Диссертация - Всероссийский центр уровня жизни
advertisement
Открытое акционерное общество «ВСЕРОССИЙСКИЙ ЦЕНТР УРОВНЯ ЖИЗНИ» На правах рукописи ГАЗИЗОВ РЕНАТ РИФОВИЧ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ ТРУДА НА ОСНОВЕ РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА РАБОТНИКОВ 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством (экономика труда) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный руководитель: доктор экономических наук, доцент Н. В. Локтюхина Москва – 2014 2 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 3 ГЛАВА 1. Теоретические основы оценки инновационного потенциала в структуре механизма повышения производительности труда....... 12 1.1 Современные показатели, характеризующие производительность труда на промышленном предприятии......................................................................... 12 1.2 Сущность инновационного потенциала работников и его место в процессе управления производительностью труда...................................................... 30 1.3 Закономерности взаимодействия элементов системы социально-трудовых отношений в процессе управления производительностью труда .............. 53 ГЛАВА 2. Исследование современных факторов изменения производительности труда предприятий с позиций системного и процессного подходов ........................................................................ 77 2.1 Исследование производительности труда производственных предприятий (на примере нефтегазовой отрасли) .............................................................. 77 2.2 Анализ современных подходов к исследованию воздействия инновационного потенциала работников на производительность труда в различных производственных системах ..................................................... 106 2.3 Особенности применения процессного подхода в вопросах управления производительностью труда ........................................................................ 129 ГЛАВА 3. Оценка эффективности управления производительностью труда на основе реализации инновационного потенциала работников ..... 142 3.1 Выделение ключевых факторов эффективной организации социальнотрудовых отношений в целях управления производительностью труда .142 3.2 Реализация инновационного совершенствование принципов потенциала работников через организации социально-трудовых отношений на предприятии ......................................................................... 160 3.3 Оценка эффективности реализации инновационного потенциала работников в процессе управлении производительностью труда ........... 178 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................................... 196 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ................................................................................... 204 3 ВВЕДЕНИЕ Производительность труда является одним из наиболее актуальных вопросов деятельности любого предприятия, поскольку именно она определяет в большей степени эффективность работы компании. В общем виде производительность труда представляет собой меру оценки эффективности трудовой деятельности работников. Однако когда речь заходит о том, какие факторы влияют на производительность труда и как данный показатель следует рассчитывать, возникает множество методологических вопросов. Весь этот спектр факторов и вопросов можно разделить на два ключевых направления – человеческое и технологическое. Если технологическое направление представляется нам достаточно прозрачным, то с человеческим все несколько сложнее, так как, несмотря на наличие здесь положительного эффекта, его значимость может быть недооцененной. Это связано с тем, что с развитием технологий процессы производства и управления персоналом стали обособляться, поскольку при укрупнении предприятий и становлении потокового производства возникла необходимость разделения труда из-за потребности в осуществлении эффективного контроля производственной деятельности. Изложенное привело к формированию многоуровневой иерархической системы управления персоналом в целом и производительностью труда в частности. Каждый вышестоящий уровень управления контролирует работу нижестоящих, поэтому, чем больше уровней управления, тем больше времени тратится на контроль. Таким образом, сложившаяся под давлением разделения труда система управления персоналом в экономике труда не способствует раскрытию всех компетенций сотрудника и не нацелена на реализацию его инновационного потенциала, что означает ограничение роста производительности труда рамками данной системы. 4 Для того чтобы создать прочную связь между сотрудником и результатами его труда, как того требует смысл, заложенный в понятие производительности труда, необходимо изменить подход к организации труда и соответственно к системе управления в целом. Реализация инновационного потенциала работников за счет изменения подхода к организации труда и восприятия его как процесса, а не системы, представляется особенно актуальным направлением обеспечения роста производительности труда, что обусловило выбор темы диссертационного исследования. Степень инновационного научной разработанности потенциала персонала проблемы. является Исследование вопросом, который зарубежные экономисты начали осваивать в конце 90-х годов ХХ века, и достаточно новым для отечественных специалистов направлением, активной разработкой которого они занимаются в течение нескольких последних лет. Однако уже сейчас существует множество точек зрения на инновационную составляющую потенциала персонала. Так, вопросам изучения инновационного потенциала персонала посвящены работы Г. Б. Кошарной, Л. В. Мамаевой, С. В. Пименова, Е. В. Родионовой, О. С. Сухарева, Р. Н. Федосовой, И. В. Шиндряевой, при этом каждый из авторов выделяет в той или иной степени особую роль сотрудника как объекта воздействия инноваций или их источника. Нельзя не отметить и влияние зарубежных авторов на оценку инновационного потенциала персонала. Например, сформулированное в фундаментальном труде Б. А. Лундвалла «Национальные системы инноваций: к теории инноваций и интерактивного обучения» понятие инновационного потенциала персонала в той или иной степени нашло свое отражение во многих трудах отечественных специалистов. Отдельно стоит отметить труды Дугласа Мак-Грегора, в особенности его теорию XY, которая послужила основой для различных систем мотивации персонала и раскрытия его инновационного потенциала. 5 Вопросы производительности труда, ее оценки и способов повышения ее эффективности рассматривались такими отечественными специалистами, как Н. П. Бащук, И. И. Белоус, А. Я. Кибанов, О. А. Кислицына, О. И. Меньшикова, Л. Л. Мешкова, Н. П. Пашин, Л. В. Решедько, В. К. Стародубцева, Р. Г. Тишкова, Н. М. Фролов, Н. А. Шпилева, А. И. Щербаков, В. А. Яцко. Особенностям реализации процессного подхода и его применения в различных областях хозяйственной деятельности организации посвящены работы таких специалистов, как В. Г. Елиферов, А. В. Игнатьева, М. М. Максимцов, В. В. Репин, Э. А. Смирнов. Исследованию вопросов формирования человеческого потенциала, а также оценки качества рабочей силы посвящены труды А. А. Жуковой, Т. М. Глушанок, В. В. Кардашевского, Т. В. Кузьминовой, В. А. Прокудина, Е. Е. Румянцевой, Т. Н. Шаталовой. Цель диссертационной работы – исследование подходов и факторов реализации инновационного потенциала работников, влияющих на управление производительностью их труда. Для достижения поставленной цели определена необходимость в решении следующих задач: исследовать понятие производительности труда, а также изучить современные подходы к пониманию и развитию инновационного потенциала работников и его влияния на производительность труда; провести исследование производительности труда (на примере промышленных предприятий нефтегазовой отрасли) и определить роль инновационного потенциала работников в изменении фактической производительности труда; выявить взаимосвязи между показателем производительности труда по предприятию в целом и результатами труда отдельных работников и механизм их взаимного влияния с позиций системного и процессного подходов к организации труда; 6 разработать потенциала предложения работников производительностью как труда по реализации необходимого и обосновать инновационного элемента условия управления трансформации системного подхода к организации труда в процессный; оценить экономический эффект от практического внедрения предлагаемых подходов к управлению производительностью труда на основе реализации инновационного потенциала работников. Объектом диссертационного исследования выступает организация труда как механизм наиболее полной реализации инновационного потенциала работников. Предметом диссертационного исследования являются социальнотрудовые отношения, производительностью складывающиеся труда на основе в процессе реализации управления инновационного потенциала работников. Научная новизна исследования состоит в следующих результатах, полученных лично автором и выносимых на защиту: 1. Выявлено противоречие между содержанием и реальным наполнением производительности труда. Данное противоречие заключается в следующем: производительность труда представляет собой меру эффективности производственной деятельности работников, однако из-за разделения труда оценка его производительности для различных категорий персонала на конкретном предприятии производится по-разному и выразить ее посредством одного показателя не представляется возможным, несмотря на наличие таких достаточно универсальных показателей производительности труда, как выработка и трудоемкость, которые имеют сильную зависимость от технологий производства. 2. На примере промышленных предприятий нефтегазовой отрасли выявлена значимость инновационного потенциала работников в изменении фактической производительности труда в процессе инновационного развития предприятий, которая состоит в следующем: реализация инновационного 7 потенциала работников рассматривалась ранее в основном с позиций технико-технологического совершенствования технологий, средств производства и труда, но учитывая социально-прикладную составляющую инновационного потенциала, которая проявляется в изменении принципов организации труда работника, труда его коллег и совершенствовании трудовых отношений, резко возрастает роль инновационного потенциала как фактора повышения производительности труда. 3. Установлена взаимосвязь между показателями производительности труда по предприятию в целом и отдельных категорий работников и результатами их общего труда в рамках одного или нескольких бизнеспроцессов. Выявленные закономерности позволяют более четко обозначить противоречие между общими показателями производительности труда, такими как выработка и трудоемкость, которые в условиях разделения труда не всегда достоверно отражают действительную эффективность деятельности непосредственно работников предприятия и приводит к необходимости раздельной оценки производительности труда различных категорий работников. Решение принципов данного процессного противоречия подхода в заключается организации в использовании труда работников предприятия, которые предполагают объединение усилий руководителей и рядовых работников для повышения производительности своего труда за счет перехода от разделения и персонификации результатов труда к взаимодействию в рамках бизнес-процессов, результаты которых будут не только отражать совокупные усилия указанных отдельных работников, но и оценивать прирост производительности труда за счет организации совместной деятельности (группы работников) в рамках бизнес-процессов. Данное решение позволяет отойти от раздельной оценки производительности труда различных категорий персонала и выразить их 8 посредством общих показателей производительности труда – выработки и трудоемкости. Кроме того, поскольку бизнес-процессы объединяют в себе деятельность, в том числе, и руководителей, которые обязаны обеспечивать достижение целей бизнес-процесса (а не контролировать их, как это происходит в рамках системного подхода), показатель производительности труда в этом случае будет отражать также и их (руководителей) вклад в производственную деятельность. 4. Предложен механизм организации труда, способствующий наиболее полной реализации инновационного потенциала работников, производства и предусматривающий следующие процедуры: анализ существующей технологии системы управления предприятием, по результатам которого выделяются ключевые процессы, которые данная система управления призвана обслуживать; регламентация выделенных бизнес-процессов исходя из технологии и требований, предъявляемых к участникам бизнес-процесса (их количеству, квалификации и т.д.); постановка задач (определение параметров входа и выхода) для каждого бизнес-процесса, что обеспечивает прирост производительности труда вовлеченных в процесс работников и является практической реализацией принципов самоконтроля и самоорганизации в рамках бизнес-процессов; формирование бизнес-единиц – специальных структур управления, состоящих из сотрудников, задействованных в тех или иных бизнеспроцессах и ответственных за достижение заданных для них результатов, при этом система мотивации работников выстраивается таким образом, чтобы их вознаграждение зависело от достижения задач бизнес-процессов; назначение на каждый бизнес-процесс руководителя, в задачу которого входит обеспечение процесса необходимыми средствами для достижения поставленных задач, что позволяет акцентировать деятельность руководителя на обеспечении эффективного протекания бизнес-процесса, а 9 не на контроле за элементами его выполнения, при этом материальное стимулирование такого руководителя также находится в прямой зависимости от достижения конечных результатов процесса. При применении данной методики работники смогут больше влиять на процесс производства, привнося в него свои идеи и реализуя свой инновационный потенциал в различных формах, что особенно важно для руководителей, функция которых претерпевает наиболее существенные изменения – в бизнес-процессе они выполняют организаторскую роль в большей степени, нежели контрольную. 5. Доказано, что управление производительностью труда на основе реализации инновационного потенциала работников может дать экономический эффект, состоящий: в повышении эффективности работы руководителей за счет упразднения увеличении чрезмерных количества контрольных сотрудников, функций, которыми выражающееся руководитель в может эффективно управлять; в сокращении аппарата управления за счет повышения эффективности труда руководителей и соответственно достижение экономии на фонде оплаты труда; в упрощении и повышении прозрачности производственных задач в рамках бизнес-процессов и стимулировании сотрудников на реализацию своего инновационного потенциала для повышения производительности труда. Практическое применение разработанных предложений обеспечит трансформацию существующей и формирование новой более устойчивой формы организации труда на предприятии, ведущей к сокращению трудозатрат на всех уровнях управления, что позволит реализовать инновационный потенциал персонала и интегрировать его с системой управления производительностью труда. 10 Теоретическая и практическая значимость результатов исследования. Теоретической базой проведенного исследования служили труды отечественных авторов по вопросам развития инновационного потенциала работников, повышения производительности труда и факторов на них влияющих, экономики труда и трудовых отношений. В ходе исследования использовались нормативно-правовые источники, аналитические доклады, программы и прочие документы, изданные органами государственной власти, министерствами, ведомствами и другими государственными учреждениями. Информационную базу исследования составили статистические данные Федеральной службы государственной статистики, а также данные годовых отчетов ОАО «Газпром», ОАО НК «Роснефть», ОАО «Лукойл», ОАО «Сургутнефтегаз». Более того, представленные в диссертации материалы, выводы и рекомендации могут использоваться в процессе управления производительностью труда и реализации инновационного потенциала работников на предприятиях различных сфер деятельности, поскольку предложенные подходы являются универсальными. Результаты диссертационного исследования внедрены в практику деятельности свидетельством предприятия чего ОАО служит «Славнефть-МНГ» справка о внедрении (г. Мегион), предложенных рекомендаций, основанных на соответствующих расчетах. Результаты исследования также внедрены в преподавательской деятельности автора, что подтверждается справкой о внедрении филиала Южно-Уральского государственного университета в г. Нижневартовск. Методология и методы исследования. Методологической основой решения выдвинутых в исследовании задач стали принципы объективности и системности научного анализа. Основой диссертационного исследования стали теоретические и экспериментальные общенаучные методы, в частности, метод сравнения, метод моделирования и другие. 11 Степень достоверности и апробация результатов исследования. Основные теоретические положения, идеи и выводы работы нашли отражение в докладах и выступлениях автора на семинарах и научных конференциях, в том числе на международной научно-практической конференции «Проблемы экономики, организации и управления в России и мире», проведенной в Праге 27 декабря 2013 года, а также в научных публикациях автора. Соблюдение научных принципов, применение общенаучных методов, масштабной источниковой базы обеспечили обоснованность и достоверность результатов исследования. Структура исследования, диссертации включает библиографический список. определяется введение, три целью главы, и задачами заключение, 12 ГЛАВА 1. Теоретические основы оценки инновационного потенциала в структуре механизма повышения производительности труда 1.1 Современные показатели, характеризующие производительность труда на промышленном предприятии Производительность труда является основным фактором, определяющим эффективность производственной деятельности предприятия, при этом измеримость данного показателя позволяет не только составить четкое представление об уровне эффективности производства, но и определить резервы повышения производительности. Однако, сам показатель производительности труда является достаточно многогранным, отражая многообразие подходов к пониманию эффективности трудовой деятельности. Так, Н. А. Шпилева 1 характеризует производительность труда как показатель его эффективности, результативности, который характеризуется соотношением объема продукции работ или услуг, с одной стороны, и количеством труда, израсходованного на производство этого объема, – с другой. Сиренко С. Э. и Шитова Ю. Ю.2 определяют производительность труда как экономическую категорию, выражающую степень плодотворности целесообразной деятельности людей по производству материальных и духовных благ. Шпилева Н. А. Экономика и социология труда: практикум [Электронный ресурс] / Н. А. Шпилева, Н. А. Дривольская. Хабаровск : Изд-во ДВГУПС, 2010. URL: http://edu.dvgups.ru/METDOC/ EKMEN/ETR/ E_SOC_TR/METOD/PRACT/frame/9.htm. 2 Сиренко С. Э., Шитова Ю. Ю. Факторный анализ производительности труда на предприятии // Проблемы региональной экономики. 2013. №22. С. 50-62. 1 13 Производительность труда в понимании Ю. В. Жучкова – это количество продукции (услуг), производимой работником (коллективом) в единицу времени, или величина затрат рабочего времени на изготовление единицы продукции.3 Существуют и более узкие трактовки производительности труда, например, Г. Г. Меликьян и Р. П. Колосова 4 определяют понятие производительности труда как показателя экономической эффективности трудовой деятельности работников. На экономической стороне вопроса акцентирует внимание и Р. И. Капелюшников5, говоря, что производительность труда – это основной экономический показатель эффективности предприятия. Более общее понятие приводит Е. В. Политов, который исследуя многогранность понятия производительности труда, делает вывод о том, что под производительностью труда, как правило, понимается количество продукции, производимое тем или иным работником за определённый период времени6. Отдельно стоит отметить более развернутое понимание производительности труда, которое предлагает И. О. Мацкуляк определяет ее степенью плодотворности труда, которая 7 . Он измеряется количеством потребительных стоимостей, созданных в единицу времени, или величиной времени, затрачиваемого на единицу продукта труда. При этом он указывает, что существует производительность живого труда, определяемая Жучков Ю. В. Рабочий и специалист: измеряем производительность труда // Справочник по управлению персоналом. №2. М. : ЗАО «МЦФЭР» (Международный центр финансово-экономического развития), 2012. С. 22-28. 4 Меликьян Г. Г., Колосова Р. П. Экономика труда и социально-трудовые отношения. М.: «ЧеРо», 2002. С. 19. 5 Капелюшников, Р. И. Производительность и оплата труда: немного простой арифметики / Р. И. Капелюшников ; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». М. : Изд. дом Высшей школы экономики, 2014. С. 40. 6 Политов Е. В. Производительность труда и школы научного менеджмента [Электронный ресурс] // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4660. 7 Мацкуляк И. О. Производительность труда: сущность, формы проявления, уровень // Экономика бизнеса. 2009. №9. С. 65-73. 3 14 затратами рабочего времени в данном производстве на данном предприятии, и производительность совокупного общественного труда, измеряемая затратами живого и овеществленного (прошлого) труда. Тем не менее, насколько бы не разнились формулировки авторов относительно понятия производительности труда, все они сводятся к одной четкой мысли: производительность труда – это мера эффективности трудовой деятельности. При этом методы измерения производительности труда (натуральный, стоимостный, трудовой) различаются в зависимости от способа определения объемов вырабатываемой продукции. С помощью натуральных показателей можно измерить уровень и динамику производительности труда лишь в рамках отдельных видов продукции или видов выполняемых работ. При использовании стоимостного метода показатель производительности труда определяется как отношение произведенной продукции, выраженной в денежных единицах, к затратам рабочего времени. Его можно использовать для исчисления производительности труда не только по предприятию, но и по отрасли. Также этот метод применим для финансовых и инвестиционных компаний. Трудовой метод применяется при оценке производительности труда на рабочем месте, в бригаде, цехе, производственном участке с учетом нормо-часов. 8 Характеризуя производительность труда и уровни оценки данного показателя, В. В. Кардашевский 9 указывает, что производительность труда отражает эффективность трудового процесса и определяется отношением результатов деятельности к затратам живого труда, при этом показатели производительности труда могут рассчитываться на разных уровнях экономики: Лобанова Т. Производительность труда и ее показатели // Справочник по управлению персоналом. №3. М. : ЗАО «МЦФЭР» (Международный центр финансовоэкономического развития, 2012. С. 52-56. 9 Кардашевский В. В. Важнейшая задача модернизации экономики России – повышение производительности труда // Уровень жизни населения регионов России. 2014. № 1. С. 40-47. 8 15 - на уровне экономики страны в целом (общественная производительность труда) – по объему валового внутреннего продукта (ВВП) на одного занятого работника; - на уровне региона (субъекта Российской Федерации), отрасли, группы предприятий (организаций) основного вида экономической деятельности – исходя из объема полученной добавленной стоимости на одного среднесписочного работника или на отработанный человеко-час; - на производственном объекте (предприятии, производстве, цехе, участке) — по объему добавленной стоимости на одного среднесписочного работника или на отработанный человеко-час; - на рабочем месте (индивидуальная производительность труда) – по выработке на одного работника или на отработанный человеко-час. Таким образом, вне зависимости от области применения и предмета измерения, производительность будет отражать соотношение выгод, полученных от трудовой деятельности, к затратам на неё. Соответственно, в зависимости от прямого или обратного соотношения этих величин существуют два показателя уровня производительности труда: выработка и трудоемкость. Выработка – это прямой показатель уровня производительности труда, который определяется количеством продукции (работ, услуг), выработанной одним работником за единицу рабочего времени.10 Трудоемкость – это обратный показатель уровня производительности труда, который характеризуется количеством рабочего времени, израсходованного на производство единицы продукции (работ, услуг).11 Важно отметить, что производительность труда может быть определена в натуральных единицах (количество произведенной продукции на Шпилева Н. А. Экономика и социология труда : практикум [Электронный ресурс] / Н. А. Шпилева, Н. А. Дривольская. Хабаровск : Изд-во ДВГУПС, 2010. URL: http://edu.dvgups.ru/METDOC/EKMEN/ETR/E_SOC_TR/METOD/PRACT/frame/9.htm. 11 Там же. 10 16 работника), в денежном выражении (объем выручки на работника) и трудовом (степень выполнения производственной нормы). Общими формулами для расчета показателей выработки и трудоемкости (в натуральном выражении) являются12: 𝑂 𝐵= 𝑡= 𝑇 𝑇 𝑂 , (1) , (2) где: В – выработка, t – трудоемкость, О – объем продукции; Т– количество затраченного труда (человеко-часы, человеко-дни, среднесписочная численность рабочих). В зависимости от того, в каких единицах учитываются затраты труда (в человеко-часах, человеко-днях, среднесписочной численности), различают выработку: среднечасовую 𝐵ч = 𝑂 𝑇(чел.ч) ; (3) среднедневную 𝐵дн = 𝑂 𝑇(чел.дн) ; (4) среднегодовую 𝐵год = 𝑂 Среднесписочная численность . (5) Показатель трудоемкости в отличие от выработки имеет несколько составляющих: технологическую трудоемкость, включающую все затраты труда основных рабочих, (Ттехн.); трудоемкость обслуживания производства, включающую затраты труда вспомогательных рабочих, (Тобсл.); затраты времени как основных рабочих ( Чор ), так и вспомогательных ( Чвсп ); Шпилева Н. А. Экономика и социология труда : практикум [Электронный ресурс] / Н. А. Шпилева, Н. А. Дривольская. Хабаровск : Изд-во ДВГУПС, 2010. URL: http://edu.dvgups.ru/METDOC/EKMEN/ETR/E_SOC_TR/METOD/PRACT/frame/9.htm. 12 17 трудоемкость управления компанией, производством, включающую затраты труда управленческого персонала (Тупр)13. Между ними существует следующая взаимосвязь: 𝑇произв = 𝑇техн + 𝑇обсл , 𝑇обсл = 𝑇техн × 𝑇упр = Чвсп Чор 𝑇произв ×Чупр Чор +Чвсп (6) , (7) , (8) 𝑇полн = 𝑇произв + 𝑇упр = 𝑇техн + 𝑇обсл + 𝑇упр , (9) где 𝑇произв – производственная трудоемкость. Очевидно, что данные формулы относятся к предприятию в целом и в их расчете обуславливающих участвует незначительное производительность труда, количество однако они факторов, позволяют взглянуть на общие принципы построения показателей производительности труда, которые находят свое отражение при расчете производительности труда работников. В этой связи следует отметить, что исследование производительности труда работников связано с изучением множества факторов, которые прямо или косвенно влияют на результат расчета, поэтому для понимания роли данных факторов в определении производительности труда работников, рассмотрим показатели, характеризующие влияние различных внешних и внутренних факторов на производительность труда работников. Так, важнейшим фактором, влияющим на рост производительности труда, является повышение технического уровня производства. Экономию рабочей силы (ЭЧр), например, за счет модернизации действующего или внедрения нового оборудования, можно рассчитать по следующей формуле: Лобанова Т. Производительность труда и ее показатели // Справочник по управлению персоналом. №3. М. : ЗАО "МЦФЭР" (Международный центр финансовоэкономического развития), 2012. С. 52-56. 13 18 ЭЧр= [1 – М • 100 / (Мст • 100 + Мм • Пт)] • Чи • (Тд/Тк), (10) где: М – общее количество оборудования, шт.; Мст – количество немодернизированного оборудования, шт.; Мм – количество нового или модернизированного оборудования, шт.; Пт – рост производительности труда при эксплуатации нового или модернизированного оборудования; Тд – число месяцев действия нового или модернизированного оборудования; Тк – календарное число месяцев в планируемом периоде. При этом экономия численности работающих (Эппп) определяется по следующей формуле14: ЭЧппп = (Чпппи • Эр • Уз)/(100 • 100), (11) где: Чпппи – исходная численность рабочих для производства планируемого объема продукции исходя из выработки базового периода; Уз – доля рабочих, занятых обслуживанием оборудования, в численности промышленно-производственного персонала, %; Эр – относительная экономия численности рабочих, %. Следующая группа факторов, учитываемых при планировании производительности труда, связана с совершенствованием управления, организации производства и труда. При расчете роста производительности труда за счет совершенствования управления организацией используется метод сравнения (существующей в данной организации численности работников управления с численностью занятых в сфере управления в передовых организациях с более совершенной структурой управления, а также с проектными данными). Рассмотрим более подробно факторы, которые непосредственно связаны с таким аспектами производительности труда, как использование новых технологий и инноваций, а также организация рабочего процесса и труда работников. Влияние совершенствования нормирования труда на рост Управление персоналом организации. Практикум : учеб. пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2008. С. 79. 14 19 его производительности устанавливается прямым счетом, т.е. путем определения соотношения между численностью работников при научно обоснованных нормах и существующей численностью15. Рост производительности труда за счет «подтягивания» рабочих, не выполняющих нормы выработки, определяется двумя способами: а) исчисление непосредственного роста производительности труда за счет «подтягивания» рабочих, не выполняющих нормы выработки, до 100%ного или среднего процента выработки коллектива по следующей формуле:16 , (12) где: Чр1 и Чр2 – численность рабочих по группам, у которых уровень выполнения норм ниже 100%; X1 и Х2 – средний процент выполнения норм по группам; Д – удельный вес рабочих, не выполняющих нормы выработки коллектива, %; б) исчисление экономии численности работников за счет мероприятий, направленных на выполнение рабочими норм выработки, по следующей формуле17: , , (13) (14) где: Прн – планируемое повышение уровня выполнения норм выработки группой рабочих, не выполняющих норм выработки, %; УВрн – удельный вес группы рабочих, не выполняющих нормы выработки, в общей численности работающих, %; У – удельный вес группы рабочих-сдельщиков, не выполняющих нормы выработки, в общей численности рабочих, %; 0,5 – коэффициент, показывающий неравномерность повышения уровня выполнения норм на протяжении планируемого периода. Бычин В. Б., Шубетова Е. В., Малинин С. В. Регулирование социально-трудовых отношений в организации с помощью нормирования труда // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2009. № 2. 16 Управление персоналом организации. Практикум : учеб. пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2008. С. 79. 17 Там же, с. 80. 15 20 Экономия рабочей силы за счет специализации производства и увеличения кооперированных поставок может быть определена по следующей формуле: 18 , (15) где: УВбаз и УВпл – удельный вес кооперированных поставок соответственно в базовом и планируемом периодах, %; ОПпл – объем производства в планируемом периоде, руб.; Вбаз – выработка на одного работающего в базовом периоде, руб. Экономия рабочей силы за счет лучшего использования рабочего времени может быть определена по формуле19: (16) где: УВ Пбаз – удельный вес рабочих в численности промышленнопроизводственного персонала, %; и Ппл – потери рабочего времени соответственно в базовом и планируемом периодах. Сокращение невыходов на работу ведет к экономии численности рабочих, которое может быть рассчитано по формуле20: , (17) где Фпл и Фбаз – количество рабочих дней, отработанных одним рабочим соответственно в базовом и планируемом периодах. Экономия численности при устранении нерациональных затрат труда рассчитывается по формуле21: (18) Управление персоналом организации. Практикум : учеб. пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2008. С. 80. 19 Там же. 20 Там же. 21 Там же. 18 21 где Дбаз и Дпл – доля доплаты рабочим-сдельщикам за отклонение от запроектированного технологического процесса в общем фонде заработной платы рабочих соответственно в базовом и планируемом периодах, %. Таким образом, оценивая в совокупности вышеприведенные показатели производительности труда, следует отметить, что значительная часть данных факторов напрямую связана с количеством и качеством трудовых ресурсов предприятия, условиями труда сотрудников, а также качеством управления социально-трудовыми отношениями. В этой связи необходимо обратить внимание на вопросы определения потребности в персонале, его текучести и оптимального количества управленческих кадров. Потребность предприятия в кадрах определяется раздельно по группам и категориям работников. 22 Рассмотрим три наиболее распространенных метода определения потребности в рабочих кадрах: 1) по трудоемкости работ; 2) нормам выработки; 3) норме обслуживания рабочих мест. По трудоемкости работы расчет явочной численности производится для основных рабочих (трудоемкость выпускаемой продукции) и для вспомогательных рабочих (трудоемкость выполняемых работ): н Ч яв Ni ti i Fд kвн , (19) где: Чяв – явочное число основных рабочих в смену или нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции, чел.; Fд – действительный фонд времени работы рабочего, час.; Ni – годовой объем выпуска i-го изделия, шт.; Экономика предприятия : учеб. пособие / В. К. Стародубцева, Л. В. Решедько, О. А. Кислицына, Р. Г. Тишкова, Н. П. Бащук, В. А. Яцко. Новосибирск : Изд-во НГТУ, 2004. 124 с. 22 22 ti – трудоемкость i-го изделия, час.; н – номенклатура выпускаемых изделий. По нормам выработки численность работников рассчитывается по следующей формуле: Ч N пл Впн , (20) где Nпл – плановый объем работ в натуральном выражении; Впн – плановая норма выработки на одного рабочего. По норме обслуживания рабочих мест численность работников рассчитывается подобным образом: Ч К оо Н обсл , (21) где: Коо – число обслуживаемых объектов; Нобсл – норма обслуживания рабочих мест, приходящаяся на одного рабочего. 2. Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии – по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности могут разрабатываться: – по отдельным функциям или группам функций; – предприятию в целом; – отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.); – должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и др.). 3. Численность младшего обслуживающего персонала (МОП) может быть определена по укрупненным нормативам обслуживания (для уборщиц – 23 по количеству квадратных метров площади помещения, для гардеробщиков – по количеству обслуживаемых людей). 4. Численность руководителей можно определить на основании норм управляемости. Норма управляемости (диапазон контроля) – это среднее количество работников, которое ограничивается объективными пределами физических и умственных возможностей одного руководителя эффективно управлять его работой. Иначе говоря, норма управляемости показывает, сколько работников может быть в подчинении у одного руководителя. Кадры предприятия не являются постоянной величиной, в этой связи определяется индекс текучести кадров ( К т ): Кт Ч ув Ч ппп 100, (22) где: Чув – численность выбывающих или уволенных работников за определенный период, чел.; Чппп – среднесписочная численность работников за тот же период, чел. Обычно индексы текучести рассчитываются за год, хотя иногда исчисляются и квартальные индексы текучести, позволяющие учитывать сезонные колебания. Для руководящих работников рассчитываются нормы управляемости, которые представляют собой оптимальное с точки зрения эффективного управления число работников, приходящееся на одного конкретного руководителя.23 Нормы управляемости устанавливаются по ступеням подчиненности и определяются по формуле: 1 𝐻𝑛𝑚 = 1 𝐻1 × 1 𝐻2 … 1 𝐻𝑛 , (23) Мешкова Л. Л., Белоус И. И., Фролов Н. М. Организация и технология отрасли : лекции к курсу. Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2002. С. 81. 23 24 где: 𝐻𝑛𝑚 – приходящаяся на одного конкретного руководителя норма управляемости; 𝐻1,2 – норма управляемости первого, второго, ..., п-го руководителя по ступеням управления. Из представленных показателей видно, что потребность в рядовом персонале зависит от плановых и фактических показателей трудоемкости работ и объема выработки. При этом важно понимать, что показатели трудоемкости работ и выработки являются обобщающими показателями временных затрат на производство продукции и объема производства соответственно, поэтому количество факторов, оказывающих влияние на значения данных показателей, достаточно велико. При этом, учитывая особенности расчета данных показателей, можно говорить о том, что данная методология основана на системном видении производительности труда, поскольку выработка, трудозатраты, потребность в персонале, текучесть кадров и норма управляемости рассматриваются как совокупность показателей, характеризующих конкретные составляющие производительности труда и основные влияющие на нее факторы. Также о системном подходе в вопросе производительности труда говорит и тот факт, что каждый из представленных показателей, кроме выработки и трудоемкости, дает характеристику отдельному элементу производительности труда или влиянию изменений отдельных факторов производительности на конечный результат. Иными словами, показатели характеризуют отдельные, не связанные между собой показатели и факторы производительности, например, текучесть кадров, временные затраты на производство единицы продукции и плановый объем производства. Объединение данных показателей в систему происходит при оценке уровня выработки и трудоемкости. Между тем, дать характеристику конкретному элементу системы, даже на более высоком уровне иерархии, связав его с другими элементами, без 25 учета взаимосвязей производственного между процесса элементами одного недостаточно для уровня в рамках эффективной оценки производительности труда, поскольку в этом случае упускается такая важная составляющая производительности, как управление. В действующей системе производительности труда учитывается временные затраты на управление, что не отражает эффективности управленческой деятельности. Кроме того, производство по своей сути представляет ряд последовательных процессов по преобразованию сырья в готовый продукт, что предполагает разбиение производственного процесса на отдельные субпроцессы, при этом производство нескольких видов продукции вынуждает выделять отдельный производственный процесс под каждый продукт. Как следует из анализа представленных выше формул, ни одна из них не рассматривает производство как процесс и учитывает только отдельные показатели и факторы производства, также упуская из вида фактор эффективности управления социально-трудовыми отношениями. Обобщая выявленные недостатки, можно утверждать, что выработка (в натуральных величинах) и трудоемкость в совокупности с другими факторами и показателями производительности труда показывают технологическую составляющую производственного процесса и управления им, следовательно, показатель производительности труда (как по выработке, так и по трудоёмкости) фактически показывает эффективность действующей на предприятии производственной цепочки, тогда как воспринимается он как показатель эффективности работы предприятия в целом. Выработка же в денежном выражении показывает экономическую эффективность деятельности предприятия с учетом воздействия внешних факторов и деятельности не только в рамках производственного процесса, но и по направлениям маркетинга, сбыта, ценовой политики и т.д. 26 Вместе с тем, посмотрев на показатель выработки (в натуральных величинах) с позиции системного подхода к управлению предприятием, можно увидеть, что выработка также характеризует и эффективность управления производственным процессом. Более точное представление о том, насколько эффективно осуществляется управление производством, можно получить из данных показателя трудоемкости в совокупности с показателем нормы управляемости, которые с позиции управления социально-трудовыми отношениями в рамках системного подхода можно интерпретировать как показатель эффективности распределения производственных функций между сотрудниками и нагрузки на руководящий состав. Однако управление производством и управление социально-трудовыми отношениями хоть и являются взаимосвязанными понятиям, поскольку они в сравнительно равной степени влияют на производственный процесс и производительность труда, в их основе лежат совершенно разные мотивы и цели. Так, в общем смысле целью управления производством является обеспечение выпуска качественной продукции при минимально возможных материальных и временных затратах. Для достижения данной цели достаточно оснастить производство современным высокоэффективным оборудованием и оптимизировать технологию производства, обучив персонал соответствующим знаниям, при этом изменения в управлении персоналом практически не требуются. Следовательно, достижение цели управления производством посредством методов технологических, позволяет говорить о том, что используемые на современном этапе показатели производительности отражают в большей степени эффективность оборудования и технологий, применяемых на производстве, а персонал является обслуживающим данные технологии и оборудование «придатком». 27 Это подтверждается тем, что порядок расчета потребности в персонале строится из того, какое количество работников требуется для выполнения производственных планов и норм, при этом не имеют значения используемые для определения данного показателя величины, поскольку влияние системы управления производительность интерпретируется труда через социально-трудовыми отношениями не рассматривается факторный анализ, комплексно отражающий на и только поддающиеся исчислению факторы внешней и внутренней среды. При этом такими факторами выступают мероприятия, направленные на выполнение рабочими норм выработки, специализацию производства, оптимизации рабочего времени, рационализации трудозатрат и так далее, но при этом, достичь улучшения данных факторов можно посредством обновления оборудования или изменения технологии производства. Единственным фактором, который бы отражал влияние управленческих факторов, является количество невыходов на работу, поскольку контроль за данным фактором находится в компетенции руководителя соответствующего уровня. Тем не менее, это явно недостаточно для того, чтобы говорить о присутствии в системе показателей производительности труда и оценки факторов производительности показателя, который бы содержал в себе оценку качества управления социально-трудовыми отношениями и позволял бы оценить его влияние на производительность труда. Одновременно с этим необходимо понимать, что рассмотренная система показателей является отражением существующей системы управления предприятием, в которой существенную роль играет разделение труда. Следовательно, функции управления производством и управления социально-трудовыми отношениями в целом отделены друг от друга и существуют параллельно, пересекаясь лишь на самых низких уровнях управления (прорабы, бригадиры, начальник смен и т.д.), где управление производством невозможно осуществлять без управления персоналом. 28 Таким образом, показатель производительности труда (выработка в натуральных единицах) в части труда непосредственно рабочих, занятых в производстве, показывает, насколько эффективно организована техническая и технологическая сторона производства. Оперируя для расчета производительности труда показателем среднесписочной численности всех сотрудников, можно определить насколько эффективно сотрудники предприятия выполняют свою работу в целом, поэтому в современных условиях разделения труда и, соответственно, разделения обязанностей и сфер контроля, можно говорить о том, что такой показатель отражает также и эффективность выполнения каждым сотрудником своих непосредственных обязанностей. Однако такое сильное обобщение не позволяет говорить о том, какую роль играет в производительности труда (в натуральном выражении) непосредственно система управления социально-трудовыми отношениями предприятия, равно как и о том, что производительность (в натуральном выражении) является показателем эффективности управления предприятием в целом. Обобщенный показатель эффективности деятельности предприятия можно представить через производительность в денежном выражении, то есть через выручку и прибыль на сотрудника, но даже в этом случае выделить влияние управления социально-трудовыми отношениями на производительность весьма сложно. Это связано с тем, что само по себе управление не приносит дохода и не производит товара, а его влияние в настоящее время проявляется и оценивается косвенно через показатели качества подготовки работников, условий труда, текучести кадров и т.д., следовательно, подобная оценка управления отношениями «человек-производство» также оторвана от оценки производительности труда. 29 Логичным выходом в данной ситуации является увязка показателей управления социально-трудовыми отношениями и показателей производительности труда, но тут имеется ряд системных проблем. Первой проблемой является отсутствие механизмов увязки количественных показателей производительности труда с качественными показателями оценки управления социально-трудовыми отношениями иным способом, кроме как через экспертную оценку, которая отражает некое условно объективное мнение группы людей, выразивших свою субъективную оценку по соответствующим вопросам. Второй проблемой является тот факт, что действующая система управления предприятием в целом, и социально-трудовыми отношениями в частности, основана на разделении труда и ответственности между подразделениями, что, в свою очередь, не позволяет существующими показателями производительности труда достоверно отражать и учитывать совокупный вклад работников производства и управления в конечный результат деятельности персонификации оценки предприятия в производительности силу высокой труда по степени категориям работников. Следовательно, для того, чтобы решить данные проблемы, необходимо жестко связать между собой направления производства и управления социально-трудовыми отношениями, связь между которыми при разделении труда существенно размывается, чего без изменения идеологической основы восприятия имеющейся между данными показателями взаимосвязи добиться не представляется возможным. Таким образом, из рассмотренных показателей производительности труда и подходов к их оценке можно утверждать, что они не позволяют в полной мере оценить влияние социально-трудовых отношений на производительность труда, поскольку, с одной стороны, подвержены сильному влиянию технологической составляющей производства, а с другой, имеют слишком разные критерии оценки производительности труда разных 30 категорий работников (например, управленцев и основных рабочих), что усложняет процесс оценки вклада работников в рост производительности труда. 1.2 Сущность инновационного потенциала работников и его место в процессе управления производительностью труда Инновационная деятельность в целом, если ее рассматривать в производственном процессе, позволяет получить определенные конкурентные преимущества – сократить затраты, повысить качество продукции или объем ее производства и т.д., однако для получения результата необходимо проделать трудную работу по превращению инновационных идей в конечный продукт. Для этого необходимо четко понимать роль инновационной деятельности и ее влияние на производительность труда работников предприятия. Инновационную деятельность можно условно разделить на два уровня: инновационная деятельность предприятия; инновационная деятельность работников. Очевидно, что каждый уровень имеет свои цели и проявления, например, инновационная деятельность предприятия может выражаться в применении новейших технологий производства и передового мирового опыта с целью повышения производительности труда и конкурентоспособности предприятия. Инновационная деятельность работников также может быть связана с совершенствованием товаров и услуг предприятия, разработкой новых технологий и продуктов для повышения производительности труда сотрудников и конкурентоспособности компании, то есть инновационная деятельность персонала может быть прямо связана с инновационной деятельностью предприятия и обуславливать ее. 31 Так или иначе, любая инновационная деятельность в социальнотрудовых отношениях будет более эффективной, если ею целенаправленно заниматься, то есть управлять ею. Это подводит нас к необходимости более полного понимания взаимосвязей между производительностью инновационным их труда, потенциалом роли работников инновационной и деятельности работников в социально-трудовых отношениях на предприятии. Одним из ключевых факторов, раскрывающих данную взаимосвязь, является такая область деятельности предприятия, как управление в системе отношений «человек-производство». Управление производством, управление персоналом, управление инновациями – все эти элементы являются частью системы организационных и социально-экономических механизмов управления трудом, обеспечивающей функционирование предприятия. Поэтому, прежде чем говорить о том, каким образом инновационный потенциал и инновационная деятельность работников оказывают влияние на производительность труда, необходимо понять в какой степени производительность труда и инновационный потенциал зависят от того, как на предприятии протекают процессы трудовой деятельности людей. Современное понимание роли инновационной деятельности является логическим технического продолжением прогресса постепенного (НТП) на усиления влияния научно- производственно-хозяйственную деятельность фирм24. Одновременно с возрастанием роли НТП для каждой отдельной фирмы и экономики труда в целом происходило становление системы управления социально-трудовыми отношениями на предприятии. Можно проследить, как на основе научно-исследовательских и опытноконструкторских работ (НИОКР) создавались дополнительные возможности для динамичного развития организационных и социально-экономических механизмов управления трудом. Котов Д. В. Ретроспективный анализ подходов к управлению инновациями [Электронный ресурс] / Нефтегазовое дело (электронный журнал). URL: http://www.ogbus.ru. 24 32 Особенности исследования инновационной деятельности в системе отношений «человек-производство» требуют внести ясность в суть применяемых подходов. Это процессный подход, системный подход и ситуационный подход.25 Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления. По этому подходу подобные действия управленческих работников называются функциями. Каждая функция, в свою очередь, разбивается на более мелкие и представляет собой, в конечном итоге, серию взаимосвязанных функций (по А. Файолю). Функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений.26 Системный подход предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, а именно: люди, структура, задачи и технологии, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Ситуационный подход предполагает, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Это обосновывается тем, что из-за обилия внешних и внутренних факторов не существует единого лучшего способа управления организацией. Важно отметить, что изначально любая инновация воспринималась исключительно по отношению к вещественным элементам производства и потребления или к услугам, тогда как сфера экономики труда и социальнотрудовых отношений в целом и область инновационного развития организационных и социально-экономических механизмов управления трудом в частности оставались в тени. Так, в основном международном методическом документе в области инноваций – Руководстве ОСЛО – только в 2005 году выделены четыре Котов Д. В. Ретроспективный анализ подходов к управлению инновациями [Электронный ресурс] / Нефтегазовое дело (электронный журнал). URL: http://www.ogbus.ru. 26 Там же. 25 33 главных типа инноваций – продуктовые, процессные, маркетинговые и организационные. Это соответствует нашему современному представлению об инновациях 27 . С другой стороны, эволюция управления инновациями может быть представлена как расширение трактовки понятия инновация. Приращение направленности инновационной деятельности от продуктов к услугам, далее к механизмам взаимодействия с рынком и, наконец, бизнеспроцессам, обогащало понимание и значимость инновационной деятельности фирм, в том числе в вопросах формирования, распределения, обмена и использования рабочей силы. Поэтому необходимо рассмотреть подходы к управлению инновациями в экономике труда через развитие внутренних механизмов управления и целевые направления того, на что сами инновации были направлены. 28 В настоящее время, в свете бурного развития информационных технологий термин инновация употребляется все чаще, но наиболее часто в контексте научных открытий и связанных с техникой областях знаний. Между тем, термин инновация, хоть и проявляет свое значение в данных направлениях наиболее ярко, имеет более широкое и прикладное значение, в том числе в сфере социально-трудовых отношений на предприятии. В подтверждение приведем определение инновации, содержащееся в Федеральном законе от 23.08.1996 № 127-ФЗ (ред. от 03.12.2012 г.) «О науке и государственной научно-технической политике»: «инновации – введенный в употребление новый или значительно улучшенный продукт (товар, услуга) или процесс, новый метод продаж или новый организационный метод в деловой практике, организации рабочих мест или во внешних связях». В данном определении можно выделить несколько ключевых элементов, первый их которых – абсолютная новизна продукта (услуги или Руководство Осло. Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям. 3 изд. Совместная публикация ОЭСР и Евростата. М. : Оригинал-макет подготовлен ЦИСН, 2006. С. 5. 28 Котов Д. В. Ретроспективный анализ подходов к управлению инновациями [Электронный ресурс] / Нефтегазовое дело (электронный журнал). URL: http://www.ogbus.ru. 27 34 процесса) или наличие у него свойств, придающих ему преимущества перед уже существующими аналогами. Вторым элементом, на взгляд автора, является обязательное использование такого продукта (услуги или процесса) по его прямому назначению в процессе повседневной деятельности. Рассмотрим также другие определения инновации, встречающиеся в научной литературе и периодических изданиях. Так, И. В. Шиндряева определяет инновацию как нововведение, новшество, которое стало предметом освоения и внедрения 29 . Кроме того, И. В. Шиндряева экстраполирует понятие инноваций на систему управления отношений «человек-производство», выделяя такие сферы управления социально-трудовыми отношениями, как создание более эффективной системы аттестации персонала, разработка системы внутренней и внешней мотивации работников, управление деловой карьерой сотрудника, создание кадрового резерва и др. Некоторые авторы, в частности Р. Н. Федосова, С. В. Пименов и Е. В. Родионова30, говоря о развитии инновационного потенциала в системе управления социально-трудовыми отношениями, делают упор на человеке, как «предпосылке, условию и результату производства». Рассматриваемые авторы определяют различные условия вовлечения работников в процесс развития их инновационного потенциала: обеспечение технико-организационного развитие; обеспечение достойных условий труда; создание условия для личной творческой активности; обеспечение достаточную оплату труда; постоянное повышение квалификации работников; ведение стимулирования труда по результатам; Шиндряева И. В., Федорова М. В. Персонал, как источник инноваций [Электронный ресурс] / НП «СибАК». URL: http://sibac.info/index.php/2009-07-01-10-2116/5530-2012-12-20-06-43-43. 30 Федосова Р. Н., Пименов С. В., Родионова Е. В. Развитие инновационного потенциала персонала // Креативная экономика. 2009. № 3 (27). С. 49-59. 29 35 обеспечение информированности работников; создание психологического климата, влияющего на условия самореализации; моральное и материальное поощрение инициативы, инноваций, экспериментирования, творчества, похвала за успехи, и наказание за ошибки. Кошарная Л. В., трудовыми исследуя отношениями, инновации приводит такое в управлении социально- определение инновации: «инновация – это конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или другого вида эффекта.» 31 Также Л. В. Кошарная приводит классификацию инноваций в области социальнотрудовых отношений по следующим группам и подгруппам инноваций32: а) по фазам участия работников в профессиональном образовательнотрудовом процессе (цикле): - профессионально-образовательные нововведения; - нововведения, связанные с поиском и отбором кадров; - кадровые нововведения в процессе труда; - нововведения, связанные с переподготовкой и повышением квалификации кадров; - нововведения в сфере сокращения персонала и ликвидации кадрового балласта; б) по объектам нововведений в трудовой деятельности коллектива: - кадровые нововведения в отношении отдельных работников; - нововведения в кадровых системах научных, научно-образовательных и инновационных структур и их подразделений; Инновационный кадровый менеджмент : учебн. пособие // Под ред. Г. Б. Кошарная, Л. В. Мамаева. Пенза : Издательство Пензенского государственного университета, 2006. С. 23. 32 Там же, с. 27. 31 36 - кадровые нововведения, связанные с обеспечением (кадровым сопровождением) целевых научных и научно-технических программ и проектов; - кадровые нововведения в действующих предприятиях и организациях; - кадровые нововведения в масштабе отрасли, региона, страны; - нововведения в работе кадровых служб; в) по степени радикальности, масштабности и темпам реализации инноваций: - кадровые нововведения эволюционного и модифицирующего характера; - кадровые нововведения радикального (реформистского) характера; - системные и масштабные кадровые нововведения; - локальные, частичные кадровые нововведения; - экспресс-нововведения в кадровой работе, осуществляемые в сжатые сроки; г) по отношению к элементам механизации управления персоналом: - нововведения в области оценки развития персонала; - нововведения в области прогнозирования и программирования развития персонала; - нововведения в области финансово-ресурсного обеспечения развития персонала; - нововведения в области мотивации развития персонала. Приведенная классификация, по нашему мнению, является достаточно полной и охватывает многие аспекты управления социально-трудовыми отношениями, однако, имеется в данной классификации и один важный недостаток – отсутствие чёткой связи между направлениями инноваций и организационной структурой отношений «человек-производство». Таким образом, обобщая изложенное, можно утверждать, что наибольшее внимание в сфере инноваций в организации социально-трудовой деятельности работников уделено механизмам обеспечения инновационного 37 развития работников за счет создания в организации соответствующих условий. Между тем, обращаясь к вышеприведенной классификации, можно констатировать отсутствие более общих, по отношению к выделенным группам и подгруппам, системообразующих элементов управления социально-трудовыми отношениями на предприятии. К таким системообразующим элементам следует отнести: - организационную структуру управления социально-трудовыми отношениями предприятия; - нормативные документы предприятия по должностным обязанностям сотрудников и структурных подразделений; - систему оплаты труда на предприятии. Выбор данных элементов обусловлен тем, что первый элемент определяет связи между сотрудниками, структурными подразделениями и руководством предприятия, второй устанавливает их права и обязанности, а третий регламентирует оплату труда в рамках должностных обязанностей. Именно на стыке данных элементов образуется предпосылки для возникновения или внедрения инноваций в области управления социальнотрудовыми отношениями, которые можно охарактеризовать, как инновационный потенциал работников предприятия. Раскроем более подробно содержание инновационного потенциала работников предприятия. В фундаментальном труде Б. Лундвалла «Национальные системы инноваций: к теории инноваций и интерактивного обучения» инновационный потенциал работников организации рассматривается как «способность персонала к позитивно-критическому восприятию новой информации, к приращению общих и профессиональных знаний, выдвижению новых конкурентоспособных идей, нахождению решений нестандартных задач, 38 новых методов решения традиционных задач, использованию знаний для предвидения, практической материализации новшеств» 33. Данная формулировка представляется автору наиболее точно отражающей суть инновационного потенциала работников как совокупности таких личных и профессиональных качеств сотрудников, которые позволяют им эффективно оперировать имеющимися общими и профессиональными знаниями с целью эффективного решения текущих и будущих задач на основе новаторских подходов. Применяя данное системообразующих определение элементов непосредственно управления к сфере социально-трудовыми отношениями на предприятии, можно говорить о том, что инновационный потенциал, в данном случае, проявляется через использование новых подходов к организации системы взаимодействия сотрудников и структурных подразделений (уровень структуры управления социальнотрудовыми отношениями) на основе новых подходов к распределению должностных обязанностей сотрудников и структурных подразделений с соответствующим изменением системы оплаты труда (рисунок 1). Инновационный потенциал персонала Организационная структура управления персоналом Система оплаты труда Распределение должностных обязанностей Рисунок 1 – Инновационный потенциал в системообразующих элементах управления социально-трудовыми отношениями на предприятии 33 Lundvall B.-A., Johnson B., Andersen E.Sloth, Dalum B. National Systems Of Production, Innovation And Competence Building // Research Policy 31. 2002. 39 Отметим, что применение инноваций для изменения основ системы отношений «человек-производство» на предприятии может оказать существенное влияние на производительность труда сотрудников за счет оптимизации процессов социально-трудовых отношений на предприятии и упразднения излишних звеньев в структуре управления, более эффективного распределения должностных обязанностей между сотрудниками и структурными подразделениями предприятия, оптимизации оплаты труда. В этой связи обратимся к опыту компании General Electric (далее – GE), где в период с 1980 по 1986 годы под руководством исполнительного директора Джека Уэлча проводилась серьезная реструктуризация компании, в том числе в сфере управления социально-трудовыми отношениями. Основной целью данных мероприятий было повышение производительности труда и конкурентоспособности компании перед лицом активно развивающихся японских компаний. В это время в GE было продано производственных подразделений и сотрудников одновременном росте при значительное проведено объема количество сокращение штата непроизводственных расходов, связанных с созданием комфортных условий для отдыха и профессионального развития сотрудников компании.34 Вместе с тем, данные сокращения происходили на фоне роста уровня заработной платы оставшихся сотрудников, что соответствовало концепции Джека Уэлча в области кадровой политики: «Мы платим самые высокие зарплаты при самых низких расходах на заработную плату. Нам нужно привлечь лучших сотрудников мира и платить им соответственно. Но мы не можем держать у себя ненужных людей. Чтобы достичь большей производительности при меньшем количестве сотрудников, нам нужны лучшие люди.»35 Джек Уэлч. История менеджера / Пер. с англ. Ю. Корнилович. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. С. 89. 35 Там же. 34 40 За период с 1980 по 1985 годы количество сотрудников GE сократилось с 411 000 до 299 000 человек. По словам Джека Уэлча «из 112 000 сотрудников, покинувших GE, около 37 000 работали в проданных направлениях, но 81 000 – то есть каждый пятый в промышленных направлениях – потеряли производительностью. Цифры работу по наглядно причинам, связанным показывали: в c компании действительно было слишком много лишних рабочих мест».36 Кроме того, в 1986 году в GE была упразднена секторная структура управления, которая «была лишь очередным «изолирующим» уровнем управления» 37 , что позволило, с одной стороны, выявить и реализовать потенциал руководителей секторов, а с другой стороны, определить неэффективных сотрудников по направлениям деятельности. Данные мероприятия в свое время были инновационными как для самой компании, так и для бизнес-сообщества США, поскольку GE в рассмотренный период не имело финансовых трудностей, входило в 10 крупнейших компаний США и считалось высокоэффективной компанией. Учитывая, что организационная структура управления отношениями «человек-производство» неразрывно связана с организационной структурой управления предприятием в целом, можно на рассмотренном примере говорить о том, что изменения в структуре управления предприятием позволили повысить производительность труда, что и является целью реализации инновационного потенциала работников. Итогом вышеописанных преобразований в сфере управления социально-трудовыми отношениями стало сокращение целого уровня управления компанией, сокращение количества неэффективных рабочих мест при одновременном росте уровня заработной платы сотрудников, на которых из-за сокращений лег повышенный объем работ. Джек Уэлч. История менеджера / Пер. с англ. Ю. Корнилович. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. С. 90. 37 Там же, с. 91. 36 41 Таким образом, рассмотренный пример наглядно демонстрирует возможности реализации инновационного потенциала работников при комплексном подходе к оценке влияния основополагающих элементов системы управления предприятием и отношениями «человек-производство» на производительность труда сотрудников. Далее более подробно рассмотрим существующие в современной теории и практике подходы к инновационному потенциалу работников в социально-трудовых отношениях на предприятии. Тенденцией последних лет стало более интенсивное стимулирование инновационного потенциала работников для создания собственных новаций, повышающих эффективность деятельности предприятия, поскольку такие инновации имеют сугубо прикладной характер и всецело учитывают особенности внутренней и внешней среды предприятия. В отечественной практике интерес к инновационным процессам подогревается еще и реализуемым в государстве курсом на создание инновационной экономики, которая позволила бы эффективно решить существующие проблемы государства, связные с сырьевой зависимостью экономики. Однако усилия стимулировании инноваций государства экономических «сверху» или сфокусированы преобразований, извне, без учета то на структурном есть такого реализации фактора, как неподготовленность непосредственных участников процесса реализации инноваций, которые обеспечивают внедрение новаций в рамках конкретных предприятий и государственных структур – их сотрудников и руководителей. В этой связи следует рассмотреть исследование, проведенное С. Сухаревым38, в котором автор противопоставляет необходимость развития человеческих активов инфраструктурному стимулированию экономики и Сухарев С. Человеческие активы как альтернатива капиталоемкому инфраструктурному стимулированию инноваций // Кадровик. 2012. №12. С. 73-78. 38 42 говорит об измеримой управляемости человеческой составляющей инноваций как фактора обеспечения инновационного прорыва в экономике. Сухарев С. определяет единственным источником любых инноваций и, что немаловажно, их конечным потребителем людей. Однако он отмечает, что повсеместно в управлении инновациями, технологическом и информационном развитии наблюдается системный перекос в сторону воздействия на «причину через следствие». Обратные связи, безусловно, существуют, но они вторичны и неоднозначны. Воздействие на «причину» это прямая непосредственная работа с людьми на уровне управления человеческими активами.39 На первый план С. Сухарев ставит творческую активность людей, отводя инфраструктурным инновациям вторичную роль, указывая при этом, что инфраструктурные инновации зачастую подменяют собой творческую активность, поскольку такие инновации являются следствием творческой активности людей, то есть фактически говорит о человеческом капитале и его роль в создании инноваций. Подобный подход можно увидеть и в современной теории, основоположниками которой являются Т. Шульц и Г. Беккер, относящие к оценке человеческого фактора три основных элемента: - человеческий капитал, которому соответствует доход на капитал; - природные способности, которым соответствует рента на эти способности; - чистый труд. Главное отличие человеческого капитала в том, что его носителем является человек, и он, видимо, не должен продаваться, передаваться. Сухарев С. Человеческие активы как альтернатива капиталоемкому инфраструктурному стимулированию инноваций // Кадровик. 2012. №12. С. 74. 39 43 Здесь существует несколько точек зрения. Так, Р. Моисеев 40 видит опасность в безграничном переводе всего богатства творческого потенциала человека в товарную форму. Моисеев предлагает к обсуждению проблему допустимости распространения терминов, действующих в товарном обороте, на природные объекты и на человека. Данное мнение, однако, нельзя считать верным, так как здесь происходит сужение понятия человеческого капитала до понятия человека как набора его характеристик. По мнению О. Н. Мельникова 41 , каждый специалист организации должен рассматриваться как интеллектуальный носитель созидательной энергии, способный достигать конкретного экономического результата при выполнении определённых работ на своем рабочем месте, который, в свою очередь, является отдельным звеном или иной технологической бизнес-цепи. Данное определение более точно передает сущность творческого и инновационного потенциала, направленного на достижение результата интеллектуальной деятельности специалиста. Следует отметить, что за рамками данных определений остается информационная и материальная инфраструктура, иными словами, условия интеллектуальной и творческой работы сотрудников, поэтому для целей настоящего исследования вернемся к работе С. Сухарева42. По его мнению, творческая активность «тонет в болоте улучшения условий творчества», необремененных зачастую создавая инфраструктурной препятствия тяжестью для ранее инноваторов. Неопределенность человеческого фактора выражается, как в способности достигать результатов без инфраструктуры, так и не выполнять работу при Моисеев Р. С. К вопросу о теориях «человеческого» и «природного» капиталов [Электронный ресурс] / Камчатский филиал ФГБУН Тихоокеанского института географии ДВО РАН. URL: http://www.kftig.com/publications/article1.htm. 41 Мельников О. Н. Управление интеллектуально-креативными ресурсами наукоёмких производств. М. : Креативная экономика, 2010. С. 184. 42 Сухарев С. Человеческие активы как альтернатива капиталоемкому инфраструктурному стимулированию инноваций // Кадровик. 2012. №12. С. 73-78. 40 44 наличии всех вспомогательных факторов. Инфраструктура может обеспечить относительное преимущество в результативности только при равности абсолюта деятельности – человека, исполняющего работу. Однако в развитых странах данная точка зрения не находит подтверждения ввиду сформировавшегося мнения о том, что человеческие активы нуждаются в систематизированных и обобщенных знаниях и данных больше, чем в оборудовании. Подтверждением исследованные данной позиции И. В. Катуниной «Интеллектуально-творческие и могут служить Е. Ю. Легчилиной ресурсы в 43 управлении данные, в статье персоналом инновационного предпринимательства». Как следует из указанного исследования, в развитых странах на долю человеческого капитала приходится в среднем до 70-75 % национального богатства. В России доля человеческого капитала в национальном богатстве страны оценивается в пределах 25-50 %. По индексу экономической свободы, который является условием развития и повышения качества человеческого капитала, Россия уступила свои позиции со 112-го места в 2000 г. до 143-го места в 2009-2011 гг. 44 По индексу человеческого развития (Human Development Index) Россия 2013 году занимала 57-е место в списке из 169 стран между Оманом и Болгарией с показателем 0,778.45 Низкие для российских условий показатели развития человеческого потенциала, с нашей точки зрения, обусловлены, вопервых, недооценкой роли интеллектуально-творческого капитала большинства отечественных инновационных предпринимательских структур, а во-вторых, неразвитостью системы управления интеллектуально- Катунина И. В., Легчилина Е. Ю. Интеллектуально-творческие ресурсы в управлении персоналом инновационного предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом. 2012. №4. С. 116-121. 44 Top 10 Countries. Promoting Economic Opportunity & Prosperity [Электронный ресурс] / The 2011 Index of Economic Freedom. URL: http://www.heritage.org. 45 International Human Development Indicators – UNDP [Электронный ресурс] /Human Development Report. URL: http://hdrstats.undp.org. 43 45 креативными ресурсами и низкой эффективностью политики управления человеческими ресурсами. Кроме того, И. В. Катунина и Е. Ю. Легчилина 46 связывают такое положение вещей еще и с такими проблемами, как недостаточный учёт интеллектуально-творческих ресурсов, несформированность процессов формирования и стимулирования их развития, а также защиты как самого процесса создания интеллектуальных (креативных) экономических продуктов, так и авторских прав их создателей. Существующая практика показывает, что большинство отечественных инновационных предпринимательских структур уделяет этим проблемам крайне малое внимание. В результате, на крупных и средних инновационных предпринимательских отношение к структурах человеческим сформировалось ресурсам, особенно к бюрократическое интеллектуально- творческой составляющей. Оценка человеческого капитала либо занижается, либо он не учитывается вообще. Интеллектуальные активы организации при всей их значимости оказываются недооценёнными, хотя именно они в современных условиях являются главным источником экономического роста и конкурентоспособности организации.47 Данные выводы И. В. Катуниной и Е. Ю. Легчилиной сходны с позицией С. Сухарева, поскольку говорят о недостаточном внимании отечественного бизнеса к развитию интеллектуально-творческого потенциала сотрудников, указывая, однако, на несколько иные предпосылки такого отношения – излишняя бюрократизация и инфраструктурное стимулирование соответственно. Тем не менее, данные авторы подтверждают наличие связи между развитием интеллектуально-творческого потенциала сотрудников и окружающей их информационной средой, представленной слабыми связями Катунина И. В., Легчилина Е. Ю. Интеллектуально-творческие ресурсы в управлении персоналом инновационного предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом. 2012. №4. С. 116. 47 Там же. 46 46 между процессами формирования, стимулирования и развития инновационного потенциала работником, недостаточным вниманием к проблеме творческого развития и излишним вниманием в материальной стороне инноваций. На фоне бурного технологического развития все очевиднее становятся фундаментальные препятствия дальнейшего общественно-экономического развития, закостеневшие в состоянии кадрового управления. Дисбаланс здесь носит системный характер. Скорость технологического прогресса изменила жизнь за последнее столетие больше, чем за всю предшествующую историю человечества, но управленческие и кадровые технологии мало в чем изменились со времен строительства египетских пирамид. Информатизация кадровой функции, к сожалению, меняет только форму хранения и накопления древних, как мир, кадровых анкет. Управление, как и прежде, строится на надзоре, а по кадрам мы имеем все тот же набор биографических сведений с усугублением и с несопоставимыми психологическими зарисовками. 48 Для подтверждения данного вывода рассмотрим предложение О. Н. Мельникова 49 , в основе которого лежит оценка (учёт) креативной (творческой) энергии (Кэ) с точки зрения такого экономического фактора как максимальные изменения (AN), вносимые работником в продукты своего труда, которые он предлагает к продаже как результат собственных умственных усилий в минимальное конкурентоспособное время. Экономический показатель творческой энергии зависит от показателя рациональности выбора области проявления творческой энергии, и от биосоциального показателя. На базе этого допущения Мельниковым были разработаны тест-задачи, отражающие (контролирующие) необходимые затраты творческой энергии на выполнение тестируемой работы, Сухарев С. Человеческие активы как альтернатива капиталоемкому инфраструктурному стимулированию инноваций // Кадровик. 2012. №12. С. 78. 49 Мельников О. Н. Управление интеллектуально-креативными ресурсами наукоёмких производств. М. : Креативная экономика, 2010. С. 184. 48 47 позволяющие оценить творческую энергию каждого работающего или вновь принимаемого специалиста. Несмотря на интересные результаты, касающиеся возможности оценки креативной (творческой) энергии личности, остаётся ряд вопросов, требующих дополнительного исследования. Так, например, непонятно, как коэффициент Кэ влияет на общую стоимость компании. Тест-задачи, с помощью которых производилась оценка творческой энергии специалистов, носят субъективный характер. Изменения, вносимые работником в продукты своего труда в результате применения «творческой энергии», должны иметь положительный эффект для организации, что не учитывает данная методология оценки. Нового слова, применительно к фундаментальным направлениям оценки персонала с позиций творческого развития, в данном случае нет, так как фактически данная методика основана на контроле объема вносимых сотрудниками инноваций в их деятельность, влияние которых на деятельность предприятия в методологии практически не рассматривается, и к кадровому обеспечению в целом не относится, так как такие объемы контроля и тестирования требуют значительных трудозатрат и, скорее, могут использоваться в качестве ежегодной оценки сотрудников, но не в текущей работе кадровой службы. Тем не менее, необходимость разработки комплексной системы оценки интеллектуально-творческих ресурсов работников рассматривается также и в исследовании О. Н. Литуна и С. С. Моисеенко 50 , согласно которому такая система должна состоять из ряда взаимосвязанных показателей, ключевым из которых является инновационная ёмкость труда, представляющая собой отношение накопленных и создаваемых знаний (инноваций) к численности работников, привлекаемых к выполнению инновационного проекта. При Литун О. Н., Моисеенко С. С. Интеллектуально-креативные ресурсы как основа наукоёмкой экономики [Электронный ресурс] / Интернет-приложение Оборонный заказ. URL: http://www.ozakaz.ru/index.php/home/81-intelectkreativ. 50 48 этом объём знаний может быть выражен в инвестициях в интеллектуальный капитал. Интеллектуально-креативному ресурсу любой организации, в том числе и инновационной предпринимательской структуре, свойственно приращение в процессе творческого труда. Поэтому организация сталкивается с необходимостью оценки трудовых процессов именно с точки зрения объёма имеющихся и вновь создаваемых знаний. Данный подход должен как отражать долю накопленных знаний в конечном продукте, так и оценивать готовность персонала к работе в условиях наукоёмкой экономики, то есть генерированию новых знаний. Кроме того, для оценки всего спектра такого рода деятельности целесообразно использовать дополнительные показатели, соответствующие трём критериям наукоёмкости: знаниям, креативности, инновациям. Так как главным ресурсом для инновационной предпринимательской структуры О. Н. Литун и С. С. Моисеенко 51 выделяют интеллектуально- творческий ресурс, то в процессе его оценки они считают необходимым: - определить природную склонность творческой энергии каждого сотрудника; - оценить интеллектуально-творческий потенциал работников (знания, опыт, навыки); - оценить уровень эффективности использования интеллектуальнокреативного ресурса каждого специалиста (доля «затрат творческой энергии» каждого специалиста в конечном инновационном продукте, соотнесенная с уровнем его дохода). Информационными творческого С. С. Моисеенк ресурса 52 , инструментами организации, могут быть по оценки интеллектуально- мнению О. Н. Литуна фотографии рабочего дня, и оценка инновационной активности сотрудника, интеллектуально-креативные карты, Литун О. Н., Моисеенко С. С. Интеллектуально-креативные ресурсы как основа наукоёмкой экономики [Электронный ресурс] / Интернет-приложение. Оборонный заказ. URL: http://www.ozakaz.ru/index.php/home/81-intelectkreativ. 52 Там же. 51 49 определяющие спектр интеллектуальных операций, выполняемых сотрудником. Таким образом, рассмотренные выше подходы созвучны с идеей о необходимости качественного преобразования существующего инновационного потенциала работников как объекта управления, однако базируются данные подходы на иных предпосылках и предполагают совершенствование социально-трудовых отношений на предприятии как системы за счет введения измеримых индикаторов управления социальнотрудовыми отношениями. В этой связи нельзя не отметить, что С. Сухарев, равно как и другие рассмотренные авторы, очень точно описывает имеющееся в настоящее время противоречие – практически полное отсутствие внимания к технологиям организации управления человеческими активами и человеческим капиталом, как основными источниками инновационной активности, при концентрации на более понятных и удобных с точки зрения количественных измерений вопросах организации материальной и нематериальной сторон инновационного развития работников и организации условий инновационной и творческой деятельности. Подведя некоторые итоги, отметим, что ориентация национальной экономики на инновационный тип развития предполагает превращение интеллектуально-творческого ресурса инновационного предпринимательства в ведущий фактор развития социально-трудовых отношений на предприятии. Интеллектуально-творческий ресурс, вовлечённый в совместную деятельность и выступающий в качестве источника создания ценности в организации, формирует интеллектуально-творческий капитал инновационной предпринимательской структуры. Целеполагающим направлением проявления креативных (творческих) способностей организации является получение инновационного продукта, рыночная реализация которого обеспечивает организации получение конкурентного преимущества и необходимого предпринимательского дохода, 50 то есть служит основной цели инновационной предпринимательской деятельности. Основным звеном, осуществляющим управление в данном случае, является система оценки интеллектуально-творческих ресурсов. Таким образом, интеллектуально-творческие ресурсы в структуре инновационных предприятий рассматриваются И. В. Катуниной и Е. Ю. Легчилиной как инструмент получения инновационного продукта, что является только одним из проявлений инновационного потенциала, тем не менее, выводятся ими в качестве главной цели деятельности инновационных структур. Вместе с тем, необходимо отметить, что предложенные методы формирования и развития интеллектуально-творческих ресурсов сотрудников рассматриваются авторами исследования исключительно в рамках сформировавшейся в настоящее время иерархической системы управления социально-трудовыми отношениями, поскольку стимулирование творческой деятельности работников предполагается осуществлять через систему мотивации и создание у них внутренней потребности в творчестве. Следовательно, предполагается прямое воздействие на работников посредством регулирования отдельных составляющих их трудовой деятельности, что и является сутью управления социально-трудовыми отношениями с позиций системного видения отношений «человек- производство». Вместе с этим, в каждом из рассмотренных выше подходов просматривается принципиальное для настоящего исследования направление – исследование отдельных элементов, функциональных блоков и других составных частей производительности труда и инновационного потенциала работников. То есть каждый из представленных подходов проявляет себя в какомлибо узком направлении исследования экономики труда в целом и системы социально-трудовых отношений в частности, при этом объединяющим для всех данных направлений исследования инновационного потенциала 51 работников и производительности труда является их применимость только в рамках системного подхода к исследованию системы отношений «человекпроизводство» и к развитию инновационного потенциала работников. Выделив данный вектор существующих на текущий момент исследований производственного потенциала и производительности труда, необходимо отметить, что не только воздействие на элементы системы управления социально-трудовыми отношениями имеет своей целью повысить эффективность работы предприятия. Не менее важным фактором, который упоминался вскользь в некоторых из вышеизложенных исследований, является процесс управления социально-трудовыми отношениями, то есть непосредственно организация и обеспечение труда сотрудников, но не в рамках системного подхода, а в рамках организации бизнес-процессов управления отношениями «человекпроизводство». При таком процессном подходе управление социально-трудовыми отношениями рассматривается как механизм обеспечения деятельности сотрудников предприятия, поддающийся корректировке без необходимости существенного изменения характеристик процесса управления, тогда как системный подход к управлению социально-трудовыми отношениями обладает значительно менее гибкой структурой и в случае изменения какоголибо элемента системы, все связанные с ним компоненты также необходимо изменить для обеспечения эффективного функционирования системы. Следовательно, при изменении части системы, изменяется и конечные требования к ней, то есть меняются плановые показатели работы. Определяя процесс и управление осуществляя социально-трудовыми основные функции отношениями управления, а как именно планирование, организацию, мотивацию и контроль, можно создать такой механизм управления отношениями «человек-производство», который позволил бы предприятию, с одной стороны, определить план деятельности и организовать необходимые трудовые условия своим работникам, не 52 обременяя процесс управления излишними процедурами нормирования труда и распределения функции, с другой стороны, воздействовать на сотрудников через систему мотивации, побуждая их самостоятельно распределять функции между собой для достижения запланированного результата с последующим контролем выполнения сотрудниками разработанного плана. Соответственно, связывая понятия инновационного потенциала работников и производительности труда, а также рассматривая данную связь в контексте изученных ранее показателей оценки производительности труда, можно утверждать, что оценка вклада инновационного потенциала работников в управление производительностью труда в настоящее время не имеет четких критериев оценки и мало освещена в экономической и социально-трудовой литературе. Между тем, положительное влияние инновационного потенциала на производительность труда отмечено практически каждым из рассмотренных авторов, однако, несмотря на то, что подходы к оценке его влияния существенно разняться, можно увидеть, что каждый подход основывается на принципах разделения труда, поскольку инновационный потенциал рассматривается применительно к отдельным категориям работников, но не к самим социально-трудовым отношениям. Важно понимать, точечное раскрытие инновационного потенциала отдельных категорий работников даст аналогичный точечный эффект, что может не принести существенной пользы. Таким образом, для того, чтобы инновационный потенциал работников принес реальную и ощутимую пользу, следует воздействовать не на отдельные группы работников и направления их деятельности, а на отношения «человек-производство» в целом, на сами принципы социальнотрудовых отношений в организации, лежащие в основе управления производительностью труда и определяющие возможности реализации инновационного потенциала работников. 53 1.3 Закономерности взаимодействия элементов системы социально-трудовых отношений в процессе управления производительностью труда В качестве следующего этапа изучения организационных и социальноэкономических механизмов управления трудом рассмотрим отдельные факторы, оказывающие влияние на производительность труда, в том числе в части управления отношениями «человек-производство» и инновационной составляющей социально-трудовых отношений. По данному вопросу автору представляется интересным исследование И. А Вихарева 53 , связанное с воздействием факторов системы управления социально-трудовыми отношениями в организации на производительность труда, поскольку данный анализ проведен на примере реального производственного предприятия. Вихарев И. А в своей статье основывается на проведенном для Очерского машиностроительного завода исследовании производительности труда, в ходе которого в поле зрения попали технико-технологические, экономические, организационно-управленческие и социальные факторы, определяющие эффективность труда. Как было выяснено И. А. Вихаревым в ходе анализа, на предприятии существуют проблемы с организацией труда сотрудников, в частности недостаточная регламентация рабочего дня сотрудников, неравномерность нагрузки на производственный персонал и неудовлетворительные санитарно-гигиенические условия труда. В области управления И. А. Вихарев выделил такие проблемы, как недостаточность управленческих знаний у руководства предприятия, малые возможности профессионального роста, несоответствие количества сотрудников объемам работ. Вихарев И. А. Как повысить производительность труда на промышленном предприятии // Вопросы экономики и права. 2012. №1. С. 152-155. 53 54 Важным элементом работ по повышению производительности труда И. А. Вихарев считает необходимость обеспечивать строгий контроль качества выпускаемой продукции, поскольку это позволит работникам гордиться плодами своей деятельности, что благоприятно отражается и на эффективности их труда, способствует формированию идентификации с предприятием, поднимает чувство ответственности за выполняемую работу и ее результат. Технико-технологические факторы, по мнению И. А. Вихарева, влияют на производительность труда как напрямую, так и через содержание и условия труда. Тут отмечены такие проблемы как изнашиваемость оборудования и обеспечение сотрудников необходимыми инструментами труда, которые автором расцениваются как необходимые к рассмотрению в процессе повышения производительности труда. Итак, основными рекомендациями, которые должны привести к повышению производительности труда, являются54: - улучшение организации труда; - повышение уровня управления; - улучшение санитарно-гигиенических условий; - регламентация численности работников; - меры, направленные на развитие профессионализма работников; - системный контроль качества продукции; - повышение уровня трудовой дисциплины; - разработка системы стимулирования; - мониторинг состояния оборудования и своевременное устранение неполадок; - обеспечение необходимым инструментом, оснасткой производственных работников. Вихарев И. А. Как повысить производительность труда на промышленном предприятии // Вопросы экономики и права. 2012. №1. С. 155. 54 55 Данные рекомендации в целом коррелируют с рассмотренными ранее факторами производительности труда и, можно сказать, являются неким их обобщением, характеризующим как существующие на современных предприятиях негативные тенденции управления социально-трудовыми отношениями, так и наиболее распространенные способы их устранения. Таким образом, тезис о влиянии различных управленческих факторов на производительность труда не является новым, равно как его трактовка и то, каким образом предлагается решать вопросы повышения производительности труда. Вместе с тем, мотивация работников также может рассматриваться как фактор, влияющий на производительность труда по направлениям роста объема, формирования ассортиментной линейки, повышения научнотехнического уровня и качества выпускаемой продукции. Эффективная и качественная работа приводит к снижению себестоимости и повышению рентабельности производства, что дает возможность дополнительно поощрять работников. Необходимо учитывать, что производительность труда работника определяется не только усилиями самого индивида, но и другими факторами, включая применение новой техники и технологии, новых видов сырья и материалов, улучшения организации производства, а эффективность труда работников целиком, при прочих равных условиях, зависит от личных качеств и способностей участников производства. 55 Говоря о мотивации и производительности труда сотрудников, важно понимать такой аспект социально-трудовых отношений на предприятии, как желание и стремление сотрудников работать, проявлять инициативу и брать на себя ответственность. Фундаментальным трудом в этой области является книга Дугласа МакГрегора «Человеческая сторона предприятия» («The Human Side of Бойко Ю. П. Нормирование Народонаселение. 2011. №1. С. 34. 55 и производительность труда в России // 56 Enterprise»)56, где он исследует поведение руководителя, его управленческие действия, основанные на предположении о поведении работников. МакГрегор утверждает, что существует в социально-трудовых отношениях, по меньшей мере, два подхода, которые используются руководителями для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория «X», автократичная) и принципиально положительного (теория «Y», демократичная). Анализируя отношения руководителей к подчиненным, МакГрегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые, в конечном счете, и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным. 57 Теория Х утверждает, что человек не любит работать, не в состоянии выполнять работу, требующую ответственности и творчества, а единственной причиной, заставляющей его работать, является заработная плата, позволяющая удовлетворять потребности, возникающие вне работы. Согласно теории «X»58: - люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; -у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; - больше всего люди хотят защищенности; - чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Теория Y утверждает, что исполнители находят удовлетворение не только в социальном вознаграждении, но и в самом труде, что труд также естественен и желанен, как вознаграждение и отдых. Также предполагается, 56 Douglas McGregor. The Human Side of Enterprise, Annotated Edition. The McGrawHill Companies Inc. 2006. ISBN-13: 978-0071462228. 57 Теория «X» и Теория «Y» [Электронный ресурс] / Экономический портал EconomicPortal.ru. URL: http://www.economicportal.ru/ponyatiya-all/theory_x_y.html. 58 Там же. 57 что творчество и воображение широко распространены, но работа на производстве не позволяет им полностью раскрыться. И, наконец, исполнители могут не только нести ответственность за выполнение обычных задач, но и участвовать в управлении. Согласно теории «Y»59: - труд – процесс естественный и если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней; - если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; - приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; - способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. МакГрегор утверждает, что положения «Теории Х» в литературе об организациях являются наиболее широко представленными, при этом они неявным образом присутствуют в существующей управленческой политике и практике социально-трудовых отношений. Определив основные положения «Теории X», МакГрегор доказывает, что данная теория является системой, широко представленная в современной управленческой практике. Он пишет: «Теория X – это не соломенное пугало, нацеленное на разрушение; на деле это реальная теория, оказывающая непосредственное влияние на управленческую стратегию в широком секторе современной американской индустрии. Более того, организационные принципы, предлагаемые литературой по проблемам управления социальнотрудовыми отношениями, обычно выводятся из предположений, аналогичных «Теории X». Иное отношение к природе человека имело бы следствием совершенно иные организационные принципы». 60 Теория «X» и Теория «Y» [Электронный ресурс] / Экономический портал EconomicPortal.ru. URL: http://www.economicportal.ru/ponyatiya-all/theory_x_y.html. 60 Петрова Ю. А., Красова О. С. Дуглас Мак-Грегор. Цикл статей «Гуру менеджмента» // Управление персоналом. 2008. № 2. С. 32-35. 59 58 Рассмотрев и подвергнув критике предположения, принятые в рамках «Теории X», МакГрегор обращается к предположениям «Теории Y». Он утверждает, что работники, разделяющие организационные цели, будут проявлять самоуправление и самоконтроль. Подобная приверженность «исполняет функцию вознаграждения, ассоциируясь с достижениями»; самое же значимое вознаграждение (связанное с удовлетворением потребности в самоутверждении и самореализации) может являться «непосредственным следствием стремления к достижению целей организации». 61 В противоположность предположениям «Теории X» МакГрегор указывает на то, что «средний человек имеет склонности, при подходящих условиях, не только принимать, но и искать ответственности». Наблюдаемое нежелание некоторых работников принимать на себя некую ответственность и присущее им отсутствие амбиций и стремление к обретению защищенности «обычно являются следствием приобретенного опыта, но никак не врожденным качеством». Наделение способностью «проявлять достаточно развитое воображение, изобретательность и творческие дарования при решении проблем организации обладает не узкий, но весьма и весьма широкий круг лиц» 62. С этой точки зрения жесткое разграничение планирования и выполнения работы в отношениях «человек-производство» следовало бы признать явной ошибкой. Такой подход неизбежно приводит к неразумному использованию способностей рабочих и низводит их до уровня простых поденщиков. Как пишет МакГрегор, «в условиях современной индустрии интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично». 63 Основываясь на своем понимании «Теории Y» Мак-Грегор считал, что ограниченность человеческого участия в организационной деятельности Петрова Ю. А., Красова О. С. Дуглас Мак-Грегор. менеджмента» // Управление персоналом. 2008. № 2. С. 32-35. 62 Там же. 63 Там же. 61 Цикл статей «Гуру 59 сопряжена не со свойствами человеческой натуры, а с ошибками руководства. «Теория X» позволяет руководству оправдывать собственные ошибки ссылкой на врожденное несовершенство рабочей силы, которой ему приходится руководить. «Теория Y», «со своей стороны, возлагает всю ответственность на руководство. Если работники ленивы, индифферентны, не стремятся брать на себя ответственность, непримиримы, если они не проявляют творческих способностей и не хотят сотрудничать с другими, значит (согласно «Теории Y»), руководство избрало ошибочные методы организации и контроля» 64. В то время как основными принципами организации, построенной на принципах «Теории X», являются управление и контроль, то для организации, придерживающейся «Теории Y», главным принципом становится интеграция. Интеграционный принцип требует от руководства создания творческой атмосферы, «в которой члены организации успешнее всего могли бы достичь собственных целей, направляя свои усилия на достижение успеха предприятия». При этом внешний контроль замещается самоконтролем, цели организации интернализируются, усваиваются работниками как собственные, а их достижение удовлетворяет потребность работников в самоуважении и самореализации. Как писал МакГрегор, «интеграция означает совместную работу на благо предприятия, позволяющую всем нам участвовать в результирующем вознаграждении». Несмотря на все вышесказанное, МакГрегор, естественно, не считал предположения «Теории Y» «окончательно утвержденными». Он относился к ней, скорее, как к достойному сопернику превалирующей и поныне традиционной «Теории X», считая ее своеобразным «приглашением к обновлению». Применяя представленную теорию к исследованию инновационного потенциала работников в контексте производительности их труда, можно Петрова Ю. А., Красова О. С. Дуглас МакГрегор. менеджмента» // Управление персоналом. 2008. № 2. С. 32-35. 64 Цикл статей «Гуру 60 говорить о том, что «Теория Х» предполагает всесторонне планирование деятельности работников и жесткое разграничение их обязанностей, поскольку только такими методами можно обеспечить выполнение сотрудниками своей работы, что в свою очередь подводит автора к сопоставлению данной теории с системным подходом к управлению социально-трудовыми отношениями в экономике труда. Системный подход в управлении социально-трудовыми отношениями на предприятии имеет в своей основе принципы организации целостной и жесткой иерархии всех уровней управления отношениями «человекпроизводство» начиная с нормирования труда и заканчивая стратегией управления предприятием. Таким образом, говоря о системном подходе к управлению социальнотрудовыми отношениями, следует учитывать, что, по мнению автора, данная система управления применима только к таким сотрудникам, которые согласно «Теории Х» работают исключительно ради заработной платы, не проявляют инициативы и не готовы принимать на себя дополнительную ответственность. Очевидно, что рассмотренные факторы производительности труда тесно связаны и с процессом управления социально-трудовыми отношениями, поскольку само по себе производство можно организовать и без участия человека, а вот управление производством требует участия людей для обслуживания производственного процесса и соответственно таким людьми необходимо управлять для достижения максимальной эффективности производства. В этой связи рассмотрение закономерностей взаимодействия элементов и факторов, обуславливающих само понятие производительности труда, следует рассматривать комплексно и в совокупности с принципами организации производственных систем. 61 Так, совокупность процессов управления производством и управления социально-трудовыми отношениями можно рассматривать в качестве одного бизнес-процесса – управления компанией. Такой бизнес-процесс можно разбить на несколько уровней или страт, каждая из которых обладает своими ключевыми характеристиками. В основе такой стратификации лежит общепринятый принцип управленческой пирамиды в разрезе по обобщенным уровням формализации деятельности (рисунок 2). 65 Рисунок 2 – Производственная стратификация Условно выделяем 4 страты: 1 страта. Исполнители – основной и вспомогательный рабочий персонал. Исходя из принципа обобщения его формализованная целевая функция сводится, в общем, к исполнению разного рода указаний, выданных в виде устных и письменных распоряжений, технологических карт, должностных обязанностей и т.д. 2 страта. Техники – низшее руководящее звено (бригадиры, мастера, прорабы и т.д.). Если обобщить и формализовать их целевые функции, Катасонов С. В. Стратификация Предпринимательство. 2008. №3. С. 26. 65 систем управления персоналом // 62 задачи можно свести к выдаче исполнителям разного рода указаний, руководствуясь заранее разработанными алгоритмами деятельности в виде проектов, программ, оперативное графиков руководство и т.д. Фактически организацией, и осуществляется проводятся заранее спланированные работы. 3 страта. Специалисты – среднее руководящее звено. Целевая функция исходит из принципа тактического планирования и организации работ в рамках основной стратегии деятельности организации исходя из ее миссии, и в общем сводится к разработке алгоритмов деятельности для техников. При этом дополнительной функцией специалистов является осуществление конечного или промежуточного контроля исполнения для последующей корректировки или выработки новых алгоритмов. 4 страта. Предприниматели – высшее руководящее звено. Целевая функция – определение миссии, выработка стратегии деятельности предприятия, оценка внешних и внутренних факторов производства и т.д. Данное разделение может быть одинаково успешно применено как к крупному предприятию, так и к предприятию малых размеров, поскольку структура управленческой иерархии (управленческой пирамиды) сложилась еще с доисторических времен, когда количество людей в организации стало больше 2 человек. Представленную стратификацию можно рассматривать в контексте анализа уже сложившихся систем управления социально-трудовыми отношениями, используя принципы логистики. Выбор здесь обусловлен тем, что объектами управления в логистике являются потоки, то есть предметы (явления), находящиеся в движении и функционирующие посредством изменения своего состояния во времени и пространстве 66 , а рассматриваемая стратификация формируется на основе восприятия управления, как непрерывного процесса. Традиционно логистика рассматривает четыре вида потоков: 66 Родкина Т. А. Логистика кадровых потоков // Кадровик. 2012. №10. С. 109-113. 63 - материальный; - информационный; - финансовый; - сервисный (поток услуг) 67. Нельзя не отметить, что в системе управления любой производственнохозяйственной организации находятся следующие типы поточных ресурсов, к которым могут быть применены логистические технологии: - физические ресурсы: человеческие, материальные, технические (оборудование +энергия), финансовые; - концептуальные ресурсы: информационные (данные + информация + знания)68. Эволюция логистических концепций достигла апогея своего развития. В настоящее время разработан мощный методический аппарат, позволяющий анализировать и проектировать рациональные потоковые процессы на всех стадиях прохождения материального и сопутствующих потоков на всем протяжении логистической цепи поставок. На основе данных принципов логистики можно сформулировать четыре основных парадигмы логистики в контексте процессного видения управления69: - аналитическая парадигма – это классический подход к логистике как к теоретической науке, занимающейся проблемами управления материальными потоками в производстве и обращении; - технологическая компьютерной парадигма технологией и тесно связана технологией с информационно- эффективной работы функциональных областей в логистике; - маркетинговая парадигма имеет цель описать и объяснить отношения между логистической системой и возможностями в конкурентной борьбе; Логистика и управление цепями поставок. Теория и практика. Основы логистики : учебник / Под ред. Б. А. Аникина и Т. А. Родкиной. М. : Проспект, 2011. 68 Родкина Т. А. Информационная логистика : монография. М. : Экзамен, 2001. 69 Катасонов С. В. Стратификация систем управления персоналом // Предпринимательство. 2008. №3. С. 26. 67 64 - интегральная парадигма развивает маркетинговую и использует различные функции управления, связанные с материальным потоком. Существующие парадигмы логистики приводят к выводу о возможности классификации современных организаций производства на два основных типа – толкающие и тянущие системы70. 1. «Толкающие» конвейер). – традиционные, Характеристика выталкивающие традиционных (толкающих) (например, систем – изготовление деталей в соответствии с графиком (детали поступают по мере готовности с предыдущей на последующую операцию). 2. «Тянущие» – вытягивающие (например, «Канбан» – «точно в срок»). Тянущая система заключается в том, что последующий участок заказывает и изымает детали, сборочные единицы и т.п. с предыдущего на последующий участок. Тянущая система задумана с целью уменьшения запасов. Для описания идеологии данных систем рассмотрим социальноэкономические предпосылки их возникновения. «Толкающие» системы возникли на заре индустриализации благодаря открытию Адама Смита – любую самую сложную операцию можно разбить на множество мелких. Соответственно, на данные работы в основном привлекались случайные работники (исполнители) низкой квалификации, источником которых была миграция населения, в основном из сельского хозяйства, обладающие иными (непрофильными) навыками. Необходимость управления этими людьми привело к появлению многоуровневой системы управления, требующей высокой управленческой квалификации, в основу которой положены принципы управления А. Файоля. Все усложняющаяся структура управления привела к росту объемов документации и применения принципов классической бюрократической Катасонов С. В. Стратификация Предпринимательство. 2008. №3. С. 27. 70 систем структуры управления М. Вебера. персоналом // 65 Повсеместное применение этой системы привело к появлению классовой теории. 71 Проявление особенностей толкающих систем также нашло свое отражение в процессах диверсификации производства крупных предприятий, апогей которых пришелся на 60-е годы 20 века. Здесь следует пояснить, что диверсификация производства тесно связана с его организационной структурой и соответственно, управлением производством, поскольку от того, сколько видов товаров производит предприятие и на скольких рынках представлена его продукция, зависит оптимальная для него структура управления социально-трудовыми отношениями, которая, в свою очередь, является средой для повышения производительности труда и реализации инновационного потенциала работников. Для того чтобы более полно раскрыть данные взаимосвязи, рассмотрим более подробно понятие диверсификации, и её роль в формировании толкающих систем. Согласно экономическому словарю: «Диверсификация (от позднелатинского diversificato – изменение, разнообразие) – расширение объектов деятельности, номенклатуры продукции, производимой монополистическими объединениями 72 . В словаре политической экономии под диверсификацией понимается проникновение крупных монополий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной отрасли их действия и преследует цель расширения номенклатуры товаров, производимых отдельными предприятиями и объединениями73. Определение же целей диверсификации требует обращения к ряду литературных источников, где можно выделить основные из них. Катасонов С. В. Стратификация систем управления персоналом // Предпринимательство. 2008. №3. С. 27. 72 Большой экономический словарь. М. : Фонд «Правовая культура», 1994. 546 с. 73 Политическая экономия : словарь / Под ред. М. И. Волкова, А. Д. Смирнова, И. П. Фаменского. М. : Политиздат, 1983. С. 91. 71 66 Удалов Ф. Е. и Удалов О. Ф., например, касаются этой проблемы наиболее точно, на наш взгляд. По их мнению, «главная цель диверсификации состоит в том, чтобы, не нарушая специализации предприятия и обеспечивая ему эффективное функционирование в текущем периоде, способствовать минимуму риска его существования в будущем» 74. Котлер Ф. в книге «Основы маркетинга» пишет: «Широта товарного ассортимента отчасти определяется целями, которые фирма ставит перед собой. У фирм, старающихся прослыть поставщиками исчерпывающего ассортимента и/или добивающихся завоевания большой доли рынка или его расширения, товарный ассортимент обычно широкий. Фирмы же, заинтересованные, прежде всего, в высокой прибыльности своего бизнеса, имеют обычно суженный ассортимент доходных изделий» 75. Таким образом, исследуя причины и цели диверсификации, можно предложить наиболее верное, по нашему мнению, определение диверсификации: диверсификация – это сложное явление, охватывающее многообразные организационные, экономические и правовые изменения, происходящие с компаниями при расширении или свертывании их деятельности по разнопрофильному производству. При этом популярности диверсификации в свое время послужило весьма распространенное заблуждение, вытекающее из технократической концепции управления производительностью труда, которой были привержены предприятия практически во всех отраслях промышленности. Согласно догмату этой концепции, для достижения успеха в управлении отношениями «человек-производство» нет необходимости в глубоком изучении конкретных отраслей хозяйства, ибо общие принципы управления производительностью труда, якобы, в равной мере применимы в любой отрасли. Удалов Ф. Е., Удалов О. Ф. Управление и конверсия: проблемы и перспективы : монография. Н. Новогород : Изд-во ННГУ, 1997. 75 Котлер Ф. Основы маркетинга / Под ред. Пеньковой Е. М. ; пер. с англ. Боброва В. Б. М. : Прогресс, 1992. 736 с. 74 67 Во время экономического кризиса конца 70-х и начала 80-х годов многие крупные концерны и конгломераты, не способные полномасштабно управлять избыточно диверсифицированными производственными процессами, понесли значительные убытки. Это объяснялось тем, что в период функционирования толкающей системы и процессов диверсификации производства превалировали принципы исполнения рамочных работ. Иными словами, каждый занимался только своим делом, что в конечном итоге привело к укрупнению структур управления социально-трудовыми нарушению связей между отношениями на производительностью предприятии труда работника и и производительностью труда предприятия в целом. Нарушение и излишнее укрупнение управленческих связей привело к фактическому отдалению верхних уровней управления от взаимодействия с производством, что существенно снизило мобильность предприятия в принятии стратегических решений и снизило эффективность управления социально-трудовыми отношениями и производительностью труда. Эти проблемы отчетливо показали, что отсутствие прямого взаимодействия в социально-трудовых отношениях руководителей и рядовых работников производства приводит к затягиванию реализации ключевых решений и соответственно росту убытков. Кроме того, вскрытые проблемы привели к переосмыслению процессов диверсификации и развитию другого принципа организации управления системой отношений «человек-производство» – специализации производства, а также к формированию принципиально новой формы организации производства – «тянущим» системам. «Тянущие» системы возникли совсем недавно, процесс их формирования происходил по канонам японской школы управления производительностью труда, формирования и развития бенчмаркетинга. (В России принципы подобной деятельности осуществлялись в рамках бригадного подряда). 68 В основу этой системы положена производственная ячейка (бригада), а задача управления сводится к тому, чтобы обеспечить эту бригаду всем необходимым для бесперебойной работы. При этом бригада осуществляет почти полный цикл производства изделия по конкретному заказу, что требует достаточно высокого уровня квалификации. На данные работы выгодно принимать работников на условиях долгосрочного (пожизненного) найма, проводить их постоянное обучение. При этом необходимость управления этими людьми сводится к системе организации их деятельности. Это требует создания системы управления другого типа – ориентированного на спрос. Применение этой системы приводит к нивелированию понятий классовой сущности, так как уровень образования, культуры, опыта исполнителей, обеспечивающих его деятельность, должен быть соразмерен. Процесс формирования идеологии тянущих систем происходил параллельно с процессом специализации производства, поэтому между ними существуют определенные взаимосвязи, также как между процессами диверсификацией и идеями толкающих систем. Здесь следует отметить, что диверсификация и специализация деятельности – два закономерных и непрерывных процесса, перетекающих один в другой. В разное время в зависимости от определенных экономических условий в деятельности хозяйственной системы преобладают либо диверсификационные процессы, что выражается в виде тенденции к расширению диапазона экономической деятельности, либо противоположная тенденция к сужению данного диапазона. Предприятие может быть широко диверсифицированным, но с доминированием тенденции к специализации, и, наоборот, в узкоспециализированном предприятии могут преобладать диверсификационные процессы. Это обусловлено конкретной экономической ситуацией, в которой находится хозяйственная система. В одних условиях ей выгодна 69 специализация, в других – диверсификация. Классические аргументы за диверсификацию и за специализацию приведены на рисунке 3. Рисунок 3 – Аргументы в пользу диверсификации и специализации Очевидно, что специализация выгодна хозяйствующему субъекту в том случае, если она гарантирует получение прибыли большей, чем при диверсификации, и достаточной, чтобы предпринимательской деятельности, узкоспециализированную покрыть повышенный риск когда продукцию на предприятие экспорт, производит например, по долгосрочным контрактам, на основе международных соглашений или при поддержке государства. Возможен также вариант, когда диверсификация вообще невозможна ввиду недостаточного количества ресурсов для расширения сферы деятельности, отсутствия свободной рыночной ниши для возможной экспансии, запретительных мер со стороны государственных органов и др. Таким образом, специализация предполагает концентрацию усилий на производстве незначительного количества видов продукции, что позволяет более эффективно работать на конкретном рынке и ориентироваться на спрос и потенциальных клиентов. Такие же предпосылки лежат в основе тянущих систем – ориентация на клиента и спрос. 70 Кроме того, рассмотренные особенности тянущих систем, в совокупности с изменениями в организации производства и системе отношений «человек-производство» за счет специализации, определили характеристики самих страт управления76: 1 страта. Исполнители – основной и вспомогательный рабочий персонал. Мотивация персонала в основном определяется интересами в производстве необходимого продукта – стимулирующие методы вторичны, так как соблюдается основной принцип социальной справедливости – равная оплата за равный труд. При этом, исходя из принципов пирамиды потребностей Маслоу, исполнитель получает максимум мотивирующих факторов. Заказ на работу формируется и сверху и снизу – создается обратная связь, позволяющая добиться синергетического эффекта. 2 страта. Техники – низшее руководящее звено (бригадиры, мастера, прорабы и т.д.). Их задача – обеспечить координацию деятельности всех структур в системе обеспечения деятельности. Подразумевается работа по квалификации такого же уровня, что и работа исполнителя, но другого вида. При этом обслуживаются несколько бригад, которые и формируют заказ на обеспечение своих работ. Фактически работа руководителей низшего звена сводится к организации технологического процесса производства. Причем указания не выдаются, а потребляются. С позиций мотивации оказывается двойное воздействие сверху (алгоритмы) и снизу (заявки). Таким образом, появляется обратная связь, обеспечивающая синергетику процессов. 3 страта. Специалисты – среднее руководящее звено. Меняется уровень решаемых задач, превалирующим становится изучение рыка и планирование производства продукции. При этом система контроля выполнения промежуточных или конечных показателей обеспечивают корректировку проектов. В этих условиях руководитель среднего звена при разработке Катасонов С. В. Стратификация Предпринимательство. 2008. №3. С. 29. 76 систем управления персоналом // 71 проектов (алгоритмов) в условиях ограниченных ресурсов решает задачу комплексной оптимизации всех процессов. Мотивация эффективности деятельности обеспечивается участием специалистов в постановке задач и получении выгод на основе объективных рыночных условий, что формирует саморегулирующуюся систему, в которой минимизируется субъективные факторы. При этом автоматически создается система мотивации интенсификации производства. 4 страта. Предприниматели – высшее руководящее звено. В конечном итоге, создав саморегулирующуюся систему, предприниматель становится стратегом и выполняет функцию инвестора и постановщика новых задач. Таким образом, тянущая система предлагает значительно большие возможности управления социально-трудовыми отношениями, поскольку часть управленческих функций вынесена на более низкие уровни управления, что способствует более эффективной организации производственного процесса. При этом в процессе функционирования тянущей системы формируется инициативность, направленная на исполнение полного объема работ, что резко снижает конфликтность и размывает рамки работ. Для подтверждения представленных выводов проведем сравнение толкающей и тянущей систем (таблица 1). Из таблицы видно, что организация работ в тянущей системе требует меньшее количество ресурсов при высокой скорости оборачиваемости капитала. Очевидно, что и та и другая система обладает рядом достоинств в зависимости от структуры фирмы, производимых товаров и т.д. Поэтому при большом объеме работ вполне возможно комплексное применение этих систем в структуре фирмы. 72 Таблица 1 – Сравнительный анализ толкающей и тянущей системы Характеристики 1. Закупочная стратегия (снабжение) Тянущая система Ориентирована на небольшое число поставщиков, поставки частые, небольшими партиями, строго по графику. 2. Производственная Ориентация производства на стратегия изменение спроса, заказов. Толкающая система Ориентация на значительное число поставщиков, поставки в основном нерегулярные, крупными партиями. Ориентация на максимальную загрузку производственных мощностей. 3. Планирование Начинается со стадии сборки Планирование под производства или распределения. производственные мощности. 4. Оперативное Децентрализовано. Централизованное. Графики управление Производственные графики составляются для всех цехов. производством составляются только для стадии Контроль осуществляется сборки. За выполнением специальными отделами. графиков других стадий наблюдает руководство цехов. 5. Стратегия Запасы в виде Запасы в виде излишков управление незадействованных мощностей материальных ресурсов (сырье). запасами (станков). 6. Использование Универсальное оборудование, Специализированное оборудования и которое размещено по оборудование, размещенное по его размещение кольцевому или линейному участкам, а также частично принципу. универсальное оборудование, расположенное линейно. 7. Кадры Высоко квалифицированные Узко специализированные рабочие, рабочие-многостаночники но есть и рабочие(универсалы). многостаночники. 8. Контроль качества Поставка качественных Сплошной или выборочный материальных ресурсов, контроль на всех стадиях компонентов, изделий. производства, что удлиняет Сплошной контроль качества производственный процесс. осуществляет поставщик. 9.Распределительная Размер партии готовых изделий Размер партии готовой продукции стратегия равен размеру заказа. соответствует плановому выпуску. Ориентация на конкретного Ориентация на “усредненного потребителя. Изготовление с потребителя”. Организация учетом специфических послепродажного обслуживания. требований заказчика Организация послепродажного обслуживания. Таким образом, рассмотрев вопросы диверсификации производства, а также характеристики толкающих и тянущих систем, отметим, что их влияние на управление социально-трудовыми отношениями на предприятии заключается в том, что чем более диверсифицировано производство, тем 73 более сложную структуру будет принимать отношения «человек- производство» и тем более выраженной будет толкающая система организации управления. Более специализированные производства в этом случае находятся в более выигрышном положении, поскольку в разветвленной структуре управления социально-трудовыми отношениями необходимости нет, и многие уровни управления можно упразднить. Учитывая выше закономерности, изложенное, связанные с можно проследить процессами определенные формирования структуры управления предприятием. Например, чем крупнее предприятие, тем больше в нем присутствует уровней управления социально-трудовыми отношениями и тем сильнее управление им связано с применением принципов системного подхода. Для более мелких предприятий характерна большая маневренность и более гибкая структура управления социально-трудовыми отношениями, которая, в свою очередь, посредством реинжиниринга может быть легко адаптирована к особенностям процессного подхода к управлению предприятием. Рассматривая в совокупности все изученные ранее закономерности взаимодействия элементов системы в процессе управления производительностью труда (как в толкающих, так и в тянущих системах), можно сделать вывод о преобладании системного подхода в управлении персоналом и его инновационным потенциалом в рамках повышения производительности труда, что также подтверждается выводами, сделанными по итогам исследования фундаментальных основ оценки инновационного потенциала на начальном этапе настоящего исследования. Процессный подход также нашел свое применение в описании закономерностей взаимодействия элементов системы управления социальнотрудовыми отношениями и производительностью труда, однако применение это имеет узкую направленность и не отражает всех возможностей 74 применения процессного подхода при оценке производительности труда, управления отношениями «человек-производство» и инновационным развитием работников. В отличие от системного подхода, процессный подход имеет своей целью рассмотрение отношениями в системы качестве управления механизма социально-трудовыми управленческого обеспечения деятельности работников в рамках заданной системы ограничений. То есть система управления социально-трудовыми отношениями в процессном подходе является инструментом создания таких условий труда, в которых сотрудники не будут ограничены рассмотренными ранее элементами системного подхода – нормированием труда, распределением обязанностей и функций каждого сотрудника в рамках иерархической системы управления, поскольку данные элементы выходят за рамки основополагающих функций управления производительностью труда – планирования, организации, мотивации и контроля. Иными словами, управление отношениями «человек-производство», инновационным потенциалом работников и производительностью их труда следует понимать в контексте следующих последовательных этапов реализации процессного подхода: - разработка плана организации социально-трудовых отношений с учетом производственных потребностей предприятия с последующей дифференциацией производственных задач по бизнес-процессам; - обеспечение бесперебойного функционирования бизнес-процессов, организации социально-трудовых отношений работников с целью выполнения ими плановых показателей; - мотивационное стимулирование сотрудников за счет инструментов материального поощрения и предоставления им свободы в достижении поставленных производственных задач; 75 - контроль выполнения работниками производственного плана на стадии выхода готового продукта с последующим определением новых производственных задач. Таким образом, организация труда персонала сводится к простой и понятной для каждого работника схеме, в которой заданы только входные (установлен производственный план или задача) и выходные параметры (контроль выполнения плана по результатам работы сотрудников), а непосредственно процедура выполнения плана определяется работниками самостоятельно с учетом особенностей производственного процесса и разработанных должностных инструкций. Следовательно, при такой структуре отношений «человек- производство» у работников нет необходимости выполнять каждое действие в соответствии с установленными показателями нормирования труда и выработки, они имеют возможность на основе собственных компетенций и должностных инструкций распределять свое рабочее время и производственную нагрузку таким образом, чтобы, с одной стороны, выполнить плановые показатели, а с другой стороны, реализовать свой трудовой и инновационный потенциал. В данной системе сотрудники, обладающие инновационным потенциалом, получают определенную свободу действий, что способствует преобразованию такого инновационного потенциала в конкретные действия, процессы, продукты или услуги, позволяющие повысить эффективность труда как по отдельно взятому технологическому процессу, так и по всему бизнес-процессу в целом. В этой связи, важным элементом выступает система мотивации работников, основной задачей которой является побуждение сотрудников к проявлению своего трудового и инновационного потенциала в условиях определенных производственных планов и задач. Из изложенного можно сделать вывод о том, что предлагаемое автором применение процессного подхода к решению комплексной задачи 76 управления отношениями «человек-производство», инновационным потенциалом работников и производительностью их труда, в значительной степени отличается от общепринятого системного подхода к решению данных вопросов. Таким образом, по итогам проведенного в первой главе исследования можно сделать следующие выводы: - существующие показатели производительности труда не в полной мере отражают вклад всех работников в конечный результат деятельности предприятия вследствие преобладания принципов разделения труда и персонификации оценки производительности труда, что обуславливает необходимость изменения подхода к оценке производительности труда в системе отношений «человек-производство»; -в настоящее время исследование способов реализации инновационного потенциала персонала сосредоточено на совершенствовании отдельных элементов трудовой деятельности работников, тогда как совершенствование социально-трудовых отношений в целом на предприятии позволит, по мнению автора, более эффективно раскрыть инновационный потенциал всех групп работников предприятия; - исследование закономерностей взаимодействия системы социальнотрудовых отношений в управлении производительностью труда позволяет говорить о высокой зависимости между организацией социально-трудовых отношений работников и производительностью их труда. Исходя из комплексного толкования данных выводов, можно заключить, что решение проблемы управления производительностью труда работников лежит в области реализации инновационного потенциала работников через изменение подхода к организации социально-трудовых отношений на предприятии. Соответственно, изложенные тезисы следует рассмотреть с учетом реалий социально-трудовой деятельности предприятий. 77 ГЛАВА 2. Исследование современных факторов изменения производительности труда предприятий с позиций системного и процессного подходов 2.1 Исследование производительности труда производственных предприятий (на примере нефтегазовой отрасли) Начнем исследование производительности труда предприятий с оценки основных показателей производительности труда, и в качестве базы для расчета рассмотрим ряд ведущих предприятий нефтегазовой отрасли. Целесообразно будет начать с исследования отрасли в целом, для чего представим данные о среднегодовой численности работников организаций, занятых в добыче топливно-энергетических полезных ископаемых и объемах их добычи (таблица 2).77 Таблица 2 – Статистические показатели деятельности предприятий по добыче топливно-энергетических полезных ископаемых в 2009 – 2011 годах Показатель Уголь Торф неагломерированный Сланцы горючие (битуминозные) Нефть добытая, включая газовый конденсат Газ природный и попутный Среднегодовая численность работников Единица измерения 2009 2010 2011 млн. тонн млн. тонн млн. тонн 301 1,2 0,2 322 1,3 0,02 335 1,4 - млн. тонн 495 505 512 млрд. м3 583 651 671 тыс. чел. 590,5 579,2 588,4 Составлено автором на основе данных Росстата. [Электронный ресурс]. URL: http://www.gks.ru/bgd/regl/b12_48/Main.htm. 77 78 По представленным данным проведем расчет среднего показателя выработки нефти и газа в натуральном выражении по формуле 2.5 по всей отрасли за период: По выработке нефти за 2009 – 2011 годы соответственно: 495 = 0,8383 (млн. т/тыс. чел) 590,5 505 = = 0,8719 (млн. т/тыс. чел) 579,2 512 = = 0,8701 (млн. т/тыс. чел) 588,4 н 𝐵год = н 𝐵год н 𝐵год По выработке газа за 2009 – 2011 годы соответственно: 583 = 0,9873 (млрд. м3 /тыс. чел) 590,5 651 г 𝐵год = = 1,124 (млрд. м3 /тыс. чел) 579,2 671 г 𝐵год = = 1,1404 (млрд. м3 /тыс. чел) 588,4 г 𝐵год = Проведенные расчеты являются приблизительными в силу отсутствия статистической информации относительно среднесписочной численности сотрудников непосредственно нефтегазовой отрасли, однако за счет общей сопоставимости масштабов и условий выборки такой расчет можно считать условно средней выработкой на тысячу сотрудников, занятых в отрасли добычи топливно-энергетических полезных ископаемых. Между тем, динамика изменения за 3 года не дала четкого представления о долгосрочных тенденциях изменения производительности, поэтому рассмотрим ее в динамике с 2000 года и представим в таблицах 3, 4 и рисунке 4.78 Составлено автором на основе данных Росстата. [Электронный ресурс]. URL: http://www.gks.ru/bgd/regl/b12_48/Main.htm, с использованием раздела Производство основных видов продукции в натуральном выражении (годовые данные – по 2009 г.). URL: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/business/prom/natura/natura2g.htm. 78 79 3,0000 800 600 2,0000 400 1,0000 200 0,0000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Выработка газа, млрд.куб.м./тыс. чел. Выработка нефти, млн.т./тыс. чел. Персонал, занятый в добыче топливно-энергетических полезных ископаемых, тыс. чел. Персонал, занятый в добыче полезных ископаемых, кроме топливно-энергетических, тыс. чел. Рисунок 4 – Производительность труда на предприятиях нефтегазовой отрасли и численность персонала, занятого в добыче полезных ископаемых Важно отметить, что тенденция сокращения среднесписочной численности персонала имеет продолжительную динамику – с 2000 года численность занятого в отрасли персонала сократилась к 2010 году на 17,62% с 703,1 тыс. чел. до 579,2 тыс. чел. Для сравнения – среднесписочная численность персонала, занятого в добыче других полезных ископаемых, за аналогичный период также сократилась, однако менее значительными темпами – на 15,82%. Объемы добычи нефти и газа за аналогичный период выросли на 58,02% и 14,9% соответственно, что определенно говорит и о росте производительности труда – выработка за данный период выросла с 0,4608 до 0,8919 млн. тонн нефти и с 0,8306 до 1,124 млрд. м3 газа на 1 тыс. человек занятых в отрасли. Таблица 3 – Статистические показатели деятельности предприятий по добыче топливно-энергетических полезных ископаемых с 2000 по 2011 год Год 2000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012* Среднесписочная численность персонала предприятий, тыс. чел. Добыча Добыча полезных топливноископаемых, кроме энергети-ческих топливнополезных энергетических ископаемых 703,1 378,6 628,1 357,5 619,8 356 619,4 355,1 621,8 354 590,5 324,3 579,2 318,7 588,4 328,9 585.8 328 Объем добычи полезного ископаемого Нефть, Газ горючий включая природный газовый (естественный), конденсат млрд. м3 млн. тонн 324 584 470 641 481 656 491 653 488 666 495 583 505 651 512 671 519 690 Выработка Добыча нефти тыс. тонн / чел. Добыча газа млн. м3 / чел. 0,4608 0,7483 0,7761 0,7927 0,7848 0,8383 0,8719 0,8702 0.8858 0,8306 1,0205 1,0584 1,0542 1,0711 0,9873 1,1240 1,1404 1.1773 Темп роста выработки Добыча нефти, % Добыча газа, % 162,38 103,71 102,14 99,01 106,81 104,01 99,80 101.79 122,87 103,71 99,61 101,60 92,18 113,84 101,46 103.24 * Данные за 2012 года спрогнозированы автором с помощью метода наименьших квадратов на основе анализа темпов роста приведенных в таблице показателей и их фактических значений с использованием функционала программного пакета MS Office Excel. 80 Таблица 4 – Объём инвестиций в основной капитал предприятий по добыче топливно-энергетических полезных ископаемых в фактических и постоянных ценах с 2000 по 2011 год Показатель 2000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Инвестиции в основной капитал по видам экономической деятельности (в фактически действовавших ценах) млрд. руб. Добыча полезных ископаемых 211,4 501,9 690,7 929,8 1173,7 1111,8 1264 1573,1 из неё: Добыча топливноэнергетических полезных 195 447 627,2 838,4 1067,3 1023,8 1157,9 1427,9 ископаемых Добыча полезных ископаемых, 16,4 54,9 63,5 91,4 106,4 88 106,1 145,2 кроме топливно-энергетических Индексы физического объема инвестиций в основной капитал по видам экономической деятельности (в постоянных ценах; в процентах к предыдущему году) Добыча топливноэнергетических полезных 97,3 123,4 115,1 107,5 90,9 106 112,3 ископаемых Добыча полезных ископаемых, 118,9 102,1 126,7 97,6 78,6 112,7 127,4 кроме топливно-энергетических 81 82 Объем фактических инвестиций в отрасль составил в 2010 году более 1 157 млрд. рублей (в фактических ценах) при индексе физического роста инвестиций к 2009 году на уровне 112,7 %. Тенденция роста инвестиций прослеживается на протяжении всего исследуемого периода (кроме рецессии в 2007-2008 годов в связи с экономическим кризисом). Тем не менее, из данных таблицы 3 видно, что наблюдается понижающаяся динамика изменения показателей производительности труда – темп роста выработки с 2000 до 2005 года составил 162,38% и 122,87% по добыче нефти и газа соответственно, однако в дальнейшем темп роста выработки постоянно сокращался и в 2007 году по добыче газа, а в 2008 году по добыче нефти показал ухудшение от уровня предыдущего года. На следующий год темп роста восстановился, однако снижение динамики роста производительности труда продолжилось. Важно отметить, что несмотря на небольшое снижение в 2009 году объемов капитальных вложений относительно 2008 года, данные по уровню выработки по добыче нефти за данный период показали существенный рост, который объясняется серьезным сокращением численности занятых в отрасли людей – с 621,8 до 590,5 тыс. чел. Роста выработки по газу за аналогичный период не произошло в связи с наличием серьезного снижения объемов его добычи. Имея данные об объемах капитальных вложений и их динамике, можно сделать вывод о том, что за ростом производительности труда стоит повышение объема и качества технической оснащенности производства, развитие технологий и другие, связанные с капитальными вложениями факторы, то есть комбинация модели экстенсивного роста с элементами интенсификации производственного процесса. 83 Следует обратить внимание на рисунок 579, где показано распределение инвестиций в развитие технологий производства, в том числе на предприятиях по добыче нефти и газа. 56 Замена изношенной техники и оборудования 73 67 69 51 51 Автоматизация или механизация существующего производственного процесса 46 47 42 Снижение себестоимости продукции 49 38 43 48 50 Охрана окружающей среды 37 40 39 49 Экономия энергоресурсов 38 42 41 Внедрение новых производственныхтехнологий 46 32 39 Увеличение производственной мощности с неизменной номенклатурой продукции 42 28 32 32 Увеличение производственной мощности с расширением номенклатуры продукции 34 38 29 30 30 Создание новых рабочих мест 25 18 21 0 2000 2005 10 20 30 40 2010 50 60 70 80 процентов 2011 Рисунок 5 – Распределение организаций добывающих, обрабатывающих производств, производства и распределения электроэнергии, газа и воды по оценке целей инвестирования в основной капитал Основные объемы инвестиций приходятся на обновление основных производственных фондов, повышение механизации и автоматизации процесса добычи нефти и газа, а также сокращение себестоимости продукции. Капитальные вложения по представленным направлениям определенно вносят свой вклад в повышение производительности труда, однако несложно заметить, что поддержание роста производительности труда, обусловленное совершенствованием технологий производства и оборудования, а также Промышленность России – 2012 http://www.gks.ru/bgd/regl/b12_48/Main.htm. 79 г. [Электронный ресурс]. URL: 84 расширением объема деятельности, имеет один существенный недостаток – они требуют существенного объема финансирования (таблица 5) 80. Таблица 5 – Основные фонды и капитальные вложения организаций по добыче топливно-энергетических полезных ископаемых Показатель Единица измерения 2005 2006 2007 2008 2009 Объем основных млрд. руб. 2 266.3 2 828.0 3 484.2 4 344.1 5 825.2 фондов Объем капитальных млрд. руб. 501.9 690.7 929.8 1 173.7 1 111.8 вложений Доля капитальных вложений в % 22.15 24.42 26.69 27.02 19.09 основных фондах Справочно: доля вложений в основных фондах предприятий в отраслях Обрабатывающие % 17.45 19.20 22.04 25.35 19.14 производства Производство и распределение % 8.29 10.25 13.71 16.34 15.34 электроэнергии, газа и воды 2010 2011 6 785.3 7 834.3 1 264.0 1 573.1 18.63 20.08 17.91 17.84 15.39 14.49 Капитальные инвестиции в фактических ценах выросли за период 2005-2011 годов с 501,9 млрд. рублей до 1 573,1 млрд. рублей, что в процентном отношении к объему основных фондов составляет 22,15% и 20,08% соответственно, при аналогичными например по этом, сравнивая данные показатели обрабатывающим производствам с и предприятиями коммунальной сферы (поскольку в разрезе данных отраслей наблюдаются сопоставимые объемы основных фондов и капитальных вложений), можно увидеть, что удельный вес капитальных вложений добывающих энергоресурсы предприятий превышает аналогичный уровень предприятий обрабатывающей сферы на 2-5%, а предприятий коммунальной сферы на 6-14%. Составлено автором на основе данных Росстата. [Электронный ресурс]. URL: http://www.gks.ru/bgd/regl/b12_48/Main.htm. 80 85 Также необходимо учитывать, что после кризиса 2008 года рост объема капитальных вложений замедляется – за период с 2005 по 2007 годы рост удельного веса капитальных вложений составил 4,5%, а за период 2009-2011 годов всего 1%, что на фоне сокращения доли капитальных вложений в других отраслях говорит о сильной зависимости предприятий добывающих отраслей от объемов капитальных вложений. Таким образом, сопоставляя все вышеизложенные данные, можно говорить о том, что в настоящее время повышение производительности труда за счет увеличения капитальных вложений приносит все меньший эффект. Об этом также свидетельствует ниспадающая тенденция изменения эффективности инвестиционных вложений - незначительный физический прирост капитальных вложений при высоком уровне фактических инвестиций и их доли в объеме основных фондов. Учитывая, что представленные данные являются статистическими, то есть не отражают реального состояния производительности труда предприятий по добыче нефти и газа, проведем более детальное исследование, основанное на анализе производительности труда ведущих предприятий по добыче нефти и газа: ОАО «Газпром», ОАО НК «Роснефть», ОАО «Лукойл», ОАО «Сургутнефтегаз». За основу возьмем данные годовых отчетов и отчетов о деятельности данных компаний, содержащих сведения о среднесписочном количестве сотрудников предприятий и объемах добычи нефти и газа, инвестиционной деятельности и финансовых результатах деятельности. Начнем с показателей ОАО «Газпром» (таблица 6). Расчеты производительности труда, осуществлены по формуле 2.5 в натуральных величинах и денежном выражении на 1 сотрудника.81 Составлено автором на основе годовых отчетов ОАО Газпром за 2010 – 2012 годы. Официальный сайт ОАО «Газпром» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.gazprom.ru. 81 86 Таблица 6 – Основные показатели деятельности ОАО «Газпром» Показатель Добыча газа Добыча нефти Выручка от продаж Чистая прибыль Объем капитальных вложений Объем основных фондов Среднесписочная численность сотрудников Производительность труда Газ Нефть Выручка Чистая прибыль (тыс. руб./ чел) Доля капитальных вложений в основных фондах Единица измерения млрд. м3 млн. т. млн. руб. млн. руб. млн. руб. млн. руб. 2010 2011 2012 508.6 32 3 661 699 771 242 896 130 3 883 460 513.2 32.3 4 735 822 995 371 1 336 913 4 808 400 487 33.3 5 002 902 745 722 1 189 102 5 569 622 тыс. чел. 400.6 404.4 431.2 (млн. м3/ чел) (тыс. т./ чел) (тыс. руб./ чел) 1.270 0.080 9 140.54 1.269 0.080 11 710.74 1.129 0.077 11 602.28 (тыс. руб./ чел) 1 925.22 2 461.35 1 729.41 % 23.08 27.80 21.35 Из представленной таблицы в 2011 году виден рост всех основных показателей, однако уже в 2012 году роста показали только объемы выручки и добычи нефти, остальные показатели сократились. Среднесписочное количество сотрудников в 2012 году выросло почти на 27 тыс. человек, что на фоне сокращения объемов добычи газа и падения чистой прибыли, а также изменениями численности в 2011 году говорит о расширении масштабов деятельности. По данным годового отчета компании увеличение численности персонала по сравнению с данными 2011 года связано с вхождением в состав Группы Газпром ОАО «Газпром нефтехим Салават» и его дочерних обществ. В целом снижение финансовых показателей в 2012 году частично связано с мировым финансовым кризисом, который негативно сказался на реальном секторе экономики. Говоря же о производительности труда, можно увидеть, что произошло ее сокращение в натуральном выражении как в 2011, так и 2012 годах, хотя в 2011 году выработка по добыче нефти и количество сотрудников 87 практически не изменилась в сравнении с 2010 годом, что обусловило несущественное снижение производительности, а сокращение 2012 года связано с существенным ростом количества сотрудников, а по выработке газа сокращение производительности усугубилось снижением объемов его добычи. В денежном выражении наблюдается обратная ситуация – в 2011 году произошел скачек выработки по показателям выручки и чистой прибыли, а в 2012 году оба данных показателей снизились до уровня 2011 года по выручке (за счет роста штата) и 2010 года по чистой прибыли. В данном случае следует говорить о воздействии непроизводственных факторов на увеличение объемов выручки и прибыли, связанных с маркетинговой и ценовой политикой, работой служб сбыта и т.д. Важно в этой связи отметить и тот факт, что ОАО «Газпром» в 2012 году несколько снизил объемы капитальных вложений в сравнении с 2011 годом, что также оказало негативное влияние на производительность труда, поскольку, как было рассмотрено ранее, предприятия данной отрасли зависимы от объемов капитальных вложений в большей степени, нежели предприятия других отраслей. В дальнейшем основное внимание при сравнении производительности труда будет обращено на данные о выработке в натуральных величинах, поскольку вышеуказанные факторы необходимо исключить из поля зрения, однако в качестве дополнительной информации объемы выработки в денежном выражении также будут рассмотрены. Таким образом, полученные данные наглядно демонстрируют, что производительность труда в натуральном выражении не растет, при этом с увеличением количества сотрудников произошло падение производительности, следовательно, прирост уровня добычи нефти и газа от привлечения новых производительности. сотрудников оказался недостаточен для роста 88 Также это говорит о том, что действующая на предприятии система управления производством и персоналом не позволяет обеспечить стабильный уровень производительности труда в условиях расширения деятельности и сокращения объемов добычи. При этом в Программе инновационного развития ОАО «Газпром» до 2020 года приведены следующие данные об основных направлениях инновационного развития компании и ожидаемых от данного развития выгод в виде будущего чистого дисконтированного дохода (ЧДД) (рисунок 6). Рисунок 6 – Ранжирование технологических приоритетов по приросту чистого дисконтированного дохода Рассматривая представленный график подробно, можно увидеть, что значительные объемы будущих поступлений, порядка 137,7 млрд. рублей, предприятие планирует получить от внедрения технологий освоения ресурсов и 32.6 млрд. рублей от технологий поиска и добычи углеводородов. Остальные направления развития технологий хоть и представлены существенным объемами будущих поступлений, не относятся прямо к добыче нефти и газа. 89 Из этого следует, что ОАО «Газпром» в настоящее время в долгосрочной перспективе будет придерживаться политики интенсивного повышения производительности труда за счет повышения технологического уровня производства, а также использовать методы экстенсивного развития, основанных на расширении объемов добычи. При этом стоит отметить, что существенные объемы уже реализованных капитальных вложений, направленные в том числе на развитие технологий добычи, не смогли удержать производительность труда на уровне 2011 года. Далее рассмотрим производительность труда компании ОАО НК «Роснефть» (таблица 7)82. Таблица 7 – Основные показатели деятельности ОАО НК «Роснефть» Показатель Добыча газа Добыча нефти Выручка от продаж Чистая прибыль Объем капитальных вложений Объем основных фондов Среднесписочная численность сотрудников Производительность труда Газ Нефть Выручка Чистая прибыль (тыс. руб./ чел) Доля капитальных вложений в основных фондах Показатели Единица измерения млрд. м3 млн. т. млн. руб. млн. руб. млн. руб. млн. руб. 2010 2011 2012 12 115.8 1 919 000 301 000 264 000 460 367 12.79 118.7 2 718 000 319 000 391 000 573 183 16.39 122 3 078 000 342 000 466 000 715 758 тыс. чел. 159.8 160.8 166.1 (млн. м3/ чел) (тыс. т./ чел) (тыс. руб./ чел) 0.077 0.725 12 008.76 0.080 0.738 16 902.99 0.099 0.734 18 531.01 (тыс. руб./ чел) 1 883.60 1 983.83 2 059.00 % 57.35 68.22 65.11 деятельности характеризуются динамичным ростом, несмотря на неблагоприятные последствия кризиса 2011 года, что Составлено автором на основе годовых отчетов ОАО НК «Роснефть» за 2010-2012 годы. Официальный сайт ОАО НК «Роснефть» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rosneft.ru. 82 90 выражается в росте объемов добычи газа и нефти при одновременном росте объема выручки прибыли и капитальных вложений. Производительность труда также растет – особенно по добыче газа, рост которой составил 0,022 млн. м3 на сотрудника с 2010 года, соответствует приросту на 28% к 2012 году. Выработка по добыче нефти в 2012 году немного сократилась, но незначительно, что скорее вызвано ростом численности сотрудников, а не производственными факторами. В случае ОАО НК «Роснефть» можно утверждать, что в компании преобладает интенсивный путь развития, поскольку рост с ростом количества сотрудников производительность труда также растет, что говорит о высокой эффективности деятельности предприятия. При этом важно учитывать, что данная интенсификация производства реализуется благодаря высоким объемам капитальных вложений, объем которых в 2012 году составил 65,11% от объема основных фондов предприятия. Следовательно, повышение производительности труда достигается посредством материального стимулирования производства через инвестиции в совершенствование оборудования и технологий добычи нефти и газа. Как следует из Годового отчета ОАО НК «Роснефть» за 2012 год, капитальные затраты сегмента «Геологоразведка и добыча» в 2012 г. достигли 269 млрд. руб., превысив уровень 2011 г. на 12,1 %. (рисунок 7). 83 Рост связан с увеличением строительных работ и закупок оборудования для «Юганскнефтегаза», «Ванкорнефти», «Пурнефтегаза», «Северной нефти» и «Самаранефтегаза». Работы в основном связаны с обустройством месторождений и строительством системы утилизации попутного газа. Годовой отчет ОАО НК «Роснефть» за 2012 год [Электронный ресурс] / Официальный сайт ОАО НК «Роснефть». URL: http://www.rosneft.ru. 83 91 Рисунок 7 – Структура капитальных затрат ОАО НК «Роснефть» В денежном выражении выработка также растет, при этом, по нашему мнению, влияние таких факторов, как маркетинговая и ценовая политики, на рассматриваемом предприятии не оказывают существенного влияния на выработку в денежном эквиваленте в связи с прослеживающимся ростом выработки в натуральном выражении. Тем более, что по данным годового отчета компании, в 2012 году рост капитальных затрат был связан с программой обновления и расширения производственных мощностей Туапсинского, Комсомольского, Ангарского, Ачинского, Сызранского, Новокуйбышевского и Куйбышевского заводов. Далее рассмотрим показатели деятельности ОАО «Лукойл» (таблица 8)84. Из представленной таблицы видно, что в компании ОАО «Лукойл» происходит незначительное сокращение объемов добычи нефти на фоне существенного роста объемов добычи газа (более чем на 190 млн. м3 в год). Финансовые показатели также демонстрирую рост, указывая на высокие показатели эффективности деятельности предприятия. Объем капитальных затрат также растет на протяжении всего исследуемого периода. Составлено автором на основе годовых отчетов ОАО «Лукойл» за 2010-2012 годы. [Электронный ресурс] / Официальный сайт ОАО «Лукойл» URL: http://www.lukoil.ru. 84 92 Таблица 8 – Основные показатели деятельности ОАО «Лукойл» Показатель Добыча газа Добыча нефти Выручка от продаж Чистая прибыль Объем капитальных вложений Объем основных фондов Среднесписочная численность сотрудников Производительность труда Газ Нефть Выручка Чистая прибыль (тыс. руб./ чел) Доля капитальных вложений в основных фондах Единица измерения млрд. м3 млн. т. млн. руб. млн. руб. млн. руб. млн. руб. 2010 2011 2012 0.1855 95.99 3 187 797 273 537 207 871 490 887 0.1804 90.92 4 059 311 314 570 257 925 481 427 0.1993 89.86 4 226 999 334 221 359 916 674 548 тыс. чел. 130 120.3 112 (млн. м3/ чел) (тыс. т./ чел) (тыс. руб./ чел) (тыс. руб./ чел) 0.0014 0.738 24 521.52 2 104.13 0.0015 0.756 33 743.24 2 614.88 0.0018 0.802 37 741.06 2 984.12 % 42.35 53.58 53.36 Данные о среднесписочной численности работников говорят о проходящих в компании мероприятиях по сокращению численности сотрудников, что может свидетельствовать либо о продаже части используемых в производстве мощностей с последующим увольнением сотрудников, либо о плановом сокращении сотрудников с целью исключения из штата неэффективных или невостребованных в ближайшем будущем сотрудников. Данный факт следует также рассматривать в контексте показателя выработки, который, несмотря на сокращение численности персонала, вырос вместе с показателями добычи газа и практически неизменившемся объеме добычи нефти. Из этого следует, что компания способна поддерживать производство и развиваться с меньшим числом сотрудников, о чем говорит рост выработки газа на 0,0003 млн. м3/чел (или 300 м3 на человека) и нефти на 0,046 сотрудника на тыс. т./чел. 93 Таким образом, единственным выводом в данной ситуации является преобладание методов интенсивного развития предприятия, направленных непосредственно на повышение производительности труда посредством совершенствования технологий и оборудования. Об этом также свидетельствуют данные, раскрываемые ОАО «Лукойл» в своем Отчете о деятельности за 2012 год (рисунок 8). 85 Рисунок 8 – Применяемые ОАО «Лукойл» технологии, количество мероприятий, шт. Данная диаграмма наглядно показывает, что в 2012 году количество применяемых в добыче нефти технологий выросло в 3 раза относительно уровня 2011 года, при этом аналогичная ситуация сложилась и в сфере применения технологий строительства и закачивания скважин. Следовательно, технологический уровень добычи нефти существенно вырос, что соответствует модели интенсивного роста и повышения интенсификации труда, однако привести аналогичные данные по добыче газа не представляется возможным, поскольку ОАО «Лукойл» такие данные в отчете не раскрывает. Отдельно внимание следует акцентировать на показателях выработки по выручке и прибыли, которые также выросли за рассматриваемый период, при этом достигнутый результат подкреплен ростом производительности Годовой отчет ОАО «Лукойл» за 2012 год [Электронный ресурс] / Официальный сайт ОАО «Лукойл». URL: http://www.lukoil.ru. 85 94 труда, что говорит об ограниченном влиянии непроизводственных факторов на рост выручки и прибыли. Таким образом, в ОАО «Лукойл» наблюдается рост производительности труда, как в натуральном выражении, так и в пересчете не денежные средства, при этом данный рост основан на повышении технологического уровня добычи нефти и газа при одновременном сокращении численности персонала, которое также позволило улучшить показатели выработки. Теперь рассмотрим показатели последнего исследуемого предприятия ОАО «Сургутнефтегаз» (таблица 9). 86 Таблица 9 – Основные показатели деятельности ОАО «Сургутнефтегаз» Показатель Добыча газа Добыча нефти Выручка от продаж Чистая прибыль Объем капитальных вложений Объем основных фондов Среднесписочная численность сотрудников Производительность труда Газ Нефть Выручка Чистая прибыль (тыс. руб./ чел) Доля капитальных вложений в основных фондах Рассматривая Единица измерения млрд. м3 млн. т. млн. руб. млн. руб. млн. руб. млн. руб. 2010 2011 2012 13.363 59.548 596 915 128 392 137 900 470 313 12.951 60.781 754 431 233 158 146 300 517 887 12.26 61.4 815 574 160 940 165 600 564 003 тыс. чел. 108.995 111.497 113.7 (млн. м3/ чел) (тыс. т./ чел) (тыс. руб./ чел) (тыс. руб./ чел) 0.123 0.546 5 476.54 1 177.96 0.116 0.545 6 766.38 2 091.16 0.108 0.540 7 173.03 1 415.48 % 29.32 28.25 29.36 представленные показатели деятельности ОАО «Сургутнефтегаз», можно говорит о сокращении объемов добычи газа с 2010 года на 1.133 млрд. м3 к 2012 году, что существенно сказалось на показателе Составлено автором на основе годовых отчетов ОАО «Сургутнефтегаз» за 20102012 годы [Электронный ресурс] / Официальный сайт ОАО «Сургутнефтегаз URL: http://www.surgutneftegas.ru. 86 95 выработки в натуральном выражении, значение которого сократилось на 0,015 млн. м3/ чел. Рост объемов добычи нефти повлиял на соответствующий показатель выработки, который на фоне наращивания количества сотрудников, сократился с 2010 года на 0,06 тыс. т./чел до уровня 0,54 тыс. т./ чел. Рост объемов выручки и прибыли в рассматриваемый период является, на наш взгляд, скорее следствием воздействия непроизводственных факторов, чем ростом объемов добычи нефти. Учитывая продолжительный рост численности сотрудников ОАО «Сургутнефтегаз» при снижающейся производительности труда, можно утверждать, что предприятие находится в стадии экстенсивного роста, поскольку предпочитает задействовать новые производственные мощности и сотрудников вместо повышения результативности их труда. Однако растущий объем капитальных вложений ОАО «Сургутнефтегаз» говорит о росте технологического уровня производства, о чем также говорят раскрываемые компанией данные об экономической отдаче инновационных технологий в добыче нефти и газа (рисунок 9) 87. Рисунок 9 – Экономическая эффективность мероприятий по освоению новых технологических процессов, видов производств и оборудования, млрд. руб. Как следует из Годового отчета ОАО «Сургутнефтегаз», в 2012 году с целью повышения нефтеотдачи пластов были применены новые составы и технологии обработки призабойной зоны, опробована технология Годовой отчет ОАО «Сургутнефтегаз» за 2012 год [Электронный ресурс] / Официальный сайт ОАО «Сургутнефтегаз». URL: http://www.surgutneftegas.ru. 87 96 многосекционного ГРП, которые компания решила о внедрить в производство. Также в 2012 году ОАО «Сургутнефтегаз» начато применение технологии одновременно-раздельной эксплуатации (ОРЭ) скважин с использованием двух электроцентробежных насосов (ЭЦН) в одной скважине, что также способствовало повышению интенсификации процесса добычи. Рассмотрев производственные показатели каждого предприятия в отдельности, проведем их сопоставление между собой и рассчитанными ранее показателями выработки по отрасли в целом (таблицы 10, 11)88. Из представленных таблиц можно увидеть, что ОАО «Газпром» в области добычи нефти показал худшие результаты выработки, однако в данном случае это означает только то, что данное направление деятельности не является приоритетным, поскольку, не обладая данными о распределении сотрудников компаний между направлениями добычи нефти и газа, достоверно судить об уровне производительности по каждому направлению добычи не представляется возможным. Однако оценивая деятельность ОАО «Газпром» по добыче газа, следует отметить опережающие отрасль показатели производительности в 2010 и 2011 годах, при этом можно сказать, что предприятие их в данном сегменте и задает, поскольку является крупнейшим в России производителем газа. Тем не менее, направление изменения производительности труда компании и отрасли в целом имеют разную направленность – средний уровень выработки по отрасли растет, а в ОАО «Газпром» сокращается. ОАО НК «Роснефть», в отличие от Газпрома, в целом находится ниже среднеотраслевого уровня выработки нефти – отклонение составляет не более 0,15 тыс. т. нефти на сотрудника. По добыче газа у ОАО НК «Роснефть» выработка существенно ниже среднеотраслевых показателей, следовательно, данное направление не является приоритетным для компании. 88 Составлены автором по данным таблиц 3 – 6. Таблица 10 – Сравнение показателей выработки на исследуемых предприятиях и средней выработки по отрасли в разрезе добычи нефти Год 2010 2011 2012* Отрасль ОАО «Газпром» ОАО НК «Роснефть» ОАО «Лукойл» ОАО «Сургутнефтегаз» Выработка Отклонение Отклонение Отклонение Отклонение по нефти Значение Значение Значение Значение от отрасли от отрасли от отрасли от отрасли (тыс.т/ чел) 0.872 0.080 -0.79 0.725 -0.15 0.738 -0.13 0.546 -0.33 0.870 0.080 -0.79 0.738 -0.13 0.756 -0.11 0.545 -0.33 0.886 0.077 -0.81 0.734 -0.15 0.802 -0.08 0.540 -0.35 Таблица 11 – Сравнение показателей выработки на исследуемых предприятиях и средней выработки по отрасли в разрезе добычи газа Отрасль Год 2010 2011 2012* ОАО «Газпром» ОАО НК «Роснефть» ОАО «Лукойл» ОАО «Сургутнефтегаз» Выработка Отклонение Отклонение Отклонение по газу Значение Значение Значение Значение от отрасли от отрасли от отрасли 3 (млн.м / чел) 1.124 1.140 1.177 1.270 1.269 1.129 0.15 0.13 -0.05 0.077 0.080 0.099 -1.05 -1.06 -1.08 97 0.0014 0.0015 0.0018 -1.12 -1.14 -1.18 0.123 0.116 0.108 Отклонение от отрасли -1.00 -1.02 -1.07 98 Изменение производительности труда в области добычи нефти, как следует из таблицы 10, у ОАО НК «Роснефть» соответствует направлению изменений по отрасли в целом, поскольку в 2012 году виден незначительный спад выработки на 0,004 тыс. т. нефти на сотрудника. Для ОАО «Лукойл», аналогично ОАО НК «Роснефть», добыча газа не является приоритетным направлением деятельности и хотя показатель выработки по данному направлению растет, темп его роста очевидно не успевает за среднеотраслевыми показателями. Но совершенно иная ситуация складывается при анализе выработки по нефти – динамика изменения выработки ОАО «Лукойл» опережает аналогичный показатель по отрасли, поскольку разрыв производительности, достигавший 0,13 тыс. т. нефти на сотрудника в 2010 году, в 2012 году сократился до 0,05 тыс. т. нефти на сотрудника (учитывая при этом, что за основу сравнения среднеотраслевого показателя взят прогноз автора). Показатели ОАО «Сургутнефтегаз» также показывают концентрацию деятельности на добычу нефти, поскольку отклонение от среднеотраслевого показателя составляет от 0,33 до 0,35 тыс. т. нефти на человека, а аналогичное отклонение по газу превышает 1 млн.м3/ чел. Тем не менее, динамика развития совпадает со среднеотраслевыми значениями и демонстрирует тенденцию к снижению производительности. Говоря в целом о полученных результатах, следует отметить, что для всех рассматриваемых компаний для целей последующего анализа и обеспечения сопоставимости оценок следует принять допущение о том, что осуществляемая компанией деятельность по добыче нефти или газа, показатели которой существенно отличающаяся от среднеотраслевых значений, являются для предприятия второстепенным видом деятельности. В силу значительной разницы в объемных показателях добычи и выработки относительно средних данных по отрасли, свидетельствует о том, 99 что количество фактически занятого на второстепенном направлении персонала не оказывает существенного влияния ни на общее количество сотрудников, ни на структуру управления социально-трудовыми отношениями предприятия и производством. Приняв данное комплексное допущение, перейдем к рассмотрению непосредственно показателей структуры персонала рассматриваемых предприятий. Начнем рассмотрение структуры сотрудников по направлениям деятельности с ОАО НК «Роснефть» (рисунок 10) 89, поскольку ОАО «Газпром» в своей отчетности не раскрывает подобные данные. Структура персонала на 31.12.12 (чел.) Структура персонала на 31.12.11 (чел.) 1% 3% 1% 3% 18% 18% 22% 22% 14% 15% 19% 21% 22% Геологоразведка и добыча Переработка Сбыт и транспорт Профильные сервисные услуги Прочие сервисные услуги Наука Центральный аппарат 21% Геологоразведка и добыча Переработка Сбыт и транспорт Профильные сервисные услуги Прочие сервисные услуги Наука Центральный аппарат Рисунок 10 – Структура персонала ОАО НК «Роснефть» в 2012 и 2011 годах Данные рисунка показывают, что в пересчете на относительные величины, около 21% сотрудников приходится на направления сбыт и транспорт и Составлено автором на основе годовых отчетов ОАО «Газпром» за 2011 – 2012 год [Электронный ресурс] / Официальный сайт ОАО «Газпром». URL: http://www.gazprom.ru. 89 100 сервисные услуги, около 19% сотрудников занято в сфере профильных сервисных услуг в добыче и переработке. Четвертой по объему занятого персонала выступает направление геологоразведки и добычи – порядка 18% сотрудников. При этом можно увидеть, что количество сотрудников, занятых в добыче и геологоразведке, с 2011 года сократилось примерно на 700 человек, тогда как по направлению профильных сервисных услуг количество персонала упало более чем на 3 500 человек, при этом вероятно часть из них была переведена на направления транспортировки и сбыта, а также переработки нефтепродуктов. В целом же, сокращение численности персонала, занятого в добыче и геологоразведке, является несущественным и составляет порядка 4% от количества сотрудников в 2012 году. Опираясь на годовой отчет, можно говорить о том, что данное сокращение, скорее всего, вызвано процессом внедрения технологий оценки и стандартизации профессионально-технических требований на основе системы компетенций, реализуемого ОАО НК «Роснефть» в течение нескольких лет. Далее рассмотрим аналогичные показатели по компании ОАО «Лукойл», где в настоящее время проводится оптимизация организационных структур, согласно которой компания намерена исключить неэффективные звенья и дублирование функций управления, а также провести централизацию бухгалтерских служб (рисунок 11) 90. Данные годовых отчетов ОАО «Лукойл» за 2011 – 2012 годы [Электронный ресурс] / Официальный сайт ОАО «Лукойл». URL: http://www.lukoil.ru. 90 101 Рисунок 11 – Структура персонала ОАО «Лукойл» в 2012 и 2011 годах В рамках данной программы численность работников по сравнению с 2011 годом снизилась на 7%, при этом несколько изменилось соотношение персонала по сегментам деятельности. Рост удельной численности произошел по секторам геологоразведки и добычи, сбыта, корпоративного центра и энергетики. Переводя данные изменения в конкретное количество сотрудников, можно говорить о том, что фактический рост количества сотрудников произошел только по секторам корпоративного управления и энергетики. Количество сотрудников по сектору геологоразведки и добычи сократилось на 2 552 тыс. человек, что составляет около 7% количества занятых в данном секторе сотрудников. Также ОАО «Лукойл» отмечен рост производительности труда, в доказательство которого приводятся следующие данные (рисунок 12) 91. Данные годовых отчетов ОАО «Лукойл» за 2011 – 2012 годы [Электронный ресурс] / Официальный сайт ОАО «Лукойл». URL: http://www.lukoil.ru. 91 102 Рисунок 12 – Добыча углеводородов на работника (тыс. барр. н. э./чел.) По данным представленной диаграммы, производительность выросла на 0,5 тыс. барр. н. э./чел., при этом проведенный ранее расчет также показал рост производительности труда. Между тем, полученные ранее данные об объемах инвестиций в развитие компании в совокупности с данными анализа структуры персонала, говорят о том, что рассмотренные изменения в структуре персонала не оказали существенного влияния на производственный процесс, поскольку усилия в области управления социально-трудовыми отношениями направлены на сокращение дублирующих функций и являются неизбежным следствием существующего в настоящее время подхода к управлению персоналом и производством. Следовательно, сократив ненужный управленческий и бухгалтерский персонал, компания несколько сократила объем контроля, но не более того, поэтому говорить о существенном фактическом повышении производительности труда за счет оптимизации управления социальнотрудовыми отношениями в данном случае не следует. Это связано с тем, что в силу специфики расчета показателя выработки простое снижение количества персонала ведет к искусственному повышению показателя производительности, хотя по факту сокращенные сотрудники могли быть заняты совершенно в других сферах, а изменения численности непосредственно занятых в добыче сотрудников, как правило, связаны с совершенствованием оборудования и технологий добычи. 103 ОАО «Сургутнефтегаз» также в своем годовом отчете раскрывает данные о составе сотрудников в разрезе секторов деятельности (рисунок 13)92. 6,8 3,7 Добыча нефти и газа Переработка нефти Сбыт нефтепродуктов 89,5 Рисунок 13 – Структура персонала ОАО «Сургутнефтегаз» в 2012 году Из данного рисунка видно, что основное количество сотрудников сосредоточено в области добычи нефти и газа, что разительно отличается от полученных данных по ОАО НК «Роснефть» и ОАО «Лукойл», где доля сотрудников в таких сегментах составляла всего 18% и 28% персонала. Однако, в связи с отсутствием единой для всех рассмотренных компаний единой схемы определения количества персонала, занятого в добыче нефти и газа, говорить о том, что та или иная компания обладает более эффективным распределением персонала нельзя, как нельзя говорить о том, что рост производительности труда является следствием изменений в данном распределении. Данные выводы основаны на том, что проведенное исследование производительности труда наглядно продемонстрировало возможности Составлено автором на основе данных годового отчета ОАО Сургутнефтегаз за 2012 год [Электронный ресурс]. URL: http://www.surgutneftegas.ru/ru/investors/reports/annual/. 92 104 манипуляции таким показателем, как производительность труда, поскольку сам показатель (ни в натуральном, ни в денежном выражении) не отражает фактической эффективности деятельности предприятия и рассчитывается исходя из того, что каждый сотрудник вносит вклад в общий результат компании. При этом данный посыл, даже если применить его на более узкую группу людей – непосредственно занятых в производстве (добыче нефти и аза), дает только характеристику производственным мощностям и технологиями, но не учитывает в полной мере систему управления социально-трудовыми отношениями как фактор, влияющий на производительность труда. Как уже говорилось ранее, причина данного изъяна кроется в самой системе управления социально-трудовыми отношениями, в том, как она организована и что в данной системе является приоритетным. Сейчас, как следует из результатов проведенного анализа, постепенно происходит достижение предела роста производительности труда за счет технологического развития и внедрения инновационных технологий. Иными словами, в скором времени технологическое развитие перестанет приносить эквивалентный затратам эффект повышения выработки, поскольку даже при наличии сильной технологической основы и квалифицированных кадров, действующая система управления социально-трудовыми отношениями и предприятием не способна сгенерировать качественно новой структуры управления, что может привести к серьезному сокращению производительности труда в долгосрочно перспективе. Это связано с тем, что процесс управления всегда адаптируется под текущие условия производства и труда, как на микро-, так и на макроэкономическом уровне 93 . Например, появление в конце 19 века новых Кузнецова А. П. Структура труда и эволюция механизма собственности // Уровень жизни населения регионов России. 2013. №6. С. 52-57. 93 105 коллективных форм собственности привело к разделению функций управления, которые ранее капитализма выполнялись середины 19 собственником века – предприятия (парадигма руководитель-собственник), между несколькими собственниками и наемными менеджерами, а дальнейшее укрупнение предприятий за счет появления новых технологий производства привело к необходимости выделения еще одного уровня управления – отделов, контролировавших более узкие направления работы предприятия, отдельные секторы производства и технологические процессы. В 20 веке данный процесс полностью завершился, и управление производством перестало быть функцией владения предприятием. Именно эти изменения привели к появлению современной структуры управления предприятием и персоналом, основанной на принципах разделения труда, иерархичности функций и полномочий, формализации производственных процессов и контроля за их соблюдением. В свою очередь, это отразилось на показателях оценки производительности труда, поскольку контроль эффективности деятельности невозможно осуществить, не имея контрольных показателей и значений, а из-за разделения труда произошло соответствующее разделение показателей эффективности и их дальнейшее самостоятельное развитие. Изложенное говорит о том, что качественного роста производительности труда при существующем подходе к управлению персоналом и производством – то есть восприятии их как двух параллельно существующих факторов – в долгосрочной перспективе можно не ждать. Соответственно, проведенное исследование производительности труда работников нефтегазовых предприятий подтвердило изложенные ранее выводы о высокой степени зависимости показателей производительности труда от технологического уровня производства, при этом рассмотренные предприятия почти не уделяют внимания процессам реализации инновационного потенциала 106 работников, охватывая только социальную составляющую отношений «человекпроизводство». При этом рост производительности труда достигается в основном за счет совершенствования технологий, которое происходит на фоне сокращения штата сотрудников, что может привести к неверной оценке реальной производительности труда. Кроме того, вопросы реализации инновационного потенциала работников, либо совершенствования социально-трудовых отношений (в части организации труда работников), не нашли своего отражения в открытой информации, размещаемой компаниями на официальных сайтах, из чего можно сделать вывод, что ничего нового по данным направлениям работы компаниями не предпринималось. Таким образом, поскольку сложившаяся ситуация с производительностью труда промышленных предприятий четко совпадет с исследованными в теоретической части тенденциями, а именно в том, что производительность труда растет в большей части за счет совершенствования технологий при отсутствии должного внимания к системе отношений «человек-производство», появляется возможность изучения потенциала совершенствования принципов организации социально-трудовых отношений и реализации инновационного потенциала персонала в процессе управления производительностью труда. 2.2 Анализ современных подходов к исследованию воздействия инновационного потенциала работников на производительность труда в различных производственных системах Перспективы исследования форм воздействия инновационного потенциала на производительность труда представляют весьма широкие 107 возможности выбора направлений реализации идей инновационного развития, однако для более предметного рассмотрения перспектив, их необходимо рассматривать в двух плоскостях на основе выделения внешней и внутренней среды, воздействующих на инновационный потенциал. Внешняя среда в ходе дальнейшего исследования будет рассматриваться как макро и микроэкономические факторы воздействия на деятельность предприятия, тогда как внутренняя среда – факторы воздействия внутри непосредственно предприятия. Внешняя среда является наиболее важной составляющей процессе реализации инновационного потенциала, поскольку она определяет саму возможность осуществления инноваций и ведения деятельности предприятия, следовательно, ее нельзя рассматривать отдельно от внешнего макро- и микроэкономического фона, который, помимо конкурентов, партнеров и потребителей, представлен законодательной базой и действиями государственных органов, взаимодействие с которыми неизбежно порождает разного рода несоответствия целей предприятия и государства, в том числе в области инновационного развития. В настоящее время Россия существенно отстает по уровню производительности труда от индустриально развитых стран – США, Англии, Франции, Германии, Японии и др. Отечественные хозяйствующие субъекты остро нуждаются в научно-методическом обеспечении управленческих решений, связанных с поиском резервов повышения эффективности производства и роста производительности труда. Однако в последние 20 лет исследования по важнейшим аспектам экономики труда, включая вопросы, касающиеся производительности труда, оказались полностью свернутыми. Во многом это обусловлено тем, что при переходе на так называемые свободные цены прибыль получается, как правило, за счет роста цен и тарифов, а не в результате увеличения производительности труда. При этом интерес к теме повышения 108 производительности труда в значительной степени утрачен, объяснение чему можно найти в сохранении широкомасштабной инфляции, обесценивающей попытки интенсифицировать производство.94 Кроме того, как указывает в своей статье «Рост производительности труда – веление времени» Бобков В. Н.95, проблемой роста производительности труда стоит качество условий труда, качество конечной продукции и, как следствие – качество уровня жизни. Наши компании заинтересованы в дешевой рабочей силе и не стремятся что-то делать для повышения производительности труда. Надо заставлять работодателей нанимать квалифицированную рабочую силу. А пока им выгодно получать свои доходы за счет того, что они меньше платят своим работникам, а не за счет того, что они будут покупать передовое оборудование, улучшать организацию труда и больше платить работникам. Налицо перекошенный механизм развития. По вопросу определения на государственном уровне показателей измерения производительности труда, А. Зубкова и А. Сушкина96 с тем, чтобы обеспечить возможность производстве. контроля Многоплановость и результатов сложность труда в проблемы общественном повышения производительности труда требует со стороны государства комплексного и скоординированного подхода к ее решению. Наиболее эффективным механизмом действий государства в решении вопросов содействия повышению производительности труда, на взгляд данных авторов, могла бы стать Федеральная целевая программа содействия повышению производительности труда, на основе которой в дальнейшем могут Елин А. К вопросу о повышении производительности труда // Человек и труд. 2011. №5. С. 54. 95 Бобков В. Н. Рост производительности труда – веление времени // Уровень жизни населения регионов России. 2014. № 1. С. 38–39. 96 Зубкова А., Сушкина А. Модернизация системы управления охраной труда // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2012. № 7. С. 28. 94 109 быть разработаны программы и конкретные мероприятия в отраслях, регионах, на фирмах и предприятиях. Цель такой программы – активизировать человеческий фактор, поставить его в центр воспроизводственного процесса и создать необходимые условия для развития реального сектора экономики и роста благосостояния населения. Учитывая, что данный документ на федеральном уровне не разрабатывался, то его прообразом, скорее всего, могла бы стать Концепция развития производительности труда в различных видах экономической деятельности до 2020 г., в рамках которой предлагается система взаимодействия стратегических факторов развития экономики и роста производительности труда. Данный документ уже может рассматриваться в качестве одного из подходов к решению проблемы повышения производительности труда на макроэкономическом уровне. В прогнозируемом периоде на основе выбора оптимальной экономической модели предусматривается: усиление роли и расширение масштабов госсектора, реструктуризация экономики, формирование противозатратного механизма хозяйствования (оптимизация параметров инфляции, цен и тарифов, налоговой системы), улучшение условий и охраны труда, совершенствование системы подготовки и использования кадрового потенциала. Однако, данные положения Концепции не находят отражения в дальнейшем развитии рассмотренного ранее исследования А. Зубкова и А. Сушкина, что определенно является недостатком избранного авторами подхода к анализу перспектив повышения производительности труда. Вместо этого, одним из основных факторов роста производительности труда А. Зубкова и А. Сушкина называют организацию труда, апеллируя в своей работе к системе научной организации труда и качеству трудовой жизни. 110 В целом, авторы предлагают рассматривать научную организацию труда не как отдельно взятое направление повышения производительности труда, а как основу для формирования новой идеологии организации труда. В качестве положительных черт научной организации труда А. Зубкова и А. Сушкина выделяют принцип использования передового опыта и научных достижений для повышения качества организации труда, а главным недостатком этой системы видят в заострении внимания на человеке как на работнике, но не как на личности, то есть без учета его индивидуальных особенностей и потребностей. Для нивелирования данного недостатка данные авторы предлагают объединить принципы научной организации труда с принципами обеспечения качества трудовой жизни, поскольку они включают в себя решение вопросов взаимоотношения людей, гуманизации труда, обогащения содержания труда, производственную демократию. Справедливо будет отметить, что идея слияния принципов научной организации труда и качества трудовой жизни в целом не нова, однако слишком поверхностное рассмотрение вопроса указанными авторами, а также отсутствие более развернутого и конкретизированного исследования последствия применения такой идеологии на практике ставит под вопрос возможность развития предложенной идеологии. В противовес данной идеологии выступает простое раздельное совершенствование организации труда и качества трудовой жизни, поскольку на каждом предприятии в той или иной степени присутствуют и признаки научной организации труда и работы над качеством трудовой жизни. 111 В этом направлении следует выделить работу А. Елина 97, на отдельные тезисы которой уже были рассмотрены в ходе текущего анализа, в которой предлагается ряд мер по повышению производительности труда. Так, для более полного выявления резервов роста производительности труда им предлагается в систему статистической и ведомственной отчетности юридических лиц ввести такие показатели, как число рабочих мест (всего), в том числе задействованных в производстве отдельной организации либо конкретном виде экономической деятельности. Это позволило бы определить потенциальные возможности роста объема производства товаров и услуг за счет более полного использования производственных ресурсов организации и вида экономической деятельности. Необходимо также восстановить систему статистической отчетности по производительности труда. Также важнейшим резервом роста производительности труда А. Елин выделяет эффективное использование фонда рабочего времени, по его мнению внутрисменные потери составляют сегодня до 20-30% в смену (рабочий день), поэтому целесообразно разработать методические рекомендации по эффективному использованию фонда рабочего времени для всех категорий работников в различных видах деятельности, а также рациональные регламенты рабочего дня, режимов труда и отдыха персонала. Для решения этой проблемы А. Елин считает необходимым развивать систему нормирования труда, которая является значимым ресурсом повышения эффективности производственной деятельности любой организации, в полной мере пока не задействованным. Совершенствование методов нормирования, нормативной базы по труду, системы тарификации работ способствовало бы осуществлению принципа объективной оплаты по труду, провозглашенного ООН в 1947 г. Здесь, несмотря на то, что один и тот же вопрос нормирования труда нашел отражение в обоих рассмотренных исследованиях, можно увидеть, что А. Елин избрал более широкий подход в области повышения производительности Елин А. К вопросу о повышении производительности труда // Человек и труд. 2011. №5. С. 54. 97 112 труда, рассматривая микро- и макроэкономические факторы как инструменты непосредственного достижения роста производительности труда, не акцентируя внимания на одном из направлений. Далее, в отличие от идеологии совмещения научной организации труда и принципов качества трудовой деятельности, А. Елин рассматривает перспективы совершенствования охраны труда, которые методологически следует отнести к вопросам качества трудовой детальности, как самостоятельные факторы повышения производительности труда. В этой связи особую актуальность приобретает оценка экономической эффективности затрат предприятий на охрану труда на основе комплексного анализа факторов производственной среды и трудового процесса непосредственно на рабочих местах (рисунок 14) 98. Рисунок 14 – Схема социально-экономического механизма управления охраной труда Елин А. К вопросу о повышении производительности труда // Человек и труд. 2011. №5. С. 55. 98 113 Представленная схема наглядно демонстрирует взаимосвязь между производительностью труда и макро и микроэкономическими факторами на нее воздействующими, при этом можно увидеть, что результатом реализации вышеприведенного механизма является обеспечение социальных стандартов, к числу которых также можно отнести и качество трудовой деятельности, которое проявляется в улучшении состояния здоровья и удовлетворенности трудом. Говоря в целом о результатах исследования А. Зубковой и А. Сушкиной, а также А. Елина, следует особо выделить четко выраженную тенденцию – практически полное отсутствие внимания государства к механизмам повышения производительности труда сотрудников, несмотря на отдельные попытки определить стратегические направления повышения производительности и качества труда. Соответственно, ожидать инициативы в вопросе развития инновационного потенциала персонала, как основы инновационного развития экономики, от государства в ближайшее время не следует. Это подтверждает также и сделанный ранее вывод о направленности текущей государственной политики на инфраструктурное стимулирование инновационного развития предприятий. Таким образом, поиск перспективных направлений применения инновационного потенциала в настоящее время находится полностью в руках предприятий и организаций, которые, в свою очередь, действуют в рамках системного подхода, как можно было убедиться из вышерассмотренных современных исследований на тему инновационного развития персонала и предприятий в целях повышения производительности труда. При этом, рассматривая вышеприведенные макроэкономические факторы с позиции процессного подхода можно утверждать, что они не вступают в противоречие ни с целями, ни с механизмом реализации процессного подхода, 114 поскольку данные факторы, по сути, являются системой ограничений, призванных защитить работников от чрезмерной их эксплуатации и обеспечить безопасность их труда. Тем не менее, инновационное развитие сотрудников и предприятий с целью повышения производительности труда следует осуществлять с учетом современных тенденций государственной политики в области повышения производительности и охраны труда, что в свою очередь позволит выявить возможности комбинирования государственных и негосударственных инициатив в области повышения производительности труда. Рассматривая в совокупности все представленные перспективные направления исследования инновационного потенциала и производительности труда на тактическом и стратегическом уровнях управления, можно говорить о преобладании системного подхода к решению проблем инновационного развития и повышения производительности труда. На макроэкономическом же уровне наблюдается полное отсутствие интереса к развитию инновационного потенциала персонала и отдельные намерения повысить производительность труда за счет более эффективного его нормирования и создания более благоприятных условий труда. Также можно говорить о том, что повышение производительности труда, основываясь на позициях системного подхода начинает исчерпывать себя, поскольку для повышения производительности труда активно рассматриваются социально-экономические и психологические факторы, которые в свою очередь приобрели популярность после того, как был достигнут предел повышения производительности труда за счет механизации, автоматизации, организации рабочего времени и нормирования. Это обусловлено действием закона убывающей предельной полезности, применяя который к рассмотрению проблемы повышения производительности труда и инновационного развития персонала, можно говорит о том, что каждый 115 последующий шаг по совершенствованию отдельных элементов системы управления социально-трудовыми отношениями в рамках системного подхода будет давать все меньший и меньший прирост производительности труда. Следовательно, достигнув такой стадии развития, когда эффект от применения очередного способа повышения производительности труда не перекроет убытков от его внедрения, возникнет необходимость изменения самого подхода к организации управления социально-трудовыми отношениями и производительностью труда. Именно поэтому в качестве такого нового и перспективного подхода к организации системы управления социально-трудовыми отношениями, его инновационным развитием и производительностью труда в настоящей работе рассматривается процессный подход, где целью является не построение иерархии элементов, связей между ними и системы их контроля, а непосредственно обеспечение процесса производства и управления персонала через реализацию основных функций управления. Таким образом, рассмотрев общие макро- и микроэкономические перспективы повышения производительности труда, следует обратиться к более предметному рассмотрению вопроса повышения производительности труда и развития инновационного потенциала персонала во взаимосвязи с парадигмами процессного и системного подходов. Учитывая, что весь спектр потенциальных способов стимулирования инновационного развития персонала и производительности труда рассмотреть в рамках одного исследования не представляется возможным, то для целей определения идеологических предпосылок, заложенных в основу такого стимулирования, ограничим поле исследования системой управления социально-трудовыми отношениями и рассмотрим опыт стимулирования инновационной деятельности и непроизводственной сферы – банков. производительности труда организаций 116 Для того чтобы понять возможность применения процессного подхода для решения вопросов взаимодействия различных уровней управления, обратимся к статье «Горизонтальное управление: доверие, координация, лидерство» Б. Мильнера и Т. Орловой 99 , где авторы рассматривают различные факторы и условия, влияющие на систему управления социально-трудовыми отношениями организации и позволяющие перейти к горизонтальному управлению от вертикального, то есть от системного подхода к процессному. В качестве таких факторов в статье выделяются лидерство, доверие, стиль управления, эмоциональный интеллект и властные функции. Научная разработка проблемы доверия между людьми, находящейся на стыке целого ряда отраслей знаний – экономики, социологии, психологии, информатики, права, – должна ориентироваться на понимание истоков доверия к осуществляемым действиям, изменениям и преобразованиям, их оценку и прогнозирование. Важно исходить из того, что доверие человека к каким-либо явлениям, действиям, событиям зависит, с одной стороны, от его субъективных представлений о добросовестности, искренности и справедливости, а с другой – от сложившихся в организациях стереотипов и ценностей. Отношения доверия в системах управления по горизонтали складываются и развиваются между: - партнерами деловых отношений; работниками и руководителями; руководителями; - структурными подразделениями организации. Перечисленные условия легли в основу принципов, которыми, как известно, руководствовался и в карьере, и в жизни лидер крупнейших инновационных проектов, основатель и глава компании Apple Стив Джобс. Мильнер Б., Орлова Т. Горизонтальное управление: доверие, координация, лидерство // Проблемы теории и практики управления. 2012. № 11-12. С. 79-96. 99 117 Джобс С. полагал, что доверие быстрее всего рождается в инновационных командах. Такие команды объединяют ярких профессионалов с множеством полезных качеств. В них объединены как креативные сотрудники, отвечающие за изобретение новых продуктов и услуг, так и сотрудники, способные методично внедрять новые разработки. Для инновационных команд лучшим решением является проектная схема работы, в которой вертикальную систему управления заменяет горизонтальная, основанная на кросс-функциональном взаимодействии. В подобной системе члены команды работают на равных и у каждого своя зона ответственности. Толерантность, способность работать в команде и увлеченность общим делом необходимые составляющие успеха. Указанные команды нужно не только правильно подбирать, но и правильно мотивировать. Опыт показывает, что инноваторов следует поощрять как за успехи, так и за поражения. Потому что инноватор – это тот, кто не боится пробовать что-то новое и не впадает в уныние от неудач. Доверие же взаимоотношений должно между стать различными основополагающим структурными принципом подразделениями компании. В этом случае устраняются противоречия между различными подразделениями, препятствующие обмену информацией между ними и согласованию усилий по решению общих задач. Доверие подразделений друг к другу дает возможность гибко реагировать на требования рынка, адаптироваться к изменяющейся внешней среде. Оно способствует созданию временных коллективов, состоящих из работников различных подразделений, для выполнения отдельных проектов.100 Галло К. Правила Джобса. Универсальные принципы успеха от основателя Apple. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. 100 118 Кроме того, по мнению С. Джобса, для входа в инновационное поле необходимо активное лидерство 101 . Новые лидеры организаций должны не только представлять себе конечную цель изменений и уметь их осуществлять. Лидеры должны быть уверены в успехе изменений и быть сверхоптимистичными относительно готовности к изменениям других членов организации. Чтобы управлять по горизонтали процессом изменения ценностей, в организации должна существовать критическая масса лидеров, которые хотят изменений (таблица 12)102. Таблица 12 – Сравнение руководителей и лидеров Руководитель Лидер Операционное планирование и управление Внедрение инноваций как основы компетентности Поддержка прогрессивных процессов Выполнение чего-то отличного от того, что делают конкуренты, но значительно лучше Быстрое нахождение и использование Четкая ориентация на движущие силы роста: рыночных возможностей поглощения, новые рынки, технологии, продукты и услуги, долгосрочную стратегию Постоянное повышение Постоянное развитие потоков инноваций производительности труда и качества навсех направлениях производства и во всех продукции операциях Внимание к лучшим предложениям рынка Стимулирование заинтересованности клиентов в использовании лучшего опыта (добавление стоимости и в результате получение прибыли) Новые теории, рассматривая основы лидерства, делают акцент на харизматическом и трансформационном подходах к лидерству, а также на различных аспектах видения, связанных с ними. К этим теориям примыкают и концептуальные разработки о лидерстве и самоуправляемых командах. 101 102 Джобс С. От первого лица. М. : Олимп-Бизнес, 2012. Там же. 119 Считается, что новое лидерство играет особо важную роль в достижении высокой производительности работников и эффективности организации. Принципиальная роль лидерства в организации в современных условиях заключается в том, что оно выступает как особая функция управления, связанная с запуском и проведением организационных изменений. Перспективы нового лидерства теснейшим образом связаны с проблемой власти, реализацией властных полномочий. Руководители разных уровней могут воспользоваться следующими источниками личной власти: - легитимная власть – полномочия, предоставляемые руководителю организацией в соответствии с его официальной должностью; - власть вознаграждения – способность стимулировать работников (повышение заработной платы, рост в должности, благодарности); - власть принуждения – право наказывать или рекомендовать наказание соответствующим органам. В условиях инновационного развития все большее значение приобретает экспертная власть, которой обладает человек, добившийся более высокого мастерства, чем окружающие, или тот, кто в большей степени, чем другие, понимает, как следует решать задачу. Следует говорить и о референтной власти, которая основывается на личных качествах руководителя, на его творческих устремлениях, поддерживаемых сотрудниками. При определенных условиях каждый из этих источников может быть использован отдельными личностями внутри организации. Власть в организациях нередко обусловлена их структурными характеристиками. Организации как системы обладают официальной иерархией. Люди, занимающие определенные должности, имеют доступ к большим ресурсам или их вклад в деятельность организации значительнее, чем у других. Распределение власти в организации во многом отражает организационные взаимоотношения (горизонтальные и вертикальные). 120 На какой бы ступени иерархической лестницы ни находились работники организации, они имеют доступ к определенным источникам власти, которыми являются официальная должность, ресурсы и позиция в иерархии управления, объективная необходимость горизонтальных связей. С высокой должностью связаны определенные права, ответственность и прерогативы. Работающие в организации люди признают законное право вышестоящих руководителей устанавливать цели, принимать решения и направлять действия в разных направлениях. Горизонтальная же власть имеет отношение к перекрестным связям между подразделениями. располагаются на Горизонтальная одном власть Все уровне не вице-президенты в структурной определяется компании схеме формальной обычно организации. иерархией или организационной схемой. Каждое подразделение вносит свой уникальный вклад в успех всей организации. Некоторые подразделения будут обладать большим правом голоса и достигнут желаемых результатов там, где другие подразделения не смогут этого добиться. В большинстве компаний максимальной властью обладают подразделения, занимающиеся реализацией продукции и услуг. Но в последнее время реванш берут информационные службы, электронная коммерция, научно- исследовательские и финансовые подразделения. Они стремятся к большей горизонтальной координации своих действий. В целом, итогом данного исследования Б. Мильнера и Т. Орловой следует считать систематизацию подходов к исследованию лидерства и его роли в горизонтальном управлении организацией и персоналом, что в свою очередь и обуславливает перспективы такого подхода к инновационному развитию персонала и организации в целом. Однако важным обстоятельством является то, что рассмотрении концепции лидерства и горизонтального управления осуществляется в 121 парадигмах системного подхода, то есть, говоря о переходе от иерархической системы к горизонтальной, Б. Мильнер и Т. Орлова не предполагают смены подхода к управлению персоналом, а указывают на преимущества горизонтального управления с учетом таких факторов как лидерство и распределение полномочий на основе властных функций подразделений. Следовательно, управление социально-трудовыми отношениями продолжает рассматриваться с позиции системного подхода и, соответственно, горизонтальное управление в этом случае рассматривается как инструмент обеспечения более эффективной связи между элементами системы управления на основе лидерства. Интересным направлением исследования инновационного потенциала сотрудников в контексте производительности труда представляется исследование Р. Долженко103, в котором автор рассматривает существующие в банковской сфере условия реализации и механизмы оценки инновационного потенциала банковских служащих. Перспективным же данное исследование представляется в связи с возможностью применения данных подходов на промышленных предприятиях. Так, по мнению Р. Долженко, содержание трудовой деятельности персонала кредитной организации, с одной стороны, характеризует высокий уровень регламентации выполнения функций, с другой стороны, требует постоянной необходимости совершенствования конкурентных преимуществ для лучшего удовлетворения потребностей клиентов. Кроме того, короткий цикл воспроизводства банковского продукта, высокий уровень конкуренции способствуют ускорению внедрения новых, инновационных продуктов и услуг в деятельности финансовых организаций. Долженко Р. А. Использование модели компетенций в системе оплаты труда банковского персонала // Кадровик. 2011. № 4. С. 127-133. 103 122 Следовательно, развитие инновационной деятельности в первую очередь связано с созданием условий для максимального использования инновационного потенциала работника и коллектива банка. Изменения в системе оплаты труда, связанные со стимулированием инновационной деятельности, должны быть отнесены на переменную часть оплаты труда. Ряд авторов обосновывают целесообразность учета возможности внедрения нововведений в рамках конкретной должности с помощью грейдирования должностей. То есть с помощью категоризации работников по группам, обладающим компетенциям. равными Внутри требованиями каждого грейда к функционалу, (категории) опыту, устанавливается минимальный и максимальный уровни оплаты труда. При выполнении плана работник получает максимальный уровень заработной платы, при недостижении плановых показателей – минимальный. По нашему мнению, стимулироваться в первую очередь должна деятельность конкретного работника (с помощью переменной части заработной платы), но никак не должность (с помощью постоянной части заработной платы)104. В качестве примера Р. Долженко приводит ОАО «Сбербанк России», где в настоящее время происходит переход на грейды. Грейдирование осуществляется по модели Hay Group, в основу которой положены следующие критерии: знания и умения, ответственность, решение вопросов. С точки зрения учета возможностей инновационности сотрудника в должности, более приемлема в данном случае была бы модель, предложенная компанией Mercer. Mercer оценивает должности на основе 5 факторов, в числе которых есть инновации, которые понимаются в модели как требования к должности по выявлению и применению усовершенствований к процессам, Спивак А. В. Методология применения системы грейдов // Управление персоналом: действительность и перспективы : матер. всерос. заочной науч.-практ. конф. / Под ред. В. К. Потемкина, О. А. Попазовой. СПб. : СПбАУП, 2008. С. 70-73. 104 123 услугам или продуктам105. Фактор инновации определяют в двух плоскостях инновационный потенциал должности и сложность среды изменений. Таким образом, грейдирование в Сбербанке не учитывает фактор инновационности. Также Р. Долженко акцентирует внимание на Банке ВТБ, где используются следующие профессиональные компетенции106: - модель компетенций «Сотрудник», включающая нацеленность на результат, профессионализм, ориентацию на клиента; - модель компетенций «Руководитель» (стратегическое видение бизнеса, формирование команды, управление исполнением, принятие решений, ответственность за результат). Сравнивая данные банки, Р. Долженко указывает на то, что в Сбербанке используется несколько другая система компетенций, которая включает в себя: клиентоориентированность, саморазвитие, инновационность, ориентацию на результат, системное мышление, командность, эффективную коммуникацию, лидерство, организацию работы. Долженко Р. также обращает внимание на то, что в Сбербанке выделена отдельная компетенция «Инновационность»: сотрудник, который ею обладает, адаптируется к изменениям, предлагает идеи по оптимизации рабочего процесса или использованию новых возможностей, использует инновационный опыт других. Таким образом, в данной кредитной организации налицо разрыв логической связи в системе стимулирования между системой грейдов (оценки должностей) и системой премирования (оценки сотрудников), основанной на оценке компетенций. Понятно, что данный разрыв не принципиален, с учетом того, что руководством банка не раз подчеркивалось, что платить премию сотрудникам банк готов только за результаты деятельности. Но в этом случае, Долженко Р. А. Стимулирование инновационной деятельности персонала // Интеллект. Инновации. Инвестиции. 2011. №3. С. 79-83. 106 Долженко Р. Стимулирование инновационной деятельности банковского персонала // Кадровик. 2012. №10. С. 85-90. 105 124 каким образом могут осуществляться учет инновационной деятельности работника и его стимулирование за конкретные результаты? Модель компетенций, как уже отмечалось, может быть встроена в систему мотивации и стимулирования персонала. Используя систему оценки компетенций сотрудников в системе стимулирования, банк может получить адекватный механизм вознаграждения персонала с наиболее выраженными важными для банка компетенциями. Кроме того, это позволит объединить цели работника и банка в целом – через призму постоянного развития и стремления к совершенствованию организационной деятельности. Долженко Р. было предложено для стимулирования инновационной деятельности персонала в финансовой организации включить в модель компетенций персонала дополнительную компетенцию «новаторство в деятельности», а для повышения эффективности новаторской деятельности предлагает внедрить дополнительный фактор в виде плана новаторских предложений на месяц. Таким образом, данный подход Р. Долженко имеет четко выраженную системную основу, поскольку ключевым направлением повышения эффективности инновационной деятельности рассматривается внедрение плана новаторских предложений. Между тем, Р. Долженко выпускает из поля зрения тот факт, что повышение эффективности инновационной деятельности на основе составления вышеуказанного плана, даже с учетом внедрения инструментов материального поощрения сотрудников и системы оценки инновационной активности персонала, противоречит самой концепции инновационной деятельности. Это связано с тем, что план новаторских предложений, как это вытекает из сути любого плана, предполагает наличие определенного, жестко установленного количества новаторских предложений от каждого сотрудника, грейда или подразделения, поскольку есть план, то его невыполнение влечет 125 определенный санкции, которые, так или иначе, скажутся на уровне оплаты труда сотрудников, не проявивших запланированной инновационной активности. Однако, поскольку инновация является продуктом значительной совокупности личных и профессиональных качеств человека, факторов внешней и внутренней среды организации, а контролю организации фактически поддается только фактор внутренней среды деятельности сотрудников, говорить о планировании такого продукта как инновация не следует. Между тем, рациональным представляется предложение о внедрении грейдирования персонала на основе компетенций, как соотношения необходимых профессиональных и личных качеств сотрудника и его должностных обязанностей, при включении в состав компетенций показателей инновационной активности сотрудника или грейда. Применительно к производственным системам, в качестве единого грейда могут выступать, например, бригадиры или начальники смен, состав компетенций которых в целом совпадает, а также рабочие, занятые в определенном производственном процессе или выполняющие схожие функции. При этом, предложенная методология оценки компетенции «новаторство в деятельности» может быть применена в производственных системах с незначительной доработкой, связанной с заменой элемента «Вносит новаторские предложения в соответствии с утвержденным планом» на «Вносит новаторские предложения по оптимальному достижению плановых показателей деятельности предприятия». Дополнительно отметим, что определенным препятствием на пути оптимизации системы грейдирования может стать низкая степень унификации систем оплаты труда – во многих производственных отраслях экономики присутствуют одновременно отраслевые и внутрифирменные тарифные сетки, бестарифные системы. Поэтому, отраслевые системы оплаты труда зачастую не 126 имеют глубоких научных обоснований, в их основу часто положены разные методические подходы107. Аналогичная ситуация и в сельском хозяйстве – дифференциация финансово-экономического развития регионов России и сельскохозяйственных организаций обеспечивает разнообразие систем оплаты сельскохозяйственного труда даже при условии использования единой тарифной сетки108. Таким образом, несмотря на недостаточно обоснованную и в целом нецелесообразную постановку Р. Долженко вопроса о планировании новаторских предложений, предложенная им методология, основанная на банковском опыте стимулирования инновационной активности, может быть успешно оптимизирована активности персонала для проведения производственного мониторинга предприятия инновационной с целью сбора соответствующей информации о сотрудниках и составлении мнения об уровне их инновационного потенциала. При этом такой инструментарий мониторинга полностью соответствует процессному подходу, поскольку в данном случае из него исключены элементы планирования, являющиеся основой системного подхода, а также в связи с тем, что мониторинг выступает как сопутствующий производству процесс изучения инновационного потенциала сотрудников, а не элемент оценки компетентности сотрудников, взаимосвязанный с системой управления социально-трудовыми отношениями. Вместе с тем, рассмотренные выше идеи могут быть с легкостью применены в рамках процессного подхода, где все рассмотренные факторы являются основополагающими по отношению к организации управления как функции обеспечения труда сотрудников, а не одними из множества факторов Колосова Р. П., Бобков В. Н. Современные подходы к экономике труда // Уровень жизни населения регионов России. 2013. №6. С. 12-14. 108 Кузьминова Т. В., Федоров Е. А. Подходы к формированию систем оплаты сельскохозяйственного труда в пореформенной России // Российское предпринимательство. 2013. № 20 (242). С. 13-23. 107 127 обеспечения более эффективного управления в рамках какого-либо уровня управления в иерархии системного подхода. Особенно следует отметить тот факт, что рассмотренные выше факторы горизонтального управления сами по себе не смогут обеспечить перехода от понимания системы управления как набора взаимосвязанных элементов, к пониманию системы управления как процесса обеспечения деятельности сотрудников, однако они позволяют подойти к пониманию общих принципов, на которых базируется процессный подход. Такими принципами, затронутыми в вышерассмотренной статье, выступают: - самоорганизация, обозначенная Б. Мильнером и Т. Орловой при рассмотрении лидерства в самоуправляемых командах, а также такого метода координации горизонтальных структур управления как неформальная не программированная координация; - наличие системы ограничений в рамках бизнес-процессов, аналогом которой можно считать рассмотренный данными авторами механизм программируемой безличной координации; - первостепенная роль лидеров в самоуправлении и организации бизнеспроцессов, которой отведено центральное место. При этом нельзя не отметить, что все факторы горизонтального управления рассматриваются данными авторами в основном с позиции их социально-психологического влияния на управление социально-трудовыми отношениями в частности и организацией в целом. Следовательно, упущена из вида производственная составляющая, которая собственно и является тем самым ключевым звеном, для организации которого и существует система управления социально-трудовыми отношениями. Говоря о перспективах развития и применения инновационного потенциала, важно отметить, что ранее рассмотренные подходы основывались 128 на изучении и совершенствовании отдельных элементов и участков системы управления социально-трудовыми отношениями и предприятием, практически не затрагивая систему в целом. Следовательно, данные подходы обуславливают необходимость совершенствования тактики управления, практически не затрагивая стратегические аспекты управления. Основным выводом, который явно следует из проведенного исследования, является существенное преобладание системного подхода управленцев к стратегиям инновационного развития, поскольку среди всех четырех групп руководителей только первая группа рассматривает процесс достижения результата как важную составляющую инновационной стратегии предприятия, что в целом является элементом процессного подхода. Экстраполируя результаты вышерассмотренного исследования на управленческий персонал производственных предприятий, можно утверждать, что большинство руководителей не готовы рассматривать инновационную стратегию в рамках процессного подхода, поскольку не обладают достаточными для этого личными и профессиональными качествами и, как следствие, не способны отойти от уже используемых ими инновационных стратегий, несмотря на показатели их эффективности. Таким образом, предложенный автором подход к формированию и реализации инновационного потенциала лежит в области повышения производительности труда управленческого персонала за счет изменения структуры управления социально-трудовыми отношениями и превалировании такой функции руководителя, как организация труда, над функцией контроля сотрудников. Это достигается на основе определения базовых должностных обязанностей сотрудников при одновременном предоставлении сотрудникам и структурным подразделениям определенной свободы в распределении должностных обязанностей между собой в совокупности с соответствующим изменением системы оплаты труда. 129 Реализация такого механизма позволит достичь следующих целей: - обеспечить сотрудникам возможность самостоятельно распределить обязанности в соответствии с уровнем их компетенции в различных профессиональных вопросах, создав, таким образом, условия для реализации их потенциала; - создать прозрачную и понятную для персонала структуру управления, в которой существует минимальное количество уровней управления; - обеспечить обеспечении материальную эффективной заинтересованность деятельности и сотрудников обеспечении в высокой производительности труда; - минимизировать контроль до уровня исполнения базовых должностных обязанностей или достижения конечного результата. Иными словами, речь идет об изменении принципов организации социально-трудовых отношений сотрудников с целью предоставления им максимальной степени свободы в рамках жестких базовых должностных обязанностей и/или требований к конечному результату. Изложенные тезисы представляют собой основу для совершенствования отношений «человек-производство» и реализации инновационного потенциала работников в процессе управления производительностью труда и соответствуют принципам системного подхода 2.3 Особенности применения процессного подхода в вопросах управления производительностью труда Обращаясь к рассмотренной ранее системе управления социальнотрудовыми отношениями и производством, следует отметить значительную 130 схожесть существующих подходов к управлению производительностью труда с представлениями М. Вебера о рациональной бюрократии109: - иерархическое построение организации; - иерархия приказа, построенная на легальной власти; - подчинение нижестоящего работника вышестоящему и ответственность не только за свои действия, но и за действия подчиненных; - специализация и разделение труда по функциям; - четкая система процедур и правил, обеспечивающая единообразие выполнения производственных процессов; - система продвижения и пребывания в должности, основанная на умениях и опыте и измеряемая стандартами; - ориентация системы коммуникаций, как в организации, так и вне ее, на написанные правила. По мнению Вебера, жестко формализованный характер бюрократических отношений, четкость распределения ролевых функций, личная заинтересованность бюрократов в достижении целей организации приводят к принятию своевременных и квалифицированных решений, основанных на тщательно отобранной и проверенной информации. Однако вскоре в данной теории были выявлены существенные недостатки. Так, Роберт Мертон оценивал бюрократию следующим образом110: - в результате неукоснительного следования формальным правилам и конформизма работники управления, в конечном счете, теряют способность принимать самостоятельные решения; - постоянная ориентация на правила, реляции и формально разработанные руководства к действию приводит к тому, что данные нормативы становятся всеобщими и окончательными, а их соблюдение — основной задачей и результатом деятельности; Вебер М. Избранные произведения. Серия: Социологическая мысль Запада. М. : Прогресс, 1990. С. 808. 110 Мертон Р. К. Социальная теория и социальная структура // Социологические исследования. 1992. № 2-4. С. 118-124. 109 131 - все это обусловливает отказ представителей бюрократии от творческого, самостоятельного мышления и даже от компетенции; - следствием становится рождение стереотипного бюрократа, не имеющего воображения и способности к творчеству; - итог деятельности такого бюрократа - замкнутость бюрократической касты, возвышение ее над работниками. Именно данные проблемы сейчас явственно проступают на всех уровнях управления предприятиями в любой отрасли, в том числе и нефтегазовой. Целью деятельности становится выполнение нормативов, соблюдение правил и контроль за выполнением нормативов и соблюдением правил, при этом из-за разделения труда и обязанностей ухудшается координация между структурными подразделениями, поскольку каждое подразделение отвечает только за свой участок, из-за чего общие цели предприятия представляются абстрактными и оторванными от выполняемых каждым подразделением нормативов и правил. Изложенное противоречие порождает такую ситуацию, в которой контроль становится самоцелью управления, то есть управление в данном случае сопряжено только с контролем за эффективностью работы подчиненных и закреплением за ними строго определённых функций, обязанностей и ответственности. Это, в свою очередь, создает проблемы при взаимодействии подразделений, поскольку разделение труда и формализация отношений свели на нет возможности эффективной командной работы нескольких подразделений для повышения эффективности работы предприятия в целом (при отсутствии прямых указаний руководства). Такой подход подавляет инициативу сотрудников и приводит к такому же формальному исполнению ими планов и норм, что в конечном итоге привело в развитию системы управления социально-трудовыми отношениями не на производственном, а на социально-психологическом уровне. 132 Сравнивая данные преимущества и недостатки с ранее рассмотренными особенностями системного подхода к управлению социально-трудовыми отношениями, можно увидеть между ними четкую взаимосвязь, основанную на одних и тех же посылах – идеях иерархичности и структуризации. Смотря на данное сходство с другой стороны, можно увидеть, что и бюрократия, и системный подход, в области управления отношениями «человек-производство» на предприятии, несут в себе одну идею – рационального отношения к управлению. Однако применяемые в настоящее время решения в области управления социально-трудовыми отношениями с позиций социально-психологического взаимодействия работников имеют в своей основе те же свойственные системному подходу рационализаторские идеи. Это проявляется в том, что управление социально-психологическим состоянием работников имеет своей целью устранить недостатки существующей системы организации социально-трудовых отношений, однако такая мера не способна полностью решить обозначенные проблемы, поскольку является лишь еще одним элементом системы управления отношениями «человек-производство» и подчиняется тем же основополагающим принципам системного подхода. Следовательно, возможное решение как бы навязывается сотрудникам с более высоких уровней иерархии, порождая в свою очередь дополнительный контроль с позиций уже социально-психологического взаимодействия в коллективе. Несмотря на успешное применение на предприятиях методов социальнопсихологического управления работниками, развитие систем мотивации и совершенствование механизмов повышения эффективности работы за счет создания благоприятной рабочей обстановки и т.д., поддержание в актуальном состоянии данных направлений требует значительных усилий от руководителей, что еще дальше уводит их от основного их предназначения – обеспечения производства всем необходимым для его эффективной работы. 133 Эта миссия, однако, успешно перекладывается на подразделения снабжения, которые, как правило, находятся примерно на одном уровне иерархии с подразделениями производства, что упрощает руководителю работу по осуществлению контроля за ходом исполнения каждым подразделением своих обязанностей. Таким образом, задачей управленца в рамках системного подхода является распределение функций между сотрудниками и подразделениями, а также контроль за выполнением назначенных им функций, что согласно парадигме системного подхода означает рационализацию деятельности сотрудников и подразделений для более эффективной работы. На многих современных предприятиях методы системного подхода применяются для управления производством, и практически на всех предприятиях, кроме, пожалуй, малых компаний с численностью сотрудников менее 50 человек, системный подход является ключевым в вопросах организации управления производительностью труда и социально-трудовыми отношениями. Между тем, в последнее время, особенно это касается крупных предприятий, в управлении производством происходит переход от идеологии системного подхода – рационализации производства - к идеологии процессного подхода – обеспечения производства. Другими словами, функцией управления становится не распределение обязанностей, выдача указаний и контроль за их исполнением, а обеспечение производства всем необходимым для его эффективной работы, что в свою очередь ведет к повышению качества выпускаемой продукции и повышению эффективности производства. Более подробно данные изменения описаны в ГОСТ Р ИСО 9000-2008 «Системы менеджмента качества», основной целю которого является побуждение организаций к применению процессного подхода в их управлении отношениями «человек-производство». 134 В данном ГОСТе также содержится определение процессного подхода: «Для того чтобы результативно функционировать, организация должна определять и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Часто выход одного процесса является непосредственным входом следующего. Систематическое определение и менеджмент процессов, применяемых организацией, и особенно взаимодействие этих процессов, могут рассматриваться как «процессный подход». При этом, модель реализации управления отношениями «человекпроизводство» на основе процессного подхода представлена далее (рисунок 15): ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ПОТРЕБИТЕЛИ (И ДРУГИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ) ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА МЕНЕДЖМЕНТ РЕСУРСОВ Требо вания ПОТРЕБИТЕЛИ (И ДРУГИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ) Вход ПРОЦЕССЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОДУКЦИИ Удовле творен ность ИЗМЕРЕНИЕ, АНАЛИЗ И УЛУЧШЕНИЕ Выход Продукция – деятельность, добавляющая ценность; – поток информации. Рисунок 15 – Модель системы управления отношениями «человекпроизводство», основанной на процессном подходе 135 На данном рисунке показано, что заинтересованные стороны играют существенную роль в предоставлении организации входных данных, при этом наблюдение за удовлетворенностью заинтересованных сторон требует оценки информации, касающейся восприятия заинтересованными сторонами степени выполнения их потребностей и ожиданий. Предложенная модель является наглядным примеров реализации основных принципов, заложенных в ГОСТ Р ИСО 9000-2008 «Системы менеджмента качества»: а) Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. б) Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. в) Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, поэтому их полное вовлечение в решение задач дает возможность организации с выгодой использовать их способности. г) Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. д) Системный подход управлению. Выявление, понимание управление взаимосвязанными процессами как системы содействуют повышению результативности и эффективности организации при достижении ее целей. е) Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. ж) Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения должны основываться на анализе данных и информации. и) Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, поэтому отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности. 136 Наиболее интересными представляются в данном случае два принципа – применения процессного подхода в управлении производством и системного подхода к управлению остальной деятельностью компании. То есть данный стандарт рекомендует ограниченно применять процессный подход, сохраняя действующую систему управления, что с одной стороны является логичным шагом, не требующих от предприятия значительных усилий по изменению процесса управления предприятием. С другой стороны, очевидно, что применяя процессный подход для повышения качества производства продукции в условиях системного подхода к управлению, надеяться на скорый рост качества не имеет смысла, поскольку фактически применение гибкой систему обеспечения производственного процесса в рамках жесткого разграничения обязанностей и высокого уровня контроля неизбежно приведет к возникновению конфликтов управления и появлению излишних и дублирующих функций управления и контроля. Тем не менее, предлагаемый ГОСТ Р ИСО 9000-2008 «Системы менеджмента качества» подход к разработке и внедрению системы управления отношениями «человек-производство» состоит из нескольких ступеней, включающих в себя: a) определение потребностей и ожиданий потребителей, а также других заинтересованных сторон; b) разработку политики и целей организации в области качества; c) определение процессов и ответственности, необходимых для достижения целей в области качества; d) определение необходимых ресурсов и обеспечение ими для достижения целей в области качества; e) разработку методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса; f) применение результатов этих измерений результативности и эффективности каждого процесса; для определения 137 g) определение средств, необходимых для предупреждения несоответствий и устранения их причин; h) разработку и применение процесса постоянного улучшения системы управления отношениями «человек-производство». По мнению разработчиков данных стандартов, организация, применяющая указанный подход, создает уверенность в возможностях своих процессов и качестве продукции, а также обеспечивает основу для постоянного улучшения. Самым важным шагом в данном случае является определение процессов и ответственности, необходимых для достижения целей в области качества, поскольку данный шаг определяет приоритетные процессы производства, то есть определяет уровень применения процессного подхода – только бизнеспроцессы, ведущие к повышению качества продукции. Однако повысить качество продукции можно не только за счет изменения подхода к производству продукции, но и за счет более тесного взаимодействия подразделений в ходе осуществления производственной деятельности. Говоря же о роли такого взаимодействия в реализации принципов процессного подхода в повышении производительности труда, представим деятельность предприятия в качестве взаимосвязанных бизнес-процессов, разделенных на 3 функциональных блока: 1) технологический бизнес-процесс – обеспечение производства необходимыми ему материалами, инструментами и т.д.; 2) бизнес-процесс организации работ – обеспечение взаимодействия подразделений в ходе производственной деятельности предприятия; 3) бизнес-процесс обеспечения объемами работ – постановка целевых ориентиров производства на основе планирования объемов производства, маркетинга и т.д. При этом в процессном подходе управление социально-трудовыми отношениями рассматривается не в качестве инструмента командования сотрудниками и контроля их деятельности, а как бизнес-процесс, 138 обеспечивающий деятельность предприятия эффективными управленческими решениями на основе принципов саморегулирования подразделений и объединения их функций и операций для достижения целей компании. При этом объединяющей силой, в том числе, должна выступать мотивация сотрудников подразделений, занятых в конкретном бизнес-процессе, основанная на конечных результатах выполнения бизнес-процесса. Подключив материальную составляющую, которая зависит не от успехов самого подразделения, а от результата его взаимодействия с другими отделами в рамках бизнес-процесса, ответственность за результат деятельности перестает быть абстрактной и в равной степени ляжет на всех участников бизнес-процесса, и станет стимулом к более тесному сотрудничеству подразделений и работников. Одновременно с этим, поскольку саморегулирование является ключевым элементом бизнес-процесса, а зависимость конечного результата от результатов труда каждого сотрудника выражена в качестве понятного материального стимула, необходимость во всестороннем контроле отпадает. При этом вход и выход бизнес-процесса – то есть производственный план и контроль его выполнения, являются единственными участками, которые подлежат контролю со стороны руководства, в рамках бизнес-процессов. Это, в свою очередь, позволяет исключить избыточный контроль и надзор за деятельностью сотрудников, поскольку в рамках бизнес-процесса объединение функций и операций происходит на основе их жесткой привязки друг к другу по времени выполнения и конечному результату, что естественным образом меняет меру ответственности подразделений и ставит их в зависимость не от условных норм и правил, а от конкретных сотрудников, подразделений и руководителей, что является более осязаемой ответственностью и придает больший стимул к эффективной работе. Следовательно, используя в управлении персоналом механизмы бизнеспроцессов, как саморегулирующихся систем, направленных на обеспечение выполнения конкретной задачи, можно добиться значительного сокращения 139 нагрузки на руководителей, которые в настоящее время в большей степени заняты контролем деятельности сотрудников и подразделений, повысив тем самым их производительность как руководителей, а не контролеров. Резюмируя полученные в ходе анализа данные, можно говорить о том, что современная модель организации социально-трудовых отношений на предприятиях нефтегазовой отрасли и методы определения производительности труда в целом соответствуют системному подходу к управлению предприятием и соответственно управлению персоналом. Следовательно, из-за глубокого разделения труда и ответственности между структурными подразделениями компании, ответственность за конечный результат деятельности предприятия практически не влияет на работу рядовых сотрудников, которые собственно и обеспечивают этот результат. Это также видно из сущности показателя производительности труда и подтверждено проведенными расчетами, результаты которых показали повышение производительности труда, которое стало очевидным следствием сокращения численности персонала – например, объем добычи нефти компании ОАО «Лукойл» в 2012 году сократился, а производительность труда выросла. В свою очередь, в связи с нарастающими объемами инвестиционных затрат на развитие отрасли и отсутствием значимых изменений в системе управления социально-трудовыми отношениями рассматриваемых компаний, можно говорить о том, что рост производительности труда в отрасли в настоящее время обеспечен технологическими факторами с одной стороны и сокращением численности персонала в другой, как это видно из анализа ОАО НК «Роснефть» и ОАО «Лукойл». Снижение же производительности труда является следствием опережающего роста количества сотрудников над ростом объемов добычи или при одновременном сокращении добычи – как это видно из анализа ОАО «Газпром» и ОАО «Сургутнефтегаз». Все рассмотренные предприятия в раскрываемой ими информации акцентируют внимание на социальной и материальной стороне управления 140 социально-трудовыми раскрывает отношениями, информацию о при этом только производительности ОАО труда – «Лукойл» выработка углеводородов на одного сотрудника. Тем не менее, тенденций к реализации потенциала персонала в области повышения производительности труда, связанной с изменением системы организации социально-трудовых отношений, в рассмотренных деятельности компаний не прослеживается. При этом, применяемый на каждом из рассмотренных предприятий ГОСТ Р ИСО 9000-2008 «Системы менеджмента качества», регламентирующий основы управления качеством продукции на основе процессного подхода к управлению производством, также не способствует изменению данного состояния системы управления социально-трудовыми отношениями. Кроме того, действующая система оценки производительности труда в условиях разделения труда не отражает реального состояния производительности труда сотрудников предприятия, поскольку деятельность каждого сотрудника и подразделения опираются на свои показатели эффективности – для производственных рабочих это, например, выработка на человека, для службы по управлению персоналом это текучесть кадров и т.д. Следовательно, показатель производительности труда фактически не отражает заложенный в него смысл. Для того чтобы эффективно решить данную проблему необходимо изменить подход к оценке производительности труда сотрудников, поскольку системный подход, в силу своих особенностей, не обладает достаточным уровнем взаимосвязи между процессом производства и процессом управления социально-трудовыми отношениями, выделяя их как обособленные и параллельно существующие элементы управления. Применяя процессный подход для решения обозначенной проблемы за счет использования методологии бизнес-процессов и более жесткой привязки ответственности сотрудников и подразделений к результатам не только своего труда, но и к результата реализации бизнес-процесса, можно, с одной стороны, 141 представить существующий объективный показатель показатель эффективности производительности взаимодействия труда как подразделений производства и управления социально-трудовыми отношениями, а с другой стороны, добиться повышения производительности труда за счет более тесной интеграции подразделений в ходе выполнения бизнес-процесса. Подводя итог проведенному во второй главе исследованию следует отметить ряд важных тезисов, формирующих необходимую базу для дальнейшего исследования: – анализ производительности труда современных предприятий, в частности в нефтегазовой отрасли, показал преобладание в управлении производительностью труда технологической стороны инновационного развития при практически полном отсутствии внимания к социально-трудовым отношениям и инновационному потенциалу работников; – современные исследования производительности труда и ее связи с инновационным потенциалом в силу традиционности подходов к исследованию данной связи не обладают достаточной степенью универсальности, чтобы построить модель управления производительностью труда, основанную на инновационном потенциале работников; – исследование возможностей применения процессного подхода в управлении производительностью труда позволило сформулировать ключевые параметры предприятии, процессной структуры обеспечивающей социально-трудовых создание механизма отношений на управления производительностью труда на основе реализации инновационного потенциала работников. Таким образом, сформулировав основы новой структуры социальнотрудовых отношений, рассмотрим возможности ее практической реализации. 142 ГЛАВА 3. Оценка эффективности управления производительностью труда на основе реализации инновационного потенциала работников 3.1 Выделение ключевых факторов эффективной организации социальнотрудовых отношений в целях управления производительностью труда Говоря о факторах обеспечения эффективности организации социальнотрудовых отношений в контексте повышения производительности труда, необходимо четко разграничить основные факторы эффективности системного и процессного подходов, отмеченные в настоящем исследовании. В целом для системного подхода характерны следующие факторы эффективности: - иерархичность и структурированность организации; - разделение труда по функциям на детальные должностные инструкции; - существенная формализация отношений между сотрудниками и подразделениями; - ответственность руководителя за действия подчиненного, что обуславливает высокую степень надзора и контроля за деятельностью подчиненных. Для процессного подхода характерны совершенно другие факторы эффективности: - подчиненность структуры и иерархии предприятия бизнес-процессу; - предоставление свободы в разделении обязанностей в рамках бизнеспроцесса; - организация труда на основе минимального количества должностных инструкций, определяющих границы компетенций; - ответственность сотрудников за конечный результат бизнес-процесса. 143 Очевидно, что подходы совершенно разные и проистекают из разных взглядов на производственный процесс. Системный подход предлагает управление компанией на основе такой функции управления, как контроль, а процессный подход на основе обеспечивающей функции управления. Для того чтобы понять разницу, обратимся к закону Парето эмпирическому правилу, названному в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето, которое в наиболее общем виде формулируется следующим образом: «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий – лишь 20% результата». Важнейшими следствиями закона Парето являются следующие утверждения: - значимых факторов немного, а факторов тривиальных множество - лишь единичные действия приводят к важным результатам; - большая часть усилий не даёт желаемых результатов; - то, что мы видим, не всегда соответствует действительности - всегда имеются скрытые факторы; - то, что мы рассчитываем получить в результате, как правило, отличается от того, что мы получаем (всегда действуют скрытые силы). Важно отметить, что основное следствие закона Парето, на котором базируется всё его применение (факторов, дающих наибольший вклад в результат, всегда немного), является лишь эмпирическим наблюдением, которое вовсе не обязано сбываться в каждом конкретном случае. Несмотря на то, что «20% усилий дают 80% результата», часто невозможно организовать деятельность так, чтобы не затрачивать остальные 80% усилий. Руководствуясь данным эмпирическим законом, можно сделать ряд выводов, которые позволят четко определить предпосылки процессного подхода и обосновать основные факторы его эффективности. 1. Организационная структура предприятия на 80% обусловлена 20% выполняемых ею функций. 144 Применительно к производственным предприятиям это означает, что большая часть элементов структуры управления имеет отношение к наиболее важным видам деятельности предприятия, то есть к производству. Следовательно, структура предприятия адаптируется под нужды производства. Однако, если в рамках системного подхода данный принцип тоже соблюдается, то первостепенным здесь все же является организационная структура, а не производственный процесс, поэтому в системном подходе данное правило подменяется другим: эффективность организационной структуры на 80% зависит от 20% ее составляющих. Следуя процессному подходу, организационная структура должна быть адаптирована под нужды производства, поэтому при изменении факторов производства и параметров бизнес-процесса следует изменить и организационную структуру, как систему, обеспечивающую эффективное функционирование бизнес-процесса. 2. Только 20% сотрудников выполняют 80% своих обязанностей. На данном принципе следует остановиться более подробно, поскольку здесь затрагиваются основы отношения работника к его работе, а именно его желание и стремление работать, проявлять инициативу и брать на себя ответственность. Применяя рассмотренную ранее теорию Дугласа МакГрегора к сфере управления социально-трудовыми отношениями, можно говорить о том, что «Теория Х» предполагает всестороннее планирование деятельности работников и жесткое разграничение их обязанностей, поскольку только такими методами можно обеспечить выполнение сотрудниками своей работы, что, в свою очередь, подводит автора к сопоставлению данной теории с системным подходом к управлению персоналом. Системный подход в управлении персоналом имеет в своей основе принципы организации целостной и жесткой иерархии всех уровней управления социально-трудовыми отношениями предприятия, начиная с нормирования 145 труда и заканчивая стратегией управления предприятием, поэтому фактически парадигма системного подхода в большей степени основана на «Теории Х», согласно которой сотрудники работают исключительно ради заработной платы, не проявляют инициативы и не готовы принимать на себя дополнительную ответственность. В процессном же подходе посредством определения границ компетенций сотрудников вывод о том, что только 20% сотрудников выполняют 80% своих обязанностей, теряет свою значимость, поскольку обязанности посредством системы ограничений связываются с потребностями бизнес-процесса, что упраздняет излишние функции и обязанности. 3. В руках 20% сотрудников сосредоточено 80% контроля. Для обоих подходов данный вывод справедлив, однако в рамках системного подхода контроль является фактически самоцелью функционирования многих элементов системы управления, при этом 80% такого контроля дают только 20% результата, что существенно снижает эффективность работы контрольных элементов системы. Процессный подход предлагает иной вариант, когда 20% ключевых факторов производства, дающих 80% экономического эффекта, контролируются 20% сотрудников, обладающих 80% контрольных функций. Другими словами, контроль бизнес-процесса осуществляется в двух точках – на входе (например, постановка производственного задания) и на выходе (конечный результат выполнения производственного задания), для чего не требуется создавать громоздкие системы контроля. При этом все остальное подчинено бизнес-процессу, в котором уже присутствуют механизмы саморегулирования, обеспечивающие выполнение бизнес-процесса, а от сотрудников предусмотренных бизнес-процессом шагов. требующие только соблюдение 146 Здесь также справедлив и другой принцип, согласно которому управленческое решение на 80% зависит от 20% полученной информации. То есть информации, полученной на входе и выходе бизнес процесса достаточно для того, чтобы определить его эффективность, поэтому остальные 80% информации о процессе выполнения бизнес-процесса практически не имеют управленческой ценности и могут быть делегированы на более низкие уровни управления. Подводя краткий итог, можно сказать, что процессный подход в большей степени опирается на выявленные закономерности, поскольку 80% решений принимается на низшем уровне (как стандартные для него), тогда как 20% решений переходят на более высокий уровень (так как эти 20% решений на 80% обуславливают будущее развитие предприятия). Таким образом, поняв основополагающие принципы процессного подхода, необходимо рассмотреть более подробно основные особенности выделения бизнес-процессов (как это изложено в ГОСТ Р ИСО 9000-2008 «Системы менеджмента качества»), поскольку именно в них кроется залог эффективного перехода к процессному подходу в управлении персоналом. Важно понимать, что бизнес-процесс является объектом управления, поэтому для определения бизнес-процесса существует ряд правил. Правило 1. Для управления каждым процессом необходимо назначить владельцев процессов, то есть должностных лиц или коллегиальные органы и предоставить в их распоряжение все необходимые ресурсы. В понятие ресурсы входят персонал, оборудование, среда, финансовые ресурсы, связь, программное обеспечение и т.д. То есть владелец процесса должен иметь право распоряжения ресурсами, выделенными в его подчинение. Размер процесса и численность сотрудников в нем зависят от размеров структурной единицы (бизнес-единицы), для которой составляется бюджет, владелец которой может управлять расходами и персоналом в рамках бюджета. 147 Правило 2. Количество процессов, находящихся в подчинении у одного владельца, не должно превышать типовые нормы управляемости. У одного руководителя в подчинении может быть не более 7±2 процессов. Если процессы в организации построены по принципу вложенности (декомпозиции) сверху вниз, то для руководителей верхнего уровня количество процессов должно быть меньше 7, так как сложность управления объектами растет с их размерами. Правило 3. Для управления процессом необходимо создание полноценного комплекта документации. В комплект документации входят: регламент процесса, должностная инструкция владельца процесса и, как минимум, документация по выполнению технологии процесса исполнителями. Размер процесса и численность сотрудников в нем должны быть достаточно большими, чтобы создание такого комплекта было экономически целесообразным. Правило 4. Для управления процессом необходимо создать систему планирования и переноса стратегических планов организации в планы процесса. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта управления (подразделения), для которого составляется документированный план. Правило 5. Для управления процессом необходимо создать систему управленческого учета хотя бы в простейшем виде. Система должна учитывать результаты процесса (показатели продукта), эффективность процесса (показатели расхода ресурсов на единицу продукта или времени) и показатели удовлетворенности клиентов результатами процесса. Размер процесса определяется экономической целесообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат. Правило 6. При выделении процессов необходимо учитывать технологическую цепочку создания продукта. Для системы управленческого учета удобнее, когда непрерывная цепочка разбита на конечное число отрезков, каждый из которых завершается созданием законченного или промежуточного 148 продукта (полуфабриката), для которого можно подсчитать затраты на его создание на этом отрезке. Размер процесса определяется разбиением сквозной цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (процессы, подпроцессы, функции). Правило 7. При выделении процессов, как объектов управления, придется выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке принимают участие несколько подразделений с различными руководителями. Для решения этого вопроса необходимо оценить несколько факторов: а) кто отвечает за передачу полуфабриката или конечного продукта на следующий этап или клиенту; б) кто отвечает за наибольшую (наиболее значимую или ресурсоемкую) часть работ по созданию данного конечного или промежуточного продукта. Если ответы на эти вопросы различаются, то придется делать выбор в пользу одного из руководителей. В первом приближении можно: - ограничить выделение процесса границами структурных подразделений, основываясь на зоне ответственности владельца; - установить границы процесса по правилу Парето 80:20 – в процессе должно выполняться не менее 80% объема работ по преобразованию входа в выход (рисунок 16). 149 Рисунок 16 – Иллюстрация к Правилу 7 Правило 8. Процессы делятся на основные и вспомогательные. Результатом основного процесса являются продукты (услуги) для конечного потребителя. Основные процессы располагаются по цепочке создания основного продукта для потребителя. Например, маркетинг, производство, хранение, транспортировка, послепродажный сервис. Вспомогательные процессы предназначены для обеспечения деятельности основных процессов. Вспомогательные процессы могут иметь потребителей только внутри организации (подготовка кадров, IT-ресурсы, бухгалтерия), или работать на всю Вспомогательные организацию процессы в целом (PR-деятельность, характеризуются большим экология). количеством взаимодействий с основными процессами. Таким образом, управление социально-трудовыми отношениями по классификации ГОСТ Р ИСО 9000-2008 «Системы менеджмента качества» следует отнести к вспомогательному процессу относительно производственного процесса. 150 Вместе с тем, управленческая деятельность в компании составляет часть системы управления, которую стали изучать сравнительно недавно, хотя практика управления организациями имеет древние корни. Элементы системы управления имеют различную сложность и степень разработанности. При этом успешная деятельность организации, в первую очередь, зависит от профессионализма руководителей и специалистов в области управления. Тем не менее, конкретных стандартов на управленческую деятельность мало, а система контроля этой деятельности еще полностью не разработана. В общем виде управленческая деятельность в организации строится из управления самой управленческой деятельностью и управления обслуживающей и производственной деятельностью (рисунок 17). Рисунок 17 – Состав базового набора функций управления в компании: а – управленческие функции, б – обслуживающие функции Каждая из этих составляющих включает в себя стратегическое управление, управление социально-трудовыми отношениями, внешние коммуникации и 151 управленческое консультирование. Моделирование многих управленческих процессов затруднено тем, что большинство параметров этих процессов носит размытый, нечеткий характер, основанный не на количественных оценках, а на субъективных представлениях «лучше - хуже», «выше - ниже», «нравится - не нравится» и т.д. Тем не менее, выделение бизнес-процесса управления социальнотрудовыми отношениями является необходимым условием реализации процессного подхода в области повышения производительности труда, поскольку именно тогда раскроется потенциал обеспечивающей функции управления. В контексте настоящего исследования, учитывая закрытость детальных данных об организационной структуре управления ОАО «Газпром», ОАО НК «Роснефть», ОАО «Лукойл», ОАО «Сургутнефтегаз», выделение бизнес-процесса невозможным, управления следовательно, на конкретном дальнейшее примере рассмотрение представляется возможностей применения процессного подхода будет основано на доступных автору данных. Обращаясь к процедурам выделения бизнес-процессов, следует отметить, что основной целью оптимизации является сокращение объёма контроля, присущего существующей системе управления социально-трудовыми отношениями на предприятиях, в том числе и нефтегазовой отрасли. Начнем более подробное определение основополагающих принципов выделения бизнес-процессов управления с выделения потенциальных владельцев процессов в зависимости от уровня управления. На уровне технологического бизнес-процесса в качестве основной бизнесединицы следует детерминировать бригаду (или отдел), поскольку именно на ней лежат базовые функции исполнения, предусмотренного технологическим бизнес-процессом порядка выполнения работ. 152 В этих условиях бригадиры (начальники отделов) получают возможность распоряжаться доступным им персоналом в рамках поставленных производственных задач для более эффективного их выполнения. Например, направлять усилия бригады (отдела) на наиболее приоритетные технологические бизнес-процессы и распределять работу между подчиненными на основе знания их уровня компетенций. В задачи всей бригады (отдела) необходимо поставить реально достижимые планы и цели, при этом за их качественное, максимально быстрое выполнение ввести материальное стимулирование в виде процента от объема работ или фиксированных премиальных. Поставив перед бригадой (отделом) задачу и обозначив возможности материального поощрения, бригадир (начальник отдела) организует сотрудников для выполнения поставленных задач с учетом их слабых и сильных сторон и в то же время осуществляет контроль их деятельности на местах (данная функция изменений не претерпела и в контексте изменения подхода не теряет). Эффективность выполнения технологического бизнес-процесса будет достигаться за счет изменения роли бригадира и бригады, то есть выделения их как бизнес-единицы, которая обладает определенной степенью автономности и не стеснена излишними функционально регламентирующими связанных с документами, бизнес-процессом а не как исполнителей, руководствующихся установленными порядками и регламентами. При этом эффективность контроля не только не пострадает, а даже возрастет, поскольку материальное стимулирование по итогам работы зависит от того, работает ли бригада как эффективная бизнес-единица или нет. Иными словами, бригадир, стремясь к материальному стимулу, будет мотивирован на организацию качественного контроля подчиненных, а подчиненные, осознавая, что могут рассчитывать на прибавку только в случае, если вся бригада 153 сработает эффективно, будут мотивированы не совершать ошибок и не подводить тем самым своих коллег. Таким образом, инструкции и регламенты, описывающие порядок работы бригады в рамках системного подхода, в рамках процессного подхода трансформируются в систему ограничений, разграничивающих работу бизнесединиц в процессе выполнения бизнес-процесса. Поскольку регламентация деятельности в рамках процессного подхода носит ограничительный характер, объем контроля за соблюдением регламентов, в сравнении с системным подходом, в значительной степени сократится, при этом часть функций контроля будет сосредоточена в руках бригадиров, которые проследят за соблюдением ограничений, так как их нарушение приведет к снижению эффективности бригады, а значит и к изменению объема материального вознаграждения. Поэтому в связи с выделением функциональной бизнес-единицы, которая является в рамках процессного подхода ключевым звеном в реализации функции обеспечения необходимость в технологического проектировании новой бизнес-процесса, возникает организационной структуры управления отношениями «человек-производство». В общем виде последовательность задач организационного проектирования можно изобразить в виде блок-схемы (рисунок 18).111 Игнатьева А. В., Максимцов М. М. Исследование систем управления : учеб. пособие для вузов. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2000. С. 49. 111 154 1. Определение качественного и количественного состава элементов системы управления 2. Выбор конфигурации элементов системы в пространстве 3. Проектирование общей структуры системы управления 4. Разработка процессов, регламентирующих деятельность системы управления 5. Определение информационных взаимосвязей между элементам системы 6. Проектирование технологии управленческих процессов Рисунок 18 – Последовательность задач организационного проектирования системы управления отношениями «человек-производство» Данная блок-схема основана на применении метода организационного моделирования, который позволяет решать задачи, основными параметрами которых являются непосредственные характеристики организационной структуры, например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделении, разработки документации, регламентирующей деятельность подразделений и системы в целом. Данный метод в общем виде характерен для системного подхода к управлению персоналом, однако из-за отсутствия достаточного объёма информации о бизнес-процессах, протекающих в исследуемых компаниях, данный метод будет применяться только для расчета оптимального количества управленческого персонала. 155 Проектирование системы управления отношениями «человек- производство» основано на реализации нескольких этапов (рисунок 19).112 1. Выбор типовой схемы управления 2. Распределение решений по уровням 3. Расчет нзагрузки уровня управления 4. Выбор варианта структуры 5. Формирование схемы управления и состава подразделений в пределах выбранной структуры 6. Корректировка и утверждение схемы управления 7. Проектирование процедур принятия решений 8. Разработка документации, регламентирующей деятельность подразделений 9. Разработка Положения оборганизации Рисунок 19 – Этапы проектирования системы управления отношениями «человек-производство» методом организационного моделирования В реальных условиях проектирование основывается на типовых структурах управления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональных подразделений и т.д. В рамках же процессного подхода данная типовая структура оптимизируется под требования бизнес-процессов. Игнатьева А. В., Максимцов М. М. Исследование систем управления : учеб. пособие для вузов. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2000. С. 49. 112 156 На первом этапе проектирования происходит выбор схемы управления, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполнения последующих этапов. На втором этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням согласно выработанной схеме управления. Третий этап – это собственно процесс проектирования структуры управления. Он основан на исследовании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. Вопрос о формировании любой структуры управления будет зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального, тематического либо координирующего уровней. Под целесообразностью в данном случае понимается степень загрузки руководителя, принимающего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем, как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на соответствующем уровне в течение исследуемого периода по формуле: (24) где: Qр – суммарная трудоемкость, ч.; Ti – трудоемкость i-го управленческого решения, ч.; Kij – число повторений i-го решения на j-м уровне. Далее определяется число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости: (25) где: Ср – расчетное число руководителей; Qр – трудоемкость принятия управленческих решений, ч.; Fd – действенный фонд времени одного сотрудника, ч. 157 Таким образом, весь намеченный комплекс работ по расчету загрузки организационных уровней предшествует анализу выбора варианта структуры. Такой анализ позволяет исходя из заданных параметров объекта управления оценить возможность формирования координационного, тематического либо функционального уровней (линейный уровень присутствует всегда), а в зависимости от этого и возможность проектирования необходимой структуры управления. Следовательно, на четвертом этапе происходит окончательный выбор варианта структуры, и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры. На пятом этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры. Эта задача предполагает определение состава и численности руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений. Исходными данными для выполнения этого этапа работы являются: - номенклатура руководителей и исполнителей (составляется на основании штатного расписания); - сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получены в результате экспертного опроса); - список решений закрепленных за линейным уровнем управления, функциональным уровнем управления, тематическим уровнем, координационным уровнем; - эффективный фонд времени руководителей и исполнителей. Расчетное число исполнителей определяется по следующей формуле: , (26) 158 где: Сисп – число исполнителей, обеспечивающих подготовку управленческих решений; Qисп – трудоемкость подготовки i-х решений, ч.; Fd – действительный фонд времени одного исполнителя, ч. Итоговыми документами этого этапа работы являются скорректированные списки исполнителей и руководителей по подразделениям, а также состав подразделений на каждом организационном уровне. На шестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления. Три последующих этапа – седьмой, восьмой и девятый – представляют собой организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом. Завершается весь процесс проектирования структуры управления разработкой положения об организации. Реализация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения ряда положений (документов), обусловленных требованиями хозяйственного законодательства, таких как: положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции. Спроектированная таким образом структура управления представляет собой отражение взаимосвязей между элементами системы управления, которые в той или иной степени могут быть применены при реализации процессного подхода к управлению персоналом. Так, процессный подход предполагает выведение управления социальнотрудовыми отношениями в отдельный бизнес-процесс, который имеет своей целью обеспечение технологических бизнес-процессов необходимыми управленческими решениями, например, постановкой плана выпуска, а в случае с предприятиями нефтегазовой отрасли, плана добычи нефти и газа, его корректировки, наймом сотрудников и т.д. 159 Между тем, поскольку процессный подход основан на более гибких принципах управления социально-трудовыми отношениями и предприятием, в том числе в сфере разделения труда, структура управленческих решений, принимаемых на различных уровнях, также весьма гибкая, поскольку значительная часть управленческих решений по текущим вопросам решается бизнес-единицей. У более высокого уровня управления имеются свои собственные задачи, связанные с обеспечением бизнес-единицы объемом полномочий, достаточным для эффективной реализации технологических бизнес-процессов с одной стороны и реализацией целей деятельности самого предприятия с другой. Следовательно, принимаемые на более высоком уровне управленческие решения, согласно правилу Парето, на 80% обеспечивают эффективность более низких уровней управления, что, в свою очередь, предъявляет высокие требования к качеству принимаемых управленческих решений. Таким образом, предлагаемый подход к организации социально-трудовых отношений предполагает комплексное изменение базовых структур взаимодействия человека и производства, основной целью которого является объединение усилий различных групп работников в бизнес-процессы, в которых достигается эффект синергии, когда эффективность работы сотрудников в общем выше, чем эффективность работы каждого из них в отдельности. Катализатором для возникновения данного эффекта является раскрытие трудового и инновационного потенциала работников, а также организация социально-трудовых отношений, что предполагает тесное взаимодействие работников в рамках одного процесса при общей для всех мотивации и меньшим уровнем контроля со стороны руководства, от которого, в свою очередь, зависит эффективность организации социально-трудовых отношений в рамках бизнес-процессов. 160 3.2 Реализация инновационного потенциала работников через совершенствование принципов организации социально-трудовых отношений на предприятии Рассматривая такое направление реализации инновационного потенциала, как применение процессного подхода к организации социально-трудовых отношений с целью повышения производительности труда, важно помнить, что применение данного похода основано на коренном изменении структуры управления социально-трудовыми отношениями. Тем не менее, рассматриваемая предметная область, хоть и имеет прямую связь с процессами управления социально-трудовыми отношениями и предприятием, в ходе настоящего исследования используется в качестве инструмента, с помощью которого можно достигнуть цели настоящего исследования – раскрытия возможностей управления производительностью труда на основе реализации инновационного потенциала работников. Поскольку производительность труда нами рассматривалась в качестве показателя, характеризующего деятельность в большей степени производственного персонала, а не руководителей, в силу особенностей, действующих на современных предприятиях систем управления социальнотрудовыми отношениями, то процессный подход направлен на более тесное взаимодействие и участие руководителей и работников в управлении производительностью труда. Система взаимодействия руководителей и персонала в рамках системного подхода, как было рассмотрено ранее, основана на принципах выделения взаимосвязанных производственных процессов в одну бизнес-единицу, при этом важную роль в организации деятельности бизнес-единиц играют принципы самоуправления и самоконтроля. 161 Очевидно, что в данном случае именно руководители (поскольку они, по сути, являются лидерами в системе самоуправления) выступают в качестве носителей инновационного потенциала, реализация которого позволяет управлять производительностью труда персонала в рамках бизнес-единицы. Вместе с тем, как уже рассматривалось ранее, в рамках процессного подхода основной функцией руководителя является функция обеспечения бизнес-единицы всем необходимым, чтобы она могла эффективно выполнять поставленные перед ней задачи, тогда как функции контроля с руководителя частично снимаются за счет осуществления сотрудниками самоконтроля в рамках производственного процесса. Это позволяет руководителю уделять больше внимания именно функции обеспечения бизнес-единицы эффективными решениям организационного характера, а не контролю за сотрудниками и структурными подразделениями, что, в свою очередь, позволяет руководителю в полной мере реализовать свой инновационный потенциал и тем самым более эффективно управлять производительностью труда сотрудников бизнес-единицы. Следовательно, объектом совершенствования выступает именно труд руководителя, который в новых условиях направляется на эффективную организацию работы бизнес-единицы. Очевидно, что результатом труда руководителя в данном случае являются управленческие решения, выполнение которых напрямую влияет на работу сотрудников и бизнес-единицы, а значит и на производительность труда. Говоря о влиянии принимаемых управленческих решений на управление производительностью труда в рамках процессного подхода, следует исходить из того, что само по себе управленческое решение – это концентрированное выражение альтернативы процесса управления руководителем в на рамках заключительной его направленный на достижение целей организации. стадии, должностных выбор полномочий, 162 При этом управленческие решения разделены на оперативные, тактические и стратегические, что соответствует характеру их воздействия на деятельность предприятия по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, срокам принятия, информационной обеспеченности и т.д. Следовательно, чем сильнее принимаемое решение воздействует на деятельность предприятия, тем выше уровень управления, на котором такое решение должно приниматься и тем больше времени требуется на его принятие, поэтому количество оперативных решений превышает количество тактических и стратегических решений. В целом же существует два принципиальных направления принятия решений – запрограммированные и слабоструктурированные (не запрограммированные) решения. Запрограммированные решения направлены на разработку стандартных процедур для регулярно повторяющихся ситуаций, образуя, таким образом, программу действий в определенных случаях (например, инструкция по технике безопасности). Слабоструктурированные решения возникают, когда требующая решения проблема является новой или не подпадает под запрограммированные ситуации в силу воздействия различных факторов (например, определение целей развития компании). Данные направления различаются еще по донному критерию – носителю решения. То есть запрограммированные решения, как правило, представлены в виде инструкций и регламентирующих документов, либо являются своего рода обычаями делового соответствующей оборота, среде, тогда негласными как правилами, принятыми слабоструктурированные в решения принимаются исключительно человеком и являются реакцией на конкретные обстоятельства, требующие принятия определенных решений. 163 Между двумя видами решений – запрограммированными и не запрограммированными – находится множество их комбинаций, и именно это множество является реальностью, в которой принимаются управленческие решения. Программируемость решений повышается по мере продвижения сверху вниз по вертикали управления. Поэтому высшему звену управления приходится иметь дело в основном со слабоструктурированными решениями, на среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия как запрограммированных, так и незапрограммированных решений (при этом надо отметить, что автоматизация труда в этом звене сопровождается ростом удельного веса решений, характеризующихся большей структурированностью), в нижнем звене преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам. Именно поэтому одной из наиболее важных задач при формировании структуры управления является задача проектирования (оптимального распределения) управленческих решений по уровням системы управления. Важность и необходимость решения этой задачи продиктованы рядом обстоятельств и оказывают существенное влияние на производительность труда руководителей и реализацию их инновационного потенциала. Во-первых, в условиях концентрации производства функции руководителя все больше сводятся к непосредственной организации принятия решений, которая рассматривается не только как акт, завершающий любую стадию управленческого воздействия, но и как процесс, требующий изучения ситуации в управляемой системе и разработку мер для ее целенаправленного изменения. В этом смысле принятие решений выступает уже как процесс труда, который нуждается в организации и четкой систематизации распределения решений в пределах каждого уровня. Во-вторых, решение – это основная форма деятельности, характеризующая производительность труда руководителя. Следовательно, качество принятого решения в значительной степени влияет на эффективность и 164 производительность труда как руководителя, так и подчинённых ему сотрудников. В-третьих, каждое подразделение должно выполнить свои определенные функции, а руководители этих подразделений – гибко и оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию с тем, чтобы не загружать верхние уровни руководства различного рода мелкими делами, отвлекающими их от решения стратегических задач. Такая градация стимулирует руководителей всех уровней и реализовывает их инновационный потенциал для повышения производительности как собственного труда, так и труда подчиненных им сотрудников и подразделений. Таким образом, под оптимальным распределением управленческих решений будем понимать такое, при котором каждый руководитель принимает решения, соответствующие его компетенции, учитывая при этом, что количество управленческих решений прямо пропорционально количеству сотрудников и/или структурных подразделений в ведении руководителя. В этой связи важно не перегрузить руководителей объемом принимаемых решений, поскольку это приведет к снижению производительности его труда, поэтому, для того, чтобы проектируемая структура бизнес-процесса управления социально-трудовыми отношениями была эффективной, необходимо определить норму управляемости, характеризующую производительность труда руководителей. Под нормой управляемости понимается регламентированная численность работников, которой может оперативно и качественно управлять один руководитель в определенных организационно-технических условиях производства. Для каждого уровня управления норма управляемости своя: для руководителя низшего уровня (мастера) – это количество закрепленных за ним рабочих, для руководителя среднего уровня (начальника цеха) – это количество подчиненных ему структурных и производственных подразделений цеха, для 165 руководителя высшего уровня (генерального директора) – это количество отдельных работников (заместителей директора) и функциональных служб, которыми он непосредственно руководит. Причем нормы управляемости устанавливаются как для линейных, так и для функциональных руководителей. Однако в методике их разработки заложены два различных подхода. Дело в том, что при разработке норм управляемости, например, для мастеров (как наиболее типичных представителей линейного руководства), основным требованием является их максимальная загрузка управленческими функциями, выраженная через расчетную оптимальную численность подчиненных им рабочих. При разработке норм управляемости для руководителей функциональных служб (например, начальников бюро или отделов) в качестве основной ставится задача установления времени, необходимого им на управление подчиненным коллективом, с тем, чтобы в течение всего оставшегося времени, свободного от руководства подчиненными, высококвалифицированных задействовать специалистов на их наиболее самих сложных как и ответственных работах. Для иллюстрации этих подходов ниже приводятся примеры расчета норм управляемости для производственных мастеров и начальников функциональных отделов. Нормы управляемости для производственных мастеров выражаются в виде количественных зависимостей между численностью закрепленных за ними рабочих и факторами, влияющими на трудоемкость руководства этими рабочими. При этом факторы, непосредственно влияющие на трудоемкость управления производственным участком, подразделяются на три группы: технологические, к которым можно отнести сложность и технологические особенности работ, степень разнообразия труда или специализации рабочих и т.д.; организационные – формы организации труда на участке, формы оплаты 166 труда рабочих и т.д.; специфические – место приложения труда или удельный вес работ, выполняемых вне стационарного рабочего места. Эти факторы непосредственно влияют на объемы управленческих работ, а значит и на возможную численность рабочих, которых следует подчинять одному мастеру. В качестве примера может быть приведена формула для расчета нормы управляемости мастера участка слесарно-сборочных и монтажных работ в условиях индивидуального и мелкосерийного производства: , (27) где: НУ – норма управляемости мастера, чел.; x1 – средняя численность рабочих в бригаде, чел.; х2 – средний разряд рабочих на участке; х3 – удельный вес работ, выполняемых вне стационарного рабочего места, в условных шифрах. Представленная формула показывает, что на двух, казалось бы, аналогичных по названию участках (например, ремонтно-слесарные участки) нормативная численность рабочих, подчиненных одному мастеру, будет различной, если существующие организационно-технические условия производства различны (например, сложность работ, разнообразие работ или формы организации труда). Иной подход к разработке норм управляемости раскрывается на примере наиболее многочисленной категории руководителей функциональных подразделений – начальников отделов. Весь комплекс работ, выполняемых начальником любого функционального отдела, можно подразделить на три вида: – непосредственное руководство работой отдела (планирование работ, подведение итогов работы и составление соответствующей отчетности, просмотр и изучение поступающей в отдел документации, выдача заданий подчиненным и контроль за ходом их выполнения, консультации подчиненных и проверка исходящей документации, подготовленной в отделе); 167 – деловой контакт с другими службами и подразделениями по вопросам деятельности отдела (решение вопросов с руководителями цехов и отделов предприятия, представителями заказчика и органов надзора, участие в совещаниях вне отдела, ведение внешней и внутрифирменной переписки); – работа в качестве высококвалифицированного специалиста, то есть непосредственное участие в выполнении особо сложных и ответственных работ, поручаемых отделу. Собственно к функциям руководителя относятся два первых вида работ, один из которых представляет собой личное (непосредственное) руководство работой подчиненных, второй – опосредствованное руководство, выраженное через координацию деятельности и регулирование внешних связей отдела. Третий вид работ выполняется руководителем лишь в том случае, если он не загружен полностью функциями руководства. При этом существуют нормативные зависимости, позволяющие установить укрупненные затраты времени на руководство отделом. Время на непосредственное руководство деятельностью отдела определяется по формуле: , (28) где: ТРУК – время на руководство деятельностью отдела, в % к фонду времени; x1 – численность работников в отделе, чел. Таким образом, имея инструментарий для оценки степени загруженности линейных и функциональных руководителей, проведем расчет аналогичных показателей по исследуемым предприятиям ОАО «Газпром», ОАО НК «Роснефть», ОАО «Лукойл», ОАО «Сургутнефтегаз». При этом необходимо сделать ряд важных допущений, обусловленных отсутствием достаточных данных для проведения анализа. Первое допущение основано на том, что в связи с отсутствием достаточных данных для расчета нормы управляемости линейного 168 руководителя (мастера, бригадира и т.д.), в целях определения нормы управляемости будет применяться формула расчета времени, уделяемого руководителем на управление деятельностью отдела (ТРУК). Второе допущение основано на том, что среди всех рассматриваемых предприятий только ОАО «Газпром» раскрывает данные о количестве сотрудников по категориям выполняемой ими работ, поэтому для обеспечения сопоставимости показателей управления социально-трудовыми отношениями ОАО «Газпром» и других рассматриваемых предприятий структура персонала ОАО «Газпром» принимается как эталонная для всех анализируемых предприятий. Основываясь на изложенном, рассмотрим показатели, характеризующие количество сотрудников ОАО «Газпром» и структуру персонала по категориям (таблица 13). Таблица 13 – Структура персонала ОАО «Газпром» Категория сотрудников Рабочие Специалисты Руководители Прочие Всего сотрудников, в том числе: Рабочие Специалисты Руководители Прочие Количество сотрудников, исключая руководителей Единица измерения % % % % тыс. чел. тыс. чел. тыс. чел. тыс. чел. 2010* 60.00 24.00 12.00 4.00 400.6 240.4 96.1 48.1 16.0 2011* 58.00 25.00 13.00 4.00 404.4 234.6 101.1 52.6 16.2 2012** 56.93 25.77 12.96 4.34 431.2 245.5 111.1 55.9 18.7 тыс. чел. 352.5 351.8 375.3 * Данные годовых отчетов за 2010 и 2011 годы представлены в виде % соотношения, по которым рассчитана численность сотрудников по категориям. ** Данные годового отчета за 2012 год представлены в виде численности сотрудников по категориям, поэтому % соотношение рассчитано автором. 169 Рассматривая представленную структуру персонала, можно увидеть, что основную его часть составляют рабочие – почти 57%, далее следуют специалисты – они составляют почти 26% сотрудников, руководители составили 13% персонала, а прочие сотрудники чуть более 4%. Тенденция изменения данных структурны показателей говорит о сокращении количества рабочих и увеличении количества специалистов, что, скорее всего, является следствием повышения интенсивности и технологичности производства, требующего участия более квалифицированных сотрудников. Теперь, на основе данных структурных показателей, определим фактическую норму управляемости для представленной структуры персонала по формуле: Ну = Qраб / Qрук , (29) где: Qрук – количество руководителей; Qраб – количество работников, исключая руководителей. Важно отметить, что именно норма управляемости для целей настоящего исследования будет рассматриваться как показатель, характеризующий производительность труда руководителей всех уровней. Таким образом, норма управляемости при данной структуре в 2012 году составляет (в тысячах человек): Ну = 375.3 / 55.9 = 6.713 Получается, что при данной структуре на тысячу руководителей приходится 6 713 человек подчиненных, следовательно, у 1 руководителя в подчинении находится от 6 до 7 человек. Рассчитав данную норму управляемости, мы имеем возможность определить предприятия. количество уровней управления каждого рассматриваемого 170 Для этого необходимо сделать допущение о том, что рассчитанная выше норма управляемости, в связи с отсутствием достаточных данных, является критерием максимального количества подчиненных у руководителя любого уровня управления, при этом зависимость количества уровней управления от нормы управляемости является линейной. В условиях высокой численности персонала рассматриваемых предприятий, расчет количества уровней управления необходимо проводить исходя из того, что выделенная нами ранее бизнес-единица (бригада, отдел) является самым низшим уровнем управления. Приняв данные допущение, минимальное количество руководителей самого низкого уровня составит 1 000 человек, а количество сотрудников в их подчинении – 6 713 человек (таблица 14). Таблица 14 – Результаты расчётов при норме управляемости, равной 6.713 тыс. раб. / тыс. рук. Рядовые работники, чел. 6 713 13 426 20 139 26 852 33 565 40 278 46 991 53 704 60 417 67 130 73 843 80 556 87 269 93 982 100 695 107 408 114 121 120 834 127 547 134 260 Уровень управления и количество руководителей, чел. 7 6 5 4 3 2 1 1 000 2 000 3 000 4 000 5 000 6 000 7 000 8 000 9 000 10 000 11 000 12 000 13 000 14 000 15 000 16 000 17 000 18 000 19 000 20 000 149 298 447 596 745 894 1 043 1 192 1 341 1 490 1 639 1 788 1 937 2 086 2 235 2 384 2 533 2 682 2 831 2 980 23 45 67 89 111 134 156 178 200 222 245 267 289 311 333 356 378 400 422 444 4 7 10 14 17 20 24 27 30 34 37 40 44 47 50 54 57 60 63 67 1 2 2 3 3 3 4 5 5 6 6 6 7 8 8 9 9 9 10 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 Все работники предприятия, чел. 7 890 15 779 23 666 31 555 39 442 47 330 55 219 63 107 70 994 78 883 86 771 94 658 102 549 110 437 118 324 126 214 134 101 141 988 149 876 157 764 171 Рядовые работники, чел. 140 973 147 686 154 399 161 112 167 825 174 538 181 251 187 964 194 677 201 390 208 103 214 816 221 529 228 242 234 955 241 668 248 381 255 094 261 807 268 520 275 233 281 946 288 659 295 372 302 085 308 798 315 511 322 224 328 937 335 650 342 363 349 076 355 789 362 502 369 215 Уровень управления и количество руководителей, чел. 7 6 5 4 3 2 1 21 000 22 000 23 000 24 000 25 000 26 000 27 000 28 000 29 000 30 000 31 000 32 000 33 000 34 000 35 000 36 000 37 000 38 000 39 000 40 000 41 000 42 000 43 000 44 000 45 000 46 000 47 000 48 000 49 000 50 000 51 000 52 000 53 000 54 000 55 000 3 129 3 278 3 427 3 576 3 725 3 874 4 023 4 172 4 320 4 469 4 618 4 767 4 916 5 065 5 214 5 363 5 512 5 661 5 810 5 959 6 108 6 257 6 406 6 555 6 704 6 853 7 002 7 151 7 300 7 449 7 598 7 747 7 896 8 045 8 194 467 489 511 533 555 578 600 622 644 666 688 711 733 755 777 799 822 844 866 888 910 933 955 977 999 1 021 1 044 1 066 1 088 1 110 1 132 1 155 1 177 1 199 1 221 70 73 77 80 83 87 90 93 96 100 103 106 110 113 116 120 123 126 130 133 136 139 143 146 149 153 156 159 163 166 169 173 176 179 182 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20 21 21 22 22 23 23 24 24 25 25 26 26 27 27 28 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Все работники предприятия, чел. 165 653 173 540 181 429 189 316 197 204 205 093 212 982 220 869 228 756 236 644 244 532 252 420 260 309 268 196 276 084 283 972 291 861 299 748 307 637 315 524 323 413 331 301 339 190 347 077 354 965 362 853 370 742 378 629 386 518 394 405 402 293 410 182 418 071 425 958 433 846 Из данной таблицы видно, что ОАО «Газпром», имея численность персонала на уровне 431 200 человек, будет иметь 7 уровней управления, при этом разница между реальным количеством сотрудников и рассчитанным предложенным методом несущественна и является погрешностью линейного метода расчета. 172 ОАО НК «Роснефть», ОАО «Лукойл» и ОАО «Сургутнефтегаз» также будут иметь 7 уровней управления, различия будут только в количестве управленцев на каждом уровне, при этом ОАО «Лукойл» и ОАО «Сургутнефтегаз» находятся значительно ближе к границе перехода от 6 уровней управления к 7, поэтому фактически на данных предприятиях 7 уровня управления может и не быть. Таим образом, при такой существенной разнице в количестве сотрудников, количество уровней управления не меняется, что говорит о достаточно низкой норме управляемости, которая приводит к завышению количества управленцев и уровней управления. Рассмотрим более подробно, чем это вызвано. Для этого рассчитаем количество времени, расходуемого на руководство деятельностью сотрудников одним руководителем при известной норме управляемости (формула 28): ТРУК = 35,6 + 0,22 * 6.713 = 37,08% Далее, исходя из нормативно установленного в 2012 году количества рабочих часов – 1986 часов в год, определим общее количество времени, истраченного в течение года руководителем на выполнение руководящих функций: 1986 * 37,08% = 736,41 часов Теперь, зная фактическое количество руководящих работников, по формуле 25 найдем показатель трудоемкости принятия управленческих решений всеми руководителями: 55.9 = Qp/736,41 Qp = 736,41 * 55.9 = 41 165,25 тыс. часов 173 Таким образом, на принятие управленческих решений 55,9 тыс. руководителей тратят 41 165,25 тыс. часов. При этом стоит отметить, что показатель трудоемкости, как это следует из формулы 24, не зависит от количества руководителей и нормы управляемости, являясь выражением сложности принятия и количества управленческих решений на предприятии. Количество времени, в течение которого руководитель не занят руководством, составит: 1 986 – 736,41 =1 249,59 часов в год То есть только 37,8% всего рабочего времени (736,41 часов в год) руководитель тратит на организацию работы исполнителей, а остальные 1 249,59 часов расходуются на выполнение других должностных обязанностей, составление отчетов, командировки и т.д. Также в часть оставшегося после выполнения управленческих функций время руководитель, в условиях действующей на современных предприятиях системы управления, будет тратить на контроль за ходом выполнения работ, оценку правильности выбранных работником способов выполнения поставленного задания и т.д. Поскольку в рамках процессного подхода настолько глубокий контроль деятельности сотрудников не осуществляется, время, потраченное на него, направляется на управленческую работу, то есть непосредственно на организацию труда подчиненных. Таким образом, отрезая излишний контроль и увеличивая время, затрачиваемое на управление сотрудниками, руководитель сможет организовать больше сотрудников для выполнения работы, повышая тем самым свою норму управляемости и соответственно производительность труда. 174 Следуя данной логике, а также учитывая действие закона Парето, можно говорить о том, что около 20% времени, не связанного с управлением, тратится руководителем на реализацию 80% функций контроля подчиненных, следовательно, именно это время следует перераспределить для нужд управления сотрудниками и повышения управляемости. В таком случае, количество времени на выполнение управленческих функций составит: 736,41 + 1 249,59 * 20% = 986,33 часов в год То есть прирост времени на управление составит порядка 34% от количества времени на управление работниками до его увеличения. Тогда, учитывая неизменность показателя трудоемкости принятия управленческих решений, рассчитываем количество руководителей после увеличения времени выполнения управленческих функций: Ср = 41 165,25 / 986,33 = 41,74 тыс. чел. Таким образом, для выполнения того же объёма управленческой работы потребуется только 41,74 тыс. сотрудников, что на 33,94% меньше текущего количества необходимых для выполнения аналогичной работы руководителей. Таким образом, при неизменности общего количества сотрудников, за счет выведения излишнего количества персонала из состава руководителей и переводе их на другой вид работы, определим новое количество рядовых сотрудников, долю в общей численности персонала и норму управляемости: Qраб = 432,1 – 41,74 = 349,46 тыс. чел. Ну = 349,46 / 41,74 = 9,332 тыс. чел Доля руководителей = 41,74 / 432,1 * 100% = 9,68% Таким образом, по результатам расчета норма управляемости вырастет с 6,713 до 9,332 тыс. человек на 1 тыс. руководителей. 175 На основе новой нормы управляемости проведем расчет количества уровней управления (таблица 15). Таблица 15 – Результаты расчётов при норме управляемости, равной 9,332 тыс. раб. / тыс. рук. Рядовые работники, чел. 9 332 18 664 27 996 37 328 46 660 55 992 65 324 74 656 83 988 93 320 102 652 111 984 121 316 130 648 139 980 149 312 158 644 167 976 177 308 186 640 195 972 205 304 214 636 223 968 233 300 242 632 251 964 261 296 270 628 279 960 289 292 298 624 307 956 317 288 326 620 335 952 345 284 354 616 363 948 373 280 382 612 391 944 Уровень управления и количество руководителей, чел. 7 6 5 4 3 2 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 19000 20000 21000 22000 23000 24000 25000 26000 27000 28000 29000 30000 31000 32000 33000 34000 35000 36000 37000 38000 39000 40000 41000 42000 108 215 322 429 536 643 751 858 965 1072 1179 1286 1394 1501 1608 1715 1822 1929 2037 2144 2251 2358 2465 2572 2679 2787 2894 3001 3108 3215 3322 3430 3537 3644 3751 3858 3965 4073 4180 4287 4394 4501 12 24 35 46 58 69 81 92 104 115 127 138 150 161 173 184 196 207 219 230 242 253 265 276 288 299 311 322 334 345 356 368 380 391 402 414 425 437 448 460 471 483 2 3 4 5 7 8 9 10 12 13 14 15 17 18 19 20 22 23 24 25 26 28 29 30 31 33 34 35 36 37 39 40 41 42 44 45 46 47 49 50 51 52 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Все работники предприятия, чел. 10 455 20 907 31 358 41 809 52 262 62 713 73 166 83 619 94 072 104 523 114 975 125 426 135 880 146 331 156 784 167 235 177 688 188 139 198 592 209 043 219 495 229 948 240 400 250 851 261 303 271 756 282 208 292 659 303 111 313 562 324 015 334 468 344 920 355 371 365 823 376 275 386 726 397 180 407 632 418 084 428 535 438 987 176 Проведя данный расчет, можно с уверенностью утверждать, что количество уровней управления сократится на 1 уровень для всех рассматриваемых предприятий, даже для ОАО «Газпром» с численностью персонала в 432,1 тыс. человек. Из изложенного следует, что при перераспределении на 20% объема времени руководителей, отводимого на не связанные с управлением цели, на непосредственное управление работниками, объем управленческой работы таких руководителей повысится на 33,94%, при этом их норма управляемости увеличится на 2,619 тыс. человек и составит 9,332 тыс. человек на 1 тыс. руководителей. Таким образом, производительность труда руководителя в условиях процессного подхода к пониманию производительности труда вырастет, и он сможет организовать эффективную работу уже не 6-7 сотрудников, а 9 человек при том же количестве рабочего времени. Уделяя больше времени организации социально-трудовых отношений, а не контролю деятельности работников и другим обязанностям, руководитель сможет более эффективно управлять производительностью труда своих подчиненных, поскольку будет больше внимания уделять созданию условий для их эффективной работы. Предложенные изменения приведут к тому, что структуру управления предприятием можно будет сократить на один уровень управления – с 7 до 6 уровней, что, в свою очередь, позволит руководителям, работникам и различным структурным подразделениям более эффективно взаимодействовать в ходе производственного процесса, поскольку это снизит количество и объем работы, растрачиваемой на осуществление контроля за подчиненными сотрудникам и структурными подразделениями. 177 Таким образом, применение процессного подхода в управлении персоналом позволит повысить производительность труда руководителей на 33,94% и сократить один уровень управления, что, в свою очередь, говорит о высокой эффективности применения процессного подхода как инструмента реализации инновационного потенциала персонала в управлении производительностью труда. Изложенное стало возможным благодаря заложенным в процессном подходе преимуществам в области социально-трудовых отношений на основе выделения бизнес-единиц и нацеленности на устранение излишнего контроля и обеспечение эффективной работы предприятия на основе выделения бизнеспроцессов, как производственно-технологических, так и бизнес-процессов управления. Очевидные преимущества процесса обеспечения деятельности над ее регламентацией нашли свое отражение в сокращении целого уровня управления и упрощении взаимодействия структурных подразделений в процессе осуществления своей деятельности и деятельности предприятия в целом. Также, можно с уверенностью говорить о том, что инновационный потенциал руководителей различных уровней в полной мере раскрывается в процессе последовательного изменения действующей структуры управления предприятием. Это связано с тем, что объединение персонала в рамках бизнес-процессов требует глубокого понимания взаимосвязей, существующих между персоналом различного уровня и специализацией, а также между структурными подразделениями и уровнями управления, что, в свою очередь, предоставляет руководителю возможность организации более эффективной работы персонала и подразделений с учетом производительности их труда. В свою очередь, руководитель может прибегнуть к нестандартным комбинациям как сотрудников внутри бизнес-единиц, так самих бизнес-единиц 178 в рамках бизнес-процесса, если такие комбинации, в условиях конкретного предприятия, обеспечат рост производительности труда. Данные аспекты реализации инновационного потенциала для целей управления производительностью труда наиболее полно раскрываются именно в рамках процессного подхода к организации социально-трудовых отношений. Важно понимать, что организация социально-трудовых отношений требует взвешенного и всестороннего исследования базовых процессов, протекающих на предприятии, поскольку именно они определяют границы отношений «человек-производство». Выполнение базовых процессов и является той частью социально-трудовых отношений, эффективное обеспечение которых является обязанностью руководителя и областью приложения его инновационного потенциала. Соответственно, областью приложения инновационного потенциала рядовых работников являются более прикладные процедуры выполнения бизнес-процесса, позволяющие эффективнее достигать поставленных производственных задач. Тем не менее, несмотря на очевидные преимущества процессной модели реализации инновационного совершенствования потенциала отношений персонала на «человек-производство», основе необходимо определить объем потенциальных выгод, которые она принесет предприятию. 3.3 Оценка эффективности реализации инновационного потенциала работников в процессе управлении производительностью труда Эффективность реализации принципов процессного подхода в отношениях «человек-производство», как уже говорилось ранее, позволяет более эффективно распределить время руководителя и повысить 179 производительность его труда, что, в свою очередь, ведет к росту количества сотрудников, которыми он может управлять. При этом за счет возросшей производительности труда на производственных предприятиях можно даже упразднить целый уровень управления. На первый взгляд, оценить произошедшие изменения достаточно просто – следует только сравнить показатели эффективности работы предприятия до и после внедрения принципов процессного подхода. Однако, поскольку большая часть необходимых для анализа данных представляет собой закрытую информацию, а сам процесс перехода к методам управления производительностью труда на основе процессного подхода требует существенных временных затрат, анализ таких изменений весьма затруднителен. Между тем, можно воспользоваться данными, которые позволят выявить экономические выгоды, связанные с повышением производительности труда руководителей, в частности изменения в фонде оплаты труда по предприятию. Очевидно, что руководитель имеет большую заработную плату, чем рядовой рабочий, поэтому рост производительности его труда при одновременном сокращении количества уровней управления приведет к сокращению количества управленческого персонала, который уже не будет нужен в таких количествах. В 2012 году было опубликовано статистическое исследование «Дифференциация заработной платы работников по профессиональным группам» 113 , в котором Федеральная служба государственной статистики провела выборочное обследование организаций за октябрь 2011 года. Дифференциация заработной платы работников по профессиональным группам [Электронный ресурс] // Статистический бюллетень. 2012. №6 (187). URL: http://www.gks.ru/bgd/regl/B12_04/IssWWW.exe/Stg/d06/3-plat.htm. 113 180 Объектами наблюдения являлись организации (кроме финансовых организаций, ИП и организаций с численностью менее 15 человек) различных сфер деятельности – строительства, производства товаров, оказание посреднических и иных услуг, добыча полезных ископаемых, распределение энергоресурсов и т.д. При проведении обследования применялась комбинированная выборка, при которой наряду с отбором отчитывающихся организаций, производился отбор работников в этих организациях. Для формирования выборочной совокупности организаций использовался способ расслоенного случайного отбора. Для отбора организаций в образованных трехмерных слоях (вид экономической деятельности, форма собственности, среднесписочная численность работников) применялась стандартная процедура случайного отбора. Обследованию подлежали постоянные, временные, сезонные работники списочного состава, отработавшие на полной ставке (должностном окладе) все рабочие дни октября 2011 года и которым была начислена заработная плата за октябрь 2011 года. 114 Росстат в ходе исследования следующим образом охарактеризовал категории персонала обследованных предприятий115: - руководители – это работники, занимающие должности руководителей организаций, структурных подразделений и их заместители (директора, начальники управлений, отделов, смен и т.п., заведующие производством, столовой, секцией, складом, прачечной, клубом, общежитием, камерой хранения и др., управляющие, председатели, капитаны, главные бухгалтеры и инженеры, мастера и т.п.); Дифференциация заработной платы работников по профессиональным группам [Электронный ресурс] // Статистический бюллетень. 2012. №6 (187). URL: http://www.gks.ru/bgd/regl/B12_04/IssWWW.exe/Stg/d06/3-plat.htm. 115 Там же. 114 181 - специалисты – работники, занятые на работах, как правило, требующих высшего или среднего профессионального образования: инженеры, врачи, преподаватели, экономисты, бухгалтеры, геологи, диспетчеры, инспекторы, корректоры, математики, медицинские сестры, механики, нормировщики, программисты, психологи, редакторы, ревизоры и т.п. (к специалистам относятся также ассистенты и помощники названных наименований специалистов); - другие служащие – работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание, в частности, агенты, архивариусы, дежурные, делопроизводители, кассиры и контролеры (кроме рабочих), коменданты, копировщики технической документации, младшие воспитатели, медицинские регистраторы и статистики, секретари, смотрители, табельщики, учетчики, чертежники, экспедиторы; - рабочие – лица, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и др. Данная классификация как нельзя лучше подходит для настоящего исследования, поскольку в точности соответствует смысловой нагрузке, которая была дана нами категориям руководителей и рабочих. Следовательно, статистического при использовании исследования, будет данных обеспечена рассматриваемого максимально полная сопоставимость данной группировки с группировкой персонала, рассмотренной во 2 главе настоящей работы. Результаты статистического обследования показали, что средняя начисленная заработная плата работников по всем исследованным видам экономической деятельности составила 22 717 рублей, из них: - у руководителей – 41 700 рублей; 182 - у специалистов – 23 381 рубль; - у других служащих – 14 457 рублей; - у рабочих – 19 052 рубля. Представим данное распределение на графике (рисунок 20) 116. В целом же, средняя начисленная заработная плата руководителей приблизительно в 1,8 раза превышала заработную плату специалистов, в 2,9 раза – других служащих и в 2,2 раза – рабочих. Рисунок 20 – Средняя заработная плата работников по категориям персонала за октябрь 2011 года Таким образом, если в качестве экономического эффекта рассматривать сокращение расходов на оплату труда, то такая значительная разница позволит существенно сократить расходы на персонал при сохранении того же уровня производительности труда. Дифференциация заработной платы работников по профессиональным группам [Электронный ресурс] // Статистический бюллетень. 2012. №6 (187). URL: http://www.gks.ru/bgd/regl/B12_04/IssWWW.exe/Stg/d06/3-plat.htm. 116 183 Однако необходимо учитывать тот факт, что рассматриваемые в ходе настоящего исследования предприятия относились к сфере добычи полезных ископаемых, поэтому рассматриваемые средние значения требуют корректировки для обеспечения более достоверной картины относительно размера экономии на фонде оплаты труда. Для этого используем данные вышеприведенного исследования Росстата, касающиеся соотношения средних заработных плат сотрудников предприятий различных видов деятельности относительно средней заработной платы по всем видам деятельности обследованных предприятий. Как следует из статистического исследования, существует определенная дифференциация уровня заработной платы каждой категории работников в зависимости от вида экономической деятельности. Наиболее высокая заработная плата среди обследованных организаций в октябре 2011 г. была у категории «руководители» в организациях, осуществляющих добычу сырой нефти и природного газа, предоставление услуг в этих областях – 82 459 рублей; в организациях воздушного транспорта – 88 406 рублей. Наиболее низкооплачиваемыми работниками этой же категории персонала были работники организаций текстильного и швейного производства, уровень заработной платы которых составил 29 % от уровня заработной платы «руководителей» организаций воздушного транспорта; 31 % от уровня заработной платы «специалистов», 40% – «рабочих» и 53% – «других служащих». Представим в таблице 16 обобщенные данные по рассматриваемому вопросу117. Дифференциация заработной платы работников по профессиональным группам [Электронный ресурс] // Статистический бюллетень. 2012. №6 (187). URL: http://www.gks.ru/bgd/regl/B12_04/IssWWW.exe/Stg/d06/3-plat.htm. 117 184 Таблица 16 – Средняя начисленная заработная плата работников по профессиональным группам и видам экономической деятельности за октябрь 2011 года (в % к средней заработной плате по всем обследованным видам экономической деятельности) Все Руково- Специалисты Работники, работ- дители выс- сред- занятые ники органи- шего него подгозаций уровн уровн товкой и их инфоря я струк- квали- квали- мации, турных фика- фика- оформподраз- ции ции лением делени документай ции, учетом (служб) и об-служиванием Всего по обследованным видам деятельности Добыча полезных ископаемых Обрабатывающие производства Производство и распределение электроэнергии, газа и воды Строительство Оптовая и розничная торговля; ремонт автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования Гостиницы и рестораны Транспорт и связь Транспорт Связь Операции с недвижимым имуществом, аренда и предоставление услуг Научные исследования и разработки Образование Здравоохранение и предоставление социальных услуг Деятельность по организации отдыха и развлечений, культуры и спорта Работники сфер ы обслуживания, жилищнокоммунального хозяйства, торговли и родственных видов деятельности Квалифи- Опера- Неквацирован- торы, лифиные рааппациробочие ратчи- ванные промыш- ки, ма- рабочие ленных шиниспредпри- ты усятий, таностроивок и тельства, машин транспорта, связи, геоло гии и разведки недр 100 181 100 163 100 224 100 233 100 183 100 180 100 151 100 155 100 199 106 94 108 123 119 109 97 93 138 109 135 110 120 128 143 135 154 112 142 117 137 97 123 80 123 113 145 110 94 124 131 103 122 95 112 119 98 129 106 135 148 120 129 132 183 201 123 133 152 156 161 112 112 119 136 138 93 92 81 96 111 59 81 87 120 123 83 140 158 151 156 128 133 138 139 131 132 113 100 95 111 145 68 133 70 130 73 132 71 143 70 109 57 117 45 103 48 137 71 74 76 92 84 78 67 54 63 87 79 64 74 143 89 90 53 69 70 185 Сравнение заработной платы по каждому виду экономической деятельности в укрупненных профессиональных группах показало, что соотношение средних заработных плат внутри каждой профессиональной группы к заработной плате работников, рассчитанной в среднем по всем обследованным видам экономической деятельности, отличается от соотношения, сложившегося по всем работникам. Так, средняя заработная плата работников в добыче полезных ископаемых в 1,8 раза превышала среднюю заработную плату по всем обследованным видам экономической деятельности. В то же время, у руководителей организаций и их структурных подразделений (служб) в добыче полезных ископаемых это соотношение составляло 1,6 раза, специалистов высшего уровня квалификации – 2,2 раза, среднего уровня квалификации – 2,3 раза, а у двух групп квалифицированных рабочих – 1,5 раза. Такие неравномерные соотношения по профессиональным группам характерны для всех видов экономической деятельности. На основе этих статистических данных проведем расчет экономических выгод, которые несет в себе рост производительности труда управленческих работников. Наиболее очевидным следствием повышения производительности труда управленческих работников, как следует из расчета, является рост нормы управляемости, что, в свою очередь, прямо влияет на количество управленческих кадров, необходимых для управления тем же количеством работников. За основу возьмем данные статистического исследования в части соотношения размера заработной сотрудников предприятия. платы руководителей и остальных 186 Для целей расчета, в силу отсутствия в открытом доступе данных о структуре фонда оплаты труда предприятий нефтегазовой отрасли, примем следующие допущения: - размер заработной платы различных квалификационных групп персонала предприятий нефтегазовой отрасли равен ее размеру по экономике в целом, скорректированному с учетом приведенных Росстатом коэффициентов заработной платы для предприятий нефтегазовой отрасли; - процентное соотношение средних значений заработной платы каждой из рассмотренных профессиональных групп сотрудников с учетом отраслевого коэффициента к сумме их средних значений образует эталонную структуру фонда оплаты труда предприятий нефтегазовой отрасли, и распространяется на все рассматриваемые предприятия. Таким образом, полагаясь на статистические данные, проведем оценку структуры фонда оплаты труда предприятий нефтегазовой отрасли, а отправной точкой для расчета примем средний размер заработной платы одного сотрудника по каждому рассматриваемому предприятию. Однако, прежде чем анализировать размер экономии фонда оплаты труда, выведем усредненный коэффициент повышения заработной платы персонала по укрупненным категориям, поскольку по рассматриваемым в исследовании предприятиям подобная информация публично не раскрывается (таблица 17)118. 118 Рассчитано автором на основе данных таблицы 16. 187 Таблица 17 – Расчет усреднения индекса заработной платы для расчета среднего размера превышения заработной платы сотрудников предприятий добычи полезных ископаемых над средним уровнем по остальным отраслям Индекс средней заработной платы, % Добыча Усреднение Всего по полезных для целей обследованным видам ископаемых расчета* деятельности 181 181 100 Все работники Руководители организаций и их 100 структурных подразделений (служб) высшего уровня 100 квалификации Специалисты среднего уровня 100 квалификации Работники, занятые подготовкой информации, оформлением 100 документации, учетом и обслуживанием Работники сферы обслуживания, жилищно-коммунального хозяйства, 100 торговли и родственных видов деятельности Квалифицированные рабочие промышленных предприятий, 100 строительства, транспорта, связи, геологии и разведки недр Операторы, аппаратчики, 100 машинисты установок и машин Неквалифицированные рабочие 100 *Рассчитано по формуле средней арифметической. 163 163 224 228,5 233 183 180 171 151 155 177 199 Теперь, обладая данными о среднем уровне превышения заработной платы сотрудников предприятий добычи полезных ископаемых над средним уровнем по всем отраслям промышленности, проведем расчет размера средней заработной платы различных категорий сотрудников и выведем усредненную структуру расходов оплаты труда для предприятий по добыче полезных ископаемых (таблица 18). 188 Таблица 18 – Расчет структуры расходов на оплату труда по категориям сотрудников на предприятиях по добыче полезных ископаемых Категория персонала Средняя заработная плата по всем категориям, в том числе: Руководителей Специалистов Прочих сотрудников Рабочих Средняя заработная плата, руб. Усреднение по отрасли, % Заработная плата с учетом усреднения (гр. 2 х 3), руб. Соотношение расходов на оплату труда, % 22 717.0 181 41 117.8 100.0 41 700.0 23 381.0 14 457.0 19 052.0 163 228.5 177 171 67 971.0 53 425.6 25 588.9 32 578.9 165.3 129.9 62.2 79.2 Из представленного расчета можно увидеть, что наибольшая часть расходов на оплату труда сосредоточена по категории руководители – размер их заработной платы превышает средний по отрасли более чем на 65%, тогда как размер заработной платы рядового рабочего составляет всего 79,2% от среднеотраслевого уровня. Далее, для обеспечения сопоставимости данных, рассчитаем средний уровень расходов на оплату труда персонала рассматриваемых предприятий, для чего используем данные о расходах на оплату труда за 2012 год, представленные в отчетах о движении денежных средств (таблица 19)119. Рассчитано автором на основе данных п. 2.1 о численности работников исследуемых предприятий с использованием таблицы 18. 119 189 Таблица 19 – Средняя заработная плата сотрудников ОАО «Газпром», ОАО НК «Роснефть», ОАО «Лукойл», ОАО «Сургутнефтегаз» по категориям Категория персонала Количество сотрудников Размер расходов на оплату труда Средняя заработная плата по предприятию, в том числе: Руководителей Специалистов Прочих сотрудников Рабочих Единицы измерения ОАО «Газпром» ОАО ОАО НК «Сургутнефтегаз» «Роснефть» ОАО «Лукойл» тыс. чел. 431,2 113,7 166,1 112,0 млн. руб. 21 942,0 76 791,0 13 764,8 6 194,0 тыс. руб. 50,9 675,4 82,9 55,3 тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. 81,9 64,4 30,8 39,3 1 086,9 854,3 409,2 521,0 133,4 104,8 50,2 63,9 89,0 70,0 33,5 42,7 Из анализа данных таблицы 19 можно увидеть, что в целом уровень средней заработной платы сотрудников обладает сопоставимыми размерами, однако сильно из общего уровня выделяется ОАО «Сургутнефтегаз», где средняя заработная плата в разы выше, чем на других предприятиях. Это может быть связано с тем, что количество сотрудников, указанное в годовом отчете, скорее всего, соответствует персоналу непосредственно ОАО «Сургутнефтегаз» без его дочерних обществ, тогда как в годовом отчете, вероятно, представлены консолидированные данные о расходах на оплату труда. Тем не менее, данные соотношения не учитывают ключевого фактора – количества сотрудников по категориям, поэтому для дальнейшего расчета воспользуемся данными о структуре персонала ОАО «Газпром», которые для целей настоящего исследования применяются в качестве эталонных для всех рассматриваемых предприятий. На основе данного допущения, а также структуры персонала ОАО «Газпром», проведем расчет количества сотрудников рассматриваемых предприятий по категориям (таблица 20). каждого из 190 Таблица 20 – Расчет количества сотрудников ОАО «Газпром», ОАО НК «Роснефть», ОАО «Лукойл», ОАО «Сургутнефтегаз» по категориям Количество сотрудников, тыс. чел. Категория персонала Структура персонала, % Руководители Специалисты Прочие сотрудники Рабочие Всего 12,96 25,77 ОАО «Газпром» 55,9 111,1 4,34 18,7 4,9 7,2 4,9 56,93 100,00 245,5 431,2 64,7 113,7 94,6 166,1 63,8 112,0 Из представленной таблицы ОАО ОАО НК «Сургутнефтегаз» «Роснефть» 14,7 21,5 29,3 42,8 видно, что наибольшее ОАО «Лукойл» 14,5 28,9 количество руководителей представлено в ОАО «Газпром», поскольку количество сотрудников в этой компании самое большое, далее идет ОАО НК «Роснефть» с более чем вдвое меньшим количеством руководителей и почти в 3 раза меньшим количеством сотрудников. Количество сотрудников и руководителей в ОАО «Сургутнефтегаз» и ОАО «Лукойл» практически идентично. Теперь, имея данные о количественном составе сотрудников по категориям персонала, а также средний уровень заработной платы на каждом предприятии, проведем расчет расходов на оплату труда по рассматриваемым категориям персонала (таблица 21). 191 Таблица 21 – Расчет расходов на оплату труда сотрудников ОАО «Газпром», ОАО НК «Роснефть», ОАО «Лукойл», ОАО «Сургутнефтегаз» по категориям Категория персонала Руководители Специалисты Прочие сотрудники Рабочие Расходы по расчету Фактические расходы Отклонение от факта Руководители Специалисты Прочие сотрудники Рабочие Единица измерения млн. руб. млн. руб. ОАО «Газпром» 4 456,7 6 962,1 ОАО ОАО НК «Сургутнефтегаз» «Роснефть» 15 597,3 2 795,8 24 365,6 4 367,5 млн. руб. 561,3 1 964,3 352,1 158,4 млн. руб. 9 381,4 32 832,3 5 885,2 2 648,3 млн. руб. 21 361,5 74 759,4 13 400,6 6 030,1 млн. руб. 21 942,0 76 791,0 13 764,8 6 194,0 % -2,65 -2,65 -2,65 -2,65 Приведенные к фактическим расходам расчетные величины млн. руб. 4 577,8 16 021,1 2 871,8 млн. руб. 7 151,3 25 027,7 4 486,2 ОАО «Лукойл» 1 258,1 1 965,3 1 292,3 2 018,7 млн. руб. 576,5 2 017,7 361,7 162,7 млн. руб. 9 636,3 33 724,5 6 045,1 2 720,2 Из представленного расчета видно, что отклонение расчетного размера расходов на оплату труда от фактического составляет менее 3%, что не является критичным для целей настоящего расчета. Однако, для более правильного расчета экономии на оплате труда, расчетные данные были скорректированы на размер отклонения от факта. Заметим, что расходы на оплату труда руководителей, несмотря на более высокий размер средней заработной платы, не является самой серьезной статьей расходов на персонал и занимает предпоследнее по объему место. Причины этого очевидны – количество руководителей составляет не более 13% от всего персонала предприятия, поэтому общие расходы на оплату их труда сравнительно невелики. Теперь перейдем непосредственно к расчету размера экономии на оплате труда, для чего воспользуемся фактической и расчетной производительностью 192 труда руководителей, рассчитанных ранее – 6,714 тыс. сотрудников на 1 000 руководителей и 9,332 тыс. сотрудников на 1 000 руководителей. Путем деления количества сотрудников, не занимающих руководящие должности, на производительность труда руководителей, получим расчетное количество руководителей, необходимое для управления тем же количеством сотрудников. Далее, определяем количество невостребованных в новых условиях руководителей, а также рассчитываем размер экономии на оплате труда. Результаты данных расчетов приведены в таблице 22. Таблица 22 – Расчет экономии на оплате труда руководителей ОАО «Газпром», ОАО НК «Роснефть», ОАО «Лукойл», ОАО «Сургутнефтегаз» по категориям Единица Показатель измерения Персонал, кроме руководителей тыс. чел. Руководители, факт тыс. чел. Руководители, тыс. чел. расчет Невостребованные тыс. чел. руководители Экономя по млн. руб. оплате труда Расходы на оплату млн. руб. труда, факт Экономя к фактическим % расходам на оплату труда ОАО «Газпром» ОАО ОАО НК «Сургутнефтегаз» «Роснефть» ОАО «Лукойл» 375,3 99,0 144,6 97,5 55,9 14,7 21,5 14,5 40,216 10,604 15,492 10,446 15,684 4,135 6,041 4,074 1 284,4 4 495,0 805,7 362,6 21 942,0 76 791,0 13 764,8 6 194,0 5,85 5,85 5,85 5,85 Представленный расчет наглядно показывает, что за счет применения процессного подхода к управлению производительностью труда, можно сэкономить около 5,85% расходов по оплате труда при том же количестве рядовых сотрудников и без снижения производительности их труда. 193 В свою очередь, в зависимости от предприятия, абсолютная сумма экономии будет различаться, как будут различаться и цели, на которые будут направлены высвобожденные средства. Тем не менее, материальные выгоды являются не самым главным преимуществом применения процессного подхода для управления производительностью труда, поскольку организация труда персонала в рамках процессного подхода предоставляет возможность самореализации сотрудникам всех уровней, в том числе за счет более рационального комбинирования принципов самоорганизации и самоконтроля. Наиболее важной составляющей процессного подхода является изменение идеологии организации труда и понимания его производительности, поскольку при таком подходе устраняются существующие барьеры, препятствующие эффективной реализации инновационного потенциала персонала и в особенности руководителей, такие как чрезмерное количество контрольных функций и отвлечение руководителя от функции непосредственной организации труда подчинённых. Следовательно, руководителя в в рамках управлении процессной организации производительностью труда труда роль существенно повышается, при этом создается более прямая связь между результатом труда бизнес-единицы и результатами труда руководителя. В этом случае классический показатель производительности труда – выработка на одного работника – будет более содержательным и действительно учитывать вклад инновационного потенциала всех категорий работников в производственный процесс. Таким образом, проведенные в настоящей главе расчеты подтверждают следующие тезисы: - реализация инновационного потенциала персонала за счет процессной организации социально-трудовых отношений позволяет максимально связать 194 деятельность руководителей с обеспечением реального производственного процесса благодаря сокращению количества уровней управления; - при предложенной организации отношений «человек-производство» достигается реализация инновационного потенциала руководящих работников за счет сокращения временных затрат на неэффективные контрольные функции; - управление производительностью труда в новых условиях процессной организации социально-трудовых отношений предполагает сокращение неэффективных расходов, снижая тем самым затраты на трудовую деятельность и увеличивая тем самым показатели производительности труда в денежном выражении. Подводя итоги проведенному анализу эффективности внедрения процессного подхода, можно говорить о его положительном влиянии на производительность труда руководящих работников с одной стороны, и производительность труда подчиненных им сотрудников с другой. Одним из положительных моментов является и то, что повышение производительности дополнительные труда финансовые руководителей ресурсы за счет позволяет высвободить сокращения количества управленческого персонала и сокращении расходов на оплату труда. Следовательно, управление производительностью труда на основе реализации инновационного потенциала работников может быть реализовано посредством более эффективной организации социально-трудовых отношений на предприятии на базе процессного подхода в экономике труда. Соответственно, в качестве результатов проведенного в третьей главе исследования, можно выделить: – формирование механизма трансформации системного подхода к организации социально-трудовых отношений на предприятии в процессный, позволяющего раскрыть инновационный потенциал работников в управлении производительностью труда; 195 – обоснование возможности практической реализации процессного подхода к организации социально-трудовых отношений на предприятии с целью реализации инновационного потенциала работников в процессе управления производительностью труда; – обоснование эффективности предложенной организации социальнотрудовых отношений, как с позиций управления производительностью труда, так и с точки зрения её экономической эффективности. Таким образом, в третьей главе завершается исследование подходов и факторов реализации инновационного потенциала работников, влияющих на управление производительностью их труда, в результате которого выработано новое видение организации социально-трудовых отношений на предприятии, обеспечивающее эффективное управление производительностью труда на основе реализации инновационного потенциала работников. 196 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Подводя итог проведенному исследованию, можно с уверенностью утверждать, что проблемам инновационного потенциала работников и производительности труда уделяется достаточно пристальное внимание в современной литературе. Инновационный потенциал рассматривается и как следствие развития творческих способностей работников, и как результат создания условий труда, способствующих реализации инновационного потенциала. Его связь с производительностью труда также очевидна, поскольку целью любого инновационного решения, то есть реализовавшегося инновационного потенциала сотрудников, является повышение эффективности осуществления деятельности предприятия, структурного подразделения, цеха или конкретных работников, что, в свою очередь, оказывает влияние на производительность труда. Объединяющим фактором, который позволяет увязать между собой все рассмотренные в настоящем исследовании точки зрения на возможности реализации инновационного производительностью структурированию их потенциала труда, факторов работников является функционирования и управлении системный подход механизма к управления социально-трудовыми отношениями предприятия. Следовательно, все предложенные рассмотренными в настоящем исследовании авторами механизмы повышения производительности труда и реализации инновационного потенциала работников в своем большинстве являются инновационными исключительно в рамках системного подхода к управлению персоналом, поскольку нацелены на развитие тех или иных элементов системы или связей между элементами. 197 Отдельные исследования, например, Б. Мильнера и Т. Орловой, выходят за рамки системного подхода и активно опираются на парадигмы процессного подхода, но только для решения конкретных задач совершенствования элементов системы управления социально-трудовыми отношениями в рамках системного подхода. Новым же шагом в осмыслении инновационного потенциала персонала и его роли в управлении производительностью труда следует считать изменение системного подхода к управлению социально-трудовыми отношениями на процессный. Это обусловлено тем, что процессный подход позволяет взглянуть на управление социально-трудовыми отношениями как на механизм, основной задачей которого является организация производства и обеспечение условий труда, позволяющих максимально реализовать инновационный потенциал работников. Основными инструментами выполнения данной задачи являются система ограничений и самоуправление в рамках производственного процесса. Именно их комбинация, с учетом надлежащей мотивации и планирования, представляет собой модель эффективной организации отношений «человек-производство» и одновременно решение проблемы повышения производительности труда, ставшей следствием системного к ней подхода. Таким образом, при процессной организации социально-трудовых отношений сотрудникам предоставляется больше свободы в выборе способа достижения поставленной перед ними производственной задачи, при этом границы этой свободы определяются должностными инструкциями и требованиями безопасности труда. Контроль исполнения производственной задачи в рамках процессного подхода не затрагивает таких основ системного подхода, как четкий контроль 198 исполнения сотрудниками предписанных им функций, поскольку на первый план выходит конечный результат, а не порядок его достижения. Поэтому сотрудники при процессной организации социально-трудовых отношений будут четко знать, что от них требуется и сами смогут определить, каким образом достичь требуемого результата, реализуя тем самым свой инновационный потенциал. Большие же объёмы контроля в рамках системного подхода, даже при наличии всех условий для реализации инновационного потенциала, снижают инновационную активность, ставя сотрудников в очень узкие рамки регламентов и контрольных процедур. Кроме того, существующее в системном подходе противоречие, а именно его направленность на управление сотрудниками, которые не хотят работать, при одновременном их стимулировании к инновационной активности, не может быть устранено никакими доступными в рамках системного подхода способами. Необходимыми условиями устранения данного противоречия является либо изменение направленности системы на сотрудников, не желающих работать, либо отказ от побуждения работников к инновационной активности. Очевидно, что первый вариант не может быть реализован без значительных структурных преобразований и фактического отказа от системного подхода к организации социально-трудовых отношений, а второй вариант хоть и может быть реализован, но в конечном итоге приведет к потере конкурентоспособности предприятия и сильной зависимости от внешних источников инноваций. Смена подхода к управлению системой отношений «человек- производство», в этой связи, представляется наиболее оптимальным выходом из ситуации, поскольку трансформировав посредством реинжиниринга контролирующие элементы и связи в обеспечивающие бизнес-процессы, можно не только устранить вышеуказанное противоречие, но и добиться повышения 199 эффективности управления производительностью труда за счет реализации инновационного потенциала работников. Таким образом, новизна данного исследования становится очевидной, особенно на фоне преобладания системного подхода к управлению социальнотрудовыми отношениями и ограниченности дальнейшего совершенствования его элементов. Практическое исследование, проведенное на основе данных предприятий нефтегазовой отрасли, а именно ОАО «Газпром», ОАО НК «Роснефть», ОАО «Лукойл» и ОАО «Сургутнефтегаз», показало, что производительность труда персонала на данных предприятиях растет, однако при этом происходит сокращение количества сотрудников практически всех предприятий. Кроме того, все рассмотренные предприятия наращивают объемы капитальных вложений, которые согласно статистическим данным направляются на обновление основных производственных фондов, повышение механизации и автоматизации процесса добычи нефти и газа, а также сокращение себестоимости продукции. Следовательно, можно говорить о том, что, скорее всего, рост производительности труда достигается за счет нового оборудования и новых технологий, эксплуатация и внедрение которых привело к сокращению задействованного в производстве персонала, что, в свою очередь, приводит к некоторому завышению показателя производительности труда. Анализируя годовые отчеты рассматриваемых предприятий можно понять, что производительность труда не входит в число ключевых направлений работы данных предприятий, за исключением компании ОАО «Лукойл», в годовом отчете которой раскрывается информация о производительности труда – выработка углеводородов на одного сотрудника. 200 В разделе о переподготовки и персонале основное внимание уделяется повышения квалификации сотрудников, вопросам молодежной политике, социальной ответственности бизнеса и т.д. Так, в годовом отчете ОАО НК «Роснефть» повышение производительности труда и личной заинтересованности каждого работника в достижении высоких производственных результатов указаны в качестве одних из ключевых приоритетов компании, однако связываются они с традиционным в современной экономической мысли совершенствованием профессиональнотехнических и управленческих компетенций работников, а именно поддержания высоких стандартов корпоративного поведения, реализации комплексной системы обучения и развития персонала, внедрения современных подходов к оплате труда и мотивации, а также путем реализации социальной политики, направленной на повышение качества жизни сотрудников и их семей. ОАО «Лукойл», характеризуя в годовом отчете раздел с характеристикой персонала и социальной деятельностью, раскрывает информацию о том, что компания провела оптимизацию организационных структур, исключив неэффективные звенья, дублирование функций управления и централизацию бухгалтерских служб, при этом численность работников по сравнению с 2011 годом снизилась на 7%, повысились производительность труда и удельные показатели эффективности: выручка на одного работника в отчетном году выросла на 11,8%, чистая прибыль – на 14,1%. Из этого следует, что ОАО «Лукойл» осознает важность оптимизации организационной структуры предприятия, при этом указывая на эффективность таких мероприятий, подтверждая тем самым на практике тезис о том, что целенаправленное изменение организационной структуры приводит к росту производительности труда. Тем не менее, поскольку имела место именно оптимизация организационной структур, то очевидно, что это происходило без существенных 201 изменений традиционной системы управления социально-трудовыми отношениями. Внедрение же процессного подхода к организации социально-трудовых отношений организации предполагает коренное преобразование принципов, на которых строятся взаимосвязи между работниками, руководителями и различными структурными подразделениями. Если в традиционной структуре существует строгая регламентация деятельности каждого сотрудника и организован контроль за выполнением данных регламентов, то в рамках процессного подхода регламентация деятельности существенно ниже в объеме, в силу принципа самоорганизации и самоконтроля сотрудников в рамках бизнес-процесса и бизнес-единиц. Это связано с тем, что все участники бизнес-процесса взаимозависимы, поскольку от результата их совместного труда и достижения ими целевых показателей эффективности зависит размер оплаты их труда. Данные механизмы необходимы, в первую очередь, для того, чтобы сделать более понятной и прозрачной структуру организации социальнотрудовых отношений за счет предоставления персоналу и структурным подразделениям относительной свободы в выборе способов достижения, поставленных в рамках бизнес-процесса целей и задач. В таких условиях, когда каждый сотрудник осознает важность и значимость своего труда, а также то, что невыполнение им своих обязанностей может привести к негативным последствиям для всего коллектива, возникает простор для реализации инновационного потенциала персонала, задействованного в рамках бизнес-процесса. При этом руководители также имеют возможность проявить свой инновационный потенциал, поскольку их основной задачей организация труда подчиненных, а не контроль и составление отчетов. является 202 Следовательно, управлять производительностью труда, при подобной его организации социально-трудовых отношений, руководителю становится намного легче, поскольку его инновационный потенциал не ограничивается формальными документами и загромождением обязанностей, не связанных с непосредственной организацией сотрудников для достижения целей бизнеспроцессов. Данная гипотеза была рассмотрена в ходе исследования производительности труда руководителя, выраженной нормой управляемости – то есть количеством человек, которых данный руководитель может организовать для выполнения производственных задач. Учитывая особенности процессной организации социально-трудовых отношений, а именно сокращение времени на контроль сотрудников и увеличение времени на непосредственную организацию труда подчиненных, а также руководствуясь эмпирическим правилом Парето, 20% рабочего времени, которое руководитель тратил на реализацию функций, не связанных с организацией труда персонала, было направлено на непосредственное управление сотрудниками. В результате, согласно проведенному расчету, норма управляемости выросла с 6,713 тыс. человек на 1 тыс. руководителей до 9,332 тыс. человек на 1 тыс. руководителей. Иными словами, средний руководитель на предприятии нефтегазовой отрасли, при прочих равных условиях, в рамках процессной организации социально-трудовых отношений сможет организовать работу 9 человек, тогда как при традиционной структуре не более 7. При этом такой рост производительности труда, согласно расчетам, позволит сократить количество уровней управления на рассматриваемых предприятиях нефтегазовой отрасли на 1 уровень, что приведет к повышению прозрачности структуры управления социально-трудовыми отношениями и 203 позволит быстрее, без дополнительных звеньев, организовать взаимодействие различных уровней управления. Более того, при возросшей производительности труда руководителей, для того же количества работников их потребуется значительно меньше, что, в свою очередь, позволит сократить количество руководителей примерено на 28% при рассматриваемой в ходе исследования структуре персонала. Расчет экономического эффекта на основе статистических данных об уровне заработной платы на предприятиях по добыче полезных ископаемых показал, что данные изменения приведут к сокращению размера расходов на оплату труда на 5,85%. Таким образом, при применении процессной организации социальнотрудовых отношений для реализации инновационного потенциала работников можно добиться повышения эффективности управления производительностью труда, выраженной в сокращении количества уровней управления и экономии за счет сокращения неэффективных руководящих работников. 204 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Нормативные правовые акты Российской Федерации 1. Конституция голосованием Российской 12.12.1993 г.) (с Федерации учетом (принята поправок, всенародным внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 №6-ФКЗ, от 30.12.2008 №7-ФКЗ) // Справочная правовая систем «КонсультантПлюс». – Режим доступа: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=2875;dst=0;ts=C 51C5E8A11CD2A24EA7098AE23478C8B;rnd=0.5387990856543183. 2. Трудовой кодекс Российской Федерации с изменениями и дополнениями. – М. : ЭКСМО, 2011. Монографии, учебные пособия, статьи, доклады 3. Беккер, Г. С. Человеческое поведение: экономический подход / Г. С. Беккер / Digital, 2008 / Пер. с англ. – М.: ГУ ВШЭ, 2003. – 672 с. 4. Бобков, В. Н. Рост производительности труда – веление времени / Н. В. Бобков // Уровень жизни населения регионов России. – 2014. – № 1. – С. 38–39. 5. Бойко, Ю. П. Нормирование и производительность труда в России / Ю. П. Бойко // Народонаселение. – 2011. – №1. – С. 34-36. 6. Большой экономический словарь. – М. : Фонд «Правовая культура», 1994. – 546 с. 7. Регулирование социально-трудовых отношений в организации с помощью нормирования труда / В. Б. Бычин, Е. В. Шубетова, С. В. Малинин // Кадровик. Трудовое право для кадровика. – 2009. – № 2. – С. 29-34. 205 8. Вихарев, И. А. Как повысить производительность труда на промышленном предприятии / И. А. Вихарев // Вопросы экономики и права. – 2012. – №1. – С. 152-155. 9. Галло, К. Правила Джобса. Универсальные принципы успеха от основателя Apple / К. Галло. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 240 с. 10. Горизонтальное управление: доверие, координация, лидерство / Б. Мильнер, Т. Орлова // Проблемы теории и практики управления. – 2012. – № 11 ; 12. – С. 79-96. 11. Детмер, У. Теория ограничений Голдратта: системный подход к непрерывному совершенствованию / У. Детмер. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 443 с. 12. Уэлч, Джек. История менеджера / Джек Уэлч ; пер. с англ. Ю. Корнилович. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 496 с. 13. Джобс, С. От первого лица / С. Джобс. – М. : Олимп-Бизнес, 2012. – 176 с. 14. Долженко, Р. А. Использование модели компетенций в системе оплаты труда банковского персонала / Р. А. Долженко // Кадровик. – 2011. – № 4. – С. 127-133. 15. Долженко, Р. А. Стимулирование инновационной деятельности персонала / Р. А. Долженко // Интеллект. Инновации. Инвестиции. – 2011. – №3. – С. 79-83. 16. Долженко, Р. Стимулирование инновационной деятельности банковского персонала / Р. А. Долженко // Кадровик. – 2012. – №10. – С. 85-90. 17. Управление персоналом : учеб. пособие / В. А. Дятлов, А. Я. Кибанов, В. Т. Пихало. – М. : Приор, 1998. – 512 с. 18. Елин, А. К вопросу о повышении производительности труда / А. Елин // Человек и труд. – 2011. – №5. – С. 53-55. 206 19. Жучков, Ю. В. Рабочий и специалист: измеряем производительность труда / Ю. В. Жучков // Справочник по управлению персоналом. – М. : ЗАО "МЦФЭР" (Международный центр финансово-экономического развития), 2012. – №2. – С. 22-28. 20. Мацкуляк, И. О. Производительность труда: сущность, формы проявления, уровень / И. О. Мацкуляк // Экономика бизнеса. – 2009. – №9. – С. 65-73. 21. Исследование систем управления: учеб. пособие для вузов / А. В. Игнатьева, М. М. Максимцов. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 167 с. 22. Инновационный кадровый менеджмент : учебн. пособие / Под ред. Г. Б. Кошарная, Л. В. Мамаева. – Пенза : Изд-во Пензенского государственного университета, 2006. – С. 23-25. 23. Иноземцев, B. JI. За пределами экономического общества: постиндустриальные теории и постэкономические тенденции в современном мире / В. Л. Иноземцев. – М. : Academia, Наука, 1998. – 186 с. 24. Капелюшников, P. M. Спрос и предложение высококвалифицированной рабочей силы: кто бежал быстрее? Часть 1. / Р. М. Капелюшников // Вопросы экономики. – 2012. – № 2. – С. 37-45. 25. Капелюшников, P. M. Спрос и предложение высококвалифицированной рабочей силы: кто бежал быстрее? Часть 2. / Р. М. Капелюшников // Вопросы экономики. – 2012. – № 3. – С. 29-34. 26. Капелюшников, Р. И. Производительность и оплата труда: немного простой арифметики / Р. И. Капелюшников ; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». – М. : Изд. дом Высшей школы экономики, 2014. – С. 40-41. 27. Катасонов, С. В. Стратификация систем управления персоналом / С. В. Катасонов // Предпринимательство. – 2008. – №3. – С. 26-31. 207 28. Интеллектуально-творческие ресурсы в управлении персоналом инновационного предпринимательства / И. В. Катунина, Е. Ю. Легчилина // Менеджмент в России и зарубежом. – 2012. – №4. – С. 116-121. 29. Управление персоналом организации. Практикум : учеб. пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2008. – 365 с. 30. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева ; под ред. А. Я. Кибанова. – М. : ИНФРА-М, 2011. – 528 с. 31. Управление персоналом. Регламентация труда / А. Я. Кибанов, Г. А. Мамед-Заде, Т. А. Родкина. – М. : Экзамен, 2013. – 208 с. 32. Кириллов, JI. Как заставить сотрудников «гореть» на работе / Л. Кириллов // Управление персоналом. – 2000. – № 6. – С. 26-31. 33. Современные подходы к экономике труда / Р. П. Колосова, Н. В. Бобков // Уровень жизни населения регионов России. – 2013. – №6. – С. 12-14. 34. Корицкий, А. В. Человеческий капитал как фактор экономического роста регионов России / А. В. Корицкий. – Новосибирск : СибУПК, 2010. – 472 с. 35. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер ; под ред. Е. М. Пеньковой ; пер. с англ. В. Б. Боброва В.Б. – М. : Прогресс, 1992. – 736 с. 36. Котов, Д. В. Методология и концепции инновационного развития современной экономики : монография / Д. В. Котов. – М. : Изд-во «Палеотип», 2008. – 212 с. 37. Кузнецова, А. П. Структура труда и эволюция механизма собственности / А. П. Кузнецова // Уровень жизни населения регионов России. – 2013. – №6. – С. 52-57. 208 38. Подходы к формированию систем оплаты сельскохозяйственного труда в пореформенной России / Т. Ф. Кузьминова, Е. А. Федоров // Российское предпринимательство. – 2013. – № 20 (242). – С. 13-23. 39. Логистика и управление цепями поставок. Теория и практика. Основы логистики : учебник / Под ред. Б. А. Аникина и Т. А. Родкиной. – М. : Проспект, 2011. – 214 с. 40. Лузин, А. С. Ключевые концепции современного менеджмента: словарь управленческого революционера / А. С. Лузин. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 192 с. 41. Макаров, В. Л. Экономика знаний: уроки для России : доклад на научной сессии Общего собрания РАН / В. Л. Макаров // Вестник РАН. – Т. 73. – 2003. – № 5. – С. 360-369. 42. Медведева, Т. А. Методы описания социальных систем и социальнотрудовых отношений / Т. А. Медведева // Уровень жизни населения регионов России. – 2013. – №6. – С. 35-43. 43. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Г. Г. Меликьян, Р. П. Колосова. – М.: «ЧеРо», 2002. – 623 с. 44. Мельников, О. Н. Управление интеллектуально-креативными ресурсами наукоёмких производств / О. Н. Мельников. – М. : Креативная экономика, 2010. – 384 с. 45. Меньшикова, О. И. Наемный труд и его оплата: социально- экономический аспект : монография / О. И. Меньшикова. – М. : ВЦУЖ, 2000. – 286 с. 46. Меньшикова, О. И. Социально-трудовой потенциал: сущность, структура, факторы роста. / О. И. Меньшикова. – М. : Изд-во Московского гуманитарного университета, 2008. – 139 с. 209 47. Организация и технология отрасли : лекции к курсу / Л. Л. Мешкова, И. И. Белоус, Н. М. Фролов. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2002. – С. 81-86. 48. Мильнер, Б. З. Организация программно-целевого управления / Б. З. Мильнер. – М. : Наука, 1980. – 374 с. 49. Мильнер, Б. З. Теория организации / Б. З. Мильнер. – 8-е изд. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 269 с. 50. Насибян, С. С. Подходы к управлению интеллектуально-креативными ресурсами банковских организаций / С. С. Насибян // Российское предпринимательство. – 2006. – № 11. – С. 97–98. 51. Управленческий аудит: персонал / Т. В. Никонова, С. А. Сухарев ; под ред. Ю. Г. Одегова. – М. : Экзамен, 2002. – 224 с. 52. Овчинникова, Т. И. Комплексный подходк формированию механизмов устойчивого развития экономики предприятия / Т. И. Овчинникова, У. В. Голованева. – Воронеж : ВГУИТ, 2012. – 175 с. 53. Одегов Ю. Г. Экономика труда : учебник / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. – М. : Волтерс-клувер, 2011. – 800 с. 54. Орлова, Т. М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами / Т. М. Орлова. – М. : РАГС, 2002. – 362 с. 55. Пашин, Н. П. Комплексный подход к работе по совершенствованию системы управления охраной труда / Н. П. Пашин // Справочник специалиста по охране труда. – 2011. – № 4. – С. 10-17. 56. Цикл статей «Гуру менеджмента» // Ю. А. Петрова, О. С. Красова, Дуглас МакГрегор // Управление персоналом. – 2008. –№ 2. – С. 95-98. 57. Пивоварова, Г. В. Управленческий труд и его особенности в эпоху глобальных социальных и экономических перемен / Г. В. Пивоварова // Уровень жизни населения регионов России. – 2013. – №6. – С. 70-77. 210 58. Политическая экономия: словарь / Под ред. М. И. Волкова, А. Д. Смирнова, И. П. Фаменского. – М. :Политиздат, 1983. – С. 91-92. 59. Поскряков, А. А. Инновационная культура и креативность / А. А. Поскряков // Теория и методология творчества: итоги и перспективы. – М. : Институт философии РАН, Российское философское общество, 2001. – 297 с. 60. Родкина, Т. А. Информационная логистика : монография / Т. А. Родкина. – М. : Экзамен, 2001. – 286 с. 61. Родкина, Т. А. Логистика кадровых потоков / Т. А. Родкина // Кадровик. – 2012. – №10. – С. 109-113. 62. Роль человеческого капитала в развитии организации / В. А. Прокудин, А. Е. Катковский // Уровень жизни населения регионов России. – 2010. –№ 2. – С. 81-92. 63. Ротер М. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. – М. : CBSD. Центр развития деловых навыков, 2008. – 114 с. 64. Руководство Осло : рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям. – 3 изд. – Совместная публикация ОЭСР и Евростата. – М. : Оригинал-макет подготовлен ЦИСН, 2006. – С. 5-11. 65. Сафонова, Е. В Фактор экономики знаний в социально-экономическом развитии и качестве жизни населения / Е. В. Сафонова // ЭиММ. – 2005. – Т. 41. – № 4. – С. 14-29. 66. Сбережение народа / Под ред. Н. М. Римашевской : ИСЭПН РАН. – М. : Наука, 2007. – 328 с. 67. Факторный анализ производительности труда на предприятии / С. Э. Сиренко, Ю. Ю. Шитова // Проблемы региональной экономики. – 2013. – №22. – С. 50-62. 211 68. Современная экономика труда : монография / Научная редакция Ц. Ц. Куликов. – М. : Финстатинформ, 2001. – 660 с. 69. Социальные последствия мирового финансового кризиса / Под общ. ред. Н. А. Волгина, А. И. Щербакова. – М. : Изд-во РАГС, 2009. – 200 с. 70. Спивак, А. В. Методология применения системы грейдов / А. В. Спивак // Управление персоналом: действительность и перспективы : матер. всерос. заочн. науч.-практ. конф. / Под ред. В. К. Потемкина, О. А. Попазовой. – СПб. : СПбАУП, 2008. – С. 70-73. 71. Сухарев, С. Человеческие активы как альтернатива капиталоемкому инфраструктурному стимулированию инноваций / С. Сухарев // Кадровик. – 2012. – №12. – С. 73-78. 72. Сушкина, А. А. Нормирование труда и заинтересованность работников / А. А. Сушкина // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. – № 6. – С. 76-78. 73. Сушкина, А. А. Внутрифирменные системы мотивации и стимулирования труда / А. А. Сушкина // Кадровик. – 2007. – №2. – С. 54-59. 74. Управление, и конверсия: проблемы и перспективы : монография / Ф. Е. Удалов, О. Ф. Удалов. – Н. Новогород : Изд-во ННГУ, 1997. – 68 с. 75. Управление организацией : энциклопедический словарь / Под ред. А. Г. Поршнева. – М. : ИНФРА-М, 2003. – 717 с. 76. Управление организацией : учебник / Под. ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2003. – 717 с. 77. Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов (НТК) / Под ред. В. И. Воропаева. – М. : СОВНЕТ ; Кубе Групп, 2001. – 225 с. 78. Управление современной компанией / Под ред. Б. Мильнера и Ф. Ликса. – М. : ИНФРА-М, 2001. – 590 с. 212 79. Развитие инновационного потенциала персонала / Р. Н. Федосова, С. В. Пименов, Е. В. Родионова // Креативная экономика. – 2009. – № 3 (27). – С. 49-59. 80. Структуры данных и алгоритмы / Дж. Хопкрофт, А. Ахо, Дж. Ульман ; пер. с англ. – М. : Вильямс, 2007. – 400 с. 81. Чезборо, Г. Открытые инновации / Г. Чезборо. – М. : Поколение, 2007. – 333 с. 82. Шэклтон, В. Психология лидерства в бизнесе / В. Шэклтон. – СПб. : Питер, 2003. – 224 с. 83. Щербаков, А. И. Совокупная производительность труда и основы её государственного регулирования / А. И. Щербаков. – М. : РАГС, 2004. – 284 с. 84. Щербаков, А. И. Совокупная производительность труда и основы ее государственного регулирования : дис. … д-ра экон. наук : 08.00.05 / Щербаков Александр Иванович. – М., 2004. – 281 с. 85. Экономика предприятия : учеб. пособие / В. К. Стародубцева, Л. В. Решедько, О. А. Кислицына, Р. Г. Тишкова, Н. П. Бащук, В. А. Яцко. – Новосибирск : Изд-во НГТУ, 2004. – 124 с. 86. Эмерсон, Г. Двенадцать принципов производительности / Г. Эмерсон ; пер. с англ. – 2-е изд. – М. : Экономика, 1997. – 248 с. 87. Еще раз о необходимости и задачах возрождения нормирования труда / Р. А. Яковлев, А. Ф. Зубкова и др. // Российский экономический журнал. – 2006. – №7/8. – С. 100-103. Зарубежные статьи, доклады 88. Goldratt, Е. М. Critical Chain. The North River Press Publishing Corporation, Great Barrington. MA, 2007. 213 89. Stewart, T. A. Intellectual capital: The new wealth of organizations / T. A. Stewart. – NY : Doubleday, 1997. 90. The influence of intellectual capital on the types of innovation capabilities / М. Subramaniam, М. А. Youndt // Academy of Management Journal. – 2005. – № 48 (3). – Pp. 450–463. 91. Intellectual capital profiles: An examination of investments and returns / М. А. Youndt, М. Subramaniam, S. A. Snell // Journal of Management Studies. – 2004. – Vol. 41. – № 2. – Pp. 335–362. Электронные ресурсы 92. Barro, R. J. Economic growth in cross-section of countries. Quarterly Journal of Economic [Электронный ресурс] / R. J. Barro ; Department of Economics at New York University. – 1991. – Режим доступа: http://www.econ.nyu.edu/user/debraj/Courses/Readings/BarroGrowth.pdf. 93. International Human Development Indicators – UNDP [Электронный ресурс] // Human Development Report. – Режим доступа: http://hdrstats.undp.org. 94. National Systems Of Production, Innovation And Competence Building [Электронный ресурс] / B. A. Lundvall, B. Johnson, Andersen E. Sloth, B. Dalum // Research Policy. – Режим доступа: http://infojustice.org/download/gcongress/ dii/lundvall%20article%202.pdf. 95. Biobehavioral responses to stress in females: Tend-and-befriend, not fightor-flight. Psychological Review [Электронный ресурс] / S. E. Taylor, L. C. Klein, B. P. Lewis // Financial Demographics. – Режим доступа: http://www.findem.com.au/resources/tendandbefriend.pdf. 96. The World Factbook – Country Comparison : Life expectancy at birth [Электронный ресурс] // Central Intelligence Agency (CIA). – Режим доступа: https://www.cia.gov. 214 97. Top 10 Countries. Promoting Economic Opportunity & Prosperity. [Электронный ресурс] // The 2011 Index of Economic Freedom. – Режим доступа: http://www.heritage.org. 98. Андреев, Ю. Н. Человеческий капитал в инновационной экономике [Электронный ресурс] / Ю. Н. Андреев ; НИАЦ МИИРИС. – Режим доступа: http://www.miiris.ru/library/doc/andreev.doc. 99. Введение в ТРИЗ. Основные понятия и подходы [Электронный ресурс] // Официальное издание Фонда Г. С. Альтшуллера. – Режим доступа: www.aitshuller.ru. 100. Гавренкова, В. И. Управление персоналом [Электронный ресурс] / В. И. Гавренкова, Ю. Г. Гудин. – Владивосток : Изд-во ВГУЭС, 2003. – 96 с. – Режим доступа: http://abc.vvsu.ru/Books/upravlenie_pers/page0006.asp. 101. Гончар, К. Р. К. Р. Гончар // Имитация Портал Высшей инноваций школы [Электронный экономики. ресурс] / Национальный исследовательский университет. – Пермь : Пермский филиал ГУ ВШЭ. – Режим доступа: http://www.hse.perm. ru/about/news/publication/2282/. 102. Дифференциация профессиональным группам заработной платы [Электронный ресурс] работников // по Статистический бюллетень. – 2012. – №6 (187). – Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики. – Режим доступа: http://www.gks.ru/ bgd/regl/B12_04/IssWWW.exe/Stg/d06/3-plat.htm. 103. Елиферов, В. Г. Способ выделения процессов при внедрении процессного подхода [Электронный ресурс] / В. Г. Елиферов // Портал FineXpert.ru. – Режим доступа: http://www.finexpert.ru. 104. Котов, Д. В. Ретроспективный анализ подходов к управлению инновациями [Электронный ресурс] / Д. В. Котов // Нефтегазовое дело (электронный журнал). – Режим доступа: www.ogbus.ru. 215 105. Леденева, Е. А. Воспроизводство трудового потенциала в экономике России : автореф. дис. … канд. экон. наук : 08.00.01 / Леденева Елена Александровна. – Воронеж, 2008. – 161 с. – Режим доступа: http://economylib.com/vosproizvodstvo-trudovogo-potentsiala-v-ekonomike-rossii. 106. Интеллектуально-креативные ресурсы как основа наукоёмкой экономики [Электронный ресурс] / О. Н. Литун, С. С. Моисеенко // Интернетприложение. Оборонный заказ. – Режим доступа: http://www.ozakaz.ru/index.php/home/81-intelectkreativ. 107. Манасенко, К. Анри Файоль: 14 правил успешного менеджмента [Электронный ресурс] / К. Манасенко // К2Капитал – информационноаналитический портал. – Режим доступа: http://old.k2kapitaLcom/ training/management/detaiLphp?ID=454571. 108. Моисеев, Р. С. К вопросу о теориях «человеческого» и «природного» капиталов [Электронный ресурс] / Р. С. Моисеев ; Камчатский филиал ФГБУН Тихоокеанского института географии ДВО РАН. – Режим доступа: http://www.kftig.com/publications/article1.htm. 109. Новоселова, Е. Г. Использование методов реинжиниринга бизнеспроцессов для развития банковской деятельности [Электронный ресурс] / Е. Г. Новоселова // Проблемы современной экономики (электронный журнал). – 2007. – № 2 (22). – Режим доступа: http://www.m-economy.ru. 110. Официальный сайт ОАО «Газпром» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.gazprom.ru. 111. Официальный сайт ОАО «Лукойл» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.lukoil.ru. 112. Официальный сайт ОАО «Сургутнефтегаз» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.surgutneftegas.ru. 113. Официальный сайт ОАО НК «Роснефть» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rosneft.ru. 216 114. Официальный сайт Федеральной службы государственной. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.gks.ru/. 115. Персонал, И. В. Шиндряева, как источник инноваций М. В. Федорова ; НП [Электронный «СибАК». – Режим ресурс] / доступа: http://sibac.info/index.php/2009-07-01-10-21-16/5530-2012-12-20-06-43-43. 116. Политов, Е. В. Производительность труда и школы научного менеджмента [Электронный ресурс] / Е. В. Политов // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 3. – Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4660. 117. Промышленность России – 2012 г. [Электронный ресурс] // Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики. – Режим доступа: http://www.gks.ru/bgd/regl/b12_48/Main.htm. 118. Репин, В. В. Психологические аспекты рисков проекта внедрения процессного подхода [Электронный ресурс] / В. В. Репин // Портал FineXpert.ru. – Режим доступа: http://www.finexpert.ru/view/ psikhologicheskie_aspekty_riskov_proekta_vnedreniya_protsessnogo_podkhoda/849. 119. Смирнов, Э. А. Стандарты качества в управленческой деятельности [Электронный ресурс] / Э. А. Смирнов // Открытый портал Standard.ru. – Режим доступа: http://www.standard.ru/articles/article03.phtml. 120. Стратегия развития Сбербанка до 2014 год. [Электронный ресурс] // Официальный сайт Сбербанка России. – Режим доступа: http://www.sbrf.ru. 121. Суетина, Л. М. Состояние и концепция совершенствования нормирования труда в современных условиях [Электронный ресурс] / Л. М. Суетина // Портал об организации труда, мотивации труда, развитии персонала. – Режим Articles/article.php?storyid=22u. доступа: http://www. jobgrade.ru/modules/ 217 122. Теория «X» и Теория «Y» [Электронный ресурс] // Экономический портал EconomicPortal.ru. – Режим доступа: http://www.economicportal.ru/ ponyatiya-all/theory_x_y.html. 123. Тейлор, Фредерик Уинслоу. Принципы научного менеджмента [Электронный ресурс] / Фредерик Уинслоу Тейлор // Официальный сайт компании «Организация Времени». – Режим доступа: http://www.improvement.ru/bibliot/taylor/. 124. Шабанова, Г. П. Повышение производительности и нормирование труда [Электронный ресурс] / Г. П. Шабанова // Официальный сайт Института независимой оценки. – Режим доступа: http:// www.ippnou.ru/article.php/docs/article/ intemational/article.php?idarticle=002953. 125. Шпилева, Н. А. Экономика и социология труда : практикум [Электронный ресурс] / Н. А. Шпилева, Н. А. Дривольская. – Хабаровск : Издво ДВГУПС, 2010. – Режим доступа:http://edu.dvgups.ru/METDOC/EKMEN/ETR/ E_SOC_TR/METOD/PRACT/frame/9.htm.
