1 РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ С ПОЗИЦИИ ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ
advertisement
1 РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ С ПОЗИЦИИ ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ Курсовая работа Гапонов В.Э. Старооскольский филиал государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Белгородский государственный национальный исследовательский университет» THE ROLE OF ORGANIZATIONAL STRUCTURE FROM THE POINT OF PERFORMANCE COMPANY STRATEGY Course work Gaponov V.E. Stary Oskol Branch of State Educational Institution of Higher Professional Education "Belgorod State National Research University" 2 СОДЕРЖАНИЕ Введение……………………………………………………………………………...3 Глава 1. Организационная структура как объект изменения стратегии фирмы..5 1.1. Сущность и подходы к выработке стратегии организации………………..5 1.2. Типология и факторы выбора организационных структур управления предприятия………………………………………………………………………..9 Глава 2. Исследование организационной структуры управления ЗАО «СОАТЭ»…………………………………………………………………………..21 2.1. Общие сведения об организации…………………………………………….21 2.2. Оценка действующей организационной структуры управления предприятия………………………………………………………………………...24 2.3. Разработка предложений по изменению организационной структуры управления как основного элемента стратегического развития предприятия…30 Заключение…………………………………………………………………………35 Список литературы…………………………………………………………………38 Приложения…………………………………………………………………………41 3 ВВЕДЕНИЕ Ориентация на рыночную экономику изменила содержание деятельности аппарата управления и организационных структур. При этом вопросы выбора рациональных организационных структур, внутрифирменных отношений становятся ключевыми, определяющими основные тенденции организационных изменений и развития предприятия с позиции выполнения его стратегии. Формирование и изменение организационной структуры должны быть направлены на обеспечение основных целей и задач организации и базироваться на ее стратегических планах. Организационная структура призвана устанавливать, оптимизировать, закреплять, стабилизировать достигнутое состояние бизнес организации. Но происходящие в ней процессы, реальные воздействия окружающей ее деловой среды обусловливают неизбежные организационные изменения, существенным образом трансформирующие как собственно бизнес-организацию, так и режимы ее функционирования и развития. При этом состав и содержание таких организационных изменений, условия их формирования и последствия воздействия существенным образом изменяют реальное развитие бизнеса. Актуальность выбранной темы курсовой работы обусловлена тем, что эффективная организационная структура управления является основным условием реализации выбранной стратегии предприятия к внешним условиям функционирования. В условиях нарастающей конкуренции и глобализации рынков устойчивое развитие предприятия зависит от его способности трансформироваться структурно и функционально с позиции выполнения стратегии фирмы. Цель курсовой работы – изложение теоретических основ и практических аспектов роли организационной структуры с позиции выполнения стратегии предприятия в рыночной экономике. Исходя из цели курсовой работы определены задачи исследования: 4 - изучить сущность и подходы к выработке стратегии организации; - рассмотреть типологии и факторы выбора организационных структур управления предприятия; - раскрыть общие сведения об организации; - дать оценку действующей организационной структуры управления предприятия; - разработать предложения организационной структуры, ориентированной на решение проблем стратегического управления ЗАО «СОАТЭ»; Объектом исследования является крупное промышленное предприятие ЗАО «СОАТЭ» в городе Старый Оскол Белгородской области. Предмет исследования - организационная структура ЗАО «СОАТЭ». Информационную базу исследования составили теоретические источники и бухгалтерская отчетность ЗАО «СОАТЭ», а так же труды следующих российских и зарубежных экономистов: А.В. Александрова, О.С. Виханского, А.Т. Зуб, П. В. Забелин, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева, Дж.К.Лафта, В.А.Лопатин, В.А. В.В. Масленников, А.К.Третьяков, М.Х.Мескон, Роздольская И.В., Саломатин Н.А., Семенов А.К., Семенова И.И., М.В. Смольянинова, Соколов А., А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд, С.Г.Фалько и др. Методологической основой исследования является системный подход, методы экономического анализа, методы решения поставленных задач: аналогий, обобщения, сравнения и др. Исходя из поставленных целей и задач, структура данного исследования состоит: из введения, трех глав, заключения, приложений, содержит 3 таблицы, 8 рисунков, объем работы составляет 40 страниц печатного текста. 5 ГЛАВА 1.ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КАК ОБЪЕКТ ИЗМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ 1.1. Сущность и подходы к выработке стратегии организации Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления предприятия (организации). Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. По мнению О.С. Виханского, первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана [8, с.17]. Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных 6 возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений. Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период. При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, «стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям». Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии: − увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены; − начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта; − проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом; − осуществить переход на групповую форму организации труда. Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией очень большую роль играют правила (policy), которые, так же как и стратегии, 7 определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный либо же предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, некоторые же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации, либо же отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для способствования достижению какой-то определенной цели. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Таким образом, в общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. 8 Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений. Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке [23, с.20]. Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек. производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит. Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь хороших дизайнеров, идеальную 9 систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга. Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов. 1.2. Типология и факторы выбора организационных структур управления предприятия Организационная структура создается, развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии организации, ее внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон организационных структур, постоянно корректируемых и улучшаемых, простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций. Он станет еще шире, если принять во внимание различия в области деятельности, в характере и сложности выпускаемых продуктов, услуг, степени дифференциации и территориальном расположении организации. Каждая организация характеризуется свой организационной 10 структурой. Тем не менее в этом многообразии можно выделить определенные типы организационных структур. В зависимости от соотношения уровней управления и структурных подразделений все виды организационных структур можно разделить на две основные группы. К первой группе относятся традиционные, или бюрократические, структуры управления, ко второй – адаптивные, или органические. Исторически первым сформировался бюрократический тип. Сам термин «органические структуры управления был впервые использован и раскрыт в книге Т.Бернса и Д.Сталкера «Управление инновациями», опубликованной в 1961 г. [6, с.28]. С 60-х годов ХХ в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие по сравнению с бюрократией типы организационных структур. Адаптивные структуры – это структуры, в которых в которых сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач организации в целом. Первичный элемент адаптивной структуры — слаженная команда. Реальные структуры организаций обладают признаками как механистических, так и адаптивных структур в разных соотношениях. На практике весьма часто различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. К примеру, в производственных подразделениях используют механистические структуры, а в научно- исследовательских — адаптивные. Адаптивный тип структуры управления возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптивных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной системы», работающей с четкостью часового механизма. Напротив, считается, что эта модель мешает 11 проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности [19, с.24]. Наиболее значительные различия между двумя типами организационных структур управления показаны в табл. 1.1. Таблица 1.1 Сравнительная характеристика типов организационных структур управления Бюрократический тип Органический тип Четко определенная иерархия (групповых или индивидуальных) Система обязанностей и прав Постоянная смена лидеров в зависимости от решаем проблем Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований Разделение каждой задачи на ряд процедур Процессный подход к решению проблем Обезличенность во взаимоотношениях Возможность саморазвития, самовыражения Жесткое разделение трудовых обязанностей Временное закрепление работы и функций за интегрированными проектными группами В исходном определении органического типа структуры, данном упомянутыми Т.Бернсом и Д.Сталкером [6, с.12], подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности [59, с.9]. К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые структуры, основанные 12 на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры. Программно-целевая структура управления широко применяется в научно-исследовательских, проектных и экспериментальных организациях, создаваемых на временной основе для решения какой-либо конкретной задачи или выполнения программы. Например, для разработки и внедрения в производство принципиально нового вида продукции или усовершенствования технологии производства. Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему (рис.1.1). Они характеризуются четким единоначалием – каждый руководитель, вышестоящему лицу. каждый работник Руководитель несет подчинен полную только одному ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейных структур служит вертикальная иерархия, которая обеспечивает простоту и четкость подчинения [17, с.28]. Но в такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями. В современных условиях линейные организационные структуры всегда обеспечивают решение сложных задач: увеличение числа уровней управленческой иерархии, числа подчиненных подразделений и их различной функциональной направленности. В таких условиях использование линейных организационных структур в чистом виде ограниченно и они применяются в различных комбинациях. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет им решать комплексные задачи. Тем не менее развитие отечественного малого бизнеса, как правило, начинается с простых линейных организационных 13 структур. Только затем продолжающееся развитие организации, накопление или объединение, акционирование капитала вынуждают организации переструктурироваться на другие типы организационных структур. Руководитель организации Руководител Руководитель Руководител Исполнители Рис.1.1. Линейная организационная структура Функциональные организационные структуры (рис.1.2) основаны на функциональной департаментизации. Традиционно в организации существуют отделы финансов, маркетинга, персонала. Эти структуры стимулируют деловую и профессиональную специализацию, уменьшают дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях при лучшей координации в них. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции или с широким уровнем диверсификации выпускаемой продукции, а также при работе организации на мировых рынках, так как существует реальная возможность, что интересы какого-либо подразделения начнут расходиться с интересами и целями всей организации. Действительно, любая функция как объективно обособившийся вид управленческой деятельности и те субъекты, которые реализуют эту функцию, объективно стремятся к самосохранению и саморазвитию. Недостатком функциональных структур является нарушение принципа единоначалия. Каждый исполнитель одновременно может получать указания по нескольким 14 каналам от разных руководителей [17, с.15]. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе. Руководитель Функционал Функционал ьное Функцион ьное альное Исполнители производственных подразделений Рис.1.2. Функциональная организационная структура В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она чаще используется в органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональные структуры [15, с.33] Линейные и функциональные организационные структуры используются в тесном, органическом сочетании и образуют группу линейнофункциональных структур (рис.1.3). При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее постановке потребителям, то есть права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Эти структуры наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющие и редко меняющиеся функции и задачи. Эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адекватностью к быстро меняющейся внутренней и внешней среде 15 [12, с.37]. В результате замедляется прохождение информации, увеличивается объем работы управляемости, высшего эшелона допускается управления, несоответствие превышаются между нормы полномочиями и ответственностью руководителей различных уровней. Руководитель Функцион Функцио альное Функцио нальное нальное Функцио нальное Исполнители производственных подразделений Рис.1.3. Линейно-функциональная организационная структура Характеристики, аналогичные линейно-функциональным структурам, имеют так называемые линейно-штабные организационные структуры. Они предусматривают создание при руководителях разных уровней штабов по отдельным специализированным функциям [16, с.24]. Дивизиональные организационные структуры основаны на дивизиональной департаментализации по продукту, по потребителю, по территориальному принципу или по их сочетанию. Департаментализация представляет собой процесс, при котором организационная структура разделяется, объединяя операции в структурных подразделениях в соответствии с определенным признаком (функция, продукт, услуга и др.). Эти организационные структуры, как правило, компенсируют основные недостатки, например дублирование функций, что ведет к росту затрат, а также недостаточное общение между сотрудниками, слабые связи с головным предприятием и др. [17, с.14]. 16 Организации, построения переходящие (рис.1.4), на первоначально продуктовый были тип организованы структурного по линейно- функциональному типу. Рост масштабов деятельности организации усложняет возможности руководителей и специалистов увеличивать число непосредственно подчиненных им работников более низкого уровня. Президент Финансы Маркетинг Отделение по продукту А НИОКР Отделение по продукту В Персонал Отделение по продукту С Производство Отделение по продукту D Рис.1.4. Дивизионная продуктовая организационная структура Структурное деление по территориальному (региональному принципу является довольно распространенным методом структуризации физически рассредоточенных предприятий (рис.1.5). Президент Финансы Отделение по региону А Маркетинг Отделение по региону В НИОКР Отделение по региону С Персонал Отделение по региону D Рис.1.5. Дивизионная региональная организационная структура 17 На данной территории все виды деятельности предприятия группируются и подчиняются его высшему руководителю. Территориальная структуризация особенно привлекательна для больших фирм или предприятий, деятельность которых физически или пространственно дивесифицирована. Организации используют эту форму в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах [1, с.12] Территориальная структуризация целесообразна и в тех случаях, когда ее цель заключается как в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, так и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций рассматриваются в предприятия. качестве Региональные наилучшего места для отделения приобретения начинающими руководителями необходимого опыта. Они как нельзя лучше подходят для того, чтобы молодые руководители в начальный период своей работы приобрели необходимый опыт, причем на той ступени организационной структуры, на которой это будет максимально полезно им при минимальном риске для компании [15, с.8]. Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключаются в экономии средств и в высокой эффективности работы. В крупных дивесифицированных структуры смешанного типа, компаниях появляются сочетающие как дивизиональные продуктовый, так территориальный принципы построения (рис.1.6) [2, с.19]. Президент Финансы Маркетинг Отделение продукту А Отделение по региону №1 по НИОКР Отделение по продукту В Персонал Отделение по продукту С Отделение по Отделение по Отделение по Отделение по №2 региону №3 региону №1 региону №2 региону Отделение по региону №3 и 18 Рис.1.6. Дивизиональная смешанная организационная структура Сегодня в практике используются два основных типа органических структур – проектные и матричные. Эти структуры появились с целью максимально усилить преимущества и свести до минимума недостатки рассмотренных выше структур. Проектное управление – это управление комплексными, нерутинными видами деятельности в организации, которые из-за их решающего значения требуют обеспечения непрерывного интегрирующего руководства в условиях строгих ограничений по времени, затратам и качеству работ. В реализации таких проектов возможности традиционных структур ограничены. Для решения таких проблем создается проектная организационная структура – временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, исследователи для реализации определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта команда расформировывается и работники возвращаются в свои подразделения [15, с.10]. Матричные организационные структуры являются одной из наиболее распространенных разновидностей проектных организационных структур. Типичная организация преобразуется в матричную структуру (рис.1.7), когда приступает к разработке специализированных проектов вне рамок традиционной иерархии. Полномочия перемещаются вертикально вниз по иерархии, и менеджер проекта руководит всеми структурами, участвующими в проекте. Налицо двухкоординатный поток власти. Здесь возможны нарушения принципов скалярной цепочки и единоначалия, но достигается значительная оперативность и стратегическая гибкость. Матричная организационная структура позволяет достичь определенной гибкости, что трудно сделать в функциональных структурах, поскольку там все сотрудники постоянно закреплены за функциональными подразделениями. В 19 матричных структурах для работы над конкретным проектом сотрудников набирают из разных подразделений, и по мере появления новых проектов можно гибко перераспределять трудовые ресурсы. Результатом такой гибкости является более быстрое реагирование организации на изменение внешней среды. Матричные структуры (в самом простом их понимании) - это структуры управления по проектам (рис.1.7) [1. с.13]. Рис. 1.7. Матричная структура организации Матричные структуры могут эффективно действовать при условии постоянного участия членов организации (за исключением высшего руководства) в работе проектов. При этом конкретные группы могут создаваться под определенные задачи стратегического управления фирмы и прекращать свое существование после их выполнения. Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, Наиболее значимыми являются следующие факторы (рис. 1.8): 20 − размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; − географическое размещение организации; − технология; − отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации; − динамизм внешней среды; − стратегия, реализуемая организацией. Рис. 1.8. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры Стратегия фирмы оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения. Таким образом, выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, в том числе, в большей мере стратегия фирмы оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. 21 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 2.1. Общие сведения об организации ЗАО «СОАТЭ» - одно из ведущих предприятий России по производству автотракторного электрооборудования, имеющий 55-летний опыт разработки и выпуска продукции для легковых и грузовых автомобилей, тракторов и специальных видов транспортной техники. Организация осуществляет деятельность в городе Старом Осколе, Белгородская область, Россия и расположена по адресу ул.Ватутина, 54. Акционерное общество «Старооскольский завод автотракторного электрооборудования», является закрытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом, действует на основании Устава (Приложение 1) и законодательства Российской Федерации. В совет акционеров входит 17 человек. В его составе лучшие рабочие и специалисты. Совет акционеров осуществляет контроль за соблюдением Устава акционерного общества, за выполнением решений конференции. Совет возглавляет генеральный директор ЗАО СОАТЭ. Целью общества является извлечение максимальное прибыли. Общество осуществляет следующие основные виды деятельности: - производство и продажа автотракторного электрооборудования; - производство и продажа товаров народного потребления; - выполнение работ и услуг производственно-технического назначения; - оказание транспортных услуг, сервисное обслуживание автотранспорта, услуги автостоянок; - переработка полимерных материалов, в том числе производство полиэтиленовых и полипропиленовых труб и соединительных деталей к ним; - осуществление операций по экспорту и импорту продукции и товаров. 22 ЗАО СОАТЭ занимает хорошие позиции в отрасли современного автомобилестроения благодаря успешной технической политике руководства, высоким производственным возможностям и непрерывному творческому поиску в области новых разработок. Предприятие выпускает свыше 200 наименований автомобильного электрооборудования, в том числе блоки управления двигателем, катушки зажигания, датчики, распределители зажигания, коммутаторы и многое другое. Продукция ЗАО «СОАТЭ» поставляются на конвейеры "АВТОВАЗ" и "Горьковский автозавод" – это привод стеклоочистителя переднего стекла в комплекте с моторедуктором 1117-5205015, который предназначен для установки на автомобили "Лада Калина". Порядка 50% выпускаемой продукции реализуется сегодня через большую дилерскую сеть. Основные экономические показатели деятельности ЗАО «СОАТЭ» в 2013-2014 гг. представлены в табл.2.1. Таблица 2.1 Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «СОАТЭ» в 2013-2014 гг. Показатели 2013г. 2014г. Отклонение, (+;-), тыс. руб. Темп роста, % Выручка тыс. руб. Себестоимость продажи продукции, работ, услуг, тыс. руб. Затраты на 1 рубль реализованной продукции, коп. Прибыль от продаж,тыс. руб. Чистая прибыль, тыс. руб. Среднесписочная численность работающих, чел. Фонд оплаты труда, тыс. руб. Среднегодовая выработка на одного работающего, тыс. руб. 1131243 996369 1273764 1149727 +142521 +153358 112,6 115,4 88,1 90,3 +2,2 102,5 127147 75216 3903 116052 66354 3874 -11095 -8862 -29 91,3 88,2 99,3 242331 289,8 302354 328,8 +60023 +39 124,8 113,5 62,1 78,0 +15,9 125,6 11,2 9,1 -2,1 - Среднегодовая заработная одного работающего,тыс. руб. Рентабельность продаж, % плата 23 По данным табл.2.1, можно сделать вывод, что в 2014 году по всем основным показателям деятельности предприятия ЗАО «СОАТЭ» наблюдается прирост, в том числе выручка от продажи продукции, работ, услуг возросла на 142521 тыс.руб., что на 12,6% больше, чем в базисном 2013 г., при этом прирост себестоимости продукции, товаров, услуг составил 15,4 % или 153358 тыс. рублей, что на 2,5% больше, чем выручка от реализации. Это объясняется увеличением затрат на один рубль реализованной продукции на 2,2 коп., за счет чего наблюдается снижение темпа прироста прибыли от продаж в 2014 г. на 8,7 % и чистой прибыли на 11,8% или на 8862 тыс.руб. Чтобы не потерять своего места на рынке и утвердить свою продукцию, как конкурентоспособную и надежную, ЗАО «СОАТЭ» придерживается современных, прогрессивных технологий производства. Для обеспечения инструментальное подготовки производство, цех выпуска по новых изделий изготовлению имеются нестандартного оборудования, другие службы и необходимые специалисты. Инженерные службы завода заняты постоянным поиском новых решений, изучением передового опыта заводов страны и фирм развитых стран в вопросах совершенствования конструкции изделий, оснащения производства новейшими достижениями мировой науки и техники. Внешняя политика предприятия ЗАО «СОАТЭ» направлена на развитие партнерских отношений с иностранными фирмами, что является стабильным показателем качества выпускаемой продукции. Это стало возможным благодаря развитой системе маркетинга, комплексному управлению сбытом продукции, надежным деловым связям. В настоящее время в ЗАО «СОАТЭ» не наблюдается приоритетности стратегического управления в системе управления предприятием, поэтому в современных условиях менеджеры завода должны постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах, поэтому именно стратегическое планирование 24 является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечит высшему руководству ЗАО «СОАТЭ» средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений. Немаловажным для отечественных машиностроительных предприятий является вопрос о формировании миссии компании. Особенностью большинства миссий отечественных предприятий, в т.ч. в ЗАО «СОАТЭ» является доминирование прибыли в качестве глобальной цели. 2. 2. Оценка действующей организационной структуры управления предприятия Построение структуры системы управления является частью процесса создания управляющей подсистемы на предприятии ЗАО «СОАТЭ». От рационального состава подразделений органов управления, их связи между собой и взаимодействия с производственными подразделениями в значительной степени зависит эффективность работы системы управления и функционирование всей производственной системы. Организационная структура управления предприятия характеризуется звеньями управления, связями и ступенями управления. В организационной структуре управления кондитерской фабрики можно выделить три самостоятельных блока: эксплуатационный, технический и экономический, каждый из которых подчиняется соответствующему руководителю. Организационная структура управления ЗАО «СОАТЭ» функциональная (Приложение 1). Органами управления предприятия ЗАО «СОАТЭ» являются: Общее собрание акционеров (Высший орган); – линейно- 25 Совет директоров (в количестве 11 человек); единоличный исполнительный орган – Генеральный директор; коллегиальный исполнительный орган – Дирекция; ревизионная комиссия, аудитор. Собрание акционеров является Высшим органом управления акционерным обществом. Общее финансово-хозяйственное руководство деятельностью завода осуществляет Совет директоров, решает следующие вопросы: -выработка стратегических решений и определение приоритетных направлений деятельности предприятия; -созыв годового и внеочередного общего собрания акционеров, -назначение генерального директора-председателя Правления, -определение количественного состава и образования исполнительной дирекции Правления завода. Организует работу Совета директоров председатель Совета, который избирается общим собранием акционеров. Контроль за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью осуществляется ревизионной комиссией. Таким образом, структура управления ЗАО «СОАТЭ» носит ярко выраженный линейно-функциональный характер, поскольку все полномочия идут от высшего звена управления к низшему, и подкрепляется специальными вспомогательными службами в организационной структуре предприятия. Линейно-функциональная выбрана не случайно, структура поскольку управления является ЗАО «СОАТЭ» характерной для машиностроительной промышленности. К преимуществам данной структуры можно отнести: - контроль и координацию; - увязывание интересов групп; - эффективно используется центральный аппарат. 26 В тоже время гасится инициатива функциональных подразделений. Функциональные формы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласия с последним. Это даёт возможность решать вопросы более компетентно, но резко возрастает нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчинёнными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчинённых подразделений, даёт задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдаёт команды сверху вниз. Рассмотрим уровни управления структуры ЗАО «СОАТЭ». Высшим органом акционерного общества является Общее собрание акционеров. Руководство текущей деятельностью ЗАО осуществляется Директором и Правлением общества. Директор, осуществляющий функции единоличного исполнительного органа общества. Первый уровень управления (руководители высшего звена) представлен директоратом предприятия, объединяющим директора предприятия и главного инженера предприятия. Это наиболее малочисленный уровень управления, в компетенцию которого входит решение таких глобальных вопросов, как определение социально-экономического назначения и миссии организации, постановка долгосрочных стратегических целей и ключевых вопросов организации. Второй уровень управления (руководители среднего звена) представлен следующими лицами и должностями: заместитель директора по экономике (главный бухгалтер); по маркетингу и снабжению (начальник отдела снабжения); начальники отделов труда и кадров; начальники производственных подразделений (цехов и служб). Они координируют и контролируют работу младших начальников. Их основными задачами являются: определение целей подразделений, производственных единиц и отделов; подготовка информации 27 для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передача утвержденных решений в виде спецификации и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Третий уровень управления (руководители низового звена или младшие начальники) – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими не управляющими работниками. К этому уровню относятся заместители начальников подразделений, мастера, ведущие инженеры и специалисты в функциональных отделах. Их задачи – определение индивидуальных целей персонала; контроль за выполнением производственных заданий непосредственным руководителям. Рассматривая вклад каждого уровня управления в достижение общих целей предприятия, следует выделить разницу структуры рабочего времени менеджеров разных уровней. В целом для успешной работы предприятия необходимо решение стратегических, тактических и оперативных задач. Поэтому каждому уровню управления, в строгом соответствии иерархии связей, принадлежит соответственная доля права решения этих задач. Исходя из перечисленных полномочий каждого уровня управления, представить структуру рабочего времени менеджмента ЗАО «СОАТЭ» в следующем виде: Менеджеры первого уровня: СЗ-65%, ТЗ-25%, ОЗ-10%; Менеджеры второго уровня: СЗ-25%, ТЗ-50%, ОЗ-25%; Менеджеры третьего уровня: СЗ-10%, ТЗ-25%, ОЗ-65%. где СЗ, ТЗ, ОЗ – соответственно стратегические, тактические и оперативные задачи. В данной организационной структуре подразделения завода невелики, а весь персонал высококвалифицирован, наличие небольшого числа уровней управления не приводит к искажению информации и замедлению ее передачи как сверху вниз, так и снизу вверх. Возможность быстрого доступа к первичной информации позволяет руководству предприятия принимать верные 28 решения и разрабатывать долгосрочные программы на перспективу. Так как организационная структура управления ЗАО «СОАТЭ»- линейно-функциональная, верхний уровень управления представлен: общим собранием акционеров и генеральным директором, которому подчиняются все структурные подразделения. Линейно-функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки. К преимуществам можно отнести эффективность за счет специализации, центральный контроль за стратегическими решениями, дифференциация полномочий и их делегирование, а также единство и четкость распорядительства, оперативность в принятии решений. Недостатки линейно-функциональной структуры в узкой специализации подразделений и как следствие в возникновении "эффекта одеяла", существуют определённые трудности координации и ограниченная возможность для развития и подготовки менеджеров [12, с.26]. Линейные и функциональные связи между руководителями отражены в их должностных инструкциях, которые предприятия, исключая дублирование организуются документооборотом полномочий и распределяют ответственность за принимаемые решения по основным функциональным областям. Линейно-функциональная структура управления ЗАО «СОАТЭ», сохраняя принцип единоначалия, обеспечивает разделение функции управления и компетентность управленческих решений путем создания при руководителе функциональных подразделений (табл.2.2). Таблица 2.2 Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры управления ЗАО «СОАТЭ» 29 Преимущества Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля Недостатки Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами Появление тенденций чрезмерной централизации Длительная процедура принятия решений Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения Основная структурная производственная единица завода — цех. Это обособленное в административном отношении звено, выполняющее определенную часть общего производственного процесса. При этом имеются три службы управления: начальник участка, начальник цеха, директор. Все цеха на заводе подразделяются на четыре группы: основные, вспомогательные, побочные и подсобные. В основных цехах выполняются операции по изготовлению продукции, предназначенной для реализации. К основным относятся заготовительные, обрабатывающие и сборочные цеха. Это литейно-заготовительный, чугунно - сталелитейный, цех деревянных изделий, механосборочный, цех товаров народного потребления, механический цех. К вспомогательным или обслуживающим относятся цеха, которые обеспечивают, подготавливают работу основных цехов. Это автотранспортный цех, цех железнодорожных перевозок и тары, ремонтно-механический, инструментальный цех, энерго-механический цех, котельный цех. Особую роль в производственной структуре ЗАО «СОАТЭ» играют конструкторские и технические подразделения, в них разрабатываются новые изделия, технологические процессы для получения этих изделий. В состав цехов входят основные и вспомогательные участки. Основные производственные участки созданы по технологическому принципу. ЗАО «СОАТЭ» имеет смешанную производственную структуру. Она 30 характеризуется наличием на заводе основных цехов, организованных и по предметному, и по технологическому принципу. Таким образом, разделение функций между линейными подразделениями ЗАО «СОАТЭ» связано с целями и задачами, намеченными в соответствии со стратегией предприятия. 2.3. Разработка предложений по изменению организационной структуры управления как основного элемента стратегического развития предприятия Проведенное во второй главе исследование показало, что в «СОАТЭ» ЗАО в 2014 году наблюдается значительное снижение прибыли от продаж и чистой прибыли за счет увеличения затрат на 1 рубль выручки от продажи продукцию, что свидетельствует о не выполнении поставленных стратегических целей и задач на заводе, несмотря на прирост выпуска и реализации продукции. управленческих расходов Поэтому за счет необходимо провести совершенствования снижение организационной структуры управления ЗАО «СОАТЭ». При совершенствовании организационной структуры управления ЗАО «СОАТЭ» целесообразно придерживаться следующих принципов: - простота – обеспечение минимально возможного числа иерархических ступеней; - адаптивность, т. е. способность изменяться в определенных пределах при изменении внешних и внутренних условий; - увеличение самостоятельности при принятии решений; - кратчайшие пути прохождения информации; - рациональная степень централизации, при которой, с одной стороны, достигается специализация, а с другой, – обеспечивается оперативность; - разделение стратегических и оперативных функций; 31 - сочетание вертикальных (линейно-функциональных) и горизонтальных (программно-целевых) связей в управлении; - расширение участия персонала в управлении. Сигналами необходимости крупных изменений в организационной структуре можно считать: низкую или снижающуюся эффективность производства и реализации продукции завода. В современной практике менеджмента можно выделить два направления совершенствования организационных структур управления. Текущая адаптивное развитие организационной структуры – эволюционное совершенствование организационных систем управления. При этом, как правило, используется нормативно-функциональный подход. В его основе – рационализация традиционной схемы организационной системы управления с использованием укрупненных нормативов численности. Текущая реорганизация может быть связана на практике с упорядочением штатного расписания и снижением численности персонала, в целом может быть упрощена система управления. Однако такой подход неактуален для внесения радикальных изменений в организационную структуру управления. Реальный переход к органическому типу структуры управления ЗАО «СОАТЭ» требует серьезной подготовительной, работы. Прежде всего, необходимо принять меры к расширению участия работающих в решении проблем завода (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидации функциональной обособленности, развитию информационных технологий, радикально просмотреть характер взаимоотношений с другими организациями (вступая с ними в союзы или, образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения). Признаками оптимальной структуры управления являются: - небольшое количество подразделений с высококвалифицированным персоналом; - небольшое количество уровней управления; 32 - наличие в структуре управления групп специалистов; - ориентация графика работ на потребителя; - быстрота реакции на изменения; - высокая производительность и низкие затраты. В структуру ЗАО «СОАТЭ» входят все необходимые подразделения для осуществления производственноо- технологического процесса по производству и реализации машиностроительной продукции и нормального функционирования предприятия. Количество уровней управления три. Наиболее перегруженный уровень управления – второй, так как туда входят все функциональные отделы ЗАО «СОАТЭ». Данные подразделения действуют самостоятельно. В целях создания подразделений, способных активно реагировать на все изменения экономических условий и решать поставленные перед ними задачи, в целях повышения (финансовой) достоверности информации необходимо и оперативности провести бухгалтерской адаптивное развитие организационно-штатной структуры ЗАО «СОАТЭ». Для этого необходимо создать из двух отделов: финансового и отдела планирования и экономического анализа, один - финансово-экономический отдел (ФЭО), который будет являться структурным подразделением ЗАО «СОАТЭ» и решать возложенные на него задачи как непосредственно, так и во взаимодействии с другими структурными подразделениями завода. При этом будут сняты функции с начальника отдела планирования и экономического анализа и возложены на начальника ФЭО. Для сокращения управленческих затрат в ЗАО «СОАТЭ» необходимо сократить численность персонала с целью совершенствования адаптирования организационной структуры управления завода, за счет сокращения должности начальника отдела планирования и экономического анализа и возложения его функций на главного финансиста, так как объем работы в ЗАО «СОАТЭ» могут выполнять и два рядовых экономиста. 33 В 2013 г. годовая сумма управленческих расходов до проведения мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления в АО «СОАТЭ» составила по данным Отчета о финансовых результатах (Приложение 3): З баз =5020 тыс.руб. Годовая сумма управленческих расходов после проведения мероприятий по адаптации организационной структуры управления: З отч. = 5020000 руб. - (35000 руб. *12 мес. *1,30) = 4474000 руб. где 12 мес.- количество месяцев в году; 1,30 – коэффициент, учитывающий страховые взносы предприятия во внебюджетные фонды (30%); 35000 руб. – месячный оклад, согласно штатного расписания, начальника отдела планирования и экономического анализа АО «СОАТЭ». Экономический эффект от мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления (сокращения должности начальника отдела планирования и экономического анализа): Эу = 5020000 – 4474000= 546 000 руб. Сокращение должности начальника отдела планирования и экономического анализа позволит сэкономить АО «СОАТЭ» и, тем самым, сократить затраты на управленческие расходы в сумме 546 000 руб. в год. Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Таким образом, адаптивная организационная структура ЗАО «СОАТЭ» будет характеризоваться следующими признаками: 34 - способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям; - ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем; - ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы; - созданием временных органов управления. Таким сопротивления образом, успешная организационным реализация изменениям стратегии в ЗАО преодоления «СОАТЭ» характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию. 35 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления предприятия (организации). Особенностями выработки стратегии управления на предприятии является то, что она осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов. Организационная структура создается, развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии организации, ее внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон организационных структур, постоянно корректируемых и улучшаемых, простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций. Каждая организация характеризуется своей организационной структурой. В зависимости от соотношения уровней управления и структурных подразделений все виды организационных структур делят на две основные группы. К первой группе относятся традиционные, или бюрократические, структуры управления, ко второй – адаптивные, или органические. Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, в том числе, в большей мере стратегия фирмы оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Стратегия фирмы оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда 36 организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения. ЗАО «СОАТЭ» - одно из ведущих предприятий России по производству автотракторного электрооборудования Целью ЗАО «СОАТЭ» является доминирование прибыли в качестве глобальной цели. Организационная структура управления ЗАО «СОАТЭ» функциональная. Структура управления ЗАО «СОАТЭ» – линейноносит ярко выраженный линейно-функциональный характер, поскольку все полномочия идут от высшего звена управления к низшему, и подкрепляется специальными вспомогательными службами в организационной структуре предприятия. Исследование показало, что в ЗАО «СОАТЭ» в 2014 году наблюдается значительное снижение прибыли от продаж и чистой прибыли за счет увеличения затрат на 1 рубль выручки от продажи продукцию, что свидетельствует о не выполнении поставленных стратегических целей и задач на заводе, несмотря на прирост выпуска и реализации продукции. Поэтому проведено снижение управленческих расходов за счет совершенствования организационной структуры управления ЗАО «СОАТЭ». Количество уровней управления три. Наиболее перегруженный уровень управления – второй, так как туда входят все функциональные отделы ЗАО «СОАТЭ». Данные подразделения действуют самостоятельно. В целях создания подразделений, способных активно реагировать на все изменения экономических условий и решать поставленные перед ними задачи, в целях повышения (финансовой) достоверности информации необходимо и оперативности провести бухгалтерской адаптивное развитие организационно-штатной структуры ЗАО «СОАТЭ». В ходе исследования было установлено, что «СОАТЭ», особенно на средних на предприятии ЗАО его звеньях, менеджеры не занимается 37 вопросами совершенствования управления. Поэтому следует считать целесообразным создание объединенной службы - финансово-экономического отдела, который будет являться структурным подразделением ЗАО «СОАТЭ» и объединит два отдела: финансовый и отдел планирования и экономического анализа. Служба будет решать возложенные на него задачи как непосредственно, так и во взаимодействии с другими структурными подразделениями завода. При этом будут сняты функции с начальника отдела планирования и экономического анализа ЗАО «СОАТЭ» и которые будет выполнять начальник финансово-экономического отдела (ФЭО), совмещая и функции главного финансиста для сокращения затрат в ЗАО «СОАТЭ». Сокращение должности экономического анализа начальника отдела планирования и позволит сэкономить ЗАО «СОАТЭ» за счет сокращения затрат на управленческие расходы в сумме 546 000 руб. в год. Совершенствование развития организационной структуры управления ЗАО «СОАТЭ», позволит осуществить мероприятия по снижению затрат и повышению эффективности деятельности предприятия, будет способствовать достижению стратегических целей предприятия, так как долгосрочной стратегической целью предприятия является увеличение выпуска качественной и конкурентоспособной продукции завода, привлечение большего числа потенциальных потребителей продукции завода, а краткосрочной стратегической целью является повышение прибыльности деятельности машиностроительного предприятия. 38 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Акимова Т.А. Теория организации: учебное пособие/Т.А.Акимова. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2007. – 320 с. 2. Александрова А.В. Стратегический менеджмент: учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c. 3. Андрейчиков А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 396 c. 4. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c. 5. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c. 6. Бернс Т. Управление инновациями/Т.Бернс, Д.Сталкер.- М., 1961.-282 с. 7. Бутакова, Т.Ю. Комплексный подход к определению и сущности организационной структуры: Т.Ю. Бутакова // Управление в страховой компании. - 2007.- № 2. - С. 80-86. 8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник/ О.С.Виханский. — 2е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998. - 296 с. 9. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c. 10. Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. - М.: Вузовский учебник, 2010. - 186 c. 11. Гуськов Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2011. - 192 c. 12. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2013. - 528 c. 39 13. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник/ А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2013. - 375 c. 14. Забелин П. В. Основы стратегического управления / П. В. Забелин, Н.К.Моисеева. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2010. – 195 с. 15. Календжян С.О. Сущность делегирования полномочий и ответственности // Российское предпринимательство. - 2008. - № 11 (47). - С. 16-21. 16. Комаров Е.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.И. Комаров. - М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2010. - 233 c. 17. Курлыкова А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 176 c. 18. Лафта Дж.К, Менеджмент: учебное пособие /Дж.К.Лафта. – М.: Кнорус, 2013. – 592 с. 19. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: учебник/ Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2012. - 507 c. 20. Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю.А. Маленков. М.: Проспект, 2011. - 224 c. 21. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 288 с. 22. Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: учебник/В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. – изд. 3-е – М.: Кнорус, 2012. – 495 с. 23. Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и кон курентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 454 с. 24. Смирнов С.В. Организация управления предприятием. - М.: Общ-во «Знание». – 2008 . - 40 с. 25. Смольянинова, М.В. Создаем новое внутреннее структурное подразделение в организации: М.В. Смольянинова // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2007. - № 8. - С.25-31. 40 26. Соколов А., Рассадин В., Рассадин А. Разработка должностных инструкций на предприятиях/ А.Соколов, В. Рассадин, А.Рассадин //Кадровик. Кадровое делопроизводство.- 2014.- № 9.-С.21. 27. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. - М.: Вильямс, 2013. - 928 c. 28. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатиной. – М.: ИНФРА-М, 2008. 29. Фалько С.Г. Типология организационных структур управления современным промышленным предприятием/ С.Г.Фалько, С.И. Ветров // Российское предпринимательство. - 2010. - № 9 (21). - С. 96-102. 30. Хусаинов М.Ф. Модель развития организационной структуры управления : М.Ф. Хусаинов // Управление персоналом. - 2007. - № 5. - С. 14-19. 31. Хусаинов М.Ф. Развитие организационной структуры управления : М.Ф. Хусаинов // Стандарты и качество. - 2007. - № 7. - С. 70-71. 32. Шестопал Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. - М.: КноРус, 2013. - 320 c. 33. http://www.bali.ostu.ru/umc/ Электронный многопредметный журнал «Управление общественными экономическими системами» 34. http://www.e-rej.ru/ Российский экономический интернет журнал научный 41 Приложение 42 ПРИЛОЖЕНИЕ А (УСТАВ) 43 44 45 46 47 ПРИЛОЖЕНИЕ Б 48 ПРИЛОЖЕНИЕ В (в ред. Приказа Минфина России от 06.04.2015 № 57н) Отчет о финансовых результатах за год 20 14 г. Коды Форма по ОКУД Дата (число, месяц, год) Организация ЗАО «СОАТЭ» 31 по ОКПО Идентификационный номер налогоплательщика Вид экономической деятельности 0710002 12 232360 ИНН 3128000673 по ОКВЭД Производство электрооборудования 2014 31.61 Организационно-правовая форма/форма собственности 49/16 по ОКОПФ/ОКФС Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.) по ОКЕИ За год 384 (385) За год Наименование показателя 2 Пояснен ия 1 20 14 Выручка 5 Себестоимость продаж г.3 20 13 1273764 ( Валовая прибыль (убыток) 1149727 г.4 1131243 ) ( 124037 996369 ) 134874 Коммерческие расходы ( 2272 ) ( 2707 ) Управленческие расходы ( 5713 ) ( 5020 ) Прибыль (убыток) от продаж 116052 127147 100 306 Доходы от участия в других организациях Проценты к получению 49 Проценты к уплате ( Прочие доходы Прочие расходы ) ( 32040 ( Прибыль (убыток) до налогообложения Текущий налог на прибыль 5115 47743 23733 ) ( 38945 ) 103907 ) ( 25029 в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы) -4312 -3221 Изменение отложенных налоговых обязательств -3514 -3086 55 -44 Прочее -1788 -532 Чистая прибыль (убыток) 66354 75216 Изменение отложенных налоговых активов ) 21340 95334 ( 5941 ) 50 Форма 0710002 с. 2 За год За год Наименование показателя 2 Пояснен ия 1 20 14 г.3 20 13 г.4 Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода Совокупный финансовый результат периода 6 Справочно Базовая прибыль (убыток) на акцию Разводненная прибыль (убыток) на акцию Руководитель (расшифровка подписи) (подпись) “ 31 ” декабря 20 14 г. Примечания 1. Указывается номер соответствующего пояснения к бухгалтерскому балансу и отчету о финансовых результатах. 2. В соответствии с Положением по бухгалтерскому учету "Бухгалтерская отчетность организации" ПБУ 4/99, утвержденным Приказом Министерства финансов Российской Федерации от 6 июля 1999 г. № 43н (по заключению Министерства юстиции Российской Федерации № 6417ПК от 6 августа 1999 г. указанный Приказ в государственной регистрации не нуждается), показатели об отдельных доходах и расходах могут приводиться в отчете о финансовых результатах общей суммой с раскрытием в пояснениях к отчету о финансовых результатах, если каждый из этих показателей в отдельности несущественен для оценки заинтересованными пользователями финансового положения организации или финансовых результатов ее деятельности. 3. Указывается отчетный период. 4. Указывается период предыдущего года, аналогичный отчетному периоду. 5. Выручка отражается за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов. 6. Совокупный финансовый результат периода определяется как сумма строк "Чистая прибыль (убыток)", "Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода" и "Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) отчетного периода". 51
