ПРОБЛЕМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ КОМПАНИЙ ПРИ
advertisement
Бек Н.Н., доцент НИУ ВШЭ, к.э.н. nbek@hse.ru Волков А.В., аспирант НИУ ВШЭ ПРОБЛЕМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ К О М П А Н И Й ПРИ ВНЕДРЕНИИ И Н Ф О Р М А Ц И О Н Н О УПРАВЛЯЮЩИХ СИСТЕМ Ключевые слова: управленческие инновации, информационные технологии, конкуренция, интеллектуальный капитал Благодаря развитию информационных технологий (ИТ), телекоммуникаций, сетевых структур и интернета появилась средства, позволяющие хранить, обрабатывать и распространять знания в более широких, чем ранее, масштабах. Это способствует становлению новой экономии знаний и формированию информационного общества, которое «основано на генерировании знаний и на обработке информации с помощью информационных технологий, опирающихся на микроэлектронику; оно организовано в сети; и его главные виды деятельности на глобальном уровне интегрированы в сети, которые благодаря телекоммуникационной и транспортной инфраструктуре работают как единый организм» [1. С. 10]. Основным источником создания стоимости в новой экономике являются знания организации, её интеллектуальный капитал. «Если и есть одна отличительная черта новой экономики, которая сложилась в результате действия мощных сил, таких как глобальная конкуренция, так это - господство интеллектуального капитала. Чётко различим сдвиг от производства к экономике, ориентированной на предоставление услуг: фирмы, которые процветают в новой стратегической обстановке, представляют из себя обучающиеся организации, преследующие цель постоянного совершенствования своих знаний как активов» [2. С. 64]. Создание и защита конкурентных преимуществ происходят теперь не на товарных рынках, а в сфере нематериальных активов. При этом «активы могут быть источником конкурентных преимуществ, только когда они поддерживаются сильным режимом присвоения экономической выгоды либо не могут быть объектом купли-продажи, либо обладают свойством «прилипаемости» [3]. Сетевые взаимодействия - ещё одна особенность экономики знаний. Её развитие определяют инновации, которые во всё большей степени создаются в результате совместных усилий различных организаций и фирм государственного и частного сектора. Под воздействием информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) и глобализации инновационные процессы становятся всё более сложными. При создании новых продуктов используется большое число сложных, в том числе управленческих и маркетинговых технологий. Необходимость состыковки узкоспециализированных знаний из разных областей науки и техники и разных сфер применения усиливает взаимозависимость знаний и компетенций участников и результатов их инновационной деятельности. Интеграция мировой экономики позволит «Экономика и управление собственностью» No2/2014 Проблемы взаимодействия компаний при внедрении информационно управляющих систем предприятиям лучше использовать возможности, применяя знания и активы там, где возникают потребности, независимо от места их локализации в мире. В стратегиях мультинациональных компаний уже находят отражение такие новые аспекты как международная интеграция операций в новой институциональной среде, трансферт активов и технологий, доступ к ресурсам новых рынков, согласованность концепций и методов ведения бизнеса зарубежными подразделениями и головной компанией [4]. Учитывая вступление России в ВТО, можно ожидать увеличения интенсивности процессов международной интеграции с участием российских фирм. С одной стороны, этому способствует снижение барьеров входа на развивающийся российский рынок для зарубежных компаний, с другой, необходимость российским компаниям повышать свою конкурентоспособность, привлекая инновации зарубежных партнёров. Следует отметить, что эффективность функционирования рынков инноваций и инновационных процессов компаний в значительной мере определяют сложившиеся в стране институты, нормативная правовая система, государственная политика в области инноваций и региональная инфраструктура. При этом многие эксперты признают, что институциональные условия и правила конкуренции на развитых и развивающихся рынках существенно различны, в том числе из-за неоднородности рынка, социально-политической специфики управления, хронического дефицита ресурсов неадекватной инфраструктуры, разных предпочтений и возможностей потребителей [5]. В частности, для российской бизнес-среды характерны неразвитость института собственности и кластеров, низкий уровень инновационной и предпринимательской активности малого и среднего бизнеса. В связи с этим возникает вопрос, в какой мере маркетинговые и организационно управленческие инновации, базирующиеся на передовых концепциях и методах ведения бизнеса, востребованы ведущими бизнес в России компаниями, каковы особенности их внедрения в российских и зарубежных компаниях, какова роль фирм - интеграторов. Вплоть до конца XX в. центре внимания исследователей и практического менеджмента были преимущественно продуктовые и технологические инновации. Однако в условиях ин- формационной экономики по мере роста вкла да знаний и нематериальных активов всё более заметную роль стали играть инновации, основу которых составляют знания, выходящие за пре делы решения традиционных экономических и производственных проблем, в первую очередь организационно-управленческие и маркетин говые [6-11]. Поэтому в современном понимании инновация - это не только используемые новые продукты и технологии, но и целый ряр других нововведений, имеющих стратегическое значение для обеспечения конкурентоспособ ности и устойчивого развития предприятий [7] Так, в числе 12 выдающихся управленческих инноваций 20 века - научные методы управ ления (анализ рабочего времени и трудовых движений), системы учёта себестоимости и отклонений, анализ рентабельности инвестиций и бюджетирование капиталовложений, брэнд менеджмент, крупномасштабный проектный менеджмент, дивизиональная структура, подготовка руководителей, децентрализация (самоорганизация), формальный стратегический анализ, решение проблем по инициативе сотрудников [8]. Ряд зарубежных компаний, среди которых IBM, SAP, Oracle, Cisco Systems, OpenText, раз рабатывают и успешно выводят на рынки, в том числе российский, продукты на базе ИТ, которые можно отнести к категориям комплексных производственных, управленческих и марке тинговых инноваций. В первую очередь, это информационные и плановые системы, предназначенные для управления предприятием, которые благодаря автоматизации многих процессов (бизнес, функциональных, аналитических, информационных, коммуникационных) позволяют эффективно управлять экономикой и бизнесом компании. Система ERP интегрирует большое число инновационных решений и обновляемых модулей, развертываемых по мере необходимости, что позволяет эффективно управлять внутренними и внешними ресурсами предприятия. Модулями ERP являются системы управления взаимоотношениями с клиентами - CRM; управления корпоративной информацией - ЕСМ; управления объектами недвижимости, автоматизации и управления бизнес-процессами; управления электронным документооборотом и др. Наблюдается также быстрый рост рын- «Экономика и управление собственностью» №2/2014 Проблемы взаимодействия компаний при внедрении информационно управляющих систем ка управленческих инноваций, базирующихся на использовании облачных технологий. Примером является инновационный продукт SuccessFactors по управлению человеческими ресурсами на базе технологических инноваций следующего поколения. За счёт оптимизации производительности персонала и повышения эффективности принятия решений как крупные, так и малые фирмы получают возможность осуществлять стратегии управления персоналом. Инновации, которые обеспечивают реализацию CRM-стратегии, нацелены на улучшение качества взаимоотношений с клиентами и повышение их лояльности. Они позволяют: выявить наиболее прибыльных клиентов, управлять продажами, сервисом, обслуживанием и поддержкой клиентов; интегрировать маркетинговые функции с функциями планирования производства и управления логистической сетью; проводить исследования и сегментацию рынка; координировать усилия и управлять взаимодействием всех подразделений с клиентом, предоставлять каждому подразделению доступ к информации о реальных и потенциальных клиентах; прогнозировать и планировать продажи. Особенно востребованы CRM в управлении компаниями, имеющими большую базу клиентов, поскольку развитие CRM-технологий позволило обеспечить информационные взаимосвязи этих процессов. Кроме того, такие технологии стали доступны малым и средним фирмам. Тем самым можно говорить о радикально новом этапе в развитии CRM продуктов и технологий - переходе от внедрения отдельных инновационных продуктов к CRM-системе, комплексу взаимосвязанных ИКТ и продуктов, предназначенных для реализации СКМ-стратегий. Автоматизация процессов управления недвижимостью (создание глобальных баз данных объектов недвижимости и деловых партнеров, управление процессами ведения договоров и взаиморасчётов с контрагентами, расчёт затрат на обслуживание объектов и оценка рентабельности объектов недвижимости и др.) позволяет существенно повысить эффективность управления арендой и эксплуатацией зданий. Одним из главных компонентов ЕСМ-систем является управление знаниями, которое лежит в основе и обеспечивает взаимосвязь с такими «Экономика и управление собственностью» важными компонентами: управление документами (включая автоматизацию, анализ и обеспечение соответствия правовым и отраслевым нормам); управление операциями по поддержке бизнес- процессов, управление взаимодействием пользователей; обеспечение маркетинговой информацией коллективного использования на уровне компании и проектных команд. Резкое увеличение сложности, скорости изменений и взаимозависимости бизнес-среды разных стран и рынков, в том числе под влиянием развивающихся рынков, вынуждает компании чаще использовать нетрадиционные управленческие решения, основанные на инновациях и сетевых партнёрских отношениях. В последние десятилетия интеграция в инновационной сфере значительно расширилась. Всё больше компаний управляют своим развитием на основе экосистемных и модульных концепций, реализуют бизнес-модели, базирующиеся на внутрифирменных и отраслевых платформах. Растёт число компаний, в том числе малого и среднего бизнеса, которые развивают при этом сетевые отношения, используют принципы и модель открытых инноваций, предполагающие объединение компетенций и активный обмен знаниями между партнёрами, расширяют область применения о р г а н и з а ц и о н н о - у п р а в ленческих и маркетинговых инноваций, основанных на информационных технологиях. Это даёт возможность объединять ресурсы, знания и усилия партнёров и предоставлять клиентам большую ценность [11]. Используя в управлении инновационные системы и продукты, а также возможности взаимовыгодного сотрудничества партнёров (поставщиков и потребителей, производителей комплементарных товаров и услуг, дистрибьютеров и дилеров), компания может увеличить свои конкурентные преимущества за счёт скорости и открытости процессов трансферта знаний, постепенно становясь «сетевым предприятием», которое М. Кастельс определяет как результат трансформации компаний, организующих себя по сетевому принципу, применяющих информационные технологии и создающих продукты, которые во всё возрастающей степени основаны на обработке информации. Это ведёт к трансформации внутренней организации фирм, их взаимоотношений с поставщиками, потребителями, другими партнёрами. №2/2014 33 Проблемы взаимодействия компаний при внедрении информационно управляющих систем В «новой системе производства и управления рабочая сила действует в пределах сетевого предприятия как постоянно преобразующаяся сеть принятия решений и осуществления задач. Следовательно, работа требует не только способности применять информационные технологии и обрабатывать информацию, но также и способности «учиться обретать знания и навыки»: рабочая сила, обладающая способностью к самопрограммированию, служит источником производительности и конкурентоспособности» [1. С. 9]. Однако наряду с новыми возможностями и источниками конкурентных преимуществ, которые дают компаниям новые концептуальные подходы, они порождают и новые управленческие проблемы, связанные с внутри- и межорганизационной интеграцией, интеллектуальной собственностью и распределением доходов от вновь созданной ценности между участниками кооперации. Конкурентное преимущество компании, которая задействована в межорганизационных взаимодействиях, напрямую зависит от её способности интегрировать внешние и внутренние источники знаний и извлекать выгоду от участия в инновационных сетях [9, 10]. Проблема низкой отдачи от инвестиций в CRM также носит фундаментальный характер и объясняется не столько недостаточным уровнем развития маркетинга, сколько несбалансированным подходом к управлению инвестициями и отсутствием у пользователей необходимых маркетинговых, динамических и абсорбционных способностей. При инвестициях в ИТ-технологии, местоположение и рекламу не учитываются необходимые затраты времени, энергии и навыки для развития способностей, необходимых для выполнения функций с использованием новых технологий [13, 14]. В связи с этим актуальным становится исследование возможностей успешного внедрения маркетинговых и организационно управленческих инноваций, базирующихся на передовых концепциях и методах ведения бизнеса, фирмами - интеграторами во взаимодействии с компаниями-клиентами. В данной статье рассмотрены особенности и проблемы реализации инновационных проектов по внедрению, сопровождению и обновлению управленческих и маркетинговых ИТ систем, осуществляемых российской компани- ей - системным интегратором, которая имеет опыт адаптации и внедрения инновационных продуктов SAP и OpenText с полным набором модулей на рынках В2В. Исследование базируется на обобщении результатов анализа 70 проектов по адаптации, внедрению, сопровождению и обновлению продуктов SAP и OpenText, (включая модули CRM и ERP), выполненных компанией-системным интегратором с использованием методов встроенных наблюдений углубленных интервью с руководителями и участниками проектов, специалистами и менеджерами интегратора и клиентов, а также с представителями разработчика и пользователей внедряемых продуктов. Методическую основу исследования составили методы case-study, встроенных наблю дений и углубленных неструктурированных интервью. Объектом кейс-анализа являлась компания системный интегратор, официальный партнёр SAP, которая специализируется на выявлении проблем клиентов, адаптации и внедрении стандартных модулей, а также на разработке новых модулей для решения проблем и реализации функций, которые не обеспечивают стандартные модули. Для обеспечения достоверности результатов исследования был принят принцип «триангуляция данных», то есть использовалось несколько различных методов сбора и источников информации: проектная документация по 70 проектам СКМ, за конодательные акты, встроенные наблюдения одного из авторов (являвшегося менеджером ряда проектов и разработчиком обновляемых модулей), мнения экспертов, углубленные интервью с ключевыми участниками проектов, специалистами и менеджерами интегратора и компаний-клиентов, сотрудниками, отвечаю щими за систему управления знаниями в орга низации, а также с представителями разработ чика продуктов SAP и OpenText и пользовате лей внедряемых продуктов. Особенности и проблемы взаимодействия с клиентами при реализации инновационных ИТ продуктов База клиентов интегратора относится к сег менту В2В рынка ИТ-решений и включает ком пании крупного бизнеса, которые использую! в своей деятельности продукцию SAP, Oracle «Экономика и управление собственностью» №2/2014 Проблемы взаимодействия компаний при внедрении информационно управляющих систем IBM и Vicrosoft. Клиенты действуют в различных секторах экономики России и стран СНГ: металлургия, государственный сектор, телекоммуникации и медиа, розничная торговля, фармацевтика, продукты питания, производство оборудования, банковский сектор и др. Учитывая разнообразие клиентов и их потребностей в информационных системах, инновационные управленческие продукты и проекты их внедрения носят индивидуальный характер, который зависит от специфики бизнеса, организационно правовой формы и размера компании, особенностей правового режима ведения бизнеса и конкуренции в рыночном сегменте, системы стратегического и корпоративного управления в компании, особенностей ее ресурсов и компетенций. Так, компании малого и среднего бизнеса более ориентированы на инновации, базирующиеся на облачных технологиях, которые предоставляет компания SalesForce, так как они легче модифицируются/ масштабируются, дешевле во внедрении и проще в эксплуатации. Сегментация по типам клиентов В результате анализа были выделены основные типы клиентов и их особенности, требующие адаптации решений при внедрении инновационных продуктов. Наряду с масштабом бизнеса клиента, который в значительной мере предопределяет используемые компанией платформы, были выделены факторы, которые влияют на результаты проекта, взаимоотношения с клиентами и взаимодействие команд разработчика, интегратора и клиента на всех этапах выполнения проекта: месторасположение и организационно правовая форма, опыт использования информационных систем в управлении, структура бизнеса компании. Месторасположение и организационно правовая форма компании - локализация производства, регионы и страны реализации продукции и оказания услуг; месторасположение центрального офиса (для дочерней компании) и наличие региональных представительств; статус дочерней структуры:участник сети, часть корпорации или структурное подразделение). От этих параметров зависит уровень компетенций компании и возможность привлечения передовых знаний и зарубежных лучших практик. При значительной географической экспансии компании усложняется не только ведение биз- неса и обусловленные этим решения (которые необходимо модифицировать применительно к особенностям регионов). Требуются дополнительные издержки на сбор информации и передачу накопленного опыта в удаленные подразделения. Этот аспект особенно важен для мультинациональных компаний, так как результативность внедрения системы может быть снижена из-за культурноязыковых различий. Опыт использования информационных систем в управлении компанией. Клиенты, не использовавшие ранее такие системы, предпочитают внедрение решений, близких к стандартным. Компании, ранее внедрявшие или применяющие для поддержания бизнеса модули таких систем как ЗАР, нацелены на комплексное решение по всем бизнес- процессам, даже если потребуется значительный объем дополнительных разработок. Следует отметить, что при отсутствии у клиента опыта использования информационных систем необходимо обеспечить более глубокое понимание архитектуры и предполагаемых результатов проекта. Это требует дополнительных инвестиций с обеих сторон (интегратора и клиента) для развития компетенций персонала, который будет обеспечивать функционирование инновационного продукта в компании. Структура бизнеса компании. На потребности в ИТ-архитектуре в компании влияют структура её бизнес-процессов, логистическая, сбытовая и маркетинговая системы. С увеличением длительности и непрерывности операционных процессов стратегия развития ИТ компании нацелена на комплексные решения. В этом случае для поддержания бизнес-процессов необходимо большее количество модулей, что приводит к общему усложнению архитектуры проектных решений и к росту издержек на интеграцию. В соответствии с указанными параметрами были выделены группы клиентов с характерными особенностями и проблемами взаимодействия между компанией - интегратором и компанией - клиентом. Месторасположение и организационно правовая форма определяют четыре группы клиентов. Первые две группы представлены международными и некоторыми российскими. Международные компании (представительства) или их дочерние предприятия, оперирующие на рынках России и «Экономика и управление собственностью» №2/2014 Проблемы взаимодействия компаний при внедрении информационно управляющих систем стран СНГ более 7 лет, и представленные на зарубежных рынках крупные российские компании действуют по международным стандартам, имеют большой опыт внедрения продуктов SAP и др. зарубежных разработчиков. Для них характерны чётко выстроенные бизнес-процессы, использование международных стандартов и методологии ведения проектов, широкая практика привлечения аудита для ИТ-решений и большой опыт использования продукции ведущих мировых компаний. К первой группе относятся международные и российские компании, производство и сбыт продукции которых осуществляются на территории Российской Федерации и стран СНГ. Бизнес-процессы таких компаний достаточно сложные, а к качеству продукции и услуг предъявляются высокие требования. Компании обладают развитыми компетенциями и способностями привлекать и осваивать мировые практики. В зависимости от особенностей действующей системы управления и организационной структуры компании к управлению проектом и внедряемой в компании ИТ-системе могут предъявляться дополнительные требования или вводиться ограничения на методы её реализации. Например, Трубная металлургическая компания осуществляет производство и сбыт во многих странах и при реализации проекта требовалось учесть особенности ведения бизнеса на всех рынках. Во вторую группу включены международные компании, которые реализуют свою продукцию только на территории Российской Федерации. Сложность управления бизнес- процессами таких компаний обычно ниже, поскольку охватывает только часть цепочки ценностей. Но при этом требования к качеству продукции тоже высокие и компании имеют компетенции и способности, аналогичные компаниям первой группы. Например, компания «Хегох СНГ», являющаяся дочерним предприятием корпорации Хегох, может использовать только те же системы, что и головная организация. Третью группу образуют российские компании, действующие на территории всей Российской Федерации более 10 лет. Они имеют большой опыт внедрения продуктов SAP на российском и зарубежном рынках и большой объём стандартизованных процедур. Для них характерны четко выстроенные бизнес-процес- сы, проведение аудита внутренней команда Но в отличие от международных компаний, них меньше возможностей привлекать переде вые мирового уровня ноу-хау и управленчески практики. Она действуют в рамках законода тельства Российской Федерации, а их бизнес процессы учитывают специфику ведения биз неса в России, в том числе региональную. Четвёртая группа представлена регионал! ными российскими компаниями, действующи ми в одном или нескольких регионах. Наряд с федеральными правовыми нормами таки компании должны учитывать регионально законодательство и социокультурные особей ности региона, в значительной мере определи ющие специфику ведения бизнеса этими ком паниями, которые чаще всего не имеют опыт внедрения продуктов SAP. У них отсутствую стандарты ведения бизнеса, нет опыта управлс ния проектами, используются самостоятельн разработанные системы управления предпрп ятием, в основном низкий уровень компете^: ций персонала и недостаточно развитая баз знаний в области маркетинга и инноваций. В числе проблем взаимодействия разработ чика, интегратора и клиента можно выделит общие и специфические. К общим относятся проблемы, характерны для развивающихся рынков, которые связан: с особенностями инфраструктуры, инстит} циональной среды, экономической и социал! ной политики на федеральном и регионально уровнях управления. Возможности и особенно сти межорганизационных взаимодействий и рынке, трансферт технологий и знаний, уело вия создания и ведения бизнеса зависят от ж ституциональной среды. Такие институты, ка государственные органы и органы самоупра! ления, нормативная правовая система опреде ляют регулирование распределения ресурсо между контрагентами и обеспечивают исполне ние контрактов и защиту прав собственносп Незащищенность прав собственности участ ников инновационных программ и процессо является одной из причин низкой инноваци онной активности малых и средних компани в России, приводит к снижению инвестиций их развитие, сокращает временной горизонт, н который ориентированы принимаемые страте гические решения. А недостаточные инвеста ции в развитие потенциала и взаимодействи «Экономика и управление собственностью» №2/2014 Проблемы взаимодействия компаний при внедрении информационно управляющих систем участников инновационных программ и проектов в свою очередь приводят к снижению эффективности и вероятности достижения целей этих проектов [14]. Проблемы государственного регулирования, нормативной правовой системы и налогового законодательства влияют не только на мотивы и инвестиционные решения компаний, но и на сферу заключения договоров, процессы регулирования и соблюдения обязательств сторон. Общий характер имеют правовые проблемы взаимодействия разработчика, интегратора и клиента при внедрении ИТ продуктов. SAP AG предоставляет клиентам продукцию с помощью» лицензий с неисключительными правами использования в соответствии с Гражданским Кодексом РФ - ст. 1235. «Лицензионный договор» и ст. 1286 «Лицензионный договор о предоставлении права использования произведения», соответственно. Общепринятая практика состоит в том, что отношения между компанией интегратором и клиентом регулируются договором (контрактом) и уставом, определяющими объём и порядок оказания услуг по проекту ERP. Предмет договора может быть различным: переход с одной платформы на другую, обновление решения функциональных задач клиента путём перехода на новую версию системы ERP, внедрение новых функциональных модулей, поддержание и развитие методов решения текущих функциональных задач. В договоре по проекту указываются стандартные функциональные модули, доработку (адаптацию) которых должна осуществить компания интегратор. В дополнение к нему может быть принят «устав», в котором указаны цели проекта, контрольные события и границы, способы взаимодействия его участников. При существующем уровне развития российского рынка управленческих инноваций, в частности, российского рынка внедрения ИТпродуктов, взаимодействие компаний - интеграторов практически со всеми клиентами осуществляется в рамках контрактных отношений с фиксированным объёмом и содержанием работ по договору. Неумение управлять рисками проектов, с одной стороны, и недостаточные компетенции, с другой, приводят к непрозрачности формирования стоимости инновационного продукта, параметров его ценности для клиента и в конечном итоге - к конфликтным ситуациям между интегратором и клиентом. Учитывая особенности российской правовой системы, юридических способов разрешения конфликтов между компанией интегратором и клиентом практически нет. Акты выполненных работ являются единственным документом судебного разрешения конфликтов. Специфические проблемы взаимодействия компаний при реализации ИТ проектов Наряду со специфическими проблемами, отражающими особенности бизнеса и компетенции отдельных компаний, были выделены проблемы В2В взаимодействия интегратора и клиента на формальном и неформальном уровнях, характерные для проектов внедрения SAPсистем и их модулей. На формальном уровне критическим во взаимодействии является объём и содержание работ по проекту, определяемых в договоре. Инновационный характер продукта и особенности клиентов определяют необходимость внесения изменений и корректировки предварительно согласованных решений. В первую очередь, они относятся к функциональным решениям, которые не были предусмотрены на начальном этапе, но без которых ценность комплексного инновационного продукта будет снижена и сопряжена с проблемами в практическом его использовании клиентом. Такие ситуации были при выполнении почти всех проектов, и основное различие заключалось в подходе к их разрешению. По оценкам руководителей проектов, фактический объём работ увеличивается на 2030%, а фактическая стоимость конечного продукта, как правило, превышает первоначально запланированную. Существует два варианта разрешения проблемной ситуации: выполнение дополнительных работ за счёт интегратора или создание запроса на изменение объёма и содержания работ в заключенном контракте. При недостаточно полном анализе и понимании потребностей клиента при описании инновационного продукта на концептуальной стадии функциональная область реализации проекта может быть представлена в контракте неадекватно, неполно или наоборот - избыточно. Как результат возникают две ситуации, и обе негативные: либо клиент откажется от внедрения инновационного продукта, либо адаптация стандартного продукта и выполнение незапланированных работ будут осуществляться «Экономика и управление собственностью» №2/2014 Проблемы взаимодействия компаний при внедрении информационно управляющих систем за счеёт ресурсов интегратора. Учёт потенциальных рисков существенно влияет на общую стоимость проекта и чаще всего компания - интегратор вынуждена идти на риск проведения будущих изменений за свой счёт. Ещё более сложная ситуация возникает, когда у клиента при внедрении продукта происходит трансформация бизнес и операционной модели или реструктуризация, которые сопровождаются изменением организационной структуры, систем производства или рыночных позиций. В новом бизнесе требования могут полностью изменить представления о ценности инновационного продукта. Как следствие - спроектированный и (или) частично внедренный функциональный модуль и способы его интеграции с уже действующей системой управления предприятием становятся морально устаревшими и требуют частичного или полного перепроектирования. В такой ситуации экономические риски возникают и у клиента, и у интегратора. В ряде случаев проблемы возникают вследствие завышенных ожиданий клиентов, нередко вызванных видением продукта, сформированным разработчиком на этапе презентации систем SAP. При выполнении проекта клиент требует от интегратора воплотить желаемое видение продукта, не учитывая свои возможности, объём и содержание работ, определённых контрактом, не инвестируя в развитие ресурсов и способностей практически использовать этот продукт. Ряд проблем во взаимодействии при внедрении систем ERP вызван расхождением в методологии, которую используют интегратор и клиент, или отторжением обновления, введения новых функциональных модулей. Например, компания Хегох использует в повседневной деятельности методологию «шесть сигм», тогда как интегратор - ASAP. Команда одного из клиентов имела опыт работы только с SAP ERP и оказывала сопротивление введению новых интерфейсов и технологий, считая их очень сложными и требующими дополнительных усилий на освоение, приобретение новых компетенций и знаний. Расхождение в культуре ведения бизнеса и подходов к организации работ (ведение документации, дресс-код, организация рабочего пространства, структурирование рабочего времени, подход к проведению встреч) также создает дополнительные барьеры во взаимодействии команд интегратора и клиента. Например, привлечение клиентом к обсуждению большого числа сотрудников разных уровней и подразделений увеличивало затраты времени на согласование и принятие решений особенно на этапе концептуального проектирования, поскольку приходилось постоянно объяснять детали обсуждаемой проблемы всем участникам, состав которых не всегда был постоянным. При ориентации подразделений клиента на различные цели возникают дополнительные межфункциональные барьеры внутри компании- клиента. И хотя они напрямую не относятся к взаимодействию интегратора и клиента, но оказывают сильное влияние на сроки и результаты внедрения инновационного проекта, поскольку многие вопросы выходят за рамки полномочий руководителя проекта со стороны клиента. У ряда клиентов существует недостаточный уровень компетенций и способностей специалистов функциональных и ИТ подразделений для эффективного использования продукта. Внутренние консультанты зачастую также не понимают особенности внедряемых систем и их связи с бизнес-процессами, не способны сформулировать требования, участвовать на этапе концептуального проектирования и адекватно оценить выполненные работы. Частично решить эту проблему позволяло обучение на курсах SAP специалистов и руководителей подразделений до начала работ по проекту, которое практикуется разработчиком. По оценке экспертов, почти 80% относящихся к данной категории проблем решаются с помощью неформальных взаимодействий между сотрудниками интегратора и клиента. Специфические проблемы взаимодействия интегратора и разработчика методологического характера в значительной мере определяют возможности разрешения вопросов взаимо действия интегратора с клиентами. Основная хотя и не единственная, проблема состоит в традиционной каскадной методологии разработки и внедрения ИТ-систем по управлению. Возможности достижения высокой эффектив ности и оперативного обновления ИТ-систем существенно ограничиваются жестко закре пленным дизайном проекта и формальными процедурами решения функциональных задач «Экономика и управление собственностью» №2/2014 Проблемы взаимодействия компаний при внедрении информационно управляющих систем При переходе на гибкие методологии и технологии проектирования (которые применяются при внедрении систем онлайн - взаимодействия с пользователями) появляется возможность адаптировать практически в реальном времени проектные решения к потребностям клиента и решать вновь возникающие у него проблемы. Например, внедрение инновационных продуктов компании Hybris, реализующих концепцию «всё включено» (предоставляются решеI ния проблем клиента, которые требуют минимальных доработок) с использованием гибких I технологий проектирования достигается при сокращении на 30% средней продолжительности проекта и более чем на 70% стоимости поддержки и совершенствования проектных решений в процессе эксплуатации ИТ системы по сравнению с аналогичными проектами. Литература 1. Кастельс М., Химанен П. Информационное общество и государство благосостояния: Финская модель. / Пер. с англ. М.: Логос». 2002. 2. Bontis N. Intellectual capital: an exploratory study that develops measures and models. Management Decision. № 36/2. 1998. 3. Тис Д. Дж. Получение экономической выгоды от знаний как активов. Российский журнал менеджмента. № 1. 2004. 4. IBM (2012). CEO studies. Leading Throuh Connections. «Экономика и управление собственностью» 5. Sheth J.N. Impact of Emerging Markets on Marketing: Rethinking Existing Perspectives and Practices, Journal of Marketing, Vol. 75, No. 4.2011. 6. Кристенсен K.M., Овердорф M. Организационный ответ вызову «подрывных» технологий// Российский журнал менеджмента. № 2. 2004. 7. Руководство Осло (2006). Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям. 3-е издание. ОЭСР и Евростат/ Пер с англ. М: ЦИСН. 2006. 8. Business Review Россия. № 3. 2006. 9. Чесбро Г. Открытые инновации/ Пер. с англ. М.: Поколение. 2007. 10. Чесбро Е. Открытые бизнес-модели/ Пер. с англ. М.: Поколение. 2008. 11. Enkel Е., Gassmann О., Ghesbrough Н. Enkel Е., Open R&D and open innovation: exploring the phenomenon. R8cD Management. № 39. 2009. 12. Hippel Eric von. Democratizing Innovation. The MIT Press. Cambridge, Massachusetts. 2005. \3.ZablahA.,BellengerD., & Johnston W. Customer Relationship Management Implementation Gaps. Journal of Personal Selling & Sales Vfnfgement. 24(4). 2004. 14. Maklan S., Knox S. & Peppard J. Why CRM Fails - and How to Fix It. Magazin Summer An Evolutionary Research Feature, june, 2011. 15. Бек M.A., Бек H.H. Причины низкой инновационной активности российского бизнеса и вызовы для управления инновационным развитием // Менеджмент инноваций. № 4. 2010. • №2/2014
