менеджмент инновационной организации

Абрамешин А.Е., Аксенов С.Н., Воронина Т.П.,
Корнюхин С.В., Молчанова О.П., Тихонов А.Н.,
Ушаков М.А.
МЕНЕДЖМЕНТ
ИННОВАЦИОННОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ
учебное пособие
Под редакцией проф. А.Н. Тихонова
Москва
Европейский центр по качеству
2003
Абрамешин А.Е., Аксенов С.Н., Воронина Т.П., Корнюхин С.В.,
Молчанова О.П., Тихонов А.Н., Ушаков М.А. Менеджмент инновационной
организации: Учебное пособие. / Под ред. проф. Тихонова А.Н. - М.:
Европейский центр по качеству, 2003. - 408 с.
ISBN 5-94768-006-8
УДК 339.727.22/24:338.24
ББК 30.607
М50
В данном учебном пособии рассмотрены методы и приемы управления
организацией, которые менеджеры могут использовать как инструменты
повышения эффективности инновационной деятельности.
Управление ресурсами и структурой инновационной организации,
формирование сетей организации для осуществления инновационной
деятельности, особенности стратегического управления, информационного
менеджмента, управление персоналом в инновационной организации - эти
и многие другие проблемы рассмотрены в данном учебном пособии,
которое ориентировано на студентов, повышение квалификации,
профессиональную подготовку в области менеджмента.
2
ВВЕДЕНИЕ
Для управления инновационной организацией характерно то, что в
качестве ключевого источника постоянного роста и развития выступает
творческая деятельность, создание и распространение нововведений.
Инновации задают вектор развития организации, во многом
определяющий ее стратегию, структуру и культуру.
Инновационный процесс в каких-то отношениях можно сравнить с
производственным. Однако процесс создания нового продукта может
включать в себя гораздо больше различных этапов, шагов, чем процесс
производства. Инновационные проекты, поскольку они связаны с гораздо
более сложными процессами, чем производственные, в принципе более
уникальны, они не повторяются так часто, как производственные.
Инновационные системы, в отличие от производственных, ориентированы
не на повторение, воспроизведение той же самой продукции, а на поиск и
утверждение нового. В одних отраслях инновационные процессы более
стандартизированы (например, в фармацевтической промышленности
разработка каждого нового препарата включает ряд одинаковых шагов,
этапов), а в некоторых других отраслях каждый инновационный проект
может
быть
уникальным.
Диверсифицированные
промышленные
предприятия могут осуществлять одновременно сотни инновационных
проектов в десятках различных подразделениях. Каждый проект может
быть нацелен на немного различающиеся продуктовые ниши на рынке. Тем
не менее, несмотря на значительные различия инновационных проектов,
можно выделить некоторые общие черты и закономерности управления
инновационными процессами.
Фактически в данной книге средства управления организацией
рассматриваются как управленческие инструментальные средства, как
управленческий
инструментарий
для
повышения
эффективности
инновационной деятельности. Эти средства представляют собой те методы
и приемы управления организацией, которые менеджеры могут
использовать как «инструменты», как предметы, которыми они могут
манипулировать для того, чтобы повысить эффективность инновационной
деятельности.
Важно
подчеркнуть,
что
характеристика
организации
как
инновационной – это не статическая, а динамическая характеристика. То
есть активная инновационная деятельность – это не какое-то статическое
состояние организации, к которому она стремится и однажды раз и
навсегда достигает. Это – динамическое состояние, которое можно
поддерживать только тогда, когда вся организация постоянно учится
стимулировать инновационные процессы.
Современный подход к управлению инновационными процессами
предполагает отказ от так называемой «линейной модели», т.е.
представления, что исследования, за которыми следуют опытноконструкторские разработки, в последовательной и поступательной манере
приводят к инновациям. Часто встречается одна из двух версий линейной
модели инновационных процессов. Первая – так называемая модель
«технологического давления» – представляет инновации как результат
3
развития новых идей в фундаментальной науке, имеющих коммерческий
потенциал. Вторая – модель «рыночной тяги» – описывает инновационный
процесс как возникающий в результате рыночной потребности,
обнаруженной новатором, и на удовлетворение которой направлены
усилия.
В данной книге основное внимание уделяется интерактивной природе
инноваций,
подчеркивается
важность
разнообразных,
достаточно
комплексных и разнотипных процессов обратной связи.
В отличие от традиционных подходов к управлению организацией,
управление инновационной организацией базируется на двух основных
принципах.
Во-первых, менеджеры организации для повышения эффективности
инновационной деятельности должны управлять процессами создания и
распространения нововведений в масштабах расширенной организации,
создавая сетевые организационные структуры, позволяющие развивать
необходимые знания, компетенции, поддерживать постоянный процесс
обучения в организации.
Во-вторых, для эффективного управления организацией необходимо
создавать платформы развития организации на базе интеграции
технологий и компетенций с целью поддерживать и развивать
определенные портфели инноваций. Такие платформы технологий и
компетенций
ориентированы
на
стимулирование
инновационной
деятельности, являющейся ключевым фактором в развитии организации.
В последние годы значительно изменились представления
относительно источников конкурентного преимущества организации. Теперь
инновации рассматриваются как один из основных таких источников.
Согласно традиционной неоклассической парадигме, организация
объединяет труд и капитал по определенной производственной функции.
Так как производственные факторы в рамках этой парадигмы совершенно
мобильны, то все организации в какой-то отрасли имеют доступ к одним и
тем же производственным факторам, которые они объединяют
аналогичным образом, как если бы они работали по рецепту из поваренной
книги. Конкурентное преимущество согласно такой «парадигме поваренной
книги» может возникнуть только благодаря эффектам масштаба,
несовершенству рынка и барьерам входа, так как все это ограничивает
мобильность производственных факторов.
Однако огромные различия между организациями в их прибыльности в
рамках одной и той же отрасли трудно объяснить, опираясь на
неоклассическую
теорию.
Эти
различия
коренятся
в
степени
инновационности
организаций, новых комбинациях производственных
факторов и умелом использовании технологий. Внутренняя среда
организации играет при этом все более решающую роль.
Существование характерных для организации компетенций плохо
согласуется с «поварской» метафорой неоклассической экономической
теории.
Согласно
новому
пониманию
стабильное
конкурентное
преимущество может быть достигнуто только путем развития характерных
для данной организации знаний, компетенций, которые лежат в основе
инновационной деятельности.
4
Три наиболее важных изменения в теоретическом видении
организации могут быть охарактеризованы как:
− от гомогенности (однородности) к гетерогенности (разнородности)
организаций;
− от использования капитала к развитию знаний (как явных, так и
неявных);
− от глобального к локальному.
Инициативы по разработке политики, которые согласуются с новой,
ресурсной теорией организации, стимулируют разнородность развития
знаний в разных организациях, создают и усиливают знания, воплощенные
в местных структурах. Мы рассмотрим опыт разработки политики, который
свидетельствует о следующих изменениях, смещениях внимания:
− от технологий и затрат на развитие знаний;
− от ориентации на поставки к ориентации на спрос;
− от поддержки крупных компаний к усилению сетей организаций.
В
связи
с
новым
теоретическим
видением
организации
принципиальное значение для ее развития имеет управление
нематериальными ресурсами. В менеджменте инновационной организации
нематериальные ресурсы выделяются наряду с материальными и
финансовыми и рассматриваются как играющие определяющую роль в
процессах разработки и реализации инноваций. Мы выделим и
проанализируем три подхода к оцениванию нематериальных ресурсов
организации: стоимостной, рыночный и доходный, - и отметим возможности
и ограниченности методов, применяемых в рамках каждого подхода.
Мы будем проводить рассмотрение вопросов менеджмента
инновационной организации, придерживаясь целостного системного
подхода, в рамках которого большое внимание уделяется взаимодействиям
между микро- и макроуровнем, роли национальной среды для
конкурентоспособности организаций.
На микроуровне конкурентоспособность обычно понимается
как
способность организации увеличивать объем своего производства, свою
рыночную долю и прибыль. То есть стать более конкурентоспособным
означает производить более дешево, например, путем снижения затрат
труда. Однако современные исследования справедливо подчеркивают и
последовательно доказывают, что неценовые факторы являются, по
крайней мере, такими же, если не более важными детерминантами
конкурентоспособности. Неценовые факторы весьма разнообразны, они
включают характеристики человеческих ресурсов, технологические
факторы, управленческие и организационные факторы.
Конкурентоспособность организаций очевидно отражает успешное
управление со стороны предпринимателей или корпоративных менеджеров,
и в то же время их конкурентоспособность также определяется
свойственными
для
каждой
конкретной
страны
долгосрочными
тенденциями изменения эффективности национальной производственной
структуры, ее технологической инфраструктуры и другими факторами,
определяющими внешние условия функционирования организаций.
5
Было проведено немало исследований, в которых авторы стремились
выявить эмпирические связи между одним или более показателем
конкурентоспособности
и
показателем
инновационности.
Такие
исследования включают: эконометрический и статистический анализ;
экономические модели; кейс-стади на микро- и макроуровне.
Эти исследования выявляют сложность и динамическую природу
инновационных процессов в рамках организаций и отраслей, их
неоднородную структуру; при этом не выявляется ничего похожего на
«репрезентативную фирму», стилизованную экономической теорией. Не
существует общих рецептов инновационной деятельности в различных
организациях. Инновации и освоение технологий является частью
стратегии организации, и для достижения успеха инновационная
деятельность должна осуществляться в соответствии с особенностями
организации, среды и времени.
Конечно, с одной стороны, простые, повседневные наблюдения делают
очевидным, что инновации жизненно важны для роста и поддержания
конкурентоспособности. В современном мире ни один фермер,
использующий косу и неселекционные семена, не может надеяться на
успех в конкуренции с фермером, использующим гибриды и комбайн. Но
как, почему и где инновации являются решающими для успеха?
Ответ на этот вопрос осложняется выявлением «исследовательского
парадокса» и «парадокса производительности», т.е. слабости превращений
результатов исследований в инновации и низких темпов роста
производительности при высоких темпах технологических изменений. Эти
парадоксы зафиксированы и широко обсуждаются как в ЕС, так и в США,
причем достаточно убедительных объяснений им пока не найдено.
В таких условиях в последние годы возрастает значение
технологической политики, т.е. политики, целью которой является влияние
на принятие организациями решения разрабатывать, коммерциализировать
или вводить новые технологии.
В инновационной сфере возможны различные типы политических
инициатив, а именно, те инициативы, которые разрабатываются главным
образом с целью:
− стимулировать предложение технологий,
− стимулировать и удовлетворить спрос на технологии,
− улучшить информационные потоки посредством развития сетей или
национальной инфраструктуры.
При этом неопределенность относительно эффективности политики
часто оказывается такой же большой, как и неопределенность
относительно инноваций. Такая ситуация иногда описывается
как
«парадокс политики». Очевидно, что инновационная система должна
рассматриваться как сложная система, и, возможно, наилучшей идеей
является учесть сложность посредством гибких экспериментальных
подходов
к
политике,
поддерживаемых
ясными,
хорошо
специфицированными
системами
мониторинга,
оценивания
и
бэнчмаркинга.
6
В последние годы в концепциях инновационного менеджмента анализ
проблем на уровне организации часто дополняется рассмотрением
региональных и национальных инновационных систем и исследованием
взаимосвязей этих уровней разработки и реализации инноваций. Все в
большей степени инновационный процесс рассматривается как нелинейный
и интерактивный процесс взаимодействия организации с ее внешней
средой
Возникает вопрос, можно ли говорить о региональных инновационных
системах только в регионах, в которых существуют ярко выраженные
предпосылки развития инновационной деятельности и способствующая ей
среда, или инновационные системы формируются и в менее благоприятных
условиях, например, в старых промышленных регионах. В целом
промышленные регионы рассматриваются как менее инновационные, т.к. в
них доминируют старые отрасли или зрелые сектора, велика доля заводов
и фабрик, которым не свойственны предпринимательство и инновационный
дух. Тем не менее, такие регионы часто испытывают кризисные ситуации,
когда инициируются процессы отраслевого, организационного и
институционального обновления, ведущие к усилению инновационной
деятельности. В последние годы процессы такого обновления можно было
наблюдать во многих регионах Европы и Северной Америки.
Актуальной является задача выявить:
− В какой степени может быть идентифицирована инновационная система
традиционного промышленного региона?
− Какова роль региональных институтов и организаций в развитии
инновационных процессов?
− Каковы основные барьеры формирования инновационной системы в
регионах?
Чтобы ответить на эти вопросы, мы используем результаты,
полученные в рамках Европейского исследовательского проекта REGIS. Мы
рассмотрим инновационные системы таких старых промышленных
регионов, как Штирия (Австрия), Уэльс (Великобритания), регион вокруг
города Тампере (Финляндия), страна Басков (Испания) и сравним их между
собой.
В ходе анализа мы покажем, что в течение последних лет существенно
изменились представления об инновационных процессах. Произошел
переход от подхода, при котором центральное место в ходе анализа
инновационных процессов отводилось организации, к более системному
видению. Все в большей степени инновации рассматриваются как
коллективный интерактивный процесс, который может и должен
поддерживаться инновационными системами на национальном и
региональном уровнях.
Важно подчеркнуть, что процесс технологических изменений имеет
страновые особенности. Это означает, что этот процесс сильно связан с
характеристиками той страны, в которой новая технология была
генерирована. На уровне экономики в целом приобретение, производство,
диффузия и адаптация нового технологического знания поддерживаются
сочетанием различных факторов, которые в целом образуют национальную
7
систему инноваций и которая отражается в различных инновационных
стилях.
Существует мнение, что процесс интернационализации может
уменьшить международные различия путем международной диффузии
технологий. Однако необходимо учитывать двусторонний характер
процесса интернационализации. С одной стороны, более интенсивный
обмен знаниями может сблизить страны друг с другом, но с другой большая локализация возможностей может еще дальше отдалить страны
друг от друга, чему способствует и растущая специализация в результате
деятельности многонациональных компаний. Поэтому, если превалирует
первый эффект сближения, то естественно ожидать, что страны станут с
течением времени более схожими, подобными в технологическом смысле;
если же превалирует второй эффект дальнейшего отдаления, то, напротив,
они будут становиться все более непохожими.
В ряде работ была предпринята попытка проанализировать, в какой
степени национальные инновационные стили становятся более схожими
или, напротив, непохожими с течением времени
Результаты многих исследований подтверждают выводы о том, что
национальные системы инноваций имеют глубокие исторические корни,
которые, как правило, сохраняются в течение длительных периодов.
Страны прошли различные пути технологического развития за последние
100 лет, что подтверждает мнение о страновых особенностях
технологических инноваций, их глубинной связи с национальными
инновационными системами. Более того, в каждый исторический период
наблюдается больше технологической несхожести, чем подобия.
Для того чтобы осмыслить новые подходы к пониманию специфики
национальных инновационных систем, мы рассмотрим аналогию
инновационной политики малых стран со стратегиями малых и средних
организаций.
Используя аналогию малой страны с малым или средним
предприятием в условиях глобальной экономики, где доминируют крупные
страны и многонациональные корпорации, мы попытаемся отобразить,
спроецировать множество достоинств и недостатков малых и средних
организаций на множество потенциальных достоинств и недостатков малой
страны. Такое сравнение расширяется до выработки предложений
относительно инновационной стратегии малой страны, которые
основываются на аналогии с такими достоинствами малых организаций, как
гибкость и использование внешних сетей. Таким образом будет показано,
что инновационная политика малых стран должна характеризоваться
гибкостью и быстрыми коммуникациями, поощрять аккумулирование
технологий и создание сетей, максимально увеличивать способность
национальных организаций воспринимать и развивать технологии.
Понятие национальных инновационных систем (НИС) стало очень
важным как при изучении инновационных процессов, так и при описании
национальных систем, в которых они происходят.
Однако как отмечается даже в работах, выполненных в рамках этого
НИС-подхода,
в нем не проводится серьезного рассмотрения
8
технологических или отраслевых факторов, объясняющих инновации.
Безусловно, что на появление новых технологий оказывает влияние
национальная инновационная система (НИС), но понимание этого не
проливает свет на вопрос о том, как новые технологии начинают
распространяться или, другими словами, как происходит диффузия
инноваций. Этот недостаток НИС-подхода может быть компенсирован
путем его сочетания, одновременного использования с другими подходами,
в частности, с таким, в рамках которого исследуются процессы
формирования и развития технологических ниш.
Для изучения особенностей управления инновационной организацией
мы проанализируем аналогию между разными типами организации и
разными типами общественного устройства племен.
Развивая эту аналогию, мы проведем параллель между переходом от
развивающейся организации к функционирующей с переходом охотников в
скотоводы, выделим основные факторы этого перехода и обсудим его
обратимость, возможность организационного обновления, перехода от
функционирующей организации к развивающейся.
Как правило, бизнес начинается с небольших неформальных
организаций, которые, как и наивные охотники, немного знают, но способны
учиться каждый день путем проб и ошибок, развиваться, гибко адаптируясь
к внешним условиям. Достигая успеха и познавая эффективные пути, такие
организации
постепенно
становятся
похожими
на
скотоводов.
Крупномасштабная иерархическая бюрократия защищает их собственность
и «территорию», их социальная динамика очень походит на образ жизни
бушменов-скотоводов.
Подобно сообществам скотоводов и фермеров, бюрократии хороши в
малоизменяющихся средах, в которых формулы выживания остаются
достаточно стабильными. Но они намного менее успешны в ситуациях,
когда рецепт успеха меняется, т.к. их сила заключается в их способности
поддерживать статус кво, что снижает их возможность изменяться,
развиваться. Их настигает опасность (как и в случае скотоводов), когда
среда становится турбулентной и перестает быть предсказуемой. Тогда,
чтобы выжить, они должны восстановить что-то из утраченного ими образа
жизни охотников.
Организационное обновление предстает как процесс трансформации
функционирующих организаций – «организаций-скотоводов» - в
развивающиеся организации – «организации-охотники».
Проблема состоит в том, что в турбулентной среде современные
организации должны сохранить ключевые «фермерские» компетенции,
которые производят добавочную прибыль, в то время как «охотничьи»
навыки должны использоваться на периферии организации, чтобы
«пожинать плоды» от собирательства новых возможностей.
Наша цель – это описать динамику организационного старения и
сформулировать
требования
для
организационного
обновления,
омоложения.
Для этого мы выделим и проанализируем основные элементы
организации, которые находятся в постоянном взаимодействии:
9
−
−
−
−
−
работники организации;
роли и задачи, которые они выполняют;
организационная структура, которую они используют;
источники информации;
система вознаграждения, и покажем, что процесс организационного обновления предполагает
переход от функционирования в рамках жесткой иерархии к гибкому
инновационному управлению.
Процесс
обновления
требует
непрерывного
конструктивного
разрушения статус кво на всех уровнях организации. Нам наиболее
интересны
«умышленные»
действия,
предпринимаемые
внутри
организации, которые могут открыть «разрывы» в организации. Пример:
компания 3М для систематического «поджога» зрелых бизнес единиц
использует, например, следующий институализированный метод. Компания
ввела требование, чтобы все из ее 50 подразделений получали не менее
30% дохода от своих продаж от продуктов, введенных в течение последних
4 лет. Инновационная деятельность выступает как принципиально важный
источник обновления организации.
Модель управления инновационной организацией предоставляет
стратегические средства, помогающие диагностировать проблемы в
инновационной системе и выявлять средства решения этих проблем.
В качестве основных стратегических путей повышения эффективности
инновационного процесса в организации выделяются следующие:
− Использовать знания и интеллект всей расширенной организации;
− Интегрировать
потребителей
и
поставщиков
организации
в
инновационный процесс;
− Расширить исток, начало инновационного канала организации;
− Увеличивать
темпы
инновационного
процесса
с
помощью
инновационных сетей и платформ;
− Постоянно анализировать ход инновационного процесса.
В основе применения управленческого инструментария разработки
стратегии инновационной организации лежат следующие рекомендации:
− Разрабатывать эффективный аналитический инструментарий, чтобы
оценивать основные сильные и слабые стороны организации, ее
возможности и угрозы;
− Разрабатывать маршрутные карты появляющихся технологий и
возможностей для бизнеса, вырабатывать ясное видение альтернатив
будущего;
− Подготовить вероятные (условные) планы, потенциальные сценарии и
сформулировать ответные меры для каждого возможного случая;
− Выработать инновационное видение, связанное с четкой стратегией;
− Делать акцент на сильных сторонах организации;
− Управлять портфелем внешних партнеров и источников развития
организации;
10
− Разрабатывать проекты в соответствии с инновационным видением,
платформами и партнерами организации.
С 1990 года, когда появилась ставшая классической статья
С.Прахалада и Г.Хамела «Ключевая компетенция корпорации» в журнале
«Harvard Business Review» [Prahalad C.K., Hamel G. The core competence of
the corporation / Harvard Business Review, 1990, May-June, p.79-93], понятие
компетенция, ключевая компетенция стало новым важным термином в
управленческом словаре. Некоторые организации развили в явном виде на
практике системы управления компетенциями. Основные проблемы в
отношении инновационного развития здесь следующие:
Существует ли система управления компетенциями в
организации, и из чего она состоит?
Всегда ли система управления компетенциями поддерживает
нововведения?
Достаточно ли тесно связаны те компетенции, которые имеет
организация, с формированием сети развития необходимой
продукции?
Анализируя стратегию инновационной организации, мы рассмотрим
два аспекта, которые часто рассматриваются отдельно друг от друга:
деятельность по слияниям и приобретениям и управление компетенциями.
То, что объединяет эти два аспекта, это то, что они оба включают такие
вопросы как:
− Какие компетенции будут включены в состав организации.
− Как развивать необходимые организации компетенции, как управлять
ими.
Цели организации непосредственно связаны с ее стратегией, но они
являются более специфичными. Цели определяют вехи, которые бизнесединица, группа или отдельный сотрудник должны достигнуть, в то время
как организация в целом должна реализовать стратегию своего развития.
Чтобы выделить принципы разработки системы целей инновационной
организации, во-первых, рассмотрим структуру всей системы целей; вовторых, проанализируем финансовые цели, в-третьих, рассмотрим, каким
образом разрабатываются цели для разных фаз инновационного процесса.
В последние несколько лет организации стали гораздо больше
задумываться о негативных долгосрочных последствиях концентрации на
краткосрочных выгодах. Некоторые разработали методы борьбы с этой
проблемой, выдвигая цели повышения качества наравне с финансовыми
целями. Сбалансированная счет-карта – инструмент, изобретенный
Р.Капланом и Д.Нортоном в 1996 году [см. Kaplan R.S., Norton D.P.
Translating strategy into action: the balanced scorecard. Boston: Harvard
Business School Press, 1996] оказался очень популярной управленческой
инновацией. Он позволяет, даже вынуждает группы управляющих
разрабатывать цели, связанные с потребителем и внутренними
процессами, которые имеют равный вес с финансовыми целями
организации.
11
Организационная структура может иметь много различных воздействий
на способность организации вести инновационную деятельность. Главные
из этих воздействий касаются организации работ и управления вниманием
работников.
При анализе организационной структуры существенное значение
имеют вопросы иерархии. Главными измерениями традиционной
организации являются следующие:
− функция,
− продуктовая линия,
− географическое положение.
До 60-х годов большинство бизнес-организаций выбирали одно из этих
измерений как главный принцип, и таким образом организация оказывалась
разделенной в одном из этих трех измерений.
Следующий
этап
начался
в
60-х
годах,
когда
ряд
мультидивизиональных организаций обнаружили, что больше уже не
достаточно ориентироваться только на одно измерение в иерархии.
Некоторые команды управляющих решили, что продукция и функция (или
география и продукция) являются одинаково важными. В итоге организация
на всех уровнях была разделена в двух измерениях. Такая система
множественного подчинения быстро получила название «матричная
система». Несколько амбициозных компаний развили трехмерные
иерархии.
Позже
компании
пошли
немного
дальше.
Число
групп,
ориентированных на определенные задачи, проблемы развития,
конкретных потребителей, и других специализированных групп и команд
увеличивалось до тех пор, пока организация не стала похожа на свободную
коалицию полунезависимых групп, организованных вокруг ряда свободно
связанных между собой продуктов, потребителей или технологий.
Проектно основанные организации часто рассматриваются как более
чувствительные к технологическим и рыночным трендам, более гибкие и
более инновационные, чем такие же по величине функциональные или
матричные организации.
Проблема распределения властных полномочий оказывается гораздо
более сложной, чем кажется на первый взгляд. Мы обсудим несколько
различных аспектов проблемы распределения властных полномочий:
иерархическое распределение власти; область исключительных властных
полномочий или перекрытие, частичное совпадение областей полномочий;
использование множества команд для решения одной проблемы;
фиксированные, жесткие или менее определенные полномочия;
ответственность за результаты или полномочия в отношении ресурсов;
контроль над критическими ресурсами. Для каждого аспекта распределения
властных полномочий мы выделим управленческие параметры и способы
их воздействия на инновационную деятельность.
Далее мы рассмотрим характерные черты и особенности
коммуникационных
систем
инновационной
организации.
Сначала
остановимся на общих вопросах структуры внутренних коммуникационных
систем, потом на некоторых других аспектах внутренних коммуникаций, в
12
частности на использовании общего языка (поскольку коммуникация
невозможна без него), поиске информации и знаний, передаче сложной
технической информации и на управлении внутренней системой гласности.
Потом мы обратимся к коммуникации с внешним миром, для того чтобы
выяснить, как этот важный аспект коммуникации может использоваться в
управлении инновационной организацией.
При анализе управления информацией в инновационной организации
мы исходим из того, что информация может быть разного типа и формата.
Она может быть жесткая (количественная, верифицируемая другими) или
мягкая (описательная, часто относящаяся к личным восприятиям и
ощущениям). Информация может относиться к финансовым вопросам, к
аспектам рынка (потребители, конкуренты), к техническим проблемам, к
организационным явлениям. Хотя все организации используют все типы
информации, некоторые из них отдают предпочтение определенным ее
типам. Наиболее инновационные организации собирают и совместно
используют сбалансированное сочетание всех типов информации.
Три измерения собираемой от потребителя информации являются
наиболее важными. Во-первых, существуют различные типы информации,
которая собирается. Во-вторых, в случае промышленных предприятий
существуют разные места сбора потребительской информации. Третьим
измерением, на которое обращают внимание наиболее инновационные
компании, является то, кто в компании собирает информацию от
потребителей.
Клиенты не являются единственным источником информации извне
организации. Информация может собираться также из других рыночных
источников, таких как поставщики, конкуренты, потенциальные клиенты.
Все организации принимают решения. Вопрос заключается в том, кто
вовлечен в принятие операциональных решений и как различные участки
выработки определенного решения взаимодействуют между собой. В
большинстве организаций один человек отвечает за определенное
решение. Но в некоторых компаниях, включая наиболее инновационные,
несколько человек принимают определенное решение, и правилом
является принятие решений путем консенсуса. Другое отличие состоит в
роли высшего руководства. В некоторых компаниях высшее руководство
функционирует как апелляционный суд. В других высшее руководство
отвергает эту роль и направляет все споры на более низшие уровни для их
разрешения. Мы обсудим воздействие разных методов принятия решений
на инновационную деятельность.
Актуальной проблемой менеджмента инновационной организации
является управление ее ресурсами. Для повышения эффективности
развития организации, стимулирования инновационной деятельности
целесообразно при управлении ее ресурсами руководствоваться
следующими рекомендациями:
− Преодолевать тенденцию рассматривать ресурсы организации в чисто
бюджетных терминах
13
− Усиливать воздействие того, чем располагает организация
− Уменьшать барьеры между организацией и ее поставщиками,
партнерами и потребителями
− Использовать инновационные платформы организации и партнеров,
чтобы осуществить инвестиции в человеческие ресурсы и компетенции
− Получать максимум от интеллектуальной собственности организации
− Разрабатывать планы управления инновациями и ресурсами
Для совершенствования структуры инновационной организации
необходимо:
− Создать систему руководства инновациями в организации
− Определить роль и установить должность директора по развитию
− Определить, какого типа инновационные сети необходимы, и
соответственно управлять ими
− Создавать длительные, устойчивые партнерства
− Использовать гибкие организационные структуры для создания крепкой
сети
− Установить четкую ответственность за управление внешними союзами и
партнерствами
− Уменьшать значение функционального деления организации
Существуют две основные различные позиции по вопросу о роли сетей
организаций в осуществлении инновационной деятельности. Согласно
первой позиции только сильные интегрированные организации могут
успешно систематически осуществлять инновационную деятельность.
Более свободные коалиции, состоящие из совместных предприятий,
альянсов или виртуальных партнеров, не способны осуществлять
системные инновации, не говоря уже о выработке стандартов для них или о
контроле за их дальнейшим развитием. Но такая позиция оспаривается, в
частности, относительно информационной индустрии. Доказывается, что
ввиду того факта, что отраслевая структура меняется от вертикальной к
горизонтальной и имеет место цифровая конвергенция и сходимость,
системные инновации сегодня могут осуществляться только союзническими
сетями организаций. Хотя такие сети уязвимы для оппортунизма, они
способны разрабатывать и реализовывать системные инновации, поскольку
взаимные отношения могут быть стабилизированы различными формами
как процедурных обязательств, так и обязательств по существу.
Все более и более иллюзорным представляется мнение, что одна
единственная организация способна разработать систему для будущего, не
говоря уже о создании для нее универсальных стандартов. Несколько сил
побуждают организации создавать союзы и виртуальные сети. Могут быть
выделены три из них: (а) развитие горизонтальных структур в отраслях, (б)
тенденция цифровой конвергенции, (в) увеличение затрат на НИОКР.
Важно отметить, что феномен формирования альянсов, объединений
изменил общую картину, характер конкуренции. Конкуренция теперь
разворачивается преимущественно между сетями организаций, а не между
отдельными организациями, как было раньше. Более того, организации
начинают конкурировать за выгодных партнеров при формировании сетей.
14
Выводы о растущей потребности в сетях организаций все чаще
делаются как в коммерческих кругах, так и в науке управления. Вошел в
обиход даже новый термин «co-opetition», который может быть переведен
на русский язык как «коокуренция», поскольку получен сложением первой
части слова «cooperation» (кооперация) и второй части слова «competition»
(конкуренция). Введение этого термина указывает на повсеместный
феномен конкурентного сотрудничества между организациями. Модель
организации будущего, по мнению ряда специалистов, состоит из
внутренних сетей филиалов и внешних сетей стратегических альянсов.
Итак, мы выделили стратегические и структурные средства
активизации инновационной деятельности в организации.
Однако это еще не все аспекты проблемы. Необходимо еще
мотивировать работников, управлять персоналом, развивать его таким
образом, чтобы способствовать инновационной деятельности в
организации.
Важнейшим
элементом
системы
управления
персоналом
инновационной организации являются стимулы. Наряду с ними множество
других управленческих факторов воздействуют на заинтересованность
работников в инновационной деятельности. Цели, положительные примеры
развития персонала, системы оценивания – все это может воздействовать
на желание работников рискнуть и попытаться сделать что-то новое. К тому
же инновационные организации таким образом создают свои системы
найма, чтобы привлекать работников, склонных к инновационной
деятельности.
Системы управления персоналом могут также воздействовать на
способности работников вести инновационную деятельность. Управление
развитием персонала может иметь особенно большое влияние на
способности работников генерировать новые идеи и развивать их. Но и
другие элементы системы управления персоналом, в частности те, которые
воздействуют на текучесть кадров, также оказывают свое влияние.
Мы обсудим четыре основных типа вознаграждения: материальное,
служебное продвижение, социальное и имманентное. Мы также обсудим,
как эти вознаграждения могут быть использованы в разных ситуациях,
покажем, что материальные вознаграждения часто используются
чрезмерно, в то время как другие типы недоиспользуются,
недооцениваются.
Другие измерения вознаграждений также важны. Когда работник в
одиночку или почти в одиночку развивает инновацию, его следует и
вознаграждать индивидуально. Но когда группа разрабатывает инновацию,
должна быть вознаграждена вся группа. Однако, когда инновационный
процесс не включает в себя какой-то особенный или персональный риск, а
является просто содержанием обычной работы, тогда и не нужны никакие
особенные специальные вознаграждения. Достаточно уже того, что группа
утверждает свой статус ведущего коллектива в организации, осуществляя
инновационную деятельность.
Инновационные организации часто вознаграждают усилия независимо
от того, оказались ли они успешными. Наименее инновационные компании
15
иногда наказывают проектные компании за то, что те не достигли
положительного результата. В итоге они отвращают работников от любого
риска, а иногда теряют опыт и знания, накопленные в команде.
Культура организации в принципе может или поддерживать
инновационную деятельность, или не поощрять ее. Она может или
стимулировать работников разрабатывать и реализовывать инновации, или
настраивать их на то, чтобы избегать инноваций, держаться от них
подальше. Та степень, в которой культура организации поддерживает
инновационную деятельность, значительно различается в разных
организациях.
Работники организации могут иметь ряд общих позиций в отношении
инноваций,
которые
могут
или
положительно,
или
негативно
воздействовать на инновационную деятельность в организации:
− Они могут или сопротивляться инновациям, или поддерживать их.
− Менеджеры могут давать четкие распоряжения в отношении инноваций,
или эти распоряжения могут быть неясными, путаными.
− Менеджмент организации может быть или основан, или не основан на
страхе.
− Менеджеры могут расположены советоваться и соответственно
изменять свои убеждения и способы действия, а могут быть и не
расположены к этому.
− Менеджеры могут быть склонны выслушивать работников, а могут быть
и не склонны.
− В некоторых организациях культура в основном технически
ориентирована, в других – рыночно ориентирована.
− Культура также влияет на те способы, которыми в организации
распределяются вознаграждения.
− В некоторых культурах признается «право на ошибку», а в некоторых
нет.
Каждое из этих измерений культуры воздействует на инновационную
деятельность в организации.
Организационная культура часто рассматривается как практически
неизменная черта, характеристика организации. Однако культура
организации, основанная главным образом на неписаных правилах и
обычаях, все же медленно изменяется. И что важно подчеркнуть,
некоторые организации пытаются управлять этими процессами изменения
организационной культуры.
Для культуры инновационной организации характерна ориентация на
непрерывное обучение и изменения. Обучение в такой организации имеет
всеобъемлющий и распределенный характер, и важная задача менеджеров
– способствовать развитию обучения не только ради самого обучения, но и
ради стимулирования инновационной деятельности.
Данная книга представляет собой учебное пособие, ориентированное
на подготовку студентов по направлению 521500 – менеджмент и по
специальностям: 061000 – государственное и муниципальное управление,
061100 – менеджмент организации, 062100 – управление персоналом,
16
351000 – антикризисное управление, 657000 – управление качеством. Это
учебное пособие может быть использовано также в системе
послевузовского и дополнительного профессионального образования в
области менеджмента.
17
РАЗДЕЛ 1. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ
ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Глава 1.1. Модель управления инновационной организацией
Для управления инновационной организацией характерно то, что в
качестве ключевого источника постоянного роста и развития выступает
творческая деятельность, создание и распространение нововведений.
Модель управления инновационной организацией основана на таком
подходе к управлению организацией, который отличается от подходов,
характерных для концепций реинжиниринга, всеобщего качества,
непрерывных изменений и др.
Одно из главных отличий состоит в роли, месте и значении НИОКР в
развитии организации. Если для предыдущих управленческих подходов
было характерно отношение к НИОКР как к затратам, исследования и
разработки продуктов рассматривались как накладные расходы, то для
модели управления инновационной организацией исходным является
отношение к НИОКР как к активам, инвестициям.
При этом управление НИОКР осуществляется не изолированно от
управления другими функциями (производством, маркетингом и т.д.), а в
тесной взаимосвязи, на базе глубокой интеграции. Фактически НИОКР
оказываются неотъемлемым составным элементом всей организации,
задающим вектор ее развития, во многом определяющим ее стратегию и
культуру.
Если в предыдущих управленческих подходах к развитию организации
рассматривалось управление НИОКР внутри организации, то для модели
управления
инновационной
организацией
характерно
управление
нововведениями в масштабах расширенной организации, т.е. включая
потребителей, поставщиков, стратегических партнеров. Для управления
инновационной организацией понятие расширенной организации является
принципиально важным.
Другими существенными отличительными чертами модели управления
инновационной
организацией
являются
разработка
эффективной
инновационной стратегии, а не стратегии собственно НИОКР, а также
акцент на сетевых организационных структурах, возникающих на базе
межфункциональных проектных команд.
При построении модели управления инновационной организацией мы
исходим из самого широкого понятия нововведения, инновации, когда
инновационный процесс включает в себя все от начала до конца создания
новых продуктов, услуг и процессов. Узкий взгляд на НИОКР является
одной из наибольших преград повышения эффективности инновационной
деятельности.
В отличие от традиционных функциональных подходов к управлению
организацией, модель управления инновационной организацией базируется
на двух основных принципах.
Во-первых, менеджеры организации для повышения эффективности
инновационной деятельности должны управлять процессами создания и
18
распространения нововведений в масштабах расширенной организации,
создавая сетевые организационные структуры, позволяющие развивать
необходимые знания, компетенции, поддерживать постоянный процесс
обучения в организации.
Во-вторых, для эффективного управления организацией необходимо
создавать платформы развития организации на базе интеграции
технологий и компетенций с целью поддерживать и развивать
определенные портфели инноваций. Такие платформы технологий и
компетенций
ориентированы
на
стимулирование
инновационной
деятельности, являющейся ключевым фактором в развитии организации.
Модель управления инновационной организацией предполагает
системный подход к разработке стратегии и структуры организации, их
реализации с целью повышения эффективности ее развития на базе
активизации творческой, интеллектуальной деятельности, процессов
создания и распространения нововведений.
Фактически в данной модели стратегические и структурные средства
управления
организацией
рассматриваются
как
управленческие
инструментальные средства, как управленческий инструментарий для
повышения
эффективности
инновационной
деятельности.
Эти
стратегические и структурные средства представляют собой те методы и
приемы стратегического управления организацией, которые менеджеры
могут использовать как «инструменты», как предметы, которыми они могут
манипулировать для того, чтобы повысить эффективность инновационной
деятельности.
Итак, мы рассмотрим две сферы управления: сферу выработки и
реализации стратегии и сферу разработки организационной структуры – в
их системном единстве с целью выделить управленческие средства
повышения эффективности инновационной деятельности, развития
организации.
Модель управления инновационной организацией
строится на
представлении о том, что инновационный процесс может быть очень
сложным. Выдвижение идеи и ее реализация в инновационной продукции
происходит поэтапно, включает в себя много различных шагов, ряд этапов,
фаз.
В каких-то отношениях инновационный процесс можно сравнить с
производственным. Например, производство компьютерных чипов включает
в себя несколько тысяч различных этапов, шагов. Каждый из этих шагов
должен быть соответствующим образом реализован, для того чтобы чипы
нормально функционировали. Ошибочные действия на любом из шагов
производства чипов приводят в результате к производственному браку.
Теоретические представления о процессе производства чипов включают в
себя фиксацию задач, которые должны быть решены, а также понимание
того, как эти задачи связаны между собой (например, очередность
выполнения задач и т.д.). Совершенствование всего производственного
процесса предполагает улучшение осуществления каких-то его шагов, или
изменение порядка этих шагов, или определение и исключение тех из них,
которые оказались лишними и т.д.
19
Рисунок 1.1
Схема управления инновационной организацией
я
теги
а
р
Ст
Ст р
Компетенции
Нематериальные
Генерация
идей
Платформы
Инновационный
процесс
Сети
Изменения
Обучение
Культура
а
Ресурсы
Технологии
Партнеры
укт
ур
Развитие
инноваций
Финансовые
Материальные
Союзы
Лидерство
Коммерциализация
Организация
Сотрудничество
Процесс создания нового продукта может включать в себя гораздо
больше различных этапов, шагов, чем процесс производства компьютерных
чипов. Инновационные проекты, поскольку они связаны с гораздо более
сложными процессами, чем производственные, в принципе более
уникальны, они не повторяются так часто, как производственные. Линия по
производству чипов работает в течение многих месяцев и производит
миллионы одинаковых чипов. С течением времени этот процесс может быть
оптимизирован. Поскольку этот процесс повторяется много раз, могут быть
проведены необходимые эксперименты и введены соответствующие
усовершенствования процесса.
Инновационные
системы,
в
отличие
от
производственных,
ориентированы не на повторение, воспроизведение той же самой
продукции, а на поиск и утверждение нового. В одних отраслях
инновационные процессы более стандартизированы (например, в
фармацевтической промышленности разработка каждого нового препарата
включает ряд одинаковых шагов, этапов), а в некоторых других отраслях
каждый
инновационный
проект
может
быть
уникальным.
Диверсифицированные промышленные предприятия могут осуществлять
одновременно сотни инновационных проектов в десятках различных
подразделениях. Каждый проект может быть нацелен на немного
различающиеся продуктовые ниши на рынке. Тем не менее, несмотря на
значительные различия инновационных проектов, можно выделить
некоторые общие основные фазы.
Каковы же основные фазы инновационного процесса? Для того чтобы
ответить на этот вопрос, выделим основные события, которые являются
ключевыми в каждом проекте.
20
Каждый инновационный проект начинается с новой идеи, которая
возникает в определенном месте и в определенное время. Идея
производства инновационного продукта представляет собой некоторое
технологическое решение или осознание определенной рыночной
потребности. Люди, выдвинувшие идею, всегда ищут финансирование,
которое позволило бы развить эту идею. Реализация выдвинутой идеи
может занять несколько дней работы (в случае очень простой работы), но
может потребовать и многих лет напряженных усилий (если идея очень
сложная и трудная). Этот процесс реализации идеи, ее осуществления в
конкретной продукции, называется развитием. Когда процесс развития
инновации завершается, принимаются решения о запуске производства
продукции. Возможно также послепусковое развитие инновационного
проекта.
Процесс развития инновации – это в значительной степени процесс
решения проблем. Может ли новая идея воплотиться в реальных продуктах
и услугах? Если может, то как? Какие технические проблемы должны быть
решены? Каким образом решить эти проблемы? Какие проблемы
маркетинга возникают, и как их можно решить? Этот процесс выявления и
решения проблем обычно представляет собой самую продолжительную и
дорогостоящую часть инновационного процесса. Однако более ранние его
части, а именно генерацию идеи и поиски финансирования не следует
игнорировать. Усовершенствование этих процессов может значительно
сократить время между возникновением возможности производства нового
продукта и запуском этого производства. Оно может также привести к более
эффективному удовлетворению рыночных потребностей.
Дадим общее описание инновационного процесса, которое составляет
основу модели управления инновационной организацией.
Рисунок 1.2
Осознание
Поиск
возможности финансирования
Запуск производства
Начальное финансирование
Генерация идеи
Основные события и фазы инновационного процесса
Развитие
Послепусковое
развитие
21
Мы уже выделили три основные фазы этого процесса, а именно
осознание возможности и генерация идеи, поиск и начальное
финансирование и развитие инновации. Теперь остановимся коротко на
целях инновационного процесса и особенно на вопросе о том, что значит
усовершенствовать инновационную деятельность, что представляет собой
это усовершенствование. Для того чтобы ответить на этот вопрос, отметим,
что можно выделить четыре основных компонента инновационной
деятельности. Первые два связаны с удовлетворением запросов
потребителей. Для того чтобы инновационный процесс оказался успешным,
разрабатываемые новые продукты должны соответствовать или текущим
потребительским запросам, или будущим потребительским запросам.
Иногда менеджеры ориентированы на развитие способности их
организации эффективно реагировать на текущие запросы потребителей
(другими словами, на поиск путей удовлетворения тех запросов
потребителей, которые уже явно выражены). Но порой менеджеры
пытаются развить возможности предвидения организацией будущих
запросов потребителей. Эти два аспекта их деятельности концептуально и
операционально различны, поэтому их можно рассматривать как два
отличающихся друг от друга компонента инновационной деятельности.
Третий и четвертый компонент инновационной деятельности связаны с ее
скоростью и ценой. Имеется в виду время, необходимое для выхода на
рынок или время осуществления. Насколько быстро может организация
представить новый продукт на рынок, насколько быстро она может
реализовать новый процесс? Под ценой здесь подразумевается цена самой
инновационной системы. Не пропадают ли деньги зря? Могут ли новые
продукты и процессы разрабатываться при меньших на то затратах?
Хотя менеджеры иногда говорят о том, что они хотят «уменьшить
время инновационного цикла» или «достичь лучшего соответствия
запросам потребителей» фактически в большинстве случаев их действия
гораздо более узконаправленные, т.е. не такие широкомасштабные, как
заявляется. В основном действия менеджеров обычно рассчитаны на то,
чтобы воздействовать на какую-то одну часть инновационного процесса, а
не на весь процесс в целом.
Например, когда деятельность менеджеров связана со скоростью
инновационного процесса, они не пытаются ускорить сразу генерацию идей,
принятие финансовых решений и фазу развития инноваций. Они
предпочитают отдельные воздействия на каждую из фаз инновационного
процесса. Некоторые их действия рассчитаны на то, чтобы ускорить фазу
развития инноваций. Другие - на то, чтобы ускорить решения по
финансированию, а некоторые их действия ориентированы на ускорение
процессов генерации идей, т.е. на более быстрое осознание организацией
новых возможностей.
Проанализировав действия менеджеров, можно выделить восемь
основных целей, которые они преследуют, ориентируясь на отдельные
фазы инновационного процесса. В течение фазы генерации идеи
менеджеры ориентированы на то, чтобы:
1. Генерировать больше идей в отношении текущих запросов
потребителей (следование рынку).
22
2. Генерировать больше идей в отношении будущих запросов
потребителей (лидеры рынка).
3. Ускорить процесс генерации идей в целом.
Третья цель связана с целью ускорения всего инновационного
процесса. Однако действия, необходимые для ускорения генерации идей,
значительно отличаются от тех, которые необходимы для ускорения
развития инновации.
Когда менеджеры работают на фазе финансирования инновационной
деятельности, они пытаются достигнуть того, чтобы организация:
4. Принимала лучшие финансовые решения.
Менеджеры считают, что они могут достигнуть сразу нескольких целей,
совершенствуя финансирование процессов. Первая цель – это
финансировать больше идей, удовлетворяющих текущие или будущие
запросы потребителей. Это бы обеспечивало прохождение через их
систему большего числа хороших идей. Вторая цель – это оборотная
сторона первой, а именно, финансировать как можно меньше идей, которые
не соответствуют текущим и будущим запросам потребителям. Это бы
помогало уменьшить общую стоимость всей инновационной системы.
Кроме того, менеджеры ориентированы на то, чтобы:
5. Сократить время, необходимое для принятия финансовых решений.
Это увеличивает общую скорость и уменьшает время инновационного
цикла.
На фазе развития менеджеры ставят перед собой три основные цели.
Они стремятся:
6. Чтобы проектные группы принимали лучшие операциональные
решения в ходе управления проектом, для того чтобы конечные
продукты
лучше
соответствовали
текущим
и
будущим
потребительским запросам.
7. Чтобы проектные группы работали более быстро, снижая общее
время инновационного цикла.
8. Уменьшить затраты на развитие инноваций.
Взаимосвязи между этими относящимися к различным фазам
инновационного процесса целями и общими целями инновационного
процесса представлены на рисунке 1.3 в виде матрицы размерности 3х4.
Рисунок 1.3
Генерация идеи
Финансирование
Соответствие
текущим запросам
потребителей
Больше идей,
соответствующих
текущим запросам
Оптимизация
финансовых
решений:
Соответствие
будущим запросам
потребителей
Больше идей,
соответствующих
будущим запросам
- Финансировать
идеи,
соответствующие
запросам.
Развитие
Оптимизация
операциональных
решений
- Не финансировать
идеи, не
удовлетворяющие
запросы
Скорость
Более быстрая
Более быстрое
Ускорение развития
23
генерация идей
Стоимость
принятие
финансовых
решений
Минимизация
финансовых потерь
(как результат
лучших финансовых
решений)
Сокращение затрат
на фазе развития
На рисунке 1.4 представлены причинные связи.
Рисунок 1.4
Цели менеджеров, воздействующих на инновационную систему
Действия
Цели на различных фазах
инновационного процесса
Цели инновационного
процесса в целом
Более активная генерация идей,
ориентированных на
существующие запросы
Лучшее
соответствие
существующи
м запросам
потребителей
Более активная генерация идей,
ориентированных на скрытые
потребности
Действия
менеджеров
Оптимизация решений по
финансированию проектов
Оптимизация решений в процессе
развития инноваций
Ускорение генерации идей
Ускорение финансовых решений
Ускорение процесса развития
инноваций
Уменьшение стоимости
инновационных проектов
Лучшее
предвидение
будущих
запросов
потребителей
Конечная
цель
Совершенствова
ние
инновационной
деятельности
Превзойти
конкурентов
по скорости
инноваций
Сокращение
стоимости
инновационно
го процесса
Слева на рисунке 1.4 представлены «действия менеджеров». На самом
деле менеджеры воздействуют на индивидуальные инновационные
проекты или изменяют в целом системы управления проектами, бизнесом в
попытках усовершенствовать инновационную деятельность. Они часто
работают на одной фазе инновационного процесса и стремятся достичь
какой-то одной цели его усовершенствования. Однако некоторые их
действия, в частности, относящиеся к культуре организации или мотивам
инновационной деятельности, имеют влияние на все фазы инновационного
процесса.
Таким образом, инновационный процесс подобен трубке с широким
начальным концом, где возникает множество разнообразных идей и далеко
идущим вниз потоком, который «выносит» множество продуктов и услуг
потребителям.
24
Поскольку начало процесса движет поиском идей среди большего
разнообразия источников, постольку это увеличивает вероятность
нахождения эффективных идей, методов производства новых продуктов и
услуг. Конечная стадия способствует коммерциализации процесса:
лицензионные соглашения, патенты, разнообразные (часто электронные)
дистрибутивные каналы.
Можно визуализировать инновационный процесс как высокоскоростную
трубку Вентури (см. рис. 1.5). На этом рисунке изображено то, как процесс
начинается с его обычной концептуализации в виде воронки, а затем идеи
вынуждены проходить через все усиливающиеся процессы отбора и
проверки.
Рисунок 1.5
Развитие инновационного процесса от идеи к потребителю
(Организации используют инновации, чтобы расширить свое видение создания продукта
и технологии, увеличивая потенциальную стоимость на вершине
улавливаемую у основания, повышая скорость всего процесса)
и
стоимость,
Î
Î
Î
Î
Прибыль
Прибыль
На первой стадии инновационного процесса появляется «сырье», из
которого моделируются новые идеи по ходу того, как команды используют
свое чутье, чтобы расшифровать неопределенное будущее: Какая
назревает
новая
технология?
Какие
новые
правительственные
распоряжения, указы, законы в работе? Какие неудовлетворенные запросы
сейчас очевидны на рынке или будут определять ценность для будущих
потребителей?
Цель – постоянно поддерживать корзину идей полной до краев
богатыми соображениями, идеями, которые бы отвечали как на ожидаемые,
так и на неожиданные запросы. Эти идеи должны приходить изо всех
уголков расширенной организации – поставщиков, потребителей,
дистрибьюторов,
партнеров
по
альянсам,
отраслевых
групп,
университетских исследовательских центров и т.п.
Очевидно, что некоторые идеи, которые даже наилучшим образом
предвидели будущее, никогда не станут продуктами по той или иной
причине. Полная инвентаризация идей относительно новых продуктов и
25
услуг в организации означает, что победившие могут быть быстро «взяты с
полки», чтобы завоевать или поддержать лидирующие позиции и
расширить присутствие организации на рынке. Например, если конкурент
планирует выйти с новым продуктом, организация
может нанести
упреждающий удар путем выпуска своей собственной версии, чтобы
нейтрализовать инициативу конкурента.
Сложность, комплексность – это наиболее характерная черта
заключительного этапа инновационного процесса. В типичном процессе
разработки продукта в большинстве организаций оказывается напор,
давление, чтобы произвести, проверить и выпустить продукт в срок.
Относительно мало времени тратится на обдумывание чего-то другого,
кроме очевидного первичного рынка продуктовой инновации или
первичного применения процессной инновации. Часто существует соблазн
просто как можно быстрее передать новый проект продуктовому или
операционному менеджеру и двигаться дальше.
Так как очень много энергии тратится на успешный выход на рынок,
многие менеджеры считают, что они эффективно управляют на этом
заключительном этапе инновационного процесса. Проблема заключается в
том, что никто не беспокоится о том, чтобы закрепить за собой (не говоря
уже о том, чтобы придумать) все возможные дополнительные рынки или
дополнительные способы применения, особенно те, которые находятся за
пределами существующих у организации дистрибутивных каналов или
производственных операций. На этом конце инновационного процесса
часто существуют в изобилии неиспользуемые возможности.
Для повышения эффективности развития организации необходимо в
соответствии с моделью управления инновационной организацией
выдвигать на первый план инновации как ключевой компонент стратегии,
как основной источник развития организации. В модели управления
инновационной организацией стратегия организации основана на создании
платформ для ее развития.
Платформы зародились в автомобильной промышленности. Растущее
число моделей и типов автомобилей (каждая модель разработана
отдельной группой для отдельного подразделения по продажам и
маркетингу) в таких компаниях, как General Motors, Ford, Volkswagen/Audi,
Mercedes-Benz и других, привело к резкому росту затрат на разработку, а
также к возникновению наборов (комплектов, множеств) запасных частей,
компонентов и технических решений, не говоря уже о дублировании знаний
и работ.
Понятие платформы первоначально преследовало цель применения
общей ходовой части для целого семейства автомобилей, для того чтобы
усилия разработчиков могли бы концентрироваться на оптимизации
тормозной системы, трансмиссии, осей и т.п. Это дало возможность
производителям автомобилей расширять свои компетенции в ходе
развития технологий общей платформы, уменьшить затраты на поставки и
ускорить выход на рынок новых моделей.
Мы распространили понятие продуктовой платформы на любое
связанное множество ключевых технологий и компетенций, которое может
разрабатываться и применяться как основа для роста и инноваций в
26
производстве ряда продуктов и услуг. Необходимые технологии и
компетенции часто относительно трудно разрабатывать, но как только они
приобретены и увязаны в единое множество, они являются источником
значительного
конкурентного
преимущества
по
сравнению
с
организациями, которые не имеют все из них.
Не только технологии «ходовой части» относятся к платформе, но и
производственные методы, ноу-хау, опыт применения, возможности систем,
видение того, как платформы будут развиваться и какие новые
возможности открываются в будущем – все это также включается в понятие
платформы. Чрезвычайно важно не только определить ключевые
компоненты платформы, но и стратегически управлять ими. Необходимо
также иметь изобретательность и гибкость, для того чтобы
максимизировать инновации, возникающие на основе платформ.
В
современных
организациях
платформы
часто
являются
виртуальными или неформальными структурами, свободными коалициями
людей, каким-то образом организованных вокруг определенных сфер
опыта. При разработке стратегии на базе модели управления
инновационной
организацией
необходимо
идентифицировать
и
охарактеризовать эти платформы в соответствии с четырьмя
специфическими управленческими подходами или уровнями.
Каждый
уровень требует разной степени управленческого контроля, инвестиций и
стратегической ориентации, стратегической подгонки, внимание к которым
обычно возрастает и делается наиболее интенсивным на четвертом
уровне, что приводит и к наиболее высоким соответствующим затратам на
этом уровне.
Платформа первого уровня, которую мы определяем как платформу
знания и обучения, как исследовательскую платформу, может касаться
сферы, о которой мы мало знаем и хотели бы знать больше. Эта сфера
может представляться многообещающей для инноваций, но нам
необходима платформа знаний и обучения, чтобы сделать такое
заключение. Другими словами, это – исследовательский, разведочный,
несистематический, поверхностный уровень. Платформа этого уровня
требует меньше управленческого контроля, более низких инвестиций,
более свободной стратегической подгонки.
Второй уровень, который мы называем платформами совершенства,
мастерства и построения лидерства, описывает структуры, которые часто
возникают в ответ на ситуацию (скажем, определенная тенденция или
развивающаяся технология, или изменение запросов потребителей),
которая представляется способной оказать воздействие на бизнес
организации в будущем. Еще не ясно, каким это воздействие может быть,
но менеджерам понятно, что необходимо осуществлять мониторинг
ситуации. И чтобы преуспевать в конкурентной борьбе, принимается
ориентация на лидирующие позиции путем достижения совершенства в
каком-то аспекте деятельности. Очевидно, что такая позиция требует
большего внимания со стороны менеджмента и более широкого вовлечения
ресурсов.
На третьем уровне, который включает платформы разработки
инноваций и развития, менеджеры осознают, что данная область опыта и
27
знаний является эпицентром созидания и инноваций. Не вызывает
сомнения, что постоянный поток новых продуктов и услуг может исходить от
этой платформы, и активные инвестиции позволят организации этого
добиться.
Организация
активно
управляет
четко
выраженным
инновационным потенциалом платформ этого уровня и устанавливает
определенную систему ответственности за результаты.
Четвертый
уровень,
к
которому
относятся
платформы
функционирования и роста бизнеса, определяет сферу, которая уже
выпускает успешный продукт или услугу и при этом имеются намерения как
продолжать разработку продуктов, так и защищать от конкурентов
рыночные позиции. Для этого уровня характерны уже проявившаяся
коммерческая ценность, четкая ответственность за реальный рост и
улучшения, управляемая и мотивированная команда.
Этот уровень
находится всего на одну ступень ниже от независимой бизнес-единицы,
обладающей своей собственной формальной организационной структурой.
Четыре уровня платформ важны для стратегического выбора при
управлении инновационной организацией. Руководители осознают, что не
все области опыта и знаний заслуживают той степени внимания и ресурсов,
которые необходимы для достижения четвертого уровня. Определение
того, как много внимания и ресурсов данная сфера должна получить,
предполагает оценку других компонентов стратегии, таких как партнерства,
потребители, рынки. Другими словами, это решение, которое не может быть
принято изолированно от других.
При разработке и реализации стратегии эффективного управления
инновационной организацией необходимо исходить из того, что
современная организация представляет собой динамичную, базирующуюся
на знаниях обучающуюся систему, стремящуюся к постоянным инновациям.
Поэтому принципиально важными элементами стратегии организации
являются постоянные изменения и обучение, распределенные по всей
организации.
При разработке структуры инновационной организации центральное
место занимает определение ее ресурсов.
Модель управления инновационной организацией использует
расширительную
трактовку
ресурсов
организации,
фактически
переопределяя сам термин «ресурсы» и рассматривая организацию как
расширенную.
Ресурсы инновационной организации– это не просто его затраты
согласно отчетности или плану бюджета следующего года и не просто
мощности (лаборатории, офисные помещения, оборудование).
Ресурсы также включают финансовую поддержку, и конечно
работников, поставщиков, партнеров, потребителей и даже конкурентов. К
этому еще надо добавить знания, компетенции, технологии, которые
использует организация. Важная проблема и возможность повышения
эффективности развития организации заключается в том, чтобы управлять
нематериальными ресурсами организации так же эффективно, как и
материальными ресурсами. Этой проблеме посвящен третий параграф
данного раздела.
28
В ресурсы инновационной организации включаются также поставщики.
Если раньше организации часто обращались с поставщиками как с
«гражданами второго класса», то сейчас многие организации с целью
повышения эффективности своего развития полностью изменили свои
отношения с поставщиками, стали обращаться с ними как с существенной
частью своей расширенной организации, предлагая им гарантии
долгосрочных контрактов, ценовые стимулы стать если не партнерами, то
по крайней мере союзниками. Команды поставщик-организация являются
неотъемлемым структурным элементом современной расширенной
организации.
Важными ресурсами инновационной организации являются ее
партнеры. Эффективные организации демонстрируют желание работать с
другими на равных в ходе упорных поисков выгод от инноваций. Это
означает совместное использование информации и опыта, а не сокрытие
их. Это также означает обучение тому, как уважительно обращаться с
партнерами, совместно разрабатывать взаимовыгодные проекты.
Ключевыми ресурсами инновационной организации являются
работники и их компетенции. Часто организации оказываются плененными
традиционным видением того, какие роли могут играть сотрудники: ученые
работают в лабораториях, бухгалтеры трудятся на своих местах и т.п. Все
вносят свой вклад в предписанных им областях. Но существует другой
пласт вкладов, реализуемый путем участия в командах, которые мы
называем сетями. Эти сети включают сотрудников, которые помимо их
ежедневных заданий постоянно привлекаются для участия в специальных
инновационных проектах, где требуются их особые опыт и навыки. Это
повышает эффективность развития организации.
В соответствии с моделью управления инновационной организацией,
ресурсы организации– это активы, которыми необходимо систематически
управлять для повышения эффективности их использования.
Модель управления инновационной организацией при разработке ее
организационной структуры исходит из следующих основных положений.
Во-первых, структура инновационной организации является подвижной.
Идеи, знания, информация движутся беспрепятственно от одной части
организации к другой – между главными руководителями, менеджерами,
работниками, потребителями, партнерами и поставщиками – без
необходимости проходить через сложную систему проверок и
сопоставлений. Даже если организация простирается на большой
территории и охватывает различные культуры, языки, информационные
системы, инновационные идеи распространяются быстро и свободно через
все границы, и достигают тех, кому они необходимы для практического
воплощения и использования.
Во-вторых, для структуры инновационной организации характерно
руководство инновациями сверху вниз и снизу вверх. Роль руководителей в
системе управления инновациями является ключевой для всей
организации. Эта роль выходит далеко за рамки централизации или
децентрализации в управлении НИОКР. Директор по развитию отвечает за
управление инновационным процессом сверху вниз, от генерации идей,
концепции до использования ее на практике, потребителем, за создание и
29
получение стоимости в ходе как технологического, так и продуктовопроцессного развития. Директор по развитию должен также стремиться
максимизировать отдачу от инновационных инвестиций и эффективно
использовать инновационные ресурсы внутри и вне организации.
Успешные руководители в управлении инновациями – это не просто
технологически мыслящие автократы и не обычные составители деловых
соглашений и сделок. Они по существу подобны тренерам в лидирующих
футбольных командах. Они не находятся вне поля, подсчитывая голы, а
создают условия, которые позволяют всей организации возглавить лигу.
Директор по развитию должен вдохновлять и мотивировать игроков
команды достичь победы. Подобно тренеру, директор по развитию
информирует, инструктирует и поощряет игроков, находясь за боковой
линией.
В-третьих, структура инновационной организации является сетевой.
Сети, которые основаны на взаимном признании возможностей и вкладов
каждого участника, не замещают существующую организационную
структуру и процессы. Они предполагают обширную неформальную
коммуникацию в ходе постоянных встреч, обменов посланиями по
электронной почте, какими-то мыслями соображениями, но этим сетям
также необходим «узел» - инициатор и стимулятор коммуникации, который
время от времени делает выводы и предлагает новые направления
обсуждений.
Эта роль выполняется на дружественной основе
неформального признания, а не по должности и формальному положению,
статусу.
Сети объединяют людей разных иерархических уровней и используют
различные
коммуникационные
системы.
Они
являются
четко
управляемыми, но не программируемыми. Они возникают на базе общего
интереса или темы, которые объединяют людей в сети и определяют их
стремление быть частью сетей и активно вносить в них свой вклад. Лидерыруководители этих сетей, которые обычно простираются через все границы,
признаны как играющие роль в развитии всей организации,
ориентирующиеся на цели развития и несущие соответствующую
ответственность.
Организации могут стимулировать сети, поощряя неформальную
коммуникацию, а также путем признания и поддержки тех, кто создает такие
сети. В сети обычно подключаются участники извне организации, члены
большого профессионального сообщества, поставщики, потребители, а
также представители академических кругов, ученые. Участники сети могут
быть высоко активными, участвующими в дискуссиях, творчески
работающими, могут быть постоянными или временными.
Сети могут быть разделены на три типа:
1. Интеллектуальные и мониторинговые сети – они ориентируются на
будущее
и
уделяют
внимание
потребителям,
конечным
пользователям, рынкам, отраслям, технологиям. Они генерируют
новые идеи или концепции и эти сети устанавливают
взаимоотношения как внутри компании, так и во всей расширенной
организации.
30
2. Сети высокого мастерства и развития способностей – устанавливают
и поддерживают связи по поводу ключевых инновационных
платформ, активно управляют этими платформами и поддерживают
их. Эти сети отвечают за качественный уровень платформ в
масштабах всей расширенной организации; быстрое развертывание и
передачу инновации и соответствующей технологии; активный
мониторинг проектов и инициатив на заводах, у поставщиков и
партнеров;
создание
и
управление
материальными
и
нематериальными активами организации по этим платформам.
3. Сети инноваций и развития – ответственность за получение
результатов, имеющих высокую ценность и значимость. Эти сети
поддерживаются хорошо скоординированными инвестициями и
хорошо связанными между собой проектными командами, так же как и
внутренними и внешними источниками. Они ответственны за
управление процессами развития технологий и продуктов, за
создание стоимости на базе новых продуктов и процессов; за
осведомление управленческого персонала о силах, слабостях,
возможностях и угрозах различных платформ; за продвижение
технологий и компетенций, образующих определенные платформы.
Кроме того, они могут иметь веское слово по вопросам
развертывания ресурсов и активно создавать новые возможности,
активно координировать и усиливать инвестиции, вырабатывать
компромиссы между проектами и программами, внутренними и
внешними аспектами проблем развития и предлагать свои решения
высшему руководству.
Например,
в
компании
Chrysler
такие
сети
называются
технологическими клубами, что иногда приводит в недоумение людей со
стороны, которые думают, что это общественные клубы. На самом деле эти
клубы представляют собой команды высоко мотивированных работников,
которые обладают большими знаниями о какой-то определенной
автомобильной системе (например, ходовая часть, рулевая или радио
система) или о каком-то кластере технологий (например, распознавание
речи, альтернативное топливо и т.п.). Эти клубы пытаются вокруг себя
создать ресурсы, приносящие реальный доход, поскольку их инновации
встраиваются в тот или иной процесс или в какую-то платформу.
Эти технологические клубы выступают каналами совместного
использования и передачи информации между различными частями
компании. И эта их функция распространяется на ключевых поставщиков и
партнеров вне компании.
И, наконец, инновационные организации имеют партнеров.
Организации существенно зависят от того, как они развивают партнерские
отношения как внешние, т.е. с не входящими в организацию группами,
включая конкурентов, так и внутренние, т.е. между разными отделами,
частями организации. Такое партнерство должно быть взаимовыгодным.
Недавние исследования, которые были опубликованы в Harvard Business
Review, указывают на то, что в более чем в двух третях от всех случаев
партнерства оказываются не в состоянии удовлетворить ожидания обоих
партнеров. Неудач можно избежать, если руководители будут искать
31
партнеров скорее не по принципу производства сходных продуктов и услуг,
а ориентируясь на наилучшие используемые методики, имеющиеся у них
технические компетенции или развиваемые ими технологии.
Инновационные
организации
устанавливают
контакты
через
внутренние границы и за их пределами.
Глава 1.2. Основы конкурентного преимущества организации
Чтобы достичь конкурентного преимущества в современных условиях,
необходимо развивать понимание того, что собой представляет и как
функционирует организация в наукоемкой экономике. В этой главе мы
проанализируем последние работы по теориям организации в отношении
основ конкурентного преимущества в современной экономике. В новейших
исследованиях по теории организации основное внимание уделяется
решающему значению знаний как такому производственному фактору,
который трудно копировать.
Необходимо подчеркнуть, что последние 10 лет представления
относительно источников конкурентного преимущества организации
значительно изменились. Раньше теория организации делала акцент на
том, что сущность стратегии заключается в умении избежать конкурентного
давления. Пытаясь предотвратить выход новых конкурентов на отраслевой
рынок, организация могла внести вклад в свою собственную прибыльность.
В последнее время развивается новый, так называемый ресурсный подход
к конкурентному преимуществу, который подчеркивает важность инноваций
и конкуренции. Этот подход фактически пришел на смену подходу
сдерживания проникновения на рынок. Основной аргумент нового подхода
заключается в том, что посредством инноваций любые барьеры,
ограждающие отраслевой рынок, могут быть преодолены. Значение такого
переосмысления для стратегий отдельных организаций обсуждается в ряде
работ. При этом основной их вывод заключается в том, что конкуренция и
требовательные потребители усиливают позиции организаций, в то время
как в рамках подхода сдерживания проникновения новых игроков на рынок
делался противоположный вывод, т.е. вывод о том, что ужесточение
конкуренции ослабляет позиции организаций на данном рынке. Этот новый
взгляд на стратегию развивается в рамках ресурсного подхода в теории
организации.
Такое переосмысление конкурентного преимущества организаций
имеет существенное значение и для правительственной политики. Важным
элементом в подходе сдерживания проникновения на рынок является
отраслевая политика, которая помогает или вынуждает организации
использовать эффекты экономии от масштаба [см., например, Cowling K.,
Sugden R., 1992]. В рамках этого старого подхода эффекты экономии от
масштаба, в частности научно-исследовательской деятельности, являются
важным источником конкурентного преимущества [см, например,
Montgomery C., 1995]. Они создают барьеры входа на рынок для
потенциальных конкурентов. Субсидии на НИОКР и поддержку крупных
организаций, ориентированные на развитие технологий, являются
инструментами реализации политики, согласующимися с этим подходом.
32
Однако неудачи, связанные с таким подходом, становятся все более
очевидными.
Число
случаев,
когда
крупные
организации
не
способны
приспособиться к изменяющимся условиям бизнес среды, достаточно
существенно. Очень часто эти большие организации становятся негибкими
бюрократическими системами, и поэтому им сложно справиться с новыми
конкурентными условиями. Они часто не могут удовлетворить такие
требования, как сокращение времени поставок, не улавливают новые
тренды на рынке, игнорируют появление новых рыночных ниш. Фактически
меры традиционной промышленной политики также недооценивают
важность этих характеристик, а концентрируются в основном на поддержке
крупномасштабных НИОКР. В настоящее время динамика конкуренции,
основанной на знаниях и компетенциях, все больше ставит под сомнение
правомерность такой традиционной политики. Сейчас оказывается важным
отказаться от старого подхода к разработке и осуществлению политики и
больше ввести предпринимательский элемент в разработку промышленной,
отраслевой политики.
В последние годы предпринимаются некоторые меры ресурсной
политики в ряде стран, в частности, в малых странах, таких как Дания и
Голландия. Наблюдаются сильные признаки того, что разработчики
политики в малых странах уже несколько лет назад (где-то с 1980-х годов)
были вынуждены искать новые подходы. С одной стороны, новые
индустриальные страны увеличивали конкурентное давление на малые
индустриально развитые страны в тех сегментах, где ценовая конкуренция
являлась ключевой. С другой стороны, в более технологически развитых
сегментах все в большей степени доминировали фирмы из крупных стран,
поскольку они легче справляются с огромными затратами, связанными с
НИОКР. В результате компании и разработчики государственной политики в
малых странах испытывают большее, чем в крупных странах, давление,
вынуждающее искать стратегии, которые бы не зависели от эффектов
экономии от масштаба как источнике конкурентного преимущества.
Рассмотрение успешных ресурсных стратегий и механизмов представляет
интерес и для компаний и разработчиков политики в крупных странах,
поскольку они все в большей степени сталкиваются с конкуренцией,
которой нельзя противостоять с помощью традиционного подхода
ограничения входа на отраслевой рынок.
Изменения концепции организации
Согласно неоклассической парадигме, организация объединяет труд и
капитал по определенной производственной функции. Так как
производственные факторы в рамках этой парадигмы совершенно
мобильны, то все организации в какой-то отрасли имеют доступ к одним и
тем же производственным факторам, которые они объединяют
аналогичным образом, как если бы они работали по рецепту из поваренной
книги. Конкурентное преимущество согласно такой «парадигме поваренной
книги» может возникнуть только благодаря эффектам масштаба,
несовершенству рынка и барьерам входа, так как все это ограничивает
33
мобильность производственных факторов. Простор для стратегического
поведения при такой парадигме чрезвычайно ограничен.
Практика многих фирм, достигших конкурентного преимущества
различными путями, показывает, например, что в отраслях, где масштаб
играет очень важную роль, незначительные инновации часто способствуют
усилению конкуренции. Так, в Нидерландах крупные судостроительные
заводы были охвачены борьбой за выживание, уделяли пристальное
внимание возможности получения правительственных субсидий, а в это же
время небольшие фирмы преуспевали, занимаясь строительством яхт и
дноуглубительными работами.
Огромные различия между организациями в их прибыльности в рамках
одной и той же отрасли трудно объяснить, опираясь на неоклассическую
теорию. Эти различия заключаются в степени инновационности
организаций, новых комбинациях производственных факторов и умелом
использовании технологий. Внутренняя среда организации играет при этом
все более решающую роль. Например, такие фирмы как IKEA и McDonald’s
внедрили специальную практику, разработали навыки и умения, которые
конкурентам трудно копировать. Существование такого рода характерных
для организации компетенций плохо согласуется с «поварской» метафорой
неоклассической экономической теории. Согласно новому пониманию
стабильное конкурентное преимущество может быть достигнуто только
путем развития характерных для данной организации знаний.
В настоящее время в рамках стратегического менеджмента и
эволюционной экономики разрабатываются новые теории организации,
которые учитывают специальные качественные характеристики знаний [см.,
например, Grant R.M., 1996]. В этих теориях статичное понимание
вытесняется более реалистичным
видением процессов. Все больше
внимания уделяется роли таких «мягких» характеристик, как знания,
культура и сетевые связи. Немаловажную роль среди теорий организации
играет ресурсная теория, зарождение которой часто связывают с работой
Е.Пенроуза «Теория роста фирмы» (Penrose E. «The Theory of the Growth of
the Firm». – Oxford: Oxford University Press, 1959). В рамках этой теории
тщательно отслеживаются все причины, по которым организации
добиваются большей эффективности посредством приобретения
и
распространения знаний. Таким образом, эта теория очень актуальна для
экономики, основанной на знаниях, и поэтому часто используется как
стартовая точка при разработке рекомендаций по достижению
конкурентного преимущества организаций.
Рассмотрим подробнее три важных изменения в теоретическом
видении организации и их возможное значение для разработки стратегии и
правительственной
политики. Эти три изменения могут быть
охарактеризованы как:
− от гомогенности (однородности) к гетерогенности (разнородности);
− от использования капитала к развитию знаний;
− от глобального к локальному.
34
От однородности к разнородности
Согласно традиционной отраслевой экономической теории, структура
отрасли имеет центральное значение для управления и функционирования
организаций. Эта структура в значительной степени определяет
успешность деятельности организаций, которые функционируют на
отраслевом рынке. Этот принцип позволил ряду специалистов в области
стратегического менеджмента (наиболее известен Майкл Портер)
попытаться сформулировать эффективные стратегии [Porter M., 1980].
Например, фирмам советовали возводить барьеры на вход в отрасль и
прятаться за ними. Экономическая политика, основанная на этой
парадигме, концентрируется преимущественно на конкурентной политике,
т.е. антимонопольном регулировании. Кроме того, разработчики политики
поощряли, а иногда и принуждали организации использовать экономию от
масштаба.
Однако в течение 1980-х годов произошел коренной поворот в
понимании стратегического управления. Начиная с конца 1980-х годов,
становилось все более ясно, что организации, которые попадали в
конкурентные условия, были более успешными. Противоборство и
столкновение
с
конкурентами
высвечивали
важность
развития
специфических для данной организации компетенций и вынуждали
организации
делаться
непохожими
друг
на
друга,
т.е.
дифференцироваться. Таким образом, организации стимулировались
развивать специфические знания, которые позволяли бы обслуживать
различные рыночные сегменты. Различия в знаниях между организациями
позволяет им достигать конкурентных преимуществ на различных
сегментах рынка. Вместо однородности (гомогенности) организаций,
свойственной метафоре «поваренной книги», современная теория
организации в качестве центрального фактора создания конкурентного
преимущества
рассматривает
неоднородность
(гетерогенность)
организаций. Организации постоянно находятся в процессе создания
рыночных ниш на основе их специфических способностей (навыков, опыта).
Организации гетерогенны, не гомогенны, и эта разнородность должна
поощряться всеми возможными способами.
От использования капитала к развитию знаний
При ресурсном подходе знания, нематериальные ресурсы играют
центральную роль, большую, чем материальные ресурсы, материальный
капитал организации. И это не просто знания о продукте, производственных
технологиях, потребителях и поставщиках, но также и те знания и опыт,
которые необходимы для интеграции различных частей стоимостной цепи.
Развитие нового знания и распространение знания в масштабах всей
организации – это важные аспекты новых теорий развития и роста
организаций. В рамках этих теорий часто проводятся различия между
неявным, невыраженным знанием и явным, т.е. эксплицитным или
кодированным знанием.
Технологические знания являются важным производственным
фактором для организации, но в силу эксплицитного, явного характера
этого типа знаний они могут относительно легко копироваться
35
конкурентами. Поэтому для создания устойчивого
конкурентного
преимущества технологии должны комбинироваться с другими типами
знаний. Эти знания должны быть менее выраженными, более неявными,
такими как организационные знания или знания в области маркетинга.
Этот новый тип знаний часто разрабатывается в сотрудничестве с
поставщиками и потребителями. Тот факт, что фирмы осознали
преимущества этого, подчеркивает тенденция децентрализации отделов
НИОКР таким образом, что разработка новых продуктов, когда возможно,
располагается близко к определяющим спрос потребителям [см., например,
Meyer R., de Wit B., 1995]. Хорошей иллюстрацией здесь служит опыт
компании Cap Gemini, которая
расположила свое подразделение,
ответственное за разработку финансовых информационных услуг, в
Лондоне в Европейском финансовом центре, а подразделение,
ответственное за информационные услуги в области торговли и
дистрибуции, в Нидерландах в Европейском центре дистрибуции. Это
характерно для стратегий многих транснациональных фирм. Это означает,
что фирмы в большей степени привлекают не награды за проведение
НИОКР, а наличие формирующих спрос потребителей, которые
стимулируют развитие знаний.
От глобального к локальному
Этот возобновившийся интерес к выбору места приводит нас к
третьему важному изменению в теориях организации. В мире, где
конкуренция становится все более острой, а производственные факторы
все в большей степени мобильными, все более сложным для организаций
становится построение устойчивого конкурентного преимущества.
Растущая открытость границ означает, что не только традиционные
производственные факторы, такие как труд и капитал, будут пересекать
границы с большей вероятностью, но и что знания о продуктах и
производственных процессах будут также перемещаться. Однако парадокс
заключается в том, что растущая мобильность производственных факторов
сделала местные условия очень важными снова. Устранение торговых
барьеров приводит к тому, что в будущем страны должны будут
конкурировать на основе их реальных инновационных способностей. Они
больше не смогут прятать свои слабости за искусственными барьерами.
Следовательно, местные возможности станут основным источником
конкурентного
преимущества.
Местные
возможности
являются
недвижимыми, немобильными и их трудно копировать.
Организации будут направлять свои инвестиции в наилучшие для
развития знаний места, т.е. в места с наилучшими местными
возможностями.
Использование
типичных
местных
возможностей
(например, потребительского спроса, культуры, наличия поставщиков)
является для организаций возможным путем достижения устойчивого
конкурентного
преимущества
в
условиях
интернационализации.
Организация, включенная, встроенная в стимулирующую среду, может
таким образом построить конкурентное преимущество перед другими
организациями. Эта идея возвращает нас к кластерному подходу,
разработанному М.Портером.
36
Рассмотрим инициативы по разработке политики, которые согласуются
с ресурсной теорией организации, стимулируют разнородность развития
знаний в разных организациях, создают и усиливают знания, воплощенные
в местных структурах. Важным при этом является вопрос о том,
стимулирует ли такая политика развитие ресурсов, которые трудно
копировать. Это означает, что рассмотрен опыт разработки политики,
который свидетельствует о следующих изменениях, смещениях внимания:
− от технологий и затрат на развитие знаний;
− от ориентации на поставки к ориентации на спрос;
− от поддержки крупных компаний к усилению сетей организаций.
Развитие знаний
Мы уже отмечали, что концентрация на общих технологиях является
узким подходом. Знание – это нечто большее, чем технология.
Комбинирование технологий, организационных и маркетинговых знаний
является лучшим способом для организации дифференцировать
предложение продуктов, сделав его отличающимся от предложения
конкурентов. Может произойти взаимообмен знаниями между этими
областями, что трудно копировать. Специфические организационные
знания иногда называют в экономической науке «социальным капиталом»
или «организационным капиталом», в то время как в современной
литературе по менеджменту они более вероятно будут рассматриваться как
«ключевые компетенции».
Субсидирование НИОКР само по себе не служит этой цели, так как в
этом случае средства полностью направляются непосредственно на
использование капитала и технологий. Примером правительственной
политики, связывающей вместе различные типы знаний, является политика
развития сельскохозяйственной отрасли в Голландии. Правительство
субсидировало деятельность фонда ACC (Agri Chain Competence –
название которого можно перевести как компетенции сельскохозяйственной
цепи),
который
функционировал
как
посредник
между
сельскохозяйственным бизнесом и исследовательскими учреждениями.
ACC финансировал проекты, целью которых было увеличение добавочной
стоимости продуктов, поставляемых на рынок рядом организаций. Эти
проекты, как правило, включали технологический аспект (например,
выведение нового сорта яблок или применение новой информационной
системы, связывающей покупателей и продавцов). Однако стало ясно, что
применение таких систем или продуктов приводит к необходимости
организационных изменений и требует новых методов маркетинга, чтобы
быть успешным. Поэтому фонд ACC расширил свой подход, включив не
только технологические знания, но также и знания других типов. Это
увеличило долю успешных проектов и сделало сложным копирование этого
успеха.
Проекты, которые нуждаются в дополнительном финансировании,
подаются фирмами в фонд ACC. Несмотря на то, что этот фонд
финансируется
правительством,
он
может
разрабатывать
свои
собственные
стратегические
приоритеты.
Было
решено
не
37
концентрироваться на каком-то одном типе проектов, а придерживаться
подхода, охватывающего всю отраслевую цепь. Коротко говоря, фонд не
приписывает единственный метод работы, а способствует увеличению
разнородности голландской сельскохозяйственной отрасли, помогая
фирмам
развивать
свой
собственный
уникальный
способ
функционирования.
Ориентация на спрос
Разработчики промышленной политики во многих странах слишком
сильно ориентированы на предложение технологий. Это приводит
преимущественно к разработке общих технологий (как в случае неудачи с
мегачипом, который разрабатывался компаниями Philips и Siemens при
финансовой поддержке ЕС) и не способствует разнородности знаний. Такой
подход не способствует дифференциации и не ведет к встроенным в
местную среду знаниям, т.к. общие технологии могут применяться везде и
разрабатываться всеми. Но более разумно поощрять организации
развивать свою собственную специализацию. Поэтому вместо того, чтобы
стимулировать развитие знаний с позиций предложения, отправной точкой
должен служить аспект спроса. Если организации имеют дело с основными
потребителями, то они будут вынуждены развивать новые знания, что и
служит источником конкурентного преимущества.
Одним из способов поставить организации перед лицом условий
спроса является использование норм и законов. Например, ужесточение
нормативов охраны окружающей среды вовлекает организации в
улучшение своих возможностей в этой области. Ужесточение нормативов
приводит не только к разработке новых продуктов, но и вынуждает
организации по-новому взглянуть в целом на их производственный процесс.
Было обнаружено несколько способов достижения экономии.
Развитая система здравоохранения в Дании выступает в роли
компетентного и требовательного пользователя медицинских инструментов
и этим вносит вклад в усиление конкурентоспособности датских фирм этого
сектора. Например, нормативы, отражающие высокие технологические
стандарты, в сочетании с местными условиями спроса возможно являются
основной причиной сильных позиций датских компаний по производству
слуховых аппаратов, которые контролируют треть мирового рынка этих
товаров и услуг.
Нормативы являются лишь одним из способов стимулирования
компаний лучше отвечать условиям спроса. Правительства могут также
стимулировать взыскательный спрос посредством своих собственных
расходов. Политика при этом должна давать существенный стимул
инновационной деятельности, развитию знаний, а не созданию
защищенного рынка для своих компаний. Национальные отрасли могут
быть усовершенствованы с помощью проектов, характеризующихся более
высоким уровнем качества спроса.
Иногда используется интересная метафора для такого типа
правительственной политики – «направляющая машина» (т.е. машина или
мотоцикл, которая не принимает участие в гонке, но помогает гонщикам
поддерживать высокую скорость). Спрос государственного сектора может
38
играть ту же роль. Если разработчики политики «мчатся далеко впереди»,
то они могут утратить контакт с инновационными возможностями местных
производителей. Однако, если они слишком замедляются, то местные
производители могут стать инертными, медлительными в процессе их
обновления. Правительства могут играть роль «направляющей машины»
путем использования основных потребителей и передачи их требований в
отрасль.
И наконец, важно подчеркнуть, что должно произойти смещение
центра внимания с ведущих технологических компаний в сетях на сами сети
организаций (см. главу 6.7 для более детального изучения этого вопроса).
Глава 1.3. Управление нематериальными ресурсами организации
Существует множество определений нематериальных ресурсов, в основе
которых лежат правовой, бухгалтерский или налоговый аспекты данного понятия.
Мы будем исходить из того, что выделяются три группы ресурсов организации:
материальные, нематериальные и финансовые ресурсы. Нематериальные
ресурсы организации при их учете рассматриваются как нематериальные активы.
«Нематериальная группа активов обладает ценностью, которая не связана с их
реальной оболочкой, а базируется на особых правах, которые они представляют.
Финансовые активы – некоторое промежуточное звено, тяготеющее к
нематериальным активам в том смысле, что их ценность обусловлена правами,
которые в них заключены» [Гитман Л.Дж., Джонк М.Д. Основы инвестирования. –
М.: Издательство «Дело», 1997, с.617].
То есть нематериальные ресурсы – это группа ресурсов организации,
обладающих стоимостью и приносящих организации доход, но не имеющих
физического содержания. К основным нематериальным активам
организации относятся права, возникающие из авторских и других
договоров на произведения науки, литературы, искусства и объекты
смежных прав, на программы для ЭВМ, базы данных и др.; из патентов на
изобретения, промышленные образцы, из свидетельств на полезные
модели, товарные знаки и знаки обслуживания или лицензионных
договоров на их использование; из прав на «ноу-хау» и другие права.
Для управления инновационной организацией характерно выделение
нематериальных ресурсов как фактора, существенно определяющего
эффективность развития организации. Для эффективного управления
нематериальными ресурсами необходимо их адекватно оценить.
Используя основные подходы к оценке бизнеса (см. Pratt S., Reilly R.F.,
Schweihs R.P. Valuing a Business. The Analysis and Appraisal of Closely held
companies. – IRWIN Professional Publishing, 3rd edition, 2000), необходимо
выделить три основных подхода к оцениванию нематериальных активов
организации: стоимостной, рыночный и доходный.
В основе стоимостного
экономические принципы:
подхода
лежат
следующие
базисные
1. Замещение - подразумевается, что ни один разумный покупатель не
заплатит за нематериальные активы больше, чем стоимость создания
равного по желательности и полезности актива.
39
2. Спрос и предложение – изменения в спросе и предложении вызывают
рост и снижение величин стоимости, приводят к изменениям в
необходимости поставок различных типов нематериальных активов.
3. Экстерналии (внешние эффекты) – при создании нематериальных
активов могут возникать выгоды или потери от внешних факторов.
Внешние условия могут послужить причиной того, что ценность вновь
создаваемых нематериальных активов будет выше или ниже их
стоимости.
Стоимостной подход наиболее применим к оцениванию нематериальных
активов в следующих случаях:
1. Когда затраты по созданию нематериального актива хорошо
подтверждаются, доказуемы, а также когда нематериальный актив
относительно нов или характеризуется слабым износом.
2. Когда оцениваются нематериальные активы, разработанные внутри
организации, разработанные для специальной цели. Такие
нематериальные активы нечасто обмениваются на рынке, поэтому
может быть очень мало или совсем отсутствовать информация о
сделках купли-продажи или лицензионных соглашениях.
3. Когда информация о сопоставимых (или нормативных) операциях
купли-продажи или лицензионных соглашениях недоступна. Доходный
подход может быть неприменим, если нематериальный актив
относится к необычному типу, если он порождает выгоду необычным
образом. Иногда единственным подходом для оценивания остается
стоимостной подход.
Существует несколько
подхода, включая:
ограничений
в
применении
стоимостного
1. Когда нематериальные активы достаточно стары и характеризуются
чрезмерным износом.
2. При оценивании нематериальных активов, приносящих доход, методы
доходного подхода могут быть предпочтительными.
3. Когда оценки стоимости, полученные в рамках стоимостного подхода,
не подтверждаются данными, наблюдаемыми на рынке.
Некоторые нематериальные активы хорошо подходят для применения
стоимостного подхода к их оцениванию. Эти нематериальные активы
обычно используются или расходуются в процессе генерации дохода
организации. Примеры нематериальных активов, которые являются
вероятными кандидатами для оценивания на основе стоимостного подхода,
включают:
- Компьютерное программное обеспечение и автоматизированные
базы данных.
- Технические рисунки и документация.
- Чертежи и проектные эскизы.
- Лабораторные записи.
- Технические библиотеки.
40
-
Химические составы, композиции и т.п.
Очевидно, что для оценки тех нематериальных активов, которые
используются или расходуются в процессе создания дохода организации, и
для которых возможно аккуратное оценивание стоимости замещения,
необходимо серьезно рассматривать применение стоимостного подхода.
В рамках рыночного подхода существуют две основные группы
методов оценивания нематериальных активов:
-
Методы рыночных операций. Они опираются на данные о
сопоставляемых нематериальных активах, которые были куплены
или проданы.
-
Методы рыночных лицензий/роялти. Они опираются на данные о
сопоставляемых нематериальных активах, на использование
которых были выданы и приобретены лицензии, подписаны
лицензионные соглашения.
Метод рыночных операций предполагает наличие хорошо развитого
рынка, который генерирует наблюдаемые рыночные цены на
сопоставляемые нематериальные активы.
Первым шагом анализа является рассмотрение, оценивание сильных и
слабых экономических сторон, характеристик каждого сопоставляемого
нематериального актива, вовлеченного в наблюдаемую на рынке сделку, и
оцениваемого нематериального актива. Вторым шагом сравнительного
анализа является идентификация и измерение значений факторов,
определяющих различия между рыночными наблюдениями (т.е. рыночными
операциями с сопоставляемыми нематериальными активами) и
оцениваемым нематериальным активом. На третьем шаге, для того чтобы
оценить стоимость нематериального актива с помощью метода рыночных
операций, выявленные характеристики применяются для соответствующих
финансовых параметров оцениваемого нематериального актива (например,
объем продаж, операционная прибыль, затраты и т.п.).
Метод рыночных лицензий предполагает, что можно собирать,
подтверждать и анализировать выборочное множество лицензионных
соглашений, в которых оговариваются условия использования лицензий на
сопоставляемые нематериальные активы и компенсация за них. Кроме того,
для того чтобы этот метод был эффективен, оцениваемый нематериальный
актив должен генерировать некоторый идентифицируемый поток
экономического дохода, так чтобы можно было применять формулу
компенсации для роялти (например, процент от объема реализации,
процент от валовой прибыли и т.п.), которая выводится из лицензионных
соглашений для сопоставляемых нематериальных активов.
Методы рыночного подхода широко применяются при оценивании
многочисленных категорий нематериальных активов. Следующий список
содержит несколько примеров типов нематериальных активов, которые
часто оцениваются с помощью методов рыночного подхода:
-
Нематериальные активы, относящиеся к потребителям. Метод
рыночных операций часто используется для того, чтобы оценить
41
портфели кредитных карт; списки клиентов, осуществляющих
основные депозиты; портфели ипотечных услуг.
-
Нематериальные активы, относящиеся к маркетингу. Методы
рыночного подхода часто используются, чтобы оценить торговые
марки (торговые знаки) и имена, рекламные программы.
-
Нематериальные активы, относящиеся к технологии, находящейся
в собственности. Методы рыночного подхода часто используются,
чтобы оценить коммерциализированное программное обеспечение
и
запатентованную
или
незапатентованную
технологию,
находящуюся в собственности.
Ограниченности и слабые стороны использования методов рыночного
подхода
в
отношении
экономического
анализа
и
оценивания
нематериальных активов связаны с тем, что:
- Необходимо уметь связать определенный поток экономического
дохода с оцениваемым нематериальным активом.
- Существует мало развитых рынков, на которых генерируются
наблюдаемые цены по открытой продаже операционных
нематериальных активов.
- Часто трудно получить и подтвердить сопоставляемые данные по
продажам и лицензированию нематериальных активов.
- Часто трудно оценить степень экономической и функциональной
сравнимости оцениваемого и сопоставляемых нематериальных
активов.
Среди методов доходного подхода при его применении для оценки
нематериальных
активов
наиболее
широко
применяется
метод
капиталоотдачи.
Определение метода капиталоотдачи для оценивания нематериальных
активов – текущая стоимость планируемого экономического дохода в
течение дискретного периода времени. Первый шаг этого метода –
определение способа измерения экономического дохода, который будет
использоваться в ходе оценочного анализа. Второй шаг – оценивание
соответствующей нормы капитализации или нормы дисконта текущей
стоимости, которая используется для расчета текущей стоимости
проектируемого экономического дохода. Третий шаг – оценивание
оставшегося ожидаемого периода получения экономического дохода, или
другими словами, оставшегося ожидаемого срока службы оцениваемого
нематериального актива. Четвертый шаг – определение стоимости
оцениваемого нематериального актива путем вычисления текущей
стоимости проектируемого потока экономического дохода в течение
ожидаемого
периода
получения
экономического
дохода
при
соответствующей ставке дисконта текущей стоимости.
Определение и использование адекватного подхода – стоимостного,
рыночного или доходного - при оценивании нематериальных ресурсов
является важным принципом управления инновационной организацией.
42
РАЗДЕЛ 2. МЕНЕДЖМЕНТ ИННОВАЦИЙ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
Данный раздел посвящен обобщению результатов исследований
взаимосвязей между инновациями и конкурентоспособностью. Полное и
всеобъемлющее рассмотрение литературы, посвященной этой теме,
невозможно в силу ее огромного количества. Цель раздела – не детальный
анализ, а выработка обзорного видения этого предметного поля с целью
дать общее представление о его состоянии. Даются ссылки на литературу
для более детального изучения интересующих проблем.
Глава 2.1. Конкурентоспособность, инновации и их взаимосвязь
Экономическая, промышленная политика и технологическое развитие
связаны понятиями инновация и конкурентоспособность, которые в свою
очередь взаимосвязаны между собой. Прежде чем изучать эти связи,
необходимо уточнить, что мы понимаем под «конкурентоспособностью» и
«инновацией».
В
этой
главе
мы
рассмотрим
определения
конкурентоспособности на макро- и микроуровне, а также дадим
комментарии относительно измерения конкурентоспособности. Мы будем
проводить рассмотрение вопросов, придерживаясь целостного системного
подхода, в рамках которого большое внимание уделяется взаимодействиям
между микро- и макроуровнем, роли национальной среды для
конкурентоспособности организаций.
Далее мы уточним определения таких понятий, как инновационные
процессы, инновационные сети и системы, прежде чем рассмотрим
некоторые измерения технологических изменений и инновационной
деятельности. Вооруженные этими определениями и представлениями, мы
затем
рассмотрим
взаимосвязи
между
инновациями
и
конкурентоспособностью.
Конкурентоспособность
Среди основных работ, посвященных анализу конкурентоспособности,
можно выделить работу М.Портера «Конкурентное преимущество стран»
[Porter M., 1990], работу ОЭСР «Отраслевая конкурентоспособность»
[OECD, 1996] и научный труд под редакцией Д.Тиса «Конкурентный вызов:
инновационные стратегии и обновление» [Teece D.J., 1987].
На микроуровне конкурентоспособность обычно понимается
как
способность организации увеличивать объем своего производства, свою
рыночную долю и прибыль. В традиционной экономической теории
относительные производственные затраты определяют на уровне
организации сравнительную конкурентоспособность, т.е. стать более
конкурентоспособным означает производить более дешево, например,
путем снижения затрат труда. Однако современные исследования
справедливо подчеркивают и последовательно доказывают, что неценовые
факторы являются, по крайней мере, такими же, если не более важными
43
детерминантами конкурентоспособности [см., например, Nevens T., Summe
N., Uttal B., 1990].
Неценовые факторы весьма разнообразны, они включают:
− Характеристики человеческих ресурсов, такие как умения и навыки,
квалификация, мотивация работников.
− Технологические факторы, такие как потенциал НИОКР,
способность адаптировать и использовать технологии.
− Управленческие и организационные факторы как внутрифирменные,
так и характеризующие внешние взаимосвязи организации с
потребителями, поставщиками, государственными и частными
исследовательскими институтами и другими организациями.
Эти факторы определяют способность организации завоевывать и
поддерживать выгодное положение в условиях изменений технологической,
экономической и социальной среды. Прибыльность и выживание остаются
конечными индикаторами конкурентоспособности организации.
Но эти индикаторы вряд ли подходят для макроуровня (обычно
национального), где понятие конкурентоспособности, хотя и широко
используется, обычно рассматривается как менее определенное, чем на
уровне организации, меньше взаимопонимания и при выборе
соответствующих
индикаторов.
Исторически
наиболее
широко
используемые индикаторы относятся к международной торговле. Как и для
микроуровня, в течение длительного времени цены рассматривались как
основной детерминант состояния торговли. Этот подход стал
пересматриваться, чему способствовали такие факты, как, например, то,
что падение экспортных цен в США и Великобритании и рост экспортных
цен в Японии и Германии сопровождались увеличением доли экспорта
последних двух стран [Kaldor N., 1981]. Это привлекло внимание к важности
неценовых факторов для национальной конкурентоспособности.
В результате торговый баланс все в большей степени утрачивал статус
единственного или даже просто значимого индикатора национальной
конкурентоспособности. Все больше внимания стало уделяться внутренним
условиям. Так, в США президентская Комиссия по промышленной
конкурентоспособности определила конкурентоспособность нации как
«степень, в которой она может в условиях свободного и справедливого
рынка производить товары и услуги, которые удовлетворяют запросы на
международных рынках и одновременно поддерживают и увеличивают
реальные доходы ее граждан» [цитируется в OECD, 1992].
Р.Кругман в своей статье «Конкурентоспособность – опасное
наваждение» выступает против самого понятия конкурентоспособности на
национальном уровне [Krugman P., 1994]. Он утверждает, что политики
часто
объясняют
экономические
болезни
недостатком
конкурентоспособности с другими странами, чтобы избежать других менее
политически приемлемых диагнозов. «Идея, что экономическое
благосостояние страны в значительной степени определяется ее успехом
на мировых рынках – это лишь гипотеза, и вовсе не обязательно истина;
что касается ее практического, эмпирического подтверждения, то эта
гипотеза безнадежно ошибочна. Действительно, на практике мы не
наблюдаем, чтобы ведущие мировые нации конкурировали друг с другом в
44
какой-то существенной степени, или чтобы любая из их основных
экономических проблем могла быть приписана к неудачам в конкуренции на
мировых рынках» [там же].
Р.Кругман приводит некоторые эмпирические доказательства, по его
мнению, очевидной недостаточной значимости международной торговли
для жизненного уровня в США, и утверждает, что такие же результаты
получены для Европейского Сообщества и Японии. «В каждом случае темп
роста уровня жизни по существу равен темпу роста внутренней
производительности - не производительности относительно конкурентов, а
просто внутренней производительности» [там же]. По мнению Р.Кругмана,
мир не является таким взаимозависимым, как думают некоторые люди, в
любом случае страны не конкурируют как корпорации – они не подвержены
банкротству, а международная торговля не является игрой с нулевой
суммой.
Автор
заключает,
что
одержимость
национальной
конкурентоспособностью опасна и может приводить к ненужным, излишним
торговым конфликтам.
Институт развития менеджмента в Лозанне и Мировой Экономический
Форум разработали систему оценки мировой конкурентоспособности, с
помощью которой проранжировали 22 страны ОЭСР в соответствии с 378
различными индикаторами, которые были сгруппированы в 5 факторов:
интернационализация, наука и технологии, менеджмент, инфраструктура и
человеческий фактор, включая образование и квалификацию. Такая
система оценки позволяет учитывать много разнообразных параметров,
хотя некоторыми специалистами отмечается определенный произвол
относительно того, какие собственно факторы включать и какие придавать
им веса. В ответ на критику, аналогичную возражениям Р.Кругмана, этот
подход был модифицирован. В 1996 году Форум изменил свое определение
конкурентоспособности, дав следующее: «способность страны достичь
устойчивых высоких темпов роста ВВП на душу населения» [The Economist,
июнь 1996]. В 1996 году индекс конкурентоспособности стран, рассчитанный
Мировым
Экономическим
Форумом,
включал
155
индикаторов,
охватывающих объемную статистику и результаты экспертных опросов.
Рассматривались такие факторы, как открытость рынков, уровень налогов,
уровень сбережений, инвестиции в человеческий капитал. Результирующие
международные рейтинги конкурентоспособности стран ЕС оказались ниже,
чем у США и Японии.
Таким образом, конкурентоспособность следует рассматривать как
развивающееся понятие. Например, в США, начиная с 1970-х годов, это
понятие последовательно рассматривалось как относящееся главным
образом к торговле и торговой политике, затем промышленной и
технологической
политике,
а
последнее
время
связывается
непосредственно с возрастанием уровня жизни [см., например, OECD,
1996].
Позже при рассмотрении взаимосвязей между инновациями и
конкурентоспособностью мы будем интерпретировать национальную
конкурентоспособность
в терминах
таких
факторов, как рост,
производительность и внешняя торговля, каждый из которых обычно
понимается как важный для экономического развития.
45
Условия достижения конкурентоспособности
Какие условия способствуют повышению конкурентоспособности,
особенно на уровне организации? Согласно М.Портеру существуют
несколько взаимозависимых, взаимно усиливающих друг друга свойств,
которые определяют, имеется или нет в данной стране среда, дающая
возможность организации в определенной отрасли успешно конкурировать
[Porter M., 1990]:
− Наличие инфраструктуры и рынка квалифицированного труда.
− Условия спроса на товары и услуги отрасли.
− Ситуация в отраслях, связанных с данной и поддерживающих ее,
включая существование конкурентоспособных поставщиков.
− Корпоративная стратегия, структура и конкурентная среда.
М.Портер описывает эти факторы как такие, которые «каждый
отдельно и как система создают контекст, в котором национальные фирмы
рождаются и конкурируют» [там же]. Он считает, что для
конкурентоспособности наиболее важная проблема заключается в
давлении, которое оказывают эти факторы, вынуждая организации
осуществлять инновации.
В последнее время все больше акцент делается на глобализации
конкуренции,
распространении многонациональных корпораций и
интернационализации центров производства [см., например, MuldurU.,
Petrella R., 1994]. Таким образом, глобализация конкуренции частично
связана с возрастанием прямых инвестиций иностранных фирм, а не с
возрастанием торговых связей между странами.
Дальнейшие исследования подчеркнули важность исторических черт и
развития уникальных характеристик национальных экономик. Это означает
необходимость выработки политики в различных областях помимо
традиционно разрабатываемой национальной экономической политики. В
то время, как конкурентоспособность организаций очевидно отражает
успешное управление со стороны предпринимателей или корпоративных
менеджеров, их конкурентоспособность также определяется свойственными
для каждой конкретной страны долгосрочными тенденциями изменения
эффективности
национальной
производственной
структуры,
ее
технологической инфраструктуры и другими факторами, определяющими
внешние условия функционирования организаций. Таким образом, можно
говорить о развитии более целостного и системного подхода, в рамках
которого огромное внимание уделяется взаимодействиям между микро- и
макроуровнем, значению национальной среды для конкурентоспособности
организаций.
Теперь перейдем к обсуждению характерных черт инновационного
процесса и его роли в стимулировании повышения конкурентоспособности.
Последнее время было опубликовано немало обзоров и статей по
экономике инноваций и связанным с этой областью проблемам [см.,
например, Kuusi I., 1996; Stoneman P., 1995].
46
Последние работы, в которых исследуются инновационные процессы
(в них часто инновация определяется как первое коммерческое применение
нового продукта или процесса), часто начинаются с отказа от так
называемой «линейной модели», т.е. представления, что исследования, за
которыми
следуют
опытно-конструкторские
разработки,
в
последовательной и поступательной манере приводят к инновациям. Часто
встречается одна из двух версий линейной модели инновационных
процессов [Dodgson M., Bessant T., 1996]. Первая – так называемая модель
«технологического давления» – представляет инновации как результат
развития новых идей в фундаментальной науке, имеющих коммерческий
потенциал. Вторая – модель «рыночной тяги» – описывает инновационный
процесс как возникающий в результате рыночной потребности,
обнаруженной новатором, и на удовлетворение которой направлены
усилия.
В настоящее время основное внимание уделяется интерактивной
природе инноваций, подчеркивается важность разнообразных, достаточно
комплексных и разнотипных процессов обратной связи. Можно
идентифицировать два основных типа интерактивных взаимодействий с
внешними агентами. Первый тип охватывает взаимодействия с
потребителями, поставщиками и сотрудничающими организациями, когда
мониторинг текущего состояния спроса и предложения может оказывать
влияние на некоторые или все стадии разработки, производства и
маркетинга и приводит к обратной связи в рамках этих стадий.
Взаимодействия второго типа возникают, когда технологические или
производственные компетенции организации оказываются неадекватными
текущим задачам, требуют более широкой научной и технологической
системы. Когда на любой стадии инновационного процесса возникает
проблема, специалисты обычно сначала обращаются к существующим
источникам знаний. Если они оказываются неадекватными, возникает
потребность в дальнейших исследованиях, как внутренних, так и внешних.
Инновационные сети
Центральный вывод, который следует из интерактивной модели
инновационных процессов, заключается в том, что необходимы тесные
синергетические связи между различными частями системы НИОКР
организации, между системой НИОКР и другими производственными
системами организации, между организацией и другими частными и
государственными институтами. Последние 15 лет появилось большое
число публикаций по вопросам сетей, причем как формальных сетей (таких
как контрактные соглашения по сотрудничеству в области НИОКР), так и
неформальных (например, случайный обмен информацией между
исследователями из разных фирм). Можно выделить следующие вопросы и
понятия, часто рассматриваемые в этой литературе:
− Различие между «знанием» и «информацией». Как отмечает
С.Фриман, «Вопрос заключается не просто в том, чтобы получить
много информации, часто существует избыток информации.
Проблема инновационного процесса – обработать и преобразовать
47
информацию из различных источников в полезные знания о
проектировании, производстве и продаже новых продуктов и
процессов» [Freeman C., 1991].
− Различие
между
«кодированной»
и
«некодированной»
информацией. К последней относится информация, которая широко
доступна и не носит подробный, уточненный характер.
− Неявное знание, т.е. те элементы знаний, интуиции отдельных
людей, которые плохо определены, не кодированы и не
опубликованы, которые они сами не могут полностью выразить, но
которые могут в достаточно существенной степени совместно
использоваться сотрудничающими сторонами и коллегами, которые
имеют общий опыт.
Комментируя взрыв интереса к инновационным сетям, С.Фриман
отмечает, что многие исследователи еще в 1970-х годах (такие как
например, участники проекта SAPPHO в Великобритании, в рамках которого
проводились попарные сравнения свойств успешных и неуспешных
инноваций) обращали внимание на важность для достижения успеха как
формальных, так и неформальных сетей, даже если слово «сети» в то
время мало использовалось. Что появилось нового, по его мнению, так это
то, что наблюдается активизация сотрудничества в области новых
технологий широкого применения, особенно информационных технологий,
а также происходят качественные изменения в природе старых сетевых
взаимоотношений: они, как правило, становятся более гибкими и более
размытыми, менее структурированными.
Измерение технологических изменений: научные и технологические
показатели.
Несмотря на то, что обзор научных и технологических показателей был
написан С.Фриманом довольно давно [Freeman C., 1982], в нем обращается
внимание на интерактивную природу системы НИОКР, на нематериальный
характер как входов, так и выходов этой системы. Здесь прослеживается
развитие от неформальных индикаторов, предложенных учеными и
исследователями, до множества более стандартизированных и
всесторонних национальных и международных статистических показателей.
Надежные стандартизированные статистические показатели по
затратам на НИОКР были впервые представлены в Руководстве Фраскати
(ОЭСР), опубликованном в 1963 году. Несмотря на то, что последующие
Руководства также представляли собой важный источник таких
статистических характеристик, по существу незначительные улучшения
были сделаны с тех пор в стандартах и методах анализа. Патенты как мера
изобретательской деятельности представляют собой богатый и хорошо
документированный источник, активно использующийся на практике [см.,
например, Stoneman P., 1995]. Публикации, цитирование и другие
«библиометрические» меры изобретательской деятельности также очень
популярны.
Показатели инновационной деятельности отличаются от показателей
изобретательской. К инновационной деятельности относятся индикаторы,
учитывающие первое коммерческое использование новых продуктов и
48
процессов, а не показатели их первой экспериментальной разработки,
такие как патенты.
Показатели инновационной деятельности не
собираются
систематически
национальными
и
международными
учреждениями и организациями, их трудно определить и измерить.
Очевидно, что, например, абсурдно рассматривать все инновации как
одинаково важные. Были предложены различные системы классификации:
например, различают приростные и радикальные инновации; «новые
технологические системы» и «технологии широкого применения». Критерии
классификации должны определяться основными исследовательскими
задачами.
К одной из последних практических инициатив по измерению
инновационной
деятельности
относится
обзор
инновационной
деятельности CIS (Community Innovation Survey) в странах ЕС [Archibugi D.,
Cohendet A., Kristensen A., 1996]. Обзор CIS, как совместная инициатива
Eurostat и DGXIII, проводился в период 1991-1993 гг. на основе общей
анкеты, разработанной в соответствии с рекомендациями Руководства
Осло (ОЭСР). Организации, участвующие в опросе, отвечали на вопросы
относительно:
− источников инноваций,
− целей инноваций,
− долей продаж инновационных продуктов и услуг в общем объеме
продаж,
− факторов, препятствующих инновациям,
− затрат на инновации,
− деятельности в области НИОКР,
− влияния инноваций,
− приобретения и передачи технологий (трансферта технологий).
При анализе результатов обзора было сделано заключение, что его
концептуальная основа была хорошо разработана, но практическая
реализация страдала от недостаточной согласованности опросов в
различных странах, несоответствия выборок и различного качества
собранных данных. Следует учесть, что такие сложности являются
неизбежными при первых попытках проведения международного обзора.
Необходимы дальнейшие усовершенствования методики проведения
международных исследований, чтобы их результаты могли существенно
расширить
понимание
проблем
и
взаимосвязей
инновации
–
конкурентоспособность.
Взаимосвязи
между
конкурентоспособностью
инновациями
и
Переходим к центральной проблеме – взаимосвязи между
инновациями и конкурентоспособностью. Было проведено немало
исследований, в которых авторы стремились выявить эмпирические связи
между одним или более показателем конкурентоспособности и показателем
инновационности. Такие исследования включают:
− Эконометрический и статистический анализ - изучение, например,
связей между затратами на НИОКР и ростом производительности
49
или между количеством патентов и интенсивностью потоков
международной торговли.
− Экономические модели, такие как модели «технологических
поколений» или более поздние эволюционные модели.
− Кейс-стади на микро- и макроуровне, включая ретроспективный
анализ с целью изучения связей между НИОКР, инновационным и
экономическим функционированием на различных уровнях
(например, на уровне организации, сектора, региональном и
национальном уровнях).
Вообще говоря, анализ затраты/выпуск опирается на предположение,
что технологические изменения являются решающим источником
экономического роста, а затратам на НИОКР свойственна высокая отдача.
Неоклассические и эволюционные модели, модели технологических
поколений рассматривают технологическое развитие как двигатель
экономического роста, что хорошо согласуется с эмпирическими данными.
Эволюционное видение также предполагает, что необходимость
осуществлять инновационную деятельность является не только
императивом выживания организаций, но и неизбежным условием общего
экономического благополучия.
В силу огромного разнообразия проведенных последнее время
прикладных исследований, затрагивающих проблему взаимосвязей
инноваций и конкурентоспособности по отдельным странам, регионам,
отраслям, фирмам, технологиям или организациям, практически
невозможно обобщить их результаты [Clark J., 1998]. По мнению Дж.Кларка,
пока не появится мощная теория, которая давала бы ясную картину
зависимостей между инновациями и конкурентоспособностью, богатство
данных, содержащееся в этом массиве, лишь проливает свет на сложные
факторы, которые влияют на инновационные процессы, и на их значение
для конкурентоспособности организаций и экономических систем.
Ниже будут приведены результаты анкетирования, целью которого
было охарактеризовать и систематизировать исследования взаимосвязей
инноваций и конкурентоспособности. Некоторые из этих исследований
были по своей природе эконометрическими или концентрировались на
разработке экономических моделей. Многие другие представляли собой
кейс-стади или концентрировались на отдельных аспектах поведения
инновационных систем. Но все вместе они иллюстрируют огромное
богатство усилий, которые предпринимаются, чтобы улучшить и расширить
наше понимание решающих взаимосвязей между инновациями и
конкурентоспособностью.
Эконометрические и статистические работы
Типичная модель, используемая для получения эконометрических
оценок, связывает определенную меру экономического результата
(выпуска) с факторами затрат, такими как капитал и труд, и возможно, с
такими дополнительными факторами, как затраты на НИОКР.
На макроуровне в ранних работах Р.Солоу [см., например, Solow R.M.,
1957] национальный продукт связывался только с затратами капитала и
50
труда. Эти исследования показали, что эти факторы в недостаточной
степени объясняют увеличение результатов. «Остаточный» фактор,
представляющий собой прирост производительности этих затрат, объяснял
до половины роста экономики США. В общем виде предполагалось, что он
связан с технологическими изменениями того или иного вида.
З.Гриличис продолжил исследование объясняющей переменной
[Griliches Z., 1995]. Он предложил рассматривать взвешенную сумму
прошлых затрат на НИОКР, где значение весов отражают как задержки
(лаги) в получении эффекта от текущих затрат на НИОКР, так и падающую
отдачу от более ранних затрат. Результаты дали достаточно
согласующуюся с эмпирией картину высоких норм отдачи затрат на НИОКР.
Исследования американских фирм и отраслей за период 1965-1984 гг.
показали, что годовые нормы отдачи затрат на НИОКР в коммерческом
секторе колеблются от 20 до 50%, что приблизительно в два раза
превышало нормы отдачи инвестиций в другие факторы. То, что при таких
нормах отдачи фирмы существенно не увеличивают инвестиционные
вливания в НИОКР, заставляет предположить, что у них есть
сдерживающий мотив или отрицательный стимул инвестировать в НИОКР.
Возможно это связано с тем, что фирмы не расположены к риску, при
повышенных рисках они ожидают более высокой отдачи; или с тем, что они
боятся, что другие компании будут получать «побочные эффекты»
(например, другие компании, возможно конкуренты, будут получать выгоды
от НИОКР, проводимых данной компанией, скажем, в форме увеличения
объема общественно доступных знаний).
З.Гриличис также обнаружил, что [там же]:
− на практике побочные эффекты от затрат на НИОКР достаточно
значительны;
− социальные нормы отдачи затрат на НИОКР превосходят частные
нормы отдачи;
− особенно эффективны фундаментальные исследования;
− отмечается относительно низкая отдача средств, затраченных
государством на поддержку НИОКР в коммерческом секторе.
Оценивая достоинства и ограниченность предложенного им подхода,
З.Гриличис отмечает, что полученные данные могут дать представление о
средних нормах отдачи инвестиций в НИОКР в прошлом и изменяются ли
они с течением времени. Этот подход помогает выявить отрасли, где
отдача особенно высока или низка. Но он не позволяет выработать какиелибо суждения относительно того, насколько хорош или плох
определенный проект в области НИОКР. Недавняя работа Х.Капрона и
Б.Поттелсберга также указывает на в целом высокую норму отдачи затрат
на НИОКР, но результаты существенно варьируют для разных стран
[Capron H., Pottelsberghe B., 1997].
Среди других эконометрических работ можно отметить работу
Дж.Калверта, в которой изучается на уровне организации связь между
экспортными долями и результатами инновационной деятельности на
основе данных, полученных в обзоре CIS [Calvert J., Ibarra C., Patel P.,
1996]. Здесь выявлена положительная и существенная связь между
результатами инновационной деятельности и экспортными долями на
51
уровне компании и на уровне отрасли. Более ранние работы также изучали
важность инноваций для экспорта в странах ОЭСР на национальном и
отраслевом уровнях. Л.Соете исследовал связь между числом патентов,
выданных компаниям США различными иностранными государствами, и их
долей в экспортных потоках [Soete L., 1981]. Дж.Фагерберг изучал эффект,
который
оказывают
НИОКР
и
патентная
деятельность
на
производительность, используя укрупненные данные по секторам для ряда
стран за период 1973-1983 гг. [Fagerberg J., 1987]. Оба автора обнаружили
важную роль инноваций для развития экспорта.
Широкий обзор работ, в которых изучаются воздействия инноваций на
функционирование организаций, провел Г.Дози [Dosi G., 1988]. Он
подчеркивает сложность и динамическую природу инновационных
процессов в рамках организаций и отраслей, их неоднородную структуру:
«Представляется, что ничего похожего на «репрезентативную фирму»,
стилизованную экономической теорией, не выявляется из эмпирических
описаний» [там же]. Не существует общего четкого вывода о достижениях и
провалах инновационной деятельности в различных организациях.
Инновации и освоение технологий является частью общей стратегии
организации, и для достижения успеха инновационная деятельность
должна осуществляться в соответствии с особенностями организации,
среды и времени.
Конечно, с одной стороны, простые, повседневные наблюдения делают
очевидным, что инновации жизненно важны для роста и поддержания
конкурентоспособности. В современном мире ни один фермер,
использующий косу и неселекционные семена, не может надеяться на
успех в конкуренции с фермером, использующим гибриды и комбайн. Но
как, почему и где инновации являются решающими для успеха или
провала?
Интересное исследование по выявлению взаимозависимости между
инновационными инициативами и бизнес функционированием было
проведено в 1995 г. в Голландии [Сobbenhagen J., Hartog F., Pennings H.,
1995]. Использовалась техника попарных сравнений, когда в каждой паре
организаций
имелся
«лидер»
и
«последователь».
Лидер
идентифицировался как наиболее инновационная организация в каждой
паре, но в других отношениях (размер, рынок и т.п.) члены каждой пары
подбирались похожие. Организации-лидеры обычно оказывались более
успешными в смысле прибыли, нормы отдачи и объема продаж в расчете
на одного служащего. Но отмеченные различия оказались связанными не
просто с более быстрым введением новых технологий. Организациилидеры характеризовались более сильной внешней ориентацией, большим
акцентом на развитие человеческих ресурсов, более сильными связями с
внешними агентами, в частности с клиентами, поставщиками,
консультантами,
университетами
и
другими
исследовательскими
учреждениями. Как правило, организации с более сильными внешними
связями с подобными лицами оказывались более успешными, при этом
более интенсивные связи имели, как правило, более крупные организации.
52
Экономические модели
За исключением известной работы Дж.Шумпетера «Капитализм,
социализм и демократия» (1942 г.), подавляющее большинство
структурированных экономических концепций технологических изменений
вплоть до 1970- годов разрабатывались в неоклассических традициях
аналогично уже упоминавшейся ранней эконометрической работе Р.Солоу.
Вывод Р.Солоу о том, что существенная часть прироста национального
продукта не объясняется приростами объемов затрат, обычно
интерпретировался
как
отражение
эффектов
улучшения
производительности в результате технологических изменений и
иллюстрация их важности для экономического роста. Однако многие
изменения рассматривались как экзогенные, привходящие извне, когда
улучшения функционирования совсем не явно связаны с затратами или
деятельностью какого-то вида. Это не позволяет делать выводы о
релевантности
осуществляемой
политики.
Попытка
представить
технологические
изменения
как
неотъемлемую
часть
процесса
экономического роста, понимание того, что усовершенствования технологий
часто инкорпорированы или «воплощены» в новых машинах и
оборудовании, характерны для класса моделей роста, которые получили
название модели «технологических поколений» [Salter W., 1962].
В каждый период времени инвестиции осуществляются в «самые
лучшие на практике» технологии, которые продолжают использоваться до
тех пор, пока они не станут устаревшими, т.е. обычно до того момента,
когда в результате роста реальных зарплат они перестают давать
реальную отдачу. Общая производительность зависит от характеристик
всего спектра технологического поколения, которое используется в данное
время, и увеличивается в соответствии с темпом изменений «наилучшей
технологии» и объема затрат на нее. Эти модели полезны тем, что они
делают акцент на важности улучшений основных фондов и центральном
значении процесса диффузии для экономического влияния инноваций.
Ограниченность этих моделей связана с тем, что они игнорируют важность
нематериальных ресурсов. Кроме того, для этих моделей характерен
сильный «голод данных» и сложности оценивания.
Последние
наработки
в
этом
направлении
описаны
и
систематизированы Г.Силвербергом и Б.Верспагеном [Silverberg G.,
Verspagen B., 1996]. Дальнейшие исследования характеризуются
усилением эволюционного осмысления технологических изменений и
экономического прогресса. Часто эволюционная модель выгодно
отличается от ее неоклассического аналога. Одна из первых заметных
работ по эволюционному моделированию «В поисках полезной теории
инноваций» была написана Р.Нельсоном и С.Винтером (1977 г.) [Nelson R.,
Winter S., 1977]. Основой анализа послужили большое число
гипотетических организаций, использующих определенные технологии,
определяемые соотношениями затраты труда/выпуск продукции и
капитал/выпуск продукции. С ростом зарплат норма отдачи в организации,
использующей фиксированную технологию, падает. Когда она падает ниже
определенного значения, организация будет «искать» более совершенную
технологию. Ее шансы на успех зависят от «дистанции» между новой и
53
текущей технологиями. Некоторые организации «умирают», другие
«рождаются», и с течением времени модель генерирует агрегированный
путь (формируемый множеством «живых» организаций), который, как
оказалось, хорошо согласовывался с реальным экономическим развитием
США в первой половине 20-го века. Авторы утверждают, что модель при
объяснении агрегированных трендов так же эффективна, как и
неоклассическая,
но
основана
на
более
реалистическом
микроэкономическом анализе. Эта работа вдохновила разработку ряда
эволюционных моделей второго поколения, описанных Г.Силвербергом и
Б.Верспагеном [Silverberg G., Verspagen B., 1996], которые отличаются
главным образом пониманием поисковых механизмов.
В работе Дж.Кларка «Инновации и конкурентоспособность» описаны
результаты исследования, проведенного авторами [Clark J., Guy K., 1998].
Ими была распространена анкета среди 500 специалистов, занимающихся
вопросами взаимосвязей между инновациями и конкурентоспособностью,
большинство из которых работает в Европе. Информация собиралась по 5
основным сферам:
− основная
деятельность
(преподавание,
исследование,
консультирование и т.п.);
− ключевые исследователи;
− наиболее важные документы;
− основные рассматриваемые вопросы;
− ключевые выводы.
Исследовательские проблемы и вопросы, которые выделили в своих
ответах более 50 респондентов, можно классифицировать следующим
образом:
− Дефиниции: определения и показатели инноваций и/или
конкурентоспособности.
− Теории: теории и модели инноваций и/или конкурентоспособности.
− Связи: связи между наукой, технологиями, инновациями и
конкурентоспособностью.
− Примеры инноваций, организаций и структур.
− Движущие силы: силы и факторы, способствующие инновациям.
− Роли: роли основных действующих лиц, вовлеченных в
инновационные системы.
− Влияние и последствия инноваций.
− Продвижение: политика и стратегии, способствующие инновациям.
Данные анкетирования показали, что в наибольшей степени
исследования проводятся на макроуровне, поскольку наиболее часто
респонденты указывали на вопросы «связей между наукой, технологиями,
инновациями и конкурентоспособностью» и «разработки политики,
способствующей инновациям и конкурентоспособности».
Относительно мало исследователей специализируются по каким-то
определенным технологиям или методам управления технологическими
инновациями. Относительно слабо затрагивается и проблема управления
нематериальными ресурсами, несмотря на осознанную важность этой
проблематики.
54
Отличительной
чертой
современных
исследований
является
тенденция
целостного,
системного
подхода,
отражающего
взаимозависимость и сложность инновационной системы и ограниченность
рассмотрения ее частей в изоляции. Кроме того, признается высокий
уровень
турбулентности
современных
инновационных
систем,
распространено понимание того, что мы переживаем период радикальных
технологических изменений с изменчивым спросом на изменяющийся набор
продуктов
и
услуг.
Взаимосвязь
между
инновациями
и
конкурентоспособностью легче понять в относительно стабильных,
медленно эволюционизирующих условиях спроса и предложения, и намного
сложнее их изучать в турбулентных условиях. При быстро изменяющихся
спросе
и
предложении
необходимы
гибкость
и
адаптивность
производственных
процессов,
постоянные
технологические
и
организационные усовершенствования.
Инновации и конкурентоспособность в ЕС
Как уже упоминалось, «Отчет о мировой конкурентоспособности»,
опубликованный совместно Мировым Экономическим Форумом и
Институтом развития менеджмента в Швейцарии, содержит оценки,
иллюстрирующие относительные конкурентные позиции основных
промышленно развитых стран.
В работе «Следующий шаг Европы: организационные инновации,
конкуренция и занятость» [Andreasen L.E., Coriat B., Hertog F., Kaplinsky R.,
1995], как и в обзоре Мирового Экономического Форума и Института
развития менеджмента, делается вывод о снижении конкурентоспособности
ЕС, правда, политические предписания различны в этих работах.
Отмечается, что ЕС имеет существенно более высокие, чем США и Япония,
затраты на академические исследования, но более низкую долю в ВВП
затрат на отраслевые НИОКР и более низкий процент патентов на
американском рынке, чем отмеченные две страны. Эти данные
интерпретируются как отражение хороших позиций ЕС в исследованиях, но
слабость в превращении результатов исследований в инновации, что
получило название «исследовательский парадокс». Правда, заметим, что
этот вывод иногда подвергается сомнению, т.к. данные по НИОКР часто
«приукрашиваются», и кроме того неудивительно, что американские фирмы
имеют большую склонность получать патенты в США. Однако ряд
исследований предоставляет дополнительные доказательства неудач
повышения производительности на основе эффективной диффузии и
внедрения новых технологий, что позволило авторам сделать следующие
выводы.
Падение европейской конкурентоспособности не может быть
приписано недостаточному инвестированию в технологии (в терминах
затрат на НИОКР либо инвестиций в новые производственные технологии,
либо в смысле поддержки технологических инициатив «национальных
чемпионов»). Напротив, в настоящее время в ЕС наблюдается так
называемый «парадокс производительности» [Clark J., Guy K., 1998]. Этот
парадокс проявляется в том, что в ЕС активно применяются классические
55
инструменты развития технологий (и даже часто количественные
показатели превосходят соответствующие значения для основных мировых
конкурентов),
однако
относительные
показатели
экономического
функционирования в течение последнего десятилетия падают и, вероятно,
эта тенденция может сохраниться [там же].
Существование
этого
парадокса
производительности
авторы
объясняют тем, что они назвали «отсутствие связи», т.е. неспособность
европейских
производителей
преобразовать
их
впечатляющие
технологические инвестиции в принимаемые рынком товары и услуги с
должным
качеством,
дифференцированными
свойствами
и
по
конкурентным ценам. Источник исправления ситуации с «отсутствием
связи» может быть найден во множестве организационных инноваций.
Как заметил Н.Розенберг: «Улучшения в технологиях слишком далеки
от того, чтобы быть достаточным условием роста производительности»
[Rosenberg N., 1995]. Он приводит пример огромных инвестиций компании
General Motors в роботы и другое автоматизированное оборудование, что
не помогло остановить падение их рыночной доли в США. Стоит также
отметить,
что
то,
что
в
Европе
называется
«парадоксом
производительности» (т.е. низкие темпы роста производительности в
течение
последних
2-3
десятилетий
при
сохранении
темпов
технологических изменений), также широко обсуждается в США, причем не
найдено убедительных объяснений, хотя, наверное, возрастающая доля в
ВВП низко производительных секторов услуг играет существенную роль
[Clark J., Guy K., 1998]. Организационные инновации могут быть особенно
полезны для этих секторов.
Глава 2.2. Инновационная политика и конкурентоспособность
В течение последних 30 лет политика управления экономическим и
промышленным развитием в значительной степени включает меры по
поддержанию и поощрению технологических изменений. По мере
улучшения
понимания
связей
между
инновациями
и
конкурентоспособностью изменялась и форма, в которой эти
управленческие воздействия осуществлялись.
В этой главе мы рассмотрим воздействие неоклассических и
эволюционных представлений на характер государственной политики по
поддержанию инноваций и конкурентоспособности. Эволюционные
теоретические положения и осознание сложности инновационных
процессов
способствовали
обогащению
набора
инструментов
инновационной политики и их использованию в различных условиях.
Согласно
неоклассическим
традициям
роль
государственной
инновационной политики заключается в корректировке недостатков рынка.
Согласно этой теории реализация государственной политики должна
вызывать движение системы к идеальному состоянию общего равновесия,
хотя существуют разные мнения относительно того, как далеко от этого
состояния мы находились бы без правительственного вмешательства.
Экстремального видения придерживается ряд специалистов, включая
Т.Кеалея [Kealey T., 1996]. Он утверждает, что недостатков рынка в
56
инновационной сфере вовсе не существует, а поэтому нет необходимости в
какой-либо государственной поддержке НИОКР и инноваций. Т.Кеалей не
только считает, что необходимо прекратить все субсидии отраслям и другие
формы
государственной
помощи,
но
и
что
государственное
финансирование
гражданских
НИОКР
как
в
государственных
исследовательских лабораториях, так и в академиях, является
контрпродуктивным.
Дискуссии
о
недостатках
рынка
в
инновационной
сфере
концентрируются на идее побочных эффектов или экстерналий, т.е. на идее
о том, что выгоды от НИОКР и инноваций получает не только тот, кто несет
связанные с ними затраты. К.Эрроу еще в 1962 году теоретически
обосновал, что побочные эффекты от технологических знаний,
генерируемых в результате НИОКР и инновационной деятельности, могут
присваиваться другими [Arrow K., 1962]. Как подчеркнули Р.Липсей и
К.Карлоу, организациям можно было бы не волноваться относительно
побочных эффектов, если бы существовала совершенная патентная
система, дающая абсолютное право монопольного использования знаний
их создателю. Но в реальной жизни права собственности на знания очень
неполные, что ведет к предположению о том, что деятельность по созданию
знаний ведется на уровне ниже оптимального [Lipsey R.G., Carlaw K.I.,
1996]. Это обосновывает необходимость государственной политики,
поощряющей такую деятельность.
Эволюционная альтернатива неоклассическим аргументам не отрицает
существование экстерналий. Но в чем этот подход отличается, так это в
понимании желательности и необходимости корректировать побочные
эффекты - инновационная организация может находить выгоды
достаточными, и в итоге, даже если ей приходится делиться
вознаграждением за работу, желание заниматься инновационной
деятельностью может не пропасть. Затрагивается также более широкий
спектр вопросов в рамках дебатов о государственной политике, в частности,
исторический контекст или роль институтов, т.е. вопросы, которые обычно
не поднимаются в рамках неоклассического анализа.
Понятие «национальных систем инноваций» сейчас широко
используется в рамках эволюционного лагеря. Дж.Меткалф в своей работе
«Экономические
основы
технологической
политики»
описывает
национальную инновационную систему как «множество определенных
институтов, которые совместно или самостоятельно вносят вклад в
разработку и диффузию новых технологий, образующее структуру, в рамках
которой правительство формирует и осуществляет политику воздействия
на инновационные процессы» [Metcalfe J.S., 1995]. Появление понятия
национальной инновационной системы, по мнению многих специалистов,
отчасти стимулировалось интересом к технологическому подъему в Японии
с ее своеобразной институциональной средой. Экономические достижения
азиатских «тигров» дают другие примеры национального поведения. Идея
национальных
инновационных
систем
хорошо
согласуется
с
представлением о том, что не нужно следовать во всех странах одной и той
же политике в области науки и технологий.
57
С точки зрения национальной инновационной системы смысл
политического воздействия относительно определенной инновации
заключается в том, чтобы направить внимание главным образом на
взаимодействия между вовлеченными в инновационный процесс
действующими лицами с целью ликвидации различных препятствий и
помех развития этого процесса, включая такие, как несоответствия между
спросом и предложением технологий, недостаточность информационных
потоков [OECD, 1997]. Подробнее на понятии национальной инновационной
системы и связанных с ним проблемах мы остановимся в следующем
разделе.
Научная
политика,
инновационная политика
технологическая
политика
и
Научную
политику,
разрабатываемую
для
увеличения
фундаментального знания, обычно отличают от технологической политики.
В то время как интерактивная модель инноваций предполагает некоторое
размывание различий, институты, вовлеченные в эти два вида
деятельности, обычно разделены, возможно, в силу исторических причин.
Выделяется также третья категория – «инновационная политика», которая
включает политику, разрабатываемую для того, чтобы способствовать
инновациям
и
их
диффузии,
главным
образом
посредством
стимулирования потоков информации и технологий между организациями и
другими институтами [см., например, Dodgson M., Bessant T., 1996].
Аналогично тому, как мы широко интерпретировали инновационный
процесс как процесс, охватывающий все фазы разработки, внедрения,
применения и диффузии технологий, термин «инновационная политика»
часто используется в широком контексте и как синоним с «технологической
политикой».
Естественно, что политика, проводимая в других областях, также
оказывает существенное влияние на инновационные процессы. Например,
политика в области образования, направленная на повышение его общего
уровня, вызывает, как правило, ускорение диффузии технологий. Общая
промышленная политика, направленная на стимулирование инвестиций,
естественно, играет важную роль в распространении усовершенствованных
технологий, что может дать более ощутимые результаты, чем
стимулирование непосредственно инноваций. Более того, положительная
корреляция между экономическим функционированием и инновациями,
которая отмечалась ранее, почти наверняка отражает причинные связи в
обоих направлениях [Nelson R., 1993]. Поэтому способность или, напротив,
неспособность тех, кто разрабатывает экономическую политику,
стимулировать развитие экономики имеет значение и для технологического
развития.
Прейдем к обсуждению ряда инструментов разработки и
осуществления политики, которые описаны в работе Д.Мовери [Mowery D.,
1995]. Определяя технологическую политику как политику, «целью которой
является влияние на принятие организациями решения разрабатывать,
коммерциализировать или вводить новые технологии» [там же], Д.Мовери
58
подчеркивает ее возрастающее значение последние годы. «Обострение
международной конкуренции в отраслях высоких технологий и очевидный
успех Японии и других стран тихоокеанского бассейна в осуществлении
стратегической технологической политики также увеличили интерес ученых,
управленцев, принимающих политические решения, и менеджеров к
разработке
технологической
политики
для
совершенствования
инновационного и экономического функционирования» [там же].
В широком смысле правительственная инновационная политика может
рассматриваться
как
в
определенной
степени
побуждаемая
необходимостью исправлять недостатки рынка, в результате которых
научная и инновационная деятельность ведется на уровне ниже социально
оптимального (в силу нежелания инвесторов вкладывать средства в НИОКР
в условиях, когда, возможно, не все выгоды от их усилий будут получены
ими). Кроме того, особенно важно с эволюционных, интерактивных позиций
то, что может проявиться неспособность пользователей воспринимать в
должной степени новые технологии и получать от этого преимущества, что
иногда называют «системными» неудачами. Это может приводить к
неадекватным темпам диффузии, т.е. темпы и уровни восприятия
технологии пользователями сильно отличаются от характера ее внедрения
инноватором.
Возможны различные типы политических инициатив в инновационной
сфере. Так, Дж.Кларк [Clark J., 1998] приводит их классификацию, выделяя
те инициативы, которые разрабатываются главным образом с целью:
−
стимулировать предложение технологий,
−
стимулировать и удовлетворить спрос на технологии,
−
улучшить информационные потоки посредством развития сетей
или национальной инфраструктуры.
Эта классификация аналогична той, которая используется Н.Ханном
[Hanna N., Guy K., Arnold E., 1995] или Комитетом ОЭСР по научной и
технологической политике специально для программ диффузии технологий
[OECD Committee for Scientific and Technological Policy, 1997.]:
‚ Стимулирование предложения технологий:
− поддержка фундаментальных исследований;
− политические инициативы по поддержанию нового поколения
технологий путем дополнения НИОКР, проводимых в
коммерческом секторе, посредством целевого внимания к
конкретным технологиям, путем налоговых льгот и субсидий на
НИОКР, совершенствования прав на интеллектуальную
собственность.
‚ Стимулирование спроса на технологии и их внедрения:
− финансовые субсидии на внедрение;
− информационное обеспечение;
− трасферт технологий из-за рубежа;
− технические стандарты;
− правительственные закупки;
− поддержка малых и средних предприятий.
‚ Создание сетей и развитие исследовательской инфраструктуры:
− улучшение взаимосвязей отрасль-высшее учебное заведение;
59
− развитие других элементов инфраструктуры.
Политические
инициативы
по
стимулированию
предложения
технологий
Признание нелинейного характера инновационных процессов
поставило под вопрос традиционное внимание государственных органов к
проведению фундаментальных исследований, которые не связаны со
сформировавшимися рыночными запросами, хотя на такие исследования в
настоящее время приходится большинство финансируемых государством
НИОКР в промышленно развитых странах.
Они
охватывают
работы,
Фундаментальные
исследования.
проводимые
в
вузах,
академиях,
технологических
центрах
и
государственных лабораториях, как правило, за счет государственных
средств. Недавнее исследование «Инновационные стратегии крупных
европейских фирм», проведенное PACE в 1995 году, включало обзор
крупных европейских промышленных компаний по вопросам, относящимся к
инновационной
деятельности,
включая
роль
государственных
исследований [Arundel A., Paal G., Soete L., 1995]. Оказалось, что характер
связей между фундаментальными исследованиями и промышленностью
существенно варьирует по странам и различным промышленным секторам.
Так, фармацевтика, аэрокосмическая и пищевая промышленность
оказались секторами, где эти связи наиболее сильны. В целом одна треть
фирм,
участвовавших
в
обзоре,
рассматривают
результаты
государственных исследовательских организаций как важные для них.
В недавнем отчете Центра исследований научной политики по
вопросам взаимосвязи между фундаментальными исследованиями и
экономическим функционированием было высказано мнение, что
«финансируемые
государством
фундаментальные
исследования
оказывают существенное влияние на производительность, и эта тенденция
вероятно сохранится» [Martin B., Salter A., 1996]. Как и в ряде других работ,
в отчете подчеркивается, что многие оценки финансируемых государством
фундаментальных исследований принимают во внимание только наиболее
наблюдаемые прямые эффекты, а поэтому недооценивают их выгод.
Фундаментальные
исследования
сейчас
рассматриваются
как
оказывающие важные косвенные эффекты на промышленные инновации,
например, в результате предоставления информации, внесения вклада в
повышение квалификации научных сотрудников и инженеров, разработки
новых исследовательских методов. В отчете также отмечаются изменения
ожиданий государства и общества относительно фундаментальных
исследований: «Мы является свидетелями появления нового «социального
контракта», согласно которому государство и правительство ожидают более
прямых и определенных выгод от своих инвестиций в эти исследования»
[там же]. Возможно, как ответ на такого рода давление, государственное
финансирование, в частности в США и Восточной Европе, все в большей
степени направляется на прямые связи с отраслями. Поддерживая в целом
финансируемые государством фундаментальные исследования, авторы
этого отчета высказывают сомнения относительно того, что выгоды от них
60
являются доказуемыми, и отмечают, что в настоящее время не существует
методов для надежного их оценивания.
НИОКР, дополняющие проводимые в коммерческом секторе
исследования и разработки. Во многих исследованиях делается вывод, что
прямая правительственная поддержка отраслевых НИОКР оказывает
меньшее воздействие, чем поддержка НИОКР коммерческим сектором [см.,
например, Griliches Z., 1995 и 1986]. Хотя одной из причин этого могут быть
более высокие побочные эффекты в случае государственного
финансирования, которые недооцениваются в ходе анализа. Выводы
относительно «взаимодополняемости» государственного и частного
финансирования (т.е. или замещает государственная поддержка НИОКР
финансирование коммерческим сектором, или дополняет его, или
стимулирует его) трудно сделать на основе опубликованных результатов
исследований. Так, в эконометрической работе Х.Капрона и Б.Поттелсберга
делается вывод о том, что государственные субсидии на НИОКР
оказываются иногда стимулирующими, а иногда тормозящими частные
НИОКР, что зависит от конкретной страны и отраслевого сектора [Capron
H., Pottelsberghe B., 1997]. В работе П.Квинтаса «Совместные
доконкурентные НИОКР и фирма» приводятся доказательства того, что
многие НИОКР, осуществляемые в рамках поддерживаемых государством
программ
проведения
совместных
НИОКР,
дополняют
внутрикорпоративные
исследования
и
разработки,
способствуют
проведению «страховых» НИОКР, т.е. таких работ, которые позволяют
компаниям изучать альтернативные технологические решения и которые в
ином случае были бы для компаний вне их досягаемости [Quintas P., Guy K.,
1995].
Поощрение
межорганизационного
сотрудничества.
Межорганизационное
сотрудничество
в
области
НИОКР
имеет
потенциальные преимущества, связанные с сокращением затрат,
уменьшением
дублирования
усилий,
распределением
рисков
и
достижением эффектов экономии от масштаба. Японский опыт
свидетельствует о том, что совместные усилия компаний, как правило,
оказываются более успешными, если вовлечены финансовые средства как
коммерческого сектора, так и государства, и если отрасль, а не
правительство определяет исследовательскую программу. По мнению
многих специалистов, государственная научная и технологическая политика
должна концентрироваться на ускорении диффузии технологий внутри
страны, а не только на генерации знаний.
При исследовании иностранного участия в американских НИОКР были
выделены следующие особенности процесса глобализации [Foreign
participation in US Research and Development, 1996]. Наблюдается более
глубокая интеграция основных национальных инновационных систем в
мире посредством деятельности многонациональных корпораций и
отдельных ученых и специалистов. Как следствие, отмечается сходимость,
постепенное сближение промышленных и технологических возможностей
промышленно развитых стран. В результате проявляется возрастающая
заинтересованность многонациональных корпораций и других передовых в
техническом отношении фирм в использовании глобального объема
61
технологических ноу-хау и его пополнении. Поэтому в промышленном
сообществе возрастает поддержка открытой глобальной системы для
проведения научных и технологических исследований, обмена ноу-хау и
доступа к взаимодополняющим активам. В ответ на эту тенденцию США
разрабатывают законодательство, настаивая на взаимности как условии
участия
иностранных
фирм
в
технологической
деятельности,
финансируемой государством [там же].
Часто межорганизационное сотрудничество в инновационной сфере
характеризуется тем, что хотя технические цели и достигаются, причем
«сетевые» цели помогают создать совместную технологическую базу,
которая консолидирует технологические возможности участвующих
организаций, тем не менее цели, ориентированные на использование
разработок, часто достигаются только в слабой степени. Это отчасти
объясняется
недостатком
понимания
нелинейного
характера
преобразования технологических возможностей в коммерческий успех.
Развитие определенных особых, заслуживающих особого внимания
технологий. Эти инициативы имеют длинную послевоенную историю, а в
последнее время ассоциируются главным образом с электронными,
информационными и коммуникационными технологиями. К проблемам,
связанным с проведением такой политики, относят тенденцию ослабления
конкуренции в результате создания рыночных структур близких к
монопольным,
сложности
выработки
суждений
относительно
осуществимости инноваций и соответствующего рыночного спроса.
Д.Мовери идентифицирует развитие технологий широкого применения,
выполняющих посреднические функции в инновационном процессе, как
отдельное направление технологической политики [Mowery D., 1995].
Примерами таких инициатив в ЕС служат программы ESPRIT, RACE, ACTS.
Налоговые стимулы и субсидии. Налоговые стимулы для НИОКР
широко используются в развитых странах, хотя наблюдаются существенные
вариации в их размерах. Согласно Д.Мовери они оказываются менее
эффективными, чем прямая финансовая поддержка исследовательской
деятельности, и приводят ряд организаций к тому, чтобы классифицировать
другие затраты как затраты на НИОКР [там же]. Так, Дж.Кордес,
рассматривая влияние налоговых скидок на НИОКР в США, делает вывод о
том, что они оказали некоторое воздействие на поведение фирм, но нельзя
сказать определенно, произошло ли увеличение общего объема НИОКР
или просто затраты перенаправлялись из сфер, где не было налоговых
скидок, в те, где были [Cordes J.J., 1988]. В целом ценность налоговых
скидок остается неясной. Налоговые стимулы предлагают метод прямого
противодействия рыночным неудачам, связанным с побочными эффектами,
возникающими в результате недополучения выгод инновационной
организацией, и имеют то преимущество, что они ведут к меньшему
вмешательству в рынок, чем селективные субсидии.
Согласно обзору ОЭСР «Финансовые меры, способствующие НИОКР и
инновациям» эффективная налоговая политика, стимулирующая НИОКР,
должна:
62
−
быть разработана как часть общей стратегии стимулирования
инноваций и должна дополнять другие инструменты научной и
технологической политики;
− включать условия, позволяющие получать скидки в том году, в
котором были осуществлены соответствующие затраты на НИОКР;
− быть гибкой, например, позволять переносить скидки, если в
данном году у организации нет налоговых обязательств;
− быть оцениваемой в сопоставлении с налоговыми системами
других стран;
− включать специальные условия, относящиеся к малым и новым
организациям с целью поощрения предпринимательства и
инновационных начинаний [Fiscal Measures to Promote R&D and
Innovation, 1996].
Предложение рассматривать налоговые льготы в контексте общей
системы инноваций хорошо согласуется с интерактивной моделью
инновационных процессов, и подобное предложение могло бы быть
сделано относительно любой меры или инструмента технологической
политики. Следующие три предложения в приведенном выше списке
призваны усилить применение системы налоговых скидок, в то время как
последнее предложение отражает широкое понимание в настоящее время
необходимости поощрять малые организации.
Права интеллектуальной собственности. Права интеллектуальной
собственности придают стимул инновационной деятельности, который
отсутствовал бы, если бы другие могли бы немедленно использовать идеи,
разработанные инновационной организацией. Таким образом, права
интеллектуальной собственности поощряют инновации. Но они могут также
препятствовать диффузии инноваций. Поэтому цель стимулирования
использования новых технологий в национальной экономике или регионе
включает необходимость балансирования этих двух тенденций. Р.Липсей и
К.Карлоу в качестве примера нарушения такого рода баланса действующей
патентной
политикой
цитируют
отчет
канадских
специалистов
фармацевтической отрасли, которые утверждают, что 5-летний период
патентной защиты лучше бы соответствовал задачам развития отрасли,
чем действующий 20-летний период [Lipsey R.G., Carlaw K.I., 1996].
Инфраструктурные связи и сети. Существует немало примеров
попыток правительств поощрять инновационные сети, которым придается
центральное значение для успеха инновационной деятельности. Примеры
включают региональные системы инновационных центров в Голландии,
которые действуют как посредники между фирмами и исследовательскими
центрами, и многоаспектную сетевую стратегию в Германии [OECD
Committee for Scientific and Technological Policy, 1997].
Сотрудничество университетов и отраслей дает много примеров того,
как правительства стремятся развить связи между различными элементами
инновационной инфраструктуры. Среди первых европейских инициатив в
этой области можно назвать правительственную программу в
Великобритании Alvey, а также многие совместные программы
доконкурентных исследований, осуществляемые в рамках Сетевой
программы ЕС по исследованиям и технологическому развитию, которые
63
включали сотрудничество университет-отрасль. Выгоды от такого
сотрудничества стимулируют осуществление инновационной деятельности
путем ознакомления отраслей с университетскими исследованиями,
поощрение
проведения
в
университетах
более
промышленно
ориентированных исследований, подготовку и повышение квалификации
специалистов, лучше соответствующих запросам отраслей. Однако
И.Феллер приводит и контрагрументы [Feller I., 1990]. В частности, он
утверждает, что более активное участие научных работников в
коммерческих проектах обычно приносит университетам мало доходов и
отвлекает исследователей от выполнения основных, более социально
эффективных задач. Как показывает опыт, выгоды от сотрудничества
университет-отрасль являются потенциально высокими, но обычно не в
прямой форме инноваций, интеллектуальной собственности. Это
подчеркивает важность неявных знаний для успешных инноваций.
Научные парки, которые создаются органами государственного
управления на национальном и региональном уровнях, включают
различные организации, находящиеся, как правило, в непосредственной
близости, и часто предназначаются для поощрения инновационных сетей.
С точки зрения регионального развития научные парки являются полюсом
потенциального роста для местной экономики. В качестве путей такого
роста К.Гай отмечает синергию, интеграцию и расширение организаций,
другими словами:
− увеличение числа организаций в местной экономике;
− степень, в которой они взаимодействуют одна с другой, а также с
другими институтами;
− расширение и рост отдельных членов формирующихся кластеров
[Guy K., 1996].
Заметим, что при этом привлекательность и выгоды интеграции и
синергии часто не связаны с технологическими взаимодействиями между
организациями и источниками научных знаний или между самими
организациями. Организации образуют совместные кластеры и для того,
чтобы быть ближе к потребителям и поставщикам, и чтобы пожинать
выгоды от имиджа, привлекательной бизнес среды и других
инфраструктурных характеристик (телекоммуникаций, транспорта, доступа
к источникам квалифицированного труда). Научные парки часто создают
благоприятную среду, в которой высокотехнологичные организации могут
получать выгоды от взаимодействий. Однако во многих научных парках
основополагающей предпосылкой является то, что парки предоставляют
механизм, позволяющий организациям использовать базы знаний
(например, вузов, государственных исследовательских учреждений и других
научных и технологических организаций) посредством:
− найма персонала (например, организации рассматривают
университеты как источники квалифицированного персонала);
− побочных
продуктов
университетов
и
исследовательских
организаций;
− технологических взаимодействий (лицензионных соглашений,
сотрудничества в области НИОКР, длительных взаимодействий и
т.п.).
64
Как подчеркивается в исследовании ОЭСР, налоговое стимулирование
найма исследователей представляет собой средство подключения
специалистов, вовлеченных в интенсивные сети, к деятельности
коммерческих организаций [Fiscal Measures to Promote R&D and Innovation,
1996].
Однако,
как
подчеркивает
Д.Мовери,
государственные
исследовательские организации часто специализируются в областях,
которые прямо не связаны с запросами отраслевых рынков [Mowery D.,
1995]. Поэтому скромный успех усилий правительства США стимулировать
трансферт технологий из государственного сектора в коммерческие
организации является отчасти следствием ошибочной предпосылки многих
недавних инициатив. В качестве исторической миссии многих
финансируемых государством исследовательских организаций в развитых
странах рассматривалось создание «супермаркетов технологий» (хотя
многие из разрабатываемых там технологий могут иметь ограниченный
интерес для коммерческого сектора).
Политические инициативы по стимулированию внедрения и
распространения технологий
Как подчеркивалось в докладе Исследовательскому Совету Норвегии,
«удивительно, что разработка новых технологий обычно получает больше
государственной поддержки, чем их внедрение, распространение и
диффузия, несмотря на то, что последние имеют большее влияние на
экономику» [Arnold E., Boekholt P., 1997]. Однако ситуация может быть
изменена,
поскольку
политика
по
улучшению
технологических
возможностей компаний во многих странах справедливо получает все
возрастающее внимание.
Субсидии на внедрение. Они включают налоговое стимулирование
приобретения определенных видов оборудования. Хотя эти субсидии
достаточно широко распространены во многих странах, практически
полностью отсутствуют оценки эффективности таких схем, за исключением
Японии.
Информационное обеспечение. В мире сейчас осуществляется
довольно много проектов по оценке информационного обеспечения
инновационной деятельности, например, Information Society Initiative в
Великобритании, European Survey of Information Society в странах ЕС. Цель
этих проектов - выработать представление о наиболее эффективных в
настоящее время информационных и коммуникационных технологиях,
путях сотрудничества и стимулирования их использования.
Проекты по демонстрации технологий дают пример того, как
государственное
финансирование
используется,
чтобы
показать
возможности новых технологий и продемонстрировать их потенциальным
пользователям. Так, в Великобритании целью программы «Мультимедиа
Демонстратор» было продемонстрировать не только соответствующие
технологии, но и новые бизнес возможности, предоставляемые цифровыми
мультимедийными
технологиями.
В
работе
«Финансируемые
правительством демонстрации новых технологий» рассмотрено 24
демонстрационные проекта и выявлены такие характеристики, ведущие к
ускорению внедрения новых технологий, как низкая технологическая
неопределенность, возможность совместного осуществления затрат,
65
развитые сети в рамках коммерческого сектора, реалистические временные
ограничения [Baer W.S., Johnson L.L., 1977]. Отмечается, что «вряд ли
может вызвать удивление, что демонстрации с этими характеристиками
приводят к более успешной диффузии, чем другие; но что удивительно, так
это то, что на этапе планирования и осуществления многих демонстраций в
прошлом не учитывались эти характеристики» [там же].
ведущие к
Разработка стратегии. Недавние «каталитические»,
изменениям инициативы в ЕС преследовали цель помочь отдельным
регионам в рамках ЕС разработать инновационные стратегии, которые
способствовали бы генерации и диффузии технологий. Эти схемы
включают Региональные технологические планы (RTP – Regional
Technology Plans), Региональные инновационные стратегии (RIS – Regional
Innovation Strategies) и Региональные стратегии инноваций и трансферта
технологий (RITTS – Regional Innovation and Technology Transfer Strategies),
разрабатываемые двумя Генеральными Директоратами (DGXVI и DGXVIII).
В области информационных и коммуникационных технологий пилотный
проект «Межрегиональная инициатива информационного общества» (IRISI),
который на первом этапе включал 6 регионов ЕС, а затем их число было
расширено до 29, в качестве основной задачи ставил определение того,
«как регионы могут наилучшим образом входить в информационное
общество» [Guy K. et al., 1998].
Правительственные закупки. Правительственные закупки могут
содействовать развитию технологий прямо путем формирования рыночного
спроса и косвенно путем создания платформы для демонстрации и
оценивания. Ярким примером первого способа являются оборонные заказы,
а второго – компьютерное оборудование. Правительственные заказы часто
ведут к ослаблению конкуренции, как в случае коммерческого
авиастроения, хотя есть немало примеров из японской и американской
практики, когда вовлечение ряда фирм в выполнение правительственных
заказов не сдерживало, а стимулировало конкуренцию.
Стандартизация. Она может снизить затраты и неопределенность, и
таким образом стимулировать инновации и диффузию. Например, одной из
целей программы ESPRIT было уменьшение барьеров вхождения на
региональные рынки ЕС путем поддержки совместных исследований по
региональным техническим стандартам. Однако, согласно Д.Мовери, «мало
исследований было посвящено изучению отдачи эффективной системы
технических
стандартов,
не
анализировались
и
характеристики
эффективных и неэффективных систем» [Mowery D., 1995].
Трансферт технологий из иностранных источников включает
установление ограничений на внутренних рынках для иностранных фирм.
Например, в Японии существует требование, что иностранные фирмы
выдают лицензии на технологии местным японским компаниям взамен на
допуск на рынок. В ЕС антидемпинговое законодательство побуждает
высоко технологичные иностранные фирмы размещаться в Европе. Но
опять же, по мнению ряда специалистов, крайне недостаточно
анализируются затраты и выгоды, связанные с проведением такой
политики.
66
Некоторые другие практические инструменты инновационной политики
включали поддержку проектов трансферта технологий. В частности,
Европейская Комиссия реализует проект SPAL как часть программы
SPRINT [Guy K., Arnold E., 1995]. В рамках SPAL идентифицировались,
выбирались и поддерживались проекты по диффузии технологий, которые
предоставляли
возможность
изучать,
как
проекты
диффузии
функционируют и как ими можно управлять, какие проекты имеют
потенциал содействовать быстрой диффузии новых технологий по всему
ЕС.
Поощрение развития малых и средних организаций. Мнение, что
малые и средние организации в инновационной сфере заслуживают
специального внимания, основывается на доводе о том, что они хуже, чем
крупные фирмы, приспособлены к проведению внутренних НИОКР,
приобретению и внедрению новых технологий. Обычно они имеют меньше
«свободных» ресурсов на осуществление нематериальных инвестиций
(включая поиски информации и более совершенных технологий, обучение,
создание сетей и т.п.). Сети малых и средних организаций обычно имеют
местный и личный характер, для них характерны слабые взаимодействия с
государственными
исследовательскими
учреждениями
или
университетами. Для улучшения этой ситуации ряд специалистов
предлагают использовать посредников, которые бы интерпретировали
результаты
работы
исследовательских
учреждений
в
форме,
воспринимаемой малыми и средними организациями.
Для того чтобы вырабатывать эффективные меры технологической
политики по поддержке малых и средних организаций, по мнению
Е.Арнольда, необходимо четко идентифицировать их недостатки по
сравнению с крупными компаниями, которые происходят от:
− неосуществимости внутренних НИОКР,
− слабой
способности
взаимодействовать
с
внешней
инфраструктурой,
− концентрации преимущественно на краткосрочных проблемах из-за
финансовой необходимости,
− многофункционального и «непрофессионального» менеджмента,
− вероятного отсутствия необходимых ключевых навыков и
квалификации,
− сложности получения финансовых и других советов,
− ограничений на географический охват рынков и др.
Ряд специалистов подчеркивают, что связи малых и средних
организаций с внешним миром обычно осуществляются на местном уровне
или в рамках определенного отраслевого сектора посредством таких
учреждений, как торговые палаты или торговые ассоциации. Например, во
Франции такие инициативы по региональному развитию, как научные парки,
сильно концентрируются на торговых палатах, в то время как в Голландии
программа
SBI,
способствующая
продвижению
информационных
технологий в малые и средние организации, опирается на сеть торговых
ассоциаций.
67
Основные тенденции изменений в инновационной политике
в ЕС
За последние 30 лет набор инструментов для разработки и
осуществления политики по поддержанию науки, технологий и инноваций
существенно расширился. При этом внимание к определенным
инструментам изменяется с течением времени, в зависимости от страны и
по мере того, как развивается понимание проблем, относящихся к
инновациям, и совершенствуются способы их решения.
Некоторые изменения и тенденции могут быть обобщены кратко
следующим образом:
− Отмечается все возрастающее беспокойство, связанное с
существованием
исследовательского парадокса и парадокса
производительности, которые приводят к отставанию в развитии,
невозможности для многих стран эффективно использовать
научную и технологическую базу.
− Линейные модели инноваций дискредитированы, признается
сложность и турбулентность инновационных процессов. Понятие
«национальные инновационные системы» стало популярным
термином, т.к. процессы развития инновационных систем признаны
решающими для развития современной экономики.
− Возрастает концентрация внимания на политике, способствующей
диффузии и эффективному использованию технологий с целью
ликвидировать отставание в технологическом развитии, разрешить
исследовательский парадокс и парадокс производительности.
− Многие текущие инициативы в области инновационной политики
разрабатываются с целью приведения в соответствие спроса и
предложения новых технологий.
− Отмечается значительный рост числа и значимости посредников,
способствующих и облегчающих процесс диффузии инноваций.
− Возрастает внимание к политике «использования знаний», целью
которой является содействие малым и средним организациям, при
этом крупные организации остаются центром политики «создания
знаний».
Среди специалистов возрастает понимание того, что делает
сбалансированным портфель инструментальных средств инновационной
политики, хотя незнание в этой области все еще очень велико.
Часто инновационная политика сложным образом связана с целью
повышения конкурентоспособности, но стабильное развитие является все
более важным фактором при выработке инновационной политики.
Основной вывод, поддерживаемый убедительными эмпирическими
доказательствами, заключается в том, что инновации оказывают
значительное положительное воздействие на конкурентоспособность.
Однако остается неполностью решеным вопрос о том, достаточно ли это
воздействие, должно ли оно быть больше, должна ли государственная
политика использоваться для его стимулирования.
Оценки норм отдачи затрат на НИОКР подтверждают мнение, что на
НИОКР тратится средств меньше, чем желательно с социальной и
экономической точек зрения. Это справедливо в частности для ЕС, где
68
только 2% ВВП тратится на НИОКР, что почти на 1% меньше, чем в Японии
и США. Проблема заключается в том, чтобы понять, как увеличить эту
долю, в то время как оценки эффективности государственной политики во
многих странах противоречивы либо их вовсе не существует.
В 1981 году Росвелл и Зегфельд отмечали, что инновационная
политика в то время была быстрее вопросом веры, чем понимания.
Несмотря на то, что это все еще в определенной степени правда,
представляется, что ситуация изменилась с тех пор. Можно конечно
придерживаться такого циничного мнения, что изменения заключаются в
том, что полезные практические рекомендации по разработке политики
даются на основе неудач реализации прежних идей, что модели просто
стали более сложными, и появился новый модный набор слов. В частности,
возросшее признание важности знаний и организации, к сожалению, не
сопровождалось соответствующим прогрессом в нашей способности
измерить эти факторы. С.Фриман описывает небольшой прогресс,
достигнутый в этой области, и рассматривает это как важную проблему для
дальнейших исследований. Но справедливости ради надо заметить, что
были получены новые выводы. Существуют доказательства, что
определенные контекстные условия важны для успешных инноваций.
Становится все очевиднее, что не существует простых решений для
чрезвычайно сложных проблем. Необходимо работать с более широким,
более интерактивным и в большей степени зависящим от конкретной
ситуации набором факторов, и возможно, с множеством более
ограниченных и реалистичных целей при выработке и анализе политики.
Можно провести сравнение с определенными областями естественных
наук. Там точность анализа иногда убедительна и впечатляюща, например,
аккуратность прогноза появления и траекторий комет. Но часто теория
может быть очень неадекватна практическим целям. Примером тому
необходимость нелинейных ветряных тоннелей для экспериментирования с
потоками, чтобы проверить аэродинамику новых моделей самолетов, т.к.
теория не может справиться с этим. Система просто слишком сложная. Что
касается инноваций, то заранее невозможно узнать, как будет развиваться
инновационный процесс. Мы возможно больше знаем об условиях, при
которых маловероятно, что инновационный процесс получит успешное
развитие. Более того, очевидно, что универсальная многоцелевая политика
в
лучшем
случае
ненадежна.
Неопределенность
относительно
эффективности политики часто кажется такой же большой, как и
неопределенность относительно инноваций.
Ситуация может быть описана как «парадокс политики». В условиях
быстрых технологических изменений и признания особой важности и
уязвимости малых организаций, потребность в государственной политике
кажется большей, чем когда-либо. Но точно так же из-за быстроты,
сложности и турбулентности сегодняшних технологических изменений и
более
разнообразной
экономической
среды
эффективность
и
предсказуемость
инновационной
политики
является
более
неопределенной, чем когда-либо. Более того, неясна не только способность
разработчиков политики оказывать позитивное воздействие, но и действия,
69
которые сегодня оправданы, могут быть неподходящими в изменившейся
среде завтрашнего дня.
Так как инновации и конкурентоспособность оказываются связанными,
решающее значение имеет разрешение исследовательского парадокса и
парадокса производительности. Но как может быть преодолен парадокс
политики? И если инновационные системы являются такими сложными, а
наши знания о них такие мимолетные и эфемерные, то как может анализ
помочь разработчикам политики?
Анализ политики дает контекст для применения политики и некоторые
общие показатели эффективности. Помимо этого и по аналогии с
аэродинамикой, возможно, наилучшей идеей является учесть сложность
посредством
гибких
экспериментальных
подходов
к
политике,
поддерживаемых ясными, хорошо специфицированными системами
мониторинга, оценивания и бэнчмаркинга. Сложные системы могут быть
поняты и ими можно овладеть только через систематизированные
процедуры обучения. Понимание того, какие типы инновационной политики
работают в различных условиях, требует экспериментального, основанного
на опыте подхода и аккуратного оценивания результатов.
Самим методам оценивания уделяется все большее внимание. Статьи
недавней конференции ОЭСР по «оцениванию политики, инновациям и
технологиям»
отражают
сегодняшнее
понимание.
Существует
общепризнанное мнение, что нет универсально применимой методологии,
выбор должен зависеть от конкретной ситуации и предпочтительно, чтобы
он включал несколько подходов [Arnold E., Guy K., 1997].
70
РАЗДЕЛ 3. ИННОВАЦИОННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ В РЕГИОНАЛЬНЫХ И
НАЦИОНАЛЬНЫХ ИННОВАЦИОННЫХ СИСТЕМАХ
Глава 3.1. Формирование региональных инновационных систем
В последние годы в концепциях инновационного менеджмента центр
внимания часто перемещается с анализа проблем на уровне организации
на уровень рассмотрения региональных и национальных инновационных
систем и на исследование взаимосвязей этих двух уровней разработки и
реализации инноваций.
В данной главе мы исследуем, в какой степени можно говорить об
инновационной системе развитого промышленного региона, который
переживает процесс реструктуризации. Мы покажем, что инновационные
организации только частично полагаются на партнеров по инновационной
деятельности из данного региона; в значительной степени они
интегрированы в национальные инновационные системы и сети.
Мы исходим из того, что многие регионы в промышленно развитых
странах в последние годы столкнулись с проблемами, связанными с
процессами глобализации и промышленной реструктуризации. Эти
проблемы особо остро стоят в промышленном «сердце» этих стран, т.е.
регионах успешных в прошлом, но которые столкнулись в последнее время
со значительными трудностями. Эти регионы остро нуждаются в
инновациях, т.е. им необходимо обновить их продуктовую структуру,
технологии и организационные методы. Существования небольшого
количества инновационных организаций обычно недостаточно. Более
широких и более длительных эффектов обновления можно достичь только
в том случае, если инновации становятся системными в данном регионе,
т.е. если появляется региональная инновационная система. В этом случае
инновации осуществляются в ходе интерактивного взаимодействия между
организациями и поставщиками знаний, и этот процесс поддерживается
институтами, разрабатывающими политику, агентствами трансферта
технологий и образованием.
Представления о характере инновационных процессов существенно
изменились последние годы. Как традиционная модель Шумпетера, так и
линейная модель продуктового цикла представляются неадекватными.
Инновации как не являются исключительно внутренней деятельностью
организаций с целью достижения монополистических преимуществ, как
полагал Шумпетер [Schumpeter J.A., 1934], так и не следуют
механистической последовательности от исследований к производству и
далее к рынку, в которой исследования являются главной движущей силой,
как утверждает линейная модель и теория продуктового цикла. Все в
большей степени инновационный процесс рассматривается как нелинейный
и интерактивный процесс взаимодействия организации с ее внешней
средой [см., например, Malecki J., 1997; Dosi G. и др., 1992; Kline S.J.,
Rosenberg N., 1986].
Понятие нелинейности означает, что многие лица и источники
информации, как внутри, так и вне организации, стимулируют инновации и
71
оказывают на них влияние. Ход инновационного процесса определяется не
только учеными и инженерами, работающими в области НИОКР, или
высшим управлением организации. С самого начала инновационного
процесса и на всем его протяжении существенными являются
взаимодействия,
устанавливающие
обратную
связь
с
производственниками, маркетингом и потребителями. Интерактивность
инновационного процесса означает внутреннее сотрудничество между
различными подразделениями организации (подразделениями НИОКР,
производственными, маркетинговыми и др. структурами), а также внешнюю
кооперацию с другими организациями (особенно с потребителями и
поставщиками), провайдерами знаний (такими как университеты и
технологические центры), финансовыми и образовательными структурами,
органами государственной власти. Все они вносят вклад в способность
организации осуществлять инновации.
Именно в таком контексте было введено понятие «инновационной
системы» [Lundvall B., 1992]. Первоначально это понятие применялось для
национального уровня. Исследования показали, что инновационные
системы существенно различаются в разных странах в зависимости от их
экономической структуры, базы знаний и институциональной специфики
[Nelson R., 1993] (см. следующую главу). Позже все возрастающий интерес
стали вызывать инновационные системы на региональном уровне [см.,
например, Braczyk H., 1997; Cooke P., 1998]. Основные вопросы,
поднимаемые здесь специалистами, заключаются в том, в какой степени
инновационные системы могут быть выявлены на региональном уровне, как
они функционируют, как они могут быть связаны с инновационными
системами более высокого уровня.
Исследования развития инновационной сферы на региональном
уровне показали, что при определенных условиях инновационные процессы
оказываются встроенными в региональную структуру, что ведет к
формированию региональной инновационной системы [см., например,
Braczyk H., 1997; Stopper M., 1995]. Были идентифицированы следующие
факторы и механизмы:
− Регионы различаются по существующим в них предпосылкам
инновационной деятельности, таким как квалификация рабочей
силы, уровень образования, наличие исследовательских институтов
и учреждений, внешние и побочные эффекты генерации знаний.
Многие из этих факторов немобильны, что является основой для
получения преимуществ отдельных регионов по сравнению с
другими регионами [см., например, Simmie J., 1997; Malecki J., 1997].
− Отраслевые кластеры часто относятся к определенному
географическому району, что способствует созданию сетей и
специфических инновационных моделей в регионах [см., например,
Steiner M, 1998; Enright M., 1995].
− В местной производственной системе посредством коллективного
обучения может развиваться общая технологическая культура,
приводящая к созданию инновационной среды.
72
− Связи университет-отрасль и побочные эффекты производства
знаний часто приводят к развитию высоких технологий в регионе
[см., например, Castells M., Hall P., 1994].
− Региональная политика играет активную роль в инновационных
процессах, обеспечивает поддержку инновациям посредством
деятельности специальных институтов и агентств [см., например,
Hassink R., 1996].
Возникает вопрос, можно ли говорить о региональных инновационных
системах только в регионах, в которых существуют ярко выраженные
предпосылки развития инновационной деятельности и способствующая ей
среда, или инновационные системы формируются и в менее благоприятных
условиях, например, в старых промышленных регионах. В целом
промышленные регионы рассматриваются как менее инновационные, т.к. в
них доминируют старые отрасли или зрелые сектора, велика доля заводов
и фабрик, которым не свойственны предпринимательство и инновационный
дух. Тем не менее, такие регионы часто испытывают кризисные ситуации,
когда инициируются процессы отраслевого, организационного и
институционального обновления, ведущие к усилению инновационной
деятельности. В последние годы процессы такого обновления можно было
наблюдать во многих регионах Европы и Северной Америки.
Нам необходимо выявить:
− В какой степени может быть идентифицирована инновационная
система традиционного промышленного региона?
− Какова роль региональных институтов и организаций в развитии
инновационных процессов по сравнению соответствующими ролями
на более высоких уровнях (национальном, глобальном)?
− Каковы основные барьеры формирования инновационной системы в
регионах?
Чтобы ответить на эти вопросы, мы используем результаты,
полученные в рамках Европейского исследовательского проекта REGIS. Мы
рассмотрим инновационные системы таких старых промышленных
регионов, как Штирия (Австрия), Уэльс (Великобритания), регион вокруг
города Тампере (Финляндия), страна Басков (Испания) и сравним их между
собой [Todtling F., Sedlacek S., 1997].
Проект REGIS состоял из нескольких шагов. По-первых, на основе
проведенных исследований и полученных данных анализировались
социально-экономические
характеристики
этих
четырех
регионов,
применяемый ими подход для разработки и осуществления инновационной
политики, а также институты, вовлеченные в процесс управления
инновационной сферой. На втором шаге был проведен обзор организаций в
ряде выбранных отраслей с целью изучения их инновационного поведения,
а также связей между различными организациями и институтами,
относящимися к инновационной сфере. На третьем шаге были
проинтервьюированы ряд организаций, для того чтобы получить более
глубокое видение характера соответствующих взаимодействий.
Все четыре региона, включенные в исследовательский проект, имеют
длинную историю промышленного развития (начиная с 18-19 веков) и, за
73
исключением
Уэльса,
могут
рассматриваться
как
«колыбели»
индустриализма в своих странах.
В Уэльсе, Штирии и стране Басков развитие индустриализма
начиналось в таких отраслях, как горная промышленность, сталелитейная и
металлургическая отрасли. В Тампере первыми промышленными
отраслями были текстильная, бумажная и машиностроение. Отчасти в силу
такой структуры промышленных секторов крупные предприятия играют
наиболее существенную роль. До 1980-х годов многие из них
контролировались государством, а после этого периода были
приватизированы.
Все включенные в исследовательский проект регионы имели успешное
прошлое, но в последние годы испытывали экономический спад и
переживали кризисы. Это привело к необходимости реструктурировать их
экономическую основу, что в свою очередь обычно вызывало значительное
сокращение занятости в традиционных отраслях. В Уэльсе этот процесс
начал четко проявляться, начиная с послевоенного периода, а в Штирии и
Тампере с 1970-х годов, в стране Басков с 1980-х годов.
С другой стороны, были явные признаки обновления в этих регионах. В
Уэльсе и Штирии предпринимались активные попытки привлечь
иностранные фирмы в «современные» отрасли, чтобы стимулировать
образование новых компаний и улучшить конкурентоспособность малых и
средних фирм посредством повышения квалификации, улучшения
трансферта технологий и консультирования. При этом наблюдались разные
пути развития процесса реструктуризации.
Штирия находится на юго-востоке Австрии, граничит со Словенией.
Это периферийный, пограничный район Австрии. Штирия имеет статус
провинции с ее собственным правительством и парламентом, но регион не
располагает достаточными финансовыми средствами, чтобы осуществлять
самостоятельную экономическую политику. Население Штирии равно 1,2
млн. человек, а ее вклад в ВВП Австрии составляет порядка 12%.
Экономическую
основу
региона
составляли
сталелитейная,
металлургическая и целлюлозно-бумажная отрасли, что позволяло в
прошлом занимать сильные экономические позиции, но 1970-е годы
характеризуются экономическим спадом, что привело к необходимости
реструктуризации. Вследствие активных процессов реструктуризации
безработица в регионе достигла уровня выше среднего по Австрии (в 1994
г. в Штирии – 8%, в Австрии в среднем - 6%), в то время как ВВП на душу
населения составляет около 90% от уровня этого показателя для страны в
целом. Быстро развиваются машиностроение, автомобилестроение и
сектор услуг. Ряд известных фирм и исследовательских центров
расположены в этом регионе, они служат ядром для осуществления
исследований, разработок и инноваций. Недавно региональное
правительство поддержало формирование автомобильного кластера,
стремясь связать местные компании и учреждения
с недавно
привлеченными в регион такими иностранными фирмами как Chrysler и
Magna.
Уэльс крупнее Штирии, его население составляет 2,9 млн. человек.
Исторически его основу составляли угольная и сталелитейная отрасли,
74
которые достигли своего пика развития в 1920-х годах. Начиная с 1960-х
годов, в регионе активно проводилась политика по поддержке развития
автомобильной отрасли, электроники, фармацевтической отрасли, а в
последнее время и здравоохранения. Стратегия заключалась в
привлечении хорошо известных иностранных компаний (таких как Sony,
Ford и Toyota) и установлении связей между ними и местными малыми и
средними компаниями посредством развития снабженческих цепей. В
регионе существуют активные организации, оказывающие поддержку в
области финансов, обучения, развития сетей, такие как WDA (Welsh
Development Agency). Несмотря на активные процессы обновления, в этом
регионе все еще уровень безработицы превосходит (7-8% в 1996 г.), а
уровень ВВП на душу населения все еще ниже, чем в среднем по
Великобритании.
Самый малый из всех исследуемых в рамках проекта REGIS регионов
– район вокруг города Тампере (Pirkanmaa) с населением 400 тыс. человек.
Исторически промышленной основой региона были текстильная
промышленность (практически исчезнувшая сейчас), бумажная и
целлюлозная отрасль, машиностроение и химическая промышленность.
Последнее время отраслевую структуру региона пополнили электроника и
сектор коммуникационных технологий, наиболее крупная фирма в этом
секторе – Nokia. Как и в целом Финляндия, этот регион в 1990-х годах
переживал кризис и резкое снижение занятости, что отчасти объяснялось
ситуацией на российском рынке. Уровень безработицы в регионе достиг
20% в 1995 г., что равнялось среднему уровню по стране, а ВВП на душу
населения равняется только 93% от среднего по Финляндии уровня.
Страна Басков является вторым по численности населения регионом
из четырех рассматриваемых (2,1 млн. человек). По сравнению с тремя
другими регионами, включенными в исследование, этот регион
характеризуется наивысшим уровнем автономии. Исторически его
экономическую основу составляли сталелитейная и металлургическая
промышленность, машиностроение и кораблестроение. Такая отраслевая
структура способствовала тому, что этот регион считался одним из
наиболее экономически благополучных в Испании (следующий после
Мадрида и Каталонии). Однако в 1980-х годах этот регион переживал
сильный спад, что привело к одному из самых высоких в Европе уровней
безработицы (24% в 1994 г.). Баскское правительство предпринимает
активные усилия по поддержанию развития новых секторов, таких как
электроника, детали и комплектующие для автомобилестроения. Модель
регионального развития имеет более эндогенный, внутренний характер,
чем в Уэльсе или Штирии, что отчасти объясняется очень низким уровнем
иностранных инвестиций в силу политических причин. Вследствие этого
региональное правительство активно поддерживает систему семи
технологических
центров
(предоставляющих
местным
компаниям
результаты прикладных НИОКР и способствующих трансферту технологий),
формирование отраслевых кластеров.
Таким образом, во всех четырех регионах наблюдались значительные
структурные изменения, смещение центра внимания с традиционных
отраслей, составляющих экономическую базу регионов, в направлении
75
более новых отраслей. В основе этого процесса обновления лежат
инновации, причем как в традиционных, так и в более новых секторах.
Через специальные институты и посредством специальных инструментов
региональная политика поддерживает этот процесс обновления. Однако
мощности и средства, вовлекаемые для реализации политики, отличаются
в этих регионах. Страна Басков является наиболее автономной из всех
исследованных регионов, этот регион имеет и формальную правомочность,
и средства для разработки и осуществления экономической и
инновационной политики. Штирия имеет формальные правомочия в рамках
федерального государства Австрии, но испытывает недостаток финансовых
средств. Этот регион должен полагаться на национальные финансовые
средства при осуществлении своей политики. До недавнего времени Уэльс
имел меньше по сравнению с этими регионами автономии, но
экономическая поддержка могла быть оказана через WDA (Уэльское
агентство развития). В Финляндии фактически не существует регионов как
самостоятельных единиц для разработки и осуществления политики,
наиболее важными уровнями в этом отношении здесь являются
национальный и местный уровни.
Выявлены различия и в отношении подходов к разработке и
осуществлению политики. Уэльс в наибольшей степени полагается на
привлечение иностранных компаний, при этом существенное значение
придается созданию их связей с местными фирмами путем участия
последних во внутренних цепях поставок инвестора. Предполагается, что
иностранные фирмы в качестве основных потребителей продукции местных
компаний благодаря своим стандартам качества будут способствовать
усовершенствованию продуктов и процессов. В Штирии также применяется
этот подход, но здесь в большей степени полагаются на внутренние,
эндогенные
базы
знаний
региона,
такие
как
университеты,
исследовательские организации и компании, осуществляющие НИОКР.
Наиболее сильно выражен эндогенный подход в стране Басков. Отчасти это
объясняется историческими и политическими причинами, такими как борьба
за автономию, что в свою очередь приводит к тому, что иностранные
фирмы не являются значимым источником инвестиций в стране Басков.
Политика нацелена в первую очередь на трансферт технологий в малые и
средние компании через систему технологических центров, а в последнее
время и на поддержку формирования кластеров.
Данные для проведения анализа инновационной деятельности в
регионах получены в результате обзора организаций, участвовавших в
проекте REGIS. Все исследовательские команды использовали одну и ту же
анкету, но в силу различающихся региональных обстоятельств и различной
среды сами команды принимали решения относительно стратегии
проведения обзора. В Штирии и Тампере обзор охватывал более широкий
круг отраслей, чем в других регионах, где применялся более узкий подход,
сфокусированный на отраслях или кластерах с определенной традицией
или определенной динамикой развития в последнее время (в Уэльсе –
автомобилестроение, электроника и здравоохранение; в стране Басков детали и комплектующие для автомобилестроения, станкостроение,
телекоммуникации). Относительно размера вовлеченных в обзор
76
организаций необходимо отметить недостаточный охват малых фирм с
численностью занятых менее 50 человек. Основное внимание было
уделено средним и крупным организациям (а в Штирии анализ проводился
только для достаточно крупных организаций с численностью занятых 200 и
более человек).
Обзор проводился в 1996 г. Число организаций, предоставивших
информацию, которая послужила основой для анализа, по регионам
составило соответственно: Штирия -107, Уэльс – 103, Тампере – 142,
страна Басков – 80.
Насколько инновационными являются организации в исследованных
регионах? Для этих организаций можно выделить четыре категории
инноваций. Во-первых, продуктовые инновации (относящиеся как к
продуктам, так и к услугам) без существенной степени новизны. Они
включают любые изменения в продуктовом ряде организации,
незначительные улучшения дизайна или модификации технических свойств
одного или нескольких продуктов, а также новые для организации продукты.
Во-вторых, продуктовые инновации, которые являются новыми не только
для организации, но и для рынка. Такие продукты предлагают новые
качественные характеристики, услуги или функции, которые не были
доступны где-либо еще в момент их выхода на рынок. И наконец, для
процессных инноваций также были выделены две категории. Во-первых, те,
которые включают внедрение существующих технологий и их
усовершенствования, а во-вторых, те процессные инновации, которые
связаны с новыми для рынка разработками.
В Штирии основное внимание уделялось продуктовым инновациям.
Две трети организаций внедрили новые продукты, при этом чуть меньше
половины организаций заявили о том, что они внедрили новые для рынка
продукты. Процессные инновации осуществлялись в этом регионе реже.
Высокую активность организаций Штирии в области продуктовых инноваций
можно объяснить необходимостью диверсифицировать продуктовую базу,
способствовать выходу на новые рынки. При этом большая доля инноваций
была основана на существующих технологиях, что ограничивает потенциал
для осуществления более радикальных инноваций.
Вообще оказалось, что во всех районах более часто осуществлялись
продуктовые, чем процессные инновации. Доля организаций с новыми
продуктами оказалась самой высокой в финском регионе. Что же касается
новых для рынка продуктов, то в рамках проекта REGIS было показано, что
компании Штирии и Уэльса более активно их разрабатывают и внедряют,
чем в регионе Тампере и стране Басков. Отчасти это объясняется тем, что
в Штирии и Уэльсе более высока доля компаний, производящих продукцию
с учетом характеристик потребителя, что делает более вероятным, что
инновации окажутся новыми для данного рынка. Существенные
продуктовые инновации осуществляются не только в новых или
высокотехнологичных отраслях, но в процессе обновления они также часто
встречаются и в традиционных отраслях.
Компании Штирии являются наименее активными в плане процессных
инноваций. В других регионах процессные инновации играют относительно
большую роль, что типично для зрелых промышленных регионов. До 1990 г.
77
Штирия также в большей степени в своей инновационной деятельности
ориентировалась на процессы, но в последнее время модель изменилась в
результате необходимости найти новые рыночные возможности.
В какой степени инновациям в исследованных организациях придается
стратегическое значение? В трех регионах (Штирии, Уэльсе и стране
Басков) снижение затрат рассматривается как наиболее важная стратегия
для поддержания конкурентных преимуществ. Результаты обследования
показали, что в этих регионах следующей по важности стратегической
инициативой являются инновации, а именно проведение внутренних
НИОКР и быстрая разработка новых продуктов. Но в регионе Тампере
именно инновации рассматриваются как наиболее важная стратегия. Кроме
того, в результате обследования выявилось, что организации придают
намного большее значение стратегиям, основанным на использовании
собственных мощностей и возможностей организации, чем стратегиям,
активно рассматривающим вовлечение внешних партнеров, например
сотрудничество в области маркетинга или НИОКР. Такого рода
сотрудничество осуществляется преимущественно на национальном или
европейском уровне, но не на региональном. Таким образом, подавляющим
большинством организаций осознается важность инноваций для
конкурентоспособности, но они все еще рассматриваются как результат
использования внутренних ресурсов и возможностей, а не внешнего
сотрудничества.
Рассмотрим подробнее внешние связи организаций в ходе
осуществления
их
инновационной
деятельности.
Какого
рода
взаимодействия при этом возникают, какой уровень является наиболее
подходящим для создания внешних сетей? Организации, участвующие в
обзоре, указали, с какими из следующих категорий партнеров у них
установлены связи и осуществляются взаимодействия:
− партнеры в рамках стоимостной цепи (например, потребители и
поставщики);
− провайдеры
знаний
(университеты,
исследовательские
организации);
− фирмы, предлагающие относящиеся к инновационной деятельности
консультационные услуги;
− институты, вовлеченные в процессы трансферта технологий;
− инвесторы (например, частный рисковый капитал, государственные
фонды, поддерживающие инновационные проекты);
− государственные и местные органы, вовлеченные в разработку и
осуществление научной, технологической, инновационной политики;
− торговые ассоциации;
− учреждения, предлагающие программы обучения.
Респонденты должны были учитывать только партнеров, которые
реально внесли вклад в их инновационную деятельность. При этом не
накладывалось никаких ограничений на тип и характер взаимодействий, все
относящиеся к инновационной деятельности связи от рыночных операций и
сотрудничества до неформального обмена знаниями должны были
учитываться. Кроме того, организаторы обследования большое внимание
уделили местоположению партнеров, географическому охвату или уровню
78
взаимодействий. Ими были выделены и рассматривались следующие
четыре уровня: региональный, национальный, Европейский Союз и мировой
уровень вне ЕС.
Сравнительный анализ регионов показал, что компании Штирии и
страны Басков достаточно часто устанавливают партнерские связи в ходе
осуществления инновационных процессов. В регионе Тампере и Уэльсе
меньше связей такого рода. Во всех регионах потребители и поставщики
оказались превалирующим типом партнеров. Что же касается других типов
партнеров, то отмечены существенные различия между регионами.
В
стране
Басков
инновационные
партнерские
отношения
сконцентрированы на уровне региона. За исключением потребителей,
которые наиболее часто относятся к европейскому уровню, именно регион
является наиболее значимым пространством взаимодействий. Наиболее
часто используемыми услугами по поддержанию инновационной
деятельности в данном регионе оказались услуги по трансферту
технологий, что может объясняться очень активной ролью семи баскских
технологических центров. Отчасти благодаря усилиям баскского
правительства по разработке инновационной политики в этом регионе
оказалась
высокой доля компаний, поддерживающих
связи с
исследовательскими
организациями,
учебными
учреждениями
и
региональным правительством. В целом взаимосвязи по кооперации и
сотрудничеству в рамках региона оказались достаточно значимыми для
компаний страны Басков.
Пока можно говорить о том, что инновационные системы только
частично существуют в исследованных регионах. Возникает вопрос, какие
факторы препятствуют формированию более развитых инновационных
систем в этих регионах. Эти препятствия могут быть выявлены среди
основных барьеров для сотрудничества организаций, среди препятствий
для разработки и осуществления инноваций, а также в том, что рынок и
пространство взаимодействия организаций находятся преимущественно
вне данного региона.
Как уже упоминалось, сотрудничество с другими компаниями не очень
характерно для обследованных организаций. Каковы причины этого? Сами
респонденты указали следующие причины. Наиболее важной причиной
является концентрация на внутренних сильных сторонах организации и
недостаток адекватных партнеров. Менеджеры убеждены, что большинство
инновационных проблем могут быть решены внутри организаций и что
привлечение внешних партнеров не является необходимым. Но даже если
они желают сотрудничать, многие организации сталкиваются с проблемами
при поиске адекватных партнеров внутри региона. Организации нередко
сильно специализированы и им необходимы партнеры со специфическими
компетенциями независимо от их места нахождения. Эти барьеры
оказались достаточно серьезными для организаций во всех регионах.
Интересен тот факт, что другие причины, такие как риск потери ноу-хау,
высокие затраты, связанные с сотрудничеством, риск раскрытия структуры
затрат оказались более важны для компаний в Уэльсе и Тампере. В
некоторой степени это объясняет, почему сотрудничество в этих регионах
менее интенсивно. Общая проблема недостатка доверия между
79
организациями, препятствующая сотрудничеству в инновационной сфере,
стоит более остро в этих двух регионах.
Помимо этих барьеров для сотрудничества существуют также
факторы, которые сдерживают инновационную деятельность в целом и, как
следствие, сдерживают формирование региональной инновационной
системы. Наиболее серьезными ограничениями во всех регионах явились:
недостаток финансовых средств, очень высокие затраты на специалистов в
области НИОКР, недостаток времени на то, чтобы заниматься
инновационными
проектами.
Специфическими
проблемами
в
определенных регионах были: недостаток квалифицированного персонала
в Уэльсе и стране Басков, высокая доля стандартизированной продукции в
Штирии, недостаток информации о запросах потребителей и недостаток
технологических ноу-хау в Тампере. Кроме того, в тех регионах, где
организации имели меньше внешних связей при осуществлении
инновационной деятельности (Уэльс и Тампере), респонденты считали
ограничения более серьезными, чем организации в других регионах.
Существует очевидная нехватка таких ресурсов инновационной сферы, как
рисковый капитал, квалифицированный персонал в области НИОКР,
внешние технологические ноу-хау и рыночная информация.
Другая причина достаточно низкого уровня взаимодействий в
инновационной
сфере
исследованных
регионов
кроется
в
пространственном охвате рынков, на которых функционируют организации.
Средняя доля покупок на региональных рынках достаточна низка в Штирии
и Уэльсе (20%), немного выше в Тампере (29%). И только в стране Басков
более половины ресурсов (52%) были куплены в этом регионе. Что касается
продаж, то регион здесь играет даже меньшее значение. Наиболее низка
доля продаж в самом регионе в Штирии (19%), самая высокая в стране
Басков (28%). Таким образом, как для ресурсов, так и для продукции
наиболее важным пространственным уровнем в Штирии , Уэльсе и Тампере
оказался национальный уровень. Однако в стране Басков наиболее важным
рынком для закупок оказался региональный, в то время как продажи
предпочтительно направлялись непосредственно на европейский рынок.
Как следствие этих моделей рынков, наиболее важные партнеры
организаций по инновационной деятельности (поставщики и потребители)
расположены вне региона, а часто и за национальными границами. Поэтому
нельзя ожидать, что будет высокой значимость региональных поставщиков
и потребителей как партнеров по инновационной деятельности.
Подводя итоги анализа, необходимо отметить, что в течение
последних лет существенно изменились представления об инновационных
процессах. Произошел переход от подхода, при котором центральное место
в ходе анализа инновационных процессов отводилось организации, к более
системному видению. Все в большей степени инновации рассматриваются
как коллективный интерактивный процесс, который может и должен
поддерживаться инновационными системами на национальном и
региональном уровнях. В
исследованиях
инновационной среды
высокотехнологичных регионов подчеркивается важная роль региональных
связей и сетей. В данной главе основное внимание было уделено тому, в
какой степени может быть идентифицирована региональная инновационная
80
система в традиционных промышленных регионах. На основе
всестороннего анализа инновационных систем ряда зрелых промышленных
регионов, можно сформулировать следующие выводы.
Развитой инновационной системы в каждом из этих регионов пока не
существует. Могут быть идентифицированы отдельные части сетей,
которые могли бы привести к более полной системе в будущем. Многие
организации являются достаточно инновационными, но они полагаются
либо на свои собственные возможности, либо на сотрудничество
преимущественно на национальном или международном уровнях.
Особенно это относится к партнерам вдоль стоимостной цепи, в первую
очередь к поставщикам и потребителям. Кроме них важную роль для
инновационной деятельности играют партнерские связи с университетами,
исследовательскими организациями и организациями, оказывающими
финансовую поддержку. Относительно редко организации используют
услуги агентств по трансферту технологий, консультантов и организаций,
предоставляющих услуги по обучению персонала. Эти институты могли бы
играть намного более существенную роль, чем в настоящее время.
Однако при рассмотрении различных типов организаций, например, в
Штирии можно обнаружить существенные вариации в этой общей модели.
Наиболее сильная интеграция в региональные сети отмечается для
организаций среднего размера и функционирующих в определенных
отраслях (лесной и бумажной промышленности, машиностроении, сфере
услуг). Относительно слабая интеграция в региональную инновационную
систему характерна для иностранных фирм, а также организаций в таких
отраслях, как сталелитейная и металлургическая промышленность.
Ситуация
с
организациями
сталелитейной
и
металлургической
промышленности представляется несколько удивительной, поскольку эти
отрасли являются традиционной промышленной основой Штирии. Повидимому, значимость для организации региональной инновационной
системы определяется в существенной степени характером и охватом
рынка, на котором она функционирует. Охват рынка
- местный,
региональный, национальный, мировой, глобальный – в свою очередь,
определяется характером отрасли, степенью концентрации рынка и
размером организаций. Как результат, она наиболее важна для
организаций, конкурирующих на региональных рынках. По всей видимости,
в ходе реструктуризации многие организации отказались от своих связей в
рамках региона. Они стремятся интегрироваться в первую очередь в
Европейские и глобальные сети, и только незначительно в региональную
инновационную систему.
Сравнение с Уэльсом, Тампере и страной Басков показали, что Штирия
не является исключением или экстраординарным случаем. Что касается
приростных продуктовых и процессных инноваций, то инновационное
поведение организаций Штирии аналогично поведению организаций в
других регионах. Однако относительно новых для рынка продуктов
организации Штирии и Уэльса оказались намного более успешными.
Существенные различия между регионами обнаруживаются в отношении
связей с внешними партнерами по инновационной деятельности.
Организации Штирии и страны Басков больше взаимодействуют с такими
81
партнерами.
В
случае
страны
Басков
сотрудничество
чаще
концентрируется на фирмах и институтах из этого же региона, чем в случае
Штирии.
Значимость других партнеров по инновационной деятельности (кроме
потребителей и поставщиков) существенно различается между регионами.
Основными партнерами организаций вне стоимостной цепи явились: в
Штирии – университеты, в стране Басков – институты, относящиеся к
трансферту технологий, в стране Басков и Уэльсе – правительственные
агентства. Институциональные образования, относящиеся к обеспечению
знаниями и другими ресурсами, необходимыми для инновационной
деятельности, очень сильно различаются между регионами. Элементы
инновационной системы, характеризующиеся высокой интерактивностью,
такие как провайдеры научных и технологических знаний, ноу-хау и
консультирование, являются преимущественно региональными, т.к.
эффективные взаимодействия с ними предполагают необходимость
регулярных очных коммуникаций.
Какие выводы относительно инновационной политики могут быть
сделаны на основе этого анализа?
Основные результаты могут быть применимы и для инновационных
систем других традиционных промышленных регионов. Но в силу того, что
структуры,
относящиеся
к
инновационным
взаимодействиям,
и
институциональные образования различны в каждом регионе, реальные
меры должны учитывать специфику региона. Для Штирии, например,
необходимы следующие меры усиления целостности инновационной
системы с целью улучшения инновационной деятельности организаций:
Во-первых, должен быть ликвидирован наиболее острый дефицит
отдельных элементов инновационной системы региона, для чего
необходимо создать новые институты, добавить новые функции к уже
существующим институтам, а возможно, будет достаточно улучшить связи
между существующими организациями.
В Штирии представляется необходимым обеспечить предоставление
услуг по трансферту технологий для слабых в технологическом отношении
организаций. Существующие институты тесно связаны с университетами,
которые уделяют основное внимание высоким технологиям. Маловероятно,
что
они
смогут
удовлетворить
потребности
организаций,
чей
технологический уровень недостаточно высок.
Другой слабой стороной является недостаток консультационных услуг
относительно инновационного менеджмента и управления финансами
малых и средних организаций. Поэтому существует потребность в такого
рода поддержке кроме предоставления технологических ноу-хау. Эта
функция может осуществляться существующими консультационными
организациями и технологическими центрами.
Кроме того, должны развиваться более интенсивные связи между
отдельными участниками инновационных процессов в регионе. Например,
связи между малыми компаниями и большинством инфраструктурных
организаций
могут
быть
усилены
посредством
активизации
информационной политики этих организаций относительно своих услуг.
Проблема, когда необходимые участники инновационного процесса
82
существуют, но слабо взаимодействуют, аналогична проблеме интеграции
наиболее крупных организаций в региональную экономику.
Стратегия
по
развитию
кластеров
для
улучшения
конкурентоспособности организаций региона в значительной степени
полагается на интеграцию лидирующих организаций. Ряду фирм
оказывается поддержка для того, чтобы они стали поставщиками крупных
организаций. Формирование кластеров организаций является главной
стратегией экономической политики Штирии. Многие из крупных
организаций не вовлечены в региональные сети, поэтому понадобится
определенное время, чтобы расширить сети их региональных поставщиков.
Второй вывод относительно региональной инновационной политики
относится к необходимости создания и сохранения инновационной системы
открытой для внешних воздействий с целью усиления инновационной
деятельности. Этот аспект часто недостаточно учитывается при развитии
систем или кластеров, стимулирующих инновации. Инновационные сети
могут стать слишком жесткими, зажатыми в рамках определенных традиций
и маршрутов. Внешние связи очень важны для того, чтобы избежать таких
эффектов замкнутости.
Развитие внешних связей может быть достигнуто путем усиления тех
элементов в существующей региональной инновационной системе, которые
представляют собой наилучшие «окна» к материальным и нематериальным
ресурсам, двигателям инновационной деятельности за пределами региона.
В Штирии в настоящее время это относится главным образом к
университетам и исследовательским организациям, не считая некоторых
компаний, осуществляющих НИОКР. Но эти институты являются
подходящими партнерами только для достаточно малого числа
высокотехнологичных организаций, поэтому необходимо дальнейшее
создание и развитие «окон» и на более низких технологических уровнях.
Это стало, например, очень важной задачей для недавно созданных в
Штирии технических колледжей.
Региональные инновационные системы не являются независимыми,
они многими различными способами связаны с инновационными системами
более высоких уровней. Целью научной и технологической политики
должна быть более полная комплементарность структур поддержки
инноваций на региональном и национальном уровнях.
Очевидно, что на региональном уровне наилучшим образом могут
осуществляться функции, которые требуют прямых контактов с
организациями, а также образование и обучение. С другой стороны,
например, такие элементы инновационной инфраструктуры, связанные с
высоко
специализированными
знаниями,
как
университеты
или
исследовательские
организации,
должны
координироваться
на
национальном уровне, для того чтобы избежать расточительной
межрегиональной конкуренции.
Глава 3.2. Национальные системы и стили инновационной деятельности
Характер инноваций различается в разных странах, организациях,
отраслях, и многие исследования уже показали, что «страновые проблемы»
83
и модели инноваций в различных странах отличаются в силу того, что
страны идут различными путями при разработке и внедрении технологий в
их экономические и социальные системы [см., например, Guerrieri P.,
Tylecote A., 1994; Patel P., Pavitt K., 1994]. Поэтому каждой стране
свойственен определенный инновационный стиль, который отличает ее от
других стран. Более того, в ряде исследований был показан различный
характер накопления, аккумулирования технологий в различных развитых
странах. В результате, как доказывается рядом специалистов, в течение
последних 30 лет углубляется технологический разрыв между развитыми
странами [см., например, Patel P., Pavitt K., 1994]. Здесь важно отметить,
что, как показано в ряде исследований, в течение последних 20 лет
наблюдается сближение между индустриальными странами на уровне
экономического функционирования, но не на уровне технологического
развития [см., например, Archibugi D., Pianta M., 1994]. Эти авторы показали,
что страны экономически сближаются, становясь более непохожими в
технологическом плане.
Важно подчеркнуть, что процесс технологических изменений имеет
страновые особенности. Это означает, что этот процесс сильно связан с
характеристиками той страны, в которой новая технология была
генерирована. На уровне экономики в целом приобретение, производство,
диффузия и адаптация нового технологического знания поддерживаются
сочетанием различных факторов, которые в целом образуют национальную
систему инноваций [см., например, Dosi G., 1992; Nelson R., 1993; Porter M.,
1990] и которая отражается в различных инновационных стилях.
Понятие национальной системы инноваций по-разному трактуется
различными специалистами. Так, С.Фриман говорит о социальных и
институциональных изменениях как поддерживающих элементах процесса
технологических изменений в данной стране [см., например, Freeman C.,
1987]. М.Портер выделяет четыре детерминанты национального
конкурентного преимущества (фактор условий, характер спроса, наличие
поддерживающих отраслей и естественную среду) [Porter M., 1990].
Б.Лундвалл говорит о важности «взаимоотношений пользовательпроизводитель» при объяснении национальных профилей, особенностей
специализации [Lundvall B-A., 1992]. Р.Нельсон упоминает университеты,
правительство и инновационные организации как три наиболее важных
участника инновационных процессов, играющих доминирующую роль в
национальной инновационной системе страны [Nelson R., 1993]. Обобщая
результаты, полученные различными исследователями, можно отметить,
что среди основных детерминант национальных систем инноваций
выступают
естественные
ресурсы,
исследовательская
система,
политические факторы (например, поддержка НИОКР в оборонном секторе
по политическим причинам), взаимоотношения между пользователями и
производителями, система образования и переподготовки, характер
национальных институтов. Таким образом, национальные инновационные
системы отражают все факторы, которые могут вызвать развитие
определенных технологических путей, и которые находят выражение в
различных стилях инноваций.
84
Понятие
национальной
инновационной
системы
возникло
непосредственно на базе такого подхода к технологиям, при котором они
рассматриваются состоящими их двух различных элементов. «Явная
технология» существует в форме общего знания и может быть легко
кодифицирована в патентах, проектах, учебниках и т.п. «Неявная
технология» воплощена в опыте, навыках, заведенном порядке и
приобретается посредством процесса обучения [см., например, Howelles J.,
1995]. Явный аспект технологии, как правило,
легче передается и
изучается, чем неявный, «неписаный» или личный аспект технологии,
поскольку последний является результатом процесса «обучения путем
действия» или «обучения путем использования» [Rosenberg N., 1982].
Благодаря
неявному,
подразумеваемому,
неписаному
аспекту
технологического знания инновационные процессы имеют страновую
специфику, и эта характеристика не делает международную диффузию
технологий ни автоматической, ни простой.
Последнее время иногда стало казаться, что понятие национальной
инновационной системы поставлено под вопрос теорией глобализации. В то
время как понятие национальной системы инноваций предполагает
существование различных инновационных стилей в различных странах,
глобализация подразумевает диффузию технологического знания и
инноваций по всему миру. Существует мнение, что процесс
интернационализации
и
открытая
торговля
могут
уменьшить
международные различия путем международной диффузии технологий.
Однако необходимо учитывать двусторонний характер процесса
интернационализации. С одной стороны, более интенсивный обмен
знаниями может сблизить страны друг с другом, но с другой - большая
локализация возможностей в центрах совершенства может еще дальше
отдалить страны друг от друга, чему способствует и растущая
специализация в результате деятельности многонациональных компаний.
Поэтому, если превалирует первый эффект сближения, то естественно
ожидать, что страны станут с течением времени более схожими,
подобными в технологическом смысле; если же превалирует второй
эффект дальнейшего отдаления, то, напротив, они будут становиться все
более непохожими.
Обсуждение этой проблемы среди специалистов стимулировало
проведение эмпирических работ, в которых предпринималась попытка
оценить, в какой степени НИОКР являются глобальными [см., например,
Dunning J.H., 1994; Patel P., 1995]. Общим предположением этих работ
является то, что глобализация технологий более вероятно произойдет в
рамках многонациональных корпораций, которые представлены в
различных странах. Многонациональные компании распространяют свой
технологический опыт по своим дочерним структурам, находящимся в
различных странах. Проведенный эмпирический анализ оценивал степень,
в которой интернационализируются исследования, путем сопоставления
патентной деятельности многонациональных компаний в стране штабквартиры по сравнению со странами, где находятся дочерние структуры.
Однако глобализация является более широким феноменом, она приводит к
изменению самой природы дочерних структур, и ее нельзя измерить только
85
путем сравнения патентной деятельности в своей стране и за рубежом. Так,
Дж.Кантвелл предлагает по-новому взглянуть на проблему «национальное
или
глобальное»,
показывая,
как
глобализация
технологий
в
многонациональных компаниях имеет тенденцию усиливать, а не
разрушать национальные модели специализации [Cantwell L.H., 1995]. В его
авторском подходе глобализация означает международную интеграцию
технологической деятельности в рамках многонациональных организаций
путем усиления специализации дочерних структур. Поэтому в глобальном
контексте дочерние структуры крупных многонациональных компаний
играют огромную роль, т.к. они работают в рамках глобальной сети, которая
позволяет им усиливать их специализацию в соответствии с различными
требованиями в различных местах.
В ряде работ была предпринята попытка проанализировать, в какой
степени национальные инновационные стили становятся более схожими
или, напротив, непохожими с течением времени [см., например, Vertova G.,
1998]. Для этого исследовались регионы, сформированные парами стран с
похожими инновационными стилями. Сходство между странами
анализируется в контексте их национальных инновационных систем, т.к.
предполагается, что конкретные технологии, относящиеся к тем или иным
отраслям, требуют определенных
условий. Прежде чем представить
выводы, полученные в ходе этого анализа, кратко опишем в общих чертах
методику его проведения и статистическую базу, лежащую в его основе.
Для описания основных моделей технологической деятельности в
различных странах использовалась патентная статистика [Vertova G., 1998],
поскольку разные инновационные стили отражаются в различных способах
осуществления деятельности в области НИОКР. Патентная статистика
часто используется как количественная мера различных инновационных
стилей.
Хотя
использование
патентной
статистики
некоторыми
специалистами рассматривается как не бесспорное, тем не менее эта
статистика является богатым источником эмпирических фактов по
проблемам, связанным с технологиями [см., например, Griliches Z., 1990].
Уникальность патентной статистики заключается и в том, что данные могут
быть получены по отдельным технологическим областям и, как правило,
доступны за очень продолжительные периоды времени. Патенты, как
доказано во многих работах, могут быть полезным индикатором
новаторской, инновационной деятельности; патентная активность сильно
коррелирует с другим важным индикатором технологической деятельности
– затратами на НИОКР.
При анализе тенденции увеличения (или, напротив, уменьшения)
подобия инновационных стилей в развитых странах были выделены и
рассмотрены следующие четыре исторических периода: 1) период,
предшествовавший Первой мировой войне (1890-1914 гг.); 2) период
Первой мировой войны плюс период между мировыми войнами (1915-1939
гг.); 3) Вторая Мировая война и послевоенный период (1940-1964 гг.); 4)
современный период начиная с 1965 г. [Vertova G., 1998]. Такой выбор
исторических периодов авторы мотивируют желанием учесть такие крупные
исторические события, как мировые войны, которые, по их мнению,
приводили к значительным структурным изменениям в патентной
86
деятельности. При этом мировые войны были включены в разные периоды,
т.к. из-за малого количества патентов, выдаваемых сразу после войн,
выделение каких-то других исторических периодов привело бы к проблеме
малого количества патентов для всех стран. Более того, было показано, что
характер страновой специализации является достаточно стабильным в
течение 25-летнего периода [Vertova G., 1999], поэтому в рамках каждого из
четырех выделенных исторических периодов национальные стили
инноваций являлись достаточно стабильными, отражающими различные
национальные инновационные системы.
В качестве меры страновых стилей инноваций рассматривается
аккумулированный патентный фонд, т.к. он связан с понятиями
аккумулированного технологического опыта, накопленных компетенций и
технологических возможностей. При этом внимание концентрируется не на
каком-то определенном патенте, а на кумулятивном патентном фонде,
смысл которого соответствует теоретическому пониманию технологических
изменений как кумулятивного и приростного, инкрементального процесса.
Полагается, что как прямое, так и косвенное влияние национальных
инновационных систем на темп и направление технологических изменений
может
быть
лучше
проанализировано,
если
рассматривать
аккумулированный патентный фонд. Определенные изменения в
институциональном устройстве экономики, по мнению авторов, приведут к
изменениям в исследованиях и инновационной деятельности этой страны,
что увеличивает или уменьшает патентную активность страны в области
определенных технологий. Например, одним из результатов того, что в
1920-х годах британское правительство решило противостоять силе
Германии в области химических технологий и поддержало формирование
специального ведомства (ICI), была существенная активизация патентной
деятельности в области химических технологий. Заметим, что в данном
исследовании анализировались данные только по тем странам, для
которых число патентов, выданных в течение каждого из четырех периодов,
было не меньше 1000.
В качестве основных выводов, полученных в ходе данного
исследования, можно отметить следующие. То, что было выявлено очень
мало статистически значимых коэффициентов корреляции на основе
данных за столетний период, подтверждает гипотезу о том, что страны в
течение последнего столетия придерживались достаточно различных
инновационных стилей. Независимо от того, какая технологическая
парадигма превалировала в отдельные исторические периоды, страны
придерживались характерных, свойственных только им, различных
инновационных
стилей,
специфика
которых
определялась
институциональной и отраслевой структурами в данной стране,
особенностями социальных отношений. Существование национальных
особенностей инновационных стилей подтверждается и тем фактом, что в
рамках каждого исторического периода чаще проявляется технологическая
несхожесть стран, чем их технологическое подобие.
Существование исторических комбинаций стран со схожими
инновационными стилями свидетельствует о том, что в этих странах в
течение
довольно
длительного
времени
существуют
схожие
87
институциональные, социальные и экономические системы. Схожие
национальные инновационные стили базируются на схожих национальных
инновационных системах. Необходимо выделить и специально рассмотреть
результаты, полученные для современного периода (начиная с 1965 г.).
Именно для этого периода отмечено наибольшее число статистически
значимых корреляций, что означает, что в течение этого времени страны
стали более технологически схожими. Растущая интернационализация
экономики и широкое распространение многонациональных компаний – это
одно из объяснений данного феномена. Путем размещения филиалов по
всему миру и в результате ориентации на глобальные рынки
многонациональные компании стимулировали процесс технологического
сближения как следствие развития схожих технологий для производства
схожей продукции. При этом пересматривается роль, которую играют
лаборатории
и
исследовательские
мощности
филиалов
многонациональных корпораций [см., например, Pearce R., Papanastassiou
M., 1996]. Но оборотной стороной медали является то, что исследования,
проводимые филиалами многонациональных компаний, не разрушают
национальных моделей специализации, а напротив, усиливают ее [см.,
например, Cantwell L.H., 1995]. Анализ полученных корреляционных связей
показал также, что за период с 1965 года больше стран стали
технологически схожими друг с другом и при этом сильнее отличаться от
Японии в технологическом смысле (единственное исключение составила
Италия). В самый последний период Япония продемонстрировала
уникальный инновационный стиль в результате принятия в этой стране
новой информационной и коммуникационной парадигмы.
Среди интересных положительных корреляций за последнее столетие
авторы исследования выделяют следующие [Vertova G., 1998]. Германия и
Швейцария были исторически схожими почти все четыре рассмотренных
исторических периода, за исключением периода второй мировой войны и
послевоенного времени. Технологическая схожесть между этими двумя
странами наблюдалась еще в начале прошлого века, что объясняется
историческими, экономическими и социальными причинами. Близость двух
стран служит стимулом для циркуляции идей. Личные контакты являются
лучшим способом трансферта неявных технологических знаний, чему в
данном случае способствует существование общего языка. Обе страны
имели очень схожую национальную среду, в них высокий приоритет
отдавался образованию, особенно высшей школе. К началу века обе
страны уже имели технологически развитую химическую отрасль и
электроэнергетику. Крупные компании с хорошо оборудованными
лабораториями для проведения исследований и осуществления инноваций
были характерны для обеих этих стран [см., например, Freeman C., 1982]. В
Германии высокую активность в химической отрасли проявляли компании
BASIS Hoechst и Bayer, в электроэнергетике Siemens и AEG [см., например,
Chandler A.D., 1990]; в Швейцарии, соответственно, компании CIBA и BBC
Brown Boveri [см., например, Jones G., 1993]. Недостаточное сходство
между этими двумя странами в период и после второй мировой войны
объясняется экстраординарностью этого периода в истории Германии из-за
военного бремени. Страна была разделена на две, ее технологическая база
88
была демонтирована членами антифашистской коалиции, а исследования в
области стратегических и военных технологий были запрещены. Поэтому
Германия была вынуждена в этот период провести значительную
промышленную реорганизацию, что привело к новому инновационному
стилю, который существенно отличался от стиля Швейцарии. В течение
войны и в послевоенный период Германия была технологически схожа с
Японией, которая была единственной страной, прошедшей через такой же
период промышленной реорганизации, контролируемый антифашистской
коалицией. Поэтому легко предположить, что одинаковые проблемы
привели обе страны к развитию общего альтернативного технологического
пути. Более того, в то время обе страны были политически исключены из
процесса военного развития и военных исследований (заметим, что это был
период, когда военные исследования оказывали очень сильное
воздействие на развитие гражданского сектора и служили стимулом для
многих инноваций). Исключительность этой ситуации, связанная с
экстраординарными событиями в истории этих двух стран, подтверждается
и тем фактом, что никогда больше в истории их развития не наблюдалась
их технологическая схожесть.
США и Швеция, Великобритания и Франция – две других отмеченных
исторических комбинации. Эти две пары стран характеризуются схожими
инновационными стилями
начиная со второй мировой войны.
Технологическая схожесть между США и Швецией явилась результатом
двух основных сил. Во-первых, сразу после второй мировой войны обе
страны активно интересовались и придавали высокий приоритет развитию
военных НИОКР. В 1958 году в США была создана NASA с целью контроля
и осуществления прямых инвестиций в новые технологии, изобретения и
инновации в военной области. NASA играла важную роль в развитии
полупроводниковой и компьютерной отраслей в США [см., например,
Mowery D.C., 1992]. Шведский нейтралитет в течение войны был основан на
отечественной военной технологии. На базе сотрудничества государства с
крупными частными шведскими компаниями реализовывались грандиозные
проекты. После второй мировой войны Швеция начала инвестировать в
исследования ядерной энергии, компьютерных и космических технологий
[Edquist C., Lundvall B-A., 1993]. Вторым множеством сил, которые
способствовали достижению двумя странами технологического сходства,
было развитие и улучшение технологий машиностроения. Так, сразу после
второй мировой войны в результате применения нового типа горного
оборудования Швеция стала лидирующим в мире экспортером железной
руды. США же стали специализироваться на развитии технологий
машиностроения еще в более ранний период. Таким образом,
технологическая схожесть между США и Швецией явилась результатом
схожих инновационных стилей, связанных с одинаковыми приоритетами,
отдаваемыми
военным
исследованиям,
и
схожей
средой
функционирования.
Великобритания и Франция – вторая комбинация стран, которые стали
технологически схожими с периода второй мировой войны. Сразу после
окончания войны Великобритания и Франция придавали одинаковую
важность системе обороны, хотя существовали различия в реализации
89
оборонных систем. Во Франции важное значение имело активное
государственное вмешательство посредством Национальных Планов
[Chesnais F., 1993]. Французская отрасль производства вооружения
рассматривалась как важная начиная с 1950-х годов, что оценивается как
реакция на индокитайскую войну и результат придания этой отрасли
высокого
приоритета
администрацией
генерала
де
Голля.
В
Великобритании
традиционно
сильный
военный
истеблишмент
гарантировал спрос на продукцию этой отрасли [Walker W., 1993]. Кроме
того, в течение Второй мировой войны британские ученые и инженеры
внесли существенный вклад в развитие технологий атомной энергетики, а
Франция решила создавать свою собственную атомную промышленность
после того, как была лишена доступа к американским и британским
атомным технологиям [Chesnais F., 1993]. Поэтому технологическое
сходство между Великобританией и Францией в период второй мировой
войны и послевоенный период объясняется главным образом развитием
военных и стратегических технологий. Правительства обеих стран
поставили цели и выработали приоритеты, связанные с желанием стать
важными военными державами. По этой причине Х.Эргас определяет эти
две страны как «ориентированные миссией» при рассмотрении их
технологической политики [Ergas H., 1987].
Схожесть между США и Францией проявилась только в самый
последний период, и поэтому еще невозможно делать заключение,
является ли эта комбинация схожих стран уникальной и характерной только
для современного периода или может проявиться и в будущем. После
второй мировой войны Франция проводила активные исследования в
области военных технологий в силу военной ориентации страны, которая
затем была поддержана программой генерала де Голля середины 1960-х
годов [Chesnais F., 1993]. Более того, в самый последний период Франция
активно развивала несколько отраслей химической промышленности,
проявляла огромный интерес к нефтехимическим технологиям. Поэтому в
самый последний период Франция выработала инновационный стиль очень
схожий со стилем США, которые всегда проводили исследования в военных
областях, в области химических и нефтехимических отраслей [Nelson R.,
1992].
Результаты многих исследований, рассмотренных в данной главе,
подтверждают выводы о том, что национальные системы инноваций имеют
глубокие исторические корни, которые, как правило, сохраняются в течение
длительных периодов. Страны прошли различные пути технологического
развития за последние 100 лет, что подтверждает мнение о страновых
особенностях технологических инноваций, их глубинной связи с
национальными инновационными системами. В каждый из четырех
рассмотренных исторических периодов только нескольким парам стран
были свойственны схожие стили инноваций. Более того, в каждый
исторический период наблюдается больше технологической несхожести,
чем подобия.
В течение последнего столетия проявилась тенденция поддержания
странами их характерных, отличительных, особенных инновационных
стилей, что подтверждает предположение о том, что определенные
90
инновационные пути, которые проходят страны, имеют исторические корни
[Rosenberg N., 1982].
В отношении существенных различий в инновационных стилях стран,
наблюдаемых в течение последнего столетия, необходимо сделать
следующие выводы.
Общим выводом является то, что почти всегда одни и те же
комбинации стран характеризовались технологической схожестью в
течение последнего столетия. Страны технологически схожие в начале века
имели много сходства и в более поздние периоды (например, Германия и
Швейцария). Страны, технологически подобные в период второй мировой
войны и в послевоенный период, стали опять схожими в конце прошлого
века (например, США и Швеция, Великобритания и Франция).
Технологическая схожесть в самый последний период включает те же
страны, для которых было отмечено подобие раньше (например, США,
Великобритания и Франция). Эти страны проявляли технологическую
схожесть своих стилей инноваций в течение длительного периода.
Страны с похожими национальными инновационными системами
характеризуются подобными стилями инноваций и следуют схожими
технологическими траекториями, потому что «темп технологических
изменений в стране и эффективность конкурентной борьбы компаний на
мировых рынках … зависит от способа, которым доступные ресурсы
управляются как на уровне организации, так и на национальном уровне»
[Freeman C., 1987]. Национальные инновационные системы играли
большую роль в прошлом; они сохраняют свою важность и сегодня. Страны
не становятся более технологически схожими, они склоны следовать
отличным стилям инноваций, определяемым различными инновационными
системами. Существование крупных фирм со схожими технологическими
стратегиями, влияние аналогичных множеств институтов, схожие подходы к
бизнесу и технологическим изменениям, существование одинаковых
природных ресурсов - это все факторы, которые побуждают страны
развиваться похожими технологическими путями.
Интересно отметить другую характерную черту технологического
подобия между Германией и Швейцарией и всех других сходств.
Технологическая схожесть между Германией и Швейцарией самая
длительная, она явилась результатом схожих инновационных систем,
созданных в начале века. Близость двух стран, наличие общего языка,
одинаковый приоритет, отдаваемый образованию, лидирующие позиции в
химической промышленности и электроэнергетике в начале века создали
похожие институциональные структуры. Все другие технологические
подобия проявились после второй мировой войны. Таким образом, война
стала своеобразным фокусирующим механизмом развития общего
технологического пути. Правительства этих стран играли основную роль в
определении стратегических приоритетов нации обычно с целью
достижения военного превосходства. Различие в природе этих двух
множеств технологического подобия показывает, что страны могут
развивать общие технологические пути двояким образом. С одной стороны,
страны с похожей национальной средой более вероятно будут развивать
похожие технологии. С другой стороны, страны могут развивать похожие
91
технологические пути под влиянием сильного правительства, которое
устанавливает схожие приоритеты.
На основе этих результатов может быть сделано несколько выводов
относительно государственной политики. Было показано, что остается
важной национальная специфика, которая непосредственно связана с
национальной способностью производить, приобретать, внедрять и
использовать новые технологии. Развитие нового технологического знания
нуждается в социальном процессе обучения [Lundvall B-A., 1992].
Необходимо изменять национальную институциональную структуру, для
того чтобы справиться с технологическими изменениями и адаптироваться
к ним. В таком процессе адаптации государство и государственный сектор
могут играть ключевую роль. Эта роль может быть двоякая. С одной
стороны, государство может стимулировать прогресс, развитие по
принятым технологическим траекториям. С другой стороны, оно может
поддерживать переход от старой траектории к новой. Однако страны могут
оказаться «запертыми» в старые, менее перспективные технологические
пути [Arthur B.W., 1989]. В этом случае проявляются «институциональные
помехи» и «институциональный склероз», т.к. институты не способны
адаптироваться к новой технологической парадигме [Johson B., 1992]. При
таких
обстоятельствах
вмешательство
правительства
должно
использоваться как механизм наведения мостов между экономической
стороной
технологических
изменений
и
институциональными
требованиями.
Глава 3.3. Специфика национальных инновационных систем: аналогия
между малой страной и малой организацией
В настоящее время в условиях развития экономики знаний анализ
национальных инновационных систем,
влияния глобализации и
противоположной ей тенденции локализации на инновации и
конкурентоспособность в основном проводится для так называемой
«триады» - Европы, Японии и США. Однако в условиях экономики знаний
конкурентоспособность все в большей степени определяется доступом к
знаниям в форме умений, навыков и способностей, где бы в мире они ни
находились. Поэтому в данной главе мы рассмотрим влияние глобализации
и локализации на национальные инновационные системы других стран,
меньших, чем страны «триады».
Многонациональные компании и региональные кластеры новых
технологий определяют и контролируют технологические пути, которые
пересекают национальные границы. Малые индустриальные страны,
которые не имеют ни широкой технологической базы, ни разветвленной
научной и технологической инфраструктуры, ни многонациональных
корпораций, базирующихся в этой стране, рискуют оказаться «на обочине»
глобальных рынков в результате своей неспособности включиться в
международные экономические сети.
Традиционным ответом политики малых стран на влияние
глобализации является, образно говоря, «задраить люки», препятствовать
вторжению многонациональных корпораций и использованию местных
92
ресурсов. Однако опыт некоторых малых стран показывает, что
эффективной стратегией для этих стран может быть развитие по другому
сценарию. Используя аналогию малой страны с малым или средним
предприятием в условиях глобальной экономики, где доминируют крупные
страны и многонациональные корпорации, мы в данной главе попытаемся
отобразить, спроецировать множество достоинств и недостатков малых и
средних организаций на множество потенциальных достоинств и
недостатков малой страны. Такое сравнение расширяется до выработки
предложений относительно инновационной стратегии малой страны,
которые основываются на аналогии с такими достоинствами малых
организаций, как гибкость и использование внешних сетей. Таким образом
будет показано, что инновационная политика малых стран должна
характеризоваться гибкостью и быстрыми коммуникациями, поощрять
аккумулирование технологий и создание сетей, максимально увеличивать
способность национальных организаций воспринимать и развивать
технологии. Важно подчеркнуть, что аналогия инновационной политики
малых стран со стратегиями малых и средних организаций проводится не с
целью выработки директивных предписаний, а для того чтобы осмыслить
новые подходы к пониманию специфики национальных инновационных
систем.
В условиях становления и развития экономики знаний все больший
интерес проявляется к процессам обучения как приобретения знаний.
Огромный интерес в последнее время в работах по менеджменту
организации к проблемам обучения концентрируется главным образом на
рассмотрении проблем приобретения индивидуальных знаний в контексте
проблем развития организации[см., например, Grant R., 1996]. Как показано
в ряде работ, знания и обучение непосредственно связаны с
исследованиями технологий [см., например, Tidd J., Trewhella M., 1997],
особенно когда в основе технологического развития лежат стратегические
альянсы и сотрудничество [см., например, Davenport S., Davies J., 1998].
Производство знаний все в большей степени осуществляется в
широком междисциплинарном социальном и экономическом контекстах.
Поскольку знания все более институализируются в неоднородную и гибкую
социально
распределенную
систему
(например,
часто
они
разрабатываются в контексте определенного приложения), постольку
наблюдается соответствующая тенденция увеличения интенсивности
коммуникаций. Производство нового знания также разнородно и в
отношении требуемой квалификации и опыта. Таким образом, отмечаются:
− растущее число потенциальных мест, площадок, где могут
создаваться знания;
− широкое разнообразие связей между местами производства знаний,
чему способствуют коммуникационные технологии;
− дифференциация мест производства знаний до более детальной
специализации.
Проблема на уровне как организаций, так и стран заключается в том,
чтобы понять и управлять этим социально диффундированным
производством знаний.
93
Способность организации получать и использовать внешние знания
определяется
как
ее
абсорбционная
способность,
способность
ассимилировать знания, которая в свою очередь частично зависит от
предыдущих знаний и опыта в данной организации. Это предыдущее
обучение определяет способность оценивать новое знание. Однако для
того, чтобы это делать, организация должна иметь «метазнание», которое
позволяет оценивать широту и ограниченность существующего в
организации знания, для того чтобы можно было целенаправленно искать
новую информацию и опыт. Заметим, что размер организации также
представляет собой отдельную проблему диффузии новых знаний.
Технологические возможности, характерные для данной организации,
часто основываются на неявном знании, которое может быть глубоко
встроено, внедрено в организации [см., например, Mowery D. Oxley J.,
Silverman B., 1996]. По сравнению с явным знанием, неявное знание трудно
определять, конкретизировать и характеризовать в формальных
контрактах, таких как например лицензионные соглашения. «В силу самой
своей природы неявное знание передается преимущественно посредством
примера или личного опыта» [Senker J., Faulkner W., 1996]. Структура
внутренних сетей, инициируемых для технологического обучения,
формируется в результате специальных усилий, предпринимаемых
организациями для улавливания неявного знания, и поэтому она должна
улучшать возможности для личных взаимодействий между обучающим и
обучаемым.
Способность ассимилировать знания необходима для трансферта
технологий через организационные границы (хотя и не всегда достаточна),
но часто требуется также трансферт технологий во времени.
Взаимодополняющее
к
абсорбционному
понятию
понятие
трансформационной способности, т.е. способности к трансформации,
преобразованию, подразумевает способность организации постоянно
пересматривать продуктовый портфель, основанный на технологических
возможностях, созданных в данной организации, путем использования
«сокровищницы» аккумулированных в организации технологий и
технологических компетенций.
Одним из результатов акцента на знаниях и обучении явилось
изменение, смещение экономической ориентации от достижения ценности
посредством создания материальных производственных ресурсов и
финансового капитала к инвестированию в нематериальные ресурсы, в
человеческие ресурсы и интеллектуальный капитал. Благодаря этому
появляющемуся акценту на нематериальный капитал знаний экономические
действия становятся по существу встроенными в сети
личных
взаимоотношений и сотрудничества. Если это изменение рассматривать в
контексте тенденции глобализации, то экономическая деятельность,
основанная на межличностных и организационных альянсах, расширяется
до международного масштаба.
Термин «глобализация» был введен в употребление для того, чтобы
отметить переход от интернационализации, при которой организации
функционируют на международных рынках, к состоянию, при котором
94
ценности производятся и распространяются в рамках мировых сетей
[OECD, 1992].
Торговля всегда порождала экономические связи между странами, но
сегодня активная коммерция в определенных отраслях интегрирует эти
отрасли на международном уровне новыми способами. Глобализация не
является просто результатом прямых иностранных инвестиций и
международного производства, контролируемого многонациональными
компаниями, она также является следствием международной торговли,
транснациональных коммуникационных систем и международных потоков
научных и технологических знаний.
Международные передвижения научных и технологических знаний
определяются как технологическая глобализация или «техноглобализм»,
который конкретизируется с помощью трех различных категорий, понятий.
Первое понятие или категория – это «глобальное использование
технологий». Это понятие отражает увеличение доли технологических
инноваций на международных рынках как следствие роста международной
торговли. Вторая категория – «глобальная генерация технологий» –
охватывает
распространение
по
различным
странам
научноисследовательских мощностей, часто принадлежащих многонациональным
корпорациям (что иногда классифицируется как прямые иностранные
инвестиции в НИОКР), усиливаемое расширением информационных сетей.
Третья категория – «глобальное технологическое сотрудничество» –
включает разработку ноу-хау или инноваций партнерами в различных
странах, причем каждый партнер сохраняет свою институциональную
идентичность и собственность.
Последнее
определение
охватывает
огромное
количество
исследовательских альянсов между организациями в различных странах,
основным побудительным мотивом при создании которых, как правило,
является потребность в доступе к знаниям. Такие стратегические
технологические альянсы нельзя считать новыми, если включить в это
определение
международные
соглашения
по
перекрестному
лицензированию. Однако недавняя волна межфирменных соглашений
включает намного более широкую и более гибкую область соглашений. Так,
одним из наиболее часто приводимых мотивов сотрудничества является
приобретение научных или технологических знаний и опыта или мощностей
у организаций-партнеров. Эта потребность в доступе к знаниям и в
обучении отражается в ряде метафор, связанных с техноглобализмом,
например, многонациональные корпорации устанавливают «посты
наблюдения», чтобы «иметь окно в иностранную науку».
В то же время экономические аспекты глобализации выдвигают на
первый план локализацию, т.к. выживание в условиях развивающейся
глобальной экономики все в больше степени зависит от инновационности и
квалификации людей, их умений и талантов, и от институтов, имеющихся на
местном уровне.
Локализация уравновешивает глобализацию, она раскрывает местное
разнообразие и креативность. Под локализацией обычно понимается
процесс
использования
существенных
экономических
мощностей
географически очерченного района (в рамках страны) или даже крупного
95
города для того, чтобы успешно осуществлять инновации и совместно
конкурировать посредством взаимосвязанных сетей и альянсов [Shearman
C., 1997]. Эти «кластеры», «районы высоких технологий» или «новые
индустриальные пространства» развиваются на основе межфирменных
связей в рамках определенного района с целью снижения трансакционных
издержек,
использования местной отраслевой среды и культуры,
повышения инновационного потенциала. Организации становятся все в
большей степени вовлеченными в местные и региональные сети фирм и
институтов, которые конкурируют на основе «гибкой специализации» как
производственного способа.
Правительства заботятся о конкурентоспособности экономики своих
стран и национальных организаций, и в существенной степени эти две
задачи все еще приравниваются ими. Исторически национальная
инновационная система часто играла важную роль в сохранении и
консолидации конкурентного преимущества и рассматривалась как
движущая сила для достижения экономического превосходства [Archibugi
D., Michie J., 1997]. Однако новые конкурентные технологии, как правило, не
создаются уже одним каким-то предпринимателем или организацией, а
разрабатываются посредством комплексных механизмов, основанных на
межорганизационных сетях, которые выходят за пределы национальных
сфер влияния. Поэтому эффективность национальной политики ставится
под вопрос, и все чаще утверждается, что национальная технологическая
политика, целью которой является помочь национальным организациям
достичь передовых позиций в конкуренции на основе самых совершенных
технологий, является устаревшей в условиях глобализации. Фактически
дилемма может быть кратко выражена в следующем вопросе – в чем смысл
правительственной политики стимулирования инноваций в отраслях, если
выгоды могут быть перенесены в другие страны? [там же].
Обосновывая техноглобализм как противоположность национальной
автономии, правительства могут стремиться поддерживать свои
организации посредством набора мер и инструментов, которые часто
характеризуются как новый вид наступательного высокотехнологичного
протекционизма. В этой крайности технопротекционизм инициируется
страхом
подчинения
национальных
общественных
интересов
наднациональным институтам [см., например, Shearman C., 1997].
Технопротекционизм обычно реализуется в форме ограничения доступа
иностранных компаний на национальные рынки, в отрасли или
исследовательские программы. Однако национальные фирмы могут
выигрывать от взаимного международного обмена, а ограничение доступа
иностранных фирм, как правило, приводит к ухудшению доступа
национальных компаний к зарубежным технологиям, что в конечном счете
может не улучшить, а ухудшить их конкурентоспособность.
Менее
ограничительным
подходом,
по
мнению
некоторых
специалистов, является так называемый «технонационализм», при котором
основное
внимание
уделяется
технологическим
возможностям
национальных организаций, причем при этом полагается, что эти
возможности могут быть созданы усилиями, предпринимаемыми в рамках
данной страны [см., например, Nelson R., 1993]. Переориентация, смещение
96
акцентов с национальной конкурентоспособности, основанной на активах,
продукции и технологиях, на национальную задачу улучшения жизненного
уровня граждан путем увеличения национального вклада в мировую
экономику логически соответствует становлению и развитию экономики
знаний. При технонационализме национальные инновационные системы
характеризуются своей открытостью.
Акцент на развитие способностей и процессов обучения в данной
стране аналогичен цели национальной инновационной политики усилить на
национальном уровне способность ассимилировать знания, или
абсорбционную способность [см., например, Archibugi D., Michie J., 1997].
Поэтому политика технонационализма должна включать такие аспекты
увеличения на национальном уровне способности ассимилировать знания,
как, например, инвестиции в образование и переобучение, поощрение
взаимодействий между обучаемым и обучающим, чтобы обогатить знания и
опыт своих граждан и способствовать созданию метазнаний в их
организациях.
В статье Л.Хираока «Промышленная политика и технологическая
конкурентоспособность» делается предположение, что из-за того, что
международная конкурентоспособность теперь связывается не с
состоянием вооруженных сил и внутреннего или колониального рынка,
глобализация поставила малые страны в более равные условия с крупными
державами [Hiraoka L., 1998]. Если это так, то глобализация должна
смягчить некоторые барьеры, с которыми сталкиваются малые страны в
международной технологической области, а поэтому иметь положительное
влияние на национальные инновационные системы малых стран.
Обсуждение специфики технологического развития малых стран
обычно основывается на положении о том, что малый размер является
одной из таких характеристик национальной экономики, которые
представляют
собой
определенные
препятствия
для
успешных
технологических инноваций [см., например, Freeman C., Lundvall D-A., 1988].
Это не те препятствия, с которыми сталкиваются бедные или
развивающиеся страны, хотя и в этом случае может ощущаться нехватка
ресурсов. Это и не те проблемы, с которыми сталкивается регион или
крупный город большой страны. И это различие объясняется двумя
важными факторами. Во-первых, малая страна имеет определенную
степень автономии в смысле макроэкономической политики, а во-вторых,
она осуществляет контроль границ в смысле потоков факторов затрат из
страны и в страну.
Хотя несколько критериев может использоваться для того, чтобы
определить размер страны, наиболее общепринятым из них является
численность населения. Так, в работе «Малые страны в условиях
технологической революции» в качестве верхнего предела для численности
населения малых стран было взято значение 25 млн. человек [там же]. При
обсуждении влияния глобализации и локализации на технологическое
развитие и национальные инновационные системы, по-видимому, также
необходимо включить в рассмотрение такие характеристики, как
географический размер и плотность населения. Плотность населения
особенно важна при рассмотрении тенденций усиления локализации, т.к.
97
высокая плотность приводит к концентрации навыков, умений и
способностей в более ограниченной географической области, что
способствует усилению взаимодействий и сотрудничеству. Поэтому
национальная инновационная система малой плотно заселенной страны
может иметь преимущества, которые способствуют созданию тесно
взаимосвязанных кластеров и новых отраслевых пространств. В этом
случае национальная инновационная система и локализация могут
соответствовать друг другу, и маловероятно, что такая страна столкнется с
теми же препятствиями для технологических инноваций, как малые страны
с более низкой плотностью населения.
Так, по критерию плотности населения выделяются две группы малых
стран ОЭСР с численностью населения менее 30 млн. человек. В одну
группу входят такие страны, как Швейцария, Нидерланды и Дания, в
которых плотность населения такого же порядка, как и в Великобритании и
Франции. Вторую группу составляют Швеция, Финляндия, Норвегия,
Канада, Австралия и Новая Зеландия, в которых плотность населения на
порядок меньше.
Рассмотрим аналогию между малой страной и малой организацией.
Первые сравнения малых стран с малыми организациями
основывались на общем свойственном для них недостатке ресурсов и силы
[см., например, Freeman C., Lundvall D-A., 1988]. С.Давенпорт и Д.Бибби
утверждают, что общими у них могут быть не только недостатки, но и
преимущества, т.е. некоторые сильные стороны и возможности малых
стран аналогичны сильным сторонам и возможностям малых организаций
[Davenport S., Bibby D., 1999].
Достоинства и недостатки, сильные и слабые стороны малых
организаций в инновационной сфере кратко можно обобщить следующим
образом. Если инновационные преимущества крупных организаций связаны
главным образом с достаточно значительными финансовыми и
технологическими ресурсами, т.е. имеют характер материальных
преимуществ, то преимуществами малых организаций являются
предпринимательский динамизм, внутренняя гибкость и быстрая реакция на
изменяющиеся условия, т.е. они имеют характер поведенческих
преимуществ.
Если преимущества и недостатки малых и средних организаций
действительно аналогичны преимуществам и недостаткам малых стран, то
можно описать последние, приравнивая, например, особенности
менеджмента в малых и средних организациях к специфике
государственного управления в малых странах, рыночное поведение малых
организаций к месту и роли малых стран на глобальном рынке. Повидимому, эту аналогию можно использовать и при разработке
инновационной политики малых стран, для которой можно проводить
параллели с технологической стратегией малых и средних организаций.
В качестве ключевых вопросов технологических стратегий малых
организаций многие специалисты выделяют такие как:
− накопление технологических компетенций,
− внутренняя стратегическая интеграция,
98
− организационные особенности, в частности, организационная
культура и гибкость,
− внешняя ориентация,
− управленческие навыки и квалификация [см., например, Dodgson M.,
Rothwell R., 1991].
Важную роль играет обучение, поскольку малые организации
постепенно развивают свои собственные специфические навыки и умения,
уделяя при этом большое внимание внешнему обучению. Наконец, одной
из центральных черт стратегий малых и средних организаций многие
специалисты считают построение организации, укомплектованной
работниками, которые хорошо адаптируются к новым и меняющимся
условиям, склонны к обучению, овладению новыми навыками и умениями.
Конечно, нельзя не согласиться с тем, что аналогия, сходство между
малыми организациями и малыми странами имеет ограниченный характер.
Например, можно провести определенную аналогию и между проблемами
крупных компаний и проблемами малых стран. Но несмотря на это, может
быть полезным рассматривать поведение малой страны в бизнес контексте,
использовать аналогию технологической стратегии малой организации с
инновационной политикой малой страны.
Для того чтобы продолжить сопоставление малой страны с малой
организацией в инновационной сфере, приведем эквиваленты на
национальном уровне ключевым вопросам технологических стратегий
малых организаций, перечисленным выше. В результате в качестве
ключевых вопросов национальной технологической политики в малых
странах выделяются следующие:
− накопление национальных технологических компетенций,
− целостность национальной стратегии,
− национальные особенности, в частности, национальная культура и
гибкость,
− международная ориентация,
− экономические управленческие навыки и квалификация.
Малые
страны
должны
иметь
тщательно
проработанную,
обоснованную политику технологического развития. Такая политика должна
включать идентификацию тех ниш, которые страна стратегически стремится
занять на международных рынках, планирование процесса создания
национальных технологических преимуществ посредством сочетания
национальных НИОКР, международного лицензирования, создания
совместных предприятий или приобретений. Особое внимание должно
уделяться обучению, поскольку малые страны постепенно развивают
специфические для их технологической и инновационной сферы навыки и
умения посредством четкой приверженности на национальном уровне
процессам обучения, дополняемым интеграцией знаний на международном
уровне. Одной из центральных черт технологической политики малых стран
должно быть воспитание в людях способности работать в новых
изменяющихся условиях, реализация образовательной стратегии обучения
в течение всей жизни человека.
Многие из малых (согласно описанным выше критериям) стран, такие
как Новая Зеландия и Австралия, традиционно полагались в конкурентной
99
борьбе на такие факторы, как хороший климат, подходящий для
производства
сельскохозяйственного
сырья,
и
выполняли
роль
«продовольственных ферм» для крупных держав, которые в свою очередь
вносили свой вклад в форме финансовых и технологических ресурсов.
Центральной проблемой таких малых стран является то, что их товарная
продукция
характеризуется
преимущественно
низкой
степенью
переработки, что не позволяет создать основу для успешной
международной конкуренции с более крупными странами, и в свою очередь
поддерживать тот высокий уровень жизни, к которому привыкли такие
страны. Однако, проводя аналогию с преимуществами малых организаций в
инновационной сфере, необходимо отметить, что представляется
целесообразным изменение акцентов в технологической политике многих
малых стран с этих исторически используемых материальных преимуществ
на поведенческие преимущества предпринимательского динамизма,
внутренней гибкости и быстрого отклика на изменяющиеся обстоятельства
с целью максимизировать объемы наукоемкого производства и завоевать
определенные ниши рынков промышленной продукции и услуг.
Как могут эти основанные на знаниях поведенческие стратегии быть
реализованы в инновационной политике малых стран? Рассмотрим
последовательно каждый из выделенных стратегических вопросов
(заметим, что при этом признается и их взаимозависимость).
Накопление национальных технологических компетенций.
Если
раньше
малые
и
средние
организации
полагались
преимущественно на внешние источники ноу-хау, то последнее время они
стали стремиться создавать свою собственную технологическую базу.
Фактически в настоящее время они конкурируют не столько на основе
продукта, сколько на основе внутренне генерируемых знаний и опыта [см.,
например, Dodgson M., Rothwell R., 1991]. В качестве эквивалента для
малых стран можно рассматривать то, что они в настоящее время
конкурируют на основе ноу-хау и опыта, относящихся к производству и
обработке сырья, дифференцируя свою продукцию от продукции других
стран, которые не имеют соответствующих технологических компетенций.
Однако, поскольку другие страны могут приобретать соответствующие опыт
и ноу-хау, постольку конкуренция на основе накопления технологических
компетенций
представляет
собой
непрерывную,
постоянно
продолжающуюся конкурентную игру. Поэтому страны не только должны
сохранять свои собственные базы компетенций, но также должны понимать
и учитывать, какие способности, навыки и умения потребуются в будущем
для того, чтобы превзойти конкурентов.
Хотя элементы технологических компетенций реализованы в
продуктах, неявные знания в форме навыков и способностей воплощены в
людях, в человеческом капитале. Инновационная политика должна
поддерживать инвестиции в способности, навыки и умения, при этом
особый акцент должен делаться на обучении отдельных работников и
команд с целью максимизации национальной способности ассимиляции
знаний. Инновационная политика должна поддерживать взаимодействия
между обучаемыми и обучающими, где бы необходимая компетенция ни
находилась, для того чтобы завладеть неявным знанием. Поэтому,
100
например, традиционный выезд молодых недавно обученных специалистов
из малых стран в другие страны может рассматриваться как возможность
приобретения опыта и обучения. При условии, что нация сможет привлечь
обратно в страну существенную часть этого человеческого капитала в
рамках разумного периода времени, внешний опыт обучения может
рассматриваться
как
потенциальное
увеличение
национальной
абсорбционной способности.
Как и в случае малой организации, малый размер страны должен
благоприятно влиять на внутреннюю диффузию знаний. Университеты и
другие учебные заведения были и продолжают оставаться главными
узлами знаний в малых странах. Но для увеличения национальной
способности ассимиляции знаний (в противоположность абсорбционной
способности отдельной организации) требуется, чтобы национальная
политика поддерживала личные взаимодействия или по крайней мере
соответствующие коммуникационные средства для передачи явно
выраженного знания. Чем больше плотность коммуникационных сетей
между организациями в данной стране, тем более вероятно, что знания
распространяться от места их производства к месту их потенциального
применения. Таким образом, увеличение национальной способности
ассимиляции знаний должно включать не только инвестирование в
индивидуальные навыки и умения, но и поддержку большого количества
сетей даже между казалось бы несвязанными секторами, т.к. не всегда
возможно предсказать, где определенный «байт» знаний будет необходим.
Национальная трансформационная способность также является
вопросом инновационной политики. Трансформационная способность на
национальном уровне зависит от того, насколько хорошо выполняются три
задачи: выбор технологий, их поддержание во времени и, когда
необходимо, их восстановление и синтез [см., например, Garud R., Nayyar
P., 1994]. В большей степени, чем крупные страны, малые страны должны
быть
способны
сохранять
в
национальной
«сокровищнице»
аккумулированные за предыдущий период технологии и технологические
компетенции. Регистрация патентов в данной стране является лишь одной
из граней такой «сокровищницы». Политика, направленная на расширение
трансформационной
способности,
должна
включать
сохранение
национальной технологической памяти путем преобразования неявного
знания в портфель явного знания посредством, например, поддержания
детальных и полных баз данных по предыдущим исследованиям,
разработкам и связанным с ними проектам, осуществляемым во всех
организациях страны. Такое хранилище информации должно быть более
динамичным, чем просто бюрократический каталог. Например, Канада дает
интересный
пример
такой
инициативы.
Университетские
и
правительственные технологии, начиная с исследовательских концепций и
до готовых рыночных продуктов, перечислены в Национальном Индексе
Технологий (National Technology Index). Дополняющий его Национальный
Экспертный Индекс (National Expertise Index) создает основу для
электронной сети исследователей и экспертов в области трансферта
технологий. Если такая явно выраженная «задокументированная» память
становится доступной всем национальным организациям, то это
101
способствует воссозданию и синтезу технологий. Конечно, существуют
вопросы относительно такой политики, поскольку явно выраженное знание
затем может стать доступным иностранным фирмам, которые связаны с
данной страной. Нация и в этом случае может получить выгоды, если
воссоздание и синтез осуществляются внутри страны или если получен
определенный доход от, например, лицензирования интеллектуальной
собственности.
Целостность национальной стратегии.
Как и в случае организации, технологическая политика не может
рассматриваться на национальном уровне в изоляции от других аспектов
деятельности, в том числе валютной политики, политики управления
государственными расходами и внутренними сбережениями, социальной
политики и политики, направленной на развитие человеческих ресурсов и
др.
Малые страны должны получать преимущества от разработки
стратегий и политики на национальном уровне в силу потенциально
эффективных информационных потоков и коммуникаций внутри страны.
Масштаб национальной деятельности также позволяет тем, кто
разрабатывает политику в малых странах, более полно и всесторонне
учитывать особенности действия различных факторов и среды, что
приводит к более аргументированной формулировке стратегий и политики.
Малые и средние организации, как правило, следуют адаптивной
технологической стратегии, основанной на создании базы ключевых
технологий, позволяющей реагировать на изменения среды. Они также
разрабатывают стратегию развития человеческих ресурсов, которая
сопровождается активными усилиями по привлечению наиболее
талантливых сотрудников. Проводя аналогию для инновационной политики
малых стран, необходимо отметить, что она должна быть адаптивной и
гибкой, но при этом должна быть основана на тщательно разрабатываемой
стратегии инвестиций в технологии и человеческие ресурсы. Как и малые
организации, малые страны постоянно сталкиваются с проблемой
выделения финансовых средств на долгосрочные исследования, другими
словами, финансовые аспекты политики являются решающими при
осуществлении национального технологического выбора и стратегических
инвестициях.
Национальные особенности.
Нередко один из основных вопросов технологической стратегии в
малых и средних организациях заключается в том, как наилучшим образом
достичь состояния организационной гибкости. Основное внимание при этом
смещается на структуру и системы, которые должны быть гибкими и
креативными, но при этом управляемыми. На стимулирование
внутрифирменных коммуникаций значительное влияние, по мнению многих
специалистов, оказывают а)архитектура, физическая среда, б)этический и
моральный климат, в) методы консультирования и принятия решений.
Если эти три вопроса, имеющих важное значение для усиления
коммуникаций, преломить в национальном контексте, то, вероятно, они
102
будут эквивалентны проблемам инфраструктуры, национальной культуры и
управления системами консультирования и принятия решений. Как и в
случае малых организаций, политика с большей готовностью
разрабатывается и принимается, если инфраструктура и культура
способствуют коммуникациям, благоприятны для их развития. Поддержание
инфраструктуры является ключевым вопросом политики в малых странах с
низкой плотностью населения, т.к. распространение физических активов
является ресурсоемким, хотя современные коммуникационные технологии,
позволяющие централизовать этот процесс, способствуют доступу к этим
активам.
Национальная культура, этос и моральное состояние нации являются
существенными для привлечения и сохранения ключевых человеческих
ресурсов. Аналогично тому, как определенные организации являются
«хорошим местом работы», культура, стиль жизни и уровень жизни
определяют национальные особенности и могут иметь ключевое значение
для успешного аккумулирования технологических компетенций. Конечно,
национальный эквивалент организационных усилий по привлечению
наиболее способных работников должен определяться не только научной и
технологической политикой, но и государственными инициативами в
области образования, развития экономической и социальной сферы,
совместное действие которых позволяет поддерживать соответствующий
национальный этос и моральное состояние. В таком свете национальная
инновационная политика включает все эти моменты.
Международная ориентация.
В качестве преимущества малых и средних организаций
рассматривается их способность обучаться, поскольку они, как правило,
интегрированы в различные внешние сети, которые являются
благоприятной для обучения средой. Малые инновационные компании
обычно имеют широкие связи с другими организациями, причем уровень
внутренней компетенции является важным фактором, определяющим
склонность и способность компании формировать технологические связи.
Основные типы их технологических связей часто возникают в области
субдоговорных и совместных НИОКР, маркетинговых и производственных
отношений, связей в государственном секторе. Особое внимание уделяется
сетям поставщиков информации.
Аналогией на уровне национальной политики является внимание к
накопленным
технологическим
компетенциям
путем
поощрения
специалистов данной страны формировать международные сети на личном
и организационном уровнях. Международное сотрудничество на уровне
отдельных ученых уже стало предметом многих исследований. С развитием
нового способа производства знаний требуемые знания могут
распространяться в другие производственные места, поэтому политика
должна также поощрять связи между различными обучающимися и
обучающими. Эти производственные места, площадки, вероятно, будут
включать, например, промышленные и высокотехнологичные фирмы.
Поэтому политика должна поддерживать такие взаимодействия через
альянсы, совместные предприятия, а потенциально и прямые иностранные
103
инвестиции и иностранную собственность, т.к. эти инвестиции включают
прямые взаимодействия с зарубежными источниками знаний.
Приведенная аналогия также предполагает, что альянсы выходят за
границы традиционных технологических связей в области НИОКР,
включают также маркетинговые и производственные взаимосвязи между
фирмами в малых странах и организациями в крупных странах (и
многонациональными корпорациями) с целью приобретения информации,
ноу-хау и квалификации. Поэтому «правительства и их агентства, сами или
в сотрудничестве с другими, будут правильно поступать, если станут
функционировать как честные брокеры» [Gibbons M., Limoges C., 1994]. Эта
аналогия также подчеркивает важность для диффузии нового знания того,
чтобы имелся некоторый связанный с соответствующей областью
предварительный опыт и знания в данной стране. Таким образом, внешняя
ориентация политики малых стран тесно связана с политикой накопления
технологических компетенций, а инновационная политика в конечном счете
является политикой, где центральное значение имеет человеческий
капитал и компетенции.
Экономические управленческие навыки и квалификация.
Квалификация
менеджеров,
как
подтверждает
целый
ряд
исследований, играет ключевую роль при разработке и осуществлении
корпоративных стратегий. Быстро растет спрос на менеджеров, способных
рассматривать технологии стратегически, в частности, оценивать
технологии, строить и получать выгоды от связей в рамках сотрудничества,
интегрировать их с внешним опытом, связывать стратегические цели в
рамках управленческих функций, интегрировать технологическую стратегию
с другими аспектами корпоративной стратегии.
В отличие от менеджеров малых и средних компаний с небольшим
числом акционеров, правительства малых стран имеют дело со многими
заинтересованными
лицами
(стэйкхолдерами)
с
разнообразными
интересами и запросами. Но на национальном уровне также важно, чтобы
правительства рассматривали технологии стратегически, разрабатывали
политику, которая включала бы оценивание технологий, получение выгод от
связей в рамках международного сотрудничества и их интеграции с
международным опытом, анализ взаимосвязей различных целей
технологической политики и политики в других областях, интеграцию
технологической политики и других аспектов национальной экономической
и социальной политики.
Нередко отмечается, что в одном отношении малые компании часто
могут конкурировать с крупными фирмами – это создание стимулирующей
среды, в которой служащие имеют значительные возможности для
развития. Синтез потребностей фирмы и запросов отдельного работника
требует высокой управленческой квалификации. По аналогии, малые
страны могли бы конкурировать путем создания стимулирующей среды, в
которой организации могут развиваться, т.е. среды, для которой характерна
интеграция потребностей нации с запросами отдельных организаций.
Глава 3.4. Национальные инновационные системы и технологические ниши
104
Понятие национальных инновационных систем (НИС) стало очень
важным как при изучении инновационных процессов, так и при описании
национальных систем, в которых они происходят. В рамках этого подхода
(НИС-подхода) предполагается, что «системные элементы в рамках
национальных экономик более важны, чем межнациональные элементы»
[Niosi J., 1993]. По существу основными факторами (детерминантами)
инноваций, которые рассматриваются при анализе национальных
инновационных систем, являются следующие [Lundvall B.-A., 1992]:
− рыночные и ресурсные факторы, включая потребительские
предпочтения;
− взаимоотношения между потребителями и производителями, которые
часто особенно плотные в рамках национальной системы;
− исследовательская система, которая генерирует научную и
технологическую новизну;
− технологические взаимозависимости в стране, которые наиболее
значимы на ранних стадиях инновационных процессов;
− связи и факторы, определяемые государственной политикой в
различных областях (например, научная и технологическая политика
или оборонные исследования), а также определяемые в рамках такой
политики
условия
для
технологической
и
экономической
деятельности, такие как законодательные нормы и правовое
регулирование;
− система образования и обучения, дающая людям навыки, умения и
компетенции, необходимые для инновационной деятельности;
− множество
национальных
институтов,
поддерживающих
инновационную деятельность, таких как отраслевые и инженерные
ассоциации.
В рамках данного системного НИС-подхода эти факторы оказывают
влияние на действующих и всех заинтересованных лиц как в
экономической, так и в политической сфере. Пользователи и производители
технологий, такие как университеты, компании, исследовательские
лаборатории очень важны, но государство и общественные институты
также играют важную роль. Факторы действуют посредством различного
рода связей, которые могут быть обобщены как финансовые,
технологические, научные, информационные и социальные потоки, а также
законодательные и политические связи.
Трактовка понятия национальной инновационной системы различается
у различных авторов. Так, Р.Нэльсон основное внимание уделяет роли
институциональных элементов, таких как исследовательские лаборатории,
правительственная политика и инженерные ассоциации [Nelson R., 1993].
Б.-А.Лундвалл делает акцент на национальных характеристиках
взаимосвязей между пользователями и поставщиками технологий.
Системные характеристики также могут связываться с доминирующим
технологическим режимом в определенной стране посредством
концентрации внимания на технологических взаимозависимостях, их
эволюции. Однако несмотря на очевидный успех, несколько критических
моментов
можно
отметить
относительно
НИС-подхода,
т.е.
105
исследовательского подхода, основанного на национальной инновационной
системе.
Как отмечается даже в работах, выполненных в рамках этого НИСподхода, в нем не проводится серьезного рассмотрения технологических
или отраслевых факторов, объясняющих инновации. На самом же деле во
многих случаях отраслевые и технологические факторы, детерминанты
играют более важную роль, чем национальные инновационные системы.
Во многих случаях было бы очень желательно иметь дело с
международными
системами,
например,
когда
интенсивные
международные потоки научной информации играют основную роль.
Однако существует много примеров, для которых взаимодействия в рамках
национальной системы намного плотнее, чем международные.
НИС-подход является дескриптивным, описательным и достаточно
статичным подходом, который схватывает динамику процессов диффузии
инноваций
только
частично.
Основное
внимание
уделяется
институциональным структурам, в рамках которых осуществляются
исследования и разработки и которые определяют доминирующий
технологический режим. Поиску ответа на вопрос о том, как
трансформировать институциональный контекст и как осуществлять
радикальные технологические изменения, уделяется недостаточное
внимание. В рамках этого подхода могут быть объяснены инкрементальные
улучшения доминирующих технологий, но не то, как происходит появление
новшеств, и как они могут стимулировать радикальные изменения. Другими
словами, НИС-подход позволяет изучать барьеры диффузии инноваций на
более поздних стадиях эволюции технологий и основные факторы,
детерминанты фазы НИОКР, но не позволяет исследовать ключевые
ранние стадии инновационного процесса.
Наконец, НИС-подход при объяснении инноваций фокусируется на
факторах, которые могут быть названы «макро» переменными, т.е. главным
образом на переменных, которые затрагивают всю систему. Однако
технологии часто появляются при очень специфических обстоятельствах, в
специальном «микроклимате», который характеризуется местными или
специфичными для технологии факторами, выходя за пределы
взаимоотношений потребителя и производителя. Именно такое микровидение характерно для подхода развития технологических ниш , который
мы охарактеризуем ниже.
Некоторые из этих критических замечаний в адрес НИС-подхода
стимулировали различные, хотя и связанные линии исследования.
Например, существует несколько подходов, в рамках которых основное
внимание
уделяется
местным,
региональным
или
отраслевым
инновационным системам. Другие работы концентрируются на стилях
регулирования, а не на инновациях, и приводят дополнительные аргументы
относительно роли определенных характеристик инновационной политики,
которые могут оказывать влияние на появление новых технологий.
В терминах стилей диффузии инноваций в рамках НИС-подхода
утверждается, что стили в существенной степени определяются теми
системными и макроуровневыми факторами, которые рассматриваются как
решающие для инновационных процессов в целом. Следовательно,
106
главные критические моменты, которые обсуждались выше для диффузии
инноваций, также применимы и для вопроса стилей.
Безусловно, что на появление новых технологий оказывает влияние
национальная инновационная система (НИС), но понимание этого не
проливает свет на вопрос о том, как новые технологии начинают
распространяться или, другими словами, как происходит диффузия
инноваций. Таким образом, основное достоинство исследовательского
подхода, основанного на анализе национальных инновационных систем структурированность
анализанейтрализуется
недостаточным,
ограниченным пониманием динамики изменений в инновационных системах
на микроуровне. Этот недостаток НИС-подхода может быть компенсирован
путем его сочетания, одновременного использования с подходом, в рамках
которого исследуются процессы формирования и развития технологических
ниш. Этот подход основывается на работах в области динамики технологий
и исследованиях инновационных процессов, в частности на стратегическом
менеджменте ниш.
Многие исследования показали, что новые технологии сначала
разрабатываются в «технологических нишах». Технологическая ниша
определяется как специальная область для применения новой технологии,
которая представляет собой своего рода испытательный стенд, где в
условиях временной защиты от рынка и других институциональных
давлений производители, пользователи, а иногда и правительство
развивают технологию, доводя ее до зрелого состояния.
Заметим, что определение «технологическая» позволяет провести
различие между областью применения, где необходимы специальные меры
защиты, и областью применения, где уже не требуется специальной
защиты. Последняя ситуация часто понимается как «рыночная ниша».
Защита
необходима,
т.к.
технические,
экономические,
организационные и социальные факторы оказывают давление на процесс
принятия технологических решений, т.е. оказывают влияние на его
развитие в определенном направлении. Эти факторы образуют
существующий «технологический режим», который определяется как весь
комплекс научных знаний, технических приемов, производственных
технологий, характеристик продукции, навыков, умений и процедур, а также
институтов и элементов инфраструктуры, который придает целостность
каждой технологии.
Заметим, что понятие технологических режимов встречается как в
работах по национальным инновационным системам, так и в работах по
развитию технологических ниш. Однако если теория развития ниш
рассматривает технологические режимы как научно-когнитивный и
технологический контекст для более детального анализа процессов
технологической эволюции, то в работах по национальным инновационным
системам технологические режимы обычно рассматриваются как элемент
на уровне национальной системы. Определенная национальная
инновационная система обычно включает несколько режимов для
различных технологических полей и секторов.
Сети участников инновационного процесса предполагают процессы
развития ниши. Важными факторами являются создание и динамика
107
развития сети (участие различных типов лиц), мотивация и ожидания
вовлеченных лиц относительно технологий и понимание ими среды, т.е.
структурных условий, созданных национальной инновационной системой, а
также внешними, экзогенными факторами. При разработке новой
технологии участники инновационного процесса сталкиваются со многими
неопределенностями, которые они стремятся уменьшить путем получения
знаний, практики и навыков, связанных с соответствующими технологиями.
Эта практика ориентирована на существующий режим, так же как
законодательство и поддерживающие институты. Другими словами, могут
легко возникать несоответствия между существующим доминантным
режимом и вновь появляющейся технологией. В таком случае может
понадобиться создание защищенного пространства для развития этой
технологии. Технологические ниши помогают продемонстрировать
жизнеспособность новой технологии, создать клиентуру для нее, начать
процесс интерактивного обучения, начать институциональную адаптацию
менеджмента и всего институционального контекста, что очень важно для
расширения диффузии и процесса развития технологий. Другими словами,
новый технологический режим возникает из соответствующей ниши на
фоне существующих технологических режимов. Таким образом, ниши
являются источником восходящего развития (снизу вверх) в отличие от
нисходящего развития, инициируемого клиентурой укоренившейся
технологии [см., например, Kemp R., Schot J., Hoogma R., 1998].
Процесс развития ниши начинается с формирования технологической
ниши. Формируется сеть действующих лиц, которая в свою очередь создает
некую область для применения данной технологии. Это способствует
дальнейшему выходу технологии за пределы исследовательской
лаборатории, в результате чего технология улучшается в техническом и
экономическом смысле. Кроме того, становится все более понятным
характер потенциальных пользователей технологии и расширяется ее
общественное признание. Обычно эта область ищется там, где менее
существенны определенные недостатки технологии (по сравнению с
существующими технологиями), а ее достоинства позволяют достичь
конкурентного преимущества. Ожидание того, что технология может стать
успешной в течение того или иного периода времени, мотивирует
действующих лиц.
Технологическая ниша может поддерживаться в течение длительного
времени, даже когда невелики шансы на рыночный успех. Причинами для
продолжения развития технологии могут быть сохранение рабочих мест,
престиж, обучение инженерного и управленческого персонала или
поддержание базы знаний. В таких случаях часто именно правительство
осуществляет финансирование, поскольку рыночные агенты (такие
действующие лица, как производители и потребители) обычно имеют более
краткосрочный интерес. С другой стороны, когда технология достигает
зрелости и может «стоять на своих собственных ногах», она может
переместиться в «рыночную нишу». С течением времени она может стать
новой доминирующей технологией и таким образом изменить
технологический режим. Это может, но не обязательно должно случиться, в
то время, когда существующий режим переживает кризис, т.к. развитие
108
ниши связано со структурными проблемами и изменениями в
существующем режиме. Следовательно, новый режим может заменить
старый.
Такое видение развития ниши означает, что не только национальная
инновационная система, но и динамика развития ниши может приводить к
различиям в стиле диффузии инноваций. Динамика развития ниши может
отличаться в зависимости от таких характеристик ниши, как существование
различных сетей действующих лиц, различные мотивации и ожидания
относительно
технологии,
различное
понимание
национальной
инновационной системы. Таким образом, процессы развития ниш могут
привести к различиям в стилях динамики диффузии инноваций.
Следовательно, теория развития ниш заполняет бреши в видении
национальных инновационных систем, в частности, в понимании
инновационных стилей.
Отмеченные два подхода – НИС-подход и теория технологических ниш
- затрагивают различные, хотя и взаимосвязанные аспекты процессов
диффузии инноваций. Важно подчеркнуть, что когда изучается динамика
развития и изменения отдельных появляющихся технологий, то должны
рассматриваться оба уровня анализа инноваций (система и ниша) как
совместно
эволюционизирующие.
Если
подход,
основанный
на
рассмотрении национальной инновационной системы, обеспечивает
хорошо структурированную начальную точку для изучения основных
факторов на макроуровне, то понимание развития ниши хорошо улавливает
динамику и технологические аспекты диффузии инноваций на микроуровне.
Затем могут быть описаны стили отдельных процессов диффузии
инноваций в более исчерпывающей и динамичной манере.
Приведенные выше аргументы относительно факторов диффузии
инноваций приводят к интересным выводам о стилях этого процесса,
которые мы сформулируем в виде гипотез.
Гипотеза 1: «Стили» диффузии инноваций зависят как от системных
факторов, так и от факторов, специфических для определенной ниши.
Обычно понятие «стиля» происходит или от системных факторов (как
тех, которые являются центральными для национальной инновационной
системы), или от технологических (как тех, которые существенны для
развития ниши). Для объяснения различий в стилях диффузии инноваций
необходимо учитывать и микро-, и макрофакторы, связывая их друг с
другом и интегрируя их. Это становится очевидным при рассмотрении того,
как взаимосвязаны системные условия и факторы, характерные для ниши:
все действующие и заинтересованные лица на микроуровне осознают
системные факторы как важные детерминанты принимаемых ими решений,
связанных с определенной нишей, которые в свою очередь оказывают
влияние на системный контекст.
Гипотеза 2: Специфические для определенной ниши факторы
определяют «стиль» на ранней стадии диффузии инноваций, а системные
факторы определяют его на более поздней стадии.
Значение воздействия системных и специфических для ниши факторов
на стиль зависит от фазы процесса диффузии инноваций. Как только
заканчивается фаза лабораторных исследований именно факторы,
109
специфические для технологической ниши, будут определять стиль
диффузии инноваций, на более же поздних стадиях системные факторы
будут играть решающую роль для определения стиля. Такая более
дифференцированная интерпретация стиля в течение всего процесса
диффузии инноваций может использоваться для определения некоторых
типов «метастилей диффузии инноваций». Они отличаются от
традиционных определений «статических» стилей тем, что основаны на
различной степени важности системных факторов и факторов,
специфических для ниши в течение процесса диффузии инноваций.
Гипотеза 3: Радикальные изменения более вероятно соответствуют
стилю, при котором сочетаются системные и специфические для ниши
движущие силы, факторы.
Вопрос о стилях может быть также интерпретирован в терминах
пригодности для усиления радикальных изменений, т.е. сочетания
диффузии технологических инноваций и преобразования системного
контекста. Из предыдущих гипотез становится очевидным, что эта гипотеза
предполагает, что принимаются во внимание факторы обоих уровней
анализа. Инкрементальные изменения более вероятны, когда общая
динамика диффузии инноваций определяется только одним из двух
уровней. Для радикальных изменений необходимо, чтобы поначалу они
базировались на процессе развития ниши такой технологии, которая имеет
потенциал радикального развития, а как только ниша стабилизируется, то
на трансформации укоренившейся и доминирующей системы. В общем
можно говорить о совместно эволюционизирующем процессе взаимной
адаптации системы и технологии как предпосылке радикальных изменений.
Стиль (или лучше метастиль) диффузии инноваций, который пригоден для
радикальных изменений, должен поддерживаться последовательными или
совместно издаваемыми импульсами как с уровня ниши, так и с уровня
системы. Стиль инноваций, который в значительной степени формируется
одним из двух источников изменений (только факторами ниши или только
системными факторами), будет достаточно пагубным для радикальных
изменений.
110
РАЗДЕЛ 4. РАЗВИВАЮЩИЕСЯ И ФУНКЦИОНИРУЮЩИЕ ОРГАНИЗАЦИИ:
ПРОБЛЕМА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБНОВЛЕНИЯ
Глава 4.1. «Организации-охотники» и «организации-скотоводы»
Для изучения особенностей управления инновационной организацией
проанализируем аналогию между разными типами организации и разными
типами общественного устройства племен. Материалом для развития такой
аналогии стала работа Д.К.Херста [Hurst D.K., 1995], в которой автор
использует современные этнографические данные для характеристики
«организаций-охотников» и «организаций-скотоводов». Развивая эту
аналогию, мы проведем параллель между переходом от развивающейся
организации к функционирующей с переходом охотников в скотоводы,
выделим основные факторы этого перехода и обсудим его обратимость,
возможность организационного обновления, перехода от функционирующей
организации к развивающейся.
Аналогия с развитием племени бушменов дает некоторые ключи к
пониманию того, что необходимо, чтобы изменить, превратить
функционирующие, бюрократические организации в более гибкие,
адаптивные, развивающиеся, инновационные организации.
Недавняя история группы племен бушменов, живущих в пустыне
Калахари на юге Африки (количество людей меньше 50 тысяч) предстает
как история организационного поведения и изменения. Рассматривается и
анализируется случай быстро изменяющейся культуры населения пустыни.
История бушменов интересна для теории современного управления,
поскольку их первоначальная структура охоты и собирательства была
одной из наиболее успешных социальных адаптаций, когда-либо
существовавших в истории человечества.
Эти люди и их предки успешно жили определенным образом в виде
охотничих отрядов миллионы лет. Кочевой охотничий отряд был динамично
стабильным, способным адаптироваться к меняющейся и часто враждебной
среде, не теряя свою целостность. Отсутствие технологий и очевидная
простота организации позволяют четко увидеть социальный «клей», т.е.
базисную социальную динамику,
объединяющий, склеивающий
организацию без использования жесткой иерархии.
Охотничий отряд также моделирует многие желательные черты,
которые менеджеры в настоящее время пытаются ввести в свои
современные организационные структуры: отсутствие жесткой иерархии,
многофункциональность
персонала,
открытые
коммуникации,
взаимодоверие, развитие индивидуальных полномочий.
Кроме того, можно провести параллель, аналогию между недавним
преобразованием бушменов из кочевых охотников в оседлых фермеров и
скотоводов и эволюцией успешных предпринимательских организаций в
стабильные, но часто жесткие бюрократии, т.е. развить аналогию между
переходом охотников в скотоводы и преобразованием развивающейся,
инновационной организации в функционирующую. Анализируя это
преобразование, мы ставим целью выяснить, что необходимо для
111
обратного перехода – от функционирующей организации к развивающейся,
инновационной, т.е. для организационного обновления.
Фактически мы исходим из того, что в силу своей динамичной
устойчивости, гибкости, адаптивности, способности справиться с
различными обстоятельствами охотничий отряд может рассматриваться как
первоначальная развивающаяся организация.
Более 10 тысяч лет назад, до того, как началась первая
социотехнологическая революция – аграрная, общественное устройство
было основано на технологиях охоты и собирательства. Таким образом,
охотничий отряд можно рассматривать как общий корень современных
культур. Этот отряд предстает как источник творческого процесса,
называемого
развитием.
Жесткие
стабильные
функционирующие
организации могут обратиться к этому источнику в целях организационного
обновления.
Этнографы утверждают, что сейчас в мире осталось всего лишь
несколько сообществ охотников-собирателей. Бушмены из Калахари – одно
из них. Все они живут в так называемых экономических системах с
немедленной отдачей, т.е. отдача от труда прямая и немедленная. Чтобы
генерировать доход, необходимы совсем малые инвестиции и
приготовления (охотники не строят какие-то сложные ловушки или
хранилища; оружие простое, хотя и требует навыков изготовления,
материалы для него легко доступны; результаты деятельности
потребляются
немедленно,
их
не
хранят
более
или
менее
продолжительное время).
Пустыня Калахари – замкнутый песочный бассейн (на юге – Оранжевая
река, на севере – болото Окаванго и озеро Нгами, на востоке – широкие
плато Ботсваны и Южной Африки, на западе – каменные предгорья
Намибии). Нет воды, источник жизни – подземные воды.
Общество бушменов до недавнего времени состояло из свободных
коалиций открытых сообществ – отрядов. Членство в отряде определялось
семейными связями, а иногда основывалось даже на дружбе; в составе
отрядов были постоянные перетоки. Территории отрядов пересекались и не
защищались, т.к. ресурсы были сильно рассеяны и обычно имели сезонный
характер. В результате отряд не мог стоять на одном месте. При
перемещениях семья бушменов имела достаточно широкий выбор того, с
кем путешествовать. Необремененная собственностью она была очень
физически подвижной и могла легко переключаться с менее
привлекательного отряда на тот, который мог предложить ей больше. Эта
подвижность поощрялась условиями среды: дикие звери, на которых они
охотились, были подвижны, растения, которые они собирали, имели
сезонный характер. Каждую зиму и особенно во время засухи (примерно 2
года из каждых 5) семьи держались друг друга и не удалялись от
постоянных источников воды.
Охотники-бушмены испытывали сильную враждебность ко всякому, кто
стремился к иерархической власти. Любое проявление желания богатства и
власти исключало этого человека из претендентов на лидера. Надменность,
отчужденность или хвастливость – эти качества характеризовали человека
как абсолютно неподходящего на роль лидера. У тех же, кто находил что-то
112
из этих качеств у лидера группы, всегда была возможность легко покинуть
эту группу и примкнуть к другой.
Таким образом, легкость выхода из ситуации (смена отряда)
предотвращала формирование иерархических отношений. Гибкость
отрядов,
легкость
перехода
подрывали
власть,
поддерживали
индивидуальную
автономность,
минимизировали
агрессивность
в
обществе, гарантировали то, что организация и дальше сможет
эффективно адаптироваться к требованиям среды.
Каждая расширенная семья была автономна и самодостаточна, а
индивидуумы, составляющие ее, обладали набором навыков, необходимых
для выживания в пустыне. Именно эта автономия малых групп, состоящих
из индивидуумов, обладающих многими навыками, позволяла обществу
бушменов выживать, перемещаясь в поисках рассеянных ресурсов. Она
давала бушменам способность охватывать огромную территорию, не теряя
гибкости для достижения успеха. Как только кто-то из рассеянной коалиции
добивался успеха, простые правила ассоциации бушменов позволяли
другим семьям вновь присоединиться, чтобы сформировать более крупное
сообщество. Используя понятия современного бизнеса, можно описать их
«стратегию» как приспосабливающуюся и внезапно появляющуюся, а не
преднамеренную и спланированную. Это стратегия, состоящая из серии
быстрых ответов, реакций с целью осуществления деятельности, которая
кажется многообещающей.
Гибкая система отрядов поддерживалась ценностями, которые делали
акцент на этике совместного использования мяса и собственности. Эта
этика не только гарантировала равное распределение пищи, но
расширенная на родню вне отряда вела к системе отсроченной взаимности
между соседями. Например, когда добыча охотника была больше, чем
необходимо для того, чтобы прокормить его семью, мясо отдавалось
соседям. При этом предполагалось, что когда у них будут такие же дни с
удачной добычей, то они ответят взаимностью.
Распределение основывалось на обычае, который давал право
собственности на убитого зверя (т.е. право распределять мясо)
собственнику отравленной стрелы, поразившей зверя. Стрелы свободно
обменивались между членами отряда как подарки или заемы, поэтому
собственник мяса мог даже не быть членом охотничьей группы.
Конечным итогом этой сложной системы распределения было то, что
добыча принадлежала отряду в целом - успех принадлежал команде, а не
индивидууму. Действительно, статус успешных охотников не был выше, чем
у других. Кроме того, 90% питания бушменов составляли плоды
собирательства, поэтому не было чувства, что выживание отряда зависит
от охотников.
Хотя мужчины больше охотились, а женщины собирали плоды, между
статусом этих видов деятельности не было различия. Мужчины и женщины
рассматривались как равные. Взрослая женщина сама принимала решение
о своем замужестве, могла инициировать развод, если совместная жизнь не
сложилась.
Бушмены рассматривали торговлю как недостойное дело, которое
вызывает недобрые чувства в рамках сообщества. Поэтому между всеми
113
членами сообщества имела место медленная ротация артефактов и
утвари. Неписанным правилом было то, что бушмен не может отказаться
принять подарок и что необходимо будет ответить взаимностью (лаг мог
быть достаточно большим, от нескольких недель до лет).
Таким образом, посредством совместного использования добычи и
преподнесения подарков отряды бушменов были связаны друг с другом
сетями взаимных обязательств. В каждый момент времени каждый член
сообщества был должен кому-то другому.
Социальные
ценности
общества
охотников
непосредственно
отражаются физической организацией их жизни (круговая модель лагеря –
см. рис.4.1).
Рисунок 4.1
Лагерь охотников бушменов (1944 г.)
-
Очаг
- Хижина
Временные лагеря бушменов состояли из травяных хижин,
расположенных в форме плотного круга, вход в которые обращен в центр
этого круга. С порога хижины каждый мог видеть всех в небольшой зоне.
Очаги, на которых готовилась пища, были расположены прямо перед
входом в хижину. Не стоит думать, что бушмены тратили все свое время на
поиски пищи. Охоты длились по несколько дней, но они были довольно
нечастым событием. Бушмены тратили только несколько часов каждый
день, собирая еду и топливо (дрова). Оставалась еще масса времени для
общения и бесед.
Планировка «открытых дверей» жилого пространства бушменов
поощряла открытость и взаимодействие. Все знали все обо всех. Как
описали этнографы, лагерь бушменов был похож на пчелиный улей –
постоянные разговоры и смех (об охоте, прошлой и планируемой, кто
пришел, кто ушел и т.п.), все детали обсуждаются по несколько раз.
Бушмены,
в
терминологии
психологов-бихевиористов,
являются
«активными» слушателями – если кто-то говорит, они повторяют фразы,
поддерживают говорящего междометиями типа «эх», поэтому иногда
трудно понять, как они услышали, что говорит оратор. Кооперация
существенна для выживания в пустыне – нуклеарная семья не выжила бы в
одиночку.
Как
утверждают
специалисты,
проговаривание
всего
происходящего позволяет каждому человеку быть в курсе того, что другие
думают и чувствуют, снять напряжение, предотвратить давление, которое
может перерасти в агрессивные действия.
Наверное, трудно найти организацию жизни, которая бы лучше
способствовала чувству принадлежности к сообществу, чем у бушменов.
114
У бушменов-охотников нет чувства прошлого или будущего, которое бы
направляло их деятельность, как это свойственно современным людям.
Они не помнят в прошлом более 2-3 поколений, у них нет понятия
будущего, выходящего за границы ожидаемого цикла времен года. Они
полностью здесь и сейчас. Вокруг лагерных костров бушмены разыгрывают
истории, поют, танцуют ритуальные танцы, которые напоминают им истоки
их вселенной и их место в ней.
Их мифология богата деталями обо всех элементах и живых
существах пустыни, объясняющими их роли и взаимосвязи друг с другом.
Именно мифология образует паутину того, что важно, когнитивную
структуру, их совместное видение, что позволяет бушменам придавать
смысл тому и обсуждать то, что для посторонних людей кажется опасной,
непредсказуемой средой. Для бушменов же эта среда настолько удобна,
что они называют ее своим домом.
Наиболее выдающимися чертами культуры охотников-бушменов
являются их «системное видение» мира и их естественный баланс,
переплетение стабильных структур и гибких процессов, которые позволяют
им придерживаться ритмов их дома-пустыни.
Фактически можно сказать, что бушмены-охотники были не в среде, а
средой. Они были вплетены в среду настолько естественно, что были почти
неотделимы от нее.
Интенсивные социальные взаимодействия и глубокий диалог
позволяли членам сообщества идентифицировать и выражать проблемные
вопросы, как только они возникали, обычно решая их задолго до того, как
они становились «проблемами, требующими решений».
Другой стабильной структурой в культуре бушменов является
мифологическая сеть или совместное видение, в рамках которого они
функционировали. В отличие от современных западных людей, бушмены не
рассматривали свою мифологию как вымысел, который контрастирует с
историческими фактами; напротив, они ее рассматривали как
квинтэссенцию
ролевого
поведения,
которого
они
постоянно
придерживались.
Таким образом, их мифология предоставляла полезную информацию
обо всех элементах их среды (таких как привычки животных и
характеристики растений) и помогала им координировать их деятельность,
извлекать смысл из их жизни. Как отмечают этнографы, мифы играют
ведущую роль в ранних сообществах, давая им совместно разделяемое
знание, обучая тому, что каждый в сообществе должен знать.
Наша цель – это осмыслить отряд охотников как развивающуюся
организацию. В этом отношении могут возникнуть вопросы хотя бы потому,
что у охотников не было прогресса (по крайней мере в той форме, как его
обычно понимают) при этой форме организации. Охотники оставались на
одном и том же уровне социальной эволюции тысячелетиями. Они не
развивали технологий, не строили постоянных сооружений, не накапливали
собственности, не оставили литературы и произведений искусства, кроме
росписей на скалах. Иначе говоря, они не создали практически никакой
добавочной стоимости. На сегодняшний день их осталось очень мало, и они
вряд ли долго просуществуют.
115
Те не менее организация кочевых охотников успешно выживала,
сохраняя свое видение и свои ценности огромный период времени в
климате и физической среде, которые существенно отличались ото всех
других и должно быть существенно изменялись, колебались.
Если развитие, как минимум, означает способность выживать, быть
достаточно гибким, адаптироваться к условиям изменяющейся среды, тогда
отряд охотников можно квалифицировать как развивающуюся организацию.
Несмотря на чудовищно длительный период стабильности их культуры,
длящийся
тысячелетия,
кочевое
общество
бушменов-охотников
драматически изменилось в течение последних 20-30 лет. Отряды
охотников трансформировались, главным образом, в сообщества оседлых
скотоводов и фермеров. В настоящее время многие бушмены живут в
деревнях, держат крупный рогатый скот и птицу, выращивают зерновые.
Несмотря на то, что значительные культурные изменения происходили
в ходе истории во многих сообществах, причины бурных изменений в жизни
бушменов продолжают озадачивать этнографов. Какое-то время
полагалось, что питание фермеров лучше, чем у кочевников, а
следовательно сельскохозяйственные сообщества имеют преимущества в
борьбе за выживание. Однако сейчас ясно, что ситуация на самом деле
обратная: питание охотников было более сбалансированным, чем у
фермеров. Более того, в случае бушменов охотничий образ жизни
идеально подходил им. В регионе, склонном к засухе, сообщества, которые
полагаются на зависимые от воды стада и урожаи, бедствуют во время
засухи в отличие от охотников, которые всегда могли переместиться.
Навыки бушменов-собирателей всегда позволяли им найти воду там, где
никто другой не смог бы существовать. Они могли выживать, используя
разные рептилии и растения.
Почему же культурные изменения происходят так быстро (по
стандартам этнографов)? Ученые полагают, что материальные богатства,
представшие перед бушменами, стали катализаторами трансформации.
Появление рыночной экономики на краю пустыни Калахари позволило
бушменам впервые стать обладателями, накопителями собственности. Это
не только препятствует их физической мобильности, но что более важно,
обладание собственностью прямо противодействует их этике совместного
владения. В прошлом относительная скудость материальных вещей
поощряла их совместное использование, когда они переходили от
собственника к собственнику в форме дарения подарков. Теперь
относительное изобилие вещей означает, что каждый может стремиться
иметь свою собственную вещь. Пристыженные неохотой делиться с
другими, бушмены устраивают свое жилое пространство так, чтобы
обеспечить максимум уединенности, чтобы другие не могли видеть, чем они
обладают. Как стало очевидно, в ходе этого процесса они утратили
способность говорить друг с другом в открытом диалоге. Когда открытая
коммуникация
стала
невозможной,
сообщество
в
целом
трансформировалось.
Одним из наиболее поразительных аспектов трансформации у
бушменов было изменение архитектуры их жилого пространства. Круговая
116
модель лагеря охотников уступила место линейной «коробкообразной»
организации деревни фермеров (см. рис.4.2).
Рисунок 4.2
Лагерь бушменов-скотоводов (1982 г.)
Загон для коз
Загон для ослов
Изгородь
Хранилище
- Очаг
-
-
Хижина
Лагерь скотоводов по размеру больше, чем у охотников, хижины
разбросаны, а вход в них отвернут друг от друга. Большинство очагов либо
занесены внутрь хижины, либо сгруппированы в специальном месте
(верхний правый угол). Больше не существует центрального места для
общения, скот держится в специальных загонах, обнесенных изгородью.
Одна семья (внизу диаграммы) удалилась и обнесла хижину изгородью.
Хижины стали строиться из специальной смеси и в них появились двери.
Таким образом, лагерь скотоводов спланирован для уединения, а не
для близкого общения – бушмены больше не встречаются вокруг лагерного
костра, чтобы обсуждать события в сообществе или достигать консенсуса.
Отряд больше не функционирует как связное целое, а этика совместного
владения быстро улетучивается.
Одним из немедленных последствий этих изменений в организации
жизни, жилищ явилось то, что у бушменов возникла необходимость
иерархической власти, чтобы разрешать споры. Обычно они обращались к
местному главному банту, чтобы он исполнял эту роль, т.к. у них не было
опыта иерархического лидерства.
В пустыне роль лидера не рассматривалась как имеющая какой-то
особый статус. Лидерство не было централизовано на какой-то одной
персоне. Как и вся стратегия бушменов, лидерство возникало из
потребностей ситуации, по ходу того как отряд следовал своей судьбе,
адаптируясь к окружающей среде. Как только консенсус по общему ходу
действий достигался вокруг лагерного костра, лидерство между членами
отряда распределялось так, как диктовали обстоятельства: иногда лидером
был тот, кто лучше всего вел по следу; иногда это была женщина, которая
могла указать источник воды и т.п. Т.к. эти необходимые навыки были
широко распространены между членами отряда, никто не был
централизованным лидером. Каждый охотник-собиратель, не задумываясь,
мог переключиться с роли следующего за кем-то на роль лидера и обратно.
Однако теперь в отсутствии открытой коммуникации в сообществе
стало трудно достичь консенсуса, и социальное напряжение могло
возрастать до нестерпимо высокого уровня. Без постоянного диалога вокруг
117
костров и множества возможностей, которые он давал для обсуждения
трудных и деликатных вопросов, проблемы растут и усложняются. Взрывы
насилия становятся частыми. В сообществе охотников при сложных
межличностных проблемах был возможен уход конфликтующих сторон
далеко друг от друга, по крайней мере на какое-то время. При новой
«боксовой», «коробкообразной» культуре этот процесс свободного перетока
стал невозможным – бушмены больше не мобильны, и при этом они не
могут выживать в одиночку.
В
статичном
обществе,
характеризующимся
стандартными
процедурами, жесткими маршрутами, которые требуют минимальных
межличностных взаимодействий и предоставляют мало возможностей для
интенсивных неформальных коммуникаций, оказывается необходимой
формальная власть для решения споров и поддержания порядка.
Как можно предположить, последствия трансформации из охотников в
скотоводы были ужасными для бушменов. Культура охотников оказалась
утерянной, а скотоводческий образ жизни для них по крайней мере
проблематичен. Раньше жизнь бушменов была самодостаточна. Сейчас их
жизнь фрагментарна, т.к. скотоводам и фермерам необходимы торговля и
бартер, чтобы удовлетворить свои потребности. Теперь их смысл жизни - в
приобретении материальной собственности в обществе, в котором законы,
иерархическая власть и технологии скотоводства и фермерства заместили
регулирующую роль мифологии и природного цикла. Хотя несомненно, что
эта трансформация создает существенное материальное благосостояние,
она связана и с большими потерями. Утрата гибкости, адаптивности делает
бушменов уязвимыми перед невзгодами, когда среда и рецепты успеха
меняются. При этом есть риск того, что их общество в целом будет
разрушено.
В лагерях скотоводов появились все симптомы сообществ, в которых
люди утрачивают смысл жизни. Наркомания, преступность и насилие
достигли уровня, который наблюдался только в резервациях Северной
Америки. Это произошло в Калахари по тем же самым системным
причинам, что и в Северной Америке.
Разовьем аналогию между трансформацией охотников в скотоводы и
переходом от развивающейся организации к функционирующей.
Как правило, бизнес начинается с небольших неформальных
организаций, которые, как и наивные охотники, немного знают, но способны
учиться каждый день путем проб и ошибок, развиваться, гибко адаптируясь
к внешним условиям. Достигая успеха и познавая эффективные пути, такие
организации
постепенно
становятся
похожими
на
скотоводов.
Крупномасштабная иерархическая бюрократия защищает их собственность
и «территорию», их социальная динамика очень походит на образ жизни
бушменов-скотоводов.
Именно крупномасштабные организации процветают в экономических
системах с отсроченной отдачей, в которых могут быть необходимы
существенные инвестиции как капитала, так и времени для того, чтобы
генерировать доход. В процессе институализации успеха строятся
организационные структуры, которые разбивают когда-то существовавшую
комплексную
деятельность
на
простые,
рутинные
процедуры,
118
функционируют ее. Универсалы, когда-то делавшие работу, замещаются
специалистами и технологиями в различных формах. Неформальные
отношения, которые часто характеризуют малые предпринимательские
организации, замещаются формальными и жесткими процедурами.
Поддержание этих процедур гарантируется системой механизмов
иерархического контроля, которая фактически не требует неформальных
взаимодействий между членами организации. Иногда комплексные
технологии, используемые в таких организациях, могут практически
исключать социальные взаимодействия между теми, кто ими оперирует.
Самые различные знания, когда-то свободно перетекающие по многим
каналам, теперь ограничены изощренными системами обработки данных,
которые ограничивают вид рассматриваемой информации и могут
использоваться для контроля числа людей, имеющих доступ к ней.
Существование намного большего объема данных, но без возможности их
интегрировать, часто имеет меньше смысла. Ограниченный доступ к
информации порождает секреты и конфиденциальность разного рода, что
ведет к уменьшению доверия.
В этих организационных процессах люди, которые выполняют
существенные обязанности, наделяются множеством полномочий, что
увеличивает их статус и власть в формальной организации. Власть
увеличивается с ростом и процветанием организации. Продукты успеха и
обладания защищаются в боксах формальной иерархии, которая
проектируется с целью формализовать стратегию, решать споры и
увековечить статичную организацию через систему контроля и санкций за
отклонения от плана.
Подобно сообществам скотоводов и фермеров, бюрократии хороши в
малоизменяющихся средах, в которых формулы выживания остаются
достаточно стабильными. Но они намного менее успешны в ситуациях,
когда рецепт успеха меняется, т.к. их сила заключается в их способности
поддерживать статус кво, что снижает их возможность изменяться,
развиваться.
Их настигает опасность (как и в случае скотоводов), когда среда
становится турбулентной и перестает быть предсказуемой. Тогда, чтобы
выжить, они должны восстановить что-то из утраченного ими образа жизни
охотников. Создание развивающейся организации включает проблему
воссоздания динамики первоначального охотничьего отряда в контексте,
который весьма далек от того, в котором процветал отряд в природе.
Возникает вопрос, как возможен переход от функционирующей
организации к развивающейся, т.е. процесс обновления организации? Что
касается бушменов, то этот вопрос сразу возникает в такой форме:
является ли обратимым переход от охотника к скотоводу? Это изменение
кажется однонаправленным. Но могут ли бушмены и их организация
обновиться, возродиться? Вопрос такого организационного обновления
содержит все элементы проблемы, перед которой стоят существующие
функционирующие организации, стремящиеся обновить себя, возродиться.
Аналогия между переходом от охотников к скотоводам и трансформацией
развивающихся организаций в функционирующие, а также исследование
возможностей обратных переходов, дают некоторые ключи к решению этой
119
проблемы. Организационное обновление предстает как процесс
трансформации
функционирующих
организаций
–
«организацийскотоводов» - в развивающиеся организации – «организации-охотники».
Проблема состоит в том, что в турбулентной среде современные
организации должны сохранить ключевые «фермерские» компетенции,
которые производят добавочную прибыль, в то время как «охотничьи»
навыки должны использоваться на периферии организации, чтобы
«пожинать плоды» от собирательства новых возможностей.
Эти
возможности не могут быть показаны на карте, т.к. они появляются и
исчезают, приходят и уходят, как мигрирующие стада диких животных в
пустыне Калахари. Поэтому они доступны только тем, кто «стоит на земле»
и владеет подробными знаниями «территории» - они доступны только
«охотникам».
Из развиваемой аналогии можно вывести следствия, имеющие
определенное значение для теории управления, например, для теории
принятия решений. В американской теории управления принятие решений
обычно рассматривается как существенная, почти определяющая функция
общего управления. За этим предположением стоит молчаливое
соглашение, что проблема существует как нечто данное. Но проблемы
часто могут быть системными в своей основе, они могут быть побочным
продуктом не только взаимодействий между организацией и средой, но и
динамики внутри самой организации. У бушменов действия проистекали не
от абстрактной мысли, а от требований ситуации в целом, целостность
которых исчерпывающе изучалась в ходе диалога у костра. Простота, с
которой проходил этот процесс у охотников, резко контрастирует со
сложностями в скотоводческом обществе, в котором решение проблем
требует лиц, принимающих решение и наделенных иерархической властью.
Это – четкая копия того, что происходит в современных организациях.
Глава 4.2. Становление функционирующей организации
В данной главе мы рассмотрим развитие и функционирование как два
этапа эволюции организации. Мы исходим из того, что молодые
организации начинают свою жизнь как неформальные, гибкие и адаптивные
развивающиеся организации, но в случае успеха они становятся
формальными, жесткими функционирующими организациями.
Таким
образом,
мы
стремимся
осмыслить
развитие
и
функционирование как две крайности, два конца континуума. Конечно,
развитие всегда включает некоторое функционирование (даже только что
созданные организации должны оплачивать свои счета). Функционирование
в свою очередь всегда включает определенное развитие (зрелые компании
непрерывно обновляют свои системы и технологии). Разница между двумя
концами континуума – это та мера, в которой осуществляются развитие и
функционирование. В функционирующей организации развитие всегда
возможно, но оно ограничено, т.к. происходит в рамках жесткой структуры,
которую
порождает
организация
и
которая
обеспечивает
функционирование. Развитие вне этой структуры маловероятно.
120
Наша цель – это описать динамику организационного старения и
сформулировать
требования
для
организационного
обновления,
омоложения. Для этого надо построить концептуальную модель
организационного обновления.
Для
построения
концептуальной
модели
жизнедеятельности
организации выделим основные элементы организации, которые находятся
в постоянном взаимодействии:
- работники организации;
- роли и задачи, которые они выполняют;
- организационная структура, которую они используют;
- источники информации;
- система вознаграждения.
Новые организации обычно начинаются с объединения людей вокруг
некоторой неиспользованной возможности, которая может прийти
отовсюду. Это может быть что-то, чего хочет потребитель или в чем он
нуждается в результате изменения среды или демографии. Эта
возможность может возникнуть в результате технологического прорыва или
правительственной инициативы. Но какой бы ни был источник, люди,
которые собрались в связи с этой возможностью, в прямом или переносном
смысле являются «разведывателями». Обычно это люди с необычной
комбинацией навыков и опыта или какими-то страстными желаниями, часто
одержимые новыми идеями, что делает их особенно чувствительными к
неиспользованным возможностям в этой области. Эти люди должны
находить свой собственный путь часто на «территории», которая никогда
раньше «не заносилась на карту». При попытке объяснить, как они это
делают, часто говорят, что успешные предприниматели, по-видимому,
способны «унюхать» новые возможности.
На ранних стадиях жизни организаций люди обычно описывают себя
как «находящихся на правильном месте в правильное время»; при этом
причины, по которым это происходит, часто скрыты даже от них самих.
Роли, которые они исполняют, навыки, которые они используют, - это та
деятельность, которая отражает их способности и предпочтения,
посредством которой они откликаются на то, что воспринимают как
многообещающие возможности. Многие из них даже не подозревали о
некоторых способностях, свойственных им, пока не столкнулись с
возможностью. Другими словами, люди открывают возможность, а
возможность их. Именно эта взаимная причинность придает возбуждение
всему предприятию, бизнесу.
На ранних стадиях развития продукта или услуги основные задачи и
навыки, необходимые для их выполнения, плохо понимаются и практически
не идентифицируются. В первые годы существования организации никто не
знает, какие навыки потребуются. Еще не существует системы, чтобы
отбирать кого-то - посредством взаимодействий люди выбирают друг друга.
В успешной молодой организации, где каждый новичок вносит свой
собственный вклад, возможность и организация становятся все более
заметными. Не существует четких границ, отделяющих организацию от ее
внешней
среды.
Организация
и
внешняя
среда
совместно
эволюционизируют.
121
Неструктурированная и немаршрутизированная работа в новой
организации
требует,
чтобы
люди
работали
с
минимальной
организационной структурой. Обычно это требование удовлетворяется
посредством использования неформальных многофункциональных команд.
Такие команды могут спонтанно формироваться и распускаться. Такой тип
гибкой структуры существенен, т.к. множество вопросов возникает в
лихорадочные первые периоды жизни молодой организации. Интенсивные
коммуникации и взаимодействия по командам позволяют справиться с
комплексными, неструктурированными «злобными» проблемами, с
которыми сталкивается каждая молодая организация. Эти проблемы
уникальны, их трудно формулировать. У организации не существует
заранее продуманных правильных или неправильных ответов, но отвечать
надо быстро, по ходу дела, в реальном времени.
Природа
возникающих
вопросов
и
время
их
появления
непредсказуемы. Молодая организация, как правило, ведома проблемами,
она быстро переходит от одного затруднительного положения к другому,
выбирая ресурсы и людей, которые необходимы.
На этой стадии жизни молодой организации ее социальная динамика
характеризуется тем, что формальная структура очень слабая, но идут
бурные процессы изменений. В непредвиденных ситуациях (а они почти
постоянны в молодой организации) нет времени на иерархию или
формальности. Кто обладает соответствующими навыками, тот и делает
работу.
Менеджеры зрелых организаций часто с ностальгией вспоминают
спонтанный метод отклика на экстремальные ситуации в ранние времена
существования фирмы, когда основатели фирмы могли, например, по
ночам разгружать продукцию при возникновении внезапных проблем на
складе.
Вообще говоря, организацию можно рассматривать как относительно
стабильное множество взаимодействий между неким множеством
индивидуумов. Это стабильное множество взаимодействий представляет
собой относительно жестко связанную систему. Организация «рождается»
как одна из огромного количества возможностей в рамках намного большей
свободно связанной сети, которая охватывает многих людей. Самая
большая такая сеть – это общество в целом. Конечно, общество – это не
однородная структура, а множество комплексных вложенных сетей
взаимосвязей различной степени свободы и жесткости. Каким образом
определенная организация «конденсируется» из общества? Для того чтобы
организация сформировалась, должны иметь место периодические сборы
для интенсивных обменов мнениями среди участников сети. Эти периоды
«слияний» изменяют силу связей и могут привести к формированию жестко
связанных систем, которые и рассматриваются как организации.
В человеческих системах существует огромное разнообразие
источников таких возможностей для объединения и разъединения.
Коммуникация между людьми, которых объединяет совместный интерес,
как правило, носит интенсивный характер. И хотя такое объединение
ограничено во времени, новые взаимоотношения и перспективы изменят
модели взаимодействий в расширенной сети.
122
Затем люди проводят больше и больше времени друг с другом.
Коммуникации являются свободными и открытыми и характеризуются тем,
что все члены организации делятся постоянно своими личными мнениями и
видением.
На ранних стадиях становления организации прибыли, как правило,
являются скудными. Системы вознаграждения, которые связывают членов
организации вместе, имеют преимущественно психологический и
субъективный, а не финансовый характер (люди часто работают «для
души», с энтузиазмом и т.п.) Это неудивительно, т.к. их объединяет
совместный интерес. Большинство сотрудников таких молодых организаций
работают где-то еще, что удовлетворяет их основные финансовые
потребности. Следовательно, не финансовое вознаграждение, а командный
дух и совместное желание достичь успеха составляют основу системы
вознаграждения в таких организациях.
На практике все описанные выше элементы организации развиваются
вместе, а не друг за другом, воздействуя друг на друга. При этом
организация эволюционизирует совместно с тем, что станет ее средой.
Организация и среда неразделимы пока между ними не появится
определенная граница. Следовательно, граница сама тоже развивается.
На рисунке 4.3 показано, как основные элементы молодой
развивающейся организации могут быть осмыслены как взаимодействия,
формирующие связанную систему.
Рисунок 4.3
Развивающаяся организация
Люди
Роли
Признание
Миссия
Сети
Команды
Одно из наиболее ранних и наиболее существенных событий в жизни
молодой организации – это появление совместного чувства цели среди ее
членов, которое превосходит личные устремления – чувство миссии.
Чувство миссии является центральным множеством ценностей, к которому
каждый член организации апеллирует или как к руководству к действию,
или как к оправданию предпринятых действий. Фактически миссия делает
возможными скоординированные индивидуальные инициативы без
формального контроля, она дает людям силу действовать, но при этом
быть в гармонии друг с другом. Пионеры в молодых организациях познают
ценности друг от друга, наблюдая и действуя. Вскоре это поведение
воплощается в истории и распространяется по организации через личные
диалоги. Эти истории содержат суть отношений из прошлой практики, они
призваны быть примером того хорошего, что организация может
предложить.
123
Катализатором появления этого чувства миссии часто является
видение будущего, выражаемое одним человеком (обычно основателем).
Как правило, это видение представляет собой выражение некой
трансцендентальной, уходящей за горизонт цели.
С появлением и выражением совместной цели организации – миссии –
связные организационные действия становятся возможными на
систематической основе. С возникновением понимания соответствующих
причинно-следственных связей поведение внутри организации делается
рациональным. Люди начинают апеллировать к логической структуре,
чтобы оправдать свои действия. Модели поведения, которые доказали
свою
успешность,
повторяются.
Сгруппированные
в
связанные
концептуальные модели, они идентифицируются и называются стратегией.
Стратегия
–
это
практическое,
реальное,
приземленное,
конструктивное развертывание миссии – делает миссию операциональной,
относящейся к непосредственному действию, конструктивной. Стратегия –
это конструктивное развертывание миссии, которое определяет способы
воплощения, реализации миссии в конкретной деятельности организации.
Формулирование
стратегии
новой
организацией
является
кульминацией процесса ретроспективного осмысления, посредством
которого деятельность, доказавшая свою успешность, идентифицируется и
выражается. Рационализация процесса достигается посредством четкого
установления границ всех элементов организации, придания жесткости
этим границам с целью увековечить успех и сделать повторяющиеся
действия более эффективными. Таким образом молодая развивающаяся
организация начинает превращаться в функционирующую организацию.
Работников в их деятельности направляют уже не только их
совместное видение и чувство миссии, но они теперь также направляются
успешным прошлым, достаточно жесткой организацией и ее стратегией.
Отдельные
элементы
развивающейся
организации
начинают
выкристаллизовываться в стабильные сущности, объекты.
Роли, которые когда-то выбрали члены молодой организации, теперь
становятся задачами, определяемыми должностными инструкциями и
стандартными операционными процедурами. Теперь все более понятно,
какие навыки, квалификации необходимы в организации, а ее
функционирование может быть оценено на базе установленных стандартов.
Люди могут отбираться для работы с определенной точностью, а по ходу их
продвижения в организации они могут замещаться людьми с подобными
способностями. В ранние годы жизнедеятельности организации люди могли
быть приняты на работу просто потому, что страстно верили в
объединяющую их идею, их технические способности были вторичны.
Теперь они нанимаются по инструментальным причинам – чтобы выполнять
определенную функцию, предписанную работу. Теперь идеалы часто
становятся вторичными при рассмотрении, т.к. организация охвачена
повторяющимися действиями и технологиями, необходимыми для
надежного функционирования.
По мере того, как успешная организация взрослеет и устанавливаются
определенный режим и практика функционирования, а ее элементы
анализируются, сами задачи и ответственность за их выполнение
124
фрагментируются и воплощаются в формальных иерархических структурах,
спроектированных с целью гарантировать их повторение.
Многофункциональные
команды
постепенно
замещаются
специализированными подразделениями, чья деятельность координируется
правилами, процедурами, формальными процессами планирования и
иерархией администраторов. Эта иерархия делается видимой не только в
формальной организационной структуре, но также и в технологиях, где
повторяющиеся маршруты перевоплощаются в производственные
процессы, системы обработки данных и «цементируются» в форме
физических мощностей. Иерархия является существенной для выживания
любой комплексной системы. Она отражает уменьшение подсознательного
выполнения
множества
видов
деятельности,
которые
должны
автоматически осуществляться каждый день, для того чтобы организация
была эффективно функционирующей.
Если эти виды деятельности не будут сознательно формализованы, то
менеджеры не смогут заниматься ничем кроме «тушения пожаров».
Другими словами, для сложных систем иерархия – это история, и ни одна
современная успешная организация не может избежать ее накопления.
Возможно, что появление иерархии – это наиболее коварный из
процессов становления функционирующей организации, старения
взрослеющей организации. С одной стороны, она существенна для
контроля производственных процессов и технологий, которые позволяют
организации производить продукты и услуги. С другой стороны, иерархия
действует как основной ограничитель, мешающий работникам легко
изменять процессы, технологии, товары и услуги, развивать их.
Поскольку по мере взросления организации коммуникационные сети,
функцией которых было генерировать для молодой развивающейся
организации «грубую» информацию в поисках значения, становятся
недостаточными, постольку они замещаются системами коммуникаций,
спроектированными для работы с «тонкой» информацией. Неформальная
система передачи информации выживает как пережиток первоначальной
коммуникационной сети, но ее функционирование будет тормозиться
недостатком возможностей для личных коммуникаций. В экстремально
формализованной функционирующей организации процесс неформальной
передачи информации может быть запрещен как сплетни и прекращен
членами формальной иерархии, поскольку неформальная передача
информации может рассматриваться как угроза организационной
целостности, которая теперь жестко установлена. Близкое товарищество
ранних лет больше невозможно для многочисленной рабочей силы.
Работники все меньше встречаются с высшим руководством, т.к. их время
становится фрагментировано. Информация все в большей степени
используется для целей контроля, для того чтобы выявить отклонения от
предписанных целей и стандартов.
Организация и ее среда теперь четко разделены. Организация
научилась выделять те аспекты внешней среды, которым надо уделять
внимание и которые надо игнорировать. Для этого ею разрабатываются ряд
схем и шаблонов. Многие из этих когнитивных структур, этих конструкций
«реальности» могут быть включены в понимание организационной
125
целостности в виде стратегии, определений того, «что представляет собой
наш бизнес» и т.п.
С постепенным ростом материального успеха организации,
становлением
функционирующей
организации,
неформальные
психологические
вознаграждения,
характерные
для
молодой
развивающейся
организации,
будут
замещаться
финансовыми
вознаграждениями, которые определяются формальными объективными
системами компенсации.
В процессе становления функционирующей организации задачи будут
четко определены, множество навыков идентифицировано, а прогресс в
достижении целей оценен. Формальные процедуры оценивания работы
будут введены на всех уровнях формальной иерархии. Становится
возможной разработка карьерного пути и планирование карьеры. Кроме
того, члены успешной организации начинают аккумулировать видимые
случаи успеха. «Старики» захотят отделиться от «новичков», что усиливает
развитие формального процесса распределения вознаграждения.
Ранее при рассмотрении элементов развивающейся организации мы
начинали с людей, т.к. самым первым движением при создании
организации является объединение людей с целью получить прибыль от
какой-то неиспользованной возможности. Теперь при обсуждении
становления функционирующей организации, трансформаций, в ходе
которых миссия становится стратегией, мы заканчиваем людьми, т.к. они –
последний и возможно самый медленно меняющийся элемент организации.
Для тех, кто стоял у истоков организации все теперь не так, как прежде, и
поэтому многие из основателей организации часто покидают ее, уходя «на
вольные хлеба». Их место часто занимают профессиональные менеджеры.
Люди могут быть замещены даже на самых высоких уровнях без изменения
организационной идентичности.
Часто новые менеджеры, бесчувственные к организационной культуре,
фокусируются на эффективности и функционировании, используя
управленческие технологии, методы, подходы, которым их обучили в
бизнес-школах, университетах или в организациях, где они работали
раньше. У них нет совместной памяти о прошлом организации.
Организационное видение и ценности, цели высшего руководства часто
становятся молчаливо подразумеваемыми и необсуждаемыми. Основное
внимание – не совместно разделяемой миссии, развитию исходных идей, а
функционированию.
Все элементы функционирующей организации (люди, задачи,
структура, системы и компенсация) поддерживают друг друга в ходе
функционирования точно так же, как все элементы развивающейся
организации поддерживали друг друга на первом этапе жизни организации
(см. рис.4.4).
Функционирующая организация является зрелой в том смысле, что она
может копировать себя – она имеет «формулу», которая позволяет ей
делать копии себя самой. При соответствующих условиях организация
может существенно расти посредством географической экспансии. В ходе
этого процесса она становится связанной с общественными институтами.
Она включена в списки фондовой биржи, становится силой в местных
126
сообществах, ее руководители входят в правления местных социальных
институтов и т.п. Т.е. организация становится социализированной, чтобы
сохранять свой статус кво. Совет директоров, сформулированные
стратегии, квартальные прибыли и годовые отчеты – все это, что раньше не
требовалось, теперь становится важным для достижения целей
организации.
Рисунок 4.4
Функционирующая организация
Люди
Компенсация
Задачи
Стратегия
Системы
Структура
Члены внешних институтов, в свою очередь, будут приглашаться в
Совет директоров, что отражает важность доступа к ресурсам, которые они
привносят в организацию.
Одним из наиболее очевидных признаков достижения этой стадии
развития организации является переселение сотрудников из скромных
«времянок», где они жили «щека-к-щеке», в более шикарные офисы.
Физическая планировка производственных мощностей и офисов может
быть одним из барьеров для открытой коммуникации и диалога в
организации. Это влияние часто недооценивается или вообще
игнорируется. Поэтому покупка или строительство новых офисных
помещений часто является апогеем корпоративной траектории, т.к.
типичные
управленческие
офисы
спроектированы
так,
чтобы
гарантировать, что ничто новое не проникнет в заведенный порядок
организации.
Хотя этап развития организации эволюционизирует в этап
функционирования, в
экстремальной форме
эти
два способа
жизнедеятельности организации исключают друг друга. Динамика процесса
развития препятствует функционированию, нарушая установившийся
порядок действий, в то время как потребность в функционировании
тормозит развитие посредством институализации формализованных
процессов.
Характер контроля различный в каждом случае. Развивающаяся
организация внутренне контролируется; она движима виденьем и
совместным чувством миссии ее основателей. Функционирующая
127
организация все в большей степени становится внешне контролируемой по
мере того, как она становится успешной.
Хотя инвесторы могут аплодировать замене предпринимателей
профессиональными менеджерами, существует риск, что функциональные
структуры, которые менеджеры увековечивают, могут сделать организацию
опасно нечувствительной к изменениям ее среды. Краткосрочные
результаты могут быть отличными, но семена неудачи могут быть спрятаны
в плодах успеха.
В коммерческой практике взаимопрепятствие друг другу развития и
функционирования усугубляется различного рода флуктуациями в
экономике.
В идеале продукт развития – стратегия – должен быть выражен в
функционировании, а результаты этого функционирования должны
породить обратную связь, приводящую к развивающейся организации (см.
рис.4.5).
Рисунок 4.5
Развитие и функционирование в теории
Развивающаяся организация
Стратегия
Функционирующая организация
Люди
Люди
Роли
Признание
Компенсация
Задачи
Миссия
Стратегия
Сети
Системы
Команды
Структура
Обратная связь
Но на практике этот цикл нарушается сменяющимися периодами
экономического цикла. Поэтому часто трудно определить (как менеджерам,
так и экспертам извне), что является причиной изменения результатов
функционирования – собственно изменение конкурентного преимущества
или изменение общей экономической ситуации. Это легко заметить по
прессе: во время бума менеджеры берут на себя «ответственность» за
хорошее функционирование. Поэтому периоды экономического роста
прерывают обратную связь от функционирования к развитию, мешая
организациям оценить эффективность своих стратегий. Особенно это
справедливо для организаций, которые делают акцент на финансовых
результатах функционирования, а не на других показателях.
128
Но в периоды экономического спада ситуация противоположна.
Охваченные паникой внезапного «поворота судьбы», неспособные
ассимилировать всю информацию, но все еще уверенные в справедливости
своей стратегии, менеджеры, как правило, предпринимают неистовые
попытки поддержать функционирование, а не переходить к процессу
развития. Если еще к тому же в хорошие времена организация взяла на
себя существенные финансовые обязательства, то необходимость
поддержания функционирования будет еще более настоятельной.
Таким образом, задержки между действием и результатом, которые
являются побочным продуктом экономического цикла, создают крайне
неблагоприятные условия для развития. В результате для многих
организаций характерна ситуация, когда за периодом прекрасного
функционирования следует резкое падение.
Ключевой вопрос – возможно ли обратить вспять этот
однонаправленный эволюционный процесс становления функционирующей
организации? Могут ли функционирующие организации превратиться снова
в развивающиеся организации? Возможно ли воссоздание, обновление,
«омоложение» организации? Как это можно сделать, сохраняя ключевые
процессы создания прибавочной стоимости? Может ли это быть сделано в
современном контексте? Эти вопросы будут рассмотрены в следующей
главе.
Глава 4.3. Переход от функционирующей к развивающейся организации
В данной главе рассмотрим, как функционирующая организация может
стать, по крайней мере отчасти, развивающейся организацией, каким
образом может произойти организационное обновление, и выделим
основные характерные черты этого процесса.
Структура этого перехода может быть выражена следующим образом
(см. рис.4.6).
Успешная функционирующая организация имеет обычно структуру, при
которой
компанией управляют менеджеры-профессионалы, каждое
иерархическое подразделение возглавляется руководителем, который
подчиняется президенту компании. Работы описываются в должностных
инструкциях, а способ их выполнения определяется детальными
стандартизированными оперативными процедурами. Обычно несколько
томов
«Корпоративного
руководства»
досконально
описывают
управленческие процедуры во всех областях от бухгалтерского учета до
порядка получения отпуска. Системы обработки данных позволяют
менеджерам отслеживать прогресс индивидуальных действий и сравнивать
с бюджетами и планами. Система компенсации базируется на оценках
функционирования; для менеджеров, кто выполнил свои задачи, полагается
большая премия. Центральный офис является местом, где ежегодно
осуществляется пятилетнее планирование и процесс бюджетирования.
Пятилетний план формулируется в рамках стратегии, которая выявляет
возможности роста, приоритеты. Другими словами, работники компании
вовлечены в процесс защиты и приростных улучшений существующего
бизнеса. Чтобы достичь целей роста, высшее руководство часто
129
предпринимает
агрессивные
приобретения
других
территорий,
осуществляет слияния с целью достичь экономии от масштаба.
Рисунок 4.6
Функционирующая организация
становится развивающейся организацией
Люди
Люди
Компенсация
Задачи
Стратегия
Миссия
Кризис
Сети
Системы
Роли
Признание
Команды
Структура
Функционирование
Развитие
Однако часто процесс успешного функционирования организации
прерывается кризисом. Например, в войне слияний и приобретений сама
компания оказывается приобретенной другой компанией. Ситуация может
значительно отягощаться экономическим кризисом. В результате кризисных
явлений повестка дня менеджеров компании резко изменяется. У них
теперь появляются новые акционеры, новые банкиры, новая экономическая
среда. Почти моментально корпорация превращается из ориентированной
на рост, движимой прибылью, приобретающей компании в испытывающую
голод с наличными «калеку», отчаянно борющуюся за выживание. Новыми
приоритетами становятся уменьшение размера, продажа активов,
приостановка производства.
Стратегическая задача, которая стоит теперь перед менеджерами
компании – это возрождение организации, ее омоложение, переход от
функционирующей к развивающейся организации. Рассмотрим, как
изменяются элементы организации при таком переходе.
В атмосфере кризиса в головном офисе исчезает четкое
представление работ. Будущее предстает перед менеджерами опасным и
пугающим, т.к. банкротство (как личное, так и корпоративное) нависает над
ними. При этом порой высшее руководство покидает компанию, и многое
зависит от нового президента.
Плодотворным оказывается
собрание наиболее знающих и
авторитетных
работников
организации,
которые
приглашаются
безотносительно их должности в старой иерархии. Многие из них ранее
даже не бывали в головном офисе, а теперь им рассказывают все детали
130
ситуации компании и впервые с ними обращаются как с работниками, у
которых есть что-то, чтобы внести свой вклад в управление компанией.
Высшее руководство обращается к ним за помощью.
Во время такого собрания менеджеры выделяют ряд основных
вопросов, проблем, перед которыми стоит компания. Обычно в кризисной
ситуации ни одна из этих проблем не относится только к одной какой-то
функциональной области. Менеджеры организуются в рабочие группы,
чтобы справиться с этими проблемами. «Организуются» - именно так можно
назвать то, что происходит. Без принуждения люди добровольно
вызываются работать по проблемам, к которым у них есть интерес и где
они имеют соответствующие навыки – идет процесс самоорганизации.
Постепенно с развитием ситуации каждый работник начинает играть
особую роль на собраниях и в командах. Роли всех основных менеджеров
команд обычно столь многогранны, что их можно описать только
многосложными выражениями «с черточкой»: организатор-операторисполнитель; предприниматель-вдохновитель-ведущий переговоров и т.п.
Разрушение заведенного порядка и отказ от должностных инструкций
позволяет каждому «быть собой», играть роль, для которой люди сами
чувствуют себя наиболее подходящими. Старая иерархия разрушается, а
формирование проектных команд размывает границы еще больше. В
некоторых командах топ-менеджеры следуют за намного более «юными»
людьми. Лидерство в организации становится широко распределенным и
носит во многом случайный характер в зависимости от ситуации и навыков,
необходимых для ее разрешения.
В процессе организационного обновления межфункциональная
проектная команда становится предпочтительным способом организации
новых инициатив, а в главном офисе старые формальные структуры,
характерные для функционирующей организации, постепенно исчезают.
Команды могут формироваться моментально для решения неотложной
задачи и также быстро распускаться. Даже во время формальных
заседаний люди часто в такой ситуации общаются друг с другом
неформально.
Формируются минималистские структуры, у которых прозрачные
границы, разделяющие ее внутреннюю и внешнюю среды. Часто это
временные, прозрачные, мягкие, почти игрушечные структуры, которые
объединяются в кластер, чтобы легко формировать альянсы друг с другом.
Эти структуры – полная противоположность старым «боксам»
иерархической организации. Часто новый президент компании специально
работает не в отдельном офисе, а в одном с вице-президентом, чтобы
слышать в реальном времени, что делает его заместитель. Дверь в офис
обычно открыта, так что достаточно махнуть рукой, чтобы вовлечь кого-то в
разговор. Содержание таких собраний обычно очень серьезное, связанное
с большими затруднениями, но атмосфера легкая и открытая.
Стратегический план функционирующей организации часто имеет гриф
«Конфиденциально», а его циркуляция ограничена. В процессе
организационного обновления менеджеры признают, что это полностью
неэффективно; рабочие группы должны знать все, а секретность – враг
131
доверия. Реакция работников поощряет менеджеров расширять
коммуникации дальше.
В функционирующей организации отношения между работниками
головного офиса и подразделений обычно напряженные. В процессе
организационного обновления, когда высшие менеджеры ходят по всей
компании, спрашивая мнение людей, слушая, что они говорят, и включая их
проблемы в свои планы, работники подразделений чувствуют, что они не
просто «пункт в чьей-то повестке дня». Старые границы постепенно
размываются.
В какой-то мере размываются границы и между компанией и внешними
организациями, партнерами. Если до кризиса отношения, например, с
банкирами были вежливыми и формальными, то в течение кризисного
периода целая череда сотрудников банка сменяют друг друга, курируя счет
компании, и в результате компания строит целую сеть контактов внутри
банка, формируется совместная команда сотрудников компании и банка.
Функционирующая организация обычно имеет большие формальные
информационные системы, осуществляющие мониторинг операций
регулярно. В кризисный период эти системы нуждаются в существенной
модификации. Например, если раньше анализ и прогноз потоков наличных
средств проводился 1 раз в неделю, то теперь управление потоками
наличных получает наивысший приоритет и рассматривается как
непрерывный процесс, требующий постоянного внимания менеджеров.
Но наибольшим образом изменяется использование компанией
информации, которое определяется необходимостью обращаться к новым
аудиториям.
Теперь
необходимо
активно
взаимодействовать
с
поставщиками, чтобы они не начали паниковать и не отказали в кредитах,
что имело бы фатальные последствия для компании. Экономический кризис
заставляет
компанию
контактировать
с
профсоюзами
и
правительственными органами совершенно иначе. Очевидно, что в
сложившихся условиях компания не имеет другого выбора, кроме как
заранее, до наступления неблагоприятных событий, контактировать с этими
аудиториями. Компания учреждает совместные рабочие группы с
«внешними»
агентами
(поставщиками,
профсоюзными
и
правительственными организациями и др.), чтобы решать проблемы,
которые становятся при этом совместными.
Существенный вклад в организационное обновление вносит высокое
качество внутренних коммуникаций компании, когда все члены команд
знают полную картину того, что происходит с компанией. Внешние
контрагенты могут обратиться к любому члену команды и получить
необходимую информацию. Таким образом строится громадная сеть
контактов, многие из которых приносят специальные знания и опыт, что
оказывается чрезвычайно полезным для организации.
Неформальность и открытость сетей порождает систему раннего
предупреждения, с помощью которой компания может выявлять
болезненные точки и возможные враждебные шаги поставщиков,
акционеров, банкиров и даже потребителей. Эта информация помогает
избегать проблем раньше, чем они появляются. Информационные сети
также функционируют как вещающая система, с помощью которой
132
компания может тестировать свои планы и действия до того, как они
формально анонсируются.
Наиболее
поразительным
изменением
при
переходе
от
функционирующей к развивающейся организации является изменение
отношения людей к деятельности организации, причем как внутри, так и вне
организации. Среди сотрудников и других людей, вовлеченных в дело
компании, возникает и распространяется «добровольческий» дух, их
поведение становится основанным на совместных ценностях. Часто
работники в своей деятельности идут гораздо дальше, чем от них
ожидается.
Изменение в поведении работников является их ответом на
разрушение их «боксов» - границ, которые изолировали их в рамках
определенных функций. Становясь вовлеченными в различные виды
деятельности различных команд, работники имеют возможность обучаться
у других и практиковаться в новых навыках – становиться
многофункциональными и играть роли лидеров. Некоторые впервые за
время своей рабочей карьеры чувствуют, что они вносят реальный вклад в
организацию, которая действительно нуждается в них. Людей просят
думать, быть полностью вовлеченными в проблемы организации и они
отвечают энтузиазмом.
В функционирующей организации существует формальная система
компенсации, которая основана на функционировании и включает
значительные премии за достижение целей. Уровень основной заработной
платы определялся после подведения формальных итогов деятельности за
год. Эта система компенсации быстро разрушается в кризисный период.
Подведение итогов функционирования приостанавливается
по всей
компании, базисные зарплаты часто замораживаются, а в некоторых
случаях снижаются. Возможно из-за того, что замораживание и урезание
касаются всех без исключения, включая и совет директоров, у работников
возникает чувство совместного вклада в решение проблем организации.
Многие работники в процессе обновления организации чувствуют себя
частью важного рискованного предприятия. Каждый день каждый сотрудник
отслеживает как разворачиваются события. Возникает совместное
признание, что это экстраординарное время и что все учатся – как
отдельные работники, так и организация в целом.
Организация обычно оказывается в кризисе «без предупреждения». По
ходу деятельности рабочих групп становится ясно, что существуют
непредвиденные, неожиданные источники изменений, существенно
влияющие на то, что происходит. По ходу обсуждения ситуации со всеми
вовлеченными сторонами начинает формироваться стратегия.
Таким образом, характерными чертами перехода от функционирующей
к развивающейся организации являются следующие:
Кризис: уже нельзя отрицать утрату статус кво. Организация уже
не может поддерживать себя финансово, эффективно
функционировать без радикальных изменений.
Уход старых руководителей: бывшие высшие руководители,
которые доминировали и поддерживали организационную
иерархию, часто во время кризиса покидают компанию, что
133
разрушает заведенный порядок в центральном офисе и
стимулирует ввод новых процессов.
Непредвиденное
лидерство:
новое
лидерство
является
авторитетным (построено на авторитете), а не авторитарным. Во
время командной работы, которая следует за кризисом,
подобные лидеры появляются на всех уровнях организации.
Открытая коммуникация: если коммуникации в иерархии
функционирующей организации являются вертикальными и очень
ограниченными, и много конфиденциальной информации
удерживается на высшем уровне иерархии, то ситуация резко
изменяется в связи с необходимостью поручать выработку и
принятие неотложных управленческих решений множеству
рабочих групп в процессе перехода к развивающейся
организации.
Совместная миссия: Через интенсивные коммуникации и
совместную работу в командах появляется глубокое чувство
совместной цели у всех вовлеченных в процесс обновления
организации. Ни у кого не возникает сомнения относительно
миссии – спасти и возобновить бизнес компании.
Гибкость и адаптивность работников: Люди, занимающие
центральное место в процессе организационного обновления,
обладают многосторонними навыками и умениями решать
разнообразные задачи. Когда у них нет необходимых знаний и
навыков, их гибкость позволяет сотрудничать и работать с теми, у
кого они есть, передавая лидерство тем, кто лучше подготовлен
для того, чтобы справиться с ситуацией. Не утрачивая
мотивацию, они способны передать лидерство и следовать за
другими.
Межфункциональные команды: Команды для решения насущных
проблем формируются из людей различных уровней формальной
иерархии и с различными функциями. Широкое использование
таких команд имеет эффект «дерасслоения» иерархии, слияния
слоев. Вместе с широкой коммуникацией это означает, что
намного больше решений принимается на более низких уровнях
формальной организации.
Размывание границ: Ключевым моментом процесса обновления
организации является размывание границ как внутри, так и вовне
организации. Группы, которые в противном случае следовали бы
своим собственным, часто взаимоисключающим целям, теперь
придерживаются единой цели.
Сети: создаются широкие коммуникационные сети, основанные
на совместных целях и взаимности. Они способствуют духу
сотрудничества и доверия. Существенным вкладом в развитие
доверия является уничтожение секретности.
Таким образом, процесс организационного обновления предполагает
переход от функционирования в рамках жесткой иерархии к гибкому
инновационному управлению. Хотя изменения кажутся в той же степени
спонтанными, в какой и запланированными, ключевым является тот факт,
134
что менеджмент компании отвечает на кризис созданием нового контекста
для действий, и что высшее руководство моделирует желательное новое
организационное поведение.
Компания выходит из кризиса с чувством связанности и идентичности,
которое никто из членов команд не испытывал раньше. Все менеджеры
имеют совместное чувство миссии и цели, которое «заражает» каждого, кто
входит в контакт с организацией. При этом компания иногда разрабатывает
новый товарный знак, логотип – менее жесткий, более неопределенный,
гибкий, текучий - который соответствует новой идентичности компании (см.
пример логотипа компании Рассел на рис.4.7).
Рисунок 4.7
Старый и новый логотипы компании Russel
RUSSEL STEEL
Старый логотип
Новый логотип
Происходит легитимация новой корпоративной культуры. Новые
способы поведения легитимизируются и поведением команды высших
менеджеров, поддерживаются концептуально развитием нового языка
общения. Развиваются неформальные процессы, которые контрастируют с
формальными иерархическими отношениями. Теперь в попытках достичь
консенсуса по сложным вопросам менеджеры часто обнаруживают, что они
должны подождать, чтобы позволить выявиться ключевым игрокам. Когда
возникают какие-то неординарные, нарушающие обычные правила и
представления, инновационные предложения в рабочей группе,
управленцы подолгу обсуждают эти предложения, чтобы дать идее
возможность эволюционизировать. Стиль управления становится как бы
перипатетическим, т.е. в практику вводится «управление путем хождения
вокруг».
Другими словами, в ответ на кризис компания создает новый
«микроклимат» - контекст, в котором процветает новая организационная
культура. Появляются новые нормы поведения, новые способы осмысления
135
происходящего в мире. Новая культура не замещает собой старую
иерархическую, а тесно с ней переплетается.
При этом организационные изменения происходят естественно,
органично. Как только утверждается адекватный климат, система сама себя
организует. Особенно это заметно, когда события протекают без
вмешательства высших менеджеров. В старые времена посредством
планов и жестко установленных сроков «ведомое властью стадо»
осуществляло проекты вовремя. Теперь же в новом климате оказывается,
что все осуществляется без вмешательства высших менеджеров.
Фактически в процессе организационного обновления ярко проявляются
свойства самоорганизации человеческих систем.
Процесс организационного изменения, эволюции организации можно
схематически представить как состоящий из 2 петель, которые,
пересекаясь, образуют символ бесконечности (см. рис.4.8).
Рисунок 4.8
Модель эволюции организации
Неожиданно возникающее
действие
ор
Тв
ети
ес
и
ск
че
5
Рациональное действие
Ха
ри
з
ли мати
дер че
ств ское
о
Выбор
й
ски
че ент
и
ег м
рат едж
т
С мен
Пр
ед
п
д е ри н
йс им
тв
ия ател
ьс
ки
е 1
Ограниченное действие
К
ия
вац
р
е
онс
3
Кризис
2
Зам
еш
ате
л
ьст
во
4
Часть петли, изображенная сплошной линией – традиционная Sобразная (логистическая) кривая жизненного цикла. Пунктирная линия –
обратная S-образная кривая представляет процесс обновления
(возвращения к жизни), воссоздания организации.
Стадия 1. В первые годы существует простая цель бизнеса, которая
вместе с культурой и средой компании поощряет нерегламентированное
поведение и развитие (инновации). Деятельность представляется
случайной, а не запланированной.
Стадия 2. Бизнес растет и процветает, становясь в процессе этого
более структурированным. После нескольких лет высшими менеджерами
(сверху-вниз) вводится новая логика – обдуманная стратегия
диверсификации и роста. За этим следует существенный рост в доходах и
136
прибылях вместе с постоянным ростом масштаба организации. Фактически
это приводит к утрате контроля над частью управления.
Стадия 3. Компания сталкивается с проблемами, объясняемыми
неконкурентоспособностью многих из ее операций и общим экономическим
спадом. Это ведет к финансовому кризису, который представляет угрозу
жизнедеятельности организации.
Стадия 4. Кризис разрушает все виды ограничений для действующих
лиц: иерархическая структура в организации делается плоской; профсоюзы
решают поддержать управленцев в их усилиях по сохранению компании;
открываются новые информационные каналы и.т.п. Это сопровождается
радикальным «уменьшением размеров» по ходу того, как «неключевые»
операции (структурные подразделения) либо закрываются, либо продаются,
а «ключевые» уменьшаются в размере.
Стадия 5. В результате представляется, что действия менеджеров
приобретают случайный (непредвиденный) характер снова. Многое опять
напоминает ранние годы, хотя бизнес существенно больше по масштабам
сейчас, чем в те дни.
В течение цикла обновления (воссоздания) – пунктирная часть петли –
мало иерархии и нет совместной логики, чтобы координировать
организацию. Почему люди вместе в течение болезненного перехода от
стадии 3 к стадии 5? Короткий ответ – лидерство и совместные ценности.
Рассмотрим действия управленцев в ходе цикла обновления (см.
рис.4.9).
Рисунок 4.9
Действия менеджеров в ходе цикла обновления
Неожиданно возникающее
действие
ч
ор
Тв
еск
и
е ти
ес
Рациональное действие
Ограниченное действие
Ха
ри
зм
ли ати
дер чес
ств кое
о
Выбор
Кризис
З ам
Действие 3:
Создание контекстов
Действие 2:
Обсуждения
еша
т ел
ьст
во
Действие 1:
Создание кризиса
С системной точки зрения в течение цикла обновления менеджеры
управляют способностью организации изменяться, а не непосредственно
137
изменением. При этом роль и положение менеджеров аналогично
садовнику: садовник не может заставить растения расти, он может только
создать
оптимальные
условия,
при
которых
естественные
самоорганизующиеся тенденции растений могут реализовываться.
Садовник должен позволить им расти.
Именно поэтому менеджеры в ходе процесса обновления не должны
иметь однозначных технических ответов; они должны только понимать
социальные контексты, в которых возможно организационное обновление,
возрождение организации. Таким образом, в период организационного
обновления основное внимание менеджеров нацелено на то, чтобы создать
контексты для действия. На стратегической же стадии кривой
функционирования менеджеры обычно думают о способах (методах) более
хорошего способа действия. В процессе организационного обновления
менеджеры все время размышляют, но при этом необходимо системное
мышление, а не инструментально рациональное.
Цель создания кризиса (действие 1) – разрыв вредных ограничений,
которые связывают организацию на финальной фазе традиционного
жизненного цикла. Серьезной внутренней проблемой является то, что в
течение длительного периода успешного функционирования, люди,
влившиеся в организацию и способствующие ей, почти наверняка
отбираются за их способности поддерживать статус кво организации, а не
нарушать его.
Процесс
обновления
требует
непрерывного
конструктивного
разрушения статус кво на всех уровнях организации. Если менеджеры сами
не создают кризисы (нарушения статус кво), то что-то еще их создаст.
Несмотря на то, что «развести огонь» в рамках консервативной
организации – это самая первая и самая простая стадия любых усилий
обновления, тем не менее часто необходима помощь из внешних
источников для этого.
Менеджеры при этом сталкиваются с парадоксом процесса
управления: процесс обновления организации не может начаться до того,
как провозглашается неудача старого порядка; но, с другой стороны, этот
процесс обновления проходит более успешно, если начинается до того, как
нанесено слишком много убытков. Решить этот парадокс помогают,
например, общие экономические спады, изменение политического курса,
назначение новых руководителей, не имеющих заинтересованности в
сохранении статус кво и т.п.
Внутренние источники могут также спровоцировать кризис, но при этом
они могут быть не преднамеренными, а побочным продуктом других
действий. Более интересны «умышленные» действия, предпринимаемые
внутри организации, которые могут открыть «разрывы» в организации.
Пример: компания 3М для систематического «поджога» зрелых бизнес
единиц использует, например, следующий институализированный метод.
Компания ввела требование, чтобы все из ее 50 подразделений получали
не менее 30% дохода от своих продаж от продуктов, введенных в течение
последних 4 лет.
Менеджеры часто говорят о том, чтобы сделать свой бизнес
«огнеупорным» - метафора для обозначения защиты от воздействий
138
внешней среды. Но при этом бизнес не способен изменяться, он утрачивает
свою инновационность. Открытие бизнеса 3М для внешней среды
позволило компании обновиться. Инновационная деятельность выступает
как принципиально важный источник обновления организации.
Обновление организации отличается от реинжиниринга.
Классическое определение реинжиниринга таково [Hammer M., Champy
J.
Reengineering
the
corporation,
1993]:
«...фундаментальное
переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес процессов,
для того чтобы достичь драматических улучшений в основных показателях
функционирования, таких как затраты, качество, услуги и скорость».
В акценте на то, чтобы достичь радикальных, драматических
изменений
эти 2 подхода имеют много общего. Но их сходство
поверхностно, а различие глубинно. В то время как реинжиниринг –
инструментально рациональный управленческий метод, концепция
обновления явно менее инструментальна, она ориентирована более на
организационный контекст и культуру.
Требование, чтобы организации осмысливали как функционирование,
так и развитие, означает, что менеджеры должны «думать вдвойне» - о
структуре и процессах. Нельзя иметь дело при этом или только с
вертикальной структурой функционирования, или только с популярной ныне
горизонтальной структурой. Необходимо думать об обеих структурах,
рассматривая их переплетения в пространстве и времени.
В периоды кризисов в организации можно выделить 2 кластера, на
которые распадаются все вопросы. Эти кластеры можно назвать
«горизонтальными» инициативами и «вертикальными» вопросами (или
вопросами «функционирования»). Структура, создаваемая наложением
«гибких»
развивающих
инициатив
на
«жесткую»
структуру
функционирования, походит на плетеную ткань и называется «гибкой»
матрицей.
Горизонтальные рабочие группы и команды являются временными и
самоуправляемыми. Каждый сотрудник имеет начальника в «постоянной»
вертикальной иерархии и является частью самоуправляемой группы в
развивающейся системе. Временные горизонтальные рабочие группы могут
или вносить изменения в постоянную вертикальную структуру, или
прекратить существование.
Было обнаружено, что чрезвычайно важно держать отдельно эти два
направления плетения «управленческой ткани» гибкой матрицы. Так как эти
два процесса (функционирование и развитие) переплетаются в
пространстве и времени, то необходима огромная бдительность, чтобы
держать их отдельно.
В физическом мире существуют 2 способа навигации человека на
незнакомой территории – использование карты и использование компаса.
Часто эти два метода взаимодополняемы (нередко человек использует
компас, чтобы ориентироваться по карте). Иногда они исключают друг друга
(когда на компас действует магнитное поле или когда карта показывает, что
для того чтобы обойти препятствие, необходимо идти в направлении
другом, чем указывает компас).
139
Когда территория имеет открытый характер с четкими указателями и
без опасных участков, тогда применим и достаточен любой из этих методов.
Но иногда только один из них может эффективно использоваться: компас
существенен, если вы потерялись в море, но только карта поможет в
центре большого незнакомого города.
Карта, по определению, может помочь только в известном мире – мире,
который был схематически отображен прежде. Компас хорош, когда вы не
уверены, где вы находитесь и можете получить только общее чувство
направления.
Разнообразие отношений между использованием карты и компаса –
дополнительное, противоположное, нейтральное, исключающее – отражает
разнообразие отношений между 2 частями организационного цикла (петли),
а
значит
двумя
ролями
высших
менеджеров
организации.
Функционирование (сплошная кривая организационной петли) настаивает
на использовании «карты»; успешная навигация по кривой развития
требует «компаса».
140
РАЗДЕЛ 5. СТРАТЕГИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Глава 5.1. Анализ инновационного процесса и выделение путей повышения
его эффективности
Модель управления инновационной организацией предоставляет
средства, помогающие диагностировать проблемы в инновационной
системе и выявлять средства решения этих проблем. Даже если никаких
проблем не обнаружено, она помогает идентифицировать как возможности
совершенствования инновационной системы, так и средства, способы этого
совершенствования.
Если функционирование инновационной системы не оправдывает
ожидания и эффективность развития организации низкая, то целесообразно
найти ответы на ряд вопросов, которые разрабатываются на базе
стандартных процедур общей теории принятия решений (см., например,
Ackoff (1978), Hayes (1989), Arnold (1992) и другие пособия по теории
принятия решений). Общая последовательность вопросов, которая с
наибольшей вероятностью приведет к адекватному решению, является
следующей (для обобщения см. рис.5.1.):
1. В чем состоит проблема? В каком направлении ее деятельности
инновационная система не оправдывает ожидания менеджеров?
Другими словами, какая из целей инновационной системы не
достигается? Возможно инновационная система (а) производит
продукты, которые не удовлетворяют запросы потребителей. Или она
(б) функционирует слишком медленно. Или (в) слишком дорого?
2. Какая составная часть инновационной системы является источником
проблемы? На какой фазе инновационного процесса она
появляется? Если проблема состоит в недостатке соответствия
продукции запросам потребителей, то где в инновационной системе
эта проблема возникает? Возможно, что (а) предлагаются такие
идеи, которые не соответствуют запросам потребителей, настоящим
или будущим? Или (б) выдвигаются некоторые хорошие,
потребительски релевантные идеи, которые не получают
финансирования, в то время как финансируются другие идеи,
которые не являются достаточно потребительски релевантными. Или
(в) финансируются потребительски релевантные идеи, которые
каким-то образом теряют свою ориентированность на потребителя и
соответствие потребительским запросам где-то в ходе процесса
развития инновации.
Если проблема состоит в скорости инновационного процесса, то где
она возникает? Или (а) возможность инноваций не была осознана
(т.е. идея не была генерирована) слишком долго по сравнению с
конкурентами. Или (б) система финансирования инноваций требует
слишком много времени, для того чтобы выделить средства на
развитие
новой
идеи,
а
может
быть
хорошие
идеи
недофинансируются? Или (в) процесс развития инноваций гораздо
медленнее, чем у конкурентов?
141
Если проблема состоит в стоимости, то почему происходит
перерасход? Возможно, что (а) финансируются слишком много
проектов, которые ничего не приносят организации в итоге? Или (б)
тратится средств больше необходимого на проекты в ходе процесса
развития инновации?
Ответы на вопросы под номером 1(какая цель инновационного
процесса не достигается) и номером 2 (на какой фазе инновационного
процесса возникает проблема) во многом помогут группе менеджеров
определить проблему и выявить, где она возникает. Но когда проблема
идентифицирована, необходимо определить ее причину. Для определения
этой причины полезно продолжить опрос. Если группа менеджеров
достигла успехов в детальном определении проблемы и выявлении того, на
какой фазе инновационного процесса она возникает, тогда очередь за
следующими вопросами.
3. Какие аспекты системы управления проектами в организации могут
порождать проблему? Какие аспекты системы управления бизнесом
в организации могут вносить свой вклад в возникновение проблемы?
Какие аспекты деятельности высшего руководства организации могут
влиять на возникновение проблемы? Множество дополнительных
диагностирующих вопросов могут быть заданы для выявления того,
какой именно аспект системы управления организацией или действий
высшего руководства может вызывать проблему.
Если группа управляющих стремится к всестороннему анализу, она
может рассмотреть систематически то, как каждый элемент системы
управления и деятельности управляющих
может вызывать
проблемы в их инновационной системе. Важно использовать весь
управленческий
инструментарий, чтобы
определить, какие
составляющие системы управления организацией являются
дружественными по отношению к инновациям, а какие - нет. Когда
группа менеджеров определила, какие системы или действия могут
вызывать проблему, целесообразно задать следующий вопрос.
4. Как решить проблему? Модель управления инновационной
организацией развивает ряд представлений, которые менеджеры
могут использовать, предпринимая попытки усовершенствовать
системы управления их организацией.
Следующим шагом является выполнение решения. Важно иметь
некоторые общие ориентиры в отношении того, как планировать и
выполнять программы по совершенствованию инновационной системы в
организации. По ходу выполнения программы управляющим необходимо
анализировать правильность принятия решения. Достигают ли идеи и
продукты, предлагаемые инновационной системой, лучшего соответствия
потребительским нуждам? Ускоряется ли инновационный процесс?
Становится ли он менее затратным?
В ходе ответов на эти вопросы менеджеры могут прийти к выводу, что
проблема не решена или что существуют еще проблемы в инновационной
системе. Если так, то целесообразно снова последовательно пройти через
всю диагностику, обращая особое внимание на то, что могло быть упущено
в первый раз.
142
Рисунок 5.1
Как выявить проблемы в инновационной системе
Этап 1
В чем состоит проблема?
Какая из целей не достигается?
Соответствие запросам
потребителей?
Скорость инновационного
процесса?
Стоимость инновационной
системы?
Этап 2
Ô
Какая часть инновационной
Ô
системы является источником
проблемы?
Ô
Генерация идеи?
Ô
Финансирование
проектов?
Развитие инновации?
Этап 3
Ô
Какие системы управления
Ô
могут порождать проблему?
Системы управления
Ô
проектами?
Ô
Системы управления
бизнесом?
Действия высшего
руководства?
Этап 4
Ô
Как изменить системы
Ô
управления, порождающие
проблему?
Ô
Ô
Часто оказывается, что серьезные проблемы в какой-то области
заслоняют собой менее серьезные проблемы в другой области. Например,
проблемы в системе финансирования проектов могут так сильно влиять на
результаты инновационного процесса, что будут полностью заслонять
проблемы, существующие в сфере генерации и даже в ходе развития
инновации. Однако эти проблемы невозможно выявить до тех пор, пока не
будут решены проблемы в системе финансирования.
Менеджеры часто убеждены в том, что существуют некоторые
возможности
повышения
эффективности
развития
организации,
совершенствования системы инноваций даже в том случае, когда никаких
особенных проблем в ней не проявляется. В этом случае они также могут
систематически использовать серии диагностических вопросов как средство
для
поиска
путей
совершенствования
системы.
Типичная
последовательность вопросов такова:
1. В каком направлении может быть усовершенствована система
осуществления инновационной деятельности в организации? Какой
аспект этой системы хотели бы улучшить менеджеры? Хотели бы
143
они, чтобы окончательные результаты больше соответствовали
запросам потребителей? Или они хотели бы ускорить инновационные
процессы? Или уменьшить затраты на инновационную систему?
2. На какой фазе инновационного процесса, в каком элементе
инновационной системы существует больше всего возможности для
совершенствования? Если менеджеры стремятся улучшить
соответствие запросам потребителей, то можно ли этого наиболее
просто достичь, совершенствуя процесс генерации идей? Или
больше ориентируя на потребителя систему финансирования
инноваций? Или уделяя больше внимания потребительским нуждам
на этапе развития инновации?
Если менеджеры стремятся ускорить инновационные процессы, то
могут ли они это сделать путем ускорения выдвижения идей? Или
путем более быстрого принятия финансовых решений? Или более
щедрого финансирования хороших идей? Или путем ускорения
процесса развития инноваций?
Если менеджеры хотят уменьшить стоимость инновационной
системы, то могут ли они этого достичь, финансируя меньшее число
проектов или финансируя другие проекты, или уменьшая
финансирование каждого проекта? Или возможно уменьшение
стоимости процесса развития инноваций?
3. В соответствии с общей логикой далее должны быть следующие
вопросы. Какие аспекты системы управления проектами в
организации предлагают наибольшие возможности для достижения
желаемых результатов? Какие аспекты системы управления
бизнесом в организации являются наиболее перспективными для
достижения желаемых результатов? Какие аспекты деятельности
высшего руководства могут быть изменены в направлении того,
чтобы достичь желаемых результатов?
Необходимо еще раз отметить, что если группа управляющих хочет
отнестись со всей серьезностью к инновационной системе, то она
может систематически анализировать то, каким образом каждый
элемент системы управления и каждый аспект деятельности
управляющих может быть использован для совершенствования
инновационной системы и повышения эффективности развития
организации. Менеджеры могут использовать все результаты
инновационного менеджмента как руководство к действию. Важно
уяснить, каким образом различные системы и практики управления
могут препятствовать инновационному процессу, а каким образом
они могут быть использованы для поощрения инноваций.
Если менеджеры выявили, какие системы и действия могут быть
улучшены, то следующий вопрос:
4. Как их улучшить? Модель управления инновационной организацией
дает определенные рекомендации в отношении того, как улучшить
системы управления.
Выполняя принятые решения, менеджеры должны анализировать
ход их выполнения. Достигают ли идеи и продукты лучшего
соответствия
запросам
потребителям?
Ускоряется
ли
144
инновационный процесс? Уменьшается ли его стоимость? Если
действия менеджеров не приводят к улучшению инновационной
системы, они, возможно, захотят подвергнуть переоценке то, что они
делают, и пересмотреть свое понимание того, как их управляющие
системы и действия влияют на инновационный процесс. Они,
возможно, захотят вернуться к последовательности вопросов,
начиная с вопроса номер 2, и посмотреть, правильно ли они на
самом деле понимали то, что является существенным для
совершенствования инновационной системы.
С другой стороны, если воздействия менеджеров действительно
улучшили систему управления, они не могут почить на лаврах, они
будут стремиться продолжать движение вперед и поиск путей
дальнейшего улучшения системы инноваций. В этом случае им
следует вернуться назад к вопросу 1, выяснить, над каким
измерением инновационной деятельности они будут продолжать
работать и приступать к новой диагностике для того, чтобы уяснить,
как это делать.
Проводя анализ инновационного процесса в организации, важно
опираться на основные представления модели управления инновационной
организацией (см. рис.1.1). Пока вы рассматриваете разработку продукта
как сужающуюся воронку с сильными проверочными критериями и
доминирующим стремлением фокусироваться, вы будете продолжать
уделять
основное
внимание
жесткому,
чрезмерно
сильно
спроектированному процессу разработки продукта, который подменяет
инновационный менеджмент управлением проектами, сфокусированном на
затратах.
Осуществление эффективного инновационного процесса
требует развития все большей гибкости в управлении проектом.
Эта новая степень гибкости может вызвать сопротивление со
стороны работников, которые привыкли быть измеримыми в
рамках старой метрики «в нужное время, в соответствии с
бюджетом».
Для выработки стратегии управления инновационным процессом с
целью повышения его эффективности
в соответствии с моделью
управления инновационной организацией целесообразно ответить на
следующие вопросы:
- Ценятся ли в организации информация и мнения из внешних
источников, таких как потребители, отраслевые коллеги,
конкуренты, когда оцениваются текущие продукты или услуги?
- Содействуют ли в организации активному увеличению вклада этих
источников в процесс разработки новых продуктов и услуг, или же
в организации с неодобрением относятся к этой информации?
- Рассматриваются ли в организации люди, генерирующие идеи,
отдельно от реального процесса создания прибыли?
- Вознаграждается ли в организации сбор творческих идей, их
изучение, успешное применение идей?
145
Общаются ли друг с другом ученые, изобретатели, инженеры,
создатели продуктов, делятся ли они своими идеями с коллегами
как внутри, так и вне организации?
- Держатся ли в организации в секрете идеи относительно новых
продуктов или услуг? Если да, то это секрет от кого?
- Не отстают ли в организации разработчики идей от
технологических и маркетинговых трендов?
- Какую роль играют потребители в разработке продукта?
Учитывается ли их мнение просто на стадии выхода на рынок, или
же в организации принимают во внимание мнения, потребности и
желания потребителей еще до того, как разрабатывается идея?
- Если новая идея обещает быть успешной, как быстро она проходит
стадию развития?
- Имеют ли менеджеры по разработке продуктов полномочия
ускорить, изменить курс или прекратить проект?
- Какие стадии инновационного процесса измеряются в организации:
генерация идей, финансирование, развитие инновации, разработка
продуктов, запуск в производство, коммерциализация?
- Свободны ли проектные менеджеры организации в своих попытках
внедрить новые управленческие методы, различные тактические
приемы развития инновации ?
- Какие источники (человеческие и финансовые) выделяются на
стадии запуска производства, выхода на рынок?
- Есть ли в организации работники, которые занимаются поиском
новых применений для разработанных инноваций, а также новых
рыночных сегментов или новых возможностей коммерциализации
для продуктов организации?
- Активно ли идет в организации поиск новых идеи, развитие
инновации на всех стадиях разработки, активно ли ведется работа
по лицензированию, перекрестному лицензированию, созданию
совместных производств как внутри, так и вне отрасли?
Большинство менеджеров при проведении такого рода обзоров
обнаруживают, что их работники, генерирующие идеи, работают в вакууме,
а те, кто занимается коммерциализацией, находятся в изоляции.
При проведении этого обзора многие испытывают определенные
затруднения, поскольку, как и большинство менеджеров, концентрируются
на серединной стадии инновационного процесса – развитии инновации.
Очевидно, что на этой стадии легче управлять, а полученные на этой
стадии результаты относительно легче измерять.
Если в организации стадия сбора и развития идей слабая и вялая, то
сила и действенность на стадии развития инновации будет нерелевантной.
Многие руководители обнаруживают, что работники, ответственные за
генерацию идей, не имеют знаний и информации, достаточно несведущи
относительно тенденций развития рынков, внутренних компетенций,
ситуации у конкурентов, потребительских предпочтений. Движение,
передача работ по проекту между сотрудниками, вовлеченными в разные
стадии (генерация идей, развитие и запуск производства), часто
напоминает передачу эстафетной палочки между спринтером и бегуном
-
146
трусцой. Совместного использования и обновления информации либо
совсем не происходит, либо ведется слишком слабо, чтобы обеспечить
ровный, гладкий процесс. Более того, когда анализируются процедуры
запуска производства, большинство менеджеров обнаруживают, что
применяются избитые, жесткие и ограниченные подходы. Ощущается
недостаток творческого исследования потенциальных, новых рынков, новых
потребителей и новых партнерств.
В качестве основных путей повышения эффективности инновационного
процесса в организации выделяются следующие:
- Использовать знания и интеллект всей расширенной организации
Необходимо делиться знаниями и представлениями с партнерами и
союзниками, внимательно изучать конкурентов, их действия. Необходимо
как бы постоянное творческое «перекрестное опыление». Кроме того,
следует поддерживать тесные взаимосвязи с исследователями из
университетов
и
научных
учреждений,
постоянно
сканировать
коммерческий горизонт в поисках новых тенденций и технологий.
- Интегрировать потребителей и поставщиков организации в
инновационный процесс
Необходимо направлять специалистов по технологиям на встречи с
потребителями, чтобы «абсорбировать» их потребности, включать
основных потребителей и предпочтительных поставщиков в инновационный
процесс в организации посредством их участия в фокус-группах и мозговых
штурмах. Если вы попытаетесь выяснить, что они думают о ваших
существующих продуктах или услугах, и установите, чего они
действительно хотят, то сказанное ими может удивить вас. И это удивление
может зажечь следующую инновационную идею, в которой нуждается ваша
организация.
- Расширить исток, начало инновационного канала («трубопровода»)
организации
Нельзя допускать, чтобы инновационный процесс в организации
тормозился с самого начала в результате сложностей, возникающих
относительно
его
измерения
и
управления.
Начальный
этап
инновационного процесса охватывает области появления идеи, ее изучения
и разработки, изготовления образца и, как правило, включает
разнообразное множество участников и видов деятельности и длится, пока
не появится определенная команда с проектом, бюджетом и графиком
работ. Эту часть инновационного процесса довольно трудно измерить,
оценить. Результаты этого этапа не ясны в течение какого-то периода, так
же как и ценность одной какой-то идеи. Как правило, только одна из пяти
идей доходит до серединного этапа развития инновации, а большинство из
выживших часто списываются, перестают использоваться.
Многие из менеджеров высшего уровня уделяют мало внимания
истоку, начальному этапу инновационного процесса, поскольку для них эти
отброшенные идеи кажутся просто огромной тратой впустую времени и
денег, хотя началом процесса на самом деле можно и нужно управлять.
Ключ – работа в рамках неопределенного контекстного множества
посредством альтернативных сценариев, вероятностного планирования,
выборок, политики страхования. Поток идей должен формироваться, во147
первых, установлением четких критериев относительно того, что ищется,
во-вторых, использованием эффективного механизма сортировки и
передачи того, что найдено.
Пример - компания Hilti (штаб-квартира в Лихтенштейне), которая
является одним из мировых лидеров среди производителей крепежных
систем и систем для сноса, используемых в строительстве. Будучи когда-то
практически семейной малой фирмой, сегодня эта компания функционирует
в более чем 100 странах и насчитывает 12 тысяч служащих. Стратегия
компании Hilti сфокусирована на процессных инновациях при разработке
продуктов. Компания Hilti известна своими методами сбора информации и
совместного использования знаний; ее сотрудников поощряют укреплять
связи со стратегическими партнерами в области исследований,
внимательно наблюдать как за действиями конкурентов, так и за
рыночными трендами. Компания также поддерживает активные связи с
потребителями путем разработки политики прямых продаж.
Часто проблема заключалась в том, что в то время как организация
расширяет сеть для улавливания идей, она испытывает недостаток в
методе их сортировки, отбраковки «заурядностей», отсеивания «мелкой
рыбешки». Это значит, что все идеи – продиктованные потребителем и
футуристические, рискованные и безопасные – конкурируют на одном и том
же уровне. Вместо того чтобы использовать рациональный процесс
отсеивания и отбора, менеджеров засыпют изобилием идей и ожидают,
пока победят те, у которых самые сильные защитники.
В таких случаях необходимо комбинировать свою способность
стимулировать инновации с фокусированием стратегического управления.
Необходимо задать несколько важных вопросов, прежде чем будут
отсепарированы многообещающие и прибыльные идеи от остальных.
Например, на каких рынках компания рассчитывает на рост и
превосходство по определенным параметрам? Что рассматривается как
ключевые компетенции, на основе которых будут разработаны новые
продукты и услуги? В чем заключаются сильные стороны рыночных позиций
организации, которые способствуют успешному продвижению инноваций?
Чтобы ответить на эти вопросы, можно по примеру менеджеров
компании Hilti создать так называемую программу сегментирования. При
этом собираются вместе лидеры из всех областей бизнеса (планирования,
разработки,
производства,
продаж,
маркетинга,
послепродажного
обслуживания), чтобы выявить, в каких сегментах отрасли необходимо
работать и какие области созрели для инноваций. Принимаются во
внимание два вопроса: является ли сегмент достаточно большим и
увеличивается ли неудовлетворенный спрос? Обладает ли организация
существующими или потенциальными сильными сторонами, позволяющими
успешно функционировать в этой сфере?
Результаты этой программы выражаются в том, что менеджеры
организации оказываются способны быстро и точно разглядеть
инновационные идеи, а служащие могут концентрировать свое внимание и
творческие силы только на наиболее плодотворных проектах, которые
используют ключевые компетенции организации. Громоздкий, неуклюжий
процесс развития идеи, сопровождаемый вялой и упрямой внутренней
148
борьбой, заменяется эффективным и продуктивным инновационным
процессом.
- Увеличивать темпы инновационного процесса с помощью
инновационных сетей и платформ
Поскольку бизнес развивается со все возрастающими скоростями,
постольку необходимо увеличивать темпы инновационного процесса. Срок
жизни новых продуктов уменьшился, а давление со стороны необходимости
снижения затрат возросло настолько, что само определение устойчивого
конкурентного
преимущества
изменилось.
Если
когда-то
такое
преимущество измерялось десятилетиями, затем годами, то сейчас оно
измеряется просто месяцами, а в некоторых случаях
даже днями.
Единственный способ быть эффективным – это постоянное осуществление
высокоскоростного инновационного процесса.
- Постоянно анализировать ход инновационного процесса
На этапе запуска производства, выхода на рынок, коммерциализации
инновационного процесса необходимо задавать следующие вопросы:
- Позволяют ли рыночные позиции организации эффективно и
прибыльно выходить на рынок с новым продуктом или услугой?
- Каково влияние новой разработки на продуктовую линию
организации, ее эволюцию?
- Располагает
ли
организация
соответствующими
производственными возможностями и средствами логистики,
может ли она быстро достичь наилучших уровней эффекта от
масштаба?
- Каков потенциал инновации на международном рынке? Есть ли у
организации доступ к достаточной его доле?
- Какую ценность представляет инновационное решение для других
организаций на подобных, а также на совершенно других рынках?
- Существуют ли перспективные, многообещающие лицензионные
возможности?
- Может ли коммерциализация быть эффективно осуществлена в
рамках существующей организационной структуры или более
перспективным представляется создание дочерней компании,
совместного предприятия?
- Располагает ли организация необходимым персоналом, нужными
специалистами, способными успешно вывести на рынок
инновационную продукцию?
- Какие дополнительные ресурсы и усилия будут необходимы для
поддержания и дальнейшего построения бизнеса, основанного на
новых продуктах или услугах?
Глава 5.2. Управленческий
инновационной организации
инструментарий
разработки
стратегии
Выделяются три различных типа управленческого инструментария,
относящегося к разработке стратегии. Руководство организации часто
разрабатывает стратегию для организации в целом, которая включает в
себя ряд подразделений, бизнес-единиц. Стратегия развития организации
149
обычно касается каждой бизнес-единицы, но кроме того она включает
руководство для развития организации как целого. Между тем,
руководители бизнес-единиц заинтересованы в развитии продукции в своих
бизнес-единицах и в позиционировании их продукции на рынке. Стратегия
бизнес-единиц – это вторая категория, относящаяся к разработке
стратегии. Третья – это ответственность за стратегию. В некоторых
организациях центральное руководство может тесно контролировать
разработку стратегии. В других организациях руководители бизнес-единиц и
даже работники более низких уровней могут отвечать за стратегию. То, кто
отвечает за разработку стратегии, может иметь отношение к
инновационной деятельности в организации, к эффективности ее развития.
Основными вопросами по стратегии инновационной организации
являются следующие:
Стратегия организации и бизнес-единицы
- Каково основное направление развития организации в отношении:
- Развития ее продуктовых рынков?
- Развития компетенций?
- Знает ли каждый работник, в чем состоит основное направление развития
организации и что от него требуется?
- Насколько большой акцент на нововведениях необходим на каждой
продуктовой линии?
- Имеет ли организация четкое видение ее будущего, а также будущего ее
отрасли?
- Имеет ли каждый работник организации такое четкое видение?
- Знает ли организация своих потенциальных партнеров?
- Знает ли организация своих потенциальных конкурентов?
Стратегия бизнес-единицы
- Насколько большие ресурсы следует инвестировать в нововведения?
- На каких типах инноваций целесообразно сконцентрироваться:
- На продуктовых инновациях? Инновациях в какой продукции?
Каково типа новизна, в чем новые черты?
- На процессных инновациях? Каких конкретно процессах?
- Как планируемые инновации будут соответствовать стратегии
развития продуктового рынка?
Ответственность за определение стратегии
- Кто ответственен за определение стратегии?
- Организация?
- Руководители подразделений/групп?
- Руководители бизнес-единиц?
- Менеджеры производства?
- Определяется ли стратегия на адекватном уровне? Необходима ли
большая централизация или децентрализация?
150
Анализируя первый тип управленческого инструментария разработки
стратегии инновационной организации, выделим три аспекта стратегии
организации, которые влияют на эффективность ее развития, на
инновационную деятельность.
Первый аспект – это общий уровень внимания к инновационной
деятельности. Инновации могут занимать высокое место в списке
приоритетов организации, а могут и довольно низкое. Это будет влиять на
объем ресурсов и то внимание управляющих, которое будет уделяться
генерации идей и инновационным проектам. В конце концов это будет
влиять на интерес сотрудников к развитию инновационных идей.
Менеджеры организации, которая делает сильный акцент на
инновациях, будут искать пути действий в различных направлениях.
Инновации будут превалировать над другими приоритетами, такими как
краткосрочные выгоды. Менеджеры организации, которая не уделяет
большого внимания инновациям, часто допускают возникновение преград
на пути развития инновационной деятельности. Другие приоритеты, такие
как краткосрочные выгоды, будут побеждать в столкновениях с
инновациями. Кроме того, высокий уровень акцентов на инновациях
подразумевает использование внутренних резервов роста. Организация,
которая низко ставит интересы развития инновационной деятельности,
может полагаться на приобретения и другие экстенсивные факторы для
обеспечения роста.
Второй аспект стратегии, влияющий на характер и эффективность
развития организации, ход инновационной деятельности – это видение
того, как будет развиваться отрасль и организация.
Стратегии организаций иногда включают в себя видение того, как
отрасль или отрасли, в которых организация конкурирует, будет
развиваться и как сама организация будет развиваться. Такое видение
может оказывать большую помощь в поощрении нововведений. Детальное
видение тенденций развития рынка, будущего технологического развития и
той роли организации, которую она может играть в этих процессах, может
вдохновить значительную инновационную активность. Оно также может
стать руководством для инвестиций и проведения научных исследований.
Кроме того, наличие такого четкого и явного видения дает организации
основание для того, чтобы постоянно следить за реальным ходом дел.
Соответствует ли реальность тому представлению, которое разработано в
стратегии? Появилось ли что-то непредвиденное? Необходимо ли
модернизировать общее представление, привести его в соответствие с
действительностью? Каков смысл действий организации? Это некоторые из
тех контролирующих вопросов, которые может породить общее видение,
развитое в стратегии.
Если такое общее видение отсутствует, то организация может
дрейфовать, плыть по течению от одной возможности к другой, не зная, в
какую из них необходимо инвестировать средства, а какую лучше
проигнорировать. Оно не будет знать, какие аспекты реальности важны для
ее будущего, и поэтому она не будет знать, на чем настаивать и чего
избегать. В этом случае инвестиции в инновации, если они вообще будут,
151
окажутся бессистемными, случайными, приспосабливающимися к текущему
моменту, и поэтому вряд ли они будут плодотворными.
Третьим существенным аспектом стратегии организации является
принятие решений о том, с кем конкурировать, а с кем кооперироваться.
Некоторые организации ни с кем не кооперируются. По существу, они
конкурируют даже со своими поставщиками (а иногда и с заказчиками). Они
рассматривают своих поставщиков как соперников и сражаются с ними,
чтобы получить как можно большую часть общего пирога, не открывая для
них никакой информации, кроме минимально необходимой.
Такая позиция может показаться варварски темной, но это не
обязательно так. Общеизвестны преимущества, которые получили японские
автомобильные компании, сотрудничая со своими поставщиками. Но не все
поставщики хотят ограничивать себя работой только с одним
потребителем, что было обычным в случае поставщиков японских
автомобильных компаний. Поставщики могут передавать информацию от
одного конкурента к другому. По этой причине некоторые организации
вполне логично исключают их из своего информационного потока и
рассматривают как потенциальных соперников.
Одна из основных проблем при разработке стратегии инновационной
организации, совершенствования инновационной деятельности – это с кем
можно кооперироваться. Включение поставщиков или потребителей в
процесс развития нововведения расширяет объем наличной информации,
хотя также приводит к увеличению числа руководителей при работе над
данной проблемой. Оно также может привести к тому, что используемая
информация станет более точной. Исключая поставщиков и потребителей,
организация теряет как информацию, так и опыт, который они могут
принести в отношении решения проблем развития, совершенствования
инновационной деятельности.
Мы остановились на кооперации с поставщиками и потребителями. Но
во многих сферах деятельности, например в телекоммуникациях,
кооперация с конкурентами или с организациями из родственных отраслей
является достаточно обычным явлением. И опять же основная проблема
состоит в том, с кем можно кооперироваться. Некоторые крупные
инновационные проблемы, такие как например предоставление
мультимедиа программ на базе телекоммуникационной инфраструктуры,
требуют таких больших усилий, которые не под силу ни одному отдельному
предприятию. Путем создания совместных предприятий или других
межорганизационных связей менеджеры создают такой контекст для
инновационной деятельности, который не может появиться как-либо иначе
(в стратегическом менеджменте активно ведутся дискуссии о
стратегических союзниках, где анализируются в деталях преимущества и
проблемы кооперации).
Второй тип управленческого инструментария разработки стратегии
инновационной организации относится к стратегии бизнес-единицы. Здесь
важны: степень акцента на нововведениях, тип разрабатываемых новшеств
и другие аспекты стратегии.
Во многих организациях руководители бизнес-единиц могут
самостоятельно определять то, насколько большой акцент сделать на
152
нововведениях. Те, которые считают, что есть преимущество
(персональное или
еще какое-то) зарабатывать путем инвестиций в
инновации, могут осуществлять большие инвестиции в инновационную
деятельность. Другие могут мало инвестировать в инновации. И та, и другая
из этих стратегий может быть обнаружена в одной той же отрасли, где
некоторые придерживаются выжидательной стратегии и не склонны к
резким изменениям, в то время как другие осуществляют рискованные
инвестиции в надежде получить отдачу от них в будущем.
Руководители бизнес-единиц обычно могут определять, на каком типе
нововведений сконцентрировать внимание, сделать акцент. Некоторые
выберут инвестиции в радикальные продуктовые инновации. Другие будут
инвестировать в расширения продуктовой линии, или какие-то другие менее
радикальные продуктовые вариации. Кто-то будет ориентироваться на
инновации в области услуг – сервисные инновации. Наконец, те, кто
следует низкозатратным стратегиям, могут концентрировать усилия на
процессных инновациях. Далее они могут решить, какие типы новых
конкурентных преимуществ они желают развить. Все эти решения будут
влиять на уровень и тип инвестиций в инновации.
Наконец, другие аспекты продуктовой или сервисной стратегии бизнесединицы могут воздействовать на ее инвестиции в инновации.
Руководитель бизнес-единицы может давать специальные директивы о том,
как продукцию следует развивать, как она должна эволюционировать, таким
образом поддерживая некоторые инвестиции в инновации и исключая
другие. Такие решения не обязательно препятствуют инновациям, но они
замедляют ход тех инновационных проектов, которые не укладываются в
направления, выбранные руководством бизнес-единицы.
Третий тип управленческого инструментария разработки стратегии
инновационной организации связан с ответственностью за стратегию. Здесь
наиболее существенны 2 аспекта: на каком уровне определяется стратегия
и вопрос принятия (или непринятия) ответственности за стратегию.
В разных организациях менеджеры различных уровней несут
ответственность за выработку стратегии. В некоторых организациях
руководители бизнес-единиц имеют большую степень свободы в отношении
того, делать ли акцент на инновационной деятельности или нет и на каком
типе инноваций сконцентрироваться. В других организациях эти вопросы
находятся под контролем высшего руководства организации, а
руководители бизнес-единиц или инвестируют в инновации или нет в
зависимости от того, что говорит им высшее руководство. В одном случае
инновационность организации зависит от степени заинтересованности в
инновациях руководства всей организации, в другом случае инновационная
деятельность зависит от той заинтересованности в инновациях, которую
проявляют управляющие бизнес-единицами.
В некоторых случаях управляющие всей организацией заключают
соглашения, договариваются с управляющими бизнес-единиц о том,
насколько большое значение каждая из бизнес-единиц будет придавать
инновационной деятельности. В итоге некоторые бизнес-единицы мало
инвестируют в продуктовые инновации. Другие ведут инновационную
деятельность, вынуждаемые к этому конкурентами. Кто-то пытается
153
оказаться на переднем плане. Некоторые инвестируют в процессные
инновации, а некоторые нет.
Возможны и другие варианты. Например, в некоторых организациях
требуется, чтобы все бизнес-единицы инвестировали в инновации. Но в
какой тип инноваций они будут инвестировать – это уже зависит от самих
бизнес-единиц. Каждая из них свободна разрабатывать те инновационные
программы, которые она считает нужными. Некоторые бизнес-единицы
разрабатывают очень специфические программы с четко выраженными
целями. Другие бизнес-единицы могут не иметь своих программ, но они
будут поощрять своих работников выдвигать множество интересных идей
по поводу своей работы, при этом ожидая, что многие из этих идей
принесут свои плоды в виде новых продуктов. При этом единственное, что
обычно не позволяется делать бизнес-единицам – это стоять на месте.
Такая система дает много возможностей всем сотрудникам организации,
включая рядовых, решать, как осуществлять инновации. Центральное
руководство организации настаивает только на том, чтобы все вели
инновационную деятельность, решая самостоятельно, каким именно
конкретным образом ее вести.
Все это имеет значение для выработки стратегии инновационной
организации постольку, поскольку снижение уровня ответственности
усиливает инновационную деятельность. В некоторых организациях туго
натянуты вожжи финансового контроля. Когда эти вожжи ослабляются и
руководители бизнес-единиц получают свободу инвестирования, то
некоторые из них будут инвестировать в инновации, таким образом
усиливая инновационную деятельность в организации.
Сейчас так происходит в ряде организаций, где в течение многих лет
центральное руководство контролировало практически все инвестиции в
развитие новых продуктов. Это часто приводило к тому, что больше всего
инвестиций направлялось в продукты вполне определенных рынков, на
которые ориентировалось центральное руководство. Когда, например,
бизнес-единицы, расположенные в разных регионах, получают свободу
инвестирования, то они инвестируют во множество регионально
специфичных продуктов. Это приводит к увеличению числа новых
продуктов, выпускаемых организацией.
Централизация, или принятие решения на уровне организации в целом,
обычно ограничивает местную инициативу. Однако централизация
инновационных решений необходима, когда сделанные ставки очень
велики. Если ставка достаточно велика для того, чтобы разрушить
организацию, тогда было бы безответственным со стороны высшего
руководства организации оставаться в стороне. Если же ставки не
настолько большие, то тогда вовлечение высшего руководства в принятие
инвестиционных решений может только задерживать или склонять в какуюлибо сторону эти решения. Когда ставки не очень большие, целесообразно
передать вопрос для решения на более низкий уровень, где есть вся
необходимая для этого информация. Обычно это уровень гораздо более
низкий, чем уровень управления всей организацией. Децентрализация, или
передача вниз, вопросов для решения обычно поощряет инициативу и
154
позволяет людям, которые ближе к технологиям и рынкам, принимать
решения.
Важность принятия (или непринятия) ответственности за стратегию
связана с тем, что иметь ответственность за стратегию – это не то же
самое, что взять, принять ответственность за стратегию. Некоторые
менеджеры и группы менеджеров не делают того, что им положено. Могут
существовать вполне логичные причины для того, чтобы не принимать
решений в отношении стратегии. Но отсутствие стратегического
направления развития организации часто ведет к пассивности и потере
возможностей.
Иногда организация оказывается в тупике в процессе принятия
стратегических решений из-за риска быть вовлеченной в выработку нового
курса. Например, долгие годы организация полагалась на независимых
продавцов ее продукции, отдельных агентов по продажам. Со временем
несколько членов высшего руководства убедились в том, что организация
могла бы увеличить продажи, используя другие каналы. Но если бы
организация стала бы использовать новые каналы, то появился бы риск
неблагоприятной реакции со стороны традиционных каналов, т.е. со
стороны независимых продавцов ее продукции. Если бы отдельные агенты
по продажам увидели, что инвестиции в новые каналы угрожают им, то они
могли бы прекратить продажу продукции этой организации и заменить ее
продукцией других организаций. Это могло бы погубить основной бизнес
организации или нанести ему серьезный ущерб.
Те, кто поддерживали изменения в организации, убеждали, что она
может развить новые каналы, используя различную продукцию так, чтобы
это не угрожало независимым продавцам. Они убеждали, что организация
не может себе позволить продолжать продажи только через независимых
агентов. Появилось слишком много других каналов, которые могут затмить
независимых продавцов. Однако их аргументы долго не возымели
действия. Руководитель основного бизнеса блокировал все эксперименты с
новыми каналами из-за риска нанести ущерб своему бизнесу. Поскольку в
организации использовалась практика консенсуса на высших уровнях
управления, постольку никакие изменения не могли быть сделаны без
поддержки этого руководителя. В результате организация в течение ряда
лет страдала от стратегического тупика на высшем уровне. Большинство
членов управляющей коллегии были убеждены в том, что текущая
стратегия не жизнеспособна. Но инновации, даже эксперименты с новыми
каналами были блокированы.
Неудача в разработке или реализации стратегии то ли из-за
конфликтов в высшем управлении, то ли просто из-за неспособности взять
на
себя
ответственность
может
ограничивать
или
подавлять
инновационную активность. Если тупик в верхах будет препятствовать
движению, то инновационные инициативы могут быть блокированы.
Неспособность взять на себя ответственность за стратегию в верхах может
оставлять некоторый простор для инициативы снизу. Но эта неспособность
может создать обстановку, которая препятствует инициативам, поскольку
оказывается невозможным получить необходимые ресурсы и вообще
продвигаться вперед. В таблице 5.1 обобщены те направления, в которых
155
стратегия воздействует на развитие организации, ее инновационную
систему.
Таблица 5.1
Стратегический инструментарий и его воздействие
на развитие инновационной организации
Аспект стратегии
Управленческие параметры
в целом
Стратегия
бизнес-единицы
развитие организации
Степень акцента на
нововведениях
Определение общего уровня
поддержки инноваций,
величины бюджета инноваций,
степени инновационности
организации
Видение того, как будет
развиваться организация и
отрасль в целом
Детальное руководство
относительно развития
бизнеса
С кем конкурировать, с кем
сотрудничать
Принятие решения о
сотрудничестве и выбор
партнера
Степень акцента на
нововведениях
Определение общего уровня
поддержки инноваций,
величины бюджета инноваций,
степень инновационности
бизнес-единицы
Какому типу инноваций
уделять наибольшее
внимание
Руководство по
инвестиционным решениям
Детализация
продуктовой/сервисной
стратегии
Детальное руководство по
реализации выбранных
направлений
Стратегия
организации
Способ воздействия на
Управленческий уровень,
Ответственность
который несет
за стратегию
ответственность за стратегию:
-
-
Уровень
гибкости/разнообразия
подходов к рынку:
-
Централизованный
контроль,
сфокусированная
стратегия
-
Децентрализация,
разнообразие,
реактивность
контроля, но
уменьшение его
степени
Уровень
организации в целом
Уровень
управляющего
бизнес-единицей
156
-
Уровень
продуктовых команд
или более низкий
-
Никто не несет
ответственность
-
Дальнейшая
децентрализация,
увеличение
разнообразия и
реактивности
контроля при еще
большем снижении
его уровня
-
Пассивность и
инерция
В последние годы многие организации при разработке стратегии
концентрировались на активном снижении затрат, слияниях и
приобретениях с целью повысить эффективность, сократить отставания,
добиться
роста
и
улучшения
функционирования.
Процесс
перепроектирования обычно посвящался реинжинирингу, снижению
накладных расходов, достижению синергетических эффектов, позволяющих
снижать затраты в результате мер по интеграции и консолидации.
Но цель стратегии инновационной организации – преодолеть это
состояние убывающей нормы прибыли. Подход инновационного развития
организации включает те стратегии, которые способствуют постоянному
росту и улучшению производительности, приводят к значительным выгодам
от инноваций для потребителей, служащих, поставщиков и акционеров.
Стратегия инновационной организации – это намного больше, чем
проекты по исследованиям, разработкам и производству, предполагающие
выполнение определенного бизнес-плана в рамках определенных
бюджетных ограничений. Это не значит, что доступные финансовые
ресурсы (а также проекты и программы, предполагающие их получение) не
имеют значения. Они конечно важны. Однако необходимо подчеркнуть, что
стратегия должна определять то, как организация расходует свои
финансовые ресурсы, а не наоборот.
При разработке стратегии инновационной организации нельзя
ограничиваться годовыми планами и распределением внутренних ресурсов.
Необходимо рассматривать стратегию в ее истинном смысле как широкие
инвестиции
в
постоянно
поддерживаемый
рост
и
улучшение
функционирования. Чтобы организация достигла успеха, полезно
рассуждать, как менеджеры одной преуспевающей компании, которые
утверждают: «Не существует затрат как таковых. Все – инвестиции».
При разработке стратегии инновационной организации необходимо
получить ответы на следующие вопросы:
- Являются ли платформы развития организации и ее продуктовые
портфели достаточно сильными, чтобы убедить в том, что
организация может продолжать инновационную деятельность,
ориентироваться на инновационное развитие?
- Приведут ли постоянные улучшающие инициативы к построению
конкурентного преимущества, или они будут достаточны только
для того, чтобы не отстать от активных, снижающих затраты
конкурентов и соответствующего снижения цен?
157
Чему равна средняя продолжительность работ по исследованиям
и разработке (сколько времени в среднем занимают НИОКР по
развитию идеи)?
- Как долго могут продолжаться НИОКР, если они не привели к
успешному запуску продукта или услуги?
- Являются ли новые существенные снижения затрат необходимыми
и возможными?
- Являются ли инициативы по слияниям и приобретениям
достаточными для того, чтобы сократить существенные разрывы,
отставания? Или синергетические эффекты от снижения затрат в
результате таких инициатив слишком малы, а стратегическая
синергия слишком слаба, чтобы породить достаточную выгоду,
оправдывающую усилия?
- Как финансируются проекты по исследованиям и разработкам? Как
оцениваются и измеряются их бюджеты?
- Как часто организация выходит с новыми продуктами и услугами?
Какая доля от объема реализации или прибыли приходится на
новые продукты или услуги?
- Приводит ли развитие отношений с новыми партнерами и развитие
других возможностей к более привлекательным с точки зрения
создания стоимости предложениям, чем в случае традиционных
слияний и приобретений?
При поиске и анализе ответов на эти вопросы большинство
менеджеров приходят к двум выводам:
Во-первых, существующая стратегия, которая применяется по
отношению к НИОКР проектам, является ограниченной и краткосрочной. В
ней не уделяется достаточно внимания источникам инноваций, и ей не
достает
долгосрочного
видения,
необходимого
для
выявления
возможностей, приводящих к устойчивым преимуществам.
Во-вторых, многие обнаруживают, что существующая стратегия
рассматривает инновационные инициативы не как инвестиции, а как
затраты. Исследовательские и производственные проекты могут вполне
соответствовать стратегиям бизнес-единиц, но восприятие их как затрат
препятствует инновационным инициативам в организации.
Типичная бизнес-стратегия сегодня рассматривает инновации
преимущественно в терминах исследований и разработок, полагая, что
различные исследовательские портфели поддерживают различные
приоритеты в деятельности организации. Самой по себе инновационной
стратегии, ориентированной на инновационное развитие, не существует,
поэтому неизбежно, что организация не может реализовать полностью свой
потенциал.
В основе применения управленческого инструментария разработки
стратегии инновационной организации лежат следующие рекомендации:
- Разрабатывать эффективный аналитический инструментарий, чтобы
оценивать основные сильные и слабые стороны организации, ее
возможности и угрозы
Безусловно, SWOT-анализ применяется на практике довольно активно,
но необходимо иметь в виду, что эффективное применение этого
-
158
управленческого инструмента требует, чтобы анализ проводился по всей
расширенной организации, а не только в рамках бизнес-единицы или
функциональной структуры. Правильное использование этого инструмента
должно позволить идентифицировать ключевые разрывы, отставания и
способствовать разработке стратегии по их ликвидации.
SWOT-анализ основан на базисном принципе - стратегия должна
порождать хорошее соответствие между внутренними возможностями
организации (ее сильными и слабыми сторонами) и ее внешней ситуацией
(осмысленной как ее возможности и угрозы).
S-1
W-2
Потенциальные внутренние сильные
стороны организации
Потенциальные внутренние слабые
стороны организации
- Запатентованная технология
- Устаревшие мощности
- Хорошо продуманные стратегии
функциональных сфер
- Недостаток управленческих знаний
- Лучшая организация рекламных кампаний
- Отставание в области НИОКР
- Опыт в области продуктовых инноваций
- Слишком узкая продуктовая линия
- Эффективное управление
- Слабый имидж на рынке
- Выгодное положение на кривой опыта
- Слабая дистрибутивная сеть
O-3
T-4
Потенциальные внешние возможности
Потенциальные внешние угрозы
- Возможность быстрого роста в результате
значительного увеличения рыночного
спроса
- Рост продаж продуктов-заменителей
- Изменение потребностей и вкусов
покупателей
- Снижение межстрановых торговых
барьеров
- Инновационная технология
Результаты проведения анализа внешней среды организации
позволяют ее менеджерам идентифицировать внешние возможности и
угрозы.
При оценивании возможностей и ранжировании их привлекательности
менеджеры должны следить за тем, чтобы не происходило приравнивания
возможностей отрасли с возможностями организации.
Не каждая организация в отрасли занимает позиции благоприятные
для того, чтобы стремиться достичь каждую из существующих в отрасли
возможностей.
Для данной организации наибольший интерес представляют те
отраслевые возможности, для следования которым у организации имеются
финансовые ресурсы и которые позволяют получить максимальные
конкурентные преимущества.
Сила - это какая-то выигрышная характеристика организации или
знания, опыт и навыки, технологические и организационные ноу-хау,
которые выгодно отличают ее от конкурентов.
Среди всех сильных сторон организации особое значение для
разработки стратегии инновационного развития имеют так называемые
159
ключевые компетенции, т.е. существенные преимущества организации,
связанные с ее сотрудниками: их знания, умения, уникальные навыки, ноухау.
Они имеют важное значение и играют роль «опорных точек» при
разработке стратегии, т.к. ключевые компетенции служат основой для
создания конкурентного преимущества организации, которое сложно
копировать ее конкурентам (в отличие, например, от закупки оборудования).
На практике существует множество типов ключевых компетенций,
например:
- необычная инновационность при разработке новых продуктов,
- тонко продуманный и аккуратно разработанный процесс изучения
потребностей и вкусов покупателей и выявления новых
рыночных трендов,
- ноу-хау в области оформления заказов и др.
Таким образом, ключевые компетенции являются важными активами
стратегического баланса организации.
Слабость - это то, в чем организация испытывает недостаток, или что
она делает недостаточно хорошо (по сравнению с другими) или какое-то
условие, ставящее организацию в неблагоприятное положение.
Слабость может порождать уязвимость организации в зависимости от
того, как много она значит на рынке.
Таким образом, слабые стороны играют роль «пассива» в конкурентной
борьбе, т.е. являются пассивом стратегического баланса организации.
После того как менеджеры идентифицировали внутренние сильные и
слабые стороны организации, эти две совокупности характеристик
необходимо аккуратно оценить с точки зрения перспектив разработки
стратегии.
Например, некоторые слабые места в деятельности организации могут
оказаться губительными, в то время как другие легко исправить.
Такое измерение, определение значимости сильных и слабых сторон
организации сродни построению стратегического баланса.
В отличие от бухгалтерского баланса, где все соизмеримо в денежных
единицах, в стратегическом балансе менеджер должен экспертно как бы
придать определенный вес каждому «+» или «-» в конкретной ситуации
организации.
Необходимо учитывать, что SWOT-анализ - это больше, чем просто
создание 4 списков (квадрантов).
SWOT-анализ включает:
1. оценивание силы, слабости, возможностей и угроз организации и
2. заключение (получение вывода) относительно привлекательности
текущей ситуации организации и
необходимости стратегических
действий.
Как только списки ССВУ составлены, необходимо осмыслить ответы на
следующие вопросы, относящиеся в разработке стратегии:
- Обладает ли организация такими внутренними сильными
сторонами или ключевыми компетенциями, вокруг которых может
быть построена привлекательная стратегия, реализующая
внешние возможности?
160
Какие отраслевые возможности может использовать организация
при имеющихся ресурсах и навыках, умениях? Какие отраслевые
возможности
являются
"наилучшими"
с
точки
зрения
организации?
- Делают ли слабые стороны организации уязвимой ее в
конкурентной борьбе, и лишают ли они организацию способности
использовать
определенные
отраслевые
возможности?
Исправление каких слабых сторон необходимо заложить в
стратегию?
- О каких внешних угрозах больше всего должны беспокоиться
управленцы, и какие стратегические шаги следует разработать
для наилучшей защиты от них?
До тех пор, пока управленцы четко не осознают внутренние сильные и
слабые стороны организации и ее внешние возможности и угрозы, они
плохо готовы к разработке стратегии, которая хорошо соответствовала бы
ситуации организации.
Поэтому SWOT-анализ является существенным компонентом
стратегического осмысления ситуации организации.
- Разрабатывать маршрутные карты появляющихся технологий и
возможностей для бизнеса, вырабатывать ясное видение альтернатив
будущего
Необходимо быть готовым к поиску, высматриванию намеков,
указателей, симптомов, догадок при общении со всеми (при общении со
служащими разных уровней, партнерами, поставщиками, посещении
университетов, чтении журналов). Это позволит выявить, в какие области
следует проникнуть, а какие напротив покинуть, какие технологии следует
покупать, а от каких избавиться. Эти источники важны для управления
инновационным развитием организации.
Для того чтобы построить маршрутные карты, необходимо разработать
потенциальные сценарии того, что может представлять собой будущее и
что является основными движителями, которые могут позволить достичь
это будущее. Например, утвердит ли правительство какой-то новый
стандарт для отрасли? Если да, то как изменится конкурентная среда в
отрасли?
Собирается
ли
основной
конкурент
запустить
свою
инновационную разработку? Как это изменит спрос на какой-то другой
продукт, который параллельно разрабатывает организация?
- Подготовить вероятные (условные) планы, потенциальные сценарии и
сформулировать ответные меры для каждого возможного случая
Если новый стандарт будет принят, то конкуренты, вероятно, прекратят
производство. Необходимо решить, как поступить, чтобы быть готовыми к
такой вероятной ситуации. Если новый продукт конкурента появится
раньше, чем организация начнет производство своего собственного, то это
может привести к резкому снижению спроса на продукт организации.
Необходимо иметь план, который позволил бы справиться
с такой
возможной ситуацией.
- Выработать инновационное видение, связанное с четкой стратегией
Большинство организаций имеют четкое видение или формулировку
миссии, включающую определенный аспект нововведений. Но немногие
-
161
достигают следующего уровня ясности путем разработки стратегии с целью
реализации этого видения. В наиболее инновационных организациях
влияние более глубокого уровня ясно проявляется в стоимости их
портфелей и в воздействии их ключевых управленческих инициатив.
Инновационное видение и стратегия и ведомы, и базируются на реальности
продуктовых и технологических платформ, составе партнеров, поставщиков
и потребителей, распределении ресурсов организации.
- Делать акцент на сильных сторонах организации
Ни одна организация не имеет достаточно ресурсов, чтобы следовать
всем своим идеям, поэтому необходимо сфокусироваться на ключевых
областях опыта, т.е. на ключевых платформах технологий и компетенций,
которые имеют наибольший потенциал для создания постоянного потока
инноваций. Чтобы максимизировать потенциал роста и потенциал
инновационных платформ и укрепить сферы, в которых организация
недостаточно сильна, необходимо комбинировать ресурсы организации с
ресурсами партнеров.
- Управлять портфелем внешних партнеров и источников развития
организации
Внимание к внешним партнерам с целью укрепления инновационных
платформ организации означает больше, чем поиск и осуществление
правильной «подгонки», «прилаживания». Эффективные организации,
ориентированные на инновационное развитие, систематически управляют
всем массивом внешних технологий и инновационных источников. Такие
организации имеют четкие стратегии относительно того, как управлять их
партнерами. Они рационализировали, консолидировали и усилили свои
портфели партнеров, которые стали важной частью их инновационной
стратегии.
- Разрабатывать проекты в соответствии с инновационным видением,
платформами и партнерами организации
Желание получить быструю отдачу от инвестиций в НИОКР движет
многими организациями, когда они разрабатывают свои программы и
проекты в соответствии с краткосрочными целями в ущерб долгосрочным.
Ориентируясь на инновационное развитие, организации перенастраивают
свою деятельность в соответствии с более богатым набором
инновационных платформ и партнеров, что позволяет создавать
долгосрочный потенциал и при этом получать краткосрочные результаты.
Такие организации способны открывать и использовать рыночные
возможности за пределами их ключевых рынков. Их «возрожденный»
портфель программ и проектов более широко охватывает настоящие и
будущие возможности. Сегодня ученые вынуждены оставлять место
специалистам по маркетингу «у стола, где рисуется карта».
Глава 5.3.Стратегическое управление компетенциями организации
С 1990 года, когда появилась ставшая классической статья
С.Прахалада и Г.Хамела «Ключевая компетенция корпорации» в журнале
«Harvard Business Review» [Prahalad C.K., Hamel G. The core competence of
the corporation / Harvard Business Review, 1990, May-June, p.79-93], понятие
162
компетенция, ключевая компетенция стало новым важным термином в
управленческом словаре. В то время как об этом понятии много говорят,
некоторые организации пошли дальше разговоров и развили в явном виде
на практике системы управления компетенциями. Основные проблемы в
отношении инновационного развития здесь следующие:
1. Существует ли система управления компетенциями в организации, и
из чего она состоит?
2. Всегда ли система управления компетенциями поддерживает
нововведения?
3. Достаточно ли тесно связаны те компетенции, которые имеет
организация, с формированием сети развития необходимой
продукции?
4. Существуют ли в организации необходимые средства трансферта,
передачи сложных компетенций в том случае, когда разные
компетенции, необходимые для определенного проекта, разделены
между собой большими расстояниями?
Анализируя стратегию инновационной организации, рассмотрим два
аспекта, которые часто рассматриваются отдельно друг от друга:
деятельность по слияниям и приобретениям и управление компетенциями.
То, что объединяет эти два аспекта, это то, что они оба включают такие
вопросы как:
- Какие компетенции будут включены в состав организации.
- Как развивать необходимые организации компетенции, как
управлять ими.
Если организации необходимо включить в свой состав, получить ряд
компетенций, которые далеки от ее области, сферы деятельности, и если
новые компетенции необходимы организации достаточно срочно, то она
может решить получить их путем приобретения, поглощения. Если, с другой
стороны, организация хочет инвестировать в несколько новых компетенций,
которые тесно связаны с теми, которые она уже имеет, она может решить
развить эти компетенции в пределах самой организации, заполняя пробелы
путем найма или обучения. Таким образом, новые компетенции могут быть
получены или путем приобретения, или путем внутреннего развития. В
любом случае потребность в новых компетенциях и развитие
существующих компетенций отслеживаются и управляются посредством
системы управления компетенциями.
Вопросы в отношении компетенций и других компонентов организации
Компоненты организации, или определение того, какие компетенции иметь и
как их получить
- Имеется ли в организации соответствующий, адекватный набор
компетенций?
- Возможно ли повышение эффективности развития организации,
усиление его инновационной деятельности путем обогащения
множества имеющихся компетенций?
- В случае развития, расширения компетенций следует ли их привносить
извне (покупать компетенции, нанимать работников) или развивать в
самой организации? Существуют ли эффективные средства для
определения этого в каждом конкретном случае?
- Следует ли позволять работникам проявлять больше инициативы в
163
-
развитии их собственных компетенций, не выдвигая никаких требований
о том, чтобы высшее руководство одобрило каждое решение по
развитию компетенций?
Существуют ли действия (или компетенции), которые никак не связаны с
другими действиями организации и которые было бы лучше устранить?
Эффективное управление компетенциями
- Знает ли организация, какими компетенциями она располагает?
- Известно ли, какие компетенции развиваются? В какие компетенции
осуществляются инвестиции? Управляются ли компетенции организации
эффективно?
- Не происходит ли отвлечение работников организации от инноваций и
развития компетенций в ходе слишком большой активности по слияниям
и приобретениям?
- Может ли организация эффективно передавать компетенции, если в
этом есть необходимость?
Рассматривая стратегическое управление компетенциями организации,
важно подчеркнуть, что в то время как организации приобретают другие
организации по множеству причин, некоторые из этих причин имеют
отношение к инновационному развитию организации. Рассмотрим коротко
три наиболее типичных аспекта слияний и приобретений, так или иначе
связанных с инновационной деятельностью, инновационным развитием
организации.
В первом случае организация осуществляет приобретение,
поглощение, для того чтобы приобрести компетенции, необходимые для
развития нового продукта. Если у организации есть некоторые, но не все из
необходимых компетенций, она может приобрести другую организацию,
имеющую недостающие компетенции, для того чтобы быть в состоянии
развивать новый продукт. В некоторых случаях возможно создание
совместного предприятия. Такой вариант наиболее всего подходит тогда,
когда наиболее ясен тот вклад, который требуется от каждой организации, и
они могут прийти к соглашению о том, как совместно использовать
собственность. В других случаях, если необходимые компетенции могут
добавляться к уже имеющимся постепенно, то может оказаться возможным
нанять индивидуально работников, для того чтобы заполнить имеющийся
пробел, а не покупать целую организацию.
Во втором случае организация может приобрести систему дистрибуции
или другие активы, которые будут помогать ей осуществлять нововведения
более эффективно. Если, например, североамериканская компания
разрабатывает продукты, которые можно использовать во всем мире, то
она может приобрести конкурентов за океаном, для того чтобы
распространять свой продукт через их дистрибутивные системы.
Третий случай – это обратный вариант второго. Организация с опытом
дистрибуции и маркетинга или другими широко используемыми активами
может
приобрести
меньшие
организации,
разрабатывающие
инновационную продукцию. После такого приобретения организация
предлагает для этой продукции более широкую или более эффективную
дистрибуцию. Некоторые организации сейчас поступают так довольно
часто, приобретая меньшие инновационные организации, которые могут
164
получать
выгоды,
распространяя
свою
продукцию
посредством
высокоэффективной международной дистрибутивной системы.
В рассмотренных случаях активность по слияниям и приобретениям
работает на нововведения, содействует инновационной деятельности.
Организация осуществляет приобретения, для того чтобы поддержать
инновации, и в итоге стать более эффективной. Но такая активность может
и препятствовать инновационной деятельности в организации.
Бывает, что небольшая организация перепродается очень часто, чуть
ли не каждый год. Хотя в итоге такая организация может оказаться у
собственника, который поддерживает нововведения, промежуточные ее
собственники могут не оказывать необходимой поддержки инновационной
деятельности. Поскольку возможна быстрая перепродажа организации, они
считают, что нет смысла инвестировать в развитие новой продукции, а
необходимо думать только о краткосрочных выгодах. В таких случаях
собственники не поощряют ничего из того, что не принесет отдачу в
течение полугода.
Управляющие небольшой организацией, которая часто перепродается,
оказываются больше заинтересованы в будущем своего бизнеса, чем ее
временные собственники, и поэтому они стремятся, как могут, обойти
собственников в тех вопросах, которые касаются нововведений.
Управляющие в таких случаях иногда скрывают перспективные проекты от
своего
руководства,
которое
не
поддерживает
инновационной
деятельности. Но конечно, невозможно скрыть все. Они должны урезать
некоторые инвестиции, которые слишком велики, для того чтобы их скрыть.
Такая ситуация может серьезно препятствовать инновациям.
Активность по слияниям и приобретениям может быть отвлекающей от
инноваций. Осуществление и упорядочивание слияний и приобретений,
приобретений других компаний – это процесс, который требует много
времени и усилий управляющих. Менеджеры, которые поглощены
проблемой интеграции новых приобретений, могут оказаться не в состоянии
уделять много внимания своей каждодневной работе, в том числе
управлению инновационными проектами. Иногда в течение многих месяцев
не рассматриваются никакие инновационные проекты, поскольку
управляющие выясняют, как организовать новую систему НИОКР в
организации.
Система управления компетенциями в организации может иметь
некоторые или все из следующих характерных черт.
Первое и самое важное – это понимать, какие компетенции имеет
организация. Часто люди, у которых появилась идея инновационной
продукции, пытаются найти тех сотрудников в организации, которые
помогли бы им развить и реализовать эту идею. Однако порой никто не
может сказать им, какие компетенции имеют сотрудники организации. При
этом им некуда обратиться, чтобы найти того, кто им может помочь, или
выяснить, сможет ли кто-либо помочь вообще. Если бы в организации была
эффективная система управления компетенциями, то они могли бы
сэкономить много времени и сил.
Вторая
роль, которую
может
играть
система
управления
компетенциями в организации – это принимать обоснованные решения о
165
том, в какие компетенции следует организации инвестировать свои
средства. Как только компетенции организации выявлены, группа
управляющих компетенциями может определить, где каждая компетенция
используется, где ее можно использовать, и насколько большое значение
имеет каждая компетенция для настоящей и будущей деятельности
организации. Эта группа управляющих может также выявить проблемы,
существующие в профиле компетенций организации. На основе этой
информации организация может принять обоснованные решения о том, в
какие компетенции инвестировать средства, какие компетенции сохранять,
как они есть, а от которых, возможно, лучше отказаться.
Некоторые организации, отчасти вдохновленные статьей С.Прахалада
и Г.Хамела «Ключевая компетенция корпорации», создали у себя системы
управления компетенциями, которые выполняли эти функции и даже более
того. Были идентифицированы компетенции, которые рассматривались как
ключевые для каждого бизнеса организации. Были тщательно рассмотрены
инвестиции в эти компетенции. Когда проект по созданию нового продукта
или процесса предполагал инвестиции в компетенции, все эти инвестиции
кодировались. При этом инвестиции во все проекты суммируются по
бюджету времени, на основе чего управляющие определяют, являются ли
инвестиции в каждую компетенцию достаточными для поддержания
адекватного уровня компетенций организации. Бюджеты на НИОКР могут
быть отрегулированы путем увеличения инвестиций в те области, которыми
раньше пренебрегали, или уменьшения инвестиций в те области, которые
наименее востребованы.
Принципиально
необходимым
для
развития
инновационной
организации является использование системы управления компетенциями
для поддержки нововведений. Такая система может быть использована для
поддержки инновационной деятельности, повышения ее эффективности
несколькими способами.
Первый способ – это поддержка поиска необходимой информации.
Если у какого-то работника возникла интересная идея, то система
отслеживания компетенций может быстро ответить ему на вопрос о том,
имеются ли необходимые работнику компетенции в пределах организации,
и если да, то где именно. Второй способ – менеджеры могут определить,
какие типы компетенций могут оказаться необходимыми для поддержки
инновационной активности и инвестировать в них.
Важный вопрос состоит в том, кто принимает решение о развитии
новых компетенций. Большинство организаций принимают такие решения
вполне
определенным
образом.
Высшее
руководство
решает,
инвестировать или нет в основные новые технологические (или
маркетинговые) компетенции. Но в некоторых организациях работники,
занимающие гораздо более низкое положение в служебной иерархии, могут
также принимать такие решения. В некоторых компаниях технические
работники могут по своему желанию выделять до 15% своего рабочего
времени для работы над проектами по их выбору, если эти проекты
потенциально выгодны для компании. Это правило предоставляет
техническим работникам свободу проактивно развивать компетенции,
необходимые для их «15-процентных» проектов. Организации, которые
166
проявляют такую гибкость в управлении, могут развивать компетенции,
необходимые для использования возникающих возможностей, гораздо
более быстро, чем организации, которые более жестко контролируют
использование рабочего времени.
Так, ученый одной агрохимической компании увидел возможность
создать новый тип фунгицида в середине 80-х годов. Дело застопорилось
тем, что ему были необходимы обширные знания о новых методах
применения фунгицидов, для того чтобы развить увиденную возможность. В
компании не было такого рода знаний, поэтому ученый самостоятельно
развил свои знания в этом направлении, фактически против воли его
руководства, которое приказало ему не тратить время на изучение методов
применения нового фунгицида, но ученый все равно сделал это за счет
своего времени.
Через несколько лет идеи принесли плоды, и он создал фунгицид,
который занял приносящую доходы продуктовую нишу. Но ученый развил
свои знания, необходимые для создания нового продукта, по своей
собственной инициативе, вопреки желаниям его руководства. Если бы
компания поддержала стремление ученого расширить свой опыт и знания,
то продукт мог бы появиться годами раньше. Если бы компания преуспела в
попытках остановить ученого, то он никогда бы вообще не получил новый
продукт.
Посредством управления компетенциями организация может или
поощрять инновационное развитие, или препятствовать ему. Организация
может систематически разрабатывать новые способы использования
существующих у нее компетенций. Она может анализировать компетенции,
которые можно добавить, чтобы развивать активность в новых
направлениях. Или она может позволять работникам решать такого рода
проблемы за счет организации. Все это будет поощрять инновации. И
наоборот, организация может пресекать попытки решения таких проблем, и
это будет препятствовать инновациям.
Организация может иметь связанные или несвязанные компетенции.
Организации, включающие в себя ряд тесно взаимосвязанных компетенций,
имеют больше возможностей для развития новых продуктов и новых сфер
бизнеса, чем другие организации. Многие организации имеют ряд
технических компетенций, большинство из которых относится ко
взаимосвязанным, смежным областям знаний. Развитие или комбинация
этих компетенций приводит к потоку новых продуктов.
Организации с ограниченным, небольшим числом компетенций, или с
компетенциями, которые не связаны между собой (например, представляют
собой конгломерат), имеют ограниченные возможности развивать или
рекомбинировать их компетенции. В результате они скорее всего будут
менее инновационными и эффективными.
Когда компетенции в организации географически рассредоточены или
разделены жесткими границами между различными бизнес-единицами, то
может стать проблемой передача компетенций. Какая-то инновационная
группа для развития идей может нуждаться в компетенциях, которые
находятся в другой бизнес-единице. Инновационная группа будет способна
167
завершить свою работу гораздо быстрее, если организация разработает
методы передачи компетенции через существующие границы и барьеры.
Здесь есть образцы хорошего опыта. Допустим, инновационная группа
в некоторой компании нуждается в компетенции, которая находится в
пределах компании, но на значительном расстоянии от этой группы. Тогда
член этой группы командируется в ту лабораторию, которая имеет
необходимую компетенцию, с целью обучения. Иногда период обучения
длится до полугода. Однако после этого достаточно длительного обучения
в ходе работы с людьми, обладающими необходимыми компетенциями,
член группы проникнется как явными, так и неявными знаниями,
связанными с этими компетенциями. Он вернется в свою группу, став
носителем необходимой компетенции. В таблице 5.2 подводится общий
итог для управленческих средств, связанных с компонентами организации.
Таблица 5.2
Управленческие средства, связанные с компонентами организации, и их
воздействия на инновационное развитие организации
Управление
компонентами
организации
Управленческие параметры
Приобретение компетенций,
необходимых для разработки
продукции
Способствует развитию нового
продукта
Приобретение
дистрибутивной системы
Позволяет расширить
дистрибуцию новой продукции
Приобретение
производителей новой
Деятельность по продукции для использования
слияниям и
имеющейся дистрибутивной
приобретениям системы
Управление
компетенциями
Воздействие на инновационное
развитие организации
Увеличивает продажу новой
продукции через
существующую
дистрибутивную систему
Ориентация на продажу
бизнес-единицы
Может подавлять
инновационную активность,
снижать эффективность
развития
Другая деятельность по
слияниям и приобретениям
Может отвлекать сотрудников
от инновационной
деятельности
Выявление имеющихся в
организации компетенций
Помогает работникам найти
необходимые компетенции, что
поддерживает инновационную
активность, повышает
эффективность развития
Принятие решений об
инвестировании в
компетенции
Выделяет ключевые
компетенции, необходимые для
поддержки инноваций,
эффективного развития
168
Определение того, кто
принимает решение по
развитию новых компетенций:
-
Организация или
бизнес-единицы
-
Индивидуальные
работники
Разработка средств передачи
сложных компетенций
Устанавливает, кто может
расширять множество
компетенций в организации
-
Централизованный
контроль за
расширением
компетенций
-
Поощрение
инновационного
предпринимательства
Способствует инновационной
деятельности в географически
распределенных организациях
Глава 5.4.Разработка системы целей инновационной организации
Цели организации непосредственно связаны с ее стратегией, но они
являются более специфичными. Цели определяют вехи, которые бизнесединица, группа или отдельный сотрудник должны достигнуть, в то время
как организация в целом должна реализовать стратегию своего развития.
Чтобы выделить принципы разработки системы целей инновационной
организации, во-первых, рассмотрим структуру всей системы целей; вовторых, проанализируем финансовые цели, в-третьих, рассмотрим, каким
образом разрабатываются цели для разных фаз инновационного процесса.
Проблематика структуры системы целей организации включает в себя
ряд вопросов. Рассмотрим сначала составные элементы структуры целей и
затем природу целей организации. После этого обсудим кратко, как
устанавливаются цели, как воздействуют на этот процесс предпочтения
потребителей, как разрешаются конфликты между целями и как система
целей эволюционирует как целое.
Основные вопросы в отношении целей организации следующие:
- В чем состоят цели организации?
- Связаны ли индивидуальные цели работников с целями всей
организации?
- Кто устанавливает цели организации?
- Как устанавливаются цели организации?
- Как цели организации связаны с предпочтениями потребителей?
- Выделяются ли цели для инновационного процесса:
- для генерации идей?
- для процесса финансирования?
- для процесса развития инноваций?
- для фазы запуска производства и выхода на
рынок?
- Что происходит, когда различные люди или группы работников в
пределах организации имеют цели, конфликтующие между собой?
169
Эффективно ли находятся компромиссы между финансовыми
целями, операциональными целями, долгосрочными целями и
инвестициями?
Структура целей организации может быть простая или сложная. В
крайнем случае организация может иметь одну цель, возможно,
определенный уровень дохода, и больше никаких явно выраженных точно
определенных целей. Это экстремально простая структура целей.
Другая крайность – это организация, в которой одна проектная группа
может иметь сотни и даже тысячи специфических целей. Это может быть
цель, указывающая, когда разработка каждой части проектируемого
продукта должна быть завершена. Другие цели могут относиться к
проектированию подсистем. Какие-то цели – к проектированию и оценке
всего продукта. Ряд целей может касаться расписания по времени развития
производственного процесса или плана маркетинга продукции. Некоторые
цели могут относиться к профессиональному развитию членов проектной
группы. Другие группы в организации могут иметь другие цели, некоторые
относящиеся к маркетингу и продажам, другие – к финансированию,
технологическим исследованиям и другим направлениям деятельности.
Характерной чертой сложной структуры целей является то, что цели
связаны между собой. Часто они как бы гнездятся, так что выполнение
некоторой значительной цели включает в себя предварительное
выполнение многочисленных подцелей. Окончательное конструирование
подсистемы не может быть завершено, пока не будут сконструированы
отдельные составные части. А конструирование всего проектируемого
продукта не может быть завершено, пока не сконструированы все
подсистемы. Достижение целей какого-то уровня зависит от достижения
целей на более низких уровнях.
Один из факторов, определяющих сложность структуры целей
организации – это техническая сложность разрабатываемой продукции.
Если разрабатываемые продукты сложны, имеют много составных частей и
подсистем, то тогда существуют цели, относящиеся к каждой составной
части или подсистеме в добавление к целям, относящимся ко всему
продукту в целом.
Другой фактор, определяющий сложность структуры целей – это
горизонтальные или последовательные связи между целями. Если две
лаборатории зависят одна от другой в выполнении совместного проекта, то
их цели могут быть связаны во временной последовательности, которая
может оказаться довольно сложной. Достаточно простой случай
горизонтальной связи возникает, когда работа одной группы следует за
работой другой группы. В этом случае группа не может начать работать над
выполнением своих целей до тех пор, пока другая группа не закончит
выполнение своих.
Природа целей организации – это важный вопрос. Вообще говоря, цели
инновационного проекта могут касаться технического исполнения продукта,
процесса или услуги, эстетических характеристик продукта (т.е.
субъективной реакции людей на продукт) или принятия продукта рынком.
-
170
Может быть одна техническая цель в отношении выполнения продукта
в целом (простой случай), а может быть множество технических целей в
отношении многих особенностей технического исполнения продукта.
Многие технические характеристики могут быть объективно измерены,
но в некоторых случаях субъективное восприятие играет ключевую роль.
Возможно, нет большой технической разницы между, с одной стороны,
автомобилем, уровень шума в котором плавно возрастает по мере
ускорения и, с другой стороны, автомобилем, уровень шума в котором
остается тем же самым на низких скоростях, а потом резко возрастает. Во
втором случае может не выявляться существенных технических проблем,
но тем не менее люди будут беспокоиться. Такие субъективные восприятия
могут быть определены только в процессе вождения автомобиля и отчета
людей о том, что они испытывают в ходе этого процесса (т.е. необходимо
попросить людей описать их субъективные впечатления).
Эстетические характеристики продукта обычно рассматриваются как
субъективные, но тем не менее организации их измеряют, иногда
экстенсивно. Примеры эстетических характеристик следующие: общий вид
продукта, его соответствие современным тенденциям моды, связанный с
продуктом имидж жизненного стиля (вызванный как упаковкой и рекламой,
так и самим продуктом), общий вид упаковки. Продукция, для которой
характерен контакт с телом человека (одежда, косметика, другие продукты
личной гигиены), может также оцениваться с позиций ощущений от нее,
привкусов и т.п.
Организации значительно различаются по тому, как они определяют и
измеряют эстетические характеристики их продуктов. В области
потребительских товаров можно достаточно уверенно утверждать, что
организации, которые определяют и измеряют, как потребители оценивают
эстетику их продукции, т.е. выявляют субъективные впечатления
потребителей,
будут
и
более
инновационными,
эффективно
развивающимися. Почему? Потому что эти организации будут выявлять
больше измерений продукта, в которых его можно улучшать и изменять.
Организации используют множество средств в разработке целей в
отношении различных характеристик продуктов. Например, предприятие,
производящее автомобили, может принимать в рассмотрение разные типы
информации, перед тем как установит свои цели. Во-первых, группа,
проектирующая новый автомобиль, будет изучать работу подобных
автомобилей, созданных предприятием в прошлом. Во-вторых, она будет
тестировать продукцию конкурентов с целью бэнчмаркинга, т.е.
определения эталонов уровня выпускаемой продукции. В-третьих, группа
примет во внимание то, что потребитель хочет видеть как идеальный
«автомобиль моей мечты» в данном продуктовом классе. Только
располагая всеми этими данными, группа приступит к решению задачи по
постановке целей.
Сверхцелью для группы, которую ставит перед ней предприятие,
является проектировка автомобиля, который был бы наилучшим в своем
классе во всех важных измерениях ко времени запуска в производство.
Группа будет пытаться оценить, как множество конкурирующих продуктов
будут усовершенствованы к тому времени, когда их автомобиль будет
171
запущен в производство (обычно через 4-6- лет). Потом они будут
конструировать
предварительный
набор
целей,
которые
будут
предполагать существенные усовершенствования там, где они ожидаются у
автомобилей конкурентов. Кроме того, обычно будут предполагаться
существенные улучшения по сравнению с прошлой деятельностью самого
предприятия. В некоторых случаях группа может завышать или занижать
цели в зависимости от того, насколько хороши были предыдущие
автомобили предприятия. И наконец, они могут добавить или исключить
какие-то характеристики, особенности, в зависимости от взглядов их
потребителей на идеальный автомобиль их мечты. В общем, они могут
добавить любую характерную черту автомобиля мечты, которую они сочтут
возможной.
В случае такого сложного продукта, как автомобиль, компромисс между
целями неизбежен. Для большинства классов автомобилей цена, а значит и
стоимость, имеет значение. Но улучшение характеристик работы
автомобиля или добавление каких-то новых черт будет означать
добавление стоимости. Поэтому группа обычно добавляет только то, что
возможно в пределах определенной стоимости. Окончательный набор
целей в дополнение к цене будет включать ряд технических и эстетических
характеристик, объемы продаж в разных географических районах, а также
такие послепродажные характеристики, как число поломок, число жалоб
потребителей.
Набор целей для менее сложных продуктов является более простым.
Цель, которая устанавливается для полностью нового продукта, может
быть сначала очень простой - «создайте продукт, который работает».
Когда потребительские предпочтения предсказуемы, инновационная
группа может ориентироваться на стабильный набор характеристик
продукта. Она может установить набор целей в отношении желаемых
продуктовых характеристик с некоторой уверенностью в том, как
потребители будут реагировать на продукт, если группе удастся достичь тех
целей, которые она поставила. Но если потребительские предпочтения
нестабильны, неизвестны или как-то иначе непредсказуемы, тогда
планируемые цели являются гораздо более умозрительными. В этом
случае группа может установить цели и развивать продукт, не имея никаких
реальных представлений о том, понравится ли этот продукт в конце концов
потребителю.
Так происходит и тогда, когда группы, разрабатывающие полностью
новые продукты, полагаются только на себя. Они должны проектировать
продукт, который, как они думают, максимально ориентирован на
потребителя, не имя никакой уверенности в том, что они принимают
правильные решения по проектированию продукта.
Группы, которые работают в областях бизнеса, управляемых модой,
сталкиваются с этой проблемой в особенно резкой форме. Реакция
потребителей на внешний вид продукта может измениться в течение
нескольких недель. В таких областях бизнеса группы, которые измышляют
разные способы для того, чтобы как можно дольше откладывать решения в
отношении характеристик продукта, связанных с модой, будут достигать
успеха чаще, чем группы, которые спешат принять такие решения.
172
Например, фирма Benetton достигла успеха в производстве одежды
частично потому, что она нашла способы отложить решения о цвете их
продукции до самого последнего момента и принимала эти решения только
за несколько недель до того, как продукция появлялась на полках
магазинов.
Замечено, что реакция потребителей на изменения в цене практически
всегда предсказуема. Их реакция на вариации технических характеристик
обычно тоже предсказуема, за исключением случая, когда производится
полностью новый продукт. Именно реакцию потребителя на эстетические
характеристики продукта наиболее трудно предсказать.
Существуют различные методы предвидения потребительских
предпочтений. Чем больше организация знает о том, чего хочет
потребитель, тем легче она может планировать свои инновационные
программы. В итоге многие организации широко интервьюируют их
потребителей для того, чтобы предсказать настолько точно, насколько это
возможно, что их потребители будут желать приобрести в будущем.
Некоторые организации активно выявляют и исследуют «лидеров
потребления» [Von Hippel, 1986].
Некоторые компании, производящие промышленные товары, идут по
цепочке дальше и интервьюируют потребителей их потребителей для того,
чтобы понять, чего хочет конечный потребитель и за что он с наибольшей
вероятностью будет платить. Интервьюируя потребителей своих
потребителей, организация стремится лучше понять своих потребителей,
выявить, что оказывает на них давление, что мотивирует их, когда они
принимают решение купить тот или иной товар.
Возможны конфликты между различными целями в организации.
Инновационные группы часто нуждаются в кооперации с другими бизнесединицами из их же организации. Например, одна группа нуждалась в
кооперации с заводом по производству основного сырья для продукта,
разрабатываемого группой. Вначале не получилось никакой кооперации,
поскольку управление завода предпочитало крупные заказы, которые были
гораздо выгоднее. Поскольку основной целью завода (фактически
единственной его целью) было получение максимальной прибыли,
управление завода не видело смысла в том, чтобы выполнять небольшие
заказы инновационной группы.
Потребовалось
вмешательство
руководителя
бизнес-единицы,
ведущего инновационный проект, чтобы выйти из этого тупика. Он
обратился к руководителю подразделения, в которое входили обе бизнесединицы и объяснил ситуацию. Руководитель подразделения изменил
плановые показатели завода таким образом, чтобы завод и его руководство
никак бы не пострадали от сотрудничества с инновационной группой. Таким
образом он дал указание заводу выполнять заказы инновационной группы.
Организациям, которые ориентируются на инновационное развитие,
необходимы средства для разрешения и предотвращения конфликтов
между целями. В рассмотренном примере конфликт целей стоил
инновационной группе нескольких недель простоя. Но могло быть и хуже.
Поэтому лучше предотвращать возможные конфликты.
173
Некоторые более инновационные организации стремятся следовать
общему правилу «поддерживать инновации». Поддержка инноваций
рассматривается ими как более важная или крайней мере такая же важная
цель, как получение краткосрочной выгоды. Система стимулов и другой
управленческий инструментарий в этих организациях разработаны таким
образом, чтобы поощрять, поддерживать инновационные проекты.
Говоря о целях, мы в основном имеем в виду цели групп,
разрабатывающих инновационные проекты. Но другие части организации,
ее бизнес-единицы, подразделения, так же как и вся организация в целом,
тоже преследуют свои цели. Мы не будем обсуждать весь этот широкий
спектр в деталях. Отметим только то, что специфические цели по
поощрению инновационной деятельности могут быть разработаны на всех
этих уровнях.
Компания 3M – диверсифицированный производитель множества
промышленных и потребительских товаров - широко известна своей целью
получать, по крайней мере, 30% дохода от продаж по каждому из основных
направлений ее бизнеса от реализации продуктов или процессов, которым
не старше 4 лет. Такой подход к постановке целей разделяется далеко не
всеми инновационными организациями. Но обычно все инновационные
организации явно формулируют корпоративные групповые цели, которые
поощряют инновации. Наименее инновационные организации обычно не
делают этого.
Если общие цели, которые поддерживают инновационное развитие
организации, зафиксированы, то более конкретные цели, которые
подчинены выполнению общих целей и включают в себя выполнение
индивидуальных проектов или достижение определенных вех, со временем
эволюционируют. Когда выполняется какая-то цель, она более или менее
автоматически заменяется другой, более трудной целью. Таким образом
организация постоянно стремится выполнить цели более высокого уровня,
как бы подтягивается к ним, выполняя ряд промежуточных целей. В этом
процессе не может быть остановок, если организация стремится
поддерживать инновационную деятельность, эффективно развиваться.
Мы уже отмечали, что сложность структуры целей той группы, которая
выполняет инновационный проект, будет задаваться технической
сложностью разрабатываемого продукта. Но природа продукта и цели
потребителей также оказывают свое воздействие. Основная проблема
состоит в том, насколько сильно качество продукта и выбор потребителя
определяются чисто техническими вопросами, или же они в основном
определяются на основе более субъективных критериев, связанных со
вкусами потребителей. Это ведет к некоторым различиям в способах
организации предприятия.
Когда выбор потребителя определяется субъективными критериями
(например, потребительские рынки, которые зависят от вида, имиджа
продукта или тех ощущений, которые он вызывает), тогда существует
большая вероятность того, что возможными окажутся многие вариации
продукта, его изменения в различных направлениях. Вполне вероятно, что в
этом случае окажется возможным сформировать много перспективных ниш
на продуктовом рынке. Специалисты в области маркетинга, экономисты,
174
вероятно, будут играть основную роль в процессах поиска и освоения таких
ниш. Окажется возможным и желательным часто вносить не слишком
дорогостоящие изменения в выпускаемые продукты. В этом случае гибкость
и скорость реакции будет вознаграждена. В таком случае для успешных
организаций характерны плоские иерархические структуры и большое
число малых единиц.
Наоборот, когда объективные критерии технического исполнения
определяют выбор потребителя (например, типичные индустриальные
рынки), тогда оказывается возможным только небольшое число ниш,
зависящих от числа существующих технических вариаций. Тогда инженеры
и техники, вероятно, будут играть основные роли в руководстве
организацией и управлении проектами. В этом случае маркетингом часто
занимаются люди, имеющие базовое техническое образование и
обучившиеся маркетингу уже в ходе работы.
При разработке системы целей инновационной организации
существенную роль играют ее финансовые цели.
Необходимо сразу подчеркнуть относительную важность финансовых
целей. Очень часто эти цели занимают наиболее высокое положение в
организации. Финансовые цели могут относиться к прибылям и годовому
доходу всей организации. Такие цели могут быть сверху спущены до уровня
бизнес-единиц и отдельных работников. Финансовые цели могут быть
единственными целями, касающимися всей организации в целом, и могут
рассматриваться как более важные, чем любые другие цели. Или
организация может иметь цели в отношении выпускаемой продукции, в
отношении ее качества или какие-то другие цели нефинансового характера,
приравненные по своей важности к финансовым целям.
Некоторые организации имеют количественные цели, которые,
относясь ко всей организации в целом, не являются финансовыми. Такие
цели могут касаться и инновационной деятельности, как например,
фиксация доли годового дохода, получаемой за счет реализации новых
продуктов и процессов. Это могут быть и цели в отношении качества
продукции, например, цель нулевого брака продукции, или в отношении
эффективности процессов, например, цели уменьшения времени
проектирования и производства продукции.
Организации могут испытывать сложности в своей инновационной
деятельности, когда они выдвигают краткосрочные цели как наиболее
важные для себя. Это может привести к недоинвестированию в продукцию,
которая требует для ее освоения более чем несколько месяцев работы.
Поскольку наиболее реальный срок освоения новой продукции – это
несколько лет, то концентрация на краткосрочных прибылях, выгодах,
может полностью срезать все инвестиции в новые продукты.
В последние несколько лет организации стали гораздо больше
задумываться о негативных долгосрочных последствиях концентрации на
краткосрочных выгодах. Некоторые разработали методы борьбы с этой
проблемой, выдвигая цели повышения качества наравне с финансовыми
целями. Сбалансированная счет-карта – инструмент, изобретенный
Р.Капланом и Д.Нортоном в 1996 году [см. Kaplan R.S., Norton D.P.
Translating strategy into action: the balanced scorecard. Boston: Harvard
175
Business School Press, 1996] оказался очень популярной управленческой
инновацией. Он позволяет, даже вынуждает группы управляющих
разрабатывать цели, связанные с потребителем и внутренними
процессами, которые имеют равный вес с финансовыми целями
организации.
Существенным параметром деятельности организации является
время, затраченное на переговоры о финансовых целях. Когда финансовые
цели выдвигаются на первый план (а иногда и в других случаях),
менеджеры организации могут тратить громадное количество времени,
торгуясь о том, кто и для чего должен получать финансы и как вести счет.
Это может быть особенно серьезной проблемой, когда личное
вознаграждение связано с прибылью бизнес-единицы, ее бюджетом или
другими локальными финансовыми целями. В таких случаях много дней
может быть потрачено впустую в спорах о том, какой уровень бюджета
следует установить, каковы трансфертные цены следует принять, как
бюджеты и другие компенсации следует отрегулировать, чтобы принять в
расчет какие-то особые случаи.
Можно привести пример. Когда в одной из компаний менеджеры устали
от такого торга, они установили два правила, которые сократили потери
времени на эти согласования на более чем 90%. Первое правило – это
«прошлогодние результаты становятся бюджетом этого года». Второе –
«предсказанные затраты (для новой продукции) равны трансфертной
цене». Моментально исчезли все торги вокруг бюджетов, и трансфертные
цены для новых продуктов стали устанавливаться в соответствии с
производственными затратами. Производители теперь имели стимул не
слишком завышать цену, поскольку тогда никто не стал бы пытаться
продавать продукцию. Но так как затраты оценивались, то мог быть получен
доход (по формуле).
Возможен другой подход к этой проблеме. Так, некоторые компании
никогда не высчитывают компенсацию по формуле. Скорее они оценивают
менеджеров на основе широкого множества критериев, включающих не
только финансовую деятельность, но также и то, как финансовые
результаты достигаются. Менеджеры, которые эксплуатируют продукты или
торговую марку без инвестиций в них, караются, поскольку это
рассматривается как непозволительное заимствование из будущего. И
управляющие знают, осуществляют ли менеджеры инвестиции или нет,
поскольку такие компании имеют систему принятия решения путем
консенсуса, которая привлекает управляющих к решениям, принимаемым
менеджерами низшего уровня.
В инновационном процессе, как мы уже отмечали, можно выделить
несколько фаз.
Некоторые организации устанавливают цели для окончательного
результата всего инновационного процесса в целом. Один из примеров –
это цели в отношении годового дохода, полученного от реализации новой
продукции. Однако некоторые организации считают плодотворным разбить
инновационный процесс на несколько фаз и установить цели для каждой
фазы. Довольно часто так поступают фармацевтические компании, может
быть чаще, чем компании в других отраслях. Но такой подход является
176
достаточно широко применимым. Обычно цели устанавливаются в
отношении генерации идеи, процессов финансирования, развития
инноваций и запуска производства. Когда эти цели воздействуют только на
проекты в инновационной системе, они могут быть отнесены к сфере
управления проектами. Но иногда существуют ожидания того, что бизнесединицы будут сами генерировать идеи, финансировать и развивать
инновационные проекты. Тогда устанавливаемые цели могут быть
отнесены к сфере управления бизнесом.
Рассмотрим разработку целей в отношении генерации идей. В
отраслях, накопивших большой опыт инновационной деятельности,
например, в фармацевтической промышленности, некоторые организации
устанавливают цели (квоты) в отношении количества новых идей, которые
должны быть генерированы за определенное время. Так, в одной из
фармацевтических компаний новый руководитель НИОКР решил, что
исследовательские структуры компании должны генерировать X
(определенное число) новых идей в год, X новых химических соединений,
которые были бы достаточно интересны для исследований как
потенциальные фармацевтические продукты. Он обосновал такой
показатель опытом исследовательских лабораторий в других, более
инновационных фармацевтических компаниях. Он был уверен, что такой
показатель достижим, исходя из своего опыта прежней работы в этих
компаниях.
Но устанавливая такой показатель, управляющие компаниями должны
четко себе представлять то, что можно считать за новую идею. Должен
быть определенный рубеж, с помощью которого новые идеи могли
измеряться для того, чтобы их можно было засчитывать в показателе новых
идей. Иначе будет слишком легко как угодно раздувать, произвольно
определять этот показатель. К тому же очень полезно иметь
количественные показатели в отношении числа и типов идей,
генерированных в прошлом. Записи таких показателей могут быть
использованы для демонстрации выполнимости намеченной цели-квоты и
уровня тех усилий, которые необходимы для ее достижения.
Но не все цели в отношении генерации идей представляют собой такие
показатели-квоты. Некоторые такие цели могут касаться идей, которые
необходимо развить в отношении типов новых продуктов или процессов, а
могут быть цели по оценке значения таких идей.
Так, одна из компаний установила цели в отношении ценности,
значения выдвигаемых идей. Эта компания разработала хитроумный метод
оценки значения инновационной идеи. В случае выдвижения идеи нового
продукта оценки потенциального размера рынка делаются человеком,
который выдвинул идею, и подтверждаются, ратифицируются другими,
более объективными людьми, которые осведомлены в этой области. Тогда
делаются оценки цены и достижимой доли рынка, вариативной и
фиксированной стоимости, времени достижения рынка, которые
основываются на прошлом опыте компании в сходных областях. Исходя из
этих данных, проектируются денежные потоки и высчитывается чистая
текущая стоимость. Эти оценки уточняются по мере того, как компания
больше узнает о продукте и его потенциальном рынке.
177
Такие оценочные методы не приводят к 100-процентно точным
результатам, однако тем не менее компания считает их полезными. В ее
практике большинство новых продуктов не достигает их оценочных годовых
доходов. Но какое-то меньшинство их все-таки достигает, а совсем
небольшое число новых продуктов значительно достигает по доходности
все предварительные оценки, и они покрывают недовыполнение со стороны
всех тех продуктов, которые не достигли оценочных показателей. Таким
образом, агрегированные оценки ценности идей оказываются точными, хотя
оценки для отдельных идей часто оказываются неточными.
В некоторых организациях определенный персонал имеет цели в
отношении патентов или научных отчетов, которые они производят. Такие
цели не обязательно способствуют инновационной деятельности. Работа,
выполненная для написания научного отчета, может совсем немного
соответствовать текущему бизнесу компании. Патенты обычно более
полезны, поскольку они указывают на то, что развита идея нового продукта.
Но патенты могут быть ничуть не более плодотворны, чем научные отчеты,
в отношении производства годового дохода. Некоторые организации до сих
пор позволяют их ученым писать академические статьи, отчеты, но с
начала 90-х годов все больше организаций устанавливают квоты для
выдвижения идей новых продуктов в попытках направить внимание их
ученых не на написание академических отчетов, а на развитие новых
продуктов.
Относительно немного организаций устанавливают явные цели в
отношении самого процесса финансирования инноваций. Но в
организациях, которые устанавливают такие цели, они играют важную роль.
Обычно выделяются два типа целей: цели в отношении качественных
характеристик процесса финансирования инноваций и цели в отношении
скорости этого процесса.
Рассмотрим типичный пример компании, в которой процесс
финансирования инноваций был очень политизированным в середине 80-х
годов. Существовало несколько полунезависимых лабораторий, и
руководитель каждой из них имел свои собственные любимые проекты. То,
насколько много денег получал каждый проект, зависело от того, насколько
хорошо относился к этому проекту руководитель лаборатории, то,
насколько нравились ему люди, разрабатывающие проект, и насколько
влиятельным в корпорации был руководитель лаборатории. Была
тенденция выделять некоторые суммы денег на все проекты, и компания
стремилась распределить деньги всем одинаково, для того чтобы избежать
возникновения конфликтов.
В конце 80-х годов управление этой компанией решило, что процесс
финансирования инноваций следует организовать иначе. Было решено, что
каждый проект должен быть оценен на основе объективных критериев,
связанных с вероятностью его технического успеха и величиной его
потенциального рынка. Для того чтобы избежать любых проявлений
конфликта интересов, был привлечен уважаемый консультант для
начального оценивания каждого проекта. Этот консультант оценил размер
потенциального рынка и вероятность успеха каждого проекта и
рекомендовал элиминировать примерно половину всех проектов.
178
В начале 90-х годов этот процесс продвигался дальше. Руководитель
отдела НИОКР установил объективные вехи на пути каждого проекта.
Целью стало сделать процесс финансирования инноваций более
объективным и основать принятие решений по финансированию проектов
на критериях размера потенциального рынка, конкуренции и вероятности
технического успеха.
Разные компании имеют цели качественного характера, существенно
различающиеся между собой. Некоторые высоко инновационные компании
считают, что ни одну достойную идею не стоит оставлять без
финансирования. В итоге такие компании имеют относительно щедрые
бюджеты инноваций и множество способов финансирования проектов.
Некоторые организации устанавливают временные цели в отношении
процесса
финансирования
инноваций.
В
60-е
годы
процесс
финансирования в случае инвестиций в инновации затягивался на
несколько месяцев. Запросы финансирования должны были проделать путь
вверх от функциональных специалистов к руководителям бизнес-единицы,
от них к руководителям подразделения и наконец в корпоративное
управление. Потом решение должно было быть спущено обратно вниз по
этой же цепочке и потом реализовано. Весь процесс занимал месяцы. И
подобный утомительный процесс был типичен, практиковался во многих
компаниях, приводя к большим задержкам в получении финансирования
проектов. Но к середине 80-х годов появились консультанты, которые стали
убеждать компании в необходимости сократить время оборота для
запросов финансирования [см. Stalk G.J., Hout T.M. Competing against time:
how time-based competition is reshaping global markets. N-Y, Free Press, 1990].
Некоторые компании установили цели в этой области и достигли
сокращения времени оборота запросов в среднем на 80% и даже больше.
Многие организации имеют набор целей для фазы развития инноваций.
Наиболее часто эти цели касаются времени, затраченного на развитие.
Многие компании, особенно в фармацевтической промышленности,
автомобилестроении, электронике, обнаружили, что получение нового
продукта на один год раньше означает один год прибылей также как и
более короткое время реакции на изменения предпочтений потребителей.
Время – это не единственная сфера, в которой компании
устанавливают цели для процесса развития инноваций. Другие сферы
включают в себя требуемые уровни успешности или вехи, которые должны
быть пройдены, для того чтобы поддержка проекта продолжалась,
технические области, которые должны быть исследованы в ходе проекта,
уровни ресурсной поддержки каждого проекта и привлекаемая стоимость.
Немного компаний устанавливают барьеры, которые проект должен
преодолеть перед тем, как могут быть сделаны какие-то инвестиции в
запуск
производства.
Эти
цели
обычно
касаются
рыночной
жизнеспособности проекта, поскольку она проявляется в рыночных тестах,
испытаниях или в качестве продукции. Компании, которые защищают свою
торговую марку, репутацию, могут быть особенно заинтересованными в
достижении высокого уровня качества продукции и ее надежности до
выхода продукции на рынок.
179
Цели могут быть установлены с использованием различных типов
измерений инновационной деятельности. Общие цели, которые были
обсуждены раньше (например, годовой доход, получаемый от реализации
новой продукции) касаются окончательных результатов инновационного
процесса. Наоборот, цели различных фаз инновационного процесса
включают в себя измерения его промежуточных результатов. Цели могут
быть установлены также в отношении уровней результатов. Это обычно
принимает форму цели реинвестировать X процентов от годового дохода в
НИОКР или привлечь X число сотрудников в инновационные проекты.
Результаты, которые могут быть измерены, идут гораздо дальше
уровней годового дохода или производимых прибылей. Компании могут
измерять удовлетворенность потребителей, их жалобы, выражение
внимания и т.п. Такие количественные послепродажные измерения успеха
могут быть использованы для того, чтобы определить области, где
необходима дальнейшая инновационная деятельность, где она была бы
вознаграждена потребителями. Таким образом обеспечивается петля
обратной связи, которая ведет к следующему инновационному циклу. В
таблице 5.3 подводится итог анализа основных проблем, связанных с
целями организации.
Таблица 5.3
Способ установления целей:
анализ предыдущей
деятельности
анализ конкурентов
ориентация на запросы
потребителей
Параметры воздействия на
инновационное развитие
организации
Определение числа уровней
структуры целей и связей между
целями различных
подразделений
Тип измерения:
объективное,
непосредственное измерение
основанное на мнениях и
вкусах измерение
цели задаются
объективно, но их принятие
может зависеть от вкусов и др.
субъективных факторов
Побудительный мотив:
улучшить предыдущие
результаты
превзойти конкурентов
удовлетворить
потребителей
Кто устанавливает цели:
высшее руководство
проектная группа
Определение структуры
предпочтений потребителей:
остаются постоянными
или изменяются
являются
предсказуемыми или нет
Принятие цели:
возможны несоответствия
полное восприятие
Обеспечение надежности выбора
целей:
одна или несколько
продуктовых ниш
четкая цель или
рискованное предположение
Аспекты целей
Структура целей
Управленческие параметры
Сложность структуры целей
(связанная со сложностью
продукта)
Природа целей:
технические
-
эстетические
-
рыночные
180
Методы предсказания
потребительских предпочтений:
интервью
-
основные потребители
Управление конфликтами целей
Управление развитием системы
целей
Организация (влияние природы
целей):
технически
ориентированная
ориентированная на
рынок
Относительная значимость
финансовых целей
-
Финансовые
цели
Время согласования финансовых
целей
Цели различных
этапов
инновационного
процесса
Цели на этапе генерации идей:
-
квоты на число новых
идей
-
ценность новых идей
-
получение патентов
Цели на этапе финансирования
инноваций:
использование
объективных критериев
цель поддержки всех
инновационных проектов
быстрое принятие
решений по финансированию
инноваций
Цели на этапе развития
инноваций:
время, затраченное на
развитие инноваций
уровень успешности для
продолжения проекта
-
-
результаты: новые знания
результаты: принятие
потребителями
Улучшения целеполагания при
разработке продукта
идентификация текущих
предпочтений
определение
лидирующего рынка
Способствует инновациям и
изменениям
Обновление целей, замещение
по мере их достижения
Специализация управленцев:
специалисты техники и
технологи
специалисты по
маркетингу и экономисты
-
Ориентация на краткосрочные
прибыли может препятствовать
инновационной деятельности
Согласования бюджетов и цен
могут привести к большим
потерям времени
Могут воздействовать на
структурные единицы:
могут усиливать
дисциплину среди
исследователей
усиливают ориентацию на
рынок
ориентируют больше на
научную, чем на коммерческую
ценность
Могут воздействовать на
генерацию идей и
финансирование инноваций:
повышает
результативность
инновационной деятельности
способствует генерации
идей, диверсификации
ускоряет инновационный
процесс
Направляют инновационную
команду на:
ускорение развития
внимательный анализ
важных промежуточных
результатов
анализ полученных новых
знаний
анализ запросов и
предпочтений потребителей
-
181
Другие
измерения
инновационной
деятельности
Цели на этапе запуска
производства (такие как
рыночная жизнеспособность или
качество продукта)
Обеспечивает уровень качества
при запуске продукта в
производство, защищает
торговую марку
Цели в отношении
послепродажных результатов
Могут определять слабые
стороны инновационной
деятельности
182
РАЗДЕЛ 6. СТРУКТУРА ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Глава 6.1. Воздействие организационной структуры на инновационную
деятельность
Организационная структура может иметь много различных воздействий
на способность организации вести инновационную деятельность. Главные
из этих воздействий касаются организации работ и управления вниманием
работников.
Вопросы по организационной структуре
-
-
-
Управление деятельностью
Как организационная структура влияет на деятельность
организации, особенно на разработку нововведений?
Ставит ли организация своих работников в такие ситуации,
которые помогают им увидеть новые возможности и развивать
новые идеи?
Достаточно ли эффективно используются коммуникации в ходе
обсуждения и развития новых возможностей?
Есть ли адекватное соответствие между структурой организации и
теми задачами, которые должны быть решены?
Существуют ли эффективные межфункциональные и другие связи
между подразделениями в организации?
Достаточно ли видное место в деятельности организации
занимают нововведения?
Вопросы, которые могут быть заданы работникам
Кто является вашим руководителем или руководителями?
Кому и чему вам следует уделять наибольшее внимание?
Управление вниманием работников
Используются ли эффективно иерархия и система руководства для
привлечения внимания работников к наиболее важным вопросам,
проблемам?
Используются ли иерархия и система руководства для
концентрации внимания на нововведениях?
Эффективно ли используется организационная структура для того,
чтобы ориентировать внимание работников на определенные
проблемы развития организации?
Специальные структуры
Эффективно ли управление ключевыми компетенциями?
Доступны ли такие компетенции любому, кто в них испытывает
необходимость?
Обеспечена ли возможность возникновения и роста новых видов
бизнеса?
При анализе организационной структуры существенное значение
имеют вопросы иерархии.
183
Основные принципы иерархии глубоко исследованы несколькими
поколениями теоретиков организации [см. Daft 1989, Hall 1996, Hatch 1997].
Для избежания недоразумений давайте уточним, как мы используем слово
«иерархия». Под этим словом мы подразумеваем сеть взаимоотношений
руководитель-подчиненный, существующих в организации. Руководитель
может иметь ряд различных обязанностей в отношении подчиненных,
главные из которых – это направлять и организовывать их деятельность,
оценивать
работу
подчиненных
и
отвечать
за
их
карьеру,
профессиональное развитие.
Отношения руководитель-подчиненный обычно включает в себя
властные отношения. Власть руководителя над деятельностью и карьерой
подчиненного очевидна. Гораздо менее очевидна власть подчиненного в
отношении руководителя. Тем не менее она есть и проявляется в том, что
от того, насколько хорошо подчиненный выполняет свою работу, во многом
зависит успех деятельности руководителя, его репутация и перспективы
роста.
Иерархии различаются между собой по ряду направлений, измерений.
Наиболее часто обсуждаются те измерения, которые включают в себя
основную форму иерархии (а именно, основана ли иерархия на
функциональных связях, на связях бизнес-единиц и их задач, или она имеет
матричную форму), а также число уровней в иерархии и охват контролем
(число подчиненных у руководителя). Ключевой переменной является также
локализация власти (централизация – децентрализация).
В принципе, иерархические отношения руководитель-подчиненный
определяются не произвольно, а в соответствии с тем, что работники,
выполняющие сходные или взаимосвязанные обязанности, подчиняются
определенному руководителю. В крупных организациях решается
множество различных задач, и работники, выполняющие определенные
обязанности, образуют большие группы с несколькими уровнями
управляющих снизу доверху, от непосредственных руководителей
производства до управляющего всей организацией.
Традиционно работники образовывали группы в соответствии с их
функцией, продуктовой линией, географической характеристикой или на
базе сочетания этих параметров. Тенденцией последнего десятилетия
стало то, что работники образуют группы скорее не в соответствии с их
функцией или даже продуктовой линией, а все больше на основе общей
ответственности за решаемую задачу. Это приводит к постепенному
уменьшению важности функционального деления работников и к большому
распространению межфункциональных групп даже на достаточно низких
уровнях иерархии.
Для того чтобы понять воздействие этой тенденции, целесообразно
обратиться к истории бизнес-организаций. Раньше бизнес-организации
формировались на функциональной основе. Работники, занимающиеся
продажами, подчинялись руководителю по продажам, производственные
работники – начальнику производства, бухгалтеры – главному бухгалтеру и
т.д.
Все
функциональные
руководители
подчинялись
общему
управляющему, который возглавлял организацию. В такой функционально
184
организованной компании общий управляющий был единственным
человеком, на котором лежала межфункциональная ответственность.
Функциональные организации до сих пор существуют. Многие
небольшие предприятия организованы функционально. Но и некоторые
крупные компании организованы таким же образом и среди них наиболее
известный пример до сих пор – это Chrysler Corporation.
Более сложная форма стала появляться еще в 1920-х годах,
классический пример которой - это Дюпон (DuPont). Когда Дюпон выросла и
диверсифицировалась в новых областях бизнеса после Первой Мировой
войны, функционально организованная группа управляющих обнаружила,
что она больше не может управлять компанией эффективно. Это стало
слишком сложным. Руководитель производства, например, не мог больше
эффективно управлять производством на большом множестве различных
заводов. Решение, которое нашли управляющие фирмой Дюпон, - это
разделить компанию на различные бизнес-единицы, каждая со своим
собственным набором относящейся к ней продукции. Каждая бизнесединица имела свою собственную функционально организованную группу
управляющих. Бывшая группа главных управляющих превратилась в
корпоративную управляющую команду с ответственностью за интегральный
результат в целом. В итоге получилась мультидивизиональная организация
или «М-форма».
Некоторые крупные европейские компании стали использовать
подобную организацию приблизительно в то же самое время. Но некоторые
компании были разделены в соответствии не с продуктовыми, а скорее с
географическими границами. Британская компания образовывала филиалы
во Франции, Германии, Италии и в других странах. Германская компания
делала то же самое. Все функции и продукты, выпускаемые компанией,
дублировались в каждом зарубежном филиале. Если в случае фирмы
Дюпон изменения в какой-то мере были ответом на сложности управления,
то теперь в большей степени ответом на географическую удаленность и
торговые барьеры, возникающие на границах между странами. Вместо того
чтобы образовывать бизнес-единицы, которые производят и продают
различные продукты, европейские компании были разделены на ряд
национально ориентированных бизнес-единиц.
Таким образом, главными измерениями традиционной организации
являются следующие:
- функция,
- продуктовая линия,
- географическое положение.
До 60-х годов большинство бизнес-организаций выбирали одно из этих
измерений как главный принцип своей организации, и таким образом
предприятие оказывалось разделенным в одном из этих трех измерений.
Работники низших уровней в таких традиционных организациях обычно
имели одного начальника, который был специалистом или в
функциональном отношении, или по определенной продукции, или по
географическим особенностям.
Следующий
этап
начался
в
60-х
годах,
когда
ряд
мультидивизиональных организаций обнаружили, что больше уже не
185
достаточно ориентироваться только на одно измерение в иерархии.
Некоторые команды управляющих решили, что продукция и функция (или
география и продукция) являются одинаково важными. В итоге организация
на всех уровнях была разделена в двух измерениях, так что каждый
работник подчинялся как функциональному начальнику, так и
управляющему продуктовой линией. Такая система множественного
подчинения быстро получила название «матричная система». Несколько
амбициозных компаний развили трехмерные иерархии, придавая
одинаковое значение функции, продуктовой линии и географическому
положению.
Логика таких матричных систем достаточно проста. Работники в таких
компаниях должны одновременно уделять внимание и функциональным
характеристикам своей деятельности, и технологиям продуктовой линии, и
вопросам местных рынков (географическим особенностям). Какой может
быть лучший путь привлечь внимание работников ко всем этим вопросам,
чем дать им двух или трех различных руководителей, каждый из которых
обеспечивал бы внимание работников к своей области, сфере
деятельности?
Позже
компании
пошли
немного
дальше.
Число
групп,
ориентированных на определенные задачи, проблемы развития,
конкретных потребителей, и других специализированных групп и команд
увеличивалось до тех пор, пока организация не стала похоже на свободную
коалицию полунезависимых групп, организованных вокруг ряда свободно
связанных между собой продуктов, потребителей или технологий.
Не существует единого широко принятого названия для такой проектно
основанной организации, но она часто описывается как преемник М-формы.
Названия, которые употребляются для нее, включают в себя такие, как
«гетерархия» [Hedlund, Rolander, 1990], N-форма (поскольку N по алфавиту
идет после M) и т.д. Проектно основанные организации часто
рассматриваются как более чувствительные к технологическим и рыночным
трендам, более гибкие и более инновационные, чем такие же по величине
функциональные или матричные организации.
Иерархии имеют уровни, или «ранги», работников с приблизительно
одинаковыми названиями должностей и уровнями их статуса в организации.
Общепринято подсчитывать, сколько иерархических уровней существует в
организации, начиная с главного управляющего и до самого низшего уровня
управления. «Уплощенные» организации, как предполагается, являются
более гибкими, инновационными и отзывчивыми, чем «вытянутые»
организации с большим числом уровней. Менеджеры в плоских
организациях стремятся иметь широкий охват контролем, т.е. управлять
большим числом работников. Это предполагает, что подчиненные будут
иметь больше свободы, поскольку у начальников не слишком много
времени на каждого из них. Но в то же время у руководства будет мало
времени, чтобы заниматься обучением или наставничеством. Не будет
времени и на то, чтобы близко познакомиться с работой подчиненных.
Таким образом, воздействие уплощения иерархии на инновационную
деятельность может быть двойственным. Вначале поскольку слабо
контролируемые подчиненные будут больше экспериментировать, может
186
произойти усиление инновационной деятельности, однако со временем эта
деятельность может угасать, поскольку уменьшение ресурсов управления
среднего звена затруднит инвестиции в обучение и другие формы развития
персонала.
Кроме традиционных измерений организации, рассмотренных выше,
существует множество более микроуровневых измерений, в которых
менеджеры могут действовать, чтобы улучшить деятельность организации,
инновационные процессы. Одно из таких измерений – это сеть
коммуникационных связей. Характер воздействия организационной
структуры на эффективность деятельности организации, скорость и
эффективность отклика на новые возможности существенно зависит от
коммуникационных связей в организации.
Одноступенчатая коммуникационная связь – это установленная и
регулярно используемая связь для двусторонней вербальной коммуникации
между двумя людьми. Многоступенчатая коммуникационная связь – это
непрямая связь для вербальной коммуникации, т.е. связь, которая
осуществляется через одного или более посредников (А вступает в
коммуникацию с С, общаясь с В, который передает сообщение С).
Все организации имеют коммуникационные связи, которые соединяют
вертикально разные уровни иерархии, а также горизонтальные связи в
рабочих группах. Подчиненные и начальники общаются друг с другом,
также как и коллеги по группе. Таким образом, сеть коммуникационных
связей определяется иерархией и структурой повседневной деятельности
рабочих групп. Но большинство организаций также имеют горизонтальные
коммуникационные связи, которые пересекают границы субъединиц. Эти
горизонтальные связи могут определяться специальными структурами,
которые развиваются для того, чтобы перекрывать иерархию, такими как,
например, различные межгрупповые координационные комитеты. Или такие
связи могут стать результатом неформальных усилий по координации
деятельности различных единиц. Плотность, густота таких межгрупповых
горизонтальных связей может сильно различаться в разных организациях.
Почему коммуникационные связи важны для улучшения инновационной
деятельности, повышения эффективности развития организации? Два
момента существенны в этом отношении. Первый – это наличие или
отсутствие коммуникационных связей. Второй – это их протяженность (т.е.
как много ступеней разделяют А и В и как много времени необходимо для
того, чтобы связь между ними состоялась). Оба эти фактора воздействуют
на скорость, с которой осуществляется коммуникация между двумя
работниками, а также на величину искажения послания в ходе
коммуникационной связи.
В любом инновационном проекте существует ряд основных
коммуникационных связей. Когда появляется новая идея, связи между
выдвинувшими ее людьми и источниками финансирования будут
ключевыми. Когда важно адаптировать технологию к специфическим
запросам потребителей, тогда будут ключевыми связи между
потребителями и технологами. Когда развивается новый продукт, тогда
связи между технологиями, маркетингом, службой продаж и всеми
вспомогательными функциями будут ключевыми, поскольку все эти
187
функции должны быть согласованы для эффективного проектирования
продукта. Подобно этому, когда несколько различных единиц в компании
обслуживают одних и тех же потребителей, связи между ними будут очень
важны для достижения синергетических эффектов.
Поскольку деятельность по развитию нововведений частично
подразумевает коммуникацию в этих, а также и в других направлениях,
постольку имеет значение наличие или отсутствие коммуникационных
связей. Если коммуникация невозможна, то необходимая информация не
будет найдена, и работа не будет сделана. Протяженность связей также
существенна. Улучшение коммуникаций путем сокращения существующих
или развитие новых коммуникационных связей может ускорить
инновационные
процессы
и
повысить
эффективность
развития
организации.
Связь между коммуникациями и организацией широко изучается,
начиная с 70-х годов. Необходимо отметить, что изменения в
организационной структуре могут воздействовать на коммуникацию в
организации, ускоряя (или замедляя) коммуникацию и уменьшая (или
увеличивая) искажения в передаваемых знаниях и информации. Это
связано с инновационной деятельностью постольку, поскольку организация
с более быстрой коммуникацией будет более быстро реагировать на
изменения в технологиях и на рынках. И кроме того организация с
меньшими искажениями коммуникаций будет реагировать на изменения
более эффективно.
Производительность, эффективность и ответственность в организации
зависят от сочетания структурных единиц и задач. В распространенных
ранее
функциональных
организациях
каждая
организационная
субъединица состояла исключительно из работников, обученных выполнять
одну и ту же функцию. Несмотря на это, организация все же должна была
решать некоторые задачи, подразумевающие выполнение множества
функций. Так, разработка бизнес-плана является задачей, которая
пересекает функциональные границы, так же как и разработка нового
продукта или услуги.
Для того чтобы решить такие задачи, традиционная функциональная
организация должна была координировать работников, принадлежащих к
достаточно разделенным (и часто удаленным друг от друга)
организационным единицам. Такие организации часто не могли решить
подобные задачи достаточно хорошо, и тому много примеров в истории
автомобильной и фармацевтической отраслей [см, например, Clark,
Fujimoto, 1991].
Частично
проблема
состояла
в
отсутствии
эффективной
горизонтальной коммуникации через границы субъединиц. Традиционная
система
развития
«перебрасывала
проект
через
стенку»
к
производственникам только когда работа по развитию была полностью
завершена. Служба маркетинга могла ничего даже не слышать о новом
продукте до тех пор, пока производственники окончательно не решили, как
наладить выпуск этого продукта. Результатом был очень медленный и
неэффективный процесс развития продукта. Организации исправляли
ситуацию, собирая все проектные задачи в новую специализированную
188
структуру, имеющую мощную проектную команду, куда последующие
функции могли быть вовлечены гораздо раньше и где коммуникация могла
происходить гораздо более быстро.
Но медленные темпы – это не единственная проблема традиционной
системы. Так, проектирование автомобиля оптимальным путем включает в
себя достижение компромиссов между тем, что является технически
возможным, что является в принципе возможным произвести, и тем, что
купит потребитель. Если различные функции при проектировании
автомобиля не действуют совместно, то не существует реальной
возможности
выработать
такие
компромиссы.
Каждая
функция
проектировала автомобиль (или проводила маркетинг) так, как это было
оптимально с ее собственных узких местнических позиций; «каждая
функция сама за себя» – именно таково было правило. Организации
значительно усовершенствовали процесс достижения компромиссов путем
утверждения высокомощных проектных команд, которые решали все
проектные задачи в пределах одной и той же организационной единицы.
Это привело к гораздо более явным поискам компромиссов и к гораздо
более эффективному процессу проектирования.
Но это еще не все. В старой системе никто не имел ответственности за
проект в целом. Не было никого, кто мог бы понести ответственность,
отчитаться в случае провала всего проекта. Службы маркетинга и
производственники могли сказать, что полученные ими проекты имели
изъяны. Разработчики могли, в свою очередь, сказать, что их проект был
безнадежно испорчен теми, кто работал после них. Каждый мог указать
пальцем на кого-то другого, имея в виду, что никто ничему не научится и
никто ничего не изменит. Лучшее соответствие между задачей
(проектирование автомобиля) и организацией было достигнуто путем
перехода
от
функциональных
бункеров
к
интегрированной
межфункциональной команде.
Дело в том, что продуктивность, результативность и ответственность
могут быть увеличены путем улучшения соответствия между задачей и
организацией. Это легко сделать, когда каждый человек в организации
вовлечен в решение только одной задачи. Но это трудно сделать, когда
люди вовлечены в решение множества задач или когда они включены в
несколько оптимизационных процессов одновременно.
В первом случае люди просто могут стать членами нескольких
проектных команд, подчиняясь нескольким различным руководителям
проектов. Во втором случае могут возникнуть матричные организации.
Например, в случае автомобильной отрасли члены проектной команды
могут быть обязаны не только спроектировать лучшую машину, но также
достичь определенного уровня функциональных характеристик. Их первый
руководитель, управляющий проектом, будет обеспечивать проектирование
лучшей машины. Их второй руководитель, функциональный управляющий,
будет обеспечивать достижение функциональных характеристик.
Рассмотрим, как межфункциональные контакты и контакты между
различными бизнес-единицами влияют на стимулирование идей. Обычно
предполагается, что совместная деятельность людей, имеющих различный
практический опыт и различное образование, стимулирует генерацию
189
новых идей. Логика этого предположения основана на том, что общение с
людьми, которые иначе смотрят на мир, стимулирует отбросить
собственные стереотипы и взглянуть на мир с новых позиций. Такой новый
взгляд на мир может породить новые идеи.
Что касается структуры организации в этом отношении, так это то, что
организационная структура может быть использована как средство
обеспечения совместной деятельности работников с различным
образованием и опытом. Функциональная организация сегрегировала
людей по их образованию. Межфункциональные контакты были в
действительности минимальными. Разделение на бизнес-единицы иногда
улучшало ситуацию. В принципе существовали межфункциональные
контакты на уровне управления бизнес-единицами. Но сами бизнесединицы могли образовывать функциональные бункеры, что часто так и
бывало.
При матричной организации каждый работник имеет несколько
руководителей, причем с различной специализацией. Это увеличивает
число контактов с различными взглядами, позициями и идеями. Но
организация большого числа работников в межфункциональные команды
ведет гораздо дальше, поскольку каждый человек вынужден работать с
людьми, связанными с тремя или четырьмя различными функциями.
Другое организационное средство для управления инновационной
деятельностью – это обеспечение высокого ранга работников, создающих и
реализующих нововведения. В последнее десятилетие некоторые
организации учредили должность ответственного за инновации. Если
человек, который по должности и выполняемой работе руководит
инновационной деятельностью, входит в высшие руководящие органы, то
это имеет два основных последствия. Во-первых, это сигнал для всей
организации, что инновации для нее важны. Во-вторых, это дает тем, кто
связан с инновационной деятельностью, мощного и влиятельного
защитника их интересов, который может привести необходимые доводы в
пользу тех изменений, которые необходимы для совершенствования
инновационной деятельности.
Другое средство – это управлять тем, какое место в иерархии занимают
сами инновационные проекты. Менеджер проекта, который подчинен
непосредственно высшему управляющему, будет иметь гораздо большие
возможности и влияние, чем менеджер проекта, подчиненный
функциональному руководителю на несколько уровней ниже, чем высший
управляющий. Вероятно, он также получит гораздо более быстрый ответ на
запросы финансирования или других ресурсов. Не все менеджеры проектов
могут подчиняться непосредственно высшему управляющему, так же как
высший управляющий может быть не единственным руководителем
проекта, поскольку у него всегда много различных дел. Но некоторые
инновационные организации выделяют несколько проектов, которые
являются ключевыми с позиций будущего всей организации.
Эти ключевые проекты могут быть под началом руководителя бизнесединицы или ответственного за НИОКР. Но кроме этого они курируются
непосредственно высшим руководителем, что ведет к двум последствиям
для этих проектов. Высший руководитель обеспечивает как то, что эти
190
проекты имеют доступ ко всем необходимым этим проектам ресурсам, так и
то, что команды этих проектов знают, что вся компания внимательно следит
за ходом их дел.
Организационные
средства
могут
быть
использованы
для
эффективного
управления
инновационной
деятельностью
непосредственно, прямо, как в приведенных выше примерах. Но
управленческий инструментарий может использоваться и более тонко, для
того, чтобы привлечь внимание работников к определенным проблемам.
Вероятно, что поскольку работники будут осведомлены о проблемах и их
важности, постольку они будут стараться найти инновационные способы
решения этих проблем.
Могут быть созданы специальные команды клиент/отрасль для того,
чтобы выявлять и решать проблемы определенных клиентов. Команда
может не иметь всех необходимых ресурсов для решения выявленных
проблем. Но она сможет действовать как защитник интересов этих
клиентов. Действуя как защитник, команда может позаимствовать ресурсы
откуда-нибудь в организации и применить их для решения проблем
клиентов. Без специальной команды как «детектора» и «усилителя»
потребности клиентов и средства для их удовлетворения могут остаться
незамеченными.
Межфункциональные команды могут использоваться для привлечения
внимания к многочисленным потребностям. Мы уже обсуждали их
воздействие на генерацию идей. Частично оно происходит потому что
межфункциональные команды заставляют работников обращать внимание
на множество аспектов поведения и потребностей клиентов. Они также
вынуждают членов команды обращать внимание на множество аспектов
деятельности их собственной организации. Они не могут спроектировать
продукт, не обращая внимания
на его способность быть реально
произведенным, поскольку в команде есть производственник. Они будут
считать, что трудно спроектировать продукт без опроса потребителей об их
нуждах, пожеланиях, поскольку в команде есть представитель службы
маркетинга.
Другой путь заставить работников уделять внимание множеству
потребностей – это дать им множество руководителей, каждого из которых
будет интересовать один аспект многоликой проблемы. Традиционная
организация практиковала «единственность приказа», когда каждый
человек имеет одного руководителя. Матричное управление ведет к тому,
что работник имеет 2 или 3 руководителя. В некоторых инновационных
компаниях эта тенденция заходит гораздо дальше. Работники службы
маркетинга, в производстве или в управлении продукцией обычно имеют 3
или больше руководителей. Организационные схемы, диаграммы настолько
сложны, что работники редко отваживаются начертить их.
Предприятие может принять матричную логику, по которой работники
будут уделять внимание тому, с чем связаны их руководители, и может
следовать этой логике очень последовательно. В этом случае работники,
выполняющие сложные роли, такие как управление продукцией, имеют
много руководителей. Некоторые из этих руководителей управляют
различными проектами, некоторые имеют функциональные интересы.
191
Другие специализируются по различным потребительским группам. В таких
случаях некоторые работники имеют по 5-6 руководителей. Наличие многих
руководителей обеспечивает внимание работников ко всем важным граням
их деятельности.
Не все методы организационного изменения включают в себя
изменения характеристик организации в целом. Некоторые проблемы
развития, инновационные проблемы могут быть решены наилучшим
образом путем разработки специальных структур или путем развития
специальных методов изменения структур.
Пример – это структуры для управления централизованными
компетенциями. В некоторых организациях горстка людей обладает
компетенцией, которая необходима во многих местах внутри организации.
Число этих людей может быть не достаточно большим для того, чтобы
назначить по одному человеку в каждую группу, которая нуждается в этой
компетенции. В результате может возникнуть потребность того, чтобы эта
компетенция совместно использовалась большим числом структурных
единиц.
Организации используют несколько различных методов совместного
использования компетенции. Прежде всего наиболее широко используемые
компетенции обычно концентрируются в центральной лаборатории или
некоторой другой централизованно контролируемой структурной единице.
Смысл централизации таких компетенций в том, что они будут доступны
для всех тех единиц, которые нуждаются в этих компетенциях. Эти
компетенции не могут быть «захвачены» и «монополизированы» какой-то
одной единицей. Могут использоваться несколько способов распределения
таких компетенций.
Во-первых, эти компетенции просто могут быть запрошены в ответ на
любое требование помощи, которую они могут оказать. Этот способ
работает до тех пор, пока число требований не превышает их способности
удовлетворить все эти требования. Когда компетенции становятся
неспособными удовлетворить все требования и запросы, становятся
необходимыми некоторые средства распределения времени. С этих
позиций некоторые организации начинают ценить их время. Существует
другое решение – распределение времени через рыночные механизмы. Это
решение работает, когда проектные команды и другие, кому необходимо их
время, имеют бюджеты, которые они могут тратить, когда необходимы
специальные ресурсы.
Другая проблема, которая требует специального обсуждения – это
проблема развития пути роста для проектных команд, которые становятся
новыми видами бизнеса, т.е. обеспечение путей роста для новых видов
бизнеса. Переход от проекта к бизнесу может быть трудным. Проектным
командам обычно недостает по крайней мере некоторых ресурсов, чтобы
стать бизнес-единицей. Может пройти много времени до того, как они
получат достаточные годовые доходы для формального признания их
системой управления компанией как бизнес-единиц. Но если компания
должна успешно вести инновационную деятельность, то должны быть
найдены некоторые средства для того, чтобы проектные команды
развивались до уровня бизнес-единиц.
192
Некоторые компании нашли решение этой проблемы. Часто
подразделения компании представляют собой смесь новых бизнес-единиц
и старых бизнес-единиц, которые разрабатывают, эксплуатируют уже
созданные продукты. Когда проектная команда близка к выходу на рынок со
своим продуктом, она будет утверждена как теневая бизнес-единица.
Обычно она будет частью существующей бизнес-единицы и будет
совместно использовать некоторые ресурсы (финансы, бухгалтерию и т.д.)
родительской бизнес-единицы. Поскольку она начинает получать годовой
доход, она постепенно отделяется от своего родителя, становясь
полноправной бизнес-единицей. Она может сохранять связь со своим
родителем. Она может быть фактически формальным филиалом своего
родителя. Но она будет иметь все необходимые ресурсы и персонал для
того, чтобы полностью самостоятельно вести свой бизнес.
Подобно этому другие компании развивают свои средства для
управления этим процессом. В некоторых компаниях является обычным
разрабатывать новые продукты полностью в рамках существующих бизнесединиц. Радикально новые технологии также могут разрабатываться
существующей бизнес-единицей. Возникают вопросы, может ли такая
ситуация вызвать какие-то специфические проблемы? Не сопротивляются
ли работники введению новых технологий или новых продуктов в старую
бизнес-единицу? Не предпочитают ли работники защищать старые
привычные продукты вместо того, чтобы создавать новые?
Ответы на такие вопросы показательны. В инновационных
организациях разрабатывается так много инноваций в существующих
продуктах, что появление нового продукта вряд ли сильно выделяется на
общем фоне. Работники настолько привыкают иметь дело с изменениями и
новизной, что сама идея сопротивления изменениям оказывается им
полностью чуждой. Когда работники имеют дело с ежедневными
изменениями в выпускаемой продукции, тогда введение полностью нового
продукта или технологии рассматривается просто как интересная вариация
каждодневной практики. В такой ситуации любой работник, который
сопротивляется изменениям, потеряет свой статус в организации.
Если работники так легко адаптируются к изменениям, то новый
продукт обычно зарождается в существующей бизнес-единице. Когда
продажи продукта становятся значительными, он может быть перемещен в
новую бизнес-единицу, забирая с собой некоторых работников из той
бизнес-единицы, в которой этот продукт был рожден.
Таким образом, многие средства улучшения инновационной
деятельности включают в себя изменения организационной структуры. Но
процесс изменения организации имеет краткосрочные издержки. Работники
отвлекаются от решения инновационных задач на тот период времени,
когда они изучают свою новую работу и новые взаимоотношения. Эта
проблема очевидна для любого, кто пережил реорганизацию. Однако если
проблема очевидна, то ее решения далеко не таковы.
Важной характерной особенностью организационных изменений в
инновационных организациях является то, что эти изменения являются
постепенными. Так, проектная команда постепенно становится бизнесединицей. Резких изменений не происходит. Деятельность работников
193
медленно изменяется по мере того, как они постепенно освобождаются от
работы в старой бизнес-единице и проводят все больше времени, работая
над новым продуктом.
Если новый продукт разрабатывается в старой бизнес-единице, то
организационное развитие также постепенно. Когда вводится новый
продукт, не происходит организационного изменения. Этот продукт просто
вписывается в существующую бизнес-единицу. Только когда новый продукт
полностью разработан, тогда вокруг него формируется новая бизнесединица. И когда эта новая бизнес-единица утверждается, она во многом
состоит из людей, которые уже работали с новым продуктом. Эти люди
будут просто продолжать свою работу, но уже в новой организационной
единице. Таким образом, никто из работников не должен испытывать очень
резких изменений.
Таблица 6.1
Организационная структура и ее воздействие на инновационную
деятельность
Аспекты
Управленческие параметры
организационной
структуры
Формы иерархии:
Иерархия
-
функциональная
продуктовая
-
географическая
-
матричная
Число уровней иерархии и охват
контролем:
- многоуровневая
иерархия, узкий охват
контролем
плоская иерархия,
широкий охват контролем
Плотность и протяженность
коммуникационных связей
Соответствие структурного
деления решаемым задачам
Межфункциональные контакты и
контакты между бизнесединицами
Высокое положение
специалистов по инновациям
Специальные команды
клиент/отрасль
Межфункциональные команды
-
Управленческая
деятельность
Управление
вниманием
Множественность руководителей
Параметры воздействия на
инновационную деятельность
Направляет внимание
работников на:
- функциональное качество
- продуктовые/рыночные
интересы
- территориальнорегиональные интересы
- сочетание различных
интересов
Степень контроля, степень
возможного наставничества:
- жесткий контроль,
значительное время на
обучение
- слабый контроль, большая
гибкость, но малое время
для наставничества
Скорость и эффективность
отклика на новые возможности
Производительность,
ответственность
Стимулирование генерации идей
и более эффективный процесс
развития инноваций
Повышение приоритета и статуса
инновационной деятельности
Ориентация на клиентов
Привлечение внимания к
многочисленным потребностям
Привлечение внимания ко
множеству потребностей
194
Специальные
структуры для
специальных
потребностей
Структуры для управления
централизованными
компетенциями
Обеспечение путей роста для
новых видов бизнеса
Изменения
организации
Средства для постепенных
изменений, переходов
Редкие, но ключевые
компетенции используются
повсеместно
Способствует превращению
проектных групп в бизнесединицы
Облегчение изменений
Глава 6.2. Распределение властных полномочий по принятию ключевых
решений
Организационная структура во многом определяется распределением
властных полномочий по принятию ключевых решений. В любой
организации существует власть, связанная с иерархией, т.е. власть
руководителей над подчиненными. Но власть проявляется и во многих
других аспектах организации. Кто имеет полномочия принимать решения по
специфическим группам клиентов? Кто властен принимать решения по
специфическим
продуктам?
Кто
может
проектировать
саму
организационную структуру? Или проще говоря, в чей области
деятельности лежит принятие таких решений?
Проблема распределения властных полномочий оказывается гораздо
более сложной, чем кажется на первый взгляд. Власть в определенной
сфере может осуществляться на нескольких иерархических уровнях.
Организации не обязательно устанавливают четкие полномочия в разных
сферах. Фактически мы сейчас обсудим несколько различных аспектов
проблемы
распределения
властных
полномочий:
иерархическое
распределение власти; область исключительных властных полномочий или
перекрытие, частичное совпадение областей полномочий; использование
множества команд для решения одной проблемы; фиксированные, жесткие
или менее определенные полномочия; ответственность за результаты или
полномочия в отношении ресурсов; контроль над критическими ресурсами.
В отношении иерархического распределения властных полномочий
необходимо отметить, что децентрализация – это слово, которое довольно
часто появляется в бизнес литературе в последнее десятилетие. Обычно
оно означает передачу власти по принятию решений сверху вниз в
небольшие структурные единицы крупной организации.
Идея децентрализации состоит в том, что работники в небольших
структурных единицах более осведомлены по ключевым техническим и
рыночным вопросам в своей сфере деятельности, поскольку они «ближе к
делу». Поскольку они больше информированы по ключевым вопросам,
постольку они могут лучше принять ключевые решения.
Будучи довольно простой, идея децентрализации настолько
неотразима, что можно удивляться, как высшему управлению удается
сохранить централизованную власть. Существуют фактически веские
причины того, что высшее управление сохраняет некоторый контроль над
принятием операциональных решений. Например, в некоторых компаниях
ключевые инвестиционные решения ставят на карту, подвергают риску весь
капитал компании или по крайней мере его значительную часть. Вполне
195
оправданно, что высшее руководство компании активно участвует в
принятии таких решений.
Если компания занимается одним видом бизнеса, то часто для нее
вполне логично сохранить централизованную власть. Только высшее
управление компанией в состоянии получить всю необходимую
информацию для принятия ключевых решений.
А для тех компаний, которые связаны со многими видами бизнеса,
логика децентрализации наиболее привлекательна. В большинстве таких
компаний принимается множество инвестиционных решений, которые не
подразумевают никакого риска для компании в целом, ее капитала.
Принимается много решений по незначительному развитию продукта.
Происходит множество адаптации продукции, которые не подразумевают
больших инвестиций корпоративного капитала. В этих случаях логика
децентрализации становится оправданной.
Если идея децентрализации столь привлекательна, почему же
корпоративное управление иногда сохраняет власть в сфере решений,
которые нет необходимости контролировать? Существует несколько
ответов. Один – это инерция. Некоторые организации, ведущие несколько
видов бизнеса, раньше занимались каким-то одним видом бизнеса, а потом
быстро разрослись. В таких случаях высшее управление организации
может остаться тем же, что и раньше, когда был один вид бизнеса. Такое
управление, возможно, никогда не откажется от привычки контролировать
все детали.
Вторая возможная причина – это недостаток, дефицит доверия.
Культура в некоторых организациях основана на контроле. В ее основе
лежит убеждение в том, что работникам нельзя доверять, что если им
предоставить слишком много свободы, то они станут думать о своей личной
пользе, а не о выгодах для всей организации. Высшее управление, которое
не доверяет своим подчиненным, будет отслеживать все принимаемые ими
решения, не обращая внимания на то, что это может замедлять или
искажать процесс принятия решений.
Третьей причиной может быть властолюбие. Некоторые люди любят
властвовать над другими. Такие люди будут сохранять за собой власть в
отношении ключевых решений, даже если другие могут лучше них
принимать такие решения. Вариацией властолюбия является желание
действовать, быть ко всему причастным (что можно рассматривать как
четвертую причину). Большинство главных менеджеров сами были когда-то
оперативными управляющими. Они могут получать удовольствие от
принятия оперативных решений, поэтому они сохраняют за собой эти
полномочия. Они выполняют эту работу независимо от того, насколько это
полезно и оправданно.
По этим причинам корпоративные менеджеры в диверсифицированной
организации могут сохранять больше власти в области оперативных
решений, чем это оправданно. В таких организациях принятие решений
может быть усовершенствовано путем передачи этих решений на более
низкий уровень. Но децентрализация – это сложный процесс. Центральное
управление может провозгласить децентрализацию, в то время как на
самом деле сохранять полномочия по принятию решений за собой. Оно
196
может вмешиваться в процесс решений так часто, что формально
объявленная децентрализация на самом деле окажется фикцией.
Стремление децентрализировать процесс принятия решений должно
сопровождаться изменениями в управленческом поведении (или
изменениями состава управляющих), которые позволят менеджерам более
низких уровней принимать и контролировать решения, которые
делегированы им.
Конечно, это подразумевает, что менеджеры этих уровней готовы
принять на себя больше ответственности. Но это не всегда так. Некоторые
люди не стремятся и не любят брать на себя ответственность. Они вполне
довольны, когда их руководители принимают решения вместо них, и другого
им не нужно. Другие люди больше склонны брать на себя ответственность,
но они вполне адаптировались к ситуации, когда их руководители не
желают этого. Они привыкают к тому, что их руководители принимают
решения за них. В централизованных организациях много управляющих
вполне соответствуют этим двум типам работников. Они с трудом могут
адаптироваться к децентрализации, спускаемой сверху. В таких случаях
децентрализация может сопровождаться переобучением, а возможно и
частичной заменой управляющих среднего и низшего уровней.
В идеальном варианте управляющие всех уровней приблизительно
одновременно приходят к выводу о необходимости децентрализации.
Кризис стимулирует решение о децентрализации. Иногда поводом для
этого служит неудача на рынке. Например, новый продукт, который, как
предполагали управляющие, должен был очень хорошо продаваться, на
самом деле терпит провал. Причиной провала оказывается ряд ошибочных
решений высшего управления, которое осуществляло контроль над
проектом, принимало решения по цене, каналам дистрибуции,
конфигурации продукта и т.п. Эти решения были ошибочными, и запуск
продукта не оправдал ожидания. Урок, который организация может извлечь
из такой ситуации, часто включает осознание важности децентрализации.
Высшее управление в этом случае с готовностью признает, что ему не
следовало брать на себя контроль над проектом. Оно решает не допускать
повторения такого в будущем. Вся группа управляющих анализирует
существующие структуры и применяемые методы и процедуры и принимает
решение перепроектировать, изменить всю систему управления. В
результате появляется новая система управления, в которой большие
полномочия передаются от верхних уровней управления на более низкие.
При этом никто не сопротивляется изменениям, поскольку все уже увидели
их необходимость, и все уровни управления участвуют в развитии новой
системы.
Если о децентрализации довольно много говорят, то редко выделяются
другие направления изменений в тех способах, которыми организация
распределяет властные полномочия. Одно из них – это та степень, в
которой перекрываются области ответственности разных работников.
Некоторые
специалисты
(особенно
американские)
иногда
предполагают, что наилучшая система основана на единственности приказа
или, иначе говоря, на изолированной, исключительной области принятия
решений. В соответствии с этой логикой, для того чтобы избежать
197
конфликтов и повысить эффективность каждое решение должно
находиться четко в сфере полномочий одного и только одного человека.
Проблема этой логики состоит в том, что она игнорирует, например,
ценность рассмотрения множества точек зрения при принятии решения.
Человек, который в одиночку отвечает за решения, может, конечно,
обратиться к другим людям за информацией и советом. Но ничто не
обязывает его к этому. Ничто не заставляет его общаться с кем-либо по
поводу принимаемого решения вообще. В такой ситуации некоторые
менеджеры будут принимать решения безо всякого консультирования с
кем-либо вообще, или консультируясь только с теми, кто будет согласен с
их собственной позицией.
Контрастирует с этой ситуацией другая, при которой два человека
отвечают за решения. Их области принятия решений перекрываются, и для
некоторых решений они должны прийти к обоюдному согласию. Эти люди
будут вынуждены общаться, поскольку без этого не может быть принято
решение. Если у них различные точки зрения, то это очень хорошо. Они
должны будут обсуждать свои различные позиции и достичь такого
решения, которое удовлетворило бы их обоих.
Здесь могут быть возражения. Не смогут ли люди в таком случае
просто избежать принятия решений? Или не найдут ли они некоторый
способ сгладить все коренные различия их позиций, избежать лежащих в
основании противоречий? Это на самом деле может случиться. Но в
большинстве организаций, которые практикуют перекрывающиеся области
полномочий, решение все-таки принимаются. Эти организации имеют
механизмы, которые поощряют людей проявлять свои различия во
взглядах, а не скрывать их. Например, в некоторых организациях
существует правило, что никто не может быть на 100% согласен с кем бы то
ни было. 100-процентное согласие не рассматривается как заслуживающее
доверие. Организация ценит различие во мнениях, и главные менеджеры
открыто говорят об этом. Во многих организациях менеджеры приветствуют
выдвижение самых разных предложений в ходе решения любой проблемы.
Работникам говорят, что нужно искать пути выработки своих собственных
точек зрения, позиций. Им не позволяют избегать проблем или направлять
их для решения где-либо в высшем руководстве.
Другим аспектом распределения полномочий по принятию решений в
организации является использование множества команд для решения
одной и той же проблемы. Хотя большинство организаций и большинство
менеджеров считают, что работа не должна дублироваться, некоторые
вполне успешные организации не согласны с этим. Они часто поручают
решение одной и той же проблемы различным командам. При этом группы
убеждают попытаться найти в чем-то различные решения этой проблемы.
Они свободны исследовать любые варианты решения, которые они захотят,
и при этом организация признает, что какая-то работа может
дублироваться.
Что получает организация от этого дублирования усилий, так это
множество вариаций. Две различные команды очень редко приходят к
одному и тому же решению. К тому же знание того факта, что другая
команда работает над той же самой проблемой, стимулирует каждую
198
команду наращивать свои усилия. Ни одна команда не хочет быть
посрамленной другой, и в итоге каждая из них работает как можно более
напряженно для того, чтобы найти наилучшее решение проблемы.
Являются ли зоны ответственности людей изолированными или
частично совпадающими – это один вопрос. Следующий существенный
аспект проблемы распределения полномочий в организации – это
использование фиксированной ответственности или ее более размытых
границ. Вопрос заключается в том, являются ли границы зон
ответственности работников фиксированными или менеджер может
перемещать их по своей воле.
В функционирующих организациях такие границы являются в принципе
фиксированными. Высшее управление выделяет определенные зоны
ответственности для своих подчиненных, которые в свою очередь
намечают такие зоны для своих подчиненных и так далее вниз до самых
нижних уровней организации. Положение зоны полномочий и
ответственности каждого человека предполагается вполне фиксированным
до тех пор, пока оно не изменяется вышестоящими администраторами. В
такой организации чьи-либо попытки расширить зону ответственности
любыми другими средствами, кроме официальных путей, часто
рассматриваются как неподобающая «политическая» активность.
В организации такого типа жизнь относительно легкая. Каждый знает,
за что он отвечает, и кто еще привлекается к процессу решения, если
таковые вообще есть. Но если кто-либо не справляется со своими
обязанностями, то процесс передачи ответственности кому-либо другому
может оказаться весьма затруднительным. Вначале тот человек, который
обнаружил проблему, должен будет обсудить ситуацию со своим
непосредственным начальником. Если тот согласится, что проблема
действительно
существует,
он
станет
измышлять
способы
перераспределения властных полномочий. Или он должен будет найти
кого-то еще, кто сможет сделать эту работу. Подобно этому, если
появляется новая возможность, то могут произойти задержки в ее
использовании, поскольку работники будут обсуждать, кому следует
адресовать ответственность за использование новой возможности.
Однако в развивающихся, инновационных организациях ситуация часто
значительно отличается от этой. Ни одна работа не имеет фиксированных
границ зон ответственности.
Работники свободны в своих попытках
расширить свои полномочия, если они этого пожелают, они могут также
лишиться некоторых своих полномочий, если есть кто-то другой, кто
возьмет на себя их обязанности, которые те не хотят больше выполнять.
Такое положение дел ведет в некоторых случаях к открытой конкуренции за
властные полномочия, ответственность. Один менеджер может
претендовать на полномочия другого, на его сферу ответственности, если
он считает, что может выполнять эту работу лучше.
Хотя такая более подвижная и нестабильная система является гораздо
более сложной и неудобной для некоторых людей, эта система явно имеет
некоторые позитивные аспекты. Если кто-либо не справляется со своими
управленческими обязанностями, не использует своих властных
полномочий, то кто-то, заметивший это, может легко взять их на себя, не
199
ожидая никакого одобрения свыше. Задержки в корректировке проблемной
ситуации вполне вероятно будут незначительными. И если кто-то замечает,
что открывается новая возможность, он может приступить к ее
использованию, не ожидая, пока ему официально поручат отвечать за это
дело. Все это стимулирует инновационную деятельность в организации, ее
развитие.
Важный аспект распределения полномочий в организации связан с
сочетанием ответственности за результаты и полномочий в отношении
ресурсов. Существует важное различие между тем, чтобы отвечать за
результат, и тем, чтобы в самом начале определять необходимые затраты,
распоряжаться процессами запуска и т.п. Эти два вида ответственности не
всегда совмещаются. Менеджер проекта может отвечать за его успех,
результат, не имея полномочий в отношении всех необходимых затрат,
ресурсов.
Менеджер проекта часто имеет минимальные полномочия для
получения необходимых ресурсов, осуществления затрат в течение первых
лет работы над проектом. Он может запрашивать ресурсы и вести
переговоры с теми, кто ими располагает, безо всякой гарантии того, что он
получит необходимые ему ресурсы. Даже когда он получает достаточно
большой и стабильный бюджет, он не в состоянии получить все
необходимые ему для работы ресурсы, поскольку некоторые ключевые
ресурсы уже распределены.
С этой ситуацией контрастирует такая, которая складывается в
матрично организованной компании, типа автомобильной компании, где
функциональный руководитель имеет власть над ресурсами, не имея
прямой ответственности за результаты. Менеджеры проекта, кто имеет
ответственность за результаты, должны договариваться с ним в отношении
ресурсов. Даже когда менеджеры проектов имеют свои бюджеты и
теоретически могут распоряжаться ресурсами, от функционального
управляющего зависит, будет ли он вступать в кооперацию с менеджерами
проектов или нет. Функциональный управляющий может выделить ресурсы
сразу, а может сделать это позже. У него может оказаться достаточно
ресурсов для одних проектов и не хватить для других.
Инновационные организации стремятся сочетать власть над ресурсами
с ответственностью за результаты. Они стремятся гарантировать, чтобы
менеджеры проектов получили необходимые ресурсы тогда, когда они
нуждаются в них. Они делают это, используя несколько средств, среди
которых:
- предоставление бюджетов менеджерам проектов,
- установление зависимости функциональных областей (источников
ресурсов) от проектов по их бюджетам,
- предоставление менеджерам проектов возможностей получать
помощь со стороны,
- обеспечение наличия необходимых ресурсов в достаточном
количестве.
Следующий важный аспект – это контроль над критическими
ресурсами. Во многих инновационных проектах некоторые ресурсы, часто
технического характера, являются ключевыми для достижения результатов
200
проекта. В компаниях, реализующих много инновационных проектов, может
быть несколько ключевых ресурсов, часто технических, которые являются
ключевыми для многих проектов. Например, в фармацевтической компании
некоторые ключевые навыки по биологии, биохимии и химии являются
ключевыми для всех проектов. Но даже в гораздо более
диверсифицированных компаниях несколько технологий могут оказаться
ключевыми для многих проектов.
Когда ключевые ресурсы совместно используются многими проектами,
становится очень важным, кто осуществляет контроль за этими ресурсами.
Эти ресурсы могут быть достаточно обильными. Тогда ресурс может быть
распределен по лабораториям бизнес-единиц, вместо того чтобы
содержаться в центральных лабораториях. В такой ситуации любой
инновационный проект будет иметь легкий доступ к ресурсу, даже если этот
проект реализуется в бизнес-единице, которая значительно удалена от
центральной лаборатории. Бизнес-единица будет в состоянии быстро
отвечать на запросы потребителей что-то изменить, поскольку она
локально контролирует ресурсы. Когда ресурс является менее обильным,
тогда может возникнуть необходимость контролировать его из центра, и
организация будет должна найти некоторый способ распределения этого
ресурса туда, где он необходим.
Должна ли лаборатория и ее компетенции контролироваться штабквартирой или же бизнес-единицей зависит от временных параметров
работы, которую делает лаборатория. Если она проводит долгосрочные
фундаментальные исследования, которые не имеют воздействия на
текущую деятельность организации, тогда лучше держать компетенцию
централизованно, где она будет защищена от всяческих флуктуаций
бизнеса. Но если бизнес-единица использует лабораторию для текущей
инновационной работы, тогда может быть лучше для этой бизнес-единицы
самой контролировать лабораторию. Если несколько бизнес-единиц
используют лабораторию, тогда организация может разделить ресурсы
лаборатории между этими единицами. Или она может обеспечить через
бюджеты и другие средства то, что все бизнес-единицы будут иметь легкий
доступ к ресурсам.
Итоги анализа распределения властных полномочий по принятию
ключевых решений с целью развития организации, совершенствования
инновационной деятельности обобщены в таблице 6.2:
Таблица 6.2
Аспект структуры
организации
Распределение
властных
полномочий по
принятию
ключевых
решений
Управленческие параметры
Иерархическое распределение
властных полномочий:
- централизация
-
децентрализация
Параметры воздействия на
инновационную деятельность
Гибкость управления:
-
снижает гибкость,
реактивность управления,
повышает сфокусированность
способствует
диверсификации, новым
возможностям, реактивности,
снижает сфокусированность
201
Исключительные или
пересекающиеся области
властных полномочий
Множество команд для решения
одной и той же проблемы
Фиксированные или размытые
границы зон ответственности
Соответствие ответственности за
результаты полномочиям по
ресурсам
Контроль над критическими
ресурсами, позволяющий их
совместное использование
Пересечение обеспечивает учет
множества позиций и мнений
Возрастает вариативность,
возможность адекватного
решения проблемы
Размытые границы позволяют
быстро менять зоны
ответственности
Гарантирует инноваторам
возможность реализации их
проектов
Облегчает использование
ресурсов многими проектами
Глава 6.3. Коммуникационные системы инновационной организации
Рассмотрим характерные черты и особенности коммуникационных
систем инновационной организации. Сначала остановимся на общих
вопросах структуры внутренних коммуникационных систем, потом на
некоторых других аспектах внутренних коммуникаций, в частности на
использовании общего языка (поскольку коммуникация невозможна без
него), поиске информации и знаний, передаче сложной технической
информации и на управлении внутренней системой гласности. Потом мы
обратимся к коммуникации с внешним миром, для того чтобы выяснить, как
этот важный аспект коммуникации может использоваться в управлении
инновационной организацией.
Вопросы по коммуникационным системам
-
-
Внутренняя коммуникация
Существует ли активная коммуникация через внутренние границы
организации, такие как функциональные, продуктовые,
географические границы?
Созданы ли эффективные коммуникационные сети в тех областях,
где коммуникация особенно активная и напряженная?
Насколько легко можно создать новые коммуникационные связи,
если в этом возникает необходимость?
Как работники стимулируются (поощряются или вынуждаются)
вступать в коммуникацию, когда другим необходимы их знания или
информация?
Возможна ли в организации эффективная передача информации и
технических знаний, когда в этом возникает необходимость?
Внешняя коммуникация
Существует ли активная коммуникация с потребителями и другими
основными внешними партнерами?
Накапливается ли в организации вся информация, поступающая в
нее извне?
Поощрение коммуникации
202
-
Используются ли все возможные средства поощрения
коммуникации, необходимой для организации?
Для инновационной организации существенным является вопрос о том,
насколько нужно опускаться по иерархии управления в организации, чтобы
достичь того уровня, на котором происходит реальное руководство
инновационными проектами, программами по развитию. Осведомлено ли
высшее руководство организации о выдвинутых в ней инновационных
инициативах? Только ли оно осведомлено или принимает активное участие
в их развитии? Чем более тесно связано высшее руководство с
инновационными процессами, тем больше работники организации
убеждаются в том, что инновационная деятельность высоко приоритетна в
ней и тем с большей готовностью решаются все связанные с ней вопросы и
используются новые возможности.
Главные менеджеры могут установить связь с инновационными
процессами посредством системы подотчетности снизу доверху (от
участников инновационных проектов до уровня высшего руководства
организации). Они могут создать систему обязательной вертикальной
коммуникации, отчетности по определенным инновационным проектам или
по развитию инновационной системы в целом. Но вертикальные связи
касаются не только высшего управления. На жизнь любого инновационного
проекта существенно может воздействовать то, кому этот проект
подотчетен. Проект, который использует ресурсы бизнес-единицы, часто
подотчетен ее руководителю. Но проектная команда может использовать
ресурсы нескольких бизнес-единиц, например, рыночные компетенции
одной бизнес-единицы и технические компетенции другой. В такой ситуации
вопрос о том, кому должен быть подотчетен проект, может стать глубоко
политическим, поскольку руководители обеих бизнес-единиц будут
претендовать на управление проектом, если тот окажется успешным, и
будут отрекаться от проекта в случае его провала. Наилучший вариант для
организации заключается в том, чтобы информировать о ходе дел обоих
руководителей бизнес-единиц с тем, чтобы они оказывали посильную
помощь и поддержку независимо от того, кто формально руководит
проектом. В большинстве таких ситуаций руководство проектом может быть
совместным.
Для инновационной организации важны не только вертикальные связи
с инновационными проектами, но и горизонтальные связи. Работники
отдела или группы, которые постоянно контактируют друг с другом, обычно
достаточно много общаются между собой. Но далеко не все, кто так или
иначе развивает инновационную идею, работают в одной группе.
Коммуникация через границы между различными группами может иметь
ключевое значение как для генерации идеи, так и для ее финансирования и
развития. В результате отмечается такая тенденция, что организации с
густой сетью горизонтальных коммуникаций оказываются более
инновационными, чем организации, в которых такие коммуникации слабые.
Для развивающихся инновационных организаций характерна густая сеть
горизонтальных коммуникаций.
203
Горизонтальные коммуникативные связи могут пересекать и
функциональные границы, и границы между продуктовыми линиями, и
географические и многие другие границы внутри организации. Даже внутри
одной лаборатории могут быть границы между различными специалистами,
технологами. Написаны уже ряд книг о важности коммуникации через эти
границы [см., например, Allen, 1977; Ashkenas и др., 1995].
Поскольку этот вопрос уже хорошо изучен, мы не будем на нем здесь
останавливаться. Отметим только некоторые причины важности
горизонтальных коммуникаций. На стадии генерации идеи высокий уровень
горизонтальных коммуникаций может значительно стимулировать эти
процессы генерации. Чем больше горизонтальных коммуникаций, тем
более часто люди с разным образовательным багажом и разными
способами мышления будут контактировать друг с другом. Во многих
организациях именно наличие развитой сети горизонтальных коммуникаций
обеспечило контакты между специалистами разных отделов при
выдвижении ими инновационных идей.
На
следующей
стадии
инновационного
процесса,
стадии
первоначального финансирования, горизонтальные коммуникации также
могут оказаться ключевыми. Некоторые запросы финансирования
поступают к непосредственному руководителю того работника, который
генерирует новую идею. Но этот руководитель может оказаться не в
состоянии выделить финансирование и просто отказать в нем. В этом
случае работник, выдвинувший идею, может попытаться найти
финансирование где-либо еще. То, насколько быстро он найдет
финансирование, будет частично определяться тем, насколько быстрые и
насколько прямые коммуникационные связи с другими источниками
финансирования существуют в организации. Должен ли работник сделать
формальный запрос о финансировании, запрос, который затем проходит
через разные руки и в конце концов попадает в какой-то безликий комитет?
Или работник может просто обратиться к кому-то, у кого есть необходимые
фонды и спросить, может ли он ими воспользоваться?
На стадии развития инновации проектная группа может часто
испытывать потребность в информации и знаниях других работников
компании. В таких случаях протяженность коммуникационных связей между
проектной группой и источником информации или знаний может
существенно определять скорость инновационного процесса и конечный
успех проектной группы. Группы, имеющие тесные связи с источниками
необходимой им информации и знаний, обычно более быстро и более часто
добиваются успеха, чем группы, не имеющие таких связей.
Во всех случаях, когда инновационный процесс включает в себя
коммуникацию, протяженность основных коммуникационных связей может
существенно воздействовать на результативность проекта. Основные
коммуникационные связи – это те связи, которые часто используются
группой, а также те, которые играют существенную роль в критические для
проекта моменты его развития.
Протяженность этих связей может иметь важное воздействие на
результативность проекта по двум причинам. Во-первых, чем длиннее
коммуникационные связи, тем медленнее идет коммуникация и тем более
204
медленно будет развиваться проект. Если регулярно используемая
коммуникационная связь работает медленно, весь проект будет
продвигаться медленно. Если мало используемая, но критически важная
коммуникационная связь (например, связь с источником финансирования)
работает медленно, тогда весь проект может оказаться заблокированным в
какой-то критический момент, когда проектная группа будет ожидать ответа
на ключевой вопрос.
Во-вторых, послание, которое идет долгим путем, предполагающим по
определению вовлечение многих людей, вероятно, будет значительно
искажаться. Чем больше будут искажаться ключевые послания, тем с
большей вероятностью продукт в итоге не будет удовлетворять рыночным
запросам, на которые он был ориентирован при проектировании.
Ключевые связи, которые постоянно имеют значение, включают в себя
связи между потребителями и технологами, которые проектируют продукт,
а также связи между проектной группой и теми техническими ресурсами,
которые расположены на некотором от нее расстоянии. Ключевые связи,
которые действуют только в критические моменты, но которые могут
вызвать значительные задержки в развитии инноваций, включают в себя
связи с источниками финансирования или в некоторых организациях связи
между проектированием и производством.
Для усиления коммуникаций в организации важно развивать средства
облегчения прямых контактов между функциями. Во многих организациях
контакты между функциями относятся к тем, которые осуществляются
наиболее трудно. Частично так происходит потому, что различные функции
во многих компаниях организационно и физически разделены. Но
существуют также более фундаментальные причины этого. Менеджеры
продукции разделяют общий словарь и общие ценности, даже если они
управляют различной продукцией и на различных производствах. Но
специалисты по управлению, технологиям или маркетингу часто имеют
совсем другие словари и, что еще хуже, совсем другие ценности. Даже если
все эти специалисты работают над одним и тем же продуктом, они могут
оказаться не в состоянии общаться между собой без «переводчика»,
посредника, который понимает языки и ценности различных функций.
Поскольку
особенно
трудно
наладить
коммуникации
через
функциональные границы, постольку организации развивают множество
средств поощрения этого типа коммуникации. Рассмотрим следующие
средства: связующие функции; рассчитанные на основных потребителей
команды; совместное размещение; другие обязательные, предписанные
контакты; развитие общего языка.
Остановимся сначала на развитии связующих функций. Многие
организации давно осознали сложности установления коммуникации между
сотрудниками, которые занимаются технологиями и маркетингом. Одно из
решений этой проблемы – это найти людей с техническим образованием,
которые проявляют желание и способности изучить язык маркетинга
(обратная ситуация встречается гораздо реже) и использовать этих
многофункциональных работников как связных между группами,
занимающихся техническими вопросами и маркетингом.
205
Такие связные между различными функциями широко обсуждают с
работниками службы маркетинга их идеи по развитию продукта. Когда идеи
работников маркетинга только еще частично сформировались, а это бывает
часто, эти связные работники могут подробно обсуждать с ними все
вопросы, чтобы выяснить, каковы главные особенности этой новой идеи.
Такие связные могут иногда отвергнуть выдвигаемые идеи как технически
невозможные или нежелательные. Но в большинстве случаев такие
связные помогают идеям оформиться и переводят их на технический язык,
после чего обсуждают их с соответствующими техническими службами.
Значение работы этих связных определяется не только их
деятельностью по переводу с одного функционального языка на другой, но
также и тем фактом, что они оказываются в состоянии составить большой и
неорганизованный список пожеланий со стороны маркетинговых служб и
переработать его в хорошо организованный, систематизированный по
приоритетности список вопросов, требующих обсуждения и решения. Ряд
организаций считают, что сотрудники их лабораторий часто испытывают
трудности понимания запросов служб маркетинга без соответствующего
перевода на их язык. Они часто испытывают проблемы организации и
установления приоритетности запросов со стороны маркетинга без помощи
такого
перевода.
В
результате
связные
между
функциями,
осуществляющие перевод запросов с одного функционального языка на
другой, экономят значительное количество времени для технических
специалистов (а иногда и для маркетинга), содействуют инновационной
деятельности, эффективному развитию организации.
Многие компании в целях развития, стимулирования инновационной
деятельности вводят в свою структуру команды, ориентированные на
ключевых потребителей. Частично причина появления таких команд
связана с тем, что они вынуждают работников из различных
функциональных подразделений организации общаться друг с другом, для
того чтобы более эффективно и быстро решать проблемы удовлетворения
потребностей специфических клиентов. Эти команды также служат тому,
чтобы сфокусировать внимание представителей всех ключевых функций на
потребностях клиентов.
Важным средством усиления коммуникаций в организации является
совместное размещение. Люди, которые работают в одном кабинете,
естественно, гораздо более часто общаются между собой, чем те, которые
работают на разных этажах большого здания, а те в свою очередь гораздо
чаще, чем работающие в различных зданиях. Управленческий вывод из
этого очевиден – если необходимо усилить коммуникацию, то необходимо
людей разместить рядом друг с другом.
Многие компании требуют, чтобы проектные группы работали в одном
кабинете. Они делают так для того, чтобы усилить коммуникацию между
различными работниками. В некоторых инновационных организациях
совместное размещение работников является результатом продуманной
политики по формированию проектных групп. Молодые работники в начале
своей карьеры направляются для работы в межфункциональные группы.
Они учатся общаться и работать с представителями других функций,
находясь все рабочее время рядом с ними и работая с ними в течение
206
многих месяцев. Они более тесно работают со своими товарищами в
группе, чем со своими функциональными коллегами. Группа имеет четкую и
часто ориентированную на клиента цель. Существуют четкие причинноследственные связи между результатом работы группы, личным успехом
работников и финансовым положением организации. Это является
достаточной мотивацией для того, чтобы учиться работать совместно со
своими товарищами.
В организациях, где работники часто имеют несколько руководителей и
несколько видов ответственности, в качестве способов привлечения
внимания работников к нескольким видам ответственности используются
как иерархические связи, так и совместное размещение. Основным
руководителем работника является обычно его функциональный
руководитель. Компания исходит из того, что работник всегда будет
уделять внимание своим функциональным обязанностям, поэтому именно
его функциональный руководитель будет направлять его в течение
большой части его карьеры. Поскольку предполагается, что эта связь
обеспечена, постольку совместное размещение используется для того,
чтобы обеспечить другие связи. Если работник обязан каждодневно
работать с представителями других функций, он будет размещен вместе с
ними, а не вместе со своим руководителем. Компания рассчитывает, что
совместное размещение будет обеспечивать то, что работник будет
обращать внимание на потребности, исходящие извне по отношению к его
функции.
Для
усиления коммуникации в инновационной организации
используются и другие предписанные контакты. Некоторые компании не
имеют межфункциональных команд в основных видах бизнеса и не
практикуют совместного размещения. Тем не менее они имеют очень
эффективную межфункциональную координацию, на что указывает их
высокая инновационная активность, завидные показатели развития. Один
из путей достижения этого – обязательные, предписанные контакты. Такие
контакты бывают двух типов. Первый тип – это регулярные, раз в несколько
недель или раз в месяц собрания всех, кто участвует в управлении
разработкой какого-то продукта. На этих собраниях обсуждаются все
возможности, трудности и опасности. Каждая функция может подробно
обсудить то, что ее интересует, высказать свои идеи. Предполагается, что
все функции понимают интересы и идеи всех других функций. Такие
собрания происходят настолько часто, насколько это необходимо для
обеспечения и сохранения необходимого уровня такого понимания.
Второй тип обязательных контактов – это с потребителями. Например,
каждый работник, занимающий какую-то управленческую должность или
связанный с маркетингом, обязан проводить минимум один день в месяц в
непосредственном общении с потребителями. Это дает специалистам по
управлению и маркетингу на всех уровнях общую практическую базу в
общении о том, чего хочет потребитель. Это также уменьшает риск того, что
менеджеры потеряют связь с рынком.
Многие задачи могут быть решены межфункциональными группами.
Создавая такие группы, менеджеры вынуждают работников вступать в
коммуникацию и работать вместе, пересекая функциональные границы.
207
При этом возрастает число работников в организации, которые получают
навыки межфункциональной работы.
Другой подход к усилению коммуникации в крупной организации– это
сформировать
и
развить
коммуникационную
сеть,
специально
ориентированную на решение задач инновационной деятельности,
развития организации. Могут быть назначены специальные работники,
ответственные за функционирование этой сети, за инновационные
контакты. Эти работники фактически олицетворяют ключевые узлы и звенья
в коммуникационной сети по проблемам инновационной деятельности. В
компаниях, в которых существуют такие сети, эти ключевые, ответственные
работники играют две основные роли. Во-первых, они воплощают собой тот
факт, что компании необходимо развивать инновационную деятельность, и
что руководство компании заинтересовано в том, чтобы выдвигались и
обсуждались инновационные идеи. Во-вторых, эти работники выслушивают
всех, кто обращается к ним с инновационными идеями, выступают как бы
приемниками для этих идей. Обычно предполагается, что человек,
выдвинувший новую идею, сначала обсудит ее со своим руководителем. Но
если он окажется неудовлетворен откликом на свою идею, он может прийти
к ответственному за инновационные контакты, который обеспечит как бы
второе слушание новой идеи. Такие ответственные работники,
занимающиеся поддержкой инновационной деятельности, часто имеют в
своем распоряжении специальные фонды, которые они могут использовать
для финансирования проектов, не нашедших поддержки по обычным
каналам.
Примеры таких специализированных сетей можно встретить в
организациях, которые управляются очень патриархально. Один из
примеров – это военные организации. Обычное правило большинства
военных организаций заключается в том, что для любого человека
последнее слово в любом решении имеет его непосредственный
начальник. Но иногда высшее руководство в такой организации приходит к
убеждению, что им необходима гораздо большая инновационная
активность, чем может быть обеспечена жесткой иерархической системой.
Конечно, никто не может и не хочет отменить в таких случаях жесткую
иерархию, но руководство учреждает специальные «отделы инноваций»,
которым поручает выполнять две функции. Им выделяется бюджет для
оповещения всей организации о том, что необходимо развивать
инновационную деятельность. Каждый работник в организации регулярно
ставится в известность о том, что необходимо выдвигать новые идеи,
развивать инновационную деятельность. Кроме того, отделы инноваций
служат как альтернатива для обычной иерархии. Если какой-то работник
выдвигает идею, отвергаемую его непосредственным начальником, он
может обратиться в отдел инноваций, имеющий некоторые финансовые
возможности поддержать эту идею, если сочтет это оправданным.
Подобные отделы инноваций можно встретить, например, и на крупных
химических предприятиях в некоторых странах. Такие предприятия хотя и
не являются военными организациями, тем не менее они жестко
иерархичны. Традиционное правило таких организаций, как и военных, - это
то, что руководитель имеет решающее слово. Если он отвергает какую-то
208
инновационную идею, с которой к нему обратился подчиненный, то в
большинстве случаев все на этом и кончается. Очень немногие работники в
таких организациях решаются на то, чтобы обойти своих руководителей,
поскольку это рассматривается как серьезное нарушение существующей
иерархии.
В
результате
многие
хорошие
идеи
оказываются
невостребованными, «откладываются в долгий ящик», потому что
руководители сразу не проявили к ним достаточно внимания и интереса. В
таких случаях также создаются отделы инноваций, которые обычно
непосредственно подчиняются высшему руководству организации. В
компаниях часто создаются несколько таких отделов, подчиняющихся
непосредственно штаб-квартире корпорации. Как правило, один штатный
работник отдела инноваций приходится на тысячу работников компании. В
отделы инноваций обращаются все работники компании, которые не нашли
поддержки своих инновационных идей у непосредственных руководителей.
При этом отделы инноваций обращают специальное внимание на то, чтобы
человек, обратившийся к ним, не испытывал впоследствии никаких
притеснений за то, что он осмелился обойти своего руководителя.
Таким
образом,
структура
коммуникаций
может
быть
усовершенствована несколькими
способами. Пути коммуникационных
связей могут быть укорочены для того, чтобы увеличить скорость
коммуникации и уменьшить ее искажения. Это будет способствовать
обеспечению того, чтобы продукция быстро достигала рынка и
удовлетворяла реальные запросы потребителей. Прямые горизонтальные
связи могут быть установлены между функциональными или другими
группами несколькими способами. Такие связи увеличивают способность
организации координировать инновационную активность между этими
группами. И наконец, некоторые организации создают специализированные
сети для облегчения коммуникации по вопросам развития инновационной
деятельности. Эти сети обеспечивают то, чтобы необходимость, важность
развития инновационной деятельности была осмыслена каждым
работником организации, разъясняют то, что разработка и распространение
инноваций являются приоритетами организации. Эти сети также
«улавливают» инновационные идеи, действуют для них как «глаза и уши».
Часто они имеют финансовые ресурсы для поддержки инновационных
идей, не получивших финансирование по обычным каналам.
До сих пор мы рассматривали средства воздействия в целом на
структуру коммуникаций в организации. Теперь рассмотрим средства,
которые служат более специализированным целям. Коммуникации между
различными функциями не могут происходить, если не выработан какой-то
общий для них язык. Поэтому часто выработка такого языка имеет высокий
приоритет. Работники, выдвинувшие новую идею, часто нуждаются в
помощи и поддержке. Иногда им нужно найти других работников
организации, которые обладают необходимыми техническими знаниями.
Компании, которые облегчают эти поиски необходимой помощи, часто
оказываются более инновационными.
Такие поиски могут оказаться тщетными, если работники отказываются
общаться между собой. Коммуникация между структурными единицами
может быть заблокирована, если существуют стимулы запасать
209
информацию. Менеджеры в наиболее инновационных, развивающихся
компаниях относятся с большим вниманием к тому, чтобы развивать
стимулы к общению, к обмену информацией, а не к ее хранению и запасу.
Наконец, многие компании используют их внутренние коммуникационные
системы для освещения своих намерений развивать инновационную
деятельность, придания ей высокого приоритета. Остановимся на каждом
из этих аспектов подробнее.
Обсуждая межфункциональные коммуникации, мы уже упоминали о
том, что работникам нужен какой-то общий межфункциональный язык, для
того чтобы преодолеть границы между различными функциями. Язык и
ценности, например, работников производства и работников сферы
маркетинга достаточно сильно различаются между собой, что очень
осложняет коммуникацию между этими двумя функциями. Для того чтобы
инновационная деятельность была эффективной, организации необходимы
несколько работников, которые имели бы желание и возможности общаться
через функциональные границы, которые владели бы языками нескольких
функций.
Компании в целях развития инновационной деятельности могут
способствовать овладению разными функциональными языками, изучению
общего мультифункционального языка. Это можно сделать несколькими
способами. Например, можно направлять работников в начале их карьеры в
межфункциональные команды. Таким образом они самими условиями
своей работы ставятся в необходимость регулярного общения со своими
товарищами из других функций. Другой путь – это направить молодых
перспективных менеджеров на несколько недель или месяцев обучаться в
многодисциплинарных школах управления. В таких школах они изучают
языки и принципы тех функций, с которыми они еще не знакомы. На
протяжении всего обучения они тесно сотрудничают с работниками других
функций. В концу обучения в таких школах менеджеры овладевают общим
многофункциональным языком.
Другие способы поощрения развития общего языка заключаются в
следующем. Многие основанные на технологиях компании нанимают
большое число работников с одинаковым базовым техническим
образованием. В маркетинге и других нетехнических функциях в таких
компаниях часто работают люди, имеющие базовое техническое
образование. В этом случае одинакового базового образования
коммуникация происходит достаточно легко и свободно. Другой метод – это
ротация работников между различными функциями в течение их карьеры.
Работник может начать свою карьеру с технической функции, но потом на
несколько лет он может быть переведен в службу маркетинга, где он освоит
маркетинг так же хорошо, как и свою исходную функцию. При этом в
некоторых компаниях принято так, что менеджеры среднего и высшего
уровней в течение своей карьеры работают по крайней мере в двух или
даже в трех различных функциях. Они являются помимо всего прочего теми
переводчиками, которые превращают специфический язык каждой
дисциплины в нечто понятное для других дисциплин.
Важной функцией коммуникационной системы является облегчение
поиска новой информации и знаний. Здесь не имеются в виду знания,
210
которые являются полностью новыми для организации. Речь идет о том,
что работники в крупных компаниях часто должны искать информацию и
знания, которыми, возможно, обладает кто-то в этой же компании. Как найти
необходимые технические знания, когда в компании работают несколько
тысяч специалистов? Если тысячи человек занимаются маркетингом, как
найти нужную информацию о каком-либо специфическом рынке?
Некоторые компании разработали методы решения таких проблем.
В ряде компаний существует плотная сеть коммуникационных линий и
личностных связей между множеством лабораторий. Менеджеры стремятся
всячески сохранять следы той деятельности, которую ведут в их
лабораториях молодые сотрудники. В то же время менеджеры разных
лабораторий общаются между собой, интересуются, как обстоят дела друг у
друга в лабораториях. В результате они достаточно хорошо осведомлены о
ходе дел во всей компании.
Кроме того, часто существует много горизонтальных технологических
сетей на более низких уровнях. Работники определенной технической
специальности встречаются друг с другом несколько раз в году. Некоторые
из этих встреч представляют собой как бы «научные ярмарки», на которых
работники выставляют свою работу.
В результате, когда кто-либо в компании нуждается в информации по
какой-либо технологии, он может обратиться к любому ответственному
менеджеру и спросить его совета в отношении того, кто может дать ему
необходимую информацию. Если технология изучалась где-либо в
компании, то весьма вероятно, что менеджер знает об этом. Он не
обязательно будет знать, кто именно изучал эту технологию, но он повидимому, сможет переадресовать вопрос к тому менеджеру, который
осведомлен больше. Следуя по этой цепочке, можно достаточно быстро
найти нужного эксперта.
Иногда нет необходимости обращаться к ответственному менеджеру.
Иногда работники на более низких уровнях имеют достаточные
горизонтальные контакты для того, чтобы помочь найти необходимую
информацию.
В процессе такого поиска информации формируются новые
коммуникационные связи. Некоторые компании поощряют и облегчают
формирования таких связей. Другие не способствуют коммуникации за
пределами иерархии и таким образом блокируют формирование новых
коммуникационных связей. Поскольку инновационная деятельность часто
подразумевает формирование новых связей, то компании, способствующие
этому процессу, облегчающие его, будут тем самым стимулировать
инновационную деятельность.
Остановимся на побудительных мотивах коммуникации. Для того чтобы
коммуникация между различными единицами была успешной, люди должны
стремиться общаться между собой. В некоторых организациях это не так. В
них руководители не поощряют коммуникацию работников за пределами их
групп, поскольку рассматривают знания как силу и власть. Формируется
такая культура организации, когда не могут быть получены никакие знания и
информация, если не будет четко обеспечена эквивалентная компенсация.
Поскольку такое оказывается возможным очень редко, то обычно нет даже
211
шансов для начала коммуникации между разными единицами.
Единственная надежда остается на личные взаимоотношения. Кто-то может
поделиться информацией с другом, поскольку тот ответит взаимностью. Но
незнакомому человеку нет оснований доверять, даже если он работает в
той же самой организации. Поскольку большинство работников из других
структурных единиц не знакомы, то коммуникация между единицами
оказывается очень незначительной.
Однако существует и другая корпоративная культура, характерная для
инновационных организаций, когда общим правилом является то, что
техническая информация должна предоставляться любому работнику
компании, который в ней испытывает необходимость. Таково правило. И это
правило часто применяется. Каждый, кто нарушает это правило, разрушает
фундаментальное правило корпоративной культуры. Это правило
коммуникации настолько фундаментально, что любой нарушающий его
будет предупрежден о необходимости пересмотреть свое поведение. Если
какой-то работник постоянно отказывается общаться с теми, кто нуждается
в его помощи, то он рискует быть уволенным из организации.
Такие компании имеют четкие культурные нормы, ориентированные на
коммуникацию.
В
действительности
такие
компании
развивают
побудительные мотивы, которые поддерживают коммуникацию, в
противоположность тем организациям, где общение с незнакомыми людьми
рассматривается как опасное и любой, кто без разрешения поделится
технической информацией, рискует получить взыскание со стороны
руководителя, который не намерен предоставлять какую-либо информацию
безвозмездно.
Для того, чтобы существовала эффективная система коммуникации
между
различными
структурными
единицами,
должна
быть
поддерживающая ее мотивация. Эта мотивация не обязательно имеет
монетарный характер. Она включает в себя правила поведения, которые
могут быть эксплицитными, явно выраженными, или имплицитными,
неявными. Если правило нарушается, человек получает предупреждение о
невозможности такого поведения. Его статус в глазах руководителя падает.
Если человек меняет свое поведение, ситуация нормализуется.
Особый вопрос – это коммуникация по поводу сложных технических
данных. Допустим, вы приняты в одну из более инновационных компаний.
Допустим дальше, что у вас есть проблема. Ваша команда нуждается в
технических знаниях, которыми обладает кто-то другой в компании.
Проблема в том, что человек, имеющий эти знания, находится «на другом
краю света». Немыслимо, что вы сможете обучиться тому, что необходимо,
по телефону. Попытки сделать это по электронной почте тоже ни к чему не
привели. Что вам делать?
Некоторые компании в таких случаях используют очевидное решение.
Они посылают вас в ту лабораторию, в которой есть необходимая
информация. Вы можете оставаться там полгода или больше, сколько вам
необходимо для того, чтобы усвоить те знания и информацию, которые
нужны вашей команде. В некоторых случаях человек, который владеет
необходимыми вам знаниями, может приехать к вам. Но обычно наилучшим
местом для обучения является та лаборатория, где работает обладающий
212
необходимой информацией человек, поскольку там находится и
оборудование, и сотрудники, и все данные по уже проведенной работе.
Именно там можно наилучшим образом усвоить как неявное, так и явное,
эксплицитное знание, всю информацию о том, что представляет собой
какая-то технология. Так что обычно вы уезжаете на несколько месяцев для
обучения.
Когда вы возвращаетесь обратно, вы представляете собой живую
энциклопедию по новой технологии. Вполне вероятно, что теперь вы
сможете проводить самостоятельные исследования по этой технологии. И
вы наверняка сможете помочь вашим коллегам применять эту технологию в
их работе.
Могут быть варианты этой системы. Например, когда команда в
лаборатории по развитию продукции создает новый продукт, какой-то
сотрудник из этой команды сопровождает этот продукт в производственные
цехи, где он будет выпускаться. В течение нескольких месяцев до запуска
продукта в производство этот человек работает совместно с
производственниками для того, чтобы обеспечивать решение всех
возникающих проблем. Обычно он остается на производстве в течение
нескольких месяцев после запуска новой продукции, для того чтобы помочь
решать проблемы, возникающие по мере возрастания объема выпускаемой
продукции. Когда достигнуты достаточные объемы выпуска продукции, и
производство ее полностью отлажено, тогда работник возвращается в свою
лабораторию, чтобы разрабатывать другой новый продукт.
Короче говоря, в этих случаях компании передают, пересылают
технические знания, посылая для этого работников. Хотя такое
перемещение людей является временным, оно может затянуться на
полгода и больше. Когда людям необходимо освоить сложные технические
знания и информацию, то наилучшим способом для этого будет прямой,
непосредственный и достаточно длительный контакт с учебными,
образовательными целями, задачами наставничества. На самом деле такой
способ – это система краткосрочного обучения, которая применяется тогда,
когда в этом возникает необходимость. Другие способы в данном случае не
являются достаточно эффективными.
До сих пор мы обсуждали вопросы коммуникации в отношении
технической и рыночной информации, распространяемой в компании. Но
система внутренних коммуникаций имеет и другие применения. Она может
стать средством распространения посланий от высшего руководства ко
всей компании. Это очень узкий смысл понятия «внутренние
коммуникации», поэтому чтобы избежать недоразумений, можно
использовать понятие «внутренняя гласность» для обозначения этого типа
коммуникаций сверху вниз.
Менеджеры в наиболее инновационных компаниях часто предают
широкой гласности их намерения активизировать инновационную
деятельность и свои действия по реализации этих намерений. И это
делается не только с внешними целями, но и для того, чтобы довести до
всех сотрудников компании идею о том, что их работа должна содержать
инновационную компоненту. Менеджеры ориентируют работников на то,
чтобы они выдвигали новые, «сумасшедшие» идеи, чтобы они развивали
213
их, чтобы они упорствовали в реализации своих идей, если они считают их
перспективными, чтобы они поддерживали инновационную активность
других работников. Часто предаются широкой гласности все успехи,
достижения инновационной деятельности. Менеджеры приводят эти
достижения как примеры, которым должны следовать другие сотрудники
компании.
Менеджеры
могут
предавать
гласности
свое
стремление
активизировать инновационную деятельность разными средствами.
Печатные публикации и доклады, речи – это наиболее широко
распространенные способы. Некоторые компании проводят специальные
семинары по инновациям. На этих семинарах менеджеры анализируют
опыт инновационной деятельности, обсуждают текущие инновационные
программы. В целом семинар предстает как значительное явление,
воздействующее на культуру организации. Сотрудники организации должны
рассматривать инновационную деятельность как естественную и
постоянную составляющую своей ежедневной работы. Кроме того,
менеджеры используют такие семинары для разъяснения хода
инновационной деятельности, ее проблем и способов их решения.
Если в компании нет таких специальных семинаров, то менеджеры
стремятся постоянно обсуждать проблемы инновационной деятельности,
приводить ее примеры, анализировать их. Во всех своих выступлениях они
стремятся сослаться на прецеденты инновационной деятельности. Они
рассказывают об инновационной деятельности организации не только с
внешними целями, но и в качестве урока для своих сотрудников.
Остановимся на средствах усиления внешних коммуникаций в
организации. Такие коммуникации важны для организации, поскольку извне
она получает информацию о потребителях, рынках и конкурентах, а во
многих отраслях и большую часть информации о технологическом
развитии. В качестве главных внешних контактов организации выделим
контакты с потребителями и с источниками технической информации.
Контакты с потребителями могут происходить на многих структурных
уровнях компании. Практически во всех компаниях работники службы
продаж имеют прямые контакты с потребителями. А вот кто кроме отдела
продаж имеет прямые контакты с потребителями – это существенно
различается в разных компаниях.
Обычно наиболее инновационные, развивающиеся компании имеют
наиболее широкие контакты с потребителями. В такие контакты вступают
очень многие работники высоко инновационных организаций. В некоторых
из них предполагается, что все менеджеры вплоть до высшего
руководителя проводят по крайней мере один день в месяц, общаясь с
потребителями.
В ряде инновационных организаций контакты с потребителями
являются еще более повсеместными, широко распространенными. Весь
технический
персонал,
за
исключением
только
лабораторий
фундаментальных научных исследований, постоянно общается с
потребителями. Многие технические работники выполняют обязанности по
техническому обслуживанию, которые предполагают контакты с
потребителями два или три дня в неделю.
214
Другим способом обеспечения контактов технических работников с
потребителями является размещение лабораторий вблизи потребителей.
Например, в течение многих лет компания, расположенная в Северной
Америке, ориентировалась на европейские рынки. Но поскольку запросы
европейских потребителей все больше отличались от североамериканских,
постольку компания разместила часть своих лабораторий в Европе, для
того чтобы технический персонал стал достаточно территориально близок к
европейским потребителям для усиления и облегчения прямых контактов
между ними.
Многие компании регулярно проводят обследования потребителей.
Некоторые компании по производству промышленной продукции исследуют
потребителей своих потребителей. Опускаясь в своих исследованиях вниз
по цепочке потребностей, они получают лучшее представление о том,
каковы запросы их потребителей. Они используют результаты таких
исследований для выявления расхождений между нуждами потребителей и
той продукцией, которая поставляется на рынок. Большое расхождение
указывает на потенциальную возможность прорыва. Та компания, которая
выявит расхождение, пробелы на рынке, может в перспективе захватить
этот рынок.
Другой способ изучения запросов потребителей, ориентированных на
определенную отрасль – это посещать отраслевые конференции и
семинары. Посещение конференций по проблемам развития отрасли
выявляет то, что волнует потребителей. Уже сами темы конференции
указывают на ключевые проблемы отрасли, связанной с потребителем
продукции компании. Конференции дают компании возможность прояснить
запросы потребителей. Они дают темы для коммуникацией между
компанией и ее потребителями, вопросы для дальнейших обсуждений.
Компании могут улучшить коммуникацию с потребителем, изучая
свойственный ему язык. Некоторые технические сотрудники компаний
изучают словарь своих потенциальных потребителей. Потребитель часто
вступает во внутренние коммуникации, используя особенный язык,
специфические понятия. Сотрудники компаний могут общаться с
потребителями гораздо более легко, если они используют их понятия и
язык. Тогда все, что они говорят и пишут, не требует никаких изменений для
того, чтобы распространяться в организации потребителей. Потребитель
просто копирует их послания и рассылает в исходном виде по своей
организации. Естественно, что когда послания написаны на языке
потребителя, они не требуют дополнительной адаптации и быстро и широко
распространяются в организации потребителей.
В отношении контактов с техническими ресурсами вне компании
необходимо отметить, что многие компании конкурируют в отраслях, где по
крайней мере некоторая техническая информация является публично
открытой и широко используемой. В областях, важных для отрасли, могут
проводиться университетские, академические научные исследования.
Некоторые работы в этих областях могут проводить независимые
исследовательские лаборатории. В любом случае для компании является
целесообразным
наладить
постоянные
контакты
с
этими
исследовательскими центрами.
215
В случае если ученые из университетов или независимых лабораторий
проводят работы, важные для компании, они могут быть наняты как
консультанты. Они могут в действительности или работать на условиях
частичной занятости, совместительства, или консультировать тогда, когда в
этом возникает потребность, так что фактически компании могут постоянно
использовать их как экспертов. Другими способами использования внешних
научных исследований является заключение специализированных
исследовательских контрактов (другими словами, оплаты работы по
проблемам, которые важны для компании), постоянная коммуникация с
учеными вне компании, выделение средств для научных школ или
лабораторий, прием на работу студентов из университетов.
В некоторых отраслях конкуренты свободно совместно используют
техническую информацию. Технический персонал наилучших компаний
может постоянно общаться между собой. Они обсуждают общие
технические проблемы, совместно используют знания и информацию,
надеясь на постоянную взаимную помощь, поддержку, сотрудничество.
Однако наилучшие компании не обязательно общаются с теми
конкурентами, которые технически отстают от них. Компании, занимающие
более низкое место на кривой их знаний, могут делиться информацией
между собой, как делают и компании высшего уровня. Такое совместное
использование технической информации может стать важным источником
технического обучения.
Таблица 6.3
Аспекты
коммуникационных
систем
Внутренняя
коммуникационная
структура
Управленческие параметры
Вертикальные связи с
инновационными проектами
Горизонтальные связи
Протяженность основных
связей
Средства для
облегчения прямых
контактов между
функциями
Развитие связующих функций
Команды, ориентированные на
ключевых потребителей
Совместное размещение
Другие предписанные контакты
Межфункциональные рабочие
группы
Специализированн
Отделы, ответственные за
Параметры воздействия на
инновационную
деятельность
Высокий уровень
подотчетности проектов
облегчает доступ к ресурсам
Способствуют генерации идей,
облегчает решение проблем
финансирования и развития
инноваций
Уменьшение протяженности
ускоряет связи и снижает их
искажения
Способствует коммуникации
между группами с различными
функциональными языками
Концентрирует внимание всех
функциональных групп на
реальных проблемах реальных
потребителей
Способствует коммуникации
Еженедельные/ежемесячные
собрания активизируют
межфункциональные
коммуникации
Концентрируют внимание всех
функциональных групп на
общих проблемах
Способствует выдвижению и
216
ые инновационные
сети
Другие аспекты
внутренней
коммуникации
инновации, служат как
«обратный канал» при
выдвижении и поиске
финансирования
инновационных идей
Развитие общего языка
Развитие методов поиска
необходимой информации и
знаний
Побудительные мотивы
коммуникации
Методы передачи сложных
технических знаний
Внешние
коммуникации
Широкая гласность в отношении
инноваций
Интенсивные контакты с
потребителями и с
потребителями потребителей
Контакты с техническими
ресурсами вне компании
финансированию
инновационных идей в случаях,
когда линейные руководители
не поддерживают инновации
Значительно способствует
коммуникации между
функциями и бизнес-единицами
Помогает разрабатывать
инновационные идеи
Существенны для
формирования новых
коммуникационных связей
Могут быть существенны для
разработки новых идей в
географически распределенных
компаниях
Повышает мотивацию
инновационной деятельности
Ускоряют идентификацию
запросов потребителей
Ускоряют ассимиляцию новых
технологических знаний
Глава 6.4. Информационный менеджмент в инновационной организации
При анализе управления информацией в инновационной организации
мы исходим из того, что информация может быть разного типа и формата.
Она может быть жесткая (количественная, верифицируемая другими) или
мягкая (описательная, часто относящаяся к личным восприятиям и
ощущениям). Информация может относиться к финансовым вопросам, к
аспектам рынка (потребители, конкуренты), к техническим проблемам, к
организационным явлениям. Хотя все организации используют все типы
информации, некоторые из них отдают предпочтение определенным ее
типам.
Предприятия по производству потребительских товаров известны тем,
что собирают огромное количество информации о потребителях.
Технологические предприятия активно собирают информацию по
различным технологиям.
Считается, что, например, американские
менеджеры отдают предпочтение количественной информации, в то время
азиатские менеджеры больше внимания уделяют качественной, мягкой
информации.
Наиболее инновационные организации собирают и совместно
используют сбалансированное сочетание всех типов информации.
Например, ряд известных компаний по производству потребительских
товаров собирают, как и все компании такого рода, множество информации
о потребителях. Но в то же время они делают значительные инвестиции в
исследовательские лаборатории, которые становятся лучшими в своей
области. Иногда компании по производству потребительских товаров
217
инвестируют в НИОКР средства, сравнимые с инвестициями в НИОКР
технологических компаний.
Предприятия, которые по сути являются технологическими, если судить
по их инвестициям в исследования и разработки, часто собирают все
больше информации о потребителях, а иногда и о потребителях своих
потребителей. Это формирует связи с потребителями их промышленных
товаров на многих различных уровнях. На таких предприятиях их работники
технического обслуживания так же хорошо осведомлены о запросах
потребителей, как работники служб маркетинга на многих предприятиях по
производству потребительских товаров.
Для менее инновационных организаций характерно то, что они часто
концентрируются на технической информации, получая совсем немного
информации от своих потребителей. Например, для некоторых
автомобильных компаний на протяжении ряда десятилетий были
характерны значительные инвестиции в новые технологии как разработки
компонентов автомобиля, так и сборки этих компонентов. Некоторые из
этих технологий оказались превосходными, однако произведенные
автомобили не пользовались слишком большим спросом покупателей.
Инженеры настойчиво перепроектировали некоторые детали автомобиля в
стремлении создать наилучший из возможных вариантов. Но они упустили
некоторые аспекты при проектировании автомобиля, которые были очень
важны для потребителя, например, легкость ремонта и его частота.
Впоследствии управление компаний стало исправлять ситуацию и
инвестировать больше средств в определение того, чего хочет и ждет
потребитель.
Предприятия, которые производят такие технологически сложные
продукты, как автомобиль, должны иметь дело с огромным количеством
жесткой технической информации. Но когда их продукция продается
непосредственно потребителю, то им целесообразно обращать особое
внимание также и на мягкую, субъективную информацию. Потребители
оценивают сложную техническую продукции типа автомобиля по многим
различным направлениям, измерениям. Многие из этих измерений
включают в себя субъективные оценки. В конце концов компания, которая
может оперировать потребительскими субъективными суждениями так же
уверенно, как и жесткой технической информацией, оказывается гораздо
более эффективной, чем другие.
Когда автомобильная компания стала уделять больше внимания
потребителям, она, во-первых, выделила группу потребителей для
испытания своих прототипов. Этих потребителей попросили сделать свои
комментарии по машине, но их также попросили оценить машины в
десятках различных измерений, включая шум, комфорт, управление,
внутренний и внешний вид и т.д. Используя вопросник с формальными
численными показателями, компания смогла превратить субъективные
впечатления ее потребителей в количественные данные, с которыми можно
было оперировать так же легко, как и с количественными техническими
данными.
Автомобильная
компания
стала
также
кодировать
жалобы
потребителей. Просматривая тысячи потребительских жалоб, поступивших
218
за последние несколько лет, группа аналитиков определила, что все они
могут быть классифицированы приблизительно в 200 различных категорий
и подкатегорий. Каждая из этих категорий затем была проанализирована с
тем, чтобы выяснить, с чем связаны эти жалобы, какая часть автомобиля
могла их вызвать. Развитая классификационная система потом была
использована для классификации новых жалоб, так что эти жалобы стали
служить для компании как система быстрого предупреждения о проблемах,
возникающих после продажи автомобиля.
Используя
эти
методики,
автомобильная
компания
продемонстрировала, как мягкая информация может быть превращена в
жесткую информацию. Это оказалось полезным для компании по двум
причинам. Компания оперирует огромным количеством информации,
включая информацию о технологиях, об автомобилях и о том, как
потребители реагируют на их автомобили. Имея так много информации,
которую нужно анализировать, компания предпочтет всю эту информацию
представить в количественной форме, чем анализировать смесь численных
показателей и потребительских комментариев. К тому же в компании, где в
основном работают люди с техническим образованием, работники обычно
больше внимания уделяют количественной информации, чем просто
спискам потребительских комментариев.
Пример этой автомобильной компании показывает, что мягкая
информация часто может быть превращена, по крайней мере частично, в
жесткую информацию для облегчения ее передачи и анализа. Это не
означает, что такое превращение всегда необходимо проводить. Многие
компании, особенно по производству потребительских товаров, собирают
множество качественной информации о потребителях и их покупательских
предпочтениях и привычках. При этом часто, когда менеджеры компании
пытаются осмыслить поведение потребителей, они обращаются
непосредственно к комментариям потребителей, а не к количественному
анализу.
Один из менеджеров объяснил способ, которым он определил, как
пойдет новый продукт, как он будет воспринят. Этот менеджер дождался
результатов первых продаж, которые пришли через несколько недель после
запуска новой продукции. При этом он посчитал наиболее интересным
выслушать первые 50 потребительских комментариев. С помощью
телефона он выслушал первые 30-40 потребителей, которые позвонили
для того, чтобы обсудить новую продукцию. Этот менеджер прочитал все
письменные комментарии потребителей и все комментарии продавцов.
Этот менеджер считает, что первые комментарии почти всегда дают четкое
указание на то, будет ли новая продукция пользоваться успехом. К тому же
они четко указывают на то, почему продукт имеет успех или не имеет его.
Если потребителям не понравился продукт, они говорят почему, и иногда
они говорят о чем-то, чего никак не предвидела команда разработчиков.
Если новый продукт понравился, то потребители также говорят почему. В
действительности для компании потребительские комментарии являются
как предвестниками количественных показателей, которые обычно
появляются позже, так и источником более глубокого понимания того, что
понравилось потребителю новой продукции, а что нет.
219
Три измерения собираемой от потребителя информации являются
наиболее важными. Во-первых, существуют различные типы информации,
которая собирается. Во-вторых, в случае промышленных предприятий
существуют разные места сбора потребительской информации. Эти два
измерения хорошо известны. Третьим измерением, на которое обращают
внимание наиболее инновационные компании, является то, кто в компании
собирает информацию от потребителей. В наиболее инновационных
компаниях ответ однозначный – все. Это может показаться банальным, но
тем не менее это может также оказаться ключом к пониманию того, как
такие компании фокусируют свое внимание на запросах потребителей.
Прежде чем обратиться к третьему измерению, коротко остановимся на
первых двух. Много различных типов информации может быть собрано от
потребителя. В пособиях по маркетингу эти типы выделяются и подробно
обсуждаются [см., например, Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс,
1990; Ламбен Жан-Жак Стратегический маркетинг. – СПб.: Наука, 1996].
Здесь мы выделим только те типы информации, собираемой менеджерами,
которые наиболее полезны для развития нового продукта.
Сначала рассмотрим типы информации, собираемой от потребителей.
Не удивительно, что информация, которую собирают менеджеры, относится
к потребительским запросам, их реакции на существующие продукты и
возможное будущее этих продуктов, их способов использования продуктов.
Менеджеры измеряют отклики на их продукты, наблюдая поведение
покупателей, возвраты, жалобы, выражения интереса или другие
потребительские комментарии. Некоторые из них также измеряют
потребительские реакции путем обзора способов использования продукта
потребителем. Это особенно важно тогда, когда потребители реагируют на
новый продукт не так, как ожидали его проектировщики.
Данные таких обзоров могут быть очень полезными для
предупреждения необычной реакции на продукт и его новых
использованиях. Комментарии делают очевидными не только реакции
потребителей, но также и то, что они ценят и как рассуждают о продукте.
Обзоры и комментарии часто собираются после того, как потребитель
купил или использовал продукт. Но они могут быть собраны и проактивно,
заранее, путем приглашения потребителей объединиться в фокус-группы.
Фокус-группа, подобно тестированию рынка, предоставляет компаниям
способ собрать обзоры и потребительские комментарии, прежде чем
начинается запуск нового продукта. Многие компании, от производящих
товары широкого потребления до автомобильных компаний, используют
фокус-группы как способ узнать реакции потребителей на их продукт до
того, как они приступили к выпуску продукции в значительных объемах. В
случае крупных, дорогостоящих продуктов типа автомобилей менеджеры
используют фокус-группы для того, чтобы ограничить риск при полном
запуске продукта в производство. В фокус-группах тестируются дизайны
для того, чтобы оценить потребительскую реакцию. Они тестируются до
запуска, когда компания еще может изменить дизайн, не тратя на это
больших денег.
Остановимся на том, где информация собирается в случае
промышленного клиента. Компаниям по производству потребительских
220
продуктов приходится сравнительно легко в некоторых отношениях. Их
клиентами являются индивиды. Чтобы произвести одну продажу, они
общаются с одним индивидуальным покупателем (мы сознательно
игнорируем проблемы дистрибуции). Промышленные компании также
должны часто решать проблемы дистрибуции. Компании по производству
товаров для промышленности могут осуществлять гораздо более сложные
продажи. Они должны убеждать несколько отделов, а также высшее
руководство, перед тем как совершить продажу.
Поскольку их клиентами являются сложные организации, а не
индивиды, у компаний есть большой выбор того, где собирать информацию
от каждого данного «клиента». Некоторые пытаются облегчить эту
проблему, общаясь только непосредственно с покупателями, т.е. людьми,
которые формально осуществляют покупку товара. С позиций развития
нововведений это является ошибкой. Хотя необходимо общаться с
покупателями, все же лучше также искать контактов с теми, кто использует
продукт в организации-клиенте, с теми, кто тестирует его, с теми, кто
руководит обоими этими действиями. Полезно также иметь контакты и с
другими сотрудниками организации-клиента, например, работающими в
службах маркетинга и продаж, кто продает продукцию, изготовляемую
организацией-клиентом. Они могут рассказать о том, как новый продукт
помогает или мешает им в ходе их работы.
Ценным источником информации могут стать сотрудники отделов по
развитию организации-клиента. Они имеют четкое понимание того, что
будет представлять собой их продукт в будущем. Поэтому они являются
хорошим источником информации о том, как необходимо изменить продукт,
для того чтобы удовлетворить запросы этого клиента в будущем.
В отношении того, кто собирает потребительскую информацию, мы уже
бегло отметили, что в самых эффективно развивающихся, инновационных
компаниях «каждый сотрудник» собирает потребительскую информацию.
Изучение ситуации в нескольких инновационных компаниях показывает, что
это довольно близко к истине. Возможно, что в таких компаниях только
некоторые сотрудники финансового отдела и бухгалтерии никогда не
общаются напрямую с потребителями, а все другие сотрудники
контактируют с потребителями еженедельно или по крайней мере
ежемесячно. Те, кто проводит фундаментальные исследования, не имеют
систематических контактов с клиентами, но они работают над проблемами,
которые будут важны для клиента в будущем.
Практически весь технический персонал некоторых инновационных
организаций постоянно контактирует с клиентами. Они изучают, как клиенты
используют их продукцию. Они выделяют то, что является существенным
для их работы, изучают, как их продукт соответствует системе
производства организации-клиента. Получая такие знания, они могут лучше
адаптировать свой продукт к запросам клиента.
В организациях, где сотрудники отделов развития не имеют прямых
связей с клиентами, они направляются в своей деятельности службой
маркетинга, которая самостоятельно общается напрямую с клиентами.
Кроме этого персонал отделов продаж и управленческий персонал имеют
регулярные контакты с клиентами. Ротация персонала между функциями
221
приводит к тому, что практически все работники инновационных
организаций имеют опыт прямых контактов с клиентами.
Клиенты не являются единственным источником информации извне
организации. Информация может собираться также из других рыночных
источников, таких как поставщики, конкуренты, потенциальные клиенты.
Участники соседних рынков (рынков «вверх» и «вниз» по цепи вертикальной
интеграции, также как и рынков, использующих сходные технологии), - могут
стать полезными источниками информации. Кроме того, коммерческие
организации, проводящие маркетинговые исследования, технические
исследовательские институты, университеты, торговые ассоциации,
организаторы конференций часто могут стать полезными источниками
информации.
Можно собирать также много разных типов полезной информации. К
наиболее полезной относится информация о технологии, производственных
процессах, конкурирующих и дополняющих продуктах. Кроме того, следует
получить информацию из множества источников для того, чтобы получить
общую картину рынка. И наконец, идеи, представления о потенциальных
будущих рынках могут возникать почти повсеместно. Чем богаче
информационные источники о происходящих событиях и представлениях,
идеях, тем с большей вероятностью можно увидеть раньше других
потенциальные будущие рынки.
Необходимо упомянуть еще один источник информации. Известно, что
источником информации могут быть не только люди. Некоторые менеджеры
настаивают на том, чтобы все их подчиненные уделяли много времени
изучению продукции их компании и продукции конкурентов. Если это
компания по производству товаров широкого потребления, то эта продукция
буквально повсюду окружает их. Менеджеры ориентируют своих
подчиненных на то, чтобы они внимательно изучали эти продукты,
«обсматривали их и обнюхивали», смотрели, как они работают в
повседневной жизни. Что-то можно изучить, дотрагиваясь до продукта,
держа его руками и ощущая его запах, что трудно понять каким-либо другим
образом. Непосредственно контактируя с продуктами, мы собираем неявно
содержащуюся в них информацию и помещаем себя на место потребителя,
который может проверить и использовать широкое множество продуктов.
Некоторые работники в ряде компаний поглощены изучением
продукции. Хорошо известно, что автомобильные компании покупают и
разбирают продукцию конкурентов. Они «изобретают обратно» эти
продукты, наблюдая, как они устроены и работают. Японские
автомобильные компании предоставляют своим работникам несколько
различных машин каждый год для того, чтобы они посмотрели, насколько
хорошо работают различные машин из их продуктового класса.
Итоги анализа информационного менеджмента в инновационной
организации представим в виде таблицы 6.4:
Таблица 6.4
Аспекты
информации
Тип и формат
собираемой
Управленческие параметры
Могут собираться разные типы
информации:
Параметры воздействия на
инновационную
деятельность
Углубляет понимание:
222
информации
Информация от
потребителей
объективная и
субъективная
- техническая и
рыночная
Могут собираться разные типы
информации (обзор мнений,
интервью, опросы, данные по
продажам)
Место сбора информации (в
организации-клиенте)
Кто собирает информацию от
потребителя
Другие источники
информации извне
компании
-
-
Может использоваться
информация независимых
исследовательских
организаций, лабораторий,
университетов, торговых
ассоциаций и т.д.
-
запросов
потребителей
рыночных трендов
Углубляет понимание
поведения потребителей
Сбор информации из
различных мест и функций
улучшает понимание
мышления потребителей
Сбор информации разными
функциями способствует
углублению понимания
запросов потребителей
Использование широкого
множества источников
информации расширяет
понимание рынка
Глава 6.5. Методы принятия решений в инновационной организации
Все организации принимают решения. Вопрос заключается в том, кто
вовлечен в принятие операциональных решений и как различные участки
выработки определенного решения взаимодействуют между собой. В
большинстве организаций один человек отвечает за определенное
решение. Но в некоторых компаниях, включая наиболее инновационные,
несколько человек принимают определенное решение, и правилом
является принятие решений путем консенсуса. Другое отличие состоит в
роли высшего руководства. В некоторых компаниях высшее руководство
функционирует как апелляционный суд. В других высшее руководство
отвергает эту роль и направляет все споры на более низшие уровни для их
разрешения.
Вопросы по методам принятия решений
-
-
Как принимаются решения
Принимаются ли решения единолично или в сотрудничестве с
другими путем консультаций или консенсуса?
Достаточно ли активно используются коммуникации в ходе
выработки и принятия решения?
Компетентны ли люди, вовлеченные в процесс принятия решений?
Скрывают ли работники свои мнения, опасаясь разгневать
руководство, «раскачать лодку» и т.п.?
Как можно стимулировать коммуникацию между участниками
процесса выработки и принятия решения в целях повышения
эффективности этого процесса?
Апелляция решений
Как могут работники обжаловать решение?
223
-
Не ведет ли система апелляции решения к уменьшению
ответственности?
Как можно способствовать повышению ответственности
работников?
Традиционные организации практикуют единоличное принятие
решений. За каждое решение отвечает один и только один человек. Это
приводит к четким линиям ответственности и отчетности, но есть и
издержки у этой системы. Принимающий решение человек имеет свою
собственную личную точку зрения на проблему. Его позиция может быть
достаточно широкой или узкой, но это только одна позиция. Именно от
принимающего решения зависит то, будут ли учтены какие-либо другие
точки зрения, мнения при выработке решения.
В результате этого система единоличного принятия решения может
стать системой единственной точки зрения, позиции, системой,
учитывающей при выработке и принятии решения мнение только одного
человека. Это может привести к узости принимаемых решений, их
неспособности учитывать очевидные интересы существенных участников
процесса развития организации, таких как потребители, поставщики или
различные функции в компании.
Для того чтобы уменьшить риск слишком узкого взгляда на проблемы,
некоторые организации практикуют принятие решения путем консенсуса. За
принятие всех значительных решений отвечают несколько менеджеров,
часто представляющие разные функции и разные уровни управления.
Множество различных точек зрения должно быть рассмотрено, поскольку
орган, принимающий решение, включает в себя представителей нескольких
функций и органов управления.
Одна из причин того, почему это влияет на инновационную
деятельность, состоит в том, что совместная выработка и принятие
решений заставляет людей общаться между собой, способствует развитию
коммуникации между ними. Это еще один метод обеспечения
межфункциональной коммуникации в дополнение к тем, которые уже
обсуждались ранее. Он также вынуждает функциональных и других
специалистов взглянуть на возникающие проблемы с позиций организации
в целом. Поскольку они выслушивают выступления всех участников
процесса выработки и принятия решения, постольку они изучают их
взгляды и представления и обогащают свое понимание того, как работает
организация, каковы ее технологические и рыночные возможности и
перспективы.
Существуют очевидные опасности системы консенсуса, которые ведут
к тому, что многие организации предпочитают придерживаться системы
единоличного принятия решения. Остановимся на этих опасностях и
обсудим, что предпринимают организации с целью избежать этих
опасностей.
Главными опасностями системы принятия решения путем консенсуса
являются следующие:
- невозможность выработать решение,
- задержки в принятии решения,
224
неопределенность ответственности и недостатки отчетности,
невысказывание своих мнений (легкость достижения соглашений),
доминирование какой-то функциональной группы или нескольких
влиятельных людей.
Когда организация является конкурентной, каждый ее сотрудник знает
об этом. Одно из ключевых требований для приема на работу и успешной
деятельности в такой организации – это понять и усвоить значение того, что
такое конкурентная организация. Во многих организациях это понимание
включает в себя усвоение того, что организация постоянно должна делать
выбор, принимать решения, активно действовать. Работники знают, что они
должны постоянно принимать решения и выполнять их, поэтому они
соответственно ведут себя при выработке решения на базе консенсуса. Они
активно выражают свои точки зрения, обсуждают их различия и ищут какието разумные пути преодоления разногласий. Иногда приводятся какие-то
доказательства. Порой ставятся эксперименты. Иногда невозможно узнать,
какой вариант решения проблемы является наилучшим, и организация
должна просто остановиться на каком-то варианте и действовать на
основании этого решения. Каждый понимает это и учится эффективно
участвовать в выработке решения путем консенсуса.
Можно выделить правила такого участия. Во-первых, выражай свою
точку зрения. Каждый человек, работающий в группе над принятием
решения, находится там именно потому, что он имеет свою личную,
отличную от других точку зрения. Все участники дискуссии важны для
принятия итогового решения, поэтому предполагается, что все они будут
выражать свои точки зрения. Если человек не участвует в дискуссии, то к
нему обращаются с вопросами, просьбами высказать свое мнение. Второе
правило направлено на то, чтобы участники дискуссии не ориентировались
на быстрое согласие с другими участниками. Это правило гласит: никогда
не соглашайся с другими на все 100%. Стопроцентное согласие
рассматривается как отказ взять на себя ответственность и указать на
потенциальные бреши и упущения в чьей-то позиции.
Например, менеджер сказал высшему руководителю, что он согласен с
ним на 100% по какому-то вопросу. Руководитель немедленно отвечает,
чтобы тот никогда не говорил так никому, даже ему. Менеджеру следует
всегда обращать внимание на то, что отличает его позицию от других. Ему
следует всегда искать способы, которыми он может улучшить понимание
ситуации всей организации. Именно так конкурентная организация может
сохранить свои преимущества. Если же сотрудники организации станут
быстро и легко соглашаться друг с другом, то организация может потерять
свою конкурентоспособность.
Третье правило – это внимательно выслушивай точки зрения других
участников процесса выработки решения. Является общепризнанным, что
система выработки решений не работает, если участники дискуссии не
слушают друг друга. Предполагается, что менеджеры сами проверяют свои
позиции и поведение, выявляют в них изъяны, бреши. Умение проводить
такую проверку является одним из ключевых требований для продвижения,
должностного роста в организации. Далеко не приветствуется упорство в
отстаивании своих уязвимых позиций. Короче говоря, упорное
-
225
проталкивание своей собственной точки зрения безо всякого внимания к
чужим позициям является недопустимым. Умение признавать и исправлять
свои ошибки и упущения является очень важным.
Четвертое правило – это найди разумные, рациональные способы
разрешать противоречия и споры, устранять разногласия. Разногласия
рассматриваются как неизбежные. Фактически они рассматриваются как
существенно необходимые для того, чтобы организация добивалась успеха,
поскольку они готовят людей к различным интерпретациям явлений и к
различным способам реагирования на события. Но тем не менее все-таки
должен быть достигнут консенсус при принятии решения и должны быть
совместные действия по выполнению решения. Поэтому по определенным
пунктам все разногласия должны быть устранены настолько, чтобы
организация могла действовать.
Первый шаг в устранении разногласий – это их внимательно
выслушать (третье правило). После этого, поскольку разногласия выявлены
и признаны, ожидается, что участники дискуссии найдут способы привести
доказательства в поддержку своей точки зрения. При этом
подразумевается, что служебное положение защитников своих позиций не
должно играть роли при выработке окончательного решения. Решение
должно быть основано на приводимых для его обоснования данных, а не на
прошлых заслугах участников дискуссии или их влиятельности.
Доказательство может быть представлено в форме исследования
рынка или результатов предшествующих испытаний. Если такого нет, то
предполагается, что может быть разработан способ проверить, какая из
альтернатив является наилучшей. Если такой способ не может быть
разработан, тогда может оказаться необходимым пойти на оправданный
риск, выбрав одно решение из нескольких предложенных. Но такая
ситуация бывает довольно редко. Обычно оказывается возможным
получить доказательство, которое бы поддержало ту или иную позицию.
Наконец, пятое правило – всегда помнить, что целью является
долгосрочный успех всей организации, а не каких-то отдельных функций
или индивидов. Предполагается, что все участники дискуссии исходят из
того, что эта цель является наивысшей. Для любого человека в
организации очевидно, что индивиды имеют свои особенные интересы. Но
предполагается, что они отставят все свои личные интересы в сторону и
будут принимать во внимание только то, что служит интересам организации
в целом при выработке решений. Это может показаться нереальным,
идеалистичным. Но многие менеджеры отмечают, что стойкое
эгоцентрическое поведение в их организациях оказывается в конце концов
наказуемым. Человек приобретает репутацию неспособного к групповой
работе, не умеющего кооперироваться, объединяться с другими. Такая
репутация равносильна смертельному приговору в ряде инновационных,
развивающихся организаций.
Возвращаясь к приведенному выше списку опасностей метода
принятия решений путем консенсуса, остановимся на том, как организация
может избежать этих опасностей. Первая опасность системы консенсуса –
это риск того, что решение не будет достигнуто вообще. Организация
принимает меры против этого, нанимая и продвигая тех людей, которые
226
признают необходимость принимать решения и которые проявляют
желание и способности достигать решения путем консенсуса с другими
людьми. Этот процесс может потребовать определенного времени. Вторая
опасность – это риск задержек. Но делаются попытки минимизировать
задержки посредством, например, совместного размещения работников.
Все люди, кто управляют данной бизнес-единицей, имеют кабинеты,
расположенные вместе в одном здании. Когда необходима скорость,
решение путем консенсуса может достигаться на ad hoс собраниях или в
неформальной обстановке.
Третья опасность – это недостаток ответственности и отчетности. В
некоторых организациях ответственность и отчетность имеют групповой
характер, основанный на определенной группе, команде. Управление
исходит из того, что ни один отдельный индивид не должен иметь
ответственность за решения, которые воздействуют на состояние всей
организации или основной ее части. Ответственность должна быть
разделена и группа в целом должна отчитываться о выполнении решения.
Этот принцип в основном является действенным во многих организациях.
Группа берет на себя ответственность и принимает решения. Результаты
проявляются достаточно быстро для того, чтобы группа могла о них
отчитаться. Работники остаются на своих местах достаточно долго для
того, чтобы они могли извлечь уроки из результатов выполнения их
решения. Иногда случается так, что организация не может продвигаться
вперед, развиваться, потому что никто не берет на себя ответственность за
рискованные новые инициативы. Но это случается довольно редко.
Четвертая опасность заключается в том, что люди не будут
высказывать своих мнений. Эта опасность минимизируется, когда
ожидается, что все будут участвовать в обсуждении, и никто не будет на
100% согласен с чужим мнением. Пятая опасность состоит в том, что одна
единица или индивид будет доминировать в процессе принятия решения.
Эта
опасность
смягчается
требованием
концентрироваться
на
долгосрочных интересах организации и санкциями против тех, кто
ориентируется в основном на свои интересы или интересы своей
структурной единицы.
Для процессов принятия решений в организации важны способы
мониторинга и апелляции. В некоторых компаниях высшее руководство
выступает как апелляционный суд. Споры, которые не находят своего
разрешения на более низких уровнях, направляются для резолюции в
высшее руководство. В функциональной организации это может привести к
ситуации близкой к абсурду. Работники низовых уровней из разных функций
могут быть обязаны работать вместе в каждодневной деятельности. Но они
могут оказаться не в состоянии договориться о том, какова структура их
взаимоотношений и как планировать их работу. Тогда они направят свой
спор для рассмотрения своим руководителям. Однако те тоже не могут
договориться, и спорный вопрос посылается для резолюции дальше
наверх.
В автомобильной компании один такой спор касался использования
новых материалов в новых моделях автомашин. Лаборатория, которая
испытывала новые материалы, разработала определенный набор
227
критериев для их использования в новых автомобилях. Но те, кто
занимался проектированием, имели другие критерии. Спор отсылался на
более высокий уровень управления три раза, пока не дошел до высшего
руководства, у которого не было времени разбирать такой спор, и оно
решило проблему, назначив доклад лаборатории новых материалов в
отделе проектирования.
Если попытки принять решение на базе консенсуса ни к чему не
приводят, то очень важным является то, как на это реагирует высшее
руководство. Если оно хочет указать на то, что ответственная за это группа
должна достигнуть принятия решения, то оно может вернуть вопрос
обратно с резолюцией «необходимо самостоятельно снять разногласия и
решить вопрос». Любая другая его реакция будет подрывать систему
консенсуса.
Если, например, высшее руководство вняло призыву о помощи и
приняло решение, то оно лишило возможности нижестоящую группу
достичь решения. В то же время оно позволило группе отказаться от
ответственности за решение. В некоторых организациях высшее
руководство систематически отвергает призывы рассудить членов группы и
вынести решение, возвращая вопрос для самостоятельного достижения его
решения в группе. Часто повторяющиеся запросы помощи со стороны
группы рассматриваются как свидетельство того, что группа, ее члены не
функционируют должным образом. Поскольку на карту поставлена ее
репутация, группа вынуждена учиться принимать решение самостоятельно,
не прибегая к призывам высших руководителей.
Хотя не было бы мудрым для главного руководителя позволить группе
уйти в сторону в том случае, когда она не может выработать решение,
существуют ситуации, в которых участие главных руководителей может
иметь положительное воздействие. В частности, существуют ситуации, где
главные менеджеры должны следить за принимаемыми решениями для
того, чтобы предотвратить серьезные ошибки. Существуют и другие
ситуации, где воздействие со стороны главного руководства может
оказаться полезным.
В ряде организаций проводится мониторинг операциональных решений
со стороны главного руководства. Выделяются две причины такого
мониторинга. Руководство следит за принимаемыми решениями в области
основного бизнеса для того, чтобы предотвратить ошибки. Оно также
отслеживает решения, принимаемые во всей организации, поскольку оно
может выдвинуть предложения по улучшению хода дел. Мониторинг не
сводится к контролю. Но в области основного бизнеса все возражения со
стороны главных менеджеров должны быть рассмотрены до того, как
группа начнет выполнять принятые ею решения.
Частота и воздействие такого мониторинга различается в разных
бизнес-единицах. В основном бизнесе, «дойной корове» компании,
мониторинг решений обязательный и довольно частый. В мелком, более
периферийном бизнесе мониторинг очень поверхностный. Логика этого
различия в разном уровне риска, которому подвергается компания в каждом
случае.
228
В области основного бизнеса компания имеет большую долю на
ключевых рынках. В этой области у компании есть репутация, которую она
долго и настойчиво завоевывала и теперь защищает. В результате главное
руководство очень заинтересовано в том, чтобы избежать возможных
ошибок. Менеджеры среднего уровня управляют бизнесом, но они обязаны
обсуждать любые изменения продуктов и новые рыночные планы с
коллегией главных менеджеров перед тем, как осуществлять запуск. Любой
из главных менеджеров может высказать возражения, на которые
необходимо ответить, привести необходимые доказательства перед тем,
как новый продукт или маркетинговая программа могут быть запущены.
Этот тщательный мониторинг замедляет процесс запуска нового
продукта, и это признает руководство организаций, которые его практикуют.
Иногда бывает так, что конкуренты разрабатывают новые продукты за
шесть месяцев, а тщательный мониторинг решений приводит к тому, что
компания тратит на разработку аналогичного продукта в три или четыре
раза больше времени. Такая большая разница во времени связана с тем,
что перед запуском новой продукции проходит гораздо больше различных
тестов и проверок на безопасность, эффективность, рыночных испытаний и
т.п. Компания защищает свою репутацию и завоеванное положение, чего не
нужно делать тем конкурентам, у которых пока что ничего этого нет.
В нескольких областях своего основного бизнеса организация может
быть консервативна. Но во многих небольших областях бизнеса она не
будет такой консервативной. Там мониторинг главного руководства очень
поверхностный. Менеджеры бизнес-единиц должны перед запуском
каждого нового продукта или каждой новой маркетинговой программы
обсудить их на совете главных менеджеров. Но этот совет не является
многочисленным. Он может состоять из одного только высшего
руководителя, а может еще дополнительно включать в себя одного-двух
человек. Кроме того, не обязательно нужно следовать тем советам и
критическим замечаниям, которые были высказаны при рассмотрении
вопроса. Менеджеры бизнес-единиц свободны в своем решении учитывать
высказанные замечания или нет. Младшие менеджеры рассматривают
мониторинг как эффективный способ получить совет у главного
руководства.
Во многих организациях главные менеджеры проводят мониторинг, т.е.
отслеживают решения, без осуществления контроля над проектами. Даже в
области основного бизнеса ответственность за принятие решения остается
за бизнес-единицами или проектными группами. Главное управление может
заблокировать выполнение группой той программы, которую оно
рассматривает как опасную, но оно не делает конкретных предложений.
Вносить такие предложения при принятии решения – это дело команды,
группы, и потом это решение предстает перед главным управлением.
До сих пор мы обсуждали методы принятия решений в
операциональном контексте. Но многие компании учреждают специальные
органы по принятию решений для управления специальными проблемами и
специальными ситуациями. Иногда эти органы по принятию решений
связаны с вопросами, касающимися инновационной деятельности, развития
организации. Например, организация имеет команды, которые управляют
229
несколькими ключевыми внутренними процессами. Один из ключевых
процессов – это инновационный процесс. Инновационная команда
наблюдает за процессом и определяет, как измерять и отслеживать его.
Имея систему мониторинга, команда идентифицирует проблемы и решает
их. Она также выявляет возможности для улучшения и проводит такое
улучшение.
Другая команда управляет компетенциями компании и процессом их
развития. Эта команда сначала выявляет ключевые компетенции, которые
будут отслеживаться. Потом она выявляет, кто является носителем
компетенций и как они соотносятся с отраслевыми стандартами. Потом она
разрабатывает план развития компетенций. Этот план используется для
определения потребностей обучения и найма.
Инновационная команда имеет прямое воздействие на инновационную
деятельность благодаря ее возможности совершенствовать процесс.
Команда по компетенциям имеет менее прямое, но важное воздействие,
поскольку она обеспечивает наличие и развитие компетенций,
необходимых для планируемых инноваций.
Таблица 6.5
Методы принятия решений и их воздействие на инновационную
деятельность
Аспекты методов
принятия решений
Управленческие параметры
Единоличное
принятие решений
или консенсус
Решение принимается
единолично или коллективно
путем достижения консенсуса
Мониторинг и
апелляция
Методы устранения преград в
системе консенсуса и
управления апелляциями
Мониторинг операциональных
решений, проводимый
главными руководителями
Специальные
органы для
мониторинга и
принятия решений
Группы для мониторинга,
улучшения ключевых
процессов, которые пересекают
границы в организации (группы
управления инновациями,
компетенциями и т.п.)
Параметры воздействия на
инновационную
деятельность
Консенсус способствует
коммуникациям (но необходимо
избегать присущих консенсусу
опасностей)
Высшее руководство может
вынудить группу принять на
себя ответственность,
возвращая апелляцию для
решения группой
Мониторинг (а не контроль)
ключевых решений помогает
избегать ошибок и позволяет
руководству выступать в роли
консультантов
Совершенствуют процессы
развития организации в целом
Глава 6.6. Управление ресурсами и структурой инновационной организации.
Для эффективного управления ресурсами инновационной организации
необходимо принимать решения, выходя за традиционные границы
функциональных «бункеров». При управлении инновационными ресурсами
организации их нельзя отождествлять с ресурсами НИОКР, необходимо
учитывать все человеческие, технические и другие ресурсы, которыми
230
обладают союзники, партнеры, все те, кто вносит свой вклад в отдельные
звенья стоимостной цепи организации.
Однако поскольку ресурсы не обязательно находятся в собственности
организации, постольку нет оснований автоматически полагать, что они
будут немедленно доступны. Но существуют шансы, что если правильно
«разыграть карты», то ресурсы можно будет или совместно использовать,
или одолжить, или подключиться к этим хранилищам знания и опыта.
При
управлении
ресурсами
инновационной
организации
целесообразно исходить из следующих вопросов:
- Преобладает ли затратный подход при рассмотрении и анализе
ресурсов организации?
- Проводится ли в организации анализ ее нематериальных
ресурсов?
- Можете ли вы назвать ваши нематериальные ресурсы? Или при
управлении ресурсами рассматриваются только материальные
ресурсы организации, ее собственность, оборудование, наличные
средства?
- Рассматриваются ли в организации ее работники как дорогие, но
необходимые ресурсы?
- Распространено ли в организации мнение, что, направляя часть
доходов на НИОКР, руководство «выливает» деньги в бездонную
пропасть?
- Имеется ли в организации четкое представление о ключевых
компетенциях, которые лежат в основе ее развития ?
- Достаточно ли ценятся в организации ее работники, их опыт и
знания?
- Насколько широка сеть ресурсов организации? Идет ли поиск
ресурсов развития организации за ее пределами?
- На какой уровень риска готова пойти организация? В какой степени
она полагается на ресурсы партнеров, сотрудничающих с ней
организаций? В какой степени организация готова поделиться
ресурсами с партнерами?
- Насколько сильно стремление поставщиков
сотрудничать с
организацией, а не с ее конкурентами?
- В какой степени организация делится идеями по новым продуктам
с ее поставщиками? На каком этапе жизненного цикла продукта
привлекаются эксперты поставщиков?
- Как часто организуются совместные с партнерами встречи с целью
обмена опытом, знаниями и идеями?
- Насколько организация полагается на поставщиков и партнеров,
которые вносят значительный вклад в ее развитие?
- Когда последний раз руководство организации прислушивалось и
следовало идее, которая появилась из внешнего источника?
В большинстве организаций менеджеры обнаруживают, что они не
совсем осведомлены и представляют себе, как необходимо анализировать
и оценивать инновационные ресурсы, особенно нематериальные ресурсы.
Обычно организации фокусируются на материальных ресурсах, таких как
оборудование и другие производственные мощности, на денежных
231
средствах, и практически игнорируют нематериальные ресурсы, такие как
знания работников, интеллектуальная собственность, внешние партнерства
и т.д. Хотя большинство управляющих понимают, что необходимо вести
активную инновационную деятельность, они очень с большим нежеланием
выделяют финансовые средства на проекты, которые не дают немедленно
видимой и измеримой отдачи.
Для
повышения
эффективности
развития
организации,
стимулирования инновационной деятельности целесообразно при
управлении
ее
ресурсами
руководствоваться
следующими
рекомендациями:
- Преодолевать тенденцию рассматривать ресурсы организации в чисто
бюджетных терминах
Конечно, основные ресурсы предоставляет бюджет, но если
рассматривается только финансовый аспект, то можно упустить вклад,
стоимость, которую могут внести в эффективность развития организации ее
поставщики, партнеры, потребители и работники. Если такие службы, как
подразделения НИОКР, службы проектирования, технические службы,
рассматриваются как центры затрат, то они и будут вести себя как центры
затрат. Если же с ними обращаются как с инвестиционными средствами,
способствующими инновациям и эффективному развитию, то они и будут
отвечать соответствующим образом.
- Усиливать воздействие того, чем располагает организация
Ресурсы всегда будут ограничены, поэтому необходимо искать пути
усиления воздействия того, что имеет организация, максимизируя то, что
можно получить. Необходимо оценить инновационные ресурсы организации
– ее сотрудников, партнеров, акционеров, потребителей. Часто поставщик
может помочь осуществить инновацию и повысить эффективность развития
организации, но для этого организация должна быть открыта такой
возможности. Это требует изменения отношения к «контролю» и тому, что
рассматривается как собственность.
- Уменьшать барьеры между организацией и ее поставщиками, партнерами
и потребителями
Важно стремиться разрушить перегородки или, по крайней мере,
создать проходы, которые бы позволяли поставщикам, партнерам и
потребителям получить доступ к важной информации и ресурсам, которыми
обладает или которые контролирует организация. Конечно, эта работа
двусторонняя: организации будет нужна информация и понимание
продуктов, процессов, способов использования новшеств, которыми
обладают его поставщики и партнеры.
- Использовать инновационные платформы организации и партнеров,
чтобы осуществить инвестиции в человеческие ресурсы и компетенции
Как бы всесторонне и тщательно ни были разработаны в организации
инновационная стратегия и инновационный процесс, их надо эффективно
осуществлять. Необходимо разрабатывать компетенции на мировом уровне
в тех областях, которые имеют решающее значение для развития
организации. Необходимо разместить лучших специалистов на самых
ключевых позициях, чтобы осуществить нововведения. Для этого
необходимо разрабатывать планы по инвестициям в человеческие ресурсы,
232
которые бы четко отражали различия между целями и стратегической
ценностью различных платформ и сетей (см. главу 1.1). Наиболее
значительные инвестиции следует связывать с платформами первого и
второго уровней (бизнес, осуществление и рост, инновации и развитие). Эти
платформы ответственны как за разработку и использование бизнес
инноваций, так и за усиление передачи знаний и обучения. Руководители
этих платформ ответственны за достижение преимущества организации в
данной сфере, управление инвестициями в человеческие ресурсы в этой
области, получение доходов от этого для организации. Инвестиции в
платформы третьего уровня (построение лидерства и преимущества)
больше фокусируются на достижении преимущества посредством
внутренних и внешних сетей, в то время как платформы четвертого уровня
(знания и обучение) требуют больше инвестиций в инфраструктуру и
создание сетей, чтобы усилить воздействие существующих компетенций.
- Получать максимум от интеллектуальной собственности организации
В настоящее время ресурсы, связанные с интеллектуальной
собственностью, патентными портфелями, привлекают все больше
внимания. Инвесторы и менеджеры стремятся перейти от традиционного
управления ресурсами к
наукоемким аспектам бизнеса. Передача
интеллектуальных ресурсов, даже между зарубежными филиалами, все в
большей степени становится объектом налогообложения. Финансовые
менеджеры вынуждены развивать методы отчетности, которые бы более
явно учитывали интеллектуальную собственность. Для таких компаний, как
3М, которые всегда управляли интеллектуальной собственностью как
корпоративными ресурсами, проблема заключается в том, чтобы
инвестировать и управлять этими ресурсами по всей расширенной
организации с целью увеличения производимой ими стоимости. Для других
компаний проблема заключается в том, чтобы найти способы и методы
использования стоимости этих ресурсов на их рынках и в их бизнесединицах. Как первый шаг в решении этой проблемы, необходимо
выработать понимание относительной ценности интеллектуальной
собственности организации, которая группируется, объединяются в «пучки»
самым различным образом. Только затем можно решать,
куда
инвестировать в будущем. С таким пониманием и стратегическим
направлением можно разрабатывать явно выраженные планы управления
ресурсами на основе этих пучков интеллектуальной собственности,
включая патенты, торговые секреты, знания и т.п.
- Разрабатывать планы управления инновациями и ресурсами
Необходимо разрабатывать планы управления ресурсами как
материальными, так и нематериальными. Необходимо целенаправленно
управлять нематериальными ресурсами, включая такие как лояльность
потребителей, бренд, предпочтения поставщиков, партнеров, сохранение и
привлечение работников и т.д. наряду с управлением материальными
ресурсами. Хотя такие планы предлагают достаточную гибкость, они все же
требуют, чтобы ресурсы были явно оценены, подразумевают, что
организация имеет программы и политику по поддержанию или созданию
этих ресурсов, и что у организации есть четкие метрики для оценивания и
отслеживания инвестиций в эти ресурсы.
233
Сегодня мир бизнеса оценивает большинство инвестиций с помощью
прямого измерения отдачи инвестиций. Это наиболее простой инструмент
для управления инвестициями в НИОКР. Однако когда организация
инвестирует в инновации, ясно, что она не может полностью полагаться на
этот старый метод, т.к. он не затрагивает таких важных вопросов, как
управление коммерческими и техническими рисками, множественные
выгоды от ускоренного снижения затрат для акционеров, различные выгоды
от инноваций.
Целесообразно
комбинировать
количественные
элементы
традиционных методов оценивания, такие как потоки денежных средств и
анализ рисков, с систематическим качественным оцениванием, исходя из
технических, коммерческих и правовых перспектив. Предпосылкой
получения таких оценок (приблизительных расчетов) является то, что
организация сможет выделить вклад различных ресурсов в ее бизнес. Как
только эти вклады изолированы, они могут быть экономически
количественно выражены.
При управлении инновационной организацией, ее структурой
целесообразно обратить особое внимание на следующие вопросы:
- Как часто в организации собираются все руководители бизнесединиц, для того чтобы поделиться знаниями, опытом, обсудить
перспективы работы?
- Находятся ли работники, ведущие НИОКР, на задворках
организации или на ее переднем плане?
- Не препятствуют ли службы маркетинга передаче идей между
исследователями и потребителями?
- Являются ли инновации только модным словом в организации или
они лежат в основе ее культуры?
- Способны ли главные руководители организации передать свою
заинтересованность инновационной деятельностью рядовым
работникам?
- Встречают ли работники, осознающие потребность в инновациях,
сопротивление со стороны тех, кто распределяет бюджет?
- Часто ли инновационные идеи тормозятся где-то между их
концептуальным выражением и коммерческим воплощением из-за
сложности правил различных стадий инновационного процесса?
Не превращаются ли эти идеи в черные дыры?
- Существуют ли в организации специальные работники, для того
чтобы устранять возможные внутренние и внешние барьеры на
пути осуществления инноваций?
- Разделяется ли ориентация организации на инновационную
деятельность ее партнерами, или ей приходится тратить слишком
много усилий для того, чтобы привлечь их к инновационной
деятельности?
- Активно ли следует организация своему стратегическому видению
будущего или она просто реагирует в ответ на действия
конкурентов?
- Находится
ли
руководство
организации
в
авангарде
инновационной деятельности, так что все успехи будут приняты на
234
его счет, или деятельность руководителя неотделима от команды,
группы?
- Требует ли руководство организации доказательства правильности
инновационных идей от ее подчиненных только в том случае, когда
оно стремится сдержать их, урезать бюджет или наказать за
неудачу?
- Представляет ли собой организация изолированный островной
мир, или существует группа «разведчиков», которые постоянно
исследуют окружающее организацию бизнес-пространство?
- Входят ли в состав бизнес-команд в организации такие люди,
которые
во
многом
определяют
успех
инновационной
деятельности?
- Находится ли основной специалист по технологиям в стороне от
принятия решений по ресурсам и источникам инновационной
деятельности, или ему даны необходимые полномочия для
продвижения этой деятельности?
Несмотря на то, что приблизительно в последнее десятилетие во
многих организациях есть продвижение к более горизонтальной
организационной структуре, тем не менее многим менеджерам трудно
ответить на данные вопросы. Они несомненно обнаружат, что они
возглавляют скорее не сетевую организацию, а группу различных единиц,
возможно, имеющих одну и ту же цель, но достигающих этой цели каждая
по-своему. В таких организациях инновационные идеи не проходят гладко
свой путь от стадии генерации идеи через стадию ее развития до полной ее
реализации на стадии запуска в производство. Вместо этого
инновационные идеи блокируются по-разному на различных стадиях из-за
недостатка коммуникации, разной степени ответственности за инновации и
т.п.
Многие менеджеры обнаруживают, что становление сетевой
организации теоретически достаточно ясное и четкое, а практически –
очень трудное дело. Работники организации могут стремиться охранять и
сохранять свои знания и неохотно делиться ими с другими отделами, а тем
более с внешними партнерами. Или они могут всячески стремиться к
сотрудничеству, но их будут сдерживать менеджеры среднего звена, узкий
взгляд которых на организацию не позволяет им полностью откликнуться на
запросы инновационной деятельности. При этом многие менеджеры
обнаруживают, что они сами представляют собой препятствие на пути
становления настоящей сетевой организации.
Для совершенствования структуры инновационной организации
необходимо:
- Создать систему руководства инновациями в организации
Во многих организациях уже есть общее видение инновационного
процесса на уровне органов исполнительной власти. В этом случае его
следует использовать для того, чтобы постоянно проводить общие взгляды
на инновационный процесс во всех бизнес-единицах и ключевых функциях.
Однако как и в случае многих новых инициатив, есть один ключевой
вопрос в отношении руководства. Достаточно ли энергично орган
исполнительной власти будет проводить эту инициативу, будет руководить
235
нововведениями? Или он погрязнет в каждодневных вопросах и хлопотах?
Может ли он хотя бы приблизиться к тому уровню руководства и
ответственности, который существует на фирме Sony, где исполнительная
власть тратит 80% своего времени на управление инновационной
деятельностью? Если да, то исполнительный орган должен продолжать
реализовывать свою инициативу. Если нет, то будет настоятельная
потребность усилить действия органов исполнительной власти путем
создания дополнительно одного или нескольких советов, специально
посвященных развитию инновационной деятельности.
- Определить роль и установить должность директора по развитию
Даже если есть сильное коллективное руководство нововведениями,
все равно существует необходимость в единоличной ответственности за
управление инновациями в сетевой организации. Перед тем, как директор
по развитию начнет работать над развитием гибкости его организации, ему
целесообразно ответить на следующие вопросы:
- Какие властные полномочия и какого типа влияние необходимы
директору по развитию для эффективной деятельности?
- Кто будут его ближайшими помощниками?
- Какого типа ресурсы ему необходимы для творческой активной
работы?
- Являются ли цели и устремления организации, а также ритмы ее
деятельности хорошо согласованными с партнерами?
- Имеет ли директор по развитию достаточное влияние при
принятии решений по приобретениям, слияниям и приобретениям?
- Если нет, то как он будет управлять совместными рисками или
ресурсами?
Ответы на эти важные вопросы, конечно, будут различными. Но в
любом случае отношение и позиция директора по развитию (или директора
по инновациям, или директора по технологиям – название менее важно,
чем то фактическое руководство, которое осуществляет человек) будут
определять климат во всей организации. Таким образом, необходимо
подчеркнуть, что именно поведение директора по развитию и
организационная культура способствуют реализации его перспектив.
- Определить, какого типа инновационные сети необходимы, и
соответственно управлять ими
Менеджеры сначала должны определить, какого типа инновационные
сети им необходимы, и тогда уже налаживать эти сети, опираясь на
конкретных работников. Каждый из них отвечает за привнесение в такую
сеть определенных возможностей, так что сеть в целом отражает общее
присущее организации понимание ситуации и ее опыт.
Поддержание таких сетей на постоянной основе требует хорошей
коммуникационной инфраструктуры в организации, так же как и совместного
принятия решений руководителями различных бизнес-единиц и функций,
каждый из которых непосредственно вовлечен в каждодневную работу их
групп.
- Создавать длительные, устойчивые партнерства
Целые тома написаны о разочарованиях и неудачах, которые постигли
многие организационные структуры при образовании совместных
236
предприятий,
стратегических
альянсов
или
других
партнерских
организаций. Очень часто урок, который впоследствии извлекался, состоял
в том, что много усилий пошло на заключение соглашения, сделки, деталей
передачи продуктов или технологий, но при этом мало внимания уделялось
развитию портфеля инновационных инициатив или созданию того
механизма инновационной деятельности, который бы поддерживал
партнерство. Сферы ответственности оказались неясными, появились
расколы и рассогласования. Самые инновационные организации всегда
ориентируются на создание союзнических структур для партнерства и
управляют широким спектром деталей и связей, необходимых для
обеспечения роста и инноваций во всех элементах этих организационных
структур.
- Использовать гибкие организационные структуры для создания крепкой
сети
Различные бизнес-единицы в организации могут находиться на разных
стадиях инновационного процесса, поэтому сети и партнерские отношения
должны устанавливаться таким образом, чтобы обеспечивать наибольший
выигрыш от объединения и вызывать как можно меньше расколов.
Успешная пилотная сеть иногда является побуждающей силой создавать
другие сети в организации. Обычно организации используют различные
структуры для различных сетей.
-Установить четкую ответственность за управление внешними союзами и
партнерствами
Организациям для стимулирования инновационной деятельности
необходимо сместить свою ориентацию с иерархических вертикальных
организационных структур на горизонтальные структуры, которые будут
поддерживать сотрудничество в расширенной организации. Поскольку эти
отношения
являются
очевидно
ключевыми
для
управления
нововведениями, они требуют гораздо больше внимания, чем им обычно
уделяется. В частности, эти отношения не могут адекватно поддерживаться
директорами по снабжению или юристами, которые не вполне разделяют
намерения
организации
создавать
партнерства
для
развития
инновационной деятельности.
- Уменьшать значение функционального деления организации
Организации, которые стремятся стать инновационными, вероятно,
будут считать традиционные организационные лестницы и границы
устаревшими, сдерживающими и неэффективными. Стремясь повысить
эффективность своего развития, организации будут все больше зависеть от
межфункциональных групп и сетей и от широкого спектра групп, которые в
поисках новых идей ориентируются на бизнес или рынок.
Соединение этих групп приведет к множеству действий, по которым
можно будет построить результирующую кривую и выявить по крайней мере
какое-то пороговое значение для устойчивого эффективного развития. В
действительности само понятие «функция» может постепенно исчезнуть, по
крайней мере применительно к генерации идей и воплощению наиболее
инновационных из них в конкретных продуктах и услугах.
237
Глава 6.7. Формирование сетей
инновационной деятельности.
организаций
для
осуществления
Существуют две основные различные позиции по вопросу о роли сетей
организаций в осуществлении инновационной деятельности. Одна из них
развивается, например, в работах Дэвиса Тииса, вторая – в статьях Поля
де Лаата. Согласно Дэвиду Тиису только сильные и интегрированные
организации могут успешно систематически осуществлять инновационную
деятельность. Более свободные коалиции, состоящие из совместных
предприятий, альянсов или виртуальных партнеров, не способны
осуществлять системные инновации, не говоря уже о выработке стандартов
для них или о контроле за их дальнейшим развитием. В статьях Поля де
Лаага оспаривается такая позиция, в частности, относительно
информационной индустрии. Доказывается, что ввиду того факта, что
отраслевая структура меняется от вертикальной к горизонтальной и имеет
место цифровая конвергенция и сходимость, системные инновации сегодня
могут осуществляться только союзническими сетями организаций. Хотя
такие сети уязвимы для оппортунизма, они способны разрабатывать и
реализовывать системные инновации, поскольку взаимные отношения
могут быть стабилизированы различными формами как процедурных
обязательств, так и обязательств по существу. Если необходимо вводить
новые стандарты, то союзнические сети организаций должны будут
расшириться. Когда существует мало способов, посредством которых
новые союзы могут связывать себя обязательствами, тогда сеть
организаций ослаблена. Тем не менее подчеркивается, что конкуренция
между сетями не приведет в тупик. Напротив, в результате вероятно
появится уникальный, гибридный (составленный из разнородных
элементов) стандарт, т.к. соперничающие сети стремятся к компромиссу, и
какие-то более сильные участники могут взять на себя функции арбитра.
Организационные особенности системных инноваций
В целой серии публикаций Дэвид Тиис рассматривал, какой должна
быть организационная структура, чтобы достичь эффективных инноваций.
Центральным для него все время был вопрос, должна ли инновационная
деятельность вестись в рамках организации, или она должна
осуществляться вместе с другими организациями в рамках стратегических
союзов, сетей организаций.
Д.Тиис выделяет два типа инноваций - автономные и системные.
Автономные инновации могут быть встроены в систему без каких-либо
дополнительных согласований или корректировок. Примерами таких
инноваций являются более быстрые микропроцессоры или большая
компьютерная память.
Системные инновации, напротив, требуют существенной подгонки
других частей системы. Не одна, а много взаимодополняющих инноваций
должны осуществляться одновременно и применяться по всей цепи
системных элементов. Примерами здесь могут служить электронный
перевод денег, моментальная фотография, реактивный самолет, аудио
компакт диск, персональный компьютер.
238
В своих работах Д.Тиис утверждает, что если организация намерена
осуществлять инновации на системной основе, то единственным
организационным решением, гарантирующим успех, является интеграция
всех необходимых видов деятельности в рамках самой организации [см.,
например, Chesbrough H., Teece D.,1996]. При этом необходимо избегать
альянсов, совместных предприятий и т.п. Заметим, что Д.Тиис не
утверждает, что создание сетей организаций в целом не является
привлекательным. Что касается автономных инноваций, то ясно и открыто
признаются достоинства сетей организаций. И только для системного
характера инноваций утверждается, что полная интеграция в рамках одной
организации является предпочтительным способом.
Какие аргументы приводятся в пользу такой позиции? Сторонники этой
позиции выделяют ряд организационных соглашений, форм для
осуществления инновационной деятельности и ранжируют их в
соответствии с таким критерием, как количество организационного
контроля, которое им свойственно [там же]. Список организационных форм,
проранжированный в порядке убывания организационного контроля, по их
мнению, выглядит следующим образом: интегрированная организация,
организация с автономными подразделениями, совместное предприятие,
объединение (альянс) и виртуальная организация. Таким образом,
интегрированная организация рассматривается как наиболее сильная из
всех возможных форм контроля, в то время как виртуальная организация,
связывающая воедино внешнюю деятельность, обеспечивает наименьшее
количество контроля. Необходимо отметить, что при этом подчеркивается,
что сеть (будь то совместное предприятие, альянс или виртуальные
партнеры) может рассматриваться такой же сильной формой, как
интегрированная организация, если в сети существует доминирующая
ведущая организация.
После рассмотрения этих различий авторы задаются вопросом, какая
из организационных форм наилучшим образом подходит для системных
инноваций. Выделяются три стадии: 1) разработка и коммерциализация
системных инноваций, 2) процесс установления стандартов для них, 3) их
дальнейшая разработка и развитие во времени.
Если Д.Тиис рассматривает отрасль и технологии в общем, то Поль де
Лаат концентрируется только на информационной отрасли. И это
представляется обоснованным, поскольку информационные технологии в
целом являются в настоящее время основным технологическим полем и
именно для них характерны наиболее интенсивные сети.
Факторы формирования союзнических сетей организаций
Все более и более иллюзорным представляется мнение, что одна
единственная организация способна разработать систему для будущего, не
говоря уже о создании для нее универсальных стандартов. Несколько сил
побуждают организации создавать союзы и виртуальные сети. Могут быть
выделены три из них: (а) развитие горизонтальных структур в отраслях, (б)
тенденция цифровой конвергенции, (в) увеличение затрат на НИОКР.
(а) Во-первых, компании в информационном секторе переживают
переход от вертикальных к горизонтальным структурам. Эта тенденция
239
наиболее очевидна в компьютерном секторе, что может также оказывать
влияние в будущем на области телекоммуникаций, потребительской
электроники и сферу досуга. В 1970-х годах в компьютерном секторе
существовала вертикальная структура. Вертикально интегрированные
организации
продавали компьютеры общего назначения, которые
доминировали на рынке, такие как IBM и DEC. Постепенно появилась новая
более горизонтальная структура, в рамках которой компании ограничены
производством компонентов системы, таких как микропроцессоры,
персональные
компьютеры,
операционные
системы,
прикладное
программное обеспечение и т.п. Сейчас конкуренция существует в рамках
горизонтальных слоев, между производителями компонентов. Такая
фрагментация представляется губительной для системных инноваций. Их
разработка должна координироваться по всей системе, вертикально, как
это и было раньше, для согласования различных слоев. Единственный
возможный путь – это создание сетей для объединения организацийпартнеров. В старые времена IBM могла преобразовать систему,
преобразовав себя; сегодня наиболее адекватный подход – это сети
организаций.
(б) Описанная выше тенденция усиливается вторым трендом – мы
живем в эру «цифровой конвергенции» [Yoffie D., 1997]. Границы между
такими отраслями, как производство компьютеров, телекоммуникации,
потребительская электроника, сфера досуга и издательский сектор, быстро
исчезают или становятся прозрачными. Поскольку все основные процессы
постепенно становятся по своей природе цифровыми, управляемыми с
помощью компьютеров, постольку исчезают существенные различия между
ними. Бурный рост интернет может служить наилучшим примером. Эта
тенденция имеет важное значение для отраслевой конкуренции.
Существующие фирмы могут проникать в новые области, усиливая общую
конкуренцию. Это дает начало цепной реакции. Сталкиваясь с новыми
конкурентами, другие организации вынуждены также проникать в новые,
более обширные области. Более того, необходимость быть на уровне
технологического прогресса в широком смысле приводит к расширению
альянсов, объединений, их выходу за границы отрасли. Консорциум в
области мультимедийного программного обеспечения General Magic
является яркой иллюстрацией этой тенденции. В середине 90-х годов
видные игроки на рынках беспроволочных сетей (AT&T, Motorola, NTT),
потребительской электроники (Matsushita, Philips, Sony), компьютеров
(Fujitsu, Toshiba) и программного обеспечения (Apple) бросились
приобретать акции этой калифорнийской фирмы.
Конечно пока это только тенденция, а не железный закон. Рынки все
еще остаются достаточно разделенными, и на них представлены разные
фирмы. IBM - это все еще компьютерная фирма, а Philips - все еще
главным образом поставщик бытовой электроники. Но различия становятся
все более размытыми, расплывчатыми. Важно подчеркнуть, что тенденция
усиления цифровой конвергенции и все ее последствия имеют отношение к
проблеме системных инноваций – их значение существенно расширяется. У
организации, которая намеревается осуществлять инновации системно, нет
другого выбора, кроме как развивать внешнюю сеть (теперь
240
горизонтальную) и пытаться охватить части системы вне тех областей, где
эта организация уже функционирует.
(с) Наконец, должны учитываться затраты, связанные с инновационной
деятельностью. В прошлом то, что можно затраты на НИОКР нести
совместно с другими организациями, никогда не было важным мотивом для
создания стратегических союзов. Мотивами для создания объединений в
области НИОКР преимущественно были стремление расширить рынки и
выйти
на
новые,
технологическая
взаимодополняемость,
комплементарность, уменьшение периода времени, необходимого для
реализации инноваций. Однако в течение последних нескольких лет резко
выросли затраты на осуществление инноваций. Как результат, следует
ожидать, что нехватка финансовых средств будет вынуждать организации
развивать партнерские связи. Эта тенденция хорошо видна для
автономных инноваций. Наглядный пример – развитие чипов динамической
памяти (DRAM). Затраты на разработку каждого следующего поколения
повышались вдвое. Не стоит забывать и о том, что растут и затраты на
строительство заводов. Не удивительно, что организации стремятся
развивать партнерские связи. Так, Toshiba работает совместно с
компаниями IBM, Siemens, Motorola; Hitachi с LG Semicon и с Texas
Instrument; компания Fujitsu с Hyundai; а NEC с компанией Samsung.
Экстраполируя эту тенденцию, необходимо отметить, что рост затрат
также характерен и для системных инноваций. Но поскольку, как
утверждают многие специалисты, будущие системные инновации будут
преимущественно не революционными, а эволюционными, постольку
повышение затрат на НИОКР ляжет главным образом на плечи компаний,
осуществляющих автономные инновации. Поэтому системные инновации
будут относительно дешевле.
Обобщая эти тенденции, можно отметить, что для того чтобы вести
инновационную деятельность, организации обычно не имеют другого
выбора, кроме формирования сетей организаций.
Что можно сказать относительно процесса установления стандартов?
Необходимы ли вообще стандарты? А если да, то будут ли они
предлагаться отдельными организациями или группами организаций? Так,
Д.Иоффе утверждает, что в эпоху цифровой конвергенции коммуникации и
взаимодействия внутри сетей чрезвычайно важны. Им существенно бы
препятствовало одновременное, параллельное существование большого
количества стандартов. Потребители отрицательно бы реагировали на
ситуацию, когда отсутствует доминирующий дизайн. Новые технологии
нуждаются в стандартах, которые хотя бы приближались к универсальным.
Для того, чтобы не возникало помех принятию стандарта, ни одна компания
не должна больше пытаться так защитить свой собственный
технологический дизайн, чтобы не открывать его другим компаниям.
Необходим открытый подход к стандартам, при котором другие компании
честно получают лицензии на копирование всего программного
обеспечения и аппаратные средства новых технологий. Чем более
системный характер имеют инновации, тем больше необходим такой
открытый подход.
241
Будут такие системные стандарты устанавливаться отдельными
организациями
или
группами
компаний?
Наиболее
возможным
представляется последний вариант. Как только организации объединяются
вместе для осуществления системных инноваций, и необходимость
стандарта делается очевидной, им ничего не остается, кроме как
продолжать партнерство и попытаться установить доминирующий и
открытый стандарт. Для того чтобы генерировать максимальную поддержку
во всех сферах, они вынуждены насколько возможно расширять союз
организаций, что приводит к формированию союзнической сети
организаций. Отдельная организация может только надеяться усилить
глобальный стандарт путем искусного плетения стратегических альянсов.
Результатом будет то, что в условиях взаимной конкуренции одна из
союзнических сетей организаций устанавливает стандарт.
Как описано выше, представляется, что процесс установления
стандартов является преимущественно делом коммерческих организаций.
Играют ли какую-либо роль правительственные органы в этом вопросе? Так
как очевидно, что, по крайней мере вначале, отсутствует консенсус, то
государственные органы, устанавливающие стандарты, как правило
избегают навязывать стандарт, предпочитая оставить решение этой
проблемы самим рыночным силам. Тем не менее, существуют пути, по
которым государство может влиять на этот процесс. Если на
государственные структуры приходится большая доля спроса, тогда тот
формат, который предлагает правительство, может играть существенную
роль при установлении стандарта. Кроме того, сами рыночные конкуренты в
какой-то период времени могут проявить заинтересованность и просить
государственные органы вмешаться в решение проблемы [см., например,
AllenT.J., Scott M., 1994]. Поэтому государственные органы могут оказаться
фактически вовлеченными в этот процесс и в функции участника, и в
функции арбитра.
Необходимо отметить также, что феномен формирования альянсов,
объединений изменил общую картину, характер конкуренции. Конкуренция
теперь разворачивается преимущественно между сетями организаций, а не
отдельными организациями, как было раньше. Более того, организации
начинают конкурировать за выгодных партнеров при формировании сетей;
каждая их них стремится «увести» лучших партнеров, прежде чем это
сделают конкуренты. Упреждающее партнерство становится нормой [см.,
например, Yoffie D., 1997].
Аналогичные выводы о растущей потребности в сетях организаций
делаются повсюду, как в коммерческих кругах, так и в науке управления.
Рэй Ноорда, бывший генеральный директор компании Novell, ввел в обиход
новый термин «co-opetition» [Bremner B., 1996], который может быть
переведен на русский язык как «коокуренция», поскольку получен
сложением первой части слова «cooperation» (кооперация) и второй части
слова «competition» (конкуренция). Введение этого термина указывает на
повсеместный
феномен
конкурентного
сотрудничества
между
организациями. Корпоративная модель будущего, по мнению ряда
специалистов, состоит из внутренних сетей филиалов и внешних сетей
242
стратегических альянсов, причем все они относятся к глобальному уровню
[см., например, Yoshino M., Rangan S., 1995].
Повышение устойчивости сетей организаций
Представляется, что осуществление системных инноваций, по крайней
мере в информационной индустрии, все больше и больше зависит от
создания объединений организаций-партнеров. Не одна интегрированная
организация как средоточие силы, а более фрагментарная коалиция
партнеров с множественными центрами силы управляет инновационным
процессом. Конечно, существует опасность «оппортунизма», т.е. того, что
каждый партнер будет стремиться получить как можно больше, а вносить
минимально допустимый вклад. Не удивительно, что раздается немало
жалоб по поводу сотрудничества в рамках объединений в области НИОКР
[см., например, Ebers M., 1997]. Партнеры экономят на вкладе своих
специалистов: «Дайте сначала другим партнерам использовать своих
лучших специалистов! После этого знания, полученные каждым партнером,
будут экспроприированы и использованы для усиления совместной
конкурентоспособности. В этом случае «опустошение» начинается уже на
стадии НИОКР».
Объединения, создаваемые с целью осуществления системных
инноваций, особенно уязвимы для оппортунизма. Можно выделить две
причины этого:
Во-первых, должна быть создана совершенно новая взаимосвязанная
система, для чего необходимо интенсивное очное сотрудничество через
организационные границы. Это само по себе открывает двери
оппортунизму, организация становится «прозрачной».
Во-вторых, необходимо рассмотреть тип знаний, вовлеченных в
процесс системных инноваций. Частично это будут кодифицированные,
формализованные знания, для которых применимы законные инструменты
защиты. Если был получен патент или эффективно реализованы авторские
права, то в определенной степени ноу-хау может быть защищено от
экспроприации. Могут быть использованы также и договорные соглашения
(условия,
требующие
конфиденциальности,
ограничивающие
использование информации, которая была раскрыта). Однако большинство
знаний и ноу-хау, вовлекаемых в системные инновации, являются
неявными. Такие знания не могут легко усваиваться или копироваться
другими. Именно по этой причине для осуществления инноваций неявные
ноу-хау должны демонстрироваться партнерам открыто и неоднократно.
Такие интенсивные взаимодействия связаны со стратегическим риском,
который заключается в том, что очень трудно контролировать, сколько
неявных знаний фактически усваивается и экспроприируется партнерами.
Так как неявные знания не могут быть конкретизированы в каком-то
формальном смысле, то представляется, что не существует законных или
процедурных средств их защиты.
Поэтому можно заключить, что сети организаций, призванные
способствовать системным инновациям, сталкиваются с риском
оппортунистических злоупотреблений. Однако опыт партнерских отношений
в области НИОКР за последние два десятилетия позволил выработать ряд
243
механизмов, которые могут стабилизировать и усилить взаимосвязи между
партнерами сети. Это, главным образом, различные формы обязательств,
которые берут на себя партнеры. Партнеры добровольно предоставляют
гарантии того, что они будут честно придерживаться соглашений. Можно
выделить два типа таких обязательств: материальные, реальные
обязательства и процедурные обязательства.
Материальные, реальные обязательства
На протяжении всей истории активно использовались материальные
обязательства. Например, при заключении договора короли отправляли
своих сыновей в качестве заложников или передавали укрепленные замки в
качестве залога. Что является корпоративным эквивалентом таких
реальных, материальных обязательств?
Во-первых, знания, специфические для данной организации, должны
стать известными партнерам. Как отмечалось выше, особенно в проектах
по системным инновациям это может «открыть дверь» для
оппортунистического поведения – знания, которые были раскрыты, могут
быть экспроприированы. Но существует и другая сторона медали. Такое
совместное использование знаний является не только риском, оно в то же
время представляет собой инвестиции во взаимоотношения, которые не
могут быть аннулированы, отменены. Партнеры связывают себя
продолжением взаимоотношений. Во-вторых, конечно, необходимо
принимать во внимание инвестиции в научно-исследовательское
оборудование, здания и т.п., которые также «связывают руки» инвесторам.
Вот несколько примеров, которые хотя и касаются автономных
инноваций, но иллюстрируют последние утверждения. Toshiba и Motorola
начали совместно работать в 1986 году. Соглашение между ними
требовало, чтобы Toshiba поделилась своим ноу-хау по чипам памяти, а
Motorola должна была раскрыть свои знания о микропроцессорах. Более
того, обе компании договорились о строительстве совместного завода в
Японии, для того чтобы использовать знания, которыми они обменялись.
Такие обязательства, которые в значительной степени не подлежат отмене
(их невозможно отменить), конечно, связали партнеров вместе, что и
определило длительность их сотрудничества.
Аналогично, IBM, Siemens и Toshiba в конце 1980-х годов объединили
свои усилия для проведения НИОКР по разработке чипов динамической
памяти. Поначалу исследователи трех фирм только обменивались
некоторыми знаниями, что нельзя было назвать тесным сотрудничеством.
Однако в 1992 году была поставлена задача разработать чип следующего
поколения, что являлось очень дорогостоящей задачей, поскольку
требовался 1 млрд. долл. на НИОКР и 3 млрд. долл. на строительство
заводов. Но помимо этих инвестиций такой альянс подразумевал
совместное использование новейших ноу-хау. Для этого была создана
команда из 200 специалистов, представляющих эти три компании, которые
работали в новом исследовательском центре IBM около Нью-Йорка.
Очевидно, что это представляло собой эффективный путь «связывания»
этих компаний. Позже к этому альянсу присоединилась и компания Motorola,
которая также послала своих исследователей в этот центр.
244
Кроме того, объединение партнеров может происходить также
посредством покупки акций друг друга. Такое переплетение акционерного
капитала создает связи, которые оттесняют оппортунизм. Партнеры
становятся взаимозависимыми – причиняя вред партнеру, компания
приносит вред себе. Если партнеры примерно равного размера, то оба
принимают участие в акционерном капитале друг друга. Однако если
существует различие в размерах, то советуют только более крупному
партнеру купить акции и таким образом продемонстрировать свою
преданность, лояльность соглашению.
До сих пор основное внимание было уделено созданию объединений в
области НИОКР как отдельной операции. Однако в реальной практике
многие фирмы имеют такие альянсы с несколькими партнерами, и более
того, нередко заключается несколько союзов с каждым партнером.
Большинство игроков на рынке поддерживают десятки и даже сотни союзов,
альянсов в одно и то же время. Кроме того, как отмечают многие
специалисты, на практике формирование союзов не происходит просто
наудачу, имеет место тенденция создания кластеров или специфических
групп организаций, которые часто взаимодействуют друг с другом. Такое
формирование плотных сгустков, групп организаций автоматически
предусматривает больше взаимных гарантий. Здесь можно выделить два
механизма: (1) если две организации (А и Б) имеют целый набор
соглашений друг с другом, то это служит своего рода взаимной гарантией,
поскольку, подвергая риску одно соглашение, вы рискуете подвергнуть
опасности весь этот набор; (2) если организация А, нарушая соглашение,
ущемляет интересы организации Б, то последняя имеет в своем
распоряжении эффективное оружие, чтобы дисциплинировать нарушителя
–организация Б может угрожать раскрыть общественности оппортунизм
организации А, нанося еще больший ущерб, поскольку страдает репутация
– важнейший нематериальный актив. В результате весь кластер
взаимосвязей организации А может распасться, если не сразу, то через
какой-то период времени. Запятнанная репутация может трудно
восстанавливаться, и на карту может быть поставлена в настоящем и
будущем само членство или принятие в сообщество данного кластера.
Процедурные обязательства
Помимо реальных обязательств организации стремятся найти способы
связать друг друга процедурами, которые бы ограничивали,обуздали
потенциальный оппортунизм. Конечно, в каждом альянсе, как правило,
существует некоторая форма соглашения или контракта. Если дела идут
плохо, то партнеры могут обратиться в суд. Поэтому судебная тяжба
составляет своего рода основную линию процедуры согласования. Однако
контракты не могут эффективно учитывать расплывчатые, неопределенные
характеристики альянсов в области НИОКР. Поэтому организации
постепенно выработали другие формы процедур [см., например, Grandori
A., 1999].
Организации нередко пытаются привлечь не судью, а другую фигуру
для разрешения конфликтов. Заранее партнеры договариваются о
медиации, посредничестве в случае осложнения ситуации. Такой посредник
должен предпринимать все возможные усилия, использовать все средства
245
для восстановления согласия между партнерами. Он не связан
юридическими ограничениями и может действовать более гибко. Однако он
не имеет никакой власти. Более сильной фигурой является третейский
судья, арбитр, в лице которого совмещено посредничество и власть, т.к.
партнеры ex ante обещают считаться с его решениями. Посредничество и
разрешение спора третейским судом, арбитражем – это все формы
специального рода вмешательства, вступления в дело третьей стороны,
когда только после того, как разразится конфликт, приглашают третью
сторону вступить в дело. Поэтому более радикальным подходом было бы
назначить «гаранта» в качестве третьей стороны, который бы все время
наблюдал за сотрудничеством партнеров. Гарант должен наниматься со
стороны, например, из отраслевых ассоциаций, правительственных
органов, исследовательских институтов, университетов и т.п. Должны быть
четко определены его правомочия.
Эти соглашения не исчерпывают возможностей ограничить
оппортунизм в союзнических сетях организаций. Интересным способом
является так называемая «китайская стена», которая правда применяется
только для альянсов в области НИОКР, ведущих инновационную
деятельность на отдельной третьей площадке. Как правило, каждый
партнер посылает определенное количество научных сотрудников для
работы над совместным проектом. Они постоянно обмениваются друг с
другом знаниями. Более того, обычно много усилий прикладывается для
получения ноу-хау, которые могли бы быстро применяться в своей родной
компании. Для этого используются главным образом механизмы ротации
персонала таких исследовательских площадок и посещений этих площадок
командами сотрудников участвующих фирм. Но такая политика
«репатриации» знаний создает сильные стимулы для обмана. Участвующие
компании могут предпочесть в определенный момент «продолжать в
одиночестве».
Чтобы
предотвратить
такого
рода
ренегатство,
отступничество, представляется целесообразным возвести «китайскую
стену», т.е. приостановить репатриацию знаний обратно в свою компанию
до тех пор, пока длится проект. Хотя такие соглашения крайне редко
используются
на
практике,
эксперименты
в
этом
отношении
представляются целесообразными.
Необходимо подчеркнуть, что реальные и процедурные обязательства
являются наиболее общими механизмами гарантии, которые могут
использоваться в различного рода союзах организаций. Они защищают от
всех видов оппортунизма. Но их применимость зависит от конкретных
характеристик альянса. Например, совместно используемые знания могут
служить формой реальных обязательств, если тесное сотрудничество в
области НИОКР является центральным элементом альянса. Как
отмечалось ранее, переплетение акционерного капитала будет полезным,
только если партнеры приблизительно равны по размеру; если же
существует несоответствие размеров, то предпочтительно, чтобы более
крупный партнер в одностороннем порядке приобретал акции. Возведение
«китайской стены» имеет смысл, только если взаимный обмен ноу-хау
имеет интенсивный и постоянный характер, а партнеры являются и
активными конкурентами.
246
РАЗДЕЛ 7. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И КУЛЬТУРА ИННОВАЦИОННОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ
Если
организация
решила
стимулировать
инновационную
деятельность, то возникает вопрос, как привлечь к этому работников. В
предыдущих разделах мы уже обсудили, как разработка стратегии
способствует инновационной деятельности, как структура целей воплощает
стратегию в жизнь на всех уровнях организации и как активность по
слияниям и приобретениям, а также управление компетенциями
организации обеспечивают то, что организация имеет те компетенции,
которые необходимы для достижения ее инновационных целей.
Мы рассмотрели также, как организационная структура способствует
инновациям, как коммуникационные системы поддерживают инновации и
как система принятия решений может влиять на инновационную
деятельность. Однако это еще не все аспекты проблемы. Необходимо еще
мотивировать работников, управлять персоналом, развивать его таким
образом,
чтобы
стимулировать
инновационную
деятельность
в
организации. На этих вопросах мы остановимся в данном разделе.
Мотивация и управление персоналом инновационной организации
включает в себя несколько основных вопросов. Материальные, денежные
вознаграждения и стимулы очень важны во многих организациях. Однако
существуют также и более тонкие методы вознаграждения работников.
Управление персоналом осуществляется посредством оценивания,
обучения и управления карьерой. В конце концов ни одна организация не
может заранее знать, как работникам следует вести себя в каждой
ситуации. Поэтому большинство организаций устанавливают общие
правила поведения, которые применимы во многих ситуациях и которые
становятся частью присущей организации культуры.
Мы обсудим эти вопросы в данном разделе. В первой главе выделим
основные элементы системы управления персоналом инновационной
организации и подробно рассмотрим такие элементы, как оценивание,
обучение и управление карьерой. Во второй главе рассмотрим денежные
вознаграждения и другие типы стимулов, а в третьей остановимся на
вопросах культуры инновационной организации.
Глава 7.1. Основные элементы
инновационной организации
системы
управления
персоналом
Важнейшим
элементом
системы
управления
персоналом
инновационной организации являются стимулы. Наряду с ними множество
других управленческих факторов воздействуют на заинтересованность
работников в инновационной деятельности. Цели, положительные примеры
развития персонала, системы оценивания – все это может воздействовать
на желание работников рискнуть и попытаться сделать что-то новое. К тому
же инновационные организации таким образом создают свои системы
найма, чтобы привлекать работников, склонных к инновационной
деятельности.
247
Системы управления персоналом могут также воздействовать на
способности работников вести инновационную деятельность. Управление
развитием персонала может иметь особенно большое влияние на
способности работников генерировать новые идеи и развивать их. Но и
другие элементы системы управления персоналом, в частности те, которые
воздействуют на текучесть кадров, также оказывают свое влияние.
Стимулам мы полностью посвятим следующую главу в этом разделе. В
данной главе мы обсудим то воздействие на инновации, которое оказывает
каждый из оставшихся
основных
элементов системы управления
персоналом. Начнем с найма работников, потом перейдем к развитию
персонала, стабильности и текучести кадров, индивидуальным целям и
оцениванию.
____________________________
Вопросы по системе управления персоналом
Наем работников
- Нанимает ли организация творческих работников?
- Нанимает ли организация разнообразных работников, которые
бы открывали для нее какие-то новые возможности,
перспективы?
Управление карьерой
- Обеспечивает ли организация для нанятых работников
получение разнообразного, обогащающего их опыта?
- Стремится ли организация удерживать своих работников?
Часто ли она теряет ключевые компетенции?
Оценивание персонала
- Кто в организации проводит оценивания?
- Какого рода данные используются для оценивания?
- Чьи мнения принимаются в расчет в ходе оценивания?
- Поддерживает ли оценивание развитие работников?
Положительно ли относятся работники к оцениванию или их
отношение скорее критическое?
- Является ли оценивание чем-то большим, чем просто
обобщением данных по зарплате?
- Мотивирует ли оценивание работников или демотивирует их?
____________________________
Источники персонала: наем работников
Две черты политики найма работников сразу бросаются в глаза в
наиболее инновационных, творческих компаниях. Первая – это акцент на
поиске и найме творческих работников. Это может быть ни для кого не
является большой неожиданностью, но наиболее инновационные
организации рассматривают это как приоритет при найме работников, в то
время как это не является приоритетом для менее инновационных
компаний. Вторая черта – это предпочтение работников разнообразной
248
квалификации, подготовки. Одни инновационные организации уделяют
больше внимания этому критерию, другие меньше, но тем не менее обычно
все они нанимают работников широкого спектра подготовки.
Рассмотрим более подробно первую черту – наем творческих
работников. Это по сути целая наука – нанять таких работников. Люди
приходят с дипломами по определенным специальностям. Они приносят
также свои резюме, характеристики, рекомендации, которые описывают их
опыт работы. Однако нет каких-то единых сертификатов, характеризующих
их творческие достижения. Поэтому поиск наиболее творческих работников
среди тех, кто приходит устраиваться – это сложная задача для отделов
кадров инновационных организаций.
Часто инновационные компании справляются с этой задачей путем
поиска доказательств творческой активности в предыдущей трудовой
практике человека. Они стараются уяснить, как человек подходит к делу.
Есть ли у него какое-то творческое чутье? Стремится ли человек делать
что-то необычным образом, нестандартно? Ищет ли он в работе какой-то
свой собственный путь? Или человек приспосабливается к существующим
нормам и стилям и делает работу хорошо, но ничем не примечательно?
Другие компании с той же целью задаются несколько другими
вопросами. Если, например, компания является технологической,
технического профиля, то она тоже ищет доказательств творческих
способностей в предыдущей деятельности работников, но она может в
особенности обращать внимание на собственно практический опыт. Такая
компания ищет людей с техническим образованием, кто хорошо знаком с
теорией, но она также стремится найти работников, которые могут пойти
дальше чисто теоретических исследований, применить теорию для новых
практических разработок. Такую компанию особенно интересуют люди,
имеющие опыт продвижения своих собственных проектов, которые
стремятся воплотить в практику свои собственные идеи, сделать что-то посвоему. Такая компания исходит из того, что работникам важно практически
развивать свои идеи, воплощать их в конкретных разработках, а не только
говорить и рассуждать о них.
Теперь остановимся на найме работников с различной подготовкой.
Некоторые инновационные организации проявляют особое внимание к
тому, чтобы нанимать работников с различным базовым образованием,
разной подготовкой. В итоге они нанимают специалистов по самым
различным направлениям, в самых разных областях. При этом часто в
отличие от сложившейся практики ориентации на выпускников нескольких
элитных школ, вузов, они стремятся нанимать выпускников самых
различных вузов в надежде на то, что смесь различных подготовок будет
создавать творческое напряжение и способствовать развитию новых идей.
Часто инновационные организации стремятся при найме работников к
вариациям их географических и национальных характеристик, особенно
если для организации необходимы знания особенностей развития
различных стран. Кроме того, это ведет к разнообразию подходов к
решению любой проблемы развития бизнеса. Работники с различным
образованием из разных стран генерируют самые различные идеи при
249
решении любых проблем бизнеса. Из этого множества идей организация
отбирает самые перспективные и стремится их реализовать.
Иногда инновационные организации идут еще дальше в найме
работников. Например, один из десяти нанятых работников – это как бы
«дикарь», т.е. человек, не имеющий соответствующего образования, но
представляющий интерес для организации (отделам кадров дается право
принимать их на работу). Например, специалист по философии или истории
может быть принят в группу маркетинга. Такой специалист не имеет
специальной подготовки в области маркетинга, но он несомненно может
привнести что-то новое в решение проблем маркетинга. Конечно, такой
прием не всегда срабатывает, но он полезен как источник новых идей и
подходов.
Развитие персонала
Инновационные компании не только стремятся нанять творческих
работников, они также развивают их творческий потенциал. Первое
средство такого развития – это ротация персонала между различными
функциями, бизнес-единицами или территориальными отделами. Второе
средство – это детальное, продуманное управление продвижением
персонала. Третье – это введение некоторой общей практики, которая
обеспечивала бы наличие у всего персонала определенных ключевых
практических навыков и ключевых возможностей.
Ротация. Многие инновационные компании постоянно перемещают
работников каждые три-четыре года. Идея такого перемещения состоит в
том, что приходя на новое место работы, люди приносят с собой новый
взгляд на ход событий, новые идеи, но постепенно через несколько лет
работы они истощаются. С этой точки зрения работника следует
перемещать на новое место работы, где он снова будет продуктивен и
полон новых идей.
Когда компания перемещает человека на новое место работы, она
ожидает следующего хода дальнейших событий. Первый год человек будет
в основном изучать новое место работы. Второй год он становится понастоящему продуктивен. Третий год является наиболее плодотворным. К
этому времени человек уже хорошо знает свою работу и у него есть какието свои идеи, которые он стремится опробовать, воплотить. К четвертому
году работы поток новых идей постепенно иссякает. Человек привыкает к
определенному взгляду на вещи и ход событий. Ему становится все
труднее выйти за привычные рамки, поскольку он находится в них уже
довольно долго. К пятому году работы человек совсем выдыхается,
утрачивает чувство нового и его следует перевести на новое место работы.
Таким образом ротация воздействует на индивидуальное развитие.
Перемещаясь с одного места работы на другое, человек постоянно
встречается с новыми идеями и новым ситуациями, подвергается
освежающему воздействию перемен. Это помогает ему выработать свой
взгляд на проблемы бизнеса и стать более творческим человеком. Но дело
не только в индивидуальном развитии. Важно еще и то, как ротация
воздействует на группы, команды.
250
Большая часть работы в инновационных организациях проводится
именно в группах. Но команды тоже со временем могут выдыхаться,
истощаться. Как показали Р.Кац и Т.Аллен [Katz R., Allen T.J., 1982], такие
группы, которые слишком долго объединяют одних и тех же членов,
начинают отвергать все приходящие извне идеи. Они начинают отвергать
любые идеи, которые отличаются от установленных в группе норм.
Появляется сильный синдром «изобретено не здесь». Путем ротации
работников инновационные организации борются с этой тенденцией
отрицания приходящих извне идей. Такие организации склонны к
регулярному обновлению всех групп. Например, каждый год в каждой
группе появляется хотя бы один новый работник, кто-то, кто приносит
свежий взгляд на вещи, новые идеи.
В то же самое время ротация обеспечивает разнообразие перспектив
для каждой группы. Например, группа маркетинга из нескольких человек
может включить в себя финансиста по базовому образованию. Другой член
группы может оказаться инженером. Все члены группы могут оказаться из
нескольких разных стран. До объединения в группу они могут иметь совсем
различный опыт работы. Такое разнообразие исходных характеристик
обеспечивает возможность того, что группа будет рассматривать каждую
проблему с разнообразных точек зрения, всесторонне.
Продвижение работников. В некоторых компаниях существует
единственный путь служебного продвижения. В ряде организаций
работники повышаются в пределах функционального деления большую
часть их карьеры, и только в последние годы их карьеры они могут получить
должность на уровне общего управления организацией. В некоторых
компаниях люди приходят в общее управление только из одного или двух
«избранных» функциональных подразделений.
В корпорациях с множеством бизнес-единиц работники могут получить
ответственные должности в общем управлении в сравнительно молодом
возрасте. Но опять же люди в общее управление приходят обычно из
одной-двух «избранных» функций. Но команда управляющих может иметь и
более широкую основу, привлекая людей с достаточно различным опытом
работы.
Когда группа высших управляющих имеет разнообразную исходную
профессиональную подготовку, то это по всей видимости способствует
инновациям. Это обеспечивает возможность рассмотрения проблем на
высшем уровне управления с самых различных позиций, точек зрения. Ни
одна позиция или функция не будет доминировать. Но когда группа
высшего управления однообразна по своему составу, то отличные от ее
позиции ракурсы рассмотрения проблемы могут остаться без внимания.
Если компания технологическая по своему характеру, то
многочисленны будут работники с техническим образованием. И
неудивительно, если высшее управление такой компании будет состоять
из людей с техническим образованием. Но в инновационных компаниях это
не так.
Инновационная компания стремится к тому, чтобы в высшем
управлении было представлено множество различных профессиональных
позиций. Люди с образованием в области маркетинга, экономики и др.
251
представлены в высшем управлении наряду со специалистами в областях
техники, технологии.
В некоторых инновационных компаниях большинство людей в высшем
управлении имеют несколько различных специальностей. Например, если
это компания по производству товаров широкого потребления и самый
прямой путь в высшее управление лежит через маркетинг, то все равно
почти все члены высшего управления имеют некоторый опыт в области
производства, а большинство из них имеют еще несколько лет стажа
работы в некоторых других областях – финансах, НИОКР, управлении
персоналом и т.п.
Менее инновационные организации обычно имеют более однородный
состав высшего управления. Типичен случай, когда несколько высших
уровней управления компании в целом и каждым ее подразделением
состоят исключительно из специалистов с техническим образованием. В
таких организациях другие специалисты не имеют практически никаких
шансов попасть на высшие уровни управления. Если кто-то и проникает
туда, то не удерживается сколько-нибудь долго. Их или отвергают, или не
воспринимают серьезно. Это приводит к слишком узкому взгляду на
проблемы организации. Часто проекты в таких организациях страдают от
того, что слишком большой акцент делается на технических вопросах в
ущерб экономическим, рыночным проблемам. Если бы высшее управление
в таких организациях включало бы в себя, например, специалиста в
областях маркетинга, экономики, то это могло бы привести к лучшему
соответствию между техническими и экономическими вопросами развития
проектов.
Некоторые компании
Стандартные пути деловой карьеры.
рассматривают определенный деловой опыт в начале карьеры как очень
важный для осуществления инновационной деятельности в компании.
Например, в одной из компаний работники с техническим образованием
часто по несколько лет работают в области технического обслуживания. Как
представители технического обслуживания они входят в штат одного из
заводов компании, поэтому они становятся полностью осведомленными в
отношении технических возможностей и ограниченностей этого завода. К
тому же их работа предполагает постоянные контакты с потребителями
два-три дня в неделю. В силу характера своей деятельности они постоянно
слышат о проблемах потребителей и их требованиях и запросах по
изменениям продукции. Фактически эти работники действуют как
посредники между потребителем и заводом. Они учатся использовать
ресурсы завода для решения проблем потребителей.
Такая работа рассматривается компанией как очень хорошая
подготовка для дальнейшего участия в инновационной деятельности.
Работники технического обслуживания рано узнают, что у бизнеса есть две
стороны. С одной стороны, это «то, что компания может сделать». Работник
узнает возможности и ограниченности компании как технической
организации. С другой стороны, есть «то, чего хочет потребитель».
Технический работник изучает в принципе, что такое запросы
потребителей, как они их выражают, и как сам работник может привлечь
технические
ресурсы
компании
для
удовлетворения
запросов
252
потребителей. Эти знания, полученные в самом начале работы, навсегда
запоминаются работникам компании. Хотя человек, который начинал
работать в техническом обслуживании, в последствии может перейти на
работу в лабораторию, где у него будут совсем небольшие контакты с
потребителями, он никогда не забудет своего раннего опыта общения с
ними. Он всегда будет помнить, что компания работает для удовлетворения
запросов потребителей, и у него навсегда сохранятся навыки и понимание
необходимости учитывать эти запросы.
Есть и другие примеры такого опыта, когда компания ставит своих
работников перед необходимостью пройти какую-то практику. Например,
все вновь принятые для работы в маркетинге должны полгода-год
проработать как обычные продавцы. Те, которые попадают в маркетинг
посредством ротации на каком-то этапе их карьеры, должны делать то же
самое. Эти полгода-год работы дают им непосредственное понимание того,
что хочет потребитель и как надо продавать. После такой работы они уже
не будут просто теоретиками. Они всегда будут видеть за цифрами
реальных потребителей. И компания не останавливается на этих
нескольких первых месяцах работы. Она стремится к тому, чтобы каждый
работник, занятый в областях менеджмента и маркетинга, проводил по
крайней мере один день в месяц в непосредственном общении с
потребителем. Это усиливает убежденность всех работников в том, что для
компании нет более важной работы, чем общение с потребителем. И это
дает высшему управлению компании возможность поддерживать
постоянный контакт с рынком, который помогает им избежать потери связи
с рыночными запросами.
Однако далеко не все компании используют такие фиксированные,
жесткие пути деловой карьеры. Те, которые делают это, рассматривают
такую практику как важное средство для обеспечения преимущества в
инновационной деятельности. Такая практика обеспечивает то, что
молодые технические работники учатся увязывать потребности рынка с
техническим возможностями компании. Компания надеется, что они будут
продолжать искать связи между потребностями рынка и техническими
возможностями компании на протяжении всей своей деловой карьеры.
Молодые управленцы рано понимают важность умения выслушать
потребителей. Они также учатся осуществлять продажи. Этот опыт
поддерживается,
подкрепляется
путем
постоянного
общения
с
потребителями как минимум один день в месяц на протяжении всей
деловой карьеры.
Стабильность персонала и текучесть кадров
В наиболее инновационных организациях обычно достаточно
стабильный персонал, его смена происходит очень медленно. Это
соответствует стремлениям менеджеров, которые ориентируются на
стабильную основу персонала и его замену, текучесть порядка нескольких
процентов.
Почему такая ситуация рассматривается как способствующая
инновационной деятельности? В первую очередь, она отражает стремление
организации сформировать надежную базу, основу профессиональных
253
навыков для инновационной деятельности. Работники, которые уходят из
организации до выхода на пенсию, уносят с собой те профессиональные
навыки, которые организация могла бы использовать. Для того чтобы
сохранить профессиональные навыки, организация должна сохранять
работников.
Но эта традиционная причина для ограничения замены персонала не
является единственной. В инновационных организациях каждый работник
представляет собой важное звено в сети информации и знаний
организации. После нескольких лет работы каждый человек знает многих
людей в организации. Когда кому-то нужна какая-то специфическая
информация, он знает, куда нужно обратиться. Или когда другим нужна
какая-то информация от работника, они знают, что он ей располагает. Если
уходит работник, то оказывается утраченным звено в сети организации. То
общее знание об организации, которое уносит с собой работник, гораздо
труднее заместить, чем его технические навыки.
В дополнение к техническим и общим знаниям, которые работник
уносит с собой, он уносит и его возможности общения в организации на
свойственном ей языке. Вновь нанятый работник может иметь те же самые
технические навыки, но он совсем не обязательно сможет так же легко
общаться с другими работниками в организации. Он не будет знать
истории, традиции организации. Он не будет знать примеров из жизни
организации, которые бы показывали, что является самым важным для ее
работников, что их мотивирует, стимулирует. Он не будет знать той
системы ценностей, которая определяет поведение людей в организации.
Некоторые
инновационные
организации
начинают
управлять
текучестью кадров даже еще до того, как работника принимают в
организацию. Когда происходит отбор кандидатов, в ходе интервью
организация целенаправленно ищет работников, которые ориентированы
на длительную работу в одной компании. Если человек выражает желание
всю свою трудовую жизнь проработать в одной организации, то он с гораздо
большей вероятностью будет принят на работу, чем тот человек, который
просто подыскивает работу «для начала», чтобы потом найти лучшую
работу.
Другие инновационные организации не столь явно ориентированы на
наем работников «на всю жизнь», но они тем не менее стремятся к тому,
чтобы люди как можно дольше работали в их организации. Они поощряют
работников оставаться в организации, создавая им такую рабочую среду,
которая бы их заинтересовала больше, чем любая альтернатива.
Технологии, оборудование, высоко профессиональные коллеги – все это
элементы такой среды. Более того, организация часто позволяет своим
работникам развивать те технологии, которые они считают необходимыми,
оказывает им полную поддержку в надежде, что в конце концов это
принесет ей пользу. Такие возможности привлекательны для работников,
которые стремятся вести инновационную деятельность.
Ряд инновационных организаций использует также определенную
компенсационную политику для того, чтобы бороться с текучестью кадров.
Зарплата связана с положением в организации. Фактически это
неформальная отсроченная компенсационная политика. Выдающиеся
254
молодые
работники
не
получают
финансового
вознаграждения
немедленно. Они получают продвижение по служебной лестнице. Их
зарплата постепенно поднимается по мере их утверждения в организации
год за годом. Они знают, что финансовое вознаграждение будет, но не
сразу. Оно будет постольку, поскольку работник проявит свое стремление
оставаться верным своей организации.
Вообще говоря, для высоко инновационных организаций характерна
низкая сменяемость персонала. Некоторые менее инновационные
организации также имеют низкую текучесть кадров. Иногда это связано с
тем, что компания находится в стране, где общественное мнение, традиции
не поощряют частую смену работы. Неудивительно, что в этом случае в
компании низкая текучесть кадров. Важно подчеркнуть, что менее
инновационные компании часто не предпринимают никаких специальных
усилий для того, чтобы обеспечить низкую текучесть кадров. Это
происходит просто потому, что так общепринято в стране. И часто компании
не предпринимают никаких мер для того, чтобы воспользоваться тем
фактом, что у нее низкая текучесть кадров, например, развивая стабильные
технологические сети по всей организации. Она имеет низкую текучесть
кадров безо всяких усилий, но и не получает никаких преимуществ для
инновационной деятельности, которые она могла бы иметь, используя
стабильность персонала.
Индивидуальные цели
Некоторые компании позволяют своим работникам преследовать в
какой-то мере свои личные цели. В других компаниях все цели
утверждаются высшим управлением. Между этими крайностями
существуют несколько вариаций.
Одна крайность реализована, например, в компании, которая
позволяет своим техническим работникам 15% рабочего времени
заниматься тем, чем они считают необходимым. Единственное ограничение
в том, чтобы их деятельность в принципе была ориентирована на то, чтобы
принести пользу компании в более или менее отдаленном будущем.
Очевидно, работники могут сами решать, каких целей им достигать в
течение этого рабочего времени. Кроме того, когда работники выполняют
задания компании, им разрешено самим выбирать, каким именно способом
выполнить задание. В этом случае цель может быть поставлена
руководителем, но работники могут сами решать, каким образом достичь
этой цели.
Компания может не практиковать «правило 15%», но все же
предоставлять значительную свободу своим работникам. Некоторые из них
разрабатывают свои персональные проекты, но обычно они сначала
согласовывают условия реализации этих проектов со своим руководством.
Может быть и похожая, но более формализованная система. Например,
определенный процент бюджета организации на НИОКР выделяется на
проекты с высокой степенью риска, причем любой исследователь может
воспользоваться частью этих средств. Но реально далеко не все
пользуются. Обычно меньше половины исследователей пользуются этими
средствами.
255
Далеко не все организации имеют формальные или неформальные
средства поддержки персональных проектов. Некоторые стремятся ввести
«правило 15%», но не делают этого, поскольку руководство опасается, что
важная для организации работа не будет сделана, если позволить
работникам развивать свои персональные проекты.
Методы оценивания персонала
Организации значительно различаются между собой по тому, как они
оценивают работников. Одно измерение различий – это стиль оценивания.
Другие измерения – это то, кто проводит оценивания, а также используемые
критерии и данные. И наконец, тот человек, который проводит оценивание,
может быть достаточно близок или далек от того работника, которого он
оценивает. Обсудим по очереди каждое из этих измерений.
Стиль оценивания. В традиционной организации смотрят на то, что
человек делает и как – хорошо или плохо. В итоге подводится краткое
заключение: «отличный работник», «хороший», «средний», «ниже
среднего». Отличные работники могут быть продвинуты по службе, на них
смотрят как на будущих руководителей организации. Хорошие работники
могут рассчитывать на длительную работу в организации, но не
обязательно слишком успешную. Те работники, которые не удовлетворяют
средним стандартным требованиям, могут быть уволены из организации,
если не улучшат свою работу.
В этой традиционной системе оценивается прошлая деятельность
работника и подводится заключение – хорошая она или плохая. При
оценивании также намечаются цели на будущее.
Но не все организации следуют этой традиционной системе. Не все
делают заключение типа «хорошая работа» или «плохая работа» на
прошлую деятельность работника.
Некоторые организации разработали систему оценивания, в которой не
делается заключений типа «хорошо» или «плохо» о прошлой деятельности
человека. Они исходят из того, что негативное оценивание демотивирует
работников. Поэтому они предложили свою систему оценивания, которая
мотивирует работников более эффективно, чем традиционная система.
Логика этой системы состоит в следующем. Результат обычного
оценивания работника как хорошего специалиста может его расхолаживать.
Если людям говорят, что они средние работники, то возможны две реакции.
Они могут решить, что человек, оценивающий их, просто что-то недопонял
в их работе. Или они могут смириться с тем, что они просто середнячки и
бросить даже попытки внести какой-то значительный вклад в развитие
организации. Однако организация не заинтересована в этом. Она стремится
к тому, чтобы работники всегда пытались внести выдающийся вклад в дело
организации. Поэтому организация никому не станет говорить, что он
просто средний работник.
Менеджер такой организации будет обсуждать со своими
подчиненными три вопроса. Он попросит каждого подчиненного
перечислить свои достижения за последний год. Он сам может что-то
добавить в этот перечень. Потом он спросит их о том, чего они надеются
256
достичь в следующем году. И опять же он может что-то добавить в этот
список. И наконец, они обсудят ожидаемые продвижения по службе и
другие возможности. Хотя менеджер не хочет делать заключение о том, что
работник средний, он все же не хочет и того, чтобы ожидания работников
были слишком завышенными.
Организация выделяет нескольких молодых менеджеров как наиболее
перспективных управляющих. Эти работники имеют особый путь
служебного продвижения. В течение пяти-десяти лет в ходе ротации они
занимают ряд управленческих должностей. Это дает им многосторонний
опыт деятельности. После этого они выдвигаются в высшие органы
управления организацией.
Но есть и другие пути преуспеть в организации. Те, кто не считается
наиболее перспективными, все же могут занять высокие должности в
функциональных подразделениях, а позже и в общем управлении
организации. Многие компании технического профиля имеют двойную
служебную лестницу. Выдающийся технический работник не должен
переходить в управление для того, чтобы продвигаться по службе. Поэтому
те, кто не выделен как наиболее перспективный, все же имеют возможности
повышения.
В такой системе важно то, что она вселяет в работников надежду. Эта
система разработана для того, чтобы дать каждому члену организации
возможность отличиться каким-то своим образом. Оценивание разработано
не для того, чтобы убить надежду, но чтобы направить ее туда, где человек
имеет наибольшие шансы преуспеть.
Однако такие системы оценивания встречаются редко, имеют
исключительный характер. Организации редко настолько детально
исследуют психологическую сторону оценивания работников, хотя многие
стремятся избегать негативного психологического воздействия оценивания.
Важно осмыслить способы того, как избегать такого воздействия и
систематически применять их на практике.
Кто участвует в оценивании. В традиционной организации оценивание
может проводить начальник работника без учета чьих-либо еще мнений.
Многие организации в течение долгого времени используют такие системы
оценивания. Более инновационные организации стремятся учесть мнение
как можно большего числа людей при оценивании работника. Как минимум,
человек, проводящий оценивание работника, говорит с людьми,
находящимися на том же иерархическом уровне, что и оцениваемый
работник. Возможно он к тому же общается с клиентами работника как
внутренними, так и внешними. К тому же он говорит с начальниками,
коллегами и подчиненными работника. Часто он стремится пообщаться со
всеми, кто знает работника. Вопрос «кто участвует в оценивании» имеет
значение, потому что он указывает оцениваемому работнику, на что он
должен обращать свое внимание. Если при оценивании учитывается
мнение клиентов, значит он должен обращать внимание на то, как общаться
с клиентами. Если в оценивании участвуют подчиненные, значит он должен
обращать внимание на способы общения с подчиненными. Если ни
подчиненные, ни клиенты не вносят своего вклада в оценивание работника,
257
то может возникнуть впечатление, что их мнения и способы общения с ними
не являются очень важными.
Интенсивная самооценка. Некоторые системы оценивания работников
имеют ту особенность, что после нескольких лет работы в организации всех
работников, участвующих в управлении организации, приглашают принять
участие в выездной, например, недельной сессии самооценки. Такая сессия
может проходить в специальном центре, который не только помогает
менеджерам в их саморазвитии, но и постоянно отслеживает пути их
деловой карьеры.
Сессия начинается с того, что менеджеров помещают в несколько
обычных управленческих ситуаций. Сотрудники центра наблюдают за тем,
как менеджеры ведут себя в этих ситуациях. Потом они обсуждают в
деталях преимущества и слабые стороны менеджера. Менеджеров
стимулируют подумать над тем, как они общаются с людьми, когда и почему
применяемые методы срабатывают, а когда и почему нет. Они также
анализируют свою систему ценностей, как она воздействует на способы
общения с людьми, насколько их профессиональный выбор соответствует
их глубинным ценностям.
После такой сессии менеджеры отмечают, что они иначе взглянули на
свою работу. Они стали более чувствительны к тому, как они общаются с
людьми. Вообще говоря, они считают, что это общение стало более
эффективным. К тому же они приобрели новое видение своих ценностей и
своей деловой карьеры. Некоторые люди покидают такие сессии
подкрепленными в своих стремлениях продвигаться в организации. Другие
обнаруживают, что для них было бы лучше работать на технических
должностях, а не на управленческих. Организация поддерживает любое их
решение, потому что считает, что она только выигрывает от того, что люди
работают в соответствии со своими глубинными стремлениями и
ценностями.
Менеджеры, которые участвовали в таких сессиях, рассматривают их
как очень полезный опыт. Оценивание помогает им подумать над тем, как
улучшить свой стиль работы. Возможность поразмышлять над своей
карьерой, над системой ценностей позволяет со стороны взглянуть на
перспективы своего развития и те направления, в которых они хотели бы
продвигаться. Организация относится к таким сессиям положительно,
поскольку менеджеры в результате приходят к лучшему пониманию того,
что они хотят сделать и как достичь желаемых результатов.
Критерии и данные, используемые при оценивании. В ходе оценивания
работника все организации смотрят на тот вклад, который сделал работник.
Но на что они еще обращают внимание и как они собственно определяют
этот вклад – в этом разные организации существенно различаются.
Простейшая система оценивания состоит в следующем. Если
менеджер бизнес-единицы достиг плановых показателей прибыли за год,
значит он оценивается положительно, если нет – значит отрицательно.
Конечно, если он при этом вывел из строя оборудование или разорвал
отношения с основными клиентами, то ему укажут на это. Но ущерб от
такого экстремального поведения на самом деле скажется на показателях
прибыли. Продвижение по службе будет зависеть от этого и от отношений с
258
высшим руководством, от соответствия тому, что по мнению высшего
руководства должен представлять собой управляющий группой.
Может быть другая крайность. В такой системе оценивания
достигнутые результаты будут иметь значение, но гораздо больше будет
значить то, каким образом эти результаты были достигнуты. Известно, что
менеджер может искусственно достичь высоких краткосрочных результатов
таким образом, что сильно повредит долгосрочным интересам организации.
Он может повредить торговой марке организации, ее имиджу, ориентируя
продукцию неподобающей аудитории. Он может принести в жертву
инвестиции в НИОКР или исследования рынка. Он может изменить
политику цен таким образом, что это подорвет торговую марку. Возможны
многие вариации на эту тему. Поэтому высшее руководство тщательно
изучает то, каким образом их подчиненные достигают своих результатов.
Рассматриваются также и другие аспекты. Принимается во внимание
то, насколько менеджеры заботятся о развитии своих подчиненных;
осуществляют ли они инвестиции в инновации; как они относятся к торговой
марке; вступают ли они в кооперацию с другими бизнес-единицами и т.п.
При этом не существует каких-то специфических обобщенных критериев.
Более того, менеджеры оцениваются по их общему вкладу в развитие
организации. Идея состоит в том, что как бы и где ни внесли они свой
вклад, все это будет отмечено и будет оценен именно суммарный вклад, а
не просто измерены краткосрочные прибыли.
Система оценивания в большинстве организаций находится где-то
между этими двумя крайностями. В наиболее инновационных организациях
участие в инновационной деятельности является ключевым критерием при
оценивании работников. Другие организации не выделяют этот критерий
при оценивании. Вообще говоря, для критериев оценивания работников в
наиболее инновационных организациях характерны три особенности. Они
используют множество критериев. Один из них – это участие в
инновационной деятельности. И наконец, есть тенденция включать в
критерии больше не финансовых, качественных элементов.
Близость человека, проводящего оценивание, к работнику. В
традиционной организации, которая использует простейшую систему
оценивания, теоретически оценивание может проходить на значительном
расстоянии от работника. Любой, кто знает цели, установленные для
бизнес-единицы, может оценить деятельность менеджеров, изучив
финансовые отчеты. Люди, которые никогда не посещали бизнес-единицу, и
которые никогда даже не видели менеджеров, вполне могут провести такое
оценивание. На самом деле все происходит не совсем так. Но иногда
оценивание осуществляется способом, близким к описанному выше.
Например, менеджер подразделения может оцениваться руководством
компании следующим образом. Высший руководитель, который довольно
поверхностно знаком с подразделением, изучил финансовый отчет и указал
менеджеру, что прибыли слишком низкие, и если тот не обеспечит их
повышение, то он будет уволен. И это было все оценивание. Никаких
обсуждений того, что происходит и почему. Человек, проводящий
оценивание, мало знал о том, как управляется подразделение, но он и не
интересовался этим. Он не стремился и обсуждать то, какие шаги надо
259
предпринять для улучшения ситуации. Об этом должен был заботиться
менеджер подразделения самостоятельно.
В
инновационных
организациях
часто
наоборот
о
такой
самостоятельности не может быть и речи. Руководство самым тесным
образом вовлечено во все проблемы своих подчиненных. Используемая
ими система консенсуса при принятии решений обеспечивает то, что
руководство не только хорошо осведомлено о действиях своих
подчиненных, но и принимает активное участие в выработке всех решений.
В результате в инновационной организации человек, проводящий
оценивание, гораздо больше знает о работниках, чем в традиционных
организациях. Он в состоянии оценить, как они выполняют свою работу,
каким образом достигают своих результатов, поскольку он непосредственно
все это наблюдает. Вообще говоря, более инновационные организации
имеют более тесные связи, и более интенсивные коммуникации между
руководителями и подчиненными.
Таблица 7.1
Воздействие системы управления персоналом на инновационную
деятельность
Аспект системы
управления
персоналом
Источники
персонала: наем
работников
Развитие
персонала
Стабильность
персонала и
текучесть кадров
Индивидуальные
цели
Управленческие параметры
Наем работников с
«творческим чутьем», опытом
участия в инновационных
проектах
Наем работников с
разнообразной
профессиональной
подготовкой
Ротация между функциями,
продуктовыми линиями и
географическими областями
Продвижение в управление
работников с разным
базовым образованием
Способ воздействия на
инновационную деятельность
Возрастают шансы, что
работники будут выдвигать и
развивать новые идеи
Увеличивает разнообразие
точек зрения
Увеличивает разнообразие
взглядов и идей
Делает более
сбалансированным состав
команды высшего руководства
организации
Стандартные пути деловой
Обеспечивает всеобщность
карьеры:
наиболее полезных навыков:
Работа в техническом
Учит увязывать
обслуживании
технические и рыночные
аспекты
Работа продавцами
Учит работе с
потребителями
Обеспечение стабильности
Сохраняет навыки и умения,
персонала и низкой текучести знания о коммуникационных
кадров
сетях в компании
Предоставление
Поощряет
возможности тратить часть
предпринимательскую
рабочего времени по своему
деятельность, ускоряет отклик
усмотрению
на новые возможности
260
Концентрация внимания на
результатах работы или на
возможностях работниках
Кто участвует в оценивании
Методы
оценивания
Критерии и данные,
используемые при
оценивании:
Только финансовые
критерии
Широкий спектр
критериев, включая способ
достижения результатов
Близость проводящего
оценивание к работнику
-
Негативные результаты могут
демотивировать работника, а
акцент на возможностях
стимулирует его
Чем больше людей участвуют,
тем больше аспектов
деятельности учитывается
Влияют на то, чему работники
уделяют внимание:
Приводят к
концентрации внимания на
финансовых результатах
Повышается внимание
работников к долгосрочному
развитию
Влияет на охват данных,
которые будут использоваться
-
Глава 7.2. Стимулирование работников в инновационной организации
Стимулы бывают нескольких типов. Наиболее очевидный тип
стимулирования – денежное, материальное стимулирование. Но оно не
обязательно является самым эффективным. В большинстве организаций
стимулы служебного продвижения, карьеры имеют такое же сильное
воздействие, как и материальные стимулы. Другой тип стимулов, который
часто упускается из виду, это социальные стимулы. И наконец,
имманентное стимулирование – это тип стимулирования, который
представляет наибольший интерес в управлении инновационной
организацией. Остановимся подробнее на каждом из этих типов
стимулирования.
Мы обсудим, в каком случае, когда наиболее обосновано применять
каждый тип стимулов. В инновационных организациях вознаграждение за
усовершенствование уже выпускаемой продукции отличается от
вознаграждения за разработку новой продукции. Мы уясним, почему так
происходит. Другие аспекты проблемы также важны. В некоторых случаях
организации используют коллективное, групповое вознаграждение.
Наконец, организации иногда вознаграждают усилия по достижению
результата, тогда как в других случаях они вознаграждают результат, и в
этом есть определенная логика, которую мы обсудим.
____________________________
Вопросы в отношении стимулирования
-
Типы стимулов
Какие типы стимулов используются в организации:
- Материальные стимулы
- Стимулы служебного продвижения, карьеры
- Социальные стимулы (признание работников как
передовиков)
261
Имманентные стимулы (предоставление
возможности заниматься любимым делом, работать
по своему усмотрению)?
Эффективно ли используются в организации все типы
стимулирования? Знают ли менеджеры, когда какой стимул
необходимо применять, в каких случаях каждый из типов
стимулов является наиболее эффективным?
-
-
-
-
-
Управление стимулами
Как влияет используемое материальное стимулирование и
служебное продвижение на служебную деятельность:
способствует или препятствует ей?
- Продвигаются ли по службе новаторы?
- Или продвигаются те, кто держится в стороне от
инновационной деятельности, относится к ней
настороженно?
Могут ли новаторы стать передовиками в организации?
- Могут ли стать передовиками те работники, которые
оказывают поддержку новаторам?
- Или можно быть передовиком, держась в стороне от
инновационной деятельности?
Кого вознаграждать
Знают ли в организации, когда нужно вознаграждать
индивидов, а когда группы?
Знают ли менеджеры, когда лучше вообще не использовать
никаких вознаграждений работников?
Знают ли в организации, когда вознаграждать результат, а
когда попытки, стремление его получить?
____________________________
Материальные вознаграждения
В организациях выплачивается зарплата, а также начисляются надбавки,
премии, которые могут быть связаны с инновационной деятельностью.
Организации обычно выдают премии и надбавки тем работникам, которые
приводят к успеху инновационные проекты, являясь членами проектных рабочих
групп. Довольно редко другие работники организации получают надбавки и
премии за их вклад в инновационную деятельность. В частности, менеджеры,
осуществляющие общее руководство, редко получают надбавки и премии в связи
с их вкладом в инновационную деятельность. Но наиболее инновационные
организации обычно связывают денежные вознаграждения с инновационной
деятельностью. Это наиболее очевидно в такой компании, как 3М, которая
известна своим правилом, что по крайней мере 30% продаж должны приходиться
на продукцию, разработанную в последние четыре года. В других инновационных
организациях обычно нет ни четких квот, ни значительных премий, но вклад
работников в инновационную деятельность является ключевым фактором при
установлении зарплаты работника на определенный период времени.
Денежные вознаграждения, являясь очень четкими и ясными, тем не менее
не всегда являются наилучшим способом стимулировать работника вести
инновационную деятельность. Исследования поведения ученых выявили, что
262
чрезмерно большие денежные вознаграждения могут на самом деле привести к
уменьшению творческой результативности у многих ученых [Angle H., 1989]. Этот
неожиданный для некоторых результат объясняется тем, что ученые могут быть
дезориентированы большими денежными вознаграждениями, сбиты со своего
пути. В итоге они меньше работают над тем, что интересует их (а именно здесь
они могут с наибольшей вероятностью получить интересный научный результат),
а больше над тем, что приносит им деньги.
Когда используются денежные вознаграждения, они могут применяться
индивидуально или по отношению к группе. Важно применять их
соответствующим образом. В ситуациях, когда целая группа, команда
осуществляет инновации, может очень вредить делу то, что вознаграждение
получат только некоторые работники, например руководители группы, а не
полностью вся группа.
Стимулы служебного продвижения, карьеры
В инновационных организациях участие в инновационной деятельности
имеет большой вес при принятии решений в области служебного продвижения.
Никто не может продвинуться по служебной деятельности, если он не вносит
постоянный вклад в инновационную деятельность организации. Этот вклад может
быть сделан или путем участия в инновационных проектах, или каким-либо
другим образом. Ни один работник не может достичь высокой должности в
организации, если он не поддерживает инновации постоянно в течение ряда лет.
Если же организация не является инновационной, то там ситуация совсем
другая. Участие в инновационном проекте порой губит там все возможности для
продвижения. Работники, которые принимали участие в неудачных, не
оправдавших ожидания проектах, часто оказываются вынужденными покинуть
организацию. Обычный, нормальный путь продвижения в таких организациях
предполагает участие в стабильной, постепенной, предсказуемой, безо всяких
сюрпризов и неожиданностей работе, которая приносит небольшой, но
постоянный доход. Успех в получении такого дохода ведет к служебному
повышению и постепенному расширению обязанностей работника. В таких
организациях люди, имеющие служебные амбиции, стремящиеся к повышению,
обычно избегают всяческих рискованных проектов, поскольку в случае неудачи
таких проектов они лишаются перспектив служебного продвижения. И то, что всетаки иногда менеджеры в таких организациях поддерживают какие-то не вполне
надежные проекты, достойно всяческого удивления.
Ситуация в инновационных организациях резко контрастирует с этой. В
наиболее инновационных организациях работник, который никогда не терпел
крах, участвуя в инновационном проекте, может иметь проблемы со служебным
продвижением. Логика здесь такова, что если работник никогда не терпел провал,
то это означает, что он никогда особенно и не старался, не напрягался в своей
инновационной деятельности.
В наиболее инновационных организациях работники принимают участие в
таком большом числе инновационных проектов, что неудачи просто неизбежны. В
этом случае считается, что на ошибках учатся. Если человек никогда не
испытывал неудачу, он никогда не научится выходить из сложных ситуаций. Он
никогда не научится иметь дело с людьми, попавшими в тяжелое положение. А и
тот, и другой опыт очень важен, и предполагается, что человек, занимающий
высокое положение в организации, должен иметь такой опыт.
В инновационных организациях участники крупных инновационных проектов
могут быть значительно повышены в том случае, если они приведут эти проекты к
263
успеху. Если они создадут новый бизнес, то им будет предоставлена возможность
возглавить его. Это может подразумевать очень значительное продвижение от
участника проекта до руководителя бизнес-единицы. Если на базе этой бизнесединицы ее руководитель создаст новые, то он может быть повышен по
служебной лестнице вне всякой конкуренции. Менеджер может получать одно
продвижение за другим просто путем разрастания своего бизнеса, создания на
его основе новых бизнес-единиц.
Организации, которые стремятся к тому, чтобы их работники поддерживали
инновации, не должны просто вознаграждать тех, кто непосредственно вовлечен в
инновационные проекты. Они должны также вознаграждать тех, кто так или иначе
участвует в осуществлении инновационной деятельности. Это будет указывать на
то, что инновации не являются делом только участников инновационных проектов.
Это будет также обеспечивать стимулы для участия всех работников организации
в инновационной деятельности.
Продвижение работников, которые участвуют в инновационной деятельности
и поддерживают ее, имеет два основных следствия. Оно утверждает работников,
имеющих опыт инновационной деятельности, на руководящих позициях. И оно
свидетельствует о том, что инновационная деятельность важна для организации.
Оба эти фактора способствуют развитию инновационной деятельности в
организации.
Социальные вознаграждения
Социальные вознаграждения часто недооцениваются и используются явно
недостаточно. Они могут оказывать сильные воздействия на работников, но очень
немногие организации используют их настолько правильно и активно, насколько
они этого заслуживают. Хуже того, иногда организации используют этот тип
вознаграждений превратно, неподобающим образом, так что в итоге они не
мотивируют, а скорее наоборот сдерживают работников. Проиллюстрируем это
примерами.
Одна из наиболее инновационных организаций (компания 3М) относится к
новаторам как к передовикам. Тот человек, кто разрабатывает новый продукт,
становится передовиком в его бизнес-единице. Если работник продолжает
работать над проблемой, несмотря на сложности и неудачи, и в конце концов
достигает успеха, то он вознаграждается даже больше, чем тот, кто «напал на
жилу» быстро легко. Если работник настойчиво продолжает развивать свою идею,
несмотря на повторные неудачи и несмотря на позицию высшего управления,
которая не позволяет ему и дальше тратить время зря, тогда в случае успеха
работник становится настоящим героем. Он может даже стать общественным
представителем фирмы. Он может получить широкую известность не только
внутри организации, но и за ее пределами.
Такое личное признание является большим вознаграждением. Оно дает и
хорошее самоощущение, и гарантию рабочего места в организации. Если
работники получают такое социальное признание за инновационную
деятельность, то они будут ее продолжать. Окружающие их люди, видя их
признание за разработку инноваций, будут стараться тоже участвовать в такой
деятельности. И по мере того, как новаторы будут получать социальное
вознаграждение, разовьется позитивная динамика и будет поддерживаться
инновационная деятельность в организации.
При этом важно подчеркнуть, что в инновационных организациях социальное
вознаграждение получают в первую очередь те работники, которые
непосредственно участвуют в инновационной деятельности. Роль высшего
264
руководства – это создавать и поддерживать систему социального
вознаграждения новаторов.
Однако в очень многих организациях именно высшее руководство получает
социальное признание за инновационную деятельность, а не сами новаторы.
Финансовый директор или же высший руководитель организации выступает с
публичными заявлениями, разъяснениями и презентациями и пожинает плоды
успеха. К сожалению, именно так чаще всего происходит.
И если на долю высшего руководства организации выпадает вся известность
и социальное признание, то это демотивирует новаторов, которые не могут
остановить высшее руководство в получении им признания за инновационную
деятельность. В то же время в наиболее инновационных организациях высшее
руководство не действует так эгоцентрично. Именно от высшего руководства
организации зависит успех применения этого типа вознаграждения.
Необходимо отметить, что отношение к новаторам как к передовикам,
выделение их из остального персонала организации является не всегда
оправданным. Например, это относится к случаю, когда индивид или небольшая
группа работников развили инновацию, работая самостоятельно за пределами
своих
основных
обязанностей.
Вероятно,
наибольшего
социального
вознаграждения заслуживают те работники, которые оказались вынужденными
преодолевать сопротивление руководства своему инновационному проекту.
Но в наиболее инновационных организациях в случаях, когда работники
являются членами инновационных групп, команд и развивают инновации в ходе
своей обычной работы, обязанностей, то их обычно никто не считает
передовиками. Группа в целом может быть признана передовой. Но даже это
может не всегда считаться подходящим, правильным. Заслуги могут относиться к
большим коллективам. Инновационная группа обычно поддерживается многими
людьми, которые не являются частью группы. Сама группа часто не считает
возможным для себя претендовать на какое-то особое социальное признание,
потому что это может принизить значение тех людей, которые извне группы
поддерживают ее.
Имманентные, внутренне присущие инновационной деятельности
вознаграждения
Другой часто упускаемый их виду тип вознаграждения – это имманентные
вознаграждения. Некоторым людям для полного счастья необходимо иметь
возможность продолжать заниматься работой, которой они занимаются. И это
важное для них вознаграждение – иметь возможность продолжать свою работу.
Это имманентное вознаграждение, внутреннее присущее характеру деятельности.
Сама по себе деятельность является имманентным, истинным, подлинным
вознаграждением людям, которые ею занимаются.
Многие самые выдающиеся ученые мотивированы в своей деятельности
имманентными ей вознаграждениями – возможностью заниматься свои делом.
Вероятно, это справедливо для наилучших специалистов в каждом деле.
Получены некоторые свидетельства того, что новаторы часто относятся к тем
людям, которые в своей деятельности мотивированы в основном имманентно
[Angle H., 1989]. Получены также доказательства того, что слишком большие
премии и другие финансовые вознаграждения отвлекают имманентно
мотивированных людей от их работы [там же]. Наиболее инновационные
организации, которые стремятся нанимать имманентно мотивированных людей,
часто осознают это и соответственно контролируют применение финансовых
стимулов.
265
Организациям целесообразно проводить различия между работниками,
которые, с одной стороны, стремятся к продвижению, повышению, и теми, кто
больше мотивирован удовлетворением от процесса самой работы, с другой
стороны. Работников, которые мотивированы самой своей деятельностью, не
следует повышать, переводя на другую работу. Многие компании разработали
отдельные служебные лестницы для таких людей. Они могут быть повышены в
звании, ранге без перевода их в управление. Их не вынуждают бросить свою
любимую работу ради продвижения по службе.
Улучшение выпускаемой продукции или разработка новых продуктов
и услуг, новых видов бизнеса
Существуют
значительные
различия
между
усовершенствованием
существующих продуктов и разработкой новой продукции или новой области
бизнеса. Работники, которые улучшают уже существующие продукты, часто
работают в контексте существующих бизнес-единиц. Они проводят серии
усовершенствований продукции как часть их каждодневной работы. Когда
заканчивает один проект, начинается другой. Могут быть совсем малые
изменения или вообще никаких в обстоятельствах их ежедневной жизни, когда
они заканчивают какой-то проект или когда они переходят от одного проекта к
другому. Инновации являются просто частью их обычной жизни. Большинство
организаций
считают
необоснованным
давать
работникам
какие-то
исключительные вознаграждения в ситуациях этого типа. Если инновации – это
просто работа, тогда нет необходимости
в каких-то специальных
вознаграждениях.
Работники, которые развивают новые продукты и даже более того – новые
виды бизнеса, находятся в другой ситуации. Во многих компаниях (особенно
менее инновационных) работники, возможно, рискуют своей карьерой, участвуя в
рискованном инновационном проекте. Если проект заканчивается, им, возможно,
больше негде работать. Поскольку этот тип проектов гораздо более рискованный
для участвующих в них работников, постольку компании чаще специально
вознаграждают за участие в них.
Когда работники создадут новую продукцию или новые виды бизнеса тайком,
самостоятельно, без специального поручения или разрешения организации, они
могут получить неординарные вознаграждения. Такие несанкционированные
новаторы особенно ценятся в высоко инновационных организациях, поскольку они
часто приносят компании новые прибыльные виды бизнеса. Другие организации
не всегда столь открыты для этого вида активности работников, особенно если
они имеют организационные структуры, которые настолько жесткие, что трудно
найти место для нового растущего бизнеса.
Наиболее инновационные организации имеют гибкую организационную
структуру, в которой легко находится место для новых видов бизнеса. Новый
бизнес будет без проблем присоединен к уже существующей бизнес-единице.
Если новый бизнес небольшой, то он может совместно использовать штат и
инфраструктуру старой единицы. По мере роста новой единицы постепенно
формируется ее собственный штат, и в конце концов, когда новый бизнес
достаточно разрастется, он декларирует свою самостоятельность, независимость.
Отделение нового бизнеса от старого не будет включать в себя каких-то резких
перемен для кого бы то ни было, поскольку штат новой единицы будет уже
сформирован и постепенно перейдет из старой бизнес-единицы в новую.
Такая практика облегчает развитие новой продукции или видов бизнеса для
работников организации. Она снижает риск, связанный с переменами, поскольку
работникам обеспечено место в существующей бизнес-единице. Нет резких,
266
трудно управляемых переходов от одной работы к другой. Более того, одна
работа постепенно переходит в другую. Поскольку риск невелик, постольку нет
оснований для каких-то особых финансовых вознаграждений.
Вознаграждения существуют, но в основном в плане служебных повышений,
а также социальные и имманентные по своему характеру. Группа, которая
создала новый бизнес, отвечает и за управление им. Чем больше становится
бизнес, тем значительнее, ответственнее их работа. В результате они получают
продвижение по службе, повышение в соответствии с тем, насколько успешно
развивается бизнес, созданный ими. Их положение становится все более
значительным в организации по мере того, как растет значение их бизнеса. И это
позволяет им продолжать свою работу по проекту, что для многих из них является
истинным, имманентным вознаграждением.
В ситуациях, когда инновационная деятельность является частью обычной
работы, нет необходимости в специальных вознаграждениях. Тем не менее люди
мотивированы разрабатывать инновации. Они видят, что это хорошо для
организации, а значит и для них самих, если они занимаются инновационной
деятельностью. К тому же они знают, что если они не будут разрабатывать
инновации, то они потеряют свой статус в организации. В организациях, которые
высоко ценят инновации, опасно порывать с инновационной деятельностью. Все
работники инновационных организаций это знают, и каждый стремится
приобщиться к инновационным проектам.
Индивидуальные, групповые вознаграждения или их отсутствие
Индивидуальные
вознаграждения
рассматриваются
как
наиболее
подходящие в инновационных организациях, когда индивиды работают вне рамок
своего бизнеса, развивая инновации. Они особенно важны в тех случаях, когда
индивиды должны были преодолеть сопротивление высшего руководства, чтобы
развить инновации. Такие нелегальные инновации могут вести к значительным
вознаграждениям в инновационных организациях.
Групповые вознаграждения используются для работников, которые
совместно работают в команде по разработке инноваций. Групповые
вознаграждения подходят в том случае, когда успех очевидно является
результатом групповых, а не индивидуальных усилий. Они наиболее подходящи,
когда проект является самодостаточным, имеет четкие рамки и четко ясно, кто
вносил свой вклад в осуществление проекта, а кто нет. Групповые
вознаграждения менее подходящи, когда границы проектной группы размыты и
неясно, где провести черту между командой и остальной организацией. Мы уже
обсуждали ситуацию, когда какие-то специальные вознаграждения за
инновационную деятельность являются ненужными. Это когда инновационная
деятельность является обычной штатной работой. Похожие ситуации возникают,
когда группы работников из технологических или маркетинговых служб отвечают
за управление инновациями на какой-то продуктовой линии. Некоторые
инновационные компании имеют такие группы, которые могут отвечать за десятки
продуктов и даже больше. Когда имеют дело с таким большим числом продуктов,
в любой момент какой-либо из них нуждается в обновлении. Таким образом,
деятельность всегда является инновационной.
В некоторых инновационных компаниях применяется разделение труда
среди тех, кто занимается инновационной деятельностью. Одна группа отвечает
за сбор информации от потребителей, другая – за технические эксперименты и
развитие, третья может отвечать за проверочные и другие испытания.
267
Представители групп часто встречаются для того, чтобы координировать свои
действия.
Другая ситуация встречается в тех организациях, в которых инновации
просто становятся частью обычной работы. Часто идеи изменений и
усовершенствований продукции приходят из самых различных источников – от
потребителей, поставщиков, из разных частей организации, так же как и от членов
проектной команды. Часто у команды есть гораздо больше идей, чем она может
попытаться осуществить. Но группа мотивирована развивать как можно больше
идей, поскольку потребители перестали бы покупать их продукцию, если бы они
покинули передний край.
Способ, которым в такой бизнес-единице происходит управление
инновациями, заключается в следующем. Развивается обширная сеть работников,
ответственных за распространение инноваций. Многие работники регулярно
контактируют с потребителями. Например, работники службы технического
обслуживания находятся в контакте с потребителями два или три дня в неделю.
Аналогично работники служб маркетинга и продаж. Работники маркетинга также
значительное время проводят с потребителями потребителей в попытках понять,
как они могут лучше удовлетворять нужды своих потребителей. Технические
специалисты, которые полностью заняты техническими вопросами развития
продукции, тоже часто посещают организации потребителей. Работники и службы
маркетинга, и технических отделов устанавливают связи с другими частями
организации. При этом технические специалисты способствуют технологическому
развитию других частей организации. И они, и работники служб маркетинга
устанавливают связи в организации таким образом, что они могут отслеживать,
что организация предпринимает, работая в других сферах бизнеса и других
регионах.
В обеих рассмотренных ситуациях инновационная деятельность является
основной работой для всех сотрудников. И никто, включая членов команд, не
видит никаких причин для того, чтобы давать какие-то специальные
вознаграждения за то, что составляет суть основной работы – за инновационную
деятельность.
Вознаграждать результат или усилия для его получения
Много дискуссий по вознаграждениям инновационной деятельности
фокусируется на вознаграждениях полученных результатов. Если группа
достигает успехов в развитии нового продукта, и она получает вознаграждение за
этот успех, то это вознаграждение результата. И обратное также справедливо.
Если группа не достигает успеха и карается за это отсутствием продвижения,
повышения, то это наказание, основанное на результате.
Наиболее инновационные организации вознаграждают и предпринятые
усилия. Фактически некоторые инновационные компании основывают свою
систему вознаграждения в основном на усилиях вести инновационную
деятельность. Если работник тратит много усилий на развитие инновационного
проекта и делает свое дело хорошо, то он будет вознагражден независимо от
того, насколько успешной оказывается разработка инноваций. Предпринятые
усилия сами по себе рассматриваются как достойные вознаграждения.
Инновационные компании осознают, что далеко не все инновационные
проекты будут успешными. Такие проекты по сути связаны с риском и не всегда
ведут к успеху. В итоге не наказывают, никак не карают участников проектных
команд, когда их проект не достигает успеха. Они считают, что наказание в такой
ситуации отвращало бы людей вести инновационную деятельность. Все меньше
268
бы людей шли на участие в рискованных проектах. Поскольку компания намерена
продолжать инвестиции в рискованные проекты, она вознаграждает усилия,
предпринимаемые для их реализации. Она будет также вознаграждать успешные
результаты, но не будет наказывать людей за их неуспех, поскольку тогда
прекратятся даже попытки вести инновационную деятельность.
Существуют также другие основания для того, чтобы не наказывать
работников в случае неуспеха инновационного проекта. Успех проекта не
полностью находится под контролем его команды. Иногда неразрешимы
технологические проблемы, рынки могут измениться не так, как ожидали команда
и организация в целом. Управленческая среда также может измениться в
направлениях, нежелательных для проекта. Все это может влиять на проектные
команды, но это далеко не всегда находится под их контролем, значит, некоторые
неудачи должны рассматриваться как независящие от команды.
Если работник много раз подряд ошибается, не может достичь успеха,
то может возникнуть вопрос о его способностях. Но случайные неудачи, или
даже
повторяющиеся
неудачи,
сопровождаемые
успехами,
рассматриваются как норма в инновационных организациях. На ошибках
своих инновационных проектов учатся наиболее инновационные компании.
Они накапливают большой объем новых знаний посредством удержания
работников, которые участвовали в «неудачных» проектах. Наоборот,
наименее инновационные компании иногда увольняют работников, если
проектные команды не могут достичь поставленных целей и тем самым они
теряют те знания и опыт, которые были накоплены работниками в сложных
процессах развития инноваций (см. таблицу 7.2 для обобщения основных
проблем в области стимулирования инновационной деятельности).
Таблица 7.2
Стимулирование инновационной деятельности
Аспект
стимулирования
Типы стимулов
Управленческие параметры
Материальные
вознаграждения:
Индивидуальные и
групповые премии
-
Надбавки
Стимулы служебного
продвижения:
Продвижение
новаторов
-
Продвижение
менеджеров, которые
поддерживают
инновационную
деятельность
Способ воздействия на
инновационную деятельность
Указывают на важность
инновационной деятельности:
Подходят для
вознаграждения
дополнительных усилий
Подходят для
вознаграждения
долгосрочной деятельности
Ориентирует работников на
инновационную деятельность:
Способствует
карьерному росту после
окончания проекта, снижает
риски участия
Обеспечивает
долгосрочную поддержку
менеджерами
инновационной
деятельности
269
Социальные вознаграждения
Имманентные
вознаграждения
Улучшение
выпускаемой
продукции или
разработка новых
продуктов, видов
бизнеса
Индивидуальные
или групповые
вознаграждения
или их отсутствие
Вознаграждение
результата или
усилий для его
получения
Отсутствие специальных
вознаграждений за
улучшение существующей
продукции (низкий уровень
риска)
Дополнительные
вознаграждения за развитие
новых продуктов, видов
бизнеса (высокий уровень
риска)
Индивидуальные
вознаграждения за
самостоятельную
инновационную деятельность
Групповые вознаграждения в
случае получения результата
командой
Отсутствие специальных
вознаграждений, когда
инновационная деятельность
является частью служебных
обязанностей или когда в нее
вовлечены большинство
специалистов организации
Вознаграждение результата
Вознаграждение усилий
независимо от их результата
Новаторы становятся
примером для других
работников
Играют ключевую роль для
ученых, изобретателей и
других увлеченных работой
специалистов
Придает каждодневный,
постоянный характер
инновационной деятельности
Дает мощный стимул для
участия в рискованных
проектах
Поощряют деятельность
отдельных новаторов (когда
они действуют независимо)
Усиливают сплоченность
команд, эффективность
групповых взаимодействий
Предполагает включение
вознаграждения за
инновационную деятельность
в регулярную оплату труда
Может отвратить работников
от участия в высокорисковых
проектах
Поощряет попытки
инновационной деятельности
с высокой степенью риска
Таким образом, в этой главе мы обсудили четыре основных типа
вознаграждения: материальное, служебное продвижение, социальное и
имманентное. Мы также обсудили, как эти вознаграждения могут быть
использованы в разных ситуациях. Материальные вознаграждения часто
используются чрезмерно, в то время как другие типы недоиспользуются,
недооцениваются.
Другие измерения вознаграждений также важны. Когда работник в
одиночку или почти в одиночку развивает инновацию, его следует и
вознаграждать индивидуально. Но когда группа разрабатывает инновацию,
должна быть вознаграждена вся группа. Однако, когда инновационный
процесс не включает в себя какой-то особенный или персональный риск, а
является просто содержанием обычной работы, тогда и не нужны никакие
особенные специальные вознаграждения. Достаточно уже того, что группа
270
утверждает свой статус ведущего коллектива в организации, осуществляя
инновационную деятельность.
Инновационные организации часто вознаграждают усилия независимо
от того, оказались ли они успешными. Наименее инновационные компании
иногда наказывают проектные компании за то, что те не достигли
положительного результата. В итоге они отвращают работников от любого
риска, а иногда теряют опыт и знания, накопленные в команде.
Глава 7.3. Культура инновационной организации
Культура организации – это в значительной степени набор неписаных
правил. В каждой организации есть свои правила. Но никакие правила не
могут охватить всех возможных в организации ситуаций. Иногда работники
должны действовать по своему усмотрению. Как они будут действовать в
таких ситуациях зависит в некоторой степени от того, каковы их
представления о том, чего ждет от них организация. Эти представления
формируются посредством утверждения определенных целей и принципов,
а также посредством распространения каких-то историй из жизни
организаций, конкретных примеров и образцов поведения работников.
Культура организации в принципе может или поддерживать
инновационную деятельность, или не поощрять ее. Она может или
стимулировать работников разрабатывать и реализовывать инновации, или
настраивать их на то, чтобы избегать инноваций, держаться от них
подальше. Та степень, в которой культура организации поддерживает
инновационную деятельность, значительно различается в разных
организациях.
В наиболее инновационных организациях все делается для того, чтобы
обеспечить поддержку инновационной деятельности со стороны культуры
организации. Существуют явно выраженные цели и принципы организации,
поощряющие инновационную деятельность. Менеджеры постоянно
приводят и анализируют примеры из жизни организации, которые
иллюстрируют важность инновационной деятельности. Сами менеджеры
стараются подавать примеры ответственного отношения к развитию
инноваций.
В наименее инновационных организациях ситуация противоположная.
Общие принципы деятельности организации не выражают поддержку
инновационной деятельности. Никогда не приводятся примеры, которые бы
настраивали работников на инновационную деятельность. Наоборот,
распространяются примеры из жизни организации, которые указывают на
опасность риска, на то, что работники могут быть уволены из организации,
если риск окажется неоправданным. Поэтому лучше не рисковать. Сами
менеджеры никогда не подают положительных примеров поддержки
инновационной деятельности.
Культура организации имеет ряд измерений. В первой части этой
главы мы обсудим те измерения внутренней структуры организации,
которые влияют на инновационную деятельность в ней. Потом мы
остановимся подробнее на роли страха в инновационной деятельности.
271
Затем обсудим те аспекты культуры организации, которые проявляются в
ее отношениях с потребителями и некоторые методы развития культуры
организации. И в конце главы мы коротко обсудим проблемы построения
культуры непрерывного обучения и изменений в инновационной
организации.
-
-
-
-
-
-
Вопросы в отношении культуры организации
__________________________
Примеры из жизни организации
Какого типа примеры из жизни организации чаще всего
приводят менеджеры и другие работники?
Кто является главными действующими лицами в этих
примерах? Как они ими становятся?
Поощряют ли приводимые менеджерами примеры из жизни
организации развивать инновационную деятельность? Или
они ориентируют работников на то, что лучше держаться в
стороне от инновационной деятельности?
Четкость распоряжений
Являются ли распоряжения в отношении инновационной
деятельности в организации четкими и недвусмысленными,
или они являются неясными и путаными?
Позиция управляющих организацией
Основано ли управление в организации на страхе? Или
организация управляется без опоры на страх?
Стремятся ли менеджеры к тому, чтобы у работников было
целостное видение перспектив развития организации? Или
они просто заставляют их действовать, часто опираясь на
страх?
Способны ли менеджеры в организации выслушивать новые
идеи, прислушиваться к ним?
На что больше обращают внимания менеджеры при
выработке решений в организации: на рассмотрение
вопросов, связанных с рынком, или на технологические
проблемы? Или как технические, так и рыночные аспекты в
равной степени принимаются во внимание при принятии
ключевых решений в организации?
Как в организации относятся к ошибкам? Есть ли склонность к
тому, чтобы обвинять и стыдить работников? Или в
организации есть «право на ошибку»?
Отношения с клиентами
Управляются ли в организации ее отношения с клиентами?
Доверяют ли организации ее клиенты?
Относится ли организация с доверием к своим клиентам?
272
-
-
Отдает ли себе организация отчет в том, что нравится и что
не нравится ее клиентам? Есть ли у нее целевые программы в
отношении того, чтобы сохранить и усилить то, что нравится
клиентам, и избавиться от того, что их не удовлетворяет?
Осознанное управление культурой организации
Есть ли в организации представления о том, что
характеризует ее культуру? Насколько обоснованы такие
представления?
Происходит ли управление культурой организации осознанно?
Осуществляется ли оно эффективно?
____________________________
Измерения культуры, влияющие на поведение внутри компании
Работники организации могут иметь ряд общих позиций в отношении
инноваций, которые могут или положительно, или негативно воздействовать на
инновационную деятельность в организации:
- Они могут или сопротивляться инновациям, или поддерживать их.
- Менеджеры могут давать четкие распоряжения в отношении инноваций,
или эти распоряжения могут быть неясными, путаными.
- Менеджмент организации может быть или основан, или не основан на
страхе.
- Менеджеры могут расположены советоваться и соответственно
изменять свои убеждения и способы действия, а могут быть и не
расположены к этому.
- Менеджеры могут быть склонны выслушивать работников, а могут быть
и не склонны.
- В некоторых организациях культура в основном технически
ориентирована, в других – рыночно ориентирована.
- Культура также влияет на те способы, которыми в организации
распределяются вознаграждения.
- В некоторых культурах признается «право на ошибку», а в некоторых
нет.
Каждое из этих измерений культуры воздействует на инновационную
деятельность в организации.
Сопротивление инновациям или поддержка их. Менеджеры организации
могут активно пытаться поддерживать инновации, а могут действовать таким
образом, что будут препятствовать инновационной деятельности. Часто
используемый способ поддерживать инновации – это распространять примеры
положительного
опыта
инновационной
деятельности,
пропагандировать
успешные прецеденты. В наиболее инновационных организациях менеджеры
постоянно приводят в пример работников, которые достигли успеха в разработке
новой продукции для рынка, несмотря на значительные технические и
экономические проблемы, а иногда и преодолевая сопротивление вышестоящих
работников. Менеджеры приводят примеры, которые иллюстрируют важность
инновационной деятельности в организации, тот факт, что организация стремится
получить основной доход именно в ходе реализации инноваций. Они также
рассказывают о таких случаях, когда работники участвовали в инновационных
проектах, которые оказались неудачными, но которые тем не менее принесли
значительную пользу для организации, снабдив ее соответствующими знаниями и
опытом.
273
Приводя такие примеры, менеджеры тем самым иллюстрируют несколько
положений. Во-первых, что инновации важны для организации, что она
развивается во многом на базе инновационной деятельности. Во-вторых, что
такая деятельность может быть очень сложной, что могут возникнуть большие
технические и экономические проблем. В-третьих, что такие проблемы можно
преодолеть, если проявить настойчивость и упорство. И наконец, что неудач не
надо боятся. Каждый, кто пытается вести инновационную деятельность, может
потерпеть неудачу – это не смертельно. Фактически многие из тех, кто в свое
время терпел неудачи, потом многого добивались. Подразумевается, что иногда
надо рискнуть – это благородное дело. И если порой риск окажется
неоправданным, то за этим не последуют санкции и наказания.
Те примеры, которые приводятся в наименее инновационных организациях,
радикально отличаются по своему характеру. Работники обычно обсуждают такие
случаи, когда участники инновационных проектов в итоге были уволены из
организации, когда проекты оказывались неудачными. Они обсуждают, как
руководители продвигают тех сотрудников, которые ведут себя сдержанно и
аккуратно, и игнорируют тех, кто склонен рисковать. Смысл этих примеров
очевиден. Не нужно рисковать и вовлекаться в инновационные проекты, если
хочешь остаться работать в организации.
В инновационных организациях часто руководство сознательно управляет
тем, какие примеры и прецеденты обсуждаются в организации. Оно исходит из
того, что обсуждение конкретных примеров из жизни организации – это важная
часть его деятельности. Руководители приводят
примеры развития
инновационной деятельности, которые поощряют работников рисковать, всячески
продвигать свои новые идеи. Именно этого они хотят добиться, поэтому они
поддерживают своих работников, приводя прецеденты деятельности людей,
которые преуспели в достижении своих целей. Они также приводят примеры
неудачных проектов, чтобы работники видели, что в этом нет ничего страшного и
необычного. Необходимо пытаться достичь результата, и если не получилось, то
нужно попытаться еще раз.
В наименее инновационных организациях руководство не обсуждает
подобных примеров. Оно не предпринимает никаких усилий для того, чтобы
сконцентрировать внимание работников на инновационной деятельности. Однако,
если оно хочет, чтобы инновации в какой-то мере развивались, оно стремится
развеять впечатление о том, что инновации связаны со слишком большим риском
и что их следует избегать, если хочешь преуспеть в организации.
Другим методом создания в организации климата, способствующего
инновационной
деятельности,
являются
образовательные,
обучающие
программы. Часто организации в стремлении стимулировать инновационную
деятельность обучают по специальным программам сотни менеджеров. И в тех
подразделениях, где руководство обучилось по таким программам и внесло
соответствующие изменения в оценивание работников и другие системы, там
значительно меняется организационная культура. Работники охотнее идут на риск
и участие в инновационных проектах. При этом в других подразделениях, где
руководство не проводит последовательную линию в отношении инновационной
деятельности, работники остаются нерасположенными к риску.
Необходимо отметить, что иногда энтузиазм, стремление к инновационной
деятельности может заходить слишком далеко и вызывать беспокойство
менеджеров о будущем организации. Например, если организация испытывает
острый недостаток в новой продукции, она решает поддержать несколько
многообещающих инновационных проектов, но может зайти слишком далеко.
Опасно, если серьезные возражения против проектов не станут приниматься,
274
будут пресекаться, если руководство организации перестанет воспринимать
тревожные сигналы и не даст возможности работникам адекватно на них
реагировать. В этом случае проекты, в которые вкладывалось много средств и
усилий, могут не оправдать ожиданий, которые очевидно были завышенными,
необоснованными. Чрезмерный энтузиазм в отношении инновационной
деятельности обычно мешает замечать очевидные свидетельства возможных
неудач и принимать соответствующие меры. В итоге это может привести к
серьезным провалам. Обещания, данные клиентам в отношении новой продукции,
оказываются невыполненными, что ведет к потери их доверия к организации.
Возможная двусмысленность: четкие или неопределенные распоряжения в
отношении инновационной деятельности. В наиболее инновационных
организациях менеджеры дают четкие, последовательные указания в отношении
инновационной деятельности и участия в инновационных проектах. И это очень
важно. Ни у кого в организации нет основания считать, что разработка инноваций
или участие в инновационном проекте может повредить его карьере. Как раз
наоборот. И то, и другое способствует карьере. Важно, что участие работников в
инновационном проекте, который вдруг окажется неудачным, не повредит его
карьере. На самом деле даже такое участие может способствовать карьере,
поскольку организация ценит и использует тот опыт, который приобрел работник.
В менее инновационных организациях менеджеры обычно не дают столь
четких и ясных указаний. Например, утверждение о том, что нужно развивать
инновации, может сопровождаться напоминанием о недовыполнении плановых
показателей в последнем квартале таким образом, что остается неясным, то ли
обратить главное внимание на краткосрочные прибыли, то ли осуществлять
долгосрочные инвестиции в НИОКР. Большинство менеджеров в такой ситуации
считают, что руководство больше беспокоится о краткосрочных прибылях и
работают именно над этим.
Управление, основанное на страхе. Некоторые организации могут иметь
культуру управления, основанную на страхе: многие работники могут явно бояться
своего руководителя. Уже при его появлении они часто напрягаются и замолкают.
Такие руководители иногда открыто говорят об использовании страха как
средства управления. Они утверждают, что провинившиеся должны быть
наказаны, что безнаказанность недопустима, что наказание должно быть
неотвратимо и т.д. И естественно, что если проект терпит неудачу, то виновные
должны быть наказаны. Конечно, в такой обстановке работники боятся рисковать.
Но может быть и такой стиль управления, когда руководитель сознательно
стремится изгнать любые проявления страха из отношений к нему подчиненных.
Он никогда не говорит о наказании, он говорит об управлении без опоры на страх
и стремится свести к минимуму отношения страха в организации. Он пытается
апеллировать не к страху, а к стремлению работников внести свой вклад в дело, и
те отзываются на такой призыв. Такой руководитель исходит из того, что
работники активно участвуют в инновационной деятельности, если они
руководствуются желанием внести свой вклад в общее дело, а не стремлением
избежать наказания.
В последнее время несколько книг рекомендовали использовать страх как
движущий фактор инновационной деятельности [см., например, Meyer C., 1998;
Grove A.S., 1996]. Хотя страх может быть мощным движущим мотивом, в то же
время это палка о двух концах. Страх может как сдерживать, так и стимулировать
инновационную деятельность. Важно определить, когда и как использовать такое
мощное средство как страх. Мы подробнее обсудим этот вопрос чуть позже в этой
главе.
275
Желание проверять и изменять свои убеждения и поведение. Для наиболее
инновационных организаций характерно то, что их менеджеры склонны проверять
и изменять свои убеждения и поведение, и именно это является нормой их
организационной культуры. На индивидуальном уровне это проявляется в том,
что работники подвергают проверке свои убеждения и представления и если
оказывается, что они неправильны, то корректируют, изменяют их. Нормой
является также то, что работники способны изменить свое поведение, если оно не
соответствует интересам организации, стилям ее деятельности. Работники,
которые не проявляют желания или способности изменять свои представления,
убеждения, поведение, если это необходимо, не уживаются долго в таких
организациях.
Такая черта организационной культуры может проявляться и на групповом
уровне. Предполагается, что работники подвергают проверке превалирующие в
организации представления, убеждения. Предполагается, что они действуют как
индивиды в соответствии со своими убеждениями и настойчиво подвергают
проверке установившиеся в организации представления, которые уже имеют
характер здравого смысла, житейской мудрости. Такие предположения
обеспечивают механизм привнесения изменений в сложившуюся систему. Если
представления, утвердившиеся в организации, не соответствуют реальности, то
люди, которые указали на это, получают некоторую поддержку, поскольку они
руководствовались принципами следования своим убеждениям и проверки
представлений здравого смысла. То, насколько быстро организация
прислушивается к таким людям, зависит от того, насколько они будут
убедительны, насколько сильные данные и аргументы смогут привести, и от того,
насколько развита в организации способность выслушать других людей. Но их
право, даже обязанность выступить с критикой существующих в организации
представлений не подвергается сомнению.
При этом в некоторых организациях акцент делается на «скромности».
Предполагается, что менеджерам свойственно это качество. Это означает, вопервых, что они признают, что им всегда есть чему поучиться, что они знают
далеко не все в своем бизнесе, что ни один человек не может овладеть в
совершенстве всеми аспектами менеджмента. Во-вторых, понятие «скромность»
относится к организации в целом. Предполагается, что менеджеры признают, что
организации тоже всегда есть чему поучиться. Самодовольство исключается.
Утверждается постоянное самосовершенствование. Менеджеры постоянно
приводят примеры, которые иллюстрируют, как самодовольство может навредить
организации. Они рассказывают о других организациях, которые много потеряли
из-за своего самодовольства. Например, одна организация оказалась
неспособной признать брешь в одном из своих производственных процессов. В
течение многих лет затраты были гораздо больше, чем у конкурентов, и в конце
концов этот производственный процесс был остановлен. Только гораздо позже в
организации уяснили, что спасти этот процесс смогло бы его простейшее
изменение. Менеджеры используют такие примеры, чтобы проиллюстрировать
важность двух позиций: постоянного внимания к деталям, мелочам и постоянного
желания подвергать проверке существующую практику с целью ее улучшения.
В менее инновационных организациях часто не делается акцент на
скромности и проверке убеждений. Это не означает, что высокомерие и
самодовольство рассматриваются как приемлемые. Это означает только, что для
организационной культуры не свойственен какой-то особенный акцент на
стремлении все подвергать проверке, сомнению, и при этом быть достаточно
скромным. Никто в организации не ожидает такого поведения от работников, от
этого никак не зависит их карьера. А в наиболее инновационных организациях
276
менеджеры часто явно выделяют такие черты организационной культуры как
наиболее характерные, существенные.
Критицизм в отношении существующих убеждений и представлений может
пресекаться в любой организации. Но это чревато большими потерями.
Например, менеджеры пресекли критику одного важного инновационного проекта.
Они игнорировали негативные сигналы о перспективах проекта и посоветовали
проектной группе сделать то же самое. В итоге неудача проекта оказалась полной
неожиданностью. Эта неудача нанесла серьезный ущерб позициям организации
на рынке, доверию к ней.
Умение выслушать. Часто менеджерам необходимо научиться слушать.
Подчиненные часто приходят к менеджерам, чтобы обсудить идеи, которые еще
не вполне сформировались. Если менеджер внимательно выслушает работника и
поможет ему развить идеи, то может получиться интересное дело. Но если
менеджер выслушает невнимательно и упустит идею, то работник вернется к
своему рабочему месту, положит свои исследования и идеи в «долгий ящик», и
они никак не сработают.
Иногда менеджеров специально учат умению слушать. Многие младшие
менеджеры проходят специальные образовательные программы, которые учат
выслушивать людей. Они учатся выслушивать своих подчиненных таким образом,
чтобы помочь им развить еще не вполне сформировавшиеся идеи. Некоторые
учатся способствовать творческой активности в малых группах. После такого
обучения они оказываются в большей степени способными помочь свои
подчиненным развить их идеи, и после общения с такими руководителями
работники гораздо реже откладывают свои идеи в долгий ящик или выбрасывают
свои разработки в корзину.
Рыночная или техническая ориентация. Некоторые компании управляются
экономистами. Большинство высшего руководства в таких компаниях часто имеют
образование и опыт работы в области экономики, маркетинга, и именно
экономический анализ преобладает при принятии решений. Фактически в такой
организации экономисты играют наиболее значительную роль. Такие компании
являются «рыночно ориентированными».
Другие компании управляются технологами, специалистами в области
техники и технологий. Большинство руководителей имеет техническое
образование и соответствующий опыт работы. Технические аспекты преобладают
при рассмотрении любых проблем и технологи наиболее влиятельны в такой
организации. Такие компании можно назвать «технически ориентированными».
Иногда довольно трудно четко определить ориентацию компании. Например,
компания производит товары широкого потребления. Безусловно, что
исследования рынка существенны при принятии любого решения. И маркетинг,
экономика – это наиболее быстрый путь повышения в организации. Однако ряд
руководящих постов занимают технологи. И иногда технологические аспекты
оказываются более существенными, чем экономические в принятии решений по
развитию продукции.
Развиваются механизмы, обеспечивающие учет как рыночных, так и
технологических аспектов при принятии решений. И экономисты, и технологи
вместе принимают участие в работе советов, ежемесячных совещаний по
выработке ключевых решений по развитию производства. Работники, которые
выполняют связующие функции, способствуют коммуникации между этими двумя
функциями и обеспечивают взаимопонимание интересов друг друга. И наконец,
ротация между функциями ведет к тому, что многие высшие руководители
организации имеют опыт работы и в сфере маркетинга, и в области управления
технологиями. Эти три основных механизма способствуют тому, чтобы как
277
рыночные, так и технические аспекты учитывались при принятии ключевых
решений.
Успешные технические компании часто при ближайшем рассмотрении
оказываются существенно ориентированными на рынок. Их технический персонал
часто начинает свою деятельность в отделах технического обслуживания. Эта
работа обеспечивает постоянный контакт с клиентами. И для многих технических
работников этот контакт никогда не прерывается.
Такой порядок, когда большинство работников организации работают в
межфункциональных группах, обеспечивает осведомленность технических
работников в вопросах маркетинга. И наоборот, специалисты в области экономики
знакомятся с техническими проблемами. Если организация применяет свои
методики маркетинга продукции, то технические работники знакомятся с этими
методиками. Это формирует контакты с потребителями на различных уровнях.
Коммуникация происходит на языке потребителей. Обзоры как своих
потребителей, так и потребителей своих потребителей помогают достигать
всестороннего понимания рынка.
И наконец, еще одним методом обеспечения того, что как технические, так и
рыночные аспекты будут учтены при принятии решений, является привлечение к
управлению организацией специалистов как с техническим, так и с экономическим
образованием.
Таким образом, нелегко бывает определить, к технически или рыночно
ориентированным относится данная организация. Если размещать организации
на соответствующей шкале, то многие окажутся где-то посередине, некоторые
ближе к технически, а некоторые к рыночно ориентированным.
Некоторые
организации
на
первый
взгляд
кажутся
технически
ориентированными. Но опять же они могут использовать множество различных
механизмов для того, чтобы обеспечить учет обоих аспектов рассмотрения
проблем – рыночного и технического – при принятии решений.
Показателен способ, который используется при управлении процессами
разработки новой продукции. Идеи новой продукции часто возникают у
технических работников, но они могут прийти также из отдела маркетинга и
продаж. Часто такие идеи возникают у работников технического обслуживания,
которые, имея техническое образование, постоянно контактируют с
потребителями.
Поскольку в организации работает множество технологов, то скорее всего
наиболее быстро будут решаться технические вопросы по ходу развития новой
идеи. Однако система развития продукции заставляет работников также очень
рано учитывать рыночные аспекты новой идеи. Фактически, первое, что должен
сделать человек, выдвинувший новую идею, - это оценить величину
потенциального рынка. Эта оценка подтверждается внешним экспертом перед
тем, как новая идея передается в банк идей организации. Впоследствии эта
оценка уточняется по мере развития идеи и изучения рынка.
Так организация вынуждает своих работников постоянно думать о рыночных
аспектах развития новых идей, а не только технологических. Если организация
технически ориентирована, то это сделать нелегко. Например, это довольно
трудно сделать, если организация находится в начале цепи, допустим,
химического производства (производит исходное химическое сырье), и гораздо
легче в том случае, если организация расположена дальше по этой цепи, т.е. она
покупает химическое сырье и вырабатывает из него промышленные товары.
Те организации, которые можно уверенно отнести к технически
ориентированным, в последнее время часто пытаются измениться в этом
отношении. Еще до 1990-х годов многие из них не предпринимали настойчивых
278
попыток учесть рыночные аспекты в процессе разработки новой продукции.
Ученые могли работать над теми проектами, которые представляли научный
интерес, и не требовалось учитывать их рыночные аспекты. Однако в начале
1990-х годов многие новые продукты встретились с серьезными проблемами
восприятия их рынком. После этого менеджеры стали требовать серьезных
исследований рынка новой продукции перед тем, как финансировать проект.
Наиболее серьезной проблемой для технически ориентированных
организаций является состав группы управляющих. Часто работник без
технического образования не имеет никаких шансов войти в группу высшего
управления организации. Управление всей организацией и три высших уровня
управления подразделениями состоят из людей с техническим образованием.
Даже если работники с экономическим образованием попадают на эти уровни
управления, они не принимаются там и не могут удержаться долго.
Часто в таких организациях у менеджеров нет релевантного отношения к
маркетингу. Имидж экономистов-маркетологов в организации бывает следующий:
«Это люди, которые сидят в офисах над колонками цифр, не имеющих никакого
реального смысла. Никакой маркетолог ничего не понимает в рынках». Не
удивительно в такой ситуации, что высшее управление организацией редко
прислушивается к маркетолагам и вообще не обращает должного внимания на
рыночные аспекты своего бизнеса.
В технически ориентированных организациях развитием продукции часто
руководят заведующие лабораториями. Каждый заведующий лабораторией
выбирает по своему усмотрению несколько проектов, которые получают
финансирование. При этом не требуется никаких оценок рыночного потенциала
этих проектов. Однако в последние годы такая технически ориентированная
система часто дает трещины.
Первая трещина возникает, когда, например, привлекаются консультанты для
реформирования системы развития продукции. Они анализируют каждый проект
на предмет его технической осуществимости и рыночного потенциала. Они
рекомендуют сохранить те проекты, которые имеют наибольшие шансы на успех,
основываясь на сочетании технического и рыночного анализа. В итоге принятия
этих рекомендаций значительная часть проектов отвергается.
Следующим шагом в изменении технически ориентированной организации
является разработка способов учета рыночных аспектов при принятии решения о
финансировании нового проекта. Утверждается четкий набор критериев для
финансирования новых проектов. Эти критерии включают в себя размер
потенциального
рынка,
потенциальную
прибыльность,
существующих
конкурентов, а также то, сколько конкурентов может еще появиться за время,
когда новая продукция выйдет на рынок. Имея такие критерии, руководители
проектов должны провести серьезные исследования потенциального рынка перед
запуском дорогостоящих стадий проекта.
Рассмотрим пример компании EurAuto. До середины 1980-х годов это была
типичная технически ориентированная компания. Однако она в течение
нескольких лет несла большие финансовые потери. Была сформирована новая
группа управляющих, которая стала больше внимания уделять рыночным
аспектам бизнеса. До финансового кризиса развитие продукции происходило
таким образом, что наибольший весь имели технические аспекты. Отдел развития
продукции состоял из технических работников, включая руководство отдела.
Аспекты маркетинга никак не учитывались при развитии продукции, пока машина
не была спроектирована. Казалось, что главной целью развития продукции было
спроектировать технически наиболее совершенную машину. Однако то, что такое
279
«совершенная машина» с инженерной точки зрения не совпадает с тем, что
является наилучшей машиной с позиций покупателей.
EurAuto попала в ситуацию финансового кризиса, поскольку ее машины не
пользовались спросом, не распродавались. Многие годы люди покупали машины
EurAuto, поскольку ничего другого фактически не было. Все европейские
производители имели ограниченные объемы производства, машин было
недостаточно. Люди покупали то, что было в продаже. И кроме того,
правительство страны, где располагалась компания EurAuto, защищало ее от
конкуренции на внутреннем рынке. В такой обстановке компания процветала.
Но ситуация изменилась. После второго нефтяного кризиса (1979-1980 гг.)
европейский спрос на машины стабилизировался, в то время как предложение
продолжало расти. Объем продаж компании EurAuto сократился и она стала
испытывать трудности.
Это значительно подействовало на отдел развития продукции. Многие годы
они могли проектировать машины по собственному усмотрению, и их обязательно
покупали. Они стали крайне технически ориентированными. Никакие рыночные
аспекты и данные не принимались во внимание при принятии решений по
проектированию. В составе проектных групп не было ни одного специалиста по
маркетингу, кто мог бы подать голос в защиту потребителя. И вдруг эти система
перестала работать.
Руководители отделов развития отреагировали так, как часто свойственно
людям. Они решили, что спад продаж – это следствие чьей-то ошибки. Отделы
продаж просто не были достаточно настойчивыми. Или покупателям плохо
объяснили ситуацию, и они не смогли определить, что предлагаемая им машина
действительно хороша.
Однако новая группа управляющих, сменившая старую, не согласилась с
такими рассуждениями. Она пришла к выводу, что возможно существует связь
между тем, что компания не уделяет внимания потребителям, и тем, что
потребители не покупают машины. Этот вывод оказался очень существенным и
привел к большим изменениям к компании. Новое высшее управление компанией
назначило руководителем группы развития менеджера, имеющего склонности к
маркетингу. Отделы маркетинга и продаж были представлены в группе развития.
Базовая концепция и дизайн машины должны были быть одобрены с позиций
маркетинга перед началом проектирования. Представители маркетинга входили в
совет проектной группы, который утверждал все изменения машины.
Однако изменения коснулись не только маркетинга. Производственники
раньше тоже не привлекались к процессам проектирования. Они всегда начинали
свою работу тогда, когда проектирование было окончено. Если проект оказывался
слишком трудным для производства, необходимо было перепроектировать
машину. Теперь же проектная группа с самого начала включала в себя
производственников. И результатом стали гораздо более удобные для
производства проекты.
И такой ход событий характерен не только для EurAuto. Практически все
западные автомобильные компании претерпели такие изменения. Все они прошли
путь от последовательного развития продукции (когда одна функция начинает
свою работу после того, как закончила предыдущая) до одновременного развития
продукции (когда все функции начинают свою работу в одно и то же время). Они
уяснили, что совместная работа всех функций обеспечивает производство
лучшей продукцией. Кто-то работал лучше, кто-то хуже. EurAuto не была в числе
лидеров, она осталась в общем числе компаний. Но она явно
совершенствовалась. Качество ее машин резко возросло, а цена понизилась. Но
280
скорость развития продукции не изменилась очень сильно. На разработку новой
машины ей требовалось гораздо больше времени, чем японским производителям.
Через несколько лет после начала программы преобразований позиция
менеджеров по развитию в компании EurAuto объясняла, почему ей трудно
быстро проектировать новые машины. Они все еще были ориентированы на
проектировку технически наилучшей машины. Хотя проектные группы включали
специалистов по маркетингу, инженеры оставались полностью технически
ориентированными. Они продолжали рассуждать так же, как и много лет назад.
Они утверждали, что потребители просто не понимают, какие машины являются
наилучшими. Они считали, что японцы при проектировании автомобилей ставят
гораздо менее сложные и интересные задачи, чем они, что в итоге их машины
гораздо сложнее проектировать и выпускать. Та идея, что японцы делают такие
машины, которые нужны потребителю, в то время как их компании часто слишком
завышают планку при проектировании и производстве, не воспринималась
инженерами по развитию. EurAuto вышла из финансового кризиса, но если у
покупателя был свободный выбор, он предпочитал японские машины. Ситуацию
спасало то, что потребители на внутреннем рынке не всегда имели свободный
выбор.
Таким образом, EurAuto сделала попытку стать более сбалансированной в
своей ориентации. Начав как крайне технически ориентированная компания, она
после середины 1980-х годов все больше внимания уделяла рыночным вопросам.
Но ядро проектных групп осталось очень технически ориентированным, и это
отразилось на продукции компании.
Подводя итог, можно отметить, что наиболее инновационные организации не
являются ни полностью технически ориентированными, ни чисто рыночными
ориентированными. Они расположены где-то посередине между этими
крайностями. Их проектные группы уделяют приблизительно равное внимание
техническим и рыночным аспектам. Менее инновационные компании часто имеют
четко
выраженную
техническую
ориентацию.
Полностью
рыночно
ориентированные организации, которые мало уделяют внимания технологическим
вопросам, скорее всего тоже будут недостаточно инновационными.
Распределение заслуг в случае успеха. Компании отличаются по тому, как
они определяют заслуги и вину. Чаще всего они награждают успех или
игнорируют его. Они могут наказывать за неудачи, даже в случае неудачи могут
находить, за что похвалить, а могут игнорировать неудачу. То, как компания
реагирует на успехи и неудачи работников, может воздействовать на ее
инновационную деятельность.
Обычно компании вознаграждают успех. Или по крайней мере говорят, что
вознаграждают. Менеджеры успешных проектов получают продвижение и
вознаграждение. Но иногда при этом игнорируются сами проектные группы.
Менеджер проекта получает большую премию в случае успеха проекта. Он
может получить также большое продвижение, поднявшись на несколько уровней
по служебной лестнице. Но что получит проектная группа? В лучшем случае ее
члены получат небольшие премии. Конечно, они не получат большого
продвижения. Скорее всего они останутся на том же уровне или немного более
высоком. Это воспринимается как несправедливость. И сам менеджер проекта
часто признает, что именно группа сделала всю основную работу по проекту, а не
он лично. Он только координировал работу. Конечно, координация тоже очень
важна, но не настолько, чтобы получать за нее 95% всего вознаграждения за
успех проекта.
Такая система вознаграждения демотивирует проектную группу, и она не
очень выгодна и менеджеру проекта. Хотя он не против ни денег, ни продвижения,
281
тем не менее самое главное для него – это руководить следующим проектом. Он
хочет продолжать свою работу, а продвижение может лишить его возможности
заниматься любимым делом, работать с людьми, с которыми он хорошо
сработался за долгие годы. Поэтому менеджер проекта тоже может быть не
доволен такой системой вознаграждения.
В главе о стимулах мы уже затрагивали такие проблемы. Часто менеджер
проекта мотивирован в основном имманентными, внутренними стимулами в своей
работе. Главное для него – это продолжать делать свое дело, которое он любит.
Большое внешнее стимулирование не воздействует на него так, как предполагает
руководство организации. В какой-то мере оно не оказывает нужного воздействия,
потому что лишает его возможности заниматься любимым делом. Продвижение
вынуждает его заниматься другой работой, чего он не очень-то и хочет. За деньги
он тоже не может купить то, что он действительно хочет – а именно, возможность
руководить следующим проектом.
Другая проблема заключается в том, что проектная группа не получает
должного вознаграждения в этой системе, где все заслуги приписываются
менеджеру проекта. Эта система использует индивидуальное вознаграждение в
случае, когда успех является результатом коллективных, а не индивидуальных
усилий.
Более инновационные организации стремятся более справедливо
вознаграждать успех. Например, они сразу различают тех новаторов, которые
работают индивидуально, и тех, кто работает в группе. Индивиды, которые
самостоятельно
разрабатывают
инновации,
получают
индивидуальные
вознаграждения. Они получают премии, их чествуют как передовиков.
Если инновацию развивает группа, то она же и получает вознаграждение.
Она отмечается именно как передовая группа. Группа может получить премию,
которую она сама делит между своими членами. Или группа может получить
возможность сформировать новую бизнес-единицу специально для дальнейшей
разработки предложенной ей инновационной продукции. Такой способ
вознаграждения часто практикуется в наиболее инновационных организациях.
Проектная группа, которая создает новую успешную бизнес-единицу, получает
возможность руководить этой единицей, тем самым получая продвижение,
становясь менеджерами бизнес-единицы. Такой тип вознаграждения особенно
важен для развития инновационной деятельности. Он позволяет тем работникам,
которые мотивированы имманентными стимулами, продолжать свою работу на
новом более высоком уровне. Они получают именно то вознаграждение, которое
для них является самым важным – возможность заниматься любимым делом на
новом уровне.
Во многих инновационных организациях индивидуальные новаторы
достаточны редки. Гораздо более распространена работа инновационных групп.
Обычно в качестве вознаграждения используется постепенный рост оплаты,
статуса, ответственности. Внутренние и внешние стимулы сочетаются вместе, при
этом финансовое вознаграждение растет достаточно постепенно для того, чтобы
не иметь разрушающего, отвлекающего характера. Иногда в организации
выделяются несколько передовиков-новаторов, которые вели борьбу за развитие
проектов, имеющих высокую степень риска, но которые в конце концов оказались
успешными. Но чаще всего вознаграждаются проектные группы, потому что
именно они делают основную работу по развитию инноваций.
Вина, риск и право на ошибку. Реакция на неудачу еще сильнее различается
в разных организациях, чем реакция на успех. Допустим, что проект по развитию
нового продукта прекращен досрочно, поскольку группа или руководство решили,
282
что новый продукт будет плохо продаваться. Что будет с членами проектной
группы? Какова будет реакция организации?
В наиболее инновационных организациях их работники в таких случаях даже
ничего не замечают, поскольку такая ситуация вполне обычна. Только в том
случае, если проект был среди тех, куда были инвестированы основные средства
организации, работники заметят досрочное прекращение проекта. Они будут
разочарованы, они будут сожалеть, что проект прекращен. Они будут
сочувствовать членам проектной группы, особенно если те потратили несколько
лет, работая над проектом. Некоторые члены группы испытают сильное личное
разочарование, поскольку они потратили много сил и энергии на проект, который
оказался прекращен досрочно. Другие работники постараются помочь им. Помощь
может быть неявной, их могут включить в другие более короткие и простые
проекты, которые вполне вероятно уже через несколько месяцев достигнут
положительных результатов. Это поможет членам проектной группы преодолеть
свое разочарование и восстановить уверенность в себе, если это необходимо.
Происходит ли так во всех организациях? К сожалению нет. Опишем
типичную ситуацию в компании, которую назовем компанией Х. В начале 90-х
годов в этой компании работники, которые участвовали в досрочно прекращенных
проектах, часто просто увольнялись. Руководство компании считало
недопустимым и позорным для себя держать таких нерадивых работников.
Один из проектов этой компании (назовем его пластик-проект) начался с того,
что руководство химического подразделения решило инвестировать средства в
разработку нового пластика. Они вкладывали в проект большие средства в
течение четырех лет. Через четыре года в развитии проекта отмечался некоторый
прогресс. При ближайшем рассмотрении выяснилось, что значительный прогресс
вряд ли будет достигнут, по крайней мере в обозримом будущем. Группа
встретилась со слишком большими техническими проблемами. Проект был
прекращен.
Однако работники его не забыли и продолжали в кулуарах его обсуждать.
Было ясно, что высшее руководство не желает ничего ни говорить, ни слышать об
этом проекте. Однако слухи о проекте не затихали. Никто не видел членов
проектной группы после того, как проект был прекращен. Некоторые очевидно
были уволены, других отправили в отдаленные отделы, что было равнозначно
ссылке. Их судьба обсуждалась не открыто, а тайком от руководства, которое не
было склонно обсуждать эти вопросы.
Как мы можем объяснить эту реакцию на неудачный проект? И как мы можем
объяснить различие между реакциями на неудачу в инновационной организации и
в компании Х?
Во-первых, компания Х имеет организационную культуру, для которой
свойственно кого-то обвинять в неудачах. Если инвестиции в пластик-проект не
оправдались, то кто-то должен быть «козлом отпущения». Легче всего обвинить
проектную группу, у которой нет сил и влияния для того, чтобы защитить себя.
Во-вторых, компания Х не признает возможность риска, а инновационная
деятельность является по сути рискованной. Инновационные организации всегда
исходят из этого. Если вы занимаетесь инновационной деятельностью, то не
всегда все идет гладко, и часто нет оснований в этом кого-то обвинять. Просто
задача оказалась невыполнимой. А такая возможность никак не учитывается в
компании Х.
Каждая неудача рассматривается таким образом, что кто-то
обязательно должен нести за нее персональную ответственность.
Такие объяснения в основном достаточны, однако здесь есть и более тонкие
нюансы. Тот факт, что ни один менеджер не желает говорить о проекте, указывает
283
на то, что есть что-то более глубокое, чем просто непризнание риска. Есть что-то
еще, чего менеджеры пытаются избежать.
Вспомним, что именно руководство разработало и утвердило этот проект,
оно утвердило и большой бюджет проекта, а деньги были потрачены
безвозвратно. Логика системы обвинения за неудачу указывает на то, что кто-то
из руководства компании является виновным в растрате денег.
Но готов ли кто-то из руководства признать свою вину? Конечно нет. Это
серьезно подорвало бы его позиции в компании, где уважают и продвигают только
тех работников, которые никогда не делают публичных ошибок. Поэтому лучше
просто пресечь любые обсуждения этих вопросов. Но, к сожалению, трудно
пресечь эти обсуждения, когда члены проектной группы находятся все еще рядом.
Им есть что сказать, и их мнение не совпадает с мнением руководства. Они не
признают своей вины, поэтому их необходимо уволить, чтобы не смущать
руководство.
Такая интерпретация событий вполне вероятна. Факты состоят в том, что
проект претерпел неудачу и что членов проектной группы или уволили, или
заставили уйти. Интерпретация этих фактов говорит, что члены проектной группы
были уволены по двум причинам. В какой-то мере их уволили, потому что
обвинили в неудаче проекта. Но в какой-то мере их уволили, потому что
руководство не желало напоминания о том, что оно само разрабатывало проект и
следовательно (в соответствии с логикой этой системы) тоже виновно в неудаче и
должно за нее отвечать.
Смысл этой интерпретации в том, что руководство всегда наказывает
любого, кто участвует в неудачных, провалившихся компаниях. Руководство
компании Х четко это выражает. Каждый участник неудачного проекта будет
наказан финансово. Все они будут лишены премии, не получат ежегодной
надбавки. Они не будут повышены на более ответственную должность. В лучшем
случае они останутся в той же должности, в случае большой неудачи проекта они
могут быть понижены.
Реакция на неудачу в инновационных организациях резко отличается от этой.
Часто там никого не обвиняют. Тот факт, что жизнь вообще, а инновационная
деятельность в особенности является по сути очень рискованной, хорошо
осознается руководством инновационной организации. Оно хорошо знает то, что
инновационные проекты часто не могут достичь своих целей. Поэтому оно не
удивляется, когда случается неудача, и руководство не склонно обвинять в ней
кого-то конкретно, искать виноватых. Подразумевается, что никто не будет
наказан за неудачу. Неудача рассматривается как естественная составляющая
деловой карьеры. Небольшие неудачи никто даже не замечает. Если технический
работник в течение года разрабатывает 20 небольших инноваций и 10 из них не
достигают успеха, то это никого не удивляет. Всех гораздо больше волнует то, как
лучше использовать 10 успешных инноваций.
В инновационных организациях иногда говорят о «праве на ошибку». Каждый
член организации имеет такое право. Допустимо, чтобы проект оказался
неудачным. Допустимо, чтобы эта неудача произошла по чьей-то ошибке, потому
что на ошибках учатся. Недопустимо повторение одной и той же ошибки, которое
указывает на неспособность или нежелание учиться, но ошибки, из которых
извлекаются уроки, вполне допустимы.
В некоторых инновационных организациях думают над тем, как
институционализировать право на ошибку. Менеджеров особенно беспокоит то,
что случится с работниками после досрочного прекращения проекта. В некоторых
компаниях участие в таком проекте позорно для работника. Инновационные
284
организации стремятся сделать все возможное для того, чтобы участие в
неудачных проектах не воспринималось как позорное.
Во-первых, само слово «неудача» изгоняется из употребления в организации.
Проекты прекращаются, но это не является неудачей. Такое изменение в словаре
организации не является просто косметическим. Оно указывает на изменения в
позиции организации по отношению к проектам. Цель проекта не может быть
определена просто как «успешная разработка нового продукта», а скорее как
«выяснение того, возможна ли разработка нового продукта, и если возможна, то
его разработка». При таком определении цели проекта, группа, которая
обнаружит, что идея не может быть разработана, вполне достигнет цели. Она
исследует конкретный путь и выяснит, что он ведет в никуда. Если проект будет
прекращен сразу, как только группа получит этот вывод, то она может получить
вознаграждение за хорошую работу. Организация в целом решила исследовать
этот конкретный путь, а группа исследовала его и выяснила, что он ведет в
никуда. Следовательно, группа успешно выполнила поставленную задачу,
достигла своей цели.
Организация поздравляет группы в том случае, если они вовремя
прекращают проекты. Каждый член проектной группы получает письмо от
руководства организации с благодарностью за участие в проекте, который был
прекращен. Руководство тщательно следит за тем, чтобы каждый член проектной
группы получил интересную работу в следующих проектах.
Такая позиция как небо от земли отличается от той, которую мы наблюдали в
компании Х, где все члены проектной группы увольняются для того, чтобы не
смущать руководство компании. В инновационной организации менеджеры
сознательно следуют политике большего сочувствия по двум причинам. Вопервых, они считают, что члены группы имеют компетенции, которые компании
следует сохранять. Они получили знания, участвуя в прекращенном проекте и в
своей предыдущей работе, которые могут снова понадобиться компании. Вовторых, инновационная организация хочет, чтобы работники проявляли желание,
даже страстное стремление участвовать в инновационных проектах. Но если
плохо обращаться с работниками, которые участвовали в прекращенных
проектах, тогда никто не захочет участвовать в рискованных проектах. Это бы
привело к большим трудностям в формировании коллективов инновационных
проектов, поскольку те по природе являются рискованными. Решение, которое
предлагается руководством инновационной организации – это стремиться
избежать такой ситуации, когда участие в прекращенном проекте
рассматривается как позорное для работника.
Итак, мы завершили обзор тех измерений культуры организации, которые
воздействуют на поведение в ней. Теперь остановимся более подробно на
использовании страха и его альтернатив как мотиваторов. Потом обсудим те
измерения культуры организации, которые влияют на поведение работников по
отношению к клиентам, потребителям.
Мотивация инновационной деятельности: построение общей картины
развития продукции и управление, основанное на страхе
Новый взгляд на мотивы инновационной деятельности. Несколько лет назад
большинство книг и статей, посвященных инновационной деятельности,
начинались с раздела о ее мотивации, причинах, побуждающих работников
разрабатывать инновации. Обычно ход рассуждений был следующим. Если вы не
разрабатываете инновационной продукции, то это сделают ваши конкуренты,
которые вытеснят вас с рынка. Другими словами, как основная причина
инновационной деятельности отмечался страх, страх быть вытесненными с
285
рынков, страх потерять свою работу. Известное выражение Энди Гроува
«выживает только параноик» [Grove A.S., 1996] является, пожалуй, наиболее
ярким выражением этой позиции.
Основная проблема, возникающая при толковании этого выражения как
побуждающей причины инновационной деятельности, заключается в том, что
страх не всегда мотивирует инновационную деятельность. И он не является
единственным ее мотивом. Во многих случаях он не является даже наиболее
важным мотивом. И хуже того, иногда страх скорее тормозит инновационную
деятельность, чем способствует ей. Для менеджера главный вопрос состоит в
том, чтобы определить, когда и где страх способствует развитию инноваций и его
следует использовать как мотивирующий фактор, а когда необходимо
использовать что-то другое. В некоторых случаях, возможно, полезно будет
создать обстановку общей паранойи [Grove A.S., 1996; Meyer C., 1998]. А в
других случаях это окажется совсем неуместным.
Рассмотрим пример, который, в частности, показывает, что страх может
иногда убивать революционные идеи. Представьте себе, что вы являетесь
молодым изобретателем, и у вас есть революционная идея о принципиально
новой продукции и вы знаете, как эту идею претворить в жизнь. Вы уже проверили
и убедились, что технически идея вполне осуществима, но вам нужны партнеры
для развития и реализации идеи, поскольку создание и реализация коммерческой
модели требует гораздо больше финансовых ресурсов, чем есть в вашем
распоряжении. Вам необходимо найти компанию, которая инвестирует средства в
развитие вашей идеи и реализует ее в рыночной продукции.
Таким образом, вы, молодой изобретатель, обращаетесь во всевозможные
высокотехнологичные инновационные компании и предлагаете им свою идею. И
вы с удивлением обнаруживаете, что они отвергают вашу идею. Тогда вы
направляетесь в компании, которые производят продукцию, близкую к той,
которую вы собираетесь разрабатывать, но они тоже отворачиваются от вашей
идеи.
Почему они отворачиваются? Главным образом из-за страха. Они боятся, что
ваша продукция не будет достаточно качественной, что ее не смогут продавать, а
может они боятся, что новая продукция поглотит ту, которую компания успешно
производит. Это тот страх, который мешает компаниям инвестировать средства в
развитие вашей идеи и помочь вам внести свой вклад в развитие новой
продукции.
В конце концов вы находите небольшую компанию, которая готова
попытаться произвести новую продукцию, развивая вашу идею. Небольшая
компания ничего не теряет. Хотя инвестиции в развитие вашей идеи являются ее
основными инвестициями, малая компания не играет ведущей роли на рынке, где
будет продаваться ваша новая продукция. Ее руководство достаточно смело для
того, чтобы попытаться создать что-то новое. Оно оценило коммерческий и
технический смысл вашей идеи и решило инвестировать в нее свои средства.
Компания разделяет ваш взгляд на тенденции развития продукции и вашу оценку
коммерческого смысла идеи, ее шансов на успех. Компания руководствуется не
страхом, а общими представлениями о развитии продукции, ее вкладе в
удовлетворение потребностей людей и вознаграждении, которое она может
получить за этот вклад. Компания может опасаться потерять свои деньги, если
новая продукция окажется неудачной, но она действует, несмотря на свой страх.
Как результат своих общих представлений о развитии продукции,
направляющих инвестиций, небольшая компания растет и богатеет. Ее продукция
пользуется большим успехом на рынке. Успех оказывается более значительным,
чем предполагали. И все потому, что несколько лет назад вы смогли рассмотреть
286
что-то, чего другие не заметили, и вы имели смелость настойчиво продвигать
свою идею в течение многих лет.
Руководствовались ли вы, молодой изобретатель, в своих действиях
страхом? Была ли паранойя в основе вашей мотивации инновационной
деятельности? Скорее всего нет. Если бы вы боялись потерять свои средства к
существованию, вы бы никогда не потратили так много времени на свое
изобретение, поскольку оно не имело отношения к вашей текущей работе. В
основу этого примера положена реальная история жизни человека, который
потратил много лет жизни на попытки реализовать свое изобретение. Если бы вы
поступали так же, то вполне вероятно, что ваша одержимость привела бы вас к
безработице. Страх ориентировал бы вас на то, чтобы бросить свое изобретение
и заняться чем-то, что могло бы принести гораздо более быструю отдачу. Но вами
руководили смелость и настойчивость, общие представления о технологическом
развитии, о продукции будущего, желание внести свой вклад в развитие
продукции и пожинать плоды своего успеха. Если страх и руководил вами, то
совсем в небольшой степени.
Человек, жизнь которого составила основу этого примера, - это Честер
Карлсон, изобретатель ксерокопирования. Он родился в начале 20-го века и
гораздо раньше других понял, что возможно разработать способ производства
фотокопий любого документа на листе бумаги. После нескольких лет
экспериментирования он в 1938 году добился производства фотокопий в
лабораторных условиях [Kearns D., Nadler D., 1992]. Он назвал этот процесс
ксерографией и в конце 1930-х годов получил первые патенты на этот процесс.
Будучи американцем он попытался предложить свою идею гигантам американской
промышленности.
Он
обратился
в
наиболее
инновационные,
высокотехнологичные компании того времени – IBM, Kodak и многие другие. Но
все они отвернулись от этих идей. Или они не верили в эти идеи, или боялись, что
в случае успеха пострадает их основной бизнес.
Но Карлсон был очень настойчивым. В конце 1940-х годов он, наконец,
нашел небольшую компанию, которая согласилась инвестировать в его идеи. Это
компания называлась Haloid. Она решила поменять название на Xerox и стала
одной из самых блистательных, наиболее успешных американских компаний
1950-60 годов. Она далеко обогнала своих конкурентов по масштабам и
доходности. Так было до 1970-х годов, когда была разрушена всемирная
монополия компании Xerox на рынке копирования.
Если бы Карлсон руководствовался в основном страхом, то он никогда не
смог бы упорствовать так долго. Но он руководствовался общими
представлениями о технологическом развитии и месте в нем его изобретения. Он
видел потребность, которую знал, как удовлетворить, поэтому он был настойчив в
реализации своих представлений. Если бы руководство компании Haloid
направлялось в своих действиях в основном страхом, то оно никогда бы не
инвестировало бы в изобретение Карлсона, и эта компания никогда бы не стала
бы компанией Xerox. И вероятно, что мир получил бы возможность делать
фотокопии несколькими десятилетиями позже.
Когда страх мотивирует инновационную деятельность. Вполне возможно, что
если бы Энди Гроув прочел этот пример, то он бы сказал, что этот пример
доказывает его правоту. Он бы сказал, что компаниям IBM, Kodak и другим
следовало бы быть параноиками. Им следовало бы понять, что если они не
инвестируют в идеи Карлсона, то это сделает кто-то другой. И он был бы прав. В
этом случае страх является мотиватором.
Логикой крупной компании, когда та встречается с новой возможностью,
должна быть логика Гроува: «Если мы не инвестируем, то это сделает кто-то
287
другой. Несмотря на возможные потери, мы должны инвестировать в новую
возможность, потому что, если не мы, то инвестирует кто-то другой, и мы можем
потерять наиболее важную возможность».
Когда страх не мотивирует инновационную деятельность. Однако страх не
является существенным мотиватором деятельности для изобретателей, для
новых видов бизнеса, а также для новичков в старых видах бизнеса. Здесь
основная проблема состоит в том, чтобы вынашивать, развивать и защищать
новую идею, пока она не воплотиться в рыночной продукции, несмотря даже на
возможность неудачи. В инновационной деятельности всегда присутствует страх,
что новая продукция окажется неудачной, что она не будет воспринята
потребителями. Если этот страх становится слишком сильным, то он может
отвратить людей от инновационной деятельности, а не быть ее мотиватором.
«Паранойя» Гроува основана на страхе перед конкурентами. Скорость имеет
большое значение в новых видах бизнеса. Новые виды бизнеса часто должны
быстро реализовывать новые идеи в рыночной продукции, для того чтобы
опередить конкурентов. Поэтому паранойя, которая ускоряет инновационные
процессы, здесь будет очень полезна, но другие аспекты тоже имеют значение.
Иногда нужно время для того, чтобы выносить и развить идею. Здесь скорее
требуется большое терпение и настойчивость, а не паранойя.
Общие представления как мотиваторы инновационной деятельности. Если
вы управляете инновационной деятельностью не только на базе страха потерять
рынки, то как тогда вы можете мотивировать своих работников?
Один ответ, который следует из рассмотренного выше примера, - это путем
построения общей картины развития продукции, общих представлений о
технологическом развитии. Необходимо показать работникам, как они могут
внести свой вклад в развитие продукции, и как они могут получить
вознаграждение за свой вклад. Необходимо апеллировать к идеальным и
материальным стремлениям работников одновременно. Но если вы пытаетесь
создать что-то новое, необходимо быть очень аккуратным, апеллируя к страху как
мотиватору. Если вы будете слишком часто напоминать работникам о возможных
больших проблемах, то это может подорвать их уверенность в себе и нацелить на
поиски более спокойной и стабильной работы.
Построение общей картины развития продукции. Откуда взять такую общую
картину? Много книг и статей посвящены ее построению [см., например, Hamel
G., Prahalad C., 1994]. Мы не будем описывать здесь этот процесс. Остановимся
только на природе той картины, которая ведет к эффективной новой продукции.
Картина развития продукции, которую имел у себя Карлсон, касалась
специфической технологии и специфических потребителей. Он знал, что он может
осуществить технологически, имел в виду специфические типы потребителей,
которые смогут оценить значение сделанного им. Когда он стал выпускать
продукцию, он знал, кто за нее будет платить. И наиболее удачные общие
картины развития продукции подобны этой [Dougherty D., 1992]. Они включают в
себя проблему или возможность потребления и технические решения и средства
для реализации этой возможности, удовлетворения этой потребности.
Построение общей картины развития продукции на любом конкретном рынке
включает в себя идентификацию рыночных проблем или возможностей и
технических средств для их разрешения и реализации. Поэтому если вы строите
такую картину, то определите, на какие проблемы или возможности потребления
можно ориентироваться. На большинстве рынков такие проблемы и возможности
существуют. Дальше выясните, есть ли у вас технические средства для решения
этих проблем. Большинство крупных компаний располагают средствами для
начала работы над решением некоторых из этих проблем. Даже небольшие
288
компании обычно могут найти новые продуктовые ниши на тех рынках, которые
они хорошо знают. Тогда проблема в том, чтобы выделить те специфические
возможности, над которыми вы хотите работать, и приступать к работе.
Позволяйте работникам строить свои собственные картины продукции и
вносить вклад в общую картину. Другой подход к построению картины развития
продукции состоит в том, чтобы предоставить это дело работникам. Некоторые
компании исходят из того, что многие работники, которых они нанимают, уже
имеют свой общий взгляд на развитие продукции. При этом они хотят внести
вполне определенный свой личный вклад в это развитие. Или они развивают
какие-то свои идеи, даже целые картины, уже работая в компании. Некоторые
компании, такие как 3М с их правилом 15% рабочего времени, которые работники
могут тратить во многом по своему усмотрению, поощряют работников
реализовывать свои представления о развитии продукции. Они позволяют
молодым работникам претворять свои идеи и развивать свои собственные
представления о том, каким может быть будущее компании. Если эти идеи и
представления оказываются успешными, вся компания руководствуется ими в
своей деятельности.
Организационная культура в отношении потребителей
Разные компании по-разному обращаются со своими потребителями.
Основное измерение, которое мы обсудим здесь – это доверие. Когда компания и
ее потребители доверяют друг другу, то между ними будет происходить
свободный обмен информацией. В этом случае вероятно, что потребители
поделятся своими идеями с компанией и между ними установится полезная
обратная связь. Способствуя усилению информационных потоков, доверие между
потребителями и компанией ведет к усилению инновационной деятельности в
ней.
Существуют по крайней мере три аспекта, в которых управление
отношениями с потребителями может существенно воздействовать на доверие
потребителей. Первый аспект – это выполнение обещаний. Второй аспект
касается методов работы с жалобами. Третий – это способы осуществления
продаж компанией.
Выполнение обещаний. Обычно инновационные организации используют
такие методы работы, которые позволяют им создавать и развивать отношения
полного доверия с потребителями. Они следуют политике уважения любого
обещания, сделанного работником организации потребителям. Обещания никогда
не пересматриваются, их никогда не забирают обратно. Обещания просто
выполняются. Если работник организации пообещал потребителю слишком много
или его обещания оказались слишком дорогостоящими, то его возможно обучат
или подскажут, что имеет смысл обещать. Но никто не заберет назад данное уже
обещание.
Потребители реагируют на это очень благосклонно. В опросах потребителей
они часто отмечают это как основную причину того, что они обращаются в данную
организацию. Они могут доверять тому, что говорят работники организации.
Общение является открытым, обещания твердыми, и они знают, что не будет
никакого пересмотра позиции, если работник организации дал какое-то обещание.
Работа с жалобами. Инновационные организации разрабатывают методы
работы с жалобами, которые помогают утвердить обстановку доверия между
организацией и ее потребителями. Рассмотрим пример изменений в
организационной культуре в одном из подразделений компании. Раньше это
подразделение было крайне технически ориентированным и часто оспаривало
289
жалобы потребителей. Если потребитель жаловался, что какая-то продукция
оказалась низкого качества, то работник отдела продаж вступал в спор,
доказывая, что на самом деле качество продукции очень высокое. Потребитель,
конечно, не соглашался. Иногда потребитель выигрывал спор, иногда продавец,
но их отношения часто становились враждебными.
Изменения в организационной культуре произошли тогда, когда
подразделение стало рассматривать такие ситуации как возможность обучиться.
Если потребитель увидел какие-то изъяны в продукции, значит, возникает
возможность выяснить, как избавиться от этих изъянов, улучшить продукцию. Это
также возможность совместного с потребителем решения проблем, которое в
свою очередь является ключом к построению хороших взаимоотношений.
Здесь есть определенная философия построения доверия. В большинстве
случаев, если организация доверяет своим потребителям, то потребители будут
доверять организации. Один путь утверждения доверия состоит в следующем.
Когда потребители говорят о каких-то проблемах с продукцией, то работники
организации верят им. Они не спорят с потребителями, они им доверяют.
Единственное, о чем они просят потребителей – это посмотреть более
внимательно на то, можно ли все-таки использовать эту продукцию, несмотря на
возникшую проблему. Часто оказывается, что можно. С дефектом может
оказаться только часть всей партии продукции, при этом потребитель может
использовать оставшуюся часть. Некоторые дефекты кроются не в самой
продукции, а в связанном с ней процессе. В таких случаях организация может
сделать потребителю скидку. Работники организации исходят из того, что
потребители всегда правы, что им необходимо уступать.
И организация получает определенные выгоды от такой позиции, ее
потребители более склонны стать ее партнерами, а не противниками. Условиями
партнерства являются открытый обмен информацией, некоторый общий риск,
доверие в финансовых вопросах. Что получают потребители, так это поставщика,
который принимает их жалобы, когда он утверждает, что что-то не так. Они также
получают поставщика, который склонен смелее рисковать в разработке новой
продукции, потому что он знает, что его ошибки не будут наказаны строже, чем
это необходимо.
Методы продажи. В некоторых случаях компании могут выбирать свою
позицию при продаже продукции потребителям: занять ли позицию кооперации
или стать во враждебную позицию. Например, компания продает передовые
пластмассы. У нее есть несколько способов сделать некоторую их продукцию
более безопасной путем использования нового сырья. Однако они не смогут
продать новые материалы своим потребителям, поскольку те отрицают, что
существуют какие-то проблемы безопасности при использовании старых
материалов. Управление компанией может выбрать один из двух подходов к
потребителям. Компания может занять враждебную позицию, публично указав на
те опасности, которые присущи старым материалам, до сих пор используемым их
потребителями. Или она может выбрать подход кооперации с потребителями, при
котором постараться вовлечь их в конструктивный процесс решения проблемы.
Инновационная компания выбирает второй путь. Она считает, что враждебная
позиция непременно бы уничтожила все их отношения с потребителями, в то
время как ориентация на кооперацию оставляет им некоторую надежду на
создание продуктивных отношений. И такой выбор обычно оправдывает себя.
Сознательное управление организационной культурой
290
Организационная культура часто рассматривается как практически
неизменная черта, характеристика организации. Однако культура организации,
основанная главным образом на неписаных правилах и обычаях, все же медленно
изменяется. И что важно подчеркнуть, некоторые организации пытаются
управлять этими процессами изменения организационной культуры.
Например, одна компания систематически описывает свою организационную
культуру. В ней существует специальная группа исследователей, которые
постоянно осмысливают способы поведения работников компании и то, как их
поведение влияет на результаты деятельности компании. Эта группа проводит
опросы как внутри, так и вне компании (т.е. среди потребителей, поставщиков,
партнеров). Она просит своих респондентов ответить, что является
отличительными чертами поведения работников компании и каково воздействие
этих черт.
В ходе такой работы компания выявила несколько существенных черт ее
организационной культуры, которые не могли быть обнаружены каким-либо
другим образом. Одна из этих черт – это выполнение всех обещаний, данных
работниками компании потребителям. Поскольку компания выявила, что здесь
есть что-то, что высоко ценят потребители, она разработала план сохранения и
развития этой практики. Такая практика стала часто обсуждаться, и новые
работники учились следовать ее предписаниям.
Однако достаточно редко компании подходят к проблемам управления
организационной культурой столь осознанно, сознательно. Некоторые компании
обсуждают и пытаются закрепить такие черты их организационной культуры, как
использование консенсуса при принятии решений, столкновение различных
мнений, регулярные контакты с потребителями на всех уровнях и т.п. Но компании
редко систематически изучают свою организационную культуру. Достоинством
проведения определенной политики в отношении организационной культуры
может быть выявление некоторых ее черт, на которые никто не обращал
особенного внимания, но которые оказались очень важными для потребителей.
Основные вопросы в области организационной культуры обобщены в
таблице 7.3 .
Таблица 7.3
Особенности культуры инновационной организации
Аспект
организационной
культуры
Тип поведения,
поощряемый в
организации
Управленческие параметры
Сопротивление инновациям
или их поддержка
Четкие или неясные
распоряжения в отношении
инноваций
Желание проверять и при
необходимости изменять
свои представления и
поведение
Умение слушать
Рыночная или
технологическая ориентация
организации
Способ воздействия на
инновационную деятельность
Открытая поддержка
руководством инноваций
облегчает реализацию
инновационных проектов
Неясные распоряжения
препятствуют инновациям
Помогает работникам и
организации в целом быть
достаточно гибкими
Способствует развитию
инновационных идей
Сбалансированность
ориентации способствует
инновациям
291
Распределение
вознаграждений
Право на ошибку и
отношение к риску
Страх, «здоровая паранойя»
Методы
мотивации
Тип поведения,
поощряемый при
общении с
клиентами
Сознательное
управление
организационной
культурой
Общие представления о
развитии продукции, желание
внести позитивный вклад
Выполнение обещаний,
данных работниками
организации
Удовлетворение жалоб
клиентов, а не оспаривание
или игнорирование их
Целенаправленный анализ
организационной культуры
Вознаграждение всех
участвующих в инновационной
деятельности, а не только
основных исполнителей
Признание права на ошибку
поддерживает инновационную
деятельность
Страх перед конкурентами
стимулирует компании, но
чрезмерный страх может
сдерживать инновации
Мотивирует работников
развивать инновации
Доверие клиентов
способствует коммуникациям
и развитию инноваций
Помогает выявить и утвердить
значимые черты культуры
организации
Остановимся коротко на проблемах построения культуры непрерывного
обучения и изменений в инновационной организации.
Сначала выделим те черты, которые характерны для обучения в
инновационной организации, или инновационного обучения.
Во-первых, инновационное обучение имеет централизованный и
всеобъемлющий характер
Инновационные организации используют все свои мощности для того,
чтобы способствовать становлению и развитию всеобъемлющего
непрерывного и усиливающего свое воздействие обучения повсеместно в
организации и даже за ее пределами в масштабах расширенной
организации.
В модели управления инновационной организацией обучение является
тем элементом, который связывает воедино стратегию, инновационный
процесс, ресурсы и организационную структуру. Именно обучающая среда
позволяет организации непрерывно получать те преимущества, которые
предоставляет инновационная деятельность. По определению такая
непрерывность требует постоянного потока новых идей и представлений и
эффективных путей их коммерциализации, раскрытия их рыночного
потенциала. Но стимулирование количества новых идей и взглядов не
должно сопровождаться понижением их качественных показателей. Поток
новых идей должен формироваться, во-первых, путем установления четких
критериев того, какое новое знание необходимо и где его искать, и вовторых, путем использования эффективных механизмов отбора и развития
наиболее перспективных идей.
292
В итоге стратегия сочетается с инновационным процессом и
творческим использованием ресурсов, которые находят поддержку в
эффективной и гибкой инновационной структуре. Использованный таким
образом поток новых идей выдвигает уже новые требования к его
пополнению, обеспечивая развитие организации, основанное на знаниях.
Во-вторых, обучение в инновационной организации является
распределенным
Создание распределенных сетей организации является ключевым для
передачи знаний. Инновационные организации используют сети знаний,
компетенций и технологий, для того чтобы извлечь новые идеи отовсюду,
где они могут возникнуть, и развить их.
Управляющие организацией рассчитывают на то, что распределенные
сети выполняют связующую функцию в организации. Они считают, что
можно изменить структуру организации, ее бизнес-единицы и
подотчетность, и при этом сохранить целостность организации именно
благодаря сетям – этому важнейшему элементу инновационной
организации.
Как хорошо известно во многих инновационных организациях,
обучающие сети также позволяют осуществить интеграцию новых членов
после проведения слияний и приобретений без расколов, разногласий и
беспорядка, которые часто сопряжены с такими процессами.
Когда одна компания приобретает другую, она естественно хочет
интегрировать новичков, вписать их в организационную структуру как можно
быстрее. Раньше это обычно предполагало перевод новых ключевых
работников в штаб-квартиры организации для детального ознакомления с
ее деятельностью или наоборот ответственных работников компании в
структуры только что приобретенной организации. Но ни тот, ни другой путь
не были достаточно эффективными, потому что были инициированы сверху
вниз и часто встречали более или менее непроизвольное сопротивление.
Целью инновационной организации является интеграция новых
сотрудников посредством их гармоничного вовлечения. Приобретенная
компания сразу же подключается к общеорганизационной обучающей сети,
посредством которой ее работники могут воспринять новые технологии,
процессы, культуру, будучи равноправными членами группы. Это
способствует усилению чувства собственного достоинства и уверенности в
себе у новых работников, и они быстро и безболезненно вливаются в новый
коллектив, становятся его членами.
Комментируя
те
способы,
которыми
могут
использоваться
распределенные обучающие сети организации, управляющие отмечают,
что эти сети позволяют им учиться на своем опыте, а также на опыте их
подрядчиков, поставщиков, партнеров и потребителей, и кроме того на
опыте других компаний.
Некоторые успешные организации делают акцент на том, чтобы
учиться на опыте именно потребителей, клиентов. Они исходят из того, что
люди, которые используют их продукцию, могут критиковать ее наиболее
конструктивно, и обращаются к клиентам с просьбой провести экспертную
оценку их продукции. В итоге они оказываются в состоянии провести
293
значительные, коммерчески обоснованные улучшения своей продукции
почти наполовину быстрее и дешевле, чем традиционными способами
развития продукции.
И такой подход к обучению демонстрирует принципы управления
инновационной организацией. Обращая внимание как на продуктовые, так и
на процессные инновации, компания ищет и находит новые идеи по всей
расширенной организации и при этом все больше ориентирует свою
продукцию на запросы потребителей.
Когда мы используем понятие обучения, мы говорим не просто об
информационном менеджменте или сетях знаний. Больше всего нас
интересует то, каким образом инновационное обучение может быть
использовано, для того чтобы привлечь руководителей организации, всех
ее сотрудников, партнеров, поставщиков, потребителей и даже конкурентов
для генерации развития новых идей с целью стимулировать инновационную
деятельность.
Активная инновационная деятельность – это не какое-то статическое
состояние организации, к которому она стремится и однажды раз и
навсегда достигает. Это – динамическое состояние, которое можно
поддерживать только тогда, когда вся организация постоянно учится
поддерживать процесс непрерывного обучения. Можно сказать, что
инновационная организация должна быть вечным двигателем обучения.
Организация, которая стремится достичь выгод, предоставляемых
конкурентным
преимуществом,
должна
обеспечивать
процесс
непрерывного роста и создания стоимости. Достижение этих двух целей
опирается на способность организации постоянно совершенствовать
процессы генерации и распространения знаний, свои технологические и
инновационные платформы, основные умения и навыки. В свою очередь
эти элементы могут получить развитие только в такой среде, в которой
новые идеи и знания являются важнейшими ресурсами, и эти ресурсы
эффективно управляются и используются в масштабах всей расширенной
организации. Короче говоря, организация должна создать обстановку
постоянного обучения, причем обучение не только ради самого обучения,
но также и ради развития инновационной деятельности.
Как способствовать инновационному обучению? Целесообразно начать
с ответа на следующие вопросы:
- Поощряете ли вы обучение только руководящих работников
организации или в процесс обучения вовлечены все
сотрудники?
- Считаете ли вы первоочередным введение должности и
назначение ответственного за организацию эффективного
обучения в компании?
- Назначаете ли вы на эту должность человека, близкого к вам
по своим взглядам, или вы признаете, что для развития
инновационной деятельности может быть полезно привлечь к
руководству обучением такого человека, который смог бы и
294
высших руководителей организации научить тому, как
стимулировать развитие организации?
- Все ли работники как внутренней, так и внешней структуры
организации вовлечены в процесс непрерывного обучения?
- Обращаетесь ли вы к своим потребителям в поисках новых
идей для совершенствования продукции?
- Когда вы обосновываете необходимость инноваций, не
пытаетесь ли вы убедить служащих в том, что старый путь уже
бесполезен?
- Разрабатываете ли вы инновации внутри организации или
пытаетесь их привнести извне?
- Осознает ли каждый работник организации настоятельную
потребность разработки инноваций и значение его личных
усилий в этом направлении?
- Являются ли основными носителями знаний в вашей
организации ее работники или сети знаний? Другими словами,
если работник уходит их организации, теряет ли она вместе с
работником и те знания, которыми он обладает?
- Является ли в вашей организации «команда» просто группой
различных индивидов, брошенных на выполнение какого-то
проекта?
- Делаете ли вы акцент на совместном использовании знаний и
взаимодействий между различными подразделениями в
вашей организации?
- Является
ли
центр
информационных
технологий
обособленным в вашей организации, или он осуществляет
учебные взаимодействия и связи между различными
подразделениями?
- Находятся ли руководители вашей организации постоянно «в
работе»? Рассматривают ли они время отдыха как потерянное
время?
- Когда последний раз вы проводили совещание по извлечению
уроков из деятельности организации, а не просто
планированию дальнейших действий?
- От кого вы ожидаете конструктивных предложений по
развитию
продукции:
от
поставщиков,
подрядчиков,
партнеров, потребителей или просто от внешних экспертов?
Ответы на эти вопросы помогают менеджерам открыть глаза на
проблемы обучения в организации. Большинство компаний сегодня
уделяют явно недостаточно внимания сбору, распространению и
использованию знаний. Обучение обычно не рассматривается как имеющее
всеобъемлющий, общеорганизационный характер, что свойственно для
инновационных организаций. Оно часто трактуется как поле деятельности
одного работника, ответственного за обучение в организации, или в лучшем
случае специального отдела.
Хотя безусловно полезно назначить ответственного за процессы
обучения в организации, нельзя полагать, что этим можно и ограничиться. В
этом случае не учитывается тот факт, что до тех пор, пока обучение не
295
станет высшим приоритетом для каждого члена организации, она будет
подобна хранилищу устарелых знаний и информации.
Часто выявление того, как их организация подходит к процессам
обучения, вынуждает менеджеров признать то, что, во-первых, обучение
требует как времени, так и волевых усилий для его постоянного
осмысления и оценивания, и во-вторых, что необходима постоянная
конструктивная критика учебных процессов.
Даже если руководители организации решаются на расширение
учебных программ, обычно они не выделяют времени на осмысление
уроков реализации учебного процесса. Они постоянно стремятся вперед,
убежденные в том, что время лучше всего тратить на новые проекты. Кроме
того, они могут пригласить внешних экспертов для оценки результатов
деятельности компании и при этом не спросить мнение тех, кто лучше всех
осведомлен – поставщиков, партнеров и потребителей.
Выделим основные пути построения культуры непрерывного обучения.
Обеспечить то, чтобы руководители инновационных процессов
осуществляли также руководство обучением
Интенсивный и непрерывный учебный процесс должен возглавляться
человеком, который руководит развитием инноваций в организации, - или
ответственным за технологии, или руководителем отдела развития, или
каким-то другим ответственным за инновации работником. Этот
руководитель должен вести образовательную деятельность, разъясняя
управляющим, что технологии и инновации, это не просто накладные
расходы, а это источники потенциальных выгод и они заслуживают
инвестиций.
Заручившись поддержкой управляющих, этот руководитель должен
обратиться ко всей организации, привлечь на свою сторону всех
работников, обеспечить их активное участие в инновационной
деятельности. Но при этом он должен учитывать, что у работников есть
свои представления о том, как развивается производство, и они вряд ли от
них сразу откажутся и воспримут новые идеи. Совместные усилия и
действия возможны только тогда, когда все работники организации поймут
и усвоят принципы и способы инновационного развития. Важно разъяснить
работникам, что накопленный ими многолетний опыт не перечеркивается и
не вытесняется а направляется в новое русло и обогащается, что
инновационная деятельность имеет не принудительный, а стимулирующий
характер.
Развивать представление о преподавании и обучении в масштабах
всей организации
Хотя руководители отвечают за управление обучением в организации,
и работники объединены в определенные бизнес-единицы, тем не менее ни
один человек не несет личной ответственности за усиление инновационной
деятельности путем поощрения процессов обучения. Значительный акцент
на обучении должен быть во всей организации, и за это ответственны все
ее руководители.
296
Утверждать естественно сформированные команды для активизации
непрерывного обучения
Естественно сформированные команды, посвященные инновациям и
развитию, служат обеспечению непрерывности инновационного обучения в
организациях.
Обычно команды формируются, определяются их цели, выделяются
некоторые средства и они приступают к работе. Когда они выполняют свои
задачи, они распускаются и их члены возвращаются к своей основной
работе. В таком случае тот рост, которого достигает команда, не является
непрерывным. В инновационных организациях другая ситуация. Они
осознают, что долгосрочное успешное развитие требует гораздо большего,
чем ad hoc команды и проекты. Поэтому они ориентируются на естественно
сформированные команды. Учебный процесс, в которых имеет не
прерывистый и неравномерный характер, а осуществляется постепенно,
кумулятивно, с нарастающим эффектом.
Сетевые
системы
обеспечивают
поддержку
естественно
сформированным командам и их лидерам и позволяют поддерживать
непрерывный поток знаний для постоянного обогащения опыта работников,
расширения
компетенции
команд.
При
традиционном
подходе
руководителями команд часто становились эксперты, вклад которых в
развитие организации был непостоянным, кратковременным. Когда
эксперты уходили проекты часто значительно тормозились, пока
организация находила им замену. Инновационное обучение снижает такой
риск и обеспечивает то, что гораздо больше людей со всей расширенной
организации привносит свои знания и опыт в проектные команды.
Выделять время для извлечения уроков из реализации учебного
процесса
Время для извлечения уроков очень важно для организации
непрерывного обучения. В отличие от традиционных организаций,
инновационные организации сходят из того, что диалог и обдумывание,
осмысление уроков жизненно необходимы, если вы действительно хотите
научиться на своем опыте. Они исходят также из того, что завтра наиболее
успешными компаниями станут те, которые наиболее способны обучаться.
Поэтому они часто работают над созданием учебных комплексов в такой
среде, которая ориентирована на постоянные дискуссии и обсуждения.
Используя разные возможности, включая и технологии дистанционного
обучения, некоторые из таких организаций разрабатывают программы,
ориентированные на развитие способностей к инновационной деятельности
и нацеленные на то, чтобы научить работников действовать в условиях
постоянных изменений и неопределенностей.
297
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Абрамов С.И. Инвестирование. - М., 2000.
Агапова Т.А., Серегина С.Ф. Макроэкономика / Учебник – М.: Изд-во «ДИС»,
1997.
Алфимов М.В. Новая модель инновационного процесса. / Вест. РФФИ. – М.,
1998, №2, с.3-5.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб, 1999.
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
Аньшин В.М. Инвестиционный анализ. - М.: Дело, 2000.
Баев Л.А., Шугуров В.Э. Системный подход к определению инновации /
Современные технологии в социально-экономических системах –
Челябинск, 1995.
Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: Учебное пособие – М.: ИНФРА-М,
1998.
Беренс В., Хавранек Б.М. Руководство по оценке эффективности
инвестиций: пер. с англ. - М.: АОЗТ «Интерэксперт», «Инфра-М», 1995.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента – М.: ЮНИТИ, 1997.
Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инноваций. – М.: Филин, 1997, 336 с.
Венчурное финансирование инновационных проектов/ Сост. А.М. Балабан,
М.А. Балабан. - М.: АНХ, 1999.
Венчурное финансирование: теория и практика/ Сост. Н.М. Фонштейн. - М.:
АНХ, 1998
Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. – М.: ИНФРА-М, 1996.
Виханский О.С., Наумов
А.И. Менеджмент: человек, стратегия,
организация, процесс: 2-е изд.учебник - М.: "Фирма Гардарика", 1996 - 416с.
Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ: Учебник для вузов. – М.:
Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998, 423.
Всемирная конвенция об авторском праве. // Права на результаты
интеллектуальной деятельности. Авторское право. Патентное право. Другие
исключительные права.: Сб.норм.актов. М.: ДЕ-ЮРЕ, 1994, вып.17.
Гальперин В.М., Игнатьев С.М., Моргунов В.И. Микроэкономика: в 2-х томах
– СПб.: Экономическая школа, 1996 (ч..1), 1997 (ч.2).
Гитман Л.Дж., Джонк М.Д. Основы инвестирования. – М.: Издательство
«Дело», 1997, 992 с.
Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и
практика. – М.: Финпресс, 1998.
Гончарова Н.П., Перерва П.Г. Маркетинг инновационного процесса:
Учебное пособие. – Киев: ВИРА-Р, 1998,267 с.
298
Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – М.: Дело, 1998.
Гохберг М.Я., Кузнецова И.А. Промышленность России и инновационная
деятельность: отраслевые и региональные аспекты. / М., ЦИСН, 1997, 157с.
Гулькин П.Г. Введение в венчурный бизнес в России. – М.: 1999.
Гунин В.Н. Управление инновациями. Модуль 7. – М.: ИНФРА-М, 1999.
Донал Э.Дж., Линдсей Д. Макроэкономика – СПб.: Литера плюс, 1997.
Дорнбуш Р., Фишер С. Макроэкономика. – М.: Изд-во МГУ, 1997.
Дятлов С.А. Информационная экономика: закономерности становления и
развития / Новые приоритеты в реформировании экономики России - Спб,
1996.
Елисеева И.И., Юзбашев М.М. Общая теория статистики: Учебник. – М.:
Финансы и статистика, 1998.
Завлин П.Н., Васильев А.В. Оценка эффективности инноваций. - СПб.: 1998.
Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный
Методология и практика. – М.: 2001.
стратегический
менеджмент.
Иванкин В.И. Научно-техническая информация в РФ и США: 1961-1997 гг. /
ВИНИТИ, сер.2, Информ.процессы и системы. – М., 1998, №5, с.21-33.
Иванов Н. Финансовые механизмы научно-технической политики (опыт
стран Запада) / Проблемы теории и практики управления - М., 1997, №5,
с.78-85.
Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Молчановой
О.П. – М.: Вита-Пресс, 2001, 280 с.
Инновационный менеджмент: Справ. Пособие / Под ред. П.Н.Завлина,
А.К.Казанцева, Л.Э.Миндели. Изд. 2-е, М., ЦИСН, 1998 –568с.
Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под ред.
С.Д.Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997, 327 с.
Киреев А.П. Международная экономика. В 2-х частях – Учебное пособие для
вузов. – М.:Международные отношения, 1997 (ч.1), 1999 (ч.2).
Козырев А.Н. Оценка интеллектуальной собственности. М., 1997, 289 с.
Коммерциализация технологий: российский и мировой опыт: Сб. ст. / Общая
редакция Петруненкова А.А., Фонштейн Н.М. М.: Академия нар. хоз-ва при
прав-ве РФ, 1997, 375 с.
Копылов В.А. Информационное право: Учебное пособие для студентов
вузов / Ком. при Президенте РФ по политике информатизации - М. Юристъ,
1997,- 470с.
Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. Анализ, планирование, внедрение,
контроль. – М.: 1999.
Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива Спб.: Наука, 1996 - 589 с.
299
Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности.
– М.: Инфра-М, 1998, 224 с.
Липсиц И.В., Нещадин А.А. Промышленная политика России: принципы
формирования т механизмы реализации / Общество и экономика, 1997,
№5,6.
Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб:Питер,
2000.
Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс: принципы, проблемы и политика. В
2-х томах, Пер. с англ. – Баку: 1992.
Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг
предпринимательства. – М.: ЮНИТИ, 1999, 413 с.
инновационного
Медынский В.Г., Шаршукова Л.Г. Инновационное предпринимательство
(Учебное пособие). – М.: ИНФРА-М, 1997.
Менар К. Экономика организаций / Пер. с франц. – М.Ж ИНФРА-М, 1996.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб: Питер,
2000.
Мелюхин И.С. Информационные технологии и бизнес. – М.: «Гарант-Парк»,
1997.
Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных
проектов и их отбору для финансирования. Официальное издание. М.,
1994.
Мэнкью Н.Г. Макроэкономика – М.: Изд-во МГУ, 1994.
Научно-технический прогресс и инвестиционная политика: Зарубежный
опыт. - М.: 1995.
Норткотт Д. Принятие инвестиционных решений. – М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 1997.
Основы инновационного менеджмента: Теория и практика / Учебное
пособие / Под ред. П.Н. Завлина и др. М.: ОАО «НПО» Издательство
«Экономика», 2000.
Основы коммерциализации результатов НПОКР и технологий / Сост. Н.М.
Фонштейн. М.: АНХ, 1999.
Павлова Л. Особенности налогообложения малых
производящих
научно-техническую
продукцию
и
совершенствования. / Налоги. – М., 1997, №2, с.121-128.
предприятий,
пути
его
Пантюхина
А.
Стратегическое
управление
интеллектуальной
собственностью. / Интеллектуальная собственность. М., 1998, №1, с.28-32.
Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса. – М.: Дело, 2001.
Портер М. Конкуренция. – М.: 2000.
Портер М. Международная конкуренция: Конкурентные преимущества
стран. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1994.
300
Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. – М.:
Мегаполис-Контакт, 1993.
Посадский А.Г. Основы консалтинга: Пособие для
экономических и бизнес-дисциплин. – М.: ГУ ВШЭ, 1999.
преподавателей
Радионова С.П., Радионов Н.В. Оценка инвестиционных
предприятий (инновационный аспект). СПб.,2001.
ресурсов
Развитие малого бизнеса на основе реорганизации крупных предприятий:
Методическое пособие – М.: ИСАРП, 1999.
Селюков А., Девликамов А., Прокошина Т. Проблемы налогообложения
правообладателей объектов интеллектуальной собственности. / Налоги. –
М., 1998, №1, с.27-34.
Статистическое моделирование и прогнозирование: Учебное пособие / Под
редакцией А.Г.Гранберга – М.: Финансы и статистика, 1990.
Стратегическое планирование и управление / Под ред. Проф. А.Н.Петрова.
– СПб.: Изд-во СП УЭФ, 1997.
Технологическая фирма: менеджмент и маркетинг / Сост. Н.М.Фонштейн.
М.: АНХ, 1997.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: искусство
разработки и реализации стратегии – М.: ЮНИТИ, 1998.
Трансфер технологий и эффективная реализация инноваций / Сост. Н.М.
Фонштейн. М.: АНХ, 1999.
Управление инновационными проектами / Учебное пособие / Под общ. ред.
И.Л. Туккеля. СПб.: СПбГТУ, 1999.
Управленческий учет / Под ред. В.Палия и Р.Вандер Вила. – М.: ИНФРА-М,
1997.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент – М.: Бизнес-школа ИнтелСинтез, 1998.
Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика. – М.: Дело ЛТД, 1993.
Хайман Д.Н. Современная микроэкономика: анализ и применение. В 2-х
томах. – М.: Финансы и статистика, 1992.
Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпораций. Манифест революции в
бизнесе. – С-Пб., 1999.
Хорошавина Н. Как сосчитать интеллектуальный капитал. / Эксперт, М.,
1998, №7, с. 92.
Цветков А.Н. Государственный организационно-экономический механизм
научно-технических нововведений / СПб, 1997, 142с.
Шерер Ф., Росс Д. Структура отраслевых рынков. – М.: ИНФРА-М, 1997.
Экономика предприятия / Под ред. В.Я.Горфинкеля. – М.:Банки и биржи,
ЮНИТИ, 1998.
Экономика предприятия / Под ред.О.В.Волкова. – М.: ИНФРА-М, 1997.
301
Экономика труда и социально-экономические отношения. – М.: издв-во МГУ,
1996.
Экономическая статистика: Учебник / Под ред.Ю.Н.Иванова – М.: ИНФРА-М,
1998.
Экономические аспекты научно-технической и информационной политики. /
Экономика и упр. в зарубеж.странах. – М., 1998, №4, с.45-51.
Allen T.J., Scott M. (Eds) Information Technology and the Corporation of the
1990s. – Oxford: Oxford University Press, 1994.
Andreasen L.E., Coriat B., Hertog F., Kaplinsky R. (Ed.) Europe’s Next Step:
Organisational Innovation, Competition and Employment. – London: Frank Class,
1995.
Anderson P., Tushman M.L. Technological discontinuities and dominant designs:
A cyclical model of technological change/ Administrative Science Quarterly,
1990, #35.
Archibugi D., Cohendet A., Kristensen A. Evaluation of the Community
Innovation Servey (CIS). – European Innovation Monitoring System, 1996.
Archibugi D., Michie J. Technology, Globalisation and Economic Performance. –
Cambridge: Cambridge University Press, 1997.
Archibugi D., Pianta M. Aggregate Convergence and Sectoral Specialization in
Innovation. / Journal of Evolutionary Economics, #4, 1994, pp.17-33.
Arnold E., Boekholt P. et al. Policies to Support Technological Capabilities. /
Report to the Research Council of Norway. – Brighton: Technopoplis, 1997.
Arnold E., Guy K. Technology Diffusion Programmes and the Challenge for
Evaluation. – Paris: OECD, 1997.
Arrow K. The Economic Implications of Learning by Doing. / Review of Economic
Studies, #29, 1962, pp.155-173.
Arthur B.W. Competing Technologies, Increasing Returns, and Lock-in by
Historical Events. – The Economic Journal, #99, 1989, pp.116-131.
Arundel A., Paal G., Soete L. Innovation Strategies of Europe’s Largest Firms.
PACE Report. – Maastricht: Limburg University, 1995.
Baer W.S., Johnson L.L. Government Sponsored Demonstrations of New
Technologies. / Science, #196, 1977, pp.950-957.
Bartlett C.A., Ghoshal S. Changing the role of top management: Beyond systems
to people. Harvard Business Review, 1995,May-June.
Bartlett C.A., Ghoshal S. Changing the role of top management: Beyond strategy
to purpose. Harvard Business Review, 1994,
Braczyk H. (Ed.) Regional Innovation Systems. – London: UCL Press, 1997.
Bremner B. et al. Cozying up to Keiretsu. / Business Week, 1996, 22 July.
302
Brown S., Eisenhardt K. Сompeting on the edge: strategy as structured chaos Harvard Business School Press, Boston, Massachustts, 1998, 301 p.
Calvert J., Ibarra C., Patel P. Innovation Outputs in European Industry. –
Brighton, Science Policy Research Unit, 1996.
Cameron D. Beyond the market and the state: how can we do better? / The
new Era of Global Competition: State Policy and Market Power. London,
McQueens University Press, 1991, p.435-447.
Cantwell L.H. The Globalisation of Technology: What remains of the Product
Cycle Model. / Cambridge Journal of Economics, #19, 1995, pp.155-174.
Capron H., Pottelsberghe B. Public Support to Business R&D: An Integrated
Assessment Scheme and some Edditional Quantitative Evidence. – Paris,
OECD, 1997.
Castells M., Hall P. Technopoles of the World: The Making of Twenty-first
Century Industrial Complexes. – London: Routledge, 1994.
Chandler A.D. Scale and Scope: The Dynamic of Industrial Capitalism. –
Cambridge: Belknap Press, 1990.
Chesbrough H., Teece D. When is Virtual Virtuous? Organizing for Innovation. /
Harvard Business Review, 1996,V/74, #1, pp.65-73.
Chesnais F. The French National System of Innovation / in R.Nelson (Ed.)
National Innovation Systems: a Comparative Analysis. – Oxford: Oxford
University Press, 1993.
Christiansen J.A. Building the Innovative Organization: Management systems
that encourage Innovation. – New York, St. Martin’s Press, 2000.
Clark J., Guy K. Innovation and competitiveness: A review. / Technology Analysis
& Strategic Management, V.10, #3, 1998, pp.363-395.
Сobbenhagen J., Hartog F., Pennings H. Bedrijfsvernieuwing leaders in
Innovation. – The Hague: Beleidsstudies, #29, 1995.
Cooke P. et al. Regional Innovation Systems: Designing for the Future. – Oxford:
Oxford University Press, 1998.
Coombs R., Richards A., Saviotti P. (Eds) Technological Collaboration: The
Dynamics of Cooperation in Industrial Innovation. – Cheltenham: Edward Elgar,
1996.
Cordes J.J. Tax Incentives and R&D Spending: A review of the Evidence. /
Research Policy, #18, 1988, pp.119-133.
Cowling K., Sugden R. (Eds) Current Issues in Industrial Economic Strategy. –
Manchester: Manchester University Press, 1992.
Daft R.L. Organization theory and design, 3rd edition/ - St/ Paul: West, 1989.
Davenport S., Bibby D. Rethinking a National Innovation System: The Small
Country as ‘SME’. / Technology Analysis & Strategic Management, 1999, V.11,
#3, pp.431-462.
303
Davenport S., Davies J. Managers and Research Collaboration: Opportunities for
Organisational Learning. / in Management of Technology Sustainable
Development. – Amsterdam: Elsevier Science, 1998.
De Laat P. Research and Development Alliances: Ensuring Trust by Mutual
Commitments. / in The Formation of the Inter-Organizational Networks. – Oxford:
Oxford University Press, 1997, pp.146-173.
De Laat P. Systematic Innovation and the Virtual of Going Virtual: The Case of
the Digital Video Disc. / Technology Analysis & Strategic Management, 1999,
V.11, #2, pp.159-180.
Diawati L., Kawashima H., Hayashi Y. Skill formation and its impacts on the
adaptation process of new production systems. / System dynamics rev. Cambridge, 1994 - vol.10, N1, p.29-47.
Dodgson M., Bessant T. Effective Innovation Policy: A New Approach. – London:
International Thomson Business Press, 1996.
Dodgson M., Rothwell R. Technology Strategies in Small Firms. / Journal of
General Management, 1991, V.17, #1, pp.45-55.
Dosi G., Freeman C., Nelson R., Silverberg G., Soete L. (Eds.) Technical
Change and Economic Theory. – London, Pinter, 1992.
Dosi G. et al. National Systems of Innovation. – London: Pinter, 1992.
Dosi G. Sources, Procedures and Microeconomic Effects of Innovation. / Journal
of Economic Literature, #36, 1988, pp.1126-1171.
Dunning J.H. Multinational Enterprises and the Globalization of Innovatory
Capacity. / Research Policy, #23, 1994,pp.67-88.
Ebers M. The Formation of the Inter-Organizational Networks. – Oxford: Oxford
University Press, 1997.
Edquist C., Lundvall B-A. Comparing the Danish and Swedish System of
Innovation. / in Nelson R. (Ed.) National Innovation Systems: a Comparative
Analysis. – Oxford: Oxford University Press, 1993.
Elfring T., de Man A-P. Theories of the Firm, Competitive Advantage and
Government Policy. / Technology Analysis & Strategic Management, 1998, V.10,
#3, pp.283-293.
Enright M. Regional clusters and Economic Development: a research agenda. –
Cambridge, MA: Harvard Business School, 1995.
Ergas H. The Importance of Technology Policy. / in Dasgupta P. (Ed.) Economic
Policy and Technological Performance. – Cambridge: Cambridge University
Press, 1987.
Fagerberg J. A Technology Gap Approach to Why Growth Rates Differ. /
Research Policy, #16, 1987, pp.87-101.
Feller I. Universities as Engines of R&D-based Economic Growth: They Think
They Can. / Research Policy, #19, 1990, pp.335-348.
Fiscal Measures to Promote R&D and Innovation. – Paris: OECD, 1996.
304
Foreign participation in US Research and Development: Asset or Liability? –
Washington, DC: National Academy Press, 1996.
Freeman C., Lundvall D-A. Small Countries Facing the Technological Revolution.
– London:Pinter, 1988.
Freeman C. Networks of Innovators: A Synthesis of Research Issues. / Research
Policy, #20, 1991, pp.499-514.
Freeman C. R&D Indicators: a Review. – OECD, Brighton, Science Policy
Research Unit, 1982.
Freeman C. Technology Policy and Economic Performance: Lesson from Japan.
– London: Pinter, 1987.
Freeman C. The Economics of Industrial Innovation. – London: Pinter, 1982.
Garud R., Nayyar P. Transformative Capacity: Continual Structuring by
Intertemporal Technology Transfer./ Strategic Management Journal, 1994, #15,
pp.365-385.
Gibbons M., Limoges C. et al. The New Production of Knowledge: The Dynamics
of Science and Research in Contemporary Societies. – London: Sage, 1994.
Grandori A. (Ed.) Interfirm Networks: Negotiated Order and Industrial
Competitiveness. – London: Routledge, 1999.
Grant R. Toward a Knowledge-based Theory of the Firm. / Strategic
Management Journal, #17, 1996, pp.109-122.
Griliches Z. Patent Statistics as Economic Indicators: A Survey. / Journal of
Economic Literature, #28, 1990, pp.1661-1707.
Griliches Z. Productivity, R&D, and Basic Research at the Firm Level in the
1970s’ / American Economic Review, #76, 1986, pp.141-154.
Griliches Z. R&D and Productivity: Econometric Results and Measuremenr
Issues. / in Stoneman P. (Ed.) Handbook of the Economics of Innovation and
Technological Change. – Oxford: Blackwell Handbooks in Economics, 1995.
Guy K., Arnold E. SPRINT – The Evaluation of the Specific Projects Action Line. /
Report EUR15931 EN. – Luxembourg: Office for Official Publication of the
European Community, 1995.
Guy K. The Science Park Evaluation Handbook. – Bringhton, Technopolis, 1996.
Guy K. et al. The Synthesis Report of the Evaluation of the Inter-Region
Information Society Initiative (IRISI). / Report to DGXIII, DGXVI and DGV of the
European Commission. – Brighton: Technopolis, 1998.
Guerrieri P., Tylecote A. National Competitive Advantages and Microeconomics
Behaviour / Economics of Innovation and New Technology, #3, 1994, pp.49-76.
Hall R.H. Organizations: structures, processes, and outcomes. – Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall International, 1996.
Hanna N., Guy K., Arnold E. The Diffusion of Information Technology:
Experience of Industrial Countries and Lessons for Developing Countries. –
Washington DC: World Bank, 1995.
305
Hassink R. Technology Transfer Agencies and Regional Economic Development.
/ Europ. Plann. Studies, 1996, #4(2), pp.167-184.
Hatch M.J. Organization theory: modern, symbolic,
perspectives. Oxford: Oxford University Press, 1997.
and
postmodern
Hicks N. Economic Growth and Human Resources / World Bank Staff Working
Paper no.408. - Washington, D.C., 1980.
Hiraoka L. Industrial Policy and Technological Competitiveness. / International
Journal of Technology Management, 1998, V.15, #6/7.
Hitt M.A. Strategic management: competitiveness and globalization - West
Publishing Company, 1995, 1085 p.
Howelles J. Tacit Knowledge and Technology Transfer. – University of
Cambridge, ESRC Centre for Business Research, 1995.
Hurst D.K. Crisis & Renewal: meeting the challenge of organizational change. –
Boston: Harvard Business School Press, 1995, 230 p.
Johson B. Institutional Learning / in Dosi G. et al. National Systems of Innovation.
– London: Pinter, 1992.
Jonash R.S., Sommerlatte T. The innovation Premium: How next generation
companies are achieving peak perfomance and profitability. – Cambridge:
Perseus Publishing, 1999.
Jones G. (Ed.) The Rise of Multinational in Continental Europe. – Aldershot:
Edward Elgar, 1993.
Kaldor N. The Role of Increasing Return, Technical Progress and Cumulative
Causation in the Theory of International Trade and Economic Growth. /
Economic Appliquee, ISMEA, #34, 1981.
Kaplan R.S., Norton D.P. Translating strategy into action: the balanced scorecard. – Boston: Harvard Business School Press, 1996.
Kaufmann A., Todtling F. System of Innovation in Traditional Industrial Region:
The Case of Styria in a Comparative Perspective. / Regional Studies, 2000,
February, #1, pp.29-40.
Kealey T. The Economic Laws of Scientific Research. – London, New York:
Macmillan, St. Martin’s Press, 1996.
Kemp R., Schot J., Hoogma R. Regime shifts through Processes of Niche
Formation: The Approach of Strategic Niche Management. / Technology Analysis
& Strategic Management, 1998, V.10, #4, pp.175-195.
Kline S.J., Rosenberg N. An Overview of Innovation. / in The Positive Sum
Strategy. – Washington DC: National Academy Press, 1986.
Krugman P. Competitiveness – A Dangerous Obsession. / Foreign Affairs,
March/April, 1994.
Kuusi I. (Ed.) Innovation Systems and Competitiveness. – Helsinki: VAAT, 1996.
Lipsey R.G., Carlaw K.I. Policies to Encourage the Advancement of
Technological Knowledge. – Gent, 1996.
306
Lundvall B-A. Innovation as an Interactive Process: from User-producer
Interaction to the National System of Innovation / in Dosi G. et al. National
Systems of Innovation. – London: Pinter, 1992.
Lundvall B. (Ed.) National Systems of Innovation: Towards a Theory of
Innovation and Interactive Learning. – London: Frances Pinter, 1992.
Malecki J. Technology and Economic Development. – Harlow: Addison Wesley,
1997.
Martin B., Salter A. et al. The Relationship between Publicly Funded Basic
Research and Economic Performance. – Brighton: SPRU, 1996.
Metcalfe J.S. The Economic Foundations of Technology Policy: Equilibrium
Evolutionary Perspectives. / in Handbook of the Economics of Innovation and
Technological Change. – Oxford: Blackwell Handbooks in Economics, 1995.
Meyer R., de Wit B. Strategy: Process, Content, Context: An International
Perspective. – Minneapolis: West Publishing Company, 1995.
Mills D. Rebirth of the Corporation. – New York: Wiley, 1991.
Mintzberg H. The Fall and Rise of Strategic Planning. - Harvard Business
Review, January/February, 1994, pp.107-114.
Montgomery C. (Ed.) Resource-based and Evolutionary Theories of the Firm:
Towards a Synthesis. – Boston: Kluwer Academic Publishers, 1995.
Mowery D. Oxley J., Silverman B. Strategic Alliances and Interfirm Knowledge
Transfer. / Strategic Management Journal, 1996, #17, pp.77-91.
Mowery D. The Practice of Technology Policy. / in Handbook of the Economics of
Innovation and Technological Change. – Oxford: Blackwell Handbooks in
Economics, 1995.
Mowery D.C. The US National Innovation System: Origins and Prospects for
Change. / Research Policy, #21, 1992, pp.125-144.
MuldurU., Petrella R. The European Community and the Globalization of
Technology and the Economy. – EUR 15150, Luxembourg, 1994.
Nelson R. Institutions Supporting Technical Change in the United States / Dosi
G., Freeman C., Nelson R., Silverberg G., Soete L. (Eds.) Technical Change and
Economic Theory. – London, Pinter, 1992.
Nelson R. (Ed.) National Innovation Systems: a Comparative Analysis. – Oxford:
Oxford University Press, 1993.
Nelson R., Winter S. In Search of Useful Theory of Innovation. / Research Policy,
#6, 1977, pp.36-76.
Nevens T., Summe N., Uttal B. Commercialising Technology: What the best
Companies Do. / Harvard Business Review, May/June, 1990.
Niosi J. et al. National Systems of Innovation: In Search of Workable Concept. /
Technology in Society, 1993, #15, pp.207-228.
307
OECD Committee for Scientific and Technological Policy. Diffusion Technology
to Industry: Government Policies and Programmes. - Paris: OECD Committee for
Scientific and Technological Policy, 1997.
OECD, Industrial Competitiveness. – Paris: OECD, 1996.
OECD, National Innovation Systems. - Paris: OECD, 1997.
OECD, Technology and the Economy: The Key Relationships. – Paris: OECD,
1992.
Patel P., Pavitt K. The Nature and Economic Importance of the National
Innovation Systems. – Paris: OECD, 1994.
Patel P. Localised Production of Technology for Global Market. / Cambridge
Journal of Economics, #19, 1995, pp.141-153.
Patel P., Pavitt K. Uneven (and Divergent) Technological Accumulation among
Advanced Countries: Evidence and a Framework of Explanation. / Industrial
Corporate Change, #3, 1994, p.759-787.
Pearce R., Papanastassiou M. R&D Networks and Innovation: Decentralised
Product Development in Multinational Enterprises. / R&D Management, #26,
1996, pp.315-333.
Porter M. Competitive Strategy. – New York: Free Press, 1980.
Porter M. The Competitive Advantage of Nation. – London: Pinter, 1990.
Porter Michael E. What is Strategy?
November/December, 1996, p.61-78/
–
Harvard
Business
Review,
Prahalad C.K., Hamel G. The core competence of the corporation. / Harvard
Business Review, 1990, May-June, p.79-93.
Pratt S., Reilly R.F., Schweihs R.P. Valuing a Business. The Analysis and
Appraisal of Closely held companies. – IRWIN Professional Publishing, 3rd
edition, 2000.
Quintas P., Guy K. Collaborative, Pre-competitive R&D and the Firm. / Research
Policy, #24, 1995, pp.325-348.
Rogers E.M. Diffusion of innovations, 4th ed. – New York: Free Press, 1995.
Rosenberg N. Inside the Black Box: Technology and Economics. – Cambridge:
Cambridge University Press, 1982.
Rosenberg N. Perspectives: A view from the USA. / in Europe’s Next Step:
Organisational Innovation, Competition and Employment. – London: Frank Class,
1995.
Salter W. Productivity and Technological Change. – Cambridge: Cambridge
University Press, 1962.
Schultz T.P. Integrated Approaches to Human Resource Development, World
Bank - Washington, D.C., 1994.
Schumpeter J.A. The Theory of Economic Development. – Cambridge, MA:
Harvard University Press, 1934.
308
Senker J., Faulkner W. Networks, Tacit knowledge and Innovation. / in Coombs
R., Richards A., Saviotti P. (Eds) Technological Collaboration: The Dynamics of
Cooperation in Industrial Innovation. – Cheltenham: Edward Elgar, 1996.
Shearman C. Communities, Networks, Creativity and Culture: Insights into
Localisation Within Globalisation. / in Technology, Culture and Competition. –
London:Routledge, 1997.
Silverberg G., Vrspagen B. Evolutionary Theorising on Economic Growth. / in
Kuusi I. (Ed.) Innovation Systems and Competitiveness. – Helsinki: VAAT, 1996.
Simmie J. (Ed.) Innovation, Networks and Learning Regions. / Region Studies
Association. – London: Jessica Kingsley, 1997.
Soete L. A General Test of Technological Gap Trade Theory. – 1981.
Solow R.M. Technical Progress and the Aggregate Production Function. /
Review of Economics and Statistics, #39,1957, pp.312-320.
Stalk G.Jr., Hout T.M. Competing against time: how time-based competition is
reshaping global markets. – New York: Free Press, 1990.
Steiner M (Ed.) Clusters and Region Specialisation. – London: Pion, 1998.
Stoneman P. (Ed.) Handbook of the Economics of Innovation and Technological
Change. – Oxford: Blackwell Handbooks in Economics, 1995.
Stopper M. The Resurgence of Regional Economies, ten years later: The Region
as a nexus of untraded interdependencies. / Europ. Urban & Reg. Studies, 1995,
#2, pp.191-221.
Teece D.J. (Ed.) The Competitive Challenge: Strategies for Industrial Innovation
and Renewal. – Cambridge: Ballinger, 1987.
Tidd J., Trewhella M. Organizational and Technological Antecedents for
Knowledge Acquisition and Learning. / R&D Management, 1997, V.27, #4,
pp.359-375.
Todtling F., Sedlacek S. Regional Economic Transformation and the Innovation
System of Styria. / Europ. Plann.Studies, 1997, #5(1), pp.43-63.
Vertova G. Technological similarity in national styles of innovation in a historical
perspective. / Technology Analysis & Strategic Management, V.10, #4, 1998,
pp.437-449.
Vertova G. Stability in National Patterns of Technological Specialization: Some
Evidence from Patent Data. / Economics of Innovation and New Technology,
1999.
Walker W. National Innovation System: Britan. / in Nelson R. (Ed.) National
Innovation Systems: a Comparative Analysis. – Oxford: Oxford University Press,
1993.
Weber M., Hoogma R. Beyond national and technological styles of innovation
diffusion: A dynamic perspective on cases from the energy and transport sectors.
/ Technology Analysis & Strategic Management, 1998, V.10, #4, pp.545-566.
309
Yoffie D. (Ed.) Competing in the Age of Digital Covergence. – Boston, MA:
Harvard Business School Press, 1997.
Yoshino M., Rangan S. Strategic Alliances: An Entrepreneurial Approach to
Globalization. – Boston, MA: Harvard Business School Press, 1995.
310