143 Социокультурные факторы конкурентоспособности
advertisement
Социокультурные факторы конкурентоспособности производственной организации Емельянова Л.А. МГТУ «МАМИ» Социокультурные факторы не прямо, но косвенно влияют на повышение конкурентоспособности организации. Организационная культура рассматривается как один из основных социокультурных факторов повышения конкурентоспособности организации, ее ресурс. Организационная культура оказывает большое влияние на поведение сотрудников компаний, на эффективность их деятельности и конкурентоспособность организации. Какие же социокультурные условия влияют на конкурентоспособность российских производственных организаций? Для ответа на данный вопрос обратимся к процессам конкуренции в тех странах, для которых конкурентная среда и достижение конкурентоспособности товара, компании являются естественными условиями функционирования организации множество лет. Остановимся более подробно на конкуренции в США, которая пронизывает деловую сферу, где соревнуются все и всегда. Для того чтобы добиться успеха, в Америке необходимо выполнить свою работу лучше всех остальных. Работники в США оцениваются, прежде всего, по результату деятельности. Им приходится соревноваться друг с другом для получения более высокой зарплаты, награды и т.д. Американцы полагают, что люди будут конкурировать друг с другом, когда награда за выигрыш ограничена, достанется кому-то одному. Этот факт подтверждает возникновение конкуренции в условиях ограниченности средств. Американский специалист по менеджменту И.Олстон в монографии «Американский самурай: практика управления в США и Японии» (1986) следующим образом описывает систему конкуренции в США. Американцы рассматривают конкуренцию как конкурс, проходящий под девизом: «Выигравший получает всю сумму, проигравший - ноль». Иначе говоря, победа одного - это поражение другого. Американский рабочий находится в ситуации постоянной конкуренции с другими рабочими. Американцы ценят профессионализм во всех областях. Олстон рассматривает два типа конкуренции: безличную и личную. Безличная конкуренция - наиболее эффективная форма с точки зрения человеческих отношений. Она возможна, когда соревнующиеся разведены во времени, пространстве, специфике деятельности. В случае личной конкуренции работники соревнуются напрямую друг с другом за приз, который может выиграть только один. Этот тип соревнования является доминирующим в США. Личная конкуренция оказывает скорее отрицательное, чем положительное влияние на производительность труда, так как такая система стимуляции труда способствует возникновению и укреплению в работниках чувства проигрыша. Американцамменеджерам конкуренция представляется необходимым условием социального и личностного развития, поскольку высоких должностей и наград меньше, чем претендентов на них. Здесь конкуренции отводится роль одного из ведущих факторов мотивации профессиональной деятельности. Однако присутствуют следующие негативные явления, которые сопровождают практическую его реализацию: - стремление победить соперника в конкурентной борьбе становится важнее качества выполняемой работы; - конкуренция вынуждает коллег скрывать информацию друг от друга и искать более легкий, а не оптимальный путь решения задачи; - конкуренция ведет к развитию недоверия между работниками; - соперники теряют из виду организационные цели и сосредотачиваются на личности, на том, как бы навредить друг другу; - конкуренция приводит к возникновению чувства зависимости у проигравшего в отношении победителя; - конкуренция является причиной излишней осторожности и конформизма; 143 Таким образом, чрезмерный акцент на конкуренции вреден для организации в целом. Менеджеры, стоящие на позиции жесткой конкуренции, не получают максимальной прибыли. Конкуренция поощряет работника стать индивидуалистом и искать что-либо полезное для себя, даже если это идет во вред организации. Она способствует восприятию работающих рядом людей как соперников, а не как партнеров или помощников. Вместе с тем большинство американцев продолжает считать, что конкуренция должна поощряться в бизнесе, поскольку ее преимущества перевешивают недостатки, хотя специалист в области менеджмента Й.Олстон, напротив, придерживается мнения, что стратегия всеобъемлющей конкуренции ошибочна. Растущий объем японского экспорта, разнообразие и высокое качество японских изделий вынуждают американских менеджеров сегодня пересмотреть свою практику управления производством. По мнению А.Мориты, принципиальные просчеты американцев кроются в области психологии менеджмента: «…Тотальная логика американских школ бизнеса кажется холодной, принижающей значение человеческого фактора» [7, с. 279]. К такому же выводу пришли и американские специалисты, признавая, что использование человеческого фактора в управлении является наиболее слабым местом американского менеджмента [3]. Система японского менеджмента, ориентированная на обеспечение качества продукции, ее международную конкурентоспособность, основана на социальных ценностях и культурных традициях, принятых в этой стране, а также с учетом географического положения. Японская культура основана на первичности интересов группы и вторичности интересов личности, коллективизме, проявляющемся в согласии и гармонии взаимоотношений с коллегами по работе. Территория Японии бедна природными ресурсами. Дефицит сырья заставляет японцев закупать его за рубежом. Современная японская экономика движется по схеме: импорт сырья — переработка — производство продукции — экспорт конечного продукта высокого качества. Японские менеджеры заимствуют все самое ценное из общемировой теории и практики, прежде всего — американской. Специфика японского менеджмента принципиально отличается от американской и характеризуется доминирующей ориентацией на человеческий фактор. Японские менеджеры учитывают и активно используют исторически сложившийся менталитет японского народа, такие национальные черты, как трудолюбие, высочайшая дисциплинированность, взаимопомощь, обязанность, сотрудничество и коллективизм. Менеджеры, и рабочие считают своим патриотическим долгом экономическое развитие страны, ее конкурентоспособность. Й.Олстон, проанализировав деятельность различных японских компаний, формулирует пять следующих основных принципов японского менеджмента, обеспечивающих конкурентоспособность кампании: - рабочий достаточно разумен, чтобы самостоятельно увеличивать производительность и качество своего труда, чему способствуют кружки качества, совершенствование профессиональных умений и навыков, ротация кадров; - рабочий стремится сделать свою работу лучше, в этих целях реализуется пожизненный найм работников и премирование рабочих в случае повышения прибылей фирмы; - рабочие образуют «семью», единое социальное целое, чему способствует поддержка и помощь новичкам, проведение совместных досуговых мероприятий, взаимные обязательства фирмы и рабочих; - группа важнее отдельной личности. Этот принцип основан на традиционной японской ценности: успех фирмы рассматривается как результат усилия группы, а не отдельного человека; - партнерство и сотрудничество в производственных отношениях. Сотрудничество рассматривается как традиционная ценность японского народа и необходимая предпосылка благосостояния нации. Новички при поступлении на работу в фирму изучают историю, цели, гимн фирмы с целью формирования корпоративного духа, лояльности и решимости работать на благо фирмы. Японцы убеждены, что гармония целого, группы или фирмы, более важна, чем разрушение этого целого и победа одной стороны над другой. Они считают, что конфликты и личная конкуренция вредны, так как приводят к ослаблению групповой гармонии и сотрудничества. Японские менеджеры на первое место в своей работе 144 ставят проблему формирования благоприятного социально-психологического климата в группе подчиненных. Здесь менеджер должен владеть тремя умениями: строить отношения сотрудничества, партнерства, согласия в среде своих подчиненных; организовывать коллективное принятие решения; быть лидером группы. Длительное игнорирование в нашей стране конкуренции, роли рынка и маркетинга привели к серьезным негативным последствиям. В результате к началу 80-х годов советская экономика стала одной из самых высокомонополизированных в мире, причем монополия создавалась за счет монополизированного государственного сектора в экономике. В настоящее время государством приняты конкретные шаги по демонополизации и развитию конкуренции, что позволит сократить разрыв между Россией и развитыми капиталистическими странами в области теории и практики конкуренции и конкурентных отношений. Наиболее существенным изменением в российской экономике и социальной политике следует считать утверждение частной собственности и появление рынка труда и новых отношений между работодателями и наемными работниками. С появлением названных институтов изменились отношения внутри персонала организаций и ценностные ориентации, которые лежали в их основе, а вместе с ними и то социально-психологическое обеспечение, которое придавало им определенный смысл. От знания и понимания этих явлений во многом зависит не только социально-психологический климат в трудовых группах, но и эффективность менеджмента, а самое главное – успешность функционирования организации в условиях конкуренции. Осуществляя сопоставительный анализ японской и американской моделей конкуренции, можно сделать вывод, что американская и японская модели демонстрируют два крайних подхода, основу которых составляют индивидуализм и коллективизм. Согласно Г.Хофштеде [11], «индивидуализм» и «коллективизм» — две крайние формы отношения, отражающие характер связи индивида и группы, одна из которых может преобладать в организационной культуре. Р.В.Гордеев предложил рассматривать «индивидуализм» и «коллективизм» не как противоположные полюса одного отношения, а как два содержательно различных свойства, которые могут быть положены в основу типологии национальной культуры, естественно проявляющейся в организации как ее подсистеме [2]. «Индивидуализм» характеризует способы достижения человеком своих целей в условиях его функционирования в сообществе, крайние полюса которого – «атомистический индивидуализм» (когда человек при достижении собственных целей не принимает во внимание интересы других людей) и «взаимообусловленный индивидуализм» (когда человек при реализации своих целей учитывает ограничения, накладываемые на него другими). «Коллективизм» охватывает все формы коллективизма от «строгого» до «гибкого» коллективизма. «Гибкий коллективизм» допускает известную степень добровольного принятия индивидом групповых норм и ценностей. «Строгий коллективизм» ограничивает активное индивидуальное волеизъявление и участие. Р.В.Гордеев культуру Японии рассматривает как комбинацию «взаимообусловленного индивидуализма» и «гибкого коллективизма», культуру России - как сочетание «взаимообусловленного индивидуализма» и «строгого коллективизма». Причины утверждения в российской организационной культуре ценностей и норм «строгого коллективизма» заключаются в ее исторических, географических особенностях. Суровые природные условия побуждали использовать коллективные формы трудовой деятельности; сплоченность группы ставилась выше самореализации личности и др. Соборность как особенность национальной культуры и организации деловой жизни трансформировалась в принципы «строгого коллективизма». Было бы неоправданным и бесперспективным пытаться перенести на отечественную почву модель американской и японской конкуренции. При этом не исключается заимствовать, критически осмыслив, все то рациональное и приемлемое для российских условий, что было накоплено зарубежом. Исходным пунктом должно стать обращение к собственному историческому опыту, особенностям национальной психологии, тем традициям и ценностям, которые веками складывались в России. Конкуренция в России должна формироваться с опорой на ряд приоритетных ценностей, к числу которых автор относит: 145 - сотрудничество и согласие в обществе; - профессионализм и мастерство; - коллективизм и взаимопомощь; - духовность и психическое здоровье в основе деловой и поведенческой практики; - справедливость, основанная на понимании и принятии правовых норм; - высокие нравственно-этические принципы. Большинством исследователей корпоративная культура рассматривается как одна из субкультур, в которой находят свое специфическое выражение все основные элементы культуры общества: представления, символы, ценности, идеалы, образцы поведения и т. д. Формирование организационной культуры, основанной на философии общего дела, направленного на удовлетворение потребностей общества (потребителей) за счет изготовления высококачественного продукта и его конкурентоспособности, и формирование эффективных рабочих групп для решения этих задач, предполагает изменение характера коллективистических установок, перехода при взаимодействии личности и группы от стратегии «строгого коллективизма» к «гибкому, открытому коллективизму». На процессы конкуренции воздействуют социокультурные условия. К.Хорни пишет, что соперничество само по себе не является биологически обусловленным, а есть результат данных культурных условий [10]. Одним из основных социокультурных факторов конкурентоспособности производственной организации является организационная культура. Изучению организационной культуры были посвящены работы C.Аргериса, Блейка, К.Камерона и Р.Куинна, Р.Килмена, К.Левина, Д.Макгрегора, В.Оучи, Т.Питерса, Р.Рюттингера, Р.Уотермена, М.Хатча, Е.Холла, Э.Шейна и других. Широко известны работы российских ученых, рассматривавших вопросы организационной культуры в рамках концепции управления человеческими ресурсами: В.Бобкова, О.Виханского, Н.Волгина, Б.Генкина, Л.Карташовой, А.Кибанова, Р.Колосовой, Ю.Красовского, А.Наумова, Ю.Одегова, Н.Пушкарева, Г.Руденко, В.Спивака, и других ученых. Проблематика изучения организации как культурного феномена не является чем-то новым для психологии и восходит к традициям М.Вебера, Т.Парсонса, К.Левина и других ученых. Однако, введение термина «организационная культура» и его детальная проработка датируются концом 70-х годов. С этого же времени определились различия в подходах к исследованию организационной культуры. Основу организационной культуры составляют ценности, имеющие долговременное значение: они не сводятся к количественным показателям, характеризуются в большей мере качественно и задают смысл деятельности членов организации. Их значение острее всего проявляется в критические моменты, когда особую роль играет нравственный фактор. Культуру принято рассматривать в двух аспектах: узком и широком. В узком смысле слова, культура - это духовная жизнь людей, набор этических норм, правил, обычаев и традиций. Согласно «Большому толковому психологическому словарю», «культура - система информации, в которой кодируется способ, которым люди в организованной группе, обществе или нации взаимодействуют со своим социальным или физическим окружением. В этом смысле термин употребляется для обозначения набора правил, моральных норм и способов взаимодействия внутри группы. Основной смысл здесь заключается в том, что культура рассматривается как то, что не передается по наследству. Каждый член общества должен изучать систему и структуру своей культуры»[1, c.394]. В этом плане говорят о нравственной, эстетической, политической, бытовой, профессиональной, физической, гуманитарной и научнотехнической культуре. В широком смысле слова, культура включает в себя результаты деятельности людей в виде зданий, техники, законодательных норм, общечеловеческих ценностей и социальных институтов. В толковом словаре русского языка С.И.Ожегова «культура – это совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей»[8, c.313]. Культура в обществе представлена материальными предметами, социальными установлениями (институтами, традициями), духовными ценностями. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы, лежащие в основе отношений и 146 взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами. Организационная и корпоративная культура в научной литературе и в данной статье рассматриваются как синонимы. В современных социально-экономических условиях все больше руководителей для повышения конкурентоспособности организации стремятся максимально использовать потенциал корпоративной культуры. Корпоративная культура оказывает большое влияние на поведение сотрудников компаний, следовательно, на эффективность их деятельности и конкурентоспособность организации. Корпоративная культура – единая система представлений, убеждений и ценностей, норм и правил поведения сотрудников компаний. Ценности определяют поведение людей в организации. Конкурентоспособная организация должна иметь свою систему ценностей. В качестве основных элементов корпоративной культуры можно выделить следующие: декларация цели (миссии) компании, корпоративная философия, корпоративный дух, корпоративная этика, культура качества. Главное назначение корпоративной культуры – сплочение трудового коллектива вокруг общих ценностей и достижение бизнес-цели, повышение конкурентоспособности организации. Продуктивная деятельность становится важным источником развития личности и связана с максимизацией качественного улучшения деятельности организации в целом. Акцент переносится с производственных процессов на мотивации, стимулы и коммуникации работников: успеха добиваются те организации, философия которых понятна как их персоналу, так и потребителям. Организационная культура как единое социально-культурное пространство организации является частью социального пространства общества, в котором взаимодействие работников осуществляется на основе общих целей и ценностей, определяющих ориентацию на удовлетворение потребностей потребителей и повышение конкурентоспособности организации. В организационной культуре конкурентоспособной организации приоритетна ценность сотрудничества во внутренней и внешней ее среде, ценность высокого профессионализма и максимальной его реализации, ценность высоких нравственно-этических стандартов поведения. Организационная культура – это также имидж организации, зависящий от управленческой команды и персонала в целом. Она влияет на формирование организационного единства и повышение конкурентоспособности организации. Принадлежность к определенной организационной культуре вырабатывает установку «мы», «внутриорганизационный дух», когда все сотрудники предприятия воспринимаются как свои, а не как чужие. Проявлением этого является сознательная преданность стратегии и философии своей организации, приверженность ее традициям и негативное отношение ко всему, что могло бы нанести ущерб ее конкурентоспособности. Эффективность деятельности организации напрямую зависит от того, как организована работа трудового коллектива, психологической атмосферы, заинтересованности сотрудников в конкурентоспособности предприятия. Формирование рабочих групп в организации и работа в командах как одно целое имеет конкурентные преимущества. Командная работа всегда продуктивней, чем работа отдельных сотрудников. Сплоченная команда, в которой присутствует совместимость между ее членами, разделяющих основополагающие ценности, цели организации, понимающих друг друга, готовых прийти на выручку в любое время, и в то же время автономно выполняющих свои профессиональные функции, есть основа достижения конкурентоспособности организации. Организационную культуру необходимо формировать в целях использования ее как определяющих условий повышения эффективности управления персоналом организации и ее конкурентоспособности. Носителями культуры всегда являются люди. Взаимодействие и взаимозависимость их культур формируют единое социально-психологическое пространство организации. В компаниях с сильной культурой оно как бы отделяется от людей и становится атрибутом всей организации, оказывая на ее членов активное воздействие. И в этом заключается сила ее влияния на персонал. Многочисленные исследования показывают, что процветающие компании отличаются высоким уровнем организационной культуры, который формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие единого духа 147 компании. А.Л.Журавлев отметил, что организационная культура есть фон, на котором происходит деятельность предприятия [4]. Формирование организационной культуры организации происходит в определенной производственной и социальной среде под воздействием требований рынка и в направлении удовлетворения потребностей клиентов. С одной стороны, невозможно создать конкурентоспособную организацию, если она не будет адаптирована к изменениям внешней среды и не обладает методами гибкого реагирования на требования рынка. С другой, невозможно представить организацию без внутриорганизационного климата и своего подхода к решению задач внутренней интеграции и сплоченности в целях достижения конкурентоспособности организации. Поэтому при формировании организационной культуры разрабатываются цели организации по достижению и повышению конкурентоспособности организации по двум основным направлениям: адаптации к внешним факторам и внутренней интеграции. Следует признать, что во внешней среде с другими организациями: поставщиками, потребителями, органами государственной власти, предприятиями-конкурентами следует поддерживать стратегию социального партнерства. Сильная культура является открытой, легко узнаваемой. Она выражена во всем. Символический блок организационной культуры отражает в достаточно образной и лаконичной форме наиболее сильные и значимые стороны организации и ее важнейшие ориентиры. К примеру, компания «Самсунг» выбрала деревья хиноки как символ при стратегическом планировании развития и сосны, которая растет быстрее и не требует особого ухода и больших затрат. «Пока растут хиноки, доход дают сосны»: так, в символической форме, по-восточному, понимается развитие. Социальный символ «Самсунг» — пятиконечная звезда, выражающая пять программ: по социальному обеспечению, культуре и искусству, научной деятельности и образованию, охране природы и добровольной общественной деятельности сотрудников. Трехконечная звезда «Мерседес» в кольце трактуется как «господствующее положение в воздухе, на воде и на земле». Признавая человеческие ресурсы наиболее ценным и уникальным ресурсом организации в процессе повышения конкурентоспособности, формирование и развитие организационной культуры можно считать одним из важнейших функций управленческой команды и необходимым условием конкурентоспособности организации. Культура организации позволяет ориентировать весь персонал на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Многие современные фирмы придают большое значение формированию организационной культуры. Литературные источники утверждают, что «дух корпорации» увеличивает прибыль и качество продукции на 15-20 %. Наличие сильной организационной культуры является одним из конкурентных преимуществ предприятия. Главным в культуре организации является то, что она способна уменьшать степень коллективной неопределенности, внести ясность в то, что ожидается от членов коллектива, обеспечить целостность за счет ключевых ценностей и норм, сформировать неотделимость от коллектива, корпоративный дух, организационное единство, преданность общему делу и освещать перспективу развития. Как было отмечено выше, на сегодняшний день представлено достаточно большое количество теорий и различных видений на проблему организационной культуры. Все авторы дают свое определение и, соответственно, представляют свои виды организационной культуры. К примеру, К.Камерон и Р.Куинн выделяют: клановую, иерархическую, адхократическую, рыночную культуры и дают им свои характеристики [5]. Факторами, на основе которых Р.Рюттингер рассматривает культуры предприятия, являются степень риска и скорость обратной связи. Им приводятся различия требований к работникам, предъявляемые предприятиями разных отраслевых культур: торговли для предприятий торговли; выгодных сделок, присущих организациям, производящим сделки с ценными бумагами и др.; сервиса крупных фирм, банков, страховых, нефтяных, строительных компаний и т.д. [9, с.147-150]. 148 Таким образом, из рассмотрения некоторых научных подходов к исследованию организационной культуры, необходимо подчеркнуть, что данный феномен является достаточно сложным и многофункциональным. Автором выделяется семь функций организационной культуры, влияющих на конкурентоспособность организации: - адаптации к внешней среде, то есть функция определения того, что должно быть сделано персоналом организации для того, чтобы повысить конкурентоспособность организации в условиях жесткой конкуренции, какие структурные компоненты развивать, чтобы соответствовать изменяющейся внешней среде; - внутренней интеграции, способствующей организации ее внешней адаптации, формирующей организационное единство, солидарность сотрудников в повышении конкурентоспособности организации; - поддержания стратегии организации, можно назвать стратегической. Тесная связь между стратегией и организационной культурой, побуждающая сотрудников эффективно реализовать профессиональный потенциал с целью реализации принятой стратегии; - поддержания инноваций, можно рассматривать как инновационную. Основу данной функции составляет система целей, ориентированная на потребности клиентов, обеспечение коллегиальности принятия решений, готовность к риску и внедрению инноваций, социальная ответственность. Инновационная функция наряду со стратегической является ключевой в процессе обеспечения конкурентоспособности организации; - развития персонала, которую можно назвать когнитивной. Эта функция удовлетворения персонала потребности в профессиональном развитии, проявления творчества в решении профессиональных задач, склонности к анализу и научным исследованиям, познания сильных и слабых сторон, обозначения путей профессионального и личностного развития и т.д. Данная функция тесно связана с функцией адаптации; – мотивации. Принадлежность к сильной организационной культуре является мощной мотивацией к достижению успеха в профессиональной деятельности в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, большие цели, здоровый социально-психологический климат, эффективная система мотивации и стимулирования, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала организации; – поддержания дисциплины и порядка, ее можно назвать нормативной, способствующей обеспечению координации поведенческих проявлений персонала, осуществляемой не прямо, с помощью установленных процедур и правил поведения, этических кодексов. Названные функции организационной культуры находятся во взаимосвязи, взаимодействии, влияют на управление конкурентоспособностью организации. Особо хотелось бы отметить значимость культуры дисциплины. У всех организаций есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но немногие обладают культурой дисциплины. Когда в организации работают дисциплинированные люди, не нужна иерархия. Когда у них дисциплинированное мышление, им не нужна бюрократия. Когда выполняют дисциплинированные действия, им не нужен избыточный контроль. Соединив культуру дисциплины с предпринимательской этикой, можно получить волшебную смесь, позволяющую добиться выдающихся результатов [6]. Повышению конкурентоспособности организации способствует максимальное удовлетворение потребностей потребителей. В контексте данной проблемы автором особенно подчеркивается необходимость изучения и учета менеджментом социокультурных стандартов потребителей. На процесс принятия потребителем решения о приобретении продукции оказывают влияние особенности восприятия товара, потребности и мотивы. В конечном итоге, степень соответствия требований потребителей реально существующему товару можно оценить с помощью следующих характеристик рынка потребителей: количества потребителей, уровня проникновения на рынок (доля потребителей, пользующихся продукцией предприятия) и кратности продаж (средняя стоимость продукции, приобретаемой одним потребителем). В данном случае встает вопрос о предпочтениях потребителей относительно данной продукции и 149 на чем они основываются. Ответ сводится к изучению позиции потребителей и включает в себя: а) определение социальных, культурных, психологических и экономических факторов, влияющих на поведение потребителей; б) оценку силы влияния перечисленных факторов на поведение потребителей и процесс принятия им решений о покупке; в) исследование взаимосвязи принимаемых решений о покупке и реального выбора потребителя. В этом случае в любом государстве должны быть заложены законодательные основы социальных стандартов. Для нормального функционирования системы управления качеством и конкурентоспособностью товаров должны быть отработаны защитные механизмы для их обеспечения в виде совокупности систем социальной защиты населения. И здесь логика автора такова. Человек как личность функционирует в системе естественных и социальных потребностей. Вполне понятно, если не будет удовлетворена система естественных потребностей: питание, естественные атмосферные условия, жилище и т.п. человеческий организм погибнет. Если же в мире не будут удовлетворены культурные потребности, то человек не погибнет, но как личность деградирует. В связи с этим, естественно, наряду с программой удовлетворения физиологических, естественных потребностей организма, система социальных стандартов должна иметь четко разработанную концепцию социокультурных потребностей. Следовательно, социальные стандарты должны предусматривать обеспечение существования человека как творческой личности, как производителя материальных и духовных благ. Социальные стандарты также должны включать в себя условия, которые бы обеспечивали преемственность поколений и формирование человека как личности в определенных социокультурных условиях, в определенной социальной среде. Рассматривая человека как существо биосоциальное, как личность с естественными и социальными потребностями, следует проанализировать и принять необходимые решения относительно потенциального потребителя продукции. Вопросы принятия решения о покупке, где, когда и в каком объеме, определяет сам потребитель в зависимости от материального положения и социального статуса в обществе. Изучив поведение потребителя и его жизненные потребности, можно определить приоритеты, которыми он руководствуется, и, исходя из которых, делает свой выбор. Предложенный автором данный анализ должен помочь в оценке позиции потребителя относительно продукции и более обоснованно перейти к поиску конкретных причин, формирующих эту позицию. Таким образом, роль социокультурного фактора имеет огромное значение в обеспечении конкурентоспособности продукции и организации в целом. Об этом свидетельствует принятая Правительством РФ Программа социальных реформ в Российской Федерации, в которой одной из стратегических целей социальной политики государства является обеспечение эффективной занятости населения, повышение качества и конкурентоспособности рабочей силы, автор добавляет, конкурентоспособности организации и страны в целом. Формирование и поддержание сильной корпоративной культуры есть одно из основных условий повышения конкурентоспособности организации и функция управления. Самым эффективным способом является введение этических корпоративных кодексов «чести», «делового поведения» и пр. Они способствуют формированию нравственных норм регуляции поведения. В качестве основных принципов корпоративной культуры как ресурса конкурентоспособности организации автор выделяет следующие: культура производства; культура качества профессиональной деятельности, основанные на профессионализме; культура поддержки конкурентной стратегии; культура ориентации на потребителей; культура поддержки инноваций; нацеленность на высокие производственно-экономические показатели и нравственно-этические ценности. Литература 1. Артур Ребер. Большой толковый психологический словарь. М.: Вече, 2000. – 592с. 150 2. Гордеев Р.В. Кросс-культурные проблемы международного менеджмента/ Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 1. 3. Грейсон Д.-младший, О.Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. / Пер. с англ. - М.:Экономика, 1991. – 320с. 4. Журавлев А.Л. Психология совместной деятельности в условиях организационноэкономических преобразований. Дисс. д. психол. н. в форме научн. доклада. М., 1999. 132с. 5. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В.Андреевой.- СПб: Питер, 2001. – 320с. 6. Коллинз Дж. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. /Пер.с англ.-СПб.: Стокгольмская школа экономики в СПб, 2001. – 304с. 7. Морита А. Сделано в Японии. М., 1990. – 192с. 8. Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка. – М.: Азбуковник, 2004 .- 944с. 9. Рюттингер Р. Культура предпринимательства / Пер. с англ. М.: Экономика, 1992.- 297с. 10. Хорни К. Невротическая личность нашего времени. М., 1997. 11. Hofstede G. Cultures and organizations: Software of the mind. Glasgow: Harper Collins, 1994. 151
