1 КОМУ И В ЧЕМ ДОВЕРЯЮТ РАБОЧИЕ Евгений Моргунов, д

КОМУ И В ЧЕМ ДОВЕРЯЮТ РАБОЧИЕ
Евгений Моргунов, д-р псх.н.
(www.msses.ru)
Любая организация состоит не только из работы оборудования и работников, но из
взаимодействий и доверия среди последних. Если нанести на бумагу контакты работника
в любой организации, можно увидеть сеть коммуникаций. У каждого работника своя сеть
– более или менее плотная. Сети коммуникаций могут быть минимальными в том случае,
если работники слабо доверяют друг другу. Но может быть и так, что данная организация
состоит из профессионалов высокого класса, которые не нуждаются в советах ни по
производству, ни по личным вопросам. Например, адвокатский офис можно назвать
скорее местом совместного пребывания, чем кооперации. Возможно и третье объяснение
– в организации не приветствуется консультирование по производственным вопросам, а
личная отчужденность такова, что каждый работник проживает личную жизнь
индивидуально, за изгородью из ничего не значащих приветствий.
Коммуникация в организации имеет две составляющие: «формальную»,
касающуюся производственных заданий и проблем, и «неформальную», затрагивающую
личные отношения и проблемы. В таком случае частота, с которой при общении
сотрудников между собой, поднимаются первые или вторые темы, может говорить о
насыщенности соответствующей составляющей коммуникации. Следующим шагом может
быть расчёт соотношения данных составляющих. При этом если они примерно равны,
можно говорить о сбалансированном психологическом «климате». Если значительно
превалирует «формальная» составляющая, можно говорить о достаточно прохладном
психологическом климате, не предполагающем обсуждения личных тем. Если же
превалирует
«неформальная»
составляющая,
то
можно
говорить
о
«теплом»
психологическом климате, который в целом стоит приветствовать. Однако, в своем
крайнем выражении он также неблагоприятен, так как пребывание на работе
превращается в череду неформальных коммуникаций, где можно обсуждать все что
угодно, кроме реальных производственных проблем.
Не менее интересен и анализ направленности запросов на помощь к разным
адресатам. Если они адресованы преимущественно равным по статусу работникам при
отсутствии обращений к руководителям, надо начинать беспокоиться о вертикальной
разобщенности работников. Рядовые сотрудники общаются преимущественно между
собой, менеджеры - в своем кругу, а «крупная рыба» вообще недоступна для «планктона».
Если запросы на профессиональную помощь будут адресоваться руководству, а на
личную – равным по статусу, есть основания утверждать, что производственные
коммуникации мало связаны с личными отношениями.
1
Понятно, что любая организация, где существует более одного подразделения,
может обладать как минимум двумя вариантами коммуникативных сетей по числу
подразделений.
Если в целом число коммуникаций по производственным и личным проблемам
может свидетельствовать о насыщенности коммуникаций, то имеет смысл подсчитать
соотношение указанных составляющих по отдельности. Если они примерно равны, можно
говорить о сбалансированности разных составляющих коммуникации в подразделении.
Если производственная составляющая выражена больше, можно говорить о деловом
составе коммуникации, не предполагающей частых и содержательных обменов чувствами
по поводу личных проблем. Если превалирует неформальная составляющая
коммуникации, можно говорить о более тесном и личностном общении работников. Такая
ситуация психологически комфортна, однако, возникает вопрос, хватает ли у коллег
времени на выполнение своих прямых обязанностей
Число коллег, к которым принято обращаться за профессиональным или личным
советом, может свидетельствовать о том, насколько в подразделении велики личные
формальные и неформальные сети поддержки. Чем больше у работника советчиков, к
которым он может обратиться, и которые, по его мнению, дадут существенный совет, тем
богаче психологический мир организации в целом и его подразделений в частности.
Данная характеристика может свидетельствовать о том, насколько комфортно чувствует
себя в подразделении работник, насколько он может быть поддержан контактами,
насколько он подстрахован советом и поддержкой других.
Важен и ответ на вопрос, какая из групп руководителей обладает наибольшим
кредитом доверия со стороны рядовых работников: топ-менеджеры, бригадиры, мастера
или другие специалисты?
Введем два рассчитываемых нами показателя:
Если общее число названных работниками советчиков в профессиональной и
личной областях разделить на число заполненных анкет, мы получим среднюю величину
индивидуальной сети поддержки в производственной и личной проблематике.
Индекс доверительности отношений (ИДО) может быть рассчитан как отношение
среднего числа указанных респондентами советчиков по личным вопросам к числу
советчиков по профессиональным вопросам. Для предприятий с деловым климатом
коммуникации и поддержки он будет варьировать в интервале от нуля до единицы. На
предприятиях с преимущественно личностным и неформальным климатом коммуникации
ИДО будет превышать единицу.
Доверительность отношений на горно-обогатительном предприятии
Исследованное нами горно-обогатительное предприятие выполняет важную
функцию в структуре горно-металлургической компании, поскольку доводит добываемую
на шахтах и в карьерах металлосодержащую породу до товарного измельченного и
очищенного вида. Предприятие включает следующие цеха и участки: автотранспортный
2
цех (АТЦ); дробильный цех (ДЦ); измельчительно-флотационный цех (ИФЦ); цех
гидротехнических сооружений (ЦГТС); ремонтный цех (РМЦ); участок хозяйственного
обслуживания (УХО); участок флотационных машин (УФМК); цех электроннотелеметрической аппаратуры (ЦЭТА). Всего на предприятии более шестисот работников.
Нами была подготовлена анкета, в которой два вопроса были направлены на
изучение коммуникаций. Они были посвящены выбору рабочими тех, к кому они
предпочитают обращаться с вопросами производственного и личного характера. В этих
вопросах мы просили указать только должность соответствующих коллег, не называя
конкретных фамилий. Число выборов было не ограничено. Нас интересовал, прежде
всего, статус работников, которые обычно выступают в роли советчиков, а также общее
число выборов, свидетельствующее о разноплановости общения. Анкетирование
проводилось анонимно.
По цехам и участкам предприятия было роздано сто анкет. В крупные
подразделения было направлено больше анкет, чем в более мелкие. Были получены
ответы на 87 анкет, т.е. было проанкетировано около 15% работников.
Сначала мы рассчитали средние размеры сети поддержки и ИДО в целом по
предприятию, а затем занялись рассчетом этих показателей отдельно для каждого
подразделения.
Результаты
На наши вопросы были получены следующие ответы. В целом по предприятию
обращаться за советом к начальникам цехов и начальникам участков рабочие готовы
только в 20% случаев (по производственным проблемам) и в менее 10% случаев - по
личным проблемам.
Размер средней индивидуальной сети поддержки в целом по предприятию оказался
равным 2,7 советчика по производственным вопросам и 0,9 советчика по личным.
Полученный нами результат отображен на рис. 1.
3
Рис. 1. Средние размеры индивидуальной сети поддержки работника в
профессиональной и личной сферах
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
профессиональные
вопросы
личные вопросы
Подсчитаем общий индекс доверительности отношений (ИДО), равный отношению
среднего числа советчиков по личным вопросам к среднему числу советчиков по
профессиональным
вопросам.
Для
организаций
с
преимущественно
деловым
психологическим климатом ИДО будет варьировать в интервале от 0 до 1. Для
предприятия в целом ИДО оказался равным 0,33. Это означает, что на каждый контакт по
производственным вопросам приходится только 0,33 контакта по личным вопросам. Это
свидетельствует о преимущественно деловых коммуникациях среди рабочих. В целом
такое значение ИДО может характеризовать психологический климат на предприятии как
преимущественно деловой и достаточно обедненный в личной сфере. Это означает, что
значительная часть рабочих вообще не привыкла касаться личных проблем в общении с
коллегами.
Полученные результаты свидетельствуют о том, что:
Во-первых, рабочие гораздо чаще доверяют другим работникам производственные
нежели личные проблемы.
Во-вторых, наиболее авторитетными в решении производственных вопросов рабочие
считают мастеров. Конкурентами мастерам могли бы стать бригадиры, так как они
непосредственно координируют деятельность рабочих. Тем не менее, оказалось, что они
проигрывают более образованным мастерам.
В-третьих, около половины респондентов оказались вообще не готовы обсуждать свои
личные проблемы с коллегами, а в отдельных подразделениях все рабочие оказались не
готовы делиться личными проблемами с коллегами. Такой результат может
4
свидетельствовать об отчужденности в общении и слабости поддержки в личных
проблемах.
Подсчитаем ИДО для отдельных подразделений. Результаты представлены на рис. 2.
Рис. 2. Индексы доверительности отношений в подразделениях предприятия
1
0,8
0,6
0,4
ДЦ
УФМК
ЦЭТА
ИФЦ
ЦГС ГТ
УСХ
ЦГТС
АТЦ
РМЦ
0
УХО
0,2
Лидерами доверительных отношений на анализируемом предприятии стали
участок хозяйственного обслуживания (УХО) (ИДО равно 0,8) и цех гидротехнических
сооружений (ЦГТС) (ИДО равен 0,69). Аутсайдерами по указанному индексу являются
РМЦ и УФМК, где ИДО равно нулю из-за отсутствия указанных личных контактов.
Остальные подразделения близки к среднему по ГОФ уровню ИДО.
Фактически эти подразделения должны быть признаны проблемными и
нуждающимися
в
дальнейшей
диагностике
другими
методами.
В
указанных
подразделениях необходимы дополнительные меры по сплочению коллектива, росту
числа личных контактов. Иначе, работать там будет неуютно и это в дальнейшем может
сказаться как на производительности труда, так и на росте текучести кадров.
Большинство подразделений (АТЦ, УСХ, ЦГС ГТ, ЦЭТА, ДЦ) несколько выше
среднего уровня ИДО, характерного для предприятия в целом. ИФЦ – несколько ниже
среднего уровня.
Таким образом, наиболее важным является вывод, подтверждающий выбор
мастеров в качестве вероятных советчиков. Большинство мастеров действительно
являются наиболее признаваемыми экспертами в разрешении как производственных, так и
5
личных проблем. Многие мастера оцениваются рабочими достойными посредниками при
решении проблем рядового работника. Лидерами в подобном рейтинге могут считаться
мастера ЦГТС, ИФЦ и ДЦ. В таких подразделениях как УХО, РМЦ, ЦГС ГТ, ЦЭТА и
УФМК мастеров оценивают как хороших профессионалов, но их помощь по личным
проблемам оценивается рабочими ниже. Не исключено, что последней группе мастеров
было бы полезно повышение квалификации в области управленческой и психологической
компетентности.
Наиболее тесные горизонтальные производственные связи сложились в УХО (78%)
и ЦГТС (81%). В данных подразделениях работники предпочитают решать свои
проблемы, не прибегая к советам руководителей. Это означает, что дополнительные
усилия должны быть приложены к установлению большего доверия среди работников по
вертикали.
Проверка полученных результатов.
После предоставления результатов руководителям предприятия мы производили
интервью с ними о том, насколько полученные результаты похожи на правду в тех или
иных подразделениях. Три присутствующих руководителя в более чем двух третях
случаев подтвердили совпадение полученных нами результатов со своими собственными
ощущениями в отношении ситуации в тех или иных подразделениях. В двух или трех
случаях они были не согласны с полученными результатами, но говорили, что, может
быть, они сами упустили из виду какие-то нюансы ситуации и что теперь, получив наши
результаты, обратят более пристальное внимание на проблемы соответствующих
подразделений.
Выводы:
1. Разработан индекс доверительности отношений (ИДО), позволяющий оценить
соотношение выраженности сетей обмена профессиональным опытом и
эмоциональной
поддержки
в
организации.
Продемонстрирована
его
работоспособность в условиях производственной организации.
2. В производственной организации нормальным должно считаться превышение
размера сети производственной поддержки над личностной. Такое положение
способствует выполнению основной функции организации – созданию продукта
или услуги.
3. Характер отношений на анализируемом предприятии имеет преимущественно
деловой производственно-ориентированный характер. Некоторые подразделения
нуждаются в более детальном анализе причин низких показателей по ИДО и
разработке мер по более интенсивному развитию сетей индивидуальной поддержки
в личной сфере.
6