полный текст (PDF, ~231 КБ)
advertisement
54 ИнВестРегион № 1/ 2013 Инновационные технологии управления УДК 658 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОЙ БИЗНЕС-СРЕДЫ Мишин А.Ю. Аспирант Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова (г. Москва), tsukanova_alla@mail.ru В статье рассматриваются проблемы выбора и реализации стратегий развития в российских условиях, связанные как со спецификой переходного периода последнего десятилетия прошлого века, так и с неполнотой теоретической базы, на которую опирается менеджмент промышленных предприятий. Ключевые слова: стратегия, школы стратегий, система сбалансированных показателей, сопротивление переменам. С тратегия изначально относилась к военной деятельности: дословно – это «искусство пол‑ ководца» (др. греч. στρατηγία), составная часть военного искусства, представляющая его вы‑ сшую область [1]. Однако это искусство подкреп‑ ляется вполне прагматическими решениями, так как охватывает вопросы теории и практики подготовки вооруженных сил к войне, её пла‑ нирование и ведение. Казалось бы, рассматри‑ вая бизнес-среду как агрессивное окружение, с постоянным присутствием угрозы утраты конку‑ рентных позиций и самого бизнеса в целом, на‑ прашивается прямая аналогия с военными действиями [2] и, следовательно, стратегия является обязательным элементом в системе управления предприятием, если его владелец хочет преус‑ петь. Однако понятие стратегии применительно к бизнесу стало использоваться относительно недавно – с выходом в 1962 г. работы А. Чанд‑ лера «Стратегия и структура: Главы из истории американского промышленного предприятия» [3]. Чандлер считал, что стратегия должна «опре‑ делять долгосрочные цели предприятия, а также намечать действия и размещать необходимые для решения поставленных задач ресурсы» [4]. И нельзя сказать, что до опубликования этой работы необходимость использования страте‑ гии в практической деятельности управленцев не осознавалась. Ведь даже название книги Чандлера подчеркивало, что речь идет об обоб‑ щении уже имеющегося опыта стратегического управления: «…Главы из истории американского промышленного предприятия». И действительно, «в Strategy and Structure рассматриваются стра‑ тегии и организационные структуры крупного американского бизнеса, а также прослежива‑ ется их эволюция в первой половине XX в. и де‑ лаются некоторые практические выводы. Крат‑ ко анализируя достаточно широкий перечень фирм, А. Чандлер уделяет основное внимание истории становления компаний Du Pont, General Motors, Standard Oil и Sears Roebuck в качестве примеров, которые позволяют выявить достаточ‑ но общие тенденции. Стратегия, которой он уде‑ лял особое внимание, имела отношение к росту степени диверсификации производства, наблю‑ давшемуся в то время в крупном бизнесе США. Этот стратегический сдвиг от бизнеса, связанно‑ го с выпуском продукции одного типа, к дивер‑ сифицированному бизнесу и стал центральной темой книги Strategy and Structure» [5]. Как пред‑ ставляется, такая характеристика работы Чанд‑ лера не вполне верна. Дело не в том, что речь шла о сдвиге к диверсифицированному бизнесу, а в том, что а) был найден наиболее адекватный термин, характеризующий искусство менедж‑ мента высшего звена, и б) стратегия рассмат‑ ривалась в неразрывной связи со структурой [6] или, иначе говоря, как «форма организации че‑ ловеческих взаимодействий, максимально учи‑ тывающая возможности, перспективы, средства деятельности субъектов, проблемы, трудности, конфликты, которые препятствуют осуществле‑ нию взаимодействий» [7]. И хотя такая харак‑ теристика была дана гораздо позже и приме‑ нительно к эпохе глобализации, суть стратегии в этом и заключалась. В любом случае система стратегического управления стала необходимым условием развития компаний, основой повыше‑ ния их конкурентоспособности. Естественно, Инновационные технологии управления что в разные периоды времени модель систе‑ мы управления изменялась, что связано, в том числе, с теоретическим осмыслением сущност‑ ных характеристик эффективного менеджмента в современных на тот момент условиях. Несмотря на то, что вопросам стратегии пос‑ вящены многочисленные исследования, одно‑ значного толкования эта дефиниция не получила (таблица). Одни исследователи подчеркивали, что основополагающее – это цель организации, для ее достижения и выбирается стратегия, ко‑ торая является способом достижения цели, дру‑ гие – что это процесс и набор правил, опреде‑ ляющий будущее состояние организации, третьи ИнВестРегион № 1/ 2013 55 – что это выбор методов решений задачи разви‑ тия исходя из состояния внешней среды. Все определения объединяет то, что речь идет о долгосрочных целях, достижение кото‑ рых требует затрат ресурсов и учета влияния внешней среды и собственного потенциала. Та‑ ким образом, несмотря на то, что стратегичес‑ кий менеджмент стал общепризнанной моделью эффективного управления, различные авторы по‑разному трактуют понятие «стратегия», раз‑ личаясь в деталях. Отсутствие четких подходов к определению стратегии и ее классификации обусловлено высоким субъективизмом понима‑ ния стратегии в среде исследователей и практи‑ Различные трактовки дефиниции «стратегия» применительно к экономической деятельности предприятия (организации)* Автор Чандлер А. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Ameri‑ can Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press. 1962. –Р. 13. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – С. 52. Акофф Р. Акофф о менеджменте. - СПб.: Питер, 2002. – С.131-133 Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб, Питер Ком, 1999. – С. 27. Портер М. Конкуренция. – М.: издательский дом «Вильямс», 2001. – С.65. Сущностные характеристики Стратегия определяет долгосрочные цели предприятия, намечает действия и размещает необходимые для решения поставленных задач ресурсы. Стратегия – обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. Категория планирования: процесс принятия и оценки ряда взаимозависимых решений, предваряющих определенную деятельность для достижения желаемого будущего состояния организации. По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Стратегия – это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный выбор видов деятельности. Евенко Л. Стратегия в акционерном обществе // Журнал для акционеров. 1996, №7 Конкретизация путей развития предприятия исходя из динамики внешней среды посредством формулирования долгосрочных целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования действий на перспективу. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова - СПб.: СпецЛит, 2000. – С. 9. Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы. Минцберг Г., Куин Дж., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб.: Питер, 2001. – С. 23. Стратегия – это паттерн, или план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое. Гольдштейн Г.Я. Стратегический Стратегия – образ организационных действий и управляющих менеджмент. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, подходов, используемых для достижения организационных задач 2003. – С. 16. и целей организации. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник, 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2003. – с. 35. Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2007. – С. 18. Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. Это своего рода «нить времени», связывающая прошлое и будущее и одновременно указывающая путь к развитию. * составлено автором 56 Инновационные технологии управления ИнВестРегион № 1/ 2013 ков. Различные авторы предлагают свое пони‑ мание стратегии, обосновывают новые подходы и методы решения прикладных стратегических задач, описывают опыт практического использо‑ вания известных инструментов стратегического анализа. Большинство исследователей ссылают‑ ся на широко известные подходы к классифика‑ ции стратегий, разработанные А. А. Томпсоном, А. Дж. Стриклендом [8], П. Дойлем [9], О. С. Ви‑ ханским [10] и некоторыми другими, лишь незна‑ чительно расширяя их. Обобщая различные подходы к определению сущностных черт стратегии, можно, на наш взгляд, говорить о стратегии как о выборе на‑ правлений развития компании, формализован‑ ных в программах развития, с эффективной системой мониторинга, с целью достижения поставленных задач (целей) с учетом имеющихся и потенциальных ресурсов и влияния факторов внешней среды. Основная предпо‑ сылка, положенная в основу этой формули‑ ровки, – стратегия должна четко соотноситься с целями организации и базироваться на тех ресурсах, которыми располагает или в состо‑ янии привлечь компания, а понимание соот‑ ветствия тенденций развития поставленной цели нуждается в постоянной оценке сегод‑ няшних действий. Один из самых сложных вопросов, возникающих при выборе и реализации стратегии, – это оценка тенденций, сложившихся и возникающих во внешней среде. Не случайно, что в пери‑ од становления рыночных отношений в России большинство компаний реализовывали страте‑ гию выживания как реактивную реакцию на не‑ предсказуемость изменений внешней среды. Не вдаваясь в детали, отметим, что все россий‑ ские феномены периода рыночных реформ [11], как и экономические потрясения на глобальном рынке, оказывающие влияние на развитие пред‑ приятий и организаций, осознавались только тогда, когда приобретали масштаб и станови‑ лись фактом экономической и социальной жиз‑ ни общества. Поэтому остается констатировать, что возможность «заглянуть за горизонт» всегда была актуальной, но весьма спорной проблемой для экономической науки. Но что делать тем, кто хозяйствует в столь непростой экономичес‑ кой среде? Вряд ли их утешит тот факт, что ког‑ да‑нибудь наука облегчит им жизнь. Но не все так безнадежно. Говоря об экономической тео‑ рии, о «долгах» ее перед практикой, мы вместе с тем должны отметить и позитивное участие на‑ уки в практической деятельности. Это и осмысле‑ ние опыта лидеров бизнеса и «тиражирование» их идей, и достижения в области менеджмента, «вооружившие» управленцев инструментами со‑ гласования интересов всех участников предприя‑ тия, и аппарат анализа, позволяющий оценить отклонения от намеченной траектории разви‑ тия при реализации инвестиционных проектов1. Собственно и теоретическую базу, используемую при выборе и реализации стратегических пла‑ нов, можно отнести к несомненному позитивно‑ му вкладу науки в практику управления. Но прикладные направления экономической науки развивались по своей траектории, мягко говоря, не очень связанной с траекторией разви‑ тия экономической теории: «экономисты разных стран создавали сложные модели, впечатляющие во всех отношениях, если не принимать во внима‑ ние их абсолютно неверное и бесполезное пред‑ ставление об экономической реальности» [12]. Получается, что стратегическое планирование невозможно, а те, кто им занимается, только зря тратят время. Однако не все так однозначно. Во-первых, невозможность предсказать точ‑ но, как будут развиваться события в будущем, совершенно не означает, что нет необходимос‑ ти предусмотреть свои действия при различных вариантах развития событий. Поэтому успешные практики концентрируют внимание не на том, что конкретно произойдет в будущем, а на оцен‑ ке вариантов развития в случае кардинальных изменений условий хозяйствования. Поэтому первая особенность стратегического планиро‑ вания – разработка базовых и альтернативных стратегий развития, которые предусматривают алгоритм действия при наступлении не только возможных, но и представляющихся сегодня невероятными событий. Понятно, что число ва‑ риантов будущего неограниченно, и есть риск «погрузиться» в процесс ради самого процесса. Однако, как нам представляется, сложившаяся практика, при которой рассматриваются три ва‑ рианта – пессимистический, умеренный и опти‑ мистический – позволяют скорректировать свой курс в случае возникновения не предусмотрен‑ ных сценарием развития вариантов. Во-вторых, можно разработать «идеальную» стратегию и споткнуться на первом же препятс‑ твии, если некому эту стратегию реализовывать. Причем «некому» в данном случае означает не отсутствие квалифицированных специалис‑ тов в организации, а то, что имеющиеся кадры не разделяют или не понимают целей стратегии. Поэтому нам кажутся весьма существенными те характеристики стратегии, которые подчеркива‑ 1 Так, например, «реальные опционы», используе‑ мые в биржевой игре и «реальные опционы», исполь‑ зуемые при контроле капиталовложений в обновление производства – это, по сути, паронимы (слова, близ‑ кие по звучанию, но разные по смыслу). В первом случае речь идет о расчете риска будущей сделки, а во втором – о механизме контроля над отклонениями от плана и возможности выбора момента прекраще‑ ния проекта или реализации запасного варианта. То есть «инструменты массового поражения» (вернее, математическая формализация идеи оценки рисков) используются в «мирных» целях. Инновационные технологии управления ют, что стратегия – это органическое единство целей и средств их реализации [13]. Если же добавить, что «формула стратегического успе‑ ха» И. Ансоффа гласит, что производительность фирмы оптимизируется, когда внешняя страте‑ гия и внутренние возможности уравновешивают турбулентность окружающего фирму мира [14, 15], то важность «внутренней» составляющей несомненна. И исходя из особенностей органи‑ зационной культуры организации и формирует‑ ся система управления, использующая подходы различных школ стратегий: власти, культуры, внешней среды, конфигурации и др., или ком‑ бинирующая эти подходы. Но даже само на‑ звание стратегий говорит об их социальных ос‑ новах – соединение усилий членов коллектива способно во много раз увеличить «креативные способности» фирмы и тем самым повысить уровень адаптивности компаний. Поэтому не‑ противоречивость (или, по крайней мере, неан‑ тагонизм) интересов членов организации и яв‑ ляется основой того явления, которое получило название «эмерджентность»2 при характеристи‑ ке социального взаимодействия, когда развитие рассматривается как скачкообразный процесс возникновения новых высших качеств системы (эмерджентная эволюция). В-третьих, подчеркивая важность «внутрен‑ них» факторов – субъективной составляющей системы управления – необходимо особо вы‑ делить роль лиц, принимающих решения (ЛПР) на высшем уровне управления. Вот там‑то дог‑ матизм – прямой путь к провалу всего пред‑ приятия. Поэтому критический взгляд на эко‑ номические постулаты – такая же жизненная необходимость, как и знание правил техники безопасности в обыденной жизни. И хотя Джоан Робинсон подчеркивала значимость академичес‑ ких знаний, «экономическая теория – это ящик с инструментами» [16], этими инструментами надо еще научиться пользоваться и помнить, что «классическая теория «представляет собой картину того, как мы хотели бы, чтобы общество функционировало. Но предполагать, что оно и в самом деле так функционирует, – значит ос‑ тавлять без внимания действительные трудно‑ сти» [17], и слова Дж. М. Кейнса можно отнести не только к классической экономической теории. Поэтому, в‑четвертых, «…чтобы избежать ло‑ вушек рынка, нужно обращаться к эмоциональ‑ ной, а не рациональной составляющей челове‑ ческого разума. Наше время – время эмоций. Мы больше не верим науке безоговорочно, потому что стали происходить невозможные, как нас раньше уверяли, вещи <…> Когда наука 2 Эмерджентность — появление у системы свойств, не присущих элементам системы; принципиальная не‑ сводимость свойства системы к сумме свойств состав‑ ляющих её компонентов (неаддитивность). ИнВестРегион № 1/ 2013 57 неспособна давать убедительные ответы, оста‑ ется только одно – эмоции. Поэтому настоящая конкурентоспособность должна быть основана на том, что существует на самом деле, но редко обсуждается в деловом мире: на эмоциях и во‑ ображении» [18]. По сути дела, наиболее эффективные инстру‑ менты управления построены именно на эмоци‑ ях и воображении. Так, для понимания рыночных и внутрикорпоративных возможностей и рисков, без чего невозможен стратегический анализ и, соответственно, разработка стратегии развития компании, используется SWOT-анализ, в котором концентрируется внимание на сильных и сла‑ бых сторонах организации, на рыночных воз‑ можностях и угрозах внешней среды. Несмотря на кажущуюся простоту подхода, серьезной про‑ блемой для практиков является необходимость четкого определения и описания всех четырех компонентов (а для этого нужно воображение), без чего невозможна постановка стратегичес‑ ких целей. Есть вероятность «утонуть» в деталях, так как каждый компонент анализа многовари‑ антен и только от квалификации топ-менеджмен‑ та зависит, все ли значимые факторы учтены и насколько разумны ограничения. Но не толь‑ ко квалификация, но и личностные предпочте‑ ния (а, значит, и эмоции) играют весомую роль. На определение стратегии компании влияют ее внутренние характеристики (сильные и слабые стороны), и аксиомой считается, что выгоднее использовать уже существующие конкурент‑ ные преимущества, а не приобретение новых, что требует и времени, и финансов, и управ‑ ленческих ресурсов. Зная свои преимущества, компания определяет свой спектр рыночных воз‑ можностей исходя из представления о тенденци‑ ях развитии рынка. Но в любом случае на оценку потенциала и выбор связанных с этим возмож‑ ностей развития влияют личностные ценности и предпочтения руководства компании. Иными словами, стратегия компании в значительной мере является отражением личных интересов и личностных качеств руководителей и акцио‑ неров. Эти интересы в идеале не должны идти в разрез с состоянием самой компании и рыноч‑ ной среды. Но выбор внутренних и внешних фак‑ торов, как и целевые установки развития, опре‑ деляются руководством компании исходя из тех направлений развития, которые, по его мнению, учитывают принципы функционирования компа‑ нии и отвечают личным амбициям и желаниям руководства (эмоции и воображение). Поэтому ответы на ключевые вопросы: какие существу‑ ют на рынке ограничения и возможности, а ка‑ кие слабые стороны затрудняют развитие; ка‑ кой рыночный сегмент наиболее перспективен, и как использовать сильные стороны для уси‑ ления своих позиций; какова степень остроты конкуренции и как защитить компанию от име‑ 58 Инновационные технологии управления ИнВестРегион № 1/ 2013 ющихся и потенциальных конкурентов; каков приемлемый уровень риска, на который можно пойти для достижения своих целей – во мно‑ гом зависят от субъективной точки зрения той управленческой команды, которая принимает судьбоносные для компании решения. А как по‑ казывает практика, эта точка зрения зачастую отражает только личные сиюминутные интересы (и эмоции) топ-менеджмента, ставящие под воп‑ рос перспективы развития компании. В последнее время в научной литературе мож‑ но встретить критическую оценку инструмен‑ тов управления, эффективность которых ранее не подвергалась сомнению. Так, широко распространенный SWOT-ана‑ лиз критикуется за то, что не все или не те факторы, принимаемые во внимание, явля‑ ются необходимыми и достаточными и непо‑ нятно, что, собственно, нужно обязательно учесть, а что можно не принимать во внима‑ ние. И еще один важный момент – ведь воз‑ можности очень часто переходят в угрозы, а уг‑ розы переходят в возможности, и из‑за этого весь SWOT-анализ «повисает в воздухе». Пред‑ ставляется, что корни критики этого аналити‑ ческого инструмента лежат не столько в его действительных недостатках, сколько в завы‑ шенных ожиданиях практиков. Как и любым инструментом, им надо уметь пользоваться. Главная идея SWOT-анализа заключается в том, что есть опасности (угрозы) и есть возможнос‑ ти, предоставляемые бизнес средой, для того, чтобы улучшить положение дел. Также сущест‑ вуют внутренние достоинства (потенциал), ко‑ торые можно противопоставить этим угрозам, и если не исключить их, то, хотя бы нивелиро‑ вать их влияние. И квалификация менеджера, управляющего рисками, заключается в том, чтобы выявить наиболее опасные угрозы и пос‑ мотреть, не преувеличиваются ли собственные достоинства, а также оценить, можно ли ис‑ пользовать благоприятные возможности. И где, как не в этом случае, сочетание эмоций и вооб‑ ражения, когда у ЛПР есть сформировавшееся мировоззрение, основанное на богатом жиз‑ ненном опыте и критической оценке теорети‑ ческих постулатов, есть путь к успеху. Волна критики не миновала и систему сбалан‑ сированных показателей (ССП), авторы кото‑ рой (Р. Каплан и Д. Нортон) сгруппировали по‑ казатели по четырем направлениям: финансы, клиенты, внутренний бизнес-процесс, обучение и повышение квалификации. Главный же упрек критиков сводится к тому, что ССП не дает ни‑ какой методологии перехода от стратегии к по‑ казателям эффективности и их оптимальным значениям. Однако такой методологии в общем виде, без привязки к конкретному предприятию, создать невозможно. Это вопрос не методоло‑ гии, а квалификации управленцев или, как под‑ черкивалось выше, того багажа, который опре‑ деляет их эмоции и воображение. Парадокс не в том, что инструменты менедж‑ мента, принимаемые в начале «на ура», крити‑ куются впоследствии, а в том, что вначале они рассматриваются как панацея от всех бед (во‑ ображение «не работает»), и только потом кри‑ тически оцениваются их реальные возможнос‑ ти (кстати говоря, для оценки эффективности ССП нередко используют SWOT-анализ). И это, по большому счету, не вина менеджеров пред‑ приятий – ведь научные школы управленческого консультирования преподносят свои разработки как универсальный надежный инструмент по‑ вышения эффективности бизнеса. А оценить, насколько это соответствует действительности, у практиков не хватает не столько квалифика‑ ции, сколько времени: в цейтноте ни для эмоций, ни для игры воображения практика интуитивно‑ го управления, каждый раз заново «изобретающая велосипед», места не оставляет. Но, соглашаясь с тем, что настоящая кон‑ курентоспособность должна быть основана на эмоциях и воображении, следует подчеркнуть то обстоятельство, что и эмоции, и воображение есть производные от уровня развития личности, определяемой воспитанием и образованием. Следовательно, точнее говорить не «лицо, прини‑ мающее решение», а «личность, принимающая решение», хотя аббревиатура от этого не ме‑ няется. И если с такой точки зрения взглянуть на рыночные трансформации, то становится, на наш взгляд, более понятны корни неудавшей‑ ся деиндустриализации и российских феноменов вынужденного предпринимательства относи‑ тельно успешного функционирования отраслей при запредельной степени износа, сохранения научно-технического потенциала, словом, все‑ го того, что не позволило России окончательно стать сырьевым придатком «золотого миллиар‑ да». На наш взгляд, это ментальность, во главе угла которой – надежда на собственные силы вопреки всему и воображение, позволяющее найти выход из любой ситуации. Литература 1. Стратегия военная // Словари БСЭ, 1969-1978. – Режим доступа: http://slovari.yandex.ru. 2. Кукушкин, С.Н. Стратегия управления по А.В. Суворову / С.Н. Кукушкин. – М.: Издательство «Палеотип», 2012. ИнВестРегион № 1/ 2013 Инновационные технологии управления 59 3. Chandler, Alfred D. Strategy and Structure: Chapters in the Histor y of the American Industrial Enterprise / Alfred D. Chandler. – Cambridge, MA: MIT Press. 1962/1998. 4. Chandler, Alfred D. Strategy and Structure: Chapters in the Histor y of the American Industrial Enterprise / Alfred D. Chandler. – Cambridge, MA: MIT Press. 1962. – Р. 13. 5. Режим доступа: http://hrm.ru/db/hrm/ F8B3A7193309B47DC32576A100655C92/glossary.html. 6. Chandler, Alfred D. Strategy and Structure: Chapters in the Histor y of the American Industrial Enterprise / Alfred D. Chandler. – Cambridge, MA: MIT Press. 1962. – Р. 314. 7. Стратегическая психология глобализации. – 2006. 8. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учеб‑ ник для вузов / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд; пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколо‑ вой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 9. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Дойль. – СПб.: Питер, 2001. 10.Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник / О. С. Виханский. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2003. 11.Свирчевский, В.Д. Интересы менеджмента и инновационные инициативы в бизнесе / В.Д. Свир‑ чевский, А.Ю. Мишин // Регион: системы, экономика, управление: русский провинциальный науч‑ ный журнал. – Воронеж, 2012. – № 1 (16). 12.Бард, А. Netoкратия. Новая правящая элита и жизнь после капитализма / А. Бард, Я. Зодерквист. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. – 136 с. 13.Стратегии бизнеса: аналитический справочник / под общ. ред. Г. Б. Клейнера. – М.: КОНЭСКО, 1998. – Гл. 4. 14.Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика, 1989. 15.Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – СПб.: Питер Ком, 1999. 16. Шумпетер, Й. История экономического анализа: в 3 т. / Й. Шумпетер. – СПб., 2001. – Т. 1. – С. 19. 17.К ейнс, Дж.М. Общая теория занятости, процента и денег / Дж. Кейнс. – М.: Гелиос АРВ, 1999. – С. 38. 18.Нордстрем, К. Бизнес в стиле фанк навсегда: Капитализм в удовольствие / К. Нордстрем, Й. Рид‑ дерстралле. – М.: Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2008. STRATEGIC MANAGEMENT IN THE CONDITIONS OF THE TENTATIVE BUSINESS ENVIROMENT A.Yu. Mishin The problems of choice and realization of strategies of development in Russian conditions, connected with specifics of a changeover period of the last decade of the last century, and with incompleteness of theoretical base, on which management of industrial enterprises leans are considered in this article. Key words: strategy, schools of strategies, system of the balanced indicators, resistance to changes. ПОДПИСКА-2013 ПОДПИСКА-2013 Проводится подписная кампания на журнал «Инновационный Вестник Регион» Подписку на журнал можно оформить в почтовых отделениях по Объединенному каталогу Пресса России «ПОДПИСКА-2013» Подписной индекс – 41947
