стратегия как задача для топ-менеджмента

26
Раздел 1
1.2.
СТРАТЕГИЯ КАК ЗАДАЧА
ДЛЯ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА
1.2.1.
ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЯ
Итак, цели компании определены, KPI сформированы, теперь дело
за тем, чтобы их достичь. Но как это сделать? Вот для этого и нужна
стратегия… Давайте попытаемся понять, что такое стратегия в очень
прагматичном смысле, понятном любому собственнику и руководителю, не имеющему диплома МВА.
В современном представлении стратегия напоминает дремучий лес.
Вы входите в этот лес и ощущаете себя в странном и незнакомом месте,
причем, чем дальше в лес, тем «все страньше и страньше», как говорила маленькая девочка Алиса из известной сказки для взрослых Льюиса
Кэрролла. Но ощущение необычности быстро проходит, когда начинаешь различать отдельные деревья, понимать, как они растут. И через некоторое время этот странный и пугающий лес становится похожим на парк, в котором Вы имеете обыкновение совершать прогулку,
черпая вдохновение для развития своего бизнеса. Итак, в путь по этому
дремучему лесу… Будем надеяться, что мы не заблудимся в нем.
Начнем с некоторых общепринятых определений стратегии.
Стратегия – это умение управлять или планировать, как рекомендует относиться к стратегии общедоступный Webster’s New World Dictionary. В весьма авторитетном учебнике [9] определение стратегии
дается комплексно:
стратегия – это план, ориентир, направление развития, руководство;
стратегия – это принцип поведения или следование некоторой модели поведения;
стратегия – это позиция (в частности, речь идет о позиционировании товара на рынке);
стратегия – это перспектива, взгляд в будущее Компании;
стратегия – это прием, особый маневр, позволяющий обойти
конкурентов.
Попытаемся сделать это определение более лаконичным и прагматичным. Стратегия бизнеса – это дорога, по которой он должен пройти. Но эта
дорога не имеет четких бордюров, скорее это направление движения. Зачастую дороги компаний, «расползаются по степи, как раки, которых только
что выпустили из мешка» (Н. Гоголь, «Мертвые души»). Главное отличие
стратегии от траектории рака состоит в том, чтобы движение бизнеса было
27
СТРАТЕГИЯ
более сфокусировано на ту точку пути, которую компания должна достичь
по прошествии некоторого времени. Итак, стратегия – это задача для команды менеджеров, возглавляемой руководителем, которая состоит в
том, чтобы попасть из пункта Х через определенное время в пункт В,
зная при этом, что компания прошла путь из точки А в точку Х.
Рис. 1.2.1.
Стратегия как
задача для команды
менеджеров
Вектор
KPI
Время
A
X
B
Теперь все становится простым и ясным в постановке. Через N лет компания должна достичь пункт В, который характеризуется определенным
набором (вектором) KPI. Но как это сделать? В этом то и вся «фишка»,
как любят говорить современные предприниматели. Во-первых, можно
ли быть абсолютно уверенным, что пункт В, с теми KPI, которые для него
определены, будет достигнут? Очевидно, нет. Состояние компании в пункте В – это некая гипотеза о том, каких высот достигнет бизнес компании.
И эта гипотеза будет доказана или опровергнута реальным содержанием бизнеса в промежутке от Х до В. Во-вторых, чтобы доказать гипотезу,
необходимо предпринять определенные шаги, правильность которых
опять таки будет подтверждена в конце промежутка [XB].
Таким образом, стратегия как раз и состоит в том, чтобы найти
средство достижения точки В. И вот здесь современная методология
предлагает множество всяких подходов. Описать все подходы в рамках
краткого пособия для руководителя не представляется возможным, но
дать им краткую системную характеристику можно попробовать…
СТРАТЕГИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
Принципиальная трактовка процесса разработки стратегии, изображенная на
рис. 1.2.1, не меняется. Происходит смещение точки B ближе к текущему положению компании. Кроме того, состав показателей KPI будет несколько другим.
Их общее количество в управлении должно стать меньшим, а сами цели и показатели должны быть в большей степени заточены на краткосрочные эффекты.
28
Раздел 1
1.2.2.
СИСТЕМАТИЗАЦИЯ СПОСОБОВ
ДОСТИЖЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ
Попытаемся систематизировать различные взгляды на способы достижения стратегических целей, т.е. создадим некую систему, описывающую стратегию с различных точек зрения (ракурсов). Всего их шесть:
1. Основные типы процессов стратегии.
2. Фундаментальные подходы в стратегическом менеджменте.
3. Стратегическое позиционирование.
4. Направления поиска конкурентных преимуществ.
5. Стратегическая ориентация компаний.
6. Подходы к выбору источников финансирования бизнеса.
В чем практическая полезность предлагаемой систематизации?
Для каждой из перечисленных точек зрения (систем координат)
будут приведены по два или три предельных представителя, которые отличаются полярностью, т.е. абсолютно несовместимы. В реальной практике редко появляются компании, которые четко соответствуют предельным случаям. У собственника или руководителя
появляется возможность выяснить, к какому предельному случаю
тяготеет компания и выбрать адекватный путь достижения стратегических целей.
Основные типы процессов стратегии. Согласно Минцбергу [6],
основные типы процессов стратегии сводятся к следующим:
A. Стратегия как планируемый процесс:
это полностью сознательный и контролируемый процесс
мышления,
шаги выработки стратегических решений относительно стандартизированы,
внедрение стратегических планов происходит в назначенное
время после их тщательной разработки.
B. Предпринимательский тип процесса стратегии:
это полусознательный, в большей степени интуитивный процесс,
здесь требуется большой опыт и глубокая проницательность
руководителя, способствующая формулировке видений и стратегии,
необходимым условием является гибкость в принятии решений,
основанная на неформализованном личном видении руководителя.
C. Обучение путем приобретения опыта:
в рамках этого процесса стратегия – это эволюционный процесс, имеющий повторяющийся характер,
используется модель внутренних и внешних импульсов в течение процесса разработки и внедрения стратегии,
возникает из организационной динамики и прямо влияет на
поведение.
СТРАТЕГИЯ
Можно устроить дискуссию в отношении того, какой тип процесса
стратегии является наиболее правильным. Но такая дискуссия лишена
смысла – каждый руководитель выбирает для себя путь достижения своих стратегических целей, исходя из многих факторов, порой не имеющих
отношения к его бизнесу. И если собственник или руководитель выбрал
тип стратегии В, то он не будет делать детальный анализ текущего состояния и внешней среды компании, а сразу начнет генерировать новые конструктивные идеи. Скорее всего, он посчитает, что слишком много анализа – это вредно, и начнет руководствоваться следующими правилами.
Рассматривать возможности и быстро исключать неперспективные.
Анализировать идеи, экономя время и деньги. Концентрироваться на нескольких важных вопросах.
Объединять действия и анализ. Не ждать всех ответов, быть готовым к изменению направления.
СТРАТЕГИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
Представляется очевидным, что удержаться на планируемом, полностью
осознанном типе процесса стратегии в условиях кризиса не удастся. В условиях кризиса выиграют те компании, руководители которых имеют хорошую интуицию и неформализованное видение будущих перспектив. Если
этого нет, то компании придется идти по третьему пути – обучения путем
приобретения опыта, т.е. «набивания шишек».
Фундаментальные подходы в стратегическом менеджменте. Среди фундаментальных подходов в современном мире существуют два
предельных случая:
Динамическая конкурентная стратегия, сформулированная школой
Вартона (Wharton Business School) [6],
Стратегия «голубого океана», предложенная Чан Кимом (Chan Kim) [15].
Согласно первому фундаментальному подходу (школа Вартона) ни
один стратегический процесс, ни одна стратегическая возможность не
обеспечит значительного конкурентного преимущества. Организации
все больше и больше должны динамично приспосабливать свои особенности к требованиям окружающей среды путем постоянного изменения своих стратегий и стратегических возможностей (не концентрироваться на одной стратегии или процессе).
По существу, компании, следующие направлению динамической конкурентной стратегии, находятся в состоянии постоянной конкурентной войны. Способность ведения этой войны должна предполагать наличие у компании следующих свойств:
29
30
Раздел 1
широкая система создания ценности (потребитель, акционер,
работники и общество);
конкуренция должна рассматриваться как комплексный феномен, включающий ценность для потребителя, ценность для собственника и способность организации действовать и реагировать;
ощущение внешней среды: обеспечение высокой стабильности и гибкости, чтобы быстро реагировать на изменения;
высокое качество используемых знаний и навыков для обеспечения эффективности формулируемой стратегии;
высокая скорость стратегических изменений.
На рис.1.2.2. представлена схема реализации динамической стратегии. Главный смысл ее в том, что стратегический процесс никогда
не прекращается, поскольку конкурентная война длится по определению бесконечно долго.
Рис. 1.2.2.
Динамическая
стратегия
Наблюдение
и изучение
Выбрать
одну из
альтернативных
стратегий
(4)
Проанализировать
конкурентную
среду
(1)
Действия
и намерения
конкурентов
Реакция
потребителя
Оценка
значительности
Оценка
рисков и
вознаграждений
Ограничения
Предвидеть
действия и
реакцию
конкурентов
(2)
Сформулировать
динамические
стратегии
(3)
Коммуникативные
предположения
Для полноты понимания военной сущности динамической стратегии приведем перечень форм воздействий на рынок, появляющихся
на этапе формулировки динамических стратегий (этап 3 согласно схеме рис. 1.2.2):
обескураживающая атака,
блокирование входа,
СТРАТЕГИЯ
наказание сбившегося с пути конкурента,
влияние на нормы поведения,
разделение рынка,
проведение тестирования рынка в виде краткосрочной атаки,
блеф.
Многие динамические, авантюристического склада собственники и
руководители, наверняка, выберут этот фундаментальный подход. Но
при этом они должны быть готовыми к поражению. A la guerre comme
a la guerre. Более того, война, как известно, сильно истощает того, кто
в ней участвует и не каждый в состоянии это выдержать.
Противоположный подход, стратегия голубого океана, предлагает выйти из конкурентных войн, где “льется алая кровь”, и начать плавать
в голубом океане, или, по крайней мере, в каком-либо голубом водоеме, где еще нет конкуренции. Главный принцип стратегии голубого
океана состоит в создании, так называемой, инновационной ценности,
смысл которой представлен на рис. 1.2.3.
Рис. 1.2.3.
Инновационная
ценность
стратегии голубого
океана
Издержки
Инновационная
ценность
Потребительская
ценность
Надо понимать, что инновационная ценность – это больше чем инновация.
Инновация ценности создается в той области, где действия
компании благотворно влияют на структуру издержек и на предложение ценности покупателям.
Снижение издержек происходит за счет упразднения и снижения факторов, по которым идет конкуренция в конкретной отрасли.
Ценность для покупателя возрастает благодаря созданию и развитию факторов, которые эта отрасль ранее никогда не предлагала.
31
32
Раздел 1
Вот шесть основополагающих принципов стратегии голубого океана.
Принципы разработки
1. Реконструируйте границы рынка.
2. Сфокусируйтесь на общей картине, а не на цифрах.
3. Выйдите за пределы существующего спроса.
4. Правильно определите стратегическую последовательность
Принципы воплощения
5. Преодолейте основные организационные сопротивления.
6. Встройте реализацию принципов в стратегию.
Очень привлекательной выглядит бизнес-модель четырех действий,
согласно которой следует ответить на четыре вопроса:
Какие факторы, которые отрасль воспринимает, как само собой разумеющиеся, следует упразднить?
Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с
существующими в отрасли стандартами?
Какие факторы следует значительно повысить по сравнению
с существующими в отрасли стандартами?
Какие факторы, которые отрасль ранее не рассматривала вообще, следует создать?
Сравнивая два подхода, мы видим принципиальные отличия между
ними:
Стратегия алого океана:
Борьба в существующем рыночном
пространстве.
Стратегия голубого океана:
Создание свободного от конкуренции
рыночного пространства.
Победа над конкурентами.
Возможность не бояться конкуренции.
Эксплуатирование существующего
спроса.
Создание нового спроса и овладение
им.
Компромисс ценность-издержки.
Разрушение компромисса ценностьиздержки.
СТРАТЕГИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
Несмотря на то, что стратегия «голубого океана» выглядит весьма привлекательной, в условиях кризиса просто нет времени на то, чтобы искать тот, хотя бы, небольшой «голубой водоем», который позволит на
некоторое время выйти из состояния конкурентных войн. В условиях
кризиса придется повоевать. Причем ваши сильные стороны – это слабости конкурентов. Усиление сильных сторон редко сочетается с банальным сокращением затрат, скорее наоборот, сильные стороны могут снизиться за счет ослабления маркетинговой деятельности или снижения
затрат на обучение.
СТРАТЕГИЯ
Стратегическое позиционирование. Данный признак восходит из
классических работ Майкла Портера [8]. Согласно предложенной им
модели компания может следовать трем направлениям стратегического позиционирования:
1) лидерство по затратам, 2) дифференциация, 3) концентрация.
Согласно первому подходу компания не очень разнообразит свой
продуктовый портфель, а, наоборот, сфокусировав свое снимание на
уже сложившейся группе продуктов, удерживает свои конкурентные
преимущества за счет снижения затрат. На самом деле, ей не надо особенно много тратить денег на проведение исследовательских и дизайнерских работ. Имея большие и устойчивые объемы продаж, она
может экономить на масштабах. Потребитель привык к неизменному
качеству продукции, и компания может наращивать обороты, незначительно снижая цену.
Реализуя стратегию дифференциации, компания стремится выводить на рынок все больше новых продуктов. Понятно, что ей не всегда
удается это сделать успешно. Потребитель становится более лояльным
к бренду предприятия, так как любит разнообразие, в результате чего
компания получает устойчивое конкурентное преимущество. Как
правило, обороты компании растут, что не всегда соответствует росту
прибыли компании.
Стратегия концентрации предполагает выбор конкретной группы
потребителей, например, клиентов VIP сегмента. Оказывая клиенту
необходимые ему, но дорогие услуги компания имеет в этом сегменте
устойчивое конкурентное преимущество.
Ниже приведены основные определители перечисленных стратегий позиционирования.
Лидерство по затратам
Стратегическая цель
Завоевание большей доли рынка.
Основа конкурентного
преимущества
Возможности достичь уровня затрат более низкого,
чем у конкурентов.
Наличие ценовой конкуренции на товарном рынке.
Доминирование на рынке сырьевых ресурсов,
возможность минимизации их стоимости.
Условия формирования
Однородность спроса на продукцию с высоким
уровнем чувствительности покупателей к
изменению цены.
Отраслевая стандартизация, отсутствие
необходимости дифференциации товара.
Товарная политика
Основной продукт хорошего качества с небольшим
числом модификаций.
33
34
Раздел 1
Дифференциация
Стратегическая цель
Завоевание большей доли рынка.
Основа конкурентного
преимущества
Способность предложить потребителям товар
с такими потребительскими характеристиками,
которые не могут предложить конкуренты.
Условия формирования
Неценовая конкуренция на товарном рынке.
Основной продукт хорошего качества с небольшим
числом модификаций.
Разнообразная структура
спроса на выпускаемую
продукцию
Широкие возможности позиционирования товаров
на рынке.
Незначительная доля затрат на приобретение
данной продукции в бюджете потребителя.
Низкий уровень дифференциации продукции в
отрасли.
Товарная политика
Поиск новых способов удовлетворения
потребностей и запросов покупателей.
Концентрация
Стратегическая цель
Основа конкурентного
преимущества
Завоевание узкой доли рынка, где нужды и
предпочтения потребителей существенно
отличаются от других участников рынка.
Более низкие издержки удовлетворения запросов
данной ниши рынка.
Предложение товара, адаптированного к
специфическим запросам клиентов.
Возможность выделения потребителей по
потребностям и целевому назначению товара.
Условия формирования
Отсутствие специализации конкурентов на
конкретных сегментах рынка.
Ограниченность резервов предприятия для
обслуживания всего рынка.
Товарная политика
Индивидуализация товара в соответствии с
особыми запросами потребителей избранной ниши
рынка.
Применительно к данному признаку классификации компании могут применять смешанную стратегию, т.е. использовать различное стратегическое позиционирование для различных продуктовых групп.
СТРАТЕГИЯ
СТРАТЕГИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
Те предприятия, которые достигают конкурентного преимущества за счет
лидерства по затратам, очевидно, имеют более привлекательную рыночную позицию в условиях кризиса. Политика дифференциации на продуктовых рынках является выигрышной, когда рынок относительно стабилен
и растет за счет новых предложений его игроков. Но это всегда связано с дополнительными затратами, которые во время кризиса далеко не все компании могут себе позволить. Очевидно, что компаниям, исповедующим дифференциацию, придется пересмотреть свою стратегическую позицию, но
шансов перейти в категорию «лидера по затратам» у них очень мало. Они
привыкли тратить большие деньги на вывод на рынок новых торговых марок, и за счет этого усиливать капитал своего бренда. Для такого перехода
у них просто нет времени. И единственным выходом из положения может
служить прекращение (хотя бы временное) выпуска новых торговых марок
в надежде на то, что рынок останется лояльным к компании вследствие ее
высокого имиджа. Для компаний, исповедующих стратегию концентрации,
ситуация более неопределенная. Все зависит от того рыночного сегмента,
на котором сконцентрирована деятельность компании. Если это сегмент
высоко обеспеченных клиентов, то можно ожидать сохранение компанией
своих позиций, так как обычно богатые клиенты не сильно страдают во
время кризиса. Если же компании, наоборот, сосредоточены на низкооплачиваемом сегменте, им придется еще больше снизить цены, и это приведет
к снижению прибыли.
Направления поиска конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества компания принципиально может находить в двух
направлениях:
1) внутри предприятия и 2) вне предприятия.
Поиск конкурентных преимуществ внутри предприятия возможен,
когда компания работает на строго детерминированном рынке. Такой
рынок, как правило, регулируется государством. Ярким примером такой детерминации может служить государственная теплоэлектростанция (ТЭЦ). Рынок поставщиков угля у нее государственный, и рынок
готовой продукции, электроэнергии также государственный. Повлиять на эти рынки компания не может. Единственным способом создание конкурентных преимуществ является улучшение внутреннего
состояния компании: повышение надежности и производительности
энергоблоков.
Противоположное направление поиска конкурентных преимуществ
имеет любая компания из рынка средств широкого потребления, как
сейчас принято говорить, FMCG (Fast Moving Consumer Goods). Технологии изготовления продукции здесь обычно одинаковые по качеству
и надежности. В то же время не каждой компании удается завоевать
35
36
Раздел 1
и удержать рынок потребителей. Рынок требует чего-то необычного.
Кроме того, создание устойчивой коммуникации с рынком требует
больших усилий. Не каждой компании удается удержаться в условиях, как правило, очень жесткой конкуренции.
Часто приходится слышать от менеджеров компании первого типа,
что они лишены способов воздействия на рынок, и потому их возможности ограничены. Они не понимают, что нередко в этом их сила, а не
слабость. Компаниям второго типа приходится прикладывать огромные усилия и тратить много денег на коммуникацию с рынком. В
первом же случае компании не тратят на это ни копейки. Поэтому отсутствие возможностей может оказаться силой компании, а не ее слабостью, особенно в ситуации, когда барьеры входа в отрасль высоки.
СТРАТЕГИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
В условиях кризиса рынки сжимаются, поэтому искать свои конкурентные преимущества путем соответствующей «обработки» потребителей
представляется проблематичным. В условиях кризиса рынки становятся более прагматичными – в большей степени они будут реагировать
на продукт, нежели на бренд. Это означает, что необходимо снижать
цену и повышать качество, причем первое более востребовано в условиях кризиса. Снижать цену, не неся при этом существенных убытков,
можно только за счет увеличения производительности компании. Здесь
речь идет не только о производительности труда, но и производительности всех остальных ресурсов компании. Главным фактором производительности является скорость тех процессов, технологических и организационных, которые определяют деятельность компании. В условиях
кризиса из каждого ресурса необходимо «выжать по максимуму», а те
ресурсы (в том числе человеческие), которые являются избыточными,
исключить.
Стратегическая ориентация компаний. Существуют две совершенно противоположных стратегические ориентации компаний,
требующие наличия абсолютно разных организационных структур,
персонала и корпоративной культуры.
Первая присуща компаниям, которые имеют устойчивое стратегическое видение будущего, предусматривающее нацеленность
на долгосрочную перспективу. Другими словами, они не собираются менять направление деятельности и свои амбиционные цели
в течение ближайших, по крайней мере, пяти лет. Такие компании
мы будем называть компаниями с устойчивым стратегическим видением.
СТРАТЕГИЯ
Противоположная стратегическая ориентация характерна для компаний, которые живут сегодняшним днем, понимая, что многое, если
не все, может перемениться очень скоро. Руководители этих компаний непрерывно анализируют и генерируют дополнительные возможности, которые могут появиться исходя из потребностей рынка, а
возможно, как результат творчества команды менеджеров, во главе с
руководителем. Компании подобного типа вслед за [1] назовем компаниями широких возможностей (opportunity companies).
Компания первого типа должна отвечать следующим требованиям:
она должна иметь четкое стратегическое видение и сбалансированную систему целей, вытекающих из стратегического видения;
стратегия компаний должна поддерживаться всеми ее подразделениями, команда менеджеров компании должна быть нацелена на выполнение поставленных целей при взаимном содействии членов команды;
компания должна иметь активы, ключевые компетенции и
ресурсы, необходимые для достижения целей или реальную возможность их получения (создания или приобретения);
команда менеджеров и ее руководитель должны обладать настойчивостью и терпением и не отступать от намеченных целей, особенно, если появятся конкурентные угрозы или привлекательные
альтернативы, которые могут отвлечь ресурсы от достижения целей.
Здесь стратегическое управление осуществляется на основе Видения, т.е. по существу, «от желаемого», и имеет следующие отличительные признаки:
перспективы планирования на 3-7 лет;
анализ макротенденций, от которых зависит будущее;
восприятие среды через сценарии будущего;
информационная система ориентирована на прогнозирование;
ориентация на преданность, развитие активов, вертикальную
интеграцию;
харизматическое, «мечтательное» лидерство;
структура централизованная, жесткая, «сверху-вниз»;
люди всегда готовы выполнить приказ;
экономическое преимущество достигается за счет эффекта
масштаба;
конкуренты получают мощные сигналы от компании в виде ее
результатов.
В основе деятельности компаний второго типа стратегической ориентации лежит акцент на настоящем. Исходной предпосылкой такого подхода
является убеждение в том, что никакие долгосрочные цели в полном объеме
достигнуты быть не могут. Привлекательность такого подхода состоит в его
меньшей догматичности. Команда менеджеров и система принятия решений должна быть более гибкой, что позволит снизить опасность упустить
подвернувшуюся возможность. Компании широких возможностей обычно
в большей степени децентрализованы. Такие компании могут иметь ряд
операционных преимуществ. Например, появляется возможность выпустить новый вид продукции. Для этого максимально используются уже
существующие производственные возможности и вся инфраструктура
37
38
Раздел 1
бизнеса, что неминуемо приведет к сокращению затрат. Руководитель
компании с широкими возможностями задает себе принципиально другие вопросы по сравнению с руководителем компании первого типа. Вот
примеры этих вопросов. Какие тенденции рынка являются актуальными
сейчас? Какая доминирующая сила движет рынком сегодня? С какими
стратегическими проблемами, требующими незамедлительного решения,
сталкивается компания? Управляя бизнесом, менеджеры компании каждый раз пытаются найти то слабое звено, которое замедляет развитие либо
просто мешает текущему процессу. Очевидно, что на растущих рынках
компании с широкими возможностями имеют больше шансов выжить.
Отличительные признаки второго подхода:
планирование текущего времени (месяц, квартал, год);
анализ текущих угроз и возможностей;
восприятие среды через контроль над изменениями;
информационная система ориентирована на реальное время;
ориентация на гибкость, адаптивность, гибкую реакцию;
тактическое, деятельное лидерство;
люди-предприниматели;
экономическое преимущество достигается за счет расширения видов деятельности;
действия компании оказываются сюрпризом для конкурентов.
Важно отметить, что такое деление не является полностью однозначным для конкретной компании на «всю оставшуюся жизнь». Компания может поменять свою стратегическую ориентацию, например,
в связи с приходом нового собственника или заменой команды ключевых менеджеров. Более того, в рамках группы компаний в одинаковой
степени успешно могут существовать стратегические бизнес-единицы
с различной ориентацией.
СТРАТЕГИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
В условиях кризиса исповедовать устойчивое стратегическое видение – непозволительная роскошь. Каждый день приносит свои неожиданности,
обычно, негативного характера. Очевидный вывод таков – принципиально
надо становится компанией с широкими возможностями. Но это удается
далеко не всегда. В стандартных некризисных условиях компании с высокими барьерами входа имеют ярко выраженное конкурентное преимущество – им нечего бояться появления новых игроков на этом рынке. Но это
же становится «ахиллесовой пятой» таких компаний в условиях кризиса
– им трудно перепрыгнуть через свои барьеры и выйти в свободное рыночное пространство. Этим объясняется, в частности, большие кризисные
проблемы у компании тяжелых отраслей – металлургии, машиностроения,
химии.
СТРАТЕГИЯ
Подходы к выбору источников финансирования бизнеса
Существуют два вида источников финансирования:
1) собственные деньги и 2) заемные деньги.
Первый – это деньги, внесенные в момент создания компании, плюс
реинвестированная прибыль. Ко второму источнику относят деньги,
взятые в долг с помощью разнообразных финансовых инструментов,
от простых кредитов до выпуска конвертируемых облигаций. Задача финансирования часто является краеугольной для собственника:
стоит ли ждать, пока компания заработает достаточное количество
прибыли, а потом уже инвестировать деньги в развитие бизнеса, или
привлечь кредитные ресурсы, быстро (?) заработать прибыль и вернуть взятые в долг деньги, получив при этом прибыль и повысив стоимость компании. Привлечение заемных средств порождает эффект
финансового рычага, который призван увеличить стоимость компании, согласно следующей формуле:
Стоимость компании с использованием заемных средств =
= Стоимость той же компании без использования заемного
финансирования + Стоимость финансового рычага.
При этом под стоимостью финансового рычага понимается приведенная к текущему моменту времени сумма всех эффектов налоговой экономии, которая связана с тем, что проценты за кредит
включаются в число валовых затрат периода, снижая суммы налога
на прибыль.
Итак, вопрос о том, стоит ли привлекать заемные средства, имеет
однозначно положительный ответ – это повышает стоимость компании. Но, как известно, бесплатный сыр бывает только в мышеловке.
Что-то в этом случае должно быть хуже. Риск компании в значительной мере увеличивается. Но какой риск? Оказывается, только риск
компании как юридического лица, т.е. риск формального банкротства. В самом деле, компания обязана платить по своим обязательствам третьим лицам, и это юридически закреплено соответствующими кредитными договорами. Если компания не платит по своим
обязательствам – она банкрот, и собственнику достанутся крохи от
того плохо испеченного пирога, который называется «ликвидационная стоимость». В то же время, компания как юридическое лицо
не обязана платить дивиденды собственнику, т.е. если она долгое
время не получает прибыли, то банкротом ее никто не объявит.
Но собственник потеряет свои деньги, так как, генерируя убытки,
компания часть затрат покрывает за счет собственного капитала,
который принадлежит собственнику. Таким образом, риски есть и
в первом, и втором случаях. Дело только в том, что при отсутствии
финансового рычага компания может еще долго «протянуть», а при
наличии заемных средств – крах компании состоится очень скоро,
если, конечно, не будут найдены эффективные способы выхода из
кризиса…
39
40
Раздел 1
СТРАТЕГИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
Банки, как основные поставщики заемных финансовых ресурсов, становятся предельно избирательными в условиях кризиса. Их типичная позиция в
условиях кризиса сводится к следующему: получение прибыли от кредитования становится рисковой, поэтому сосредоточимся на получении торговокомиссионного дохода. Его должно хватить на покрытие всех операционных
расходов, особенно если ввести режим экономии. В то же время бизнес реального сектора привык активно использовать финансовый рычаг по причинам,
изложенным выше. Собственных средств в виде прибыли не хватает не только
на развитие, но и на поддержание текущей деятельности. Компании приходится поневоле стать заложницей консервативного способа финансирования.
Здесь максимально полезными, если не единственно возможными, становятся
нефинансовые способы взаимоотношений с контрагентами, а именно, взаимозачеты и товарообменные (бартерные) операции. Приобретает также высокую значимость возможность получения коммерческого кредита поставщиков. Поставщики, конечно, станут более «капризными», и здесь особую роль
приобретает необходимость установления устойчивых стратегических альянсов. Итак, общий вывод таков: в условиях кризиса остро ощущается дефицит
финансовых ресурсов, компании не стоит рассчитывать на эффективное использование финансового рычага. Необходимо компенсировать недостаток
финансовых источников повышением операционной эффективности.
Сформулированные «определители» стратегии бизнеса назовем
«стратегическим профилем» компании.
Для установления стратегического профиля, необходимо определиться по каждому измерителю стратегии. Лучше всего подобные
выводы делать в результате мозгового штурма ключевых менеджеров
компании. Окончательный итог такого обсуждения рекомендуется
представить в виде лаконичных таблиц, приведенных ниже.
Таблица 1.2.1.
Стратегический
профиль компании
Основные типы процессов стратегии
Стратегия как
планируемый процесс
Предпринимательский
тип процесса
стратегии
Обучение путем
приобретения опыта
Фундаментальные подходы в стратегическом менеджменте
Динамическая конкурентная
стратегия
Стратегия
«голубого океана»
41
СТРАТЕГИЯ
Стратегическое позиционирование
Лидерство по затратам
Дифференциация
Концентрация
Направление поиска конкурентных преимуществ
Внутри компании
Вне компании
Стратегическая ориентация
Компании с устойчивым
стратегическим
видением
Компании с широкими возможностями
В последнем ряду каждой таблицы необходимо установить доминанту соответствующего измерителя стратегии.
Примеры таких таблиц, заполненных командой менеджеров компании
«ЧИСТА», приведены ниже.
Основные типы процессов стратегии
Стратегия как
планируемый процесс
Предпринимательский тип процесса
стратегии
Обучение путем
приобретения опыта
70%
0%
30%
Фундаментальные подходы в стратегическом менеджменте
Динамическая конкурентная стратегия
Стратегия “голубого океана”
90%
10%
Стратегическое позиционирование
Лидерство по затратам
Дифференциация
Концентрация
100%
0%
0%
Направление поиска конкурентных преимуществ
Внутри компании
Вне компании
20%
80%
42
Раздел 1
Стратегическая ориентация
Компании с устойчивым
стратегическим
видением
Компании с широкими возможностями
90%
10%
Общие выводы, которые сделала команда менеджеров компании «ЧИСТА»,
вкратце сводятся к следующему.
1.
Компания реализует планомерный путь стратегического развития, не допуская спонтанных решений. В то же время она согласна пересматривать свои стратегические планы в случае появления негативных
тенденций.
2.
Исходя из специфики отрасли, в которой функционирует компания (производство и продажа чистящих средств), компания вынуждена
вести жесткую конкурентную борьбу, отстаивая и постоянно доказывая
свои конкурентные преимущества. Тем не менее, она (на всякий случай)
оставляет за собой возможность создания какой-либо инновационной ценности. Работы в этой области ведутся, но пока безрезультатно. Очевидно, придется смириться с тем, что выход из «алых океанов» конкурентной борьбы сделать не удастся.
3.
Компания не в состоянии выводить на рынок новые бренды, постоянно разнообразя продуктовый портфель, и поэтому команда твердо решила находить свои конкурентные преимущества в минимизации
затрат. Это решение компании не бесспорно, но так решил нынешний
руководитель.
4.
Направление завоевания своих конкурентных преимуществ команда менеджеров видит, главным образом, вне компании. Имея эффективную современную технологию производства, главной своей задачей
команда считает создание устойчивой коммуникации с рынком. В этой
связи руководителем компании было принято решение о привлечении
BTL-ного агентства для проведения широкомасштабной программы прямого маркетинга.
5.
Наконец, руководитель компании практически на 100% убежден
(на самом деле на 90%), что развитие компании в ближайшее время будет
идти в рамках выбранной программы действий. Мысли о поисках дополнительных возможностей иногда посещают руководителя, и это касается создания клининговой компании для обслуживания офисов коммерческих предприятий. Но пока эта идея кажется неподъемной.
Анализируя представленные таблицы и иллюстрирующие их выводы,
можно заключить, что свои стратегические перспективы компания оценивает достаточно скромно. Но с другой стороны, собственник компании не
хочет особо рисковать, и в этом его право.
Наконец, последнее, с чем полезно разобраться руководителю, –
это приверженность к той или иной школе стратегии. Вряд ли имеет
смысл «изобретать свой собственный велосипед» по поводу школы
стратегии. Стоит проанализировать, какие школы существуют, и
43
СТРАТЕГИЯ
выбрать для себя наиболее подходящую. В работе [6] Минцберг дает
классификацию и анализирует существующие школы. Ниже приведена краткая классификация каждой из них.
Таблица 1.2.2.
Основные
«школы
стратегий»
Школа стратегий
Идеология
Подход на основе
стратегических соответствий
Стратегия строится как модель стратегического
соответствия между характеристиками компании
и теми возможностями, которые определяют ее
позицию во внешней среде.
Плановый подход
Построение стратегии – формализованный
процесс. Основное внимание уделяется
разработке процедур и методов, призванных
разъяснить, а там где возможно, количественно
представить цели компании. Большое внимание
уделяется рассмотрению различных вариантов
развития событий (сценарное планирование).
Подход на основе
позиционирования
Построение стратегии – аналитический процесс.
Для каждой отрасли имеется ограниченное число
стратегий, которые могут быть использованы в
конкретной ситуации для получения желаемого
результата (ключевых стратегий). Следование им
позволяет компании занять выгодные рыночные
позиции и получить конкурентные преимущества.
Предпринимательский
подход (на основе
предвидения)
Стратегия – это перспектива, ассоциируемая с
идеей и интуитивным ощущением. Стратегический
процесс рассматривается через призму действий
руководителя компании. Значительное место
уделяется его интуиции, здравомыслию, опыту,
проницательности. Центральное понятие –
видение как мысленное представление стратегии
в сознании руководителя.
Познавательный подход
Построение стратегии – процесс познания,
протекающий в сознании руководителя.
Руководители в большинстве своем – самоучки,
они выстраивают на основе приобретенного опыта
собственные структуры и процессы.
Подход на основе обучения
Формирование стратегии – развивающийся
процесс. Стратегии возникают тогда, когда
люди, действуя индивидуально или коллективно,
приходят к изучению складывающейся ситуации и
способностей компании справиться с ней.
Властный подход
Формирование стратегии – переговорный
процесс в условиях открытой борьбы за влияние
между менеджерами. Особый акцент делается на
важности использования властных и политических
методов (в том числе в неэкономической сфере).
44
Раздел 1
Подход на основе культуры
Построение стратегии – коллективный процесс.
Культура связывает совокупность индивидов в
единую организацию (яркий пример – японские
корпорации).
Подход на основе анализа
внешней среды
Формирование стратегии – процесс, основанный
на отражении внешней среды. Полагается, что
компания и ее руководство, в частности, зависят
от внешней среды. Основная задача компании –
адаптация к внешней среде.
Школа конфигурации
Устойчивые структуры компании рассматриваются
как конфигурации, а процесс разработки стратегий
– подготовка к переходу из одного состояния
в другое. Чередование периодов устойчивого
состояния и переходных процессов выстраивается
в последовательность – жизненный цикл компании.
Может оказаться, что руководитель обнаружит свою приверженность сразу к двум или даже трем школам. Это не страшно... Надо
понимать, что приведенные выше подходы устанавливают определенные правила игры для менеджмента компании. Если читателя заинтересовала эта формализация школ стратегий, он может обратиться
к книге Минцберга [6] и подробно ознакомиться с соответствующими
правилами игры.
СТРАТЕГИЯ
СТРАТЕГИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
Рассмотрев каждую компоненту стратегического профиля, мы отмечаем
высокую степень чувствительности стратегических факторов бизнеса к
условиям, в которых бизнес продолжает свое существование. Совершенно
очевидно, что в процессе кризиса происходит смещение доминанты стратегического профиля компании, как это было описано выше.
В то же время следует более подробно рассмотреть подходы к общему
поведению во время кризиса. Как и ранее, сформулируем два противоположных подхода, своеобразных полюса.
Первый подход является традиционным. В нем кризис рассматривается
как неблагоприятная ситуация в экономике. Подход основан на принципе
«копейка рубль бережет». Руководитель компании провозглашает – «надо
потуже затянуть пояса». Акцент в управлении смещается на:
сохранение текущей позиции компании на рынке;
максимально возможное снижение затрат;
жесткую централизованную модель и авторитаризм в управлении.
Компания переходит на «ручное» управление с усилением роли финансовоэкономической службы, которая отслеживает каждую сэкономленную копейку. Ключевые менеджеры начинают играть роль исполнителей.
Полярной альтернативой такому подходу служит системный подход к выходу из кризиса, для которого уместно известное изречение Архимеда: «Дайте мне точку опоры, и я сдвину Землю». В рамках этого подхода кризис – это
благоприятная возможность для выхода компании на качественно иной
уровень. Прогрессивный руководитель провозглашает: «Усиливаем сильные стороны, активно используем свои стратегические активы». В этом случае акценты управления сосредоточены:
на усилении позиции компании на рынке и (или) выход на новые
рынки (сегменты);
на максимально возможном увеличении доходов;
на увеличении производительности;
на поддержке и усилении командного духа;
на внедрении принципов проектного управления;
на анализе рисков будущих начинаний.
Ключевые менеджеры в этих условиях должны стать предпринимателями, а их руководитель должен обеспечить реализацию правила «Демократия в принятии решений – авторитаризм в их исполнении». Потребуется
усиление маркетинговой службы. И в целом управление по целям и KPI становится единственно приемлемой технологией управления.
45