Стратегия развития не должна превращаться только в
advertisement
Стратегия развития не должна превращаться только в декларацию о намерениях организации Геннадий Озеров: девять из десяти стратегий оказываются нереализованными из-за непонимания этого факта Успех деятельности финансово-кредитных структур все чаще зависит от того, насколько четко они способны определить направления своего движения, и от того, могут ли они формализовать и детализировать свои цели и пути достижения этих целей в корпоративных стратегиях развития. При этом далеко не всегда побеждает тот, кто представит красивую декларацию о намерениях и заручится поддержкой акционеров при ее осуществлении. Об опыте финансовой корпорации УРАЛСИБ при выработке своей стратегии развития и ее развертывании до бизнес-единиц и ключевых структурных подразделений в формате стратегических карт и сбалансированной системы показателей, о том, какие «подводные камни» могут здесь быть, рассказал Советник Председателя Правления ФК «УРАЛСИБ» по стратегии Геннадий Озеров. Текст: Анастасия Скогорева Стратегия развития не заканчивается корпоративным уровнем Геннадий Михайлович, вопрос о выборе стратегии развития и доведения ее до каждого сотрудника, по-видимому, является сейчас ключевым для многих российских банков. Расскажите об опыте УРАЛСИБа в этом вопросе. Первые «подходы» к разработке новой стратегии развития и ее развертывания на бизнесединицы и ключевые структурные подразделения были осуществлены три года назад — в начале 2005 года. Это был чрезвычайно важный период в жизни УРАЛСИБа: проходил процесс объединение пяти банковских систем в единую корпорацию. Важно было интегрировать в единый комплекс не только технологии, базы данных, системы управления и т.п. Основная трудность была в объединении людей, корпоративных культур на единой системе ценностей, норм, принципов. Поэтому президентом корпорации Николаем Александровичем Цветковым была поставлена передо мной задача создания такой системы стратегического планирования, которая бы не заканчивалась декларациями о стратегических намерениях, целевых ориентирах, описанием общекорпоративны базовых стратегий. Им был определен конечный пункт назначения работы над стратегией – конкретные цели для структурных подразделений и ключевых сотрудников. Поэтому, начиная с 2005 года, параллельно с разработкой корпоративной стратегии шла работа над форматами и структурой стратегических планов бизнес-единиц и ключевых структурных подразделений. То есть, речь шла о создании масштабной корпорации общефедерального уровня. К концу 2004 года задачи, сформулированные в рамках этой стратегии, были решены, и перед объединенной группой возникли новые цели. Прежде всего, необходимо было наладить ее работу, так как в рамках корпорации объединились тогда очень разные структуры, с различными представлениями о бизнесе, с различными уровнями корпоративной культуры, различными ITтехнологиями и т.д. Да и численность сотрудников, работающих в УРАЛСИБе, резко возросла: в 2002 году в компании работало всего порядка 1000 человек, а к концу 2004 году этот показатель составил порядка 15 тыс. человек. — Но, наверное, изменившаяся численность персонала и разность задач — не единственное, чем отличалась стратегия 2002-2004 года от нынешней стратегии развития ФК? — Нет, конечно. В числе главных различий я бы указал следующие. Первое — стратегия 2002 – 2004 годов была, что называется, «объединительной стратегией», в ней перед группой не ставились задачи демонстрации сверхприбылей, успехов по завоеванию долей рынка и т.д. И акционер, и топ-менеджеры группы понимали, что тот период был по определению более затратным, чем нынешний. Когда объединение состоялось, встал вопрос о минимизации издержек, о расширении своего присутствия на различных рынках и т.д. То есть, в зависимости от характера стратегии различались и цели, сформулированные в них. Но и это не все. Второе, очень важное различие — в стратегии, действовавшей до конца 2004 года, определялись корпоративные намерения группы, ее миссия, главные целевые ориентиры, и все это формализовалось в виде бизнес-плана и плана развития. Это, если так можно выразиться, была поляна для игры для топ-менеджемента. А бюджет и бизнес-планирование жили своей жизнью, различные функциональные подразделения группы имели свои оперативные планы. Зачастую складывалась ситуация, при которой корпоративная стратегия развития и эти бизнеспланы, регулирующие жизнь тех или иных подразделений, существовали параллельно, не пересекаясь, и никак не влияя друг на друга. Я не хочу сказать, что это обстоятельство делало работу группы неэффективной. Но конечно, такой «параллелизм» объективно затруднял процесс достижения целей — тех самых целей, которые были сформулированы в предыдущей стратегии развития УРАЛСИБа. — То есть, создателям новой стратегии пришлось, в том числе, и делать ее ближе к народу — «спускать» на уровень функциональных подразделений? — Безусловно. Это вытекало и из новых задач, которые были поставлены в стратегии. Вы помните, выше я говорил о том, что в стратегии 2002 – 2004 годов главной целью было провести объединение группы. Новая стратегия изначально разрабатывалась для огромной структуры, в рамках которой «слились» тысячи людей, несколько организаций с разными технологиями, различными уровнями корпоративной культуры, различными подходами к управлению, представлениями о ведении бизнеса и т.д. Неизбежно возникает необходимость интеграции. Большой вопрос — возможно ли она в случае, если бизнесы в рамках группы существуют параллельно. В рамках преодоления этого «параллелизма» надо было собрать руководителей подразделений и заставить их поработать над общим видением бизнеса. Только такая совместная работа является залогом того, что «развертывание» стратегии на уровень бизнес – подразделений произойдет правильно, не хаотично и с нужной степенью преемственности. — Но это «собирание видений» — наверное, достаточно длительный процесс? Сколько занял такой подготовительный период? — Порядка полугода: к разработке новой стратегии мы приступили в конце 2004 года, а первая «фокусировка» произошла уже в середине 2005 года. Следует отметить, что это — достаточно короткий срок. Я считаю, что нам в данном случае помогло то, что мы смогли правильно выбрать инструмент визуализации и разъяснения логики стратегии. Опыт любых компаний — и российских , и международных — показывает следующее: стратегии в виде многостраничных документов не воспринимаются людьми и не объединяют их. Поэтому мы избрали для себя алгоритм визуализации стратегии через стратегические карты. На этих картах бизнес-подразделения видели и общие задачи и цели корпорации, и свое место в решении этих задач, и то, как должны формировать отношения между ними и другими подразделениями. Акционеры не должны стоять в стороне — Вы сказали, что прежняя стратегия развития охватывала сравнительно небольшой период — 2002 – 2004 годы. Нынешняя является более долгосрочной? — Да. Первоначально она охватывала период с 2005 по 2011 годы, потом была осуществлена своего рода пролонгация, и теперь стратегия действует до 2014 года. — И что декларируется в ней в качестве главной цели деятельности финансовой корпорации? Создать финансовый супермаркет? — Эта цель действительно была сформулирована еще в 2005 году, однако я не стал бы называть ее главной. Три года назад было принято решение, что для розничных клиентов УРАЛСИБ будет финансовым супермаркетом, а для корпоративных — финансовым мостом. И как раз внутри этих двух стратегических концепции определялась роль каждого отдельного бизнеса и функционального подразделения. — Когда речь заходит о стратегиях, можно услышать такое мнение: стратегия развития — своего рода «приманка» для акционеров: топ-менеджмент разрабатывает ее, а акционер или акционеры одобряют или отвергают, не принимая активного участия в процессе выработки стратегии. У стратегии развития УРАЛСИБа другая история? Совсем другая. Но прежде, чем рассказать о ней, скажу — вы правы, на российском банковском рынке достаточно ситуаций, при которых акционеры действительно «спускают» разработку стратегии на уровень топ-менеджмента. Но есть и другой сценарий, при котором акционеры занимают диаметрально противоположную позицию, и начинают вмешиваться во все процессы, вплоть до вопросов, касающихся деятельности различных подразделений. И тот, и другой вариант, что называется, от лукавого: в первом случае акционер фактически отказывается донести до разработчиков стратегии свое видение будущего банка; во втором, невольно становится помехой для осуществления оперативной деятельности структуры. У нас же, я бы сказал, золотая середина — с одной стороны, акционер с самого начала принимал активное участие в разработке стратегии, а с другой — он не вмешивался в повседневную жизнь УРАЛСИБа, а определял именно ключевые задачи и цели финансовой корпорации. При этом Николай Александрович (Цветков) смог организовать исключительно эффективную систему передачи власти: с середины прошлого года он начал отходить от непосредственного управления корпорацией, делегируя свои полномочия председателю правления Донских. — Такое развитие событий тоже было предусмотрено новой стратегией развития ФК? — Да. На первом этапе ее реализации «отхода» акционера от дел допустить было нельзя. Как нельзя было допустить и создания так называемого «тонкого штаба» — группы из нескольких человек, которая управляла бы процессом реализации стратегии. — Был «толстый штаб»? — Да. Возможно, число входящих в него руководителей различных подразделений было избыточным, возможно, это затрудняло процесс принятия решений. Но когда процесс объединения только шел, поступить иначе было нельзя. Необходимо было поддерживать единство группы, максимально вовлекать все ее подразделения и структуры в процессы, связанные с реализацией и выработкой стратегии. Если это условие не выполняется, то объединенный бизнес может начать «сбоить» через два-три года. — Два – три года — это, по-видимому, некий критический момент в жизни стратегии развития? — В определенном смысле, да. Первый год ее реализации еще является пробным, тут объективно могут возникать сложности, даже если стратегия разработана очень хорошо. В следующие год — два от стратегии уже начинают ожидать «отдачи». А мировая практика — в том числе, опыт американских и европейских компаний — показывает, что в 9 из 10 случаях этого не происходит, потому что при разработке или при реализации стратегии не были учтены все необходимые факторы. — В России, наверное, процент успешно реализованных стратегий еще ниже? — В России, если говорить о банках, сложно даже просчитать этот процент успеха, потому что, по моему убеждению, на сегодняшний день только очень немногие финансово-кредитные структуры имеют реальные стратегии развития. Именно стратегии, а не красивые декларации, в которых перечисляются миссия банка, его цели, ценности и т.д. Еще меньше банков имеют стратегии и с той или иной степенью успеха реализуют их. Ну, а тех, кому удалось, и разработать и эффективно реализовать стратегию, вообще, наверное, можно пересчитать по пальцам. Семь модулей как основа стратегии — А как можно избежать того, чтобы стратегия развития банка не попала в число неких нереализованных планов или планов, реализованных, но с худшими результатами, чем это предполагалось ранее? — В данном случае, могу только поделиться нашим опытом. В конце 204 года, когда возникла необходимость в формировании новой стратегии развития ФК, мы разработали собственную модель. Мы назвали ее «модель 7М». — Похоже на название самолета. — На самом деле, полное ее название — «модель семи модулей». Первый модуль — анализ: понятно, что нельзя приступать к созданию стратегии развития, не проанализировав сложившуюся в компании ситуацию. Второй модуль — бизнес-модель. В рамках этого модуля даются ответы на вопросы, на каких клиентов ориентируется корпорация в своей деятельности, что ожидают от нас клиенты, как мы можем удовлетворить их ожидания, какие у нас конкурентные преимущества и т.д. В общем, в рамках этого модуля определяется сама логика бизнеса корпорации. Третий модуль — организация, то есть, какая организационная модель бизнеса выбирается, какие коллегиальные органы должны быть сформированы, как должны быть распределены полномочия между различными подразделениями компании и т.д. Четвертый и чрезвычайно важный модуль — регуляторы. — Имеются в виду отношения с ЦБ и ФСФР? — Нет, речь идет не о внешних, а о внутренних регуляторах: о наших ценностях, деловых принципах, системе стандартов, системной политики и т.д. Это своего рода наши десять заповедей, и компания в своей деятельности ограничена ими. И логично, что только после этого модуля идет четвертый — цели. Мы знаем уже, где мы находимся — это определяется в рамках модуля «анализ», знаем, какова наша бизнес-модель, знаем, как организована наша компания, знаем, чем мы ограничены. Теперь и только теперь можно четко сформулировать, какие цели мы ставим перед собой на все периоды — на текущий год, на период в ближайшие два-три года, к моменту окончания действия выбранной стратегии развития. Собственно говоря, цели и являются пятым модулем нашей модели стратегического планирования. — Сложно предположить, что многие банки выстраивают такую сложную модель для определения своих целей. — К сожалению, выстраивают ее только единицы. Остальные часто «перескакивают» от анализа ситуации прямо к формулировке целей. Но если опускаются ответы на вопрос, как организован бизнес и какова действующая бизнес-модель, то цели могут быть сформулированы некорректно. Или они вообще могут оказаться заведомо невыполнимыми, в чем банк убедится, как я уже говорил выше, через два-три года после начала реализации своей стратегии развития. — Вернемся к оставшимся модулям. Вы сказали, что их семь, но пока перечислили только четыре. —Шестой и чрезвычайно важный модуль — индикаторы. Положим, вы определили цели своего бизнеса и стали предпринимать действия по их достижению. А как теперь понять, идете ли вы в правильном направлении, или ваша стратегия развития по каким-то причинам «сбоит»? Нужно четко определить систему индикаторов, которые показывали бы вам, все ли идет по плану или компания сворачивает в сторону от намеченных целей. Во втором случае необходимо вернуться по модулям обратно и посмотреть, то ли организационная структура «подкачала», то ли ошибки были допущены на первом этапе, при анализе ситуации, то ли неверно были выбраны сами цели. При существовании такой модели, как у нас, найти и скорректировать ошибку сравнительно просто, и это не требует какого-то продолжительного времени, и уж тем более не требует радикального пересмотра всей выбранной стратегии развития. — Логично. Но теперь непонятно, так ли необходим седьмой модуль. — Он не менее важен, чем шесть предыдущих, и вы сейчас в этом убедитесь. Нельзя «модель» по вышеназванным шести моделям и остановиться на этом Если цели определены, и компания уверена в их правильности, то необходимо предпринимать действия по их достижению, то есть реализовывать некие инициативы. Например, купить и внедрить новую информационную систему, или построить тридцать новых офисов в различных городах. — И такая модель стратегии, лежащая на семи «китах», действует в банке уже больше трех лет? — Да. Не буду скрывать — сначала было непросто, сотрудники отнюдь не сразу привыкли пользоваться ею. Однако постепенно она доказала свою эффективность и, главное, доказала то, что в ее рамках компания может легко и быстро исправить допущенные ошибки или может скорректировать неверно поставленные цели. Еще одно преимущество данной модели заключается в том, что она рассчитана отнюдь не только для решения неких глобальных задач на уровней корпорации — ее с успехом используют сейчас и функциональные подразделения для постановки и реализации своих промежуточных решений. То есть, обычной ситуацией стало то, что каждый бизнес, входящий в «Уралсиб», определяет себе с помощью этой модели планы на год, и затем с помощью индикаторов смотрит, правильно ли были поставлены цели, насколько успешно они реализуются, требуется ли внесение корректив, какие инициативы должны быть дополнительно приняты и т.д. Экономия времени и издержек получается очень впечатляющей, а сейчас как раз тот период, когда выигрывают банки, способные достигать своих целей не любыми путями, а путем минимизации издержек.
