Целевые инструменты для оценки уровня вовлечения в ПСР

ПСР-Форум
Вовлечение в ПСР
20.11.2015 г.
Содержание
1. Цели по вовлечению в ПСР
2. Предварительная оценка уровня вовлечения в ПСР пилотных предприятий
2015 – 2016 г.г.
3. Целевые инструменты оценки уровня вовлечения в ПСР
4. Ключевые проблемы с вовлечением в ПСР
5. Ключевая роль лидера
1
Цели в рамках вовлечения в ПСР
Признаки работника, вовлеченного в
ПСР
•
•
•
Руководители
•
•
•
Менеджеры среднего
звена
Рабочие и специалисты
Развивают культуру ПСР
Создают инфраструктуру при внедрении
ПСР на предприятии
Поддерживают сотрудников при
реализации ПСР-проектов
Внедряют новые инструменты и лучший
опыт ПСР
Ведут личные ПСР-проекты
Проводят обучение по ПСР
•
•
•
Поддерживают культуру ПСР
Участвуют в реализации ПСР-проектов
Обучают сотрудников инструментам
ПСР в процессе работы
•
•
•
Следуют принципам ПСР в своей работе
Подают и реализуют ППУ
Участвуют в ПСР-проектах
Целевой индикатор ПСР-предприятия
По итогам фокус-групп % положительных высказываний в отношении внедрения ПСР на
предприятии превышает 50%, а % негативных менее 25% от общего объема высказываний.
2
Предварительная оценка уровня вовлечения в ПСР
пилотных предприятий 2015 – 2016 г.г.
Если на вашем предприятии/в вашей организации реализуется Производственная система
Росатома (ПСР), насколько идеи ПСР помогают решать ваши рабочие задачи?*
КМЗ
УЭХК
Изотоп
Кольская АЭС
Нововоронежская АЭС
ВНИИА
1-10
БАЭС
Точмаш
ЭХЗ
СХК
САЭС
10-20
ЧМЗ
НЗХК
РАЭС
ПО Старт
20-30
Гидропресс
ЦКБМ
НИАЭП
ЛАЭС
30-40
МСЗ
ИРМ
ОКБМ
НИКИМТ
ЭХП
40-50
ВНИИНМ
0,0%
1
Пилот 2015 г.
 Высокие ожидания от КМЗ и УЭХК
 МСЗ, ИРМ и ОКБМ нужно показать очень
серьезную динамику
Кандидаты 2016 г.
 Для НИКИМТ, ЭХП и ВНИИНМ
вовлечение персонала в ПСР на
требуемом уровне является вызовом
 «Фавориты»: Точмаш, ЭХЗ и СХК
Легенда:
2015 г.
2016 г.
Остальные
49
20,0%
*Результаты опроса вовлеченности 2015 г.
40,0%
3
Корреляция результатов по двум ПСР-вопросам в опросе
вовлеченности составляет 94%
Если на вашем
предприятии/в вашей
организации
реализуется
Производственная
система Росатома
(ПСР), насколько идеи
ПСР помогают решать
ваши рабочие
задачи?*
Корреляция
0,94**
Будете ли вы сами заниматься ПСР, если завтра
прекратится руководство и сопровождение проекта
со стороны ГК «Росатом»/ОАО «ПСР»/дивизиона или
дирекции?*
Средний «прирост» результатов в % к
результатам по вопросу о полезности ПСР
37,9%
Для предприятий на 19 и ниже местах
51,6%
Для предприятий на 18 и выше местах
20,4%
Вопросы в стиле «Ты записался добровольцем» провоцируют социально
желаемый ответ. При чем, чем хуже результаты по вопросу о полезности ПСР, тем
больше прирост по готовности самому заниматься ПСР.
Необходимо заменить вопрос «Будете ли вы сами заниматься ПСР» в опросе
вовлеченности и при оценке уровня вовлечения в ПСР избегать персональных
вопросов.
*Результаты опроса вовлеченности 2015 г.
**Среди пилотных предприятий, общая корреляция – 0,91
4
Отмечается корреляция уровня вовлечения в ПСР и показателя
«Количество ППУ на одного работника»
Если на вашем
предприятии/в вашей
организации
реализуется
Производственная
система Росатома
(ПСР), насколько идеи
ПСР помогают решать
ваши рабочие
задачи?*
Корреляция
0,63*-0,67**
Количество ППУ на
одного работника
 Количество ППУ – не формальная цифра, а результирующий показатель уровня
вовлечения в ПСР.
 Отраслевой лидер по количеству ППУ на одного работника – УЭХК (второе
место по вопросу о полезности ПСР)!
*По данным ОКБМ, ИРМ, МСЗ, ЦКБМ, ПО Старт, Смоленской АЭС, Балаковской АЭС, УЭХК и КМЗ
**Без учета данных МСЗ
5
Целевые инструменты для оценки уровня вовлечения в ПСР
Инструмент
Описание
Опрос





Количественное исследование
Форматы: он-лайн или на бумаге
Охват: 5-20% от численности
Участвуют представители всех уровней управления
70% участников – рабочие и специалисты
Фокус-группы






Качественное исследование
Очный формат
Продолжительность: 1,5 часа
На каждом предприятии 4 фокус-группы
В каждой фокус-группе принимает участие 10-15 человек
Сбалансированная выборка
План проведения оценки
Группа предприятий
Стартовая оценка
Итоговая оценка
Пилотные предприятия
2015
Не проводилось
Ноябрь - декабрь 2015 г.
Пилотные предприятия
2016
Январь – февраль 2016 г.
Ноябрь – декабрь 2016 г.
6
Проблемы, с которыми сталкиваются работники отрасли при
внедрении ПСР, зависят от глубины их вовлечения
Глубина вовлечения работников в ПСР
Первый раз слышу о
ПСР
Получил первый опыт в
ПСР
Активно применяю
инструменты ПСР
Получил результаты
по итогам ППУ и ПСРпроектов
Возникшие проблемы*
1) Отсутствие запроса и личного примера со стороны руководителя
2) Страх быть уволенными / сокращения численности подразделения по результатам ПСР
3) Формализм: не видны реальные результаты
4) Навязывание
5) Шаблонный подход, не учитывается
специфика предприятия / подразделения
6) Избыточная бюрократия
7) Не хватает обучения
8) Не хватает полномочий
9) Результаты в ПСР не
всегда поощряются и
не позволяют
выделиться на фоне
коллег
Легенда:
По результатам семинаров с
пилотными предприятиями 2015 г.
Источник: семинары с пилотными предприятиями 2015 г. (5 предприятий), результаты опросов участников кадрового резерва и
Форсажа 2014-2015 г.г.
7
Ключевая роль руководителя
Поведение руководителя, поддерживающее внедрение ПСР*
2. Использует инфоцентр при проведении
совещаний и
определении проблем
5. Реализует личный
ПСР-проект: проводит
ежемесячные встречи
рабочей группы, раз в 2
недели контролирует
показатели
3. Прошел обучение по
ПСР
1. Коммуницирует на
всех уровнях связь
ПСР с достижением
бизнес-целей
7. Ставит перед
начальниками отделов
КПЭ по количеству
ППУ на одного
сотрудника
4. Изучает чужой опыт,
пробует полезные
наработки у себя
6. 2 раза в месяц
проверяет и обсуждает
в гембе проблемы при
оптимизации четырех
производственных
потоков
8. Убеждает негативно
настроенных
сотрудников с
помощью примеров
коллег
* На основе опыта генерального директора одного из пилотных предприятий 2015 г.
8
Приложение. Рекомендации по вовлечению
персонала предприятий в ПСР
№
Проблема
Рекомендация
1.
Отсутствие запроса и
личного примера со
стороны руководителя
 Включить ПСР в структуру рабочего дня / недели руководителя, например в виде ПСР-дня. На старте
проводить подобные мероприятия лично
 Идти через уровни управления: обсуждать ПСР с рабочими и специалистами на их рабочих местах,
узнавать проблемы, формировать взаимные договоренности
2.
Страх быть уволенными
подразделения по
результатам ПСР
 Информировать работников о целях предприятия*
 Применить инструмент защищенности Лидеров ПСР – преимущественное право на сохранение
рабочего места работникам, добившихся значимых результатов в рамках внедрения ПСР
3.
Формализм: не видны
реальные результаты
 Информировать работников о результатах конкретных ППУ и ПСР-проектов (в развитие отраслевых
историй успеха)
 В рамках обучения на предприятии приводить собственные локальные примеры
4.
Навязывание
 Поддерживать «естественную» активность работников
 Избегать приказов и КПЭ по ППУ
5.
Шаблонный подход
 Проверять применимость ПСР-инструментов на практике. Если инструмент не сработал, прежде всего
проверять, правильно ли он был понят и применен
 Формировать примеры и рекомендации по применению ПСР-инструментов на уровне предприятия /
дивизиона
6.
Избыточная бюрократия
 Не создавать доп. Бюрократию на локальном уровне через доп. Отчеты, усложнение форм и процедур
 Не мирится с избыточными запросами на отчеты «сверху»: договариваться или эскалировать на ПО
ПСР ГК (Е. Харитонов)
7.
Не хватает обучения
 Формировать группу внутренних тренеров
 Вовлекать в обучение руководителей
8.
Не хватает полномочий
 Реализовывать ППУ и ПСР-проекты быстрее: образовавшийся эффект текущего года можно
полностью использовать на реализацию дальнейших ППУ и ПСР-проектов
 Использовать бюджет на кап. затраты на внедрение ППУ и ПСР-проектов (1 т.р. на одного работника)
9.
Результаты в ПСР не
всегда поощряются
 Применять отраслевые рекомендации по ПСР-мотивации
9