Как создать стратегию, по которой можно эффективно работать
advertisement
Самосудов М.В. Какой должна быть стратегия, чтобы быть инструментом корпоративного управления1 Сегодня уже не подвергается сомнению необходимость проработки стратегии компании. В практической деятельности, тем не менее, часто можно наблюдать, что стратегия и стратегическое управление – сами по себе, а хозяйственная деятельность – сама по себе. Стратегия, порой, делается «для галочки» (или для того, чтобы деньги «отмыть»), а в процессе деятельности между заседаниями совета директоров о стратегии никто и не вспоминает. Можно много рассуждать о том, что это неправильно, что так не должно быть и менеджеры должны хотеть реализовывать стратегию, которую владельцы и/или члены совета директоров должны хотеть разработать (причем, с учетом всех особенностей компании), которая поможет добиться результатов, которые, в свою очередь, обеспечат «победу» на рынке. Но представляется более конструктивным предположить, что пренебрежение стратегией, разделение стратегии и реальной работы происходит вследствие того, что предлагаемые в публикациях инструменты не отвечают реальным потребностям компаний или квалификация специалистов не позволяют увидеть инструментальные свойства стратегического управления. По мнению автора, отчасти, это обусловлено тем, что многие работы в области стратегического управления не рассматривают стратегию как инструмент управления, констатируя лишь то, что стратегия нужна и должна быть, рассматривая, так называемые, эталонные стратегии, которые весьма условно могут быть использованы для организации деятельности. Кроме того, по наблюдениям автора, часто, при рассуждениях о стратегии, деятельность как таковая, вообще не рассматривается – прямо как в известном анекдоте про филина и мышей. Создание стратегии нередко инициируется извне2 – со стороны акционеров, головных компаний холдингов, государственных органов и т.п. При отсутствии четких критериев оценки стратегии, менеджеры компаний часто делают «красивую» стратегию, с которой инициаторы вынуждены соглашаться, поскольку, опять же, нет критериев оценки. Но может быть и другая ситуация, когда вполне работоспособная стратегия, разработанная менеджерами компании, не принимается собственниками, опять же, вследствие отсутствия критериев и ориентиров. В том числе и вследствие того, что она оказалась недостаточна «красива» и/или просто недостаточно понравилась лицу, принимающему решение. То есть, сегодня стратегические решения часто принимаются исключительно под воздействием эмоций, а не расчета. В работах, посвященных корпоративному управлению (КУ), также часто рассматриваются вопросы стратегии и стратегического управления. Как правило, рассматривается роль совета директоров в процессе стратегического управления и косвенно отмечается, что стратегия может быть инструментом КУ. Хотя, следует отметить, что, как таковые, инструменты КУ не определены, и здесь существует множество нерешенных вопросов. Традиционно упоминаемые практически неизменно из работы в работу как инструменты КУ совет Данная статья – несколько доработанный вариант статьи, опубликованной в журнале Акционерный вестник, № 2(103), 2013. – стр. 28-34. 2 Понятие «извне», применительно к компании, по нашему мнению, весьма условно. Строго говоря, любое лицо, взаимодействующее с компанией, уже не является внешним. Но иногда удобнее искусственно разделять субъектов отношений на «внешних» и «внутренних», понимая, при этом, условность этого разделения. 1 директоров, рейтинги КУ, аудит и др., по нашему мнению, лишь отчасти и весьма условно можно рассматривать в качестве инструментов управления. Справка: Инструмент управления – то, с помощью чего осуществляется управление. Управление – воздействие на объект управления с целью изменения его состояния таким образом, чтобы новое состояние обеспечило получение нужного результата при взаимодействии объекта со средой (или при функционировании объекта). Инструменты управления – это инструменты воздействия. Совет директоров, например, – это, орган, обеспечивающий возможность воздействия со стороны того или иного участника. Сам по себе, совет директоров можно лишь весьма условно считать инструментом управления – инструментом будут решения совета директоров. Хотя, при определенных условиях, инструментом воздействия могут быть и сами процедуры совета директоров – например, внесение в повестку дня определенных вопросов может именно заставить (в смысле сформировать условия, когда человек захочет сделать) руководителей компании обратить внимание на нужные аспекты деятельности и принять нужные субъекту управления решения. Во многом, отнесение того или иного элемента системы к инструментам управления определяется субъективной позицией субъекта управления. Но если Вы можете объяснить, как собираетесь использовать тот или иной объект в качестве инструмента управления, а также можете объяснить механизм воздействия, то рассматривайте его как инструмент управления, несмотря ни на какие-то иные мнения. Хотя их наличие, конечно, следует учитывать. В общем случае, инструменты управления можно делить на инструменты влияния на мнение УКО, их интересы и т.п.; инструменты изменения институциональной среды; др. Примеры инструментов: документ, с помощью которого изменяется институциональная среда; информационное сообщение, с помощью которого изменится поведение участников и т.п. Не подвергая сомнению необходимость и значимость таких работ, отметим, тем не менее, их ограниченность в смысле практического применения. В данной работе, мы не только (или не столько) рассмотрим возможность использования стратегии для осуществления корпоративного управления, но определим требования к стратегии, чтобы она действительно стала инструментом корпоративного управления. При этом, мы задачу формулируем следующим образом: определить такие требования, соблюдение которых сделает текст стратегией. То есть, если сказать по-другому, какую информацию должен содержать документ, чтобы его можно было бы назвать стратегией для целей КУ3. Это означает, что стратегия должна обеспечивать необходимое субъекту корпоративного управления влияние на распределение ресурсов компании. Как наиболее характерную задачу, в которой наиболее полно проявляются основные закономерности корпоративного взаимодействия и, в частности, такой его формы, как корпоративное управление, мы рассмотрим задачу управления дочерними и зависимыми 3 Здесь мы под корпоративным управлением понимаем действия участника корпоративных отношений, направленные на достижение необходимого ему распределения ресурсов компании. Учитывая, что распределение ресурсов осуществляет единоличный исполнительный орган, корпоративное управление сводится к такому воздействию на компанию, которое приведет к принятию единоличным органом нужных субъекту корпоративного управления решений. 2 организациями (ДЗО) и, соответственно, будем рассматривать, анализировать стратегию с этих позиций. Предпосылки Стратегия должна быть в компании. Она, в общем-то, является одним из элементов системы корпоративного управления4. И неважно, кто ее сформирует – менеджеры, совет директоров или собственники. Важно, чтобы стратегия обеспечивала возможность решения задач управления, соответствовала этим задачам, нужным образом направляла бы развитие компании. Представляется вполне целесообразной метафора, в соответствии с которой стратегия рассматривается как чертеж бизнеса, его концептуальная проработка. Один из основных показателей функционирования системы управления – управляемость объекта управления, коим является, в нашем случае, компания 5. Управляемость – характеристика системы, показывающая возможность субъекта управления осуществить управленческие воздействия, реализация которых приведет к достижению желаемого состояния системы в рассматриваемых условиях за желаемое время со 100% вероятностью. Иными словами, если мы не можем с уверенностью утверждать, что будет достигнут нужный результат вследствие осуществления управленческих воздействий, то объект нельзя признать управляемым. Здесь, кстати, часто проявляется ошибка, когда собственники и руководители компании считают компанию управляемой, если она функционирует достаточно долго и, тем более, приносит прибыль. Это, строго говоря, не всегда так. Более того, нередко прибыль компании появляется не благодаря, а вопреки управлению! Возможность осуществления управленческих воздействий определяется, как особенностями самого объекта управления, так и особенностями системы управления, а также субъекта управления – если, например, ему не хватит знаний, чтобы рассчитать управленческое воздействие, то, ни наличие информации, ни наличие времени на принятие решений, не позволят человеку реализовать потенциальные возможности управления. Другим значимым ориентиром является устойчивость компании как социальной системы, целевой функцией которой является генерация денежного потока. Причем, мы исходим из того, что деятельность компании должна быть организована таким образом, чтобы обеспечить устойчивость компании, с одной стороны, и экономическую целесообразность, с другой стороны (поскольку устойчивость связана обратной зависимостью с эффективностью). Важно учитывать следующее: традиционный показатель оценки деятельности компании, – эффективность, не обеспечивает надежного управления, поскольку эффективная компания может оказаться неустойчивой. А вот устойчивая компания по определению эффективна, хотя и менее эффективна, чем могла бы быть – часть ресурсов приходится расходовать на обеспечение устойчивости. Подробнее – см. статью в предыдущих номерах журнала: Самосудов М.В. Формирование системы корпоративного управления // Акционерный вестник, № 12, 2012 - № 1, 2013. 5 В общем случае, следует различать комплексный объект управления и объекты непосредственного воздействия. Строго говоря, субъект корпоративного управления не управляет компанией, он управляет некоторыми объектами, которые изменяют свое состояние и, уже как следствие, изменяется состояние компании в целом и результаты ее функционирования. В общем-то, у руководителя множество объектов управления, в отношении каждого из которых должен быть реализован алгоритм управления с определенной периодичностью, определяемой динамикой объекта. Но основным объектом управления мы рассматриваем компанию. Несколько подробнее об объектах управления сказано в упомянутой выше статье. 4 3 Следующей предпосылкой в наших рассуждениях является то, что мы рассматриваем в качестве прикладной задачи управление дочерними и зависимыми компаниями или организациями. Это наиболее сложная задача управления – факторов, влияющих на результат функционирования очень много, заинтересованных сторон много, а возможности субъекта управления весьма ограничены, как по возможности оперативно вмешиваться, так и по возможности влияния. В таких задачах стратегия рассматривается именно как элемент системы управления, инструмент, доступный для активного влияния со стороны собственника или его представителя. Если такой документ будет надлежащим образом влиять на развитие компании, то он может рассматриваться как действенный инструмент управления. В то же время, стратегия должна давать пространство для маневра – чтобы менеджеры могли принимать решения, необходимые для «лавирования» в сложных условиях деятельности, не нарушая границы, установленные стратегией. В противном случае, придется полностью на себя принять всю полноту ответственности за результаты деятельности компании. Исходя из условий управления, мы и будем определять требования к стратегии. Понятие стратегии Во-первых, стратегию следует рассматривать именно как инструмент управления. Причем, здесь следует уточнить и сам термин «управление», а также ввести понятие управляемости – как показывает практика внедрения систем управления, эти понятия не всегда понятны :) Управление – это воздействие на параметры системы с целью изменения ее состояния и, как следствие, получения нужного результата функционирования системы. Причем, такое уточнение имеет смысл – как, опять же, показывает практика, руководители часто не понимают, что получаемые результаты (например, входящий денежный поток) – это результат взаимодействия управляемой системы и среды, что результаты функционирования часто не являются управляемыми параметрами. Все это весьма важно с точки зрения постановки деятельности человека, поскольку начальные установки во многом определяют результаты деятельности, возможность совершения ошибок в управлении, риски. Учитывая вышесказанное, представляется возможным определить требования к стратегии, исходя из ее назначения, роли в системе управления: Во-первых, стратегия должна в достаточной степени определять решения, принимаемые в ходе оперативной деятельности. То есть, быть инструментом управления. Степень влияния на оперативные решения зависит от желания собственника или собственников контролировать деятельность компании, определяющего готовность разработать стратегию, включающую все необходимые элементы, обеспечивающие возможность влияния на текущую деятельность. Ну и, конечно, от возможностей. В том числе, возможностей, определяемых квалификацией. Но не только – детальная 4 проработка стратегии может требовать существенных затрат времени и сил, к которым компания или собственник могут быть не готовы6. Но, в общем случае, представляется возможным сформировать такую стратегию, которая будет весьма существенно воздействовать на процесс принятия решений и существенно ограничивать возможность отклонения от нее, что обеспечит, в свою очередь, управляемость компании со стороны собственника, не участвующего в процессе принятия оперативных решений. Во-вторых, стратегия должна определять траекторию7 развития корпоративной системы. В общем случае, учитывая необходимость обеспечить в ходе управления уровень устойчивости компании не ниже заданного, а также учитывая, что для обеспечения устойчивости необходимы затраты ресурсов, можно определить области недопустимых и нецелесообразных состояний компании (см. рис. 1). Соответственно, стратегия должна определять такие правила принятия решений, которые позволят руководителям сохранять состояние компании в границах допустимого коридора – пространство допустимых состояний системы на рис. 1. Если документ не содержит элементы, определяющие траекторию развития системы, то, по нашему мнению, такой документ не может считаться стратегией. Правда, здесь возникает вопрос о том, какими должны быть эти элементы? Для ответа на него необходимо разобраться с вопросом, что такое траектория развития, обратить внимание на динамику корпоративной системы. В-третьих, она не должна позволять существенно отклоняться от избранной траектории развития системы. Строго говоря, стратегия должна определять область допустимых состояний вокруг некоторой траектории в фазовом пространстве, характеризующей развитие системы. По-другому, образно можно охарактеризовать стратегию как документ, определяющий некоторый коридор, в рамках которого менеджеры могут «провести» компанию в процессе ее развития, не нарушая интересов акционеров. Исходя из практических соображений, стратегия как документ, определяющий решения менеджеров, должна препятствовать принятию решений, которые «заводят» систему в области, с одной стороны, неустойчивости, а с другой стороны, нецелесообразной надежности. Учитывая вышесказанное, можно определить, что стратегия – это правило, обеспечивающее принятие руководителями оперативных решений (решений в ходе текущей деятельности), которые, в свою очередь, обеспечат достижение заданного результата с вероятностью не менее заданной в определенной среде. Кроме того, следует учитывать, что разработка стратегии может потребовать определенной психологической готовности – человеку активному, каким является руководитель, порой, сложно что-то просчитывать по несколько раз, прорабатывать варианты без какой-либо надежды на скорый результат. Проще принимать конкретные решения, результаты которых будут видны почти сразу. По мнению автора, определенную поддержку здесь могут дать знания в области корпоративной динамики, позволяющие моделировать развитие организации, оценивать влияние принимаемых решений на деятельность и ее результаты. 7 Социальная система (в нашем случае – компания) – это динамическая система. Существует набор параметров, характеризующих состояние системы. Если периодически фиксировать значения параметров системы и отобразить эти значения в виде точек в системе координат, каждая ось которой отображает значение одного из параметров, то точки образуют некоторую линию, характеризующую изменение состояния компании как социальной системы во времени – траекторию развития системы. 6 5 В общем случае, определенность среды предполагает описание параметров среды функционирования компании как социальной системы, а также предполагаемой динамики изменения этих параметров. kуст. Пространство нецелесообразных состояний системы kуст. = kуст. max Пространство допустимых траекторий развития системы kуст. = 1 kуст. = kуст. min Пространство недопустимых состояний системы t Рис. 1. Ориентиры при разработке стратегии – области стратегического регулирования. По сути, речь идет о том, что формируется правило, обеспечивающее принятие таких решений руководителями, которые позволят провести компанию в нестабильной среде по такому пути, который с наибольшей вероятностью приведет к желаемому результату. Важное замечание: Строго говоря, стратегия как правило принятия решений не обязательно будет обеспечивать оптимальность каждого решения – какие-то решения, соответствующие стратегии, могут оказаться неэффективными в краткосрочном периоде или в какой-то сиюминутной ситуации – эффект может оказаться отрицательным. Но в общем, в течение периода стратегического планирования, совокупность решений даст общий результат лучше за счет того, что положительных эффектов будет больше, чем отрицательных. Если субъект управления имеет квалификацию, позволяющую предметно рассматривать такие понятия, как траектория развития корпоративной системы и системная устойчивость, то стратегию можно рассмотреть как правило принятия решений в оперативной деятельности, определяющее коридор допустимых траекторий развития корпоративной системы, посредством ограничения возможности принятия решений, которые могут привести к попаданию системы, во-первых, в область недопустимых состояний; во-вторых, в область нецелесообразных состояний системы. С позиции организации деятельности, задачи обеспечения прозрачности деятельности предприятия, стратегию можно рассматривать как общее описание деятельности, отражающее наиболее значимые аспекты, влияющие на результаты деятельности в целом – что-то вроде чертежа или, скорее, эскиза, если проводить аналогии с деятельностью по изготовлению каких-либо материальных предметов. То есть, это документ, содержащий все наиболее значимые условия получения необходимого результата. В этом смысле, можно рассматривать стратегию как инструмент согласования действий, который не определяет точно действия, но определяет, скорее границы допустимых действий и наиболее опасные области. Такой документ может быть довольно действенным инструментом согласования деятельности в системе КУ. 6 Справка: Существует множество определений стратегии, стратегического управления – дискуссии на эту тему не прекращаются до сих пор. Для справки рассмотрим некоторые из определений стратегии, которые с нашей точки зрения наиболее близки к введенному выше рабочему определению стратегии. «Стратегия – интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности». Стратегия – понятия и определения. Классификация стратегий. [Электронный ресурс]: URL: http://www.stplan.ru/articles/theory/strategy.htm (Дата: 19.12.2012) Близкое этому определение: «Стратегия – обобщенная модель долгосрочных действий организации, необходимых для достижения поставленных целей». Стратегия: сущность и содержание. [Электронный ресурс]: URL: http://www.management61.ru/index.php?do=static&page=11strateg (Дата: 19.12.2012) В этих определениях примечательно рассмотрение стратегии как модели деятельности, а также то, что она рассматривается именно как набор правил принятия решений. По нашему мнению, это целесообразно именно с управленческой позиции, особенно, при решении задачи удаленного управления. Вместе с тем, приведенные определения и работы, из которых они получены, не показывают, какие именно правила принятия решений необходимо формировать, не позиционируют направления формирования правил. Еще одно определение стратегии, во-первых, связано с распределением ресурсов; во-вторых, рассматривает стратегию как инструмент управления, хотя и косвенно: «… 2. Стратегия – это план распределения ограниченных ресурсов фирмы в выбранных направлениях – это хорошее инструментальное определение стратегии. 3. Стратегия – это инструмент координации стратегических ресурсов предприятия – это определение обосновывает пользу стратегического планирования». Определение термина стратегия на примере туристической фирмы. [Электронный ресурс]: URL: http://mc-ma.narod.ru/mc-ma/ceo/strategy_1.htm (Дата: 19.12.2012) Содержание стратегии Исходя из принятого определения, стратегия компании должна содержать следующие элементы: Описание целей и задач, а также среды функционирования корпоративной системы и ее динамики. Правила (ориентиры), используемые в процессе принятия решений. Процедуру верификации принимаемых (принятых) решений на предмет их соответствия стратегии. Для подготовки к формированию стратегии нужно определить следующие элементы: Цели и задачи. Здесь же – сроки достижения, критические условия и т.п. Здесь, также, может быть определен вид деятельности, если это имеет критическое значение для человека, задающего стратегию. 7 Это общее описание того, что хочется увидеть в будущем – желания, облаченные в некоторую форму, пригодную для дальнейшей проработки. Или просто формализованные желания, а также представления об условиях и т.п. Возможно, также, целесообразно здесь определить видение компании в будущем. Описание среды функционирования компании и прогноз ее изменения за планируемый период. В общем случае, компания функционирует в социальной среде, которую можно рассматривать как «большую» корпоративную систему. Также как в корпоративной системе, здесь имеются множество участников корпоративных отношений, обладающих множеством ресурсов, поведение которых формируется под воздействием множества социальных институтов (институциональная среда), обладающих определенными характеристиками, а также под воздействием информационных потоков, распространяющихся по определенным каналам передачи информации. Условия, при которых мы получим желаемый институциональная среда, социальные условия и т.п. результат: ресурсная база, Эти три первых пункта заставляют хорошо представить себе будущий результат, продумать основные аспекты – что хотим получить в результате деятельности и, при каких условиях этот результат может быть получен. Далее – мы продумываем, что и как нужно «отрегулировать», чтобы обеспечить выдерживание курса. Подготовив необходимую информацию, мы можем определить следующие основные элементы стратегии: Ключевые ресурсы и/или, что лучше, правило определения ключевых ресурсов. На основе этой информации мы, по-хорошему, должны далее определить политику компании в области использования ключевых ресурсов, а также политику взаимодействия с ключевыми участниками корпоративных отношений. Это будет способствовать тому, что компания не попадет в область недопустимых состояний системы (см. рис. 1). Направления расходования ресурсов. Как вариант, это может быть определение приоритетов направлений ресурсного обеспечения (функции, виды деятельности, отдельные направления работы и т.п.), нормы расходования ресурсов, сроки, в течение которых эти приоритеты действуют, и т.п. Один из вариантов направления концентрации ресурсов – взаимодействие с ключевыми УКО. Или, – вариант, – функция (подсистема компании), которая обеспечивает формирование ключевого ресурса, например, информации для деятельности. По-хорошему, концентрировать ресурсы следует на направлениях деятельности, которые, во-первых, имеют определяющее значение для деятельности и ее успеха, что, в свою очередь, определяется условиями, в том числе, например, слабостью конкурентов в этой области; во-вторых, характеризуются сложностью получения ресурсов для осуществления этой деятельности, в том числе, например, необходимыми затратами времени для обучения специалистов. 8 Запасы каких ресурсов мы создаем – резервы. Резервы определяются, исходя из возможности нехватки тех или иных ресурсов, в том числе, вследствие развития определенных направлений деятельности возможности потери ресурсов, изменения условий, длительности подготовки специалистов и т.п. Рекомендуемые и недопустимые методы, методики, инструменты деятельности. Все то, что вышестоящие органы могут определить, – методы, инструменты, подходы, принципы и т.п., – потенциально может быть просчитано, оценено с точки зрения рисков, при необходимости – скорректировано. Строго говоря, сюда, в том числе, относится и теоретическая база, используемая в процессе принятия решений, концептуальные положения, философия бизнеса – использование тех или иных теоретических положений предопределяет принимаемые в ходе оперативной деятельности решения. Правда, учет этих положений требует знаний в области методологии бизнеса, чему, строго говоря, сегодня не учат в ВУЗах. Все то, что не определено – источник рисков. Поэтому, если вышестоящие органы могут определить рекомендуемые и недопустимые методы и инструменты деятельности, потенциально снижает риски деятельности компании. Вопрос только в том, хотим ли мы этого, и достаточно ли у нас знаний и других ресурсов для выполнения этой работы. Ориентиры, используемые в процессе принятия решений. В том числе, это могут быть критерии обоснованности решений, устойчивости, минимальная эффективность, граничные условия функционирования, иные. Механизмы обеспечения соблюдения стратегии. В частности, здесь, например, может быть рассмотрен совет директоров как механизм ограничения возможности принятия спонтанных и непроработанных решений; перечень решений, которые принимаются только коллегиально или с предварительным формальным обоснованием, предполагающим проверку на соответствие стратегии; процедуры принятия решений, предполагающие, например, оценку обоснованности. Причем, такие ограничения должны быть не только для сотрудников компании, но даже в большей степени для собственника. Можно утверждать, что определяя эти положения, мы существенным образом предопределим решения менеджеров компании в их деятельности. То есть, разработав стратегию в соответствии с этими рекомендациями, мы осуществим управленческое воздействие, результат реализации которого можно просчитать. Примечание: Расчет управленческого воздействия – это отдельная тема, но, в общем-то, связанная со стратегией. В одной статье нет возможности рассмотреть все аспекты деятельности, но мы должны понимать весь спектр задач, характерных для определенной деятельности в компании. Применительно к теме нашего рассуждения, важно понимать следующее: Во-первых, такой расчет возможен. Результатом его является вероятность реализации соответствующих действий, а также соответствующий эффект совершения этих действий в условиях изменившейся к тому моменту среды. 9 Во-вторых, по мнению автора, такой расчет может быть осуществлен, используя аппарат теории корпоративного взаимодействия. Хотя, конечно, это требует владения этим аппаратом. В-третьих, в прикладной деятельности не нужно стремиться к абсолютной точности расчета – даже расчет на уровне качественных оценок позволяет определить факторы, влияющие на вероятность реализации определенных действий, фокусирует внимание руководителя на них и, тем самым, способствует повышению точности управления. В то же время, крайне важно само стремление руководителя принять обоснованное решение, подтвержденное расчетом. Безусловно, здесь возникает еще вопрос оценки воздействия стратегии на систему, а также оценки, как обоснованности самой стратегии, так и «стратегичности» принимаемых решений. Как критерий разделения решений на стратегические и не стратегические (тактические), целесообразно использовать устойчивость бизнеса корпоративной системы. Если решение может существенным образом повлиять на устойчивость системы8, то решение следует считать стратегическим и принимать, используя соответствующие процедуры с вовлечением в этот процесс наиболее значимых УКО. Если решение не оказывает существенного влияния на устойчивость бизнеса, то принятие решения происходит по упрощенной процедуре. Примечание: Возможно, следует ввести дополнительные границы в пространстве допустимых траекторий развития – границы стратегических решений и границы тактических решений. В области тактических решений – менеджеры действуют самостоятельно. В области стратегических – привлекают акционеров и других УКО. Так, например, если коэффициент устойчивости более чем 1 + ε, то менеджеры действуют самостоятельно. А вот принятие решений, приводящих к «заходу» в область ниже 1 (до 1 - ε) – это уже прерогатива акционеров. По крайней мере, должны такие решения согласовывать, поскольку эти решения уже представляют опасность для компании и, следовательно, для акционеров. Элементы стратегии нужно определять именно по степени их влияния на систему – все то, что определяет принятие решений и является стратегически значимым, может и должно входить в стратегию компании. Причем, мы здесь не рассуждаем, насколько трудно или легко сформулировать такую стратегию. Безусловно, сформулировать «красивую» миссию, не задумываясь о характере воздействия, обеспечения реализации – проще. Мы исходим из задачи управления, а также из условия необходимости обеспечения контролирующего влияния на деятельность компании при ограниченности инструментария собственника. Исходя из этого, рассуждать нужно не о сложности выполнения работы, а о принципиальной возможности такую работу выполнить. Если работа потенциально выполнима, то необходимо определить действия, которые нужно сделать для ее выполнения и организовать выполнение этих действий. Устойчивость системы – характеристика, показывающая способность системы сохранять возможность реализации целевой функции (функционирования) при изменении условий. Как правило, для хозяйственных систем целевая функция – генерация денежного потока заданной интенсивности. 8 10 Некоторые дополнительные рекомендации На этапе подготовки хорошо бы, конечно, провести исследование среды, условий и т.п. Мы здесь не утверждаем категорично «необходимо провести», поскольку в жизни бывает всякое – нет времени, сил, возможности, желания проводить исследование. С нашей точки зрения, безусловно утверждать следует лишь одно – отсутствие информации порождает риски. А проведение исследования связано с затратами времени, иных ресурсов. Соответственно, руководитель должен сам определить – проводить или не проводить исследование, понимая риски свои и компании, связанные с отсутствием информации. Стратегию целесообразно разрабатывать с участием всех ключевых игроков компании. Хотя, конечно, это, опять же, может получиться по-разному. Например, ключевые игроки просто не хотят принимать участие в создании стратегии. Что же… Если Вы в силах сделать стратегию без них – делайте. Только, все же, постарайтесь учесть интересы всех ключевых участников корпоративных отношений Вашего бизнеса. Отсутствие стратегии – хуже. Поэтому, если есть силы и возможности, лучше хотя бы что-то сделать9. Стратегия – это формализация концепции бизнеса или, если так можно выразиться, – чертеж. Также, как при строительстве дома, например, – хорошо бы иметь детально проработанный проект, но если его нет, по разным причинам, то это не повод не нарисовать простенький план, приступая к строительству. Такой подход, безусловно может обернуться потерями на переделку, может все рухнуть в крайний момент, но пренебречь возможностью хотя бы как-то уменьшить риски, нарисовав план будущего строения, – как минимум, несерьезно. Стратегию необходимо регулярно пересматривать и корректировать при необходимости. Во-первых, это должны быть плановые мероприятия. Скажем, один раз в полгода. Собираемся, обсуждаем, принимаем решение о необходимости пересмотра стратегии. Строго говоря, нормальный процесс управления – осмыслили имеющуюся информацию (об изменениях на рынке, о желаниях собственников и т.п.) и приняли решение о необходимости управляющего воздействия. Если решили, что нужно что-то изменить, то вносим необходимые коррективы в стратегию. Во-вторых, по мере необходимости. Делается при выявлении существенных изменений условий функционирования (в том числе, целей и задач – это тоже, строго говоря, условие). В самой этой фразе заложено, что необходимо для этого регулярно оценивать изменения этих условий, чтобы выявить существенные изменения. Лучше не дожидаться, когда это станет явным. В-третьих, как способ подумать о будущем, о бизнесе. Размышление в таком русле, определяя сразу основные элементы стратегии, добавит конструктивности, позволит сэкономить силы и время в будущем. Строго говоря, имея определенный навык, это делается довольно легко. Более того, становится привычным образом мышления, что будет полезным не только для решения задач развития бизнеса, но и для обычной человеческой деятельности, для решения бытовых задач. 9 Кстати, стратегия может быть использована и как инструмент согласования интересов. Поэтому, если ктолибо из ключевых участников корпоративных отношений, по разным причинам не может или не хочет принимать участие в разработке стратегии, то можно ее разработать без них, а затем провести работу с ключевыми УКО, чтобы они нужным образом поняли и приняли разработанную стратегию. 11 Заключение Рассмотренный подход к разработке стратегии сформировался при решении задачи организации системы управления дочерними и зависимыми компаниями холдинга. Отсюда и подход – не столько описательный, какие стратегии бывают, сколько технологический – что необходимо написать в документе, чтобы он стал стратегией. В общем-то, этот подход пригоден для любой деятельности. Таким образом можно сформировать стратегию развития компании, стратегию поведения в конфликтной ситуации, стратегию решения определенной задачи, стратегию выхода из кризиса, стратегию проведения переговоров, стратегию управления дочерней или зависимой компании и т.п. Строго говоря, этот подход может быть применен для разработки стратегии деятельности на любом уровне управления – как на уровне высшего управления бизнесом, так и на уровне отдельных подразделений. В том числе, например, корпоративными секретарями. Так, например, можно говорить о разработке стратегии проведения собрания акционеров – это позволит заранее проработать риски, осмыслить возможные проблемы и, что немаловажно, согласовать основные направления деятельности с другими участниками этого процесса – руководителями компании и ее подразделений, крупными акционерами и др. Безусловно, разработка стратегии требует усилий со стороны руководителя, в отдельных случаях, как мы отмечали выше, определенных личностных качеств. Но, тем не менее, практика показывает, что нерешаемых задач, в общем-то, практически нет. Важно понять необходимость стратегии для организации деятельности и сделать первый шаг – начать ее разрабатывать. Скорее всего, не все сразу получится. Но если ничего не делать, то точно стратегии не будет и Вам не удастся убедиться в ее целесообразности для организации деятельности и управления. 12
