Основы управления персоналом - Институт кадрового развития

Министерство образования и науки РФ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ»
Институт кадрового развития и менеджмента
Кафедра акмеологии и психологии управления
«Основы управления персоналом»
учебные тексты
для специальности «080505.65 – Управление персоналом»
(специализация – Служба персонала и кадровое консультирование»)
по циклу ОПД.Ф.10 - общепрофессиональные дисциплины
Составители:
Д-р психол. наук, профессор кафедры
акмеологии и психологии управления ИКРиМ УрГПУ
Сыманюк Э.Э.
канд.психол.наук, доцент кафедры
акмеологии и психологии управления ИКРиМ УрГПУ
Садовникова Н.О.
Екатеринбург 2011
Тема 1. Система управления персоналом организации
План:
1. Понятие системы управления персоналом
2. Основные элементы системы управления персоналом
3. Подсистемы управления персоналом
4. Обеспечение деятельности службы управления персоналом
Система управления персоналом представляет собой совокупность
приемов, методов, технологий, процедур работы с кадрами.
Существует несколько подходов к формулированию системы
управления персоналом. Все зависит от того, какой аспект данного явления
рассматривается.
В систему управления персоналом включаются следующие элементы
кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме,
набор, отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация,
нормирование труда.
Это лишь неполный перечень используемых кадровых технологий, но
он позволяет представить диапазон работы с персоналом. Все элементы
системы управления персоналом условно можно разделить на три блока:
1) технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое
планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм,
высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;
2) технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и
формирование кадрового резерва;
3) технологии рационального использования персонала, включающие
оценку, мотивацию, нормирование труда.
Одни и те же кадровые технологии могут относиться к различным
блокам (например, адаптация вполне может соответствовать технологиям
формирования и рационального использования персонала).
Система управления персоналом организации является составной
частью общей системы управления организацией и в современных условиях
от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение
главных целей функционирования организации на экономическом
пространстве. Система управления персоналом организации - система, в
которой реализуются функции управления персоналом. Она включает
различные подсистемы
общего линейного руководства и ряд
функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении
однородных функций.
Подсистема общего и линейного руководства осуществляет следующие
функции: управление организацией в целом, управление отдельными
функциональными и производственными подразделениями.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет
следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления
персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация
кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в
персонале.
Подсистема управления и учета персонала осуществляет: организацию
найма персонала, организацию собеседования, оценки отбора и приема
персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения работников,
профессиональную
ориентацию
и
организацию
рационального
использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное
обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями производит: анализ и
регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и
регулирование отношений руководства, управление производственными
конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику,
управление взаимодействием с профсоюзом.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие
функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда,
соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей
среды.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение,
переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и
адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность,
текущую периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры и
служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым
резервом.
Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет
следующие функции: управление мотивацией трудового поведения,
нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты
труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале,
разработка морального поощрения персонала, организация нормативнометодического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема управления социальным развитием осуществляет:
организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым
обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение
охраны здоровья и отдыха, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления
выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной
структуры управления, разработка штатного расписания.
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом
осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений,
согласование распорядительных и иных документов по управлению
персоналом.
Еще одним подходом к определению системы управления персоналом
является представление системы управления персоналом с организационной
точки зрения. Исходя из данной позиции, система управления персоналом совокупность организационных структур,
выполняющих функции
управления персоналом. Сюда включают руководителей, службу УП, то есть
всех так или иначе реализующих функции УП.
В данном случае выделяют: кадровое; нормативно-методическое;
делопроизводственное; организационное; информационное; материальное и
техническое обеспечение системы управления персоналом.
Кадровое обеспечение системы управления персоналом представляет
собой необходимый качественный и количественный состав работников
кадровой службы организации.
Нормативно-методическое
обеспечение
системы
управления
персоналом состоит из следующих элементов:
1) документов организационного, организационно-методического,
распорядительного, технического, нормативно-технического, техникоэкономического и экономического характера;
2) нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы,
правила и методы, используемые при решении задач организации труда и
управления персоналом.
Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом
предусматривает создание условий для осуществления работы с
документами, обращающимися в системе управления персоналом, в рамках
полного цикла обработки и движения документов с момента их создания
(или получения) работниками кадровой службы до завершения исполнения и
передачи в другие подразделения.
Организационное обеспечение системы управления персоналом
означает формирование специальных структурных подразделений,
выполняющих ряд задач и функций в области работы с кадрами.
Информационное обеспечение системы управления персоналом
представляет собой совокупность реализованных решений по объему,
размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе
управления персоналом при ее функционировании. Оно включает
оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, техникосправочную информацию. При этом необходимо соблюдать ряд требований:
комплексность, оперативность, достоверность, систематичность.
Материальное и техническое обеспечение системы управления
персоналом предусматривает выделение определенных материальных и
технических средств на осуществление работы с кадрами.
Таким образом, система управления персоналом включает в себя всю
процедуру работы с кадрами - от определения основной идеи взаимодействия
администрации и трудового коллектива до высвобождения работников, - а
также совокупность обеспечивающих ее подсистем (информационной,
организационной, кадровой, правовой).
Тема 2. Организационная структура управления персоналом
организации
План:
1. Роль и место службы управления персоналом в общей структуре
организации
2. Функциональные подсистемы службы управления персоналом
3. Структурное местоположение кадровой службы
Организационная структура системы управления персоналом –
совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления
персоналом и должностных лиц. Подразделения – носители функций
управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как
служба управления персоналом. Конкретное место и роль службы
управления персоналом в общей системе управления организацией
определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения
по управлению персоналом и организационным статусом его
непосредственного руководителя.
До настоящего времени большую часть объема работ по управлению
кадрами выполняли линейные руководители различных подразделений
организации. Основным структурным подразделением по управлению
кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены
функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения,
повышению квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения
последних функций нередко создается отдел подготовки кадров или отдел
обучения.
Отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни
координирующим центром кадровой работы. Он структурно разобщен с
отделом организации труда и заработной платы, отделом охраны труда и
техники безопасности, юридическим отделом и другими подразделениями,
которые выполняют функции управления кадрами.
Для решения социальных проблем в организациях создаются службы
социального исследования и обслуживания.
В ряде организаций формируются системы управления персоналом,
объединяющие под единым руководством заместителя директора по
управлению персоналом все подразделения, имеющие отношения к работе с
кадрами. Новые задачи служб управления персоналом заключаются и
реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению
трудовыми ресурсами в организации, в изменении сознания работающих, и
переходе от бездумного исполнения к социальным нормам, базирующимся
на здравом экономическом смысле и ориентированным на потребителя
продукции. В связи с ним службы управления персоналом начинают
расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к
разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению
профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению
рынка трудовых ресурсов и др.
Система управления персоналом организации включает подсистему
линейного руководства, осуществляющую управление организацией в целом
и ее отдельными подразделениями, а также следующие функциональные
подсистемы:
 подсистему планирования и маркетинга персонала;
 подсистему управления наймом и учета персонала;
 подсистему управления трудовыми отношениями;
 подсистему обеспечения нормальных условий труда;
 подсистему управления развитием персонала;
 подсистему управления мотивацией поведения персонала;
 подсистему управления социальным развитием;
 подсистему развития организационной структуры управления;
 подсистему правового обеспечения системы управления
персоналом;
 подсистему информационного обеспечения системы управления
персоналом;
 подсистему технического обеспечения системы управления
персоналом.
В зависимости от размера организации состав подразделений,
реализующих задачи функциональных подсистем, будет меняться. В мелких
организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких
подсистем, а выполнение отдельных задач может быть поручено
конкретному специалисту, а не подразделению.
Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не
входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции
могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции
(например, информационного обеспечения системы управления персоналом)
могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации
управления.
Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени
развития и особенностей организации.
Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по
администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в
сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной
функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала
рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.
Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела
структурно подчинена общему руководству организации.
Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам
руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для
небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство
еще четко не определило статус кадровой службы. Однако при таком
варианте следует исключить опасность множественной подчиненности
противоречивым указаниям.
Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно
подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на
начальных этапах развития организации, когда первый руководитель
пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя
иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к
восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму
уровню управления.
Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в
руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как
наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы
управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в
ряду остальных подсистем управления.
Тема 3. Концепции управления персоналом
План:
1.
Экономическая концепция управления персоналом
2.
Организационно-административная
концепция
управления
персоналом
3.
Организационно-социальная концепция управления персоналом
4.
Гуманистическая концепция управления персоналом
Современная теория и практика управления персоналом основана на 4
основных концепциях:
 Концепция использования трудового ресурса (экономическая).
 Концепция
управления
персоналом
(организационноадминистративная).
 Концепция
управления
человеческими
ресурсами
(организационно-социальная).
 Концепция управления человеком (гуманистическая).
Концепция использования трудового ресурса
Цель – максимальное использование трудового потенциала работников.
Теоретическая основа – теория научного управления Ф. Тейлора.
Парадигма управления – экономическая ("человек – строка в ведомости
на получение зарплаты").
Роль человека – фактор производства.
Место человека – элемент процесса труда.
Требования к "качеству" сотрудника – техническая подготовленность,
исполнительность, дисциплинированность, подчинение личных интересов
общему делу. Типичный стиль управления – авторитарный. Основная задача
управления: Отбор способных работников, стимулирование, нормирование.
Условия эффективности: Четкие задачи для использования.
Внутрипроизводственные факторы для успеха предприятия важнее, чем
факторы внешней среды.
Особые затруднения: Сложность адаптации к меняющимся условиям,
использование ограниченных возможностей персонала.
Сфера применения: Предприятия с серийным массовым производством
при низкоквалифицированном труде.
Таким образом, основным содержанием управления персоналом
является организация труда и заработной платы, стимулирование
эффективной работы осуществляется методом оплаты рабочего времени.
Концепция управления персоналом
Цель – использование трудового и личностного потенциала человека.
Теоретическая основа – теория бюрократической организации А.
Файоля.
Парадигма управления – организационно-административная "человек –
позиция в штатном расписании".
Роль человека в системе управления – ресурс организации.
Место человека в системе управления – элемент формальной
организационной структуры.
Требования
к
"качеству"
сотрудника
–
профессиональноквалификационные и личностные качества, соответствующие должности.
Основная задача управления: Отбор работников с профессиональными
и личностными качествами, соответствующими должности. Изучение
специфики потребностей и разработка программ их удовлетворения.
Условия эффективности: Выделение различных подсистем управления
персоналом.
Особые затруднения: Превращение людей в ресурс, который нужно
развивать в ущерб праву личности на выбор.
Сфера применения: Предприятия с четкой организационной
структурой обычных отраслей.
Таким образом, основным содержанием управления персоналом
является управление системой полномочий и ответственности на всех фазах
и стадиях "жизненного цикла" человека в его трудовой деятельности в
организации.
Концепция управления человеческими ресурсами
Цель – максимальное использование потенциала человека путем
создания оптимальной окружающей среды.
Теоретическая основа – теория "человеческих отношений" Элтона
Мэйо и постбюрократическая теория организации.
Парадигма управления – организационно-социальная "человек –
невозобновляемый
организационный
ресурс,
элемент
социальной
организации".
Роль человека в системе управления – ресурс организации. Место
человека в системе управления – элемент социальной организации.
Требования
к
"качеству
сотрудника"
–
профессиональноквалификационные и личностные качества, соответствующие должности, и
соответствие психологическому климату, корпоративной культуре
организации.
Основная задача управления: отбор работников c профессиональными
и личностными качествами, соответствующими должности и корпоративной
культуре организации. Обучение персонала, углубление как специализации,
так и универсализации.
Условия эффективности: Повышение внимания к "экологии" внутри и
межорганизационных взаимодействий.
Особые затруднения: Ответственность может перекладываться на
внешние причины вместо изменения курса.
Сфера применения: Средние и крупные предприятия высокотехнологических отраслей в условиях конкуренции.
Концепция управления человеком
Цель – создание условий для самореализации человека.
Теоретическая основа – философия японского менеджмента.
Парадигма управления – гуманистическая "не человек для
организации, а организация для человека".
Роль человека в системе управления – главный субъект организации.
Место человека в системе управления – член организационной
системы.
Требования
к
"качеству"
сотрудника
не
предъявляются,
внутриорганизационные отношения зависят от желаний и способностей
сотрудников.
Основная задача управления: Адаптация развития культуры
организации.
Условия эффективности: Понимание того, что эффективное
организационное развитие – это не только изменение структур, технологий,
навыков, но и изменение ценностей.
Особых затруднений нет.
Сфера применения: Малое предпринимательство, сфера искусства.
Тема 4. Планирование потребности в персонале
План:
1. Определение, основные принципы и задачи кадрового
планирования
2. Особенности и основные этапы кадрового планирования
3. Основные методы планирования персонала
Планирование персонала – это целенаправленная деятельность по
развитию кадров, обеспечению пропорционального и динамичного
развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной
структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю
за его использованием.
Основные задачи планирования персонала:
1.
разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с
другими его видами;
2.
увязка кадрового планирования с планированием организации в
целом;
3.
организация эффективного взаимодействия между плановой
группой кадровой службы и плановым отделом организации;
4.
проведение в жизнь решений, способствующих успешному
осуществлению стратегии организации;
5.
содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и
потребностей при стратегическом планировании;
6.
улучшение обмена информацией по персоналу между всеми
подразделениями организации.
Планирование персонала базируется на соблюдении следующих
принципов.
 Непрерывность, когда планирование рассматривается не как
единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс.
Принцип
непрерывности
требует, чтобы все планы
разрабатывались с учетом перспектив и служили основой
составления планов в будущем. Очередные планы должны
базироваться на предшествующих и учитывать результаты их
выполнения.
 Гибкость, подразумевающая возможность постоянного внесения
коррективов в ранее принятые кадровые решения или их
пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися
обстоятельствами.
 Согласование планов по персоналу в форме координации и
интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» между подразделениями одного уровня, а интеграция — «по
вертикали», между выше- и нижестоящими.
 Экономичность. Затраты на составление плана должны быть
меньше эффекта, приносимого его выполнением.
 Создание необходимых условий для выполнения плана. Этот
принцип включает: участие максимального числа сотрудников
организации в работе над планом уже на самых ранних этапах
его составления. При составлении социальных планов этот
принцип является безусловным, в остальных случаях его
применение желательно; оценку работы персонала — чем точнее
сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно
оценить сотрудников.
Планирование персонала является составной частью планирования в
организации и должно быть объединено с основными планами организации.
При кадровом планировании организация преследует следующие
цели:
1. получить и удержать людей нужного качества и в нужном
количестве;
2. наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
3. быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного
избытка или нехватки персонала.
При планировании человеческих ресурсов обычно учитываются
следующие внутренние и внешние факторы:
 состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый
период;
 государственная политика (законодательство, налоговый режим,
социальное страхование и т. п.);
 конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика;
 стратегические задачи и бизнес-планы компании;
 финансовое состояние организации, уровень оплаты труда;
 корпоративная культура, лояльность сотрудников;
 движение персонала (увольнения, декретные отпуска, выходы
на пенсию, сокращения и т. п.).
Краткосрочное планирование персонала занимается преимущественно
применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование
в большей степени занимаются потребностями в персонале: набором
персонала, его развитием и высвобождением
Для разработки оперативного плана работы с персоналом используется
следующая информация:
1. сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия,
место жительства, возраст, время поступления на работу и т. д.);
2. данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная,
национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес
рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.);
3. текучесть кадров;
4. потери времени в результате простоев, по болезни;
5. данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично
занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену,
продолжительность отпусков);
6. заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная
заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
7. данные об услугах социального характера, предоставляемые
государством и правовыми организация ми (расходы на социальные
нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами,
добровольно).
Общая схема внутрифирменного кадрового планирования состоит из
нескольких основных блоков
А. Первый блок — постановка кадровой проблемы.
Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и
потребность по отдельным ключевым должностям и специальностям. Чтобы
не определять потребность по каждой узкой специальности, активно
используется группировка по каким-либо параметрам. В более или менее
перспективном плане потребность в рабочей силе определяется на
основании прогнозов изменения производственных параметров.
В. Второй блок (ресурсный) — источники решения проблемы. Он
содержит несколько направлений оценки кадровых ресурсов фирмы. Суть
планирования в том, что оценка принимает вид постоянного процесса
отслеживания, а не периодических мероприятий. Впрочем, постоянство и
глубина отслеживания зависят от состояния рынка готовой рабочей силы.
Первое направление — оценка, анализ состояния наличных ресурсов:
их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги,
компетентность, оптимальность их загрузки и т. д.
Второе — оценка внешних источников. К ним относятся работники
других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся. Эти
источники все больше рассматриваются под углом «зоны интересов» фирмы
в процессе нововведений.
Третье направление — оценка потенциала указанных источников, т.
е. качественные резервы развития ресурсов. Безусловно, оценка потенциала
— своего рода «лакмусовая бумажка» развитости кадрового планирования,
его нацеленности на перспективу.
С. Третий блок кадрового планирования (результирующий) —
решение проблемы. Он содержит ответы на все поставленные вопросы, т. е.
конкретные программы по реализации требований производства с учетом
имеющихся ресурсов: наем, адаптация, подготовка и повышение
квалификации, вертикальное и горизонтальное продвижение, увольнение и
др. В соответствии с приоритетностью развития внутренних ресурсов на
первый план выходят программы продвижения и повышения квалификации.
Индивидуальное планирование направлено на отдельного работника, а
не их группу. Оно необходимо по двум причинам: во-первых, потому что
сотрудник, в противоположность машине, не является статичным, а
развивается в течение времени при помощи дополнительной информации и
приобретаемого со временем опыта. Во-вторых,
число возможных
должностей в управленческой иерархии предприятия постоянно снижается,
поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, имеет
целью предоставление в любое время для каждой должности необходимого
сотрудника.
Коллективное планирование главной задачей имеет охват не
отдельных сотрудников, а общей численности работников либо их отдельных
групп. Одновременно мероприятия коллективного планирования включают в
себя отдельные функциональные подразделы учения о персонале на
предприятии даже в том случае, когда мероприятия планирования направлены
на отдельного сотрудника.
Структурно определенное планирование персонала: в рамках
организованного на разделении труда производственного процесса
определяются основные положения по применению рабочей силы. При этом
речь идет о том, как образуются отдельные рабочие места, какие поступают
заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное
сотрудничество между отдельными сотрудниками. С этих позиций оно
делится на ряд видов:
 планирование потребности в персонале;
 планирование привлечения (набора) персонала;
 планирование использования и сокращения персонала;
 планирование развития персонала;
 планирование сохранения (удержания) кадрового состава;
 планирование производительности труда;
 планирование расходов на содержание персонала.
Планирование персонала включает в себя количественный и
качественный аспекты. Количественное планирование персонала занимается
исчисляемыми величинами, такими как число сотрудников, рабочими местами,
затратами, в то время как качественное планирование персонала занимается
вопросами, связанными с квалификацией (знаниями и умениями сотрудников,
а также соответствием квалификации предоставляемым требованиям).
Качественное и количественное планирование персонала различаются по
методам, которые применяются при использовании этих двух точек зрения.
При количественном планировании используют следующие основные методы:
балансовые, нормативные и статистические.
Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов,
которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового
периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то
происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть
дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно
находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.
Другой метод планирования — нормативный — состоит в том, что в
основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу
балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае трудовых) на единицу продукции (в данном случае - рабочего времени,
расхода фонда заработной платы и проч.). Нормативный метод
планирования используется как самостоятельно, так и в качестве
вспомогательного по отношению к балансовому. Чаще всего нормы в
организации бывают индивидуальными применительно к отдельным
подразделениям и рабочим местам, однако встречаются и групповые,
предназначенные для однотипных рабочих мест в различных
Третью группу методов планирования составляют статистические. При
применении статистических методов для прогноза привлекаются значения
прошлого, а также глобальные будущие величины. Основной предпосылкой
для применения статистического метода является то, что при его
использовании принимаются во внимание относительно постоянные
величины влияния. Статистический метод является методом расчета,
устанавливающим зависимость рассматриваемого показателя от других
переменных. Определенная величина, например, потребность в персонале,
выражается через одну или несколько переменных. Этот метод сводится к
оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей.
Методы линейного программирования позволяют путем решения
системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей,
определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает
по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант
функционирования или развития объекта управления, например,
распределения работников, позволяющего, с одной стороны, наиболее полно
обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных
затратах и проч. Однако возможности применения этого метода в сфере
кадрового планирования ограничены.
Методы коэффициентов и темпов изменения базируются на линейных
взаимосвязях между переменными планирования и величинами влияния.
Производительность труда - один из важнейших коэффициентов,
применяемых для определения количества персонала. При этом величины
дохода (объем, количество сбыта) привязываются к величинам, относящимся
к применению рабочей силы (число занятых, время работы, расходы на
персонал).
Среди качественных методов можно назвать:
 метод экспертных оценок. Основан на мнении экспертов —
руководителей подразделений или предприятий. Именно опытом и
интуицией экспертов компенсируется недостаток достоверной
информации;
 методы групповых оценок. При использовании этих методов
образуются группы, которые совместно разрабатывают планы
мероприятий, направленных на решение специфических проблем
предприятия. Наиболее известным методом разработки планов в
группах является метод «мозгового штурма»;
 метод Дельфи включает в себя как экспертный, так и групповой
метод. Сначала опрашивается множество независимых друг от
друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в
процессе групповых дискуссий;
 SWOT-анализ и др.;
 компьютерные модели. На основании информации, представляемой
линейными менеджерами, специалисты службы персонала строят
компьютерный прогноз потребности в персонале.
Тема 5. Анализ и описание работы. Определение требований к
кандидатам на должность
План:
1. Сущность и значение анализа работы и рабочего места
2. Последовательность анализа работы
3. Определение требований к персоналу
Определение основных характеристик и требований к работе (или к
рабочему месту) и к работнику осуществляется в ходе анализа работы и ее
описания. Существует несколько определений термина «анализ работы».
Согласно исследованиям Британского института стандартизации анализ
работы - это определение наиболее существенных характеристик работы.
Американский департамент труда расширил это определение. Согласно его
трактовке анализ работы определяется как «любой процесс упорядочения и
оценки информации», связанной с работой или работником. Информация
может отражать содержание работы, выраженное в терминах конкретных
рабочих функций и процедур, или она может состоять из характеристик
работника (практических навыков, знаний, способностей, допустимых
отклонений и т.д.), требуемых для компетентного выполнения работы.
Анализ работы - это процесс систематического исследования работы по
определению наиболее существенных ее характеристик, а также требований
к исполнителям данной работы.
Таким образом, анализ позволяет получить данные о требованиях к
работе, которые затем используются для описания работы (т.е. описания
обязанностей, прав, ответственности) и составления личностной
спецификации (т.е. требований к работнику).
Анализ работы может иметь два аспекта:
1. анализ с ориентацией на задачу - для определения обязанностей,
ответственности, методов выполнения работы и т.д.;
2. анализ с ориентацией на работника - для определения характеристик
поведения работника, требующихся для успешного выполнения
работы.
Различие между аспектами, ориентированными на работу, и аспектами,
ориентированными на работника, довольно очевидно. Первые являются
описаниями содержания работы, которые связаны с технологическими
аспектами выполнения работы и в общем виде отражают то, что делается
работником. Аспекты с ориентацией на работника характеризуют связанное с
этим обобщенное человеческое поведение.
Анализ работы необходим для выполнения многих функций по
управлению персоналом и используется для:
• подготовки описания работы (содержит краткое изложение сути
рабочего или управленческого процесса, степень его
ответственности, условия работы и т.п.);
• составления личностной спецификации с указанием личностных
качеств работника;
• подбора сотрудников и приема их на работу: аналитическая
информация учитывается при отборе работников на
определенную должность;
• оценки результативности труда работников;
• подготовки кадров и повышения квалификации путем разработки
и внедрения программ подготовки кадров. Анализ работы
помогает установить знания, навыки и умения, необходимые для
выполнения процесса на данном рабочем месте;
• планирования карьеры и служебного продвижения, с учетом
достижения работником высоких результатов;
• оплаты труда, так как она должна напрямую увязываться с навыками,
умением, условиями работы, риском для здоровья и т.п.;
• обеспечения безопасности труда, поскольку она зависит от
правильного расположения рабочих мест, оборудования, соблюдения
определенных стандартов и других условий.
Анализ работы (или рабочего места) в действующей организации
проходит в определенной последовательности.
Первый, очень важный, этап анализа дает общее представление об
организации в целом и организационном расположении каждого рабочего
места в ней. На этом этапе составляются схемы структуры организации,
показываются связи и отношения между рабочими местами (или
должностями).
На втором этапе решается вопрос, как и для чего будет использоваться
информация по анализу работы (для отбора персонала, оценки результатов
его деятельности, обучения и т.д.).
Третий этап. Анализ всех рабочих мест требует длительного времени и
немалых затрат. Поэтому следует выбрать какой-либо типичный образец тех
рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться.
На четвертом этапе с помощью определенных методов
(собеседования, наблюдения, вопросников) собираются необходимые данные
- характеристики работы, выявляются целесообразные режимы работы и
качества, необходимые исполнителю данной работы. Информация,
полученная на этом этапе, будет использована затем на пятом этапе при
описании работы (рабочего места). На шестом этапе разрабатывается
личностная спецификация, т.е. набор требований к работнику,
выполняющему данную работу.
При проведении анализа работы должны быть получены такие ее
характеристики, которые в полном объеме и всесторонне позволят составить
описание работы. Поэтому анализ начинается с составления полного перечня
работ. Затем каждый вид работы расчленяется на отдельные процедуры и
операции. Изучаются приемы и методы их выполнения, используемое
оборудование, аппараты, инструменты; выявляются условия труда; рабочие
взаимоотношения; устанавливается уровень профессиональной подготовки,
знаний и умений, необходимых для выполнения данной работы на требуемом
уровне.
Существует три основных метода анализа работы, которые по
отдельности или в комбинации могут быть применены к процессам сбора
информации. К ним относятся: наблюдение, собеседований, вопросники.
Важной задачей при отборе персонала на должность является
определение требований к нему. Выделяются следующие основные
компоненты пригодности человека к работе:
1. Гражданские качества
2. Отношение к труду, профессии, интересы и склонности к данной
области деятельности.
3. Дееспособность (общая).
4. Единичные, частные, специальные способности.
5. Навыки, выучка, знания, опыт.
На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с
численностью персонала, уже работающего в организации, определяются
вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места
существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких
стадий – детализации требований к вакантному рабочему месту и к
кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и
собственно приема на работу
Прием на работу должен начинаться с детального определения того,
кто нужен организации. Формализация требований к кандидатам является
обязательным условием сколько-нибудь серьезного отбора, а наиболее
распространенной формой такой формализации является сегодня подготовка
должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции
сотрудника, занимающего данное рабочее место. Первые дошедшие до
наших дней должностные инструкции были составлены в Древнем Китае
более 2000 лет назад. Это в высшей степени детальные описания функций
государственных чиновников различного ранга. В современных компаниях
должностная инструкция, как правило, подготавливается отделом
человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором
существует вакантная должность: специалисты по человеческим ресурсам
привносят свое знание процесса создания должностной инструкции,
линейный руководитель – знание требований к конкретному рабочему месту.
Квалификационная
карта,
подготавливаемая
совместно
руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на
основе
должностной
инструкции,
представляет
собой
набор
квалификационных характеристик (общее образование, специальное
образование, специальные навыки – знание иностранного языка, владение
компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен
обладать “идеальный” сотрудник, занимающий данную должность.
Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных
характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять
определенные функции, квалификационная карта является инструментом,
облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной
карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по
каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем
этот метод сосредоточивается на технических, в большой мере формальных
характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные
характеристики и потенциал профессионального развития.
Карта компетенции (портрет идеального сотрудника) позволяет
преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела
человеческих ресурсов, занятых приемом на работу. Компетенции
представляют собой личностные характеристики человека, его способности к
выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей,
как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе,
напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенции
требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи
профессионального консультанта или специально обученного сотрудника
отдела человеческих ресурсов. Важнейшим дополнением карты является
описание компетенции, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета
идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенции
используется так же, как квалификационная карта – компетенции кандидата
сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.
Определив требования к кандидату (в форме должностной
инструкции, квалификационной карты, карты компетенции или другого
документа), отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации
следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого –
создание достаточно представительного списка квалифицированных
кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном
этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и
человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора
кандидатов. Опыт первого объявления о приеме на работу компании
“Макдоналдс” в Москве, на которое откликнулись десятки тысяч кандидатов,
является хорошо известным примером того, как организация, неверно
спланировавшая свою кампанию по привлечению кандидатов, может
оказаться в критической ситуации, будучи не в состоянии справиться с их
наплывом.
Тема 6. Набор персонала
План:
1. Понятие набора персонала
2. Виды набора персонала
3. Методы набора персонала
Набор персонала заключается в комплектовании необходимого
резерва кандидатов на все должности и рабочие места, с которых
организация (предприятие) отбирает подходящих для нее работников.
Процесс набора персонала состоит в реализации 7 последовательных
этапов:
 Планирование – определение потребностей в персонале, в
качестве и количестве.
 Разработка требований к должностям или видам деятельности.
 Поиск персонала во внутренней и внешней среде.
 Создание базы данных кандидатов на вакантные должности.
 Отбор персонала (лучших кандидатов на вакантные места).
 Принятие решений о принятии на работу кандидата.
 Введение в должностные обязанности (адаптация) сотрудника.
Отбор персонала - это процесс, в котором организация (предприятие)
выбирает из претендентов на должность одного или нескольких лиц,
наилучшим образом отвечают требованиям в конкретных условиях.
В современных условиях развития национальных экономик, на
большинстве фирмах и предприятиях индустриально развитых стран
кандидат должен пройти 7 этапов отбора:
 Предварительная отборочная беседа.
 Заполнение бланка-заявления и автобиографической анкеты.
 Беседа по найму (интервью).
 Тестирование.
 Проверка рекомендаций и служебного списка.
 Медицинский осмотр.
 Принятие решения о приеме на работу.
Наиболее сложным является этап тестирования. С помощью тестов
проверяются умственные способности, двигательные и физические
возможности, оцениваются интересы, достижения и решения тестовых
заданий претендентом.
В случае прохождения первых 6 этапов отбора несколькими
претендентами, при ограниченности количества вакансий включается этап
конкурсного отбора претендентов, который состоит из следующих
элементов:
 создание и работа конкурсной комиссии;
 подбор кандидата на конкурсе;
 отбор на конкурсе;
 выборы среди кандидатов на конкурсе.
Набор персонала традиционно делится на внешний и внутренний.
Внешний набор включает предложение населению подавать заявления о
приеме на работу и сбор заявлений, уточнение рынка труда, публикации
объявлений в газетах, журналах, обращение в агентства по трудоустройству
и высшие и средние учебные заведения, специализирующиеся на подготовке
кадров в области гостиничного бизнеса. Внутренний набор состоит в
процессе продвижения сотрудника по иерархической лестнице. Внутренняя
публикация вакансий на предприятии позволяет рассмотреть уже
работающий персонал в качестве претендентов на открывшуюся позицию.
Внутренний набор способствует развитию работающего персонала,
повышает удовлетворенность трудом, сопровождается отсутствием
необходимости адаптировать сотрудника к коллективу и специфике работы
данного отеля, а потому, по мнению отдельных специалистов, требует
меньших материальных затрат. Для внешнего набора персонала
целесообразно постоянно анализировать существующие рынки рабочей силы
Необходимо знать, где можно найти специалистов различной квалификации
в соответствии с запросом предприятия.
Тема 7. Методы отбора персонала
Каждый работодатель сталкивается с необходимостью разработки
плана удовлетворения будущих потребностей предприятия в человеческих
ресурсах. Традиционно подбор персонала в организацию осуществляется
либо из внутренних источников, либо из внешних.
К внутренним источникам относится продвижение по службе своих
работников. Это довольно дешевый способ, кроме того происходит
стимулирование других работников, и морально-психологический климат в
коллективе улучшается. Но на предприятие не приходят "новые" люди, а
"новые" люди - это новые идеи, внутренний найм имеет меньшие
возможности выбора, следовательно, происходит "старение" предприятия.
К внешним источникам относятся: государственные центры занятости,
центры переподготовки кадров, центры трудоустройства молодежи, частные
кадровые агентства, клиенты организации, поставщики предприятия,
случайные претенденты.
Методами отбора претендентов могут быть:
1)
Анкетирование. Содержание вопросов анкеты должно
предоставлять следующую информацию: индивидуальную
(имя, адрес, семейное положение, жилищные условия,
возраст); сведения об образовании, карьере, состоянии
здоровья, интересах в свободное время; сведения о том, почему
кандидат хочет получить эту работу; имена поручителей.
2)
Собеседование. За время собеседования работодатель должен
получить представление о здоровье, манере поведения, личных
качествах, интеллекте, интересах, чувстве ответственности,
общительности, о том, как работа влияет на личную жизнь
кандидата. Наиболее известная система вопросов для
собеседования - "План семи пунктов": физические
характеристики; образование и предыдущий опыт работы;
общий кругозор и способность схватывать суть проблемы;
способность к физическому труду; интересы и хобби;
лидерство и чувство ответственности; личные обстоятельства.
3)
Тестирование. Позволяют выявить уровень свойств человека.
Существуют следующие виды тестов: мотивационные (то есть,
чего человек хочет от жизни или от желаемой должности),
интеллектуальные
(уровень
интеллекта,
образование),
личностные (социальные навыки, особенности поведения,
способность к адаптации).
4)
Центры оценки. Оценка кандидатов в процедурах,
имитирующих реальную деятельность. Полученные в
результате данные являются более надежными, так как
заключение дается не на основе того, что кандидат сообщил о
себе, а на основе эффективности его действий в условиях,
максимально приближенных к реальным условиям работы.
Оценка осуществляется путем проведения различных
упражнений (групповых и индивидуальных), отражающих
способность анализировать полученную информацию и
принимать управленческие решения, работать с аудиторией,
умение высказать и обосновать свое мнение и т.д. Кроме того,
анализируются психологические установки и личностные
качества кандидата.
5)
Резюме. Краткая информация о кандидате с указанием
образования,
специальности
(квалификации),
профессиональных достоинств, трудовой биографии, своих
целей в поиске работы.
Выбор того или иного метода отбора определяется в каждой
конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для
организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также
квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора.
Тема 8. Отбор персонала с помощью собеседования
План:
1.
2.
3.
4.
Собеседование как метод отбора персонала
Исторические методики проведения собеседования
Классификация собеседований
Процесс и правила проведения собеседований
Cобеседование - неотъемлемая часть процесса подбора персонала, во
время
которого,
порой,
используется
огромное
количество
профессиональных методов и приемов, позволяющих дать максимально
объективную оценку уровню соответствия кандидата предлагаемой ему
должности. С каждым днем инструментарий специалистов по подбору
персонала пополняется новыми разработками в области оценки
профессиональных и личностных качеств соискателей, а также анализа
предыдущего опыта работы.
Исторически
сложились
следующие
методики
проведения
собеседования:
Британский метод собеседования основан на личной беседе с
кандидатом членов кадровой комиссии. Интервьюеры интересуются
биографией, традициями семьи и местом, где он получил образование: «Не
родственник ли Вы герцога Соммерсетского? Кто из семьи служил в
Королевском флоте? Где Вы учились – не в Оксфорде?» Если кандидат
успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается.
Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами
значительного числа документов с обязательными письменными
рекомендациями известных специалистов, ученых, руководителей,
политиков. Экспертная комиссия из компетентных лиц анализирует
представленные документы, следит за правильностью их оформления.
Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных
строгих процедур, предшествующих непосредственному собеседованию.
Американский
метод
собеседования
сводится
к
проверке
интеллектуальных
и
творческих
способностей,
психологическому
тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами
в неформальной обстановке. Для этого кандидат приглашается, к примеру, на
уикэнд, презентацию, ланч. При этом обращается большое внимание на
потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает
возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде.
Однако такой метод позволяет выявить скрываемые недостатки личности,
которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме.
Китайский метод основан на предварительных письменных экзаменах
и имеет давние исторические традиции. Кандидаты пишут ряд сочинений,
доказывая знание классики, грамотность письма, знание истории. Успешно
сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от
участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему будущей
работы. Выдержавшие и этот экзамен допускаются к непосредственному
собеседованию. В случае приема на работу их служебное положение нередко
зависит от полученной на экзаменах отметки.
В современной практике кадровой работы обычно наблюдаются
различные комбинации вышеназванных методов.
Типы собеседований по содержанию:
 Биографическое собеседование. Биографические собеседования
строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В
ходе такого интервью задаются вопросы типа: «расскажите о своей
прошлой работе», «Почему вы выбрали именно тот институт, в
который поступили?», «Если бы вы могли вернуться на 10 лет назад,
что бы вы сделали по-другому?».
 Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что
кандидат уже сделал в своей жизни и, на основании этого
предположить, насколько успешно он будет работать в должности, на
которую претендует. Ограниченность биографического собеседования
состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее
состояние кандидата, его способности и мотивацию.
 Ситуационное собеседование. В ходе ситуационного интервью
кандидату предлагается решить одну или несколько проблем,
практических ситуаций. В качестве таковых часто используются
реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей
деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник
оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых
кандидат находит решение. Данный тип позволяет в большей мере
оценить способности кандидата решать определенные типы задач,
нежели его аналитические способности в целом.
 Критериальное собеседование. Представляет собой интервью, во время
которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в
определенной ситуации (связанной с будущей профессиональной
деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее
выбранных критериев. преимущества этого вида собеседования состоят
в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно
связанных с профессиональной деятельностью, а также легко
ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы.
Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств
кандидата и необходимостью тщательной подготовки для проводящего
собеседование сотрудника.
Типы собеседований в зависимости от цели:
 Отсеивающее собеседование. Из всех соискателей, предложивших свои
услуги, выбираются те, которые потом станут реальными кандидатами.
Такое собеседование можно рассматривать, как предварительный
разговор, после которого лишь некоторые соискатели будут




приглашены на следующее собеседование. Во время отсеивающего
собеседования кандидаты должны ответить на все вопросы (даже если
решено, что он не годится), поэтому интервьюер должен быть готов на
них ответить.
Отборочное собеседование. Это решающая беседа, в которой
работодатель оценивает квалификацию кандидата по диплому и по
опыту работы, его решимость и цели, движущие им мотивы, его
возможности и тому подобное. Этот вид собеседования – самый
подробный и наиболее глубокий из всех. Отборочное собеседование
проводится либо приглашенным со стороны специалистом по подбору
кадров, либо сотрудником отдела кадров, куда устраивается данный
соискатель. Если кандидата пригласили на собеседование этого типа,
значит, он является реальным соискателем вакантного места и его
сравнивают с другими соискателями, имеющими примерно такую же
подготовку и опыт. В ходе отборочного собеседования кандидат может
поинтересоваться задачами организации и отдела, принципами,
которыми здесь руководствуются, должностными обязанностями,
возможностями продвижения по службе и другими важными
вопросами. Кроме того, можно попросить кандидата высказать свое
мнение относительно определенных рабочих ситуаций, его
взаимоотношений с сослуживцами и начальством, рассказать о своих
собственных планах и задачах на будущее.
Серийное собеседование. Здесь речь идет о серии разнотипных
собеседований с разными людьми. Вначале может состояться
отсеивающее собеседование с рядовым сотрудником отдела кадров,
затем следует отборочное собеседование с начальником отдела кадров.
Потом кандидата можно отправить к начальнику того отдела, в
который он устраивается. Ему можно предложить встретиться с
сотрудниками других отделов, в контакте с которыми ему предстоит
работать. В некоторых случаях для окончательного выбора человека,
которому предстоит занять ответственный пост, устраивают весьма
многочисленные собеседования.
Типы собеседований по форме организации:
Телефонное / видео интервью (превью). Первый шаг к взаимодействию
работодателя с соискателем. На данном этапе выясняется уровень
общей заинтересованности соискателя в рассмотрении предлагаемой
вакантной должности, отсев неподходящих по формальным признакам
кандидатур. Иногда, такое интервью выделяют в самостоятельный
инструмент подбора персонала и называют скринингом персонала.
Индивидуальное собеседование. Это наиболее общий тип
собеседования, включающий одного интервьюера, говорящего
отдельно с каждым кандидатом. Такая форма организации позволяет
установить хороший контакт с соискателем, обсудить большое
количество вопросов за достаточно короткий промежуток времени.
Однако, не исключены ошибки в оценке, связанные с субъективизмом
интервьюера, ошибки «по контрасту» и т.д.
 Групповое собеседование. Проводится несколькими интервьюерами.
Многих кандидатов такая форма собеседования пугает больше всего.
Когда беседа ведется один на один, можно сосредоточится, установить
зрительный контакт, создать приятную атмосферу и мило поболтать.
Но, когда задающих вопрос трое, пятеро или того больше, все время
приходится помнить о том, сколько глаз наблюдает за тобой, и жестко
контролировать каждое слово и каждый жест. О проведении
группового собеседования кандидату желательно сообщить заранее. В
случае
группового
собеседования
создается
обстановка
неопределенности и безразличия, что создает дополнительные
трудности для кандидата. Причина проведения группового
собеседования отчасти состоит в том, как поведет себя соискатель в
напряженной обстановке, когда ему придется вести беседу сразу с
несколькими незнакомыми людьми, какова его способность к общению
и насколько он приспосабливается к группе. Обычно групповые
собеседования проводятся несколькими сотрудниками того отдела, в
котором есть вакантное место.
Процесс проведения собеседования
Подготовка к собеседованию
Проведение интервью - это самый ответственный этап подбора
персонала, играющий ключевую роль в принятии окончательного решения
даже в тех случаях, когда наряду с ним используются и другие методы
оценки. Поэтому необходима серьезная и основательная подготовка к
собеседованию.
Интервьюер должен иметь четкое представление о вакантной
должности, о которой будет идти речь во время разговора: обязанности,
задачи, методы и средства их решения, объем работы, ответственность,
права, служебные взаимоотношения, условия и место работы.
Кроме того, специалист, который будет беседовать с будущим
сотрудником, должен располагать следующими сведениями:
1. Информация о компании (название, форма собственности, история,
размеры, профиль, продукция и показатели ее объема, место на рынке,
корпоративная культура).
2. Сведения о подразделении, в которое подбирается работник, о его
руководителе и групповых нормах поведения в коллективе.
3. Профессиональные и личностные требования к кандидатам,
желательный предыдущий опыт; данные о работе сотрудника, занимавшего
эту должность прежде.
4. Компенсационный пакет (заработная плата и порядок ее начисления,
премии, страховки, предоставление автомобиля, возмещение затрат на
использование личного транспорта, питание и др.).
5. Возможности повышения квалификации, профессионального и
должностного роста.
Необходимо назначить время собеседования, подготовить подходящее
помещение, анкету, которую заполнит кандидат перед разговором, изучить
его резюме и наметить ключевые вопросы. Интервьюеру должны быть
известны порядок, процедуры и сроки оценки представленных претендентов,
а также личностные особенности тех людей, которые будут принимать
решение о найме.
Стратегия и тактика проведения собеседования
Интервью при приеме на работу призвано решить следующие задачи:
 оценку
способностей
кандидата
определенного
рода
деятельности;
 сравнительный анализ компетенции соискателей на должность;
предоставление кандидату информации об организации для того,
чтобы помочь ему принять решение о трудоустройстве.
Учитывая уникальность интервью как метода оценки и отбора
кандидатов, необходимо добиться его максимальной эффективности, которая
зависит от технологии его проведения, профессионализма интервьюера.
Избежать возможных серьезных ошибок поможет структурирование
как процесса принятия решения о приеме на работу, так и методики
проведения интервью.
Существуют внутренние эффекты, затрудняющие проведение
интервью:
 Первые впечатления.
 Стереотипы.
 Эффект контраста.
 Такой же, как я.
 Личная симпатия.
 Эффект реального времени.
 Предпочтения пола.
Правила проведения собеседования
Для успешного проведения собеседования интервьюеру необходимо
иметь в наличии:
 контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок;
 модель (профессиограмму) рабочего места или должности, или
краткие требования к кандидату на должность;
 должностные инструкции;
 план собеседования;
 подготовленные заранее для собеседования вопросы;
 комплект бланков для записи ответов претендентов;
 выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого кандидата;
 подготовленное помещение (отдельная комната, стулья в коридоре для
ожидающих и др.)
Постарайтесь сделать помещение максимально уютным и не проводите
собеседований, сидя за письменным столом. Некоторые менеджеры по
персоналу считают такую манеру вполне подходящей, однако исследования
показали, что физический барьер неизбежно порождает и барьер
психологический. Это особенно важно, если интервьюер проводит
собеседование совместно с помощниками. Опытные интервьюеры просят
соискателей садиться на стул (кресло, диван), стоящий сбоку от стола и
нередко располагаются рядом с кандидатом. По мнению психологов, это
демонстрирует претенденту дружелюбие и уважение со стороны
собеседника. Такое расположение позволяет интервьюеру хорошо видеть
глаза и жесты претендента и создает у последнего ощущение собственной
значимости, свободы и естественности поведения, стимулирует открытость и
искренность при ответах на вопросы.
Психологи установили, что как бы долго не длилась беседа,
положительное или отрицательное мнение о кандидате у интервьюера
обычно складывается в течение первых 3-4 минут разговора. После этого
интервьюер задает вопросы в зависимости от сложившегося мнения: при
положительном - позволяющие человеку раскрыться с лучшей стороны, при
отрицательном - «на засыпку». То есть интервьюер сознательно или
неосознанно создает условия, чтобы его первоначальное мнение было
подкреплено последующими фактами. Зная об этой психологической
ловушке, интервьюер должен всячески ее избегать. Первые минуты
собеседования лучше использовать не для получения какой-либо
информации от кандидата, а для создания спокойной и комфортной
атмосферы (для обеих сторон), психологического раскрепощения кандидата,
налаживания позитивных и конструктивных отношений взаимопонимания,
при которых можно вести продуктивную работу. В первые минуты также
целесообразно сделать ясное и сжатое вступление; цели собеседования
должны быть четко доведены до сведения кандидата вместе с краткой
информацией о форме собеседования, его продолжительности и т.д.
Согласованная повестка дня может значительно способствовать
установлению психологического контакта при собеседовании.
Интервьюеру следует избегать длинной вступительной лекции об
организации или о самой работе, поскольку это может вызвать льстивые или
определенным образом ориентированные ответы. Эту тему лучше отложить
на конец собеседования, чтобы информировать претендента об особенностях
работы лишь после того, как кандидат ответит на вопросы о своих
способностях, прошлых достижениях и опыте. Конкретную информацию о
фирме лучше всего давать в конце собеседования, отвечая на вопросы
кандидата. Вообще, очень важно дать кандидату возможность задавать свои
вопросы. Это дает ценную информацию о том, какие факторы приоритетны
для конкретного человека.
График собеседований должен предусматривать, по крайней мере, 30минутный перерыв перед началом беседы с очередным кандидатом. Это
необходимо для нейтрализации психологических эффектов восприятия,
когда впечатление от предыдущего кандидата проецируется на следующего.
Так, на фоне откровенно слабого кандидата весьма посредственный
специалист может показаться интервьюеру «вполне подходящим» и
наоборот. Необходимо также предусмотреть время для записи и оценок
ответов кандидата, а также перерыв для отдыха интервьюера. Эффективное
собеседование, как правило, требует много сил, поэтому важно сохранять
способность ясно мыслить. Количество собеседований, которые интервьюер
может эффективно провести в течении рабочего дня - не более пяти.
Тема 9. Отбор персонала с помощью тестов и профессионального
испытания
План:
1. Особенности применения метода тестов в отборе персонала
2. Принципы использования тестов
3. Характеристика основных видов тестов
Тест — стандартизированное, часто ограниченное во времени
испытание,
предназначенное
для
установления
качественных
и
количественных индивидуально-психологических различий. Это основной
инструмент психодиагностического обследования.
Сегодня многие менеджеры по персоналу используют психологические
тесты как один из методов отбора персонала. Но всегда ли эффективен этот
метод? Существует много дискуссий относительно правильности
применения тестов как метода подбора персонала. Сторонники и противники
этого метода приводят достаточно веские аргументы. Если разобраться
подробнее, то можно выделить следующие замечания относительно
применения тестовых методик:
1. С помощью тестирования мы получаем лишь усредненные данные.
2. Данные тестовых методик являются неточными.
3. Есть множество людей, которые уже научились подтасовывать
результаты.
4. Процедура тестирования кандидатов и обработки данных занимает
очень много времени.
5. Те же результаты и данные о кандидате мы можем получить во время
интервью, которое является более многогранным и разносторонним
методом.
В противовес им сторонники такого метода выделяют следующие
аргументы:
1. Тестирование - это более объективный метод оценки кандидата, чем
собеседование. Ведь собеседование включает в себя лишь субъективное
впечатление одного человека о кандидате. А тесты предоставляют нам
объективные, стандартизированные результаты.
2. Каждый тест прошел стадию разработки и проверки, поэтому
данные, которые мы получаем, являются статистически проверенными и
математически достоверными.
3. Тесты, особенно проективные, позволяют увидеть иногда
неожиданные для нас стороны личности кандидата, которые тщательно
скрываются во время собеседования.
4. Во время тестирования мы можем продиагностировать не только те
возможности и характеристики кандидата, которые наблюдаются на
данный момент, но и способности и задатки кандидата, которые можно
развивать в будущем. Поэтому они позволяют прогнозировать развитие
личности кандидата.
Много возражений против тестирования обосновываются большими
затратами времени на эту методику. Да, действительно, есть некоторые
методики, которые требуют час-два времени на их написание и еще час на
обработку. Здесь есть несколько «но». Во-первых, большие и объемные
методики никто не рекомендует применять на первичных этапах отбора для
рядовых кандидатов. Их проводят для написания полноценных
психологических характеристик человека. А такие характеристики
составляются уже на конечных этапах отбора, когда нужно сделать выбор
между несколькими кандидатами. Кроме того, психологические портреты
чаще всего составляются только для кандидатов на «топ» вакансии. Они не
являются необходимыми для всех работников. Не стоит каждого продавцаконсультанта в процессе отбора тестировать на лидерские навыки, уровень
самооценки, жизненные ценности и «Я-концепцию». Для них будет
достаточно проверить коммуникативные навыки и ответственность, и другие
компетенции, которые прописаны в конкретной компании для конкретной
должности. Во-вторых, не обязательно брать объемные тесты на 10-12 шкал
только потому, что мы планируем применить результаты первой или второй
шкалы из всех. Можно выделить лишь те вопросы, которые соответствуют
нужным нам шкалам. Это делается с помощью ключа к тесту. Но здесь важно
быть внимательным и выделить именно те вопросы, которые соответствуют
нужной нам шкале, а также не ошибиться при их обработке.
Принципы подбора и использования теста.
1.
Прежде всего, перед тем, как применять тесты, нужно хоть
минимально ознакомиться с тем, что такое тесты и какие вообще они
бывают.
2.
Также следует ознакомиться с важнейшими специфическими
условиями для теста, чтобы его результаты можно было
использовать. Это - надежность, валидность, стандартизация.
Валидность
это
степень
соответствия
между
теми
характеристиками, которые декларируются в тесте, и тем, что он
фактически измеряет. Надежность - насколько точно тест измеряет
задекларированные характеристики, насколько высока степень
погрешности. Стандартизация - стандартизированная процедура
проведения тестирования, обработки и интерпретации результатов.
А также сюда можно включить наличие тестовой нормы.
3.
Кроме общих знаний о тестах, подбирая методику, нужно следить,
насколько она адаптирована к нашей культуре. Часто можно увидеть
множество интересных и хороших, на первый взгляд, американских
тестов. Но в их применении следует быть очень осторожным. Они
рассчитаны на американский менталитет, ведь известно, что люди
разных культур воспринимают различные события совершенно по-
4.
разному, у них другие ценности и видение, поэтому такие тесты
могут не подойти для нас.
Важным для процесса подбора тестов является простота
формулировки и однозначность тестовых заданий. Если человек
читает определенное утверждение теста, у него должно быть его
однозначное понимание. Следует избегать запутанных и непонятных
формирований вопросов.
Различают следующие виды тестов:
 вербальные и невербальные (по речевому признаку),
 групповые и индивидуальные (по форме процедуры),
 интеллектуальные и личностные (по направленности),
 тесты скорости и тесты результативности (по временным
ограничениям).
Характеристика основных тестов
Тесты аппаратурные - тип методик, требующих применения
специального оборудования для проведения исследования или регистрации
полученных данных. Используются для оценки психофизиологических
свойств. Достоинства этих тестов — высокая точность и объективность
результатов, возможность автоматизации сбора данных, высокая валидность;
недостатки - высокая стоимость оборудования, ограниченные возможности
качественного анализа, отсутствие контакта с испытуемым. Аппаратурные
тесты часто используются в школьной и групповой психодиагностике при
групповых
обследованиях
уровня
подготовки,
достижений,
профессиональных навыков, знаний.
Примеры:
1) приборы для измерения времени реакции (реактометры и
рефлексометры);
2) приборы для измерения типологических особенностей высшей
нервной деятельности (прибор Хильченко).
Тестовая батарея — совокупность групп тестовых заданий (субтестов),
объединенных в одну психодиагностическую методику и направленных на
измерение различных сторон сложного психологического конструкта.
Тесты бланковые ("тесты карандаша и бумаги") — тип методик,
предусматривающих самостоятельную работу испытуемых. Структура
бланковой методики: инструкция, пример решения задачи, рабочие задания,
ответный лист. Бланковая процедура используется также в тестах
достижений, тестах способностей, тестах интересов. Практически все
личностные опросники, диагностические анкеты, большинство групповых
тестов являются бланковыми методиками.
Тесты вербальные — тип методик, в которых материал заданий
представлен в вербальной, т. е. языковой форме. Основным содержанием
работы испытуемого являются операции с понятиями, мыслительные
действия в словесно-логической форме. Результаты вербальных тестов
зависят: от общей и языковой культуры, осведомленности, академической
успеваемости, профессиональной деятельности.
Тесты групповые — тип методик, предназначенных для
одновременного обследования группы, испытуемых. Их нельзя смешивать со
средствами диагностики социально-психологических особенностей групп.
Групповые тесты в основном бланковые.
Особенности применения: 1)жесткая регламентация процедуры; 2)
краткая инструкция, не требующая дополнительного объяснения; 3) строгое
соблюдение самостоятельности работы испытуемого; 4) количество
испытуемых — 20-25 человек. Достоинства групповых тестов: простота
применения; необязательна профессиональная подготовка человека, который
проводит обследование. К числу недостатков относятся отсутствие контакта
с испытуемым, невозможность качественного анализа информации, низкие
надежность и валидность. В связи с этим групповые тесты относятся к
разряду вспомогательных средств.
Тесты достижений — тип методик, направленных на оценку
достигнутого уровня развития способностей, навыков и знаний.
Отличия от тестов интеллекта: 1) отражают влияние специальных программ
обучения, а не уровня общих способностей; 2) измеряют достижения на
момент обследования, а не прогнозируют будущее развитие.
Это самая многочисленная группа тестов, так как достижения могут
проявляться в различных видах деятельности, при изучении разных
дисциплин и разных программ.
Тесты интеллекта. Интеллект — это интегральная характеристика
личности, которая проявляется в активизации всех психических функций,
процессов (мышление, память, воображение), которые обеспечивают
познание
окружающего
мира.
Интеллект
—
те
проявления
индивидуальности, которые имеют отношение к познавательным свойствам
и особенностям.
Тесты интеллекта строятся в зависимости от теории интеллекта.
Тесты креативности — группа методик для измерения творческих
способностей личности.
Тесты критериально-ориентированные — тип тестов, предназначенных
для определения уровня индивидуальных достижений относительно
некоторого критерия, в качестве которого рассматриваются конкретные
знания, умения, навыки, необходимые для решения той или иной задачи. Это
отличие от традиционных психометрических тестов, оценка в которых
осуществляется на основе соотнесения индивидуальных результатов с
групповыми (ориентация на статистическую норму).
Тесты личности — группа методик, направленных на измерение
неинтеллектуальных проявлений личности.
Тесты практические — тип тестов, в которых материал тестовых задач
представлен невербальными заданиями.
Тесты
результативности
(power-tests)
—
тип
методик,
ориентированных на измерение или констатацию достигнутого испытуемым
результата при выполнении тестового задания. Скорость не учитывается,
либо имеет вспомогательный характер.
Тесты скорости (speed-tests) — тип методик, в которых основным
показателем продуктивности работы испытуемых является время
выполнения (объем) тестовых задач.
Тесты специальных способностей — группа методик, предназначенных
для измерения уровня развития отдельных аспектов интеллекта и
психомоторных функций, обеспечивающих эффективность в конкретных,
достаточно узких областях деятельности. Используются при профотборе и
профориентации.
К основным методам психодиагностики помимо тестов относятся
опросники, проективные методы.
Опросники — это тип методик, состоящих из набора пунктов, не
имеющих правильного ответа и характеризующихся только их частотой и
направленностью.
Основными видами опросников являются опросники - анкеты и
личностные опросники.
Опросники - анкеты — группа опросников для получения какой - либо
информации об обследуемом, не имеющей непосредственного отношения к
его личностным особенностям.
Личностные опросники направлены на измерение различных
особенностей и черт личности. Разработаны в рамках субъективного
диагностического подхода. Недостатки личностных опросников —
возможность фальсификации ответов; низкая достоверность результатов
вследствие установок обследуемых; различия в понимании вопросов.
Данные, полученные с помощью личностных опросников, имеют
вероятностно-ориентировочное значение. Поэтому опросники применяются
совместно с объективными методами.
Характеристика опросников
Опросники черт личности разработаны на основе выделения черт
личности. Производится группировка личностных признаков, а не
обследуемых. Диагностика осуществляется по степени выраженности черт.
Опросники типологические разработаны на основе выделения типов
личности как целостных образований, не сводимых к набору черт (или
факторов). Диагностика осуществляется на основе сопоставления с
соответствующим (усредненным) типом личности.
Опросники мотивов предназначены для диагностики мотивационнопотребностной сферы личности. Позволяют установить, на что направлена
активность человека и как осуществляется регуляция динамики поведения.
Недостаток данного типа опросников заключается в возможном влиянии
фактора "социальной желательности". Отмечается высокая надежность
данных опросников, но при этом данные о валидности противоречивы.
Опросники интересов. Разработка первых опросников была связана с
решением узких задач - определением профессиональных интересов.
Отмечается их высокая надежность и валидность.
Опросники ценностей близки к опросникам интересов, опросникам
установок, опросникам мотивов. Они характеризуются высокой надежностью
и валидностью.
Опросники установок предназначены для измерения относительной
ориентировки человека в структуре установок. Недостатком данного типа
опросников является наличие влияния собственных установок диагноста на
вопросы или утверждения опросника. Используются в основном в
социально-психологических и социологических исследованиях.
Проективные методики
Их существенный признак - использование неопределенных,
неоднозначных (слабоструктурированных) стимулов, которые испытуемый
должен конструировать, развивать, дополнять, интерпретировать.
Проективная гипотеза: каждое эмоциональное проявление человека,
его восприятия, чувства, высказывания, двигательные акты несут на себе
отпечаток его личности. Личность проявляется тем ярче, чем менее
стереотипны ситуации — стимулы, побуждающие ее к активности.
Характеристика проективных методик
Конститутивные методики — структурирование, оформление
стимулов, придание им смысла.
Конструктивные методики — создание из оформленных деталей
осмысленного целого.
Интерпретативные методики — истолкование какого - либо события,
ситуации.
Катартические методики (катарсис - состояние наивысшего духовного
переживания) — осуществление игровой деятельности в особо
организованных условиях.
Экспрессивные методики (экспрессия - выражение) — рисование на
свободную или заданную тему.
Импрессивные методики (импрессия - впечатление) — предпочтение
одних стимулов (как наиболее желательных) другим.
Аддитивные методики ( add - добавлять) — завершение предложения,
рассказа, истории.
Необходимо соотнесение "проективного материала" с результатами,
полученными в других исследованиях, информацией о жизненном пути
человека. Слепое следование различным интерпретационным схемам
безотносительно личности обследуемого ведет к ложным диагностическим
результатам и к дискредитации методик. Для того чтобы успешно
пользоваться проективными методами, необходимо знать теоретическое
обоснование той или иной методики.
Тема 10. Управление адаптацией персонала
План:
1.
2.
3.
4.
Понятие адаптации персонала, ее виды
Цели и функции адаптации персонала
Организация процесса адаптации
Условия успешной адаптации персонала
Процесс адаптации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы
и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями
отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает и усваивает свои
социальные роли в коллективе.
Выделяются два направления адаптации:
 первичная - приспособление молодых сотрудников, не имеющих
опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в
данном случае о выпускниках учебных заведений различного
уровня);
 вторичная - приспособление сотрудников, имеющих опыт
профессиональной деятельности (как правило, меняющих вид
деятельности или свою профессиональную роль, например,
переходящих в ранг руководителя).
Выделяют следующие виды адаптации:
 профессиональная (основные профессии, переквалификация,
профмобильность);
 психофизическая (санитарно-гигиенические условия, режим
работы, комфорт, удобство рабочего места, содержание и
характер труда);
 социально-психологическая (вхождение в класс, социальную
группу, слой, структуру)
Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования
рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны,
отечественным службам по работе с персоналом необходимо обратиться к
опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное
внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория
работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации
компании.
Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:
 уменьшение стартовых издержек, так как пока работник плохо
знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и
требует дополнительных затрат;
психологической
напряженности
и
чувства
 снижение
неопределенности у новых работников;
 сокращение текучести рабочей силы, так как если новые
работники чувствуют себя некомфортно на новом месте, может
последовать увольнение;
 экономия времени руководителя и других сотрудников;
 развитие позитивного отношения к работе, повышение
удовлетворенности от работы.
В теоретическом и практическом плане выделяется несколько аспектов
адаптации:
 психофизиологический - приспособление к новым физическим и
психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;
 социально-психологический - приспособление к относительно
новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом
коллективе;
 профессиональный - постепенное приспособление трудовых
способностей (профессиональных навыков, дополнительных
знаний и т.п.);
 организационный - усвоение роли и организационного статуса
рабочего места и подразделения в общей организационной
структуре, а также понимание особенностей организационного и
экономического механизма управления фирмой.
Несмотря на различия между аспектами адаптации, все они находятся в
постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует единой
системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и
успешность адаптации.
Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из
которых являются:
уровень
работы
по
профориентации
 качественный
потенциальных сотрудников;
 объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в
процессе трудовой адаптации);
 отработанность организационных механизмов управления
процессом адаптации;
 престиж и привлекательность профессии, работы по
определенной специальности именно в данной организации;
 особенности организации труда, реализующие мотивационные
установки сотрудника;
 наличие отработанной системы внедрения новшеств;
 гибкость системы обучения персонала, действующей внутри
организации;
социально-психологического
климата,
 особенности
сложившегося в коллективе;
 личностные свойства адаптируемого работника, связанные с его
психологическими чертами, возрастом, семейным положением и
т.п.
Управление трудовой адаптацией требует изучения, в первую очередь,
трех организационных элементов:
 структурное закрепление функции управления адаптацией;
 технология процесса управления адаптацией;
 информационное обеспечение этого процесса.
Адаптация начинается с процесса ориентации, т.е. получения
сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать.
Ориентация должна содержать в себе два компонента – информацию об
организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового
сотрудника.
Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее
сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми
услугами,
структурами
управления,
включая
имена
ключевых
руководителей, расположение филиалов, правилами внутреннего распорядка,
основными
процедурами компании,
льготами для
сотрудников,
возможностями для повышения квалификации.
Проведение этой части адаптации является, как правило, функцией
службы управления персоналом. Компании используют многообразные
методы коммуникации для ознакомления сотрудников с компанией:
видеофильмы, специально подготовленные для этих целей брошюры,
видеозаписи выступлений руководителей и т.д. Необходимым условием
успешного прохождения этого этапа является наличие обратной связи –
предоставление сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и
получить на них ответы.
Следующий этап адаптации проходит непосредственно на рабочем
месте, и основная ответственность за его успех лежит на руководителе
подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен
представить его коллегам, познакомить с производственными функциями,
объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент
адаптации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник
будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его адаптации.
Сегодня многие ведущие компании мира специально обучают руководителей
тому, как проводить и организовывать адаптацию новых работников в своем
подразделении, а служба управления персоналом осуществляет контроль над
адаптацией каждого принятого на работу сотрудника.
Формирование адаптационных связей и отношений охватывает все
стороны деятельности индивида: профессиональные, организационные,
материальные,
бытовые,
социальные,
социально-психологические.
Налаживание этих связей определяет статус работника в коллективе.
В процессе адаптации работник проходит несколько стадий:
1 – ознакомления;
2 – приспособления;
3 – ассимиляции;
4 – идентификации.
По характеру идентификации различают три категории работников:
безразличные,
частично
идентифицированные,
полностью
идентифицированные (ядро любого коллектива).
Вхождение в любой коллектив, как правило, сопряжено с
преодолением различных “барьеров”. Новые связи между людьми не
устанавливаются моментально. Требуется некоторое время привыкания к
коллективу, усвоения принятых в нем ценностных нормативов, установления
собственных межличностных контактов. Для одних людей процесс
адаптации протекает интенсивно и безболезненно, для других - с
переживаниями и волнениями. Здесь многое определяется социальнопсихологическими особенностями поступающего на работу (темпераментом,
характером, ценностными ориентациями и т.д.). В основном же все зависит
от менеджера и самого коллектива, от того, насколько они создали условия,
которые помогают новичку успешно “акклиматизироваться” в коллективе,
почувствовать свою причастность к его делам.
Для благоприятного решения проблемы социально-психологической
адаптации нового работника желательно соблюдать следующие положения:
 доброжелательный настрой коллектива к нему, что выражается в
расположении членов коллектива вступить с ним в контакт, в
искреннем желании помочь ему в освоении новых обязанностей
и правил;
 обеспечение его всеми необходимыми условиями: рабочим
местом, отлаженным оборудованием, подсобными материалами,
четко разработанными инструкциями, правилами служебного и
межличностного поведения в коллективе;
 использование разнообразных психолого-педагогических форм и
методов вовлечения нового работника в разнообразные сферы
жизни коллектива;
 выделение и закрепление за ним наставника;
 периодическое выяснение удовлетворенности работника своим
трудом и отношениями в коллективе, изучение мнения семьи
(жены, родителей) о его работе.
Полная адаптация характеризуется сочетанием высокого уровня
овладения специальностью, полного освоения порученной работы с
устойчивым положительным отношением к специальности (прочным
намерением продолжить работу по ней) и достаточно высокой степенью
удовлетворенности взаимоотношениями в группе и своей позицией в
коллективе. Полная адаптация нового работника в коллективе завершается,
как правило, по окончании 2 лет. После трех лет работы сотрудники обычно
склонны окончательно закрепиться на предприятии.
Тема 11. Определение потребности в обучении персонала
План:
1. Сущность процесса обучения персонала в организации
2. Методы оценки потребности в обучении, касающиеся
конкретной работы:
3. Методы определения потребностей в обучении для
конкретного человека:
Обучение и подготовка персонала – две стороны одного процесса.
Обучение связано с развитием интеллекта у человека, а подготовка – с
приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой
работе. Прежде всего, ученые отмечают, что обучение – это не просто
посещение занятий, лекций, семинаров, сдача сессий, но этот процесс должен
быть непосредственно связан с рабочим местом.
В достаточно крупной компании существует отдельный специалист,
который занимается обучением и повышением квалификации персонала - так
называемый специалист по обучению. На рисунке показаны каналы и рычаги
работы специалиста по обучению.
Реализация этого важнейшего направления работы с персоналом в
России осложняется следующими обстоятельствами:
финансирование
образования
за
счет
 недостаточное
федерального и местного бюджетов. Так, в структуре
федерального бюджета в России на нужды высшего и среднего
образования выделяется всего 3.8%;
 тяжелое финансовое состояние и неплатежеспособность крупных
промышленных и оборонных предприятий, выступавших
главным заказчиком переподготовки и повышения квалификации
персонала до реформ;
 значительная численность трудовых ресурсов – 85,3 млн.
человек;
 ограниченные возможности существующей системы обучения и
ее специализация по отраслям народного хозяйства;
высококвалифицированных
кадров
 концентрация
преподавателей в крупных городах и дефицит их в области
новых направлений науки, техники, технологии, экономики и
бизнеса в периферийных городах России;
 нестабильность политической жизни, отсутствие четких законов,
их неопределенность и многообразие толкований, сложное
налоговое и таможенное законодательство;
бурное развитие негосударственных образовательных

учреждений, не всегда располагающих материальной базой и
методическими
разработками,
предоставляющих
образовательные услуги невысокого качества, а иногда
дискредитирующих образование;
 перегрузка высшего руководства предприятий и организаций
текущими вопросами, отсутствие свободного времени для
повышения квалификации; нежелание своевременно готовить
резерв руководящего состава.
Профессиональное обучение в России включает в себя четыре
основных блока, таких как:
 профессиональную подготовку. Существует начальная, средняя и
высшая профессиональная подготовка с получением документа
об образовании. Срок обучения от 1 до 6 лет;
 повышение квалификации. Выполняется на профессиональных
курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения
квалификации и институтах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 1
года;
 переподготовку кадров. Выполняется в учебных заведениях,
когда работники овладевают второй профессией или
специальностью. Срок обучения от 2 месяцев до 2 лет;
 послевузовское дополнительное образование. Осуществляется
для получения высшей профессиональной или научной
квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения
2-4 года.
Учитывая
индивидуально-организационные
различия,
при
осуществлении оценки потребностей в обучении следует принимать во
внимание два элемента: требования, предъявляемые работой, и требования,
предъявляемые человеком.
Методы оценки потребности в обучении, касающиеся конкретной
работы:
 должностные обязанности необходимы для определения
потребностей в обучении, так как на их основании проводится
аттестация
и
делаются
выводы
о
необходимости
дополнительного обучения. Но если слишком строго следовать
требованиям должностных обязанностей, можно просмотреть
реальные потребности в обучении для совершенствования
работы;
 анализ работы. Используя методы анализа работы, можно
выделить потребности в обучении, тогда возможно эффективное
применение ресурсов обучения. Чем выше положение работника
на иерархической лестнице, тем меньше это преимущество.
Обязанности на этих уровнях более сложные, здесь больший
упор делается на способности к анализу и решению сложных
проблем. Обучение таких работников обычно носит более общий
характер;
 собеседование с персоналом часто используется и сотрудниками,
и руководителями. Такого рода собеседования могут быть
проведены в виде серии вопросов, охватывающих все аспекты
работы;
 собеседование с менеджерами и руководителями можно
провести в форме интервью, в том числе и с непосредственным
руководителем любого сотрудника. Рекомендуется также
сравнить результаты этого интервью с результатами опроса
персонала. Это, своего рода, двойная проверка на поиск
несоответствий или пропущенных элементов, что обеспечивает
большую достоверность информации о потребностях в обучении;
 выделение индивидуальных целей работы из множества общих
целей организации, а впоследствии оценка необходимости
обучения персонала для достижения этих целей;
 анализ требований к компетентности может быть полезен для
определения стандартов, соответствующих данной должности.
Их можно будет сравнить с тем общим уровнем навыков и
способностей персонала, которые имеются на данный момент;
 требования к кандидатам (персональная спецификация).
Определяя требования к профессиональным навыкам и
компетентности, часто забывают о личностных особенностях
кандидатов на должность. Существуют различные методы для
выявления необходимых черт характера, такие как, например,
тесты или типология личности.
Методы определения потребностей в обучении для конкретного
человека:
 анализ информации о карьерных стремлениях, предпочитаемых
интересах в обучении и ходе развития карьеры, содержащихся в
личном деле. Можно спланировать обучение, отобрав общие
элементы из разных личных дел.
 аттестация предназначена для раскрытия сильных и слабых
сторон человека в процессе его работы. Выделение тех областей,
где образовательные и развивающие программы могли бы
улучшить выполнение работы, важно и для развития человека, и
для организации.
 методы центра оценки (как и при отборе персонала).
Разнообразные методы, включая углубленные и повторные
интервью, психометрические тесты, моделирование выполнения
работы, используемые в центре оценки, дают возможность
составить детальный профиль служащих, являющийся весьма
полезным для анализа потребностей в обучении. Такие методы
оценки достаточно дорогостоящие, принимая во внимание то,
что их результаты не всегда безошибочны, поэтому применяются
только при анализе потребностей в обучении менеджеров.
 “глобальный обзор” и аудит обучения - наиболее комплексный
метод выявления потребностей обучения. Все вышеупомянутые
оценки потребностей в обучении комбинируются, что является
наилучшим для данной ситуации. Аудит обучения используется,
главным образом, тогда, когда организацией запланированы
изменения, которые могут занять длительный период времени.
Недифференцированное и бессистемное применение всех упомянутых
методов нецелесообразно из-за неэффективности затрачиваемых на них
средств. Особенно большой риск возникает при использовании аудита
обучения, так как его итогом могут быть месяцы бумажной работы без
каких-либо ощутимых результатов.
Тема 12. Цели и методы обучения персонала. Оценка эффективности
обучения
План:
1. Цели обучения персонала в организации
2. Методы обучения персонала
3. Эффективность обучения персонала и ее оценка
Правильный выбор методов обучения может представлять собой очень
выгодную инвестицию. Подчас краткосрочные и изолированные обучающие
программы просто искажают задуманное изначально. Важность
долгосрочных последовательных программ обучения, соответствующих
основным стратегическим ориентирам организации, часто недооценивается
руководителями.
Методы обучения можно разделить на две категории: без отрыва от
производства и с отрывом от производства.
Обучение без отрыва от производства.
Данный способ - довольно распространённый подход к обучению, и
его диапазон может расширяться от простого “смотри и повторяй” к
высокоструктурированным курсам в форме практических занятий или
прохождения практики по месту работы:
 “сидя рядом с мастером” и “обучение деятельностью”. Для
приобретения новых навыков работник “прикрепляется” к
опытному работнику, чтобы учиться на практике под его
руководством. Этот метод часто используется для того, чтобы
приобрести новые навыки. Недостаток его в том, что опытный
работник не имеет специальной подготовки по методике и
формам обучения;
 наставничество. В наставничестве отношения “учитель - ученик”
более интенсивные и долгосрочные и касаются, в основном,
более сложных знаний и навыков;
 показ и ротация. Метод показа применяется для более высоких
по рангу специалистов, чтобы они “почувствовали”
организацию, временно поработав в различных отделах. В
применении данного метода также существуют свои ограничения
- отделы неохотно берут стажеров, их рассматривают как помеху
для повседневной работы; очень часто у самих стажеров
появляется чувство напрасно потерянного времени. Только
спустя некоторый период времени стажеры оценивают этот
метод как положительный. Ротация чаще предназначается для
более низких по рангу работников для того, чтобы устранить
монотонность выполнения одних и тех же несложных задач. Это
усиливает мотивацию, но часто осуществляется без достаточно
структурированной подготовки.
Обучение с отрывом от производства.
Обучение с отрывом проводится тогда, когда считают необходимым
вывести персонал из рабочей обстановки. Особенно широко этот метод
применяется для передачи знаний (новых теорий) или творческих идей. То,
как работники воспринимают курсы, также играет важную роль:
предоставление права на участие в курсах часто рассматривается как
подтверждение вклада сотрудника в работу и как положительный признак
будущего продвижения по службе.
В обучении с отрывом применяются как активные, так и пассивные
методы обучения. Пассивные методы обучения (когда студент пассивно
получает информацию от преподавателя, наставника, или лектора) все чаще
и чаще заменяются активными способами обучения. Главная особенность
этих методов - взаимодействие с наставниками, преподавателями, или
лекторами. К активным методам обучения можно отнести:
 практикумы - ряд последовательных обучающих действий, в
которых знание и навыки приобретаются в групповой работе, где
члены группы активно работают вместе. Практикум может
содержать различные элементы;
 изучение ситуации (метод case study). Реальные случаи из
практики рассматриваются в небольших группах с позиций
теоретических знаний; этот метод может быть частью
практикума;
 ролевые игры. Стажеры играют заранее расписанные роли,
которые основаны на реальных, жизненных ситуациях в работе.
Примером такой игры может быть подготовка отчёта о работе,
интервью с поступающими на работу, переговоры;
 моделирование. Работа организации представлена в виде набора
правил, в рамках этих правил группа (10 - 20 человек)
разыгрывает реальную проблемную ситуацию в организации;
 компьютерные обучающие программы, видео и аудио кассеты.
Пользователь руководствуется компьютерными инструкциями,
чтобы предпринимать последующие шаги для решения
проблемы. Проходя эти шаги, стажер узнает результаты
выполнения. Видео и звуковые ленты - реальный материал и
рекомендации, которые можно использовать в обучении;
 решение проблемы. В упражнениях осуществляется процесс
решения проблем в течение ограниченного промежутка времени.
Такое упражнение может быть выполнено индивидуально или в
группах, различных по составу.
Кто же отвечает за организацию обучения и проводит обучение? Эти
функции во многих крупных организациях выполняют специальные отделы
по обучению. Преимущество такого подхода - последовательность
предлагаемых программ обучения и более глубокое знание организации.
Однако практика показывает, что отделы по обучению часто:
 становятся слишком непреклонными в отражении изменяющихся
потребностей организации;
 дорогостоящие, самоуправляющиеся и бюрократические;
 теряют связь с основами работы, предоставляя “дополнительное”
обучение, что не отвечает потребностям работы;
 дают слишком много теоретического материала вместо
практического;
 не обеспечивают обучение и развитие, основанное на
индивидуальных потребностях; обучение большей частью
основано на групповой работе.
Для удовлетворения более определенных потребностей в обучении
организации
часто
прибегают
к
услугам
специализированных
консультационных фирм. Эти фирмы предлагают не только обучение, но и
полный пакет услуг, основанных на беспристрастном анализе
организационных потребностей. Фирмы по консультированию особенно
приемлемы для мелких организаций, которые не могут позволить себе
содержание отдела по обучению.
Для полного и объективного контроля и оценки обучения необходимо
привлечение различных участников процесса (стажеров, разработчиков
курсов, преподавателей, спонсоров, руководства организации). Каждый
имеет свои собственные цели, намерения и стремления, и они должны быть
определены прежде, чем начнется процесс оценки.
Для удовлетворения этих требований могут применяться различные
методы оценки, которые, как правило, используются в сочетании (особенно,
когда это касается сложных оценок).
В качестве основных методов оценки следует отметить:
 анкеты (формы обратной связи). От стажеров (обучаемых)
требуется дать оценку курсов и сопровождаемых программ;
 тесты или экзамены. Они используются для проверки успехов
стажеров, в большинстве случаев, касающиеся их способностей;
 проекты, структурированные упражнения и изучение ситуации:
приобретенные навыки и методы применяются под наблюдением
наставников и проверяющих;
 отчеты наставников. Учитывается мнение тех, кто проводит
обучение, дает оценку обучению на будущее;
 интервью со стажерами после курса. Они могут быть
неофициальными
или
носить
официальный
характер,
индивидуальными или групповыми, по телефону;
 наблюдение за различными участниками обучения (стажерами,
преподавателями) в процессе обучения;
 участие и обсуждение в течение курса обучения. Они должны
проводиться людьми, которые умеют правильно истолковывать
ответы, избегая субъективности;
 оценка. Стажер и его менеджер оценивают результаты обучения
для совершенствования работы. Применение этого метода
становится особенно популярным.
Исходя из результатов оценки, план развития персонала может быть
скорректирован. Таким образом, будет получена обратная связь с
первоначальными целями программ обучения. Едва ли представляется
возможным внесение изменений в план в течение продолжающегося цикла
обучения (от 6 месяцев до 1 года), только после его завершения можно
проводить стратегические изменения. Небольшие корректировки курсов для
улучшения их эффективности могут быть сделаны сразу после завершения
таких курсов.
Тема 13. Показатели и методы оценки результатов деятельности и
поведения персонала
План:
1. Понятие оценки деятельности персонала
2. Цели и задачи оценки персонала
3. Методы оценки персонала
Оценка трудовой деятельности персонала представляет собой
целенаправленный процесс установления соответствия качественных
характеристик личности (характера, способностей, навыков, мотивации)
требованиям исполняемой организационной роли. Проведение такой оценки
включает:
 текущий контроль результатов деятельности,
 проведение различных аттестационных мероприятий,
 анализ результатов текущего контроля и аттестаций,
 доведение результатов текущего контроля и аттестаций до
сотрудников.
Основной целью оценки и анализа трудовой деятельности является
получение объективной информации о:
 результатах работы сотрудников;
 требуемых от них усилий для достижения этих результатов;
 соответствии этих усилий профессиональным компетенциям и
здоровью сотрудников;
 удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми
вознаграждениями.
Оценка трудовой деятельности дает возможность решить следующие
задачи:
 оценить
уровень
профессиональных
компетенций,
психологической подготовленности и эффективности труда
работника;
 выработать рекомендации по развитию его личностных и
профессиональных качеств;
 определить
степень
соответствия
оплаты
труда
его
результативности, усилиям, затрачиваемым работником, и его
ожиданиям;
 сформировать эффективный механизм трудовой мотивации
персонала.
В зависимости от оцениваемых параметров и поставленных целей
необходимо выбрать наиболее объективный метод оценки. Методы оценки
бывают разные, и их выбор зависит не только от параметров исследования,
но и от численности оцениваемого персонала и квалификации специалиста,
ответственного за реализацию данного мероприятия.
Существует огромное количество различных классификаций методов
оценки, перечислить которые в рамках данного курса не представляется
возможным и, возможно, не столь уж необходимо.
Поэтому мы остановимся на том, что лишь перечислим наиболее
распространенные методы оценки персонала, к которым относятся
следующие.
Изучение биографии, где основными аспектами анализа выступают:
 семейные отношения;
 характер образования;
 физическое развитие;
 главные потребности и интересы;
 особенности интеллекта;
 общительность.
Данные личного дела, которые представляют собой своеобразное
досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании
ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития
личности работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.
Экспертные оценки с целью определения способностей и личностных
качеств менеджера или кандидата на выдвижение. Они проводятся на основе
обработки специальных анкет, которые заполняют на оцениваемого
вышестоящие руководители, подчиненные и он сам (трехсторонняя оценка
кадров). Обычно форма-анкета содержит такие данные:
 способности
(выявление
профессиональных
качеств,
необходимых для выполнения главных функций управления:
способности принимать решения, планировать, организовывать
людей, контролировать деятельность подчиненных);
 опыт работы (соответствие или несоответствие занимаемой
должности);
 качество профессиональной деятельности (устремленность в
будущее, план должностного продвижения);
 развитие (для оценки черт характера и их совершенствования).
Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить
и описать положительные и отрицательные черты поведения оцениваемого
специалиста. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и
потому часто используется как дополнение к другим методам.
Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании
оцениваемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему
с присвоением им определенного порядкового номера.
Метод сравнения по парам. В этом методе сравнивается в группе
оцениваемых специалистов, находящихся в одной должности, каждый с
каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда оцениваемый
оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов
строится общий рейтинг по группе.
Рейтинг или метод сравнения. Это метод шкалирования личных
качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки — список
задач, которые должен выполнять оцениваемый сотрудник. После
составления этого списка (он может быть взят и из должностных
инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени,
затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения
поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником
используются материальные средства. Затем происходит оценка
перечисленных в списке качеств оцениваемого сотрудника по семибалльной
шкале: 7 — очень высокая степень, 1 — очень низкая степень. Анализ
результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок
эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной
и той же должности.
Метод независимых судей. Независимые члены комиссии — 6—7
человек — задают оцениваемому работнику разнообразные вопросы.
Процедура напоминает перекрестный допрос. Правильность ответов
заносится в предварительно составленный бланк: «+» в случае правильного
ответа и, соответственно, «-» — в случае неправильного ответа. По
завершении процедуры выдается заключение.
Выполнение письменных заданий: разработка проекта, подготовка
делового письма, составление доклада и др. Испытуемый либо сдает
выполненное задание комиссии экспертов для последующей проверки, либо
сразу после написания работы докладывает о ней экзаменаторам.
Устные экзамены, которые обычно имеют форму собеседований,
интервью, групповых дискуссий. Как правило, их темами служат
производственные проблемы, типичные для должности, которую занимает
испытуемый.
Интервью. В интервью можно получить информацию о следующих
компонентах и характеристиках личности: интеллектуальная сфера;
мотивационная сфера; темперамент, характер; профессиональный и
жизненный опыт; здоровье; отношение к профессиональной деятельности;
профессиональное
обучение
(начальное,
среднее,
высшее,
профессиональное); отношение к работе; увлечения; самооценка
возможностей, здоровья; семейное положение, отношения в семье; формы
проведения досуга.
Метод анкетирования. Включает набор вопросов или описаний
поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той
черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном
случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты
данного работника
Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и
различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:
 квалификационные,
позволяющие
определить
степень
квалификации работника;
 психологические, дающие возможность оценить личностные
качества работника;
 физиологические, выявляющие физиологические особенности
человека.
Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет
получить количественную характеристику по большинству критериев
оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая
потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти
способности проявляются на практике.
Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках
специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К
оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и экспертынаблюдатели. Оценивающие деловые игры проводятся, как правило, на
результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих
и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры.
Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности
командной работы персонала.
Метод оценки достижения целей. Руководитель и подчиненный
совместно определяют ключевые цели деятельности работника на
определенный срок (год—полгода). Цели должны быть конкретными,
достижимыми,
но
напряженными,
иметь
значение
как
для
профессионального развития работника, так и для совершенствования
деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу
ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки,
которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти
результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка
результатов производится совместно руководителем и работником на основе
индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель
обладает решающим голосом при подведении итогов.
Также в последнее время в промышленно развитых странах получили
распространение
графологические
бюро,
которые
анализируют
профессиональные и личностные качества работников по их почерку.
Например, в США подобных бюро уже сотни, и они превратились в
настоящую отрасль бизнеса. Самые авторитетные компании и
правительственные учреждения доверяют графологам на основании
буквально нескольких строк, собственноручно написанных кандидатами на
высокие должности, определить их устремления, степень самообладания и
инициативность и тем самым — вероятность успеха или опасность
неудачного выбора. Графологический анализ является для корпораций и
фирм наиболее простым, дешевым и, самое главное, верным способом
отбора, нежели традиционные психологические тесты.
Отдельно хотелось бы назвать 4 метода комплексной оценки, которые
включают в свой состав ряд более простых методов и в настоящее время
получили большое распространение на практике — это методы «360
градусов», на основе моделей компетентности, центров оценки и KPI.
Метод оценки на основе моделей компетенций.
Модели компетенций описывают интеллектуальные и деловые
качества работника, его навыки межличностной коммуникации,
необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках
существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между
необходимым и существующим уровнем компетентности становится
основанием для разработки индивидуальных планов профессионального
развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных
результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и
самооценки, а также независимой экспертизы.
Метод центров оценки.
Ассессмент-центр,
или
центр
оценки, —
это
процедура,
обеспечивающая точную и объективную оценку реальных менеджерских
навыков и потенциала управленческого развития сотрудников, во многом
развивающий методику оценки на основе компетенций. Процедура
ассессмент-центра предполагает создание бизнес-кейсов, адаптацию
упражнений, моделирование управленческих и рабочих ситуаций,
проявляющих поведенческие индикаторы оцениваемых компетенций и
объединение заданий в согласованную и динамичную процедуру оценки.
Метод «360 градусов»
Оценка 360 градусов - это оценка компетенций сотрудника
руководителем, подчиненными, коллегами, клиентами (внешними и
внутренними), поставщиками, самим сотрудником.
Метод 360 градусов используется как самостоятельно, так и как
дополнительный метод к другим оценочным процедурам.
Метод 360 градусов применяется:
 для определения потребности в обучении сотрудника, тех
компетенций, которые необходимо развить, создания планов
индивидуального развития;
 текущей оценки деятельности по заданным критериям
выполнения работы на данном рабочем месте за определенный
период времени (как правило, совместно с оценкой по целям или
оценкой результативности);
 для подбора проектной команды или выявления сотрудников,
способных работать над сложными проектами;
 для формирования кадрового резерва, лучше совместно с
профессиональными тестами, профильными кейсами, assessmentцентром (т.к. методика 360 градусов оценивает качества,
проявляемые в прошлом, а для оценки кадрового резерва нужно
спрогнозировать, как человек поведет себя в будущем в новой
должности).
По результатам оценки 360 градусов можно сделать выводы: о
характере взаимодействия между подразделениями, выявления конфликтных
ситуаций; насколько человек вписывается в корпоративную культуру
организации и существующий коллектив; насколько адекватна самооценка
человека.
Преимущества метода:
 получение разносторонней оценки для одного сотрудника
(сотрудник получает оценку от людей, с которыми
непосредственно сталкивается при выполнении своей работы, в
отличие от других методов круг оценивающих значительно
расширен);
 демократичность метода (не только руководитель оценивает
подчиненных, но и подчиненные могут его оценить, это
повышает лояльность сотрудников к организации, для них это
показатель того, что к их мнению прислушиваются);
 создание и укрепление доверительных отношений с клиентами
(это возможность ещё раз показать, что организация работает над
улучшением обслуживания клиентов);
 моделирование критериев оценки под требования корпоративных
стандартов (в качестве критериев выступают компетенции,
разработанные для конкретной организации).
Недостатки метода:
 Не используется напрямую для основных кадровых решений:
перевод на другую должность, увольнение, повышение
заработной платы;
 Оценивает только компетенции, а не достижения сотрудника;
Метод KPI.
KPI (Key Performance Indicators) — система показателей, с помощью
которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много
общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием:
показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим
KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или
капитализация). Цель системы — сделать так, чтобы действия сотрудников
из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу
специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело,
работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает
бонусы за их выполнение.
Удачная разработка и применение в организации ключевых
показателей эффективности определяются соблюдением или несоблюдением
четырех основных принципов
1. партнерство сотрудников компании, профсоюзов, основных
поставщиков и потребителей;
2. перенесение усилий на главное направление;
3. интеграция процессов оценки показателей, отчетности и повышения
производительности;
4. согласование производственных показателей со стратегией.
Таким образом, основная цель процедуры оценки результатов
деятельности состоит в повышении качества труда сотрудников, хотя этот
процесс имеет большое значение, как для определения размеров заработной
платы, так и для целей обучения и развития в долгосрочном периоде.
Для того, чтобы добиться объективных результатов в оценке
деятельности персонала, руководителю, проводящему оценку, необходимо
прежде всего объективно оценивать свои собственные способности и
результаты работы и научиться избегать ошибок оценивания (эффект ореола,
эффект камертона, ошибка снисходительности и высокой требовательности,
центральная тенденция, стереотипизация, конкурентная оценка и др.).
Выбор метода (методов) оценки, наилучшим образом отвечающего
поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и
сложившейся в ней организационной культуре – это сложнейшая задача.
Большинство организаций остро нуждаются в работниках (как
руководителях, так и в специалистах кадровых служб), способных к ее
успешному решению. К настоящее время, почти все российские организации
осознали насущную необходимость введения системы оценки рабочих
показателей, отвечающей современным требованиям.
Оценка персонала дает возможность изучить степень подготовленности
работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он
занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для
оценки перспектив роста. Результаты оценки персонала позволяют выявить
сотрудников, неудовлетворяющих, удовлетворяющих и существенно
превышающих стандарты труда, что позволит нам аргументировано
продвигать сотрудников по служебной лестнице, более эффективно
разрабатывать программы обучения для сотрудников, формировать кадровый
резерв для продвижения их по карьерной лестнице, увольнять сотрудников,
не соответствующих требованиям должности и набирать в штат работников
наиболее соответствующих должности и профессии.
Тема 14. Управление карьерой
План:
4. Понятие карьеры, ее виды
5. Мотивы и условия развития карьеры
6. Особенности управления карьерой в организации
7. Планирование служебной карьеры
8. Модели карьеры
Карьера в переводе с итальянского - бег, жизненный путь, поприще, а
семантика этого слова означает:
1)
продвижение в какой-либо сфере деятельности;
2)
достижение известности, славы, выгоды;
3)
обозначение рода занятий, профессии (например, карьера
учителя)
Деловая карьера:
1)
это субъективно осознанные собственные суждения
работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом;
2)
поступательное продвижение личности в какой-либо сфере
деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных
возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью;
3)
продвижение вперед по однажды выбранному пути
деятельности, достижение известности, славы, обогащения.
Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам,
сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и
главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.
В зависимости от траектории движения человека в организации
деловая карьера может быть четырех видов:
1) вертикальная карьера
2) горизонтальная карьера
3) ступенчатая карьера
4) центростремительная (скрытая) карьера
По времени осуществления карьера бывает четырех видов:
1) Нормальная карьера — это постепенное продвижение человека к
вершинам должностной иерархии в соответствии с постоянно
развивающимся его профессиональным опытом. Продолжительность этой
карьеры, как правило, равна продолжительности активной трудовой
деятельности человека. В среднем это около 40 лет.
2) Скоростная карьера (карьера-молния) характеризует стремительное,
но все же последовательное должностное перемещение по вертикали
организационной структуры. По времени эта карьера в 2 — 3 раза меньше
продолжительности нормальной карьеры. Это, как правило, карьера
одаренных, талантливых, выдающихся личностей. Если для нормальной
карьеры средняя продолжительность пребывания в должности составляет от
3 до 5 лет, то при скоростной — от 1 до 3 лет.
3) Десантная карьера представляет собой преимущественно
спонтанное замещение, как правило, руководящих должностей.
Необходимость и длительность пребывания на замещаемой должности может
быть обусловлена различными
причинами: потребностью оказания
практической
помощи
и
укрепления
руководства
организации,
необходимостью обозначить прохождение должностной позиции для
конкретной личности, созданием или ликвидацией организации и др.
4) Медленная карьера характеризуется продолжительным пребыванием
на одной должности: примерно в 1,5 — 2 раза дольше, чем при нормальной
карьере. Причины такого продвижения могут быть самыми разнообразными.
Скорость профессионально-квалификационного продвижения работника во
многом зависит от личных потребностей и условий формирования карьеры.
Что мы и рассмотрим во втором вопросе.
Так как карьера — это результат осознанной позиции и поведения
человека, то любая карьера имеет свои внутренние движущие мотивы,
которые с годами могут меняться. Руководствуясь ими, люди
предпринимают активные усилия для того, чтобы достичь того или иного
служебного положения.
От этих мотивов зависят и личные цели карьеры:
1) Автономия. Человеком движет стремление к независимости,
позволяющей делать все по-своему. В рамках организации такую
возможность предоставляют высокая должность, статус и проч., с
которыми все вынуждены считаться Цель - работать по профессии или
занимать должность, которая позволяет достичь определенной степени независимости.
2) Функциональная компетентность (знание своего дела). Человек
стремится быть непревзойденным специалистом, уметь решать самые
сложные проблемы. Для этого он ориентируется прежде всего на
профессиональный рост, а должностное продвижение рассматривает как его
следствие. К материальной стороне дела такие люди в основном
безразличны, зато высоко ценят внешнее признание: авторитет, почетные
звания и т.п. Цель - заниматься видом деятельности или иметь должность,
которая соответствует самооценке и поэтому доставляет моральное
удовлетворение.
3) Безопасность и стабильность. Карьерой работников управляет
стремление сохранить и упрочить свое положение в организации, поэтому
в качестве основной задачи они рассматривают получение должности,
дающей такие гарантии. Цель - занимать работу или должность, которая
усиливают ваши возможности и развивает их.
4) Обладание властью. Человеком движет стремление к власти ради
нее самой, к привилегиям, которые с ней связаны, статусным символам
(кабинет, персональный автомобиль), важной и ответственной работе. Все
это обеспечивается быстрым продвижением по служебной лестнице и
занятием высокой должности.
5) Предпринимательская
креативность (возможность творить).
Людьми руководит стремление создавать или организовывать что-то
новое. Им хочется, например, создать лучшую фирму, стать лидерами на
рынке и т.п. Возможность для этого предоставляет высокая должность.
Цель - иметь работу или должность, которая носит творческий характер.
6) Потребность в первенстве. Человек стремится к карьере ради
того, чтобы показать себя всегда и везде первым, «обойти» своих коллег.
7) Материальное благосостояние. Людьми руководит желание
получить должность, связанную с высокой заработной платой или иными
формами вознаграждения. Цель- иметь работу или должность, хорошо
оплачиваемую или позволяющую одновременно получать большие побочные
доходы
8) Обеспечение здоровых условий жизни. Работником движет
стремление достичь должности, которая предполагает выполнение
служебных обязанностей в благоприятных условиях. Например, вполне
понятно, когда начальник литейного цеха завода стремится стать
заместителем директора предприятия и уйти с экологически вредного
производства, а руководитель филиала, находящегося за Полярным
кругом, добивается должности, позволяющей быть по ближе к югу. Цель получить работу или должность, соответствующую самооценке, в местности,
природные условия который благоприятно действуют на состояние здоровья
и позволяют организовать хороший отдых;
9) Стиль жизни. Люди ставят перед собой задачу интегрировать, с
одной стороны, свои интересы как работников, а с другой стороны,
потребности собственной семьи. Цель - иметь работу или должность,
позволяющую заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством или
- иметь работу или должность, которая позволяет продолжать активное
обучение.
На скорость развития карьеры влияют две группы факторов:
субъективные и объективные. К субъективным, т.е. зависящим от человека
условиям развития карьеры относятся профессиональные навыки, знания,
опыт, настойчивость и умение подать себя. К объективным же условиям
относятся: особенности организации и структуры управления ею,
морально-психологический климат, политика руководства.
Управление карьерой в организации - это вид деятельности
руководителей и службы управления персоналом по целенаправленному
развитию
способностей
каждого
работника,
накоплению
им
профессионального опыта и рациональному использованию его потенциала
как в его собственных интересах, так и в интересах организации.
К основным видам деятельности службы управления персоналом по
управлению карьерой работника можно отнести:
 оценка (аттестация) перспективных работников и зачисление их
в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности,;
 повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в
системе непрерывного обучения кадрового резерва;
 ротацию работника внутри своего подразделения или
предприятия для расширения его кругозора,
 назначение на более высокую должность (по результатам
подготовки в резерве либо по решению конкурсной,
аттестационной комиссии, либо по решению руководства
предприятия);
Управление карьерой преследует главную цель: — обеспечить
удовлетворение внутрифирменных потребностей в работниках (специалистах
и менеджерах), получивших профессиональное развитие и опыт работы в
данной организации.
Выполнение данной цели предусматривает решение ряда задач:
 достижения взаимосвязи целей организации и отдельного
сотрудника;
 обеспечения направленности планирования карьеры на
конкретного сотрудника с целью учета его специфических
потребностей;
 обеспечения открытости процесса управления карьерой;
 устранения «карьерных тупиков», в которых практически нет
возможностей для развития работника;
 формирование наглядных и воспринимаемых критериев
служебного роста;
 изучения карьерного потенциала сотрудников;
 обеспечения обоснованной оценки карьерного потенциала
работников с целью предотвращения не реалистических
ожиданий;
 определение путей служебного роста, использование которых
удовлетворит количественную и качественную потребность в
персонале в нужное время и в нужном месте.
При успешной реализации вышеперечисленных задач по управлению
карьерой организация и работник получают определенные выгоды. Для
сотрудника это означает:
 более высокую степень удовлетворенности от работы в
организации,
предоставляющей
ему
возможности
профессионального роста и повышения уровня жизни;
 более четкое видение профессиональных личных перспектив и
возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
 возможность целенаправленной подготовки к будущей
профессиональной деятельности;
 повышение конкурентоспособности на рынке труда
Организация получает
 мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою
профессиональную деятельность с данной организацией, что
повышает производительность труда, снижает текучесть рабочей
силы;
 возможность
планировать
профессиональное
развитие
работников с учетом их личных интересов;
 планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве
важного
источника
определения
потребностей
в
профессиональном обучении;
Управление карьерой – это двусторонний процесс, с одной стороны,
это деятельность организации в составе кадровой службы, а с другой
стороны, это непосредственные действия самого работника по
формированию личного плана карьеры.
Работнику необходимо знать не только свои перспективы на
краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он
должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Общей
целью планирования карьеры является сочетание потребностей и целей
работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.
Карьера — это мотивация к достижению успеха, знание самого себя,
успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и
объективность и т.д., т.е. процесс успешной самореализации,
сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом
продвижения по служебной лестнице.
Карьера почти полностью зависит от желания ее развивать, а
организация должна содействовать этому процессу.
Развитие карьеры работника, т. е. переход от одного этапа к другому
всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает
работник, и стремлением к этому самого работника. Но администрации
предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера
должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом
планирование должно быть долговременным и увязано с планами развития
предприятия.
Планирование карьеры — это разработка наиболее вероятной
системы замещения должностей для конкретного руководителя или
специалиста за время его работы. Оно выступает альтернативой стихийным
перемещениям работника.
Основой для планирования служебной карьеры работника служит
оценка его интеллектуального потенциала, профессионализма, реального
вклада в экономику предприятия, производственного стажа, возраста и
здоровья.
Планирование карьеры состоит из определения целей развития
карьеры и путей, ведущих к их достижению.
Пути реализации целей развития карьеры представляют собой
последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде
чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для
приобретения требуемой квалификации, — курсов по профессиональному
обучению, изучение иностранного языка и т. д. Развитием карьеры
называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации
своего плана.
План действий точно определяет, что следует сделать для ликвидации
разрыва между тем, что требуется, и тем, чего не хватает, как получить то,
что необходимо, когда и сколько времени потребуется и как узнать,
насколько успешно выполнено конкретное задание. Несомненно, реализация
плана действий и есть развитие (или провал) карьеры. Однако, так как никто
не может предугадать будущее, планирование карьеры должно предполагать
варианты.
План карьеры работника должен являться основой для всех его
перемещений, направления на подготовку в системе непрерывного обучения,
предъявления определенных требований к работнику (с одной стороны) и
построения
конкретной
модели
профессиональной
деятельности
работником (с другой стороны).
В настоящее время наиболее распространены четыре модели
служебной карьеры «трамплин», «лестница», «змея» и «перепутье»
1. Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей
и специалистов, жизненный путь которых состоит из длительного подъема
по служебной лестнице с постепенным ростом их потенциала, знаний, опыта
и квалификации. На определенном этапе менеджер занимает высшую для
него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени.
А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.
Карьера «трамплин» наиболее характерна для руководителей периода
застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на
предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет.
Главный недостаток модели служебной карьеры «трамплин» в том то
практически не используется опыт руководителя после его увольнения с
должности директора предприятия
2. Модель «лестница». С ростом квалификации, творческого
потенциала и производственного опыта руководитель или специалист
поднимается по служебной лестнице (рис.3). Каждую новую должность
работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки
служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала,
когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта
кругозора, профессиональные знания и умения. После занятия верхней
должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с
выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных
решений в экстремальных ситуациях руководства большим коллективом.
Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для
предприятия. Психологически эта модель очень неудобна для первых
руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей». Поэтому она
должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом
директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и
работоспособности работника. Эта модель карьеры наиболее оптимальна с
точки зрения использования трудовой потенциала руководителя и
рекомендуется как основная
3. Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении
определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение
руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по
результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или
понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для
совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой
договор в форме контракта. По своей философии это американская модель
карьеры, ориентированная на индивидуализм человека
4. Модель карьеры «змея» предусматривает работу в самых
различных должностях, что позволяет руководителю приобрести
разносторонний практический опыт и выявить его потенциал и склонности к
определенной производственной деятельности
В соответствии с моделью развития карьеры определяется план
карьерного роста работника, который включает:
1) долгосрочные цели сотрудника (его надежды на карьеру) и
следующий этап плана профессионального роста (краткосрочная задача)
2) наиболее важные потребности в усовершенствовании знаний и
опыта для достижения следующего этапа профессионального роста
3) задания сотруднику на следующий год, обеспечивающие переход к
следующему этапу профессионального роста и реализацию долгосрочной
модели (обучение, повышение квалификации, участие в проектах и пр.)
4) обязательства фирмы по оказанию помощи сотруднику в подготовке
к следующему этапу, обеспечивающему его профессиональный рост
(обучение на фирме, оплата обучения за пределами фирмы, смена профессии,
ротация и пр.).
План роста подписывается руководителем и подчиненным, его
реализация рассматривается ими в течение года несколько раз.
Тема 15. Затраты на персонал организации
План:
1. Понятие затрат на персонал организации
2. Прямые и косвенные затраты на персонал
3. Классификация затрат на персонал
4.. Меры регуляции расходов на персонал
Затраты на персонал организации - общепризнанный для стран с
рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность
расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием,
решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий
труда персонала.
Расходы на персонал находятся под влиянием таких факторов, как
требования законодательства, уровень налогообложения, договорное или
ожидаемое повышение тарифных ставок, изменение в численности и
структуре кадров, массовое повышение квалификации и т. д.
Классификация затрат организации на персонал
Классификационные
Виды затрат на персонал организации
признаки
1. Фазы процесса
На производство рабочей силы.
воспроизводства рабочей На
распределение
рабочей
силы.
силы
На потребление (использование) рабочей силы
2. Степень активности Первоначальные.
(способность приносить Восстановительные
в будущем доход)
3. Уровень подхода
С
позиций
государства.
С
позиций
организации.
С позиций работника
4. Целевое назначение
На
приобретение
работников.
На оплату труда и материальное вознаграждение.
На
развитие
персонала.
На подготовку, переподготовку и повышение
квалификации
работников.
На услуги социально-бытового назначения.
На социальную защиту и социальное страхование.
На улучшение условий труда, медицинское
обслуживание
5.
Источники
Фонды
общественных
организаций.
финансирования
Государство:
госбюджет,
внебюджетные
источники.
Организация: себестоимость продукции, услуг,
6. Характер затрат
7. Время возмещения
прибыль.
Работник
Прямые.
Косвенные
Долговременные.
Текущие
Обязательные.
Необязательные
Резервообразующие.
Нерезервообразующие
8.
Обязательность
затрат
9. Отношение к
целесообразности
сокращения затрат
10. Место возникновения Для каждого учетного участка (подразделения
затрат
организации)
Общие расходы на рабочую силу у работодателей складываются из
прямых и косвенных затрат.
Прямые затраты обычно связаны с оплатой отработанного времени или
выполненного объема работ.
Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения
дополнительных расходов по выплате страховых взносов в социальные
фонды, в том числе в фонды защиты от безработицы, в связи с
преждевременным выходом на пенсию, выходных пособий уволенным; по
оплате неотработанного времени (ежегодных отпусков, больничных листов,
праздничных дней); по оплате дополнительных расходов в виде премий к
отпуску, тринадцатой-четырнадцатой зарплаты, расходов в столовой,
поликлинике; по оплате профессиональной подготовки работников; по
оплате подоходного и других налогов; по возмещению расходов на жилье
для работников. Их относительно высокая величина может быть сопряжена с
повышением
профессионального
уровня
работников,
улучшением
социальных условий труда, что следует рассматривать как меры по
реализации активной кадровой политики.
Составные элементы косвенных затрат на рабочую силу работодателей
неодинаковы. Их сопоставимость достигается путем сравнения доли
косвенных затрат в совокупных расходах на рабочую силу, исчислением
затрат на одного занятого работника или за один отработанный человеко-час.
Основными составляющими издержек являются
 базовая заработная плата; эта категория включает должностные
оклады и выплаты по часовым тарифным ставкам;
 переменная заработная плата; к этой категории относятся
выплаты рабочим-сдельщикам, комиссионные, аккордная
заработная плата;
 все виды премиальных, включая премии по итогам года,
квартала, месяца, разовые премии за выполнение отдельных
заданий;

доплаты и надбавки к заработной плате (доплаты за работу в
сверхурочное время, в выходные и праздничные дни, надбавки за
сменность, непроизводственные премии);
 оплата неотработанного времени (ежегодные отпуска,
праздничные дни, время болезни);
 взносы в фонд страховых пособий (страхование жизни,
страхование по болезни и несчастным случаям);
 стоимость социальных льгот, затраты на медицинское
обслуживание, бесплатное питание, предоставление бесплатных
услуг, взносы в фонд пенсий по старости и т.д. К данной
категории относятся издержки на все льготы, как установленные
законодательством, так и предоставляемые организацией в
дополнение к требованиям закона;
 взносы в фонды социального страхования, установленные
законодательно, т.е. в государственные системы социального
обеспечения, страхования по безработице, действующего в
федеральных органах, компенсации работникам, страхования по
временной нетрудоспособности и т.д.;
 издержки организации на уплату государственных и местных
налогов на заработную плату и занятость;
 затраты на найм, пополнение и обучение персонала;
 расходы, не связанные с денежными стимулами (например,
расходы на мероприятия, касающиеся гуманизации труда);
 расходы на работу с персоналом (например, расходы на
информационные системы, заводскую газету, на службу жалоб и
предложений; расходы на содержание отдела кадров и т.д.);
 другие выплаты (выходные пособия, дополнительная помощь
безработным и т.д.).
Все расходы организации на персонал регулируются посредством
следующих мер:
1) Регулирование численности персонала: ограничение числа
работающих; прекращение приема на работу; активное
сокращение персонала.
2) Регулирование денежных выплат: замораживание выплат
сверх тарифов; пересчет повышения тарифов на
внетарифные выплаты; корректировка внутренних фондов
социального обеспечения.
3) Анализ общих расходов и путей их снижения.
4) Повышение эффективности и соизмерение результатов и
затрат: одинаковые результаты с меньшим количеством
персонала; лучшие результаты с тем же количеством
персонала.