развитие системы оперативного управления производственной
advertisement
Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации» На правах рукописи Шорохова Людмила Владимировна РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность) ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор Лебедев Александр Николаевич Москва - 2014 2 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ….……………..……………………………….…………………. 4 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЙ……….… 13 1.1 Структура, функционал, границы и связи системы оперативного управления производственной деятельностью ………………….……...…… 13 1.2 Генезис систем оперативного управления. Процессы формирования, функционирования и развития системы…………………………………….. 29 1.3 Развитие систем оперативного управления производственной деятельностью: виды, необходимость, взаимосвязи…………………….... ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ ОПЕРАТИВНОГО И РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМЫ ПРОИЗВОДСТВОМ: МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ……………………………………........ 2.1 Анализ функционирования производственной систем деятельностью в 44 оперативного контексте 60 управления развития отрасли (машиностроение)………..………………...………………………………… 60 2.2 Концепция Lean Manufacturing и ее применение……………..………... 75 2.3 Методика оценки среднего времени производственного цикла дискретного многономенклатурного производства………………………… 90 ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ И ПОВЫШЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ..………….………………... 102 3.1 Методический подход к сокращению времени производственного цикла…………………………………………………………………………… 102 3.2 Идеология развития систем управления: прикладной аспект…………. 116 3.3 Оценка результативности, контроль и корректировка в системе оперативного управления……..…………………………………..………….. 124 ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………..……… 135 3 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………….. 139 ПРИЛОЖЕНИЕ А Основные понятия операционного/ производственного менеджмента………………………..…………………... 147 ПРИЛОЖЕНИЕ Б Результаты опроса менеджеров высшего звена производственных предприятий (4 менеджера различных предприятий)... 150 ПРИЛОЖЕНИЕ В Результаты опроса менеджеров среднего и высшего звена производственных предприятий (всего 32 человека, из них 9 – руководители высшего звена, 14 – руководители низшего звена, 9 – руководители низшего звена)…………………………... …………………... 155 ПРИЛОЖЕНИЕ Г Динамика производства в отраслях машиностроительного комплекса………….………………………………… 157 ПРИЛОЖЕНИЕ Д Расчет потерь времени на оборудовании цеха «ЗГ и СМ» при объеме партии 6 шт. ………………………………………………. 158 ПРИЛОЖЕНИЕ Е Расчет загрузки операции «Термообработка» при различных объемах партии………………………………………………… 165 ПРИЛОЖЕНИЕ Ж Расчет загрузки операции «PUMA» при различных 166 объемах партии ПРИЛОЖЕНИЕ И Расчет потерь времени на оборудовании цеха «ЗГ и СМ» при объеме партии N=12 шт. ………………………………………….. 167 4 ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования. Консерватизм в формировании и функционировании деятельностью замедления систем российских оборачиваемости оперативного предприятий запасов, управления нередко снижения производственной становится причиной коэффициентов загрузки оборудования и фондоотдачи. Это особенно характерно для предприятий, история которых начиналась во второй половине XX века и ранее. В настоящее время многие производственные предприятия нацелены использовать потенциал импортозамещения, но испытывают связанное с санкциями (в отношении России) ухудшение условий фондирования. В этих условиях совершенствование организации производства на основе современных систем оперативного управления позволяет ускорить оборачиваемость, снизить потребность в дополнительных оборотных средствах, повысить эффективность использования производственных мощностей. Функционирующие на предприятиях СОУПД основаны на «традиционных» методах и принципах «массового производства», доставшиеся им в наследие от плановой экономики, так как они были ориентированы на применение в условиях стабильного спроса. Положение усугубляется применением устаревших технологий и высокой степенью износа оборудования, нехваткой ресурсов для осуществления технического перевооружения. Использование традиционных методов управления производством приводит к тому, что многие предприятия не способны обеспечить необходимую стабильность (среднесрочно) и гибкость функционирования (краткосрочно). Значительные резервы роста конкурентоспособности предприятий заложены в повышении эффективности использования ресурсов, адаптивности и гибкости производственных систем. В экономически развитых странах разработан широкий спектр методов управления производственной деятельностью, объединенных в управленческие концепции, которые практически доказали свою эффективность. Речь идет о 5 возможности применения таких концепций, как «Lean Manufacturing» (Япония, США), Теории Ограничений (США, Израиль) в практике российских предприятий с целью повышения гибкости и адаптивности производственных систем, максимального использования их потенциала. Учитывая, что аппликативно эти системы разрабатывались в иных экономических условиях, необходима их адаптация к условиям различных отраслей и комплексов в структуре российской экономики. Степень отечественных разработанности ученых проблемы Ю.Скворцова, исследования. В.Кузнецова, В Н.Ревенко, работах Н.Сачко, О.Туровца и др. рассмотрены традиционные методы, принципы управления и организации производства, используемые на отечественных предприятиях. Оперативное управление производственной деятельностью они, как правило, рассматривали под углом зрения минимизации себестоимости или повышения эффективности использования оборудования. Кроме того, в этих работах зачастую декларируется, что должно быть в системе оперативного управления, не всегда показывая, как это может быть сделано и как оно скажется на ожиданиях потребителей. Так, в работах О.Туровца, например, подробно проанализированы проблемы оперативного управления производством, определены источники их возникновения, но отсутствуют конкретные предложения и рекомендации по их решению. Работы А.Стерлинговой, В.Стивенсона, Р.Чейза и др. содержат обзор популярных зарубежных систем управления производственной деятельностью, таких как «Теории ограничений» (далее ТОС), «Lean Manufacturing» (далее LM). Однако, вполне естественно, что их авторы не уделяют никакого внимания существующим проблемам российских предприятий, их особенностям, культуре и перспективам их надлежащего учета в проектируемых СОУПД. Тем не менее, методы «Lean Manufacturing» нашли практическое применение на отечественных предприятиях, что отражено в работах Ю.Клочкова, Д.Пантелеева, А.Кригера и В.Болтрукевича. Последний очень скрупулезно рассмотрел вопросы управления процессом модернизации производственных систем отечественных предприятий, 6 выявил некоторые проблемы и особенности, характерные для начальных этапов модернизации, предложил методику оценки экономической эффективности процесса модернизации. А.Кригер исследовал проблемы, препятствующие модернизации производственных систем в России, предложил первоочередные направления развития базовых процессов управления производством, основываясь на выводе о том, что использование на отечественных предприятиях стратегий внедрения LM малоэффективно. К сожалению, этим опытом не могут воспользоваться руководили малых и средних предприятий. Представляют интерес СОУПД, построенные на основе ТОС. В работах Э.Голдратта, О.Коуэна, Е.Федурко приводится практические методы, позволяющие в короткие сроки повысить производительность производственной системы. Несмотря на то, что авторы декларируют, что применение этих методов не связано с проблемами, в них отсутствуют методики, позволяющие предупреждать выполнения возможные заказов в «плавающие условиях узкие места», оценивать многономенклатурного время асинхронного производства при значительных колебаниях спроса и ассортимента, определять размеры партий, обеспечивающих минимальное время производственного цикла. В этой связи, интерес представляет изучение возможности использования математических инструментов и методов теории очередей, рассмотренные в работах Е.Вентцеля, А.Хинчина и др., которые хорошо проявили себя в сфере услуг. Однако нам не известен опыт практического применения этой теории для сложного многономенклатурного асинхронного производства. Нерешенность перечисленных проблем обусловила выбор темы, цель и структуру настоящего диссертационного исследования. Цель и задачи исследования. Цель исследования состоит в разработке комплекса теоретических и методических положений, практических рекомендаций по развитию систем оперативного управления производственной деятельностью отечественных машиностроительных предприятий. В соответствии с отмеченной целью, в диссертации были поставлены и решены следующие задачи: 7 1. Определить роль системы оперативного управления производственной деятельностью и альтернативы ее развития с позиций повышения результативности функционирования предприятий. 2. Исследовать методы управления производственной деятельностью, их иерархию и взаимосвязи. 3. Рассмотреть инструментов возможности теории очередей в применения управлении формализованных многономенклатурным асинхронным производством. 4. Разработать предложения по повышению гибкости производственной деятельности на основе новых методических подходов. 5. Сформировать систему показателей по оценке результатов развития СОУПД. Объект исследования – система оперативного управления производственной деятельностью. Предмет исследования – условия и направления развития СОУПД; факторы, оказывающие влияние на повышение эффективности использования ресурсов и гибкости производственной системы предприятий, осуществляющих многономенклатурный выпуск продукции. Теоретической Теоретическую и платформу методологической исследования основой составили исследования. основные положения экономической теории и системного анализа. Методологический арсенал исследования носит комплексный (междисциплинарный) характер и включает элементы теории экономического очередей, производственного планирования, оперативного менеджмента, управления и техникоэкономико- математического моделирования. При решении конкретных задач использовались сетевые методы планирования и управления, элементы теории массового обслуживания, методы экономического анализа и другие известные и многократно опробованные методы экономики. 8 Информационной базой исследования послужили официальные материалы Росстата, Министерства экономического развития РФ, результаты выборочных обследований предприятий Москвы и Московской области, публикации специализированных периодических изданий, бухгалтерская и статистическая отчетность отдельных предприятий. Область исследования. Диссертационная работа выполнена в соответствии с пунктами 1.1.13. «Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов», 1.1.25. «Методологические и методические подходы к решению проблем в области экономики, организации и управления отраслями и предприятиями машиностроительного комплекса» Паспорта специальности 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность)» (экономические науки). Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке комплекса теоретических и методических положений, практических рекомендаций по развитию систем оперативного управления производственной деятельностью отечественных предприятий. Наиболее существенные результаты работы, обладающие научной новизной и полученные лично автором, заключаются в следующем: 1. Показано, что развитие системы оперативного управления производственной деятельностью возможно в двух основных вариантах: а) кардинальной замены концепции; б) эволюционных (частичных, структурных) изменений. Обоснован критерий оценки адекватности СОУПД (стабильность функционирования производства и обеспечение заданного уровня качества продукции) и предложены показатели реализации этого критерия, необходимые для проведения диагностики и выбора альтернативы развития (с.54-57). 2. Представлена авторская классификация методов управления производственной деятельностью, заключающаяся в систематизации методов концепции «Lean Manufacturing», реализующих принцип «Just-In-Time» методом 9 «вытягивания», принципы безупречного качества и непрерывного улучшения, необходимых для реализации критерия адекватности СОУПД (с.85-90). 3. Разработан методический подход к оценке среднего времени производственного цикла многономенклатурного асинхронного производства изделия, заключающийся в определении суммарного времени задержки партии изделий на каждом виде оборудования технологического маршрута, вычисляемого на основе адаптированных автором формул теории очередей (с.91, 94-101). 4. Сформирован методический подход к выявлению «узких мест» в производстве, заключающийся в выявлении оборудования с максимальным размером очереди перед ним, предложен алгоритм выбора объемов партий, обеспечивающих минимальное время производственного цикла, ограниченное возможностями «узкого места», его загрузкой и размером очереди перед ним (с. 107-115). 5. Предложены предприятия, показатели состоящие из оценки набора результатов развития технико-экономических СОУПД показателей, отражающих факторы изменения структуры СОУПД, а также показателей деятельности предприятия, отражающих факторы изменения индикаторов оборачиваемости и рентабельности (с.129-133). Теоретическая значимость исследования. Полученные в процессе исследования научные результаты следует интерпретировать как дальнейшее развитие теории оперативного управления производственной деятельностью с коротким операционным циклом и асинхронным многономенклатурным производством в части выбора базиса для разработки СОУПД. Практическая значимость исследования. Практическая значимость результатов исследования позволяет топ-менеджерам производственных предприятий обоснованно выбирать направления развития СОУПД и оценивать результативность их динамики в увязке с экономическими результатами деятельности предприятия. Самостоятельное практическое значение имеют: 10 методический подход к оценке среднего времени производственного цикла многономенклатурного асинхронного производства, позволяющий минимизировать длительность цикла, оценить время выполнения заказов при значительных колебаниях спроса, изменениях в производственном ассортименте и предупредить появление просроченных заказов; алгоритм оценки размера партий, способствующий уменьшению времени выполнения заказа, снижению объема незавершенного производства и запасов; методический подход к выявлению «узких мест» производства и возможного срыва сроков поставок. Апробация и внедрение результатов исследования. Основные методические положения исследования апробированы в публичных выступлениях и докладах на межведомственных, всероссийских и международных научно – практических конференциях: на II-й Международно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых «Модернизация экономики и совершенствование систем управления», (Москва, ФГОБУВПО «Академия бюджета и казначейства Министерства финансов Российской Федерации», 11 апреля аспирантов 2011г.); на III-й Международной научной конференции студентов, и молодых ученых «Вопросы экономики и маркетинга в формировании современных управленческих систем: организации, региона, страны» (Москва, ФГОБУ ВПО «Государственный университет Министерства финансов Российской Федерации», 27 марта 2012г.); на III-й Международной научной конференции преподавателей, молодых ученых и аспирантов «Теория и практика управления развитием социально-экономических систем» (Москва, ФГОБУ ВПО «Государственный университет министерства финансов Российской Федерации», 27 апреля 2012г.); на II-й международной научно-практической конференции студентов и аспирантов «Студенческая наука в XXI веке» (г.Невинномысск, ГАОУ ВПО «Невинномысский государственный гуманитарнотехнический институт», 25 апреля 2013г.). 11 Апробация результатов исследования осуществлялась в процессах планирования и организации производства в ООО «Домостроитель Московской области», ИП Молчанов В.В. Материалы диссертации применяются в деятельности ООО «Домостроитель Московской области». Использование практических рекомендаций и средств развития системы оперативного управления производственной деятельностью, применение комплекса методических подходов и алгоритмов в процессе планирования производства позволило снизить объем незавершенного производства и увеличить скорость выполнения заказов потребителей, повысить коэффициент оборачиваемости запасов, улучшить уровень обслуживания потребителей. Материалы диссертации используются в практической деятельности ИП Молчанов В.В. В частности, при внедрении «Теории Ограничений» в производственную деятельность использовался методический подход к выявлению «узких мест», существенно облегчивший процесс модернизации производственной системы, алгоритм выбора объема партии, позволивший сократить время производственного цикла и запасы незавершенного производства. Достигнуто снижение времени производственного цикла на 34% при поддержании прежнего уровня заказов. Объем запасов и незавершенного производства уменьшен на 21%. Ожидается увеличение продаж вследствие повышения уровня обслуживания потребителей. Материалы диссертационного исследования используются кафедрой «Экономика и предпринимательство» НОУ ВПО «Московская академия экономики и права» при преподавании дисциплин «Менеджмент» и «Экономика организации (предприятия)». Результаты внедрения подтверждены соответствующими документами. Публикации. По теме диссертации опубликовано 9 научных работ авторским объемом 4,1 п.л., в том числе 4 статьи общим объемом 2,0 п.л. в рецензируемых научных изданиях, определенных ВАК Минобрнауки России. 12 Структура и объем диссертации. Структура работы соответствует логике научного исследования. Диссертационное исследование включает введение, три главы, заключение, библиографический список, 8 приложений. Библиографический список содержит 72 наименования. Диссертационная работа изложена на 174 страницах, включает 18 таблиц и 12 рисунков. 13 ГЛАВА 1 Теоретические основы функционирования и развития системы оперативного управления производственной деятельностью предприятий 1.1 Структура, функционал, границы и связи системы оперативного управления производственной деятельностью Предприятие является элементом экономической системы страны: зачастую ее будущее и направления развития определяются совокупностью результатов производственной деятельности. Предприятие рассматривается современными экономистами как открытая социально-экономическая система, состоящая из взаимосвязанных и взаимодействующих элементов или подсистем. Предприятие взаимодействует с окружающей средой посредством производства продукции и предоставления различного вида услуг. Из внешней среды поступают ресурсы, необходимые для функционирования и выработки результата: сырье, материалы, энергия, информация, трудовые ресурсы. Деятельность по созданию продукции и услуг – это производственная деятельность. Можно выделить четыре основные функции, присущие любому предприятию: производственную, маркетинговую, финансовую и информационную. Маркетинговая функция заключается в мониторинге внешней среды – прежде всего изучении потребителей, конкурентной среды, определении политики сбыта (комплексного маркетинга), формировании портфеля заказов и др. «Политика сбыта, направленная на укрепление конкурентной позиции предприятия можно разделить на четыре группы: продуктовая политика (инновационные продукты, качество изделий, ассортимент, сервисное обслуживание); 14 политика распространения – физическое распространение, организация сбыта, каналы сбыта; ценовая политика – цена, система скидок, условия платежа; политика связи с общественностью – реклама, стимулирование сбыта, связь с общественностью.» [48, с.64] Финансовая функция тесно связана с производственной деятельностью, поскольку заключается в управлении финансовыми ресурсами, потоками и инвестициями, необходимыми для стабильного функционирования и развития производства. Важно обеспечить тесное взаимодействие маркетинга с производственной и финансовой функциями, поскольку от этого зависит стабильность работы предприятия как в краткосрочном, так и в долгосрочном периодах. Эту взаимосвязь осуществляет информационная функция. Информационная деятельность необходима для обеспечения взаимосвязанной и ритмичной работы подразделений предприятия. Объектом управления информационной деятельности являются информация и информационные потоки. А.Н. Стерлигова, А.В. Фель и некоторые другие авторы выделяют производственный и операционный менеджмент. Производственная деятельность является объектом управления производственного менеджмента. Деятельность фирм, оказывающих услуги – объект управления операционного менеджмента. По нашему мнению, деление производственного и операционного менеджмента условно – большинство производственных предприятий оказывают услуги потребителям. Кроме того, также как и операционный менеджмент, производственный менеджмент охватывает множество видов деятельности предприятия – от проектирования и производства до маркетинга и распределения. В своей работе мы используем термин «производственная деятельность», подразумевая деятельность предприятия. В по Приложении выполнению А приведены производственной понятия, функции употребляемые в производственном менеджменте. В литературе понятие «производственная 15 деятельность» используется как универсальный термин, которым обозначают и отдельную операцию, и деятельность предприятия в целом. Производственная деятельность, осуществляемая на рабочих местах, участках, цехах представляет собой отдельно взятую операцию. Сюда относятся различные действия по переработке сырья, материалов, обеспечению качества продукции, снабжение рабочих мест инструментами, сырьем, материалами, запасы и потоки незавершенного производства и др. Управление в данном случае осуществляется не целостным процессом, а отдельно взятыми его элементами. Субъектами управления выступают мастера цехов, руководители низшего звена. Производственная деятельность может быть рассмотрена с позиции функционального подхода к управлению и включает деятельность, протекающую в отдельных подразделениях предприятия. Субъектами управления, координируемые центральным органом, являются руководители функциональных направлений. Выделяют функции производства, маркетинга, снабжения, сбыта и другие. Производство выступает как деятельность, заключающаяся в трансформации сырья, материалов в продукцию, причем снабжение и сбыт товаров (услуг) являются отдельными функциями. Подавляющее большинство российских производственных предприятий работают на основе функционального подхода к управлению деятельностью, типичными признаками которого являются линейно-функциональная структура, скудность горизонтальных связей между подразделениями, централизованное управление, выталкивающая информационными схема потоками. управления Применяются материальными локальные и показатели функционирования подразделений, что ограничивает использование эффекта синергии от взаимодействия подразделений, сдерживает развитие эмерджентных свойств системы. Такой подход приводит к сосредоточенности подразделений на своих внутренних целях, снижает общую результативность производственнохозяйственной деятельности, тормозит достижение общих стратегических целей. развитие предприятия, затрудняет 16 Первоначально российским предприятиям целесообразно обеспечить межфункциональное взаимодействие подразделений с применением процессного подхода к управлению. Объектом управления, в этом случае, является деятельность по выполнению основной производственной (операционной) функции предприятия, включающей в себя все необходимые действия внутри предприятия – от закупки сырья и материалов до сбыта и распределения товаров и услуг. Признаками межфункционального взаимодействия являются устранение жестких границ между функциональными направлениями, отказ от локальных показателей эффективности оценки их деятельности, наличие устойчивых горизонтальных связей между подразделениями, ориентация деятельности предприятия на выполнение основной производственной функции, установка единых целей предприятия. Действия подразделений согласованы, ритмичны. Такая система лучше адаптирована к изменениям внешней среды. «Очевидно, что эти результаты становятся возможными за счет ликвидации или снижения степени имманентности элементов системы: цели функционирования отдельных предприятий и организаций, составляющих в совокупности экономическую (производственную, транспортную и т.д.) систему, становятся едиными, или, как минимум непротиворечивыми.»[13, c.24] При межорганизационном подходе к управлению, в качестве объекта управления выступает процесс, объединяющий деятельность нескольких предприятий, охватывающий весь цикл изготовления продукции – от добычи сырья до реализации продукции и послепродажного обслуживания потребителей. Как отмечают некоторые экономисты, например А.Н. Стерлингова, А.В. Фель в [34], невозможно осуществить переход от функционального подхода к управлению к межорганизационному, не обеспечив предварительно межфункциональное взаимодействие, то есть, не создав единый процесс выполнения основной производственной функции. Существуют различия во взглядах на состав элементов производственной функции предприятия западных и российских ученых экономистов. Зарубежные 17 экономисты Р.Б. Чейз, Н.Дж. Эквилайн, Р.Ф. Якобс, В.Дж. Стивенсон, а также А.Н. Стерлингова, А.В. Фель относят к ней функции все стадии жизненного цикла продукции. Некоторые отечественные экономисты, например С.Б. Белякова в работе [46] под производственной деятельностью понимают трансформационные процессы, процессы обращения товарно-материальных запасов, исключая стадии НИОКР и проектирования. «…важнейшей из подсистем предприятия как экономической системы является производственная подсистема… производство товаров и услуг включает в себя закупку материальных, трудовых, энергетических и финансовых ресурсов, стадию производства товаров и услуг, сбыт и его стимулирование.»[11, с.4] В быстроменяющихся условиях сокращение срока вывода товара на рынок является основным условием выживания и поддержания конкурентоспособности предприятия, поскольку жизненные циклы технологии и продукции ограничены. Поэтому стадии НИОКР и проектирования продукции целесообразно включать основную производственную функцию. По нашему мнению, производственная деятельность предприятия заключается в трансформационной деятельности, служащей для переработки входов (сырьевых, информационных, трудовых ресурсов) в выход (результат – продукцию, услуги и др.) и обеспечивающей, служащей для поставок ресурсов для трансформации с целью поддержания ее бесперебойного функционирования. Управление предприятием осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. Управленческая деятельность осуществляется посредством реализации функций – планирования, организации, координации, мотивации и контроля. Основной функцией управления является планирование. В таблице 1 приведены характеристики различных этапов планирования, соответствующих различным уровням управления. В качестве обособленного элемента планирования выделяют бизнесплан, служащий для реализации проектов. Стратегия формируется на основе миссии и прогнозируемой ситуации на рынках сбыта, с учетом сильных и слабых сторон предприятия. Проводится 18 сценарный анализ, оцениваются различные альтернативы развития фирмы и условий ее функционирования, выбираются направления деятельности, определяется производственная номенклатура, способы расширения рынков сбыта. Деятельность предприятия направлена на достижение стратегических целей путем достижения промежуточных – тактических и оперативных. Таблица 1 - Характеристики планирования на предприятии Этап планирования Стратегическое Характеристика Задачи Постановка планирования целей, развитие предприятия Период планирования Очередность составления планов Бизнеспланирование Тактическое Оперативное Обеспечение надежности функционирован ия предприятия Обеспечение стабильности функционирован ия предприятия Реализация инвестиционного проекта Долгосрочное среднесрочное Краткосрочное Скользящее скользящее скользящее долгосрочное, среднесрочное ситуационное Гибкое, жесткое жесткое Гибкое, жесткое Топ менеджеры, менеджеры среднего уровня Производственна я номенклатура, годовая производственна я программа предприятия по кварталам в денежном и объемном выражении, план использования мощностей Менеджеры среднего и нижнего уровней Согласованные планы цехов, участков, рабочих мест по запуску/выпуску продукции, сменно-суточные задания, графики загрузки оборудования Топ менеджеры, менеджеры среднего уровня План реализации проекта Способ Гибкое изменения данных в планах Исполнители Генеральный директор, топ менеджеры Результат Стратегические планирования планы, направления деятельности, операционные стратегии, производимая продукция, технологии Источник: составлено автором. На основе общей стратегии предприятия формируют функциональные стратегии – финансовую, маркетинговую, производственную (операционную) и 19 другие. По мнению популярного американского ученого Р.Чейза на основе операционной стратегии строится операционный менеджмент, то есть управление производственной системой. Объектом управления операционного менеджмента является производственная система (далее ПС), состоящая из 5 элементов: «персонал (People), заводы (Plants), материалы и комплектующие изделия (Parts), процессы (Processes) и системы планирования и управления (Planning and Control System) [42, c.23]». При этом: «Персонал – это рабочая сила, непосредственно либо косвенно занятая в производстве продукции или услуг. Заводы – это фабрики, производственные и сервисные подразделения компании, на которых изготавливается продукция или предоставляются услуги. Материалы и комплектующие проходят преобразование в производственной системе. Процессы охватывают оборудование и этапы производства продукции и услуг. Системы планирования и управления – это процедуры и информация, используемые менеджерами в процессе эксплуатации производственной системы.»[42, с.23] По нашему мнению, элемент «заводы» целесообразно заменить на «производственные межорганизационного мощности» или взаимодействия, «цепи поставок». осуществляется В случае управление всей цепочкой поставок и элементами (заводами и производственными мощностями), входящими в эту цепь. При этом, классификация элементов ПС согласно Р.Чейзу показывает общую логику функционирования предприятия, принятую учеными в США. В развитых странах операционный менеджмент является такой же функцией как маркетинг, финансы и др. При построении системы управления учитывается принципов. взаимозависимость Поэтому, при элементов анализе ПС, системы используемых управления методов, целесообразно рассматривать всю совокупность используемых методов, принципов, подходов к управлению. Будущее предприятия зависит от выбранных сферы и видов его деятельности, стратегии развития, применяемых технологий, а также способности ритмично реагировать на рыночный спрос. На основе корпоративной стратегии 20 формируется операционная стратегия, в которой устанавливаются операционные приоритеты, способствующие продвижению товаров на рынок, получению прибыли. Условия глобальной конкуренции диктуют жесткие ограничения спроса на продукцию, вследствие чего на первый план выходят операционные показатели деятельности. Требования потребителей к качеству продукции, ассортименту, времени выполнения заказов, уровню сервисного обслуживания постоянно изменяются, трансформируются, растут. При этом деятельность предприятий должна экономически оправдываться, что влечет жесткие ограничения на объемы используемых ресурсов и мощностей. В процессе стратегического планирования важно привести в соответствие прогнозируемые объемы продаж, имеющиеся ресурсы и производственные возможности предприятия с учетом ограничителей конъюнктуры рынка. Стратегические планы детализуются и уточняются на тактическом уровне управления. Осуществляется объемно-календарное планирование производства. На основе прогнозов спроса рассчитываются потребности в производственных мощностях, финансовых средствах, трудовых и иных ресурсах. На низшем иерархическом уровне располагается оперативное управление, отвечающее за стабильное, предсказуемое функционирование предприятия в режиме реального повседневную времени. деятельность Оперативное управление охватывает предприятия: маркетинг, финансы, всю сбыт, производство, материально-техническое снабжение, НИОКР и др., включает в себя оперативное планирование (установку краткосрочных показателей деятельности, определение комплекса работ, непосредственных исполнителей) и оперативную диспетчеризацию деятельности подразделений в процессе выполнения сформированных планов. Выделяют заводское (межцеховое), цеховое и участковое оперативное планирование. На межцеховом уровне осуществляется объемно-календарное планирование – определяется вся номенклатура изделий, которую необходимо произвести в плановом периоде, рассчитываются необходимые потребности в производственных мощностях, ресурсах. На цеховом уровне осуществляется распределение объемных планов по 21 периоду, определяются времена опережений запуска изделий в производство, осуществляется планирование выполнения операций рабочих мест (участков) и их обеспечению всеми необходимыми ресурсами. Производственная деятельность как объект управления включает: 1. Процессы производства и обращения, то есть те основные процессы, которые обеспечивают создание продукции или услуг в текущий момент в том числе: - производственные процессы (трансформация сырья, материалов); - материально-техническое снабжение (складирование, запасы и потоки незавершенного производства, сырья, материалов, инструментов, топлива, транспортировка запасов); - подготовка и техническое обслуживание производства; - проектирование продукции и НИОКР; - сбыт и распределение продукции и услуг. 2.Обмен информацией между подразделениями (и предприятиями); 3.Обеспечение качества продукции и др. Ежедневное оперативное управление производственной деятельностью осуществляется с помощью СОУПД, состоящей из совокупности взаимосвязанных, взаимодействующих между собой элементов – технологий, операций, обеспечивающих процессов, ресурсов (в том числе информационных решений, распоряжений, планов, стандартов, нормативов, технических условий и т.д.), целью производственной которой является функции стабильное предприятия, выполнение обеспечение основной формирования и достижения целей ПС в оперативном периоде. «Оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации... На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производство изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, 22 использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов.»[39, с.623] По нашему мнению, появление отклонений целесообразно предупреждать, поэтому вопросы о производственном ассортименте, снятии или замене запущенных изделий в производство необходимо решать не в оперативном порядке, а в процессе тактического планирования. Изменения в производственной программе, замену уже запущенных в производственный процесс изделий следует предупреждать, поскольку эти действия приводят к возмущениям в производстве и сбоям системы приоритетов. «…оперативный менеджмент – это некоторый процесс информационной технологии управления, как и управляемый бизнес-процесс, протекающий в масштабе реального времени и представляющий комплекс методов и средств, обеспечивающих эффективность реакции на появление, ликвидацию последствий и упреждение сбойных ситуаций, а также принятие решений с целью достижения конечных результатов.»[4, с. 33-34] «Под оперативным управлением производством следует понимать совокупность работ и действий по разработке модели протекания процесса во времени, наблюдению за его ходом в реальном масштабе времени, принятию и осуществлению решений по предупреждению возможных отклонений и корректировке эталона поведения системы на основе данных обратной связи и внешней информации, обеспечивающих бесперебойный ход производства. Его задача – обеспечить поддержание показателей и параметров функционирования предприятия по выпуску продукции в заданных планом пределах, т.е. поддержание системы в динамическом равновесии с помощью средств текущего (оперативного) воздействия на входы и выходы его отдельных подразделений в реальном времени.»[24, с.450] «Оперативное управление – это непосредственное принятие управленческих решений аппаратом управления в реально существующей производственной ситуации.»[9, с.31] 23 Таким образом, систематизируя приведенные положения, можно утверждать, оперативное управление производственной деятельностью должно обеспечивать выполнение производственной функции в реальном режиме времени наиболее эффективным способом, а также предупреждение возникновения различного рода сбоев. «Подсистема управления производством представляет собой совокупность взаимосвязанных структурных элементов (информации, технических средств ее обработки, специалистов, подразделений по управлению, связей и отношений между ними, соответствующих функций, методов и процессов управления), обеспечивающих координацию при их взаимодействии и реализацию производственными подразделениями поставленных целей.»[29, с.20] «Система оперативного управления производством представляет собой совокупность целенаправленных воздействий на трудовой коллектив предприятия, обеспечивающих разработку и выполнение в каждом плановом периоде года производственных заданий с наименьшими затратами материальных, трудовых и финансовых ресурсов.»[12, c.11] «Управление производством осуществляется целенаправленным воздействием на коллектив и отдельных работников, координацией их действий для достижения задач, поставленных планом экономического и социального развития. Исходной базой для реализации воздействий служат рационально распределенные и взаимосвязанные во времени и пространстве виды управленческой деятельности (функции управления), организационная структура, методы, процессы управления.»[12, с.5] Большинство экономистов рассматривают систему оперативного управления производством как совокупность действий, функций или процессов принятия управленческих решений, осуществляемых в режиме реального времени. Авторы подчеркивают необходимость снижения издержек производства и осуществление управляющих воздействий на объект. Одной из проблем российских производственных предприятий является постоянная корректировка плановых заданий. Большое количество 24 управленческих воздействий на ПД приводит к путанице, неразберихе, авралам и срыву сроков поставок. Снижение издержек производства часто осуществляется экстенсивными путями, что в рыночных условиях не способствует повышению стабильности деятельности предприятия. Как видно из вышеприведенных определений системы оперативного управления производством, что понятие «система» шире рассмотренного ранее термина «оперативное управление производством» и включает в себя базис управления. Поскольку в своей работе мы рассматриваем управление производственной деятельностью, то, по нашему мнению, СОУПД включает в себя базис управления, то есть совокупность взаимосвязанных элементов – форм, методов, принципов, инструментов управления, организационной структуры, функций управления, на основе которого осуществляется управленческая деятельность. Задачами СОУПД являются: - целеполагание и моделирование состояния управляемого объекта в течение оперативного планового периода, - обеспечение стабильного цикличного функционирования объекта управления, - наблюдение и контроль над состоянием объекта управления и его элементов, - оказание корректирующих оперативных действий в режиме реального времени, - обеспечение гибкого реагирования управляемого объекта на возмущения, - интенсивное развитие и наиболее полное использование потенциала производственной системы и ее подсистем; - обеспечение повышения рациональности использования ресурсов и времени. СОУПД состоит из взаимосвязанных элементов, как показано на рисунке 1: - целевая подсистема, - субъекты управления (административный персонал), 25 - базис СОУПД (формы, методы, принципы, инструменты управления и организационная структура), - функции управления, информационные взаимосвязи и процессы принятия решений, - результирующая подсистема. Целевая подсистема формируется исходя из целей предприятия, устанавливаемых в операционной стратегии, и включает оперативные цели, которые формируются и реализуются посредством выполнения субъектами управления функций управления в рамках принятого базиса СОУПД. Субъекты управления, основываясь на базисе СОУПД, ограничивают производственную деятельность, оказывая на нее управленческие воздействия. Поэтому, достижимость операционных целей во многом зависит от применяемого базиса СОУПД, который является ресурсом производственной системы. Чтобы максимально использовать имеющийся производственно-технологический потенциал системы, изменения целесообразно вносить в базис СОУПД путем разработки комплекса мероприятий, обеспечивающего качественное улучшение необходимых операционных показателей деятельности, обновление используемых принципов, методов управления с целью сохранения/повышения гибкости и адаптивности предприятия к изменениям. В ином случае применяемый базис выступает как ограничение системы, не позволяя ей развиваться. Для обеспечения развития СОУПД, необходимо обеспечить развитие базиса управления СОУПД. Концепцию формирования СОУПД можно рассмотреть как единый замысел реализации долгосрочных целей управления. Такой замысел состоит из а) основной идеи (выраженной операционными целями предприятия); б) принципов и методов формирования СОУПД (структуры СОУПД). Для российских машиностроительных предприятий важно обеспечить гибкость реагирования ПС на изменения внешней среды при обеспечении стабильности деятельности. 26 Внутренняя Подсистем а целей Базис управления: принципы, методы, инструменты, формы управления, организационная структура Организация оперативного управления СОУПД - Планирование - организация -координация Административный персонал среда Диспетчеризация учет, анализ, контроль Регулирование Планы, инструкции, регламенты Управляема я подсистема Трансформа ционная подсистема Материальные информационные потоки и Производственные мощности, качество, процессы Персонал Производственная функция: конструирование, ТПП, производство и др. Информация Сырье, материалы, комплектующие Обеспечива ющая подсистема Готовая продукция , услуги Информа ция Цепи поставок Запасы, комплектующие Продажи и распределен ие Персонал Функции: сбыт, МТО и логистика поставок, кадры и др. Внешняя среда Ресурсы, комплектующие, инструменты, информация, финансы и т.д. Поставщики Клиенты Стейкходеры Источник: составлено автором. Рисунок 1 – СОУПД в составе производственной системы Подсистема результатов 27 Значительный интерес представляют зарубежные концепции, поскольку они на практике доказали свою эффективность, являясь комплексными развитыми системами методов управления производством. Сюда можно отнести методы LM, ТОС, 6 Сигм, которые соответствуют концепции LM, т.к. нацелены на сходные результаты: - производство широкого ассортимента продукции высокого качества с высокой производительностью труда в сжатые стабильные сроки; - увеличение прибыли при снижении общепроизводственных затрат и объема оборотных средств; непрерывное - совершенствование, увеличение производственного управления производственной потенциала системы. Развитие системы оперативного деятельностью включает в себя комплекс мероприятий, обеспечивающих качественное улучшение деятельности путем непрерывного поступательного улучшения, обновления используемых принципов, методов, форм управления с целью сохранения и повышения конкурентоспособности предприятия. Для обеспечения развития СОУПД, по мнению автора, необходимо обеспечить развитие базиса управления во всех подсистемах. Построение и развитие СОУПД зависит от внутренних и внешних условий функционирования ПС. К внешним условиям можно отнести: - характер спроса на продукцию (стабильный, нестабильный, растущий, падающий, постоянный); - производственная инфраструктура и стабильность взаимодействия с партнерами; - доступность ресурсов; - возможность обеспечения высококвалифицированными кадрами; - конкуренция и др. К внутренним условиям, влияющим на построение СОУПД, относятся: - тип производства; - существующий уровень интеграции ПД; 28 - квалификация промышленно-производственного персонала и возможность обучения; - широта производственной номенклатуры; - длительность производственного цикла; - стабильность и частота обновления используемых технологий. Функциями системы оперативного управления являются: планирование, организация, координация, мотивация, учет, контроль, анализ и регулирование. Иногда функции учета, анализа, контроля и регулирования объединяют в диспетчеризацию. «Методы управления производством – это способы осуществления управленческой деятельности, с помощью которых выполняются функции управления предприятием (объединением) и его подразделениями.»[14, с.15] Методы и формы управления целесообразно выбирать исходя из стратегических целей с учетом внутренних и внешних социально- экономических отношений, объекта управления, уровня управления. В зависимости от установленных правил, норм, традиций в коллективе предприятия и обществе применяемые методы имеют разную отдачу. В процессе обострения конкурентной борьбы, значительные изменения претерпевают операционные цели российских предприятий. Усложняется управление производственной деятельностью, производство необходимо приспособить под широкую производственную номенклатуру, осуществить выпуск продукции малыми партиями для того, чтобы обеспечить сжатые сроки выполнения заказов и постоянную готовность производства к изменениям спроса. Необходимо повышение качества продукции до международного уровня. Возникает задача пересмотра применяемых методов, критической их оценки. Последние разработки российских ученых-экономистов в основном направлены на развитие отдельных методов управления производством. Комплексные подходы и концепции управления деятельностью, образующие систему методов управления, позволяющую решить основные проблемы российских предприятий, не предлагались. Поэтому интерес представляет 29 изучение возможности применения концепции на LM российских предприятиях машиностроения. «Японскую систему управления можно разделить на две основные группы методов. Первая группа относится к проблеме эффективности производства, вторая к проблеме качества продукции. Та часть японской системы, которая нацелена на повышение эффективности производства, известна как система «точно во время». Она прямо связана с материальными затратами, от которых зависит уровень производительности труда и эффективности производства… Для описания группы методов повышения качества в Японии часто используется термин «комплексное управление качеством» [43, с.26-27], известный в России как TQM (Total Quality Management). Вследствие своеобразного исторического развития отечественной промышленности, особенностей национальной культуры и традиций, требуется адаптация, разработка специфических рекомендаций по внедрению зарубежных систем управления производственной деятельностью, что является предметом дальнейших исследований автора. 1.2 Генезис систем оперативного управления. Процессы формирования, функционирования и развития системы Рассматривая генезис систем управления производственной деятельностью, по нашему мнению, следует анализировать совокупность действующих подходов к логистикой. Рыночные возможности определяют управлению потребности производством, и используемые маркетингом и производственно-логистичекие модели систем оперативного управления. Изменения в одной из этих областей влекут за собой изменения в других. В начале ХХ века после промышленной революции, преобладала производственная концепция. Производители не испытывали проблем со 30 сбытом. Вплоть до середины ХХ века по всему миру наблюдался дефицит товаров и отсутствие конкуренции. Существовала потребность в рационализации производственных процессов, совершенствовании средств производства. Предприятия ставили задачи увеличения объемов выпуска продукции и роста производительности труда. Необходимость снижения себестоимости продукции и ограниченность ресурсов обусловили зарождение первого направления менеджмента – школы научного управления. Ее представителя являются Ф.Тейлор, Г.Форд, Ф.Гилберт, Л.Гилберт, Г.Гант, Г.Эмерсон. Г.Форд (1863-1947г.г.) внес значительный вклад в управление, организовав систему поточно-массового производства автомобилей. Он впервые применил механизированный конвейер для регулирования хода производственного процесса, что позволило значительно повысить производительность труда и исключить накопление запасов между рабочими операциями. На заводах Форда была введена стандартизация и жесткая регламентация процессов, производство осуществлялось крупными партиями, применялось узкоспециализированное оборудование, осуществлялся выпуск одной модели автомобиля черного цвета. Впоследствии система поточномассового производства приобрела название модель «Фордизма». Многие принципы массового производства, системно применяемые Фордом, заложены в основу управления современных предприятий. Значительный вклад в развитие школы научного управления внесли Ф.Гибрет и Л.Гилбрет. Впервые было обращено внимание на целесообразность обеспечения социальной и психологической удовлетворенности работников для повышения выработки продукции. Отмечалась необходимость отбора и обучения рабочих. Представителями административной школы управления являются А.Файоль, Л.Урвик, Дж.Муни и др. Ими были разработаны основополагающие принципы управления организацией, выделены функции менеджмента. Управление рассматривалось как процесс последовательного выполнения 31 взаимосвязанных функций – планирования, организации, распорядительства, мотивации и контроля. Организационная структура современных предприятий основана на предложенных А. Файолем принципах управления: централизации, единоначалии, разделении труда, дисциплине, единстве действий, корпоративном духе и др. В то время не уделялось значительного внимания интересам рабочего: применяемые методы стимулирования работников служили исключительно в интересах работодателя. Идеи Тейлора, Эмерсона, Форда не вызывали одобрения рабочих и зачастую внедрялись путем принуждения. В 1930 г. началось развитие школы человеческих отношений (поведенческих наук), представителями которой являются М.Фоллет, Э.Мэйо. Появились отделы управления кадрами, занимающиеся также вопросами нематериальной стимуляции труда работников, поиском наиболее эффективных способов взаимодействия между руководством и подчиненными, основанных на стремлении к гармонизации отношений в коллективах. В 40-х годах XX века зародилось бихевиеристское направление науки управления, изучающее мотивы поведения людей. Параллельно разрабатывались развитию менеджмента математические методы как науки управления управления, запасами (расчет экономически обоснованного размера партий – 1915 г. Ф.У.Харрис), статистические методы, служащие для контроля и управления качеством продукции (1930 г. Х.Ф.Додж, Х.Дж.Ромиг и У.Шухарт)., на основе которых впоследствии была создана «Система Глубинных знаний Деминга» [22] для непрерывного системы совершенствования «Всеобщего управления организаций, качеством» прототип (TQM – современной Total Quality Management). Вплоть до 50-х годов управление качеством продукции заключалось в выходном контроле изделий и замере допусков размеров, на основании попадания размеров в необходимый диапазон, делался вывод о годности изделия. Допускалось значительное количество брака (более 10%). 32 В логистике в период с 1920 по 1960 годы отсутствует единый подход. Предприятия стремятся снижать затраты на отдельные операции – производства, транспортировки, сбыта, складирования. В 60-е года появились понятия «управление производством» и «операционный менеджмент», «логистика». Появилась концепция снижения затрат, основной идеей которой было снижение общих издержек производителей на транспортировку и хранение запасов. Запасы, как правило, формировались заранее, без учёта реальных потребностей. В области управления запасами стремились к оптимизации объемов закупок, установке фиксированного уровня запасов и др. Применяемые в то время методы были слабо ориентированы на потребителей. До начала 70-х годов объемы запасов неуклонно увеличивались. В СССР в начале ХХ века также активно развивались математические методы планирования и управления производством (Л.В. Канторович), организационные методы (1920г., А. Гастев) и методы стандартизации производственных процессов (1933г., О. Непорент). Были введены понятия «производственный ритм», «тип производства», появилось множество разработок по оперативно-производственному планированию. В довоенный и послевоенный периоды промышленностью СССР были достигнуты значительные успехи, при этом ставка делалась на опыт руководителей предприятий. К сожалению, «величайшие практические достижения в организации производства на основе опыта первых советских специалистов и трудового энтузиазма не были научно обобщены и описаны.»[24, c.17] В 40-х годах, благодаря Н. Винеру, получила развитие наука кибернетика и теория управления системами с обратной связью. В 50-х годах в СССР активно развивался кибернетический подход к управлению, продвигаемый эвристической школой управления, основанный на теории управления техническими системами. Производственный процесс рассматривался как система, имеющая вход, выход, обратные связи. Управление – «процесс, 33 развивающийся во времени.»[28, с.13] Осуществляется выбор управляющих воздействий из имеющихся альтернатив. А.Первозванский в [28] рассмотрел применение сетевых методов планирования для составления производственных расписаний при наличии «узких мест», доказывает необходимость концентрации на «узких местах» в производстве. Им рассмотрена возможность применения децентрализованного планирования хода производственного процесса мастерами цеха на основании общего объема работ, который необходимо произвести за какой-либо оперативный период. Некоторые исследователи, например Д.Трич [18, с.4-22] считают, на выводах ученых-экономистов эвристической школы основана современная «Теория ограничений» Голдратта. Идеи и методы управления производством, продвигавшиеся представителями эвристической школы были сложны и практически не использовались в СССР. Постепенно, это направление завершило свое развитие, уступив методам планирования, предлагаемым математической школой. Сюда оптимизации относятся объемов методы закупок оптимизации сырья и выпуска продукции, материалов, линейного программирования, балансовые и другие, подробно описанные в литературе, например в [27]. С 50-х годов ХХ века вследствие развития рыночных отношений и усиления конкуренции в мире начинает развиваться концепция маркетинга, ориентирующая результаты деятельности предприятий на требования потребителей. Это привело к необходимости пересмотра существующих методов управления производством. По новому начали рассматривать качество продукции, которое теперь оценивалось с точки зрения потребителя. Большой вклад в развитие системы управления качеством на основе маркетингового подхода и статистических методов Шухгарта внес Э.Деминг. Контрольные карты использовались не только для оценки качества продукции, но и для статистического управления процессами с целью предупреждения 34 появления брака. Кроме того, Э.Деминг предложил концепцию непрерывного совершенствования, цикл PDCA. Это положило начало формированию современного подхода TQM – Total Quality Managment (Всеобщее Управление Качеством), популярного сегодня во всем мире. В конце 50-х начале 60-х годов в Японии завод Тойота начал внедрять новейшую производственную систему, основанную на идеях Г.Форда и Ф.Тейлора, с использованием методов управления качеством Э.Деминга, которая, впоследствии, преобразовалась в сегодняшнюю Toyota Production System (далее TPS). Эта система была предложена Тайити Оно после окончания Второй мировой войны, когда в условиях разрухи и практически полного отсутствия инвестиций в Японскую промышленность с крайне низкой производительностью труда (в 10 раз ниже, чем в США). Перед японской промышленностью была поставлена цель – догнать Америку. Т.Оно адаптировал систему массового производства к условиям автомобильного производства, организовав многопредметные синхронизированные поточные линии. Под руководством Т. Оно была создана вытягивающая система управления производственными потоками и запасами, основанная на принципе Just-In-Time — JIT ("точно в срок"). Запасы впервые начали рассматривать как пассив, стремились сократить их за счет исключения производства впрок. Внедрение системы вытягивания на основе принципа JIT заняло у Т.Оно 26 лет. «Производители больше не могут базировать производство только на планах, спускаемых сверху, а затем распространять, или «проталкивать» продукцию на рынок. Стало само собой разумеющимся, что потребители или пользователи, каждый из которых обладает собственной системой предпочтений, условно говоря «вытягивают» из предлагаемого ассортимента требуемые им товары в необходимом им количестве в нужное время.»[18, c.115] Создание и поддержание многопредметного потока изделий синхронизация времени операций создает предпосылки и устранения препятствий для производственных потоков, что способствует непрерывному 35 совершенствованию производственной системы. В дальнейшем идеи TPS были приняты в США и заложены в основу концепции LM П.Вумеком, К.Крафчиком, и Д.Джонсом в 80-х годах прошлого века, получив широкое распространение в мире. Системы управления, основанные на принципе вытягивания, существовали и в СССР. В книге [30] А.Родова и Д.Крутянского, выпущенной в 1964 г., описывается производственная система Новочеркасского электровозостроительного завода. «Главные идеи и принципы системы: 1. Привлечение всего завода к оперативному планированию и управлению производством; 2. Осуществление непрерывности оперативного планирования.»[30, с.7] Уже в то время на заводе было выявлена чрезмерная централизация планирования и управления производством, в результате чего начали применять децентрализованную систему планирования производства от одной точки – сборки (как и в вытягивающих системах). Формировался единый сквозной график для всех цехов, обеспечивающий ритмичную работу. Директивным оставалось только задание цеху на определённый период времени. Выполнение единого плана осуществлялось непосредственно в цехах, на рабочих участках - рабочими. Время опережения запуска изделий в производство в цехах рассчитывалось с учетом пропускной способности оборудования так, чтобы комплектующие поступали точно к началу сборки. В цехах применялись ящики (картотеки пропорциональности) для визуального наблюдения за ходом производства. Это были картотеки учета деталей и необходимых для них заготовок: одни секции отражали выполненные задания, другие – текущие, третьи – будущие. Картотеки пропорциональности по мере выполнения заданий и поступления новых перемещали по ячейкам. Таким образом, осуществлялось оперативное планирование и диспетчеризация производства. Более подробно процесс управления производством описан в [30]. 36 Нефтяной кризис 1973 года и последующее усиление конкуренции способствовало дальнейшей эволюции подходов к управлению материальными потоками и запасами – вытягивающего и выталкивающего. Повсеместно распространялось мнение о необходимости сокращения запасов, увеличения эффективности использования ресурсов. Ранее запасы рассматривались как актив, их избыток считался явлением положительным. В выталкивающей системе управления производственной деятельностью, показанной на рисунке 2, обмен информацией осуществляется через центральный орган планирования, устанавливающий задания для каждой операции. Поставщики сырья, материалов, энергии Процесс 1 Центральный орган планирования Процесс 2 Процесс N Потребление продукции Материальный поток Информационный поток Источник: составлено автором. Рисунок 2 – Схема выталкивающей системы организации производственных потоков Каждый процесс (производственная операция) работает в своем ритме, «выталкивает» произведенную им продукцию на следующую стадию, независимо от ее возможности начать работу с переданными изделиями. Снижение скорости какого-либо процесса (операции) приводит к дефициту запасов на следующих процессах (или операциях). Увеличение же скорости процесса вызывает накопление запасов перед последующими процессами. Это приводит к заторам, образованию узких мест, потерям времени на ожидание изделий обработки, появлению брака, путанице партий, авралам. 37 Различия в темпах работы процессов свойственны дискретному производству, в том числе предприятиям машиностроения. Вытягивающая система (pull system) управления производственной деятельностью направлена на снижение (при возможности – отсутствие запасов) на различных способствует стадиях повышению производства. гибкости Вытягивающая производства и система предотвращению «производства впрок». Движение материальных и информационных потоков целесообразно организовать таким образом, чтобы материалы, ресурсы, информация, незавершенное производство оказывались в нужное время в нужном месте в строго необходимом количестве, как показано на рисунке 3. Вытягивающая система основана на принципе JIT, согласно которому ни одна деталь, материал, ресурс не может быть передан на процесс, если в этом нет необходимости. Применение вытягивающей системы, также как и выталкивающей, подразумевает формирование годовых объемно-календарных планов производства с целью общей оценки имеющихся ресурсов и возможностей для удовлетворения прогнозируемого спроса. Производство продукции и закупка сырья и материалов осуществляется на основе полученных заказов или статистических данных о реальном потреблении. Снижение времени производственных циклов обеспечивается в вытягивающих системах, прежде всего, за счет: 1. Организации потоков производства небольших (единичных) партий изделий и стремление к непрерывному улучшению этих потоков, исключению потерь. Выделяют способствующих семь видов увеличению потерь, времени препятствующих потокам, производственного цикла: «перепроизводство, избыточные запасы, излишняя транспортировка изделий, лишние ненужные движения, ожидание, избыточная обработка, дефекты. 2. Исключения перепроизводства. Перепроизводство вызывает появление остальных видов потерь. Отсюда следует, что любая производственная деятельность, любой процесс может быть начат только по инициативе 38 потребителя (процесса-потребителя). Оперативное планирование производственных процессов осуществляется на короткие промежутки времени (намного меньшие, чем в выталкивающей системе), спрос на которых точно определен, или может меняться в незначительных пределах. 3. Применения децентрализованной системы планирования «от одной точки [70, с.13]» (то есть планирования работы только одного процесса, остальные, не имея жестких планов, вытягиваются единственным планируемым процессом, например сборкой) для исключения перепроизводства, что снижает трудоемкость плановой деятельности и повышает точность планов и гибкость производственной системы. 4. Создания необходимых буферов запасов сырья, материалов, незавершенного производства и/или готовой продукции (Супермаркетов), которые позволяют в нужный момент выполнять заказы потребителей, начать изготовление необходимой продукции и компенсировать влияние отклонений в темпах работы различных производственных процессов». Поставщик Процесс 1 Центральный орган планирования Процесс 2 Процесс N Потребление продукции Материальный поток Информационный поток Источник: составлено автором. Рисунок 3 – Схема вытягивающей системы организации производственных потоков На рисунке 3 процесс N – является единственным планируемым процессом, который дает команды на производство предшествующим стадиям, вытягивая из них материальные потоки изделий. Если задание с последующего процесса не поступает, предыдущий процесс простаивает. 39 Склады-супермаркеты содержат небольшое необходимое количество незавершенного производства по всему производимому ассортименту продукции. Когда потребитель осуществляет заказ, запускается производство в обратном порядке с конечного супермаркета – каждый супермаркет запрашивает с предыдущего процесса потребленные изделия. Если заказа нет – производство не осуществляется. Управление ходом производственного процесса осуществляется по следующим принципам: - объем производства и ритм выпуска номенклатуре и ассортименту определяется готовой продукции по существующим спросом, определяемым исходя из имеющихся заказов или на основе статистических данных о потреблении со склада готовой продукции; - сроки выполнения задания включают время ожидания в очереди, для снижения времени выполнения заданий перед единственным планируемым процессом часто существует Супермаркет (то есть склад незавершенного производства или готовой продукции), из которого извлекают необходимое количество изделий для выполнения запланированных операций; - возобновление цикла изготовления начинается при поступлении задания на единственный планируемый процесс, который, по мере использования изделий из Супермаркета, формирует задание для предшествующего процесса на его пополнение; - необходимые для производства сырье и материалы заказываются по мере расходования из буфера запасов сырья и материалов в том объеме, которое требуется для его пополнения нужного уровня - количество, расположение Супермаркетов по ходу производственных процессов определяется типом вытягивающей системы. Развитием TPS и системы вытягивания в США и Европе стала концепция LM. На сегодняшний день для внедрения концепции LM требуется около 13 лет. 40 Принцип JIT получил широкое распространение по всему миру и соблюдается успешными предприятиями, применяющими и системы выталкивания и системы вытягивания. Большинство современных систем управления производственной деятельностью основаны на принципе JIT, соблюдение которого является необходимым для обеспечения эффективного функционирования предприятия. Многократная апробация показывает, что соблюдение этого принципа дает значительный экономический эффект за счет сокращения запасов, а также позволяет улучшить качество продукции и услуг. В 80-х годах в Израиле на основе принципа вытягивания был разработан метод создания многономенклатурного поточного производства, альтернативный системе Канбан, – Барабан-Буфер-Канат (ББК). Впоследствии он вошёл в систему методов управления «Теория Ограничений» или ТОС. Его разработке предшествовал тот факт, что система TPS требует стабильности спроса, а также синхронизации времени операций, что по различным причинам не всегда реализуемо. Идеи ББК, изложены в романе Э.Голдратта «Цель» [7] в 1984 г. В то же время распространяется система «выталкивания», реализованная в MRP (Material Resource Planning). Это компьютерная система, первоначально предназначалась для планирования потребностей в материалах на сложных многоэтапных производствах. К популярным методам управления производственной деятельностью предприятий, использующих систему выталкивания, относится управление на базе стандарта MRP-I (Material Requirements planning Планирование материальных потребностей), в дальнейшем развившееся до современной MRPII, приведенной на рисунке 4, и ERP- системы. MRP-2 является не только компьютерной программой, но и философией, концепцией управления предприятием. MRP-2 предназначена для выполнения следующих требований к производственной системе: - непрерывный сквозной поток заказов через производственную систему; - межфункциональное взаимодействие подразделений; 41 - планирование выполнения заказа по единому сквозному графику, снабжение, производство, сбыт выступают как стадии единого процесса обработки заказа; - минимизация всех видов запасов и заделов; - соблюдение принципа JIT (производство продукции осуществляется строго в соответствии со спросом; - учет ограниченности ресурсов при планировании выполнения заказов. Источник: Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRPII. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2008, С.518. Рисунок 4 – Блок-схема полного цикла основных функций интегрированной системы управления производством в MRP-2 В 80-90-х годах прошлого века распространяется система «Всеобщее управление качеством» (TQM), основанная на работах У.Деминга, М.Юрана и 42 др. TQM заключается в непрерывном постепенном совершенствовании качества продукции, услуг, процессов, обучении и повышении квалификации персонала. В процесс улучшений вовлекается весь коллектив. Качество продукции, услуг рассматривается с точки зрения потребителя. В начале 90-х годов начало развиваться такое направление операционного менеджмента как реинжиниринг бизнес-процессов, направленное на кардинальное изменение бизнес-процессов. Различия между реинжинирингом бизнес-процессов и системой TQM приведены в таблице 2. Таблица 2 - Сравнительная характеристика системы TQM и реинжиниринга Параметр Непрерывное совершенствование (ТQМ) Цель Длительность Уровень перемен Начальная точка Охват Радикальное совершенствование (ВPR) Ошибки Долгосрочная Постепенный Существующий процесс Узкий — на уровне функций (функциональный подход) Риск Умеренный Проводники перемен Весь персонал Подход Создание команд и решение проблем на основе консенсуса для поддержания своего состояния и совершенствования Процесс Краткосрочная Радикальный «Чистый лист» Широкий — межфункциональный Высокий Проектные группы Инновационные команды и индивидуализм, используемые для критического анализа и реконструкции Основное средство Стратегическое управление Информационные технологии Тип изменений Изменение корпоративной культуры Решение проблем, здравый смысл, общие знания Люди Культурный/структурный Эффективно всегда Наиболее эффективно в условиях быстро растущей экономики 200 - 1000% на процесс Технологии Исходная фокусировка Использование Величина улучшений 10-20% в год Новые изобретения, рационализация, Технология информационные технологии Источник: Рудакова О.С. Методология реинжиниринга бизнес-процессов промышленных организаций : автореф. дис. …д-ра эк. наук : 08.00.05 / Рудакова Ольга Степановна. – М., 2010, С.21. В 90-х годах развитие сети Интернет и необходимость повышения гибкости предприятий, увеличения скорости выполнения заказов наиболее 43 эффективным способом привели к появлению концепции SCM – Supply Chain Management (Управление цепями поставок), а также ее продолжения – «Виртуальное предприятие» [52] (далее ВП). SCM заключается во взаимодействии нескольких юридически независимых предприятий-поставщиков. Предприятия-участники образуют единую цепь поставок от добычи сырья до продажи конечной продукции потребителю. Организация централизованного управления транспортно- логистическими операциями образованной цепи позволяет значительно улучшить качество обслуживания клиентов при одновременном сокращении издержек и запасов за счет оптимальных конфигураций цепи. ВП формируется из нескольких скооперировавшихся юридически независимых предприятий. Управление производственно-сбытовой деятельностью предприятий-участников ВП осуществляется централизованно как единым целым на основе использования современных информационных технологий и сети Интернет. Последовательность производственных, логистических и сбытовых операций, необходимых для выполнения заказа потребителя, планируется и распределяется между предприятиями- участниками ВП так, чтобы наилучшим образом удовлетворять запросы клиентов и их требования к объёмам и количеству выпускаемой продукции. Управление цепочкой поставок и создание ВП не противоречит подходу LM, по сути, являясь его развитием процессов взаимодействия с поставщиками, управления запасами. За последние 100 лет системы управления деятельностью зарубежных предприятий претерпели значительные изменения вследствие изменений во внешней среде. Российские предприятия до 90-х годов существовали в относительно стабильных условиях плановой экономики, вследствие чего их системы управления были в основном внутренне ориентированы. «Шоковая терапия» в 90-х годах и последующий экономический кризис усугубил ситуацию. В итоге, многие отечественные предприятия, пытаются участвовать в конкурентной борьбе, используя методы управления, не отвечающие 44 требованиям внешней и внутренней среды. Западные и Японские системы управления имели свое историческое развитие, вследствие чего требуется их адаптация к российским условиям. 1.3 Развитие систем оперативного управления производственной деятельностью: виды, необходимость, взаимосвязи Одной из основных задач министерства российской экономики в ближайшие годы является повышение конкурентоспособности страны, изменение структуры экспорта: снижение доли сырья и увеличение доли готовой продукции. Основные резервы роста экономики России лежат в обрабатывающих отраслях. Правительством предусмотрен комплекс мер для развития предприятий обрабатывающей промышленности. Большое внимание уделяется созданию условий для привлечения иностранных инвестиций, активации кластеров, созданию транспортной инфраструктуры для бизнеса, модернизации и техническому перевооружению предприятий и др. При этом вопросы повышения конкурентоспособности предприятий проработаны не достаточно. На фоне значительного износа основных фондов российских предприятий (более 60%), низкой производительности труда, отсталости применяемых методов управления производственной деятельностью, очевидно, что необходимо немедленно принимать действенные меры по повышению конкурентоспособности российских предприятий. Для обеспечения устойчивого развития предприятия, надежности его положения на рынках сбыта продукции недостаточно обладать ресурсами (оборудование, информационные системы, квалифицированный персонал, качественное сырье, система разработки продукции и др.). Нужно управлять ресурсами, чтобы обеспечить выход, отвечающий установленным целям предприятия. В условиях практического отсутствия экономического роста и насыщения рынка товарами конкурентоспособность предприятия во многом определяется степенью соответствия его фактических операционных показателей 45 деятельности требованиям внешней среды. В качестве основных операционных показателей можно выделить: - гибкое реагирование на изменения спроса; - способность производства широкого ассортимента изделий в сжатые сроки в необходимых потребителям объемах; - синхронизация скоростей производства и потребления; - применение принципа JIT; - повышение эффективности использования ресурсов; - осуществление производства «на заказ»; - снижение издержек производственной деятельности; - соблюдение и снижение сроков выполнения заказов; - повышение качества продукции. Важно осуществить грамотный выбор первоочередных направлений развития СОУПД предприятия исходя из сложившихся условий, соблюдая баланс между возможностями (ограничениями) предприятия и требованиями потребителей. Для этого необходима разработка стратегии, выделение операционных приоритетов. При этом менее приоритетные показатели целесообразно поддерживать на необходимом уровне, позволяющем фирме оставаться конкурентоспособной. Такой подход тесно связан с маркетинговой стратегией предприятия и политикой распространения продукции на рынках сбыта. В зависимости от маркетинговой стратегии осуществляется выбор операционных и производственных показателей. Здесь может быть сделан акцент на низкой цене (соответственно и минимальных издержках), гибкости производства, наилучшем качестве, быстрой доставке и т.д. Выбор операционных приоритетов не входит в задачу СОУПД, осуществляется на стратегическом уровне. Задачей СОУПД является обеспечение достижения предприятием установленных операционных показателей. Автором были проведены интервью с менеджерами среднего и высшего звена нескольких предприятий Московского региона. Результаты опроса и 46 анкета приведены в Приложении Б. Ответы проанализированы, результаты представлены в таблице 3. Проблемой является невозможность обеспечения точности и выполнимости плановых заданий. Отчасти эти трудности можно объяснить несоответствием установленных плановых норм и нормативов фактическим значениям, отсутствием на большинстве предприятий регулярного контроля выполнения плановых заданий, сложности обеспечения точности прогнозирования. Также на трех исследуемых предприятиях менеджеры отметили, что утвержденных в процессе диспетчеризации возможна корректировка плановых заданий, что является нарушением требования директивности выполнения оперативных планов. Постоянные внесения изменений в планы вызывают сбои в нормальном ходе производственных процессов и множество последующих проблем, препятствуя выполнению планов и увеличивая сроки изготовления изделий, ухудшая качество, увеличивая затраты производства. Несмотря на то, что все исследуемые предприятия сертифицированы по стандартам, соответствующим применению TQM, фактически система используется только на одном из предприятий. Обеспечению качества продукции не уделяется должного внимания. Статистические методы управления качеством продукции и процессов вовсе не применяются, хотя для этого существует возможность на каждом из предприятий. Планирование производства на 3-х из 4-х предприятиях осуществляется на основе прогнозов спроса. Если произведенный ассортимент изделий не соответствует фактическому спросу, то это приводит к упущенным продажам и переизбытку продукции, спрос на которую оказался ниже спрогнозированного. На одном из исследуемых предприятий используется позаказная система планирования, причем в производственную программу вносятся только полностью оплаченные заказы. Некоторую погрешность вносят срочные заказы с повышенным приоритетом изготовления. 47 Таблица 3 - Некоторые характеристики СОУПД предприятий Московского региона Предприятие 1 Планирование ПД Основа планирования программы Предприятие 2 производственной Прогноз спроса Заказы потребителей на год полностью оплаченные Возможность внесения изменений в Да утвержденные планы производства Применение системы управления качеством Нет продукции Регулярный пересмотр и обоснование Нет применяемых норм Автоматизация управления ПД Да Соблюдение планов по объему и сроку Не всегда выполнения заданий Диспетчеризация ПД Регулярный контроль, учет объема запасов Нет Стабильное обеспечение выполнения планов Нет всеми необходимыми ресурсами Непрерывный контроль за ходом производства Нет Непредвиденное образование «узких мест» Да Непрерывный контроль и учет выполнения Нет производственных планов Рационализация и совершенствование производства Применение методов сокращения времени Нет производственного цикла Межфункциональное взаимодействие персонала Нет Совершенствование методов оперативного Нет управления Применение методов сокращения объема запасов Нет Применение методов рациональной организации Нет производства и повышения производительности Источник: составлено автором. Предприятие 3 Предприятие 4 Нет Прогноз спроса + заказы Прогноз спроса потребителей с частичной на 3 месяца оплатой Да Да Нет Нет Да Да Да Нет Нет 95% Нет 70% Да Не всегда Да Нет Нет Нет Нет Нет Нет Да Да Нет Да Нет Нет Да Нет Да Нет Нет Нет Иногда Нет Иногда Нет Нет Да Да Нет Нет Нет Нет 48 Предприятие 2 наилучшим образом способно ритмично удовлетворять текущий спрос, хотя показатель 95% целесообразно стремиться улучшить. Половина исследуемых предприятий не ведут статистику по уровню облуживания потребителей. Можно отметить низкий уровень автоматизации управленческих процессов. Организационная структура предприятий построена по функциональному принципу, взаимодействие между сотрудниками по горизонтали практически не осуществляется, вследствие чего каждое подразделение работает обособленно от других, ритмичность работы подразделений нарушена. Это вызывает множество трудностей в процессе оперативного управления и диспетчеризации производства. Не осуществляется непрерывный контроль и учет выполнения плановых заданий, отсутствует непрерывный контроль за ходом производства. Негативными последствиями такого подхода является возможное образование «узких мест», что может приводить к срывам установленных сроков выполнения планов. Вследствие нарушений в процессе диспетчеризации ПД, на некоторых предприятиях, использующих ERP системы, можно наблюдать, что современные средства не отражают реальную картину хода производства по причине того, что информация не заносится туда своевременно и в полном объеме. Это не позволяет получать преимущества использования компьютерных систем. На всех предприятиях менеджеры отметили трудности с обеспечением выполнения производственной программы необходимыми ресурсами. Эти трудности отчасти обусловлены практическим отсутствием межфункционального взаимодействия сотрудников и наличием различных целей у подразделений. Служба закупок в условиях ограниченного бюджета часто ориентируется на низкую цену ресурсов, вследствие чего возможны поставки низкокачественного сырья. Частые смены поставщиков могут приводить к невыполнению ими договорных обязательств по срокам, объему или ассортименту и др. 49 Менеджеры исследуемых предприятий отметили, что применяемые методы СОУПД не совершенствуются или совершенствуются эпизодически. Свое стремление к снижению времени производственного цикла отметили только на одном из предприятий. Но непрерывная работа в этом направлении не ведется. Методы сокращения объема запасов и незавершенного производства на большинстве рассматриваемых предприятий не применяются. Согласно международному опыту развития ПС, при применении методов, направленных на сокращение времени производственного цикла, объема запасов, на некоторых предприятиях высвобождается до 50% объема запасов и незавершенного производства и до 60% производственных мощностей (ранее задействованных в обработке излишнего объема незавершенного производства, находящегося в цехах). По этой причине в условиях нехватки финансовых средств на модернизацию оборудования, целесообразно начать развитие ПС с развития СОУПД. Окружающая среда непрерывно изменяется. Зарубежные компании в поисках дополнительных рынков сбыта постоянно развивают методы управления с целью повышения эффективности функционирования. Поэтому, неиспользование методов развития производственной деятельности, процессов, операций препятствует российских повышению производителей. В конкурентоспособности современных условиях, продукции необходимо интенсивное развитие СОУПД. В противном случае, под воздействием изменений внешней среды, система деградирует, и развитие переходит в стадию регресса. Необходимость непрерывного развития СОУПД вытекает из множества различных законов. Если провести аналогию развития СОУПД и физических систем, то согласно второму началу термодинамики в процессе жизнедеятельности системы ее энтропия (мера хаоса) непрерывно возрастает. Существует понятие «тепловой смерти Вселенной». Для того, чтобы снизить энтропию, необходимо развивать систему, уменьшая ее неупорядоченность, налаживая взаимосвязи и взаимодействие между элементами. Можно 50 рассмотреть развитие СОУПД используя законы развития технических систем Г.С. Альтшуллера, предложившему ТРИЗ – Теорию Решения изобретательских задач, в которой сделал попытку сформировать систему, которая облегчила бы инженерам определить пути развития различных технических решений, изделий и т.д. В то же время, согласно 3-му закону развития технических систем Г.С. Альтшуллера «увеличения степени идеальности системы», развитие системы возможно только в случае, если она стремится к идеальной, что в случае с техническими системами означает уменьшение массы, размеров, потребления топлива и т.д. при сохранении и улучшении функциональных характеристик и работоспособности. Применительно к СОУПД, необходимо обеспечить ее развитие, улучшение характеристик, уменьшение затрат на управление при сохранении и улучшении результатов ее функционирования. Также следует учесть и закон Г.С. Альтшуллера «перехода с макроуровня на микроуровень», согласно которому развитие происходит сначала на макроуровне, а затем распространяется на микроуровень. СОУПД не может функционировать отдельно от ПС, являясь ее микроуровнем, подсистемой. Развитие СОУПД невозможно осуществить, не затронув методы управления и организации производства и ПД, в развитии заложены резервы развития СОУПД и повышения эффективности деятельности предприятий. Согласно 2-му закону развития технических систем Г.С. Альтшуллера необходимым условием жизнеспособности системы является закон «согласования ритмики всех частей системы». Проводя аналогию для экономических систем, в частности предприятий, необходимо обеспечивать ритмичность работы подразделений, а также ритмичность взаимодействия системы с окружающей средой (ритмичное удовлетворение спроса). На рисунке 5 показаны возможные типы развития СОУПД, происходящие под воздействием изменений внешней среды. Прогрессивное развитие подразумевает усложнение системы, ее интенсивные улучшения. 51 Изменения внешней среды Возможные типы развития СОУПД предприятия Прогресс Регресс Эволюция Поступательное движение вперед, изменения, соответствующие темпам развития внешней среды, получение качественно новых улучшенных результатов, приведение системы или ее элементов в состояние, позволяющее ей развиваться далее Поступательное движение назад. противоположность понятие прогрессу, применение старых отживших методов управления, изменения, несоответствующих быстрым темпам развития внешней среды, деградация СОУПД Поступательное, медленное постепенное изменение системы или ее элементов, структуры, характеристик без принципиального обновления (изменения) базиса управления Источник: составлено автором. Рисунок 5 – Возможные типы развития СОУПД Революция Резкое изменение системы, быстрое масштабное изменение объекта, его элементов, структуры, характеристик, применение принципиально нового базиса СОУПД, быстрое получение Внедрение новых концепций и принципов управления, реинжиниринг бизнес-процессов 52 Прогрессивные революционные изменения подразумевают быстрый переход системы к качественно новому состоянию, приведение в соответствие отсталой системы с условиями внешней среды. Революционные изменения единовременные. Они необходимы в случаях, когда имеет место значительный разрыв в целях и результатах, которых система может достигнуть, сохранив базис СОУПД. Революционные изменения СОУПД могут происходить в случае, если во внешней среде происходили значительные изменения, или производственная система долгое время находилась в стадии деградации, не адаптировалась к внешним условиям, что создало значительный разрыв между требованиями внешней среды и результатами деятельности системы. Здесь проводится полная замена базиса управления (например, переход от традиционной системы управления предприятием к LM), управленческих концепций (переход от производственной концепции к концепции маркетинга). Результат революционных изменений плохо предсказуем, поскольку формируется совершенно новая система. Такие изменения сопровождаются значительной необратимой трансформацией культуры предприятия, а также самого объекта управления – производственной деятельности. Образовавшаяся новая система переходит на стадию эволюции, которая может протекать как прогрессивно (что требует постоянных усилий по улучшению системы), так и регрессивно, то есть начать постепенно деградировать. Эволюционные изменения СОУПД непрерывно происходят в соответствии с темпами развития внешней среды, поскольку системе необходимо адаптироваться, чтобы выжить. Здесь отсутствуют резкие непредсказуемые изменения. Прогрессивные эволюционные изменения – это процессы непрерывного совершенствования системы, качественного изменения элементов, свойств системы с целью постепенного улучшения результатов. Такие изменения целесообразны, если во внешней среде не происходит революционных изменений и система исторически развивалась равномерно в соответствие с 53 темпами внешней среды, своевременно проходя все необходимые стадии развития, в том числе революционные. Решая вопрос о целесообразности развития, необходимо учитывать текущее состояние внешней и внутренней среды, стадии жизненного цикла ПС, интенсивности изменений во внешней и внутренней среде. «Производственная система на каждом этапе развития последовательно проходит определенные стадии: развития (повышения научно-технического уровня системы и эффективности производства), стабильного функционирования (поддержания достигнутых НТУ и эффективности) и деградации (снижения НТУ и эффективности). Стартовые условия нового этапа развития определяются стадией жизненного цикла технологии/спроса, на которой начинается новый этап развития (переход к новому жизненному циклу технологии/спроса или к жизненному циклу нового товара).» [16, c.564] На стадиях зарождения и развития производственная система формируется. Развитие СОУПД необходимо с целью создания эмерджентных свойств, обеспечению согласованности действий подразделений. На данной стадии предприятие стремится выйти на этап стабильного функционирования. Поэтому целесообразно прогрессивное эволюционное развитие. В случае значительных ошибок при разработке СОУПД, приведших к значительному расхождению целей и результатов производственной системы, а также в случае полной замены технологии и продукции (при наличии значительных ошибок в прогнозах спроса) целесообразно произвести революционные изменения производственной системы и СОУПД. На стадии стабильного функционирования производственной системы возможно применение всех типов прогрессивного развития – революционных и эволюционных. Здесь целесообразно стремиться максимально использовать имеющийся потенциал предприятия, повышать эффективность использования ресурсов, работать над улучшением операционных показателей. Российские предприятия, зачастую, не уделяют должного внимания развитию СОУПД, предпочитая обновлять оборудование. 54 «Адаптировать внутреннюю структуру и параметры функционирования предприятия к внешним воздействиям можно за счет выявления и реализации предельных возможностей технологии, учета непроизводительных операций, рациональной замены агрегатов, технологических приемов сокращения потерь производительности и снижения затрат на управление.»[2, с.61] На стадии стабильного функционирования предприятия зачастую требуется увеличение спроса на продукцию или расширение рынков сбыта, чему способствует повышение гибкости производственной системы и улучшение операционных показателей за счет развития СОУПД. Модернизация оборудования и применяемой технологии без соответствующих изменений в СОУПД может не привести к желаемым результатам. На начальной стадии деградации развитие СОУПД целесообразно в целях продления жизненного цикла технологии, а также с целью подготовки к переходу к принципиально новой технологии. В данном случае развитие СОУПД может способствовать получению дополнительных средств (за счет сокращения задействованного объема оборотных средств) для реализации инновационной стратегии в будущем. Таким образом, прогрессивное развитие СОУПД актуально на любой стадии жизненного цикла предприятия. Вопрос о темпах развития необходимо решать ситуационно, в зависимости от: - величины текущего разрыва между текущими и желаемыми результатами деятельности с учетом исторического развития производственной системы; - интенсивности текущих и прогнозируемых изменений внешней среды; - текущих и планируемых изменений внутренней среды и технологии. Концепция формирования СОУПД рассмотрена в диссертации как единый замысел реализации долгосрочных целей управления. Такой замысел состоит из а) основной идеи (выраженной операционными целями предприятия); б) принципов и методов формирования СОУПД (структуры СОУПД). 55 Существуют два альтернативных варианта развития СОУПД: революционный – кардинальная замена концепции формирования СОУПД, ее целей, методов, принципов; эволюционный – изменения концепция построения СОУПД без принципиальных изменений применяемых целей, методов и принципов. В процессе диссертационного исследования установлено, что для выявления альтернатив развития СОУПД необходима диагностика степени соответствия (адекватности) действующей СОУПД, результирующей и целевой подсистемы, как показано на рисунке 6. В общем случае, логика диагностики действующей СОУПД такова: - исследование результатов деятельности предприятия в целом (операционная рентабельность, оборачиваемость активов, и др.); - исследование частных производственных показателей деятельности (продолжительность производственного цикла, средний размер запасов сырья, частей, комплектующих; и др.); - выявление ограничений и «узких мест» в производственной системе исследование структуры СОУПД и ее соответствия установленным операционным целям. Источник: составлено автором. Рисунок 6 – Диагностика СОУПД и ее возможные результаты 56 Для проведения диагностики необходимы критерии соответствия (адекватности) СОУПД условиям функционирования. В современных условиях предприятия, участвующие в конкурентной борьбе, пытаются гибко реагировать на изменения спроса. Использование СОУПД, не соответствующей потребностям, зачастую, приводит к ухудшению основных операционных показателей и уровня обслуживания потребителей. Основным критерием адекватности СОУПД может выступить стабильность функционирования производства и обеспечение заданного уровня качества продукции. Реализация этого критерия требует применения показателей, таких как: уровень выполнения заказов в срок, отражающий уровень стабильности деятельности, соответствие скоростей или ритмичность производства и потребления; доля (процент) брака, отражающий наличие избыточных оборотных средств, и другие. Проведенный опрос 32–х руководителей высшего и среднего звена производственных предприятий показал, что 52% из них считают результаты производственной деятельности предприятия полностью зависят от системы оперативного управления; 39% опрошенных уверены, что система оперативного управления определяет экономические результаты на 50-75%. Незначительным считают влияние системы оперативного управления на эффективность деятельности только 9% менеджеров. При этом 27% опрошенных уверены, что на их предприятии необходима полная замена применяемой системы оперативного управления. Результаты опроса приведены в Приложении В. Эффективность функционирования производственного предприятия зависит от применяемой СОУПД. Воздействие постоянно изменяющихся внешних факторов вызывает необходимость развития СОУПД. Существуют два альтернативных варианта развития СОУПД: революционный – кардинальная замена концепции формирования СОУПД, ее целей, методов, принципов; и эволюционный – изменения концепции построения СОУПД без принципиальных изменений применяемых целей, методов и принципов. 57 Революционную или кардинальную замену концепции построения СОУПД и ее методологии возможно осуществить путем замены традиционных методов и принципов «массового производства» на методы и принципы управления «Lean Manufacturing», направленным на повышение гибкости производственной системы в условиях ограниченных ресурсов и насыщения рынков сбыта. Эволюционное развитие осуществляется без принципиальных изменений применяемых элементов СОУПД и состоит в постоянном планомерном совершенствовании методов управления, добавлению новых методов для постепенного улучшения эффективности производственной деятельности. На российских предприятиях степень износа оборудования достигает 60%, на сегодняшний день, актуально развитие СОУПД, направленное на высвобождение излишне задействованных оборотных и основных средств и использование их с целью обновления оборудования и технологий. Российские предприятия склонны решать оперативные проблемы путем модернизации технологического оборудования и компьютерных систем управления. Причем, зачастую, замена изношенного оборудования проводится бессистемно и не всегда в тех местах, где это, прежде всего, необходимо (без учета «узких мест», маркетинговой стратегии предприятия и т.п.). Такой подход может приводить к отвлечению дефицитных финансовых средств и не привести в предприятия. итоге к повышению эффективности функционирования Кроме того, в условиях недостаточного финансирования, «точечная» бессистемная замена оборудования является слабым препятствием для деградации производственной системы. Целесообразно вносить изменения в существующие методы управления предприятием, совершенствовать процессы и операции, иначе технические нововведения могут привести к дополнительным бесполезным затратам. В таблице 3 отражены несколько показателей выполнения функций оперативного управления и, очевидно, они отстают от желаемых значений. Поскольку подавляющее большинство российских предприятий не ведет 58 непрерывную работу по эволюционному развитию СОУПД, а внешняя среда меняется непрерывно, то можно заключить, что уже на сегодняшний момент накоплен значительный разрыв между желаемыми характеристиками СОУПД и фактическими. На большинстве предприятий целесообразно произвести замену базиса СОУПД и приступить к использованию прогрессивных революционных методов управления LM, ТОС и др., которые будут рассматриваться далее по тексту работы. Многие зарубежные предприятия уже в 90-х годах перешли на уровень межорганизационного взаимодействия, к управлению цепями поставок и виртуальными предприятиями, в которых осуществляется управление единым процессом выполнения заказов потребителей от добычи сырья до доставки и распространения. Отечественные предприятия до сих пор используют функциональный подход к управлению. Переход к межорганизационному ритмичному взаимодействию предприятий невозможно осуществить, минуя этап межфункционального взаимодействия на каждом из предприятий, входящих в общую цепь поставок. Это можно объяснить и логическим путем: если подразделения предприятия не работают ритмично и согласованно, гибко реагируя на различные дестабилизирующие факторы, то став элементом более крупной системы (цепи поставок) необходимо подстраиваться под требования всей цепи, ритмично и согласованно функционировать внутри нее, что затруднительно. Все недостатки работы, сложности с реагированием на изменения рынка будут присутствовать и в составе цепи поставок. Поэтому, когда некоторые ученые указывают на то, что повышение эффективности функционирования нескольких предприятий возможно при создании вертикально и горизонтально интегрированных структур, то, прежде всего, необходимо обеспечить ритмичность согласованность действий этих структур между собой. Только в этом случае возможно получение синергетического эффекта от взаимодействия. Поэтому, по нашему мнению, отечественным предприятиям вначале необходимо межфункциональному взаимодействию. направить усилия на переход к 59 Существует и необходимость повышения качества продукции и услуг, использованию концепций, позволяющих «управлять качеством», предупреждать появление брака. На сегодняшний день, обеспечение качества продукции на многих российских предприятиях заключается лишь в выходном контроле качества производимых изделий. Международный опыт показывает, что применение концепции 6 Сигм с целью управления качеством продукции, деятельности позволяет высвободить значительный объем средств и ресурсов, ранее задействованных, но не используемых в процессах, так называемых «скрытых фабрик». Сюда относятся: необходимость поддержания увеличенного объема материалов и незавершенного производства, затраты на производство и исправление брака, потери от возврата некачественной продукции и многие др. Повышая качество продукции и процессов до уровня 6 Сигм или 3-4 дефектов на миллион возможностей, некоторые компании высвобождали суммы, равные их годовой прибыли. Существенные резервы роста эффективности ПД содержатся в сокращении времени производственного цикла, снижении объема запасов и незавершенного производства, повышении эффективности использования основных производственных фондов и оптимизации загрузки оборудования. Привлечение излишних объемов основных и оборотных средств приводит к ухудшению финансового состояния, неспособности предприятия своевременно удовлетворять спрос и др. Высвобождение вышеуказанных резервов возможно путем развития применяемых методов СОУПД. 60 ГЛАВА 2 Формирование и развитие системы оперативного управления производством: методологический аспект 2.1 Анализ функционирования систем оперативного управления производственной деятельностью в контексте развития отрасли (машиностроение) Предприятия стран с развитой экономикой перешли к постиндустриальной эпохе в середине прошлого века в связи с появлением концепции маркетинга. Более полувека зарубежные предприятия находятся в стадии прогрессивной эволюции. Интенсивно развивались методы управления и технологии производства. Перед российскими предприятиями стоит задача преодоления разрыва, сформировавшегося в результате революционных изменений систем управления вследствие перехода зарубежных предприятий в 60-х годах прошлого века к управлению на основе концепции маркетинга. Кроме того, необходимо преодолеть и эволюционный разрыв, поскольку производственные системы российских предприятий эволюционировали в отличающейся среде. На сегодняшний конкурентоспособности возможно потребностей путем клиентов добиться обеспечения за день счет гибкости повышения удовлетворения и адаптивности производственной системы к внешней среды и спроса при параллельном увеличении рациональности использования ресурсов. Для того, чтобы определить основные проанализировать направления операционные развития показатели СОУПД целесообразно деятельности предприятий показатели деятельности машиностроительного комплекса. А.Кригер исследовал операционные предприятий, и пришел к выводу, что сложившаяся к настоящему времени конъюнктура рынка, на котором функционируют российские промышленные 61 предприятия, позволяет получать прибыль, продавая продукцию стандартного/низкого качества при низком уровне обслуживания потребителей. Результаты исследования А.Кригера доказывают, что развитию машиностроительных предприятий препятствуют не только внешняя среда с ее нестабильностью, но и внутренние факторы, в частности, сложившаяся культура отечественных коллективов и менеджеров организаций. Доля оборота организаций машиностроительного комплекса в общем обороте организаций обрабатывающего сектора составила на 2012 год 21,25%, как показано в таблице 4 и таблице 5. Значительного роста оборота организаций машиностроения с 2005 года не произошло. Таблица 4 - Оборот организаций по видам экономической деятельности, млрд.руб. Год 2005 Оборот организаций - всего обрабатывающие производства - всего Из них машиностроение производство машин и оборудования производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования производство транспортных средств и оборудования 2010 2011 2012 36459,5 9777,5 81196,1 18761,4 99978,4 23940 111582 26308,3 504,6 1021,3 1260,6 1420,7 468,1 909,3 982,5 1710,9 1192,5 2379,6 1329,2 2839,6 Источник: Российский статистический ежегодник http://www.gks.ru/bgd/regl/b13_13/IssWWW.exe/Stg/d2/12-05.htm обращения: 10.09.2014). 2013. URL: (дата «…как свидетельствует мировой опыт, если на машиностроение приходится менее 25% стоимости всей производимой промышленной продукции, то обеспечить сбалансированное развитие экономики в целом сложно.»[67] Развитие машиностроительной отрасли напрямую зависит от инвестиционной активности и условий конкурентной среды. В результате ухудшения инвестиционного климата и отрицательного воздействия снижения пошлин на импортируемую машиностроительную продукцию вследствие вступления России в ВТО в 2013 году наблюдался спад машиностроительного производства, что показано в Приложении Г. 62 Увеличилась доля просроченной задолженности: «…наиболее проблемная ситуации наблюдается в отрасли «Производство машин и оборудования для сельского и лесного хозяйства», в которой на фоне фронтального падения выпуска продукции, доля просрочки за год выросла более чем вдвое, до 15% на 1 марта 2014 года. Это является следствием того, что кредитование данной отрасли практически остановилось – за год объем выдаваемых кредитов сократился в 1,5 раза, а объем ссудной задолженности уменьшился на 40%.»[59] Таблица 5 - Доля машиностроения в общем обороте организаций обрабатывающего сектора, % Доля машиностроения в общем обороте организаций обрабатывающего сектора, % 2005 2010 2011 2012 обрабатывающие производства - всего Из них машиностроение: производство машин и оборудования производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования производство транспортных средств и оборудования Итого доля машиностроения в общем обороте организаций Итого доля машиностроения в общем обороте организаций обрабатывающих производств 26,82 23,11 23,95 23,58 1,38 1,26 1,26 1,27 1,28 2,49 5,16 1,21 2,11 4,57 1,19 2,38 4,83 1,19 2,54 5,01 19,25 19,80 20,19 21,25 Источник: составлено автором с использованием статистический ежегодник 2013. http://www.gks.ru/bgd/regl/b13_13/IssWWW.exe/Stg/d2/12-05.htm обращения: 10.09.2014). В таблице 6 машиностроительного приведены прогнозируемые комплекса, Российский URL: (дата показатели сформированные развития министерством экономического развития РФ в 2012 году. По нашему мнению, в таблице 6 представлен излишне оптимистический прогноз. С учетом нестабильной политической ситуации, ожидать повышения инвестиционной активности не приходится. Поскольку масштабных мер по повышению конкурентоспособности продукции российских производителей не наблюдается, то рост промышленного производства в ближайшие годы вряд ли возможен. 63 В связи с общим падением инвестиций в основной капитал в 2014 году, спад машиностроительного производства, вероятно, будет продолжаться. Ряд государственных программ поддержки отрасли относительно стабилизирует ситуацию, но не изменит общих тенденций. Украинский кризис и последовавшие санкции США и ЕС усиливают негативные тенденции, делая перспективы машиностроительной отрасли еще более неопределенными. В таких условиях, целесообразно максимально использовать имеющийся внутренний потенциал предприятий. Поскольку развитие производственных систем предприятий за счет обновления фондов затруднено, поэтому, прежде, необходимо сосредоточиться на развитии систем управления. Таблица 6 - Показатели развития производства машиностроительного комплекса, % (в % к предыдущему периоду) Год 2012 год отчет 2013 год оценка Производство машин и оборудования 100,4 Производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования - 2016 г. к Прогноз 2012, г. % 2014 год 2015 год 2016 год 95,0 103,8 105,4 104,8 108,9 104,3 96,5 103,6 102,7 103,1 105,9 Производство транспортных средств и оборудования 112,7 100,5 103,6 105,0 104,0 113,7 Экспорт (коды 84-90 ТН ВЭД) 98,8 100,9 103,0 104,2 106,3 115,1 Импорт (коды 84-90 ТН ВЭД) 109,3 98,0 102,4 103,3 104,4 108,3 Инвестиции в основной капитал 115,0 104,5 108,1 109,5 111,0 137,3 Источник: Прогноз социально-экономического развития Российской Федерации на 2014 год и на плановый период 2015 и 2016 годов. М. – 2013. С.179-180. Значительного роста производительности труда предприятиях, как видно из таблицы 7, не наблюдается. на российских 64 Таблица 7 - Темпы роста производительности труда в обрабатывающих производствах (в процентах к предыдущему году) Год Темпы роста 2003 2005 2010 2011 2012 108,8 106,0 105,2 104,7 103,6 Источник: Российский статистический ежегодник-2013. http://www.gks.ru/bgd/regl/b13_13/IssWWW.exe/Stg/d1/01-04.htm обращения: 10.09.2014). URL: (дата Согласно прогнозу социально-экономического развития РФ на 2014г. «в среднесрочной перспективе будет наблюдаться увеличение производительности труда во всех секторах машиностроительного комплекса (прирост составляет в зависимости от сектора машиностроения от 30 до 80% в 2016 году по сравнению с уровнем 2011 г.)…»[67] По нашему мнению, такие ожидания слишком оптимистичны. Уже к 2012 году темпы роста производительности труда снизились по сравнению с 2011 годом. «..в настоящее время возраст более 50% технологического оборудования на российских машиностроительных предприятиях превышает 25 лет.»[67] Темпы введения основных производственных фондов крайне низкие, как показано в таблице 8 и имеют тенденцию к снижению. Таблица 8 - Темпы прироста (снижения) объемов основных производственных фондов Год Основные фонды в экономике Ввод в действие основных фондов 2000 100,5 125,1 2005 101,9 111,0 2010 103,0 93,4 2011 104,0 129,0 2012 103,3 88,2 Источник: Российский статистический ежегодник-2013. http://www.gks.ru/bgd/regl/b13_13/IssWWW.exe/Stg/d1/01-03.htm обращения: 10.09.2014). URL: (дата Затраты на производство продукции увеличиваются, что отражено в таблице 9. Это свидетельствует о снижении эффективности использования ресурсов и подтверждает производительности труда. отсутствие тенденции к повышению 65 Экстенсивный путь увеличения производительности труда (увеличение производительности труда за счет наращивания объемов производства) не осуществим сразу по нескольким причинам: Во-первых, наращивание объемов производства в условиях отсутствия увеличения спроса приведет к замораживанию оборотных средств и дополнительному увеличению издержек производства; Во-вторых, подавляющее большинство российских предприятий, несмотря на неполную загрузку производственных мощностей, не соблюдают сроки выполнения заказов, что свидетельствует о значительной нестабильности внутренней деятельности. Вследствие этого, повышение производительности труда за счет увеличение объемов производства крайне сложно. Таблица 9 - Затраты на производство и продажу продукции в расчете на 1 рубль произведенной продукции по РФ, коп. Год Производство машин и оборудования (без производства оружия и боеприпасов) Производство офисного оборудования и вычислительной техники Производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования Производство электрических машин и электрооборудования Производство электронных компонентов, аппаратуры для радио, телевидения и связи Производство медицинских изделий; средств измерений, контроля, управления и испытаний; оптических приборов, фото- и кинооборудования; часов Производство транспортных средств и оборудования Производство автомобилей, прицепов и полуприцепов Производство судов, летательных и космических аппаратов и прочих транспортных средств 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 94,4 93,2 92,9 96,6 95,9 86,1 99,3 90,9 89,9 98,4 93,3 88,4 88,4 88,5 91,6 91,8 95,5 96,5 92,7 93,7 92,3 91,8 91,7 96,8 97,9 91,9 94,1 93,7 92,7 92,6 95,6 97,1 92,7 93,2 92,5 90,2 91,7 92,3 94,2 94,9 94,1 90,5 95,1 96,4 98,8 105,2 101,5 98,2 96,1 92,3 91,9 97,4 106,0 100,7 97,1 94,6 99,3 104,1 100,9 104,6 102,4 99,9 98,6 Источник: Федеральная служба государственной статистики URL: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/efficiency/# (дата обращения: 10.09.2014). 66 Согласно прогнозу до 2016 года значительного роста объемов производства в машиностроительном комплексе не предвидится. В 2009 – 2010г.г. наблюдался спад производства. В этот же период произошло увеличение затрат на производство фактически во всех отраслях машиностроения, как показано в таблице 9. Это свидетельствует об инерционности деятельности предприятий. В случае снижения объемов производства, затраты на производство целесообразно снижать путем снижения задействованного объема оборотных средств и повышения производительности труда. Поскольку в указанный в таблице 9 период этого не произошло, увеличилась доля постоянных расходов в себестоимости продукции. Предприятия стран с развитой экономикой перешли к постиндустриальной эпохе в середине прошлого века в связи с появлением концепции маркетинга. Более полувека зарубежные предприятия находятся в стадии прогрессивной эволюции. Интенсивно развивались методы управления и технологии производства. Перед российскими предприятиями стоит задача преодоления разрыва, сформировавшегося в результате революционных изменений систем управления вследствие перехода зарубежных предприятий в 60-х годах прошлого века к управлению на основе концепции маркетинга. Кроме того, необходимо преодолеть и эволюционный разрыв, поскольку производственные системы российских предприятий эволюционировали в отличающейся среде. Российские предприятия, в большинстве своем, не ориентируют показатели своей деятельности, качество продукции на требования клиентов, которые растут вследствие доступности импортных аналогов. В Советском Союзе функционировала плановая экономика, которая исходила из возможностей производства и потребностей страны, основываясь на производственной концепции, ориентируясь на максимизацию выпуска и снижение себестоимости товаров и услуг, используя централизованное 67 планирование деятельности предприятий на длительные периоды времени (5лет), применяя жесткие административные методы управления. При этом конкурентная среда отсутствовала. Зачастую российские предприятия продолжают использовать оставшиеся в наследие принципы управления советского периода, ориентируясь на производственные возможности. Предприятия до сих пор пытаются больше произвести, чтобы снизить себестоимость продукции и улучшить показатели использования оборудования. Это вызывает стремление «протолкнуть» на рынок как можно больше своей продукции, спрос на которую зачастую снижен или отсутствует. Возникает необходимость снижения цен, распродаж, предоставления скидок при приобретении больших объемов продукции, что ухудшает финансовые показатели. При этом, часть невостребованной продукции портится и устаревает. Стабильное, предсказуемое функционирование производства внешних воздействиях призвана обеспечивать система при оперативного управления. Повышенный интерес ученых к развитию системы оперативного управления, сосредоточенность менеджеров российских предприятий на ежедневно возникающих оперативных вопросах, объясняется увеличением и непредсказуемостью влияние на значительной числа дестабилизирующих предприятие, их динамичности машиностроительных предприятиях факторов, непредсказуемостью. производственных являются оказывающих Доказательством процессов отмечаемые на учеными и менеджерами трудности, возникающие при оперативном планировании деятельности, сложности в обеспечении точности и реализуемости создаваемых планов. Туровцев О.Г. в работе [38, c.514] указал проблемы, препятствующие развитию машиностроительных предприятий, связанные с оперативным планированием производства, выделив следующие: «1. Дефицит производственных мощностей. Производство может отставать от графика из-за нехватки рабочей силы и оборудования. Это 68 приводит к дополнительным сверхурочным работам, нарушениям сроков поставок готовой необходимости продукции, ведения а, учета в итоге, к жалобам неудовлетворенных потребителей, заявок и другим аналогичным трудностям. 2. Субоптимальность календарных планов производства. Из-за отсутствия четких приоритетов заказов, неэффективности действующих правил формирования графиков и вследствие постоянных изменений текущего состояния работ в цехах многие работы назначаются к выполнению неправильно. Как следствие происходит прерывание производственных циклов для выполнения таких работ, у которых неожиданно увеличились приоритеты, возрастает число переналадок оборудования, а работы, шедшие по графику, вдруг начинают отставать. 3. Большие длительности производственных циклов. Пытаясь скомпенсировать трудности, связанные с первой и второй проблемами, планирующий персонал практикует выделение дополнительного времени на выполнение отстающих заказов. В результате производство в цехе перегружается, сбиваются приоритеты заказов, что в итоге приводит к чрезмерному увеличению продолжительности производственных циклов. 4. Неэффективное управление запасами. В то время, когда суммарные запасы сырья, полуфабрикатов и готовой продукции чрезмерно велики, по некоторым необходимым в производстве позициям имеет место дефицит. Высокий уровень суммарных запасов означает большие издержки по их содержанию, а нехватка сырья приводит к отставанию от графиков производства. 5. Низкий КПД оборудования. Эта проблема отчасти является следствием плохого календарного планирования (излишне частые переходы с выпуска одного вида продукции на другой, прерывание работ), а также других факторов, которые не могут контролироваться в полной мере (например, движение узких и широких мест в производстве, поломки оборудования, снижение спроса на выпускаемую продукцию). 69 6. Отклонения постоянных от технологии технологических производства. маршрутов на Например, специально замена подбираемые последовательности операций в обход узких мест. В результате растет объем наладочных работ, на станки устанавливается неподходящая оснастка, уменьшается эффективность процесса обработки.»[38, c.514] Эти проблемы присутствуют на фоне значительной недогрузки производственных мощностей: в среднем по машиностроительному комплексу загрузка производственных мощностей составляет около 40%. При возникновении необходимости увеличения объемов производства, указанные проблемы обострятся, многие предприятия не смогут своевременно выполнять заказы. Повышение эффективности производственной деятельности предприятия напрямую связано с применяемой логистической схемой управления материальными и информационными потоками как внутри предприятия, так и по всей цепи поставок, в которую входит предприятие. Основным принципом, используемым успешными предприятиями по всему миру является принцип JIT. По нашему мнению, некоторые проблемы российский предприятий обусловлены Исторически используемой сложилось, производственно-логистической что большинство российских системой. предприятий используют выталкивающую систему, совмещая и основывая ее на принципах массового производства, ориентированных, в первую очередь, на снижение издержек производства (прежде всего снижение себестоимости), повышение производительности труда, повышении эффективности использования оборудования в условиях стабильного или растущего спроса за счет увеличения объемов выпуска. «Во время периодов быстрого экономического роста любой производитель может снизить издержки, увеличивая объемы производств. Но сегодня, когда темпы роста низки, добиться уменьшения затрат значительно сложнее.»[23, с.36] 70 Современные условия работы производственных предприятий значительно отличаются от условий, в которых функционировала закрытая плановая экономика в СССР. Ускорение темпа жизни, изменение запросов потребителей, необходимость расширения номенклатуры, усиление конкуренции стирает различия между типами производств, все сложнее выделить массовое, серийное, единичное производство (исключая массовое производство с применением конвейеров или индивидуальное). Неравномерность поступления заказов, изменения в заказах, колебания объемов и расширение номенклатуры продукции, а также множество других дестабилизирующих факторов воздействуют на производственные процессы. В России обостренна проблема ненадежности поставок. В результате возникает необходимость создания страховых запасов, укрупнения партий поставок, увеличению объемов запасов. Это препятствует применению принципа JIT. Использование традиционных подходов к управлению производством зачастую приводит к неуправляемости внутрипроизводственных процессов, способствуют их значительной инерционности, не способствует формированию точных гибких планов, реагирующих на изменчивость внешней среды, реализации принципа JIT. Выталкивающая система, ориентирована на стабильные условия работы, когда процессы стандартизированы, и отсутствуют существенные возмущающие воздействия как внутренние, так и внешние. Эта система основана на деятельности, статичном подходе подразумевающем к планированию неизменность производственной установленных норм и нормативов. Нужно учитывать условия, ограничивающие ее применение: необходимость поддержания ритмичной работы подразделений, статистическая контролируемость усредняемых плановых параметров – времени обработки, переналадки оборудования и др. Статистическая контролируемость параметра означает, что его среднее значение и разброс (стандартное отклонение) неизменны в течение планового периода. Это могут быть также условия, в которых время производственных операций много больше, чем величина 71 отклонений от него. Чем шире номенклатура, менее стандартизированы процессы (что присуще российским предприятиям), короче время производственных операций, чаще и больше размах колебаний спроса по ассортименту, чем менее он предсказуем, тем чаще внесение изменений в планы, тем сложнее использовать выталкивающую систему и одновременно обеспечивать четкое выполнение плановых заданий и синхронизировать скорости производства и потребления. Погрешности в плановых расчетах приводят к сбоям производственных процессов: появлению плавающих «узких мест», нехватке производственных мощностей и их неэффективному использованию, непредсказуемости времен выполнения заказов, невозможности реагировать на изменения спроса и др. Внесение изменений в планы по ходу осуществления деятельности дополнительно усугубляет эти проблемы. По-нашему мнению, основным недостатком системы MRP является не сам подход к планированию, а то, что на практике, данные методы часто сочетают с принципами «массового производства». Преимущества системы MRP просто не используют на предприятиях, применяя ее лишь в целях планирования потребностей в материальных ресурсах. «Следует только помнить, что в условиях слабого компьютерного обеспечения, неактуальной нормативной информации, неэффективного стиля менеджмента чудес от системы MRP, как и от любой другой методологии, ждать не приходится. Она просто будет генерировать больше недостоверной и бесполезной информации, чем было до ее применения. MRP наилучшим образом показывает себя при хорошо управляемой в целом производственной системе, позволяя расширить доступные горизонты управления.» [6, c.14] При традиционном подходе, производство продукции и осуществление закупок сырья и материалов, проводится на основе детализации оптимизированных объемно-календарных планов. Сглаживание колебаний спроса по плановым периодам и экономии затрат за счет увеличения объемов партий приводит к производству и закупкам сырья «про запас», увеличению 72 потребности в оборотных средствах. Однако, период сглаживания колебаний спроса может быть достаточно длительным. Плохо предсказуемый спрос приводит к тому, что часть товаров на складе находится в избытке, а часть отсутствует. В процессе сбыта продукции предприятия «проталкивают» произведенные крупные объемы партий изделий к следующему звену цепи поставки. В результате происходит «затоваривание» всего канала сбыта. Возникает необходимость в продаже товаров по сниженным ценам, предоставлении скидок при приобретении крупными партиями, отгрузках с отсрочкой платежа, порче товаров и т. п. Это негативно отражается на финансовых показателях деятельности. Применение выталкивающей логистической системы в серийном многономенклатурном производстве совместно с принципами массового производства имеет следующие особенности: 1. Производственная программа формируется в результате детализации объемно-календарных планов (чаще годовых), составленных по предварительным заявкам или прогнозам спроса на увеличенные периоды времени. При этом детализация прогнозов вплоть до ассортиментных позиций часто увеличивает соответствие с их погрешность. прогнозируемым Производство спросом, что осуществляется увеличивает в загрузку оборудования и сроки выполнения текущих заказов; 2. Оптимизация объемно-календарных планов на основе критериев снижения издержек (себестоимости) и максимальной загрузки оборудования в течение всего периода планирования. В результате производство осуществляется крупными партиями в оптимальной последовательности, что способствует увеличению длительности производственных циклов, горизонтов оперативного планирования, повышает инерционность производственной системы, затрудняет ее реагирование на непредвиденные изменения спроса. В случае изменения спроса в течение планового периода требуется внесение изменений в производственную программу, что приводит к сбоям, авралам. Частые внесения изменений в планы производства приводят к сбою системы 73 приоритетов обработки партий, увеличивает количество брака и порчи изделий. Зачастую необходимая продукция отсутствует на складах, в то время как другие виды изделий пролеживают в избытке; 3. Централизованное планирование производственных процессов и статический подход к планированию динамических процессов производства обуславливают значительные погрешности в плановых расчетах, поскольку не учитывают различия в фактических темпах работы существующих процессов. В результате образуются очереди, задержки, что зачастую приводит к образованию плавающих узких мест, авралам, увеличению количества брака, несоблюдению договорных сроков выполнения заказов. 4. Формирование запасов сырья и материалов на основе ошибочных прогнозов спроса приводят к отсутствию на складах необходимого сырья и неспособности произвести продукцию в соответствие с реальным спросом, нехватке оборотных средств. 5. Крупные объемы партий обуславливают длительные горизонты планирования и способствуют накоплению запасов, снижению коэффициента оборачиваемости оборотных средств, увеличению складских площадей и стоимости их обслуживания; 6. Стремление предприятия «протолкнуть» на рынок как можно больше продукции единовременно приводит к «затовариванию» последующих звеньев, входящих в цепочку поставок. При этом, в случае ошибок в прогнозах спроса, большие объемы продукции портятся, распродаются по сниженным ценам, производятся отгрузки с отсрочкой платежа, что увеличивает долговые обязательства предприятия и риски для деятельности. На практике мнение специалистов по управлению производством разделяется: одни являются сторонниками MRP-подходы. Другие же полностью отвергают системы выталкивания, отстаивая эффективность применения вытягивающих систем. Их практика использования систем вытягивания в управлении производством показывает, что вариабельность внутренней среды значительно снижается, а последствия неожиданных 74 значительных изменений внешней среды не такие масштабные, как при использовании выталкивающей системы. Для поддержания и сохранения своей конкурентоспособности на рынках сбыта, машиностроительным предприятиям необходимы гибкая и и быстрая реакция на изменения во внешней среде. Первостепенное значение приобретает время выполнения заказов, время вывода товаров на рынок. Гибкая производственная система характеризуется способностью стабильно производить широкий ассортимент продукции партиями различного объема. Обладает высокой скоростью реакции на изменения спроса. Преимуществом применения системы вытягивания на отечественных предприятиях является то, что она не допускает применения принципов массового производства. Для реализации принципа JIT необходимо использование системы взаимосвязанных методов управления деятельностью. Мы рассмотрим их далее более подробно. В условиях нехватки инвестиционных средств и крайне низкой эффективности их использования российским предприятиям необходимо в кратчайшие сроки принять действенные меры по развитию производственных систем. Адаптировать результаты деятельности производственной системы к современным условиям глобальной конкуренции можно путем анализа и целенаправленного изменения базиса СОУПД, сопоставления его с аналогичными производственными системами. «Модернизация должна способствовать сокращению производственного цикла и повышению производственного потенциала.»[51, c.12] В связи с необходимостью ускорения экономического роста страны, отмеченной президентом В.В. Путиным, в том числе за счет повышения производительности труда, по нашему мнению, целесообразно проанализировать возможности применения альтернативных методов развития и совершенствования управления производственной деятельностью. К таким методам можно отнести методы ТОС для управления производственной 75 деятельностью, 6 Сигм для обеспечения стабильности процессов и качества продукции и др. 2.2 Концепция Lean Manufacturing и ее применение Изучение японских и американских методов управления производственной деятельностью LM представляет интерес с целью их применения на российских предприятиях. В экономической литературе термин «Lean Manufacturing» часто переводят как «Бережливое производство», что ассоциируется у многих практиков со снижением затрат. Такой подход может приводить к непониманию сущности концепции и установке некорректных целей при ее внедрении. При использовании традиционных подходов к управлению производственной деятельностью, издержки выводятся на первый план, сокращаются экстенсивным путем. Основной целью LM, по нашему мнению, является адаптация предприятия к изменениям внешней среды и повышению гибкости производственной системы. Снижение затрат достигается за счет повышения рациональности использования ресурсов, предотвращения появления брака, устранения потерь и т.д. Целесообразно применять первоначальный термин «Lean Manufacturing». Автор различает концепцию LM и технологию управления LM. На начальных этапах применения LM на первый план выходит техническая сторона вопроса внедрения методов управления производством. LM можно рассматривать как технологию управления производственной деятельностью, повышение совокупность практических конкурентоспособности методов, продукции, направленных адаптации на деятельности предприятия к изменениям внешней среды посредством поступательного интенсивного развития производственной системы на основе принципов вытягивания и JIT, а также стремлении к повышению качества оказываемых услуг и продукции. Здесь следует ориентироваться на обеспечение гибкости 76 производственной системы и сокращение сроков выполнения заказов и времени производственного цикла путем применения набора технических методов и приемов. Такого подхода к внедрению LM придерживался Т.Оно, Д.Вумек, Д.Джонс. «Технология (от греч. téchne – искусство, мастерство, умение и греч. логия – изучение) – совокупность методов и инструментов для достижения желаемого результата; способ преобразования данного в необходимое.»[61] В основе философии LM заложены принципы уважительного отношения к людям, командная работа, непрерывное совершенствование процессов, стандартизация методов, регламентация и жесткое соблюдение правил, недопущение брака. В противоположность LM, культура массового производства допускает «незначительное» количество брака в работе, каждый сотрудник заботится только о своих результатах, улучшения и инициатива не приветствуются, регламенты часто не соблюдаются, процессы не достаточно стандартизированы, управление осуществляется с помощью материальных поощрений и наказаний. Lean Manufacturing как концепция управления представляет собой совокупность взаимосвязанных методов, подходов, форм управления предприятием – технологического базиса управления, направленного на повышение конкурентоспособности продукции и адаптации деятельности предприятия к изменениям внешней среды посредством непрерывного развития производственной системы предприятия и культуры управления, обеспечивающей стремление коллектива к непрерывному развитию, понимание необходимости этого развития. «Концепция» - (от лат. conceptio - понимание - система), определенный способ понимания, трактовки каких-либо явлений, основная точка зрения, руководящая идея для их освещения; ведущий замысел, конструктивный принцип различных видов деятельности.»[60] Понятие «концепция LM» включает в себя и технологию LM и философию LM. Внедрение новой концепции подразумевает трансформацию 77 культуры управления, предприятия. образа мышления менеджеров и сотрудников Это позволяет получить дополнительный синергетический эффект. Необходимость первоначальной трансформации культуры менеджеров и коллективов подчеркивается работе С.Синго, Ю.Клочкова и др. Предложенные автором определения LM не ограничивают комплекс применяемых методов, подчеркивая необходимость непрерывного и целенаправленного улучшения показателей производственной деятельности в соответствии с установленными целями производственной или операционной стратегии, поиск путей интенсивного развития деятельности. К методам LM можно отнести классические методы TPS, ТОС, 6 Сигм и др. Их многообразие и недостаточная теоретическая проработка вызывает трудности при выборе наиболее значимых из них на начальных этапах развития производственной деятельности. Классическим примером LM является Производственная Система Тойоты (Toyota Production System, далее TPS). Совокупность применяемых методов TPS часто изображается в виде дома, как показано на рисунке 7. Управление производственными потоками осуществляется методом Канбан, в основе которого лежит идея супермаркетов. Продукция в супермаркетах изымается покупателями с полок небольшими количествами. Заполнение полок осуществляется в потребленном количестве. Канбан вместо полок супермаркетов использует контейнеры. Для большинства предприятий, недостатком классического варианта метода Канбан является то, что небольшие количества всех видов производимых изделий должны постоянно находиться в контейнерах между рабочими центрами. Если спрос нестабильный или производственная номенклатура слишком широкая, то объем незавершенного производства может оказаться слишком большим. Метод Канбан предполагает создание синхронизированного многономенклатурного потока, что не всегда возможно. Практика показывает, что в случае нестабильности спроса на изделия более 30%, управление запасами методом Канбан нецелесообразно, поскольку 78 возможно увеличение их объема. Введение синхронизации времени операций требует перекомпоновки оборудования, пересмотра номенклатуры, работы над стандартизацией и унификацией составных элементов изделий. Р.Льюис, эксперт с 20-летним опытом внедрения LM, в работе [18] утверждает, что проектирование и откладка управления материальными потоками методом Канбан является одной из самых сложных задач применения принципа вытягивания. В работе [18] приведено 26 способов практической реализации метода Канбан для различных типов производств и условий функционирования предприятия. Отличное качество Низкие затраты и минимальное время выполнения заказов VSM поток создания ценности Канбан система сигнализации SMED быстрая переналадка оборудования KAIZEN Система непрерывного совершенствования ГЕМБА - работа в команде - отбор персонала - вовлечение персонала -делегирование полномочий обучение смежным профессиям - мотивация персонала - уважение человека Вытягивание 5S Наведение порядка ПОКА-ЁКЕ защита от ошибок АНДОН Визуализация 5S 5 почему? Устранение первопричин проблем ДЗИДОКА Нужное количество в нужное время JIT U ячейка Встраивание качества в процесс производства Высокий моральный дух и уровень безопасности ХЕЙДЗУНКА Выравнивание производства SOP стандартизация процессов TPM Всеобщее обслуживание оборудования LEAN подход к жизни Источник: составлено автором. Рисунок 7 – Дом Производственная система Тойоты [70]. «Система Канбан не может быть или не должна быть распространена на всю номенклатуру комплектующих и материалов в связи с некоторыми 79 особенностями, например с излишним спросом на них, проблемами с качеством, очередностью ввода и вывода из употребления с нежеланием поставщиков, участвовать в системе.»[18, c.8] Внедрение классической системы методов LM под руководством опытных экспертов составляет около 13 лет. В течение этого периода необходимо поддерживать стабильность внутренних процессов, что представляет собой значительную трудность для многих предприятий. Существуют предложенные различные Ю.Клочковым, способы систематизации Д.Пантелеевым. методов Российские LM, ученые (Ю.Клочков, Д.Пантелеев, В.Болтрукевич, В.Кононова), рассматривающие концепцию LM, являются приверженцами системного применения классических методов. Российские экономисты не принимают во внимание альтернативные методы реализации принципа вытягивания и JIT, не анализируют их. «Учитывая, что Toyota – флагман японской промышленности, можно было бы ожидать широкого распространения подхода Lean на предприятиях Японии. К удивлению, этого не происходит. Ни для кого не секрет, что его внедрили менее 20% японских производителей...»[63] В 80-х годах прошлого века Элияху М.Голдраттом, на основе концепции LM был разработан новый метод, альтернативный методу Канбан, известный как Барабан-Буфер-Канат (ББК), который является одним из прикладных методов управления производством, предлагаемых Теорией ограничений (ТОС). На рисунке 8 показано сопоставление целей и результатов применения методов ТОС и классических методов LM. 80 LM Требования к ПС: - Гибкость и высокая скорость производства -Повсеместное устранение потерь в ПС Стремление к повышению потенциала системы - Совершенствование персонала - Безупречное качество продукции - Командная работа - Интенсивный путь снижения затрат -Сокращение запасов M Результат: - Широкий ассортимент продукции высокого качества с низкими издержками производства в сжатые стабильные L сроки - Увеличение скорости генерации прибыли при снижении общепроизводственных затрат и снижении объема оборотных средств -Повышение конкурентоспособности -Непрерывное совершенствование, увеличение потенциала системы ОС ТОС Требования к ПС: - Гибкость и высокая скорость производства - Устранение потерь и концентрация внимания на Т ограничении системы Стремление к максимальному использованию и повышению потенциала ПС - Интенсивный путь снижения затрат - Сокращение запасов Источник: составлено автором. Рисунок 8 – Сопоставление целей и результатов LM и ТОС В работе [63], Голдратт выделил три аспекта нестабильности среды, отличающих условия работы подавляющего большинства производственных компаний от условий функционирования Тойоты: 1. Нестабильность загрузки оборудования; 2. нестабильность спроса по каждому виду продукции; 3. нестабильность процессов и короткий жизненный цикл продукции (так как TPS требует значительного времени внедрения). По мнению Голдратта, все эти аспекты нестабильности делают невозможным организацию материальных производственных потоков по методу Канбан, применяемой в TPS. Голдратт разработал систему управления производством более лояльную к нестабильности среды по трем вышеуказанным направлениям. Методы управления ТОС получили широкое распространение в США и используются в автомобильной, пищевой, медицинской промышленности. Управление производством по ТОС, в отличие от TPS, не предполагает синхронизации времени операций, и предназначено для асинхронного производства. 81 «Несинхронизированная поточная линия – некоторая часть оборудования, на которой выполняются более короткие операции, работает с перерывами.»[17, c.43] В основе ТОС лежит представление производственной системы как цепи звеньев. Прочность цепи определяется прочностью самого слабого звена – ограничения всей системы. Необходимо обнаружить это звено и настроить работу системы под его возможности. Различают понятия «ограничения», ограничивающего работу всей системы, и «узкого звена», ограничивающего производственные возможности системы. Ограничение выполняет функцию ведущего звена (процесса) производственной системы, остальные звенья (процессы) являются ведомыми. Узкое звено (бутылочное горлышко или ресурс ограниченной мощности (далее РОМ)) – это барабан, который задает такт работы системы или скорость движения производственного потока и определяет производственную мощность предприятия. Под «бутылочным горлышком» в ТОС понимается оборудование (ресурс), если потребность в нем выше, чем его фактически доступная мощность. РОМ – оборудование, загруженное более, чем на 70%, что может вызывать значительные очереди. Оперативное управление, организация и планирование производства согласно методу Барабан-Буфер-Канат (далее ББК) осуществляется с помощью управления работой «узкого звена», которое является единственной (начальной) точкой планирования. Ритм работы «узкого звена» - РОМа или «бутылочного горлышка» - это барабанный ритм, то есть процесс, ритм работы которого задает ритм всем элементам системы. Таким образом, значительные очереди и перепроизводство исключены, поскольку вся система функционируют в соответствии с самым медленным ее элементом – «РОМ» или «бутылочным горлышком». Время запуска материала в производство, приоритеты изготовления партий определяются «производственным буфером времени», который, по сути, представляет время опережения запуска материала в производство и рассчитывается исходя из возможностей «узкого звена». 82 Иногда, чтобы «узкое место» не оставалось без работы перед ним создают задел, в ТОС названный как склад-супермаркет. Для планирования производства, компенсации различных отклонений в производственных процессах и потерь в ББК предусмотрен итерационный буферный механизм регулирования деятельности, называемый механизмом управления Динамическим буфером времени. Размер динамического буфера соответствует времени, проходящего от запуска материалов в производство до необходимого срока отгрузки продукции. «…в любом случае, что узкие звенья диктуют уровень связанного капитала, так же как и производительность системы.»[7, c.312] «Для каждой партии отслеживается время, прошедшее с момента запуска в производство. Если прошло менее одной трети временного буфера, цвет приоритета – зеленый, если более одной трети, но менее двух третьих, цвет приоритета – желтый, если более двух третьих – красный, а если дата выполнения заказа уже прошла – черный. «Черные» партии имеют приоритет перед красными, и так далее.»[63] Если какие-либо партии постоянно попадают в «черную» или «красную» зону, размер временного буфера увеличивают на 30%. Если партии постоянно находятся в «зеленой» зоне, то размер временного буфера снижают на 30%. Аналогичным образом корректируется размер материальных буферов. Голдратт предложил 5 фокусирующих шагов для управления системой: «Шаг 1. Найти ограничение системы; Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение системы; Шаг 3. Подчинить все остальное этому решению; Шаг 4. Расширить ограничение системы; Шаг 5. Если ограничение устранено, вернуться к шагу 1, но не позволить инерции привести к возникновению ограничения системы.»[7, c.345] На основе ББК Голдраттом разработаны несколько прикладных решений для управления различными типами производственных систем: «Производство на заказ» (Make to Order, MTO), «Производство для обеспечения наличия» 83 (Make to Availability, MTA), «Производство для обеспечения внутреннего наличия» (Make to Internal Availability, MTIA). Используется также сочетание различных типов решений. При необходимости, создаются буферы запасов сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции на складе по всем позициям номенклатуры (MTIA). Буфер запаса готовой продукции необходим для удовлетворения текущего спроса (МТА). Буфер запаса после «узкого звена» необходим для снижения времени пополнения буфера готовой продукции или обеспечения минимального времени выполнения заказа. ТОС не позволяет снизить количество простоев изделий в производстве ниже, чем 90%. Это подтверждает и Голдратт, определяя границы применимости ТОС в статье [63]. То есть время добавления ценности по ТОС составляет не более 10% от общего времени выполнения заказа. Неотъемлемой частью реализации принципа JIT и системы вытягивания является необходимость управления качеством продукции, предупреждения брака. Система TQM достаточно подробно описана в литературе, поэтому мы не рассматриваем ее в данной работе. Альтернативной TQM является система методов обеспечения качества и поддержания стабильности процессов 6 Сигм, предложенных в 80-х годах прошлого века компанией Motorolla, основанных на статистических методах Э.Деминга, цикле PDCA и TQM. 6 Сигм предназначена для управления процессами предприятия, обеспечения их стабильности и статистической контролируемости, принятия обоснованных управленческих решений, обнаружения причин и практически полного устранения дефектов процессов и производимых изделий (до значения 3-4 дефекта на миллион возможностей). «Контролируемое состояние – это такое состояние, когда выявленные причины вариации устранены и вся вариация обуславливается только случайными величинами.»[32, c.165] Если наблюдаются какие-либо тенденции к изменению параметров процесса, то процесс считается неконтролируемым. Приведение процессов в 84 стабильное, контролируемое состояние, снижение их вариабельности позволяет высвободить значительную часть оборотных средств (задействованных ресурсов, но не используемых в производстве, – денег, материалов, сырья, рабочей силы, оборудования), компенсирующих изменчивость. Контролируемые внутренние процессы – это предсказуемые процессы. Страховые запасы в таких процессах минимальны. Изменчивость статистически неконтролируемых процессов компенсировать сложнее: в итоге запасы то слишком велики, то малы. В настоящий момент подходу 6 Сигм соответствуют международные стандарты ISO 13053-1:2011 «Количественные методы в процессе улучшения. 6 Сигм. Часть 1. Методика DMAIC» и ISO 13053-2:2011 «Количественные методы в процессе улучшения. 6 Сигм. Часть 2. Инструменты и методы». Также как и метод Канбан, методы 6 Сигм требуют повторяемости процессов, поэтому они применимы в условиях серийного производства. Их использование длительные в отраслях промышленности, производственные индивидуальное циклы (единичное) для которых характерны (например, сельское хозяйство), при отсутствии производство стандартизированной продукции (искусство), сильно ограничено, поскольку осложнен сбор статистических данных. В 90-х годах впервые был применен интегральный подход к управлению, объединяющий в себе методы LM и 6 Сигм, известный под названием «Lean Six Sigma». Методы LM направлены на сокращение времени производственного цикла, но не содержит математических инструментов по обеспечению стабильности процессов. 6 Сигм позволяет поддерживать процессы в контролируемом состоянии, устранить причины вариабельности, повысить качество продукции. Совместное применение концепций LM и 6 Сигм обеспечивает достижение синергетического эффекта. В 2005г. впервые были объединены все три концепции LM, ТОС и 6 Сигм в единую систему «TLS» или «iTLS». В институте Голдратта поддержали эту 85 идею, признав ее обоснование и выпустив книгу «Новая цель. Как объединить ТОС, LM и 6 Сигм» [15]. ТОС позволяет сосредоточиться на основных проблемах, LM обладает широким набором инструментов для совершенствования и сокращения времени производственного цикла, 6 Сигм позволяет удерживать процессы в стабильном состоянии и совершенствовать их. Обзор существующих систем управления деятельностью предприятий показал, что методы СОУПД выбираются в зависимости от целей предприятия, условий внутренней и внешней среды, типа производства, культурных традиций коллектива и других факторов. В таблице 10 показано структурное представление методов ТОС и LM, их место в производственной системе, проведено их сопоставление, выявлены альтернативные методы. Для реализации предложенного ранее критерия адекватности, на начальных этапах развития СОУПД достаточно соблюдение трех основных принципов, заложенных в основу концепции LM: - принцип безупречного качества; - принцип JIT; - принцип непрерывных улучшений. Реализация этих принципов требует применения соответствующих методов, различных в ТОС и LM. 86 Таблица 10 - Структурное представление методов концепции Lean Manufacturing Уровень использования Системы и методы технологии управления Lean Manufacturing Система методов управления «Lean Manufacturing» Производствен Принцип безупречного качества: TQM ная система Принцип «JIT» Принцип непрерывных улучшений Метод картирования потока создания ценности Методы развития партнеров, коллектива Логические методы анализа СОУПД и Планирование работы системы Канбан: планирование Планирования производства «от одной точки» (согласно производства времени такта) Пополнение запасов на основе статистики потребления Система методов управления ТОС Принцип безупречного качества: TQM, 6 Сигм Принцип «JIT» Принцип непрерывных улучшений Алгоритм «5 шагов Голдратта» Логические методы анализа «Мыслительные процессы» Производствен ная деятельность Метод «ББК» Метод визуального поиска «узкого звена» Метод уменьшение объема производственных партий Метод создания буфера (задела) перед «узким звеном» Инструменты и методы LM, применяемые в производственных операциях Метод Канбан Метод создания потока единичных изделий Метод визуализации Метод сглаживания потока Метод выравнивания потока Метод TPM «всеобщий уход за оборудованием» Метод SMED «Быстрая переналадка» оборудования Метод 5S (сортировка, уборка, соблюдение порядка, стандартизация, совершенствование Кайдзен) Метод защиты от ошибок «пока-еке» Метод встраивания качества в процесс «Дзидока» Автономизация Источник: составлено автором. Метод планирования производства «от одной точки» (согласно ритму работы «ограничения») Методики «MTO», «MTIA», «MTA» Метод динамического буфера 87 На рисунке 9 приведена систематизация методов LM и ТОС, которые мы отнесли к концепции LM. В основу предложенной классификации положены принципы управления и направленные на потребителей. Предложенная организации повышение ее производственной гибкости классификация и деятельности, удовлетворение предполагает, что запросов методы управления формируют ее «нижний» уровень, по отношению к принципам управления. Системное применение методов LM или ТОС, в этом контексте, позволяет реализовать принципы управления производственной деятельностью. В ТОС принцип непрерывного улучшения реализован на основе алгоритма Голдратта. В соответствии с ТОС, возможности предприятия лимитирует единственный значимый элемент – одно из ограничений системы. Ограничение и способы максимального его использования могут быть найдены логическим методом решения проблем – «Мыслительные процессы». Управление и развитие производственной системы осуществляется путем управления и развития ограничения. Алгоритм «5 шагов» Э.Голдратта предназначен для максимального использования производственного потенциала и непрерывного совершенствования системы путем совершенствования ограничения. В LM непрерывное улучшение осуществляется на основе устранения потерь, организации командной работы, развития отношений с поставщиками и др. Для совершенствования системы производства в технологии LM применяют метод картирования потока создания ценности, заключающийся в виде схемы изображения потока от поставки сырья до отгрузки готовой продукции потребителю, позволяющий выявлять направления совершенствования 88 Концепция LM Классические методы и принципы LM Принцип безупречного качества TQM - 5S - Дзидока -Пока-еке Принцип JIT Метод вытягивания - Канбан - Единичный поток - Визуализация - Картирование потока - Выравнивание потока - SMED, TPM Методы и принципы Теории ограничений (ТОС) Принцип непрерывного улучшения системы Принцип JIT Метод вытягивания Развитие персонала ББК Развитие поставщиков Визуальное выявление узкого звена Управление работой узкого звена Принцип непрерывного улучшения системы Сокращение цикла производства Динамический буфер МТО МТА MTIA Источник: составлено автором. Рисунок 9 – Иерархия методов и инструментов LM (Lean Manufacturing) Принцип безупречного качества Алгоритм Голдратта TQM 6Сигм Максимальное использование ограничения 89 производственной системы. Применяются логические методы анализа «5W» или «5 Почему». диаграмма Ишикавы, «5W -2Н» или «5 Почему? Кто? Где?». При использовании концепции LM реализован методами вытягивания и Канбан реализуется принцип JIT, не допускающий перепроизводство. Согласно ТОС, принцип JIT выполняется с помощью методов вытягивания и БарабанБуфер-Канат (ББК), вследствие чего перепроизводство предотвращается ограниченными возможностями «узкого места». В ТОС поиск «узкого звена» осуществляется визуальным методом. Используется метод производственного динамического буфера, или определения необходимого времени опережения запуска изделия (заказа, сырья) в производство на основе анализа статистических данных таким образом, чтобы эта деталь в необходимое время была поставлена на участок сборки или склад. На основе этого максимального значения времени производственного цикла и времени пополнения складов внешними поставщиками, с учетом фактического ежедневного потребления определяются объем запасов на складах. В зависимости от типа производства используются методики МТО, МТА, MTAI. С целью сокращения времени изготовления изделий в LM применяется метод единичного потока, согласно которому передача деталей на следующий по цепочке процесс осуществляется «по одной». Для этого необходимо сокращение времени переналадки оборудования методом SMED. В течение планового периода для сглаживания динамических колебаний спроса (по объему и структуре) и обеспечения соблюдения «такта» многономенклатурного потока используется метод выравнивания производства, основанный на попеременном изготовлении деталей с различным временем обработки. Для поддержания оборудования в работоспособном состоянии применяется метод TPM «Всеобщий уход за оборудованием», заключающийся в регулярном обслуживании оборудования. В качестве метода сокращения времени производственного цикла в ТОС выступает запрет преждевременного запуска изделий в производство. Недопустимо превышение установленного для каждого изделия (детали) размера производственного буфера времени. 90 Использование методов поддержания и улучшения качества необходимо для удовлетворения требований потребителей к качеству продукции и услуг, а также вследствие того, что брак вызывает нарушение хода производственных процессов, задерживая их, сбивая приоритеты и очередность изготовления изделий. Методы LM направлены на повсеместное устранение потерь повсюду, а также, в конечном счете, на синхронизацию всех процессов с потреблением. Методы ТОС сосредотачивают внимание менеджеров на управлении ограничением системы, позволяя управлять асинхронным производством. Такой тип производства характерен для предприятий машиностроительной отрасли. 2.3 Методика оценки среднего времени производственного цикла дискретного многономенклатурного производства Чтобы предприятие было способно стабильно удовлетворять текущий спрос и гибко реагировать на его изменения, нужно обеспечить ритмичность производства, то есть равенство скоростей производства и потребления. Автором предложен ряд методик, как показано на рисунке 9, способствующих повышению гибкости производственной системы. Апробирование методических подходов проведено в производстве ООО «ГК Промтехнологии», что доказало возможность применения. В условиях дискретного многономенклатурного асинхронного производства время ожидания изделий в очередях на обработку между рабочими центрами практически определяет время выполнения заказов. По нашему мнению, анализ этого времени целесообразно провести с помощью теории очередей. По нашему мнению, производственные процессы можно представить как систему массового обслуживания, где в качестве заявок выступает спрос потребителей (внешних и внутренних). Согласно теории очередей, если загрузка процесса (рабочего центра) ρ<1 очередь ограничена. Условие ρ≥1 теория очередей 91 рассматривает как условие образования неограниченной очереди при наличии неограниченного источника поступления заявок. Методический подход к оценке времени производственного цикла изделий Методический подход к выявлению «узких мест» на этапе планирования производства Алгоритм оценки объемов партий, обеспечивающих минимальное время производственного цикла Цель применения Оценка времени выполнения заказов при воздействии различных дестабилизирующих факторов (резкие колебания спроса, объема, производственного ассортимента и др.) Предупреждение появления «плавающих узких мест», срыва сроков поставок, авралов на этапе планирования - Снижение времени производственного цикла - снижение объема незавершенного производства -снижение объема запасов - повышение стабильности выполнения обещанных сроков и уровня обслуживания клиентов - способность предоставить широкий ассортимент продукции в сжатые сроки - возможность перехода к «производству на заказ» Повышение гибкости производства при одновременном снижении затрат Источник: составлено автором. Рисунок 9 – Структура авторских методик повышения гибкости ПС Теория очередей в основном рассматривает «простейшие (стационарные) потоки» заявок, когда поддерживается постоянная загрузка ρ=const в течение расчетного промежутка времени, то есть среднее количество поступающих заявок на обработку было равно среднему количеству покидающих процесс заявок. Для того, чтобы средний размер очереди не изменялся в течение определенного (планируемого) периода, необходимо привести производственные процессы к стационарному режиму. Стационарный режим устанавливается, когда загрузка рабочих центров не испытывает колебаний, то есть ρi=const в течение периода планирования (день, неделя, месяц), где i – номер рабочего центра. Это воз можно, при условии запуска изделий в производство точно в соответствие со временем такта, как рекомендуется в TPS или ритма работы «системного ограничения», как 92 рекомендовано в ББК. Для этого, необходимо рассчитать время такта/ритма – среднее количество заявок (изделий или партий изделий), которое следует изготавливать за единицу времени (смена, час, минута). Время такта можно определить путем деления общего числа изделий, который планируется изготовить в течение планового периода на число дней в плановом периоде. По сути, время такта – это средняя скорость выпуска изделий. Появлению очередей предшествует подача заявок (деталей) на рабочий центр. Далее они обрабатываются. Если во время обработки подать новую партию заявок, то очередь увеличится. Поэтому, необходимо придерживать подачу заявок. Голдратт предложил метод динамического производственного буфера. В TPS используются карточки Канбан. Так искусственно выравниваются скорости (или интенсивности) поступления заявок и их выхода с рабочего центра, то есть поддерживается стационарный режим. Это необходимо, поскольку точный расчет, где в какое время изделие (или деталь) будет находиться в различные моменты времени невозможен. На сегодняшний день ни одна современная автоматизированная система управления многономенклатурным серийным производством не может заранее рассчитать точную картину производства. В процессе планирования невозможно учесть и оценить все возникающие отклонения, как случайные, так и особые. «Используемые сегодня имитационные модели подетально- пооперационного хода производства, построенные по тем или другим правилам приоритетов, не могут сопровождать ход производственного процесса в реальном времени. Поэтому они используются в основном для проверки или обоснования принимаемых решений и не могут препятствовать возникновению и движению узких и широких мест в производстве.»[38, c.510] Плановые нормативы меняются только по истечении какого-либо промежутка времени, с отставанием от действительности. При использовании 6 Сигм, замечено, что в стабильном процессе среднее значение может изменяться на ±1,5σ. В статистически неконтролируемых процессах среднее значение непредсказуемо. На большинстве российских предприятий статистический 93 контроль производственных процессов не ведется, применяются усредненные нормативы (время обработки изделия на рабочем центре, время переналадки и т.д.), фактическое значение которого может испытывать колебания в непредсказуемом диапазоне. Процессы лучше всего анализировать с помощью принципов и методов статистического управления процессами. Достоверные прогнозы уровня дефектности процесса могут быть сделаны только в случае, когда процесс стабилен (то есть в состоянии статистической управляемости), что определяется через соответствующую диаграмму управления процессом SPC. Выборки неустойчивых процессов дают мало информации относительно будущего состояния процесса; так как процесс неустойчив, почти невозможно предсказать его будущее. Распространенный способ борьбы с вариабельностью параметров производственных процессов – встраивание в систему компенсаторов, то есть использование запасов. Чем больше оказываемое воздействие и отклонение от установленных нормативов, тем больше запасы. В ББК предусмотрены динамические буферы, которые адаптируют систему к воздействующим на нее колебаниям – как внутренним, так и внешним. Размер динамического буфера за вычетом времени добавления ценности отражает размер «встроенного компенсатора», накопленного для защиты от воздействий вариабельности. Для снижения времени производственного цикла размер встроенных компенсаторов необходимо снизить. Необходимо определять места максимального скопления запасов, то есть «узкие места». Э.Голдратт предложил визуальный поиск узких мест – по максимальному количеству незавершенного производства в цехах. Недостатком данного метода является отсутствие возможности предупреждения «плавающих узких мест», поскольку визуально заранее их выявить нельзя. Кроме того, далеко не всегда присутствует ярко выраженное стационарное узкое место. В литературе [66] «узкие места», чаще всего выявляются путем сравнения расчетной необходимой загрузки оборудования фактической пропускной способности оборудования. в плановом периоде и 94 (1) xi — программа выпуска i-го изделия в плановом периоде; Тj — расчетный (действительный) фонд рабочего времени j-ой группы оборудования в плановом периоде tij – нормативные затраты рабочего времени в станко-часах на единицу продукции i-го вида на j-ой группе оборудования. В [25, с. 141] расчетная плановая загрузка оборудования скорректирована на коэффициент выполнения норм. Действительный фонд времени оборудования рассчитывается исходя из продолжительности рабочей смены, числа смен, и подразумевает полную загрузку оборудования, исключая небольшую поправку на обслуживание. Если неравенство не выполняется, то расчетная группа оборудования признается узким местом. Такие расчеты отражают узкие места в статике, поскольку не учитывают случайные отклонения времени обработки, нерегулярность прибытия партий на рабочие центры и др. Приведенный метод не предупреждает появление «плавающих узких мест». Критерием значимости «узкого места» может выступать максимальный размер очереди перед ним. Целесообразно оценить потери времени в процессах используя теорию очередей. Вместо обслуживания заявок система (операция) обрабатывает изделия. Приведем известные формулы теории очередей, используемые нами [3, с.142]: ρ – коэффициент загрузки операции ρ=λ/µ (2) µ - количество изделий, которое обрабатывает рабочий центр в единицу времени µ=1/tобр, (3) где tобр – время обработки одного изделия (включая время переналадки, приходящееся на одно изделие партии) 95 λ – интенсивность поступления партий изделий на рабочий центр (среднее количество изделий, потребляемых в единицу времени) λ=1/tпост (4) tпост – интервал времени между поступлениями партий изделий Формула Литтла: «для любой СМО, при любом распределении времени обслуживания среднее время пребывания заявки в системе равно среднему числу заявок в системе, деленному на интенсивность потока заявок.»[3, с.140] То же справедливо для среднего времени пребывания заявки в очереди и среднего числа заявок в очереди. Рассмотрим сначала одноменклатурное производство – среднее время обработки всех изделий одинаково. Теория очередей рассматривает приход заявок по одной. В случае одноменклатурного производства объем передаточной партии изделий N постоянен. Рассмотрим случай 1. Стационарный случай при условии поддержания регулярного входящего потока изделий на процесс (операцию) и регулярного времени обработки. Изделия на процесс поступают партиями объемом N. Теория очередей практически не рассматривает регулярные потоки, поскольку они не являются простейшими, формулы (5)-(8) выведены автором, руководствуясь логикой. При поступлении партии деталей на рабочий центр ее минимальный объем равен N изделий. По мере обработки изделий партии длина очереди падает до нуля. Одна деталь обрабатывается процессом. То есть среднее количество деталей в очереди равно N/2-1. Но это для случая, когда на процессе поддерживается стационарный режим с полной загрузкой рабочего места в планируемом периоде (т.е. при ρ=1). Длина очереди с учетом фактической загрузки будет равна: , (5) - количество деталей в очереди. Среднее число заявок в системе получим простым прибавлением к Lоч среднего числа обслуживаемых заявок ρ. 96 Количество деталей в системе равно количеству деталей, находящихся в очереди плюс количество обрабатываемых деталей: (6) По формуле Литтла определим время, потерянное деталью в ожидании в очереди на обработку: (7) Тогда среднее время, проведенное заявкой в очереди с учетом времени обработки равно: (8) Рассмотрим произвольный поток изделий на рабочий центр и произвольное время обработки (присутствуют случайные отклонения и регулярные) – немарковские потоки. Используем формулу для оценки средней длины очереди М. А. Файнберга, приведенную в [3, с.159]: (9) где – коэффициент вариации интервалов времени между поступлениями партий изделий, (10) где - стандартное отклонение интервалов времени между поступлениями партий изделий, mλ- математическое ожидание, (11) где – коэффициент вариации времени обработки изделий на процессе (включая переналадку), 97 (12) - стандартное отклонение времени обработки изделия, mµ - математическое ожидание, (13) Cкорректируем формулу М. А. Файнберга на объем партии N (количество изделий в очереди увеличивается в N/2 раз): (14) (15) (16) Время в очереди рассчитываем, применяя формулу Литтла: (17) где слагаемое поступления заявок обусловлено на процесс, производства; слагаемое нерегулярностью асинхронностью и интервалов неритмичностью обусловлено нерегулярностью времени обработки заявок процессом, различным временем обработки различных деталей; слагаемое обусловлено регулярными задержками поступления партии объемом N штук. В формулах минимальный объем партии N определяет регулярное образование очереди. Отклонения от минимального объема партии возникают при изменении интенсивности поступления изделий на обработку, поэтому они учитываются слагаемым . 98 Рассмотрим случай, при котором интенсивность поступления изделий на рабочий центр и интенсивность обработки случайны. Если отклонения приближаются к случайным, коэффициент вариации равен единице. Тогда формула (17) упрощается и преобразуется к виду: (18) (19) Формулу (19) можно получить, используя известные формулы теории очередей для простейших марковских потоков поступления и обслуживания заявок с поправкой на минимальную партию обработки. Покажем это. Исходная формула расчета среднего времени пребывания заявки в системе при условии, что потоки поступления и обслуживания являются простейшими, приведена в [3, с.150]: (20) Введем поправку на объем партии равно N (количество изделий в очереди увеличивается в N/2 раз). Тогда среднее время ожидания и обработки изделия: (21) Что совпадает с ранее выведенной нами формулой (19) для и доказывает справедливость наших рассуждений при выводе формул 5-8 и 14-19. Формула (17) показывает источники задержек на процессе, вызывающих очереди. Следует отметить, что все выведенные нами формулы справедливы для стационарных режимов, то есть когда среднее количество поступающих изделий равно количеству обработанных изделий в единицу времени, то есть ρi=const, где i – номер рабочего центра. В этом случае изделия изготавливаются в соответствие с установленным времени тактом/ритмом. Если стационарный режим не поддерживается, колебания загрузки ρi приведет к колебаниям размеров очередей. 99 Вышеприведенные формулы справедливы для одного вида деталей, на большинстве предприятий оборудование обрабатывает широкую номенклатуру деталей по пересекающимся технологическим маршрутам. Поэтому необходимо ввести поправки и учесть широту ассортимента производимой продукции. Приближенные оценки количества одновременно приходящих наименований изделий на обработку, по нашему мнению, можно получить с помощью Теории управления запасами или правила Парето. В работе Ю.И. Рыжикова [31, с.188] приведена формула расчета ограничения допустимых многономенклатурных многономенклатурных капиталовложений закупок. закупок принят при Коэффициент равным ½. осуществлении одновременности Проводя аналогию, коэффициент одновременности поступления изделий различного ассортимента (заявок на обработку) для обработки на рабочий центр примем равным ½. Другой способ оценки коэффициента одновременности заключается в применении правила Парето и ABC-анализа производимого ассортимента изделий. 95% времени предприятие производит около 50% ассортимента, соответственно, одновременно на производство поступают не более, чем по 50% от общего количества наименований изделий, поэтому коэффициент одновременности может быть принят равным ½. Зная коэффициент одновременности, можно определить время проведения детали на обработке и в очереди на процессе. Формула (8) преобразуется к виду: (22) где j≥2 – суммарное количество позиций ассортимента, обрабатываемых процессом. Формула (17) преобразуется: (23) Формулы (19) и (21): 100 (24) Зная потери времени на каждой операции и маршрут его обработки, можно вычислить общее время производственного цикла изделия можно оценить по известным методикам для последовательного, параллельно-последовательного и параллельного расположения оборудования, приведенным в литературе [40]. Следует отметить, что расчет отражает среднее время производственного цикла, не учитывая отклонения от него. Поэтому, параллельно расчетам, при определении времени выполнения заказа, целесообразно использовать метод динамического буфера Э.Голдратта. С помощью ограничения объема запущенных изделий в производство регулируется загрузка процессов ρ. Отсюда следует, что в механизме ББК Голдратта, путем создания запаса незавершенного производства для предотвращения внеплановых простоев «узкого места», достигается снижение коэффициента вариации интервала поступления заявок до 0. При отсутствии буферного запаса (задела) перед «узким местом», закон изменения интервала поступления изделий на эту операцию приобретает случайный характер (при условии, что «узкое место» расположено не в начале производственного цикла), что увеличивает очередь изделий в ожидании обработки на этом процессе. Это происходит под влиянием случайных изменений интенсивности обработки изделий на оборудовании, расположенном выше по потоку, случайных и неслучайных (регулярных) потерь времени. Предложенный автором методический подход к оценке времени производственного цикла служит для оценки потерь времени на процессах при воздействии различных возмущающих факторов. Это позволяет предотвратить появление «плавающих узких мест» в плановом периоде, оценить потери времени на них, определить целесообразность введения склада-супермаркета перед «узким местом». Предложенный нами методический подход пригоден для определения точек приложения усилий с целью снижения времени выполнения заказов и сокращения запасов. Оценив вклад различных факторов в потери времени в 101 процессе, и каждого процесса в среднее время производственного цикла, предприятие сможет корректировать свои действия по оперативному планированию производства. С помощью предложенного методического подхода можно оценить время производственного цикла при различных плановых нормативах (время обработки и переналадки оборудования, размеры партий, интенсивность запуска изделий в производство и т.д.), спросе, различных сочетаниях производственного ассортимента. Изменяя исходные плановые нормативы, вычисляя время производственного цикла в каждом случае, определяя «узкие места», понимая и просчитывая реакции производства на изменения ассортимента, спроса, руководству предприятия легче выбирать способы сокращения времени выполнения заказов. Предложенный автором методический подход к оценке среднего времени производственного цикла показывает, что в дискретном производстве стремление к максимальной загрузке оборудования, традиционно рекомендуемое литературе по управлению производством, например в [17], может привести к непредсказуемости сроков выполнения заказов. «В серийном производстве партии деталей подбирают для каждого станка с таким расчетом, чтобы суммарное время обработки партий деталей загружало работой данный станок в течение смены.»[17, c.49] Это не позволит организовать дополнительное конкурентное преимущество. гибкое производство, получить 102 ГЛАВА 3 Направления развития и повышения результативности системы оперативного управления производственной деятельностью 3.1 Методический подход к сокращению времени производственного цикла Автор считает целесообразным выявить пути сокращения времени производственного цикла, поскольку это способствует повышению гибкости ПС и снижению объема запасов. «Высокие затраты на создание и поддержание уровня запасов, составляющие от 20 до 60% общих логистических издержек» [26, c.70] вызывают необходимость стремления к сокращению запасов, чего можно достигнуть путем сокращения времени производственного цикла. На предприятии не все производственные потоки влияют непосредственно на время выполнения заказа. Проводя аналогию с методом критического пути для планирования проектов, необходимо, прежде всего, сокращать время процессов, которые непосредственно включены во время ожидания потребителя. Определяя время выполнения заказа можно выявить критическую «цепочку процессов», то есть наиболее длительную последовательность операций или процессов, длительность протекания которых непосредственно составляет срок ожидания конечного потребителя своего заказа. Снижение потерь времени операций на процессах, включенных в критическую «цепочку» сокращает общее время выполнения заказа; причем наилучшего эффекта можно достичь путем сокращения времени в «узких местах». По нашему мнению, в первую очередь на критической для времени выполнения заказа цепочке процессов, целесообразно применять инструменты ТОС, LM и 6 Сигм. Чем длиннее критическая цепочка, тем больше время 103 обслуживания конкретного потребителя, тем больше объем запасов и незавершенного производства. Для сокращения времени производственного цикла изделия целесообразно выполнить следующие шаги: 1. выявить критическую цепочку процессов; 2. выявить наиболее длительные процессы и «узкие места»; - достигнуть снижения времени производственного цикла в критической цепочке с помощью методов LM (SMED, 5С); - обеспечить стабильность процессов, находящихся на критической цепочке с помощью инструментов 6 Сигм, начиная с «узких мест»; - рассчитать объемы партий, минимизирующие очереди, в зависимости от загрузки «узкого места» с введением склада-супермаркета (при загрузке более 60%) и без него используя методику расчета времени производственного цикла, предложенную автором; - оценить время производственного цикла при выбранных объемах партий; - по возможности скорректировать производственную номенклатуру, добиться снижения σµ и µ, снижения ϑ µ; - устранить брак и достигнуть качества продукции, соответствующего уровню 6σ. ООО «ГК Промтехнологии» использует для управления предприятием ТОС, управление производством осуществляется с помощью прикладного решения ТОС – ББК, системным ограничением является рыночный спрос. Предприятие выпускает «под заказ» высокоточные оружейные системы, время обработки изделия составляет около 5 % (около 3-х рабочих смен) от общего времени выполнения заказа. Время выполнения заказа составляет 60 дней (или 40 8часовых рабочих смен), что является конкурентоспособным показателем по отрасли при изготовлении продукции «на заказ», который составляет около 6 месяцев. Производство продукции «на склад» предприятие не осуществляет, в связи с широким ассортиментом и сложностью прогнозирования спроса на уровне ассортиментных позиций, поскольку требования потребителей индивидуальны. 104 Предприятие выпускает в среднем 2-4 заказа в смену (максимальная производительность установлена – 5 изделий в смену). На время выполнения заказа влияет время обработки на каждой технологической стадии, простои этого заказа на всех стадиях производства. На ООО «ГК Промтехнологии» время добавления ценности (обработки изделия) составляет около 5% от времени выполнения заказа, поэтому простои фактически определяют время его выполнения. На рисунке 11 представлена схема производственных потоков в ООО «ГК Промтехнологии» от получения заказа потребителя до выдачи готового изделия. При поступлении заказа, информация о нем поступает непосредственно на участок сборки, затем вытягивается часть необходимых комплектующих со склада-супермаркета сырья и материалов. Другую часть комплектующих нецелесообразно изготовлять заранее, поскольку они отвечают индивидуальным потребностям клиентов. Поэтому на участок сборки они поступают после изготовления из ствольного цеха и цеха лож. Производство, с целью сокращения времени производственного цикла разделено на два потока – до складасупермаркета (пополнение запасов стандартных комплектующих) и после него. Как видно из схемы производства, время выполнения заказа включает в себя 20 дней пополнения склада-супермаркета. Изготовление комплектующих в ствольном цехе и цехе лож осуществляется параллельно, занимает 5 дней, и не влияет на время производственного цикла. Таким образом, цепочка процессов, являющаяся критической для времени выполнения заказа, состоит из следующих этапов: 1. прием и оформление заказов; 2. обработка и подготовка заказа к производству (включая конструкторскую проработку) составляет 10 дней; 3. производство в цехе затворных групп и спусковых механизмов составляет 20 дней; 4. дней. сборка изделия и отстрел, складирование и хранение составляет 10 105 Рассчитаем время, которое в среднем будут проводить изделия на станках цеха ЗГ и СМ. На ООО «ГК Промтехнологии» наибольшие потери времени имеют место в цехе ЗГ и СМ, и составляют 20 дней. С помощью визуального наблюдения в цехе было выявлено «бутылочное горлышко» – токарный станок «PUMA» с ЧПУ, который производит ресиверы и затворы, необходимые для сборки готового изделия. В своих расчетах, с целью упрощения, мы приняли 1, то есть простейший поток поступления заявок на i-ый рабочий центр. Такое допущение возможно, поскольку несмотря на то, что ρi = const, прибытие изделий на рабочие центры случайно вследствие сложности маршрутов обработки и ассинхронности производственных операций. Данное упрощение часто используется при моделировании систем массового обслуживания. Коэффициент ϑ µi также принят равным 1, что допустимо при небольших (менее, чем в 2 раза) различиях во времени обработки деталей, отсутствия статистического контроля процессов, недостаточной стандартизации операций и т.д. Максимальная производительность станка «PUMA» установлена на ООО «ГК Промтехнологии» – 5 изделий в смену при объеме партии 6 шт. (5 ресиверов и 5 затворов). В одно готовое изделие входит 1 ресивер и 1 затвор. Ресиверы и затворы являются ведущими деталями комплекта, необходимыми для сборки готового изделия. Время производства ресиверов фактически определяет время производственного цикла. Если спрос в среднем составит 5 изделий за смену, то при существующем времени переналадки и запуске партий объемом 6 шт. работа предприятия долгое время осуществляться не сможет, поскольку ρ=1 (в нашем расчете принят 0,98), что обуславливает образование непредсказуемого размера очереди незавершенного производства перед станком, как показано в таблице 11. 106 Буфер: наличие металла по буферу Прием и оформление заказов Конструкторская технологическая подготовка заказа производству и к Цех затворных групп (ЗГ) и спусковых механизмов (СМ) Склад – супермаркет п/ф и инструментов Участок сборки отстрел Ствольный цех 5 дней Цех лож 5 дней 10 дней 20 дней 10 дней Источник : составлено автором. Рисунок 11 – Схема движения заказа по производству ООО «ГК Промтехнологии» + Отгрузка потребител ю 107 Станок «PUMA» является «бутылочным горлышком» или «узким местом», что подтверждается сравнением расчетного значения времени, проведенным изделием на этом процессе и с расчетными значениями времени на другом оборудовании, как показано в таблице 11 Приложении Д. Результаты, полученные при расчетах потерь времени на оставшемся оборудовании, и использованные при расчете среднего времени производственного цикла ресиверов, определенного как сумма потерь времени на всех станках, через которые проходят эти детали, показаны в Приложении Д. В расчетах потерь времени изделием на токарном станке «PUMA», как показано в таблице 11, принято: длительность смены Tсм = 480мин, коэффициент одновременности k=1/2, минимальная передаваемая передаточная партия N=6 шт., количество обрабатываемых номенклатурных единиц j=8, количество обрабатываемых потоков изделий на рабочем центре p=2 (ресиверы и затворы). Таблица 11 - Среднее время, проведенного изделием на станке «PUMA» с ЧПУ №17 Среднее количество заявок в смену pn, шт Время обработки на 1 деталь tобр.шт., мин µ=1/ tобр.шт Интервал поступления заявок tпост, мин Интенсивность поступления заявок, шт/мин λ= pn/ tпост Коэффициент загрузки ρ=λ/ µ Среднее время проведения заявки в очереди и на обработке Tcp= , мин Tcp, смен Т1 Т2= Т3= 2 4 6 8 10 24 48 0,0208 480 24 48 0,0208 480 24 48 0,0208 480 24 48 0,0208 480 24 48 0,0208 480 0,0042 0,2 0,0083 0,4 0,0125 0,6 0,0167 0,8 0,0208 Принят 0,98 720 1,5 960 2 1440 3 2880 6 28224 58,8 72 192 432 1152 13830 72 192 432 1152 13830 576 576 576 576 564,48 10% 20% 30% 40% 49% 1,35 1,6 2,1 3,6 29,988 , мин , мин , мин %t= Среднее время нахождения заявки в очереди и на обработке при наличии буферного запаса перед процессом, рекомендуемого ББК, т.е 0 TcpТос=( Т2+ Т3)/ Tсм, смен Источник: составлено автором. 108 Как видно из таблицы 11, при повышении загрузки оборудования, являющегося «узким местом», роль слагаемых, содержащих ϑ λ и ϑ µ, и составляет уже 60% длины очереди при загрузке 25-30% общей средней длины, 80% длины очереди при загрузке 33-40%. То есть, влияние отклонений усиливается с повышением коэффициента загрузки оборудования. Соответственно, «узкое место» можно выявить, путем поиска наиболее загруженного оборудования (расчетом коэффициента загрузки) и максимальному размеру очереди. Методика выявления «узких мест» на этапе оперативного планирования, учитывающая различные сочетания номенклатуры изделий в плановом периоде, позволит предотвратить срывы сроков поставок и сократить страховые запасы времени выполнения заказов потребителей. В таблицах 12 и 13 приведены результаты расчета среднего времени производственного цикла ресиверов, при условии организации буферного запаса перед узкими местами и при отсутствии этого запаса соответственно при постоянном минимальном объеме партии N=6 шт. Таблица 12 - Среднее время производственного цикла ресиверов, при условии организации буферного запаса перед узкими местами при постоянном минимальном объеме партии N=6 шт., смен Среднее количество заявок в смену n, шт 2 3 4 5 1,581 1,7848 2,1134 2,7364 4,3692 1,65 1,875 2,25 3 5,25 1,6 2,1 3,6 29,988 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 Линкс 1,2857 1,5 1,8 2,25 3 Фрезерный с ЧПУ №13 0,3947 0,4167 0,4412 0,4688 0,5 Фрезерный с ЧПУ №7 0,3913 0,4091 0,4286 0,45 0,4737 Фрезерный с ЧПУ №16 0,6536 0,7048 0,7647 0,8357 0,9213 Токарный с ЧПУ №8 0,4478 0,4839 0,5263 0,5769 0,6383 TциклаТОС 9,2548 10,274 11,924 15,418 46,64 Фрезерный с ЧПУ №12, РОМ Эрозия, РОМ Токарный с ЧПУ «Бутылочное горлышко» №17, 1 PUMA ,35 Термообработка Источник: составлено автором. 109 Сравнивая суммарные значения времени, приведенные в таблице 12 и таблице 13, проведенное партиями на узком месте станке «PUMA» при различном уровне спроса, можно заключить, что необходимость поддержания складасупермаркета перед «узкими местами» существует только при загрузке этих звеньев, начиная с 65-70% в условиях асинхронного производства, как рекомендовано Голдраттом. В условиях синхронизированного производства значения коэффициента загрузки можно принять несколько выше ~85-95%, так как влияние отклонений мало (ϑ λ и ϑ µ малы). Таблица 13 - Среднее время производственного цикла без создания буферного запаса перед узкими местами при постоянном минимальном объеме партии N=6 шт., смен Среднее количество заявок в смену n, шт 1 2 3 4 5 1,7196 2,1258 2,7831 4,0291 7,2947 1,8 2,25 3 4,5 9 1,5 2 3 6 58,8 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 Линкс 1,2857 1,5 1,8 2,25 3 Фрезерный с ЧПУ №13 0,3947 0,4167 0,4412 0,4688 0,5 Фрезерный с ЧПУ №7 0,3913 0,4091 0,4286 0,45 0,4737 Фрезерный с ЧПУ №16 0,6536 0,7048 0,7647 0,8357 0,9213 Токарный с ЧПУ №8 0,4478 0,4839 0,5263 0,5769 0,6383 Тцикла 9,6928 11,39 14,244 20,61 82,128 Фрезерный с ЧПУ №12, РОМ Эрозия, РОМ Токарный с ЧПУ №17, «Бутылочное горлышко» Термообработка Источник: составлено автором. Увеличенный объем партии на входе в процесс создает задержки на этом процессе и задерживает производственные потоки. С другой стороны, если этот процесс – узкое место, то его сниженная производительность, зависящая от времени переналадки, также создает задержки в процессе. Чем больше размер партии, тем меньше время переналадки, приходящееся на одно изделие, тем меньшее время в среднем приходится на обработку одной детали, тем больше производительность узкого места, тем меньше потери времени в процессе. 110 Очевидно, что можно вычислить размер партии в зависимости от имеющейся загрузки процесса, который создаст наименьшие потери времени в этом процессе, а затем сосредоточиться на сокращение объема партии путем совершенствования процесса. Джордж [10, c.78] предлагает проводить совершенствование производства с целью снижения времени цикла в три этапа: «1. Поиск временной ловушки; 2. Совершенствование с помощью инструментария «LM + 6 Сигм»; 3. Уменьшение объема партии.» [10, с.78] Согласно Джорджу, временная ловушка – процесс, вызывающий наибольшие задержки при движении изделий по производству. В [10, c.77] приведена формула для расчета задержек во временных ловушках: Время задержки (25) «Причина задержки во временной ловушке. Не нужно искать место, где накапливаются материалы. Воспользовавшись Первым законом «Бережливого производства+6 Сигм», нужно рассчитать долю общего времени процесса на каждом рабочем месте [10, c.78]». Методический подход к оценке времени нахождения изделия на процессе, предложенный автором, показывает, что чем больше загрузка процесса, тем больше очереди на нем (или время нахождения изделия в очереди и на обработке), соответственно, выходом из данной ситуации может служить увеличение объема партии для снижения доли времени переналадки, приходящееся на одно изделие. Отсюда следует, что «узкие места» и есть наиболее вероятная причина увеличенных объемов партий (при условии, что объем партии обоснован загрузкой процесса). По нашему мнению, формула (25) содержит ряд допущений и не отражает реальные потери времени на процессе. В формуле (25) загрузка процесса принята ρ=1. Неучтены добавки, вызванные нестабильностью времени обработки и 111 интервалов поступления изделий на процесс, вследствие чего, возможен значительный рост очередей на процесс, что требует снижения среднего времени обработки за счет увеличения объема партии. То есть формула (25) применима в условиях синхронизированных производственных процессов. Не указано, каким образом вычислить время оборачиваемости рабочего места. Для расчета потерь времени целесообразно использовать формулу (23), предложенную автором. Первоначально, необходимо просчитывать загрузку процесса ρ при различных объемах партий и уровнях спроса. «Узким местом» чаще всего будет являться процесс, загрузка которого превышает 65-75%. Так, например, на ГК «Промтехнологии» операция термообработки занимает 480 мин, независимо от того, сколько изделий одновременно загружено в печь. Операция термообработки может проводиться только для одинаковых изделий. Расчет λi и µj приведен в Приложении Е. Необходимо установить такой размер партии, при котором при данном уровне спроса загрузка процесса будет менее 70%, то есть ρ<0,7. Из таблицы 14 видно, что при спросе n=3 изделия, целесообразно выбрать размер партии N=4 шт. При спросе n=4 изделия, целесообразно выбрать размер партии равный N=5 шт. На ООО «ГК Промтехнологии» используется минимальный размер партии, равный 6 шт. Но при объеме партии N= 6 шт. «бутылочным горлышком» является станок №12 «PUMA», как показано в таблицах 11 и 13. Его загрузка при n=3 изделия в смену равна ρ=0,6, а при n=4шт ρ=0,8, соответственно, размер партии определяет станок «PUMA». Если объем партии выбрать по операции «Термообработка» и снизить его до 4 шт., то время переналадки, приходящееся на одну деталь на станке «PUMA» увеличится, а, следовательно, увеличится загрузка станка «PUMA». Следовательно, направив свои усилия на совершенствование процесса «Термообработка», несмотря на его длительность, предприятие не сможет достигнуть положительных результатов, поскольку они ограничены возможностями бутылочного горлышка – станка «PUMA». Потери времени при наличии «узких мест» состоят из двух составляющих: 112 - по причине повышенной загрузки «узких мест» (что увеличивает потери времени только на данном процессе); - по причине необходимости увеличения объема партий (что увеличивает потери времени на всех процессах, через которые проходит данная партия). Таблица 14 - Загрузка процесса ρij= λi/µj «Термообработка» Спрос, шт. n1=1 Объем партии, шт. N=1 N=2 N=3 N=4 N=5 N=6 n2=2 1 0,5 0,33333 0,25301 0,20192 0,168 2 1 0,667 0,506 0,404 0,336 n3=3 3 1,5 1 0,759 0,606 0,504 n4=4 4 2 1,317 1 0,798 0,664 n5=5 5 2,5 1,65079 1,25301 1 0,832 Источник: составлено автором. Отсюда мы заключаем, что основная «временная ловушка» Джорджа содержится в «узком месте» (или местах). Поэтому мы считаем некорректной фразу Джорджа, что «не нужно искать место, где накапливаются материалы» [10, с.78], поскольку предложенный нами методический подход к расчету потерь времени показывает, что визуально выявить узкое место возможно по наибольшему скоплению материалов. Объем партии определяется допустимой загрузкой «узкого места». Сокращение времени переналадки, времени обработки изделий в «узких местах» позволят снизить объем партий и время производственного цикла изделий. Расчет загрузки процесса на станке «PUMA» приведен в таблице 15 и Приложении Ж. Из таблицы 15 видно, что при спросе n=3 изделия в смену целесообразно установить объем партии N=4. Партия N=6, установленная на ООО «ГК Промтехнологии», несколько увеличена. При целесообразно установить объем партии N=12 шт. повышении спроса n=4 113 Таблица 15 - Загрузка процесса «PUMA» ρij= λi/µj Спрос, шт. Объем партии, шт. N=1 N=2 N=3 N=4 N=5 N=6 N=12 n1=1 n2=2 n3=3 n4=4 n5=5 0,2354 0,2292 0,2229 0,2167 0,2063 0,2000 0,1667 0,4708 0,4583 0,4458 0,4333 0,4125 0,4000 0,3333 0,7063 0,6875 0,6688 0,6500 0,6188 0,6000 0,5000 0,9417 0,9167 0,8917 0,8667 0,8250 0,8000 0,6667 1,1771 1,1458 1,1146 1,0313 1,0313 1,0000 0,8333 Источник: составлено автором. Результаты поверочного расчета при N=12 отражены в таблице 16 и Приложении И. Таблица 16 - Среднее время производственного цикла, при условии организации буферного запаса перед узкими местами при постоянном минимальном объеме партии N=12 шт., смен Среднее количество заявок в смену n, шт. 1 2 3 4 5 Фрезерный с ЧПУ №12 3,2543 3,6893 4,4072 5,8166 9,846 Токарный с ЧПУ №17 2,2 2,5 3 4 7 1,6364 1,8 2 2,25 2,5714 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 Линкс 2,3294 2,6757 3,1429 3,8077 4,8293 Фрезерный с ЧПУ №13 0,5844 0,6081 0,6338 0,6618 0,6923 Фрезерный с ЧПУ №7 0,6207 0,6429 0,6667 0,6923 0,72 Фрезерный с ЧПУ №16 1,0728 1,1408 1,218 1,3065 1,4087 Токарный с ЧПУ №8 0,7716 0,8246 0,8855 0,956 1,0388 13,97 15,381 17,454 20,991 29,606 Эрозия Термообработка Итого: среднее время производственного цикла, смен Источник: составлено автором. Из результатов видно, что при изменении объемов партий N загрузка меняется по разным законам на разных процессах из-за различий в самих 114 процессах (зависимость времени обработки от количества деталей в партии, изменение времени переналадки, приходящееся на одну деталь). Сравнивая среднее время, проведенное изделиями в производстве, соответствующее размерам партий 6 шт. и 12 шт., можно заключить, что увеличение объема партии более N=6 шт. приведет к увеличению времени производственного цикла при уровне спроса 4 и менее изделий в смену. При уровне спроса более 4 изделий в смену и объеме партии 6 шт. станок «PUMA» загружен на 100% (в расчете коэффициент загрузки принят равным 0,98), а при объеме партии 12 шт. коэффициент загрузки станка «PUMA» ниже и равен 0,83. При объеме партии N=12 шт. «узким местом» становится Фрезерный станок с ЧПУ №12. Но время производственного цикла снижается до 29,61 смены. При уровне спроса более 4 изделий в смену целесообразно увеличить размер партии до 12 шт. или более. Амплитуда колебаний среднего времени производственного цикла ресивера от среднего значения составляет более 30% (сравнивая полученное среднее расчетное значение 14,2 смены из таблицы 12 для партии N=6 шт. и фактически установленное значение на ООО «ГК Промтехнологии» 20 смен, как видно из рисунка 11). Поскольку на ООО «ГК Промтехнологии» присутствуют красные и черные партии (то есть случаи, когда не остается запаса времени для выполнения заказа), то при уровне спроса n=3 шт. целесообразно снизить объем передаточных партий с установленных на предприятии 6 шт. до 4 шт. Расчеты показали, что время, проведенное изделием в системе, с увеличением спроса может значительно возрастать. Поэтому, при загрузке оборудования более 70% кроме оценки времени опережения запуска изделий в производство, целесообразно оценивать время производственного цикла расчетным путем. Алгоритм выбора объема партии, обеспечивающего минимальное время производственного цикла, предполагает ряд этапов: - расчет загрузки процессов при различных объемах спроса, выявление наиболее загруженного оборудования; 115 - выбор соответствующего объема партии исходя из максимального ожидаемого спроса (для асинхронного многономенклатурного производства рекомендуемые значения загрузки процесса не превышают 60%-70%, для синхронизированного производства целесообразно выбирать значения порядка 80-95%); - вычисление коэффициента загрузки другого оборудования, чтобы удостовериться, что выбор нового объема партии не вызвал появление новых «узких» мест; - заключительная проверочная оценка времени производственного цикла исходя из максимального возможного значения спроса и принятых размерах партий. Если красных заказов более 5%, Голдратт предлагает ввести дополнительный запас времени (то есть увеличение размера динамического буфера) 30%. Как видно из расчетов, при переходе от 80% к 100% загрузке процесса при размере партии 6 шт. очередь вырастает более, чем на 30%, очередь растет до бесконечности. Рост очереди до бесконечности невозможен на практике, но ее размер становится непредсказуемым, и потребители, вследствие невыполнения предприятием установленных сроков, начнут отказываться от своих заказов. Таким образом, используя механизм динамического буфера времени, рекомендованного в ББК, не подкрепленного математическими расчетами, предприятие рискует создать ситуации, когда оно не сможет выполнить свои обязательства по срокам выполнения заказов. Чем выше загрузка оборудования, тем больше амплитуда колебаний длительности производственного цикла. Целесообразно, чтобы максимальная загрузка не превышала 70%-80% в условиях асинхронного производства. «Узкое место» определяет максимально возможные объемы производства, размеры партий, время производственного цикла, объем запасов и незавершенного производства. Поэтому оно должно быть обнаружено, его работу и загрузку нужно непрерывно контролировать и, при необходимости, принимать меры по «расшивке». 116 3.2 Идеология развития систем оперативного управления: прикладной аспект Продукция и услуги российских машиностроительных предприятий на сегодняшний момент не соответствуют минимальным ожиданиям большинства потребителей. Доказательством этому служит тенденция к замещению российской машиностроительной продукции импортными аналогами. В 2013 году в результате вступления России в ВТО были снижены пошлины на ввозимую сельхозтехнику, в результате чего, спрос на продукцию российских производителей значительно снизился (Приложение Г). Это говорит о низкой конкурентоспособности продукции отечественных производителей даже на внутреннем рынке. Развитие СОУПД необходимо для приведения результатов функционирования предприятия в соответствие с требованиями внешней и внутренней среды. Предприятие располагает ограниченными ресурсами, поэтому, для того, чтобы обеспечить максимальную результативность его деятельности, необходимо найти компромисс между потребностями рынка и внутренними возможностями и ограничениями. Развитие СОУПД можно осуществить с применением методов концепции LM. Своеобразное историческое развитие российских предприятий ставит перед ними задачу формирования собственной стратегии внедрения методов LM, выделения наиболее приоритетных целей с целью их скорейшего развития. Мнения зарубежных и российских ученых разделилось: одни являются сторонниками бихевиеристской стратегии развития производственных систем, другие – «технократической» стратегии. Первые в основу внедрения LM закладывают развитие философии и трансформацию культуры коллектива, обучение и изменение образа мышления сотрудников и руководителей. Вторые делают упор на применяемые методы управления производством и снижение времени производственного цикла. 117 Согласно бихевиеристской стратегии внедрения LM большое значение имеют лидерские качества руководителя, его способность мотивировать коллектив к применению новых методов на основе личного примера. Зачастую деятельность менеджеров российских предприятий заключается в решении лишь оперативных вопросов. Наблюдается заинтересованность в краткосрочном увеличении прибыли. Нестабильная политическая и экономическая обстановка в стране не способствует трансформации сложившейся культуры управления. Существенными управления внутренними препятствиями предприятиями, большое количество являются: централизация иерархических уровней, сложившаяся «культура массового производства», описанная раннее в работе и т.д. Это идет вразрез с философией LM, основанной на преобладании наставнических отношений руководства и персонала, командной работе, корпоративном духе, ориентации на улучшение качества продукции и др. Многие менеджеры отмечают крайнюю незаинтересованность большинства сотрудников в улучшении результатов своей работы. По нашему мнению, в таких условиях на начальных этапах развития СОУПД крайне сложно одновременно трансформировать культуру коллективов и осуществить переход к новому базису СОУПД. При внедрении LM нельзя не учитывать и то обстоятельство, что многие российские руководители заинтересованы в получении быстрой финансовой отдачи от новых технологий управления. Опыт производителей сельскохозяйственной техники показывает, что предприятия не располагают временем для глубокого изучения лучших иностранных практик применения LM и последующего длительного внедрения концепции LM, в соответствии с предлагаемыми Западом и США стратегиями. Бихевиеристская стратегия внедрения LM сформирована для принципиально иных начальных условий и культурных традиций. Трансформация культуры коллектива требует значительного времени. Для российских предприятий необходимо принятие действенных мер по развитию СОУПД уже сейчас. В работе [8, c.24] представлена модель организационного развития, как показано на рисунке 12. 118 На первом этапе институциональной стабилизации первоочередной задачей является «обеспечение гармоничной и устойчивой работы предприятия в среднесрочной перспективе через обеспечение максимально достоверного прогноза изменений внешней среды и «гибкой подгонки» под эти прогнозы основных средств и рабочей силы предприятия [8, c.22]». Развитие применяемых методов прогнозирования спроса и обеспечение точности прогнозов многие ученые рассматривают как первоочередную задачу, от решения которой зависит конкурентоспособность российских предприятий. Ошибки в краткосрочных прогнозах спроса имеют негативные финансовые последствия, оказывают дестабилизирующее воздействие на краткосрочную деятельность, не позволяя предприятию адаптироваться к изменениям внешней среды и достигать намеченных стратегических целей. Институциональная стабилизация Управление уровнем ОУП Управление знаниями Источник: составлено автором. Рисунок 12 – Модель организационного развития [8, c.24] На втором этапе «Управление уровнем организационного развития (ОУП)» авторы [8] предлагают перейти собственно к использованию инструментов «Lean Manufacturing». По мнению К.Голоктеева и И.Матвеева трансформация культуры происходит на третьем этапе, которому предшествует этап внедрения и применения методов LM. «… культура является критически важным фактором, и для ее изменения необходимо трансформировать систему управления… Культура бережливого 119 производства проявляется тогда, когда руководители меняют стереотипы, выработанные ими в течение своей карьеры, в условиях массового производства крупными партиями.»[20, c.47] По мнению автора, трансформация культуры коллективов российских предприятий возможна только после решения технических проблем в управлении деятельностью. Прежде необходимо выбрать практические методы управления деятельностью, сложившихся которые традиций, в дальнейшем образа послужат мышления базой сотрудников. для изменения Трансформация культуры коллектива сделает развитие СОУПД необратимым. На начальных этапах развития, по нашему мнению, нужно делать акцент на применении новых методов и оценке их экономической эффективности. На основе маркетингового исследования рынка и бенчмаркинга – сравнения цены, качества, сроков изготовления и других особенностей продукции, выпускаемой конкурентами, следует формировать операционную стратегию предприятия, операционными устанавливать и требования к операциям, производственно-технологическими выраженные показателями деятельности. Если в процессе маркетинговых исследований были допущены ошибки, приведшие к установке некорректных операционных приоритетов, то даже достигнутые производственно-технологические показатели могут не привести к значительному увеличению прибыли. Необходимо пересмотреть производимую номенклатуру и увязать ее с производственными возможностями и прибылью, которую приносит ее производство. «Чтобы оценивать свои рынки сбыта как с точки зрения проблем маркетинга, так и с точки зрения операций, управленческому персоналу необходимо понять взаимосвязь между этими двумя элементами. Для описания конкурентных приоритетов, ориентированных на маркетинг, профессор Терри Хилл предложил два новых термина — "победители заказа" (Order Winners) и "квалификаторы заказа" (Order Qualifiers). "Победитель заказа" — это критерий, выделяющий продукцию или услуги одной фирмы среди продукции и услуг других компаний. В зависимости от общей ситуации таким критерием может 120 быть стоимость продукции (цена), ее качество и надежность либо любой другой приоритет, который обсуждался нами раньше. "Квалификатором заказа" является критерий, с помощью которого определяется значимость каждого вида продукции фирмы как возможного кандидата для продаж.»[42, c.47] На начальных этапах развития СОУПД российских предприятий, критерии операционной деятельности целесообразно привести в соответствие с минимальными требованиями потребителей. Выбор методов, используемых в СОУПД, целесообразно осуществлять таким образом, чтобы предприятие могло в самые короткие сроки производить продукцию и услуги, отвечающие минимальным требованиям рынка и при этом снизить издержки. Это создаст возможность дальнейшего инновационного развития предприятия. Нецелесообразно стремиться улучшить какой-либо операционный показатель, если он не является приоритетным для продвижения товара на рынок или не приводит к значительному снижению издержек производства. «Результаты исследования Manufacturing Futures Survey», проведенного среди 212 производственных фирм подтверждают, что в общем, для большинства крупных производственных фирм "квалификаторами заказа" являются такие критерии, как соответствие качества продукции техническим требованиям, своевременное выполнение заказа и надежность продукции. Низкая цена продукции определяет "победителя заказа".»[42, c.48] На основе выявленных проблем и недостатков ПД отечественных предприятий, рассмотренных ранее, а также в результате изучения концепции LM и 6 Сигм, автором рекомендованы общие операционные цели развития СОУПД, актуальные для предприятий, стремящихся гибко и конкурентно реагировать на изменения внешней среды. Достижение этих целей способствует непрерывному улучшению основных показателей выполнения заказа – цена, качество продукции, срок, необходимый ассортимент и объем, и при этом косвенно ведет к снижению издержек производства: 1. Соблюдение принципа JIT, повышение ритмичности производства, потребления и закупочной деятельности; 121 2. Повышение точности прогнозов спроса и обеспечение выполнимости плановых заданий; 3. Соблюдение графиков производства и отгрузки продукции; 4. Повышение производительности; 5. Повышение качества продукции; 6. Экономическое обоснование наличия каждой предлагаемой потребителю номенклатурной позиции с учетом спроса на нее, прибыли и влияния на общую производительность; 7. Поддержание наличия строго необходимого количества запасов ресурсов и готовой продукции на складах, исключение излишков, исключение позиций, пользующихся нестабильным спросом; 8. Снижение времени производственного цикла; 9. Сокращение числа регулирующих воздействий, оказываемых в ходе производственной деятельности, повышение стабильности деятельности; 10. Сокращение времени вывода новой продукции на рынок. 122 Таблица 17 - Приоритетные средства развития базиса СОУПД 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Проблема Сложности1 обеспечения точности и выполнения планов Средства развития базиса СОУПД Определение спроса в разрезе ассортимента на основе статистики данных о потреблении Определение потребности в наличии на складах запасов сырья, материалов, готовой продукции по статистике потребления, метод вытягивания, метод «динамического буфера» Применение децентрализованной схемы планирования ПД «от одной точки» Планирование производства изделий с применением авторской методики повышения гибкости производственной системы, расчет времен опережения и такта запуска изделий в производство Межфункциональное взаимодействие подразделений, организация плановой деятельности по направлению, обратному ходу технологической цепочки от потребителя к поставщикам Оптимизация ассортимента: выявление номенклатуры, обеспечивающую максимум прибыли на единицу времени работы «узкого места»; - выявление позиций со стабильным спросом Цель Повышение ритмичности производства и потребления, точности прогнозов спроса Обеспечение точности прогнозов спроса, снижение объема складских запасов и обеспечения наличия при необходимости Применение принципа JIT, обеспечение выполнимости планов, избежание авралов Обеспечение своевременного и минимально возможного времени выполнения заказов потребителей, своевременное пополнение запасов Обеспечение выполнимости и точности плановых расчетов, сокращение количества ошибок, повышение эффективности производства Повышения прибыли и снижения объема оборотных средств, повышение производительности системы Расхождение 7 фактических Визуальный и автоматизированный данных и данных, занесенных в контроль и учет пополнения складов и автоматизированную систему отгрузок продукции потребителям управления складом Сложности8 обеспечения Применение различных методов минимального объема управления запасами в зависимости от складских запасов и наличия вариабельности спроса в разрезе запасов номенклатуры Сложности9 обеспечения Оценка выполнения планов, выявление выполнения планов и отклонений, анализ и устранение нестабильность деятельности причин Исключение ошибок, обеспечение наличия необходимых запасов в нужный момент Снижение объема складских запасов и обеспечения наличия, поддержание запасов, спрос на которые стабилен Повышение стабильности деятельности Низкая 1производительность, Визуальное выявление и контроль длительное и нестабильное производительности «узких мест», время производственного организация буферных заделов (при цикла, авралы необходимости) Сокращение времени производственного цикла, исключение срывов выполнения планов, увеличение производительности системы Сокращение времени производственного цикла, обеспечение наличия продукции Организация потока изделий, сокращение времени производственного цикла, избежание авралов Увеличенный 2 объем складских запасов, отсутствие необходимой продукции на складах Сложности3 выполнения плановых заданий, «узкие места» Длительные производственные циклы, нестабильные сроки пополнения запасов, образование плавающих «узких мест» Сложности5 создания взаимоувязанных и согласованных планов, разрывы в местах «стыковки» планов подразделений Низкая 6 эффективность использования оборотных и основных средств Длительное 1 время Планирование производства производственного цикла партиями, принцип JIT Отсутствие 1 необходимой продукции на складах, несогласованность производства и потребления продукции Низкое качество 1 продукции, нарушения производственных потоков малыми Запуск/выпуск изделий в производство в соответствии с временем такта/ритма потребления и приоритетом изготовления Управление качеством продукции, предупреждение появления брака Повышение качества продукции, сокращение времени производственного цикла 123 Продолжение таблицы 17. 14 Нестабильные 1 сроки Развитие стабильных пополнения запасов, крупные поставщиками партии поставок, потери отношений с Обеспечение надежности поставок, межорганизационное взаимодействие Источник: составлено автором. С применением методов LM и авторских прикладных методик повышения гибкости производственной системы (глава 2 пункт 2.4) были определены соответствующие средства развития базиса СОУПД, необходимые для реализации этих целей. В таблице 17 проведено сопоставление средств развития базиса СОУПД и целей, которых в результате необходимо достичь. В основу рекомендаций заложены методы ТОС и классические методы LM, которые, являются основополагающими для организации производственного потока на основе метода вытягивания. Следует отметить, что при выборе средств развития, автор исходил из необходимости получения на предприятиях быстрой отдачи от нововведений. Поэтому многие методы были заимствованы из ТОС, внедрение которой, как показывает практика, на российских предприятиях занимает от нескольких месяцев до года. Поиск и последующее рациональное использование «узких мест» в производстве позволяет в короткие сроки улучшить показатели деятельности. Кроме того, при выборе средств развития СОУПД автор исходил из того, что СОУПД в машиностроении ПД целесообразно управлять на основе принципа вытягивания. Причины такого мнения были рассмотрены в главе 2. В таблице 17 представлены средства управления производственной деятельности, основной общей целью которых яляется создание и поддержание многономенклатурного потока изделий через производство, повышение потенциала призводства и одновременное снижение затрат и повышение качества продукции. Предложенные средства развития базиса СОУПД также направлены на изменение подходов к планированию производства, и позволят в короткие сроки повысить точность плановых заданий, стабильность оперативной деятельности и улучшить результаты фнкционирования предприятия. Эти 124 средства способствуют гибкому реагированию на изменения спроса. Традиционно применяемые системы управления ПД, используемые совместно с принципами массового производства инерционны и предназначены для стабильных условий деятельности. Поэтому, работа многих отечественных предприятий соответствует концепции маркетинга лишь условно, поскольку, зачастую, предприятия неспособны выпустить необходимую потребителю продукцию в необходимом объеме и ассортименте. 3.3 Оценка результативности, контроль и корректировка в системе оперативного управления Повышение предприятий конкурентоспособности невозможно без развития российских и технического производственных перевооружения производственных систем. Процесс развития целесообразно распространять не только на техническое переоснащение предприятия, но и на систему управления деятельностью. На первоначальных этапах развитие ПС возможно осуществить путем развития СОУПД. Возникает вопрос оценки эффективности нововведений. Системное внедрение методов LM, развитие применяемых методов организации производства, изменение используемых принципов и подходов к оперативному планированию и управлению затрагивает функционирование управляемого объекта – ПД, изменяя его потенциал и результативность. Развитие базиса СОУПД приводит к развитию всей ПС. При изменении подходов к планированию осуществляется изменение в производственных процессах, управлении запуском изделий в производство, запасами, трудовыми ресурсами, производственными мощностями. Выделить и оценить локализованный эффект одного какого-либо нового метода сложно, поскольку эффект достигается в результате комплексного синергетического воздействия внедренной системы методов оперативного управления ПД. Приверженец бихевиеристской стратегии внедрения концепции LM В.Болтрукевич оценивает эффект по двум направлениям: производственно- 125 технологическим и финансово-экономическим. По его мнению, процесс развития следует начинать с обучения менеджеров и внедрения небольших «пилотных» проектов на отдельных участках или рабочих местах. В процессе развития ПС В.Болтрукевич в работе [50] предлагает использовать производственно- технологические показатели каждого модернизированного участка. «Очень важно отметить, что при оценке эффективности модернизации производственной системы фокус смещается к оценке изменения показателей на отдельном участке, который подвергся изменениям, а не на предприятии в целом, т.к. в большинстве случаев невозможно определить, какой вклад в изменение общих показателей предприятия внесли действия по модернизации отдельного участка.»[50, c.14] По нашему мнению, при оценке общей эффективности развития целесообразно избегать локальных показателей улучшений. Зачастую, особенно на начальных этапах развития, это способствует изменениям на участках, рабочих местах, не имеющих отношения к потоку создания ценности или оказывающих на него несущественное влияние, то есть к распылению усилий. К примеру, если на производстве начать снижать время переналадки оборудования, не являющегося «узким местом», усилия работников будут затрачены фактически напрасно. Нецелесообразно стремление к снижению затрат на отдельных участках с помощью реализации отдельных пилотных проектов, поскольку приверженность менеджеров традиционным принципам управления деятельностью может вывести их на привычный путь экстенсивного снижения затрат и возврату к прежней системе управления. Поэтому, используя локальные показатели эффективности, предприятие рискует излишне затормозить процесс получения существенных результатов, отдалить решение своих практических задач. Приверженцы ТОС начинают процесс развития путем поиска ограничения системы, а на производственных предприятиях чаще с поиска «узких мест» в производстве. Управление ограничением позволяет в короткие сроки получить значительные улучшения работы целостной производственной системы, а не ее отдельного элемента. Соответственно, с самого начала используются общие 126 показатели результативности деятельности предприятия, а также показатели увеличения потенциала ограничения и/или «узкого места», поскольку его производительность ограничивает производительность всей системы. В данном случае, речь идет о «технократической стратегии» внедрения LM. Риском данной стратегии является единовременное достижение значительных результатов, при дальнейшем торможении развития СОУПД. Значительных революционных результатов можно достигнуть только один раз, после чего необходимо перейти к эволюционному постепенному развитию. Для этого необходима трансформация культуры и менеджеров, и сотрудников. Но зачастую менеджеры начинают думать, что обновленная система управления не требует дальнейшего совершенствования. В результате процесс развития останавливается, обучение персонала прекращается. Реализация такого риска рано или поздно опять приведет к значительному отставанию СОУПД предприятия от зарубежных конкурентов, которые продолжают совершенствоваться. При применении «технократической» стратегии, после существенного улучшения показателей деятельности результатов, очень важно направить усилия на обучение и развитие сотрудников организации, рекомендуемое приверженцами бихевиеристской стратегии. Развитие СОУПД приобретает необратимый характер только в случае, когда изменяется культура коллектива, начинает проявляться заинтересованность сотрудников в развитии и улучшении своей деятельности. Поэтому, в процессе развития СОУПД целесообразно отслеживать увеличение его потенциала, контролировать обучение. Поскольку трансформация мышления сотрудников – процесс длительный, то контролировать развитие СОУПД по показателям развития коллектива при использовании «технократической стратегии» на начальных этапах нецелесообразно. Кроме того, излишний контроль может вызвать дополнительное сопротивление коллектива. По нашему мнению, овладение сотрудниками новыми методами оперативного планирования, организации, диспетчеризации ПД, внедрение и успешное использование этих методов, на первых порах само по себе является показателем качества обучения коллектива. 127 Менеджеры и собственники предприятия заинтересованы в улучшении финансовых показателей деятельности. А.Кригер в ходе своего исследования выяснил, что «…конъюнктура российского рынка… позволяет собственникам предприятий (вне зависимости от формы собственности), получать прибыль, несмотря на низкий уровень управления.»[54, c.25] Недостаточное внимание к финансовым показателям может препятствовать развитию СОУПД. При этом, финансовый результат является результатом синергии многих факторов, присущих как внутрипроизводственной среде, так и внешнему окружению. Кроме того, следует учитывать, что финансовые показатели могут изменяться через какой-либо промежуток времени, поэтому являются отсроченными и не позволяют контролировать ход развития СОУПД. Установление однозначных зависимостей между финансовым результатом и производственно-технологическими показателями деятельности затруднительно. Финансовый результат может носить отдаленный характер. Возможны ситуации, когда улучшение гибкости производства, улучшение операционных показателей деятельности не приведет к желаемому увеличению выручки при неправильно выбранной маркетинговой стратегии. В общем случае, при оценке эффективности развития СОУПД целесообразно использовать как финансовые, так и нефинансовые показатели деятельности. Финансовые показатели деятельности изменяются вследствие изменения нефинансовых показателей. Оценку результативности развития и изменения показателей можно проводить с помощью сравнения достигнутого значения со значением, полученным в предыдущих периодах. Использование общих показателей оценки эффективности производственной деятельности позволит избежать предприятию концентрации на локальных улучшениях, не приносящих результатов. При оценке эффективности развития СОУПД нецелесообразно использовать общие традиционные показатели эффективности использования основных производственных фондов (производственная мощность оборудования, 128 коэффициент использования производственных мощностей, фондоотдача и т.д.), поскольку они не отражают реальной картины производства. Каждый станок производственной линии имеет свою производственную мощность, трудоемкость изготовления изделий различного ассортимента также различна. Коэффициент загрузки оборудования различен для каждого вида оборудования. Традиционные показатели эффективности использования оборудования являются усредненными и предназначены, в большей мере, для использования в массовом производстве, поскольку улучшаются вместе с увеличением объема производственных партий изделий. Это противоречит необходимости обеспечения гибкости производства и целесообразности снижения объемов партий. Поэтому, для того, чтобы использовать такие производственного показатели, потока и необходимо обеспечить осуществить синхронность выравнивание операций. В машиностроении реализация этих условий затруднительна и чаще представляет собой сложную, иногда невыполнимую, задачу. К примеру, на заводе «Тойота» полностью синхронизирована только одна линия – сборочная, при этом на это потребовалось значительное количество времени и ограничение ассортимента. Показатель фондоотдачи ФО учитывает только средства, вложенные в основные производственные фонды: ФО = ОП/ Ссг (26), где ОП – объем производства в денежном измерении, Ссг – среднегодовая стоимость основных средств. Использование показателя ФО и его расчет по вышеприведенной формуле может стимулировать стремление к увеличению выпуска продукции и максимальной загрузке мощностей без учета колебаний спроса. Это приводит к увеличению размеров партий изделий, а также к увеличению времени производственного цикла, объема незавершенного производства и готовой продукции на складах, то есть к необходимости поддержания увеличенного объема оборотных средств. Мы предлагаем оценивать эффективность развития СОУПД с помощью двух групп показателей, как показано в таблице 18: 129 - технико-экономические показатели, отражающие результаты изменения структуры СОУПД (в том числе производственно-технологические показатели и показатели реализации критерия адекватности СОУПД), - показатели, отражающие изменение рентабельности и оборачиваемости активов. Выбор предложенных групп показателей оценки обусловлен выбранными ранее средствами развития СОУПД, представленными в таблице 17, а также предложенным ранее критерием оценки адекватности СОУПД: стабильности функционирования производства и обеспечение заданного уровня качества продукции. Показатели реализации этого критерия, необходимые для проведения диагностики СОУПД являются. Поскольку первоначальные методы развития целесообразно использовать с целью сокращения времени производственного цикла, запасов и повышения гибкости производства, то, прежде всего, это должно отразиться на факторах оборачиваемости активов. В результате развития оценивается эффект, полученный в результате примененных новых средств. Показатели результативности функционирования СОУПД определены исходя из основной задачи СОУПД – обеспечение стабильности ПД, а также необходимости формирования и выполнения оперативных планов. Сюда относятся показатели выполнения плановых заданий по номенклатуре, количество изменений в планах, соблюдения сроков поставок, наличия случаев отсутствия по различным причинам на складах сырья, материалов, полуфабрикатов, готовой продукции, отражающие качество оперативного управления снабжением, складированием, процент брака. Необходимо контролировать производительность и загрузку «узкого места» поскольку от этого зависит производительность ПС, время производственного цикла и объем незавершенного производства. На практике, важна отдача от инвестиционных вложений. По нашему мнению, целесообразно использовать показатель рентабельности инвестированного капитала РОИ (ROI), поскольку он отражает изменения в результатах производственной деятельности. Действия, приводящие к снижению 130 затрат, инвестированного капитала и увеличению выручки увеличивают РОИ. Однако, при этом целесообразно использовать частные нефинансовые показатели, поскольку за счет их ухудшения можно добиться кратковременного увеличения РОИ. «ROI выявляет те выгоды, которые руководитель может получить, снижая величину оборотных или основных средств. Некоторым менеджерам такой анализ показывает необходимость снижения затрат или увеличения выручки. В любом случае для повышения эффективности производства нужно иметь минимально необходимые вложения в денежные средства, запасы, дебиторскую задолженность и активы длительного пользования.»[41, c.338] Мы предлагаем оценивать результативность изменения СОУПД, влияние изменений на РОИ, что позволяет вырабатывать меры управленческих воздействий. В качестве исходной информации используются данные бухгалтерской и управленческой отчетности по кварталам, а также усредненные ежемесячные данные, полученные в процессе диспетчеризации производственной деятельности. Для того, чтобы оценить результативность развития СОУПД, целесообразно организовать статистическое наблюдение в течение нескольких различных периодов, в результате которого планово-экономическому управлению нужно оценивать в динамике показатели маржинального дохода, оборачиваемости средств, вложенных в запасы сырья и готовой продукции, долю переменных затрат в себестоимости продукции. Информация о динамике этих показателей позволяет сформировать информацию для менеджмента, с целью принятия мер оперативного реагирования. По итогам квартала, планово-экономическому управлению, совместно с центральной бухгалтерией, финансовыми службами, целесообразно анализировать в динамике такие показатели как: - оборачиваемость активов В/A, где В – выручка от продаж, А – активы; - доля собственных и заемных средств в общей сумме пассивов, А/Кс=(Кс+Кз)/Кс, 131 Кз – заемный капитал, Кс – собственный капитал; - оборачиваемость собственного капитала В/Кс, - рентабельность текущих затрат П/З, где З – текущие затраты, где П – прибыль; - рентабельность продаж П/В. Оценку влияния каждого из показателей на изменение рентабельности инвестированного капитала (РОИ) проводит планово-экономическое управление методом «цепной подстановки». Изменение оборачиваемости собственного капитала за счет динамики СОУПД: ΔВ/Кс =[(А/Кс)1-(А/Кс)0]*(B/A)1 (27) где [(А/Кс)1- доля собственных и заемных средств в общей сумме пассивов, рассчитанная в отчетном периоде; где [(А/Кс)0- доля собственных и заемных средств в общей сумме пассивов, рассчитанная в базисном периоде; (B/A)1 – оборачиваемость активов в отчетном периоде/ Изменение оборачиваемости собственного капитала за счет изменения финансового левериджа: ΔВ/Кс =[(В/А)1-(В/А)0]*(А/Кс)0 (28) где В/А1 – оборачиваемость активов в отчетном периоде, В/А0 – оборачиваемость активов в базисном периоде, А/Кс0 - доля собственных и заемных средств в общей сумме пассивов, рассчитанная в базисном периоде. Изменение рентабельности продаж за счет изменения рентабельности текущих затрат: (П1/З1 - П0/З0)*З0/В0 (29) где П1 и П0 – прибыль текущего и базисного периодов соответственно, З0 и З1 – затраты базисного и текущего периодов, В0 - выручка базисного периода. Изменение рентабельности продаж за счет изменения отношения затрат к выручке: 132 (З1/В1 - З0/B0)*П1/З1 (30) где З1 и В1 –затраты и выручка текущего периода. Оцениваем изменение РОИ в зависимости от изменения оборачиваемости собственного капитала: ΔРОИв/Кс=[(В/Кс)1-(В/Кс)0](П1/В1) (31) В результате развития системы оперативного управления производственной деятельностью наряду с увеличением РОИ и других финансовых показателей необходимо добиваться улучшения нефинансовых результатов оперативной деятельности предприятия. Показатели оценки результативности развития СОУПД представлены в таблице 18. Изменение РОИ в зависимости от изменения рентабельности продаж: ΔРОИП/В=[(П/В)1-(П/В)0](В0/Кс0) Повысилась производительность «узкого места», (32) что позволило предприятию быстрее реагировать на изменения спроса, обеспечив наличие необходимой продукции на складе. Достигнуто некоторое увеличение прибыли и снижение текущих затрат, что обусловило некоторое увеличение РОИ. Основной вклад в повышение РОИ получен за счет улучшения факторов оборачиваемости активов. 133 Таблица 18 - Показатели оценки результативности развития СОУПД (ООО «Универсал», 2013 г.) Текущий Базовый период период Факторы изменения структуры, целей развития СОУПД Удельный вес поставок в срок, % 95% 51% Выполнение плана по номенклатуре, % 94% 64% Темп изменения числа наблюдений случаев отсутствия 2% 20% ассортиментной позиции на складе, % Темп прироста числа изменений в производственной 97% 61% программе, % Объем производства изделий Объем реализации изделий Производительность «узкого места», тыс.шт./ед.оборуд. 1 725 1 040 Рентабельность продаж: П/B 0,6 0,5 Изменение рентабельности продаж за счет изменения рентабельности текущих затрат: (П1/З1 - П0/З0)*З0/В0 Изменение рентабельности продаж за счет изменения отношения затрат к выручке: (З1/В1 - З0/B0)*П1/З1 Изменение РОИ в зависимости от изменения рентабельности продаж: ΔРОИП/В=[(П/В)1-(П/В)0](В0/Кс0) Факторы изменения оборачиваемости активов Длительность операционного цикла (от поступления сырья 141 161 и материалов до отгрузки готовой продукции), дней Изменение объема готовой продукции в % к объему 9% 23% реализации изделий Показатель Изменение выручки от реализации, % Изменение переменные инструмент), % затрат Изменен ие,% +44% +30% -18% -36% -11% +2% +66% +0,1 +0,07 -0,01 +0,06 -12% -14% +7 % (сырье транспорт, -1% Изменение операционных расходов, % -5% Изменение прибыли, % +54% Финансовый цикл, дней 127 147 -14% Рентабельность инвестированного капитала РОИ, % 0,5 0,2 +30% Оборачиваемость собственного капитала: В/Кс Изменение оборачиваемости собственного капитала за счет изменения финансового левериджа: ΔВ/Кс =[(В/А)1(В/А)0]*(А/Кс)0 Изменение оборачиваемости собственного капитала за счет динамики СОУПД: ΔВ/Кс =[(А/Кс)1-(А/Кс)0]*(B/A)1 Изменение РОИ за счет изменения оборачиваемости собственного капитала: ΔРОИв/Кс=[(В/Кс)1-(В/Кс)0](П1/В1) 2,4 1,9 0,5 0,4 0,5 +24% Источник: составлено автором. Снижение длительности операционного цикла обусловлено снижением длительности производственного цикла, влекущего за собой снижение 134 длительности оборота сырья и материалов, готовой продукции и незавершенного производства, оборота дебиторской задолженности. Снижение длительности оборота дебиторской задолженности получено в результате снижения объемов производственных партий поставок. В результате применения новых методов планирования на основе принципа вытягивания, значительно снизилось количество регулирующих воздействий на производственную деятельность, что отражено отрицательной динамикой показателя «Темп прироста числа изменений в производственной программе». Повысилась стабильность выполнения планов по номенклатуре, соблюдаются договорные сроки поставок. Улучшения, указанные в таблице 18, были достигнуты в течение 6 месяцев. 135 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В процессе глобализации мировой экономики, обострения конкурентной борьбы, значительные изменения претерпевают операционные цели российских предприятий. Усложняется управление производственной деятельностью: на первый план выходит необходимость обеспечения высокого качества продукции, приемлемой для потребителей цены и уровня обслуживания. Производство нужно приспособить под широкую производственную номенклатуру, обеспечить сжатые сроки выполнения заказов и постоянную готовность к изменениям спроса. Вступление России в ВТО показало, что продукция многих предприятий машиностроения неконкурентоспособна по сравнению с импортными аналогами. На фоне значительного износа оборудования наблюдаются низкие операционные показатели деятельности. Сюда относятся длительные и нестабильные сроки выполнения заказов, использование низкая имеющихся производительность мощностей, частое труда, неэффективное отсутствие необходимой продукции на складах, увеличенные затраты на производство продукции, длительные сроки разработки новой продукции, избыточные запасы сырья материалов и продукции. Это свидетельствует о неадекватности применяемых СОУПД внешней среде, недостаточной гибкости реакции предприятий на изменения внешней среды. В условиях нехватки всех видов ресурсов, колебаний спроса руководству предприятий зачастую сложно обеспечить стабильность производства и выпуска продукции согласно потребностям, поддерживать качество на должном уровне. Попытки руководства управленческие использованию откорректировать воздействия дефицитных зачастую ресурсов, ситуацию, приводят крайне к многочисленные неэффективному негативным финансовым результатам и неопределенным перспективам. Нестабильная политическая обстановка и падение объемов инвестиций в реальный сектор экономики создает основу для максимального использования внутренних производственных возможностей предприятия. Необходимо изменение принципов управления, 136 интенсивное развитие и применение современных методов управления производством. Проблемы развития СОУПД особенно актуальны для деятельности предприятий со сложным многономенклатурным асинхронным производством. В отечественной промышленности консерватизм и недостаточная гибкость производственных систем обусловливают повышенную потребность в развитии СОУПД. Исторически сложилось, что большинство российских предприятий используют метод «выталкивания», сочетая его с принципами массового производства. В период «возмущений» внешней среды предприятия, зачастую, пытаются сохранить действующую СОУПД, в то время как она нуждается в кардинальной замене. Зачастую, требуется диагностика применяемой СОУПД, выявление степени соотвествия целевой и результирующей подсистем. На первоначальных стадиях развития СОУПД целесообразно ориентироваться на повышение стабильности производства, качества продукции и сокращение времени производственного цикла, поскольку решение этих оперативных задач направлено на удовлетворение минимальных требований потребителей к заказам по срокам, качеству и цене. В качестве критериев адекватности СОУПД условиям функционирование предложены стабильность функционирования производства и обеспечение требуемого уровня качества продукции. Показателями этих критериев могут служить количество заказов, выполненных в срок, доля бракованных изделий. Важнейшим показателем при обеспечении гибкости производства является время производственного цикла изделий. Сокращение времени производственного цикла позволяет получить значительные конкурентные преимущества, такие как – сокращение сроков выполнения заказов, сокращение объема запасов и производственных затрат, повышение стабильности производства, снижение риска возникновения «узких мест» и авралов, повышение стабильности производства, а часто и качества продукции и др. 137 Снижение времени производственного цикла необходимо при стремлении предприятия обеспечить ритмичность производства широкой номенклатуры продукции и с ее потреблением, которому способствует использование принципа Just-In-Time (JIT), согласно которому продукция, материалы, ресурсы, информация поступают в нужное время в количестве, не превышающем необходимость. В диссертации рассмотрена возможность применения методов LM, предложена иерархическая классификация методов концепции LM. В основу классификации положены принципы управления и организации производственной деятельности, направленные на повышение ее гибкости и удовлетворение запросов потребителей. Сравнение методов LM и ТОС и анализ концепции LM показал, что основополагающими принципами эффективного функционирования производства являются принцип JIT, принцип непрерывного улучшения производственной системы и принцип безупречного качества. Принципы управления производственной деятельностью реализуются системным применением различных методов управления. Это позволяет предприятиям формировать собственную систему методов развития СОУПД, выбирая наиболее подходящие из известных методов ТОС или LM, либо дополняя их новыми методиками и разработками, способствующими реализации основополагающих принципов эффективного функционирования. В условиях сложного дискретного многономенклатурного производства при наличии колебаний спроса, недостаточной стандартизации операций, способ определения времени цикла, используемый в ТОС, основан на анализе статистических данных, что не позволяло планировать его изменения при наличии значительных изменений в спросе. Автором установлено, что применение теории очередей в условиях асинхронного многономенклатурного производства возможно для оценки среднего времени цикла производства. Предложенные автором методические подходы позволяют предупредить появление «плавающих узких мест» и обеспечить надежность обещанных сроков поставок продукции. 138 «Узкие места» - причина наибольших задержек производственных потоков. Сокращение времени переналадки, времени обработки изделий в «узких местах» позволят снизить объем партий и время производственного цикла, тем самым повысить гибкость производственной системы. Расчеты показали, что в условиях синхронизированного производства загрузка процесса менее значительно влияет на время производственного цикла и может быть принята равной 90-95%. Для асинхронного дискретного производства значения загрузки целесообразно выбирать не более 70%. При оценке результативности развития СОУПД, для повышения экономического эффекта производственной системы в целом, необходимо согласование общих показателей изменения оборачиваемости активов и техникоэкономических показателей частного характера (отражающих факторы изменения структуры СОУПД, целей ее развития). На основе этих выводов предложен ряд рекомендаций по повышению результативности развития СОУПД российских предприятий, апробация которых доказывает их жизнеспособность. 139 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Книги 1. Альберт, М. Основы менеджмента. Пер. с англ. / М.Альберт, М.Мескон, Ф.Хедоури; под общ. ред. д.э.н. Л.И. Евенко. – М.: Дело, 1997. – 704 с. 2. Бирбраер, Р.А.Основы инженерного консалтинга: Технология, экономика, организация / Р.А. Бирбраер, И.Г. Альтшулер. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело, 2007. – 232с. 3. Вентцель, Е.С. Исследование операций: задачи, принципы, методология / Е.С. Вентцель – 2-е изд. – М.: Наука. Гл. ред. физ.-мат. лит., 1988. – 208 с. 4. Винокуров, Г.З. Системы оперативного менеджмента / Г.З. Винокуров, С.Г. Винокуров.– Новосибирск : Новосиб. гос. техн. ун-т, 2005. – 224 с. 5. Вумек, Джеймс П. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс.– М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 473 с. 6. Гаврилов, Д.А. Управление производством на базе стандарта MRPII / Д.А. Гаврилов. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 416 с. 7. Голдратт, Э. Цель процесс непрерывного совершенствования / Э. Голдратт, Д.Кокс. – М.: Максимум ИД, 2008. – 415 с. 8. Голоктеев, К. Управление производством. Инструменты, которые работают / К.Голоктеев, И.Матвеев – СПб.: Питер, 2008. – 251 с. 9. Горелик, О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений: учебное пособие/ О.М. Горелик. – М.: КНОРУС, 2007. – 272с. 10. Джордж, М.Л. Бережливое производство + 6 сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства / М.Л. Джордж. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 360 с. 11.Жариков, В.В. Теория и методология эффективного развития промышленных предприятий в конкурентных условиях : монография / В.В. 140 Жариков, С.Е. Белова, В.Г. Туркин, Е.Б. Попова, Р.В. Жариков, Е.И. Дмитриева. – М.: Изд-во Машиностроение-1, 2002. – 96 с. 12.Имитационное моделирование в оперативном управлении производством / Н.А. Саломатин, Г.В. Беляев, В.Ф. Петроченко, Е.В. Прошлякова. — М.: Машиностроение, 1984. – 208 с. 13. Кириченко, А.В. Перевозка экспортно-импортных грузов. Организация логистических систем / А.В. Кириченко. – 2-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Питер, 2004. – 506 с. 14.Ковальский, В.И. Организация и планирование машиностроительном предприятии: машиностроительных техникумов учебное / В.И. производства на пособие Ковальский. для – М.: Машиностроение, 1986. – 288с. 15.Кокс, Д. Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений / Д. Кокс, Д. Джейкоб, С. Бергланд. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 400с. 16.Круглова, Н.Ю. Хозяйственное право : учебное пособие / Н.Ю. Круглова. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство РДЛ, 2001. – 912 с. 17.Кузнецов, В.В. Организационный потенциал предприятия: учебное пособие / В.В. Кузнецов, Л.М. Арутюнова, Т.Е. Минякова; Ульян. гос. техн. ун-т. – Ульяновск: УлГТУ, 2007. – 105 с. 18.Луис, Р. Система Канбан. Практические советы по разработке в условиях вашей компании / Р.Луис; под науч. ред. Э.А. Башкардина. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. – 216 с. 19.Лукиных, М.И. Организация производства как подсистема управления / М.И. Лукиных, Г.А. Ярин. – Екатеринбург : Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2010. – 547 с. 20.Манн, Д. Бережливое управление бережливым производством. / Д. Манн; под науч. ред. В.В. Брагина. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2009. – 208 с. 141 21. Монден, Я. «Тоета» – методы эффективного управления. Сокр. пер. с англ./ Я. Монден; под науч. ред. Р.А.Бенедиктова, В.В. Мотылева. – М.: Экономика, 1989. – 288 с. 22.Нив, Г.Р. Пространство Доктора Деминга. Принципы построения устойчивого бизнеса / Г.Р. Нив. – М.: Изд-во «Альпина Паблишер», 2005. – 369 с. 23.Оно, Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства./ Т.Оно. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005. – 192с. 24.Организация и оперативное управление машиностроительным производством : учебник / Н.С. Сачко. – М.: Новое знание, 2005. – 636 с. 25.Организация и планирование машиностроительного производства (производственный менеджмент): учебник/ К.А. Грачева, М.К. Захарова, Л.А. Одинцова и др.; под. ред. Ю.В. Скворцова, Л.А. Некрасова. – М.: Высш. шк., 2003. – 470 с. 26.Основы логистики: учеб. пособие/ Под ред. Л.Б. Миротина, В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 200 с. 27.Пелих, А.С. Экономико-математические методы и модели в управлении производством / А.С. Пелих, Л.Л. Терехов, Л.А. Терехова. – Ростов н/Д: «Феникс», 2005. – 248 с. 28. Первозванский, А.А. Математические модели в управлении производством / А.А. Первозванский. – М.: Главная редакция физико-математической литературы издательства «Наука», – 1975. – 616 с. 29.Переверзев, М.П. Менеджмент: учебник. / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. – 2-е изд., перераб. и доп.; под общ. ред. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 330 с. 30.Родов, А. План, поток, ритм / А. Родов, Д. Крутянский. – Ростов-на-Дону: Ростовское книжное изд-во, 1964. – 78с. 31.Рыжиков, Ю.И. Теория очередей и управление запасами / Ю.И. Рыжиков. – СПб.: Питер, 2001. – 384 с. 142 32.Статистические методы повышения качества / Под ред. Х.Куме. – М.: Финансы и статистика, 1990. – 304 с. 33.Стивенсон, В.Дж. Управление производством / В.Дж. Стивенсон. – М.: ООО «Издательство «Лаборатория Базовых знаний», ЗАО «Издательство БИНОМ», 1998. – 928 с. 34.Стерлингова, А.Н. Операционный (производственный) менеджмент: учеб. пособие / А.Н. Стерлингова, А.В.Фель. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 187 с. 35.Стерлингова, А.Н. Управление запасами в цепях поставок: учебник / А.Н. Стерлингова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 430 с. 36.Сухарев, Н.О. Производственный и операционный менеджмент. Конспект лекций / Н.О. Сухарев. – Пенза, 2002. – 180 с. 37.Такеда, Х. Синхронизированное производство / Х. Такеда. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. – 288 с. 38.Туровцев, О.Г. Организация производства и управление предприятием: учебник / О.Г. Туровцев. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 528с. 39.Управление организацией : учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп., – М.: ИНФРА-М, 2000. – 669с. 40.Файнгольд, М.Л. Проблемы совершенствования методики расчета длительности производственного цикла / М.Л. Файнгольд, Д.В. Кузнецов; под научной ред. М.Л. Файнгольд. – Владимир: Издательство ВГПУ, 2001. – 47 с. 41.Хорнгрен, Ч.Т. Бухгалтерский учет: управленческий аспект / Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж.; под ред. Я.В. Соколова. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 416 с. 42.Чейз Р.Б. Производственный и операционный менеджмент / Р.Б. Чейз, Н.Дж. Эквилайн, Р.Ф. Якобс. – «Вильяме», 2004. – 704 с. 8-е издание. – М.: Издательский дом 143 43.Шонбергер, Р. Японские методы управления производством: (девять простых уроков) / Р. Шонбергер; науч. ред. и авт. предисл. Л.А.Конарева. – М.: Экономика, 1988. – 251 с. 44.Шук, Д. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности / Д.Шук, М.Ротер. – 2-е изд.— М.: «Альпина Паблишер», 2008. – 257 с. 45.Keller, P.A. The Six Sigma Handbook. A Complete Guide for Green Belts, Black Belts, and Managers at All Levels / P.A. Keller, T.Pyzdek. – Third Edition.: The McGraw-Hill Companies, 2010. – 561 с. Диссертации 46.Белякова, С.Б. Управление производственно-сбытовой деятельностью промышленного предприятия : дис. …канд. экон. наук : 08.00.05 / Белякова Светлана Борисовна. – Саранск, 2007. – 191 с. 47.Мыльникова, Е.М. Оперативное управление производством как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия : дис. …канд. экон. наук : 08.00.05 / Мыльникова Елена Михайловна. Пермь, 2010. – 166с. 48.Почекутова, Е.Н. Система внутрифирменного планирования в промышленности : дис. …канд. экон. наук : 08.00.05 / Почекутова Елена Николаевна. – СПб, 1997. – 191с. 49.Рузаков, Д.В. Планирование производства на лесопромышленных предприятиях : дис. …канд. экон. наук : 08.00.05 / Рузаков Денис Владимирович. – М., – 2002. – 132 с. Авторефераты диссертаций 50.Болтрукевич, В.Е. Управление процессом модернизации производственных систем российских промышленных предприятий : автореф. дис. ...канд. экон. наук : 08.00.05 / Болтрукевич Вячеслав Евгеньевич. – М., 2008. – 19 с. 51.Булгаевский, М.Г. Разработка системы принятия управленческих решений при инвестировании модернизации производства в промышленном 144 предпринимательстве : автореф. дис. ...канд. экон. наук : 08.00.05 / Булгаевский Максим Геннадьевич. – Владимир, 2011. – 19 с. 52.Иванов, Д.А. Разработка системы оперативного управления в новых организационных формах производственной кооперации : автореф. дис. ...канд. экон. наук : 08.00.05 / Иванов Дмитрий Александрович. – СПб., 2002 – 19с. 53.Клочков, Ю.П. Организация Бережливого производства на предприятиях машиностроения : автореф. дис. …канд. экон. наук : 08.00.05 / Клочков Юрий Петрович. – Ижевск, 2002. – 24с. 54.Кригер, А.А. Повышение эффективности управления промышленными предприятиями в России на основе концепции «Бережливого» производства : автореф. дис. … канд. экон. наук : 08.00.05 / Кригер Антон Андреевич. – М.,2012. – 30с. 55.Максименко, Л.С. Структурно-логическое развитие теории и методологии планирования в управлении современной организацией : автореф. дис. … д-ра экон. наук : 08.00.05 / Максименко Людмила Сергеевна. – Ставрополь, 2009. – 45с. 56.Пантелеев, Д.Н. предпринимательских Обеспечение структур на основе конкурентоспособности концепции бережливого производства : автореф. дис. … канд. экон. наук : 08.00.05 / Пантелеев Дмитрий Николаевич. – Ижевск, 2007. – 24с. 57.Рудакова, О.С. Методология реинжиниринга бизнес-процессов промышленных организаций : автореф. дис. …д-ра экон. наук : 08.00.05 / Рудакова Ольга Степановна. – М., 2010. – 45с. 58.Щепетов, А.В. Методы и алгоритмы принятия решений по модернизации технологий и реконструкции непрерывно-циклических производств : автореф. дис. …канд. экон. наук : 08.00.05 / Щепетов Алексей Викторович. – Владикавказ, 2009. – 24с. 145 Электронные ресурсы 59.Большая Советская энциклопедия [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://bse.chemport.ru/ (дата обращения: 11.05.2014) 60.Википедия. Свободная энциклопедия [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://ru.wikipedia.org/ (дата обращения: 11.05.2014) 61.Голдратт, Э. Синдром стога сена. Выуживание информации из океана данных [Электронный ресурс] / Э.Голдратт. – Режим доступа : ihavebook.org/books/215064/sindrom-stoga-sena.html обращения: (дата 11.05.2014) 62.Голдратт, Э. Стоя на плечах гигантов. Производственные концепции и их отражение в прикладных решениях. Пример Hitachi Tool Engineering . Сборник: Теория Ограничений. Создание решающего конкурентного преимущества [Электронный ресурс] / Э.Голдратт. – Режим доступа : http://applecons.com.ua/pub/standing_on_the_shoulders_of_gigantes.pdf (дата обращения: 11.05.2014) 63.Коуэн, О. Основы Теории Ограничений [Электронный ресурс] / О. Коуэн, Е. Федурко.– 2012. – Режим доступа: http://toc-strategicsolutions.com (дата обращения: 11.05.2014) 64.Майклрайт, M.Top 10 Signs Your CEO Does'nt Get Lean [Электронный ресурс] / M.Майклрайт. – Режим доступа : http://wkazarin.ru/content/view/1108/9/ (дата обращения: 11.05.2014) 65.Непомнящий, Е.Г. Экономика и управление предприятием. Конспект лекций [Электронный ресурс] / Е.Г. Непомнящий. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997. – Режим доступа: http://planovik.ru/management/14/ (дата обращения: 11.05.2014) 66.Прогноз социально-экономического развития Российской Федерации на 2014 год и на плановый период 2015 и 2016 годов [Электронный ресурс]. M., 2013 – Режим доступа http://www.economy.gov.ru/minec/activity/sections/macro/prognoz/ обращения: 11.05.2014) : (дата 146 67.Сайфиева, С.Н. Российское машиностроение: состояние и тенденции. Институт проблем рынка РАН. [Электронный ресурс] / С.Н. Сайфиева, Д.А. Ермилина // Журнал «Экономист». – 2012. – № 2. – Режим доступа : http://www.cemi.rssi.ru/mei/articles/sajf-erm12-02.pdf (дата обращения: 11.05.2014) 68.Хэллетт, Д. Обзор систем вытягивания [Электронный ресурс]. / Д. Хэллетт. – 2009. – Режим доступа : wkazarin.ru www.pullscheduling.com (дата обращения: 11.05.2014) 69.Российский статистический ежегодник-2013 [Электронный ресурс]. Режим доступа : http://www.gks.ru/bgd/regl/b13_13/Main.htm (дата обращения: 11.05.2014) 70.Аналитический бюллетень. Машиностроение тенденции и прогнозы. Выпуск№13. Итоги 2013 года. [Электронный ресурс]. – 2014. – Режим доступа: http://vid1.rian.ru/ig/ratings/b_mach13.pdf (дата обращения: 11.05.2014) Статьи 71.Кононова, В.Ю. Модернизация производственных систем на российских промышленных предприятиях: современное состояние и перспективы / В.Ю. Кононова // Российский журнал менеджмента. – 2006. – Т. 4.№ 4. – С. 119. 72.Трич, Д. Почему метод критического пути под другим названием не становится лучше? К созданию целостного подхода к PERT / CPM. / Д. Трич // Управление проектами и программами. –2006. – 01(05). – С. 4-22. 147 ПРИЛОЖЕНИЕ А (Обязательное) Основные понятия операционного / производственного менеджмента Таблица А.1 - Основные понятия операционного менеджмента Операция Бизнеспроцесс Производст во Термин Отдельные действия в ряду других подобных Термины «операции» и «производство» взаимозаменяемы. Однако под производством в основном понимается выпуск товаров и переработка сырья. Бизнес-процессом называют любую деятельность, которой занимается предприятие для удовлетворения потребностей клиентов. Устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая преобразует «входы» в «выходы», представляющие ценность для конечного потребителя Выпуск товаров и переработка сырья. Автор А.Стерлингова [56, С.13] М.Альберт, М.Мескон, Ф.Хэдоури [1, с.422] Р.Чейз, Н.Эквилайн, Р.Якобс [66, С.28] А.Стерлингова [56, С.13] М.Альберт, М.Мескон, Ф.Хэдоури [1, С.422] Производственная функция предприятия включает в себя все действия, непосредственно В.Стивенсон [55, С.24] связанные с производством товаров или услуг…. Вложения осуществляются для получения готовых изделий или услуг, посредством одного или нескольких процессов преобразования (Например, хранения, транспортировки, переработки). Производство является центральным ядром АО, организованным на основе рационального А.Поршнев [62, С.572] сочетания в пространстве и времени средств, предметов труда и самого труда для реализации производственного процесса по изготовлению изделий. Целенаправленная деятельность по созданию чего-либо технически законченная ступень О.Горелик [16, С.15] сложного производственного процесса, имеющая четкие границы, обусловленная особенностями технологии Изготовление, выработка, создание какой-нибудь продукции, а также работа по А.Стерлингова [56, С.13] непосредственному изготовлению продукции 148 Продолжение таблицы А.1. Производстве Производственная система совокупность множества элементов и подсистем, нная система спроектированная и построенная для реализации целей изготовления и выпуска (подсистема) промышленной продукции... Производственная система состоит из трех основных блоков: поступление исходных ресурсов; производственный процесс, позволяющий преобразовывать ресурсы в новое качество (с новыми свойствами); результат функционирования системы – готовый продукт. Это система, использующая операционные ресурсы предприятия для преобразования вводимого фактора производства («вход») в избранную предприятием продукцию или услугу («выход»). Производственная система представляет собой обособленную часть производственного процесса, способную во взаимодействии с другими системами удовлетворять потребности и запросы потенциальных потребителей услуг Производственная система (Production System) — это система, использующая операционные ресурсы компании для преобразования вводимого фактора производства ("входа") в избранную ею продукцию или услугу ("выход"). "Вход" может быть представлен сырьем, заказчиком либо готовой продукцией, полученной из другой производственной системы... Производстве Процесс трансформации имеющихся ресурсов (входов процесса) в конечную продукцию нный процесс или услуги (выходы процесса) Совокупность отдельных процессов труда, направленных на превращение сырья и материалов в готовую продукцию Операционна я система М.Лукиных, Г.Ярин [31, С.8] О.Горелик [16, С.15] Р.Чейз, Н.Эквилайн, Р.Якобс [66, С.23] О.Горелик [16, С.21] М.Переверзев, Н.Шайденко, Л.Басовский [46, С.20] Совокупность последовательно выполняемых операций по обработке деталей и сборке А.Поршнев [62, С.574] изделий Воздействие живого труда с помощью орудий труда на предметы труда с целью Н.Сачко [40, С.35] превращения их в готовый продукт Полная система производственной деятельности организации называется операционной М.Альберт, М.Мескон, системой Ф.Хэдоури [1, С.422] Система, использующая материальные, информационные или финансовые ресурсы А.Стерлингова [56, с.13] («вход») для преобразования их в результат («выход») в виде продукции или услуги Полная система производственной деятельности предприятия О.Горелик [16, С.15] 149 Продолжение таблицы А.1. Производстве Любые операции перерабатывают тот или иной ресурс в некоторый продукт, т.е. могут А.Стерлингова [56, С.15] нная рассматриваться как производственная деятельность деятельность Источник : составлено автором. 150 ПРИЛОЖЕНИЕ Б (Обязательное) Результаты опроса менеджеров высшего звена производственных предприятий (4 менеджера различных предприятий) Таблица Б.1 - Вопрос 1. На какой основе осуществляется планирование производства? Варианты ответа Ответ а Прогноз спроса на год Предприятие 1 б Прогноз спроса на три месяца Предприятие 4 в Заказы потребителей оплаченные Предприятие 2 г Прогноз спроса и заказы потребителей с частичной предоплатой Предприятие 3 Источник : составлено автором. Таблица Б.2 - Вопрос 2. Точность прогноза спроса позволяет планировать производственную программу вплоть до ассортимента? Варианты ответа Ответ а Позволяет Предприятие 2 б Не позволяет - г Точность прогноза недостаточна, могут возникать значительные отклонения Предприятие 1,3,4 Источник : составлено автором. 151 Таблица Б.3 - Вопрос 3. Существует ли возможность внесения изменений в планы производства, если да, то как часто это происходит (в среднем в месяц)? Варианты ответа Ответ а Существует Предприятие 1 (2раза в месяц), предприятие 3 (4 раза месяц) б Не существует Предприятие 4 в Предусмотрены заказы повышенного приоритета Предприятие 2 Источник : составлено автором. Таблица Б.4 - Вопрос 4. Сертифицировано ли предприятие по системе менеджмента качества. Если да, применяются ли фактически основные рекомендации, соблюдаются стандарты ИСО(ISO)? Варианты ответа Ответ а Да/нет Предприятие 1,2,3 б Да/да Предприятие 4 в Нет/да Источник : составлено автором. 152 Таблица Б.5 - Вопрос 5. Осуществляется ли регулярный пересмотр и обоснование применяемых норм? Варианты ответа Ответ а Да Предприятие 2,3 б Нет Предприятие 1,4 Источник : составлено автором. Таблица Б.6 - Вопрос 6. Управление производственной деятельностью осуществляется с применением средств автоматизации? Каких? Варианты ответа Ответ а Да Предприятие 1 (MRPII), предприятие 4 (ERP), предприятие 2 (1С Предприятие), предприятие 3 - Еxcel б Нет - Источник : составлено автором. Таблица Б.7 - Вопрос 7. Соблюдаются планы по объемам и срокам выполнения работ? Варианты ответа Ответ а Да, в 95-100% случаев Предприятие 2 б Да, в 75-95% случаев Предприятие 3 в Не всегда Предприятие 1,4 г Чаще нет Источник : составлено автором. 153 Таблица Б.8 - Вопрос 8. Осуществляется ли на предприятии постоянный визуальный контроль, учет объема и фактов пополнения запасов? Система управления запасами автоматизирована (Указать тип программного обеспечения)? Варианты ответа Ответ а Да/нет б Да/да Предприятие 2 (1С Предприятие), предприятие 3(Excel) в Нет/да Предприятие 1 (MRPII), предприятие 4 (ERP) - Источник : составлено автором. Таблица Б.9 - Вопрос 9. Производство стабильно обеспечено всеми необходимыми ресурсами (материалами, полуфабрикатами, топливом, инструментом и т.д.) Варианты ответа Ответ а Да, в 95-100% случаев Предприятие 2,3 б Да, в 75-95% случаев Предприятие 4 в Не всегда Предприятие 1 г Чаще нет Источник : составлено автором. 154 Таблица Б.10 - Вопрос 10. Возможно ли непредвиденное образование «узких мест» в производстве? Осуществляется ли непрерывный контроль за работой «узких мест»? Варианты ответа Ответ а Да/нет Предприятие 1,3, 4 б Да/да Предприятие 2 в Нет Источник : составлено автором. Таблица Б.11 - Вопрос 11. Осуществляется ли межфункциональное взаимодействие сотрудников в процессе ПД? Варианты ответа а Да б Нет Ответ Предприятие 1, 2, 3, 4 Источник : составлено автором. Таблица Б.12 - Вопрос 12. Применяются ли методы сокращения объема запасов, рациональной организации производства, повышения производительности производственной системы? Варианты ответа Ответ а Да Предприятие 2 б Нет Предприятие 1, 3, 4 Источник : составлено автором. 155 ПРИЛОЖЕНИЕ В (Обязательное) Результаты опроса менеджеров среднего и высшего звена производственных предприятий (всего 32 человека, из них 9 – руководители высшего звена, 14 – руководители низшего звена, 9 – руководители низшего звена) Таблица В.1 - Вопрос 1. В какой степени система управления производственной деятельностью влияет на экономические результаты? Варианты Ответ ответа а На 100% 52% (из них 65% менеджеров предприятий, СОУПД которых прошла полную замену конфигурации) б На 75% 18% в На 50% 21% г На 25% 6% д Не влияет 3% Источник : составлено автором. Таблица В.2 - Вопрос 2. Готовы ли Вы к значительным изменениям методов управления производством? Варианты ответа Ответ а Да 33% б Нет 67% (из них 80% менеджеров предприятий, СОУПД не претерпевала значительных изменений) Источник : составлено автором. 156 Таблица В.3 - Вопрос 3. Вы считаете, что СОУПД нуждается в замене (обновлении)? Варианты ответа а Ответ Полностью – революционный вариант (замена конфигурации – совокупности применяемых методов, принципов и других 27% элементов) б Частично – эволюционный вариант (регулярное совершенствование отдельных элементов СОУПД) 31% в Сначала полностью, далее частичное совершенствование 24% г Нет / затрудняюсь ответить 18% Источник : составлено автором. 157 ПРИЛОЖЕНИЕ Г (Обязательное) Динамика производства в отраслях машиностроительного комплекса Таблица Г.1 - Динамика производства в отраслях машиностроительного комплекса Отрасль Обрабатывающие производства Производство машин и оборудования Производство механического оборудования Производство прочего оборудования общего назначения 2013/2012, % 100.1 92.4 94.4 92.9 Производство машин и оборудования для сельского и лесного хозяйства Производство станков Производство прочих машин и оборудования специального назначения Производство бытовых приборов, не включенных в другие группировки 70.2 83.6 96.4 100.8 Производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования Производство офисного оборудования и вычислительной техники Производство электрических машин и электрооборудования Производство электронных компонентов, аппаратуры для радио, телевидения и связи Производство медицинских изделий, средств измерений, контроля, управления и испытаний; оптических приборов, фото- и кинооборудования; часов Производство транспортных средств и оборудования Производство автомобилей, прицепов и полуприцепов Производство судов, летательных и космических аппаратов и прочих транспортных средств 97.2 86.5 89.2 98.2 112.5 100.9 105.8 93.7 Источник: Риарейтинг URL : http://vid1.rian.ru/ig/ratings/b_mach13.pdf (дата обращения : 10.09.2014г.). 158 ПРИЛОЖЕНИЕ Д (Справочное) Расчет потерь времени на оборудовании цеха «ЗГ и СМ» при объеме партии 6 шт. Таблица Д.1 - Средние потери времени на операции «Термообработка» Среднее количество заказов в смену n, шт 1 2 3 4 5 18 18 18 18 18 80 80 80 80 80 0,0125 0,0125 0,0125 0,0125 0,0125 480 480 480 480 480 λ= pn/ tпост 0,0021 0,0042 0,0063 0,0083 0,0104 Коэффициент загрузки ρ=λ/ µ 0,1667 0,3333 0,5 0,6667 0,8333 720 720 720 720 720 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 720 720 720 720 720 0 0 0 0 0 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 Время обработки на 1 деталь tобр.шт., мин µ=1/ tобр.шт Интервал поступления заявок tпост, мин Интенсивность поступления заявок, шт/мин Среднее время проведения заявки в очереди и на обработке Tcp= , мин Tcp, смен Т1 Т2= Т3= , мин , мин , мин %t= Среднее время нахождения заявки в очереди и на обработке при наличии буферного запаса перед процессом, рекомендуемого ББК, т.е 0 TcpТос=( Т2+ Т3)/ Tсм, смен Источник: составлено автором. Таблица Д.2 - Средние потери времени на фрезерном станке с ЧПУ №12 Cреднее количество заявок в смену n, шт Время обработки на 1 деталь tобр.шт., мин 1 2 3 4 5 18 18 18 18 18 77 77 77 77 77 159 Продолжение таблицы Д.2 µ=1/ tобр.шт 0,013 0,013 0,013 0,013 0,013 480 480 480 480 480 λ= n/ tпост 0,0021 0,0042 0,0063 0,0083 0,0104 Коэффициент загрузки ρ=λ/ µ 0,1604 0,3208 0,4813 0,6417 0,8021 825,41 1020,4 1335,9 1934 3501,5 1,7196 2,1258 2,7831 4,0291 7,2947 66,205 163,68 321,45 620,48 1404,2 66,205 163,68 321,45 620,48 1404,2 693 693 693 693 693 8,02 8 16,042 24,063 32,083 40,104 1,7848 2,1134 2,7364 4,3692 Интервал поступления заявок tпост, мин Интенсивность поступления заявок, шт/мин Среднее время проведения заявки в очереди и на обработке Tcp= , мин Tcp, смен Т1 , мин Т2= , мин Т3= , мин %t= Среднее время нахождения заявки в очереди и на обработке при наличии буферного запаса перед рекомендуемого ББК, т.е процессом, 0 TcpТос=( Т2+ Т3)/ Tсм, смен 1,5817 Источник: составлено автором. Таблица Д.3 - Средние потери времени на операции «Эрозия» Среднее количество заявок в смену n, шт 1 2 3 4 5 18 18 18 18 18 80 80 80 80 80 0,0125 0,0125 0,0125 0,0125 0,0125 480 480 480 480 480 λ= n/ tпост 0,0021 0,0042 0,0063 0,0083 0,0104 Коэффициент загрузки ρ=λ/ µ 0,1667 0,3333 0,5 0,6667 0,8333 Время обработки на 1 деталь tобр.шт., мин µ=1/ tобр.шт Интервал поступления заявок tпост, мин Интенсивность поступления заявок, шт/мин 160 Продолжение таблицы Д.3. Среднее время проведения заявки в очереди и на обработке Tcp= , мин Tcp, смен Т1 864 1080 1440 2160 4320 1,8 2,25 3 4,5 9 72 180 360 720 1800 72 180 360 720 1800 720 720 720 720 720 8,3333 16,667 25 33,333 41,667 1,65 1,875 2,25 3 5,25 , мин Т2= , мин Т3= , мин %t= Среднее время нахождения заявки в очереди и на обработке при наличии буферного запаса перед процессом, рекомендуемого ББК, т.е 0 TcpТос=( Т2+ Т3)/ Tсм, смен Источник: составлено автором. Таблица Д.4 - Средние потери времени на операции «Линкс» Среднее количество заявок в смену n, шт 1 2 3 4 5 18 18 18 18 18 60 60 60 60 60 0,0167 0,0167 0,0167 0,0167 0,0167 480 480 480 480 480 λ= n/ tпост 0,0021 0,0042 0,0063 0,0083 0,0104 Коэффициент загрузки ρ=λ/ µ 0,125 0,25 0,375 0,5 0,625 617,14 720 864 1080 1440 1,2857 1,5 1,8 2,25 3 38,571 90 162 270 450 Время обработки на 1 деталь tобр.шт., мин µ=1/ tобр.шт Интервал поступления заявок tпост, мин Интенсивность поступления заявок, шт/мин Среднее время проведения заявки в очереди и на обработке Tcp= Tcp, смен Т1 , мин , мин 161 Продолжение таблицы Д.4. Т2= , мин Т3= 38,571 90 162 270 450 540 540 540 540 540 6,25 12,5 18,75 25 31,25 1,2054 1,3125 1,4625 1,6875 2,0625 , мин %t= Среднее время нахождения заявки в очереди и на обработке при наличии буферного запаса перед процессом, рекомендуемого ББК, т.е 0 TcpТос=( Т2+ Т3)/ Tсм, смен Источник: составлено автором. Таблица Д.5 - Средние потери времени на фрезерном станке №13 Среднее количество заявок в смену n, шт Время обработки на 1 деталь tобр.шт., мин µ=1/ tобр.шт Интервал поступления заявок tпост, мин Интенсивность поступления 1 2 3 4 5 30 30 30 30 30 12 12 12 12 12 0,0833 0,0833 0,0833 0,0833 0,0833 480 480 480 480 480 0,0042 0,0083 0,0125 0,0167 0,0208 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 189,47 200 211,76 225 240 0,3947 0,4167 0,4412 0,4688 0,5 4,7368 10 15,882 22,5 30 4,7368 10 15,882 22,5 30 180 180 180 180 180 2,5 5 7,5 10 12,5 заявок, шт/мин λ= np/ tпост Коэффициент загрузки ρ=λ/ µ Среднее время проведения заявки в очереди и на обработке Tcp= Tcp, смен Т1 Т2= Т3= , мин , мин , мин , мин %t= 162 Продолжение таблицы Д.5. Среднее время нахождения заявки в очереди и на обработке при наличии буферного запаса перед процессом, рекомендуемого ББК, т.е 0 TcpТос=( Т2+ Т3)/ Tсм, смен 0,3849 0,3958 0,4081 0,4219 0,4375 Источник: составлено автором. Таблица Д.6 - Средние потери времени на фрезерном станке №7 Среднее количество заявок в смену n, шт 1 2 3 4 5 18 18 18 18 18 20 20 20 20 20 µ=1/ tобр.шт 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 Интервал поступления заявок tпост, мин 480 480 480 480 480 λ= n/ tпост 0,0021 0,0042 0,0063 0,0083 0,0104 Коэффициент загрузки ρ=λ/ µ 0,0417 0,0833 0,125 0,1667 0,2083 187,83 196,36 205,71 216 227,37 0,3913 0,4091 0,4286 0,45 0,4737 3,913 8,1818 12,857 18 23,684 3,913 8,1818 12,857 18 23,684 180 180 180 180 180 2,0833 4,1667 6,25 8,3333 10,417 0,3832 0,392 0,4018 0,4125 0,4243 Время обработки на 1 деталь tобр.шт., мин Интенсивность поступления заявок, шт/мин Среднее время проведения заявки в очереди и на обработке Tcp= , мин Tcp, смен Т1 , мин Т2= Т3= , мин , мин %t= Среднее время нахождения заявки в очереди и на обработке при наличии буферного запаса перед рекомендуемого ББК, т.е TcpТос=( Т2+ Т3)/ Tсм, смен процессом, 0 Источник: составлено автором. 163 Таблица Д.7 - Средние потери времени на фрезерном станке №16 Среднее количество заявок в смену n, шт 1 2 3 4 5 18 18 18 18 18 32,5 32,5 32,5 32,5 32,5 0,0308 0,0308 0,0308 0,0308 0,0308 480 480 480 480 480 λ= n/ tпост 0,0021 0,0042 0,0063 0,0083 0,0104 Коэффициент загрузки ρ=λ/ µ 0,0677 0,1354 0,2031 0,2708 0,3385 313,74 338,31 367,06 401,14 442,2 0,6536 0,7048 0,7647 0,8357 0,9213 10,622 22,907 37,279 54,321 74,852 10,622 22,907 37,279 54,321 74,852 292,5 292,5 292,5 292,5 292,5 3,3854 6,7708 10,156 13,542 16,927 0,6315 0,6571 0,687 0,7225 0,7653 Время обработки на 1 деталь tобр.шт., мин µ=1/ tобр.шт Интервал поступления заявок tпост, мин Интенсивность поступления заявок, шт/мин Среднее время проведения заявки в очереди и на обработке Tcp= , мин Tcp, смен Т1 , мин Т2= Т3= , мин , мин %t= Среднее время нахождения заявки в очереди и на обработке при наличии буферного запаса перед рекомендуемого ББК, т.е процессом, 0 TcpТос=( Т2+ Т3)/ Tсм, смен Источник: составлено автором. Таблица Д.8 - Средние потери времени на токарном станке №8 Среднее количество заявок в смену n, шт 1 2 3 4 5 24 24 24 24 24 Время обработки на 1 деталь t1обр.шт., мин 9 9 9 9 9 Время обработки на 1 деталь t2обр.шт., мин 35 35 35 35 35 Время обработки на 1 деталь t3обр.шт., мин 19 19 19 19 19 0,1111 0,1111 0,1111 0,1111 0,1111 µ1=1/ t1обр.шт 164 Продолжение таблицы Д.8. µ2=1/ t2обр.шт 0,0286 0,0286 0,0286 0,0286 0,0286 µ3=1/ t3обр.шт 0,0526 0,0526 0,0526 0,0526 0,0526 Интервал поступления заявок tпост1, мин 480 480 480 480 480 Интервал поступления заявок tпост2, мин 1440 1440 1440 1440 1440 Интервал поступления заявок tпост2, мин 720 720 720 720 720 0,0021 0,0042 0,0063 0,0083 0,0104 0,0007 0,0014 0,0021 0,0028 0,0035 0,0014 0,0028 0,0042 0,0056 0,0069 заявок, шт/мин, λΣ= λ1+ λ2+ λ3 0,0042 0,0083 0,0125 0,0167 0,0208 Коэффициент загрузки ρ1=λ1/ µ1 0,0188 0,0375 0,0563 0,075 0,0938 Коэффициент загрузки ρ2=λ2/ µ2 0,0243 0,0486 0,0729 0,0972 0,1215 Коэффициент загрузки ρ3=λ3/ µ3 0,0264 0,0528 0,0792 0,1056 0,1319 0,0694 0,1389 0,2083 0,2778 0,3472 214,93 232,26 252,63 276,92 306,38 0,4478 0,4839 0,5263 0,5769 0,6383 7,4627 16,129 26,316 38,462 53,191 7,4627 16,129 26,316 38,462 53,191 200 200 200 200 200 3,4722 6,9444 10,417 13,889 17,361 0,4322 0,4503 0,4715 0,4968 0,5275 Интенсивность поступления заявок, шт/мин, λ1= n/ tпост Интенсивность поступления заявок, шт/мин, λ2= n/ tпост Интенсивность поступления заявок, шт/мин, λ3= n/ tпост Суммарная интенсивность поступления Суммарный коэффициент загрузки ρΣ= ρ1+ ρ2+ ρ3 Среднее время проведения заявки очереди и на обработке Tcp= в , мин Tcp, смен Т1 , мин Т2= , мин Т3= , мин %t= Среднее время нахождения заявки в очереди и на обработке при наличии буферного запаса перед рекомендуемого ББК, т.е TcpТос=( Т2+ Т3)/ Tсм, смен процессом, 0 Источник: составлено автором. 165 ПРИЛОЖЕНИЕ Е (Справочное) Расчет загрузки операции «Термообработка» при различных объемах партии Таблица Е.1 - Интенсивность обработки изделий µj при различных объемах партий Nj Объем партии, шт. N1=1 N2=2 N3=3 N4=4 N5=5 N6=6 480 240 160 120 96 80 0,0021 0,0042 0,0063 0,0083 0,0104 0,0125 Время обработки, приходящееся на одно изделие, tобрj, мин µj=1/ tобрj Источник: составлено автором. Таблица Е.2 - Интенсивность поступления заявок (ni –количество изделий, запрашиваемых потребителем в смену, tпост =480 мин – длительность смены) λi= ni/ tпост n1=1 n2=2 n3=3 n4=4 n5=5 0,0021 0,0042 0,0063 0,0083 0,0104 Источник: составлено автором. 166 ПРИЛОЖЕНИЕ Ж (Справочное) Расчет загрузки операции «PUMA» при различных объемах партии Таблица Ж.1 - Интенсивность обработки изделий µj при различных объемах партий Nj N1=1 Время N2=2 N3=3 N4=4 N5=5 N6=6 N7=12 56,5 55 53,5 52 49,5 48 40 0,0177 0,0182 0,0187 0,0192 0,0202 0,0208 0,025 обработки, приходящееся на одно изделие, tобрj, мин µj=1/ tобрj Источник: составлено автором. Таблица Ж.2 - Интенсивность поступления заявок (ni –количество изделий, запрашиваемых потребителем в смену, tпост =480 мин – длительность смены) n1=1 λi= ni/ tпост 0,0042 n2=2 0,0083 Источник: составлено автором. n3=3 0,0125 n4=4 0,0167 n5=5 0,0208 167 ПРИЛОЖЕНИЕ И (справочное) Расчет потерь времени на оборудовании цеха «ЗГ и СМ» при объеме партии N=12 шт. Таблица И.1 - Среднее потери времени на токарном станке «PUMA» с ЧПУ №17 Среднее количество заявок в смену n, шт 2 4 6 8 10 4 4 4 4 4 48 48 48 48 48 0,0208 0,0208 0,0208 0,0208 0,0208 480 480 480 480 480 λ= pn/ tпост 0,0042 0,0083 0,0125 0,0167 0,0208 Коэффициент загрузки ρ=λ/ µ 0,1667 0,3333 0,5 0,6667 0,8333 1152 1440 1920 2880 5760 2,4 3 4 6 12 96 240 480 960 2400 96 240 480 960 2400 960 960 960 960 960 8,3333% 16,667% 25% 33,333% 41,667% 2,2 2,5 3 4 7 Время обработки на 1 деталь tобр.шт., мин µ=1/ tобр.шт Интервал поступления заявок tпост, мин Интенсивность поступления заявок, шт/мин Среднее время проведения заявки в очереди и на обработке Tcp= , мин Tcp, смен Т1 , мин Т2= , мин Т3= , мин %t= Среднее время нахождения заявки в очереди и на обработке при наличии буферного запаса перед процессом, рекомендуемого ББК, т.е. 0 TcpТос=( Т2+ Т3)/ Tсм, смен Источник: составлено автором. 168 Таблица И.2 - Средние потери времени на фрезерном станке с ЧПУ №12 Среднее количество заявок в смену n, шт 1 2 3 4 5 36 36 36 36 36 86,7 86,7 86,6 86,7 86,7 0,0127 0,0127 0,0127 0,0127 0,0127 480 480 480 480 480 λ= n/ tпост 0,0021 0,0042 0,0063 0,0083 0,0104 Коэффициент загрузки ρ=λ/ µ 0,1646 0,3292 0,4938 0,6583 0,8229 1702,1 2119,8 2808,9 4162 8030,1 3,5461 4,4161 5,8519 8,6707 16,729 140,07 348,88 693,44 1370 3304,1 140,07 348,88 693,44 1370 3304,1 1422 1422 1422 1422 1422 8,2292% 16,458% 24,688% 32,917% 41,146% 3,2543 3,6893 4,4072 5,8166 9,846 Время обработки на 1 деталь tобр.шт., мин Интенсивность обработки заявок, шт/мин µ=1/ tобр.шт Интервал поступления заявок tпост, мин Интенсивность поступления заявок, шт/мин Среднее время проведения заявки в очереди и на обработке , мин Tcp= Tcp, смен Т1 , мин Т2= Т3= , мин , мин %t= Среднее время нахождения заявки в очереди и на обработке при наличии буферного запаса перед процессом, ББК,т.е рекомендуемого 0 TcpТос=( Т2+ Т3)/ Tсм, смен Источник: составлено автором. 169 Таблица И.3 - Средние потери времени на операции «Эрозия» Среднее количество заявок в смену n, шт 1 2 3 4 5 36 36 36 36 36 40 40 40 40 40 0,025 0,025 0,025 0,025 0,025 480 480 480 480 480 λ= n/ tпост 0,0021 0,0042 0,0063 0,0083 0,0104 Коэффициент загрузки ρ=λ/ µ 0,0833 0,1667 0,25 0,3333 0,4167 785,45 864 960 1080 1234,3 1,6364 1,8 2 2,25 2,5714 32,727 72 120 180 257,14 32,727 72 120 180 257,14 720 720 720 720 720 4,1667 8,3333 12,5 16,667 20,833 1,5682 1,65 1,75 1,875 2,0357 Время обработки на 1 деталь tобр.шт., мин µ=1/ tобр.шт Интервал поступления заявок tпост, мин Интенсивность поступления заявок, шт/мин Среднее время проведения заявки в очереди и на обработке Tcp= , мин Tcp, смен Т1 , мин Т2= Т3= , мин , мин %t= Среднее время нахождения заявки в очереди и на обработке при наличии буферного запаса перед рекомендуемого ББК, т.е процессом, 0 TcpТос=( Т2+ Т3)/ Tсм, смен Источник: составлено автором. Таблица И.4 - Средние потери времени на операции «Линкс» Среднее количество заявок в смену n, шт. Время обработки на 1 деталь tобр.шт., мин µ=1/ tобр.шт Интервал поступления заявок tпост, мин 1 2 3 4 5 36 36 36 36 36 55 55 55 55 55 0,0182 0,0182 0,0182 0,0182 0,0182 480 480 480 480 480 170 Продолжение таблицы И.4. Интенсивность поступления заявок, шт/мин λ= n/ tпост 0,0021 0,0042 0,0063 0,0083 0,0104 Коэффициент загрузки ρ=λ/ µ 0,1146 0,2292 0,3438 0,4583 0,5729 1118,1 1284,3 1508,6 1827,7 2318 2,3294 2,6757 3,1429 3,8077 4,8293 64,059 147,16 259,29 418,85 664,02 64,059 147,16 259,29 418,85 664,02 990 990 990 990 990 5,7292 11,458 17,188 22,917 28,646 2,196 2,3691 2,6027 2,9351 3,4459 Среднее время проведения заявки в очереди и на обработке Tcp= , мин Tcp, смен Т1 , мин Т2= , мин Т3= , мин %t= Среднее время нахождения заявки в очереди и на обработке при наличии буферного запаса перед процессом, рекомендуемого ББК, т.е 0 TcpТос=( Т2+ Т3)/ Tсм, смен Источник: составлено автором. Таблица И.5 - Средние потери времени на фрезерном станке №13 Среднее количество заявок в смену n, шт. 1 2 3 4 5 60 60 60 60 60 tобр.шт., мин 9 9 9 9 9 µ=1/ tобр.шт. 0,1111 0,1111 0,1111 0,1111 0,1111 480 480 480 480 480 λ= n/ tпост 0,0042 0,0083 0,0125 0,0167 0,0208 Коэффициент загрузки ρ=λ/ µ 0,0375 0,075 0,1125 0,15 0,1875 Время обработки на 1 деталь Интервал поступления заявок tпост, мин Интенсивность поступления заявок, шт./мин 171 Продолжение таблицы И.5. Среднее время заявки в проведения очереди обработке Tcp= и на , мин Tcp, смен Т1 280,52 291,89 304,23 317,65 332,31 0,5844 0,6081 0,6338 0,6618 0,6923 5,2597 10,946 17,113 23,824 31,154 5,2597 10,946 17,113 23,824 31,154 270 270 270 270 270 1,875 3,75 5,625 7,5 9,375 0,5735 0,5853 0,5982 0,6121 0,6274 , мин Т2= , мин Т3= , мин %t= Среднее заявки время в нахождения очереди и на обработке при наличии буферного запаса процессом, рекомендуемого ББК, т.е 0 перед TcpТос =( Т2+ Т3)/ Tсм, смен Источник: составлено автором. Таблица И.6 - Средние потери времени на фрезерном станке №7 Среднее количество заявок в смену n, шт. 1 2 3 4 5 36 36 36 36 36 16 16 16 16 16 0,625 0,625 0,625 0,625 0,625 480 480 480 480 480 λ= n/ tпост 0,0021 0,0042 0,0063 0,0083 0,0104 Коэффициент загрузки ρ=λ/ µ 0,0333 0,0667 0,1 0,1333 0,1667 297,93 308,57 320 332,31 345,6 0,6207 0,6429 0,6667 0,6923 0,72 Время обработки на 1 деталь tобр.шт., мин µ=1/ tобр.шт. Интервал поступления заявок tпост, мин Интенсивность поступления заявок, шт./мин Среднее время проведения заявки в очереди и на обработке Tcp= Tcp, смен , мин 172 Продолжение таблицы И.6. Т1 , мин Т2= 4,9655 10,286 16 22,154 28,8 4,9655 10,286 16 22,154 28,8 288 288 288 288 288 1,6667 3,3333 5 6,6667 8,3333 0,6103 0,6214 0,6333 0,6462 0,66 , мин Т3= , мин %t= Среднее время нахождения заявки в очереди и на обработке при наличии буферного запаса перед процессом, рекомендуемого ББК, т.е 0 TcpТос=( Т2+ Т3)/ Tсм, смен Источник: составлено автором. Таблица И.7 - Средние потери времени на фрезерном станке №16 Среднее количество заявок в смену n, шт 1 2 3 4 5 36 36 36 36 36 27 27 27 27 27 0,037 0,037 0,037 0,037 0,037 480 480 480 480 480 λ= n/ tпост 0,0021 0,0042 0,0063 0,0083 0,0104 Коэффициент загрузки ρ=λ/ µ 0,0563 0,1125 0,1688 0,225 0,2813 514,97 547,61 584,66 627,1 676,17 1,0728 1,1408 1,218 1,3065 1,4087 14,483 30,803 49,331 70,548 95,087 14,483 30,803 49,331 70,548 95,087 476 476 476 476 476 Время обработки на 1 деталь tобр.шт., мин µ=1/ tобр.шт Интервал поступления заявок tпост, мин Интенсивность поступления заявок, шт/мин Среднее время проведения заявки в очереди и на обработке Tcp= Tcp, смен Т1 Т2= Т3= , мин , мин , мин , мин 173 Продолжение таблицы И.7. %t= 2,8125 5,625 8,4375 11,25 14,063 1,0427 1,0767 1,1153 1,1595 1,2106 Среднее время нахождения заявки в очереди и на обработке при наличии буферного запаса перед процессом, рекомендуемого ББК, т.е 0 TcpТос=( Т2+ Т3)/ Tсм, смен Источник: составлено автором. Таблица И.8 - Средние потери времени на токарном станке №8 Среднее количество заявок в смену n, шт 1 2 3 4 5 N∙k∙j 48 48 48 48 48 Время обработки на 1 деталь t1обр.шт., мин 7 7 7 7 7 Время обработки на 1 деталь t2обр.шт., мин 32 32 32 32 32 Время обработки на 1 деталь t3обр.шт., мин 17 17 17 17 17 µ1=1/ t1обр.шт 0,1429 0,1429 0,1429 0,1429 0,1429 µ2=1/ t2обр.шт 0,0313 0,0313 0,0313 0,0313 0,0313 µ3=1/ t3обр.шт 0,0588 0,0588 0,0588 0,0588 0,0588 Интервал поступления заявок tпост, мин 480 480 480 480 480 Интервал поступления заявок tпост, мин 1440 1440 1440 1440 1440 Интервал поступления заявок tпост, мин 720 720 720 720 720 0,0021 0,0042 0,0063 0,0083 0,0104 0,0007 0,0014 0,0021 0,0028 0,0035 0,0014 0,0028 0,0042 0,0056 0,0069 заявок, шт./мин, λΣ= λ1+ λ2+ λ3 0,0042 0,0083 0,0125 0,0167 0,0208 Коэффициент загрузки ρ1=λ1/ µ1 0,0146 0,0292 0,0438 0,0583 0,0729 Коэффициент загрузки ρ2=λ2/ µ2 0,0222 0,0444 0,0667 0,0889 0,1111 Коэффициент загрузки ρ3=λ3/ µ3 0,0236 0,0472 0,0708 0,0944 0,1181 0,0604 0,1208 0,1813 0,2417 0,3021 Интенсивность поступления заявок, шт/мин, λ1= n/ tпост1 Интенсивность поступления заявок, шт./мин, λ2= n/tпост2 Интенсивность поступления заявок, шт./мин, λ3= n/tпост3 Суммарная интенсивность поступления Суммарный коэффициент загрузки ρΣ= ρ1+ ρ2+ ρ3 174 Продолжение таблицы И.8. Среднее время проведения заявки в очереди и на обработке Tcp= , мин Tcp, смен Т1 395,83 425,04 458,9 498,63 0,7716 0,8246 0,8855 0,956 1,0388 11,188 23,915 38,519 55,451 75,313 11,188 23,915 38,519 55,451 75,313 348 348 348 348 348 3,0208 6,0417 9,0625 12,083 15,104 0,7483 0,7748 0,8052 0,8405 0,8819 , мин Т2= Т3= 370,38 , мин , мин %t= Среднее время нахождения заявки в очереди и на обработке при наличии буферного запаса перед рекомендуемого ББК, т.е процессом, 0 TcpТос=( Т2+ Т3)/ Tсм, смен Источник: составлено автором. Таблица И.9 - Среднее время производственного цикла ресивера без создания буферного запаса перед узкими местами при постоянном минимальном объеме партии N=12 шт. Среднее количество заявок в смену n, шт 1 2 3 4 5 Фрезерный с ЧПУ №12 3,5461 4,4161 5,8519 8,6707 16,729 Токарный с ЧПУ №17 2,4 3 4 6 12 1,6364 1,8 2 2,25 2,5714 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 Линкс 2,3294 2,6757 3,1429 3,8077 4,8293 Фрезерный с ЧПУ №13 0,5844 0,6081 0,6338 0,6618 0,6923 Фрезерный с ЧПУ №7 0,6207 0,6429 0,6667 0,6923 0,72 Фрезерный с ЧПУ №16 1,0728 1,1408 1,218 1,3065 1,4087 Токарный с ЧПУ №8 0,7716 0,8246 0,8855 0,956 1,0388 14,461 16,608 19,899 25,845 41,49 Эрозия Термообработка Итого: среднее время производственного цикла ресивера Источник: составлено автором.
