Лекция 11. Организационные формы управления проектами

Лекция 11. Организационные формы управления проектами.
Цель и задачи: Изучить основные организационные форм управления
проектами.
Желаемый результат: Уметь применять организационные формы по
управлению проектами по мере масштабности, сложности,
конструктивности, значимости , инновационности проектов.
Вопросы к лекции:
1. Организационные структуры управления проектами.
1. Организационные структуры управления проектами.
В практике встречаются следующие виды организационных структур:
1. «Выделенная» организационная структура.
Под организационной структурой понимается совокупность элементов
организации, структурных подразделений, всех должностей в этих
подразделениях и взаимосвязи между ними.
Если основные механизмы управления и все участники проекта
находятся в рамках одной организации, то необходимо на базе данной
организации создавать внутрифирменную организационную структуру по
управлению проектами. При этом данную структуру необходимо
согласовывать с основной (материнской) структурой данного предприятия.
Выделенная структура будет выглядеть следующим образом:
II
I
I. Организационная структура самого предприятия
II. Выделенная организационная структура на базе данного предприятия.
1
2
3
4
Второй вариант выделенной структуры образуется, когда на предприятии
регулярно происходит реализация нескольких проектов.
Такая выделенная структура создается для одного проекта, после реализации
которого данная структура будет ликвидирована.
В данном случае ресурсы для проекта будет поставляться ресурсами
материнской организации.
Существуют такие случаи, когда «выделенная» организация структура может
представляться в постоянную и превращаться во внутреннею структуру
материнской организации.
2. Всеобщее управление проектами.
В данной структуре структура оп управлению проектами и по управлению
предприятием представляет собой единое целое. Ресурсы будут тоже
едиными.
Данная структура применяется в следующих случаях:
1. генеральным подрядчиком проекта является одна организация, и она
берет на себя функцию по управлению данным проектом.
2. заказчик и генеральный подрядчик (или инвестор) тоже является одной
организацией.
1
2
3
4
1 – проект 1; 2 – проект 2; 3 – проект 3; 4 – проект 4.
3. «Двойственная» организационная структура.
Данная структура применяется в том случае, когда в проекте будет
принимать участие 2 равнозначные организации, т.е. в данном проекте
заинтересованы 2 предприятия.
В данном случае будет создавать организационный комитет по управлению
проектами. В этот комитет будет входить участники обоих организаций и
они будут объединены в организационные структуры по проектам.
В основном данная организация организационная структура будет
применяться когда существуют 2 инвестора проекта и они одинаково
заинтересованы в реализации проекта и поэтому принимают активное
участие сообща.
I
II
III
I. Организационная структура материнской организации 1
II. Организационная структура материнской организации 2
III. Организационная структура по управлению проектами
4. Сложные организационные структуры.
Данный вид организационных структур применяется в том случае, когда в
проекте участвуют больше 2 организаций. Эти организации выполняют
различные функции и с учетом этого, в данной структуре имеется 3
разновидности сложных структур:
4.1. Организационная структура управления проектом, при котором
основные функции по управлению проектом будет выполнять заказчик:
II
III
I. Организационная структура заказчика проекта.
II. Организационная структура по управлению проектами.
III. Организационная структура подрядных организаций
4.2. Функции по управлению проектом выполняет подрядная организация:
I. Организационная структура генподрядной организации.
II. Организационная структура по управлению проектами.
III. Организационная структура подрядных организации.
I
II
III
4.3. Функции управления отводятся специализированной фирме:
IV
I
III
II
I. Организационная структура специализирующей фирмы.
II. Организационная структура по управлению проектами.
III. Организационная структура подрядных организаций.
IV. Организационная структура заказчика.
5. Функциональные организационные структуры.
СХЕМА
- служба маркетинга
1. Генеральный директор.
2. Зам. генерального директора по маркетингу и коммерции.
Служба маркетинга:
- отдел маркетинга
- отдел автоматизации и компьютеризации
- коммерческий отдел
3. Финансово-экономическая служба:
- финансовый отдел
- бухгалтерия
- планово-экономический отдел
4. Служба организации и правового обеспечения персонала:
- отдел кадров
- учебный центр
- правовой отдел
5. Административно-жилищная служба (служба инфраструктуры):
- административно-жилищный отдел
- жилищное хозяйство
- ремонтно-строительный участок
- служба младшего обслуживающего персонала
6. Главный инженер:
- производственный отдел
- технический отдел
- строительная лаборатория
- инженер по технике безопасности о охране труда
- главный механик
- сметный отдел
Данная структура – это классический вариант организационной структуры и
она представляет собой вертикальное разделение труда.
Преимущества функциональной структуры:
1. Профессиональная специализация труда.
2. Отсутствует дублирование действий подчиненных.
3. Оптимальное использование ресурсов.
4. Координация всех профессиональных действий.
5. Сотрудники имеют перспективу карьерного роста.
6. Повышается качество выполняемых работ.
7. Оперативность управления.
Существует
реальная
возможность
привлечения
специалистов.
компетентных
Недостатки структуры:
1. Рабочие группы в отделах решают вопросы узкой специализации
2. Есть вероятность появления межфункциональных конфликтов в
коллективе
3. Снижение коммуникаций
4. Отсутствует реальная комплексных проблем
5. Снижается мотивация работников
6.Матричные организационные структуры
СХЕМА
Пр. уч. 1
– производственный участок
Т. гр. 1
- техническая группа 1 отдела
П-см. 1
- проектно-сметная группа
ИК-1
- отдел управления качеством
Матричные структуры различаются по:
 Широте полномочий руководителя проекта,
 По количеству вовлекаемых в проектную деятельность
 По количеству штатов
Руководитель проекта имеет больше права и полномочия по управлению
проектами. Он формирует свой собственный штат, либо на постоянную, либо
на временную основу.
Матричная структура управления будет выбираться в том случае, когда в
определенный период времени компания будет и разрабатывать и управлять
несколькими проектами одновременно.
Рассмотрим преимущества данной организационной структуры:
1. Одновременно рассматривается несколько проектов
2. Оптимизация функциональной деятельности каждой отдельной
группы.
3. Рациональное распределение и использование необходимых ресурсов
по проекту.
4. У персонала значительно снижается риск остаться без работы после
реализации проекта
5. Если существует необходимость, то данную структуру можно
функционально расширить, т.е. ввести дополнительные отделы.
Недостатки структуры:
1. Могут возникать конфликты между проектной и функциональными
структурами
2. Возникает необходимость одновременно контролировать деятельность
по нескольким проектам
3. Может возникать проблема по распределению полномочий между
руководителями
проекта
и
между
начальниками
каждой
функциональной группы
4. Персонал, выполняющий свои функциональные обязанности, не имеет
перспективы по карьерному росту
5. Президенту компании приходится вести жесткий контроль всей
деятельности и за руководителями проектов и за руководителями всех
подразделений
7. Проектно-целевые организационные структуры.
Проектно-целевые структуры создаются на базе материнской
организации. Данная структура находится тесной взаимосвязи с данной
организацией.
На базе материнской организации можно организовывать от 1 до нескольких
проектов. Прослеживается интеграция горизонтальных и вертикальных
связей.
Количество отделов, подчиняемых каждому руководителю может быть
разнообразным.
Преимущества структуры:
1. В большей степени прослеживается горизонтальная интеграция
(количество отделов, подчиняемых каждому руководителю)
2. прослеживается прямое подчинение сотрудников разных отделов
3. Укорачивание коммуникационных связей между сотрудниками и
руководителями проекта
4. Плавное перераспределение ресурсов по всем проектам
5. Существует единство выработки решений по проекту и распоряжений
по проекту
6. Прослеживается простая гибкая система управления проектами
Недостатки структуры:
1. Возникает дублирование функциональных областей
2. Руководителю проекта приходится формировать дополнительный запас
ресурсов для того, чтобы реализовать проект в срок
3. У персонала отсутствует мотивация в виде карьерного роста и
передвижения и после окончания проекта у персонала может возникать
проблема дальнейшего трудоустройства
4. Т.к. одновременно осуществляется реализация нескольких проектов, то
здесь может возникать конкуренция и над проектами и над командами
5. Данная структура может носить временный характер.
8. Дивизионные структуры управления проектами.
СХЕМА
Дивизионные (продуктовые) структуры являются разновидностью проектноцелевых организационных структур в виде дополнений и изменений.
Разновидность структуры может прослеживаться:
1.
2.
3.
4.
структура может быть ориентирована на тип клиента или потребителя
структура может быть ориентирована на конкурентов
структура может быть ориентирована на продукт, на товар
структура может быть ориентирована на местные, региональные рынки
Преимущества структуры:
7. В большей степени прослеживается горизонтальная интеграция
(количество отделов, подчиняемых каждому руководителю)
8. прослеживается прямое подчинение сотрудников разных отделов
9. Укорачивание коммуникационных связей между сотрудниками и
руководителями проекта
10.Плавное перераспределение ресурсов по всем проектам
11.Существует единство выработки решений по проекту и распоряжений
по проекту
12.Прослеживается простая гибкая система управления проектами
Недостатки структуры:
6. Возникает дублирование функциональных областей
7. Руководителю проекта приходится формировать дополнительный запас
ресурсов для того, чтобы реализовать проект в срок
8. У персонала отсутствует мотивация в виде карьерного роста и
передвижения и после окончания проекта у персонала может возникать
проблема дальнейшего трудоустройства
9. Т.к. одновременно осуществляется реализация нескольких проектов, то
здесь может возникать конкуренция и над проектами и над командами
10.Данная структура может носить временный характер.
9. Смешанные (гибридные) организационные структуры.
Данный вид структур совмещает в себе все выше рассмотренные
организационные структуры.
Вопросы для самопроверки:
1.
Как распределяются обязанности участников проекта в системах
расширенного и ускоренного управления?
2.
В чем заключаются достоинства и недостатки функциональной,
матричной и проектной структур управления?
3.
Какие функции выполняет руководитель проекта в матричной и
проектной структурах управления?
4. Какие факторы учитываются при выборе структуры управления?
5. Перечислите основные функции заказчика.
6. Каковы обязанности подрядчика?
7. Как распределяются функции между членами команды?
8. Перечислите основные обязанности руководителя проекта.
Список литературы:
1. С.И.
Абрамов.
Организация
инвестиционно-строительной
деятельности. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2002.
2. П.Л. Виленский, В.Н. Лившиц, С.А. Смоляк. Оценка эффективности
инвестиционных проектов: Теория и практика- Учебно-практич.
пособие. — М.:Дело, 2001.
3. В.А. Заренков. Управление проектами. М: Изд-во АСВ, 2006.
4. Инвестиции: учебник / С.В. Валдайцев, П.П. Воробьев и др.; под
ред. В.В. Ковалева, В.В. Иванова, В.А. Лялина. – М.: ТК Велби, Издво Проспект, 2004.
5. В. Ю., Морозов Д. С. Проектное финансирование. Организация,
управление риском, страхование. — М.: Анкил, 2000.
6. С.И.
Абрамов.
Организация
инвестиционно-строительной
деятельности. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2002.
7. П.Л. Виленский, В.Н. Лившиц, С.А. Смоляк. Оценка эффективности
инвестиционных проектов: Теория и практика- Учебно-практич.
пособие. — М.:Дело, 2001.
8. В.А. Заренков. Управление проектами. М: Изд-во АСВ, 2006.
9. Инвестиции: учебник / С.В. Валдайцев, П.П. Воробьев и др.; под
ред. В.В. Ковалева, В.В. Иванова, В.А. Лялина. – М.: ТК Велби, Издво Проспект, 2004.
10. В. Ю., Морозов Д. С. Проектное финансирование. Организация,
управление риском, страхование. — М.: Анкил, 2000.
11. Ример М. И., Кудряшов В. В., Матиенко Н. Н. Техникоэкономическое обоснование инвестиционного проекта: Учеб.-метод,
пособие. — Самара: Изд-во
Самар. гос. экон. акад., 2001.
12. М.В. Романова. Управление проектами. М: ИД «Форум» - ИНФРАМ, 2007М: ИД «Форум» - ИНФРА-М, 2007.
13. И.И. Ушаков. Бизнес-план. Питер, 2008.