому что редко соответствуют требованиям сегодняшнего дня. В современном мире нужно либо ракеты и самолеты делать, либо программное обеспечение производить на современном промышленном уровне. – В своем ответе Вы привели сравнение между уровнем автоматизации российских предприятий и европейских. Почему, несмотря на то, что зарубежный опыт более передовой в этом вопросе, сейчас активно пропагандируется использование наших, отечественных решений автоматизации? Чем так опасно для ОПК использование западных продуктов? – Есть несколько штампованных страшилок (и они на самом деле существуют). Первая – это прекращение технической поддержки, которое приведет к остановке работы предприятия. Вторая – утечка информации, что абсолютно неприемлемо в ОПК. И третья – это разрушение информационной системы за счет наличия несанкционированных, не декларируемых возможностей. Все эти угрозы относятся к кибербезопасности страны и, несомненно, должны учитываться при принятии решений о выборе той или иной информационной системы, в особенности, когда речь идет о критичных производственных процессах. Но мне кажется, что самая большая опасность применения импортных систем – это торможение. Ваша импортная система не разрушится, она будет функционировать, но однажды станет якорем для предприятия: падает производительность, не масштабируется, конфликтует с другими системами, не корректно вводятся данные, нет нужного специалиста – можно перечислить еще множество ситуаций, которые сразу и предусмотреть невозможно. Почему? Вероятный противник со стороны НАТО – РФ, это прописано в их доктрине. Трудно представить, что в неспокойные времена кто-то будет своему вероятному противнику отдавать самые современные «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 8 Корпорация «Галактика» информационные системы и не попытается любыми способами навредить. Это невероятная ситуация. Деятельность ОПК направлена на защиту страны, на быстрое и адекватное реагирование на чрезвычайные ситуации, которые могут возникать. Таким образом, опираться на программные продукты, которые являются основными для стран НАТО принципиально неверно. Сейчас предсказать до деталей все последствия сделанного выбора невозможно. Все будет зависеть от степени угроз со стороны вероятного противника, но то, что это неразумно сегодня и будет также неразумно завтра, – можно сказать однозначно. Оборонный комплекс должен строиться на независимых информационных системах. Я не говорю, что не следует пользоваться мировыми достижениями для создания отечественных систем, но ОПК должен быть независимым, что бы мы ни использовали – это, на мой взгляд, безальтернативное направление развития. Нельзя забывать и об экономической стороне вопроса. На современном этапе по разным оценкам рейтинговых агентств такие компании, как Microsoft, SAP, Oracle, зарабатывают в России сотни миллиардов в год, из них 90% – это государственный сектор, в том числе и предприятия ОПК. Кормить экономику зарубежных партнеров неправильно, особенно с учетом того, что мы имеем отечественные аналоги их решениям. – Тогда что делать тем предприятиям, у которых уже стоят западные системы автоматизации, чтобы и вложенные инвестиции сохранить, и на отечественное перейти? – Во-первых, решения корпорации «Галактика» интегрируются с любыми импортными системами. Мы понимаем, что на многих предприятиях уже внедрены и успешно работают продукты западной разработки, и на сегодняшний день не все аналоги в готовом виде есть у отечественных разработчиков. Наш подход заключается в максимальной интеграции с существующими, унаследованными программными продуктами, в том числе и западного производства, чтобы состоялся проект комплексной автоматизации деятельности предприятия. Во-вторых, раз мы говорим об ОПК, надо сразу выделить критические бизнес-процессы (которые могут привести к срыву государственного оборонного заказа) и начинать работу с них. Понятно, что если по налогам вовремя не отчитались, то это напрямую к срыву ГОЗ не приведет. А вот если неправильно спланирован выпуск продукции по всей кооперации и если не автоматизирована система диспетчеризации, это уже другое дело. Именно эти ключевые процессы нужно срочно автоматизировать при помощи отечественного программного продукта. На мой взгляд, не стоит все резко ломать, нужно двигаться пошагово, замещая то, что является наиболее критичным, обеспечивая такие условия функционирования существующих систем, которые были бы безопасны для страны и ее экономики. Вместе с тем следует искать пути, позволяющие сокращать цикл решения наиболее важных проблем, например, исполнения уже принятых правовых актов по импортозамещению ИТ. – План «импортозамещения» выполняется? Вы уже заместили где-то зарубежную систему на «Галактику»? – На самом деле никакого импортозамещения с точки зрения информационных технологий у нас в стране не произошло вообще. Только сейчас начинает идти речь о заполнении пустых ниш, где бизнес-процессы никак не были автоматизированы на западном ПО, и то в отдельных случаях. Люди боятся ответственности за траты больших средств на иностранные системы, которые сейчас нужно сносить и замещать отечественными, что приведет к дополнительным инвестициям. Вряд ли кто-то решится на это. Мне кажется, нужно очень внимательно подойти к аудиту эффективности использования приобретенных зарубежных систем по сравнению с рекламируемыми возможностями. И там, где эффективность их использования низка, хотя бы прекратить платить «за воздух», т.е. за поддержку лицензий, и рассмотреть планы поэтапного перехода на ПО отечественных разработчиков. Также большую роль играет и то, что процесс принятия решения в нашей стране идет очень медленно. Курс на импортозамещение был принят еще год назад, а только сейчас вышел в свет 188 ФЗ, который вступает в силу с 1 января 2016 года и дает преимущества на рынке отечественным разработчикам. В свою очередь он предусматривает создание реестра поставщиков, который только еще будет создан постановлением правительства, которого еще нет. План, как нам сделать план по реализации плана. И этот длительный процесс от принятия решения до его реализации на уровне законодательных актов сильно тормозит развитие – В чем уникальность продуктов, предлагаемых вашей компанией, и в чем их отличие от западных аналогов? – Самое главное отличие решений корпорации «Галактика» заключается в том, что наши продукты создавались в реальных проектах на протяжении десятков лет. Развитие, совершенствование, модернизация систем происходили в среде отечественного способа хозяйствования, экономического уклада, законодательства. Мы также исключаем всяческие проблемы, касающиеся недружественных «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 9 Корпорация «Галактика» интерфейсов, непонятных в переводе с английского терминов, например, и самое главное – все записи, по всем доработкам содержатся в едином ядре, что позволяет осуществлять оперативную и самую высококвалифицированную поддержку пользователей централизованно, в каком бы регионе страны они ни находились. разработчИК всегДа ряДом, а не в германИИ ИлИ сша Разработчик всегда рядом, а не в Германии или США. Продукты «Галактики» довольно просты и понятны в эксплуатации, не требуют каких-то сумасшедших настроек или переписывания существенных участков программ. К этому можно добавить так называемую стоимость владения, которая существенно ниже западных аналогов Помимо стоимости владения важным фактором является скорость внедрения. Она для одного и того же модуля по сравнению, например, с западными аналогами намного быстрее. Дело в том, что в западных системах есть свои методики, но они не всегда соответствуют проектным традициям на российских предприятиях. Тогда как «Галактика», во-первых, гибкая, то есть не «равняет под себя» существующие бизнес-процессы и регламенты предприятия, как например SAP, а во-вторых, внедряется совместной проектной командой предприятия и не только интегратора, но и разработчика программного продукта. Поэтому любые инциденты решаются оперативно, и сроки внедрения в промышленную эксплуатацию, очевидно, меньше. Ну а тот, кто имеет достаточный опыт внедрения информационных систем, точно знает, что «долгострой» в этом деле – самая большая беда. Он приводит к бесконечным рестартам, наращиванию расходов, а то и безвозвратным финансовым потерям. – Какие процессы на оборонно-промышленных предприятиях требуют автоматизации современными средствами в первую очередь? – Автоматизации требуют все процессы. Пожалуй, за исключением финансовых и учетных модулей, о которых большинство предприятий уже позаботилось. Многие считают, что в первую очередь производству необходима автоматизация проектирования, но это не так. Сейчас на кульманах уже никто не работает, системы автоматического проектирования и инженерных разработок стоят практически везде. Именно с них начиналась автоматизация. Сегодня в первую очередь нужно думать об управлении производством по всей цепи коопе- рации и управлении производственно-технологическим потенциалом отрасли в целом, корпораций, холдингов и отдельных предприятий. Ну и далее, конечно, важной проблемой является моделирование процессов производства, внедрение параллельного инжиниринга, систем управления качеством продукции. – С какими трудностями предприятия ОПК сталкиваются при внедрении систем? – Основная трудность – отсутствие целевого финансирования. Средства на развитие того или иного производства с очень небольшой охотой и опаской расходуются на ИТ, потому что потрогать информационную систему невозможно. Это не то, что купить, например, 5 станков: их можно прийти и пощупать, результат закупки очевиден. А вложение в развитие информационной системы – это только начало большого пути. Как минимум, нужно добиться, чтобы она эффективно работала. Самое главное, что руководитель не чувствует моментальной отдачи: вот он потратил деньги на ИТ и что? Понятно, что эта система через пару лет может спасти тебя от краха, но когда это еще будет и будет ли вообще, а станки стоят и любой проверяющий орган может убедиться, что они есть. Это, конечно, несколько упрощенное объяснение, но зачастую, так оно и происходит. Также существенную роль играет отсутствие серьезной мотивации. За время застоя в ОПК невостребованной оказалась огромная доля производственного потенциала: оборудования и технологий. И сейчас его еще хватает для выполнения государственного заказа, хоть и по старинке, но продукция выпускается, правда, производительность труда низкая, себестоимость высокая, качество не всегда на требуемом уровне, но мы же монополисты! Хотя совершенно понятно, что модернизацию производства, включая его автоматизацию, нужно было начинать вчера, потому что, даже если мы начнем сегодня, то уже будем отставать, а начав завтра – рискуем так и не выйти на уровень западных производств в обозримом будущем. – Каких инвестиций требует автоматизация ОПК? Через сколько они окупятся и окупятся ли вообще? – Есть некая общепринятая оценка, что от 5 до 810% от выручки предприятия нужно инвестировать в автоматизацию, тогда она даст какой-то ощутимый эффект. Во внедрении сложных систем самое страшное, что может быть, – как я уже говорил, это долгострой. Если мы процесс растянем на несколько лет, то тогда то, что было внедрено в начале пути и не введено в промышленную эксплуатацию, уже не будет востребовано в конце. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 10 Корпорация «Галактика» Если говорить про окупаемость, то автоматизация некоторых аспектов деятельности предприятия окупается очень быстро. Например, если ввести реальную систему упреждающего контроля выполнения государственного заказа, то в следующем году можно быть избавленным от уплаты штрафов за невыполнение показателей ГОЗ. Если ввести систему оптимального планирования поддержания в исправном состоянии оборудования, то уже в следующем году система начнет окупаться за счет оптимизации плана модернизации и ремонтов и более рационального расходования средств. Сквозная система планирования производственного снабжения, построенная на планах выпуска продукции, существенно снижает складские запасы и высвобождает оборотные средства предприятия и прочее. Быстрое внедрение системы дает быстрый результат. – Узкоспециализированные решения для ОПК – существуют ли они? Или достаточно просто доработанных стандартных систем, верных и для других секторов экономики? – На самом деле, я глубоко убежден, что никаких специализированных не только ИТ-решений, но и технологических процессов создания технически сложной продукции для ОПК быть не должно. Экономика должна развиваться гармонично. Все достижения науки и техники должны работать на развитие производств в целом и повышение конкурентоспособности нашей продукции. Можно лишь говорить о том, что предприятия ОПК работают не в рыночных условиях, а по государственному заказу, что в какой-то степени и тормозит их развитие при отсутствии свободной рыночной конкуренции. Это значит, что для предприятий ОПК нет проблемы выпуска на рынок продукции с особым конкурентным преимуществом, нет проблемы завоевывать покупателя. Есть государственный заказ, задача выполнить его в срок, с нужным качеством и в нужном количестве. Отсюда и особенность. Упор делается на автоматизацию процессов планирования, контроля своевременности и качества выпуска продукции в количестве определенном госконтрактом: все нацелено на выполнение государственного заказа. – В чем Вы видите миссию корпорации «Галактика» в развитии российской промышленности? – Чтобы понять ту миссию, которую берет на себя корпорация «Галактика», мне хотелось бы, буквально очень коротко, сравнить автоматизацию производства передовых западных компаний с нашими. В чем коренное отличие? Оно заключается в том, что на зарубежных предприятиях существует единая информационная среда, в которой осущест- мИссИя КорпорацИИ «галаКтИКа» – созДать отечественный бренД, созДать отечественное КомплеКсное решенИе Для промышленных преДпрИятИй разлИчного уровня вляется конструирование, подготовка производства, организация производства, снабжение и все-все-все аспекты деятельности. Причем там совершенно бесшовная интеграция, и специалисты, которые работают на подобном предприятии, на любом участке: конструктора, технологи, мастера цеха или директора предприятия – они одновременно участвуют в процессе разработки, выпуска продукции и обеспечения последующей эксплуатации. Также необходимым условием является формирование базы знаний о всех инцидентах, которые случались с этим изделием на любых этапах. Поэтому в случае возникновения какой-нибудь нештатной ситуации в процессе производства продукции, из этой базы немедленно извлекаются данные о подобных инцидентах и причинах их вызывающих. Что же у нас? К сожалению, вместо создания единого информационного пространства на наших предприятиях внедряются отдельные сервисы. Например, документооборот, бухгалтерия, планирование производства, бюджетирование и т.д., и все это слабо интегрировано и не завязано в единый контур управления. Конечно, наличие такой стадии развития, наверное, закономерно, но и не может длиться долго. Пока еще мы не прошли тот этап, когда все это объединяется в единое информационное пространство и дает невероятный синергетический эффект, вплоть до управления кооперацией поставщиков узлов, механизмов, материально-технического снабжения до самого нижнего уровня. Вот отсюда и следует миссия корпорации «Галактика» – создать отечественный бренд, создать отечественное комплексное решение для промышленных предприятий различного уровня российской промышленности. И не просто создать, а внедрить и иметь какой-то ряд типовых решений, которые можно было бы достаточно быстро с высокой эффективностью использовать приблизительно на однотипных предприятиях. Мы на верном пути! «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 11 Корпорация «Галактика» автоматизация межзаводского взаимодействия: способ предвидеть будущее современный рынок ставит перед производителями множество новых задач: меняется структура спроса, ускоряются сроки создания и поставки изделий, усложняется и сама система производства продукции, увеличивая потребность в синхронизации производственных работ разного уровня и их связи с обеспечивающими процессами. насколько высока сегодня потребность в автоматизации межзаводского взаимодействия и каковы выгоды этого решения, рассказывает Денис лямшев, директор производственных решений корпорации «галактика». Денис Лямшев, Директор производственных корпорации «Галактика» решений Производственные предприятия все чаще сталкиваются с ситуацией нехватки производственных мощностей и необходимостью быстрой реакции на изменение приоритетов, объемов и сроков заказов. Пожалуй, впервые за последние 25 лет приходится одновременно с выпуском серийной продукции проводить масштабные освоения новых изделий, в том числе в связи с увеличением ГОЗ. Возникает необходимость оперативно прорабатывать сроки и объемы поставок по нескольким уровням сети кооперации, зачастую формировать кооперационные связи заново, а это могут быть десятки и сотни поставщиков и тысячи номенклатурных позиций. Изменившиеся условия рынка ставят множество новых задач, связанных с изменением приоритетов, сроков подготовки производства, поставки изделий, но самое главное – с синхронизацией между собой производственных работ разного уровня и их связи с обеспечивающими процессами. Остроты сегодняшнему дню придает вопрос реструктуризации предприятий и переход от сложившейся ранее модели полного цикла производства в рамках одного предприятия к модели производства с выделением функциональных центров компетенций. Создание аналогичной модели регулирования позволяет более гибко управлять производством, снижать совокупные издержки предприятий и резко сокращать сроки выпуска готовой продукции. Корпорация «Галактика» для ответа на возрастающую сложность координации производственных процессов предлагает решение «Галактика MCM» (manufacturing cooperation management – управление межзаводской кооперацией). Данное решение основано на принципиально новом подходе к планированию и контролю процессов межзаводской кооперации. О новом передовом решении компании рассказывает Денис Лямшев, директор производственных решений корпорации «Галактика». «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 12 Корпорация «Галактика» – Денис, «Галактика МСМ» предлагает новые возможности координации процессов в рамках взаимодействия нескольких предприятий. Каковы были предпосылки создания этого решения? – У нас есть множество заказчиков из числа предприятий ОПК, с которыми мы работаем по развитию системы управления производством. В ходе подготовки проектов и обследования некоторых из них выяснилось, что у них есть задачи и вопросы управления, которые необходимо решать на стыке взаимодействия с их подрядчиками. Выявленные задачи относятся не столько к собственному производству, сколько к управлению сложными цепями поставок. В процессе развития системы организационного управления родилась идея создания решения. Оно должно позволять планировать сеть поставок, распределять в нем заказы на основе определенного механизма, убеждаться, что она сможет по срокам и объемам обеспечить необходимые поставки номенклатуры для финальной сборки и выпуска готовых изделий на головном предприятии. И после этого обеспечить в реальном времени контроль сети кооперации. Мы стали прорабатывать этот вопрос на базе системы «Галактика АММ», так и родилась идея создания решения «Галактика МСМ». Следующим шагом в создании нового продукта стало обращение потенциального заказчика, который предложил нам поучаствовать в работе по созданию макета системы управления планированием кооперационных поставок для конкретных изделий в рамках импортозамещения. Необходимо было спланировать сеть кооперации таким образом, чтобы процессы в ней можно было оптимизировать по части сроков и трудоемкости формирования сложных сетевых графиков. И вот на основе нашего понимания и их требований мы создали действующий макет системы, куда загрузили данные о кооперационном составе изделия, предприятиях, которые участвуют в его производстве, различные метрические данные о длительности процессов, о потребностях в ресурсах и имеющихся мощностях предприятия. На основе нашего решения мы совместно с заказчиком спланировали сеть поставок для изготовления необходимого числа комплектов изделий сроком на один год вперед. – Можно ли использовать «Галактику МСМ» отдельно от «Галактики АММ»? – Нет, система является надстройкой, сделанной на базе объектов, которые существуют в «Галактика АММ», просто мы их по-другому используем. Другая интерпретация этих объектов и создание действующего макета позволили нам понять, что «Галактику АММ» можно использовать не только для управления собственным производством на одном пред- приятии, но и для управления производственной кооперацией в рамках множества предприятий, осуществляющих совместное производство какоголибо изделия. – Есть ли аналоги подобного решения? И в чем Вы видите преимущество Вашего? – Аналоги есть, и все они западного происхождения. Но «Галактика MCM» имеет существенные отличия: дело в том, что продукты-конкуренты имеют в основном модели управления сети поставок для массового, серийного производства. Главным параметром в них становится оптимизация логистики, времени хранения, объема складских запасов. В «Галактика МСМ» акцент смещается на сокращение суммарного времени планирования и принятия решения о приоритетах, сроках, ресурсных возможностях всей сети сложного единичного производства, а также сокращения трудоемкости контроля такого производства. К целевой аудитории решения относятся аэрокосмическая отрасль, оборонный комплекс – там, где производятся малые партии, но каждая со своей модификацией, под своего конкретного заказчика, при этом сеть коопераций имеет множество уровней, участвуют сотни поставщиков. Наш продукт также соответствует требованиям Федерального закона о государственном оборонном заказе от 29.12.2012 № 275-ФЗ (с учетом изменений Федерального закона от 29.06.2015 № 159-ФЗ). «Галактика MCM» осуществляет планирование и обеспечивает контроль движения на уровне производимой и передаваемой номенклатуры, при этом планирование и контроль движения финансовых потоков является производной от построенных производственных сетевых графиков. Если говорить о ближайших российских аналогах, то в последнее время у наших коллег стали появляться решения, которые позволяют контролировать поставки в рамках государственного оборонного заказа, но суть контроля сводится к контролю бюджета и целевого расходования платежей. «Галактика МСМ» основана на построении сетевых графиков поставок продукции и сравнении любых событий с данными графиками. При этом мы обеспечиваем корректировку изменений в реальном масштабе времени. Принципиальная основа нашего решения – это определенное представление предприятий и производимых изделий. Предприятия сети кооперации, взаимодействующие между собой в процессе производства, мы представляем как единицы, обладающие ресурсным потенциалом выполнения определенных видов работ, при этом мы обеспечиваем автоматизацию построения данной ресурсной модели. Изготавливаемые изделия представляем в виде сети этапов производства-поставок (техноло- «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 13 Корпорация «Галактика» гический поставочный состав изделия), формируемых на основе конструкторской документации и содержащей оценки длительности и трудоемкости выполнения каждого этапа. Решение также способно автоматизировать сбор и анализ текущего состояния выполнения работ за счет интеграции с информационными системами каждого предприятия. Это позволяет нам выявлять несоответствия на всех стадиях жизненного цикла заказа, а не только по заключенным контрактам и принятым бюджетам, например, если заключаются договоры с предприятиями, которые не участвуют в процессе изготовления изделий. Мы также можем увидеть на стадии заключения контракта, что сроки его выполнения не позволят обеспечить исполнение всего гособоронзаказа. Система способна контролировать и предвидеть сдвиги по этапам выполнения заказа в рамках совокупности различных факторов. Например, система сможет ответить на вопрос: что будет, если изменить приоритеты заказов, количество, сроки поставки? Она тут же пересчитает сетевые графики и подскажет, какие изменения необходимо будет согласовать и реализовать. Также может предложить варианты реакции на изменения (либо сдвиг сроков, либо изменение объемов, либо ликвидация узких мест), подскажет, какие мощности нужно добавить на перспективу нескольких лет для того, чтобы предприятия справились с выполнением ГОЗ. – Какой основной эффект получают клиенты от использования системы? – Система снижает влияние человеческого фактора на всю кооперационную цепочку: что что-то пропустим, где-то не заключим контракт, или недобросовестные поставщики/исполнители попытаются присвоить себе государственные деньги и заключить договоры с предприятиями-однодневками, которые в принципе не имеют права выполнять эти заказы. Система позволяет на стадии контрактования отсеивать такие договоры. Она знает, что договоры должны заключаться только под те заказы, которые спланировала система. И если, например, в рамках реализации заказа появился договор, который «не ложится» в сетевой график, сформированный в системе, то это сигнал для проверки. Также «Галактика МСМ» в реальном времени показывает потенциальные сдвиги в изготовлении продукции и срывы сроков выполнения государственного заказа, когда еще до самого выполнения может быть несколько месяцев, а то и лет. Если предположить упрощенно, что цикл сборки какого-либо изделия занимает несколько месяцев, а цикл производства комплектующих для него может достигать от полугода до года, то становится ясно: головное предприятие при отсутствии такой системы не имеет знаний о возможности всей сети поставщиков. Велик риск, что, не имея информации, мы примем обязательства и сроки, в которые можем не уложиться. Это приводит либо к существенным дополнительным финансовым трудозатратам, либо к срывам сроков. – Какой срок занимает развертывание системы? Как скоро проявляется ее эффект? – Полтора–два года – это тот срок, за который мы можем создать модель системы на предприятии. Причем это может быть холдинг, имеющий под собой сеть предприятий, который отвечает в итоге за выпуск продукции, либо это может быть головное предприятие, то есть тот орган, который планирует выпуск финального изделия. Основное время приходится не на развертывание решения, а на сбор и обработку данных и на изменения организационных процедур. Мы должны привыкнуть и начать доверять системе, мы закладываем в нее данные и получаем определенный результат, которому следуем в дальнейшем. Предприятия должны изменить всю систему взаимоотношений с поставщиками. Раньше согласование происходило дискретно по уровню кооперации, то есть мы оцениваем свои возможности по выпуску продукции и раздаем своим поставщикам заказы или выставляем требования, что нам нужно и в каких объемах. Поставщик это прорабатывает, передает данные своим подрядчикам, и так происходит на 5-6, а иногда и более уровнях кооперации. Соответственно, потом вся информация по сети собирается в обратную сторону, поднимается наверх, и только через несколько месяцев мы узнаем о возможности произвести изделия. «Галактика МСМ» позволит сократить эти циклы до нескольких дней, но для этого нужно принять определенные организационные изменения. Каждое предприятие должно работать таким образом, чтобы иметь подключение к системе, где в реальном времени видны все новые потенциальные заказы и любые изменения. А дальше они либо с помощью своих информационных систем, либо экспертным образом оценивают свои возможности и подтверждают их. Также «Галактика МСМ» собирает автоматизированным образом все ресурсные возможности всех предприятий. Не решать сегодня задачи развития средств автоматизации кооперационного взаимодействия предприятий, означает, что уже завтра наша промышленность останется без управляющей части, адекватной нарастающей сложности производимых объектов и объемов производства. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 14 АО «НПК «Уралвагонзавод» Уралтрансмаш: Переход от модели массового производства к модели позаказного производства с помощью систем «Галактика ERP» и «Галактика АММ» Одно из ведущих предприятий холдинга АО «НПК «Уралвагонзавод», объединяющего в себе около 40 промышленных организаций, научно-исследовательских институтов и конструкторских бюро в России и Европе, АО «Уралтрансмаш» работает с корпорацией «Галактика» 9 лет. За это время с помощью современных систем автоматизации завод полностью подстроился под требование времени: перешел с модели массового производства на позаказное. Как решалась эта задача? Причины перемен Вопрос автоматизации был поставлен руководством предприятия в 2006 году. Ранее на заводе стояла старая советская система, в которой вели бухгалтерский и кадровый учет, а также считали себестоимость. Централизованная обработка данных велась в отделе АСУ. Существовавшая с советских времен система была рассчитана на массовое производство с учетом отработанных технологий, централизованного планирования и обеспечения материалами. Но на смену массовому производству пришло позаказное, где работа ведется под конкретного клиента, где на первый план выходят освоение новых изделий и технологий, постоянная борьба за качество каждой выпускаемой единицы. Другая идеология обеспечения конкурентоспособности потребовала другой стратегии автоматизации. В первую очередь необходимо было решить вопросы материального обеспечения, привести в порядок складской, бухгалтерский учет, учет себестоимости, поставку той номенклатуры и тех материалов, которые необходимы. Справка о компании Уральский завод транспортного машиностроения (АО «Уралтрансмаш») – российский завод, ведущий свою историю с 1817 года, выпускающий военную технику, а также трамвайные вагоны, станки-качалки, железнодорожную продукцию. Единственное предприятие в России, производящее самоходные артиллерийские установки. Сегодня на предприятии осуществляется техническое перевооружение и модернизация станочного парка, что позволит Уралтрансмашу и впредь выполнять широчайший спектр технологических операций с неизменно высоким качеством. Расположено в Екатеринбурге, входит в состав научно-производственной корпорации «Уралвагонзавод». «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 15 АО «НПК «Уралвагонзавод» Во вторую – вопросы автоматизации управления производством: снизить дефицит на сборке, ежедневный оперативный контроль выполнения заданий во всех производственно-технологических комплексах (ПТК), партионный контроль движения деталей и сборочных единиц (ДСЕ), фиксацию отклонений и оперативное перепланирование, своевременное обеспечение покупными комплектующими. Непростой процесс Внедрение началось с решения задач расчета себестоимости на базе системы «Галактика ERP». Почему не с оптимизации непосредственно процессов изготовления? Все дело в том, что предприятие получало необходимые данные по стоимостной оценке используемых в процессе производства продукции материалов и трудовых затрат лишь спустя 1,5-2 месяца. Дебиторской и кредиторской задолженностью можно было управлять лишь через 3 месяца. Все это было критично для завода. В то время как производство, автоматизированное на старой системе, работало на момент старта проекта более-менее приемлемо. После решения учетных задач руководство «Урал- трансмаша» сконцентрировалось на автоматизации планирования производства в количественном и стоимостном выражении. Новая система должна была быть идеально интегрирована с «Галактикой ERP», которая стала ядром автоматизации предприятия. Вариантов было два: внедрить дополнительный производственный модуль или полноценное новое решение, которое на тот момент недавно вышло на рынок – систему «Галактика АММ». «Мы выбрали второе. Скажу сразу, было нелегко. Новое всегда нелегко. Сейчас уже прошла опытнопромышленная эксплуатация, и я могу сказать, что доволен. Мы приняли правильное решение. Было много доработок, мы постоянно и очень активно сотрудничали со специалистами технической поддержки, можно сказать в режиме 24/7. Мы понимали, на что идем, продукт только вышел тогда на рынок и еще не был достаточно обкатан, но надо отдать должное руководству компании. Они делали все возможное, чтобы проект был быстрее реализован, мы чувствовали, что «Уралтрансмаш» для корпорации – приоритетный клиент», – рассказывает Константин Татаренков. Силами проектных команд со стороны Уральского отделения корпорации «Галактика» при поддержке 16 «Когда я пришел на предприятие, до меня два года выбирали и сравнивали много систем. «галаКтиКа» была одним из претендентов наравне с «1с», SAP, «парус». таК получилось, что мы попали на одну из ежегодных Конференций Корпорации, посмотрели на их решения, пообщались с Коллегами, ранее работающими с «галаКтиКой». нам понравились КаК фунКциональные возможности системы, таК и подход Компании К внедрению. важным моментом таКже стало то, что все необходимые доработКи, если они нужны, вносятся в базовый фунКционал, тем самым мы имеем версию системы, поддерживаемую непосредственно вендором. таКже в пользу «галаКтиКи» говорило и то, что Компания имела сильное региональное отделение в еКатеринбурге, специалисты Которого и проводили все проеКтные работы», – вспоминает Константин владимирович татаренКов, диреКтор центра информационных технологий и связи ао «уралтрансмаш». «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» АО «НПК «Уралвагонзавод» специалистов Центрального офиса и «Уралтрансмаша» была проведена тщательная кастомизация системы под заказчика. Она включала в себя консультирование по методологии позаказного управления, доработку интерфейса с целью приблизить его к виду «Галактики ERP», доработку под другие индивидуальные требования, решение вопросов быстродействия. Все пожелания «Уралтрансмаша» были исполнены оперативно и в срок. Однако были и трудности: на ранней стадии внедрения проектные команды столкнулись с проблемой обеспечения всеми необходимыми данными модуля планирования производства, особенно в части ведения в электронном виде конструкторско-технологических данных (КТД). Данное ограничение не позволяло задействовать сразу все производственные подразделения. В результате чего было решено разделить проект на два целевых состояния (этапа): • в рамках первого решались задачи по расчету графиков сборочного производства (планирование которых осуществлялось по укрупненным технологическим описаниям), а также обеспечению этапов финальной сборки изделий комплектующими. Наряду с этим проводилось наполнение БД в части ведения КТД; • в рамках второго этапа решались задачи формирования номенклатурных планов для всех ПТК, анализа результатов планирования по срокам, объемам и ресурсам, управления межцеховыми передачами, контроля степени комплектации заказов, позаказного учета движения товарно-материальных ценностей (ТМЦ) в производстве, контроля сроков запуска/выпуска операций. Результаты и дальнейшие планы Первым ощутимым результатом внедрения «Галактики АММ» на предприятии стала возможность осуществлять эффективное управление незавершенным производством – по сути замороженными оборотными средствами. Функционал системы предусматривает реализацию вытягивающего планирования под графики финальной сборки изделий, то есть «Галактика АММ» не планирует производство и не позволяет выдать со складов материал под заказы, которые не требуются, либо не приоритетны. Кроме того, она позволяет вовлечь в процесс т.н. свободные остатки. Благодаря грамотному управлению высвобождается часть оборотных средств. «К примеру, если у нас незавершенного производства один миллиард, и мы научились им управлять и снижать объем на 10%, то это сразу освобождает нам сто миллионов оборотных средств. И в этом нам помогает система. До того как она появилась, мы видели из данных АСУ, что у нас незавершенного производства на сотни миллионов рублей, но в чем они конкретно мы понятия не имели. Это могли быть и нефтекачалки, и метизы, и спецтехника, и трамваи», – поясняет Константин Татаренков. Система позволяет видеть очень важный для предприятия показатель: какая номенклатура на какие детали изготавливается, на какой заказ. Появилась прозрачность в производственных процессах. Кроме того сильным положительным эффектом стала необходимость проводить изменения в системе организационного управления производством, решать задачи, связанные с отладкой техпроцессов, составов в электронном виде, вычищать остатки и т.д. Для справки: на момент начала запуска системы в опытную эксплуатацию выполнение номенклатурного плана сформированного в системе составляло около 50%, на момент окончания опытной эксплуатации – свыше 85%. В ближайшее время будет завершен проект по стоимостному учету незавершенной продукции. Есть планы на внедрение модуля ТОиР, что позволит не только производить продукцию, но и обеспечить ее качественное сервисное и послепродажное обслуживание. «Уралтрансмаш» работает с Уральским региональным отделением корпорации «Галактика» 9 лет. В среднем, в год внедряем по 2 направления: логистика, складской учет, персонал, зарплатный проект. Мы сделали интеграцию с системами удаленного доступа и контроля, произвели электронный табельный учет. На сегодняшний день у нас внедрены практически все модули системы «Галактика ERP», а также система «Галактика АММ». Справка: Корпорация «Галактика» – ведущий разработчик информационных бизнес-систем в странах СНГ. Компания с 1987 года самостоятельно создает, поставляет и поддерживает передовые ИТрешения в области управления предприятием. Компетенции и опыт «Галактики» позволяют гарантировать качественную реализацию проектов и максимальный эффект для заказчика. Уральское отделение корпорации «Галактика» (г. Екатеринбург) работает на рынке с 1997 года. Специалисты компании выполняют работы различной степени сложности. Справка: «Галактика AMM» (advanced manufacturing management) – система управления производственными процессами сложных дискретных производств с позаказным и проектным типом управления. Решение было разработано в 2012 году и на сегодняшний день уже доказало свою эффективность у десятков предприятий. Ключевыми особенностями данного продукта является то, что он был специально спроектирован под задачи управления сложными позаказными производственными предприятиями, на основе наработанного за четверть века опыта реализации производственных проектов. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 17 АО «НПК «Уралвагонзавод» ФОТОФАКТ: Использование «Галактика AMM» 18 «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» Автоматизация в ОПК сергей Осадчиков: Автоматизация в ОПК – о выгодах, потребностях и национальной безопасности 19 Уральский федеральный округ – кузница промышленных предприятий России. Здесь расположены мощнейшие нефтегазодобывающие предприятия, высока доля предприятий металлургии, ОПК и горнодобывающей промышленности, машиностроения. О ситуации в регионе и потребностях ОПК рассказывает сергей Осадчиков, вице-президент, генеральный директор Уральского регионального отделения корпорации «Галактика». Уральское региональное отделение корпорации «Галактика» (ЗАО «ГалактикаУрал») было открыто в 1997 году. Его главная задача – обеспечение предприятий и компаний региона эффективными информационными технологиями для динамичного развития их бизнеса и роста конкурентоспособности. Основные заказчики Уральского регионального отделения – предприятия, расположенные в Курганской, Свердловской, Тюменской, Челябинской, Пермской и Омской областях, Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах, в Республике Башкортостан и Удмуртской республике. Своим заказчикам Уральское отделение предлагает полную линейку продуктов корпорации «Галактика», оказывает услуги по ИТ-консалтингу, внедрению и сопровождению решений корпорации, обучению пользователей. Уральское отделение корпорации «Галактика» – это доступность, территориальная близость к клиенту, знание особенностей региона, возможность очного общения. Наличие нескольких десятков квалифицированных специалистов в сердце Урала – прекрасная помощь в работе заказчиков. ЗАО «Галактика-Урал» входит в Союз предприятий оборонных отраслей промышленности Свердловской области. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» Автоматизация в ОПК – Сергей, насколько оборонно-промышленный комплекс региона нуждается в автоматизации? – На сегодняшний день потребность в автоматизации есть, как в целом по отрасли, так и в частности в области автоматизации производственного процесса. Например, сейчас ОПК активно насыщается заказами, речь идет о массовом серийном производстве. В этой связи остро встают вопросы производственного планирования, масштабирования. Нужны решения, которые позволят обеспечить высокую производительность, полную достоверность получаемых данных. Так что можно смело утверждать, что сектор все еще нуждается в грамотных решениях, способных принести компании понятный и прогнозируемый экономический эффект. – Как часто используется импортное ПО на предприятиях округа? – Доля импортного программного обеспечения на предприятиях региона очень высока: по оценке различных источников она достигает 70%. Иностранные игроки имеют значительные финансовые, технологические и кадровые ресурсы, ежегодно вкладывают миллиарды долларов в сферу исследований и разработок. Очевидно, что они уверенно заняли эту нишу некоторое время назад. – Это наблюдение верно и для ОПК? – К сожалению да, но ситуацию надо кардинально менять, ведь оборонно-промышленный комплекс, как никакой другой нуждается в российских разработках. Необходимо активно использовать для этого институты власти и общественные организации, такие как Общероссийский Народный Фронт, Фонд Развития Интернет-Инициатив, Ассоциация Разработчиков Программных Продуктов «Отечественный софт». Это не прихоть, а реальная необходимость: защищенность информационных технологий, используемых на предприятиях ОПК, напрямую связана с общим уровнем безопасности страны. Именно поэтому переход на отечественное программное обеспечение сегодня входит в число важнейших приоритетов государственной политики. Но осуществить это одномоментно невозможно. В автоматизацию уже вложены огромные суммы денег, отлажены процессы, выстроены схемы работы. Для того чтобы осуществить полную замену, нужны не только огромные денежные средства, но и время на их внедрение и использование к работе. – А может ли отечественное ПО полноценно заменить западные решения? – Безусловно, может. Отечественное ПО прекрасно справляется с поставленными задачами на предприятиях. Причем уровень российских разработок позволяет нам говорить о высоком потенциале оте- чественных программных продуктов. Есть замечательные решения российских компаний, которые доказали свою эффективность на множестве предприятий. Они отлично работают, обладают широким функционалом, легко интегрируются с зарубежными продуктами. У нас есть ощутимое отставание в производстве оборудования и разработке баз данных, но с функциональным наполнением систем все прекрасно. Пришло время сделать выбор: либо мы развиваем западных производителей и львиная доля денег уходит туда, либо мы развиваем свое производство и поддерживаем отечественных разработчиков и российский рынок. Повторюсь, потенциал у отрасли есть, талантливых голов, способных создавать действительно уникальные продукты, достаточно. Надо работать, активно и целенаправленно. – Возможна ли полноценная автоматизация ОПК на базе одного поставщика, или придется интегрировать разные продукты? – В принципе, возможна. У «Галактики» очень широкий портфель решений, позволяющий автоматизировать финансово-хозяйственную и производственную деятельность как отдельного предприятия, так и группы компаний и холдинга в целом. Но мне кажется, особенно в условиях сегодняшних реалий, это затруднительно. Отечественные предприятия последние 10-15 лет не стояли на месте, а продолжали активно развиваться. За этот период, в том числе и с нашей помощью, было реализовано множество проектов по автоматизации учетной деятельности различных подразделений. Куда это все девать? Признать устаревшим и «снести»? Не думаю, что это правильный шаг. Модернизировать нужно только те имеющиеся средства автоматизации, которые не отвечают сегодняшним требованиям предприятия и не могут поддержать его развитие. Поэтому главный тренд сейчас – это смещение акцента от внедрения комплексных моно-решений в плоскость интеграционных проектов. Но здесь важно обратить внимание на слово «интеграционных» – все информационные системы предприятия должны работать как единый механизм. – Интеграционная система имеет преимущество перед принятой на некоторых предприятиях «лоскутной автоматизацией»? В чем состоит различие? – Я сторонник создания и развертывания единой корпоративной информационной системы, удовлетворяющей потребности всех сотрудников, служб и подразделений организации. Однако на практике ее создание очень сложно или даже невозможно. Вследствие чего на предприятии обычно функцио- «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 20 Автоматизация в ОПК нируют несколько различных систем, решающих отдельные группы задач: управление производством, финансово-хозяйственная деятельность, электронный документооборот и т. д. Если такой процесс автоматизации развивался без плана, под текущие задачи, то это называют «лоскутной автоматизацией», и это довольно типично для многих предприятий. Основные недостатки такого подхода: часть задач бывает «покрыта» одновременно несколькими информационными системами, часть задач – вовсе не автоматизирована, масштабирование систем затруднено. Интеграционный проект уже на этапе разработки проектного решения призван избежать этих проблем и предусмотреть варианты развития информационных систем на ближайшие годы. – И какой из этого можно сделать вывод? Самописные системы и лоскутная автоматизация: прошлое или настоящее предприятий региона? – Лоскутная автоматизация и самописные системы это и прошлое, и настоящее, и даже в некотором роде будущее. К сожалению, многие предприятия, прежде всего ОПК, все еще используют самописные системы, присутствует лоскутная автоматизация, что не может не сказываться на динамике роста и развития самого предприятия. Часть задач обсчитывают на громоздких машинах класса ЕС ЕЭВМ или программах, которые уже морально и физически устарели и серьезно отстают от дня сегодняшнего. И число таких предприятий все еще очень высоко. Более того, они пока еще не готовы к переходу на новые решения. Причины разные: финансовые, политические и даже психологические. Но здесь важно объективно оценивать сложившиеся условия, ведь встает очень серьезный вопрос преемственности технологий. Уйдут по тем или иным причинам люди-носители знаний и все, что написано на старых системах станет неактуальным. Рано или поздно возникнет вопрос: переписывать самим на более современных платформах или полностью менять и ставить что-то готовое, российское. И здесь даже предварительная оценка затрат и рисков выносит ответ на поверхность. Если вы хотите развиваться – необходимо движение, необходимо вкладываться в новые системы и решения. – Известно, что в связи с кризисом, инвестиции в автоматизацию предприятий были резко сокращены, при этом потребность в ней сохранилась. Разрешима ли эта ситуация? – Безусловно, инвестиции в некоторой части снизились, но в тоже время и снизилась стоимость реше- Если вы хотитЕ развиваться – нЕобходимо движЕниЕ, нЕобходимо вкладываться в новыЕ систЕмы и рЕшЕния ний. Сейчас можно делать проекты и обсуждать условия. Для многих ИТ-компаний речь уже не идет о получении каких-то сверхприбылей. С учетом ситуации важно отработать проект, закрыть текущие собственные затраты, обеспечить сотрудников работой, поэтому есть возможность договориться об удобных условиях работы, оплаты и т.д. Сейчас внедрять – выгодно! – Какие решения «Галактики» могут быть интересны рынку в настоящее время? – На сегодняшний день безусловный интерес у наших заказчиков вызывает система «Галактика ERP». Это решение актуально для предприятий, у которых преобладает лоскутная автоматизация и самописные системы, поскольку позволяет осуществлять эффективное управление и комплексно решать ключевые задачи, стоящие перед предприятием. Существует мнение, что ERP-системы уже изжили себя, в том плане, что редко можно найти такую компанию, где бы это решение не работало с тем или иным успехом. Но общаясь с клиентами, видя ситуацию на рынке, могу сказать, что ERP все еще актуально, тем более что та модульность и гибкость, которую мы предлагаем, позволяет сначала выборочно закрыть наиболее критичные вопросы на предприятии и достичь моментальных результатов, а потом действовать по мере необходимости. У предприятий с внедренными учетными системами наблюдается высокий интерес к производственным решениям «Галактика АММ» и «Галактика ЕАМ». «Галактика AMM» выстраивает единую сеть связанных работ по основному производству и по его обеспечению. Синхронизирует графики поставок-закупок, «вытягивает» планирование под графики финальной сборки, поддерживает идеологию бережливого производства. «Галактика EAM» оптимизирует стоимость владения активами и дает объективную информацию об их реальном техническом состоянии. Сегодня предприятиям надо производить много, быстро, в жестко оговоренные сроки. Требуются системы, позволяющие принимать оперативные решения, регулировать процессы производства, управления снабжением, транспортировкой и обслуживанием продукции и т.д. Это солидный задел для экономии ресурсов и финансовых средств. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 21 АО «Радиозавод» АО «Радиозавод»: Создание Единого информационного пространства на предприятии оборонно-промышленного комплекса Несмотря на развитие технологий в современном мире, глубина их проникновения в функционирование российских производственных предприятий по-прежнему невелика. Причины могут быть самыми разными: низкая компьютерная грамотность, недостаточный уровень автоматизации, опасения за безопасность данных. Итог один – немногие компании могут похвастаться 100%-ной компьютерной грамотностью своих работников или полным отказом от бумажного документооборота. Но АО «Радиозавод» – одна из них. О стратегии создания Единого информационного пространства рассказывает управляющий по информационным технологиям АО «Радиозавод» Евгений Александрович Евсеев. Справка о компании АО «Радиозавод» является одним из крупнейших промышленных предприятий России, занимающихся разработкой и производством автоматизированных комплексов и систем управления специального назначения в интересах Министерства обороны РФ и других силовых ведомств. С 2013 года предприятие является структурной частью холдинга АО «Росэлектроника», входящего в ГК «Ростехнологии». Евгений Евсеев, Управляющий по информационным технологиям АО «Радиозавод» Помимо производства техники военного назначения (автоматизированных комплексов управления вооружением и формированиями ПВО и артиллерии) предоставляется широкий спектр сопутствующих услуг: ремонт и модернизация ранее поставленных изделий, монтаж и пуско-наладочные работы, обучение персонала и гарантийное обслуживание. На предприятии проводится активная инновационная политика для обеспечения необходимого технического уровня разработок в интересах российских Вооруженных Сил и сохранения конкурентоспособности на внешнем рынке. Заводской научно-технический центр проводит большой объем научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по разработке и производству радиоэлектронной аппаратуры различного назначения, систем обработки и преобразования данных, программно-технических комплексов. В последнее время большое внимание уделяется разработке носимых комплексов средств автоматизации различного назначения. За годы работы накоплен богатый опыт международного военно-технического сотрудничества, производимая на предприятии техника специального назначения востребована и успешно эксплуатируется более чем в 20 странах мира. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 22 АО «Радиозавод» – Евгений Александрович, расскажите, какую роль информационные технологии играют в функционировании и развитии вашего предприятия? И как началось ваше сотрудничество с корпорацией «Галактика»? Почему выбор пал именно на эту компанию? – Современные методы информационной поддержки своей деятельности для нашего предприятия являются жизненно важной необходимостью, в связи с сегодняшними требованиями рынков, на которых продвигается продукция предприятия, с их жесточайшей конкуренцией с самыми передовыми производителями мира. Чтобы при принятии ответственных решений не потерять драгоценного времени и не повести предприятие по ложному пути, глава компании должен в любой момент обладать достоверной и полной информацией. Обеспечить себя информационной поддержкой в режиме реального времени, а не принимать на веру ничем не подтвержденные данные от подчиненных сотрудников, надеясь на их компетентность и осведомленность, сегодня позволяет лишь отлаженная система эффективного использования информационных технологий. В декабре 2002 года была сформулирована и принята стратегия создания на предприятии Единого (интегрированного) информационного пространства. В основу данной Стратегии легли четыре принципа: 1. Информация должна попадать в информационное пространство в месте ее возникновения, однажды, из одного источника и предоставляться в удобном виде любому заинтересованному лицу в реальном режиме времени. 2. Передача информации осуществляется на безбумажной основе, а сама информация предоставляется пользователю исключительно в электронном виде. 3. Вторичные, промежуточные данные, параллельные расчеты, согласование и рассылка бумажных документов не допускаются. 4. Документы, изготовленные с помощью текстовых редакторов, а не сформированные непосредственно автоматизированной системой, запрещены. Для реализации стратегии в первую очередь было принято решение остановить стихийную автоматизацию предприятия. К началу 2003 года каждое подразделение и даже каждый специалист самостоятельно решали проблему информационного обеспечения. В результате несколько десятков компьютеров, не объединенных никакими сетями, были забиты «разношерстными» программными продуктами, несопоставимыми данными, хранящи- мися по никому не известным правилам, и получить достоверную информацию без конкретного человека – владельца того или иного компьютера – было абсолютно невозможно. Зачастую в одном и том же подразделении на соседних рабочих местах были размещены аналогичные, но кардинально отличающиеся данные, так как они были получены из разных источников и обработаны по непохожим принципам. Сопоставить данные разных подразделений было нереальной задачей. Наряду с программными продуктами собственной разработки, функционирующими на ЕС ЭВМ, существовало полтора десятка систем, собственных и приобретенных, для персональных компьютеров: Складской учет, Расчет заработной платы, Учет кадров, Управление нормативно-справочным хозяйством, Управление производством, 1С-Бухгалтерия, Технологическая система, Гемма, 3D-мод, SolidWorks и Компас разных версий и даже Corel Draw. Все эти системы действовали автономно. Выдаваемые ими данные носили промежуточный характер и требовали дополнительных расчетов и систематизации. Ввод данных осуществлялся вручную и многократно, при переходе от одной системы к другой. Данные брались не только из первичных документов, но и из множества порожденных. Автоматизированное планирование ресурсов, учет хозяйственных договоров, управление сбытом и финансами, бюджетирование полностью отсутствовали. Ни один руководитель высшего и среднего звена не имел доступа к информации в электронном виде, не обладал навыками работы на компьютере и пользовался данными, предоставляемыми подчиненными на бумажных носителях произвольной формы. Бумажный документооборот был регламентирован лишь частично. Для решения проблемы предлагалось пойти одним из двух путей. Первый – объединить все существующее программное обеспечение с помощью электронного документооборота и получать управленческую информацию посредством переработки ее какой-либо ERP-системой. Предлагалось купить «универсальную» систему, которая создаст интегрированное пространство путем конвертаций и объединений всех существующих баз данных. На первый взгляд этот путь короче, но он предполагает участие большого количества людей для постоянной связи информации во времени и пространстве. Риск влияния пресловутого человеческого фактора огромен. Не выполни кто-то хотя бы одну процедуру вовремя, и единое информационное пространство перестанет существовать. Был выбран второй путь. Единое информационное пространство было решено создать с помощью системы электронного документооборота (PDM-системы). PDM-система должна была объединить про- «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 23 АО «Радиозавод» цессы проектирования (CAD/CAM-системы) и процессы управления всеми видами ресурсов (ERP-системы). Кроме того, все потоки информации решено было направлять исключительно через электронный документооборот, включая внешнюю и внутреннюю переписку, все канцелярские, распорядительные, а также технические документы, и организовать их электронное согласование. В качестве ERP была выбрана система «Галактика ERP». Роль электронного документооборота и хранения данных выполняет система Intermech (Search-IMBase-AVS). Разработка конструкций осуществляется в системе Solid Edge-Unigraphics (сегодняшнее название NХ от Siemens UGS PLM Software). Прежде чем выбрать эти системы, были определены несколько основных критериев. Известно, что систему любой стоимости можно настроить на автоматизацию необходимых процессов. Разница между дорогой и дешевой системой состоит лишь в объеме необходимых организационных преобразований внутри предприятия. Большое количество несвязанных баз данных подразумевает значительные трудозатраты, четкую регламентацию и координацию деятельности всех участников процесса. С другой стороны, высокоинтегрированное ПО может оказаться неоправданно дорогим и сложным для внедрения. Путь большинства предприятий – начать с автоматизации работы бухгалтерии – не рассматривался вовсе. Поэтому чисто бухгалтерская система предприятие не устраивала. Требовалась система с полным функционалом для управления всеми основными и вспомогательными процессами предприятия от разработки бюджетов на основе заключенных договоров до диспетчирования производства. Автоматизация бухгалтерского учета должна была произойти автоматически, так как большая часть первичной информации, необходимой для получения управленческих данных, рождается при обработке бухгалтерских документов. В соответствии со стратегией функционал системы должен был использовать единую базу, и внедрение каждого модуля могло бы происходить независимо друг от друга в любое приемлемое для предприятия время. Для получения нормативно-справочной информации система должна интегрироваться в единое информационное пространство с базой проектировщиков изделий и разработчиков технологических процессов без ручного ввода данных и дополнительных конвертации. Единственной отечественной системой, отвечающей стандартам ERP и выдвинутым требованиям, на тот момент была «Галактика ERP». Остальные были – и остались по сей день – ориентированными, в основном, на бухгалтерский учет и торговлю. ЕдинствЕнной отЕчЕствЕнной систЕмой, отвЕчающЕй стандартам ERP и выдвинутым трЕбованиям, была «Галактика ERP» Кроме того, только корпорация «Галактика» позволяет использовать систему ERP в организациях и предприятиях оборонно-промышленного комплекса, а также в структурах, чья деятельность имеет стратегически важное значение для государства, так как обладает Лицензией ФСБ РФ на осуществление работ, связанных с использованием сведений, составляющих государственную тайну. Сертификат ФСТЭК России удостоверяет, что комплекс средств защиты информации от несанкционированного доступа пользователей к базе данных (ГАМР.00009-01), встроенный в систему «Галактика ERP» версия 8.1 (по 4 уровню НДВ и по 5 классу СВТ), может использоваться как для защиты конфиденциальной информации (АС до класса 1Г включительно), так и для защиты персональных данных (ИСПД до класса К2 включительно). Сертификат соответствия Федеральной службы по техническому и экспортному контролю (ФСТЭК РОССИИ), удостоверяющий, что средство защиты информации, встроенное в систему «Галактика ERP», может быть использовано в информационных системах персональных данных (ИСПДн) до класса К3 включительно. Лицензии Федеральной службы по техническому и экспортному контролю (ФСТЭК) Российской Федерации дает разрешение корпорации «Галактика» на деятельность по технической защите конфиденциальной информации и производству средств защиты. И последнее: система должна обладать возможностью управлять данными для крупного машиностроительного и приборостроительного несерийного производства. Необходимо в кратчайшие сроки обрабатывать информацию объемом до 7-8 миллионов детале–операций. «Галактика ERP» удовлетворяет этим требованиям. – Какие еще системы использует компания и как они интегрированы с «Галактикой»? – К системе проектирования также были сформулированы основные критерии, причем эти критерии касались не только информационного обеспечения, а всей организации процесса проектирования. В первую очередь была поставлена задача – осуществить воплощение замысла конструктора в производстве в максимально короткие сроки. Для этого было определено, что конечным продуктом конструктора является не чертеж, к чему они привыкли «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 24 АО «Радиозавод» за многие годы, а серийно выпускаемая продукция. Теперь основной задачей проектировщиков стало проектировать изделие так, чтобы после окончания процесса, производство имело однозначно понимаемую технологию или программу для обрабатывающего центра и полные материальные и трудовые нормативы, которые должны появиться в процессе разработки, а не заноситься в базу вручную. Все созданное проектировщиками должно храниться в единой базе в электронном виде, совместная разработка и согласование должны осуществляться исключительно в рамках PDM-системы. Конструкция разрабатывается посредством трехмерного моделирования, а документация создается автоматически с учетом российских стандартов. Немаловажная деталь: система должна позволять получать техпроцессы, принятые на российских предприятиях. Таким образом, была найдена гибкая интегрированная система, ставшая основной частью единого информационного пространства предприятия. осущЕствлЕн ПЕрЕход на бЕзбумажный обмЕн информациЕй, дЕйствуЕт элЕктронный тЕхничЕский и канцЕлярский докумЕнтооборот До внедрения системы был проведен ряд мероприятий. Во-первых, переработаны все стандарты предприятия, касающиеся проектирования и постановки изделий на производство. Все стандарты были согласованы заказчиками. Конструкторы и технологи прошли несколько этапов обучения для работы в рамках электронного документооборота, трехмерного моделирования, разработок техпроцессов и т.д. Во-вторых, созданы такие условия, при которых бумажную документацию можно получить только в специально созданном инженерном центре ОТД и исключительно как копию электронного документа, помещенного в архив утвержденной документации PDM-системы. Основные условия создания интегрированного пространства, которые на сегодняшний день нам удалось осуществить, – это сквозная цепочка процесса проектирования. А именно, трехмерная модель, ТП для универсального оборудования, программа для станков с ЧПУ, схема сборки готового изделия. Все станки с ЧПУ включены в единую информационную сеть предприятия и получают информацию непосредственно из PDM-системы. Специальный модуль интеграции между системами Intermech и «Галактика», был разработан совместно специалистами корпорации «Галактика» и «Интермех». Осуществлен переход на безбумажный обмен информацией, действует электронный технический и канцелярский документооборот, развернут удостоверяющий центр электронной подписи. Кроме того, завершена интеграционная работа по включению в систему «Галактика» управления процессами, ранее управлявшимися в автономных системах или не имевшими автоматизированного управления, таких как автоматизированная проходная или выдача расчетного листа непосредственно на руки сотруднику предприятия через терминал с целью обеспечения выполнения закона о защите персональных данных. Таким образом, в единую цепочку связаны элементы управления персоналом: кадровый учет, заработная плата, автоматизированное штатное расписание, электронный табельный учет, электронная проходная. В едином информационном пространстве ведется учет электроэнергии. Для передачи в систему электронного документооборота документов, поступающих извне, и отсылки документов в другие организации развернут корпоративный факс, позволяющий обмениваться информацией с каждого рабочего места. Цифровая телефонная стация объединена в единую информационную сеть со всеми компьютерами предприятия. Сегодня на заводе ни один управленец – от генерального директора до кладовщика – не может выполнять свои трудовые обязанности без применения персонального компьютера. Каждый работник предприятия работает в едином информационном пространстве. Все сотрудники прошли многоступенчатое обучение работе в едином информационном пространстве и навыкам применения необходимого в своей деятельности программного обеспечения. Для каждого рабочего места разработаны персональные инструкции. Для корпоративной работы созданы и утверждены необходимые стандарты. – Как формировалась команда проекта? – Внедрение информационных технологий на предприятии началось более 20 лет назад, и большинство основных процессов были уже автоматизированы до внедрения «Галактики». Однако это были разрозненные системы, олицетворяющие собой яркий пример «лоскутной» автоматизации с применением «зоопарка» программных средств. Так что боеспособная и опытная команда айтишников на предприятии уже была, оставалось только перехватить инициативу у местечковых «автоматизаторов» и локализовать их рвение. Квалифицированную помощь во внедрении оказал и оказывает партнер корпорации «Галактика» ООО «БИТ-Вектор». Мы вообще считаем, что для выбора системы немаловажным фактором является наличие в регионе «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 25 АО «Радиозавод» официального представителя фирмы производителя программного обеспечения. – На какие типовые этапы поделены проекты? – В соответствии со стратегией функционал системы должен был использовать единую базу, и внедрение каждого модуля могло бы происходить независимо друг от друга в любое удобное для предприятия время. Первоначально предполагалось начать с финансово-сбытового блока, наименее автоматизированного на тот момент, но жизнь внесла свои коррективы. Рухнул старенький майнфрэйм, на котором рассчитывалась заработная плата. Перед нами замаячила перспектива рассчитать вручную жалованье полутора тысячи рабочих-сдельщиков и тысячи повременщиков. Вот так и пришлось в авральном порядке осваивать модуль заработной платы системы «Галактика». Уже потом мы занялись бюджетированием, и так далее до управления производством. Модульный принцип организации системы «Галактика» предопределил планомерную интеграционную работу по включению в систему управления процессами, которые ранее управлялись в автономных системах или не имели автоматизированного управления. – Какие процессы были самыми трудоем- кими для автоматизации? – Безусловно, управление производством. Дело в том, что специфика оборонного предприятия такова, что приходится осуществлять запуск изделия одновременно с разработкой документации. Цикл изготовления некоторых изделий растягивается почти на год, и каждое новое изделие лишь внешне похоже на предыдущее, но имеет совершенно уникальный производственный состав. Сами понимаете, ни о какой подробной пооперационной технологии в этом случае не может быть и речи. Но выдачу пооперационного плана цеху, сменно-суточного задания – рабочему, расчет плана обеспечения материалами и комплектующими никто не отменял. Специалистам корпорации «Галактика» пришлось изрядно попотеть, чтобы придумать совершенно оригинальный выход из этого положения. Сейчас идет опытная эксплуатация. – Приходилось ли в чем-то дорабатывать систему? – В рамках технической поддержки по заявкам служб предприятия доработки происходят постоянно. Но то, чем мы занимаемся в данный момент, уже нельзя назвать доработкой. Это полномасштабный проект, который разрабатывался с нуля. Только согласование технического задания заняло около года. Даже не могу представить, какой объем про- «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 26 АО «Радиозавод» граммирования пришлось перелопатить специалистам корпорации. – В чем Вы видите плюсы использования российского ПО? – В его доступности, в первую очередь. Это приемлемая цена, настройка на российское законодательство, техническая поддержка, учитывающая нюансы национальных производственных и коммерческих отношений. Например, западные системы совершенно не оставляют возможностей для маневра. Малейшее отклонение от жестко заведенного порядка – и система становится бесполезной. Наше же программное обеспечение все равно сработает, какие бы неожиданности нам не преподнесло, скажем, правительство или разгильдяйство наших же работников. – Были ли какие-либо трудности при внедрении новой системы? Как Вы с ними справлялись? – Многие трудности не изжиты и по сей день, хотя мы с ними успешно боремся. Система «Галактика ERP» объективно и достоверно отражает любые отклонения и не позволяет исполнителям действовать с отступлениями от правил бухгалтерской дисциплины и других инструкций. Она требует оперативного реагирования при наступлении того или иного события. Чтобы иметь возможность работать с прохладцей, некоторыми службами затягивается стопроцентное использование полностью подготовленных к внедрению модулей, а это в свою очередь приводит к необходимости внесения этими службами ручных поправок к данным бюджета, исполнения договоров, выплат заработной платы и т. д. Некоторые службы не заинтересованы в прозрачности своей работы. Работать в условиях постоянного аврала для них более выгодно. Кроме того, внедрение IT-технологий налагает дополнительные обязанности по вводу данных о результатах деятельности всех без исключения работников. Эта нагрузка не является основным видом деятельности для большинства работников, она не оплачивается и за невыполнение никто не несет никакой ответственности. Интересы некоторых работников не соответствуют стратегии внедрения IT-технологий. Им выгодно быть вне информационного пространства. За использование IT-технологий не платят, а за неиспользование ответственность возлагается на службу IT, а не на исполнителя, обязанного работать в рамках стратегического развития предприятия. Кроме того, налоговые органы, внешние аудиторы, представители госкорпорации не владеют интерфейсом «Галактики», что приводит к постоянным конфликтам. учЕт нЕПосрЕдствЕнно в ПроизводствЕнных цЕхах Позволят оПрЕдЕлить стЕПЕнь выПолнЕния Плана и знать рЕальныЕ заПасы нЕобходимых дЕталЕй, узлов и сборочных Единиц – На какой стадии развитие системы находится сегодня? – В настоящее время в той или иной степени задействованы модули всех контуров управления предприятием. Всего закуплено 162 лицензии системы. На сегодняшний день в системе зарегистрировано порядка 420 пользователей. Аварийное отключение сервера на 15 минут парализует работу всего предприятия. Правда, это случалось всего пару раз, зато мы узнали степень глубины проникновения информационных технологий в управленческие процессы предприятия. – Можно ли уже говорить о каких-либо экономических результатах внедрения? – Экономический эффект не просчитывался, так как всем очевидно, что управление современным предприятием немыслимо без использования IT-технологий, тем более затраты на отечественное ПО не идут ни в какое сравнение с затратами на ПО западных фирм. Однако ясно видно, что внедрение «Галактики» обеспечило систематизацию, упорядочение и оптимизацию ключевых бизнеспроцессов, разработку необходимых регламентов и правил взаимодействия, описание документооборота, организацию единого планирования и учета. Увеличение прозрачности деятельности, исключение дублирования информации, мгновенный доступ к достоверной информации позволили свести к минимуму ошибки при принятии управленческих решений. Фактический экономический эффект от этого трудно подсчитать в чистом виде, но в ежегодном росте прибыли и сокращении непроизводительных издержек есть немалая доля от внедрения. Работа в едином информационном пространстве исключила наложение функций разных подразделений, исключила функции, не охваченные структурой управления, повысила понимание работы между соседними подразделениями, тем самым, значительно улучшив взаимодействие между службами и взаимный контроль. – Что бы Вы назвали самым важным итогом проведенной работы? – Самое важное достижение – все топ–менеджеры работают на местах, оборудованных компьютерами, «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 27 АО «Радиозавод» и непрерывно участвуют в управлении предприятием посредством использования системы электронного документооборота. Нигде в городе, кроме нашего предприятия, это реально не осуществлено, даже частично. Был сломан психологический барьер – страх работы без использования данных, получаемых на бумаге и по телефону, причем самостоятельно, без помощи подчиненных. Последовательно в единое информационное пространство была интегрирована работа менеджеров и технических работников, далее вспомогательных рабочих, затем разработчиков и, наконец, руководителей высшего звена. Причем все эти люди не только получают информацию, но и отсылают, и контролируют ее. Бумажный и телефонный информационный вал прекращен. на ПрЕдПриятии дажЕ Появилось расхожЕЕ выражЕниЕ: «в ГалактикЕ всЕ Есть» Любой первичный документ попадает в систему электронного документооборота в месте его появления. Если это информационный или внешний распорядительный документ, то он становится доступен руководителю по принадлежности, о чем он получает уведомление PDM-системы. Руководитель назначает ответственных исполнителей, дает им поручения и ставит на электронный контроль сроки исполнения. Ответственный исполнитель обязан представить отчет в электронном виде, иначе система зафиксирует его как не справившегося с работой по итогам месяца. Если это внутренний распорядительный документ, договор или другой документ, требующий согласования, то он согласовывается в электронном виде при помощи цифровых подписей и утверждается руководителем. После этого он меняет свой статус из «оформляемого» на «исполняемый» и исполняется либо в PDM-, либо в ERP-системе. Если это банковские или бухгалтерские документы, то они попадают непосредственно в ERP-систему и становятся данными для перерасчетов и управления ресурсами предприятия. Если это техническая документация, то она разрабатывается и согласовывается совместно всеми заинтересованными пользователями в системе электронного документооборота, после чего помещается в электронный архив утвержденной документации. На основе хозяйственных договоров в ERP-системе формируется бюджет предприятия по центрам ответственности. Каждый договор имеет план, на базе которого формируется платежный календарь. Электронные платежи и банковские выписки поддерживают в актуальном состоянии финансовый баланс предприятия, который доступен в реальном времени уполномоченным лицам. На основе портфеля заказов открывается и согласовывается в электронном виде заказ. К нему привязывается разработанная или разрабатываемая конструкторская и технологическая документация для расчета подетального плана производства и плана материально-технического обеспечения. План рассчитывается с учетом применяемости деталей, узлов и сборок, на основе реальных остатков материалов и комплектующих изделий. Складские и цеховые остатки поддерживаются в актуальном состоянии благодаря осуществлению в ERP-системе приходных, расходных и передаточных операций в местах их возникновения. Учет непосредственно в производственных цехах позволят определить степень выполнения плана и знать реальные запасы необходимых деталей, узлов и сборочных единиц. Перерасчет плана осуществляется на основе данных, полученных с мест учета. Бухгалтерские типовые хозяйственные операции и необходимые проводки осуществляются в одно касание. На сегодняшний день в полном объеме используются контуры «Галактики» бухгалтерского учета, логистики, планирования и управления финансами, планирования и управления производством, управления персоналом. Завершается опытная эксплуатация эксклюзивного проекта «Автоматизации бизнес-процессов оперативного управления производством до рабочих мест». В перспективе планируется расширить функции ERP-системы до функций MES- и WMS-систем. самым Главным стало ПониманиЕ всЕми сотрудниками тоГо, что ПЕчатать и складывать в ПыльныЕ шкафы бЕсконЕчныЕ киПы бумаГ большЕ нЕ надо А самым главным стало понимание всеми сотрудниками того, что печатать и складывать в пыльные шкафы бесконечные кипы бумаг больше не надо. И хранить на своих компьютерах «для надежности» какую-либо информацию тоже нецелесообразно. Сервер надежнее, да и достовернее в плане актуальности. На предприятии даже появилось расхожее выражение: «В Галактике все есть». «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 28 Особенности автоматизации большая разница? сходства и различия процессов автоматизации на частных и государственных предприятиях корпорация «Галактика» уже более 28 лет является партнером коммерческих и государственных предприятий различного масштаба в области внедрения передовых информационных технологий. Есть ли разница между работой с компаниями той или иной формы собственности? или между ними больше общего, чем кажется на первый взгляд? алексей Петрушов, вице-президент корпорации «Галактика», отвечает на главный вопрос: коммерческая и государственная структура – где проще реализовать проект? Алексей Петрушов, Вице-президент корпорации «Галактика» – Алексей, есть ли различие между внедрением системы класса ERP на коммерческом предприятии и на государственном? В чем оно выражается? – Различия, конечно, есть. На госпредприятиях строго смотрят на реализацию проектов в соответствии с требованиями ГОСТ 34, 19. Это касается и состава этапов внедрения, и перечня проектной документации, и структуры каждого документа. Во-первых, госпредприятия (преимущественно производственные, научно-производственные) сами работают по ГОСТам. И стандарт для них – это непререкаемый авторитет, деятельность по которому сложилась в течение предыдущих десятилетий. Во-вторых, госпредприятия, по моему мнению, все же более бюрократизированная и консервативная структура, чем коммерческая организация. Следует сказать еще и о конечных целях проекта. На коммерческом предприятии – это, безусловно, получение максимальной выгоды. В то время как государственное предприятие, выполняющее ГОЗ, имеет нормированную законом прибыль, поэтому для них в первую очередь играет роль выполнение контракта в принципе. Если посмотреть показатели, которые ставятся перед советом директоров государственных компаний, то, в основном, они связаны с качественными характеристиками выполнения плана и контролем сроков выполнения плана, лишь потом речь идет о прибыли. Разница также наблюдается в подходах к проектам. В коммерческом предприятии чаще всего есть функциональный заказчик, который берет на себя ответственность за внедрение и обосновывает его необходимость перед владельцами. В государственных же компаниях личная ответственность обычно превращается в коллективную, что довольно часто мешает работе. – Какие первоочередные задачи решают коммерческие компании с помощью автоматизации? – Я бы разделил эти задачи на два класса: тактические и стратегические. К первым следует отнести повыше- «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 29 Особенности автоматизации ние эффективности (КПД) используемого программного обеспечения и сохранение инвестиций, вложенных в ИТ. Также по максимуму использовать те наработки, которые были сделаны при реализации проектов за предыдущие периоды. К стратегическим задачам относятся управление собственной эффективностью, снижение издержек, сокращение себестоимости производимой продукции, то, что в целом позволит повысить конкурентоспособность предприятия. Это в условиях экономического спада является главной целью. Если мы говорим про государственные компании, например ОПК, то это, безусловно, обеспечение выполнения ГОЗ в поставленные сроки. – Какие нюансы могут отрицательно повлиять на совместную работу с государственным предприятием? – Прежде всего, это сама организация и инициация проектов. Госпредприятие, в соответствии с требованиями федерального законодательства (ФЗ-44, ФЗ223), обязано провести конкурс на выбор поставщика. А это потеря во времени почти в 2 месяца. Вторая проблема – это особенности финансирования проектов на государственных предприятиях. Особенно с учетом задержек в этом кризисном году. – Как Вы оцениваете уровень автоматизации предприятий коммерческих и государственных? – Полностью неавтоматизированных предприятий, как в государственном, так и в коммерческом секторе, на сегодняшний день практически нет. Весь вопрос в ее глубине, в перечне реализованных задач. На заре автоматизации все предприятия в первую очередь занимались оперативным, бухгалтерским, налоговым и кадровым учетом. При этом в плоскость оптимизации именно задач управления (планирования, моделирования и прогнозирования) реально двинулись лишь единицы. Если сравнивать все же в процентном соотношении, то, на мой взгляд, коммерческие компании автоматизированы в большей степени. Но с учетом нынешней ситуации, я думаю, государственные предприятия должны их догнать уже в обозримом будущем. – На Ваш взгляд, кто более ответственно подходит к внедрению систем – коммерческие или государственные организации? И от чего зависит серьезность подхода? – Успех проекта у заказчика (причем, не важно, коммерческий он, или госпредприятие) напрямую зависит от вовлечения руководства в проект. И не только как спонсора проекта при заключении договора и согласовании оплат по этапам, но и в роли функционального заказчика верхнего уровня на всем протяжении внедрения. В процессе реализации проекта возникает масса внутренних проблем, которые, если их не решать, практически всегда приводят к краху всего внедрения, срыву сроков, не достижению поставленных результатов. Я говорю о человеческом факторе (саботаж, конфликты на уровне подразделений, нежелание менять уже устоявшуюся модель и так далее). Решение подобных проблем под силу только руководителям верхнего уровня. И если они будут «не в теме», то и решения, как показывает опыт, будут не всегда рациональны. – Отличаются ли проектные бюджеты и насколько? – Бюджет проекта, опять же независимо от того коммерческий заказчик или государственный, зависит исключительно от сложности проекта, от его географии, состава функциональных задач, методики реализации проекта, перечня этапов и ожидаемых результатов. Важно еще отметить и готовность самого предприятия Заказчика к будущим изменениям, которые неминуемо будут инициированы в той или иной мере в проектном процессе. – Есть ли какие-то особые предпочтения по системам у тех или иных организаций? – Я думаю, что нет. Нюанс в выборе системы заключается лишь в получении международных кредитов. От иностранных органов часто одним из критериев для выхода на биржу и получения кредита выступает требование прозрачности бизнеса. В этом случае коммерческим предприятиям гораздо легче получить инвестиции, если у них стоит общеизвестная зарубежная ИТ-система, причем она может стоять лишь номинально, не выполняя главных задач. В то время как у государственных организаций такого вопроса не стоит. – За последние два года на российском рынке произошли серьезные изменения, многие производители переживают не лучшие времена. Наблюдается ли изменение тенденций по выбору систем с учетом изменившейся экономической и политической ситуации? – Сейчас рыночная ситуация играет в нашу пользу: с учетом тенденции импортозамещения не только государственные предприятия, но и коммерческие стали больше присматриваться к отечественным разработкам. У «Галактики» исторически сильны компетенции по производственным задачам, таким как производственное планирование и учет, контроллинг, управление заказами и МТО, техническое обслуживание и ремонт, управление производственным потенциалом. Естественно, это объясняет предпочтения решений «Галактики» среди коммерческих и государственных производственных и научно-производственных предприятий. Поэтому мы в будущее смотрим с оптимизмом и ожидаем пробуждение интереса к отечественным решениям. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 30 ООО «ЧТЗ-УРАЛТРАК» Внедрение системы «Галактика ERP» на машиностроительном предприятии «Челябинский тракторный завод – УРАЛТРАК» Справка о компании: О проекте: Внедрение единых систем управления бизнес-процессами – сложная и трудоемкая работа, но крайне важная в рамках общей модернизации производства. ООО «Челябинский тракторный завод – УРАЛТРАК» внедрило систему «Галактика ERP» и значительно сократило время на обработку данных, стандартизировав большинство процессов на предприятии. ООО «Челябинский тракторный завод – УРАЛТРАК» – машиностроительное предприятие по разработке и производству колесной и гусеничной дорожно-строительной техники (бульдозеров, трубоукладчиков, фронтальных погрузчиков, минитракторов), двигателей внутреннего сгорания, запасных частей и прочей высокотехнологичной машиностроительной продукции. Предприятие входит в структуру ОАО «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод». Является членом Ассоциации предприятий ОПК Челябинской области. Цели автоматизации Ключевая задача, которую необходимо было решить заводу, на момент начала работ – создание единой системы управления хозяйственной деятельностью. Поэтому было принято решение автоматизировать и стандартизировать все процессы и нормативно-справочную информацию предприятия, внедрив единую комплексную систему управления «Галактика ERP». Проект был реализован Уральским региональным отделением корпорации «Галактика». Решение Совместная работа с Челябинским тракторным заводом началась в 2012 году. В предпроектные работы входило определение ключевых задач, детальное обследование бизнес-процессов предприятия, а также особенностей его работы. Внедрение системы «Галактика ERP» началось в 2014 году. • Были автоматизированы функции учета приобретения товарно-материальных ценностей, работ и услуг, а также учет прихода ТМЦ от поставщиков, материальный учет в части движения ТМЦ на складах и в ряде цехов вспомогательных производств, учет расчетов с подотчетными лицами, валютных расчетов и расчет курсовых разниц. Особенностью проекта стала полная интеграция бизнес-процессов крупного промышленного предприятия в ERP-систему, в том числе с учетом использования собственного программного обеспечения. Так, например, реализована интеграция операций движения ТМЦ по складам для цехов и спецификаций договоров с поставщиками, учет которых производится в существующем ПО. В проекте внедрения системы «Галактика ERP» на «Челябинском тракторном заводе – УРАЛТРАК» принял участие партнер Уральского регионального отделения корпорации «Галактика» – компания «Бизнес-сервис». Результат Внедрение системы «Галактика ERP» позволило предприятию сократить сроки обработки данных. Это положительно влияет на скорость и правильность принятия управленческих решений, что повышает эффективность работы завода в целом. Всего в ходе первой очереди проекта автоматизировано около 10 направлений учета, количество пользователей на момент завершения работ – 120. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 31 Корпорация «Галактика» Управление производственнотехнологическим потенциалом и производственными активами предприятий ОПК В условиях проводимой работы по развитию оборонно-промышленного комплекса страны и модернизации производственной базы его предприятий особую важность приобретает создание системы управления производственно-технологическим потенциалом и производственными активами предприятий ОПК. Чем объясняется необходимость в подобной системе и какую помощь в ее создании могут оказать отечественные разработчики? Справка о компании Корпорация «Галактика» – ведущий разработчик информационных бизнес-систем в странах СНГ. Компания с 1987 года самостоятельно создает, поставляет и поддерживает передовые ИТ-решения в области управления предприятием. Компетенции и опыт «Галактики» позволяют гарантировать качественную реализацию проектов и максимальный эффект для заказчика. Уральское отделение корпорации «Галактика» (г. Екатеринбург) работает на рынке с 1997 года. Специалисты компании выполняют работы различной степени сложности. Александр Бургардт, Вице-президент корпорации «Галактика» «Галактика EAM» – современная информационная система управления производственными активами, основанная на передовых методиках ремонта по состоянию и обслуживания с ориентацией на надежность. «Галактика ЕАМ» позволяет реализовать мониторинг технического состояния оборудования и на основе системы критериев определять аварийные объекты, требующие обслуживания и ремонта. Встроенный в систему инструментарий позволяет значительно повысить точность и оперативность планирования, а так же сократить сроки и затраты на закупку запчастей и выполнение регламентных и внеплановых работ. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 32 Корпорация «Галактика» Технологический скачок Сегодня перед Россией стоит двуединая задача – запустить механизмы инновационного развития в стране и повысить уровень национальной безопасности в военной, экономической, технологической и иных сферах. Интенсификация развития оборонно-промышленного комплекса, который сосредоточил в себе значительный инновационный потенциал, способна активизировать экономику в целом. В то же время, станет возможным решение острого вопроса обеспечения национальной безопасности. Федеральная целевая программа (ФЦП) «Развитие оборонно-промышленного комплекса до 2020 года» предусматривает увеличение объема инвестиций в предприятия сектора с целью их глубокой модернизации. Существенное влияние на состояние предприятий ОПК оказывает загруженность их производственных мощностей. Программа увеличит по годам объем заказов на разработку, ремонт и особенно закупку вооружения, военной и специальной техники. В ее рамках планируется производство 1300 образцов, что потребует от ОПК новых мощностей и наращивания уже имеющихся. Новые изделия потребуют разработки и промышленного освоения более 1000 критических и базовых технологий. Значительное обновление номенклатуры вооружения и военной техники, многоразовое увеличение поставок образцов нового поколения, запланированное в ФЦП, предопределяют необходимость внедрения системного подхода в управлении. Для обеспечения технологического рывка в ОПК необходимо особое внимание уделять не только его переоснащению, но и привлечению и повышению квалификации кадров, всестороннему вовлечению науки в оборонную промышленность. От потенциала предприятия напрямую зависит его конкурентоспособность на рынке. Чем лучше предприятие оснащено, чем современнее его оборудование, тем выше качество выпускаемой продукции и производительность труда. Особенно актуален этот тезис для машиностроения, где повышение уровня инновационно-технологического потенциала имеет определяющее значение в условиях достаточно жесткой конкуренции на международных рынках вооружения. Специализированный комплекс программный Долгое отсутствие значительных капитальных вложений в техническое перевооружение привело к тому, что физический и моральный износ производственного оборудования на предприятиях достиг критического уровня. Существующее положение на головных предприятиях-изготовителях и предприя- Задачи нового времени Положения «Основ государственной политики в области развития оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации на период до 2020 года и дальнейшую перспективу», утвержденных Президентом Российской Федерации 01 марта 2010 г., и «Основ военно-технической политики Российской Федерации на период до 2020 года и дальнейшую перспективу», утвержденных Президентом Российской Федерации 26 января 2012 г., предусматривают в числе основных задач: • совершенствование системы государственного управления реализацией Военно-технической политики; • обеспечение планирования, координации и комплексной увязки задач; • реализацию программ развития ОПК, управления и контроля деятельности ОПК; • повышение эффективности системы управления реализацией государственного оборонного заказа; • создание информационно-аналитических и справочных систем на основе современных информационных технологий в интересах федеральных органов государственной власти, органов управления и предприятий ОПК. Во исполнение поручения заместителя Председателя Правительства РФ Д.О.Рогозина от 26.09.2014 с целью укрепления научного потенциала оборонно-промышленного комплекса предлагается осуществить ряд мероприятий по обоснованию и разработке современной автоматизированной системы управления производственно-техническим потенциалом организаций ОПК. тиях 2-го и 3-го уровня кооперации в настоящее время характеризуется высокой трудоемкостью, а зачастую и невозможностью изготовления изделий необходимого уровня. Программные мероприятия, призванные исправить положение в секторе ОПК, должны изменить ситуацию за достаточно сжатый промежуток времени. Но для обеспечения эффективного их выполнения в заданные сроки и с необходимым качеством требуется создание системы планирования производственного потенциала предприятий. В ее задачи должны входить анализ планируемых и фактических затрат на модернизацию и развитие; оценка влияния запланированных мероприятий на производственные возможности по изготовлению «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 33 Корпорация «Галактика» продукции специального назначения. Автоматизированная система окажет помощь в принятии решений по выбору предприятий-изготовителей перспективных изделий военной техники с учетом вариантов кооперации и специализации производства, текущего и планируемого технического перевооружения, эффективности и соотношения использования собственных и бюджетных средств. Разработка и внедрение единой структурированной и типизированной базы данных, относящихся к производственному потенциалу предприятий ОПК, позволит анализировать реальную статистику по текущему состоянию активов, регистрировать историю изменений данных, а также их источников и оснований. В настоящее время перед руководством предприятий ОПК стоит задача по созданию единой базы данных производственно-технического потенциала, которая призвана обеспечить эффективное функционирование отрасли и дальнейшее ее развитие. Это обусловлено тем, что состав (перечень) организаций ОПК, находящихся в ведении государственных корпораций, значительно изменился в ходе реформирования отрасли (создание интегрированных структур, включение новых предприятий). Отечественные разработчики, в том числе корпорация «Галактика», способны на базе уже существующих решений разработать автоматизированную систему для управления производственно-технологическим потенциалом и производственными активами предприятий ОПК. Ее использование позволит провести научно-методическое, информационно-аналитическое сопровождение мероприятий программы развития ОПК для обеспечения выполнения ФЦП и выпуска конкурентоспособной, высокотехнологичной продукции, а также для оценки эффективности использования бюджетных ассигнований по конечным результатам. Система предоставит сектору объективную оценку имеющихся технологических и ресурсных возможностей выпуска сложных комплексов промышленной продукции (составных частей изделий, деталей и сборочных единиц) по всей цепи кооперации, позволяющей на практике реализовать современное проектное, процессно-ориентированное управление производственными активами. Подход корпорации «Галактика» к этому вопросу имеет принципиальное отличие от существующих и заключается в том, что внедрение данной системы, помимо прочего, позволит: • при производстве новой продукции на ранних стадиях конструирования и разработки технологий по схеме деления кооперативного производства объективно оценить возможность его реализации на существующей базе с учетом всех видов ресурсов и технологий; • при производстве серийной продукции (в том числе и позаказном режиме), с учетом модификаций и версионности конструкции, объективно оценить риски невыполнения программы (в особенности при реализации государственных заказов) с учетом наличия и состояния производственных активов. В обоих случаях предоставляется возможность формирования объективных планов и обоснования затрат на техническое обслуживание и ремонты, перевооружение производств, а также объективно оценивать эффективность использования оборудования. Несмотря на то, что Федеральная целевая программа «Развитие оборонно-промышленного комплекса до 2020 года» не имеет прямой отсылки к развитию ИТ в отрасли, а акцентирует внимание на увеличении заказов, укреплении межзаводской кооперации, переоснащении производств, без информационных технологий невозможна ее эффективная реализация. Объем данных, которые необходимо аккумулировать по всей отрасли, просто колоссальный. Единая база, способная к многомерному анализу информации по всем предприятиям, обеспечит наиболее успешную реализацию ФЦП в заданные сроки. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 34 Комментарий эксперта александр алексеевич зацаринный о ключевых проблемах импортозамещения 35 Заместитель директора Федерального исследовательского центра «Информатика и управление» Российской академии наук, Член Координационного Совета «ИТ ОПК» д.т.н., профессор, Зацаринный Александр Алексеевич: Наряду с общепризнанным возрастанием роли IT-технологий в развитии всех сфер деятельности в нашей стране остро обозначились проблемы, обусловленные необходимостью импортозамещения многих компонентов инфокоммуникационных систем и комплексов. Эта ситуация является не только следствием жесткой санкционной политики по отношению к России со стороны западных компаний, как это представляется сегодня. Эта ситуация имеет более глубокие корни: она гораздо в большей степени обусловлена широким использованием западных технологий в сфере ИТ, которое получило развитие в 90-е гг. и продолжает иметь место сегодня. Это привело к существенному технологическому отставанию российских предприятий-разработчиков и их зависимости от поставки импортных компонентов аппаратных и программных средств, к утрате отечественной научной и инженерной школы, позволяющей эффективно обеспечивать, регулировать и контролировать применение и развитие информационных технологий и систем. Естественно, можно обозначить целый спектр взаимоувязанных проблем, которые сейчас необходимо решать. Вместе с тем, представляется, что ключевыми проблемами являются: • отсутствие отечественных микросхем с характеристиками, близкими к иностранным аналогам; • отсутствие производственной базы, обеспечивающей необходимые условия для создания микросхем и печатных плат; • отсутствие типовых аппаратно-программных решений на базе отечественных высоконадежных вычислителей, удовлетворяющих требованиям создания АСУ ОГВУ; • отсутствие отечественных систем автоматизированного проектирования (САПР). Успешное решение этих ключевых проблем возможно только на основе постановки и проведения комплекса научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, результаты которых позволят создать фундамент эффективного решения проблемы более высокого системного уровня. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» деловой портал «управление производством» www.up-pro.ru 5S: Практическое руководство по внедрению 15 000 руб. Пошаговый алгоритм внедрения 5S Данное руководство – это детальный пошаговый алгоритм подготовки и реализации мероприятий внедрения системы 5S: от разработки плана и оформления карты проекта до оценки полученных результатов. Для каждого этапа 5S (сортировка, самоорганизация, систематическая уборка, стандартизация и совершенствование) определяются цели и время реализации, предлагается список необходимых материалов, рекомендации по внедрению, уточняющие комментарии и обязательно критерии для оценки успешности, только при соблюдении которых можно переходить к следующему этапу. 15 чек-листов различного уровня сложности и масштаба применения; фотографии с реально внедренных на российских предприятиях проектов 5S; проверочные блоки для оценки работы после каждого раздела; адаптировано для русскоязычного производителя с точки зрения терминологии и подачи материала; Максимальная ориентированность практическое искользование на Сильной стороной руководства является максимальная ориентированность на практическое использование. О теоретической составляющей концепции 5S написаны десятки книг, по этой причине в основу Практического руководства мы положили реальный опыт промышленных предприятий, непроизводственных подразделений, консалтинговых агентств и принцип «Распечатай и используй», а не «Прочитай и подумай». Поэтому мы смело можем утверждать, что в русскоязычной среде аналогов не существует. Подробнее о чек-листах В Практическом руководстве представлены чек-листы для индивидуальной самооценки и для командной работы, для оценки, занимающей всего одну минуту, и для углубленного изучения процесса внедрения системы 5S, для рабочих мест и помещений коллективного использования, для рядовых работников, аудиторов, линейных руководителей и начальников отделов. Отдельным блоком мы представили для вас чек-листы, которые помогут эффективно организовать и проверить работу офисов и непроизводственных отделов. Каждый чек-лист универсален и максимально адаптирован для нужд широкого круга предприятий. Вы без труда сможете скорректировать представленные чек-листы под свою специфику, должностную иерархию, требования к организации рабочих мест или проведения специальных мероприятий. Купить ознакомиться с демо-версией Доступен 1 полный чек-лист, 1 алгоритм, содержание, описание всех чек-листов Демо-версия Модернизация ВПК: КорПоратиВные ПрограММы и общеотраслеВые тенденции П оследние годы в оборонно-промышленном комплексе России происходят определенные перемены: ужесточается конкуренция, актуализируется проблема нехватки молодых и квалифицированных кадров, нарастает потребность в более эффективных процессах и более качественной продукции. Производственная и научная база, заложенная в Советском Союзе, и государственная поддержка ставят ОПК в более выгодное положение, но происходящие перемены не могли не затронуть отрасль. В данном разделе будут рассмотрены процессы, которые происходят сейчас по всей отрасли: корпорации и группы компаний прорабатывают долгосрочные стратегии развития, модернизируют свое производство, внедряют современные системы управления, обеспечивающие единство целей и путей их достижения. Мы проанализируем, какие перемены назрели сегодня в ОПК и чего ждать в будущем, к каким вызовам рынка нужно быть готовым. Кроме того, внимание будет уделено и процессам, происходящие в других странах, в частности США и Германии, чей опыт может послужить отличным примером и стимулом для аналогичных преобразований в отрасли. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 37 АО «ОДК». Корпоративные стандарты о б ъединенная д в и га т е л е с т р о и т е л ь н а я корпораци я . ра з р а б о т к а к о рпоративных с та н д а р т о в у п р а в ле н и я пр о е к та м и 38 АО «Объединенная двигателестроительная корпорация» (АО «ОДК») – интегрированная структура, производящая двигатели для военной и гражданской авиации, космических программ, установки различной мощности для производства электрической и тепловой энергии, газоперекачивающие и корабельные газотурбинные агрегаты. ОДК объединяет более 85% активов отрасли и является дочерней компанией Объединенной промышленной корпорации «ОБОРОНПРОМ». Основные сферы деятельности ОДК: двигатели для военной и гражданской авиации, вертолетные двигатели, ракетные двигатели, промышленные газотурбинные двигатели, судовые двигатели, оборудование для транспортировки нефти и газа, энергогенерирующее оборудование. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» АО «ОДК». Корпоративные стандарты Производственная система – это, прежде всего, действия развитие Производственной системы на уровне корпорации априори не может идти просто. но чтобы это было так действенно и интересно, как происходит в одк, нужно очень сильно хотеть стать лучше. и действовать, действовать, действовать… как? об этом мы беседуем с владимиром челпановым, руководителем департамента по развитию Производственной системы ао «одк». Владимир Челпанов, Руководитель департамента по развитию Производственной системы АО «УК «ОДК» (на 2014 год) – Владимир Владимирович, стратегия «ОДК» при создании и развитии Производственной системы предусматривает внедрение практики бережливого производства на всех предприятиях ОДК. Когда и с чего началась у вас эта работа? – Точкой отсчета принято считать март 2009 года, когда задача по освоению бережливого производства была поставлена Генеральным директором ОДК Андреем Георгиевичем Реусом по итогам цикла семинаров об опыте «АХК «Сухой» для топ-менеджмента корпорации «ОБОРОНПРОМ». Следует отметить, что на данных семинарах преимущества и опыт освоения бережливого производства в отечественном авиастроении были представлены в докладах Генерального директора Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК) М. А. Погосяна. Структуры ОАК стартовали раньше и уже могли представить первые успехи, поделиться наработками. Так что начало пути было, можно сказать, эволюционным – наш клиент показал нам, что приступил к развитию Производственной системы, а это значит, что мы просто обязаны встать на путь развития, иначе скоро перестанем успевать за требованиями клиента. Что мы и сделали. – Как было организовано развитие Производственной системы? Хотелось бы, чтобы здесь Вы раскрыли ряд вопросов: менялись ли подходы в процессе работы? Внедрение шло одновременно по всем «фронтам» или начиналось с опытных участков? Также интересует, были охвачены одновременно шесть предприятий ОДК или было выбрано «пилотное» и его опыт распространен на другие предприятия ОДК? – Начну с последнего вопроса. Неслучайно в предыдущем ответе имела место оговорка: «точкой отсчета принято считать». Дело в том, что на некоторых предприятиях освоение бережливого производства началось раньше и совсем по другим причинам. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 39 АО «ОДК». Корпоративные стандарты В 2008 году впервые о возможностях бережливого производства узнали в УМПО (ОАО «Уфимское моторостроительное производственное объединение»). Тогда заместитель финансового директора объединения Амир Хакимов выбрал эту тему для своей дипломной работы в Башкирской академии государственной службы и управления при Президенте республики. Решив перейти от теории к практике, он подготовил презентацию и специальный курс лекций для топ-менеджеров УМПО. О влиянии Lean-технологий на производство он рассказывал на примере канадской двигателестроительной компании Pratt&Whitney Canada, а также на примерах других, не менее известных, мировых производителей, не обойдя вниманием и Toyota. Руководством предприятия было принято решение о переходе к практическому внедрению методологии Lean. Конечно, на первом этапе не обошлось без ошибок. Первоначально было принято решение раздать поручения по оптимизации процессов с помощью методов бережливого производства каждому функциональному направлению на предприятии. Но существующая система управления быстро показала совою несостоятельность в данном вопросе и в отдельных случаях оказывала активное сопротивление переменам. В конце 2008 года было принято решение о создании специализированной службы, в которую вошли бы агенты перемен – люди с новым мышлением. Это решение оказалось единственно верным. Структура, ответственная за освоение бережливого производства, нужна как необходимое условие, даже если она будет представлена одним человеком. На УМПО службу по развитию производственной системы (РПС) возглавил Валерий Теплов. В течение первых девяти месяцев работы на пилотном участке (изготовление модуля воздухо-воздушного теплообменника) службе удалось выстроить поточное производство (U-образную ячейку), в которой реализованы большинство из известных инструментов бережливого производства (5S, SMED, TPM, «Бережливая планировка», система непрерывных улучшений и прочие). Экономические и производственные результаты проекта превзошли плановые параметры: производительность выросла в 5 раз без дополнительных инвестиционных вложений, что позволило отказаться от внешних поставок, которые в прошлом покрывали значительную часть потребности предприятия. Экономический эффект составил 28,9 миллионов рублей в год. Все это позволило переубедить даже самых консервативных скептиков и перейти к масштабному распространению философии бережливого производства на всем предприятии – от финишных сборочных процессов вниз по потоку. экономичЕскиЕ и ПроизводствЕнныЕ рЕзультаты ПроЕкта ПрЕвзошли ПлановыЕ ПарамЕтры: ПроизводитЕльность выросла в 5 раз Сегодня опыт УМПО интегрируется в корпоративную программу работ, ставится жесткое требование о назначении руководителя программы преобразований в ранге заместителя управляющего директора или директора по направлению, с созданием соответствующей службы. А пилотный участок УМПО на сегодняшний день является корпоративным эталоном внедрения инструментов Lean и своеобразным учебным полигоном для представителей других предприятий. При этом участок не является замороженной (музейной) формой Lean-технологий – там постоянно происходят дальнейшие улучшения. В полном соответствии с концепцией кайдзен улучшения предлагаются самими работниками и видны при каждом посещении участка. ОАО «НПО Сатурн» можно назвать еще одним первопроходцем по освоению Lean в нашей отрасли. Особенность пути «Сатурна» в том, что работая в совместной c французской компанией Snecma программе SaM-146, предприятие приступило к освоению Lean в 2009 году под методическим руководством французских экспертов. Внедрение лучших мировых практик являлось безусловным требованием французской стороны! Компания Snecma имела за плечами семилетний опыт Leanпреобразований, которые были в свое время инициированы их американским партнером – ведущим производителем газотурбинных двигателей США, компанией General Electric, и прекрасно понимала, что в современном мире иначе работать нельзя. Руководителем службы по развитию производственной системы был назначен Павел Фетисов. Французские партнеры привнесли стандартизированный проектный подход в виде серии 16 недельных проектов по мини-трансфомации (mini-T) производственной системы. Каждая такая серия проектов представляет собой волну преобразований, включающую от шести до четырнадцати проектов. При открытии проекта к работе привлекаются ключевые руководители производственных подразделений. Представители цеха в обязательном порядке проходят обучение и лично участвуют в преобразованиях. Целостный и готовый к употреблению проектный подход ОАО НПО «Сатурн» также находит отражение в корпоративной программе работ. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 40 АО «ОДК». Корпоративные стандарты Другой положительной практикой НПО «Сатурн» является наличие системы развития, стажировки и планирования карьерного роста по результатам работы в проектах. Высококвалифицированные специалисты службы по РПС, имеющие опыт реализации проектов, направляются на ключевые должности в системе управления предприятием, а в службу по РПС набираются стажеры на условиях срочного перевода. Данная практика работы с персоналом позволяет ускорить изменения. Таким образом, происходит как бы «подрыв традиционной системы изнутри». Люди с новым мышлением на новом месте выступают в качестве лидеров преобразований, так как уже не способны работать по-другому. – Получается, что какие-то специальные пилотные предприятия или пилотные участки выделять не пришлось. Они уже были… – Да. И уже был наработан определенный опыт, нужно было брать и распространять. Для чего, в соответствии со стратегией корпорации, в 2010 году, и была создана специализированная структура – департамент по развитию Производственной системы в управляющей компании. уже имеется свой уникальный опыт преобразований, который интегрируется в корпоративную программу На первом этапе сотрудники департамента возглавили проекты преобразования Производственной системы на наиболее проблемных предприятиях с точки зрения зрелости производственных и управленческих практик – ОАО «ПМЗ» и ОАО «ММП им. В.В. Чернышева». На текущий момент эти предприятия имеют в своем активе не менее значимые успехи, а уровень зрелости в вопросах развития производственной системы сопоставим с первопроходцами, что подтверждается заключениями аудитов Производственной системы. И уже имеется свой уникальный опыт преобразований, который интегрируется в корпоративную программу. Положительная динамика отмечается так же на всех остальных предприятиях корпорации, но в сравнении с лучшими, их уровень пока определяется как начальный, поэтому корпоративная программа работ создается, прежде всего, для них. Так что о каких-то кардинальных изменениях курса с 2009 года не приходится говорить, просто внедрение удалось организовать таким образом, что Производственная система корпорации постоянно обогащается за счет опыта и лучших практик всех предприятий. – Многие предприятия при внедрении ПС пользуются услугами консалтеров. Почему вы отказались от помощи консалтинговых компаний? – Тут, наверное, будет уместна цитата с официального сайта «ОБОРОНПРОМ»: «Корпорация обладает высоким человеческим потенциалом, поэтому необходимо искать ресурсы для реализации намеченных стратегий развития вертолетостроения и двигателестроения непосредственно на предприятиях. Для реализации разработанных стратегий нужны команды и люди, которые понимают, как надо действовать». Здесь говорится о концепции управления знаниями, которая лежит в основе системы управления нашей корпорацией, и, согласно которой, все необходимые знания у наших людей уже есть, а если их нет, то они смогут их получить. Нужно просто найти этих людей и поставить на правильные позиции в системе управления. Поэтому мы покупаем отдельные, интересующие нас, образовательные продукты, сотрудничаем с консалтинговыми компаниями в сфере Производственных систем по организации тренингов-практикумов и семинаров, участвуем в форумах и конференциях, но на своих предприятиях все делаем сами. – В стратегии ОДК также сказано о создании и внедрении корпоративных стандартов управления проектами, в том числе «гейтовой» системы. Такие стандарты уже созданы? Какие из них действуют на уровне Корпорации? – Да, и здесь надо говорить именно об уровне Корпорации, а не отдельного предприятия. Программно-проектный подход принят в Корпорации как метод управления. В настоящее время происходят организационные преобразования. В структуре Корпорации появляются продуктовые дивизионы, происходит переход от управления предприятиями к управлению жизненным циклом продуктов. На разных этапах жизненного цикла наших двигателей возникают программы и проекты. Этап разработки нового изделия (НИОКР) достаточно длительный и дорогостоящий, поэтому в рамках управления такими программами с целью минимизации рисков применяется «гейтовая» система. При прохождении ворот «гейтов», заранее заданных ключевых событий в развитии программы, полученные результаты программы проверяются на соответствие заданным исходным требованиям, и оценивается возможность ее продолжения. Кроме этого, идет массовое техническое перевооружение наших заводов, а это ни что иное как инвестиционные проекты. Даже при серийном производстве ме- «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 41 АО «ОДК». Корпоративные стандарты тодология проектного управления остается достаточно актуальной, так как наше производство относится к категории проектного. Надо отметить, что основные элементы проектного управления были очень эффективны еще в СССР, но, к сожалению, в 90-е годы мы все это забыли и сейчас приходится заново обучать людей эффективному планированию. – А корпоративные стандарты для бережливого производства существуют? Как они создавались? – Чтобы создать действительно работающий стандарт, нужно сначала получить, а затем описать собственный опыт. Ведь Производственная система – это прежде всего действия, а в процессе реальной работы всегда возникают новые подходы, новые решения по адаптации всем известных инструментов. Соответственно, на старте внедрения мы такой задачи себе не ставили – никому не нужен очередной учебник, составленный по книжкам американцев и японцев. Эти книжки и так каждый может прочитать. В то же время мы прекрасно понимаем, что такие стандарты рано или поздно необходимы как инструкция к действию. Когда наступил момент «есть что описывать, есть кому адресовать» была начата подготовка единой корпоративной программы работ по организации преобразований Производственной системы. Помимо описанных выше и отработанных на практике механизмов преобразований Производственной системы, программа предусматривает расширенное сотрудничество с холдингом «Вертолеты России» в вопросах организации и проведения совместных Lean-аудитов, внедрении единого формата обучения, включающего в себя первичное обучение силами корпоративных тренеров, организацию краткосрочной и среднесрочной ротации персонала, имеющего опыт Lean-преобразований, по предприятиям холдинга, внедрение систем аттестации персонала, а так же проведение Lean-мастерских на всех предприятиях корпорации и многое другое. – Среди основных элементов ПС Вы назвали Lean-мастерские. Для чего они созданы и как строится их работа? – Мастерская – это относительно новая форма работы, которая реализуется Корпоративным университетом ОПК «ОБОРОНПРОМ» совместно с нашим департаментом. Если коротко, то мастерская – это место, где учатся реализовывать проекты по преобразованиям Производственной системе, делая это. При этом преследуется 3 цели: 1. Формирование у участников кадрового резерва корпорации опыта реальных преобразований. В нашем деле опыт – это все. Именно опыт формирует взаимосвязь между воздействиями и результатом в голове. Знания можно получить разными способами, но если нет опыта, побудительный мотив к реальным изменениям, как правило, не появляется. 2. Интеграция работ по преобразованиям Производственной системы с другим стратегическим направлением в Корпорации – переходом на управление по программам и продуктам (той самой «гейтовой» системой и прочее). 3. Формирование «незримого колледжа» мастеров преобразований Производственной системы в Корпорации (мы учредили такое звание и проводим аттестацию участников мастерской). Так и планируем достигать вовлечения – по схеме цепной реакции. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 42 АО «ОДК». Корпоративные стандарты Происходит все так. Выбирается продуктовая программа и площадка, где будет проходить мастерская. Одним из условий для выбора площадки для проведения Lean-мастерской является наличие реально существующих и актуальных для предприятия проблем, связанных с реализацией конкретной программы. Проводится предварительный анализ данной проблемы и определяется задача, которая будет решаться в ходе мастерской. Причем задача должна соответствовать целям продуктовой программы (не являться факультативной), быть достаточно масштабной и амбициозной. Так, например, в апреле 2012 года на ОАО «НПО Сатурн» задача мастерской была сформулирована следующим образом – «Увеличение выпуска двигателя SaM-146 до 2-х комплектов в неделю с перспективой ритмичного выпуска 8 комплектов в месяц». Затем определяются проблемные (узкие) места в процессах, которые не позволяют выйти на заданную пропускную способность. Эти участки описываются в стандартной форме, информация рассылается будущим участника мастерской. В мастерской принимают участие несколько десятков представителей кадрового резерва, служб по РПС предприятий и внешние эксперты. По каждой проблемной ситуации формируется рабочая группа во главе с мастером из числа специалистов предприятий, имеющих успешный опыт производственных преобразований. И затем на 2-3 дня группы погружаются в работу по методам кайдзен-блиц или штурм-прорыв. В конце каждого дня подводятся итоги и заслушиваются промежуточные отчеты. Результатами командной работы являются выработанные решения по расшивке узких мест, которые передаются заказчику, руководителю продуктовой программы, для реализации. Реализация данных мини-проектов в дальнейшем контролируется при проведении аудитов ПС. Необходимо также отметить, что в обязательном порядке присутствует фактор конкуренции. Среди рабочих групп проводится конкурс. По окончании финишной части, после итоговых отчетов команд, определяется и награждается команда-победитель. – Многие предприятия ОДК осуществили переход на повременно-премиальные принципы в оплате труда. В чем причина и почему, по-вашему, данный принцип эффективнее того, который применялся у вас до изменений? – На такой шаг пошли потому, что видим в «сделке» одно из ограничений для дальнейшего развития. Мотивация – это основополагающий фактор «качества» трудовых отношений, а при сделке формируется наиболее уродливая их форма. О каком переходе на вытягивающее или выров- ненное производство можно говорить, если человек нацелен на закрытие зарплаты и сокрытие своих навыков для того, чтобы расценки оставались «дорогими»? о каком переходе на вытягивающее или выровненное производство можно говорить, если человек нацелен на закрытие зарплаты и сокрытие своих навыков для того, чтобы расценки оставались «дорогими»? Часто высказываются мнения, что потери от перепроизводства (негативный прирост НЗП и структурные сдвиги) можно ликвидировать, выстроив ERP-подобную систему планирования. К сожалению, такие системы всех проблем не снимают, потому что проблемы не только в НЗП. Дело в том, что годы «сделки» привели к деградации системы управления на цеховом уровне. Что бы там ни говорили противники перехода на адекватную систему оплаты труда, на самом деле в голове у них сидит страх, что им теперь придется делать то, для чего они здесь на самом деле поставлены – «теперь производством придется управлять, а мы не умеем». Иногда в защиту «сделки» приводятся почти научные аргументы с подменой понятий: «Вот мы ежегодно, директивно снижаем нормы. Рабочий ведь хочет заработать свой уровень зарплаты, значит, он будет совершенствовать свои методы и приемы труда. Чем не кайдзен?». Но… Не кайдзен. Этот рабочий, конечно, улучшит свой труд, но никому не расскажет, как он это сделал, а у цеховых управленцев отпадет необходимость ему помогать, он сам найдет себе оснастку инструмент и прочее, ибо «замотивирован». Таким образом, цехи перестают управляться, а разрыв поколений усиливается – молодых никто не научит, «как заработать», а на нищенскую зарплату они не пойдут. Мы выработали принципы поэтапного перевода работников на повременно-премиальную систему оплаты. Причем удается это сделать безболезненно для рабочих коллективов и производства в целом. Первые результаты работы новой системы по нескольким механообрабатывающим участкам и участкам в литейном производстве продемонстрировали неизменный уровень производительности и стабильное выполнение производственного плана. В декабре 2011 года пилотный проект внедрения повременной системы оплаты труда был запущен в цехе №30 Пермского моторного завода. Достигну- «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 43 АО «ОДК». Корпоративные стандарты тый эффект подтолкнул к переводу на эту систему мотивации и другие производственные подразделения предприятия в 2012 году. На других предприятиях также произошли изменения в данной области: открыты пилотные проекты по изменению системы оплаты на ОАО «УМПО»; на ОАО «НПО Сатурн» ушли от централизованного установления форм и систем оплаты – теперь решение о выборе той или иной формы принимает цеховое руководство. – Какие основные предложения по «Положению о процессах непрерывных улучшений деятельности предприятия» поступили за 2011-2012 годы? – С предложениями все достаточно традиционно – подавляющее большинство предложений направлены на улучшение пространственной организации рабочего места/зоны ответственности или улучшение методов организации хранения/перемещения/ поиска материалов/ инструмента/ оснастки/ документации. Есть более сложные в реализации, но зато обеспечивающие «понятный» экономический эффект, предложения, направленные на снижение затрат времени в процессе, улучшение технологии и конструкции, повышение качества выпускаемой продукции. Для такого рода предложений у нас существует практика проектной работы (формат А3). Решения по таким проектами принимает лично управляющий директор. – В одном из своих высказываний Владислав Игоревич Родителев, до 2012 года занимавший должность управляющего директора ОАО «ММП имени В.В. Чернышева», отметил, что практика принятия решений на основе карт потока создания ценностей и других инструментов исследования (методик решения проблем PDCA, 1+7, 8D, А3, диаграмм Исикавы, Паретто, метода «5 Почему?») должна стать стандартом деятельности в каждом подразделении, а знания этих методик проверяться при проведении аттестаций. В какой степени сегодня реализованы такие намерения? Что получается лучше и быстрее всего? – Трудно выделить конкретный метод исследования или инструмент, который нашел наибольшее распространение на предприятии. Мы стремимся применять их целесообразно, в зависимости от целей и задач открытых проектов. Поэтому нельзя сказать, что в вопросе применения данных методологий достигнуты революционные успехи. Методы применяются там, где есть проекты, а проекты появляются там, где у нас «выросли» подготовленные люди. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 44 АО «ОДК». Корпоративные стандарты – Владимир Владимирович, редкие предприятия могут «похвастаться» наличием технологии аудита ПС. ОДК одна из немногих проводит аудит ПС своих предприятий. Могли бы Вы подробнее рассказать о том, как это реализуется на практике? – Этот вопрос следует рассматривать также на уровне Корпорации, так как система аудитов корпоративная. На уровне предприятий проводятся локальные аудиты по системе 5S, а также периодически проверяется закрепление достигнутых результатов по завершенным проектам. Решение о разработке и вводе данной корпоративной процедуры напрямую связано с политикой отказа от внешних консультантов при проведении работ на предприятиях. Мы прекрасно понимали, что сильная сторона внешних консультантов по Lean – это выверенная и формализованная система диагностики уровня развития Производственной системы – оценка степени соответствия лучшим практикам, проведя которую, консультанты показывают руководству красочную презентацию о состоянии дел. Однако из этих презентаций, как правило, не ясно, что делать-то? Как и куда двигаться пошагово? На эти вопросы от консультантов следует ответ – «нет проблем, мы готовы помочь, но это будет стоить столько-то», либо скатываются на шаблонные ответы. была поставлена задача – выстроить собственную систему диагностики В общем, была поставлена задача – выстроить собственную систему диагностики, которая, кроме всего прочего, отвечала бы на вопросы «что делать?» и «как делать?». Задача была решена в начале 2011 года. Была разработана методика (на основе «Практической программы революционных преобразований в бизнесе», известной также как Система 20 ключей ИваоКобаяси), и за год на всех производственных предприятиях были проведены аудиты. Оценка уровня соответствия лучшим – комплексный показатель и показатели по 10 разделам опросного листа – включены в ежегодные отчеты управляющих директоров предприятий ОДК. В результате проведения серии аудитов для предприятий с низким уровнем зрелости производственных и управленческих практик были выработаны простые и понятные шаги для стартового уровня освоения Lean. Для предприятий, продвинувшихся дальше, были разработаны рекомендации, обеспечивающие защиту от снижения темпов изменений, которые часто проявляются в результате самоуспокоенности от первых успехов – в этом кроется риск отката назад и дискредитации системы. Как дополнительный, но не менее значимый, результат проведенных аудитов Производственной системы необходимо выделить создание неформального клуба практиков преобразований Производственной системы на предприятиях. Ведь организация аудитов предусматривает совместную работу специалистов служб по развитию Производственной системы всех предприятий Корпорации. – Какое процентное соотношение специалистов по ПС к общей численности персонала Вы считаете оптимальным? – Мы не ставим задачу определения этого оптимального процента или численности службы. Определение численности службы – это исключительная прерогатива руководителя предприятия совместно с руководителем службы. По поводу конструкции службы, в корпоративную программу преобразований закладывается другое требование – ротация персонала. Важно чтобы люди, прошедшие работу в службе, перемещались и занимали ключевые места в системе управления. А вот руководитель службы должен быть обязательно. Если нет хотя бы одного ответственного в системе управления, про реализацию стратегии преобразований Производственной системы можно забыть. – А ваши французские партнеры оказывают вам какое-либо содействие в развитии ПС? В чем оно состоит? – При описании опыта ОАО «НПО Сатурн» и его сотрудничества с компанией Snecma мы уже касались этой темы. Там речь шла о причинах сотрудничества в области Lean и результатах. Осталось раскрыть сам формат участия французской стороны. Французы участвуют в преобразованиях лично. На предприятие был направлен высококлассный специалист компании Snecma, который не просто обучал («навязывал» стандарты), агитировал или пропагандировал Lean – он непосредственно работал в проектах, предавая опыт нашим специалистам. По нашему мнению то, что они делают, – это единственно верный подход, все остальное не работает. – Какой бы девиз Вы написали для вашей ПС? – Вообще-то я не сторонник лозунгов и призывов. А в работе иногда пользуемся цитатами из «классиков» – Деминга, Гастева и других. Материал подготовлен на основании данных: 1) Владимир Челпанов, УК «ОДК»: Производственная система – это прежде всего действия, Деловой портал «Управление производством», июнь 2012; 2)Официальный сайт АО «УК «ОДК». «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 45 Бережливые заводы Lockheed Martin бережливые заводы Lockheed Martin вот уже семь лет подряд Lockheed Martin возглавляет топ-100 производителей военно-промышленного комплекса комплекса по суммарному объему госконтракта. в 2015 году – занял 37 место в списке 50 самых успешных производителей сШа, по версии журнала Industry Week. что же позволяет компании достигать выдающихся результатов в достаточно сложной отрасли? Текст: Наталья Пристром Говоря о Бережливом производстве, мы чаще всего думаем об автомобилестроении, где произошло зарождение, становление и развитие LEAN. А о строительстве военных воздушных судов мы вспомним далеко не в первую очередь. И зря! Lockheed Martin Aeronautics, американский производитель военной и транспортной воздушной техники, сегодня может считаться эталоном в создании LEANпредприятий. Итак, почему же Lockheed Martin является достаточно необычным примером предприятия, серьезно внедряющего LEAN? Во-первых, Lockheed Martin, крупнейшее в мире предприятие ВПК, ориентированное на выполнение правительственных заказов. Во-вторых, Lockheed Martin отличается сравнительно малым объемом производства при большом ассортименте продукции – в то время как становление LEAN и его инструментов происходило в рамках массового автомобильного производства. Lockheed Martin отличается от классических компаний, внедряющих LEAN, но посетив завод Lock- heed Martin в городе Форт-Уэрт (штат Техас, США) можно воочию увидеть, как технологии бережливого производства внедряются в действительно уникальных условиях. Сотрудники этого предприятия занимаются производством самолетов-истребителей серии F-16 и F-22. История завода Форт-Уэрт: • предприятие находится в собственности Военно-воздушных сил США; • главное здание завода занимает общую площадь более 140 тысяч квадратных метров и протяженность около 1,6 км; • было построено в 1942 для производства бомбардировщиков B24; • пик производительности бомбардировщика B24 пришелся на 1944 год – 1 самолет в час! В октябре 2001 года, после проведения демонстрационных полетов, компания одержала победу над своим постоянным соперником Boeing Aircraft и получила контракт на первоначальную разработку новой модели единого ударного истребителя F-35. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 46 Бережливые заводы Lockheed Martin Поскольку правительство стремилось сократить расходы на создание новых систем вооружения, руководство Lockheed Martin приняло решение начать формирование комплексной цепи поставок на основе бережливых технологий, которая включала бы в себя инженерно-техническую разработку, управление программой поставщиков и саму систему производства. Пример компании Lockheed Martin успешно опровергает два довольно распространенных заблуждения на тему: «LEAN-технологии не будут работать у нас на предприятии, потому что: 1. У нас маленькие объемы производства и большой ассортимент продукции. 2. Сотрудники предприятия не принимают изменения. В последние несколько лет завод Lockheed Martin в Форт-Уэрте производил примерно один самолет F16 в 30 дней. Они успешно внедрили LEAN-технологии и сейчас могут убедиться на собственном опыте, насколько они эффективны как на уровне производства, так и на уровне управления. Объемы производства самолета F-16 приближаются к восьми в месяц благодаря высоким темпам сбыта, отчасти обусловленным сравнительно небольшой стоимостью на мировом рынке истребителей. История внедрения бережливого производства на заводе Lockheed Martin Совершенствование цепи поставщиков – не первый опыт Lockheed Martin на поприще внедрения LEANтехнологий. В 1991 году эффективность производства истребителя F-16 начала стремительно сокращаться по сравнению с пиком, пришедшимся на 1980-е гг.: качество падало, поставки осуществлялись с задержкой. Поскольку клиенты из ВВС особое внимание уделяли стоимости, качеству и оперативности, руководство Lockheed Martin осознавало, что если не поднять производительность, компания может потерять крупнейший сегмент рынка. Эти проблемы знакомы предприятиям российского ВПК, и сегодня справиться в срок с комплексными поставками для армии в рамках заданных цен и без потери качества – очень непросто! Проведение некоторых изменений началось в 1992 году, но до системного внедрения было еще далеко. В 1995 году был запущен механизм бенчмаркинга, направленный на определение передовых практик, которые можно было бы использовать на предприятии, а еще через три года была создана специальная организация по бережливому производству под руководством Ларри Пайка, директора LEAN-подразделения. Усилия по внедрению современных практик LEAN начали приносить первые положительные результаты: в 1998 году Lockheed Martin вошла десятку лучших предприятий по версии журнала Industry Week. Революционные результаты улучшений 1992-1998 годов включали в себя: • снижение себестоимости производства на 38% (несмотря на уменьшение объемов); • сокращение запасов материалов на 50%; • снижение частоты возникновения дефектов до 3,4% на один самолет • уменьшение периода от получения заказа до поставки продукции с 42 до 21,5 месяца; • изменение продолжительности маршрута движения деталей с 11 километров до 90 метров; • автоматизация покраски и покрытия защитным слоем самолета F-22 позволила сократить время исполнения с 10 тысяч часов до 600 часов. И, вероятно, самым сенсационным результатом стало сокращение времени производства комплектующих и сборки моделей C-130J, F-22, F-16 и некоторых других на 99%! Если раньше на производство прессованных профилей для C-130J Hercules уходило больше двух месяцев, то сегодня это занимает считанные минуты благодаря небольшой реорганизации и изменению производственного процесса. «то, на что мы тратили 65 дней, сейчас мы делаем за 158 секунд» – говорит Джеймс Блэкуэл, президент и исполнительный директор авиационного подразделения Lockheed Martin. Несмотря на ощутимые позитивные изменения, Lockheed Martin ни в коем случае не собиралась сворачивать программу непрерывных улучшений и развития бережливости заводов. Благодаря применению кайдзен, в 2000 году компания смогла поучаствовать в борьбе за премию Синго, вручаемую за непревзойденные успехи в сфере производства, и завоевала ее. В ходе реализации проекта кайдзен в сфере управления материальными потоками время, затрачиваемое на получение материалов и их передачу в цех, сократилось с 30 дней до 4 часов. Еще один крупный проект, реализованный совместно с ключевым поставщиком стоек для истребителя F-16, привел к существенному сокращению затрат по последующим контрактам. Основной акцент проекта был сделан на устранении потерь, связанных с излишней обработкой. Создание цепочки поставок по принципу LEAN, бережливое проектирование и производство, усовершенствованное управление проектами стали весомыми аргументами, позволившими компании выиграть тендер на разработку нового единого ударного истребителя F-35. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 47 Бережливые заводы Lockheed Martin Системный подход – основа бережливого производства с чего начинать? У Lockheed Martin свой ответ. Какой бы совершенной ни была программа, ее внедЕще в 1999 году Lockheed Martin разработал рением будут заниматься люди. Поэтому первоочестратегию развития компании в 21 веке LM21, при- редное внимание на начальном этапе программы званную воплотить на практике лучшие идеи управ- LM21 уделялось обучению сотрудников и проведеления производством с целью повышения нию специальных мероприятий. Под ними понимаются собрания, направленные на пересмотр и эффективности работы компании. Для ее внедрения была создана специальная ин- изменение привычных методов работы в соответфраструктура и разработана особая стратегия дости- ствии с принципами максимальной производственжения поставленных задача через: ной эффективности. Участие в них принимают как руководство и эксперты, так и рабочие и мастера • введение современных принципов работы; производства. Эти мероприятия призваны вовлечь • убеждение сотрудников в необходимости как можно больше менеджеров и рабочих в повышенепрерывных улучшений; ние эффективности своей работы, дать им опробо• подготовку руководства к изменениям, • предоставление необходимого вать инструменты бережливого производства и шести сигм (например, картирование процесса, вреинструментария; менной анализ, анализ дефектов). Такой подход слу• подготовку сотрудников с соответствующей жит еще одним подтверждением широко известной квалификацией; максимы: «увидеть своими глазами – хорошо, по• обеспечение последовательного пробовать – еще лучше». выполнения процессов; Освоив новые инструменты и осознав, что, не• изучение и реализацию всех возможностей смотря на непривычные японские названия, в них экономии. К достижению поставленных задач и внедрению нет ничего невыполнимо сложного, сотрудники обLEAN компания подошла системно и организована. ретают веру в силу LEAN-технологий и начинают Для начала были сформированы прочные взаимо- сами стремиться к улучшениям. Впрочем, выбор процедур и решение существуюсвязи между Руководством и командами Стратегического и Тактического развития (рис. 1). Без щих проблем часто носили тактический характер. эффективного взаимодействия этих подразделений Несомненно, положительные результаты были очеи постоянного обмена информацией, усилия по видны (объемы сэкономленных средств росли, продолжительность цикла сокращалась), но внедрению LEAN не принесли бы результата. Главный вопрос при продвижении идей бережли- согласованности с далеко идущими стратегичевого производства, который задают все компании, - скими планами компании не наблюдалось – как и согласованности с другими рабочими группами. Для решения этой проблемы Lockheed Martin стала лучше проРуководство Ежегодное долгосрочное Стратегия и критерии Ежеквартальная Leadership рабатывать мероприятия с сопланирование производительности проверка с Участие руководителей трудниками и пополнила свой командой Участие клиентов исполнителей Совет по эффект. управлению инструментарий еще одной технологией – картированием поКоманда тока создания ценности. Карты создания стратег. развития Этот инструмент помогает увиПлан Strategic потока ценности повышения РаспредеЗнания деть процессы во всех деталях и и кайдзен эффективности ление Проверка—Сбор—Коррекция Дисциплина программы на этапе разработки функций развить стратегическое мышлеизделия ние. Благодаря ему потери в проКоманда Команда цессах становятся более тактич. тактич. развития развития Эксперт по видимыми, и на основании Tactical обучению/ внедрению Инфраструктура карты потока создания ценности Трудовые Деятельность и ресурсы руководство назначает необходирезультаты мые мероприятия по улучшению Мероприятия по улучшению для устранения потерь и опреде(проработка процессов, кайдзен, кайкаку) ляет их приоритетность: детальная проработка процессов, Замкнутая система непрерывных улучшений кайдзен (постоянное улучшение процессов на основании командРис. 1. Система непрерывных улучшений Lockheed Martin ной работы), кайкаку (разра- «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 48 Бережливые заводы Lockheed Martin F-117 Highthawk ботка проектов в течение нескольких недель/месяцев и их быстрая реализация для внесения радикальных изменений). В результате мы получаем стратегический план обнаружения и устранения потерь, которые мешают создавать ценность для клиента. Как только карты потока создания ценности стали широко использоваться на предприятиях Lockheed Martin, а мероприятия стали больше соответствовать производственным планам и деловой стратегии, каждый завод создал еще один немаловажный компонент своей инфраструктуры – Совет по эффективному управлению. Состоящие из представителей руководящего состава каждого предприятия, эти советы регулярно проводят заседания, чтобы оценить успехи программы LM21 и грамотно распределить ресурсы, чтобы они принесли максимальную пользу. Кроме того, члены совета передают специалистам на производстве полномочия проводить мероприятия и распределять ресурсы на более низком уровне. На предприятиях Lockheed Martin потребительская ценность создается, преимущественно, за счет программ разработки продукта для клиента, реализуемых специальным отделом. Поэтому главным элементом стратегического развития является План повышения эффективности программы LM21. План позволяет оценить программу с точки зрения ее соответствия общей стратегии предприятия, сравнить ее эффективность с установленными нормами, обнаружить недостатки и определить меры по их устранению. В то время как большая часть усилий сконцентрирована на программах, которые направлены непосредственно на производство продукта, Lockheed Martin уделяет огромное внимание подготовительным работам, выполняемым на этапе формирования предложения и разработки продукта. Для эффективной реализации в рамках программы LM21 на этапе разработки изделия стал использо- ваться кайдзен, включающий в себя три взаимосвязанных инструмента: 1. Кайдзен на уровне обработки заказа. 2. Кайдзен на уровне проектноконструкторских работ. 3. Кайдзен на уровне производства. Такой подход помогает определить факторы, позволяющие соответствовать срокам и требованиям клиента качества, на разных этапах процесса и уже доказал свою эффективность, повысив прибыльность и конкурентоспособность компании – Lockheed Martin обошел на тендерах нескольких конкурентов. Lockheed Martin акцентирует свое внимание на непрерывности улучшений в рамках программы LM21, ежегодно устанавливая коэффициент экономии, который нужно достичь, основываясь на уровне продаж и годовых финансовых показателях. Каждый год предприятия Lockheed Martin ищут новые пути повысить свою производительность и сократить потери. Этому стремлению к эффективности не будет конца, а поиск способов устранения потерь становится основополагающим принципом работы компании – постоянной философией управления. В своем стремлении к эффективности Lockheed Martin тесно сотрудничает с сотнями поставщиков, включая их в свои мероприятия, профессиональное обучение и планирование, что помогает улучшить работу цепи поставок. Компания с большим вниманием подходит к выбору поставщиков, сотрудничая лишь с теми из них, кто пользуется хорошей репутацией, предоставляет услуги высочайшего качества и готов к совместной работе по совершенствованию процессов. Для укрепления отношений с поставщиками и распространения LEAN-принципов на всю цепочку поставок, Lockheed Martin регулярно проводит конференцию для поставщиков в области авиастрое- «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 49 Бережливые заводы Lockheed Martin ния. Это лишь часть усилий, которые руководство прилагает для повышения коэффициента создающих ценность операций. Главной темой обсуждения является развитие Бережливой цепочки поставок, поскольку успех внутренних LEAN-инициатив любой компании в огромной степени зависит от поставщиков. «Успех на рынке лежит сегодня исключительно в поле LEAN, в сокращении потерь и времени производственного цикла, в повышении качества и снижении собственных затрат, – отмечает Джеймс Блэкуэл, президент и исполнительный директор авиационного подразделения Lockheed Martin. – А поскольку поставщики создают около половины стоимости самолета и в большей, чем кто-либо еще, степени влияют на срок, проходящий от заключения договора до полного выполнения заказа, без их участия в LEAN-программах невозможно обойтись». Именно внедрение LEAN-технологий проложило путь к победе компании Lockheed Martin в борьбе за тендер на разработку единого ударного истребителя. Поскольку личная вовлеченность персонала является одним из основополагающих элементов бережливого производства, руководство начало активно информировать сотрудников-членов профсоюза о необходимости применения LEAN-технологий и их основных принципах. Будущий успех компании зависел от получения заказа на создание нового самолета и совместных усилий членов профсоюза и других рабочих, играющих ключевую роль. Корпоративные ценности и культура Чтобы компания оставалась «на плаву» в такой высококонкурентной среде, важно, чтобы все ее сотрудники разделяли общие ценности. Lockheed Martin определила для себя три ключевые ценности, которые должны были стать основой процветания компании: 1. Коллективная ответственность всех членов рабочей группы. 2. Личная вовлеченность персонала. 3. Принятие решений на основе актуальной информации о состоянии рынка. С учетом этих разделяемых всеми ценностей была организована работа компании. Они же стали фундаментом для создания корпоративной культуры компании, которую можно сформулировать в четырех принципах, указанных выше. Именно принятие всеми сотрудниками новой корпоративной культуры и организация обучения по внедрению LEAN-технологий стали основой успеха компании. Компания в свою очередь заботится о сотрудниках. «Современные программы позволяют нам не только оценивать совместимость деталей, мы ис- Принципы бережливого производства Lockheed Martin Aeronautics 1. Прозрачность – открытый доступ в рабочую зону для каждого, кто хочет оценить производственные процессы. 2. Технологичность и легкость сборки – даже самая изысканная техническая разработка будет неэффективной, если требует неразумно высоких материальных и трудовых затрат. 3. Акцент на процессе – бережливое производство успешно развенчивает широко распространенное заблуждение о том, что оптимизация каждой операции приводит к оптимизации всего процесса. 4. Система «точно в срок» – на заводе производится лишь то, что требуется – в определенное время и в нужном количестве. 5. Управление процессом – если сделать все правильно с первого раза, дополнительных затрат не потребуется. 6. Стандартизированная работа – стандартизация работ позволяет успешно выполнить процедуру в заданный период времени. Принципы корпоративной культуры Lockheed Martin Aeronautics 1. Мы, а не я. 2. Клиент на первом месте. 3. Основное внимание – людям. 4. Следовать примеру. пользуем их гораздо шире, – делится Блэкуэл. – Скажем, мы можем рассчитать нагрузку на локоть или плечо рабочего во время выполнения той или иной операции и подумать, как можно облегчить его работу, сделать ее более комфортной». Сотрудничество руководства и рабочих как путь к улучшениям Одна из главных задач, поставленных на начальном этапе внедрения LEAN-технологий, заключалась в сокращении площади, занятой под производство истребителя F-16, на 60% и использовании ее для разработки новой модели F35. Эффективное сотрудничество между руководи- «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 50 Бережливые заводы Lockheed Martin телями и сотрудниками сделало это возможным без каких-либо потерь для производства самолетов F-16. Еще одним удачным примером сотрудничества в сфере бережливого производства стала программа по созданию несущих кронштейнов для системы буксируемых ложных целей ALE-50. В результате изменения технологического процесса расстояние перемещения продукта сократилось с 60 до 15 метров, а время изготовления снизилось со 177 часов до 34. Ориентация на клиента Сегодня компании, успешно использующие технологии бережливого производства, не ограничивают себя рамками цеха, а выходят «на передовую» бизнеса, переводя фокус своего внимания на клиента, его нужды и требования. Lockheed Martin этот замысел уже осуществила. Руководство проекта, специалисты по инженерному конструированию и начальники отделов сбыта рассказали о том, как LEAN-технологии изменили их организацию и как их применение позволяет наладить конструктивные отношения и с заказчиками, и с поставщиками. После начального этапа внедрения LEAN-технологий, принесшего первые действительно заметные успехи, компания решила обратить больше внимания на клиента, в частности при реализации программ по разработке крупных систем вооружения – таких, как F-35. Один из главных аспектов разработки единого ударного истребителя и его принципиальное отличие от предшествующих проектов заключались в том, что новая модель должна быть доступной – вопрос трат на военные нужды всегда стоит достаточно остро. Для достижения этой цели была представлена следующая программа: 1. Сократить общую первоначальную себестоимость самолета на 60% в сравнении с существующими моделями с аналогичными функциональными возможностями. 2. Снизить затраты на материальнотехническое обеспечение на 50% по сравнению с существующими системами. 3. Уменьшить время проектирования на 50%. 4. Сократить период производства на 66%. 5. Уменьшить период инструментального оснащения на 90%. 6. Сократить количество необходимых запчастей на 50%. 7. Позаботиться о том, чтобы общее время с момента получения заказа до его выполнения не превышало года. Все это планируется достичь благодаря организации глобальной сети поставщиков. Интегрированные группы разработчиков и поставщиков Вся программа реализуется рядом интегрированных групп разработчиков продукта, которые несут полную ответственность за создаваемый ими элемент воздушного судна. Уникальной чертой этой программы является масштабность: разработчики и поставщики находятся в самых разных странах мира, поэтому управление такой большой по протяженности и сложной системой представляет для Lockheed Martin достаточно серьезный вызов. Хотя Lockheed Martin является главным заказчиком, есть еще два крупных партнера по контракту – Northrop Grumman и BAE Systems (Великобритания). Чтобы убедиться, что на руководящих должностях в интегрированных группах разработчиков находятся наиболее компетентные специалисты, F-35 «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 51 P-791 Бережливые заводы Lockheed Martin отбор осуществляют все три организации, хотя местом реализации проекта остается завод Lockheed Martin в Форт-Уэрте. Кроме того, членами интегрированных групп стали представители других крупных подрядчиков. Поскольку 75% стоимости создается на уровне международной цепи поставок, включение ключевых поставщиков в рабочие группы обеспечивает более тесное и продуктивное сотрудничество на стадии разработки и создания продукта. Структура групп разработчиков напоминает стандартную организационную схему предприятия. Основное отличие заключается в том, что эта организация ориентирована исключительно на продукт. Потоки коммуникации – от самой крупной группы разработчиков товара до самой маленькой – организованы таким образом, чтобы обеспечить максимальную эффективность производственного процесса. Эта структура коммуникации представляет собой разновидность «виртуального офиса», только расширенного до беспрецедентного – международного – масштаба. Единство директоров, руководителей подразделений и других членов команды способствует успеху всей программы по разработке новой модели самолета, а не отдельным компаниям. А успех программы означает выгоду каждого участника. результаты всех предпринятых усилий принесли свои плоды. сегодня LEAN «встраивается» в каждое новое предприятие или подразделение. Lockheed Martin нередко проводит семинары, на которых демонстрирует, как принципы бережливого производства – особенно концепция сокращения потерь – помогает уложиться в сроки и бюджет проектов. О привычном для многих компаний перерасходе финансовых средств, отклонениях от графика и недостатках продукции при выполнении государственных заказов здесь и речи быть не может. Если рабочая группа испытывает трудности с соблюдением сроков, стоимости или качеством продукции, текущая фаза программы не завершается, пока все существующие проблемы не будут решены. Если решение проблемы требует участия двух разных групп разработчиков, они работают над решением вместе. Может возникнуть необходимость задействовать специалистов следующего производственного уровня, но проблема решается здесь и сейчас, на самом базовом уровне. Все сотрудники компании проходят обучение основам бережливого производства и обучены обнаруживать и устранять потери как на этапе разработки, так и в процессе производства. Для иллюстрации пользы LEAN для сотрудников и для компании участникам семинаров демонстрируют, как с помощью стандартного производственного оборудования можно изготовить несколько разных, хотя схожих деталей, всего лишь поменяв один модуль. Это упрощает работу оператора и позволяет сократить расходы на обработку на 90%. Эта модель внедрения LEAN стала прекрасным примером того, как можно интегрировать принципы Бережливого производства в масштабную комплексную программу для достижения весьма амбициозных целей: 1. Повысить конкурентоспособность и получить крупный государственный заказ. 2. Создать межфункциональное и межкорпоративное LEAN-пространство, которое способствует успеху программы. Поскольку такая модель доказала свою эффективность для программы разработки единого ударного истребителя Lockheed Martin, она может послужить примером для множества других крупных компаний, работающих на госзаказ. Результаты всех предпринятых усилий принесли свои плоды. Сегодня LEAN «встраивается» в каждое новое предприятие или подразделение. Одним из примеров является открытая в феврале 2013 года производственная площадка Lockheed Martin для создания космических спутников GPS III, процессы которой настроены в полном соответствии с принципами LEAN. Команда завода ставит достижение успеха в качестве продукта и технологиях в зависимость от уровня бережливости. «Если наши заводы преуспеют во внедрении LEANпринципов, то системы, которыми мы сможем снабдить наши военно-воздушные силы, будут просто невероятными, – подчеркнул Джеймс Блэкуэл. – Это будут системы мирового класса – как в отношении своих технических характеристик, как и в отношении производственных процессов. Этот союз авиастроения и оборонной промышленности – невероятно мощная комбинация, способная повысить обороноспособность страны и безопасность ее граждан». Подготовлено на базе материалов: 1. Lockheed Martin Aeronautics: The Joint Strike Fighter Goes Lean, John H. Puckett, Target, Vol. 19, Number 4; 2. The Lean Enterprise – a Management Philosophy at Lockheed Martin, Michael Joyce, Bettina Schechter, Defense Acquisition Review Journal; 3. Официальный сайт Lockheed Martin. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 52 Проект «Бережливое производство в ВПК» Примите участие! «Принципы бережливого производства на предприятиях обороннопромышленного комплекса РФ необходимо внедрять уже сегодня». Дмитрий Рогозин, заместитель Председателя Правительства РФ, заместитель председателя Военно-промышленной комиссии РФ О проекте Цель проекта – организация обмена опытом и лучшими практиками между предприятиями ВПК, обсуждение возникающих проблем и способов их решения, демонстрация достижений предприятий ВПК России. Этот проект – хорошая возможность продемонстрировать успехи и опыт вашей компании во внедрении бережливого производства, производственной системы, повышении операционной эффективности и производительности труда, вовлечении сотрудников в процесс непрерывных улучшений. Проект «Бережливое производство в ВПК» включает в себя: 1. Рубрику «Бережливое производство в ВПК» в каждом номере журнала «Управление производством» и публикацию в ней лучших материалов о практическом опыте отечественных и зарубежных предприятий. Открывает рубрику цикл публикаций из Практического руководства по внедрению непрерывных улучшений в Бундесвере (вооруженные силы Германии), в том числе и свод инструкций, алгоритмов и формуляров, разработанных и успешно используемых в структурах Бундесвера. Продолжает рубрику цикл материалов «Портреты производственных систем предприятий ВПК» – как российских, так и зарубежных. 2. Регулярное освещение этой темы на портале «Управление производством» в рубриках «Бережливое производство» и «Производственные системы», а также в новостях компаний. 3. Номинацию «Бережливое производство в ВПК» в ежегодном Конкурсе статей «Управление производством». 4. Номинацию «ВПК» в ежегодном Рейтинге корпоративных изданий промышленных компаний . 5. Издание тематических и отраслевых сборников лучшего опыта: • выпуск «Бережливое производство в ВПК», • выпуск «Машиностроение: лучшие практики оптимизации производства – 2016», в котором будет представлен и опыт предприятий ВПК. С уже изданным спецвыпуском «Машиностроение – 2015» можно ознакомиться на портале «Управление производством» (http://www.up-pro.ru/). Как принять участие в проекте Мы предлагаем Вам принять участие в проекте «Бережливое производство в ВПК». Статьи о практическом опыте вашей компании во внедрении бережливого производства, производственной системы, бизнес-системы, кайдзен, непрерывных улучшений и т.п. Вы можете прислать нам на адрес: editor@up-pro.ru Все статьи, соответствующие тематике проекта и не содержащие рекламу, обязательно будут опубликованы на страницах альманаха и его спецвыпусков или на портале «Управление производством». О ваших успехах и опыте узнают сотни тысяч производственных менеджеров! Тактическое ракетное вооружение корпорация «тактическое ракетное вооружение». программы оптимизации площадей и внедрения бережливого производства в рамках стратегии развития корпорации до 2017 года 54 АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» – крупнейший в России холдинг-разработчик и поставщик противокорабельных, противорадиолокационных и многоцелевых ракет, предназначенных для оснащения авиационных, корабельных и береговых ракетных комплексов тактического назначения. Стратегической целью создания объединения стало сохранение и развитие научно-производственного потенциала ракетостроения, обеспечение обороноспособности государства, мобилизации ресурсов для создания высокоэффективных управляемых ракет и комплексов вооружения воздушного, наземного, морского базирования, усиления позиций России на мировом рынке вооружений. На сегодняшний день помимо головного в состав корпорации входят 32 предприятия; общая численность сотрудников превышает 40 тысяч человек. Основной продукцией компании являются высокоскоростные управляемые ракеты класса «воздух-воздух», «воздух-поверхность», а также «поверхность-воздух» различных типов, корректируемые и управляемые авиабомбы с различными системами наведения, корабельные ракетные комплексы, включая уникальный комплекс вооружения со скоростной подводной ракетой и многое другое. Также в сферу деятельности корпорации входит и выпуск продукции гражданского (или двойного) назначения: двигательные установки систем аварийного спасения (ДУ САС) ракетно-космических комплексов, двигатели мягкой посадки пилотируемых космических кораблей, твердотопливные газогенераторы, беспилотные летательные аппараты, светотехническое ночное оборудование и очки ночного видения для вертолетов, ветроэнергетические установки, буровые установки и др. Производственно-технологическая база корпорации охватывает весь жизненный цикл изделий, от разработки конструкторской документации, изготовления опытных образцов, проведения всех видов испытаний, серийного выпуска, ремонта, и до модернизации; а по выработке ресурса – утилизации. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» Тактическое ракетное вооружение корпорация «тактическое ракетное вооружение» - стратегия-2017 в 2007 году в корпорации «тактическое ракетное вооружение» вступила в действие «стратегия развития корпорации до 2017 года». генеральный директор корпорации борис викторович обносов осветил ее основы на съезде авиапроизводителей в 2013 году. Стратегия определяет четыре основные задачи: Борис Обносов, Генеральный директор Корпорации «Тактическое ракетное вооружение» 1. Проведение эффективной и реалистичной продуктовой политики, обеспечивающей удержание и расширение рыночных ниш при безусловном выполнении государственной программы вооружения и государственного оборонного заказа. В данную задачу включается оптимизация производства на общекорпоративном уровне. К примеру, когда в Корпорацию вошло ГосМКБ «Радуга», выяснилось, что его продуктовый ряд во многом пересекается с продуктовым рядом головной площадки. Во избежание дублирования была подготовлена Комплексная целевая программа (КЦП) развития авиационных средств поражения (АСП), где уточнялись сроки создания, источники бюджетного и внебюджетного финансирования НИОКР. Она и стала основой производства АСП и авиационных носителей. 2. Реструктуризация производственной и испытательной базы предприятий корпорации, техническое и технологическое перевооружение, а также снижение производственных издержек, сокращение цикла создания новых образцов высокоточной военной техники при одновременном повышении их боевой эффективности и надежности. «Это те вопросы, которые мы решаем непрерывно, – отметил Борис Обносов в своем докладе. – Вначале мы провели комплексный технический и технологический аудит всех предприятий, обнаружили наиболее слабые места, и на этой основе составили план технического перевооружения, который был защищен каждым предприятием на научно-техническом совете корпорации. Это позволяло и позволяет нам проводить единую научно-техническую политику, избегая строительства отдельных «самостийных хуторков», когда игнорируются технологические возможности соседей, вполне способных справиться с возникающими заданиями». Реализация этой политики основана на Федеральной целевой программе развития оборонно-промышленного комплекса. Ее результатом стала «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 55 Тактическое ракетное вооружение возможность провести реструктуризацию имущественных комплексов предприятий и оптимизацию численности работников: за десять лет на предприятиях корпорации было высвобождено более 90 гектаров земельных участков, 172 тысячи квадратных метров объектов недвижимости во многом за счет объединения однородных предприятий, чтобы избежать ненужного дублирования и раздувания бюрократического аппарата. На сегодняшний день по Федеральной программе до 2020-го года осуществляется около 80 проектов. 3. Совершенствование системы и механизма управления как корпорацией в целом, так и отдельными направлениями деятельности. Описывая организационную структуру Корпорации, необходимо указать на то, что головным центром является производственная площадка в городе Королеве, которая выполняет и управляющие, и производственные функции, что возлагает на руководящий состав и специалистов предприятия двойную нагрузку. Тем не менее, плюсом такой структуры стала возможность оптимизировать управленческие расходы. Ежедневным оперативным управлением всеми предприятиями корпорации занимается корпоративный центр, состоящий из двух управлений общей численностью 25 человек. Они охватывают и проводят единую политику по своим направлениям в рамках дочерних предприятий. В этой работе им помогает ряд коллегиальных органов: совет корпорации, куда входят все директора, совет по экономике и финансам, совет главных бухгалтеров, совет по качеству, совет главных инженеров, совет главных технологов. «С целью управления финансово-экономической деятельностью «дочек» на всех предприятиях введена единая система по осуществлению бюджетной политики. Она позволяет формировать до 42 бюджетов, из которых потом через автоматизированную систему верстаются три «мастер-бюджета»: бюджет движения и расходования денежных средств, бюджет рентабельности и себестоимости, аналитический баланс. Для контроля над денежными потоками в рамках корпорации действует единый автоматизированный расчетно-кассовый центр», – пояснил генеральный директор. 4. Реализация эффективной социальной и кадровой политики. Руководство Корпорации видит в решении социальных и кадровых вопросов ключ к созданию здорового морального климата в коллективах и более эффективному решению проблем, связанных с кадровой политикой. Поэтому на всех предприятиях были возрождены советы молодых специалистов, советы ветеранов, проводятся ежегодные туристические слеты, спартакиады между предприятиями, осуществляется обмен молодыми специалистами, которых временно перемещают их на руководящие должности на другие предприятия. По наблюдению Бориса Обносова, такой прием часто позволяет решать те кадровые вопросы, которые попадают в разряд сложно решаемых. В целом, реализация Стратегии-2017 проходит в Корпорации весьма активно и результативно. Только за десять лет выручка с 5,9 миллиарда рублей выросла до 57 миллиардов, а выработка на одного работающего увеличилась в три раза. В перспективе руководство ожидает, что к 2020 году выручка вырастет еще в семь раз, соответственно таким же образом должна возрасти и производительность труда. Участок штамповки и обрезки кузнечно-штамповочного производства ОАО «Производственное объединение «Стрела», г. Оренбург. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 56 Тактическое ракетное вооружение Систематизация вспомогательного инструмента в рамках концепции «Бережливое производство» в механосборочном цехе 50. Как уже упоминалось, в рамках общей Стратегии реализуется порядка 80 проектов и программ. Обратим внимание на две их них – Программу оптимизации площадей и Программу внедрения Бережливого производства. Оптимизация площадей в Корпорации «Тактическое ракетное вооружение» Программа оптимизации площадей АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» на период с 2012 по 2017 годы была утверждена в конце 2012 года. Она была призвана повысить эффективность использования площадей предприятий на общекорпоративном уровне. Так оптимизация одного небольшого производства на головном предприятии – кузнечного участка заготовительного цеха – повлекла за собой серьезную перестройку в работе кузнечно-штамповочных производств, расположенных и на других предприятиях корпорации. По всем расчетам, эти изменения должны способствовать повышению эффективности деятельности корпорации в целом. Осенью 2012 года в рамках программы оптимизации генеральный директор поручил проанализировать состояние дел на кузнечно-штамповочном производстве головного предприятия, а также некоторых других предприятиях КТРВ. Практической реализацией задачи занимался заместитель главного инженера Михаил Иванович Шаповалов, опытный специалист, который почти двадцать лет возглавлял кузнечный цех Завода экспериментального машиностроения Ракетно-космической корпорации «Энергия», и Николай Аркадьевич Черенков, в то время занимавший должность главного металлурга. «Перед нами стояла задача, – поделился Михаил Иванович, – изучить состояние дел и дать заключение о том, на каком из предприятий имеется кузнечно-штамповочное производство, способное обеспечить заготовками не только опытное, но и, что самое главное, – серийное производство изделий. Мы рассматривали каждую кузницу: помещение, установленное там оборудование, состояние производства и степень его загрузки». Осмотр производств и анализ проводимых работ осуществлялся в течение нескольких месяцев, по истечении которых команда представила руководству аналитическую справку-отчет, снабженную данными и фотоснимками, а также содержащую конкретные выводы относительно потенциала кузнечно-штамповочных производств семи предприятий Корпорации. По заключению команды, производство на головном предприятии находилось в удовлетворительном состоянии, но было малоэффективно, загрузка составляла менее 30 процентов, отчасти из-за закупки новой установки, которая сократила производственный цикл и облегчила и ускорила производство деталей. Остальное оборудование нуждалось в ремонте. Заключение: кузнечный участок может быть закрыт, изготовление поковок и штамповок, «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 57 Тактическое ракетное вооружение ввиду малого объема, можно передать на другое предприятие. Осмотр кузниц ГосМКБ «Вымпел» имени И.И. Торопова, «Красного гидропресса», «Салюта», Смоленского авиационного и Азовского оптико-механического заводов показал, что, несмотря на хорошее рабочее состояние, они также не подходят для организации кузнечно-штамповочного производства КТРВ. Некоторые из них команда рекомендовала закрыть и перевести работы на другое предприятие. Выбор пал на Производственное объединение «Стрела» (Оренбург), которое, по мнению заместителя главного инженера, обладало достаточными мощностями для обеспечения кузнечными заготовками всех предприятий Корпорации. Здесь действовал большой кузнечный цех, работало современное оборудование, были созданы все условия, чтобы предприятия корпорации на договорной основе могли изготавливать здесь свою продукцию. Генеральный директор корпорации Борис Викторович Обносов согласился с выводами команды экспертов, и 5 марта 2013 года вышел приказ о переводе всей кузнечной номенклатуры головного предприятия в ПО «Стрела» и использовании кузнечно-штамповочного производства этого предприятия в интересах всей корпорации. Осенью головное предприятие уже получило первую партию кузнечных заготовок. Затем в планы сотрудничества с кузницей Орегбурга были включены и другие предприятия корпорации, в частности ГосМКБ «Радуга» имени А. Я. Березняка. плюсы произоШедШих изменений очевидны: оптимизация производственных процессов, сокращение площадей, сокращение простоев оборудования и персонала из-за малого объема заказов на отдельных производствах Плюсы произошедших изменений очевидны: оптимизация производственных процессов, сокращение площадей, сокращение простоев оборудования и персонала из-за малого объема заказов на отдельных производствах. Конечно, в результате закрытия производств произошло высвобождение персонала, но руководство со всей ответственностью отнеслось к решению этой проблемы: сотрудникам предлагалось другая работа с возможностью переобучения. Кузнечно-штамповочный цех Производственного объединения «Стрела» фактически стал центром корпорации по производству кузнечной продукции. После принятия генеральным директором этого решения в службе главного инженера изменились подходы к формированию планов технического перевооружения и планов реализации Федеральной целевой программы для всех семи предприятий в отношении кузнечного производства. Внедрение Бережливого производства в Корпорации «Тактическое ракетное вооружение» Внедрение современной концепции производства и управления «Бережливое производство» в Корпорации было начато с целью более грамотной организации производственных процессов, что позволит успешно справляться со все возрастающими объемами выпускаемой продукции и повысить эффективность производства не только в ближайшие несколько лет, но и в более дальней перспективе. Первые шаги по внедрению Бережливого производства были сделаны в ноябре 2012 года, когда приказом генерального директора был образован отдел развития производственной системы. Причиной стала необходимость в корне пересмотреть подходы к организации производственных процессов функционированию производства в целом. За непосредственную реализацию концепции отвечал начальник отдела развития производственной системы Максим Викторович Злобин. «Для нас смысл концепции бережливого производства в том, чтобы комплексно оптимизировать производственные процессы. А если смотреть шире, то это целая философия, дающая нам конкретные механизмы для достижения результата – получения качественной, ориентированной на потребителя продукции, произведенной с наименьшими затратами. Она в корне меняет подходы к решению той или иной производственной проблемы. Вместе с этим постепенно меняется и сам работник, будь то руководитель или рабочий. Я бы сказал, что все мы становимся единой командой рачительных участников производственного процесса», – поделился Максим Викторович Злобин. На начальном этапе компания взяла в реализацию три инструмента – 5S, TPM и SMED – и начала их внедрение в трех основных механосборочных цехах – 14, 15 и 50, а также ряде других производственных подразделений. В каждом пилотном подразделении распоряжением заместителя генерального директора по производству была создана рабочая группа, в которую вошли начальник техбюро, заместитель начальника цеха по производству, экономист, начальник ПДБ; возглавлял группу сам начальник цеха. После проведения тренингпрактикума все, что необходимо, отрабатывалось на пилотном рабочем месте и распространялось на другие рабочие места в цехе. Рабочей группе предостав- «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 58 Тактическое ракетное вооружение лялись материалы для методической и кураторской поддержки. Объект для отработки концепции бережливого производства зачастую определялся заранее путем анализа его работы или по просьбе руководителя. Программа по внедрению концепции была утверждена в феврале 2013 года, и первые результаты появились очень быстро. К примеру, анализ процессов в цехе 14 выявил, что операции по переналадке занимают слишком много времени из-за того, что оператору станка не хватает инструмента и ему приходится тратить много времени на его поиск и подбор нужного. Специалисты рекомендовали провести ряд оргмероприятий по внедрению SMED, которые позволяют сократить время на переналадку оборудования в несколько раз – с часов до нескольких минут. «Применяя принципы бережливого производства, мы пытаемся сберечь невосполнимые, не теряющие свою ценность человеческие ресурсы. В этом случае человек меньше устает, больше удовлетворен работой и в итоге, что тоже немаловажно, больше зарабатывает, – рассказал Максим Викторович. – Думаю, что со временем заводчане, начиная от рабочих и заканчивая руководителями, станут лучше разбираться в механизмах бережливого производства, особенно когда это их конкретно коснется, и наглядно увидят преимущества этой системы. Сама жизнь докажет это». На сегодняшний день программой бережливого производства в разной степени охвачены практически все подразделения. По прогнозам руководства, на получение наглядных и показательных результатов потребуется от трех до пяти лет. «Но это при условии постоянной упорной работы и вовлечения в нее руководителей всех звеньев, а потом и всего коллектива, – добавил начальник отдела развития производственной системы. – На совещании было принято решение о материальном стимулировании тех работников, кто проявит активность и инициативу в проекте. Надеемся, что это ускорит дело. Хотел бы добавить, что одним из важнейших условий успешного внедрения концепции является полное понимание и даже убежденность в ее эффективности руководителя предприятия. На нашем предприятии это именно так и происходит». Материал подготовлен на основании данных: 1) Борис Обносов: За 10 лет выручка компании выросла с 5,9 млрд до 57 млрд руб., «Вестник Корпорации», июнь 2013г. 2) Программа оптимизации площадей: Кузница одна на всех, «Вестник Корпорации», декабрь 2013г. 3) «Бережливое производство»: будущее строим сегодня, «Вестник «КТРВ», январь 2014г. 4) Официальный сайт АО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» 59 Инновации: В рамках инновационного развития Корпорация решает задачу планомерной реструктуризации производственной и испытательной базы, технического и технологического перевооружение, реализуя более сотни проектов. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» НПУ в бундесвере Немецкий подход: Система непрерывных улучшений в бундесвере Апрель 2010 года, Кельн. Генерал-майор Гюнтер Май, командующий военновоздушными силами Германии, в торжественной обстановке вручает штабс-фельдфебелю Дитеру Витте ключи от новенького автомобиля Fiat 500. Служебные заслуги? Не совсем. Дитер был выбран из 157 кандидатов, внесших особый вклад в развитие системы непрерывных улучшений в своем подразделении. «Плыть по ветру может каждый, плыть против ветра – только лучший», – отметил генерал-майор, поблагодарив Дитера за его работу и пожелав новых успехов в деле развития системы непрерывных улучшений. Германия заслуженно считается лидером промышленного развития, не в последнюю очередь благодаря своей приверженности принципам непрерывного совершенствования. НПУ давно и успешно практикуется на ее малых и крупных предприятиях самого разного профиля, в учреждениях образования, госдепартаментах, больницах, банках. На очереди армия. Как и любая госструктура, армия подвержена чрезмерной формализации и бюрократизации процедур. Устаревшие приказы, потерявшие свою актуальность, пересекающиеся, а порой и противоречащие друг другу директивы, слишком размытые и неясные формулировки уставов заметно тормозят работу армейских и гражданских служащих. Это и стало причиной старта программы непрерывных улучшений в бундесвере под контролем Министерства обороны Германии. О системе непрерывных улучшений в российской армии, вероятно, говорить еще рано, но в Германии этим уже давно никого не удивишь. К подаче предложений по улучшению активно привлекаются служащие всех уровней – от рядовых, в том числе запаса, до работников Министерства обороны. Инициатива продвигается на самом высоком уровне, что стало залогом ее успешности. Буклеты, спецмероприятия, торжественные церемонии награждения – все направлено на популяризацию философии непрерывных улучшений. Проводится серьезная идеологическая работа, рационализаторы премируются (до 25 тысяч евро), а самые активные из них награждаются ценными призами. На это направлена и инициатива «НПУ за мобильность», запущенная в начале 2009 года. В рамках инициативы среди военнослужащих подразделений раз в месяц проводится жеребьевка идей – вне зависимости от того, было их предложение принято или отклонено. Победитель получает в свободное пользование автомобиль. Все расходы, связанные с его содержанием и обслуживанием берет на себя государство. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 60 НПУ в бундесвере Действенным способом привлечения внимания к НПУ, его целям, условиям и выгодам, являются различные буклеты, флаеры и информационные листовки. Такие буклеты распространяются и в военных частях и подразделениях министерства обороны для поддержки и популяризации участия военнослужащих и сотрудников бундесвера в НПУ. Их задача не только пробудить интерес к участию, но и ответить на основные вопросы, которые могут возникнуть: кто и как может принять участие, куда обращаться и какие выгоды рационализатор может извлечь для себя? На страницах ниже представлены примеры вышеописанных буклетов в немецкой армии. Программа непрерывных улучшений принесла свои плоды. Уже за первый год ее внедрения поданные рацпредложения позволили бундесверу сэкономить около 8 миллионов евро. «Каждое, даже самое маленькое, улучшение – это шаг вперед. Каждое предложение – бесценно. Улучшая свое окружение, мы развиваем и собственный потенциал, – говорит генерал-майор Гюнтер Май. – И я призываю к этому всех: не бойтесь претворять свои идеи в жизнь, следуйте положительным примерам и присоединяйтесь к философии непрерывных улучшений». На сегодняшний день среди всех федеральных служб Германии бундесвер уверенно лидирует по уровню внедрения НПУ; на него приходится 60% рацпредложений. Каждый год подается и обрабатывается порядка двух тысяч предложений, преимущественно технического плана. Скажем, установка новых плат в систему радаров позволила сэкономить 730 тысяч евро, сокращение объемов ремонтных работ на истребителе «Торнадо» привело к экономии более чем 1,1 млн евро, а модернизация тренировочных центров для пилотов дала в итоге 7 млн. евро экономии. Все это – итоги внутренней рационализаторской деятельности. Бундесвер является очень наглядным примером, и то, как выстраивалась система НПУ в армии, будет ценным для российских предприятий, которые хотят развивать НПУ, но в процессе сталкиваются с бытовыми вопросами, порой ставящими их в тупик. Что делать, если предложение несет в себе зерно рационализаторства, но представлено в общей форме и лишено конкретики? А если подходит к частичной реализации? Каковы основания для отказа от реализации предложения? Внедрение системы начинается, а вопросы все множатся, отбивая всякое желание продолжать и наталкивая на такую частую мысль «кайдзен/НПУ/рационализаторство нам не подходит», которую с завидным постоянством высказывают предприятия самого разного профиля. Несколько сотрудников подали похожие предложения… Предложение включает разработку, которая может подлежать защите законом об авторских и патентных правах… Поданная идея входит в круг непосредственных обязанностей работника… Как поступить в этих случаях? В действительности не все так страшно. Главное, выстроить Систему. Формализовать НПУ на своем предприятии, распределить обязанности, понять, кто за что ответственен и как поступать в любой возможной ситуации. Ответом на все эти вопросы служит Программа непрерывных улучшений в бундесвере, распределяющая обязанности между сотрудниками разных уровней, упрощающая и систематизирующая подачу и обработку предложений, прописывающая «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 61 НПУ в бундесвере Количество поданных рацпредложений 2500 2270 2125 2026 2000 1729 1500 1000 500 0 2002 2003 2004 2005 Объем выплаченных премий (в евро) Премии (в округлении) ГОД 2004 2005 2006 По факту подачи предложения По экономическому эффекту КОЛИЧЕСТВО СУММА (в евро) 97 77 43 520 000 440 000 300 000 Ценные подарки ПОТЕНЦИАЛЬНАЯ ЭКОНОМИЯ (в евро) 8 220 000 3 340 000 3 100 000 условия и правила материального вознаграждения участников. Ниже вы найдете стандартную форму подачи предложения, используемую во всех структурах немецкой армии. Действующий устав, инструкции по обработке предложений и организации процесса подачи будут рассмотрены в Альманахе «Управление производством» №6/2015 «Непрерывные улучшения (НПУ), кайдзен и рационализаторство: Как вовлечь персонал в оптимизацию производства», на который можно оформить подписку по интернет-адресу http://www.uppro.ru/shop/almanach.html Чем полезна такая система? Во-первых, она существенно упрощает обработку рацпредложений и не дает запутаться в сложной ситуации. Несмотря на то, что Программа относится к армейским структурам, изложенные в ней принципы организации системы непрерывных улучшений подойдут и для предприятия любой отрасли. Изложение этих принципов в формате устава дает по-немецки точное и подробное описание системы НПУ с вниманием к каждой детали – от разделения КОЛИЧЕСТВО СУММА (в евро) СУММА (в евро) 143 162 142 80 000 90 000 80 000 18 000 21 000 22 000 полномочий до определения суммы премии автору идеи. Кроме того, в Уставе содержатся четкие предписания на случай возникновения спорных ситуаций, которые нередки в процессе работы. Во-вторых, помогает распределить обязанности между сотрудниками разных уровней. И в-третьих, не стоит забывать о таком немаловажном – а быть может, о ключевом – факторе успеха системы НПУ как степени мотивации сотрудников. Если у Вас нет системы оценки рацпредложений, если в спорных ситуациях Вы опираетесь на ситуацию, личный опыт или чье-то мнение, а не на четко прописанные нормы, не удивляйтесь, если Вас обвинят в субъективности или непонимании. А человек, который считает, что ему несправедливо отказали, вряд ли проявит рвение в будущем. НПУ – три простые буквы, но за ними скрываются командный дух, профессионализм и креативность. И именно они легли в основу программы, ставшей выдающейся платформой для развития у военнослужащих и служащих бундесвера этих ценных качеств и развития их потенциала. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 62 СОСТЯЗАНИЕ Е ИДЕЙ Д ЖЕНИЕ ПО УЛ ДВ ДВИ УЛУЧШЕН НИ ИЮ ˋ̶̨̡̨̛̯̯̖̖̬̖̱̣͍̌̔̐́́ ʦ̶̨̨̨̨̛̛̛̛̼̪̣̦͕̪̯̣̣̖̦̬̖̱̣̯̯̼́́̔̐̌̏̏̌́̏̌́̽̌̚ ̵̨̨̛̛̛̭̣̱̙̖̦̼̪̬̖̪̭̦̜͕̪̣̙̖̦̜̱̭̯͕̍̔̌̌̏̌ ̸̡̨̨̛̛̪̬͕̭̣̱̣̭̣̌̏̌̽̚ʦ̸̸̨̨̛̥̥̖̯͕̯̦̌̌̌̽̚ «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» ³Ⱦɟɪɟɝɭɥɹɰɢɹɧɚɩɪɹɦɭɸɫɨɞɟɣɫɬɜɭɟɬɬɨɦɭ ɱɬɨɫɨɬɪɭɞɧɢɤɢɪɚɡɥɢɱɧɵɯɜɟɞɨɦɫɬɜ Ɏɟɞɟɪɚɥɶɧɨɝɨɦɢɧɢɫɬɟɪɫɬɜɚɨɛɨɪɨɧɵ ͕ ̛̛̛̣̹̦̚ ̖͍ Ƚɟɪɦɚɧɢɢɨɫɜɨɛɨɠɞɚɸɬɫɹɨɬɛɸɪɨɤɪɚɬɢɱɟɫɤɢɯ »̣ » ̛̱̱̭̯̬̖̣͍͍̌ ɩɪɟɩɹɬɫɬɜɢɣɢɦɨɝɭɬɜɫɟɰɟɥɨɫɨɫɪɟɞɨɬɨɱɢɬɶ ɫɹɧɚɫɜɨɢɯɜɚɠɧɟɣɲɢɯɡɚɞɚɱɚɯȾɥɹɷɬɨɝɨ » ̭̣Ƶ̛ ̹ǒ̡̨̥̪̱̯̌̚ƌ̦̼͍ ɬɪɟɛɭɟɬɫɹɮɨɪɦɢɪɨɜɚɧɢɟɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɨɧɧɨɣ » ̦p̡̡̛̛̛̖̪̬̥̖̦̥̼̦̪̬̯̖͍̌̌ ɤɭɥɶɬɭɪɵɭɫɢɥɢɜɚɸɳɟɣɥɢɱɧɭɸɨɬɜɟɬɫɬɜɟɧ ɧɨɫɬɶɢɨɫɧɨɜɵɜɚɸɳɟɣɫɹɧɚɞɨɜɟɪɢɢɫɨɝɥɚsɫɢɢ ʽʽ̺̱̺̖̯̖̌ ̛̣ ʦ̨̡̛̛̼̦̭̖̖̬̖̥̬̬̯͍̌̍̍́̍̀̌ ɢɫɨɬɪɭɞɧɢɱɟɫɬɜɟ±ɤɥɸɱɟɜɵɯɩɪɟɞɩɨɫɵɥɤɚɯ ʿ̨̬̥̖̦̯̭̌́̽́͊ʿ̨̡̛̛̛̛̬̭̖̦̜̯̖̭̙̖̦̔́̽̔̏̀ ɷɮɮɟɤɬɢɜɧɨɣɤɨɨɩɟɪɚɰɢɢɜɛɭɧɞɟɫɜɟɪɟ D̛̛̪̬ ̭̼̣̌ȟ̜̯̖̦̥ ̨̛̭̏ ̪̬d̨̛̖̣̙̖̦̔́ ̨̪ Ŷ Ɉɳɭɬɢɦɨɟɩɨɫɥɚɛɥɟɧɢɟɪɟɝɥɚɦɟɧɬɚɞɥɹɥɢɱɧɨɝɨ ɫɨɫɬɚɜɚɹɜɥɹɟɬɫɹɰɟɧɬɪɚɥɶɧɵɦɷɥɟɦɟɧɬɨɦ ̸̱̣̱ǹ̛̹̖̦͊h . ɩɪɨɜɨɞɢɦɨɣɞɟɪɟɝɭɥɹɰɢɢ´ ʰ̸̶̨̨̛̛̬̖̜̪̬̬̥̥̼̖̬̖̱̣͕̌̍̐̌̔̐́̚ ̨̨̨̨̛̛̪̬̖̭̯̣̖̦̦̜̥̥̦̭̯̬̬̦̼̔̌̏̌̌̍̚ ˁ̴̨̯̖̦̥̌ʥ̨̖̥̖̣̥̦̭̥̽̌͘ ϳ̭̖̦̯̬́̍́ϮϬϭϮ ɨɫɥɚɛɥɟɧɢɟ ɝɨɫɪɟɝɭɥɢɪɨɜɚɧɢɹ СОСТЯЗАНИЕ Е ИДЕЙ Й ДВИЖЕНИЕ ПО У УЛ ЛУЧШЕНИЮ Вместе п тив излишней бюрократии! про ɭɥɭɱɲɟɧɢɟɝɨɫɪɟɝɭɥɢɪɨɜɚɧɢɹ ɫɜɨɛɨɞɚɩɪɟɞɥɚɝɚɬɶɢɡɦɟɧɟɧɢɹ Kontinuierliches Verbesserungsprogram m in der Bundesweh r ƵŶĚRevision Вместе против излишней бюрократии! ʿ̨̨̨̛̬̖̯̭̯̖̦̦̖̭̣̏̏̏ ̨̨̨̛̛̥̦̭̯̬̬̦̼̌̍ʧ̛̛̖̬̥̦̌ «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» ˄̨̨̛̙̖̥̼̖̥̼̭̪͕̏̌̌̔̌̐̔̌ ʰ̨̡̨̨̛̛̣̹̦̬̬̯̱̭̣̙̦̖̯̦̹̱̬̯̱͕́́̍̀̌́́̌̌̍̚ ̶̵̡̨̨̨̨̡̨̛̛̛̛̭̼̖̯̥̯͕̥̖̹̖̯̭̯̯̼̭̬̖̱̣̯̯̏̏̌̏̌̀̌̔̐̌̽̏̽̌̏̚͘ ʰ̸̵̨̨̨̛̛̛̛̛̙̱̭̖̜̣̦̜̖̜̯̦̹̭̣̯́̏̏̐̌̏̌̔̌̍̌̏̽̌̔̌̚̚ ̵̵̡̨̨̨̡̨̛̛̛̬̙̦̭̭̣̱̙̺̯̯̦̖̪̬̖̬̺̺̖̭̣̖̦̐̌̔̌̌̾̐̌̌̀̐́̔̌̏́͘ ʪ̸̸̵̶̨̨̨̡̨̛̛̛̛̙̖̦̖̪̱̣̱̹̖̦̦̖̯̪̬̖̬̱̦̹̪̬̖̱̬̏̀̌̌̏̌̔̚ ̸̴̴̶̨̨̡̨̨̨̛̛̛̦̪̬̬̦̭̯͕̖̯̦̭̯̭̯̖̯̭̯̖̖̣̥̌̌̽̾̏̽̏̏́̚͘ ˃̸̡̨̨̨̛̛̛̖̥̼̭̯̥̪̖̬̖̭̜̭̖̦̌̌̔̌̌̏̔̍̐̔́̚͘ ˋ̨̛̯̥̼̺̖̥͍ ʦ̶̨̡̨̨̨̨̛̛̛̛̛̛̛̛̛̹̪̬̖̣̙̖̦͕̖̦̯̼͕̯̬̼̖̪̥̱̯̌̔́̔̌̏̐ ̵̴̴̵̵̨̡̨̨̛̛̛̦̥̱̦̯̪̱̯̦̦̼͕̦̖̖̯̦̼̣̪̬̭̯̦̖̦̱̙̦̼̌̌̽̌̌̾̏̚̚ ̵̶̵̵̵̵̡̡̛̛̛̛̛̛̛̭̣̱̙̖̦̼̦̭̯̬̱͕̱̭̯͕̬̖̯̪̬̖̪̭̦̍́̌̏̌̔̏̌̔̌́͘ ˀ̡̨̨̡̨̨̨̛̭̭̙̯̖̦̥̪̬̣̖̥̖͕̭̯̬̜̌̌̌̍ʦ̨̡̛̼̭̯̣̦̱̣̭͕̽ ̨̨̨̨̛̛̛̪̬̖̣̙̯̖̭̜̭̪̭̖̖̬̖̹̖̦̔̏̍́͘ ʶ̸̨̨̛̛̛̯̥̙̖̯̪̬̦̥̯̱̭̯̖͍̌̽̌ ˁ̵̨̨̡̛̣̯̼̭̖̬̱̪̪̜̭͕̭̣̱̙̺̖̪̭͕̔̌̏̐̏̌̌̌̌̚ ̸̵̨̨̛̛̛̛̭̣̱̙̺̖̬̣̦̼̖̥̭̯̪̬̖̣̖̦̜͕̌̌̏̔̏̔̌̔̚̚ ̵̵̶̨̨̡̨̨̨̛̛̛̛̛̛̦̺̭̪̬̭̖̜̥̦̭̯̖̬̭̯̬̦̼͕̌̔́́̔̀̔̏̌̍ ̵̡̡̨̡̛̛̛̛̦̱̣̦͕̯̬̱̪̪̌̔̏̔̌̽̌̏̐̌͘ ʪ̵̸̶̨̨̡̨̨̛̛̣̯̬̥̬̖̜̪̬̬̥̥̼̖̬̖̱̣́̾̐̏̌̌̌̍̐̌̔̐́ ̵̨̨̨̨̨̛̛̛̪̬̯̭̭̭̯̦̖̖̜͕̦̪̬̣̖̦̦̼̦̱̭̖̬̹̖̦̭̯̏̔́́̌̔̌̌̏̌̏̏̚Ͳ ̶̨̛̦̖̪̬̖̱̬̏̌̔͘ˑ̨̨̛̯̭̭̯̦̖̭̯́̌̔̌̚ʦ̨̨̨̨̨̥̥̙̦̭̯̪̬̭̯̜̌̏̽̏̚ ̴̨̨̨̨̨̡̨̡̛̛̛̛̪̦̯̦̜̬̥̖̪̬̖̭̯̯̦̬̭̭̥̯̬̖̦̖̭̦̬̖̯́̔̌̏̽̌̌̏Ͳ ʶ̸̡̨̛̛̥̱̪̬̦̯̱̭̯̖͍̌́̐́̽̌ ̶̵̶̨̨̨̨̛̛̛̛̛̛̦̼̖̪̬̖̣̙̖̦̪̖̬̖̱̣͕̯̥̖̦̖̣̹̦̪̬̖̱̬̔́̔̐́̔̚ ʻ̸̨̨̨̡̨̛̛̛̪̬̯̖̭̖̦̦̹̪̯̼̜̣̣̖̯̬̦̦̼̜̌̌̏̽̏̀̔̀̌̌̏̾ ̶̵̶̨̨̨̨̨̨̛̛̛̛̣̦̬̥̯͕̪̖̬̖̭̥̯̬̱̦̖̬̦̣̦̼̪̬̖̭̭̌̏̏̌̌̽̏͘ ̨̨̡̨̨̛̛̬̖̭̭̣̥̭̭̯̦̖̖̜̌̔̌̐̏́̌̔̚̚͟͞ ʦ̵̸̵̨̨̛̛̛̛̛̛̛̛̛̹̖̭̣̖̱̺̖̦̱̣̱̹̖̦̦̱̯̦̱̙̦̌̔̔̀́̏̔̏̀̽̚̚ BundesministĞƌŝƵŵĚĞƌVerteidigung ̨̦̹̱̬̯̱̏̌̌̍͘˃̡̨̡̛̖͕̯̦̖̭̖̯̭̣̱̙̱̪̬̖̖̣̥̭̯̬̦̼͕̯̙̖̍̌̔̌̌̌̚ ʿ̸̨̨̯̼̜̏ ̌ ̔ ̬ ̖ ̭ ͗ ̶̶̨̨̡̨̛̛̛̥̱̯̦̖̭̯̭̜̣̪̬̖̭̭̖̬̖̱̣̐̏̏̏̌̔̏̔̐́͘ ϱϯϬϬϯŽŶŶ ʦ̸̡̨̛̛̛̛̭̖̖̭̣̖̦̪̬̖̣̙̖̦̱̱̯̬̭̭̥̯̬̯̭̍̀́̔́̍̔̌̌̏̌̽́̚ ̸̵̡̨̨̡̨̨̨̨̨̛̛̥̪̖̯̖̦̯̦̜̥̦̜͕̯̬̣̱̹̪̬̖̣̙̖̦̜̌̔̌̌̏̏̔ EͲDĂŝů͗ bmvgderĞŐƵůŝĞƌƵŶŐΛďmvŐ͘ďƵŶĚ͘ĚĞ ̸̨̛̛̛̪̣̦̬̱̦̬̯̣̦́̌̀̌̐̌̔̽͘ ʦ̦̱̯̬̖̦̦̭̖̯́́̽͗ŚƩƉ͗ͬͬŬǀƉ͘ƐǀĐ;̴̡̨̨̣̖̯̬̦̦̼̜̬̥̱̣̬̾́Ϳ ʿ̸̶̨̨̨̡̨̨̛̛̛̛̬̯̖̖̭̭̜̯̬̖̭̜̪̯̖̦̣̦̪̬̯̖̖́̏̏̽̏̏̌̌̌̏̽̐ ̸̨̨̡̨̨̨̡̛̛̛̦̬̱̭̬̬̯̖̜͕̦̼̜̯̣̬̯̱̦̖̭̖̬̌̍̽̍̍̀̌̔̌̏̏̌̏̀̍̔̏̌̚͘ˇ̨̡̨̛̛̛̦̣̦̼̜̭̬̪̬̖̥̪̬̖̣̙̖̦̜̌̽̌̔ϯϭ̥̌́ϮϬϭϯ ˁ̨̨̨̨̡̛̛̛̯̬̬̯̪̬̭̯̏̍̔̌̍̀̌̔̌ʦ̨̨̛̛̥̦̼̖̭̣̼̬̯̖̌̏̏̌̍ ̸̵̨̨̨̨̨̡̨̛̛̪̥̙̖̯̭̯̣̖̖̼̭̬̖̱̣̯̯̔̽̍̏̽̌̏̚͘ ʿ̸̶̛̛̛̛̛̛̛̬̦̥̱̭̯̖̦̯̖͕̌́̌̏̌̏ʦ̨̛̛̛̛̼̪̬̦̥̖̯̖̖̖̱̭̣͕̌̏́ ̨̛̥̖̦̦̌Ͳ̨̨̨̨̛̛̛̛̛̭̣̭̖̦̭̪̣̦̖̬̭̪̬̭̯̬̦̖̦̖̐̌̌̽̏̌̌̌̚ ˔̙̖̣̌̀ʦ̵̵̨̨̥̱̭̪̖̭̖̌̏̏̏ʦ̵̸̵̨̛̛̛̛̹̦̦̦̭̬̭̯̌̌̌́̌̔̽̀ ʦ̸̨̛̛̛̹̖̜̖̪̱̣̱̹̖̦̌̔̀͘ʸ̛̼̖̭̱̖̦̼̖̬̬̯̖̣̭̯̀̍̔̍̌̍̌̽̏̌̚ ʦ ̌ ̹ ̛ ̛ ̦ ̛ ̶ ̛ ̌ ̯ ̛ ̏ ̼ ͘ ̛ ̍ ̣ ̌ ̐ ̨ ̔ ̌ ̬ ̦ ̨ ̭ ̯ ̽ ̀ ̪ ̬ ̛ ̥ ̱ ̛ ̸̡̭̣̖̦̼̀͘ ʦ̹̌ ʪͲ̬˃̨̥̭̖̌̔ʺ̛̜̖̬̖̌̚ ʶ̸̡̨̨̛̱̦̬̱̥̱̪̣̱̯͍̌̀̌̐̌̔́̐̽ ʪ̶̸̵̸̨̛̛̛̯̣̱̹̖̜̱̱̯̯̥̖̖̦̼̖̦̖̙̦̼̥̏̌̔̌̽̔̍̔̔ ̶̛̛̛̛̛̛̪̬̖̥̥̖̦̦̼̥̪̬̥́̌͗̚ ϭ̨̥̖̭̯͗͘ Ϯ͘ϬϬϬ̨̖̬̏ Ϯ̨̥̖̭̯͗͘ ϭ͘ϱϬϬ̨̖̬̏ ϯ̨̥̖̭̯͗͘ ϭ͘ϬϬϬ̨̖̬̏ ϰ̨̥̖̭̯͗͘ ̵̸̨̦̖̖̣̦̼̜̯̼̭̖̔̽̔̌̚ ̛̛̯̥̦̭̯̖̬̭̯̏̌ ̨̨̨̬̦̼̍ ϱ͘ͲϭϬ̨̥̖̭̯͘ ͗ ̸̸̦̬̱̦̼̖̭̼̌̌ ϭϭ͘ͲϮϬ̨̥̖̭̯͘ ͗ h^Ͳ̴̣̖̹Ͳ̡̨̛̦̪̯̖̣̌̽ ʫ̨̨̨̨̨̨̨̛̛̭̣̪̬̖̣̙̖̦̖̼̣̪̦̬̱̪̪̜̯̬͕̖̦̖̙̔̍̔̌̐̌̏̏̔Ͳ ̸̶̡̛̛̛̦̪̬̖̥̱̖̯̬̖̣̖̦̥̖̙̱̱̭̯̦̥͕̖̦̦̼̜̌́́̍̔̌̔̌̔̌̌̚ ̸̸̡̨̡̛̛̪̬̱̖̯̬̱̖̦̙̥̱̱̭̯̦̱̍̔̏̌̔̌̚͘ ʶ̵̶̡̨̨̨̡̛̪̬̯̖̦͍̌̔̌ ˀ̨̨̨̛̛̛̛̭̭̥̯̬̖̦̖̖̜̭̱̺̖̭̯̣̖̯̭̦̖̭̥̜̌̔̏́́̌̏̚ ̸̵̵̡̨̡̨̛̛̛̛̛̛̛̥̭̭̖̜̬̣̦̼̥̦̭̯̖̬̭̖̥̭̯͕̌̏̔̏̚̚ ̸̵̶̡̨̨̛̛̣̯̖̯̭̯̖̦̦̼̖̬̖̱̣͕̬̖̬̦̏̀̌́̏̏̌̔̐́̀̐̌̚Ͳ ̶̨̨̨̛̛̛̛͕̦̖̪̬̖̬̼̦̖̭̖̬̹̖̦̭̯̦̖͕̬̯̖͕̌̀̏̏̏̏̌̌̏̚̚ ̶̡̨̡̛̛̛̛̭̦̙̖̦̖̦̱̯̬̖̦̦̥̥̱̦̌̍̏̀̀̌̀͘ ʽ̶̴̴̨̨̡̡̨̛̛̛̛̛̛̛̦̖̦̯̖̪̬̯̖̬̖̖̖̯̦̭̯͕̏̌̀̔̀̀̾̏ ̸̨̨̡̨̨̡̨̛̛̛̛̛̬̦̣̦̭̯͕̖̭̯̪̬̬̯̪̬̖̖̣̯̐̌̽̌̏̌̌̍̔́̀ ̨̨̛̛̛̛̹̬̯̱̣̭̯̖̖̪̬̥̖̦̖̦̍̌̽́͘ ʦ̸̡̨̨̨̛̛̬̱̖̦̖̥̦̬̦̥̖̯̭̬̱̭̯̌̐̌̔̌̌́̏̔̏̚ ̵̴̵̨̨̛̛̛̭̯̖̯̭̯̱̺̖̖̬̣̦̼̥̦̭̯̖̬̭̯̏̏̀̔̌̽̏͘ ˁ̨̨̨̨̨̛̛̛̛̛̭̯̦̖̖̜̪̬̯̭̭̯̖̯̭̯́̌̔̏̔́̏̏̏̚ ̴̨̡̨̛̛̛̛̭̦̬̥̥͕̭̬̦̦̼̥̌̌̏̌̏̚˄̭̯̖̌̏ ͨʿ̵̸̨̛̬̬̥̥̦̖̪̬̖̬̼̦̼̱̣̱̹̖̦̜̱̦̖̭̖̬̖̐̌̌̏̏̍̔̏ͩ͘ НПУ в бундесвере ZDv 91/500 Anlage 2/1 (Nr. 201, Anl. 1 Nr. 3) Проект НПУ Ʉɡɚɩɨɥɧɟɧɢɸɪɭɤɨɜɨɞɢɬɟɥɟɦɩɪɨɟɤɬɚɇɉɍ К заполнению руководителем отдела или руководителем проекта НПУ Ɋɟɝɢɫɬɪɚɰɢɨɧɧɵɣɧɨɦɟɪ Ⱦɚɬɚɩɨɫɬɭɩɥɟɧɢɹ ɉɨɞɩɢɫɶ ɉɪɨɟɤɬɇɉɍ ɋɨɝɥɚɫɧɨɍɫɬɚɜɭ³ɉɪɨɝɪɚɦɦɚɧɟɩɪɟɪɵɜɧɵɯɭɥɭɱɲɟɧɢɣɜɛɭɧɞɟɫɜɟɪɟ´ Ɇɨɣɇɚɲɩɪɨɟɤɬɇɉɍ ɫɨɛɫɬɜɟɧɧɚɹɢɞɟɹ ɜɞɨɯɧɨɜɥɟɧɩɪɢɦɟɪɨɦɧɟɨɛɯɨɞɢɦɨɭɤɚɡɚɬɶɮɚɤɬɩɟɪɟɧɨɫɚɢɞɟɢɟɟɩɪɢɦɟɧɟɧɢɹɢɧɟɨɛɯɨɞɢɦɵɯɤɨɪɪɟɤɬɢɪɨɜɨɤ 1 Ʉɪɚɬɤɨɟɨɩɢɫɚɧɢɟɬɟɦɚɩɪɨɟɤɬɚɇɉɍɦɚɤɫɡɧɚɤɨɜ 2 Ɉɩɢɫɚɧɢɟɩɨɥɨɠɟɧɢɹɞɟɥɢɩɪɨɛɥɟɦɵɧɚɦɨɦɟɧɬɜɨɡɧɢɤɧɨɜɟɧɢɹɢɞɟɢ 3 Ɉɩɢɫɚɧɢɟɤɨɧɤɪɟɬɧɵɯɞɟɣɫɬɜɢɣɧɚɩɪɚɜɥɟɧɧɵɯɧɚɪɟɲɟɧɢɟɩɪɨɛɥɟɦɵɭɥɭɱɲɟɧɢɟɬɟɤɭɳɟɝɨɩɨɥɨɠɟɧɢɹɞɟɥ Bw-2214/F-09.08 (Seite 1) «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» НПУ в бундесвере 4 Ɉɩɢɲɢɬɟɨɠɢɞɚɟɦɵɟɭɥɭɱɲɟɧɢɹɩɨɫɥɟɜɧɟɞɪɟɧɢɹɩɪɨɟɤɬɚɇɉɍ i ɩɪɢɧɚɥɢɱɢɢɩɪɢɥɨɠɢɬɟɩɨɞɪɨɛɧɵɟɪɚɫɱɟɬɵɜɨɡɦɨɠɧɨɣɷɤɨɧɨɦɢɢɢɪɚɫɯɨɞɨɜɫɜɹɡɚɧɧɵɯɫɪɟɚɥɢɡɚɰɢɟɣɩɪɨɟɤɬɚ 5 ɉɪɢɥɨɠɟɧɢɹɬɢɩɢɤɨɥɢɱɟɫɬɜɨ 6 Ɋɚɫɫɦɚɬɪɢɜɚɟɦɵɟɩɨɥɨɠɟɧɢɹɍɫɬɚɜɚ 7 Ɉɬɜɟɬɫɬɜɟɧɧɵɟɩɪɟɞɫɬɚɜɢɬɟɥɢɟɫɥɢȼɚɦɢɡɜɟɫɬɧɵɢɯɢɦɟɧɚ «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» НПУ в бундесвере ZDv 91/500 ɉɪɢɝɪɭɩɩɨɜɨɦɩɪɨɟɤɬɟɫɥɟɞɭɸɳɢɟɝɪɚɮɵɡɚɩɨɥɧɹɸɬɫɹɤɚɠɞɵɦɭɱɚɫɬɧɢɤɨɦ 8 Ʌɢɱɧɵɟɞɚɧɧɵɟɚɜɬɨɪɚɩɪɨɟɤɬɚ Ɏɚɦɢɥɢɹɢɦɹ Ɂɜɚɧɢɟɞɨɥɠɧɨɫɬɶɞɥɹɫɥɭɠɚɳɢɯɬɚɪɢɮɧɚɹɝɪɭɩɩɚ Ʌɢɱɧɵɣɧɨɦɟɪ ɂɞɟɧɬɢɮɢɤɚɰɢɨɧɧɵɣɧɨɦɟɪ Ɇɟɫɬɨɫɥɭɠɛɵ ɞɥɹɜɨɟɧɧɨɫɥɭɠɚɳɢɯɡɚɩɚɫɚɩɨɫɥɟɞɧɟɟɦɟɫɬɨɫɥɭɠɛɵ ɪɚɛɨɬɚɧɚɝɨɫɭɞɚɪɫɬɜɟɧɧɨɦɩɪɟɞɩɪɢɹɬɢɢ Ɍɟɥɟɮɨɧɫɤɨɞɨɦ EMail ɫɥɭɠɟɛɧɵɣ ɋɬɚɬɭɫ ɧɚɟɦɧɵɣ ɪɚɛɨɬɧɢɤ ɤɚɞɪɨɜɵɣ ɜɨɟɧɧɨɫɥɭɠɚɳɢɣ ɝɨɫɭɞɚɪɫɬɜɟɧɧɵɣ ɫɥɭɠɚɳɢɣ ɜɨɟɧɧɨɫɥɭɠɚɳɢɣ ɩɨɤɨɧɬɪɚɤɬɭ ɍɩɪɚɜɥɟɧɢɟɜɨɟɧɧɨɝɨɨɤɪɭɝɚɍȼɈ ɍȼɈɁɚɩɚɞ ɍȼɈ ɍȼɈɘɝ ɋɟɜɟɪ ɜɨɟɧɧɨɫɥɭɠɚɳɢɣ Ɉɬɞɟɥɟɧɢɟ ɨɬɞɟɥ Ɉɬɞɟɥɟɧɢɟ ȼɢɫɛɚɞɟɧ Ʉɢɥɶ ɧɚɞɨɜɨɥɶɫɬɜɢɢ Ɇɸɧɯɟɧ Ⱦɥɹɡɚɩɨɥɧɟɧɢɹɬɨɥɶɤɨɜɬɨɦɫɥɭɱɚɟɟɫɥɢɜɛɥɢɠɚɣɲɢɟɦɟɫɹɰɟɜȼɚɦɩɪɟɞɫɬɨɢɬɭɜɨɥɶɧɟɧɢɟɜɡɚɩɚɫ ɋɪɨɤɨɤɨɧɱɚɧɢɹɫɥɭɠɛɵ Ⱥɞɪɟɫɩɪɨɠɢɜɚɧɢɹɭɥɢɰɚɧɨɦɟɪɞɨɦɚɩɨɱɬɨɜɵɣɢɧɞɟɤɫɧɚɫɟɥɟɧɧɵɣɩɭɧɤɬ ɞɞɦɦɝɝ ɍȼɈȼɨɫɬɨɤ ɉɪɨɟɤɬɇɉɍɹɜɥɹɟɬɫɹ ɢɧɞɢɜɢɞɭɚɥɶɧɵɦ ɝɪɭɩɩɨɜɵɦ ɉɪɢɝɪɭɩɩɨɜɨɦɩɪɨɟɤɬɟɨɰɟɧɢɬɟɫɜɨɟɭɱɚɬɢɟɫɩɪɨɰɟɫɫɟɪɚɛɨɬɵ % 9 ɉɪɢɦɟɱɚɧɢɟɤɚɫɚɬɟɥɶɧɨɡɚɳɢɬɵɥɢɱɧɵɯɞɚɧɧɵɯ ɉɪɢɩɨɞɚɱɟɞɨɤɭɦɟɧɬɨɜȼɵɫɨɝɥɚɲɚɟɬɟɫɶɫɎɟɞɟɪɚɥɶɧɵɦɡɚɤɨɧɨɦɨɡɚɳɢɬɟɩɟɪɫɨɧɚɥɶɧɵɯɞɚɧɧɵɯɢɩɪɢɡɧɚɟɬɟ ɱɬɨɩɪɟɞɨɫɬɚɜɥɟɧɧɵɟȼɚɦɢɥɢɱɧɵɟɞɚɧɧɵɟɦɨɝɭɬɢɫɩɨɥɶɡɨɜɚɬɶɫɹɩɪɢɪɚɛɨɬɟɧɚɞɩɪɨɟɤɬɨɦȼɚɲɢɥɢɱɧɵɟɞɚɧ ɧɵɟɛɭɞɭɬɯɪɚɧɢɬɶɫɹɜɬɟɱɟɧɢɟɲɟɫɬɢɥɟɬɩɨɫɥɟɩɪɢɧɹɬɢɹɪɟɲɟɧɢɹɤɚɫɚɬɟɥɶɧɨȼɚɲɟɝɨɩɪɨɟɤɬɚɇɉɍ 0 ɉɪɢɦɟɱɚɧɢɹɤɚɫɚɬɟɥɶɧɨɩɨɥɨɠɟɧɢɣɍɫɬɚɜɚ ɉɨɞɚɜɚɹɩɪɟɞɥɨɠɟɧɢɟɚɜɬɨɪɵɩɪɨɟɤɬɚɫɨɝɥɚɲɚɸɬɫɹɫɩɨɥɨɠɟɧɢɹɦɢɍɫɬɚɜɚɈɫɩɚɪɢɜɚɧɢɟɪɟɲɟɧɢɣɜɫɭɞɟɛɧɨɦ ɩɨɪɹɞɤɟɡɚɢɫɤɥɸɱɟɧɢɟɦɢɫɤɨɜɨɡɚɩɪɟɬɟɩɪɨɢɡɜɨɥɚɢɫɤɥɸɱɟɧɨɉɨɞɚɱɚɠɚɥɨɛɜɨɟɧɧɨɫɥɭɠɚɳɢɦɢɧɟɞɨɩɭɫɬɢɦɚ ʋɍɫɬɚɜɚ ɉɪɢɩɪɢɟɦɟɡɚɹɜɥɟɧɢɹɛɭɧɞɟɫɜɟɪɩɨɥɭɱɚɟɬɢɫɤɥɸɱɢɬɟɥɶɧɨɟɛɟɫɫɪɨɱɧɨɟɢɛɟɡɜɨɡɦɟɡɞɧɨɟɩɪɚɜɨɧɚɢɫɩɨɥɶɡɨɜɚ ɧɢɟɩɪɟɞɥɨɠɟɧɧɵɯɭɥɭɱɲɟɧɢɣȼɨɡɦɨɠɧɵɟɬɪɟɛɨɜɚɧɢɹɨɜɨɡɧɚɝɪɚɠɞɟɧɢɢɨɫɬɚɸɬɫɹɜɫɢɥɟɫɨɝɥɚɫɧɨɁɚɤɨɧɭɨɛ ɢɡɨɛɪɟɬɟɧɢɹɯɧɚɟɦɧɨɝɨɪɚɛɨɬɧɢɤɚȾɟɬɚɥɢɢɡɥɨɠɟɧɵɜʋɍɫɬɚɜɚ ɌɟɯɧɢɱɟɫɤɢɟɩɪɨɟɤɬɵɤɨɬɨɪɵɟɧɟɥɶɡɹɫɩɨɥɧɨɣɭɜɟɪɟɧɧɨɫɬɶɸɨɬɧɟɫɬɢɤɸɪɢɫɞɢɤɰɢɢɁɚɤɨɧɚɨɛɢɡɨɛɪɟɬɟɧɢɹɯ ɧɚɟɦɧɨɝɨɪɚɛɨɬɧɢɤɚɜɯɨɞɹɬɜɤɨɦɩɟɬɟɧɰɢɸɎɟɞɟɪɚɥɶɧɨɝɨɜɟɞɨɦɫɬɜɚɜɨɟɧɧɨɣɬɟɯɧɢɤɢɂɡɨɛɪɟɬɟɧɢɟɦɫɱɢɬɚɟɬɫɹ ɬɟɯɧɢɱɟɫɤɨɟɪɟɲɟɧɢɟɨɛɥɚɞɚɸɳɟɟɧɨɜɢɡɧɨɣɩɪɚɤɬɢɱɟɫɤɨɣɩɪɢɦɟɧɢɦɨɫɬɶɸɩɨɥɶɡɨɣɞɥɹɯɨɡɹɣɫɬɜɟɧɧɨɣ ɞɟɹɬɟɥɶɧɨɫɬɢɢɢɡɨɛɪɟɬɚɬɟɥɶɫɤɢɦɭɪɨɜɧɟɦɬɨɟɫɬɶɧɟɹɜɥɹɸɳɟɟɫɹɨɱɟɜɢɞɧɵɦɢɫɯɨɞɹɢɡɬɟɤɭɳɟɝɨɭɪɨɜɧɹɡɧɚ ɧɢɣɫɩɟɰɢɚɥɢɫɬɨɜȾɟɬɚɥɢɫɨɞɟɪɠɚɬɫɹɜʋɍɫɬɚɜɚ ɇɚɫɟɥɟɧɧɵɣɩɭɧɤɬɞɚɬɚɢɩɨɞɩɢɫɶɚɜɬɨɪɚɩɪɨɟɤɬɚ «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» БережлиВое произВоДСтВо и еГо иНСтруМеНты К онцепция Бережливого производства завоевывает в России все большую популярность. Ее инструменты подтвердили свою успешность на десятках российских предприятий, и ВПК – не стал исключением. В данном разделе мы обратимся к достигнутым ими успехам – от первых шагов и базовых, но от этого не менее действенных, инструментов до более продвинутых и сложных элементов концепции. Вместе с ОНПП «Технология» мы пройдем первые, а потому самые сложные, шаги на пути внедрения Бережливого производства. На примере Зеленодольского завода имени А.М. Горького поэтапно разберем методику внедрения 5S и рассмотрим первый опыт картирования и оптимизации процессов. Уральский оптико-механический завод имени Э.С. Яламова предложит свое видение сильных и слабых сторон Lean и 6 Sigm, а также возможностей их успешного комбинирования и взаимодополнения. Виртуальный тур НПО «Сатурн» даст возможность детально изучить процесс внедрения 5S, а предложенные иллюстрации и дорожные карты не только послужат подтверждением эффективности инструмента, но и помогут применить опыт компании на собственном производстве. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 68 ОНПП «Технология» оНпп «технология», роСтеХ. освоение Бережливого производства в цехе нестандартного оборудования АО «Обнинское научно-производственное предприятие «Технология», основанное в 1959 г. и ныне входящее в структуру Госкорпорации «Ростех» в составе холдинга «РТ-Химические технологии и композиционные материалы» («РТ-Химкомпозит»), относится к числу крупных государственных научных центров России, определяющих научно-техническую политику в области создания высококачественной наукоемкой продукции для авиационной, ракетно-космической, военной техники, транспорта и других отраслей промышленности. Имеются лицензии на разработку и производство вооружения, военной и авиационной техники, в том числе авиационной техники двойного назначения, на космическую деятельность. В число приоритетных направлений деятельности входит: • разработка новых высокопроизводительных технологий, конструктивно-технологических решений и изготовление крупногабаритных, интегральных, размеростабильных конструкций из ПКМ для ракетносителей «Протон-М», «Ангара», космических аппаратов «Спектр-Р», «Спектр-УФ», «Рамос», «Кондор», NetLander и др.; агрегатов для истребителя пятого поколения, новых акустически эффективных звукопоглощающих конструкций для силовых установок самолетов МС-21, SSJ-100 и др.; сотопанелей для спутников «Фобос-Грунт», «Ямал-300», «Канопус-В», «Карат» и ЕКС; • проведение комплексных исследований и получение радиопрозрачных материалов, превосходящих по своим свойствам зарубежные аналоги, разработка и производство антенных обтекателей и диэлектрических окон из кварцевой керамики, ситалла и стеклопластика для ракет зенитно-ракетных комплексов различных классов; • разработка и серийное производство изделий с высокими радиотехническими и эксплуатационными характеристиками из ПКМ для мобильных радиолокационных станций наземного и морского базирования, в том числе поставляемых за рубеж; • производство изделий конструкционной оптики с применением новых многофункциональных нанопокрытий: термостойких особо прочных цветных и бесцветных стекол для остекления транспортных средств, систем навигации, информации, в том числе остекление кабин пилотов; светофильтров бортовых и аэродромных аэронавигационных огней самолетов и вертолетов, светофильтров навигационных огней категорированных аэродромов и др. Научные результаты и продукция предприятия получили широкую известность в России и за рубежом. Предприятием налажены деловые контакты с фирмами ФРГ, Франции, Швейцарии, Италии, Англии, Индии, Китая и Южной Кореи, в том числе с такими крупными организациями, как Airbus, Boeing, Siemens, EADS и другими. Около 70% выпускаемой продукции поставляется на экспорт. Продукция предприятия регулярно экспонируется на российских и международных выставках, ярмарках, авиасалонах (МАКС, Ганновер, ILA, Inno Trans и др.). За последние пять лет разработки экспонировались более чем на 50 отечественных и зарубежных выставках, получили более 40 дипломов. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 69 ОНПП «Технология» Виртуальный лин-тур от оНпп «технология»: Как мы осваивали бережливое производство первые шаги при внедрении бережливого производства самые сложные. Для помощи всем начинающим Василий Василенко детально расскажет о работах, проведенных на пилотном участке оНпп «технология». Василий Василенко, Начальник отдела оптимизации производственных процессов ОАО «ОНПП «Технология» (на 2013 год) К изучению производственных систем, построенных на принципах бережливого производства, мы приступили в конце 2012 года по настоятельной рекомендации Госкорпорации Ростех и «РТ-Химкомпозит». На тот момент на предприятии в основных цехах, где применялись стандарты ISO-9000, ситуация складывалась неплохая. А вот во вспомогательных подразделениях, даже на первый взгляд, было над чем работать. Особенно это касалось цеха № 61, где много оборудования, рабочих и большой объем работ. Именно этот цех и выбрали «пилотным» участком, на котором по решению руководства и стали применяться методы бережливого производства. Цех № 61 был ориентирован на выполнение таких задач, как: 1. Изготовление нестандартного оборудования, оснастки, приспособлений, инструмента, комплектующих частей и др. по заказам научнопроизводственных комплексов предприятия. 2. Поддержание закрепленных за цехом оборудования, электросетей и средств связи, зданий и сооружений в надлежащем состоянии путем технически правильной эксплуатации, своевременного и качественного проведения ремонта и обслуживания. 3. Совершенствование деятельности цеха на основе повышения качества выполняемых работ, рационального и безопасного использования энергетических, материальных и трудовых ресурсов. Осуществлять внедрение бережливого производства было решено с помощью отдела оптимизации производственных процессов (ООПП) и рабочей группы (РГ). С этой целью издали соответствующие приказы: о создании отдела ООПП (создан 15.05.2013), о создании РГ по внедрению методов бережливого производства в цехе № 61, об обучении членов РГ. Для членов РГ проведен курс лекций на территории предприятия. Сотрудники отдела ООПП, кроме того, прошли дополнительное обучение в ООО «Русская школа управления» (г. Москва) по курсу «Внедрение методов бережливого производства». «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 70 ОНПП «Технология» Отделу ООПП предстояло решать такие основные задачи, как: • внедрение методов бережливого производства в производственных подразделениях Общества; • содействие в устранении явных и скрытых потерь производства; • организация постоянно действующей системы бережливого производства в Обществе, направленной на совершенствование производственных процессов в подразделениях Общества с целью сокращения затрат, повышения производительности труда, увеличения прибыльности; • создание системы вовлечения персонала в процесс непрерывных улучшений. Производственные характеристики цеха №61 Площадь производственных помещений = 3000 м2 Объем заказов: • себестоимость продукции – 110 000 тыс. руб./год (в 2012 г.); • объем незавершенного производства – 6 000 тыс. руб. (в 2012 г.). Cтанки: • на заготовительном участке – 6 ед.; • расточной – 3 ед.; • токарный – 17 ед.; • фрезерный – 14 ед.; Наши действия Как я уже сказал, применение методов бережливого производства в первую очередь коснулось цеха № 61. Мы начали с применения системы 5S на шести рабочих местах. Внедрение проходило частично, что было связано с «переездом« цеха в новый корпус в 2014 году – лишние траты были ни к чему.. Здесь же отмечу, что при перемещении цеха на площадь 5000 м2 разрабатывались планировки размещения оборудования, оргоснастки, вспомогательных помещений с использованием принципов бережливого производства (с учетом материальных потоков, перемещения людей, транспорта, кранов и пр., с учетом применения многостаночного обслуживания и др.) (рис. 2). Первое впечатление о применении 5S у нас было неоднозначным. Надо было еще многому обучить рабочих и мастеров, что и было запланировано на первое полугодие 2014 года. Но уже на тот момент в помощь по освоению работниками системы 5S из- • шлифовальный – 4 ед.; • другое (термическое, сварочное, прессовое и др.) – 53 ед.; • всего – 97 ед.; • в том числе с ЧПУ – 4 ед. Количество основных работников – 55 человек. Средняя загруженность оборудования цеха (январь-июнь 2013): отражена на рис. 1. готовлены и установлены в цехе № 61 плакаты по ее внедрению. В целях стимулирования было разработано временное положение о мотивации по применению 5S, которое действовало до конца 2013 года. Положением была предусмотрена небольшая материальная мотивация участников (мастеров и рабочих). 150% 120% 90% 60% 30% Ле ст нто ан п ок ил Ги (2 ьны ль ш й от т.) .н ож ни цы П ре (3 сс ш -н т.) ож ни ц Ра ы (1 ст оч ш т.) ны й ст ан То ок ка 3 рн ш ы т.) й ст ан Ф ок ре (1 зе 7 рн ш ы т.) й ст Ш ан ли ок фо (1 ва 4 ль ш т.) ны й ст Те ан рм ок ич (4 ес ко ш т.) е об ор уд .( 2 ед .) 0 Рис. 1. Средняя загруженность оборудования цеха (январь-июнь 2013). «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 71 ОНПП «Технология» Рис. 2. Планировка нового цеха нестандартного оборудования. Также мы провели картирование потока по процессу «Исполнение заказа», а именно – картирование выполнения конкретного, произвольно выбранного заказа, поступившего в августе 2013 года в цех № 61. По результатам обследования были подтверждены данные по загрузке оборудования, показывающие, что узким местом в производственной системе цеха является токарно-фрезерная группа станков. Еще одним шагом в освоении бережливого производства стало внедрение системы всеобщего ухода за оборудованием (TPM). Надо сказать, что мы регулярно, один раз в неделю, проводим совещания рабочей группы, на которых обсуждаются вопросы внедрения бережливого производства в цехе. Так, на одном из совещаний было предложено начать внедрение ТРМ с участка с самым сложным оборудованием – со станков с ЧПУ. Первым делом мы составили карты ежесменного осмотра станков (рис. 4, 5). Трудности внедрения и решения Отмечу, что применение всего арсенала методов бережливого производства в цехе № 61 было затруднено из-за дискретного характера производства цеха. Цех производит единичную уникальную продукцию. ООПП и рабочая группа сделали вывод, что в такой ситуации для организации производственного процесса необходима автоматизированная система, которая может в реальном времени отражать информацию о прохождении заказов, о работе и за- груженности станочного оборудования и рабочих в цеху, выдавать информацию о работе конкретного рабочего за любой период времени (за день, за месяц и т.д.), отражать это в нарядах и в других учетных документах. Применение автоматизированной системы, несомненно, позитивно влияет на дисциплину и организованность работников цеха, делает работу цеха более рациональной и мобильной. По итогам первого этапа, с учетом уже проведенных работ и обсуждения текущих трудностей на 2014 год были поставлены следующие основные задачи по внедрению методов бережливого производства: 1. Провести обучение рабочих и мастеров цеха («пилотного» участка) основным принципам и методам бережливого производства. 2. Внедрить систему 5S и TPM на всех участках нового цеха. 3. Организовать постоянно действующую систему вовлечения персонала в процесс непрерывных улучшений в цехе (систему подачи рационализаторских и кайдзен предложений). 4. Разработать техническое задание на автоматизированную систему сбора информации в реальном времени о прохождении заказов, о работе и загруженности станочного оборудования и рабочих в цехе, способную выдавать информацию о работе конкретного рабочего за любой период времени. 5. Разработать техническое задание на базу данных об оснастке и инструменте, находящихся на складе и в работе (с учетом их износа). «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 72 Термические Заказ №2509 от 01.08.2013 для каб. 45 Расточные Токарные Фрезерные Строгальные Слесарные 6496СБ 6496.01 СБ шарнир 01.001 проушина 01.002 проушина 01.003 «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» ОТГ 6496 6,5 3 12.09.2013 9,64 основание 6496.002 рычаг 6496.003 кронштейн 6496.004 ролик 6496.005 держатель 3,7 22.08.2013 2,5 22.08.2013 1,86 * 6,6 1,77 * 1,27 22.08.2103 5,72 * 0,5 05.09.2013 3,29 1,43 22.08.2103 10,9 * 0,5 26.09.2013 0,65 2,1 6496.006 седло 6496.007 траверса 1,2 22.08.2013 6496.008 ось 2,5 22.08.2013 6496.009 шайба 51,9 15,86% 9,27 59,87% 11,95 15,31% 19,45 17,28% 1,33 2,26% 13,76% 7,5 2,5 05.09.2013 1,14 * * 4,1 0,45 * 1,26 8,65 1,6 22,96 14,81% * 0,45 22.08.2103 0,92 5,51 32,30% 14,85 2,81 1,11 1,9 0,2 1,07 22.08.2103 1,77 1,65 22.08.2103 1,95 0,6 * 0,25 0,33 3,72 68,28% 0,33 * 0,06 0,34 0,77 5,19% 8,62 0,00% 2,52 6,1 6512.001 звжим длинный 2,5 05.09.2013 6,82 4,37 10.08.2013 22,15 * 6,4 4,28 48,12 17,60% 6512.002 зажим короткий 2,5 05.09.2013 2,04 1,25 10.09.2013 19,97 * 5,8 4,1 39,26 18,72% 1,27 22.08. 2013 6,01 100% 4,34 58,53% 1 1 0,00% 4,1 6,52 0,00% 6512.003 6512.004 6512.005 пластина опорная 1,5 22.08.2013 штифт 2,5 22.08.2013 0,97 6513.001 звжим длинный 2,5 22.08.2013 зажим короткий 2,5 23.08.2013 6,54 6513.004 7,9 2,5 22.08.2013 22.08. 2013 0,51 3,55 22.08.2013 21,57 * 5,8 4,88 47 14,57% 2,05 04.09.2013 19,69 * 4,96 4,1 40,64 13,16% 1,15 22.08. 2013 пластина опорная 2,5 22.08.2013 штифт 0,63 22.08.2013 0,91 0,32 2,42 6513.002 6513.003 * прокладка регулир. 6513СБ ОТГ 6513 17,48 18,71% ось 6496.001 6512СБ ОТГ 6512 2,45 6,5 0,89 * 1,78 22.08.2013 1,43 22.08. 2013 3,36 100% 0,52 04.09.2013 0,51 04.09. 2013 4,26 79,11% Всего: 354,34 * - находится в исполнении работа выполнена Рис. 3. Картирование исполнения заказа №2509. ОНПП «Технология» Наименование Шлифоваль ВыполВсего нено ные м/ча на с 01.10.2013 73 ОНПП «Технология» Карта Ежесменного осмотра фрезерного станка с ЧПУ Шаг Критерий осмотра, проверки Объект 1 Станок Наличие внешних повреждений, заземление 2 Рабочая зона станка 3 Действие Наблюдение Периодичность Время Ежесменно 1 мин 2.1 Проверка качества уборки Наблюдение 2.2 Наличие стружки Чистка от стружки Ежесменно В течение дня 1 мин До 10 мин Централизованная система смазки Уровень масла (рабочее давление 80 бар) Наблюдение В течение дня 0,2 мин 4 Бак СОЖ Проверить уровень СОЖ Наблюдение Ежесменно 1 мин 5 Шпиндель Посадочное место, механизм захвата фрезы Протереть протирочной бумагой Ежесменно 1 мин 6 Электрошкаф Функционирование верхнего и нижнего вентилятора Наблюдение Ежесменно 0,5 мин 7 Пульт управления станка. Дисплей системы ЧПУ Проверка сообщений Убедиться в отсутствии аварийных сообщений Ежесменно 1 мин 8 Система подготовки сжатого воздуха Сепаратор Опорожнить сепаратор воды Ежесменно 0,2 мин 9 Лубрикатор сжатого воздуха Проверка уровня масла Наблюдение Ежесменно 0,2 мин 10 Холодильный агрегат Проверка уровня Наблюдение Ежесменно 0,2 мин 1. После проверки произвести запись в «Журнале ежесменного осмотра и проверок». 2. При обнаружении дефекта оповестить мастера участка о выявленных дефектах. 3. После устранения дефектов произвести приемку станка в эксплуатацию по качеству выполненных работ и по комплектности. Рис. 4. Карта ежесменного осмотра фрезерного станка с ЧПУ. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 74 ОНПП «Технология» Карта Ежесменного осмотра токарного станка с ЧПУ Шаг Критерий осмотра, проверки Объект 1 Станок Наличие внешних повреждений, заземление, работа освещения 2 Рабочая зона станка 3 Действие Наблюдение Периодичность Время Ежесменно 1 мин 2.1 Проверка качества уборки Наблюдение 2.2 Наличие стружки Чистка от стружки Ежесменно В течение дня 1 мин До 10 мин Гидравлическая система Уровень масла Наблюдение В течение дня 0,2 мин 4 Бак гидравлики Проверить уровень масла Наблюдение Ежесменно 1 мин 5 Шпиндель Посадочное место, механизм захвата фрезы При каждой замене инструмента Ежесменно 1 мин 6 Револьверная головка Кожуха защиты направляющих Очистка Ежесменно 0,5 мин 7 Пульт управления станка. Дисплей системы ЧПУ Проверка сообщений Убедиться в отсутствии аварийных сообщений Ежесменно 1 мин 8 Бак СОЖ Проверить уровень Наблюдение Ежесменно 0,2 мин 1. После проверки произвести запись в «Журнале ежесменного осмотра и проверок». 2. При обнаружении дефекта оповестить мастера участка о выявленных дефектах. 3. После устранения дефектов произвести приемку станка в эксплуатацию по качеству выполненных работ и по комплектности. 75 Рис. 5. Карта ежесменного осмотра фрезерного станка с ЧПУ. Материал подготовлен на основании данных: 1) Виртуальныйлин-тур от ОНПП «Технология»: Как мы осваиваем бережливое производство, Деловой портал «Управление производством», ноябрь 2013; 2) Официальный сайт АО «ОНПП «Технология». «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» Зеленодольский завод им. A.M. Горького зеленодольский завод им. A.M. Горького: 5S и оптимизация потока в судостроительном производстве 76 ОАО «Зеленодольский завод имени A.M. Горького» (предприятие входит в группу компаний ОАО «Холдинговая компания «Ак Барс») является одним из крупнейших и стратегически важных судостроительных предприятий России, которое в 2015 году отметит свой 120-летний юбилей. За годы своей истории заводом построено более 1500 морских и речных кораблей и судов различных классов и назначений. Производственно-техническая база предприятия состоит из комплекса цехов, охватывающих все виды судостроительного производства и позволяющих строить разнотипные корабли и суда малого и среднего класса. Предприятие имеет развитое машиностроительное производство, располагающее литейным, кузнечным, термическим, гальваническим, сварочным и механообрабатывающим цехами. Это позволяет самостоятельно производить широкую номенклатуру изделий судового машиностроения, широкий спектр оборудования для нефтегазодобывающей отрасли. Цех титанового литья завода – один из крупнейших в мире по производству фасонных титановых отливок сложной конфигурации из любых титановых сплавов, соответствующих российским и зарубежным стандартам. С 1997 года заводом освоено производство крупногабаритных металлоконструкций для мостовых переходов. С 2011 года на предприятии реализуется масштабная программа технического перевооружения производства. Модернизация производственных линий, обновление оборудования, станочного парка, а также внедрение высокоэффективных методов организации работы и управления позволяет заводу выпускать конкурентоспособную продукцию под знаком высокого качества, занимая достойное место в судостроительной отрасли России. Продукция завода неоднократно удостаивалась званий лауреата различных конкурсов республиканского и федерального уровня. Предприятие является постоянным участником отраслевых региональных, всероссийских и международных выставочных мероприятий. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» Зеленодольский завод им. A.M. Горького Бережливость в судостроительном производстве Бережливое производство пришло к судостроителям с внедрением системы 5S. терпеливо пройдя этот этап на пилотных участках, получив положительные результаты, было принято решение о распространении опыта и на другие производственные подразделения параллельно с запуском проекта развития производственной линии цеха нефтегазового оборудования. «Скорая помощь» от системы 5S Ильсур Сиразиев, Ведущий инженер в отделе технического перевооружения и бережливого производства ОАО «Зеленодольский завод им. A.M. Горького» ОАО «Зеленодольский завод им. A.M. Горького» является одним из ведущих предприятий России по производству и поставке кораблей и судов в любые регионы бассейнов Черного, Каспийского, Балтийского, Северного морей по внутренним водным путям. Производственно-техническая база предприятия состоит из комплекса цехов, охватывающих все виды современного судостроительного производства, позволяющих строить разнотипные корабли и суда малого и среднего класса. Что собой представляет наше производство? Это большое количество операций с применением ручного труда. Как повысить производительность труда? За счет устранения ненужных действий работников и рациональной организации рабочего пространства. Ответы на эти вопросы и подтолкнули нас к необходимости внедрения бережливого производства и, в частности, системы 5S. В августе 2011 года мы создали отдел технического перевооружения и бережливого производства (ОТП и БП), который передали в подчинение заместителю технического директора по ТП и БП. Штат отдела составил 6 человек. В сентябре мы приступили к запуску проекта по внедрению системы 5S в подразделениях предприятия. Для этого была организована инициативная группа по бережливому производству. В течение 2011 года она апробировала пилотный проект «Организация 5% рабочих мест производственных подразделений предприятия по системе 5S». Перед стартом проекта было проведено обучение 100 работников предприятия (с привлечением специалистов КНИАТ) принципам бережливого производства. В цехах, участвующих в пилотном проекте, были сформированы рабочие группы по бережливому производству, выбраны рабочие места для аттестации, разработаны основные мероприятия для возможности организации выбранных мест в соответствии с системой 5S. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 77 Зеленодольский завод им. A.M. Горького Опыт, полученный в результате выполнения пилотного проекта, в 2011 году получил дальнейшее развитие: мы расширили число мест, на которых происходило аналогичная работа. В этом же году был запущен и пилотный проект «Бережливый офис» по внедрению системы 5S для технических отделов предприятия. В то же время внедрение системы 5S в цехах машиностроительного сектора показало свою эффективность и позволило за счет создания рационального рабочего места в 2011 году получить экономию в размере 450 тысяч рублей. И хотя внедрение системы 5S показало свою эффективность, без трудностей не обошлось. Так, на рабочих местах в судостроительном производстве мы столкнулись с трудностями определения рабочего места, а именно: сварщик, сборщик-достройщик менял рабочее место несколько раз в день. После чего было принято решение пойти по пути организации «мобильных бригадных контейнеров». Контейнеры будут доставляться на рабочую площадку каждый раз, когда это потребуется. Контейнер будет содержать весь необходимый набор инструментов и приспособлений для выполнения операций создания ценности. Очередной шаг к бережливому производству В 2011 году в рамках развития бережливого производства совместно с Академией наук Республики Татарстан (АН РТ) запущен проект развития производственной линии цеха нефтегазового оборудования. Цель проекта – производство в цехе 30 комплектов АФ (арматур фонтанных) и ОКК (обвязок колонных клиньевых) в месяц при трехсменной работе без значительного увеличения производственных мощностей и людских ресурсов. Для реализации цели мы выделили следующие этапы: I этап (Аналитический) 1. Формирование команды. Определение критериев успеха и их значений, их утверждение. Планирование и распределение работ. 2. Определение всей действующей и планируемой номенклатуры производства цеха №9, ее структуры и объемов производства согласно прилагаемому перечню. 3. Изучение конструкции и технологии производства номенклатуры. Определение типовых представителей семейств номенклатуры производства и их потоков создания ценности. 4. Картирование существующих потоков создания ценности типовых представителей. Определение потерь. Анализ возможностей сокращения потерь. II этап (Расчетно-планировочный) 1. Разработка карты будущих потоков создания ценности типовых представителей. 2. Расчет времени такта производства по всем деталям и сборочным единицам заданной номенклатуры. Расчет потребных производственных мощностей и трудовых ресурсов. Определение узких мест, выравнивание загрузки производственных мощностей и трудовых ресурсов. 3. Разработка плана производственной линии. 4. Разработка вытягивающей системы (формирование плана, обеспечение заготовками и комплектующими, межцеховая кооперация). 5. Утверждение результатов. III этап (Ввод линии в эксплуатацию) 1. Демонтаж-монтаж оборудования согласно графику без остановки основного производства. 2. Проектирование-изготовление дополнительной оснастки. 3. Обучение рабочих. 4. Организация рабочих мест. 5. Запуск линии в эксплуатацию. 6. Контроль и корректировка работы линии; Проверка достижения критериев. 7. Картирование сформированного потока создания ценности. Определение потерь. Анализ возможностей сокращения потерь. На первом этапе был определен полный список деталей, сформировано дерево состава узлов и деталей АФ и ОКК с учетом входимости деталей в подузлы и узлы. Проведена проверка соответствия дерева спискам на предмет использования одинаковых деталей как в АФ, так и в ОКК, а также сортировка в дереве состава деталей, изготавливаемых в цехах-участниках проекта. Таким образом, создана полная цепочка по номенклатуре деталей, изготавливаемых для АФ и ОКК в цехах предприятия. Исходя из дерева, состава узлов и выборки из него деталей, изготавливаемых цехом «нефтегазового оборудования», разработаны таблицы по семействам продукции с привязкой к маршруту обработки (деталь-техпроцесс). Таблицы сведены в общую сводную таблицу для обеспечения визуализации процессов изготовления деталей. В сводной таблице также произведен подсчет общего числа используемых деталей как в АФ, так и в ОКК. Этим обеспечена наглядность того, какие детали используются как уникальные для данных изделий (применяются только в АФ или только в ОКК), так и какие детали общие для обеих сборок. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 78 Зеленодольский завод им. A.M. Горького Скоростное пассажирское судно А145 Проведен анализ конструкции деталей, технологии изготовления, в результате чего номенклатура сгруппирована в 6 семейств типовых деталей. Вся номенклатура семейства сведена в таблицу с занесением конструкторско-технологических данных деталей. Выбраны типовые представители каждого семейства по принципу максимального маршрута изготовления. В процессе изготовления деталей в производстве проведено картирование процессов изготовления и учет потерь, выявленных при работе. Данные по времени создания ценности и потерям занесены в отчет, где учтены: операция, рабочее место (с эскизом планировки), перемещения (диаграмма спагетти) и основные показатели, необходимые для дальнейшего анализа. Анализ процесса картирования, позволил оценить потенциал существующих производственных мощностей на соответствие поставленной цели – выпуск 30 арматур фонтанных в месяц. Процесс картирования помог определить узкие места потока, разработать проект будущего потока создания ценности. Также выработаны предложения и мероприятия по уменьшению потерь, устранению узких мест, выравниванию загрузки производственных мощностей и рациональному использованию трудовых ресурсов, а именно – мы соз- дали 6 технологических цепочек из числа существующих и вновь закупаемых станков. Впоследствии опыт совместного проекта позволил специалистам самостоятельно проводить процесс оптимизации потока в других цехах машиностроительного производства. Как и многие другие предприятия в России, Зеленодольский завод имени А.М. Горького активно работает в направлении снижения издержек, повышения производительности и улучшения показателей качества. Комплексная программа «Бережливое производство» успешно реализуется на заводе уже в течение нескольких лет. Практические результаты – ежегодный экономический эффект в миллионы рублей. Материал подготовлен на основании данных: 1) Бережливость в судостроительном производстве, Деловой портал «Управление производством», октябрь 2012; 2)Официальный сайт ОАО «Зеленодольский завод им. A.M. Горького». «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 79 АО «ПО «УОМЗ». Лин Шесть Сигм уральский оптико-механический завод» имени Э. С. Яламова, роСтеХ: лин Шесть Сигм – взаимодополняемость концепций и базовые принципы построения 80 АО «Производственное объединение «Уральский оптико-механический завод» имени Э.С. Яламова» (УОМЗ) является одним из крупнейших предприятий оптической отрасли России, которое разрабатывает и производит оптико-электронные системы различного назначения, медицинскую продукцию, а также геодезические приборы и измерительную технику. Продукция УОМЗ поставляется в 88 стран мира. УОМЗ обладает значительным производственным потенциалом. На предприятии функционируют механообрабатывающее, оптическое, сборочное, микроэлектронное, литейное, гальваническое, отделочное производства, а также применяются новые технологии лазерной резки металла и прототипирование. В структуре выпуска гражданской продукции предприятия наибольшая доля приходится на медицинскую технику. Специалисты завода накопили огромный научно-технический и производственный потенциал по разработке и серийному производству неонатального и реанимационного оборудования, диагностической и лабораторной техники. УОМЗ – единственный в России комплексный производитель неонатального оборудования, занимает около 50% российского рынка подобных аппаратов. Современная энергосберегающая светодиодная светотехника – еще одно ключевое производственное направление УОМЗ. В номенклатуру выпускаемой продукции входят уличные, бытовые и офисные светильники, светильники для жилищно-коммунального хозяйства и архитектурного освещения, современные дорожные знаки, светотехника для железной дороги. УОМЗ уделяет повышенное внимание инновационной политике. В 2012-2013 гг. портфель объектов интеллектуальной собственности предприятия увеличился практически на 300 единиц и к настоящему времени насчитывает около 800 объектов, включая патенты и секреты производства. По итогам 2013 года доля инновационной продукции в выручке УОМЗ составила 38,5% (рост 9,1% по сравнению с 2012 годом). Предприятие осуществляет планомерное техническое перевооружение, внедрение прогрессивных методов производства и управления, в том числе с применением информационных технологий. Ежегодный рост производительности в УОМЗ составляет более 120%. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» АО «ПО «УОМЗ». Лин Шесть Сигм О базовых принципах построения «бережливого производства» на УОМЗ На современном этапе Уральский оптико-механический завод постоянно развивается, здесь используется самое современное оборудование, внедряются инновационные технологии. Безусловно, организовать эффективное, не дающее сбоев производство, обеспечить оптимальное взаимодействие подразделений и контроль выпускаемой продукции не так-то просто. Именно для достижения этих целей на заводе началось внедрение концепции «бережливого производства». О том, что это за концепция, мы хотели бы поговорить в данной статье. Владимир Черепанов, Старший мастер отдела технического контроля АО «ПО «УОМЗ» Организовать эффективное, не дающее сбоев производство, обеспечить оптимальное взаимодействие подразделений и контроль над выпускаемой продукцией не так-то просто. Именно для достижения этих целей на УОМЗ началось внедрение концепции «бережливого производства». Начнем с того, что бережливое производство – это система организации производства, направленная на непрерывное совершенствование деятельности организации и достижение ее долгосрочной конкурентоспособности. Применение подходов Lean Production оказывает положительное влияние на любое предприятие, независимо от его размеров и характера выпускаемой продукции, делает его более конкурентоспособным. Также хотелось бы отметить, что методы Lean Production направлены не на сокращение расходов, что могло бы привести к снижению качества продукции, а, в первую очередь, на сокращение потерь, которые есть на каждом рабочем месте, будь то токарь, специалист, руководитель подразделения. Система имеет ряд инструментов, таких как: • 5S – система эффективной организации рабочего места, основанная на визуальном контроле; • точно вовремя (Just in time) – система, при которой изделия производятся и доставляются в нужное место точно в нужное время и в нужном количестве; • всеобщее производственное обслуживание (TPM) – совокупность идеологий, методов и инструментов, направленных на поддержание постоянной работоспособности оборудования для непрерывности производственных процессов; • быстрая переналадка (SMED) – быстрая (менее, чем за 10 минут) процедура замены пресс-форм или любой другой оснастки, инструмента для переналадки производственного оборудования; «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 81 АО «ПО «УОМЗ». Лин Шесть Сигм • визуальное управление – размещение инструмента, деталей и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы; • стандартные операционные карты, описывающие элементы в процедуре, которым необходимо следовать; • кайдзен – непрерывное совершенствование деятельности с вовлечением всего персонала в постоянную работу по сокращению потерь. Типичные результаты применения Lean Production на практике: • увеличение производительности на 35%; • сокращение отходов на 45%; • высвобождение ручного труда на 25%; • сокращение незавершенного производства на 50%; • высвобождение производственной площади на 35%; • увеличение эффективности оборудования на 25%; • сокращение производственного цикла на 50%; • снижение транспортных расходов на 45%; • снижение времени переналадки на 70%; • сокращение непроизводственных затрат на 35%; • снижение при обработке заказов на 60%. Такой подход позволяет: • повысить качество производимой продукции и услуг; • обеспечить рост производительности труда; • повысить уровень мотивации персонала. И, в итоге, это положительно отражается на конкурентоспособности предприятия. Мотивация персонала является одним из основных условий внедрения Бережливого производства на предприятии. Существует два вида мотивации – внешняя и внутренняя. Инструментами внешней мотивации являются оклад, проценты, бонусы, подарки, то есть материальные блага, которые руководители разного уровня часто считают главными в формировании активности сотрудников и повышении их лояльности к предприятию. Кроме того важная роль отводится и нематериальным стимулам – доскам почета, корпоративным праздникам и т.д. Внутренней мотивации персонала часто уделяется незаслуженно мало внимания, несмотря на то, что это важный фактор, определяющего трудовое поведение. Речь идет о том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу максимально хорошо или «спустя рукава». Если регулярно не заниматься этим вопросом, может возникнуть проблема демотивации персонала. Чтобы этого не произошло, необходимо придерживаться следующих рекомендаций: • важно давать максимум правдивой информации о будущей работе в процессе Рис. 1. График построения Lean-системы на ОАО «ПО «УОМЗ». «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 82 АО «ПО «УОМЗ». Лин Шесть Сигм отбора персонала, тем самым формировать реалистичные ожидания от работы; • стараться использовать навыки сотрудника, которые он сам ценит (предлагать на исполнение задачи, не отнимающие много времени, а может, и вовсе, решаемые во внеурочное время); • прислушиваться ко всем идеям и предложениям сотрудников, даже если нет планов по их воплощению в жизнь; • для сотрудников «рутинной» сферы периодически ставить краткосрочные задачи в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит монотонность их работы и позволит им научиться чему-то новому. Недостаточная работа с внутренней мотивацией персонала снижает эффективность работы сотрудников. Применение технологии Lean Production позволяет усовершенствовать производственные процессы, хотя система и имеет ряд недостатков. Для достижения лучших результатов по Бережливому производству можно также использовать концеп- цию Шесть сигм. Роднит эти концепции особый фактор, отличающий их от «маститых предшественников» – обоюдный интерес к отдельно взятому процессу. Итак, рассмотрим, какие пробелы в концепции «Бережливое производство» может восполнить «Шесть сигм»: 1. БП во многом зависит от инициативности и организаторских способностей руководителей, однако при их смене все может рухнуть. Концепции недостает конкретных обязательств со стороны руководства. Об этом как раз и говорится в «Шесть сигм». 2. БП недостаточно сфокусировано на запросах потребителей. Ключевой момент концепции Шесть сигм – фокус именно на потребителей. 3. В БП дефекты и несоответствия на производстве признаются одним из основных источников потерь. Бережливое производство не ориентировано на поиск источников вариабельности процессов, что является одним из основных элементов «Шесть сигм». 83 Рис. 2. Графическое сравнение результатов деятельности предприятия с использованием интегрированной концепции «Шесть сигм + Бережливое производство» с результатами концепций, применяемых по отдельности. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» АО «ПО «УОМЗ». Лин Шесть Сигм Рассмотрим пробелы в концепции «Шесть сигм», которые может восполнить концепция БП: 1. Дефекты (главная мишень концепции Шесть сигм) являются лишь одним из многих видов потерь. В БП выделяется семь видов потерь: перепроизводство, ожидание, транспортировка, не добавляющая ценности деятельность, наличие запасов, перемещение людей, производство дефектов. 2. В «Шесть сигм» не проводятся параллели между качеством и удовлетворенностью потребителей, с одной стороны, и продолжительностью и скоростью выполнению процессов, с другой. 3. В «Шесть сигм» упускаются такие возможности улучшения производственного процесса, как сокращение непроизводительной деятельности, снижение времени ожидания, уменьшение запасов и транспортных расходов, оптимизация рабочих мест и др. Графическое сравнение результатов деятельности предприятия с использованием интегрированной концепции «Шесть сигм + Бережливое производство» с результатами концепций, применяемых по отдельности, показано на рисунке 2. Есть два основных признака, свидетельствующих о наличии устранимых потерь в процессах. Первый признак – любые изменения, происходящие на предприятии, например, увеличение или уменьшение объемов производства, расширение ассортимента, организационные изменения, инновации. Второй признак – недостаточное автоматизирование процессов и недопонимание сущности процессов сотрудниками, вовлеченными в процесс. Итак, выделим важнейшие факторы, сопутствующие успеху как в применении простых статистических методов, так и при реализации интегрированной концепции «Бережливое производство + Шесть сигма»: • заинтересованность руководства; • выделение ресурсов; • опыт успешных проектов. К ресурсам относится оплаченное время персонала, затраты на его обучение и на приобретение средств, необходимых для подготовки и выполнения проектов. Автоматизация производства неизбежно приводит к сокращению численности рабочего персонала и освоению новых методов работы. В отделе технического контроля АО «ПО «УОМЗ» эти последствия были решены путем внедрения в подразделении методики «многостаночничества» (универсализация работников), что позволило решать более сложные и объемные задачи меньшим количеством сотруд- ников. Практически это означает переход работников ОТК к инженерному высококвалифицированному труду (чтение большого количества различной конструкторской и технологической документации, участие в анализе отказов, контроль соблюдения исполнителями технологических процессов, работа со сложной аппаратурой). Отметим, что при внедрении данной методики может возникнуть непонимание со стороны исполнителей (контролеров), которые привыкли работать в «определенном» режиме из года в год. Концепция «Бережливое производство» позволяет улучшать свою деятельность постепенно, от проекта к проекту Данный метод имеет гибкий подход к выполнению работ, поэтому при работе с ним важно: • обосновать идеи перед рабочими, доступно объяснить цель введения новшеств; • необходимо обдумать и разработать ранее затронутый нами фактор мотивации для тех, кто принимает участие в реализации данной методики; • четко расставить приоритеты при постановке задач для сотрудников; • контролировать организацию работ и проводить анализ «узких мест». Для максимальной эффективности метода, и, в конечном итоге, для повышения производительности труда и качества выпускаемой продукции можно воспользоваться также вышеупомянутыми концепциями. В заключении хочу пожелать читателям издания успехов в любых начинаниях по совершенствованию работы. Концепция «Бережливое производство» позволяет улучшать свою деятельность постепенно, от проекта к проекту. Даже небольшая работа в этом направлении приведет к снижению производственных затрат и, возможно, пробудит желание изучать и использовать в дальнейшем новые концепции и методики повышения качества. Материал подготовлен на основании данных: 1) О некоторых принципах построения «бережливого производства» на УОМЗ, Деловой портал «Управление производством», ноябрь 2012; 2)Официальный сайт АО «ПО «УОМЗ». «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 84 ПОДПИСКА 2016 уже открыта! Альманах «Управление производством» ВЫГОДНО, БЫСТРО, УДОБНО! Лучший отечественный и зарубежный опыт управления производством ждет Вас в каждом номере Альманаха! Темы номеров «Управление производством - 2015»: Производственная логистика: долой потери в цехах Повышение Сокращение затрат: производительности проверенные и оптимизация алгоритмы снижения затрат на персонал себестоимости Бережливое производство: секреты внедрения для генерального директора Производительность Непрерывные труда в России: кому улучшения, кайдзен, не страшен кризис рационализаторство Подробнее об Альманахе «Управление производством»: • Издается в электронной форме. • Распространяется только по подписке. • Полностью подготовлен к печати. • Периодичность - 6 номеров в год. • Стоимость на 2016 год - 19 500 руб. в год. НДС не облагается. На страницах нашего Альманаха Вы сможете найти ответы на свои вопросы, обогатить свои знания и обрести новые идеи. Вы можете оформить подписку отправив заявку в редакцию Делового портала «Управление производством» на e-mail sale@up-pro.ru ОАО «НПО «Сатурн». Внедрение 5S Изменение производственной культуры в НПО «Сатурн» как результат внедрения 5S Воспринимая 5S как отдельный инструмент, легко упустить возможности улучшения, ведь в полной мере его потенциал можно развить лишь при грамотном системном внедрении в производственную культуру предприятия. Об изменениях производственной культуры, которые повлекла за собой система 5S, рассказывает Заместитель управляющего директора ОАО «НПО «Сатурн» по развитию производственной системы Илья Паутов. Справка о компании ОАО «НПО «Сатурн» Илья Паутов, Заместитель управляющего директора по развитию производственной системы ОАО «НПО «Сатурн» (до 2015 года) ОАО «Научно-производственное объединение «Сатурн» – двигателестроительная компания, специализирующаяся на разработке, производстве и послепродажном обслуживании газотурбинных двигателей для военной и гражданской авиации, кораблей Военно-морского флота, энергогенерирующих и газоперекачивающих установок. Объединение является членом Общероссийской общественной организации «Союз машиностроителей России». ОАО «НПО «Сатурн» входит в состав АО «Объединенная двигателестроительная корпорация» и является головным предприятием дивизиона «Двигатели для гражданской авиации» – бизнес-единицы ОДК созданного 09.10.2012г.на базе предприятий: ОАО «НПО «Сатурн», ОАО «Авиадвигатель», ОАО «ПМЗ», ЗАО «Металлист-ПМ», ОАО «ЭнергетикПМ», АО «РЭМОС-ПМ», АО «Моторсервис-ПМ», ЗАО «Железнодорожник-ПМ». Справка о компании АО «ОДК» АО «Объединенная двигателестроительная корпорация» – дочерняя компания ОАО «ОПК «ОБОРОНПРОМ». В структуру ОДК интегрированы более 85% ведущих предприятий, специализирующихся на разработке, серийном производстве и сервисном обслуживании газотурбиной техники, а также ключевые предприятия – комплектаторы отрасли. Одним из приоритетных направлений деятельности ОДК является реализация комплексных программ развития предприятий отрасли с внедрением новых технологий, соответствующих международным стандартам. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 86 ОАО «НПО «Сатурн». Внедрение 5S Приступая к преобразованиям производственной системы, мы поставили перед собой цель – адаптировать методологию системы 5S к производственной системе ОАО «НПО «Сатурн», распространить ее внедрение на все производственные подразделения, выполнить оценку результативности мероприятий и по ее положительным результатам внести изменения в стандарт предприятия по культуре производства. По литературным источникам известно, что применение системы 5S позволяет повысить культуру производства через создание эффективных рабочих мест, сократить уровень травматизма, повысить качество выпускаемой продукции и, как следствие, повысить производительность труда. Опыт предыдущих проектов по 5S, проведенных локально на отдельных участках и в некоторых подразделениях, показал, что через некоторое время процесс затухал, цех начинал загромождаться тарой, неиспользуемой оснасткой, невостребованными деталями ремфонда. Хотя это было неплохой школой по апробации системы 5S в производстве, и были наработаны определенные материалы, внедрять методику по рациональной организации рабочих мест необходимо во всех производственных подразделениях одновременно и охватывать все производственные группы, чтобы никто не чувствовал себя в стороне от общего дела. Преобразования по внедрению системы 5S в ОАО «НПО «Сатурн» в целом инициировались службой заместителя управляющего директора по развитию производственной системы (СПРПС). Директор производства выпустил приказ о запуске проекта по 5S как отдельном направлении работы с реалистичными сроками по выполнению мероприятий. Было решено проводить управляющие комитеты (УК) по завершению каждого этапа проекта. Приступая к реализации программы преобразований по повышению культуры производства и организации рабочих мест, были назначены пилоты проектов в каждом ЦПК (центр производственных компетенций) из числа руководителей, прошедших обучение по бережливому производству и проведению мини-преобразований, которые должны были организовать рабочую группу для реализации проекта. Методологическую поддержку по проведению проекта оказывал сотрудник СПРПС на всем протяжении проекта. Кроме того, хотелось вовлечь в процесс как можно больше людей, неравнодушных к изменениям для создания эргономичных рабочих мест. Итак, проект был запущен в феврале 2013 года. В связи с тем, что ЦПК состоят из нескольких цехов/корпусов, рабочие группы создавались в каждом производственном подразделении. Сотрудник службы по развитию производственной системы провел обучение членов рабочих групп по порядку проведения проекта по 5S, его специфике, о во- Справка о компании «ОБОРОНПРОМ» ОПК ОАО «ОПК «ОБОРОНПРОМ» – многопрофильная машиностроительная группа, создана в 2002 году. Входит в корпорацию «Ростех». Основные направления деятельности – вертолетостроение (холдинг «Вертолеты России»), двигателестроение (холдинг ОДК), другие активы. Справка о компании Государственная корпорация «Ростех» Государственная корпорация «Ростех» – российская корпорация, созданная в 2007 году для содействия разработке, производству и экспорту высокотехнологичной промышленной продукции гражданского и военного назначения. В ее состав входит более 700 организаций, из которых в настоящее время сформировано 9 холдинговых компаний в оборонно-промышленном комплексе и 5 – в гражданских отраслях промышленности. Организации Ростеха расположены на территории 60 субъектов РФ и поставляют продукцию на рынки более 70 стран. влечении людей в процесс преобразований и направлении их потенциала на благо улучшений. После этого начали проводиться совещания рабочих групп, был проведен анализ состояния рабочих и общедоступных мест, выработаны планы мероприятий по улучшениям, и началась их реализация. В соответствии с иерархической организацией управления, руководитель рабочей группы организовывал работу рабочей группы по внедрению этапов системы 5S на уровне цеха, и докладывал о результатах на совещании уровнем выше. На совещаниях рабочей группы на уровне ЦПК проверялось выполнение планов мероприятий, анализировалась текущая ситуация и принимались соответствующие решения. В июне месяце был проведен первый УК по этапу «Сортировка». В комиссию вошли первый заместитель директора производства, заместитель управляющего директора по развитию производственной системы, начальник управления технического контроля, главный инженер, главный механик. Все пилоты представили презентацию с промежуточными результатами проекта. Затем комиссия обследовала каждый цех, задействованный в проекте. Итоги подводились в каждом производственном подразделении, были получены как положительные, так и отрицательные результаты. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 87 ОАО «НПО «Сатурн». Внедрение 5S Многие цехи подошли добросовестно к выполнению этапа, были проделана огромная работа по определению «ненужной» оснастки, инструмента, вспомогательных материалов и прочих предметов (рис. 1, 2). Развешены красные ярлыки с указанием шифров и составлены списки для принятия решения по дальнейшему хранению или утилизации. Часть «ненужной» оснастки была перемещена в зону карантина, а затем утилизирована и вывезена. На освободившиеся площади перемещена используемая оснастка. Однако, когда мы взялись за работу, были обнаружены проблемы по выполнению плана реализации проекта. Оказалось, что проект по наведению и поддержанию порядка в производственных подразделениях не так легко выполним, как казалось при запуске. Многие руководители не смогли организовать людей, жалуясь на то, что не хватает времени для проведения проекта, хотя, скорее всего, не хватало опыта по самоорганизации, а затем уже и организации подчиненных. Внедрение новых методов организации производственной системы требует пе- рестройки образа мышления и подхода к делу, прежде всего, руководителей, а затем через вовлечение и всех сотрудников предприятия. Часть цехов «красные ярлыки» развесили, и на этом их работа закончилась. Работа нескольких ЦПК на данном этапе была признана неудовлетворительной. Мероприятия по сортировке выполнялась не только в общих местах хранения оснастки подразделения, но и на каждом рабочем месте. Отношение рабочих к наведению порядка складывалось по-разному: многие рабочие с пониманием и энтузиазмом взялись за дело: навели порядок в тумбочках, выкинули ненужные предметы, неиспользуемый инструмент и оснастку вывезли в инструментальную кладовую (рис. 3). Ломаный инструмент – на утилизацию, остальной неиспользуемый – для принятия решения: либо утилизировать, либо использовать в качестве подбора. Постоянно используемый инструмент был оставлен в необходимом для работы количестве, разложен по ящикам в инструментальных тумбочках. Мерительный инструмент был разложен таким образом, чтобы исключалось касание с другими предметами. Ящики с инструментом были подписаны в соответствии с содержимым. Но некоторые рабочие со скептицизмом отнеслись к призывам навести порядок на рабочем месте 88 Рис. 1. Определение «ненужной» оснастки. Рис. 2. Зона карантина для «ненужной» оснастки. Рис. 3. Примеры рационального распределения предметов в инструментальных тумбочках. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» ОАО «НПО «Сатурн». Внедрение 5S и выбросить все ненужное. В недавнем прошлом был дефицит инструмента, и люди боятся расстаться с изношенным или излишним инструментом, чтобы в случае необходимости не пришлось тратить время на его поиски. Поэтому для исключения неприятных ситуаций руководителям цехов приходится организовывать работу вспомогательных служб (инструментальное хозяйство) таким образом, чтобы время на подготовку выполнения операции, а именно поиск технологии, инструмента, оснастки, вспомогательных материалов было минимальным. В некоторых цехах рабочие стали описывать свои проблемы по нехватке того или иного инструмента на досках визуального менеджмента для того, чтобы мастера производственной группы сами решали проблемы с поиском, в противном случае обращались за помощью к вышестоящему руководителю. В штабелерных складах также решили наводить порядок (рис. 4). Учитывая большую номенклатуру изготавливаемых деталей в цехах, за несколько лет там скопилось значительное количество приспособлений и контрольной оснастки. Начали работу по определению восстребованности оснастки, ее принадлежности и возможности утилизации. В ходе этапа 2S – создание порядка, навели порядок на рабочих местах, около станков, а также в местах приемки и выгрузки продукции. Главными визуальными инструментами этапа 2S являются вывески и указатели, а также разметка. Оснастку разместили около станков для исключения лишних перемещений рабочего, навели порядок, наклеили вывески (рис.5). 89 Рис. 4. Наведение порядка в штабелерных складах. Ломаные ящики под детали вывезли на участок тары, оставшиеся – аккуратно расставили таким образом, чтобы не мешали передвижению транспорта и людей. Кроме того тара была расставлена по принципу принадлежности. Для придания эстетичного вида устаревшему оборудованию и с целью повышения мотивации персонала к содержанию в исправном состоянии рабочих мест по инициативе руководителей производственных групп были покрашены станки, тумбочки, верстаки, шкафы, стеллажи. А в кузнице было выкрашено практически все кузнечное оборудование. Рис. 5. Упорядочение оснастки. Для визуализации с целью быстрого поиска необходимого инструмента и оснастки были изготовлены и приклеены указатели распределения предметов в инструментальных тумбочках. Особенно активно взялись за визуализацию рабочие механических цехов. Первоначально визуализировано было 60% тумбочек. Но затем оказалось, что указатели отклеиваются, и требуется новая технология их крепления. Некоторые рабочие сникли, поэтому потребовалось постоянное общение членов рабочей группы, а также руководителей с рабочими для получения обратной связи и донесение смысла прове- «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» ОАО «НПО «Сатурн». Внедрение 5S дения проекта до подчиненных. Разметка проходов, проездов, мест хранения тары, крупногабаритной оснасти и деталей была выполнена во всех цехах в большей либо меньшей степени (рис.6). В некоторых подразделениях разметка выполнялась краской, в некоторых – цветным скотчем, приветствовалась любая инициатива, лишь бы цвет разметки не противоречил требованиям стандарта предприятия. После рационального размещения оснастки и инструментов было сфотографировано рабочее место Рис. 6. Пример разметки мест хранения тары. и представлено как эталонное (рис. 7). Это было выполнено для того, чтобы рабочий наводил порядок в конце смены в соответствии с фотографией, а рабочий, пришедший на работу во вторую смену, мог проконтролировать качество уборки. Работы по реализации стали проводиться более энергично по сравнению с первым этапом. По результатам этапа 2S был проведен УК в августе месяце. Формат проведения УК был аналогичен предыдущему, т.е. кроме представленной презентации обязательно было наглядное подтверждение в виде экскурсии в производственные подразделения. Рис. 7. Фотография эталонного рабочего места. Этап 3S – содержание в чистоте. Были выявлены станки с постоянной течью масла, выданы заявки в службу главного механика для ремонта оборудования. В тех цехах, где зафиксирована течь кровли, выданы заявки на ремонт в службу директора по капитальному строительству, определенные мероприятия включены в бюджет предприятия. Параллельно вывозилось неиспользуемое и неисправное оборудование, освобождались производственные площади. Итоги этапа были подведены в октябре месяце. Управляющие комитеты с одной стороны стимулируют выполнение намеченных мероприятий в подразделениях, показывают заинтересованность в проведении проекта и его результатах руководителей высшего звена, с другой стороны помогают решить проблемы цеха, выходящие за рамки компетенции руководителей цехов/корпусов, касающиеся вывоза неиспользуемых оборудования, электродвигателей, оснастки. Этап 4S – стандартизация – ознаменовался внедрением правил, графиков по уборке и чистке оборудования, схем закрепления ответственности исполнителей за поддержанием порядка в каждой производственной группе подразделения. Все стандартизованные документы разрабатывались членами рабочих групп. Хотя рекомендации по содержанию и оформлению были предоставлены службой СПРПС, но правила в каждом цехе отличаются, что связано со спецификой производства и креативностью участников проекта (рис.8). Сначала Рис. 8.1 Правила уборки рабочих мест. Пример размещения правил на оборудовании. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 90 ОАО «НПО «Сатурн». Внедрение 5S 91 Рис. 8.2 Правила уборки рабочих мест. Пример размещения правил на оборудовании. Рис. 9. Пример оформления информационных досок. правила вывешивались локально, на том оборудовании, которое было признано эталонным, затем процесс стал тиражироваться по производственным группам. Для ознакомления работников о ходе проведения проекта, его результатах, а также с целью агитации в каждом производственном подразделении были оформлены информационные доски (рис.9). В некоторых производственных подразделениях для морального стимулирования работников на доске информации стали вывешивать фотографии лучшего и худшего рабочего места. Результат не заставил себя ждать, и рабочие стали наводить порядок на своих рабочих местах, рационально организовывать свое рабочее место. Для вовлечения работников в процесс преобразований на предприятии существует система подачи предложений по улучшениям, которая является моральным и материальным стимулированием. При запуске проекта были определены показатели эффективности проекта – это выполнение плана мероприятий в ходе реализации, снижение количества замечаний по группам в соответствии с картой аудита, представленной в инструкции по 5S и рост оценки по культуре производства (рис.10). Представители рабочих групп совместно со специалистами по качеству ЦПК выполняют самооценку по указанным показателям каждой производственной группы и объявляют ее результаты на информационной доске. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» ОАО «НПО «Сатурн». Внедрение 5S В январе 2014 года при подведении итогов проекта на управляющем комитете за прошедший год в каждом цехе и ЦПК в целом, отмечали положительные и отрицательные результаты. Говорили о проблемах, возникших в ходе проведения проекта по списанию оснастки, деталей ремфонда и изношенного неремонтопригодного оборудования. С целью повышения заинтересованности в проведении проектов по повышению эффективности производственных процессов, в том числе проекта 5S, руководители ЦПК посетили производственные площадки КАМАЗа, вернулись оттуда воодушевленные, с намерением продолжать проект более эффективно. Этап 5S – совершенствование. Поскольку нет предела совершенствованию, то по результатам индикаторов процесса, были сделаны соответствующие выводы по проведенным этапам проекта 5S и его продолжению. Члены рабочих групп в каждом подразделении детально оценили уровень достигнутых показателей, провели анализ: что можно улучшить и как это сделать? Для получения ответа на вопрос были построены дорожные карты для наглядного представления дальнейшего развития проекта, на основании которых, будут разработаны детальные планы мероприятий по созданию и улучшению эргономичных рабочих мест. Рис. 10. Индикаторы процесса. Намечено проведения конкурса на лучшее рабочее место в корпусе, далее в ЦПК и предприятии. Итак, производственные подразделения службы директора производства берут курс на продолжение и совершенствование системы 5S. 92 Рис. 11.1 Пример дорожной карты по проекту 5S. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» Рис. 11.2 Пример дорожной карты по проекту 5S. 93 LEAN. Бережливое производство. Практическое руководство. 20 000 руб. «LEAN. Бережливое производство. Практическое руководство» является уникальным сборником алгоритмов и дорожных карт для внедрения Бережливого производства, с помощью которых каждое предприятие может найти свой уникальный путь в построении Производственной системы. Безусловно, внедрение LEAN в равной мере требует как творческого подхода, так и стандартов, основанных на мировой практике. Специально для вас мы подготовили и адаптировали 12 чек-листов, которые с самых первых шагов помогут вам эффективнее преодолевать все препятствия, оценивать себя и ставить новые цели. Каждый чек-лист универсален и максимально адаптирован для нужд широкого круга предприятий. Естественно, каждое предприятие обладает своими уникальными характеристиками и требованиями, но даже если эти отличия являются принципиальными, вы без труда сможете скорректировать представленные чеклисты под свою специфику, должностную иерархию, требования к организации рабочих мест или проведения специальных мероприятий. Для кого предназначено данное руководство? топ-менеджмента (генеральный, исполнительный директора); руководителей производства (директор по производству, технический директор); руководителей департаментов (внедрения LEAN, Бережливого производства, корпоративной Производственной системы); специалистов и ключевых менеджеров по управлению проектами на производстве и в цехах. В нашем Практическом руководстве нет уже известной вам теории, мы не рассказываем, что такое LEAN и как важно его внедрение для будущего вашей компании. Мы предлагаем четкие алгоритмы с пошаговым развертыванием системы LEAN, которые были отработаны сотнями предприятий. Для каждого этапа предусмотрено несколько чек-листов, чтобы вы могли оценить свои успехи, увидеть недостатки и скорректировать план и ход внедрения Бережливого производства. Чем полезно «LEAN. Бережливое производство. Практическое руководство»? 1. Практическое руководство поможет вам выбрать стратегию внедрения LEAN, сформировать дорожную карту и составить план реализации проекта с обозримыми сроками. 2. Практическое руководство даст вам возможность самим реализовывать внедрение LEAN и осуществлять его регулярную оценку, не оплачивая каждый раз дорогостоящие услуги консультантов. 3. Практическое руководство даст вам в руки лучший мировой опыт по внедрению LEAN, и поможет вам двигаться по правильному пути. 4. Практическое руководство с помощью чек-листов даст возможность контролировать ход внедрения LEAN на всех уровнях от рабочего места, отдела, цеха до управления всем предприятием. 5. Практическое руководство с помощью чек-листов даст Вам возможность отслеживать вовлеченность персонала, производственные показатели, интеграцию с поставщиками и многие другие элементы Производственной системы. Станислав Зинченко, «Мы детально рассмотрим пять этапов внедрения LEAN – планирование, внедрение, развертывание, интеграцию и совершенствование – и ответим на вопросы, сколько времени занимает каждый этап и из каких шагов он состоит, уделив внимание и отдельным инструментам, которые встраиваются в концепцию LEAN: 5S, SMED, TPM и профилактическому уходу за оборудованием. Выбрав «LEAN. Бережливое производство. Практическое руководство», вы обеспечите себя, менеджеров и специалистов предприятия уникальными инструментами для достижения успехов как минимум на ближайшие 5 лет!» Директор Центра индустриальных исследований Делового портала «Управление Производством» Купить Демо-версия ЭффектИВНОе УПрАВлеНИе кОММУНИкАцИей В рАМкАх СлОжНых ПрОИЗВОдСтВеННых СИСтеМ С овременное производство – чрезвычайно сложная и многоуровневая структура. В цепочке создания ценности – от закупки сырья до поставки готового продукта потребителю – участвуют десятки организаций, а расстояние, которое незавершенное изделие и его компоненты проходят в процессе своей обработки и создания, может исчисляться тысячами километров. В таких условиях особую важность принимает эффективная коммуникация и надежное управление процессами на всех уровнях. Особенно актуально это для предприятий ОПК, где ошибка в коммуникации с одним из участников процесса, может привести к срыву гособоронзаказа и повлечь за собой серьезные последствия. Именно поэтому, рассматривая вопросы модернизации ОПК, мы не могли не коснуться вопроса эффективной организации функционирования его предприятий на всех уровнях. На примере ведущих компаний российской оборонной промышленности мы рассмотрим эту проблему с разных сторон: от построения команды на уровне цеха и обеспечения слаженной работы по внедрению отдельных инструментов до повышения управляемости процессов в рамках всего производства. Только когда производство работает как единый слаженный механизм, возможно не только эффективное ежедневное функционирование предприятия, но и решение долгосрочных стратегических задач. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 95 АО «Авиастар-СП» Ав и а с та р - С П , О А к . П о в ы ш е н и е эффекти в н о с т и и у п р а в л я е м о с т и п р о ц ессов на а в и а с т р о и т е л ь н о м п р е д п р и я т и и Ту-204-100С АО «Авиастар-СП» – крупнейшее и одно из самых современных предприятий по выпуску авиационной техники в России. Специализируется на производстве транспортных самолетов Ил-76МД-90А, пассажирских и грузовых самолетов семейства Ту-204, сервисном обслуживании транспортных самолетов Ан-124 «Руслан». Предприятие осуществляет гарантийное и послегарантийное обслуживание авиационной техники. Кроме того, на предприятии ведется монтаж интерьеров и отработка систем самолетов семейства Sukhoi Superjet 100. «Авиастар-СП» также участвует в кооперации по производству нового ближнесреднемагистрального пассажирского самолета МС-21. Производственный комплекс обладает широким спектром технологических операций: от штамповки и механообработки до окончательной сборки и испытаний авиационной техники. Структура производства включает замкнутый технологический цикл. Мощности завода в настоящее время позволяют производить, наряду со строительством новых самолетов, переоборудование и модернизацию любых отечественных и зарубежных судов. Направление «Бережливое производство» развивается на предприятии с 2008 года. Реализованные мероприятия по снижению издержек позволили предприятию сэкономить более 22 млн. руб в 2014 году (и около 500 млн. в 2013-м). Обучено по программам бережливого производства 1027 сотрудников предприятия. Кроме того, для выявления наиболее эффективных практик, направленных на совершенствование производственной системы предприятия, в АО «Авиастар-СП» проходит ежегодной заводской конкурс проектов по совершенствованию Производственной системы. По мнению директора по Бережливому производству Вячеслава Маркевича, «понимание единой концепции и идеи развития Бережливого производства должно исходить от каждого работника. Конкурировать с лучшими предприятиями в нынешних условиях недостатка квалифицированных кадров можно и за счет совершенствования производственных процессов, улучшения культуры производства. А подобные конкурсы служат наглядным инструментом в достижении этих целей». «Авиастар» входит в структуру ПАО «Объединенная авиастроительная корпорация» (ОАК) и участвует в реализации глобальной цели корпорации – сохранение и укрепление позиций России в качестве одного из центров мирового авиастроения. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 96 АО «Авиастар-СП» к каждой проблеме нужен свой подход На пути бережливого производства встречаются разные проблемы. Насколько быстро они решаются, зависит от слаженной работы всего коллектива. При этом внимания заслуживает каждое предложение работника. как делают процессы управляемыми и эффективными на авиастроительном предприятии, нам рассказал Вячеслав Маркевич, директор по развитию Бережливого производства АО «Авиастар-СП». Вячеслав Маркевич, Директор по развитию Бережливого производства АО «Авиастар-СП» – Вячеслав, АО «Авиастар-СП» располагает общей производственной площадью более миллиона квадратных метров и является крупнейшим в России предприятием по производству современных авиалайнеров. Надо полагать, подобного уровня предприятиям требуется систематический анализ бизнес-процессов для определения направлений повышения эффективности производства. Как часто в течение последних лет вы проводили такой анализ? Какими решениями сопровождались выводы по результатам анализа? – Комплексный анализ бизнес-процессов был проведен во второй половине 2008 года. На основании полученных результатов построена карта потока создания ценности будущего состояния ЗАО «Авиастар-СП», где были отражены все узловые этапы преобразований на протяжении следующих лет. После построения карты и первых результатов «пилотных проектов» руководство предприятия приняло решение о распространении опыта применения принципов бережливого производства во всех подразделениях предприятия. Кроме того, у нас ежегодно проводится анализ существующего состояния, и на карту наносятся все реализованные этапы. В случае отклонений от плана разрабатываются корректирующие действия. – Что конкретно вас не устроило в ходе проведенного весной 2008 года комплексного анализа бизнес-процессов и послужило поводом к созданию направления по повышению эффективности производства? Получается, до этого момента не было острой необходимости в работе по такому направлению? – Дело в том, что в 2008 году произошел резкий рост производственной программы, и многие подразделения просто не справлялись с возросшим объемом работ. Следуя традиционному подходу, необходимо было закупать дополнительное оборудование и нанимать персонал, что, в итоге, сказалось бы на стоимости конечного продукта и сроках выполнения полученных заказов. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 97 АО «Авиастар-СП» Анализ и результаты первых проектов показали, что на предприятии в существующей ситуации имеется огромный потенциал для роста показателей. Он скрывается за потерями рабочего времени, устранив которые можно увеличить производительность подразделений на 50 процентов, не привлекая при этом больших инвестиций. Хочу отметить также, что до 2008 года на предприятии крупных контрактов на поставку авиационной техники просто не было, и завод справлялся теми силами, которые у него на тот момент были. – Вы предпочли добиваться эффективности на принципах бережливого производства, разработали концепцию развития бережливого производства до 2020 года и план развития Производственной системы. Что характерно для этих масштабных, стратегически важных документов? – Карта потока создания ценности будущего состояния, разработанная совместно с топ-менеджерами предприятия, была составлена достаточно укрупненно. Информация, содержащаяся в ней, носила общий характер. А для проведения полномасштабных преобразований требовались достаточно подробные «дорожные» карты, которыми впоследствии и стали Концепция развития бережливого производства до 2020 года и ежегодные планы развития Производственной системы АО «Авиастар-СП». С помощью этих документов, даже неподготовленный сотрудник может понять, как и где будут проведены преобразования, какие промежуточные цели проведения преобразований будут поставлены перед рабочими группами, и какой результат должен быть достигнут. – Что по существу включено в ваш план-график внедрения проектов? Получали ли вы какие-либо рекомендации от OAK при его составлении? – В ежегодном плане развития Производственной Системы АО «Авиастар-СП» отражена следующая информация: в каких производственных подразделениях будут реализовываться проекты, начало и окончание преобразований (если проект носит длительный характер, то указаны контрольные точки), их тематика, цели и задачи, а также обозначены руководители рабочих групп. С Объединенной авиастроительной корпорацией у нас налажено тесное сотрудничество. Представители департамента развития Производственной системы ПАО «ОАК» оказывают методологическую помощь, принимают активное участие в ходе реализации самих проектов, при формировании ежегодных планов, организовывают площадки по обмену опытом между предприятиями ПАО «ОАК». ОдНИМ ИЗ САМых БОльшИх ИЗМеНеНИй СтАл ПерехОд От СИСтеМы СОБытИй БыСтрОгО УлУчшеНИя НА ПрОекты – А что было в центре внимания при разработке Положения о создании кайдзен-команд? Как действовало Положение непосредственно на участках? – Что касается положения о создании кайдзен-команд, то здесь изменения были незначительны. Хочу отметить, что с самого начала внедрения мы отработали данный механизм, и в дальнейшем каких-то серьезных вопросов при организации работ не возникало. Конечно, при создании кайдзен-команд мы привлекаем сотрудников из тех подразделений, в которых проводятся преобразования. Именно они очень хорошо знают все пробелы в действующей системе работы. А для того чтобы непредвзято рассматривать данные процессы, мы еще привлекаем сотрудников из других подразделений предприятия. Но, несмотря на хорошо отработанный механизм, жизнь вносит свои коррективы. Одним из самых больших изменений стал переход от системы событий быстрого улучшения на проекты. Если для реализации события быстрого улучшения персонал привлекался на несколько недель с постоянным отрывом от производства, то при реализации проектного подхода персонал привлекается эпизодически на протяжении нескольких месяцев, соответственно менялся и подход к мотивации и системе организации процесса. – Если не ошибаюсь, создание команд шло параллельно с обучением членов команды и руководителей подразделений. В то время как многие предприятия действуют иначе: сначала обучают специалистов, а потом создают команды по улучшениям. Вы посчитали выбранный путь наиболее эффективным? Насколько он себя оправдал? – Вы не ошибаетесь, но так получилось не специально. В 2008 году и далее необходимо было проводить преобразования в достаточно короткое время. При этом персонал предприятия вообще не имел представления, что такое бережливое производство. Конечно, у некоторых оставалось представление о научной организации труда, но этих знаний было явно недостаточно. Поэтому было принято решение о совмещении процесса обучения и реализации улучшений. Сначала сотрудники ошибались, задавали много вопросов, но в дальнейшем все выполняли самостоятельно и при этом вносили предложения по улучшению процесса преобразований. В итоге данный путь позволил сформировать в «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 98 АО «Авиастар-СП» Полет Ил-76МД-90А подразделениях группы людей, способных не только вести анализ, реализовывать улучшения, но и обучать других людей. – Какие организационные мероприятия вы уже провели? С какими проблемами столкнулись и как их преодолели? – Практически весь инструментарий бережливого производства направлен, в первую очередь, на организационную составляющую. Поэтому каждый из реализованных проектов так или иначе затрагивает эту сферу. А что касается проблем, то они могут возникать разные: от отсутствия нормативной документации до коренного изменения действующих процессов. Каких-то универсальных решений просто нет, к каждой такой проблеме нужен свой подход. – Какие улучшения, реализованные за последние годы, сильнее всего повлияли на эффективность производства? – Каждый из реализованных проектов по-своему уникален, и практически все из них давали ощутимые результаты. Первым и самым запоминающимся стал проект «Повышение эффективности работы цеха 222», после реализации которого все производственные показатели данного подразделения увеличились на 50 процентов, а численность персонала и состав оборудования остались неизмененными. Помимо этого, улучшение показателей позволило значительно снизить простои сборочных цехов и сократить фактический цикл сборки изделий на 30 процентов. Необходимо отметить, что данный проект положил начало выстраиванию на предприятии «вытягивающей» системы. ПерВыМ И САМыМ ЗАПОМИНАющИМСя СтАл ПрОект «ПОВышеНИе ЭффектИВНОСтИ рАБОты цехА 222», ПОСле реАлИЗАцИИ кОтОрОгО ВСе ПрОИЗВОдСтВеННые ПОкАЗАтелИ дАННОгО ПОдрАЗделеНИя УВелИчИлИСь НА 50 ПрОцеНтОВ – Ваша программа обучения сотрудников не имеет аналогов среди предприятий ОАК. По количеству вовлеченного персонала информационно-обучающий портал является одним из самых масштабных проектов. В чем, на Ваш взгляд, уникальность системы? Ваша программа обучения сотрудников не имеет аналогов среди предприятий OAK. В чем же ее уникальность? «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 99 АО «Авиастар-СП» – На самом деле все достаточно просто, информационно-обучающий портал (ИОП) – это самостоятельная система подготовки персонала к проведению преобразований в любых подразделениях предприятия. ИОП включает в себя несколько блоков: курсы дистанционного обучения, подробные материалы всех реализованных, реализующихся и находящихся в стадии подготовки проектов с контактной информацией всех участников рабочих групп. Существует база материалов по программам и проектам, реализующимся на территории производственных площадок ПАО «ОАК», а также библиотека всех нормативно-справочных материалов по тематике бережливого производства. Вся система постоянно совершенствуется за счет встроенной обратной связи. Например, если курсы дистанционного обучения в самом начале носили только теоретический характер, то теперь они носят практико-ориентированный характер (курсы постоянно наполняются практическими примерами применения инструментов бережливого производства). Разработан блок, который аккумулирует опыт применения кайдзен-предложений. Его отличительной особенностью является возможность обучения персонала на реальных, живых примерах. – По-вашему, что заслуживает наибольшего внимания при разработке и подаче на рассмотрение кайдзен-предложений? Что должен учитывать работник, решивший направить комиссии свое предложение? – На мой взгляд, наибольшего внимания при разработке кайдзен-предложения заслуживает его влияние на улучшение показателей и самой среды, в которой работает сотрудник. Ну, а если сотрудник предприятия хочет победить в конкурсе, то его предложение должно быть уникальным и в то же самое время применимым не только на его рабочем месте, но и на предприятии в целом. – Кто и как оценивает полезность предложения? – Оценка эффективности предложений проводится в два этапа. Для первого этапа в подразделениях предприятия созданы постоянно действующие комиссии, состоящие из специалистов различных служб, которые рассматривают вновь поступившие предложения и делают оценку полезности каждого из них. В случае если сотрудник не согласен с решением комиссии, то он имеет право обратиться в дирекцию по развитию бережливого производства для повторного рассмотрения на уровне функциональной дирекции. Второй этап проходит на уровне предприятия. Лучшие предложения после первого этапа попадают на рассмотрение комиссии под руководством гене- рального директора, в состав которой входят все главные специалисты предприятия. Для каждого из этапов регламентирована и действует система оценки предложений. – Ваше предприятие часто посещают специалисты других компаний. Что вызывает у них наибольший интерес? – Интерес вызывает практически все – от начала развития Производственной системы АО «АвиастарСП» до настоящего момента. Особенно они интересуются тем, как инструментарий бережливого производства был адаптирован и применен на примере авиастроительного предприятия. Я думаю, что не открою большой секрет, если скажу, что принципы организации бережливого производства пришли из автомобильной промышленности и отрабатывались там десятилетиями. Применение же их в авиационной отрасли началось относительно недавно, и получить чей-то опыт в данном направлении достаточно сложно. От редакции: За прошедшие годы АО «Авиастар-СП» далеко продвинулось в области внедрения Бережливого производства. На сегодняшний день в процесс вовлечены все цеха основного производства и часть служб предприятия. В феврале 2013 года произошло знаковое событие: в состав дирекции вошло бюро по рационализации и изобретательству, которое объединило в себе опыт и функции всеобщего направления по работе с новаторскими и кайдзен-предложениями. В связи с этим было разработано новое Положение «О функционировании системы предложений в АО «Авиастар-СП». МерОПрИятИя ПО СНИжеНИю ИЗдержек ЗА 2014 гОд ПОЗВОлИлИ ПредПрИятИю СЭкОНОМИть БОлее 22 МлН. рУБ. ПО ПрОгрАММАМ БережлИВОгО ПрОИЗВОдСтВА ОБУчеНО 1027 СОтрУдНИкОВ. Изменения корпоративной газете предприятия «Старт» прокомментировал замдиректора по бережливому производству Петр Конахин: «Изначально бюро имело собственный документ, регламентирующий работу с рацпредложениями, изобретениями, промышленными моделями и образцами. Он был достаточно старый. В нашей дирекции также было Положение, которое описывало схему подачи кайдзен-предложений, систему мотивации. Было принято решение объединить эти два направления и выпустить единое Положение. Появился единый бланк по подаче предложений, где «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 100 АО «Авиастар-СП» указывается суть идеи, автор и его реквизиты. Кроме того, если раньше кайдзен-предложения подавались только от работников цехов, где у нас были свои инженеры по бережливому производству, то теперь практически в каждом подразделении введены ответственные за это направление. Поэтому на сегодняшний день любой работник может подать свое предложение на рассмотрение комитета, который также создается в каждом подразделении. Его специалисты рассматривают предложение и принимают решение, к какой категории его отнести. Если оно приобретает статус предложения с экономическим эффектом, то попадает в бюро по рационализаторству и изобретательству, откуда направляется в соответствующие службы на проработку. Затем, если оно считается актуальным, наступает стадия внедрения. Разрабатывается график внедрения и соответствующие мероприятия. После года его использования рассчитывается экономический эффект и производится выплата вознаграждения автору. Выплаты варьируются в соответствии с той градацией, которая указана в Положении и в зависимости от суммы экономического эффекта, но составляет не более десяти средних окладов по предприятию или не более 200 тыс.рублей. Что касается кайдзенпредложений, то за любое из них автору производится выплата в размере 200 рублей за подачу и 200 рублей за внедрение. Заметно возросла активность наших работников. Задача на следующий год – увеличение количества подачи предложений, как минимум, в два раза. Суть направления бережливого производства на начальном этапе заключается в том, что физически поменяв рабочую обстановку сотрудников, можно развить у них новые навыки и способы работы. Отсюда меняются привычки, и только потом происходит изменение отношения к работе. Интеллектуал на заводе высокий, но у работников существует доля недоверия, что нет смысла предлагать свои идеи на общее обозрение, что это не принесет пользы. Поэтому всеобщими усилиями необходимо восстановить данную работу, мотивируя сотрудников на более активное взаимодействие с нашими специалистами». Материал подготовлен на основании данных: 1) Вячеслав Маркевич, АО «Авиастар-СП»: К каждой проблеме нужен свой подход, Деловой портал «Управление производством», сентябрь 2012; 2)Официальный сайт АО «Авиастар-СП». 101 Панели отсека фюзеляжа МС-21 «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» ВПО «Точмаш». Внедрение ПСР ВПО «Точмаш», РОСАТОМ. Внедрение ПСР и формирование лидерства 102 Владимирское производственное объединение «Точмаш» – ведущий многопрофильный производитель изделий высокоточного приборо- и машиностроения. Завод входит в состав Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом». В 2009 году АО «ВПО «Точмаш» вошло в контур управления Топливной компании Росатома «ТВЭЛ», входящую в вертикально интегрированную структуру российской атомной отрасли и объединяющую производственные и научные активы по фабрикации топлива, разделительно-сублиматного комплекса, а также предприятия по производству газовых центрифуг и оборудования к ним. Высокое качество продукции «Точмаша» также подтверждает многолетняя работа в интересах Министерства обороны. Предприятие производит радиовзрыватели, предохранительно-исполнительные механизмы для ракет класса «воздух-воздух», «земля-воздух» и артиллерийских выстрелов. Разнообразна номенклатура изделий общепромышленного назначения, в России и странах СНГ пользуются популярностью владимирские приборы учета расхода газа и оборудование для их поверки. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» ВПО «Точмаш». Внедрение ПСР Изменяя производство – изменяем ментальность В точном приборо- и машиностроении ошибки недопустимы, и на ВПО «Точмаш» это отлично знают. Но с не меньшей точностью здесь относятся и к собственным ресурсам. Внедрение Производственной системы Росатома началось здесь в 2010 году, и уже в первые годы были достигнуты впечатляющие результаты. О процессе перехода на «бережливые» рельсы, рассказывает генеральный директор Владимир Ахмадышев. Владимир Ахмадышев, Генеральный директор ОАО «ВПО «ТОЧМАШ» – Владимир Борисович, Владимирское производственное объединение «Точмаш» перешло под управление Топливной компании «ТВЭЛ» в 2009 году. Вскоре было запущено внедрение Производственной системы «Росатома». Что изменилось для предприятия с его вхождением в структуру «Росатома»? Какую поддержку вам оказывала Госкорпорация и, в частности, Координационный совет по развитию ПСР? Владимир Ахмадышев, генеральный директор: «Точмаш» занимается внедрением ПСР с 2010 года. Система была для нас новой, многое было непонятно. Самые большие трудности были связаны с тем, чтобы объяснить рабочим, которым предстояло внедрять систему на местах, необходимость этой системы и научить их мыслить критериями ПСР. Мы учились вместе с ними. Нужно было менять ментальность – подругому смотреть на привычные вещи. Благодаря поддержке специалистов Дирекции по развитию ПСР ОАО «ТВЭЛ» система была внедрена сначала на пилотных участках, а потом и на всем предприятии в целом. Мы научились бороться с потерями в производстве и продолжаем это делать в своей ежедневной работе. Вениамин Сизов, директор по производству АО «ВПО «Точмаш»: Перед пилотными участками стояли важные задачи: сокращение производственных площадей в 1,5 раза, снижение объема незавершенной продукции на 30 %, повышение производительности труда в 1,5 раза, оптимизация численности персонала на 20 %, повышение заработной платы на 30 %. – На кого вы ориентировались при внедрении бережливого производства? Можете ли назвать некоторые предприятия, где присутствует ПСР, примером для себя? «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 103 ВПО «Точмаш». Внедрение ПСР – В первую очередь мы ориентировались на мировых лидеров в построении бережливого производства, таких как компания Toyota с ее Toyota Production System (TPS), и конечно на предприятия Росатома, на которых ПСР развита на высоком уровне: это ОАО «КМЗ», ОАО «МСЗ», АО «ЧМЗ». нию комплектующих газовой центрифуги доходили до 2-х месяцев, что увеличивало цикл изготовления продукции. К тому же, запасы – это вложенные ресурсы, которые не оборачиваются, а значит, не приносят и прибыли. Со всем этим мы боролись на начальном этапе внедрения ПСР. – Процесс внедрения инструментов бережливости всегда начинается с детального анализа всех процессов предприятия, оценки их эффективности и выявления проблемных участков. Какие подразделения у вас оказались самыми затратными? Какие виды потерь на предприятии встречались чаще всего? – Действительно, детальный анализ производства позволил оценить эффективность всей продуктовой линейки предприятия. Первое, что мы сделали – выделили непрофильные производственные активы в дочерние зависимые общества для того, чтобы детально увидеть затраты на производство той или иной продукции. Непроизводственные активы мы передали на аутсорсинг. В результате основной продукт освободился от расходов, не связанных непосредственно с его производством. Что касается потерь, то при изучении проблемы, чаще всего мы встречались с перепроизводством (работой «на склад») и лишней транспортировкой. К примеру, межоперационные запасы на участке по изготовле- – Какие инструменты ПСР Вы начали внедрять в первую очередь? – Первое, с чего мы начали, – это организация рабочих мест по системе 5S (организация рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, повысить производительность труда и сохранить время за счет устранение потерь на этом самом рабочем месте). Данная система позволяет организовать все так, чтобы человеку было удобно и комфортно работать: у каждого предмета (будь то инструмент или оснастка) появляется свое отдельное место, которое визуально выделено. Предметы, которые используются чаще всего, располагаются ближе к работнику, на расстоянии вытянутой руки, а те, которые нужны редко, – дальше, чтобы не мешали. Скажу честно, процесс проходил довольно сложно, приходилось не раз объяснять персоналу, что порядок – это основа и непременное условие эффективного производства. Но со временем удалось преодолеть непонимание со стороны работников предприятия. Семинар в рабочих группах. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 104 ВПО «Точмаш». Внедрение ПСР – Насколько широко применяются инструменты бережливости на «Точмаше»? Они действуют только на производстве или также в офисных процессах? – Первые пилотные участки появились, естественно, на производстве. Здесь мы применяли и применяем такие инструменты ПСР как «5S», «Канбан», «Поток единичных изделий», «Всеобщее обслуживание оборудования», ведем производственный анализ. На остальных участках набор применяемых инструментов пока менее широкий. Было начато внедрение ПСР и в офисных службах, и первые результаты не заставили себя долго ждать: к примеру, лидером по организации рабочих мест согласно системе 5S офис по итогам первого квартала стал финансовый отдел; а, отдел безопасности проанализировал перемещения людей, приходящих на предприятие, при оформлении разового пропуска, и внес предложения по сокращению этих перемещений. В итоге время оформления разового пропуска сократилось на 36,84%. Речь идет о времени, которое тратит человек, приходящий на предприятие, а не сотрудник, оформляющий пропуск. – Есть и еще один фактор успешности предприятия, напрямую влияющий на эффективность работы – это мотивированность сотрудников. Как бы вы оценили ее на сегодняшний день по сравнению с начальным периодом внедрения ПСР? В чем суть действующего на вашем предприятии «Положения о мотивации»? – Суть в том, что предложения по улучшению, кото- рые подают наши работники, оплачиваются. Сумма зависит от эффективности того или иного предложения. Кроме того, на предприятии действуют и нематериальные виды поощрения. Активных людей мы замечаем, продвигаем вперед, пишем о них в газетах – делаем так, чтобы человек почувствовал свою ценность для предприятия. На начальном этапе во внедрении ПСР принимала участие лишь небольшая группа активистов. Для вовлечения большего количества людей мы разработали «Положение о мотивации», но всплеска активности все равно не произошло. Впрочем, на мгновенный эффект никто и не рассчитывал, должно пройти время, чтобы люди привыкли к ПСР как к естественной части своей работы, и тогда пойдет отдача. Уже сейчас, глядя на своих активных коллег, видя, как те получают денежные бонусы за свои предложения по улучшениям, многие работники начинают также подавать свои предложения, тем самым вливаясь в процесс непрерывных улучшений. Количество предложений и сотрудников, их подающих, растет изо дня в день. За первую половину 2015 года экономический эффект от внедрения предложений по улучшениям составил более 57,5 миллионов рублей! – А кто занимается разработкой проектов бережливости на вашем предприятии? – Изначально, когда мы только приступали к внедрению ПСР, разработкой проектов занималось специально созданное бюро по развитию ПСР. Его сотрудники анализировали текущее состояние производства, разрабатывали целевое состояние и составляли план мероприятий по достижению Семинар-тренинг «Создание и развитие пилотных подразделений на принципах ПСР, организация и поддержка их деятельности». «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 105 ВПО «Точмаш». Внедрение ПСР целевого состояния, а также координировали работы по его выполнению. Таким образом, ПСР был внедрен на пилотных участках. Сегодня разработкой проектов занимается непосредственно каждый руководитель подразделения вместе со своей командой. – Устранение потерь и нерационально используемых ресурсов имеет и оборотную сторону – высвобождение персонала. Пришлось ли вам проводить сокращения? – Люди – самый ценный актив. Именно этим принципом мы руководствуемся в работе. Конечно, при устранении потерь и перебалансировке загрузки работников происходит высвобождение персонала. Мы не проводим сокращение, а предлагаем людям другие рабочие места, на другие заказы, обучаем их другим профессиям. К сожалению, не все соглашаются работать в новых условиях. Это понятно – людям трудно менять привычные обстоятельства. Мы готовы предложить другие варианты работы, но решение остается за самим сотрудником. – Какие проекты по оптимизации процессов и сокращению потерь были наиболее масштабными? Что является вашей главной гордостью? – Наиболее масштабными проектами я бы также назвал: во-первых, проект по сборке бытовых счетчиков учета расхода газа. Здесь нам удалось получить рост объема выпуска продукции на 37,5 процентов. И это без увеличения численности персонала! Кроме того, сокращение незавершенного производства составило 32 процента, а себестоимости – на 16 процентов. Во-вторых, успешным я считаю и проект по сборке подрулевых переключателей для автомобиля «Газель». Здесь нам удалось сократить производственные площади почти в 2 раза! (41,5 процент). Количество брака уменьшилось на целых 66 процентов, а себестоимость изделия – на 6,3 процента. Третий проект, которым можно гордиться, это быстрая переналадка пресса. В ПСР есть такой инструмент – быстрая переналадка. Используя его, мы сократили время переналадки пресса с изготовления одной детали на изготовление другой в 10 раз! Во время реализации данного проекта мы учились выявлять и устранять потери, возникающие при переналадке, и теперь, имея опыт, внедряем этот инструмент на другом оборудовании. – Насколько нам известно, одним из самых серьезных проектов ВПО «Точмаш» стало создание отдельного производства оборудования для хранения отработавшего ядерного топлива «Ампула-ПТ». Каков результат его реализации? – Да, это действительно один из самых серьезных экОНОМИчеСкИй эффекТ ОТ ПРедлОжеНИй ПО улучшеНИю ПО дАННыМ зА ПеРВОе ПОлугОдИе 2015 гОдА СОСТАВИл бОлее 57,5 МлН. Рублей. проектов. В изготовлении «Ампулы» принимали участие практически все цеха предприятия. Мы объединили ее производство на одном участке, проведя стандартизированную работу и перебалансировку загрузки операторов, разработали новое планировочное решение и принципиально новую модель производства. В итоге удалось увеличить выработку на одного человека на 67 процентов, сократить межоперационные перемещения на 79,8 процента, себестоимость изделиям – на 22 процента, используемую площадь – на 40 процентов, время цикла изготовления изделия – на 10 процентов. Кроме того, был выстроен поток единичных изделий. Заготовка на «Ампуле» подается по сигналу «Кабан». Кроме этого, здесь используется инструмент ПСР «всеобщее обслуживание оборудования», который обеспечивает бесперебойную работу станков. – Уровень развития ПСР на предприятиях «ТВЭЛа» оценивается с помощью системы оценки «14 элементов». Не могли бы вы рассказать о ней поподробнее? – Эта система представляет собой регламент, по которому оценивается уровень развития ПСР на предприятиях. Он определяет порядок проведения оценки и нацелен на развертывание наиболее важных для достижения целей ПСР элементов на данном этапе ее развития, а также на определение качественного уровня развития системы. 14 элементов – это: «Упорядочение» (5S), «Развитие малой группы как команды», «Вовлеченность руководства», «Производственный анализ», «Стандартизированная работа» и т.д. У каждого элемента есть баллы и 5 уровней развития. Максимально можно набрать 1400 баллов. Если подразделение набирает 1100 баллов, оно получает статус «ПСР-лидер», 900 баллов – «ПСР-норматив». Регламент оценки по 14 элементам ежегодно пересматривается и корректируется на съезде координаторов развития ПСР предприятий ТК. – В конце 2011 года Юрий Оленин, президент ТК «ТВЭЛ» во время своего визита на «Точмаш» сообщил о готовности выделить предприятию 600 миллионов рублей для производства спецпродукции. Как продвигается это направление? «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 106 ВПО «Точмаш». Внедрение ПСР – Сотрудниками нашего предприятия и ОАО «ТВЭЛ» были проведены переговоры о намерении в части выпуска ряда специзделий. В результате переговоров было подписано генеральное соглашение о долгосрочном сотрудничестве и совместной деятельности ОАО «Корпорация «Тактические ракетные вооружения» и АО «ВПО «Точмаш» в целях взаимовыгодного развития и использования производственно-технологической базы нашего предприятия для освоения и выпуска специальной продукции. Результатом соглашения стало инициирование ряда проектов, которые направлены на развитие продукции общепромышленного назначения с целью замещения основного продукта предприятия – газовой центрифуги, которые мы перестали выпускать со второго полугодия 2012 г. Что касается инвестиций со стороны «ТВЭЛа», то они превысили 630 миллионов рублей. Эти средства были направлены на модернизацию производства спецпродукции. – Каков экономический эффект от внедрения ПСР на сегодняшний день? Какие цели вы ставите перед собой на будущее? – Экономический эффект от предложений по улуч- шению по данным за первое полугодие 2015 года составил более 57,5 млн. рублей. Однако не все эффекты подлежат исчислению. К примеру, организация рабочего места, где работнику не приходится наклоняться за заготовкой, а нужно только протянуть руку – экономического эффекта нет, но у человека не болит спина к концу рабочей смены. Считаю, что это тоже достижение, ведь люди – наша главная ценность! Самое главное для нас – изменить стереотипы, засевшие в головах у людей, научиться мыслить по-новому, согласно современным требованиям мирового рынка. Наша главная цель – продолжать внедрение и развитие ПСР на предприятии. Сейчас предприятие полностью меняет продуктовую линейку, поэтому основные усилия направлены на открытие новых производственных участков, которые изначально организуются по принципам ПСР. Материал подготовлен на основании данных: 1) Владимир Ахмадышев, АО «ВПО «Точмаш»: Изменяя производство – изменяем ментальность, Деловой портал «Управление производством», август 2012; 2) Простая арифметика бережливого производства: АО «ВПО «Точмаш», Журнал «Росэнергоатом», январь 2011; 3) Официальный сайт ВПО «Точмаш». 107 Быстрая переналадка пресса на АО «ВПО «Точмаш». «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» ПРАкТИкИ ПОВышеНИя ПРОИзВОдИТельНОСТИ И ОПеРАцИОННОй эффекТИВНОСТИ П оследние годы в российской промышленности проходят под знаком повышения производительности труда и эффективности процессов, и для ВПК эта задача актуальна так же, как и для других отраслей промышленности. К каким инструментам прибегают компании? Как показывает опыт, вариантов в их распоряжении на сегодняшний день находится огромное количество. Это могут быть как локальные преобразования на узком участке (ячейке), так и масштабные проекты, призванные повысить эффективность процессов и реорганизовать все производство в целом. На страницах специального выпуска, мы рассмотрим все многообразие инструментов и подходов, направленных на решение такой сложной задачи, как эффективность производства: картирование процессов и выявление узких мест, повышение производительности труда и борьба с потерями, внедрение современных систем управления производством и планирования ресурсов, создание системы подачи и обработки рацпредложений, обучение и повышение квалификации сотрудников. Это богатство подходов и инструментов дает возможность выбрать наиболее подходящий в зависимости от ресурсов, которыми располагает предприятие, задач, которые оно перед собой ставит. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 108 ПАО «Казанский вертолетный завод» казанский в е р т о л е т н ы й з а в о д , В еРТО леТы РОС С И И . Р е к о н с т р у к ц и я п редприятия пос р е д с т в о м у с т р а н е н и я «узк и х м е с т » 109 ПАО «Казанский вертолетный завод» (КВЗ) – российская авиастроительная компания, входящая в холдинг «Вертолеты России». КВЗ является одним из крупнейших в мире производителей вертолетов среднего класса. Компания специализируется на производстве вертолетов семейства Ми-8/Ми-17 в различных модификациях – транспортной, пассажирской, VIP, спасательной, военно-транспортной, госпиталь и др. КВЗ осуществляет полный цикл создания вертолетной техники от разработки и серийного выпуска до послепродажного сопровождения, обучения персонала и проведения ремонта. Вертолеты российского производства, изготовленные в Казани, суммарно налетали более 50 млн летных часов по всему миру. За всю историю существования завода выпущено более 12 тысяч вертолетов. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» ПАО «Казанский вертолетный завод» ПАО «казанский вертолетный завод»: Реконструкция предприятия через устранение «узких мест» кому нужны «узкие места», тормозящие эффективность производства, тем более тогда, когда речь идет о вертолетостроении? Никому. В этом твердо убежден Вадим лигай, генеральный директор ПАО «казанский вертолетный завод». каковы же особенности борьбы с производственным недугом? Ответ на этот вопрос портал «управление производством» искал вместе с Вадимом лигаем. – Вадим Александрович, еще несколько лет назад полная модернизация производства была заявлена в числе важнейших направлений целевого вложения прибыли вашего предприятия. Какая работа была проведена в этом направлении? – Как и было запланировано, предприятие активно модернизирует свою производственную базу. Для этого нами была разработана программа поэтапной коренной реконструкции предприятия. В рамках реализации этой программы создано одно из лучших в отрасли механообрабатывающих производств, отвечающее современным мировым стандартам, активно проводятся работы по реконструкции существующих корпусов и строительству новых, приобретаются современное оборудование и технологии. Вадим Лигай, Генеральный директор ПАО «Казанский вертолетный завод» – Как на сегодняшний день у вас взаимоувязаны процессы модернизации и внедрения бережливого производства (БП)? – Внедрение бережливого производства – один из наиболее эффективных и, что не менее важно, малозатратных способов модернизации производства, применяемый для устранения «узких мест». Внедрение бережливого производства и, например, замена старого оборудования на новое в рамках технического перевооружения – это принципиально разные способы совершенствования производственной системы. Но оба этих способа направлены на улучшение организации производства и взаимно дополняют друг друга. – Реализация на вашем заводе пилотного проекта по внедрению принципов и инструментов бережливого производства состоялась в 2010 году. Что предшествовало решению стать на путь непрерывных улучшений? – В современном мире невозможно оставаться неизменными, требуется постоянное совершенствование. Необхо- «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 110 ПАО «Казанский вертолетный завод» димо быть гибкими, чтобы постоянно удовлетворять изменчивые потребности наших клиентов. Все чаще возникает необходимость построения такой модели организации производства, которая позволит повысить качество выпускаемых изделий, снизить затраты и сократить производственный цикл. Добиться подобных целей вполне возможно путем выстраивания вытягивающей системы оперативного управления производством в совокупности со всем инструментарием бережливого производства. – Какой была реакция персонала на внедрение нововведений в производстве и какие Вы нашли подходы, чтобы сторонников стало больше, чем недовольных? – Как это всегда и бывает, первоначально работники проявляли сопротивление. И неважно, чего конкретно касаются изменения: внедрения инструментов и принципов бережливого производства или использования какой-либо другой методики по оптимизации производственной системы. Это происходит просто потому, что выработалась привычка и сотрудникам хочется работать именно так, а не иначе. Но даже при таком сопротивлении внедрение новшеств продолжается, и со временем работники понимают все положительные стороны и активно способствуют данному процессу, выдвигая свои предложения по улучшениям. – Могли бы Вы рассказать «маршрут» реализации первого этапа внедрения БП? Была ли принята определенная программа внедрения, созданы специальные рабочие группы? По каким критериям формировался состав группы? – Было принято решение, первый этап внедрения опробовать на лопастном производстве на участке изготовления хвостовых отсеков. Изначально был проведен анализ рынка консультантов. Отбирались самые опытные, грамотные и нацеленные на результат. Затем определен руководитель пилотного проекта – харизматичный, способный руководить коллективом в эпоху перемен. Было проведено обучение и подготовка команды проекта, в состав которой вошли не только работники цеха, но и специалисты смежных подразделений. Работа в цехе началась с обследования производственного процесса, выявления направлений улучшений, разработки целевого видения организации производства. На основании этого были проработаны мероприятия, которые позволили достичь целевого состояния производственного процесса. Последующие проекты по внедрению БП реализуются по такой же схеме, но со своими особенностями. ОПыТ яПОНСкИх кОМПАНИй, В чАСТНОСТИ ToyoTa, НеВОзМОжНО ПРОСТО ВзяТь И НАлОжИТь НА кАНВу зАВОдА – В чем заключалось участие студентов-выпускников КНИТУ-КАИ имени Туполева в реализации первого этапа проекта «Бережливое производство»? – Студенты во время прохождения преддипломной практики, имея лишь теоретические знания о бережливом производстве, смогли предложить несколько интересных идей, которые были реализованы в ходе проекта. И даже те идеи, которые казались несовместимыми с реальностью, нашли свое отражение в проекте. Такой симбиоз оказался полезен обеим сторонам: завод получил новые задумки по организации производства, а студенты по итогам практики защитили дипломные работы по данной тематике, и в дальнейшем пятеро из них были трудоустроены во вновь созданную структуру управления развитием производственной системы – отдел по внедрению принципов бережливого производства. – Где вам встретились какие-либо трудности, помимо сопротивления персонала? Что бы Вы порекомендовали предприятиям, решившим идти по пути непрерывных улучшений, чтобы у них было поменьше проблем? – В России сравнительно небольшой опыт внедрения бережливого производства на предприятии. Опыт японских компаний, в частности Toyota, невозможно просто взять и наложить на канву завода. У каждого производства свои особенности, учитывая которые необходимо менять тактику внедрения. Помимо сопротивления персонала, мы столкнулись со сложностью реализации проектов, связанной с отсутствием какой-либо регламентирующей документации не только на заводе, не имеющем опыта внедрения БП ранее, но и в корпорации в целом. По мере создания и развития отдела, занимающегося внедрением БП, создается такая нормативная документация, как «Обоснование взаимосвязей стратегии, целей организации, принципов и инструментов бережливого производства», «Описание сети бизнес-процессов организации с включением процессов управления развитием», «Регламент по внедрению и использованию инструментов бережливого производства», «Регламент по реализации проектов «быстрых улучшений». Разрабатываются концепции расчета экономических эффектов от внедрения и применения инструментов и принципов бережливого производства, системы оплаты труда, системы непрерывных улучшений. Таким образом, с практи- «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 111 ПАО «Казанский вертолетный завод» ческим опытом восполняются и пробелы в стандартах ведения подобных проектов. – Как происходило расширение рамок пилотного проекта? – Пилотный проект на участке изготовления хвостовых отсеков перерос в крупномасштабный проект, охвативший лопастное производство в целом, в рамках которого в том числе были задействованы подразделения, которые связаны с производством цельно-металлических лопастей. Был обследован технологический процесс изготовления лопасти, что позволило разработать план мероприятий по оптимизации данного производственного процесса. Параллельно с этим, запущены проекты в механообрабатывающих цехах, фюзеляжно-сборочном и слесарно-сборочно-сварочном цехе. Каждый из этих проектов уникален, имеет свои особенности и кадровый состав, но их связывает один важный факт – все они так или иначе являются «узкими местами» в цепочке изготовления продукции. – Вадим Александрович, расскажите подробнее о построении вытягивающей системы оперативного управления производством на КВЗ. – «Вытягивающая» логистическая система – это такая организация движения материальных потоков, при которой материальные ресурсы подаются («вытягиваются») на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости. В 2011 году мы приступили к активному внедрению автоматизированной системы планирования и управления цепочками поставок SCM. Данная система, имея состав изделия на каждый заказ, позволяет планировать очередность производства: как каждой конкретной детали, так и узлов, агрегатов и всего изделия в целом. В то же время, используя данною автоматизированную систему, мы можем наблюдать в интерактивном режиме за ходом производства, обеспеченностью каждой сборки и оперативно вносить корректировки в график производства в случае необходимости. В НОВОй МОТИВАцИОННОй СхеМе ПО ОПлАТе ТРудА ПРИМеНяюТСя ТАкИе ПОкАзАТелИ ПРеМИРОВАНИя, кАк «СдАчА деТАлей ТОчНО ВОВРеМя», СОблюдеНИе ПРИНцИПОВ 5S И СдАчА С ПеРВОгО ПРедъяВлеНИя При запуске функции планирования система «разузловывает» любое изделие на составные части и автоматически рассчитывает момент времени, в который необходимо запускать в производство каждую деталь, для того, чтобы получить готовое изде- лие в заданное время. Причем алгоритм расчета начинает учет необходимого для производства времени не с текущей даты, а с момента, когда изделие должно быть готово, к началу процесса производства («из будущего»). Используя данный подход к номенклатурному планированию, система позволяет синхронизировать поставки: как материалов, так и изделий между подразделениями завода, что приводит нас к сокращению объемов незавершенного производства и складских запасов. – В чем сейчас заключаются улучшения внутренней логистики и пооперационной организации производства? – На нашем предприятии, как и на большинстве предприятий России, организация производства сохранилась еще со времен СССР. Она была основана на массовом производстве однотипных изделий. При переходе на позаказное изготовление появились ранее незначимые потери в процессе изготовления вертолета. И для того, чтобы предприятие оставалось конкурентоспособным, необходимо увеличить пропускную способность цехов и уменьшить себестоимость посредством постоянной работы по минимизации потерь. Всего этого можно добиться через изменение логистики внутрицехового и межцехового перемещения, логистики складирования. Перемещение деталей, узлов и агрегатов «точно вовремя», уменьшение партий для более ритмичной отгрузки на следующую операцию, сокращение складских запасов, задействование малогабаритной техники – все это лишь часть инструментов, использующихся для достижения наших целей. – Какие преимущества Вы видите в новой мотивационной схеме по оплате труда по сравнению с предыдущими подходами? – В условиях внедрения бережливого производства имеющаяся система оплаты труда становится противоречивой. Сделка мотивирует работника к росту объемов производства, но это далеко не всегда необходимо (только на «узких местах»). Многие предприятия при внедрении бережливого производства переходят на повременно-премиальную оплату труда. При этом при правильном подборе премиальных показателей, мы сможем уйти от «минусов» простой повременной оплаты труда. В новой мотивационной схеме по оплате труда применяются такие показатели премирования, как «сдача деталей точно вовремя», соблюдение принципов 5S и сдача с первого предъявления. Также планируются другие формы мотивации: проведение конкурсов на лучший участок/цех, организация системы подачи предложений, выплата премий за активной участие в проектах и прочие. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 112 ПАО «Казанский вертолетный завод» – Каковы ваши планы на ближайшие годы? – По части внедрения бережливого производства – это охват всех производственных подразделений завода, а затем постоянное непрерывное совершенствование производственной системы предприятия. При этом инструменты и принципы бережливого производства мы будем внедрять не искусственно в производственную систему, а интегрировать в существующие бизнес-процессы организации. Производственная модель ПАО «КВЗ» построена на научной организации труда массового производства, то есть массовое производство по прогнозу, понятие фиксированной точки безубыточности, экономия на масштабах производства. Уже на первом этапе внедрения концепции бережливого производства на КВЗ основными достижениями стали: • снижение объемов незавершенного производства до 186 тыс. руб.; • сокращение цикла движения материалов до 1743 тыс. руб.; • сокращение расходов производства до 431 тыс. руб. Помимо этого, существуют и другие положительные эффекты от внедрения концепции бережливого производства, и они оцениваются в виде «условных» эффектов, таких как: • сокращение расходов на обслуживание (хранение, упаковка, перемещение) полуфабрикатов за счет уменьшения объемов НЗП; • снижение риска брака; • сокращение расходов на содержание «высвобожденных» площадей с целью получения дополнительного дохода от их использования (сдача в аренду); • использование резерва трудовых ресурсов для объемов производства. Внедрение Бережливого производства на Казанском вертолетном заводе происходит на фоне серьезной модернизации производственных мощностей, что является одним из приоритетных направлений развития российского вертолетостроения. Холдинг «Вертолеты России» приступил к реализации этого масштабного проекта еще в конце 2008 года, инвестируя в него значительные средства, и создание центра компетенции по механообработке на Казанском вертолетном заводе стало одним из важных шагов в этом направлении. Так, в первом полугодии 2013 года капитальные затраты холдинга на модернизацию отрасли выросли на 46,7% по сравнению с тем же периодом 2012 года и достигли 8,3 млрд рублей. Из них 4,3 млрд рублей были направлены на развитие производства. В целом в 2013 году на предприятиях холдинга «Вертолеты России» было введено свыше 800 единиц нового оборудования, проведено около 100 мероприятий, направленных на повышение экологичности и безопасности производства вертолетов. Материал подготовлен на основании данных: 1) Вадим Лигай, ПАО «Казанский вертолетный завод»: Реконструкция предприятия через устранение «узких мест», Деловой портал «Управление производством», декабрь 2011; 2)Официальный сайт ПАО «Казанский вертолетный завод». «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 113 НПО «НАУКА». Виртуальные ячейки НПО «НАук А » . П о в ы ш е н и е э ф фект ивности п о д р а з д е л е н и я з а с ч е т внедрения в и р т у а л ь н о й я ч е й ки 114 Открытое акционерное общество «Научно-производственное объединение «Наука» является ведущим российским предприятием авиационно-космической отрасли и крупнейшим производителем систем жизнеобеспечения самолетов, вертолетов и космических пилотируемых кораблей. В истории Научно-производственного объединения, начинающейся с конца XIX века, от завода «Дукс», участвовавшего в создании первых российских самолетов, отражен весь путь развития российской авиации и космонавтики от создания радиаторов для двигателей до проектирования и производства цифровых систем автоматического регулирования давления. Созданная конструкторская, производственная и испытательная база позволяет разрабатывать все необходимые элементы систем терморегулирования, обеспечения газового состава, регулирования давления и водообеспечения обитаемых космических кораблей. Общество располагает уникальной испытательной базой, позволяющей проводить испытания и исследования систем и изделий в условиях, максимально приближенных к реальной эксплуатации. С 2001-го года на предприятии функционирует система менеджмента качества и распространяется на деятельность по проектированию, разработке, производству, испытаниям, ремонту, обслуживанию и авторскому надзору продукции вооружения и военной техники, а также продукции двойного назначения. В 2012 году успешно завершен процесс сертификации на соответствие системы менеджмента качества AS 9100 Rev C «Системы менеджмента качества. Требования к авиационным, космическим и оборонным организациям». Сертификация позволила включить ОАО НПО «Наука» в международную электронную базу данных надежных поставщиков аэрокосмической индустрии – OASIS (Online Aerospace Supplier Information System), что обеспечило возможность создания партнерских отношений с ведущими компаниями мирового авиастроения. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» НПО «НАУКА». Виртуальные ячейки Повышение эффективности подразделения за счет внедрения виртуальной ячейки как успешно внедрить элементы бережливого производства в отдельном подразделении предприятия независимо от остальных смежных служб? Рассказывает Максим блохин, заместитель начальника механического цеха, ОАО НПО «Наука» – Першинский филиал. Максим Блохин, Заместитель начальника механического цеха, ОАО НПО «Наука» – Першинский филиал (на 2014 год) Наибольшего успеха любая компания может добиться только при условиях лидерства руководителя и вовлеченности в процесс непрерывных улучшений всего персонала предприятия. А что делать, когда сопротивление изменениям со стороны руководителей различных подразделений и подавляющего большинства рабочих настолько велико, что процесс внедрения элементов бережливого производства идет с большим скрипом, а иногда и вовсе превращается в формальность? В то же время, те кто проникся методами производственной системы Тойоты, считает их единственно верными в современных условиях, а главное верит в возможность реализации их на практике, уже не отступит от пути к достижению поставленных целей, а по их достижении будет ставить новые, стараясь достичь уже их, постоянно совершенствуясь. Так произошло и в моем случае. Памятуя о том, что нельзя просто скопировать чью-то производственную систему для себя один в один, я, получая новые знания, проецировал их на свое предприятие, всегда задаваясь вопросом о возможности применения в какой-то степени тех или иных методик в механическом цехе. История, которую я поведаю – это история успеха при внедрении элементов бережливого производства в отдельном подразделении предприятия независимо от остальных смежных служб. Это живой пример повышения эффективности одного из подразделений предприятия при одновременном облегчении выполнения своих обязанностей рабочими и руководством цеха. Моя история будет интересна в первую очередь тем, кто, вдохновившись тойотовскими методами, стремится совершенствоваться, несмотря ни на какие препятствия, связанные с разным восприятием данной темы у разных людей и отсутствием должной поддержки со стороны рабочих и смежных служб. Для начала кратко расскажу о себе. Компания, в которой я работаю, является филиалом НПО «Наука», занимающегося разработкой и производством систем кондиционирования воздуха, систем автоматического «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 115 НПО «НАУКА». Виртуальные ячейки регулирования давления летательных аппаратов, систем жизнеобеспечения космических аппаратов и входящих в них агрегатов. Я являюсь заместителем начальника цеха механической обработки. В цехе производится большая номенклатура различных по габаритам и сложности деталей из литья и штамповки с предъявлением жестких требований к качеству. Я сознательно не стал прикладывать к тексту различные графики и схемы, которые могут содержать более конкретную информацию, попадающую под запрет о неразглашении коммерческой тайны. Структура нашего механического цеха вряд ли чем-то принципиально отличается от цехов любого серийного предприятия советского периода. Начальник цеха с двумя замами (по производству и подготовке производства), тремя мастерами, отвечающими за различные участки, двумя распределителями работ, двумя цеховыми технологами и, конечно же, основными производственными рабочими. Оборудование в цехе сгруппировано по типу (токарный участок, фрезерный, расточной, слесарный и участок станков с ЧПУ). Обязательно присутствует отдельное помещение ОТК и участок мойки деталей. Есть два склада: заготовок и готовой продукции, а также инструментальная кладовая. Проблемы цеха, равно как и всего завода, тоже мало чем отличаются от других отечественных предприятий. Это проблемы с планированием, вследствие чего в работу запускалось не совсем то что нужно, а потом приходилось впопыхах производить нужные, с пометкой «дефицит». Проблемы с заказами инструмента и комплектующих, которые тоже частенько становились причиной невыполнения плана в срок. Проблемы с браком, которые часто списывались на изношенное оборудование, некачественные заготовки или плохой инструмент. Проблемы взаимодействия между службами, главной задачей руководителей которых часто становится перекладывание ответственности на другого, списание своих проблем на другие службы. Все это приводит к одной главной проблеме – недовольству заказчика, которое иногда оборачивается для организации штрафными санкциями и рекламациями. На сотрудниках цеха все это, как правило, сказывается в виде постоянного пребывания в стрессовых ситуациях. Именно поэтому меня долгое время мучил вопрос, а можно ли, используя методы бережливого производства, повысить производственную эффективность и качество выпускаемой продукции локально – на уровне одного цеха. Понимая, что моих полномочий недостаточно для того, чтобы сломать стереотипы руководителей подразделений выше меня по уровню, я искал те методы, которые бы повысили эффективность нашего цеха и одновременно упростили жизнь рабочим, мастерам и мне лично без я ИСкАл Те МеТОды, кОТОРые бы ПОВыСИлИ эффекТИВНОСТь НАшегО цехА И ОдНОВРеМеННО уПРОСТИлИ жИзНь РАбОчИМ, МАСТеРАМ И МНе лИчНО без учеТА ВНешНИх фАкТОРОВ учета внешних факторов. Самое важное, что я почерпнул, изучая производственную систему Тойоты, – это умение видеть процесс с его внутренними проблемами и потерями и думать над возможностями его улучшения, находясь непосредственно на производственном участке, подвергая сомнению любые установленные ранее правила. Я искал методы, которые способны повысить эффективность процесса, но в то же время: 1. Не допускали бы никаких ключевых изменений, связанных с остановкой производства. 2. Не требовали существенного увеличения бюджета на их реализацию. 3. Не вызывали отторжения у рабочих. 4. Легко трансформировались обратно при неудачном результате. Началось все с того, что я посмотрел на процесс производства в нашем цехе другими глазами, как бы вооруженными специальными ЛИНзами, что помогло мне увидеть в новом свете казавшиеся ранее очевидными вещи. Процесс производства деталей в любом цехе представляет собой конечный набор последовательных операций. В механическом цехе это операции обработки детали на токарных, фрезерных и расточных станках. Процесс планирования работы цеха и выдачи сменных заданий рабочим выглядел следующим образом: мастер, с учетом постоянно меняющегося плана, выдавал в работу дефицитные детали на определенные операции освободившимся рабочим. Преимуществом такого подхода является универсальность. Действительно, хорошо, когда любой рабочий может изготавливать любую деталь из плана. Но является ли это действительно преимуществом в наших сегодняшних условиях? Приближает ли такой подход наш цех к достижению его главной цели – выполнению месячного плана в полном объеме в установленные сроки и с допустимым качеством? Из общения с рабочими я сделал вывод, что одни рабочие более тяготеют к деталям определенного типа, а другие к другим, иногда возмущаясь, когда их любимые детали выдавались в работу освободившемуся ранее коллеге. И все бы ничего, да только тот, кто получал в работу эти детали тоже был не «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 116 НПО «НАУКА». Виртуальные ячейки очень-то доволен. Оказалось, все дело в сложившейся за много лет привычке. Проведенный анализ выполнения различных типов деталей за год показал, что одни и те же детали разные рабочие выполняют за разное время, которое иногда отличалось довольно существенно. Оказалось, что когда-то очень давно все рабочие проходили аттестацию на изготовление определенных деталей. Поэтому старожилы завода не только знали определенные детали наизусть с их тонкостями и нюансами, но и имели в своих тумбочках свой собственный специально заточенный инструмент, который не всегда имелся в наличии в инструментальной кладовой. Отсюда и более высокая эффективность и меньшая вероятность появления брака. Если одному нужно время на изучение технологии и чертежа, подборка инструмента и более тщательная наладка, другому достаточно было достать из тумбочки специально подобранный комплект инструмента и начать работу. Первым шагом, нацеленным на улучшение действующей системы, я определил сбор данных по всем деталям, изготовленным в течение прошлого года, и группировку их в специальную базу с указанием конкретных исполнителей по операциям. Получилась весьма интересная картина. Одну и ту же операцию на конкретной детали выполняли в течение года не более трех рабочих в цехе. Пользоваться полученной базой стало невероятно удобно. Получая план на следующий месяц, я тут же накладывал его на свою базу и рабочим выдавал уже привычные им детали. Как показала практика, если из трех рабочих, стабильно делавших нужные детали, все заняты или по каким-то причинам отсутствуют, лучше подождать, когда они освободятся, чем выдавать их в работу кому-то другому и ждать, пока он вникнет в тонкости и изготовит необходимое количество деталей. кАк ПОВыСИТь ПРОСлежИВАеМОСТь СТАдИй ВыПОлНеНИя деТАлей И ОдНОВРеМеННО ИСключИТь ПОСТОяННую НеОбхОдИМОСТь ПРИСуТСТВИя МАСТеРА НА учАСТке? Несмотря на то, что вышеуказанное улучшение несколько повысило эффективность работы цеха и улучшило общие показатели при одновременном упрощении работы мастеров и рабочих, все-таки не дало того результата, какого хотелось бы. Запускать детали в работу на первую операцию действительно стало легче, в то время как прослеживаемость дальнейшего хода выполнения оставалась неудовлетво- ТОгдА МНе ПРИшлА В гОлОВу МыСль: еСлИ я Не МОгу ОРгАНИзОВАТь РеАльНую ПРОИзВОдСТВеННую ячейку, ПОчеМу бы МНе Не СделАТь ее ВИРТуАльНОй рительной. Мастеру приходилось постоянно присутствовать на участке и проталкивать партии деталей на следующие операции, распределяя их среди рабочих с учетом сроков отгрузки. Значит, одного улучшения недостаточно. Зная о тойотовском принципе кайдзен, нужно было искать возможность для дальнейших улучшений процесса. Но как повысить прослеживаемость стадий выполнения деталей и одновременно исключить постоянную необходимость присутствия мастера на участке? Все, кто хоть немного знаком с основными методами бережливого производства, знают о пользе производственных Uобразных ячеек. Сокращается количество перемещений, брак выявляется на ранней стадии, выход готовых деталей происходит значительно раньше и т.д. Однако, очевидно, что остановить производство хоть на короткое время ни один руководитель не позволит. К тому же только лишь перестановка оборудования на ранней стадии развития предприятия наверняка закончится провалом, т.к. для этого еще не создана необходимая почва. Тогда мне пришла в голову мысль: если я не могу организовать реальную производственную ячейку, почему бы мне не сделать ее виртуальной. Суть метода заключалась в следующем: сгруппировать всех производственных рабочих в ячейки таким образом, чтобы внутри нее можно было бы обрабатывать детали от первой операции до последней, а значит в нее должны входить рабочие разных специальностей. Все новое – это хорошо забытое старое. Так и моя идея в определенной степени напоминает бригадный метод, но со своей спецификой. Встал вопрос: а по какому принципу формировать подобные ячейки? Для этого пришлось в очередной раз присмотреться к планировке цеха и списку основных рабочих. Сразу бросилось в глаза одна закономерность – количество расточников и слесарей совпадало и было меньше, чем количество токарей и фрезеровщиков. Напрашивалась мысль о создании количества ячеек равного количеству расточников. Фрезеровщиков было больше на два человека, поэтому этих двоих решено было оставить в резерве на случай подстраховки остальных по причине болезни или отпуска. К тому же при сдельной форме оплаты труда и достаточном количестве фрезерных опера- «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 117 НПО «НАУКА». Виртуальные ячейки ций на деталях, без работы они все равно не останутся. Количество токарей превышало количество ячеек в три раза, но и среди них наметилась разбивка на логически оправданные группы. Таким образов в каждой ячейке оказалось по три токаря (разной квалификации) и по одному фрезеровщику, расточнику и слесарю. Вместо общего стеллажа с деталями, ожидающими следующей операции, были организованы отдельные мини-стеллажи для каждой ячейки, а для большей наглядности каждой ячейке присвоили свою цветовую кодировку. Такой подход получил ряд ощутимых преимуществ: 1. Прослеживаемость стадии выполнения конкретной детали и сокращение времени на ее поиск в цехе. 2. Облегчение работы мастеров в связи с отсутствием необходимости стихийно искать подходящего рабочего для выполнения следующей операции. Теперь достаточно выдать деталь на первую операцию в одну из ячеек, где она будет изготавливаться до конечной операции. 3. Возможность рабочему видеть наперед, что ему предстоит делать и таким образом заранее планировать свою работу. Ранее рабочий мог простаивать, дожидаясь пока мастер непосредственно выдаст ему работу. 4. Повышение мотивации персонала, связанной с возможностью получить больше денег за большую выработку. При объяснении своей идеи разным людям – от непосредственного начальника до рабочих цеха, я сталкивался с рядом вопросов, на которые предлагал свое разъяснение. Некоторые из них привожу дословно. Что будет делать, например, фрезеровщик или расточник, пока партия деталей, запущенная в ячейку, обрабатывается токарем? При ответе на этот вопрос я старался учесть все возможные варианты: 1. Изготовление деталей из плана, в которых преимущественно фрезерные операции или хотя бы начинаются с фрезерной операции. 2. Подготовка к обработке запущенной токарем партии (подготовка необходимого режущего и мерительного инструмента, наладка станка на детали-образце). Дополнительным плюсом будет то, что разного рода проблемы, такие как отсутствие необходимого инструмента, будут выявлены на более ранней стадии. 3. Помощь коллегам из другой ячейки, если их рабочий отсутствует. 4. Проведение уборки своего рабочего места или планового ремонта. 5. В крайнем случае – ничего не делать. Как показывает мировая практика – это все же меньшее зло, чем производить ненужное или производить больше, чем нужно, лишь бы загрузить рабочего. Если с запуском в работу деталей из плана все более-менее понятно, то как быть с появлением дефицитных деталей из головной организации, которые не вошли в план, или теми, что там присутствуют, но которые необходимо изготовить срочно? А вот в этом и будет заключаться основная работа мастера, пока не будет наведен порядок с планированием в масштабах всего завода. Получая на совещании перечень дефицитных деталей со сроками отгрузки, мастер будет прикреплять к маршрутным листам на эти детали специальные бирки (цвет которой соответствует цвету ячейки) с цифрами от 1 до 5 в зависимости от степени важности. Теперь рабочий сам видел, какую деталь со своего стеллажа брать в работу первой. Если подводить итог проекту, можно с уверенностью сказать, что эффективность от внедрения какого-либо метода не всегда уместно выражать цифрами. Даже если бы на уровне цеха не удалось достичь существенных показателей, но рабочим и мастерам стало работать проще, без лишней суеты и беготни, я бы все равно признал такой метод эффективным. В нашем же случае выработка цехом продукции по номенклатуре выросла на 12%, при одновременном сокращении количества брака на 4%. Много это или мало – понятие относительное. Но если учесть нулевые затраты на внедрение данной методики и нахождение предприятия на начальной стадии бережливого пути, результат, скорее всего, можно считать положительным. Процесс совершенствования должен носить постоянный характер, поэтому в качестве следующего целевого состояния определен процесс, позволяющий сократить общее время производства партий деталей в ячейках и расстояние, проходимое деталями внутри цеха, за счет исключения некоторых операций мойки и контроля ОТК посредством перевода наиболее ответственных сотрудников на самоконтроль. Материал подготовлен на основании данных: 1) Повышение эффективности подразделения за счет внедрения виртуальной ячейки, Деловой портал «Управление производством», январь 2014; 2)Официальный сайт ОАО НПО «Наука». «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 118 Подходы повышения эффективности ВПК Обзор подход о в и р е з у л ь та т о в повышения э ф ф е к т и в н о с т и производства п р е д п р и я т и й В П к за три первых года внедрения лин шесть сигм в американском ВПк экономия составила более двух миллиардов долларов. Рационализаторские предложения в рамках бундесвера всего за год привели к экономии в размере порядка 8 миллионов евро. Насколько «бережлив» и эффективен российский ВПк? за последние пять лет многие предприятия уже достигли показательных результатов. Ярославский радиозавод. Рост производительности Каждое бизнес-направление сильно своими «дочками». Ярославский радиозавод, одна из самых ярких звезд бизнес-направления «Радиотехника» концерна «РТИ Системы». «Очень важно оперативно, в сжатые сроки из серийного завода, ждущего заказов, превратиться в современную фирму, способную вести заказы от начала разработки до сопровождения изделий в условиях эксплуатации», – отметил Сергей Якушев, генеральный директор ОАО «Ярославский радиозавод». Первые серьезные шаги в укреплении своих экономических позиций ЯРЗ сделал еще в 2010 году: без увеличения (даже с небольшим уменьшением) численности работающих сумел повысить производительность труда (на 20%), увеличить заработную плату (на 21,7%), эффективно реализовать программу энергосбережения. И самое главное – при поддержке акционеров ярославцы смогли разработать стратегию развития предприятия, основной акцент сделав на модернизации производства и работе с кадрами. Завод делает ставку на молодых специалистов. При этом ведется жесткий отбор: стажировки и срочные трудовые договоры давно вошли в практику. На ЯРЗ приходят молодые специалисты не только из Ярославской области, но и из других, отдаленных, регионов. «Мы не случайно в числе своих заслуг отмечаем рост заработной платы. В рыночных условиях это один из самых эффективных инструментов рекрутинга, и мы научились им пользоваться. Кроме того, молодежь сегодня чутко отзывается на возможность профессионального и карьерного роста. И это тоже становится нашим козырем», – отметил Сергей Якушев. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 119 Подходы повышения эффективности ВПК Балтийский завод. Поиск и снижение потерь В настоящее время ООО «Балтийский завод» ведет работы по созданию первого в мире плавучего атомного энергоблока проекта 20870, активно внедряя и Производственную систему «Росатом». На начальной стадии строительства головного ПЭБ на производственной площадке ООО «Балтийский завод» стал очевиден факт несовершенства собственной заводской системы планирования и организации труда. Руководство ОАО «Концерн Росэнергоатом» убедило руководство завода в необходимости внедрения Производственной системы «Росатом» при строительстве ПЭБ. В качестве пилотного участка была выбрана работа по изготовлению двух баков металловодной защиты (МВЗ). На данном этапе была создана рабочая группа почасового планирования в составе двух человек, подготовлены и размещены на производственной площадке сборки баков МВЗ информационные стенды, на которых размещены графики строительства баков, сменно-суточные задания, лист производственного анализа и т. д. Специалистами группы почасового планирования ведется постоянный контроль исполнения почасовых заданий непосредственно на рабочих местах и производится ежедневный производственный анализ. Внедряются различные усовершенствования. Ежедневно, под руководством заместителя директора по производству, проводятся рабочие совещания, на которых обсуждаются возникающие проблемы и принимаются решения по их устранению. Внедрение новой производственной системы – это длительная и кропотливая работа, и серьезная роль в ней отведена уровню подготовки сотрудников. Так, в октябре 2015 года Балтийский завод получил бессрочную образовательную лицензию. Кроме профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации по рабочим профессиям и должностям служащих, Балтийский завод теперь имеет право на реализацию услуг по дополнительному профессиональному образованию. Например, инженерно-технические специалисты смогут повысить свою квалификацию или пройти профессиональную переподготовку. В настоящее время главная цель развития этого направления – создание учебного центра на базе предприятия и подготовка сотрудников по дефицитным для Балтийского завода рабочим профессиям: стропальщика, машиниста крана, сборщика корпусов металлических судов (КМС), сборщика-достройщика, котельщика, трубопроводчика и оператора станка с ПУ. «Мы СМОТРИМ дАлекО ВПеРед И НАдееМСя, чТО, блАгОдАРя ПОлучеННОй лИцеНзИИ И НОВыМ ВОзМОжНОСТяМ, кОТОРые у НАС ТеПеРь ПОяВИлИСь, ПОВыСИТСя РейТИНг бАлТИйСкОгО зАВОдА кАк РАбОТОдАТеля. А СОздАННАя ВНуТРИкОРПОРАТИВНАя СИСТеМА уПРАВлеНИя зНАНИяМИ ПОМОжеТ ПОдгОТОВИТь НеОбхОдИМых ПРедПРИяТИю СПецИАлИСТОВ», ОТМеТИл зАМеСТИТель геНеРАльНОгО дИРекТОРА ПО ПеРСОНАлу И АдМИНИСТРАТИВНыМ ВОПРОСАМ яРОСлАВ кАПРАлОВ. После окончания обучения в учебном центре Балтийского завода специалистам выдается свидетельство о присвоении, повышении квалификации или по переподготовке. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 120 Подходы повышения эффективности ВПК Ижевский электромеханический завод «Купол». Узкие места производства или «выставка нерешенных проблем» Одним из основных направлений по повышению производительности труда, дающим наибольший положительный эффект, АО «Ижевский электромеханический завод «Купол» видит в снижении трудоемкости изготовления через разработку технических мероприятий, обеспечивающих устранение потерь времени, материалов, совершенствование технологических операций и логистики, сокращение модификаций. Так, в 2013 году для привлечения внимания к существующим проблемам и поиска их решений в 2012 году была проведена «выставка нерешенных проблем» – совещание под председательством генерального директора, где наглядно демонстрировались узкие места производства. Такое совещание было проведено на сборочно-монтажного цеха 133: десять цехов основного производства подготовили экспонаты (образцы) изделий, требующих принятия технических решений с описанием существующих проблем и предлагаемых мероприятий по их устранению. Это подняло привычные совещания на новый уровень: вместо того, чтобы просто говорить о проблемах, руководители цехов могли представить их визуально, а значит, и наладить более продуктивную работу по поиску решений. Совещание показало, что по ряду механообрабатывающих цехов значительное количество деталей имеет большую долю ручного труда. Были обнаружены детали с несовершенной конструкцией, имеющие большие номенклатурные ряды, требующие унификации. По сборочным цехам наибольшие проблемы состояли в недостаточности диапазона регулировок сборочных единиц, и как следствие – несоответствии их в конечном изделии. Подразделениями были выдвинуты предложения по схемно-конструктивным решениям, замене материалов, элементной базы, изменению технологии изготовления. Одним из основных направлений, позволяющих снизить трудоемкость, стал комплексный подход по внедрению конструктива на основе современной элементной базы, передовых технологических решений. В качестве одного из примеров можно привести работы, которые были проведены по модернизации системы 9В750 боевой машины «Тор». В результате проводимых модернизаций резко сократилось количество сложнейших деталей – зубчатых колес цеха 116, являющихся «узким местом» производства, с введением современной элементной базы. В результате снизилась трудоемкость изготовления изделия, технологический цикл производства, повысилось качество. По мнению участников совещания, такие мероприятия, направленные на внедрение улучшений, должны носить регулярный характер.Константин Владимирович Пушкарев, начальник цеха 131, обратил внимание на то, что «особенностью данного мероприятия является то, что проблемные детали можно увидеть в натуральную величину, а не только на чертежах или в описаниях технологических процессов. Для каждой проблемы нашлось свое решение. И в этом я вижу основную пользу подобных мероприятий – привлечение большого количества специалистов позволяет заняться решением данных проблем комплексно, оперативно и на достаточно высоком уровне. Кроме того, представление детали в натуральную величину позволяет лучше осознать и понять возникшую производственную проблему». Проведение подобных выставок – идеальное подспорье для рационализаторской и изобретательской работы. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 121 Подходы повышения эффективности ВПК Уфимское моторостроительное производственное объединение. Старт Бережливого производства в авиационном двигателестроении Крупнейшее в России двигателестроительное предприятие ОАО «УМПО» оказалось одним из первопроходцев освоения бережливого производства в секторе авиационного двигателестроения в России. Взяв за основу японскую систему Бережливого производства в 2009 году, руководство УМПО стремилось повысить производительность труда, снизить себестоимость продукции, сократить производственные затраты. Но попытавшись перейти от теоретической программы к практическому воплощению, УМПО сразу же столкнулось с организационными проблемами. Изначально каждому топ-менеджеру предприятия, отвечающему за то или иное направление (производство, коммерция, ИТ и т.д.), поручили найти в своих подразделениях двух-трех сотрудников, которые смогли бы пройти внутренний курс обучения и потом найти в своем департаменте области оптимизации с помощью правил бережливого производства. Однако уже через пару месяцев выяснилось, что этот способ внедрения Lean-технологий неэффективен – сотрудники подошли к вопросу с разной степенью усердия и ответственности. Поэтому топ-менеджеры УМПО изменили организационную тактику: было решено создать специальную службу, занимающуюся исключительно бережливым производством на всем предприятии. Так было создано управление по развитию производственной системы. Сначала в него вошли всего два человека, они выбрали для себя пилотный участок, где решили отработать первые методы и технологии новой философии. Эксперимент стали проводить на модулях воздухо-воздушных теплообменников, выделив их производство в отдельный участок. Около девяти месяцев у менеджеров ушло на то, чтобы опробовать в отдельном подразделении те методики и стандарты, о которых они слышали на лекциях. Перед запуском проекта его авторы задали производственные и экономические результаты, которые планировали получить, выполнив работу. Поскольку в ходе первого экспериментального применения Lean-технологий на отдельно взятом участке производства удалось не только достичь, но и перекрыть заданные показатели, ответственные за распространение философии бережливого производства на УМПО перешли к ее масштабному распространению на всем предприятии. Было начато активное внедрение инструментов БП, разработан курс «Основы бережливого производства» для сотрудников и руководителей, и уже за первый год внедрения работники подали 544 предложения по улучшению, что дало начало «Банку идей» УМПО. В 2011 году была принята Политика освоения бережливого производства в УМПО на 2011-2015 гг., целью которой стало создание эффективной производственной системы, ориентированной на потребителя и основанной на развитии творческого потенциала сотрудников и непрерывном совершенствовании процессов создания образцов авиационной техники; «Бережливое производство – это не просто идея, это идеология, отметил отметил Александр Артюхов, занимавший в то время должность управляющего директора УМПО. – Ко всем задачам, которые стоят перед нами в этой области, нужно относиться как к первостепенным. Под грузом текущих проблем – выполнение плана, борьба за качество – нельзя забывать о стратегических целях. То есть о развитии и совершенствовании Производственной системы предприятия, а именно на это работает Бережливое производство. Чтобы прийти к успеху в этой кампании, должен произойти перелом в мышлении каждого сотрудника предприятия. Только тот, кто мыслит по-новому, получит новый, более эффективный результат. Такой сотрудник инициативен, он находится в постоянном поиске свежих решений, резервов в своей работе, нацелен на результат и на личностный и профессиональный рост. А задача руководителя – мотивировать, чтобы человеку интересно было этим заниматься». «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 122 Подходы повышения эффективности ВПК Уфимское агрегатное производственное объединение. Пилотное внедрение Бережливого производства. Стимулом к изменению производственных практик и принципов управления производством на АО «УАПО» стал рост конкуренции на рынке товаров, которую предприятие не могло выдерживать из-за частых срывов сроков договоров поставки, что указывало на низкую управляемость в производстве. В целях повышения эффективности производства, а также выявления резервов и потенциала имеющихся в нем ресурсов, в 2005 году было создано специальное подразделение – Методический центр развития производственной системы «УАПО». На подготовительном этапе были организованы поездки на ОАО «ГАЗ», ОАО «ЯЗДА» и ОАО «АЗ УРАЛ», где команды получили представление о том, как организуются процессы в рамках Бережливого производства. Полученный опыт был применен на практике в ходе реализации пилотного проекта в специализированном механосборочном цехе по производству бытовых насосов. Было проведено картирование по 8 основным деталям насоса, разработаны новые сотовые планировки, проведена балансировка операций, в 11-ти производственных ячейках организовали поток единичных изделий. Большое внимание уделялось стандартизации: разрабатывались стандарты по 5S, стандартизировались операционные процессы, был утвержден регламент работы ячеек и участков. Состояние хода производства было визуализировано, внедрены элементы системы вытягивания (тарный канбан, супермаркет) и бригадная форма управления производством, работники переведены на новую форму оплаты труда. Эти мероприятия принесли впечатляющие результаты (табл. 1). Таблица 1. Результаты внедрения Бережливого производства в механосборочном цехе по производству бытовых насосов. № Показатели 1. Повышение производительности труда, руб. 28 327 702 2. Высвобождение численности, чел. 57 (183-126) 3. Экономия фонда оплаты труда от высвобождения численности (вспомогательного персонала), руб. 6 066 446 4. Высвобождение производственных площадей, м2 1 672,00 5. Экономия от высвобождения производственных площадей, руб. 3 220 673 6. Снижение межоперационных запасов, руб. 199 276 7. Сдача металлолома, руб. 66 300 8. Уровень НЗП Снижен с 9 до 3 дней 9. Материалоемкость Снижена на 30% 10 Сокращение документооборота На 30% 11. Сокращение времени выполнения заказа Снижена с 13,2 до 3 смен ИТОГО 37 880 397 руб. За период с 2005- 2013г. внедрением БП в разной степени были охвачены 8 из 9 цехов основного производства. Основные внедряемые инструменты и методики – это картирование потоков создания ценности, 5S, визуализация, сотовые планировки, стандартизация, элементы системы вытягивания (канбан, супермаркеты). Проведено несколько пилотных практикумов по ТРМ и SMED, два пилотных проекта в офисе. Суммарный экономический эффект от внедрения инструментов Бережливого производства за период 2006 – 2012 г. составил 86 842 762 руб. Работа по тиражированию опыта пилотных участков на все предприятие продолжается. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 123 Подходы повышения эффективности ВПК Московское машиностроительное предприятие им. В.В. Чернышева. Обучение на производстве. Московское машиностроительное предприятие имени В.В.Чернышева, входящее в состав Объединенной двигателестроительной корпорации, – одна из ведущих компаний российского оборонно-промышленного комплекса, специализирующаяся на выпуске авиационных двигателей. Основная продукция – двигатели для легких фронтовых истребителей, учебно-тренировочных самолетов, вертолетов, самолетов местных воздушных линий, легких транспортных самолетов, беспилотных летательных аппаратов. Сегодня ОАО «ММП им. В.В. Чернышева» – это стабильный, современный, модернизированный комплекс, включающий в себя литейное, термическое, сварочное, гальваническое, кузнечно-прессовое, механообрабатывающее, механосборочное, испытательное производства. Развитие кадрового потенциала – один из основных приоритетов российской промышленной политики. При существующей нехватке профессиональных кадров на предприятиях машиностроительной отрасли острейшим образом стоит задача подготовки и закрепления кадров и молодых специалистов. На ММП им. Чернышева эта задача решается методом TWI – обучением на производстве. Ранее процесс наставничества осуществлялся в индивидуальной форме по схеме: наставник-ученик. Это длительный процесс, требующий организованности и системного подхода. Именно для систематизации данного процесса и получения наилучшего результата в более короткие сроки была начата адаптация мирового опыта по внедрению TWI на предприятии. Методика обучения включает в себя следующие блоки: Рабочий инструктаж, Методы работы, Рабочие отношения, Разработка программ обучения. Основные преимущества TWI заключаются в следующем: • сокращение времени, затрачиваемого на обучение, происходит за счет системного подхода к процессу наставничества, • наставники обучаются инструктировать типовым методом, а их кураторы – проверять и контролировать процесс обучения, • процесс обучения документируется стандартными типовыми картами и может подвергаться редактированию с целью получения идеальной процедуры обучения на данном рабочем месте, • в процессе составления карт-конспектов документируются идеальные процессы производства продукции, так как наставниками являются, прежде всего, сотрудники, идеально знающие свое производство, • типовые карты-конспекты также могут служить материалом для продвижения Бережливого производства. Основа обучения – рабочий инструктаж. Разбивка процесса на этапы и операции позволяет в короткие сроки освоить новые профессии по типовым методикам без отрыва от производства. В дальнейшем процесс можно совершенствовать этап за этапом. Важно отметить, что система TWI на ММП им. В.В. Чернышева является неотъемлемой частью Бережливого производства. «НАСТАВНИчеСТВО ВСегдА СчИТАлОСь ВАжНыМ ИНСТРуМеНТОМ для ВОВлечеНИя НОВых МОлОдых СОТРудНИкОВ В ПРОИзВОдСТВеННую деяТельНОСТь И дОкАзАлО СВОю эффекТИВНОСТь НА ПРОТяжеНИИ МНОгИх леТ В кАчеСТВе МеТОдА ОбучеНИя ПеРСОНАлА. ПРИВлекАТельНОСТь дАННОгО МеТОдА зАключАеТСя В ТОМ, чТО ОН ВыгОдеН ВСеМ СТОРОНАМ, учАСТВующИМ В ПРОцеССе: СТАжеРу, НАСТАВНИку И САМОМу ПРедПРИяТИю. ПОэТОМу, НеСМОТРя НА ПОяВлеНИе НОВых РАзРАбОТОк В СфеРе МеТОдИк ОбучеНИя ПеРСОНАлА, НАСТАВНИчеСТВО Не уТРАчИВАеТ СВОей АкТуАльНОСТИ И В НАшИ дНИ», – ОТМечАюТ В кОМПАНИИ. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 124 Подходы повышения эффективности ВПК АО «Авиаагрегат». Оптимизация Производственных систем. Необходимость повышения эффективности деятельности предприятия (в т. ч. повышения производительности труда и эффективности использования ресурсов) на АО «Авиаагрегат», крупнейшем предприятии отечественной авиационной промышленности по изготовлению шассийной продукции, возникла в связи с необходимостью увеличения объемов производства по подписанным контрактам в условиях ограничения ресурсов. Добиться поставленных целей было решено за счет внедрения Бережливого производства. Так в 2012 году АО «Авиаагрегат» был включен в список пилотных проектов Государственной корпорации «Ростех». Главные задачи заключались в: • достижении минимальных затрат труда, минимальных сроков по созданию новой продукции, гарантированной поставки продукции высокого качества при минимальной стоимости; • устранении явных и скрытых потерь предприятия; • обеспечении командной работы менеджеров и исполнителей; • непрерывном совершенствовании производственных и других процессов предприятия. Для большей организованности процесса в 2013 году был создан отдел оптимизации Производственных систем, в функции которого входило планирование мероприятий, подготовка предложений по внедрению систем непрерывных улучшений и по обучению руководителей и специалистов предприятия, мониторинг и контроль выполнения планов по ОПС, формирование системы показателей эффективности по ОПС. Обязательным условием внедрения Бережливого производства на предприятии было участие персонала, который необходимо было обучить, вовлечь и правильно мотивировать. Для этого был организован интенсивный открытый обмен информацией между всеми участниками процесса: проводятся еженедельные координационные советы по рассмотрению хода реализации программы оптимизации производственной системы, подготовлены и распространены краткие руководства и методические пособия по практическому применению инструментов БП, проводится размещение информационных стендов, содержащих информацию о методах бережливого производства и их практическом применении на АО «Авиаагрегат». 125 Опытное конструкторское бюро машиностроения им. И.И. Африкантова – ПСР-предприятие В АО «ОКБМ Африкантов», научно-производственном центре федерального масштаба, внедрение ПСР началось в пилотном режиме в 2009 году. За это время, по словам специалистов, в сознании сотрудников произошел качественный сдвиг в понимании важности ПСР для развития предприятия и движения вперед. В начале работы высказывались сомнения в том, что эта система приживется в атомной отрасли, однако сегодня положительные результаты весьма ощутимы. Решающим фактором успешности применения ПСР стала вовлеченность всего коллектива, вплоть до высшего руководства. Как отмечают специалисты по внедрению ПСР, важно начинать процесс улучшений с выстраивания командной работы. На первом этапе внедрением ПСР в АО «ОКБМ Африкантов» занималась рабочая группа, которая в 2010 году была преобразована в отдел по развитию производственной системы. Сотрудники отдела сопровождают проекты развития ПСР в подразделениях и координируют действия, связанные с реализацией проектов. Одним из проектов, в котором была успешно применена методика ПСР, была сборка исполнительных механизмов системы управления и защиты (ИМ СУЗ) в количестве 39 шт. для реактора БН-800 Белоярской АЭС. ИМ СУЗ является ответственным элементом энергетической установки, также разработанной «ОКБМ Африкантов», и сложным в изготовлении элементом оборудования. Срок изготовления согласно контракту составляет два года, то есть для изготовления всей партии через каждые 13 дней должен быть изготовлен и собран один годный исполнительный механизм, тогда как время сборки по документации составляет 20 дней. При решении непростой задачи приведения в соответствие предусмотренного контрактом срока сборки с реальными возможностями производства была поставлена еще более амбициозная цель – сократить время сборки вдвое, до 10 дней, для высвобождения производственных мощностей и последующей их загрузки другими заказами. Были определены критические процессы при сборке исполнительных ме- «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» Подходы повышения эффективности ВПК ханизмов, такие как регулировка боковых зазоров зубчатых передач, обкатка редуктора, перемещения при испытаниях и др. Так, например, на стадии перемещения при испытаниях была проведена локализация пневматических, вакуумных и электротехнических испытаний, что позволило максимально сократить время на транспортировку и полностью уйти от потерь времени на ожидания. В итоге общий суммарный эффект от внедрения способа организации работ составил более 8 млн рублей, а время изготовления одного изделия сократилось до 9,2 дней. «Экономический эффект от внедрения инструментов с каждым годом будет нарастать за счет синергии всех факторов, которые развиваются благодаря ПСР, – убеждены в компании. – Но главный результат нужно измерять не только и, может быть, даже не столько в цифрах, а в более тонких материях, не поддающихся арифметическим подсчетам, – в изменении отношения людей к ПСР и их растущей вовлеченности в развитие системы. Оглядываясь на опыт внедрения и развития ПСР в ОКБМ, можно сделать вывод о том, что произошел качественный сдвиг в понимании людьми новых подходов к решению как текущих производственных проблем, так и проблем перспективного развития предприятий и отрасли в целом». 2013 год стал годом активного развертывания «бережливых» проектов. Предприятие успешно реализовало один отраслевой и три внутренних проекта Производственной системы «Росатом». Общий экономический эффект от внедрения составил: выручка – 91,1 млн.руб., прибыль – 8,9 млн. руб. Эффективная работа по реализации Производственной системы «Росатом» позволила значительно повысить производительность по ключевым направлениям деятельности предприятия. Так, время протекания процесса изготовления теплообменника ЦПКУ.065111.001СБ сократилось на 29 дней (с 124 до 95 дней), уменьшилось время сборки насосов ЦПН 2/25 – с 40 часов до 31,5 часа (на сборку одного насоса). Реализация отраслевого проекта «Повышение производительности изготовления парогенераторов» способствовала увеличению производительности элементной базы на 20 единиц – с 50 до 70 парогенерерирующих элементов в сутки. Комплекс мероприятий, направленный на оптимизацию процесса «Закупки» в АО «ОКБМ Африкантов», позволил сократить время проведения закупки путем открытого запроса предложений с 99 до 90 дней. Степень достижения целевых показателей и эффекта по всем проектам признана стопроцентной. Всего в 2013 году было получено 120 предложений по улучшению производственного процесса, 84 из которых успешно внедрены на предприятии. Сегодня перед АО «ОКБМ Африкантов» стоит новая задача – стать ПСР-предприятием. Такое решение было принято в январе 2014 года. В феврале на предприятии была проведена установочная встреча, на которой директор предприятия Дмитрий Зверев перед всеми функциональными службами и первыми руководителями поставил задачу по открытию проектов ПСР. Все проекты должны решать внутренние проблемы каждой из служб, а в совокупности решать вопросы повышения производственной эффективности всего предприятия. В результате было выбрано 19 проектов ПСР, которые охватили все функциональные службы предприятия. В частности, главный инженер предприятия представил проект: «Снижение себестоимости производимой тепловой энергии». В марте 2014 года состоялся официальный запуск проектов, на котором лично присутствовал Сергей Обозов, директор по развитию ПСР Госкорпорации «Росатом». Все руководители проектов, согласно разработанным паспортам, представили свои целевые показатели по проектам, которые в ходе защиты были скорректированы. Большая часть замечаний касалась сокращения сроков реализации проектов и конкретизации показателей, а также их амбициозности. С 29 по 30 октября 2015 года на базе АО «ОКБМ Африкантов» прошла первая развивающая партнерская проверка качества развертывания Производственной системы «Росатом». В течение двух дней члены рабочей группы анализировали развертывание ПСР по 6 основным направлениям: блок «Целеполагание» (анализ декомпозиции бизнес-целей предприятия и X-матриц и изучение инфоцентров предприятия), блок «Обучение» (проведение тестирования работников, прошедших курс обучения по ПСР), блок «Мотивация» (анализ коммуникативного сопровождения ПСР-преобразований, внедрение системы 5С, обсуждение реализуемых предложений по улучшениям и другое), а также блоки «ПСР-потоки» (анализ качественных показателей ПСР-потоков) и «ПСР-проекты» (анализ соответствия целей ПСР-проектов бизнес-целям предприятия и результатов их реализации). «У нас состоялся открытый, конструктивный диалог с руководством ОКБМ, – говорит советник аппарата первого заместителя генерального директора по корпоративным функциям-главного финансового директора Сергей Холманских. – В ОКБМ мы увидели реально работающие, живые инструменты ПСР. Важно, что руководство осознает полезность инструментов ПСР в управлении предприятием. Это мероприятие было полезным как для ОКБМ, так и для представителей других ПСР-предприятий». «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 126 Подходы повышения эффективности ВПК Арзамасский машиностроительный завод. Канбан и вытягивающая система производства Развитие Производственной системы на ОАО «АМЗ» началось с 2005 года. Для поддержания и развития Производственной системы с июля 2013 на предприятии действует положение о премировании персонала за разработку и внедрение кайдзен-предложений. Размер единовременного вознаграждения автору и исполнителям может составлять до 2000 руб. за каждый внедренный кайдзен. «Кайдзен на предприятии – это постоянное улучшение во всем, – считают в компании, – начиная с производства выпускаемой продукции и заканчивая личностным ростом работников. Улучшая основные и вспомогательные процессы в работе, мы устраняем непродуктивные потери, затраты материалов, усилий и времени, которые не приносят пользы (не добавляют ценности) и в тоже время не требуется большой инженерной подготовки по их использованию на рабочих местах». Вовлечение работников в развитие производственной системы упрощает и ускоряет преобразования. Одной из важных задач, которые ставит перед собой ОАО «АМЗ» является организация вытягивающего производства. Одним из первых такой проект был внедрен в МСЦ-2 на участке резки неметаллических материалов. В деятельности участка ключевую роль играет лазерное оборудование для резки неметаллических материалов: резины, текстолита и прочего. Но со временем в его работе появилась особая проблема – загрузка доходила до 120%, отчего суточное задание не выполнялось. «Мы сняли хронометраж и рассчитали партию оптимального запуска комплектующих на лазере, – рассказывает главный специалист дирекции по развитию ПС. – Для уменьшения загрузки станка и дозагрузки наладчика в период работы машины было переведено изготовление 12 резиновых изделий на ручную резку. Оператор, запуская в работу оборудование, не стоит на месте, он также параллельно сам приступает к работе». Чтобы правильно нормировать и контролировать НЗП была создана зона экспедиции, в которой подробно представлена вся номенклатура участка – всего 84 наименования неметаллических продуктов. Для каждого из них была создана индивидуальная карточка, на которой указаны название изделия, его материал, необходимое количество штук, номер управляющей программы, а также адрес: ряд и место стеллажа, где оно располагается. С полным или частичным уходом из зоны каких-либо резиновых комплектующих их личный документ – карточка со всеми данными немедленно помещается в специальный ящик заказа и отправляется на рабочее место. «От выстроенной системы мы наблюдаем одни плюсы, – пояснил мастер участка. – Например, сейчас мы «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 127 Подходы повышения эффективности ВПК сразу видим, чего у нас нет на стеллаже готовой продукции. Карточки закончившихся изделий мы помещаем в ящик заказов и отдаем в работу оператору, на основе чего он берется за дело, в процессе которого новые карточки продолжают к нему поступать. Все очень просто, понятно и главное – быстро». Еще один плюс подобной организации труда, по словам мастера, заключается в том, что по данному принципу сможет работать любой новичок, так как сейчас все данные нужной детали имеются на карточках с подробной информацией и визуализацией. Таким образом, при организации деятельности участка с помощью системы «канбан» сегодня резиновые изделия создаются сразу целыми комплектами для нескольких машин без каких-либо задержек. Ранее подобной производительностью похвастаться было нельзя. Отличился не только МСЦ-2. В МСЦ-1 на участке механической обработки вилок был реализован проект по организации новой ячейки из станков, выстроенных в последовательную цепь. Результат уже оправдал поставленную цель. Участок по созданию изделия «вилка» включает в себя четыре единицы оборудования: горизонтально-протяжной станок, вертикально-сверлильный и два горизонтально-фрезерных. Ранее они располагались в хаотичном порядке и на довольно большом расстоянии друг от друга. От этого возникали длительные переходы работников, маршрут которых напоминал геометрические зигзаги. В связи с этим в списке основных проблем данного подразделения находилась низкая загрузка операторов (65%) и низкая выработка (28,5 тыс. руб. в месяц). 128 После выстраивания станков в одну общую ячейку с минимальным расстоянием сразу же были получены видимые результаты. Площадь участка уменьшилась с 80 квадратных метров до 9 с полным сохранением всех его функций. Общая длина перемещений оператора в связи с этим сократилась с 190 метров до 9,5. Кроме того, загрузка операторов увеличилась до 87%, а выработка участка возросла до 57,1 тыс. руб. в месяц. Целевые показатели в полной мере достигли отметки запланированного результата. К тому же появилась возможность высвободить одного работника, так как с изготовлением вилок в новой ячейке теперь вполне справляется один человек. Второй оператор стал работать на другом участке цеха, который остро нуждалась в дополнительном персонале. Кроме выстраивания оборудования в ячейку, на участке было внедрено несколько значимых улучшений. Громоздкие приспособления для сверлильного станка в прошлом располагались далеко от него. Работники постоянно перетаскивали их вручную, затрачивая физические силы. Сейчас они лежат на металлическом столе в непосредственной близости с оборудованием. Оператор при помощи специального «моста» быстро перемещает тяжелые приспособления на станок и производит переналадку. Также была создана подставкастеллаж для хранения оправок и перемещена на участок рихтовочная плита, которая находилась за пределами ячейки. Внедренные изменения значительно увеличили эффективность работы на участках. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» Подходы повышения эффективности ВПК АО «ПОЗиС» . Внедрение Бережливого производства АО «ПОЗиС» (POZIS, входит в контур АО «НПК «Техмаш» Госкорпорации «Ростех») – уникальное предприятие оборонного комплекса. Компанию отличает глубокая диверсификация бизнеса. Наиболее известным продуктом гражданского направления является бытовое и медицинское холодильное оборудование POZIS. Оно чрезвычайно востребовано на отечественном и зарубежном рынках. И, безусловно, вне философии lean production достичь сегодняшних успехов было бы невозможно. Радик Шавкятович Хасанов, генеральный директор АО «ПОЗиС» (POZIS): «Элементы лин-технологий на предприятии начали внедрять еще с 1998 года. С 2007 года на АО «ПОЗиС» функционирует комплексная программа «Бережливое производство», в 2009 году в целях системного развития производственной системы было образовано Управление по оптимизации бизнес-процессов и технологии производства. Всего за последние 5 лет от внедрения принципов и методов бережливого производства на АО «ПОЗиС» был получен суммарный экономический эффект в размере 113,7 млн. рублей. По системе 5S было аттестовано порядка 90% от общего количества рабочих мест, подано свыше 3 тысяч полезных предложений. Только 1 полугодие 2015 года на производстве холодильной продукции POZIS удалось увеличить объем производства на 10,3% по сравнению с 1 полугодием 2014 года, повысить объем продаж на 5,8%, сократить более чем в два раза объем запаса готовой продукции, и сократить на 12,7% период оборачиваемости незавершенного производства. В 2014 году была учреждена должность советника генерального директора по развитию производственной системы и была запущена долгосрочная программа развития Производственной системы ПОЗиС (PPS – Pozis Production System) до 2020 года. Были определены следующие целевые показатели развития производственной системы: • повышение производительности труда на 17% (в пересчете на денежный эквивалент выработки на основного рабочего); • сокращение периода оборачиваемости НЗП на 10% (дни); • обеспечение выполнения не менее 95% плановых заданий по номенклатуре как внутренних, так и внешних заказчиков; • получение суммарного экономического эффекта от кайдзен-деятельности в размере 315 млн. рублей. • Уровень внедрения ПС в производственных подразделениях – 4.0 Опыт АО «ПОЗиС» в области «Бережливого производства» был по достоинству оценен на уровне концерна «Техмаш». Так, в марте 2015 года на базе предприятия состоялся трехдневный тренинг-семинар «Внедрение инструментов и методов бережливого производства на предприятиях АО «НПК «Техмаш». По итогам обучения представители топ-менеджмента предприятий холдинга сформировали собственные планы развития производственных систем». «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 129 Подходы повышения эффективности ВПК ПАО «Завод корпусов». Улучшение производственных показателей ПАО «Завод Корпусов» имеет многолетний опыт работы в области металлообработки и изготовления металлопродукции различного назначения: бронекорпусов бронетранспортеров, бронепанелей для помещений и транспортных средств. Помимо этого предприятие оказывает и широкий спектр услуг: изготовление бронированных помещений, проектирование и бронирование уже существующих, готовых помещений и объектов, монтаж изготовленных бронеконструкций, изготовление металлоконструкций любых форм и размеров, термическая обработка сталей и др. Непрерывное развитие производства на предприятии ведется на основе внедрения Производственной системы, ключевыми направлениями которой являются повышение качества продукции на каждом этапе ее производства, снижение стоимости и сроков изготовления конечного продукта, охрана труда, промышленная и экологическая безопасность производства. Приоритетными направлениями в развитии производственной системы ПАО «Завод корпусов» считает повышение безопасности производства и качества продукции, рост производительности труда и снижение потерь при производстве бронекорпусов, развитие и организация действующих процессов через инструменты ПС, расширение связей с потенциальными потребителями с целью привлечения и выполнения дополнительных сторонних заказов. В целях повышения удовлетворенности потребителей, снижения себестоимости выпускаемой продукции и повышения имиджа предприятия разработан план мероприятий по повышению качества. В результате его внедрения в первом полугодии 2013 года количество претензий от потребителей сократилось до 16,17 при плановом показателе в 19,3 претензии. Потери от брака на единицу выпускаемой продукции сократились до 156,31 руб./шт. при плане в 172,7 руб./шт. Сократились и потери от брака к себестоимости: при плановых показателях в 0,027% они составили 0,022%. По отчету группы по развитию Производственной системы обучение инструментам ПС за первое полугодие прошли 184 человека, что на 28% больше запланированного. За тот же период разработан 231 рабочий стандарт и внедрено 18 стандартов автономного обслуживания оборудования, распределяющих ответственность оператора оборудования и персонала сервисного центра. Кроме того, для улучшения качества выпускаемой продукции в каждом подразделении организовано еженедельное решение выявленных проблем методом «одна за одной» и визуализация на производственных участках. Всего решено 138 проблем. Возросло и количество кайдзен-предложений – на 42% по сравнению с аналогичным периодом 2012 года, всего реализовано – 85. По данным дирекции по развитию производства основные производственные показатели были достигнуты: так за первое полугодие 2013 года плановые показатели по снижению издержек производства были выполнены на 145%. Благодаря успешной реализации мероприятий по снижению издержек абсолютная экономия составила 23 336 тыс. руб., а неликвидные запасы сократились на 78% за первое полугодие при годовом плане в 10%. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 130 Подходы повышения эффективности ВПК ННПО имени М.В.Фрунзе. Оптимизация площадей и персонала ОАО «Нижегородское научно-производственное объединение имени М.В.Фрунзе» занимается разработкой и производством радиоэлектронной аппаратуры военного и гражданского назначения на высоком технологическом уровне, и чтобы поддерживать этот высокий уровень, сохраняя при этом конкурентные цены, завод ведет постоянную работу над сокращением всех видов потерь. На первом этапе компания ориентировалась на снижение материально-технического запаса, снижение перевозок, улучшение логистики, поскольку именно излишки запасов связывали ресурсы и приводили к значительной доле потерь. Так в результате внимательного анализа существующей планировки было обнаружено лишнее звено между механосборочным производством и сборочными цехами – центральный склад ПДО. Повышение согласованности процессов позволило ликвидировать склад, за счет чего произошло высвобождение площадей и сокращение потерь. Теперь доставка комплектующих осуществляется непосредственно в сборочные цеха. Основные задачи, поставленные заводом, заключались в следующем: 1. Сокращение запасов незавершенного производства. 2. Экономия энергоресурсов. 3. Оптимизация численности. 4. Улучшение логистики доставки комплектующих в сборочные цеха, исключение промежуточных складских помещений, сокращение перемещений при доставке материалов. 5. Оптимизация загрузки оборудования 6. Экономия энергоресурсов 7. Оптимизация численности В результате проведенных мероприятий были достигнуты следующие результаты: 1. Запасы незавершенного производства сокращены на 5 млн. руб. 2. Экономия энергоресурсов составила (до окончания 2013г.): • электроэнергия – 90 тыс. руб. • отопление – 214 тыс. руб. 3. Оптимизация численности: • высвобождено 6 человек; • экономия фонда заработной платы – 720 тыс. руб. (до окончания 2013г.) 4.Высвобождено и законсервировано 15 единиц оборудования. 5. Экономия энергоресурсов составила (до окончания 2013г.): • электроэнергия – 16 тыс. руб. • отопление – 71,4 тыс. руб. 6. Оптимизация численности: • высвобождено 10 человек; • экономия фонда заработной платы – 1 120 тыс. руб. до окончания 2013г. Работа по внедрению системы Бережливого производства продолжается. На новом этапе планируется дальнейшее снижение материально-технического запаса, перевозок, улучшение логистики, создание потоков при помощи TFM –инструмента организации и управления потоками движения материалов и информации, направленного на повышение эффективности работы как предприятия в целом, так и отдельно взятых участков. «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 131 Подходы повышения эффективности ВПК Завод полупроводниковых приборов. Оптимизация производственной системы и внедрение 5S Оптимизация производственной системы ОАО «ЗПП» долгосрочный процесс. Старт пилотному проекту был дан еще в октябре 2012 года, когда был оформлен договор и изложены цели проекта. До конца года было проведено изучение собственных возможностей, а подготовка, обучение, стандартизация подходов проходили в течение первого квартала 2013 года. В задачи входило: 1. Оптимизация производства. 2. Организация внутренней логистики. 3. Качество и технология. 4. Управление оборудованием и оснасткой. 5. Оптимизация управления персоналом. В то же время проходила работа по обучению команды проекта и подготовке тренеров. Был организован процесс улучшений, а выявление и устранение потерь на рабочих местах и в самом потоке выявили необходимость его перепланирования. Планируемое снижение уровня дефектности – на 50% Ожидаемый экономический эффект 15 млн. руб. в год. Были визуализированы недопустимые дефекты на рабочих местах, начато выявление корневой причины исправимых дефектов пайки (набор статистических данных), составлен перечень операций для стандартизации на участке изготовления плат, разработаны первые СОК. Разрабатывается собственный стандарт решения проблем Кроме того, было утверждено Временное Положение о порядке подачи предложений по постоянному улучшению производственного процесса, организована подача предложений работниками. Подано предложений 118, принято 109, реализовано 54. Результаты улучшения процесса: 1. Сокращение времени производства на 2572 чел-час. в год. 2. Повышение производительности труда: участка сборки на 7,7%, участка монтажа на 3,8%. 3. Экономический эффект – 695 тыс.руб. в год. На следующем этапе ОАО «ЗПП» приступило к работе по организации рабочих мест с применением методов 5S. Первоочередная цель – наведение порядка и устранение потерь на рабочих местах. Работы ведутся как в офисных помещениях, так и на производственных участках. На пилотных участках (инструментальное производство) была внедрена система автономного обслуживания оборудования, за каждой единицей оборудования закреплен определенный сотрудник, разработаны рабочие инструкции. Внедрена и работает система подачи предложений по улучшениям. Предусмотрено материальное вознаграждение за подачу предложений и их реализацию. С начала 2014 года на предприятии организована проектная деятельность. В рамках данной работы выявляются и решаются посредством проектов наиболее важные на данный момент задачи и проблемы производства. Разработана методика отбора проектов для реализации, а также методика оценки экономического эффекта. «Начав работы по внедрению методов и инструментов Бережливого производства, которые помогают повысить эффективность Производственной системы, в первую очередь необходимо внутренне принять готовность к переменам, – считают в компании. – Необходимо обязательное принятие данного вектора развития руководством предприятия, его линейными руководителями и рабочим персоналом. Сложнее всего привить нововведения именно рабочему персоналу, ведь нельзя просто заставить сотрудника работать по-новому (хотя это кажется самым очевидным), для настоящего успеха и работы системы необходимо понимание и восприятие каждого ее звена. Еще мы столкнулись с тем, что если какие-либо улучшения, процедуры, методики не оформлять в форме стандартов, вся проделанная работа просто теряется, становится бесполезной. Поэтому если в чем-то достигнут положительный эффект, его нужно незамедлительно застандартизировать и после отработки распространить. Не должно быть статичных стандартов, иначе не будет развития, необходимо помнить, что всегда есть возможности для улучшений». «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 132 Подходы повышения эффективности ВПК На предприятии в обязательном порядке проводится обучение принципам и методам бережливого производства отдельно линейных руководителей и отдельно рабочего персонала. В рамках организации рабочих мест по системе 5S проводятся аудиты, составляется рейтинг подразделений, планируется проведение конкурса на лучшее рабочее место, лучший отдел/участок. В рамках организации проектной деятельности каждые два месяца проводится заседание Проектного комитета, на котором руководители проектов отчитываются о ходе работ по своим проектам, озвучивают возникшие трудности, запрашивают необходимые для выполнения проекта ресурсы, отчитываются о полученном экономическом эффекте. В рамках работ по внедрению визуального менеджмента разработаны и частично внедрены ключевые показатели эффективности процессов (KPI). В рамках работ по подаче предложений по улучшениям ежемесячно составляются сводные листы подачи предложений, анализируются выявленные проблемы и узкие места. «В долгосрочной перспективе, как и любое другое предприятие, мы стремимся уменьшить время производственного цикла, снизить трудоемкость изготовления изделий и повысить их качество. Выполнение этих трех аспектов позволит значительно повысить эффективность производственной системы. Мы планируем разработать ряд концепций, которые позволят организовать логистическую службу, выстроить прямой поток прохождения изделий, устранить потери в производстве, после разработки начнем их пошаговое внедрение». О чем свидетельствуют представленные результаты? Внедрение инструментов и технологий бережливости, управления производством, качеством и ресурсами на предприятиях российского ВПК происходит весьма активно. Осваиваются зарубежные практики, осуществляется обмен опытом между отечественными предприятиями, получена реальная материальная и нематериальная выгода. И это служит лучшим подтверждением того, что данные инструменты работают. Материал подготовлен на основании данных: 1) Потери снижены: внедрение производственной системы на ООО «Балтийский завод», Журнал «Росэнергоатом», январь 2011; 2) Узкие места производства, или «выставка нерешенных проблем»,газета «Купол», май 2013; 3) Ярославский радиозавод: Стратегия на опережение, журнал АФК «Система», май 2011; 4) Бережливое производство сокращает текущие затраты УМПО, Управление корпоративных коммуникаций ОАО «УМПО», сентябрь 2012; 5) В УМПО подведены предварительные итоги оценки производственной системы, Управление корпоративных коммуникаций ОАО «УМПО», октябрь 2013; 6) Бережливое производство: Как на УМПО собираются сократить средний цикл производства двигателя с шести до четырех месяцев, журнал «Подъемная сила», июнь 2013; 7) АО «УАПО»: Доклад о ходе реализации пилотных проектов по внедрению методик и инструментов «бережливого производства»; 8) Об основных мероприятиях по оптимизации производственных систем на АО «АВИААГРЕГАТ», октябрь, 2013; 9) Наставничество – готовим достойную смену! Газета «За Родину», октябрь 2012; 10) Система TWI – новое в наставничестве, Газета «За Родину», сентябрь 2012; 11) АО «ОКБМ Африкантов» станет ПСР-предприятием, Пресс-служба АО «ПСР», март 2014; 12) От экзотики к образу мышления (ПСР в АО «ОКБМ Африкантов»), Газета «Атом-Пресса», декабрь 2011; 13) АО «ОКБМ Африкантов» станет ПСР-предприятием, Газета «Атом-Пресса», март 2014; 14) Сергей Кириенко оценил развитие Производственной системы «Росатом» в АО «ОКБМ Африкантов», Пресс-служба АО «ОКБМ Африкантов», август 2013; 15) АО «ОКБМ Африкантов» успешно реализовало пять проектов Производственной системы «Росатом» в 2013 году, Пресс-служба АО «ОКБМ Африкантов», февраль 2014; 16) Поощрение идей: Кайдзен в ОАО «АМЗ», «Арзамасский машиностроитель», октябрь 2013; 17) Система «канбан», «Арзамасский машиностроитель», октябрь 2013; 18) Цель достигнута: ячейка из станков, выстроенных в последовательную цепь, «Арзамасский машиностроитель», март 2014; 19) Основные показатели внедрения инструментов «Бережливого производства» за три квартала 2013 года, ОАО «Нижегородское научно-производственное объединение имени М.В.Фрунзе», 2013; 20) Экономический эффект от реализации пилотного проекта по ОПС ОАО «ЗПП» за 2013 год, Отдел по развитию производственной системы, ОАО «ЗПП», 2014; 21)Реализация пилотного проекта по оптимизации производственной системы ОАО «Завод полупроводниковых приборов», Главный технолог – руководитель проекта Сергеева Эльвира Васильевна, 2013 «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика» 133 Заключительное слово ВПК: лучшие практики повышения эффективности производства ООО «Портал «Управление Производством» Юридический адрес: 129110, г.Москва, пр. Мира д.52,стр. 3, пом. III. e-mail: info@up-pro.ru для писем: 117418, Москва, а/я 109. Сайт - www.up-pro.ru Copyright © Портал «Управление производством». Этот материал был подготовлен Центром индустриальных исследований Делового портала «Управление производством» исключительно в целях информации. Содержащаяся в нем информация была получена из источников, которые, по мнению портала «Управление производством», являются надежными, однако она не должна быть истолкована, прямо или косвенно, как информация, содержащая рекомендации по инвестициям. Все мнения и оценки, содержащиеся в настоящем материале, отражают мнение авторов на день публикации и могут быть изменены без предупреждения. Деловой портал «Управление производством» не несет ответственность за какие-либо убытки или ущерб, возникшие в результате использования любой третьей стороной информации, содержащейся в настоящем материале, включая опубликованные мнения или заключения, а также за последствия, вызванные неполнотой представленной информации. Информация, представленная в настоящем материале, получена из открытых источников либо предоставлена упомянутыми в отчете компаниями. Что оборонная промышленность значит для России? Это не только огромный производственный потенциал, тысячи рабочих мест, но и залог обороноспособности страны и безопасности ее граждан. Оборонная промышленность остается одной из ключевых отраслей российской экономики, но и самые сильные представители рынка подчиняются его законам. В российском ВПК назрела необходимость в модернизации, в повышении эффективности и производительности труда, обеспечении безукоризненного качества и конкурентоспособности продукции – особенно в свете обостряющейся геополитической обстановки. Компании, представленные в данном специальном выпуске, вступили в этот кризис подготовленными. В течение последних лет они проводили работу по перевооружению производства, повышению своей операционной эффективности, стабильности и устойчивости процессов, сокращали дефекты, обучали своих сотрудников выявлению и устранению потерь, внедряли современные информационные системы. Производители военной техники и вооружения, машино-, авиа- и судостроители – все они работают на развитие и укрепление военно-промышленного комплекса страны. И в единстве этой задачи важнейшую роль играет обмен опытом и лучшими практиками. Для того при содействии корпорации «Галактика», поделившейся своими знаниями и наработками, и был создан специальный выпуск, аккумулировавший лучший опыт лидеров отечественного военно-промышленного комплекса. Германия повышает эффективность своих процессов при помощи системы непрерывных улучшений, активно внедряя ее не только на производственных предприятиях, но и в самой структуре немецкой армии. В вооруженных силах США общая численность Лин- и кайдзен-команд составляет порядка 1,3 млн человек, направляющих весь свой потенциал на положительные преобразования в армейских подразделениях, отделах и департаментах министерства обороны, предприятиях военно-промышленного комплекса страны. Настало время российским производителям догнать и перегнать своих западных конкурентов, и, как показывает пример рассмотренных компаний, у них для этого есть все возможности. Удачи! Сергей Жишкевич, главный редактор Делового портала «Управление производством» «Спонсор выпуска – Корпорация «Га лак тика»
