Презентация нового учебника «Мотивация и стимулирование

Факультет бизнеса и
менеджмента
Школа бизнеса и делового
администрирования
Кафедра управления человеческими
ресурсами
Презентация нового учебника
«Мотивация и стимулирование
трудовой деятельности»
Лобанова Татьяна Николаевна, кандидат
психологических наук, доцент кафедры
23 июня 2015 г., Москва
Предназначение и идея
Для студентов, аспирантов, докторантов,
преподавателей высших учебных заведений
гуманитарного и экономического профиля, а также для
специалистов-практиков в области управления
человеческим капиталом
ОПЫТ:
•  Эксперт Национальной Конфедерации Развитие человеческого капитала,
сертифицированный консультант по управлению (стандарт ICMCI). Член Редакционного совета
журнала «Справочник по управлению персоналом», эксперт Национального Союза кадровиков,
журнала «Директор по персоналу».
•  Закончила МГУ им. Ломоносова, защитила диссертацию на степень кандидата психологических
наук в Российской академии государственной службы при Президенте РФ. Прошла обучение Human
Resources Management в Лондоне (в Leading Ventures Associates).
•  Работала директором по персоналу в ряде банков («Промсвязьбанк», «Промстройбанк» (ВТБ
СЗ), Морской банк и др.), руководила направлением по развитию и обучению персонала в
компаниях Менеджмент Трейнинг Интернэшнл (MTI), «Корпоративные Финансовые
Технологии» (КФТ), «Топ-менеджмент Консалт», Сбербанк РФ.
•  Провела более 500 тренинговых и консультационных проектов (Министерство Экономического
развития и торговли РФ, Эконика, РЖД, ММВБ, АВПК «Сухой», Майкрософт Рус, РУСАЛ, ТД ГУМ,
Иркутскэнерго, Сбербанк РФ, Промсвязьбанк, Промстройбанк (ВТБ СЗ), Baltic International Bank
(Латвия), Хамкорбанк (Узбекистан) и др.)
•  Учебные программы: «Human Resource Management» - Executive MBA бизнес-школы
Университета Антверпена (Бельгия) и Института бизнеса и делового администрирования (РАНХ
и ГС при Президенте РФ); «Управление персоналом», «Организационное поведение»,
«Эффективные коммуникации и переговоры» в Национальном исследовательском университете
- Высшая школа экономики; «Система ключевых показателей эффективности (KPI) как
инструмент мотивации и стимулирования менеджмента» - МВА в МГИМО-Университете и др.
Идея: современные рыночные экономические отношения формируют новые принципы
управления мотивацией труда. Необходимо иметь целостные и системные
представления о природе и механизмах мотивации, стимулах трудового поведения и 2
системах вознаграждения работников
Изменение факторов, влияющих на трудовое
поведение за последние 20-25 лет
Внешние:
•  А)политические (перемена курса, гос.регулирующие органы,
интересы отдельных групп чиновников, коррупция)
•  Б)экономические
•  В)природно-технологические
Внутренние факторы развития организаций
•  1) Стратегии и цели
•  2) Перемены курса
•  3) Смена руководства
•  4) Спрос на продукцию/услуги
Внутренние факторы самих работников
•  Уровень профессионализма, компетенции
•  Мотивация, интерес к работе
•  Стимулирование, оплата
•  Готовность к изменениям
•  Взаимоотношения, коммуникации
3
3 Направления исследований
(1989-2014, 50 организаций: рыночный.
корпоративный. государственный сектора)
1) анализ интересов работников организаций и
влияние интереса на эффективность работы;
2) анализ доминирующих мотивов работников
(мотивационной структуры) и их учет в
системе мотивации;
3) анализ систем мотивации и стимулирования
работников и их взаимосвязь с эффективной
деятельностью.
4
Главные проблемы управления мотивацией
• 
• 
• 
• 
Производительность труда персонала
российских предприятий составляет
от 30 до 50 процентов от реально
возможного уровня. Причина разрыва
между потенциалом компаний и
степенью его использования несовершенство существующих
систем мотивации работников.
Дисбаланс интересов между
работником-работодателемсобственником-топ-менеджером
На смену экономическим методам
мотивации, где главную роль играет
стимулирование, приходят ДРУГИЕ…
Социальные потребности в настоящий
период не менее важны, чем
материальные, однако они носят не
коллективный, а индивидуальный
характер.
Рыночные отношения формируют
новые принципы управления мотивацией
5
Новые принципы управления
мотивацией труда
1) создание атмосферы взаимного доверия
работодателя и наемных работников;
2) сохранение занятости как основы
высокопроизводительного труда;
3) равные для всех возможности для
занятости, повышения по
должности, вознаграждения в
соответствии с результатами;
4) защита здоровья, создание
нормальной рабочей среды;
5) справедливое распределение дохода
между работниками и предпринимателями
(партнерство).
6
Структура учебника
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Учебник включает два раздела – Мотивация и Стимулирование, и восемь глав,
объединяющих 45 тем.
Первый раздел рассматривает все вопросы, касающиеся природы мотивации и
исследований ученых в этой области.
Первая, вторая и третья главы дают понятийный аппарат и основные механизмы
формирования мотивации, а также факторы воздействия на нее. Четвертая глава
представляет собой основные методологические подходы к исследованию проблем
мотивации.
Второй раздел посвящен вопросам стимулирования труда.
Пятая глава включает основной понятийный аппарат стимулирования, а также все
виды стимулов. В шестой и седьмой главах подробно рассказано о технологиях
оплаты труда и стимулирования эффективной деятельности. Восьмая глава
показывает различные особенности систем вознаграждения для разных типов
работников и компаний.
В 6-ти приложениях приводятся особенности мотивации и стимулирования в
системе западноевропейского, японского и американского менеджмента; методики
оценки мотивационной структуры и мотивационного потенциала; анкеты по
исследованию интереса к работе и оценке вовлеченности работников; примеры
грейдинговых систем, показателей эффективности деятельности (KPIs), Положений о
системе стимулирования и оплаты труда.
Резюме каждой главы
Практикум: контрольные вопросы и задания, кейсы, задания.
Литература
Словарь терминов
7
Формируемые компетенции
В результате изучения материала, студент должен:
•  знать
основные понятия и категории мотивации, виды
мотивов;
типы мотивационных теорий, принципы из
развития и закономерности;
основные достоинства и недостатки
содержательных и процессуальных теорий
мотивации;
особенности современных моделей мотивации;
основные методы улучшения мотивации и
повышения эффективности;
основные подходы к стимулированию персонала;
методы оценки деятельности;
основные показатели эффективности
деятельности;
причины вариантности мотивации персонала
в современных условиях;
•  уметь
применять понятийно-категориальный аппарат,
основные теории мотивации в
профессиональной деятельности;
применять разнообразные методы улучшения
мотивации и стимулирования к разным типам
профессий и должностей;
проводить анализ особенностей трудовой
мотивации в конкретной организации и
разрабатывать предложения по ее
совершенствованию;
выделять индивидуальные мотивы для
правильного стимулирования работников;
использовать процессные модели в целях анализа
поведения и уровня мотивации работников;
оценивать мотивационный потенциал работника;
давать обратную связь по результатам оценки
деятельности;
•  владеть
навыками дифференцирования разных видов
мотивов работников;
методами привлечения и удержания персонала
за счет мотивационных аргументов и
приоритетов в организации;
методами разработки системы мероприятий по
улучшению имиджа организации как
работодателя;
методами оценки мотивационной структуры
личности;
методами стимулирования работников с
разными типами мотивации;
навыками применения целевого метода
стимулирования;
методами обогащения труда и
перепроектирования работ;
навыками применения метода партисипативности
для повышения мотивации работников;
методами оценки деятельности работников по
качественным или количественным критериям;
навыками разработки нормативно-правовых
8
документов по системе мотивации и
стимулирования.
Классики
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Армстронг М.
Базаров, Т. Ю
Бергер Д.
Ветлужских, Е.
Герчиков, В. И.
Ильин, Е. П.
Кибанов А.Я. (учебник)
Милкович, Дж. Т.
Нортон, Д.
Пугачев В.П. (учебник)
Ш. Ричи, П. Мартин
Фитц-енц, Я.
Хендерсон, Р.
Шапиро, С. А.
Гимпельсон В.Е .
…
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
А. Маслоу,
К. Альдерфер,
Д. Макклелланд,
Ф. Герцберг
Д. Аткинсон
В. И. Герчиков
С. Адамс
В. Врум
Портер, Лоулер
Ричи и Мартин
В. Выготский
Д. Макгрегор
У. Оучи
П.Друкер
К.Замфир
…
9
Глава 1. Природа мотивации
• 
• 
• 
• 
• 
Трудовое поведение
Потребность, интерес, мотив
Стимул-стимулирование-мотивация
Мотивация труда, мотивы к труду
Типы мотивации работников
В чем смысловые отличия разных подходов к определению понятия
«мотивация»?
Мотивация –
1) система мотивов определенного человека или
совокупность потребностей и мотивов;
2) система действий по активизации мотивов
определенного человека;
3) внутренние побуждения, исходящие от самого
человека.
10
Глава 2. Механизмы формирования мотивации
• 
• 
• 
• 
• 
Внутренняя и внешняя мотивация
Ценностные ориентации
Установки, мотивационные установки
Саморегулирование, само-мотивация
Стадии процесса мотивации: возникновение потребностей; поиск путей устранения
потребности; определение целей действия; формирование программы действий;
осуществление действия; получение вознаграждения за осуществление действия;
устранение потребности.
Механизм мотивации включает: потребности, притязания, стимулы, установки, нормы,
действия. Одни мотивационные механизмы — потребности, установки, ценности —
мотивируют, т. е. запускают другие мотивационные механизмы через стимул или
побуждение для совершения того или иного действия в рамках установленных
норм и правил. Этим инициируются действия или поведение работника.
Внешние условия рыночной экономики:
Частная собственность как основа рыночной экономики, заставляет работников —
носителей рабочей силы заботиться о повышении квалификации, накоплении
потенциала и приобретении интеллектуальной собственности.
Отношения конкуренции на рынке труда и являются катализатором мотивационного
механизма
Государственное регулирование в виде налоговой системы — внешний стимул,
который, воздействуя на интересы работника, заставляет его (или, напротив,
препятствует ему) увеличивать свой вклад в общественное производство. . Большие
налоговые отчисления с заработной платы работников подрывают систему
вознаграждения за труд.
11
Социальный фактор: признание обществом ценности труда.
Глава 3. Факторы трудовой мотивации
Детерминируют мотивационные
механизмы и усиливают
внутренние мотиваторы
работников:
•  интерес,
•  лояльность,
•  вовлеченность,
•  удовлетворенность трудом
+ индивидуальные особенности
(структура) мотивации и
+ мотивационный потенциал каждого
работника.
12
Фактор интереса и его влияние на
эффективность выполнения работы
Возникновение
интереса
Внимание к
значимому
объекту (труду)
Подкрепление
успехом и
положительные
эмоции
Устойчивость
интереса
Желание делать
больше и эффективно
выполнять служебные
обязанности
Интерес - ценностная, эмоционально окрашенная позиция
личности, выраженная в деятельностно-практическом
отношении к окружающему ее миру и самому себе.
Интерес
Устойчивый
интерес
Удовлетворенность
Вовлеченность
13
Методы исследования интересов, виды
• 
• 
• 
• 
• 
Большинство имеющихся опросников интересов касаются
профессиональных предпочтений или направлений в области
построения карьеры .
Опросники – анкеты выявляют: покупательские интересы, интересы
активности разных профессиональных групп (рекламодателей, риэлторов и
т.п.), познавательские интересы, интересы социальных групп (женщин,
молодежи и т.п.)
Личностные опросники: ответы на прямые вопросы об интересах
оказываются чаще всего ненадежным методом их выявления и оценки
Фокус-группы – более валидный, качественный метод в форме глубинного
группового интервью .
Анкета корпоративных интересов (Т.Н.Лобанова), включает следующие
виды интересов работников:
•  экономические,
•  профессиональные,
•  карьерные,
•  узкогрупповые,
•  корпоративные,
•  территориальные,
•  общегражданские.
14
Результаты анализа
интересов
•  Для 4-х групп работников акционеров и
собственников, топменеджмента, линейных
руководителей, наемных
Пример для группы наемных работников: работников и
специалистов были
выделены
доминирующие
интересы,
способствующие или
препятствующие
эффективной трудовой
деятельности.
•  Предложены
рекомендации,
снижающие остроту
противоречий между
интересами разных групп
работников.
15
Исследование трудовой мотивации и интереса к
работе*
Методология:
•  ОПРОСНИК: ДИАГНОСТИКА ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ
МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА (Work Preference Inventory
– WPI, Amabile, Hill, Hennessey, Tighe, 1994)
•  Самоотчеты сотрудников по итогам рабочего
периода (дня).
•  Опрос «как воздействовать на мотивацию?»
•  Участвовало 26 проектных групп из 7-ми компаний.
Всего 238 сотрудников, 669 менеджеров. 12 тысяч
«отчетов»
•  Срок – около 4 месяцев на 1 компанию.
*) Исследование Т.Амабиле и С.Крамера (см. HBR-R, август 2011) Подробнее «Inner
Work Life: Understanding the Subtext of Business Performance» HBR, May, 2007)
16
Устойчивость интереса к работе и внутренняя
мотивация: результаты *)
•  Принцип прогресса: интерес к работе не угасает, если
есть ощущение постоянного прогресса. Чем чаще это
ощущение, тем вероятнее, что работник добьется
результата.
•  Близкие цели: даже малое приближение к цели
вызывает воодушевление, профессиональный азарт и
дает заряд бодрости на весь рабочий день.
•  Осмысленная работа: нужно видеть в своей работе
смысл! Нельзя допускать, чтобы сотрудники
разочаровывались в своей работе.
•  Ничто так сильно не воздействует на мотивацию,
настроение и оценку происходящего на работе, как
ощущение того, что ты занимаешься осмысленным
делом и шаг за шагом продвигаешься вперед.
*) Совпали с выводами Фредерика Херцберга «One More Time: How Do You
Motivate Employees?» 1968 г.
17
Выводы и рекомендации по активизации
использования фактора интересов
1. При разработке перспективных программ Концепции
социально-экономического развития РФ до 2020 г. и
региональных концепций – разработать методики
оценки интересов разных групп населения при
подготовке реализации программ.
2. Для HR-специалистов: при найме диагностировать
интересы. Проводить мониторинг интересов сотрудника
в ходе реализации его деятельности.
3. Использовать проблематику интересов для выявления и
профилактики очагов противоречий, конфликтов и
столкновений разных групп и слоев общества.
4. Добавить раздел «учет фактора интересов» в учебные
программах вузов, выделять аспекты трудовых
интересов.
18
Удовлетворенность трудом: положительное и
отрицательное влияние рабочей среды
Катализаторы – (подпитка) –
все то, что создает
благоприятные условия
для работы:
•  Четкая формулировка цели
•  Предоставление
подчиненным
независимости, помощи
•  Выделение достаточных
ресурсов и времени
•  Открытое обсуждение
неудач и успехов
•  Поощрение свободного
обмена идеями
Ингибиторы – отрицательные
факторы рабочей среды:
•  Человек не ощущает
поддержки коллег или ему
«вставляют палки в колеса»
•  Поиск вины
•  Игнорирование личных и
профессиональных проблем
•  Неприязненное отношение,
трения
19
Фактор вовлеченности: Модель Hewitt
Вовлеченность представлена 3-мя видами поведения:
•  Говорить: Сотрудники постоянно позитивно
отзываются о компании среди коллег,
потенциальных сотрудников и клиентов.
•  Оставаться: Сотрудники чувствуют потребность
быть частью компании и остаются в ней
•  Прилагать усилия: Сотрудники прикладывают
дополнительные усилия в интересах компании по
собственной инициативе.
Драйверы вовлеченности
20
Вовлечение или участие работников
дает следующие результаты:
1) Способствует повышению внутренней мотивации
работника;
2) Обеспечивает совместимость целей работника,
отдельного подразделения и организации;
3) Дает простор энергии и способностям людей;
4) Обеспечивает более действенное и быстрое внедрение;
5) Способствует повышению квалификации работников;
6) Обеспечивает улучшение коммуникации и
сотрудничества;
7) Внушает приверженность делу;
8) Улучшает трудовые установки;
9) Повышает качество труда;
10 Приводит к возможно более высокой общей
результативности благотворительным переменам в
организации.
21
Фактор мотивационного потенциала
Мотивационный потенциал включает:
• мотивы, побуждающие работника оставаться в этой
организации,
• степень вовлеченности в функционирование
организации,
• ценностные ориентации,
• потребности и
• интересы в сфере его трудовой деятельности
Каковы методы воздействия на трудовую мотивацию? (Исследования Локка)
22
Четыре основных метода улучшения
мотивации и повышения эффективности*
1. Система стимулирования, основанная на теории подкрепления.
2. Регулирование поведения с помощью постановки целей, или MBO.
3. Метод обогащения труда, в основе которого лежит изменение
характеристик работы.
4. Партисипативность: вовлечение работников в управление.
Ме тод
стимулирования
Добились
10%-ного
повышения,%
90
Вариация
Денежный (10)
Повышение
эффективност
и (медиана)
+30
Целевой (17)
+16
94
от +2 до +57,5
Обогащение труда (10)
+8,75
50
от -1 до +61
+0,5
25
от -24 до +47
Партисипативность
(16)
от +3 до +49
* Locke E.A. et al. The Ralotive Effectiveness of Four Methods of Motivating Employee
Performance. Changes in Working Life. New York, Jonh Wiley and Sons, 1980
23
Глава 4. Методологические подходы к
исследованию проблем мотивации
Основания: концепция научного управления Ф. Тейлора. Концепция
экономического человека А. Смита. Концепция человеческих отношений
Э.Мэйо доминировала в теории управления до середины 1950-х гг.
Теории мотивации трудовой деятельности, основанные на человеческой
психологии и опирающиеся на человеческий фактор, возникли в 40-х гг. XX в.
•  Содержательные теории мотивации базируются на изучении потребностей
человека, которые рассматриваются как основные мотивы проведения и
деятельности. Что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду ?
Теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретаемых
потребностей Д. Макклелланда, теория потребностей К. Альдерфера, теория
двух факторов Ф. Герцберга.
•  Личностные теории, или теории отношений - теории, в основе которых
лежит «специфическая картина» работника, которые исходят из
определенного образа работника, его потребностей и мотивов.
Теория X и Y Д. МакГрегора, теория Z У. Оучи, концепция Э.Шейна.
•  Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет
усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид
поведения. Поведение людей определяется не только потребностями.
Теория Аткинсона, теория Врума, теория Л. С. Выготского, теория
справедливости Адамса и модификация Портера и Лоулера, теория Ричи и
Мартина.
•  Современные теории: теория атрибуции (дифференцированной атрибуции
24
Ф. Хайдера), типологическая концепция трудовой мотивации В. И. Герчикова.
Мотивационные теории
Содержательные теории
Теория потребностей
А. Маслоу
Теория потребностей
Д. Макклеланда
Теория потребностей
К. Альдерфера
Теория мотивации
Ф. Герцберга
Теории отношений
(личностные)
Процессуальные теории
Теория человеческого
фактора Д. Макгрегора
Теория ожиданий
В. Врума
Концепции Э. Шейна
Теория справедливости
С. Адамса
Теория ZY У. Оучи
Модель Портер, Лоулер
Концепция В.И.Герчикова
25
Мотивационные тесты и анкеты
•  Методика: Изучение мотивационного профиля личности
(Ш. Ричи и П. Мартин)
•  Методика В.И.Герчикова по мотивационной структуре личности
(Motype)
•  Методика ценностных ориентаций Эдварда Шпрангера
(мотивационный профиль) DISC
•  Опросник «Словарь» (автор И.Г. Кокурина, МГУ им.Ломоносова).
(Мотивы – преобразовательный, утилитарно-прагматический,
коммуникативный, кооперативный, конкурентный, достижения)
•  Тест Ф.Герцберга (4 гигиенических – внешних и 4 мотивационных внутренних фактора).
•  Самоактуализационный тест (САТ) - опросник личностных
ориентаций Э. Шострома (Personal Orientation Inventory,
E. Shostrom)*
•  Методика гайд-интервью (Т.Н.Лобановой)
XXI век: для компаний важно определить внутренне мотивированных
Задания:
• Оценка уровня мотивации работника по модели Врума.
• Определение локус-контроля
26
МЕТОДИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ
Методика DISC по Э.Шпрангеру
27
МЕТОДИКА MOTYP В.И. Герчикова
Значения
Структура мотивации кандидата на позицию ген.директора
0,45
0,4
0,35
0,3
0,25
0,2
0,15
Ген.дир.БЦ
Средние значения
«Нормативы»
0,1
0,05
0
Инстр.
Проф.
Патриот.
Хоз.
Избегат
Типы мотивации
28
Методика Ш.Ричи и П.Мартина
29
Глава 5. Стимулы трудового поведения
•  Стимул
•  Стимулирование
•  Системы: - мотивации, - стимулирования, вознаграждений, компенсации…
•  Системы мотивации и стимулирования:
включают как активизацию внутренних
мотивов работников, так и систему
стимулов (вознаграждений, компенсаций),
удовлетворяющих потребности человека и
компенсирующих его трудовые усилия.
30
Виды систем: терминология
• 
Система мотивации - система действий по активизации мотивов определенного
человека: создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой каждый
человек актуализирует свои мотивы. М.Амстронг. Практика управления
человеческими ресурсами. Стр.154-155.
Мотив – внутренний
побудитель человека к действию
• 
Система стимулирования - метод управления трудовым поведением
работника / группы, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение
персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя
мотивы, движущие его деятельностью. Управление персоналом, 1998, с. 362.
• 
Система вознаграждений - это то, что может удовлетворить потребности
человека. Руководитель имеет дело с двумя типами вознаграждений: внутренним
и внешним. Это поощрения, награды, в том числе плата за труд.
• 
Система компенсации – это: 1) денежные выплаты, установленные в целях
возмещения работнику затрат, связанных с использованием им трудовых или иных
обязанностей, предусмотренных Трудовым кодексом и и другими федеральными
законами (ст. 164 ТК РФ) . 2) Второй вид компенсаций определен ст. 129 ТК РФ и
фактически является частью оплаты труда. Это денежные выплаты,
адресованные лицам, нуждающимся в социальной поддержке по
обстоятельствам, не зависящим от воли получателя. Компенсационные
выплаты определены как доплаты и надбавки компенсационного характера, в
том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых
климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному
загрязнению.
31
Два типа мотивации трудовой
деятельности
Мотивация типа А:
присоединения
и лояльности.
Бренд компании, деятельность,
оплата, возможность обучения
и роста, руководство –
наставничество (PWC)
q  Почему человек работает с
определенной эффективностью
q  Почему существует разница
между тем, как сотрудник может
(способен) работать и тем, как он
работает (хочет работать)
q  Почему человек
устраивается на работу
именно в эту компанию:
вступает в отношения
купли-продажи своего труда
с работодателем
q  Почему продолжает
работать в этой компании,
а не меняет ее на другую
Мотивация типа Б:
эффективности
деятельности
32
33
Трехфакторная система
мотивации (стимулирования)
I. 
Вознаграждение
(финансовые,
нефинансовые стимулы)
II.  Развитие (моральные,
профессиональные)
III.  Возможности,
предоставляемые
организацией
(организационные)
34
I. Вознаграждение – финансовые стимулы
Вклад,
внутренняя стоимость
позиции –
Плата за работу
ФИКСИРОВАННАЯ
(БАЗОВАЯ)
ОПЛАТА
Рыночная
стоимость позиции –
Плата по рыночной
оценке
Компетенция
и умения – плата
за квалификацию, стаж,
умения
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ
ВЫПЛАТЫ
Система
мотивации
(СОЦИАЛЬНЫЙ ПАКЕТ)
Потенциальный
вклад – плата
за знания, целевую
помощь
Результаты
деятельности (KPI) –
Плата за эффективность,
Комиссионные, материальные
вознаграждения и премии
ПЕРЕМЕННАЯ
ОПЛАТА
(в т.ч. премии,
БОНУСЫ)
УЧАСТИЕ В
ПРИБЫЛЯХ
35
Различные системы оплаты труда:
тарифная и «премиальная» модели
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Тарифная модель - оценка трудового вклада работника. Ее элементы – нормы
труда (выработка, численность, обслуживание, качество) и нормы оплаты труда
(часовые, дневные и месячные тарифные ставки, данные тарифноквалификационных справочников, схемы должностных окладов или штатные
расписания, расценки, шкалы поощрения, надбавки, доплаты, гарантийные
компенсационные выплаты).
Тарифная ставка – оплата труда в единицу рабочего времени (час, день,
месяц). Базовый тарифный коэффициент приравнивается к первому разряду.
Тарифная модель реализует постоянную часть оплаты труда, включающую
также и надбавки, доплаты к окладу и единовременные выплаты.
В рамках тарифной модели различают повременную и сдельную оплату
труда.
При повременной оплате величина дохода зависит от фактически
отработанного времени и тарифной ставки (оклада). Обычно она применяется
в отношении руководителей, специалистов, служащих и тех рабочих,
результаты деятельности которых не поддаются точному учету и измерению.
При сдельной форме заработок зависит от количества фактически
произведенной продукции или затрат времени на ее изготовление. Оплата
труда может быть прямой и косвенной, индивидуальной и коллективной.
Тарифная модель оплаты модифицирована системой грейдов.
36
«Премиальная» модель / переменная часть
оплаты
• 
Тарифные и грейдинговые системы - достаточно жесткие и
инерционные инструменты стимулирования.
•  В дополнение применяют схемы с переменной оплатой труда.
Это система комиссионных выплат для таких профессий,
как брокер, дилер, торговый агент, посредник. (Прямая
зависимость размера вознаграждения от объема продаж или
сделок).
•  Виды комиссионных выплат:
1.  Фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу
2.  Фиксированный процент от маржи (разницы между продажной
ценой и издержками)
3.  Фиксированный процент от объема реализации в момент
поступления денег по контракту на счет продающей
организации
4.  Выплата фиксированного процента от базовой заработной
платы при выполнении плана по реализации.
• 
Система целей или ключевых показателей деятельности
(PMM) (Прямая зависимость размера вознаграждения от целей
или показателей).
37
Вознаграждение – нефинансовые
(натуральные) стимулы
Система социальных стимулов, льгот и
компенсаций для оперативного
персонала
•  Система дополнительных социальных стимулов
и бенефитов помогает сотруднику правильно
тратить личные деньги и время, а руководителям
– управлять, по сути, не принадлежащими им, не
«купленными за зарплату сотрудников»
ресурсами, в том числе с целью достижения
желаемой мотивации и заинтересованности
подчиненных.
•  Бенефиты – это льготы и компенсации, которые
предприятие выделяет на вознаграждение
помимо зарплаты. Они не выдаются лично
сотруднику, но покрывают его расходы, в том
числе связанные с его семьей.
38
Список бенефитов компании может включать:
• 
медицинскую страховку (в том числе для членов семьи) в месте расположения
компании;
•  оплату «больничных» дней без оформления больничного листа;
•  пенсионное страхование;
•  возможность взять определенное количество свободных дней в году на
личные нужды;
•  оплату дополнительных дней к отпуску за «выслугу лет» (зависит от стажа);
•  оплату питания (обеды, чай, кофе);
•  оплату мест в детских учреждениях;
•  возможность отдыхать в пансионатах и домах отдыха (с полной или частичной
оплатой);
•  возможность получать туристические путевки в места отдыха (возможно, для
лечения);
•  оплату спортивных занятий (членства в спортивных клубах);
•  оплату мобильной связи;
•  предоставление денежных ссуд на льготных условиях, кредитование;
•  право работы по совместительству;
•  ценные подарки;
•  право приобретения товаров и услуг;
•  предоставление автостоянки (для компаний в крупных городах).
Для руководителей данный список может быть дополнен следующими опциями:
•  оплата проживания (аренды квартиры);
•  предоставление автомобиля с персональным водителем;
•  качественная компьютерная техника (ноутбук, большие LCD-экраны и т.п.);
39
•  отдельные кабинеты (мебель) и их местоположение.
II. Развитие
(профессиональные,
карьерные, моральные
стимулы)
1. Возможность развития на рабочем месте.
Мотивация на повышение собственной рыночной стоимости:
получение нового опыта, навыков и знаний.
2. Возможность достичь успеха: реализовать поставленную
цель
2.  Потребность ощущать собственную значимость («моя
работа полезна»).
4.  Вовлеченность в весь процесс реализации выполняемого
проекта: начиная от его разработки, заканчивая процессом
принятия решений.
5.  Право на авторство: потребность узнать себя в результатах
собственного труда, иметь доказательство тому, что именно
он смог это сделать.
40
Моральные стимулы
Моральные поощрения
Целевые
Общего действия
Соревновательные
Эталонные
Чемпион
Рекордсмен
Победитель конкурса
Лучший по профессии
Победитель соревнования
Коллектив высокой культуры
Ударник пятилетки
Отличник качества
Наставник молодежи
Высшие звания
Ордена и медали
Заслуженный...
Книга Почета
Доска Почета
Почетная грамота
Благодарность
41
Соревновательные стимулы
• Принципиально ранговый характер выражения
достигаемого работниками результата;
• Неопределенность, изменчивость, подвижность эталона
сравнения – поскольку участникам соревнования заранее не
известно, какого результата нужно добиться, чтобы победить или
войти в число призеров.
• Стремясь превзойти соперников, люди достигают более
высоких результатов, чем соревнуясь с задачей или со
своими собственными способностями.
42
III. Возможности,
предоставляемые организацией
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
6. 
7. 
Присоединение к бренду, истории компании (в том числе для
повышения собственной рыночной стоимости)
Конструктивная корпоративная культура: участие в корпоративных
мероприятиях – летние пикники, новогодние праздники, экскурсии,
спортивные мероприятия, волонтерские акции, благотворительность.
Адекватные внутренние коммуникации: доброжелательная
продуктивная атмосфера, поздравления с днями рождения и другими
личными событиями, свободное взаимодействие, регулярное
информирование о делах компании
Приятные условия работы: удобное место, комфортный офис, кабинет
или комната, освещение, вентиляция, инфраструктура, обеды,
завтраки.
Помощь от руководителя и право на ошибку.
Взаимодействие с внешней средой, новые связи, контакты, круглые
столы, участие в выставках.
Право на собственный PR: – выступления на конференциях,
семинарах, собраниях профессиональных сообществ.
+ НЕГАТИВНЫЕ СТИМУЛЫ
43
Глава 6. Оплата труда
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Технологии определения размеров
заработной платы
Метод назначения окладов по рыночной
стоимости
Метод простого ранжирования должностей
Метод классификации по тарифным шкалам
Метод балльной оценки
Метод сравнения факторов
Грейдинг
Экзотические методы (кому сколько хочу)
44
Основные этапы оценки должностей при
использовании балльно-факторного метода
1-й этап – Сравнительная оценка и ранжирование
должностей (позиций):
•  Определение классификационных факторов (критериев
сравнения и оценки должностей).
•  Выделение (описание) типов должностей (позиций)
•  Определение веса факторов, разработка балльной
шкалы факторов.
2-й этап – Проведение экспертной оценки должностей по
выделенным факторам, ранжирование и группировка
должностей, имеющих сходные оценки.
3-й этап – Грейдирование.
4-й этап – Построение структуры зарплат.
45
Пример факторов для оценки должностей
• 
• 
• 
• 
Фактор «Знания, умения, опыт»
Для исполнения какой-либо должности могут потребоваться общие знания в
нескольких областях, или глубокие специальные знания. Достаточно
небольшого опыта и малого стажа, либо обширного опыта и длительного стажа.
- Какое количество знаний, умений и опыта НЕОБХОДИМО и в каком
количестве областей для данной должности?
Фактор «Ответственность, самостоятельность»
- Какова степень контроля данной должности? Каковы полномочия?
- На какую часть ресурсов (финансовых, людских, материальных) и в каком
объеме влияет данная должность?
- Какова степень риска потерь для компании при принятии решений на
данной должности?
Фактор «Сложность и разнообразие»
- Каков уровень сложности работы на данной должности?
- Какова степень возможности совмещения в данной должности?
Фактор «Взаимодействие и управление»
- Каков необходимый уровень общения и взаимодействия с людьми требуется
для работы в данной должности?
- Какова степень широты управления людьми, процессами необходима?
46
Пример факторов в методе оценки должностей
Hay
Знания и умения
l  Специальные
l  Широта
управления
l  Навыки общения
Ответственность
l  Свобода действия
l  Влияние на конечные
результаты
l  Диапазон
Решение вопросов
l  Область решаемых
вопросов
l  Сложность вопросов
47
Метод Watson Wyatt
• 
A. 
B. 
C. 
D. 
• 
1 этап. Определяется грейд компании
Общее количество сотрудников;
Объем продаж (оборот) компании в $
Разнообразие продукции (широта спектра услуг)
Масштаб рыночного (географического) присутствия
2 этап. Определяется категория (band), к которой относится должность (грейд
ген.директора соответствует грейду компании, далее применяют опросник – для
руководителей и специалистов).
Оценка по «категориям»
Специалисты: 1.Содействие.
2. Независимость 3Т.
Профессионализм 4Т.
Уникальность
• 
A. 
B. 
C. 
D. 
E. 
F. 
G. 
Всего – 6
Менеджеры: 3. Оперативное
категорий.
руководство. 4.
Менеджмент. 5PS, 5BS.
В каждой – 4-5
Стратегия. 6. Общая
грейдов. Общая
концепция
«высота» - 25
3 этап. Отнесение должности к грейду с
грейдов.
помощью 7-ми факторов:
Профессиональные знания
Знание бизнеса
Каждый фактор имеет 3 уровня
Уровень руководства
(параметра) для более точного описания
Решение проблем
функционала.
Характер влияния на бизнес
Программа-калькулятор присваивает
Сфера влияния на бизнес
каждому выбору определенное значение
Коммуникативные навыки.
и вычисляет грейд.
48
Метод Mercer – международная система
оценки должностей Мерсер (IPE)
Подсчет баллов по 4-м факторам – наиболее важным аспектам работ (должностей):
1. 
Влияние (уровень влияния – исполнительский, оперативный, тактический,
стратегический; степень вклада – ограниченный, определеннй, непосредственный,
существенный, ключевой; организация – размер активов под управлением,
численность);
2. 
Коммуникация (характер коммуникации – передача, адаптация и обмен, влияние,
переговоры, страт.переговоры; рамки – внутренние общие интересы, внешние
общие интересы, внутренние и внешние противоречивые интересы)
3. 
Инновативность (характер инноваций – следование, проверка, изменение,
совершенствование, создание/разработка, научный/технический прорыв;
сложность – ограниченная, трудная, значительная, многомерная)
4. 
Знания (уровень и широта знаний – ограниченные профессиональные, базовые
проф., широкие проф., экспертные, профессиональный стандарт, эксперт широкого
профиля/функциональный эксперт, широкий практический опыт/функциональный
авторитет, широкий и глубокий практический опыт; роль в команде – член группы/
местные/региональные /глобальные, руководитель группы, управляющий
группами)
5. 
Если возможен риск для физического или умственного здоровья, используется
фактор «Риск» (характер – нормальный, умственный, травма, нетрудоспособность;
окружающая обстановка – слабое воздействие, умеренное, сильное).
• 
Каждый фактор помещен в контекст (субфактор), элементы которого корректируют.
• 
И факторы и элементы контекста формируют шкалу уровней с соответствующей
системой начисления баллов.
• 
Общее количество баллов переводится в должностные классы.
49
5
5,0
10
0
26,6
25,9
27,4
27,4
28,4
27,8
Спец.админстрация
50
Уборщица
Секретарь (филиала)
Архивариус (Курьер-архивариус)
Шофёр
Кассир (центр.касса)
Кассир (розница)
Кассир-контроллер
Контроллер (ОП)
Бухгалтер (розница)
Старший кассир
Спец. - СПО
Оператор (ден.пер.)
Бухг.-контр. (минибанк)
9,5
9,3
12,0
10,1
13,2
12,3
15,7
14,0
16,6
16,2
15,8
17,2
17,2
17,8
17,6
менедж. (потреб.кр.)
Бухгалтер (пл.карт)(вилка)
Бухг.-контр. (розница)
18,4
17,9
19,2
19,0
19,5
19,4
20,9
20,0
20,0
менедж. (минибанк)
Спец. (пласт.карт)
Компьютерщик
Кадр менедж.(вилка)
Спец. (микрокред.)
менедж. ОДО
менедж. ФО
Вед.менедж. (потреб.кр.)
Зав.кассой
Спец.1-категор (Микрокред)
Вед.спец. (розница)
21,7
21,1
22,9
22,4
Спец.(1-кат) - посл.контрол
Спец. 1-категор.БО
23,2
22,9
24,0
23,4
Нач.минибанк - Вед. менедж.
Вед.спец. микрокред.
Менедж.1-кат.ОДО
Менедж.1-кат.Валюта
Менедж.1-кат.ФО
Вед.спец. - посл.контрол
25,4
24,0
24,0
15
Вед.спец. (Нач.) (розница)
20
25,5
25,4
25
Вед.спец. БО
Нач. отд. микрокред.
Зам.глав.бухгалтера
Вед.менедж. Валюта
Вед.менедж. ФО
Нач. отд. розницы
Нач. БО
Зам.управляющего
30,5
29,3
30
Нач. ФО
Глав.бухгалтер
35
33,9
37,7
40
Управляющий
Пример диаграммы оценки должностей
50
45
Пример балльно-факторной
матрицы
№
Фактор
Вес
Макс.
Коэф., Кол-во
%
баллов
Кол-во баллов
1
2
3
4
5
1
Уровень образования
15
75
15
30
45
60
75
2
Опыт работы
10
50
10
20
30
40
50
3
Профессиональные
знания и навыки
20
100
20
40
60
80
100
4
Сложность и новизна
решаемых проблем
25
125
25
50
75
100
125
5
Степень влияния на
результат
30
150
30
60
90
120
150
51
Пример матрицы грейдов
Грейд
Отдел
продаж
Отдел
заказов
Бухгалтерс
кий отдел
ИТ
Хоз. Отдел
и склад
1
Уборщик
2
Грузчик
3
4
Менеджер
по продажам
5
Старший
Менеджер
менеджер по по заказам
продажам
6
Директор по
продажам
7
Директор
по
закупкам
Кассир
Кладовщик
Бухгалтер
Зав.
складом
Программист
Главный
бухгалтер
Генеральный директор
52
Коррекция величины заработных плат
График структуры зарплаты
50000
45000
40000
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
0
100
200
300
400
500
600
53
Преимущества и недостатки системы грейдов
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Преимущества:
Прогнозируемый рост фонда оплаты
труда – не работают «личные просьбы»,
шантаж уходом, меньше безсистемных
доплат и надбавок.
Четкое описание рабочего места и его
ценности для компании
Оплата на новых должностях обоснована
(нет неравенства между «новыми»
работниками и давно работающими.
Для разных подразделений и филиалов
имеется один подход, но разные
коэффициенты/категории.
Оплата труда сбалансирована
относительно рынка
Разница зарплаты лучшего и худшего
работника (на одной позиции) –
значительна, работники заинтересованы
в повышении своего
профессионального уровня.
Принцип увеличения окладов – прозрачен
для руководителей, сотрудники оценивают
систему оплаты труда как справедливую.
Открыты дальнейшие карьерные
перспективы для сотрудников.
• 
• 
• 
• 
• 
Недостатки:
Требуется изменение
нормативных локальных актов
Требуется проведение
«пилотажа» перед внедрением
Потребуется коммуникативный
талант, чтобы урегулировать
недовольство работников,
занимающих «незаслуженное»
место при переводе их в
соответствующий разряд.
Можно потерять неформальных
лидеров, номинально
занимающих невысокую
должность, но представляющих
для компании большую ценность
(генераторы идей, имеющие
определенные связи и т.п.)
«Прошлые заслуги» не работают
(стажи, выслуги и пр.).
Что важно учесть при внедрении системы грейдирования?
54
Глава 7. Механизм стимулирования
эффективной деятельности
Подходы к оценке эффективности труда и стимулированию
эффективной деятельности
МВО
BSC
Управление по целям
Сбалансированная система
показателей
(Management by objectives)
(Balance Score Card)
PMM
Оценка и управление
эффективностью
(Performance Measurement &
Management )
KPI
Ключевые показатели
эффективности
(Key Performance Indicators)
55
Переменная часть заработной платы.
! По индивидуальным результатам ! За вклад в работу подразделения ! Целевые ! По общим результатам работы
компании
«ПРЕМИАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ» = ПО РЕЗУЛЬТАТАМ
Переменная часть – не является фиксированной частью заработной
платы, а зарабатывается.
Рассчитывается по результатам выполнения основных показателей
деятельности подразделения в целом или работника
Отражает возможность прямого индивидуального влияния работника
на результаты его деятельности!
Принцип оценки эффективности деятельности различается для:
бизнес подразделений, обеспечивающих подразделений и руководства
Фактическая переменная часть включает в себя региональные
коэффициенты
В расчетных формулах премию следует привязывать не к полным результатам, а к
56
сверхнормативным их величинам.
Выбираем MBO/PMM/KPI: формируем мотивацию на результат
и эффективность деятельности
KPI
Переменная
часть
Переменный фонд оплаты труда
По результатам труда (KPI
подразделения, личные)
+ Премия за
достижения
Ключевой персонал (или весь)
Бонус
(прибыль, KPI
Компании)
Все сотрудники
57
Ключевые показатели эффективности
деятельности
(Key Performance Indicators, KPI)
•  Ключевые показатели эффективности позволяют
оценить степень достижения целей
Компании
(определяются для каждой цели)
Уровень Компании
Уровень подразделений
Уровень сотрудников
Система мотивации: КPI
Балансировка BSC
• Финансы: доля рынка,
прибыль
• Клиенты: активность
продаж, качество
продуктов и услуг
• Процессы: стоимость
• Персонал: % имеющих
KPI, % сертификатов 58
Разработка четкой и ясной системы мотивации на эффективный
труд, включающей справедливое стимулирование через
переменную часть, основанную на количественных и качественных
показателях эффективности деятельности
Задачи :
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
Разработать критерии оценки эффективности работников по целям и по процессам
(функциям)
Определить ключевые показатели эффективности деятельности (KPI)
Разработать формулы и/или методики расчета и сбора показателей KPI, определить
нормативы на текущий момент и для последующей перенастройки KPI.
Провести мониторинг самостоятельной оценки по показателям.
Разработать систему мотивации и стимулирования, основанную на ключевых
показателях эффективности (KPI)
Этапы:
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
6. 
7. 
8. 
Уточнение стратегических целей и ключевых задач менеджмента Компании
Структурирование функционала, зон ответственности менеджеров/ключевых
сотрудников
Разработка показателей KPI (+ самостоятельное проведение их мониторинга)
Поиск/установка стандартов, нормативов, приемлемых значений
Разработка методик измерения и расчета показателей
Согласование с руководством и утверждение показателей
Самостоятельный мониторинг показателей (включая контроль)
Предварительный расчет переменной части оплаты труда
59
Алгоритм для разработки
показателей KPI
ЦЕЛИ или
Укрупненные
функции/задачи
Подфункции –
подцели (если
необходимо)
Показатель
Вес
Результа
т по
функции
Показатель,
характеризу
ющий
функцию
Период
ичность
измерен
ия
Тип
показателя
Методика
расчета
Норматив
60
Виды и типы показателей:
ОЦЕНКА / МОНИТОРИНГ/ОРИЕНТИР
Оценка
показатели, которые целесообразно заносить в оценочный лист
Мониторинг
используется для решения вспомогательных задач , например,
для сбора статистики, анализа эффективности взаимодействия
ПОЗИТИВНЫЙ / НОРМАТИВНЫЙ / НЕГАТИВНЫЙ
Данная категория позволяет определить порядок расчета показателя и возможные
варианты его отклонения от планируемого значения
Позитивный
значение показателя должно быть не меньше планируемого
(например, процент завершенных операций)
Негативный
значение показателя должно быть не больше планируемого
(например, затраты)
Нормативный
отклонение значения показателя в любую сторону от планируемого
является недопустимым (например, объем поставок ресурсов)
В соответствии с принадлежностью к одной из категорий рассчитывается балл выполнения
61
каждого показателя.
Формула расчета отличается по категориям – нормативный, позитивный, негативный
Качественные и количественные показатели
Примеры качественных
показателей - компетенций
v  Знание продуктов / услуг
v  Технические /
функциональные знания
v  Исполнительские качества
v  Качество работы
v  Личная эффективность
v  Понимание целей и задач
бизнеса
v  Профессиональные
навыки
v  Организация работы
v  Работа в команде
v  Работа с клиентами
v  Работа с подразделениями
v  Творческая активность
v  Инициативность
v  Управление персоналом
Примеры различных типов
количественных показателей:
•  финансовые (прибыль, объем
продаж, доход,
рентабельность и пр.)
•  качество внутренних
процессов
•  показателей эффективности
(скорость,
производительность,
загруженность и пр.)
•  показатели объема работ
(выполнение плановых
объемов – ремонта, обучения,
обработки и пр.)
•  показатели клиентской
удовлетворенности (как
внешних, так и внутренних
клиентов)
•  показатели развития
(сертификаты, уровень
62
компетенций и пр.)
Первичный мониторинг показателей KPI
Значения KPI
2,00
1,80
1,60
1,40
1,20
Январь
1,00
Февраль
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
1
2
3
4
5
6
7
8
9 12 19 20 22 23 24 26 27 28 29 30 33 34
Номер подразделения
63
Пример шкалы соответствия
%
выполнения
критериев
оценки
50
60
65
70
80
85
90
95
100
Шкала соответствия
120
Переменная часть
%
начисления
переменной
части
0
20
30
50
75
80
90
100
112
100
80
Ряд1
Ряд2
60
40
20
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Выполнение критериев
Задание: Разработка показателей KPI работника подразделения
(управления, отдела, сектора).
Кейс «Новая система оценки».
64
СООТНОШЕНИЕ ЧАСТЕЙ ОПЛАТЫ
ТРУДА – решение Компании
Фиксированная ежемесячная
(по результатам аттестации,
квалификационного экзамена,
грейдинга должностей)
60-90%
100%
Переменная (по
результатам
оценки KPI,
компетенций)
Переменная
квартальная
Переменная
годовая
Корпоративная годовая премия
(БОНУС)
20-0%
10-20%
«сверху»
4010%
10 20%
65
Формирование фонда переменной части
оплаты труда – 1 вариант
350
300
250
Фонд формируется исходя из достижения ключевых
показателей эффективности прибылеобразующих
подразделений (продажи, сбыт, кредиты и пр.)
200
150
100
50
0
1
2
3
4
5
Пример ключевых показателей эффективности для формирования премиального фонда в банке
Компания
Чистая прибыль
Компании
Департамент
Управление
Операционный доход
Объем инвестиционного портфеля
Объем размещенных
средств
Средняя доходность
инвестиционного портфеля
Объем привлеченных
средств
Объем выпусков и размещения
облигаций
Объем операций
Объем портфеля ценных бумаг
Доход по операциям
Количество клиентов
…
Проценты, полученные по
кредитам и векселям
…
66
Формирование фонда переменной части –
вариант 2
• 
• 
• 
• 
Премиальный фонд является составной частью ФОТ
Плановый премиальный фонд определяется как сумма утвержденных базовых
премий штатных работников в соответствии с ШР
Премиальный Фонд = Сумма {Базовая премия»(n)}, где
Базовая премия = ФОТ (n)*Максимально возможный % премии (n)
Максимально возможный % премии определяется в соответствии с
премиальными категориями подразделений (сотрудников), например,
прибылеобразующие, влияющие на объем продаж, влияющие только
на финансовый результат, не влияющие на продажи и на
финансовый результат)
Фактический премиальный фонд определяется на основании оценки
выполнения показателей эффективности деятельности подразделения с
учетом фактически отработанного работником времени.
В случае высоких показателей KPI (или перевыполнения подразделением
плана) фактический премиальный фонд может быть увеличен в рамках ФОТ
Компании в целом
67
Формирование фонда переменной части - 3 вариант:
Бюджетирование ФОТ в зависимости от данных по рынку (практика
премирования)
РАЗМЕР ПРЕМИИ ПО ИТОГАМ KPI, окладов в год
Фронт-офис
Руководители
Грейд 10
высшего звена
Руководители
среднего
звена
Мидл-офис
Вспомогательные
подразделения
Бэк-офис
12
9
6
5
Грейд 9
7
5
3.2
3.6
Грейд 8
6
3
3
3
3
2.5
2.5
2.5
месяц - квартал
3
2.6
2.6
2.6
2.6
1.3
1.3
1.3
квартал - год
3
1.5
1.5
1.5
1.5
1.3
1.3
1.3
2.6
1.5
1.5
1.5
1.5
1
1
1
Грейд 7
Грейд 6
Специалисты
Грейд 5
Грейд 4
Рядовой /
Грейд 3
вспомогатель Грейд 2
ный персонал Грейд 1
Периодичность выплат
год
год
68
Вознаграждения по результатам
деятельности
•  Премии. Дополнительное вознаграждение,
выплачиваемое работнику лишь в определенных
случаях, как правило, за особые достижения.
•  Бонусы. Вознаграждение или скидка, имеющая
признаки дополнительности и почтительности,
сверхобычности
•  Комиссионные. Определенный процент от суммы или
объема реализации продукции.
•  Участие в прибылях. Доля вознаграждения при
достижении определенной величины прибыли
компании в виде фиксированного процента.
•  Опционы. Договор, по которому работник компании
получает право (но не обязанность) совершить
покупку или продажу актива по заранее оговоренной
цене в определенный договором момент.
69
Положение об оплате труда
• 
• 
• 
• 
ТЕРМИНЫ, ОПРЕДЕЛЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ
ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
СОСТАВЛЯЮЩИЕ ОПЛАТЫ ТРУДА
ФОРМИРОВАНИЕ ПОСТОЯННОЙ ЧАСТИ ОПЛАТЫ
ТРУДА (ОКЛАДОВ)
•  ФОРМИРОВАНИЕ ПРЕМИАЛЬНЫХ ВЫПЛАТ ЗА
ОТЧЁТНЫЙ ПЕРИОД (ЕЖЕМЕСЯЧНЫЙ/
ЕЖЕКВАРТАЛЬНОЙ/ЕЖЕГОДНОЙ ПРЕМИИ)
•  ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯПРИЛОЖЕНИЯ И
ССЫЛКИ
70
Глава 8. Системы вознаграждений
разных типов работников
71
СТРУКТУРА КОМПЕНСАЦИОННОГО
ПАКЕТА
Пять
компонент
пакета
Прямые
выплаты
Косвенные
выплаты
Статус
Содержание
труда
Карьерный
рост и развитие
Базовая
зарплата
Бенефиты
Статус
компании
Четкие
задачи
Карьерный
рост
Переменная
зарплата
Поощрения
Должность
звание
Коммуникация,
обратная связь
Развитие
Атмосфера
в группе
Содержание
Стабильность
Опционы
гранты
Премия
72
80,0%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Рабочие
Типы мотивации
ег
ат
ел
ьн
ая
Из
б
Пр
оф
Хо
зя
йс
ка
я
на
я
ес
си
он
ал
ьн
ая
Па
тр
ио
ти
че
ск
ая
Руководители и специалисты
ен
та
ль
Ин
ст
ру
м
% работников с данным типом
Гибкие системы стимулирования
работников с разными типами трудовой
мотивации
73
Применение теории В.И.Герчикова к формам стимулирования работников
с разными типами мотивации
Формы
стимулирования
Типы мотивации
Инструменталь
ная
Профессиональна
я
Патриотическая
Хозяйская
Избегательная
Негативные
Применимы:
денежной
компонентой
Запрещены
Применимы
знаковой
компонентой
Запрещены
БАЗОВЫЕ
Денежные
БАЗОВЫЕ
Применимы
Нейтральные
Применимы
Нейтральные
Натуральные
Применимы
денежной
компонентой
Применимы при
акценте на
профессиональны
х достижениях
Применимы
знаковой
компонентой
Применимы
денежной
компонентой
БАЗОВЫЕ
Моральные
Запрещены
Применимы
БАЗОВЫЕ
Нейтральные
Нейтральные
Патернализм
Запрещен
Запрещен
Применим
Запрещен
БАЗОВЫЙ
Нейтральные
БАЗОВЫЕ
Нейтральные
Применимы
Запрещены
Применимы
Применимы
БАЗОВЫЕ
Запрещены
Нейтральные
Организационн
ые
Участие в
совладении и
управлении
74
Применение теории Ф.Герцберга в практике
индивидуального стимулирования работников
75
Система стимулирования руководителей
Что их мотивирует?
•  Причастность к достойному перспективному делу (бизнесу)
•  Право принимать ответственные решения (например,
самостоятельность в регионе)
•  Возможность совершить профессиональную и должностную
карьеру
•  Участие в результатах бизнеса и доходах Компании или в
собственности (получение доли)
•  Дорогостоящие блага (натуральные стимулы: квартира,
загородный дом, автомобиль…)
•  Социальный пакет, пропорциональный зарплате
•  Некоторые виды морального стимулирования (почет, знаки
внимания…)
•  Зарплата – это цена, «сколько я стою».
ИНСТРУМЕНТЫ/МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ:
•  SMART – цели
•  KPI
•  Программа развития «новых компетенций» будущего
76
Целевой метод: влияние
постановки целей.
Постановка целей способствует тому, что критерий
результативности становится понятным каждому
работнику. Четкость целей, их совместимость,
приверженность целям существенны для обеспечения
действенности, экономичности и качества.
1.Трудные цели ведут к более высокой результативности
по сравнению с легкими целями.
2. Конкретные сложные цели ведут к более высокой
результативности, чем отсутствие целей или их
постановка в общем виде, типа: "Делайте максимум
возможного".
3. Цели опосредуют или смягчают влияние, которое
оказывают на результаты денежные стимулы,
недостаток времени, знание результатов, участие в
принятии решений, конкуренция и т.д.
Теория постановки целей, Локк (Locke E.A) 1968 г., исследования
77
Стуза и Портера (1983)
Метод обогащения труда и
перепроектирования работ
•  Цель перепроектирования работы или задания заключается в
изменении работы (или системы работ) таким образом, чтобы
работники выше оценивали качество своей трудовой жизни, их
мотивация была сильнее, а фактическая результативность
(действенность, экономичность, качество, нововведения) - выше.
•  Под "расширением работы" понимается горизонтальная
нагрузка на работника, тогда как "обогащение труда" - это
проблема вертикальной нагрузки.
•  Метод "обогащения труда" базируется на двухфакторной теории
Герцберга (Герцберг и др., 1959) и связан с теорией
характеристик работ*. Она утверждает, что вероятность
позитивного психологического состояния у индивида повышается
при наличии пяти существенных аспектов работы.
*) Теория характеристик работ Herzberg F.,Mausner B. and
Snyderman B. The Motivation to Work (2 nd.ed.) New Jork, John Wiley,
1959.
78
Показатель мотивационного
потенциала (ПМП)
ПМП =
разнообразие + законченность + значимость
3
хСхО
•  где С - Самостоятельность, О Обратная связь.
•  Работы с низким показателем
мотивационного потенциала
являются кандидатами на
перепроектирование .
79
Мотивация «нового персонала»
Что их мотивирует?
Опрос среди студентов 4-х
курсов в течение 2008-2014 гг.
По данным Росстата
на 1.01.2014:
- Молодежи до 29 лет –
31 млн.
-  представителей
поколения Х – 41 млн.
-  поколения бебибумеров – 35 млн.
•  Свободное время (меньше работать)
•  Возможность заниматься
собственным делом, работа на себя
•  Интерес, осмысленность работы
•  Среда, общение, «фишки»
•  Получение удовольствия от работы
•  Если деньги, то сразу большие…
Методы мотивации, опубликованные 20 лет назад,
почти идентичны сегодняшним.
Мир изменился, а взгляды на мотивацию и
материальное поощрение нет.
XXI век: работающих в компаниях людей будет
15-20%
80
Как сфокусировать молодое поколение
(Y, Z) на деле?
•  Как управлять индивидуалистами, живущими в соцсетях? Как их
мотивировать?
•  Это некомандные работники, индивидуальность для них – главная
ценность, гарантия самореализации и выживания. С личностной
автономией.
•  Работают вместе только когда интересно. Творческий подход к делу
– одна их главных черт поколения Z.
•  Нет доверия чужому опыту. Можно упирать только на уникальность.
•  Нет реакции на критику и «распекание». («А что он так себя ведет?
В чем он лучше нас?») Только предметные беседы по делу.
•  Авторитетен только великолепный профессионал с другим стилем
управления, лидерства. (пример – «Вымпелком»)
•  Устраняются от конфликтов, которые мешают им жить, вредят их
собственному миру.
•  «Клиповое мышление»: ставьте задачи на короткий срок, можно
одновременно разные
•  Ставить задачи и контролировать можно через локальную сеть.
Директор по персоналу №2, 2014
81
Поколение Z: поймать и удержать
Привлечь «цифровое поколение» работодатели
могут прежде всего использованием
в рабочем процессе современных технологий
и методов управления, вплоть
до соответствующего обустройства офиса.
Поскольку жизнь этого типа сотрудников движется
гораздо быстрее, для них также важны
возможности обучения, общения и быстрого
карьерного роста.
Удержать можно будет лишь с помощью
сложного сочетания карьерных преимуществ,
харизмы руководителей и поисков баланса
между работой, семьей и персональными
потребностями. Конкретно: дополнительные
отпуска, гибкая система оплаты труда, работа
дома или работа на фрилансе.
•  Предоставить возможности передвижения
внутри одной организации (путешествия
по миру).
•  Защита природы — одна из главных
ценностей в жизни Z. Поэтому они будут
искать работу в компании, которая заботится
об окружающей среде или, по крайней мере,
не вредит ей.
•  Следует задуматься о программах
по здравоохранению и спорту, а также
о социальных проектах, в которых могут
участвовать сотрудники.
Загрузив «зэтов»
одновременно несколькими
бизнес-проектами, можно
их мотивировать и увеличить
работоспособность.
82
Система мотивации и стимулирования не
является рыночной, если:
•  Компания
• 
•
•
•
исторически использует ту систему
стимулирования и оплаты, которая ей досталась в
наследство от ≪до 1991 г.≫;
Система мотивации и стимулирования не зависит от
стратегических целей компании;
В компании не разработана система компетенций,
определяющая содержание ключевых компетенций
персонала, позволяющая конкурировать с другими
компаниями на рынке (ценность инновационности или
скорости или клиентоориентированности);
В компании не разработана система грейдов,
определяющая ценность той или иной должности и
стимулирующая те должностные категории, которые
приносят максимальную прибыль компании и ценность
клиенту;
В компании не разработана система поощрений
83
(премий) за эффективный труд
По каким критериям можно
анализировать эффективность
мотивации
1. Зарплатоемкость по КОМПАНИИ:
Зарплатоемкость = Размер ФОТ / Объем прибыли
•  По подразделениям:
ФОТ подразделения / кол-во произведенной подразделением
продукции (услуг)
•  По основному зарабатывающему персоналу:
В стоимостном выражении на долю конечной продукции
Зарплатоемкость может использоваться как
бюджетный показатель – возможна ежегодная
индексация уровня оплаты труда в зависимости от
динамики зарплатоемкости.
2. Доля затрат на персонал
–  в себестоимости
–  в совокупных затратах
84
Тенденции современных рыночных
систем мотивации
•  усиление ценности работниками
своего свободного времени.
•  снижение «рабочего фанатизма».
•  развитие способностей.
•  Гибкие системы мотивации и
стимулирования + дизайнерские
решения
Lobanova.tatiana@gmail.com
85