Высокий уровень неопределенности, непредсказуемость даже

CEO® — №10 — Октябрь 2012
Бизнес-школа
БИЗНЕС-КЛАСС
CEO® — №10 — Октябрь 2012
БИЗНЕС-КЛАСС
Бизнес-школа
ПРИНЦИП
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
Высокий уровень неопределенности, непредсказуемость даже
ближайшего будущего – вот что определяет характер нашей
экономической эпохи. Исходя из этого и нужно строить свою
бизнес-стратегию, придавая компании максимальную гибкость
Текст ДОМИНИК О
Редакция журнала CEO и бизнес-школа СКОЛКОВО объявляют об открытии курса MBA для читателей журнала
СЕО. В каждом номере до декабря 2013 года мы будем публиковать лекции профессоров крупнейших бизнес-школ,
ведущих специалистов по менеджменту. В этом номере –
лекция профессора стратегического менеджмента
Доминика О (Dominique Héau) из INSEAD, прочитанная
в бизнес-школе СКОЛКОВО 12 сентября.
Не видно ни зги
Начну с того, что работая в бизнес-школе СКОЛКОВО,
я понял, что в вашей стране масса возможностей добиться
фантастического успеха и очевидно, что эти возможности
удастся реализовать именно благодаря усилиям молодых
предпринимателей. Я в это верю.
Когда я родился, была холодная война. Простая картинка:
с одной стороны русские, с другой американцы. Мир был
72
ВОПРОС ИЗ ЗАЛА НА ЗАСЫПКУ: ВСЕГДА ЛИ ХОРОШАЯ
СТРАТЕГИЯ ПРИВОДИТ К РЕШАЮЩЕМУ УСПЕХУ?
очень предсказуем. Но в наше время такое ощущение, как
будто вы едете ночью с выключенными фарами: сколько
ни всматривайся вдаль, ничего не увидишь. Качество вашей стратегии зависит от качества допущений, а разработать эти допущения достаточно трудно, и они очень быстро становятся неактуальными. Мы не понимаем, каким
будет наше будущее! Какой будет российская экономика?
Не угадаете. Лучше не гадать, а просто работать! Чем глубже мы продвигаемся в сторону эффективной рыночной
экономики, тем сложнее предсказать завтрашний день.
Итак, что такое стратегия? Во многих компаниях есть
красивый стратегический план, причем, чем дальше от
сегодняшнего дня, тем он оптимистичнее. Но потом реальность все меняет. И что делает компания? Она сдвигает план на год вперед, но суть не меняет. Такова человеческая психология! Стратегия отвечает на вопрос, во что мы
вкладываем ограниченный ресурс, как его распределяем.
Вопрос. Стратегия может
быть отличной, но реализация ужасной, тогда и результата не будет. Точно так же
плохая стратегия может
принести положительный
результат – при определенных обстоятельствах.
Ответ. Успех на 5% зависит
от стратегии, на 95% от реализации. Я не верю в полезность подготовки стратегических планов, а потом их дотошной реализации. Я верю
в стратегическое мышление.
Стратегия – это не священный
свод законов, это ответ на вопрос о том, как мне распорядится ресурсами, чтобы лучше соответствовать ожиданиям клиентов. Я не верю
в стратпланирование как документ. Мне в целом не кажется, что есть пропасть между
внедрением стратегии и ее реализацией. Еще я не верю в пятилетние планы. Временной
разрыв между разработкой
стратегии и ее применением
ужался до пары дней.
Поскольку большая часть решений необратима, к стратегической работе нужно относиться очень серьезно. Стратегия всегда создается на будущее, которого мы не знаем.
Поэтому приходится строить догадки, делать допущения.
Естественный отбор
Дарвин говорил, что прогресс – результат естественного
отбора. Выживает не сильнейший, а тот, кто лучше приспосабливается к изменениям окружающей среды. Это
применимо и к рыночной экономике, нужно быть если не
самым адаптивным, то в первой десятке.
Первая серьезная проблема, с которой приходится сталкиваться управленцам – жесткая конкуренция. Конечно,
в таких условиях компании пойдет на пользу наличие
четкой и ясной стратегии. Конкуренты – это компании,
предлагающие одной и той же аудитории продукты, отличающиеся большей частью только по названию. В свободной рыночной экономике мы все стараемся зарабатывать
деньги. Компании, претендующие на один и тот же источник дохода, становятся конкурентами. Любой, кто отделяет вас от кошельков ваших клиентов, может считаться
конкурентом.
Есть модель барьеров Майкла Портмана: компаниям
приходится конкурировать со всеми, даже с поставщиками в разделении маржи и с клиентами, если они снижают
цену. Для выживания в конкурентной среде вы должны
быть как минимум не хуже, а лучше и полезнее своих конкурентов. Вы можете обеспечить себе любовь и внимание
потребителя, если будете дешевле конкурентов, либо добавляя что-то действительно уникальное продуктам
и услугам. При составлении стратегии ваши цифры должны быть точными, а вся информация достоверной.
Дифференцируйтесь!
Есть еще одна проблема – инертность компаний. Компании, добившиеся успеха, почивают на лаврах. Мир меняется, а компании замыкаются на тех рецептах, которые им
позволяли добиться успеха в прошлом, хотя эти рецепты
уже устарели. Проблема в управленцах, не желающих терять работу – ведь изменения могут привести компанию
73
CEO® — №10 — Октябрь 2012
Бизнес-школа
на новый рынок, где их компетенций окажется недостаточно. Самое обширное болото, в котором топятся инновации – верхний эшелон топ-менеджмента. Им слишком хорошо живется, чтобы что-то менять.
Еще одна тенденция: если какая-то компания находит эффективную стратегию, ее тут же копируют остальные. Это
прекрасно для потребителей, так как из-за конкуренции
цены снижаются. Но в результате погибают многие компании. Если вы понимаете, что в этой борьбе вам не выжить, нужно дифференцироваться, подвергать сомнению
сложившиеся схемы, искать клиентов там, где их никто не
искал. Как авиакомпания South West Airlines: они решили
летать на расстояния, которые раньше люди преодолевали
на автобусах, и с такими ценами, что люди забыли об автобусах. Или Cirque du Soleil, или Ikea, по-настоящему взорвавшая мебельный рынок.
Глобализация необратима
Отдельно хотелось бы обсудить проблему глобализации.
Японским компаниям понадобилась около 30 лет, чтобы добиться лидерства в определенных сегментах рынка.
Первое десятилетие ушло на внутренний рынок, в 1970-х
годах японцы стали региональными лидерами и только
к 1980-м годам захватили все рынки. Южная Корея повторила их историю успеха, скопировав какие-то схемы, но за
20 лет, а Китаю понадобилось вообще 15 лет. Все ускоряется: знания распространяются чрезвычайно быстро за счет
кодификации, стандартизации, социальных сетей.
В целом по миру импорт равен экспорту, у разных стран
разный дефицит или профицит внешнеторгового баланса.
Международная торговля тянет где-то на $20 трлн. Лидеры – США, Китай, Германия. Более чем две трети российского экспорта – природные ресурсы. Давно ведутся разговоры о том, чтобы повысить в экспорте долю продукции
с добавленной стоимостью, но пока это не получается.
Многие западные компании создали совместные предприятия с Китаем, Россией, Индией. Подобные совместные предприятия не живут долго – максимум 10 лет, за
редкими исключениями. Это неплохо, совместные предприятия – эффективный инструмент изучения принципов работы нового для вас рынка. Просто нужно понимать,
на какие риски вы идете.
Вступление России в ВТО, конечно, приведет к удешевлению товаров и к повышению прямых иностранных инвестиций. По некоторым оценкам российский ВВП вырастет
на 1–3%, но это сложно прогнозировать. Хочется надеяться, что со вступлением в ВТО прозрачность российского
74
БИЗНЕС-КЛАСС
бизнеса, предсказуемость экономической ситуации в России повысится, и иностранным инвесторам станет проще
вкладывать деньги в российские проекты. Компании активно выходят на иностранные рынки, несмотря на множество связанных с этим процессом рисков.
Где локальный, там и глобальный
Французская транснациональная компания «Ашан» в России использует российские технологии. И это логично!
«Ашан» работает по местным правилам. Но с другой стороны – Dior. Компания считает, что поскольку их продукты покупают люди, которые хорошо зарабатывают, экономить на чем бы то ни было им не к лицу. Я считаю, что
можно одновременно пользоваться преимуществами и локализации, и глобализации.
Как сочетать глобализацию с локализацией? В первую очередь за счет изменения принципов корпоративного управления. Пусть в вашей транснациональной компании будут локальные менеджеры, отстаивающие локальные интересы. Их главная задача – быть в контакте с местными
клиентами. И пусть будут глобальные менеджеры, отстаивающие противоположную точку зрения, твердящие, что
все страны одинаковые, за исключением мелких отличий.
Когда зайдет речь о судьбе конкретного продукта, возникнет спор. Американцы считают, что подобные конфликты
всегда идут компании на пользу. В этих конфликтах побеждает тот, у кого лучше доказательная база.
Нужно уметь работать с культурными различиями, проявлять уважение к местным особенностям. Американцы
CEO-урок №10
Успех на 5% зависит от плана и на
95% – от реализации этого плана.
Стратегическое планирование –
не гарантия успеха. Успех
гарантирует стратегическое
мышление.
CEO® — №10 — Октябрь 2012
БИЗНЕС-КЛАСС
часто думают, что их культура самая правильная и потом
им приходится за это расплачиваться.
Не продукты, а компетенции
Любое наше допущение насчет будущего должно закладываться в текущие рыночные котировки. Если кто-то
умнее рынка, он будет эксплуатировать свою идею до тех
пор, пока рынок не придет в равновесное состояние. Возникновение новых идей и продуктов, взрывающих структуру рынков – наиболее быстрый механизм прогресса. Некоторые оптимисты считают, что он сейчас и реализуется
в мире.
Несмотря на невозможность просчитать будущее, деньги все равно надо вкладывать, иначе мы потеряем конкурентоспособность. Да, мы не знаем, как все обернется, но
важно отдавать себе отчет в том, что какого бы масштаба
не была компания, она должна стать игроком номер один
или два. Современные успешные компании не просто
осваиваются в какой-то отрасли, они формируют ее под себя, формируют будущее.
Лет 20 назад у меня состоялся разговор о компании Canon.
Я спросил: какова эта компания? Мне ответили, что компания хорошо освоила не только производство, но и дистрибуцию, у нее прекрасная команда, она знает, что нужно клиентам. А как же лазерные принтеры и фотоаппараты? – спросил я. И получил ответ, что это просто вторичные продукты. Пройдет 15 лет, и Canon не будет их
производить, глупо привязывать стратегию к продуктам,
стратегия должна быть основана на ключевых компетенциях. Этот разговор был с президентом Canon… И как же
он оказался прав! Огромное количество компаний разрабатывают продуктовую стратегию. Тогда как в первую
очередь стратегия должна основываться на знаниях и компетенциях. Такой подход даст вам преимущество в условиях повышенной неопределенности.
Окопная правда
Что считать возможностью или угрозой? Например, девальвация евро относительно доллара – возможность или
угроза для российских компаний? На самом деле, возможности – это грядущее изменение, которым вы смогли воспользоваться лучше, чем ваши конкуренты. Возможности,
которые вы увидели раньше других. Это новые идеи!
И лучшие идеи рождаются в общении с клиентами. Также полезно общаться со своими продавцами, потому что
они находятся на передовой и реально знают, что происходит в головах у потребителей.
Иллюстрации: Анастасия Мошина
Бизнес-школа
Французские компании обычно возглавляют те, кто получил техническое образование, они пренебрегают теми, кто
работает на передовой, то есть продавцами, и поэтому топменеджеры ничего не знают о том, что актуально для их
клиентов. Нужно слушать клиентов! Мы отдали управление людям с техническим образованием, а это, скорее всего, ошибка. Полезно на заседания стратегического комитета приглашать «адвоката дьявола», который без оглядки на
погоны будет критиковать вашу стратегию.
На своем месте
Для того чтобы быстро реагировать на изменения на
внешнем рынке, нужна горизонтальная структура – как
можно меньше иерархических ступенек. Некоторые предлагают перевернуть пирамиду: вниз поставить администраторов, а наверх продажников. Конечно, при таком подходе нужна общность целей и продуманность внутренних
процессов.
Я считаю, что бывают разные виды лидерства. В зависимости от позиции в компании, задачи могут различаться. Если вы входите в топ-менеджмент, вам нужно работать над
общим пониманием целей у всех сотрудников, нужно защищать процедуру принятия решений, в которой
у каждого человека есть возможность высказать свою позицию – людям важно, чтобы их послушали, но это не значит, что все взгляды учтут. Задачи менеджмента среднего
звена немного другие – у них функция переводчиков, они
передают видение топов своим подчиненным, отвечают за
горизонтальные связи, ищут внутренние резервы, используют сетевые структуры. Менеджмент среднего звена должен отвечать и за коучинг, развитие подчиненных – это
важная задача!
На уровне линейного менеджмента нужны люди совершенно другого склада. Они должны обладать предпринимательским складом ума, сильной склонностью к инновациям. Предприниматели никогда не выполняют
SWOT-анализ, потому что они видят возможность и набрасываются на нее, реализуют, пока не поздно. Если вы
планируете свою деятельность на следующие несколько
лет, исходя из того, что узнали за предыдущие годы, вы
далеко не уедете.
Итак, высокий уровень неопределенности – определяющая характеристика современной экономики, и для того
чтобы выжить, мы должны правильно выполнять стратегическую работу, иначе мы не заслуживаем выживания.
Желаю удачи, успехов в работе. Желаю получать от работы удовольствие. Я последние 30 лет так и делаю! ¬
75