Стратегический менеджмент. Концепции

Г.Н. Константинов
Стратегический
менеджмент.
Концепции
УДК-005.21(075.9)
ББК-65.262.2
К65
Серия «Crede experto»
Редакционная коллегия серии:
Н.И. Берзон, Г.Н. Константинов, И.В. Липсиц, Е.А. Рязанцева,
С.Р. Филонович (председатель)
К65 Константинов, Г. Н.
Стратегический менеджмент. Концепции [Текст] : учебное пособие для
слушателей программы МВА, обучающихся по специальностям «Общий и
стратегический менеджмент» и «Финансы» / Г. Н. Константинов ; Гос. ун-т —
Высшая школа экономики, Высшая школа менеджмента. — М.: Бизнес
Элайнмент, 2009. — 239 с. — (Серия «Crede experto»).  — 500 экз. — ISBN
978-5-91296-017-8.
Основные задачи курса «Стратегический менеджмент» состоят в следующем:
заложить основы концептуального мышления в области стратегий, дать набор
инструментальных методов решения стратегических задач и сформировать навыки
стратегического мышления. Предлагаемое читателю учебное пособие ориентировано на решение первой задачи. В нем обсуждаются концептуальные основы
стратегического менеджмента, изучение которых позволяет структурированно
переосмыслить личный опыт в бизнесе, сопоставляя его с опытом многих людей,
сконцентрированном в существующих теориях.
Для слушателей программы МВА, а также собственников бизнеса и менеджеров верхнего уровня, интересующихся современным состоянием стратегического
менеджмента.
УДК-005.21(075.9)
ББК-65.262.2
ISBN 978-5-91296-017-8
© Государственный университет —
Высшая школа экономики, 2009
Оглавление
Предисловие................................................................................................... 6
Глава 1. Эволюция стратегической мысли.......................................12
1.1. Зарождение стратегической мысли............................12
1.2. Эволюция систем планирования.................................18
1.3. Определение стратегии..................................................28
1.4. Школа стратегий..............................................................36
Резюме.......................................................................................42
Глава 2. Интересы...................................................................................43
2.1. Концепция стейкхолдеров.............................................44
2.2. Кластеры интересов........................................................48
2.3. Структурирование пространства интересов............53
2.4. Стратегические интересы..............................................54
2.5. Гармонизация интересов на основе будущего..........56
Резюме........................................................................................58
Глава 3. Видение будущего...................................................................59
3.1. Скорость изменений.......................................................60
3.2. Стратегические изменения и роль видения..............64
3.3. Структура видения будущего.......................................67
3.4. Миссия, видение, ценности и лидерство...................77
3.5. Стратегическое измерение
корпоративной культуры.....................................................82
Резюме.......................................................................................85
Оглавление
3
Глава 4. Стратегический процесс........................................................87
4.1. Контекст стратегического планирования.................87
4.2. Стратегический процесс
по Томпсону и Стрикленду..................................................92
4.3. Стратегический процесс: концепция
стейкхолдеров.........................................................................94
4.4. Стратегические горизонты...........................................99
Резюме.....................................................................................104
Глава 5. Стратегические единицы бизнеса.....................................106
5.1. Что ищет покупатель на рынке?................................106
5.2. Поставщик решений.....................................................110
5.3. Капитал взаимоотношений........................................112
5.4. Выбор стратегической позиции на рынке...............113
5.5. Цепочка ценности.........................................................115
5.6. Понятие стратегической единицы бизнеса.............116
5.7. Стратегический треугольник.....................................117
Резюме.....................................................................................119
Глава 6. Конкуренция..........................................................................120
6.1. Отраслевая конкуренция............................................121
6.2. Основы конкуренции...................................................124
6.3. Источники лидерства в издержках...........................129
6.4. Источники лидерства
в совершенствовании продукта........................................132
6.5. Пять базовых стратегий конкуренции.....................134
6.6. Привлекательность позиции......................................136
6.7. Интегрированная карта ценности............................137
6.8. Профили ценности.......................................................139
6.9. Интегрированное рыночное предложение.............140
Резюме.....................................................................................141
Глава 7. Способности...........................................................................142
7.1. Уроки перехода к цифровой фотографии................143
7.2. Ключевые компетенции...............................................149
7.3. Дерево компетенций.....................................................152
7.4. Построение компании на основе
ключевых компетенций.......................................................153
7.5. Интеграция стратегических способностей.............156
7.6. Стратегический поток..................................................158
4
Стратегический менеджмент. Концепции
7.7. Динамические компетенции:
проектный подход.................................................................161
Резюме......................................................................................162
Глава 8. Модель бизнеса......................................................................163
8.1. Язык бизнес-моделей....................................................163
8.2. Описание бизнес-модели по Сливоцки...................168
8.3. Устойчивые конкурентные преимущества.............172
8.4. Конкурентная сила компании....................................174
8.5. Запас прочности бизнес-модели................................176
8.6. Три уровня описания бизнеса....................................178
8.7. Метамодель бизнеса......................................................180
Резюме.....................................................................................181
Глава 9. Инновации..............................................................................182
9.1. Предпринимательство и инновационные
возможности..........................................................................182
9.2. Экономика, основанная на ресурсах........................185
9.3. Экономика, основанная на капитале........................186
9.4. Инновационная экономика........................................187
9.5. Стратегическая гибкость и инновации....................188
9.6. Технологический брокер..............................................191
9.7. Индустриальные кластеры..........................................195
9.8. Эффективность технологического
брокера в индустриальном кластере...............................198
Резюме.....................................................................................199
Глава 10. Знания.....................................................................................201
10.1. Стратегическая роль знаний....................................201
10.2. Данные — Информация —
Знания — Мудрость.............................................................204
10.3. Социально-экономическая эволюция....................208
10.4. Ключевые вопросы.....................................................216
Резюме.....................................................................................218
Глава 11. Конкуренция на новой основе...........................................219
11.1. Глобальная система бизнеса.....................................220
11.2. Направление изменений............................................222
11.3. Виртуальная интеграция...........................................224
11.4. Конкурентный ландшафт..........................................226
Резюме.....................................................................................229
Библиографический список.......................................................................230
Оглавление
5
Предисловие
Читаемый в рамках программы МВА Высшей школы менеджмента ГУ ВШЭ курс «Стратегический менеджмент»
состоит из трех блоков:
1. Стратегический менеджмент. Концепции.
2. Стратегический менеджмент. Методы.
3. Стратегический менеджмент. Мышление.
Эти блоки соответствуют трем главным задачам курса — сформировать основы для концептуального мышления
в области стратегий; дать набор инструментальных методов
решения задач, связанных с разработкой стратегии; сформировать навыки стратегического мышления.
Концепции формируют базу для переосмысления собственного опыта в бизнесе. Питер Сенге очень точно подметил: «В отличие от ученых, которые пишут о том, о чем
размышляли, практики размышляют о том, что пережили.
Поскольку источником их размышлений является опыт,
а не концепции, они демонстрируют, что самые глубокие
идеи иногда одновременно и самые простые»1. Проблема в
том, что глубокие и одновременно простые идеи — большая
1 Цитируется по предисловию, написанному Питером Сенге к книге
Ари де Гиуса «Живая компания» [Гиус, 2004].
6
Стратегический менеджмент. Концепции
редкость, и порой простыми они становятся, когда помещаются в новый контекст, когда оцениваются задним числом. Гораздо чаще встречаются глубокие, но более сложные
идеи. Необходимо научиться такому способу переосмысления пережитого, чтобы уметь извлекать сложные идеи из
собственного опыта. Для этого нужно сформировать навыки размышления о пережитом опыте. Эмоциональная
сторона переживаний переменчива. Когнитивная сторона
переживаний должна опираться на концепции. В концепциях обобщается коллективный опыт большого числа людей,
накопленный до сегодняшнего дня. Концепции позволяют
переосмысливать личный опыт структурированно, сравнивая его с опытом многих людей, сконцентрированном в существующих концепциях. С этой точки зрения первая часть
курса ориентирована на формирование концептуальной
основы стратегического менеджмента. В ней не излагается
логика развития управленческой мысли и становления тех
или иных теорий. Это важно для ученого. Для практика же
важны те концепции, которые работают сегодня. Для практика важно увидеть в сконцентрированном управленческом
опыте то, на что он может опираться в принятии решений
и поиске новых идей.
Задача второй части курса иная. В отличие от ученого,
у практика время на размышления ограничено. Решения
необходимо вырабатывать быстро, «здесь и сейчас». Для
этого нужен соответствующий инструментарий. Эта часть
курса и должна предложить инструментарий для решения
стратегических задач, включая методы анализа и алгоритмы
действий. В ней содержатся рекомендации, которые работают в конкретных условиях.
Задача третьей части — сформировать стратегическое
мышление. Традиционно менеджмент относится как к науке,
так и к искусству. Стратегический менеджмент не исключение. Концептуализация тяготеет к науке, методы ориентированы на решение прикладных задач, искусство — в данном
случае способ мышления, обладающий некоторыми особенностями, так как позволяет взаимодействовать с будущим,
Предисловие
7
соизмерять намерения и текущие условия, формировать и
трансформировать ментальные модели.
Пособие «Стратегический менеджмент. Концепции» в
свою очередь состоит из 11 глав, в которых последовательно рассматриваются различные аспекты стратегического
менеджмента — от эволюции стратегического мышления
до современных аспектов конкуренции.
В главе 1 сосредоточены материалы, которые позволяют
нарисовать общую картину стратегического менеджмента,
сформировать контекст восприятия курса. В рамках этого
модуля прослеживается развитие стратегической мысли,
рассматривается предыстория стратегического мышления
в бизнесе. Анализ эволюции подходов к планированию позволяет понять процессы становления стратегического менеджмента в исторической перспективе. Различные определения стратегии и стратегического менеджмента также дают
представление об эволюции стратегического менеджмента,
его границах и роли в бизнесе.
В главе 2 обсуждается, в чьих интересах действует компания. Набирающая силу концепция стейкхолдеров меняет представление о пространстве интересов, связанных с
компанией. Данная концепция сформировалась в рамках
корпоративного управления, но стала выполнять важные
функции при разработке стратегических решений. Это ведет
к усложнению процедуры целеполагания и выдвигает на
первый план проблему гармонизации интересов в пределах
стратегического процесса в компании.
Глава 3 посвящена видению будущего. Здесь обсуждаются задача построения разделяемого видения будущего,
идентификации стратегических разрывов и общая модель
стратегических изменений, опирающаяся на видение, веру
и волю, а также взаимосвязь миссии, видения, ценностей и
лидерства. В заключительной части рассматривается стратегическое измерение корпоративной культуры.
Глава 4 связана с процессным взглядом на стратегию.
В ней структурировано понимание процесса формирования стратегических решений в компании, выделены его
8
Стратегический менеджмент. Концепции
основные задачи. Это позволяет получить представление о
действиях, предпринимаемых в ходе разработки стратегических решений, о стратегии как о динамическом объекте.
Стратегия «разворачивается» во времени.
В главе 5 вводятся понятия цепочки создания потребительской ценности и стратегической единицы бизнеса.
Глава 6 посвящена основам конкуренции. Здесь рассматриваются вопросы позиционирования на рынке в различных аспектах. С этой точки зрения анализируются базовые
стратегии конкуренции в отраслях, обсуждаются источники лидерства в издержках и лидерства в дифференциации.
Приведены интегрированная карта ценности и профили
ценности.
Глава 7 посвящена стратегическим способностям и ресурсному подходу к формированию стратегии, из которого
вытекает концепция динамических способностей.
В главе 8 вводится понятие модели бизнеса как интегрированного описания логики бизнеса. Это позволяет увязать
проблемы позиционирования на рынке, экономической модели и способов формирования устойчивых конкурентных
преимуществ.
Глава 9 посвящена инновациям. Здесь анализируются
источники инновационных возможностей, предпринимательство и стратегическая гибкость. Вводится понятие технологического брокера и на его основе — инновационного
процесса как сетевого процесса. Обсуждаются вопросы
функционирования индустриальных кластеров.
В главе 10 речь идет о стратегической роли знаний и стратегических аспектах экономики, основанной на знаниях.
В главе 11 рассматриваются вопросы конкуренции в
современных условиях. Выделены наиболее значительные
тенденции изменения бизнес-ландшафта и на этой основе
намечены главные направления в трансформации конкуренции.
Весь материал первой части учебного курса по стратегическому менеджменту должен быть освоен слушателями
в рамках пяти 4-часовых занятий.
Предисловие
9
Об авторе
Константинов Геннадий Николаевич — ординарный профессор, директор Центра корпоративного управления Государственного университета — Высшей школы экономики,
доктор физико-математических наук, Заслуженный работник высшей школы Российской Федерации.
Закончил математический факультет Иркутского государственого университета в 1974 г. и в течение 15 последующих лет активно занимался научными исследованиями в
области системного анализа, одновременно ведя преподавательскую деятельность на математическом факультете
Иркутского университета. В 1979 г. защитил кандидатскую
диссертацию в Уральском государственном университете
по дифференциальным уравнениям; в 1989 г. — докторскую
диссертацию в Вычислительном центре Академии наук по
системному анализу. На этом этапе своей карьеры Г.Н. Константинов прошел путь от аспиранта до заведующего кафедрой теории систем Иркутского университета, преподавал
системный анализ, методы оптимизации, теорию управления, математические методы в экономике.
В конце 1980-х гг. начал заниматься проблемами менеджмента, что привело к созданию в 1990 г. Сибирскоамериканского факультета менеджмента, который одним из
первых в России предложил программу двойных дипломов,
реализуемую совместно с Университетским колледжем Мэрилендского университета (США). С начала существования
факультета Г.Н. Константинов является научным руководителем совместной программы. Впоследствии принимал активное участие в создании на базе Сибирско-американского
факультета менеджмента Байкальского института бизнеса
и международного менеджмента, факультета бизнеса и менеджмента, программы МВА.
С 2000 г. работает в Высшей школе экономики, в 2001—
2006 гг. являлся академическим директором канадскороссийской программы по корпоративному управлению,
10
Стратегический менеджмент. Концепции
которая финансировалась Канадским агентством по международному развитию (CIDA) и выполнялась в партерстве со
Школой бизнеса Шулиха Йоркского университета (Торонто,
Канада). Активно сотрудничает с Объединенным венским
институтом (JVI, Вена, Австрия), Байкальским институтом
бизнеса и международного менеджмента, Российским институтом директоров.
Читает лекции по стратегическому менеджменту, стратегическому мышлению, стратегическому моделированию
будущего, корпоративному управлению.
Г.Н.Константинов стажировался и обучался в программах по корпоративному управлению в Мэрилендском колледже Мэрилендского университета, Институте Всемирного
банка, Объединенном венском институте, Школе бизнеса
Шулиха Йоркского университета.
С конца 1980-х гг. ведет активную консалтинговую работу. В середине 1990-х гг. стал консультантом Института
экономического развития Всемирного банка и выступал в
качестве как исполнителя, так и директора образовательных
проектов Института Всемирного банка в России, Казахстане,
Кургизии, Азербайджане, Узбекистане, Грузии и Монголии.
Участвует в выполнении консалтинговых проектов для российских компаний в сфере стратегического менеджмента,
корпоративного управления, реструктуризации предприятий, управления знаниями в корпорациях.
Автор более 150 научных работ.
1 глава
Эволюция
стратегической
мысли
Зародившись более чем 2500 лет назад, стратегическая мысль
непрерывно развивается. Долгое время стратегические задачи возникали преимущественно в военной сфере. Во второй половине ХХ в. они приобрели новый смысл в сфере
бизнеса. Стратегические решения стали ключевыми в деятельности компаний, а стратегия — ядром управленческой
деятельности на верхнем уровне управления. Тем не менее
смысл стратегии все еще остается расплывчатым и многозначным. Понимание эволюции стратегической мысли дает
основу для выработки собственного отношения к роли и
сути стратегии.
1.1. Зарождение стратегической мысли
•
•
•
Стратегическая мысль в Древнем Китае
Сунь-цзы. Трактакт о военном искусстве
Стратагемы
•
Стратегия и политика Макиавелли
Стратегическое
мышление
•
•
•
•
Стратегия и военное искусство
Древнегреческий Strategus
Граф Жубер
Карл фон Клаузевиц. О войне
12
•
•
•
•
Стратегия в теории игр
Шахматные стратегии
Игра Го
Фон Нейман и Моргенштерн
Стратегический менеджмент. Концепции
Потребность в стратегии возникла и развивалась в
процессе эволюции социальных взаимодействий. Всякое
социальное взаимодействие опирается на интерпретацию
действий друг друга, которая, в свою очередь, связана с мотивацией и интересами. Интересы не всегда открыты для
противоположной стороны, и поэтому требуется интерпретация не только действий, но и интересов другой стороны,
стоящих за теми или иными действиями. На этой основе
складываются важнейшие формы социальных взаимодействий — сотрудничество, конкуренция, конфликт. Один из
выдающихся представителей психоаналитики Эрик Берн1
предлагает иную типологию межперсональных взаимодействий. Он выделяет процедуры, ритуалы, времяпровождение
и игру. Характеризуя игру, он пишет: «Игры отличаются от
процедур, ритуалов и времяпровождений двумя основными
характеристиками — скрытыми мотивами и наличием выигрыша». Стратегия родилась там, где существует игра, там, где
есть выигрыш. В основе стратегического мышления лежат сообразительность, изобретательность и находчивость. Борьба
за выигрыш заставляет использовать хитрость и расставлять
ловушки для противоположной стороны. Эти ловушки направлены на то, чтобы создавать нужные вам интерпретации
ваших действий. Наверное, основы стратегического мышления сложились очень давно в процессе развития взаимодействия между людьми, но свою значимость они приобрели в
военном искусстве.
Известные нам истоки стратегической мысли сформировались в Древнем Китае около 2500 лет назад. Результаты
стратегического мышления того времени дошли до нас в
форме китайских стратагем. Харро фон Зенгер2 определя1 Эрик Берн (Eric Lennard Bernstain) известный психиатрист, создатель
трансакционного анализа. Широко известна его книга «Игры, в которые играют люди». Родился в Монреале в Канаде в 1910 г. в семье
выходцев из России, умер в 1970 г.
Харро фон Зенгер (Harro von Senger) — писатель, специалист по вос-
2
точной культуре. Родился в 1944 г. в Швейцарии. Автор книги «Стратагемы. О китайском искусстве жить и выживать».
глава 1. Эволюция стратегической мысли
13
ет стратагемы как «неортодоксальные пути к достижению
военных, гражданских, политических или личных целей»,
как «искусство жить и выживать». Китайские стратагемы и
«стратагемность» восточного мышления сегодня являются
объектом активных исследований. Российский специалист
в области китайской культуры В.С. Мясников определяет
стратагему как «стратегический план, в котором для противника заключена какая-либо ловушка или хитрость»1. Стратагемы были распространены в Китае не только в военном
искусстве, но и в дипломатии. Политические наставники
царей использовали их в управлении обществом и формировании внешних отношений. Сегодня многие исследователи признают, что уважительное отношение к стратегии и вырабатываемым стратегическим планам проникло
глубоко в китайскую культуру. Стратагемы были хорошо
формализованы, распределены по категориям, получили
собственные названия и стали инструментами универсального применения. 36 китайских стратагем заключают в себе
стратегический опыт многих поколений. Метафоричность
формулировок китайских стратагем затрудняет их воспритие современным человеком западной культуры. Это приводит иногда к упрощенному их толкованию. Стратагемы не
являются готовыми решениями. Они лишь опорные точки
для построения стратегии действий в конкретных условиях.
Противник может не знать стратагем, и тогда он — легкий
противник. Если он знает стратагемы, то он может разгадать
ваш план. Это нужно учесть при построении своей стратегии
действий. Возникают многоходовые комбинации. Социальное взаимодействие становится сложной мыслительной игрой. Изучить 36 китайских стратагем можно по упомянутой
книге Харро фон Зенгера «Стратагемы»2. Приведем в каче1 См. предисловие к книге [Зенгер, 2004]. В.С. Мясников — академик
РАН, директор Российско-китайского центра.
2 Двухтомник Харро фон Зенгера представляет собой перевод 36 ки-
тайских стратагем, который сопровождается большим числом иллюстраций конкретного применения стратагемы. Русскоязычный
контекст иллюстраций китайских стратагем создал Алексей Воеводин в книге «Стратагемы. Стратегии войны, бизнеса, манипуляции,
обмана».
14
Стратегический менеджмент. Концепции
стве иллюстрации лишь одну из них. Современный перевод
стратагемы № 7 звучит следующим образом: «Извлечь нечто
из ничего». Более подробный перевод с китайского может
быть таким: «Из недр небытия возникает бытие; из ничто
возникает нечто. Извлечь из ничего нечто». Сущность этой
стратагемы интерпретируется как использование всевозможных приемов, которые инсценируют угрозу, так, чтобы
противник заметил обман. После серии таких инсценировок его бдительность может ослабнуть, и он проигнорирует
реальную угрозу. Это методы, опирающиеся на стремление
представить выдумку реальностью, подтолкнуть к неверной
интерпретации собственных намерений. Стратагема — это
лишь направление общего хода мыслей при построении
стратегии действий. Конкретные действия будут зависеть
от конкретной ситуации и сообразительности стратега.
Древнекитайский опыт составлять стратагемы известен
благодаря трактату «Искусство войны» военного мыслителя
Сунь-цзы1. Современный читатель может получить представление о глубине стратегического мышления Сунь-цзы,
опираясь на труд профессора Фу Чек Тека2 «Воспоминание
древнего стратега. Мышление Сунь-цзы». Это воображаемый дневник, отражающий стратегические позиции не
только Сунь-цзы, но, скорее всего, общий контекст стратегического мышления того времени. «Искусство стратегического мышления должно культивироваться длительное
время. Ибо о стратегических проблемах необходимы глубокие размышления», — говорится в этом дневнике. «Стратег
1 Некоторые исследователи Китая считают, что Сунь-цзы — это лите-
ратурный псевдоним. Под этим псевдонимом писал свои сочинения
полководец Сунь Бинь.
2 Фу Чек Тек (Foo Check Teck) — профессор университета Сент-Андрюс
в Шотландии. С русскоязычным переводом трактата Сунь-цзы можно
познакомиться по книге «Сунь-цзы. Искусство стратегии. Древнекитайские трактаты, ставшие основой целого ряда управленческих теорий»,
которая издана в 2007 г. Среди других книг можно посмотреть книгу
Стефена Кауфмана (Stephen F. Kaufman) «Сунь-цзы. Искусство войны», вышедшую в 2004 г., и книгу Марка Макнилли (Mark R. McNeilly)
«Сунь-цзы и искусство бизнеса», вышедшую в 2003 г.
глава 1. Эволюция стратегической мысли
15
должен быть внимательным ко всему вокруг него, не просто
смотреть, но еще и использовать свой ум, чтобы проникнуть
в самую суть вещей. По существу ум стратега — такой же,
как ум глубокого мыслителя.» Сравнивая стратега с мыслителем, Сунь-цзы связывал стратегию со способностью
предвидеть и понимать будущее: «Мастер стратегии способен выйти за пределы непосредственно данного, чувствовать
то, что находится далеко, и предвидеть события задолго
до того, как они произойдут». Он также отмечал, что сила
стратегической мысли ведет к победе, но этот путь часто
не виден извне. «Истинно великие воины-стратеги вряд ли
добивались какого-либо звания за храбрость. Благодаря
своему стратегическому мышлению они обеспечивают победу в войне даже прежде, чем она начнется...», — говорится
в «дневнике» Сунь-цзы. Труды Сунь-цзы стали основанием
стратегического мышления в военной сфере, но нашли широкое применение и в различных жизненных ситуациях.
Искусство войны оставалось долгое время главной сферой развития стратегической мысли. Известный полководец
Александр Македонский получил навыки стратегического
мышления у своего наставника Аристотеля в специально
созданной школе в Миезе. Школа Аристотеля сформировала
целостный подход к выработке стратегических решений, а
Александр Македонский продемонстрировал на практике
силу стратегического мышления1.
Сложившаяся сегодня терминология пришла из военной
сферы Древней Греции. Как пишет Харро фон Зенгер, слово
«стратагема» восходит к древнегреческому «strategema», что
означает военное дело вообще, включая военную хитрость.
В Древней Греции Strategus — это военный командир и член
военного совета. Римские историки термином «стратегия»
обозначали территории, находящиеся под управлением
стратегусов. Позднее французский военный мыслитель
граф Жубер, стремясь отделить тактику от чего-то более
широкого в военных кампаниях, ввел термин la Strategique,
1 См. книгу Парты Боуза (Partha Bose) «Стратегическое искусство
Александра Македонского».
16
Стратегический менеджмент. Концепции
окончательно закрепив термин «стратегия» в европейской
военной мысли. В 1832 г. прусский генерал Карл фон Клаузевиц написал книгу «О войне», в которой ввел четкое разделение понятий «стратегия» и «тактика». Он писал: «...тактика
учит использованию вооруженных сил в бою, в то время как
стратегия учит использованию боев для достижения целей
войны». Переосмысление военных стратегий с целью использования накопленных знаний в менеджменте продолжается по сей день1.
Вторая сфера формирования стратегической мысли связана с политикой. Европейские основы были заложены Макиавелли в работе «Государь». В политике вопросы стратегии
тесно переплетаются с властью и моралью. Макиавелли,
по сути, обосновал принципы авторитарного управления,
проведя между ним и деспотизмом четкую границу. Он исходил из того, что политика — это искусство, свободное
от морали и религии. Положения, сформулированные Макиавелли, вызывают споры с момента появления книги в
1532 г. и до настоящего времени, стимулируя формирование
стратегической мысли в сфере политики и государственного управления. Соотношение между целью и средствами
имеет большое значение при решении стратегических задач
также и в управлении компаниями. На современном этапе
развития менеджмента продолжение этой дискуссии обусловлено проблемами социальной ответственности бизнеса
и устойчивого развития.
Третья сфера формирования стратегической мысли
связана с шахматами и восточной игрой Го. В каждой из
них стратегии отводится важное место. Шахматная стратегия — это долговременный план ведения игры, на реализацию которого направлены конкретные ходы и операции.
Шахматные стратегии оказали влияние на формирование
теории игр, которая активно начала развиваться после вы1 См., например, книги Марка Макнилли «Сунь-цзы и искусство биз-
неса», Кайхана Криппендорфа «36 стратегий для победы в эпоху конкуренции» и Ника Скеллона (Nick Skellon) «Бизнес Combat».
глава 1. Эволюция стратегической мысли
17
хода в свет в 1944 г. книги Джона фон Неймана и Оскара
Моргенштерна «Теория игр и экономическое поведение».
Многие мысли, возникшие в разное время в трех сферах деятельности — военном искусстве, государственном
управлении и политике, шахматах и теории игр — служат
источником идей для решения стратегических задач в бизнесе по сей день.
1.2. Эволюция систем планирования
Стратегическое мышление
Формирование стратегических способностей, необходимых для господства на рынках будущего, управление ресурсами для достижения
устойчивых конкурентных преимуществ, управление изменениями
ие
ан
ов
р
кти его
ое ущ
Пр буд
Стратегический менеджмент
ро
нти ание
е
и
Увеличение чувствительности к рынку и конор иров
но
куренции, оценка стратегических альтернатив,
оч план
н
динамическое размещение ресурсов
Ры ное
ван
е
но
оч
Прогнозирование параметров
ср ание
е
н ов
ед
Ср анир
Планирование роста, анализ окружения,
пл
многолетние прогнозы, статическое размещение ресурсов
ое е
н
т
и
е
дж ван
Бю иро
Исполнение бюджета
ан
пл
Составление ежегодных бюджетов, операционный контроль,
функциональный фокус
Если очень бегло взглянуть на эволюцию планирования,
то можно выделить три системы, которые развивались в
течение ХХ в., последовательно друг за другом:
••
бюджетное планирование;
••
долгосрочное планирование;
18
Стратегический менеджмент. Концепции
рыночно ориентированное планирование1.
В основе бюджетного планирования, которое сформировалось уже к началу прошлого столетия, лежит необходимость соотносить друг с другом будущие доходы и расходы
компании. Оно базируется на составлении бюджетов, отражающих поступление и затраты денежных средств, а также
потребности в капитале в течение определенного промежутка времени — периода планирования. Формально период
планирования может быть любым — от одного дня до нескольких лет. Чаще всего период планирования составляет
один год. В этом случае речь идет о ежегодных бюджетах.
Процесс управления на основе бюджетов осуществляется
посредством контроля над отклонениями от бюджета в ходе
реализации планов. Если возникают существенные отклонения, то необходимо выявить их причины и предпринимать
меры для поиска нового баланса между доходами и расходами, что чаще всего ведет к существенной корректировке
бюджета на оставшуюся часть периода планирования.
Мы не будем углубляться в детали бюджетного планирования. Нам важно ответить на следующий вопрос: при
каких условиях бюджетное планирование является точным
инструментом? Ответ ясен. Условия, как внешние, так и
внутренние, должны быть неизменны. Иными словами, прошлое повторяется в неизменном виде. В этом случае бюджет,
который составлен в первый раз, будет откорректирован по
факту в течение первого периода планирования и при постоянных внутренних и внешних условиях станет точным
для всех последующих периодов. Ясно, что предположение
о внешней и внутренней стабильности нереалистично в
условиях бизнеса. С некоторой погрешностью это предпо-
••
1 Фредерик Глюк, Стефен Кауфман и Стивен Воллек выделяют четыре
фазы в становлении стратегического менеджмента. Первая фаза —
финансовое планирование, вторая — планирование, опирающееся на
прогнозирование, третья — внешне ориентированное планирование,
четвертая — стратегический менеджмент. Более детальное описание
этих четырех фаз можно найти в работе: [Gluck, Kaufman, Walleck,
1982]. Сокращенный вариант статьи опубликован в «Вестнике МакКинзи» [Gluck, Kaufman, Walleck, 2000].
глава 1. Эволюция стратегической мысли
19
ложение можно принять для коротких периодов планирования. Более отдаленные горизонты планирования требуют
учета изменяющихся условий. Бюджеты должны постоянно
настраиваться на них. Можно выработать приемы такой настройки. Тем не менее ясно, что бюджетное планирование —
слабый инструмент управления ростом компании. Оно не
дает ясных рекомендаций, связанных с прогнозированием
будущей выручки, особенно в тех случаях, когда необходимо
соотносить планируемые поступления и затраты на более
длинных горизонтах планирования, чем один год.
Шаг за шагом потребности в долгосрочном планировании сформировали новую систему, которая опиралась на
методы долгосрочного прогнозирования. Основная гипотеза долгосрочного планирования связана с предположением,
что тенденции, наблюдавшиеся в прошлом, будут продолжаться и в будущем. В рамках этой системы делались по΄ рядов,
пытки предсказать будущее путем анализа временных
сформировавшихся на предыдущих этапах деятельности
компании, построения прогнозов и прогнозных моделей.
В этот период начали широко использоваться статистические модели с целью выявления тенденций и трендов, сложились методы анализа временных рядов. Предполагалось,
что внешняя среда, в которой функционирует компания,
является динамической, меняющей свои параметры с течением времени. Именно эту динамику и необходимо было
прогнозировать и предсказывать. Такую систему начали называть системой долгосрочного планирования, хотя с точки
зрения сегодняшнего дня ее следовало бы называть системой
среднесрочного планирования. К концу 1950-х гг. эта система
была практически полностью сформирована.
Система долгосрочного планирования в основном построена на предположении о том, что динамика внешней
среды не зависит от деятельности самой компании. Для части прогнозируемых параметров это предположение можно
считать справедливым, так как влияние самой компании на
эти параметры ничтожно. Между тем по мере роста компании все большего внимания в процессе планирования тре20
Стратегический менеджмент. Концепции
буют условия конкуренции и конкурентная среда в целом.
Относительно параметров такого типа предположение о
независимости уже не является справедливым. Компания
сама становится активным игроком на рынке и может существенно влиять на его состояние. В этой ситуации методы
прогнозирования, типичные для системы долгосрочного
планирования, уже не дают требуемых результатов.
В 1960-е гг. появились положения маркетинга, связанные с тем, что спрос на рынке нужно не только предсказывать, но и целенаправленно формировать. Это означает,
что рынок уже не является независимым от действий компании. Система долгосрочного планирования постепенно
начала перерастать в систему рыночно ориентированного планирования с акцентами на динамическом распределении ресурсов между бизнес-единицами, стремлением
к адаптивности и увеличению чувствительности методов
планирования к рынку и конкуренции. При этом основная
задача предыдущей системы — предсказание некоторых параметров будущего — расширяется до задачи построения
и оценки стратегических альтернатив. Питер Друкер1 уже
в середине 1950-х гг. увидел потребность в стратегических
альтернативах. Он пишет: «...Менеджменту необходим не
“бизнес-прогноз” в его обычном понимании, не предсказание экономического климата на завтра, на три, пять или
десять лет вперед. Гораздо важнее располагать инструментами, которые позволили бы продумать и спланировать
не один, а сразу несколько вариантов развития событий, и
выбрать нужный, исходя из текущей фазы бизнес-цикла.
...Выработка нескольких взаимоисключающих решений по
каждой проблеме должна стать незыблемым правилом поведения менеджера» [Друкер, 2006].
Внешне ориентированное рыночное планирование
было нацелено на то, чтобы создать систему планирования,
способную транслировать условия конкуренции в опера1 Питер Друкер (Peter F. Drucker) — американский ученый и педагог
австрийского происхождения, один из самых влиятельных теоретиков современного менеджмента. Родился в 1909 г. в Вене, умер в
2005 г. в Клермонте, Калифорния.
глава 1. Эволюция стратегической мысли
21
ционную среду компании. Система планирования должна
была стать чувствительной к рыночной ситуации и конкуренции. Необходимо было связать в едином процессе
выбор позиции компании на рынке, условия конкуренции
и текущие операции. Судя по всему, в практической сфере
активное формирование стратегического менеджмента началось в середине 1950-х гг. Послевоенный мир стал более
динамичным. Причиной тому послужили новые навыки, полученные во время войны. Военные действия были сложными организационно и логистически, требовали управления
массовыми операциями, включая налаживание массового
производства товаров. Военная промышленность разработала много инновационных решений, которые, несомненно,
повлияли на послевоенный бизнес и менеджмент. Потребность в стратегии применительно к управлению и уловил
Питер Друкер. В книге «Практика менеджмента» он пишет:
« К числу стратегических решений относятся все решения,
связанные с целями бизнеса и их достижением. К их числу
относятся все решения, отражающиеся на продуктивности
предприятия, поскольку они всегда направлены на изменение ситуации в целом. К ним относятся также все решения,
касающиеся организационной структуры, и решения по
крупным капиталовложениям» [Друкер, 2006].
В первой половине 1960-х гг. вышли в свет результаты
научных исследований, которые заложили основу современного стратегического менеджмента1. К этим работам
относятся книга А. Чандлера «Стратегия и структура»2, книга И. Ансоффа «Корпоративная стратегия»3 и учебник Гар1 Эволюция стратегического менеджмента и становление его как на-
учной дисциплины детально и полно рассмотрены В.В. Катькало в
книге «Эволюция теории стратегического управления» [Катькало,
2006]. Формирование стратегического менеджмента в исторической
перспективе представлено в работе [Ghemawat, 1997].
2 Альфред Чандлер (Alfred D. Chandler) — профессор Гарвардской
школы бизнеса. Родился в штате Делавэр, США в 1918 г., умер в 2007 г.
Наиболее известна его книга «Стратегия и структура» 1962 г.
3 Игорь Ансофф (Igor Ansoff) — американский математик и экономист
российского происхождения. Родился во Владивостоке в 1918 г., умер в
Сан-Диего в 2002 г. Основные взгляды были изложены в книге «Корпоративная стратегия» 1965 г.
22
Стратегический менеджмент. Концепции
вардской школы бизнеса «Политика бизнеса»1. Как отмечает
Ансофф, «идея стратегии получила растущее признание в
литературе по менеджменту». Тем не менее в его учебнике
1965 г. все еще задается вопрос: «Необходима ли стратегия?». Сравнивая точки зрения по этому поводу, Ансофф,
по сути, подтверждает тезис о том, что стратегия нужна
для снижения риска появления «плохих» текущих решений,
правильного распределения ресурсов и более эффективной
организации контроля. Чандлер очень точно подметил, что
«невидимая рука рынка» по Адаму Смиту стала «видимой
рукой» профессионального менеджмента2. Начиная с 1960-х гг.
спонтанное рыночное равновесие стало трансформироваться
в результаты профессиональной игры. Наступила эра стратегических игр между командами менеджеров компаний.
Практики бизнеса заговорили о потребности в стратегии
значительно раньше. Как отмечает Панкадж Гемават (Pankaj
Ghemawat) в историческом обзоре, посвященном стратегии
и конкуренции, Альфред Слоун, бывший генеральным директором компании General Motors с 1923 по 1946 г., видел
необходимость стратегии в конкуренции с компанией Ford.
В 1930 г. Честер Бернард, генеральный директор AT&T, также считал, что менеджеры должны уделять особое внимание
стратегическим факторам.
Выход на первый план задачи формирования подходов к управлению, которые бы четко соединили процесс
стратегического планирования с текущими решениями в
операционной деятельности, сместил акценты с собственно планирования деятельности на проблемы управления.
Видимо, по этой причине произошел и терминологический
сдвиг. Постепенно термин «стратегическое планирование»
отошел на второй план, уступив место термину «стратегический менеджмент». Соответственно задача интеграции
1 Книга «Политика бизнеса» написана профессорами Гарвардской
школы бизнеса Эдмундом Лерндом, Ролан Кристенсеном, Кеннетом
Эндрюсом и Уильямом Гутом в 1965 г.
2 Это сравнение приведено в историческом обзоре конкуренции и
стратегии [Ghemawat, 1997].
глава 1. Эволюция стратегической мысли
23
стратегического планирования с формированием текущих
решений была дополнена более широким спектром задач,
таких как поиск путей взаимодействия организации с ее
внешним окружением, поиск устойчивых конкурентных
преимуществ, поиск механизмов контроля за исполнением
стратегических решений. Все это вместе породило новую
дисциплину «Стратегический менеджмент» в ее классической форме.
В 1990-х гг. большое внимание привлекла задача формирования системы измерений, которая была бы способна
оценивать процесс реализации стратегии. Актуальность
этой задачи связана с тем, что многие разработанные компаниями стратегии оказались неосуществленными. Р. Чаран
и Д. Колвин1, опираясь на проведенные исследования, пришли к выводу, что в большинстве случаев это происходит не
потому, что стратегии плохо продуманы, а потому, что они
плохо реализованы. Проблема же контроля за процессом
исполнения стратегии не может быть разрешена без разработки системы показателей деятельности компании, тесно
увязанной с предлагаемой стратегией.
Специального пояснения требует термин «система показателей деятельности». В англоязычной литературе используется выражение «key performance indicators» (KPI),
которое очень часто переводят на русский язык как «ключевые показатели деятельности». Прямое же значение слова
«performance» — исполнение, в том смысле, как оно применяется, например, в спорте, когда говорят об исполнении
прыжка или упражнения. В театре можно говорить об исполнении балета, пьесы или отдельного танца. Именно в этом
значении употребляется слово «performance» в литературе
по менеджменту и бизнесу — как исполнение организацией
своей миссии или роли на рынке. Более сфокусированно,
речь идет об исполнении стратегии и такой системе показателей, которая может зафиксировать плохое или хорошее
1 Рэм Чаран (Ram Charan) — консультант, Джефф Колвин (Geoffrey
Colvin) — старший редактор журнала Fortune. В 1999 г. они опубликовали статью «Почему компании терпят неудачу», в которой изложили свое видение десяти фатальных ошибок, которые приводят к
неудачам.
24
Стратегический менеджмент. Концепции
исполнение стратегии. Именно в этой логике развиваются такие инструменты стратегического менеджмента, как
система сбалансированных показателей и стратегические
карты, предложенные Р. Нортоном и Д. Капланом1.
Одновременно, в 1990-х гг. обозначается круг задач,
связанных с образованием рынков будущего и выращиванием стратегических способностей для господства на них.
При этом предполагается, что компания сама создает свое
будущее, формирует собственное видение и стратегическую
архитектуру. Планирование развивается как самостоятельная дисциплина, направленная на координацию сложно
организованных потоков ресурсов, отдаляясь от проблем
стратегического характера. Стратегические подходы к планированию трансформируются в навыки стратегического
мышления. Питер Друкер отмечал, что «стратегический
менеджмент — это не... набор инструкций. Это аналитическое мышление и эффективное использование ресурсов.
...Это не свод законов, увековеченных на каменных плитах,
а всего лишь набор гипотез. И это гипотезы о чрезвычайно
изменчивых вещах — об обществе, рынках, потребителях,
технологиях» [Друкер, 2008]. Питер Сенге2, развивая кон1 На эту тему написано уже много книг. Значительная часть их переве-
дена на русский язык. Концепция системы сбалансированных показателей была представлена профессорами Гарвардской школы бизнеса
Робертом Нортоном и Дэвидом Капланом в статье «Сбалансированная
система показателей. Измерения, которые направляют эффективность
исполнения», опубликованной в 1992 г. в журнале Harvard Business
Review. Затем в 1996 г. вышла книга «Сбалансированная система показателей», подробно излагающая эту концепцию. Во второй половине
1990-х гг. авторы концепции на ее основе пытаются построить в целом систему стратегического менеджмента. Эта система представлена
в книге «Стратегические карты» (см.: [Каплан, Нортон, 2005]).
2 Питер Сенге (Peter Senge) — профессор Школы управления Слоуна
Массачусетского технологического института. Его книга «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации» вышла в 1990 г. и впоследствии была признана журналом Harvard Business
Review одной из самых конструктивных книг по менеджменту. Одна
из последних опубликованных книг Сенге написана в сооавторстве с
Отто Шармером, Джозефом Яворски и Бетти Сью Флауэрз «Преображение. Потенциал человека и горизонты будущего». На английском
языке она опубликована в 2004 г., на русском — в 2008 г.
глава 1. Эволюция стратегической мысли
25
цепцию научающейся организации, предложил пять ее составляющих — совершенствование личности, ментальные
модели, разделяемое видение будущего, групповое научение
и системное мышление. Он отчетливо говорит не столько о
стратегии, сколько о стратегическом мышлении: «Времена,
когда кто-то наверху все рассчитывает, а потом все остальные выполняют приказы “великого стратега”, уходят в прошлое» [Сенге, 2009]. Ари де Гиус1 в книге «Живая компания»
предлагает идею живой компании, в отношении которой
можно говорить не только о научении, но и о развитии ее
мышления. Линда Греттон2 в книге «Живая стратегия. Как
поместить людей в центр решения корпоративных задач»
представляет стратегию как процесс коллективного стратегического мышления в организации. Данное направление
стратегической мысли является развитием когнитивного
подхода к построению стратегии. В рамках этого подхода
речь идет о понимании рынка, которое явилось результатом
взаимодействия между рынком и стратегом, наблюдающим
за ним. Исходя из этого строится ментальная модель рынка
и своего места в нем. Поскольку у разных компаний такие
ментальные модели могут быть разными, то и в целом корпоративное мышление является различным. Именно эти
отличия в мышлении и позволяют добиваться выдающихся
результатов и выигрывать в конкурентной борьбе3.
Примерно в той же последовательности эти четыре
системы планирования — бюджетное планирование, среднесрочное планирование, внешне ориентированное пла1 Ари де Гиус (Arie de Geus) около 40 лет проработал в компании Royal
Dutch Shell, где участвовал в разработке сценариев по планированию
возможностей. Выйдя в отставку, занимается консультированием и
чтением лекций. Его книга «Живая компания» была издана в 2004 г.
2 Линда Греттон (Lynda Gratton) — профессор Лондонской школы экономики, всемирно известный специалист в области кадровых аспектов стратегии. Ее книга «Живая стратегия. Как поместить людей в
центр решения корпоративных задач» вышла в 2000 г. и переведена
на русский язык в 2003 г.
3 Эта точка зрения изложена П. Рэймондом в книге «Стратегическая
гибкость» [Хэмел, Прахалад, Томас, О’Нил, 2005].
26
Стратегический менеджмент. Концепции
нирование и проектирование будущего — формируются в
процессе эволюции бизнеса. На самом начальном этапе бизнеса часто даже нет надобности в бюджетном планировании.
Можно каждый день подводить итог своей деятельности и
видеть результаты. По мере роста бизнеса требуется уже
более детально соизмерять доходы и расходы. Особенно это
важно, если доходы поступают в одни промежутки времени,
а расходы осуществляются в другие. В этих условиях становится актуальным внедрение бюджетного планирования.
По мере дальнейшего роста появляется необходимость в
предсказании некоторых параметров внешней среды и соответственно потребность в среднесрочном планировании.
Если компания вырастает и становится заметным игроком
на рынке, то она должна увеличить чувствительность методов планирования к условиям конкуренции, и тем самым
построить рыночно ориентированную систему планирования. Потребность в стратегии появляется тогда, когда
система бизнеса достигает некоторого критического уровня
сложности. Если компания выросла так, что в состоянии
господствовать на рынке, и обладает достаточными ресурсами для создания будущего, она станет ориентироваться
на его проектирование и соответственно будет развивать
навыки стратегического мышления.
глава 1. Эволюция стратегической мысли
27
1.3. Определение стратегии
Стратегия — это понимание места и роли компании в будущем потоке событий,
позволяющее сформировать интегрированный набор действий, направленный
на создание устойчивых конкурентных преимуществ
Стратегическое мышление — креативность,
предпринимательское
«озарение» в понимании
компании, отрасли и их
окружения
Формальное стратегическое планирование — систематический
и понятный процесс формирования стратегии
Ситуационные стратегические решения —
эффективная реакция
на неожиданные возможности и проблемы
Единого определения стратегии не существует, хотя история этого понятия насчитывает тысячи лет. Оно широко
используется в теории игр и было дано в книге фон Неймана
и Моргенштерна1 по теории игр в следующем виде:
Стратегия — это полный план, указывающий, какие выборы (ходы)
будет делать игрок в каждой возможной ситуации.
Игровой подход к определению стратегии неявно подразумевает соперничество, игру. Позднее предпринимались
различные попытки дать определение стратегии в контексте проблем стратегического менеджмента. Первые шаги в
этом направлении были сделаны Чандлером, Эндрюсом и
Ансоффом. В определении Чандлера нет прямого указания
на соперничество. Он понимает стратегию как программу
действий для достижения долгосрочных целей организации
[Chandler, 1962]:
1 Джон фон Нейман (John von Neumann) — известный математик. Ро-
дился в Будапеште в 1903 г., умер в 1957 г. в Вашингтоне. Оскар Моргенштерн (Oscar Morgenstern) — профессор Университета Принстона. Родился в Австрии в 1902 г., умер в 1977 г. Широко известна их
совместная книга «Теория игр и экономическое поведение» 1944 г.
28
Стратегический менеджмент. Концепции
Стратегия — это определение долгосрочных целей и задач организации, формирование программы действий и распределения ресурсов,
необходимых для выполнения этих целей.
Позднее в этой же логике дают определение стратегии многие авторы. Среди них Стейнер, Майнер, Глюк, Минцберг.
Так, по определению Джорджа Стейнера и Джона Майнера [Steiner, Miner, 1977]:
Стратегия — это формулировка миссии организации, ее намерений
и целей, политики, программы и методов их достижения.
Определение Фредрика Глюка [Glueck, 1980]:
Стратегия — это унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным
в достижении целей предприятия.
Определение Генри Минцберга и Александры Мак-Хьюг
[Mintzberg, McHugh, 1985]:
Стратегия — это модель (образец поведения) в потоке будущих
действий или решений.
Определение Кеннета Хаттена и Мэри Хаттен
[Hatten, Hatten, 1988]:
Стратегия — это путь достижения целей организации.
Определение Л.И. Евенко [Евенко, 1996]:
Стратегия — это конкретизация пути развития компании исходя
из динамики внешней среды посредством формулирования долгосрочных целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования
конкретных действий на перспективу.
Определение Джея Барни [Barney, 1996]:
Стратегия — это модель размещения ресурсов, которая позволяет
организации улучшить результаты ее деятельности. «Хорошая»
стратегия — это стратегия, которая нейтрализует угрозы, использует рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны
и укрепляя слабые.
глава 1. Эволюция стратегической мысли
29
Соответствующий подход к пониманию стратегии Питер Друкер выразил следующим образом [Друкер, 2000]1:
«Каждая организация действует на основании своей теории бизнеса, другими словами, на основании ряда представлений о том, в чем заключается ее бизнес, каковы ее цели, как
определяются результаты, кто ее потребители, что эти
потребители ценят и за что платят. Стратегия есть способ
реализации теории бизнеса в практической деятельности».
Ансофф вносит в определение стратегии отчетливое
указание на формирование конкурентных преимуществ. Его
определение звучит следующим образом [Ansoff, 1965]:
Стратегия — это правило формирования решений, определяющих
деятельность компании в пространстве «продукт — рынок», направление роста, конкурентное преимущество и синергию между ними.
Майкл Портер2 уже явно ставит конкуренцию на первое место в вопросах понимания стратегии. Он пишет:
«Разработка конкурентной стратегии заключается в
отыскании
четкой формулировки того, как предприятие будет
3
вести конкуренцию, какими должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей»2.
Такого же взгляда на суть стратегии придерживается
Кеничи Омае4. Он говорит о стратегии следующее:
1 Более полно о теории бизнеса по Друкеру можно узнать из первой
главы книги «Теория бизнеса» [The Theory of Business, 1998].
2 Майкл Портер (Michael Porter) — профессор Гарвардской школы биз-
неса и создатель консалтинговой компании Monitor Group. Он один
из самых известных авторов, занимающихся стратегией. Первая его
книга «Конкурентная стратегия» переиздавалась более 50 раз.
3 В работе «Что есть стратегия», опубликованной в 1996 г. в журнале
Harvard Business Review, Портер тщательно анализирует вопрос содержания стратегии, ее связи с эффективностью, достижением устойчивой конкурентной позиции на рынке и ростом компании (см.:
[Porter, 1996]).
4 Кеничи Омае (Kenichi Ohmae) долгое время был партнером McKinsey.
С середины 1990-х гг. живет в Токио. Его книга «Мышление стратега»
вышла в 1975 г. и переведена на русский язык в 2007 г.
30
Стратегический менеджмент. Концепции
«Смысл деловой стратегии — создать реальное конкурентное преимущество. Если нет конкурентов, то нет потребности
в стратегии, поскольку единственная цель стратегического планирования — позволить компании добиться, наиболее эффективным образом, устойчивого превосходства над конкурентами».
При этом Кеничи Омае считает, что стратегия — это
результат творчества, а не использования формул и методов.
Стратегия отражает состояние ума, а не строгого анализа.
Конкурентная логика понимания стратегии доминирует во взглядах многих авторов, например А. Томпсона,
Л. Стрикленда1, Д. Кэя. Суммируя эту позицию, можно процитировать Майкла Портера: «Стратегия — это слово, которое использовалось столь разными способами со столь
разными смыслами, что, в конце концов, потеряло всякий
смысл. Часто руководители корпораций путают стратегию
с устремлениями. Например, компания провозглашает свою
стратегию стать технологическим лидером или консолидировать отрасль, что описывает их цель, но не описывает
стратегию. Стратегия имеет дело с тем, что делает ее уникальной. Компании также часто путают стратегию с действиями, такими как слияния или аутсорсинг. Это стратегия?
Нет. Это не говорит о том, какую уникальную позицию вы
будете занимать» [Michael Porter Asks, and Answers, 2006].
Уникальность — это сравнительная характеристика, и речь
идет об уникальности в конкурентной среде.
Следующие определения стратегии прямо связывают
стратегию и конкуренцию.
По Томпсону и Стрикленду [Томпсон, Стрикленд, 2003]:
Стратегия компании — это методы конкуренции и ведения бизнеса,
которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации.
1 Артур Томпсон (Arthur A. Thompson) и Лонни Стрикленд (A.J. (Lo-
nnie) Strickland) — авторы широко известного учебника по стратегическому менеджменту, который переиздавался более десяти раз. 12-е
издание этого учебника переведено и выпущено на русском языке в
полном объеме в 2003 г.
глава 1. Эволюция стратегической мысли
31
Определение Кэя1 [Kay, 1993]:
Конкурентная стратегия определяет выбор позиции на рынке
относительно конкурентов компании. Стратегия компании устанавливает соответствие внутренних способностей и внешних
отношений.
Генри Минцберг2 отмечал многоликость стратегии, расcматривая ее как план, как принцип поведения, как позицию
на рынке, как перспективу развития компании и как ловкий прием. Такой подход к пониманию стратегии известен
как «пять П» стратегии Минцберга [Mintzberg, 1987]. Факт
многоликости стратегии указывает на то, что источником
ее возникновения в компании могут быть и формализованные процедуры, связанные с разработкой планов, и неформализованные решения, которые формируются спонтанно
как реакция на неожиданные возможности или проблемы.
Исходя из этого Генри Минцберг выделял преднамеренную
(плановую или предписываемую) стратегию. Преднамеренная стратегия отслеживается, контролируется и преследует
ясные формализованные цели. В отличие от нее, спонтанная
стратегия не имеет конкретных целей и может соответствовать поведенческим стандартам, реакции на внезапную угрозу, маневру в конкурентной борьбе. Наверное, нет смысла
выделять несколько типов стратегий, характеризующих разные действия внутри организации. Ясно, что формализация
предполагаемых действий и сами действия — не одно и то
же. Тем не менее эта позиция Минцберга ясно подчеркивает
тот факт, что продуманная и формализованная стратегия
является только одной из составляющих в осуществлении
стратегических шагов. Реакция на складывающиеся условия представляется естественным компонентом разумного
поведения.
В начале ХХI в. понимание стратегии все больше смещается к ее характеристике как инструмента взаимодействия
1 Джон Кэй (John Kay) — профессор менеджмента в Оксфордском уни-
верситете. Внес значительный вклад в развитие ресурсного подхода
к разработке стратегии. Его книга «Основы корпоративного успеха»
вышла в 1993 г.
2 Генри Минцберг (Henry Mintzberg) — профессор менеджмента в Университете Макгилла в Монреале.
32
Стратегический менеджмент. Концепции
с будущим. Сидни Финкельштейн, Чарльз Харви и Томас
Лотон в книге «Стратегия прорыва» определяют стратегию
следующим образом [Финкельштейн, Харви, Лотон, 2007]:
Стратегия — это средство, с помощью которого руководители
могут создавать и контролировать будущее.
Речь не идет о том, чтобы предсказывать будущее, стратегия направлена на создание будущего и на контроль за
самим процессом создания будущего.
Глюк, Кауфман и Воллек 1 сформулировали следующий
подход к понятию «стратегия».
Стратегия — это понимание места и роли компании в будущем
потоке событий, позволяющее сформировать интегрированный
набор действий, направленный на создание устойчивых конкурентных преимуществ.
В этом определении содержится три важных элемента.
Первый из них ясно указывает, что стратегия имеет дело с
будущим. Сегодняшнее состояние компании — это результат реализации прошлых стратегических решений. Второй
элемент указывает на то, что в результате разработки стратегии должен быть получен интегрированный набор действий. То есть стратегия прямо ориентирована на действия.
В этом смысле стратегическая работа и продумывание будущего важны, чтобы сделать всего один стратегический
шаг. Третий элемент этого определения — конкурентные
преимущества. Стратегия имеет смысл тогда, когда есть соперничество, игра, конкуренция. В рамках этого подхода при
общей направленности стратегии на формирование устойчивых конкурентных преимуществ выделяются три пути,
посредством которых компания формулирует стратегию.
Первый путь — это путь стратегического мышления, который привносит в стратегию предпринимательское озарение,
креативность и понимание внешней среды. Второй путь —
1 Фредерик Глюк, Стефен Кауфман и Стивен Воллек впервые опубли-
ковали работу «Эволюция стратегического менеджмента» в 1978 г. во
внутреннем издании компании McKinsey. Позже она была опубликована в «Вестнике Мак-Кинзи» в 2000 г. См.: [Gluck, Kaufman, Walleck,
2000].
глава 1. Эволюция стратегической мысли
33
это путь систематизации и формализации, формирующий в
компании понятный и организованный процесс выработки
стратегических решений. Третий путь — это путь эффективной реакции на складывающиеся ситуации в конкурентной
борьбе, реакции на непредвиденные проблемы и неожиданные возможности. При этом стратегия понимается как
интегрированный набор действий компании, направленный
на создание устойчивых конкурентных преимуществ. Здесь
практически представлена идея стратегического процесса,
который формируется как взаимодействие стратегического
мышления, формальной системы планирования и текущих
ситуационных решений в компании.
Суммируя различные представления о стратегии, можно дать следующее определение:
Стратегия — это интегрированный набор решений компании, направленных на достижение конкурентных преимуществ в соответствии с миссией и видением будущего, позволяющий определить позицию на рынке, распределить ресурсы и сбалансировать внутренние
и внешние условия развития компании, текущие стратегические
задачи и долгосрочные стратегические намерения.
Стратегия, как интегрированный набор решений, должна давать ясное представление о месте и роли компании в
потоке будущих событий, о предстоящих задачах и программе действий, а также увязывать эту программу действий с достижением успеха в будущем. Стратегия должна
создавать основу для планирования повседневной деятельности и объединения внутренних процессов формирования оперативных решений с видением будущего, вносить в
оперативый процесс понимание текущих действий с точки
зрения перспективы. Говоря об интегрированном наборе
решений, имеется в виду то, что стратегические решения
могут быть распределены внутри компании и формироваться в разных точках принятия решений. Распределенный
характер формирования стратегических решений должен
оставаться целостным и в этом смысле интегрированным.
Простейший путь такой интеграции — это концентрация
стратегических решений на самом верхнем уровне управления. Это понятный способ интеграции, но он не является
34
Стратегический менеджмент. Концепции
лучшим, так как точка принятия решений отстоит слишком
далеко от клиента и текущих действий. Интегрированный
набор решений не является статичным. Решения становятся
результатом организованного и контролируемого стратегического процесса, позволяющего действовать во времени,
увязывая текущие задачи с решениями на среднем и дальнем
стратегическом горизонте.
В определении понятия «стратегический менеджмент»
также нет единства. Прежде всего, это одна из ключевых
дисциплин, преподаваемых в университетах и бизнес-школах. Но вместе с тем это часть управленческой деятельности.
Рассмотрим несколько определений стратегического менеджмента, данных в разное время.
Дан Шендел и Кеннет Хаттен1 считают, что:
Стратегический менеджмент — это процесс взаимодействия организации с ее окружением, выражаемого через использование избранных
целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.
Определение Томпсона и Стрикленда [Thompson,
Stricland, 1987]:
Стратегический менеджмент — это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития
организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий.
Кеннет Хаттен и Мэри Хаттен дают следующее определение:
Стратегический менеджмент — это процесс формирования целей
организации и управления для их достижения.
1 Дан Шендел (Dan Schendel) — профессор Университета Пардью
(Purdue University). Сыграл важную роль в создании Общества стратегического менеджмента и журнала по стратегическому менеджменту. Кеннет Хаттен — профессор Школы менеджмента Бостонского
университета. В 1972 г. вышла их совместная статья «Политика бизнеса или стратегический менеджмент». См.: [Schendel, Hatten, 1972].
глава 1. Эволюция стратегической мысли
35
По мнению Гэри Смита, Дэнки Арнольда и Бобби Биззела [Smith, Arnold, Bizzel, 1988]:
Стратегический менеджмент — это процесс оценки внешней среды, формулирования организационных целей, принятия решений,
их реализация и контроль, сфокусированные на достижение целей
в настоящей и будущей внешней среде организации.
Обобщая имеющиеся определения стратегического менеджмента, В.С. Катькало вводит определение стратегического управления следующего содержания:
Стратегическое управление — это проактивный стиль управления,
основанный на видении будущего образа фирмы и на ее динамических
организационных способностях к обновлению с учетом изменений
внешней среды, своей бизнес-модели, обеспечивающей присвоение
недоступных конкурентам экономических выгод.
1.4. Школа стратегий
1. Школа дизайна
Формирование стратегии как процесс
осмысления
3. Школа позиционирования
Построение стратегии как процесс
анализа рынка и отрасли
5. Когнитивная школа
Построение стратегии как ментальный
процесс
7. Школа власти
Построение стратегии как «политический» процесс
9. Школа внешней среды
Построение стратегии как ситуационный процесс
36
2. Школа планирования
Формирование стратегии
как организованный процесс
4. Школа предпринимательства
Построение стратегии как процесс
интуитивного предвидения
6. Школа научения
Построение стратегии
как развивающийся процесс научения
8. Школа культуры
Построение стратегии
как социальный процесс
10. Школа конфигурации
Построение стратегии как процесс
трансформации структуры
Стратегический менеджмент. Концепции
Генри Минцберг, Брюс Альстрэнд и Джозеф Лэмпел в
книге «Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического менеджмента» предложили
обзор взглядов на развитие стратегического менеджмента.
Они стремились представить сбалансированную картину
стратегического менеджмента, отражающую как эволюцию
взглядов, так и имеющиеся противоречия. С этой целью они
выделили десять различных школ, которые в свою очередь
разделили на три группы.
Первые три прежде всего обсуждают вопрос о том, как
должны формироваться стратегии. Школа дизайна связана с именами Филипа Селзника (Philip Selznick), Альфреда
Чандлера и Кеннета Эндрюса. Она дала SWOT-анализ и сфокусировала внимание на необходимости оценки сильных и
слабых сторон организации. Она также ввела постулат о том,
что структура компании вытекает из стратегии [Business
Policy, 1965]. Школа планирования связана с именем Игоря
Ансоффа. Она формализовала процесс стратегического планирования. Важным ее достижением является разработка
сценарного планирования.
Школа позиционирования связана с именем Майкла
Портера. Она внесла большой вклад в понимание динамики
отраслей и конкуренции, сфокусировала взгляд на ключевых стратегиях в конкретных отраслях, которые часто в
литературе называют генерическими стратегиями. Попытка
исследовать конкурентную борьбу в рамках этой школы
привела к переосмыслению военных стратегий и соответствующих работ по военному искусству. В рамках школы позиционирования родились такие инструменты, как матрица
Бостонской консалтинговой группы (БКГ), модель PIMS,
разработанная для компании General Electric, введено четкое
понятие цепочки потребительской ценности.
Следующие шесть школ сфокусированы на специфических аспектах процесса формирования стратегии. Школа предпринимательства рассматривает стратегический
процесс сквозь призму действий руководителя организации, его интуиции и проницательности. Эта школа ввела в
глава 1. Эволюция стратегической мысли
37
рассмотрение понятие «видение будущего», которое можно
трактовать как стратегическое «зрение» предпринимателя,
позволяющее ему «видеть» некоторые аспекты будущего.
Когнитивная школа пытается проникнуть более глубоко
в мысли стратега и рассматривает стратегический процесс
в большей мере как мыслительный процесс, стараясь очертить границы того, что в последнее время называют стратегическим мышлением. Школа научения придерживается
позиции, что стратегия состоит из большого количества
мелких шагов, в ходе реализации которых складывается
процесс научения и параллельно с ним формируется стратегия. Акцент нужно сделать на том, что стратегия постепенно «выкристаллизовывается» в результате научения, а
не формулируется в результате планирования [Quinn, 1980].
По выражению Минцберга, «стратегии растут, как сорняки
в огороде, пуская корни там, где только возможно...». Школа научения выработала представление о стратегических
способностях организации и ввела в рассмотрение концепцию стратегических намерений. Эти достижения связаны
с именами Хэмела и Прахалада1. Свое развитие эта школа
получила в последнее время, когда ею была предпринята
попытка построить модель формирования знаний, что является ключевым стратегическим аспектом в условиях «новой» экономики2. Школа власти рассматривает стратегию
как результат отношений групп, влияющих на принятие
решений, как процесс «политических» взаимоотношений,
базирующихся на переговорах и согласовании интересов.
1 Гэри Хэмел (Gary Hamel) — профессор Лондонской школы бизнеса.
К. Прахалад (C.K. Prahalad) — профессор Университета штата Мичиган. В 1994 г. вышла их книга «Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня». На русский язык она была переведена в 2002 г.
См.: [Hamel, Prahalad, 1994].
2 Икуджиро Нонака (Ikujiro Nonaka) и Хиротака Такеучи (Hirotaka
Takeuchi) — профессора Университета Хитоцубаши в Японии. Они
написали книгу «Компания — создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах», которая вышла на русском языке
в 2003 г. Эта книга оказала существенное влияние на понимание инновационных стратегий и роли знания. См.: [Nonaka, Takeuchi, 1995].
38
Стратегический менеджмент. Концепции
Здесь родились представления о заинтересованных группах,
деловых сетях, стратегических альянсах. Школа культуры
во главу угла ставит социальный процесс и считает, что
формирование стратегии — это процесс взаимодействия
между людьми в организации, основанный на общих убеждениях, верованиях и особенностях внутренних социальных
отношений. Она апеллирует к исследованию стилей поведения и стилей принятия решений, исследует причины сопротивления стратегическим изменениям. Школа внешней
среды, которая выросла из теории ситуационных факторов,
рассматривает стратегический процесс как постоянное приспособление к внешним условиям.
В третьей группе всего одна школа — школа конфигурации. В ее понимании организация — это относительно
устойчивая конфигурация различных компонентов, которая складывается под воздействием внутренних и внешних
факторов. Периоды устойчивости сменяются периодами
трансформации, когда система преобразуется в другую относительно устойчивую конфигурацию. В рамках этой школы получили развитие идеи о жизненных циклах организации, рассмотрены всевозможные процессы перестройки и
управления изменениями [Miller, Mintzberg, 1983].
Разделение всех взглядов на отдельные школы имеет в
основном академический интерес. Наличие многих и существенно различающихся по своим взглядам школ лишь подчеркивает тот факт, что стратегия является объектом сложным и
развивающимся. В бизнесе осуществляется синтез имеющихся знаний, ресурсов, возможностей, намерений, что может
повлиять на осуществление того или иного стратегического действия. Собственно, такое понимание стратегического
процесса в наибольшей мере отвечает первоначальной цели
возникновения стратегического менеджмента — связать воедино процесс планирования и принятия каждодневных операционных решений. Иными словами — придать целостность
действиям организации. Подобная целостность достигается
разными способами, она неоднозначна и переменчива. Именно отсюда и проистекает многоликость стратегии, а стратеглава 1. Эволюция стратегической мысли
39
гический процесс формируется как результат постоянного
поиска способов удержания целостности действий организации [Клейнер, 2008].
Появление новых знаний лишь усложняет нахождение эффективных стратегических решений. Если какие-то
стратегические решения принесли плоды, осмыслены и переведены в форму знаний, то эти знания быстро усваиваются конкурентами и выиграть на их основе можно лишь у
тех, кто не успел их применить. В этой ситуации стратегии
являются результатом стратегических намерений, их обдумывания, анализа и изучения, который сфокусирован в
просчитанной серии стратегических шагов. Все это вместе с
большим числом относительно мелких ситуационных решений складывается в реализуемую стратегию, которую часто
можно увидеть и понять лишь в ретроспективе. Здесь уместно
вспомнить слова Сёрена Кьеркегора1: «...трагедия жизни в
том, что ты можешь понять ее только в ретроспективе, а жить
должен в перспективе». В полной мере это относится и к
стратегическому менеджменту, и к развитию компаний.
Итак, завершая обсуждение предыстории стратегической мысли и фиксируя сложившееся на данный момент понимание стратегии и стратегического менеджмента, можно
выделить следующие позиции.
История стратегической мысли, ее глубокие корни, уходящие в древнекитайскую культуру, наталкивают на мысль,
что стратегическое мышление является одним из измерений
культуры. Перенося этот вывод на бизнес, можно сказать,
что стратегическое мышление в компании является одним
из измерений корпоративной культуры.
Стратегия — это естественное условие ведения осмысленного бизнеса. Это «мостик» между текущими задачами и
долгосрочными стратегическими намерениями. Через стратегию должна осуществляться связь действий во времени
и должен формироваться баланс между краткосрочными и
долгосрочными целями. Существуют различные походы к
1 Сёрен Кьеркегор (Soren Kierkegaard) — датский философ, который
жил в 1813—1855 гг.
40
Стратегический менеджмент. Концепции
решению этой общей задачи, на основе которых сложились
различные академические школы. Стратегии как элементу
бизнеса чуждо разделение на академические школы. Различные способы мышления и различные методы все равно ведут к решениям, которые должны обладать целостностью. Умение осуществлять синтез различных концепций
и трансформировать их в целостные действия — важный
навык стратега, и он может быть приобретен посредством
практики и образования.
Стратегический менеджмент сформировался под влиянием задач планирования деятельности в компании и должен сохранять связь с задачами планирования. В противном
случае стратегия отрывается от деятельности и становится
бесполезным мыслительным упражнением. Стремление соединить повседневную деятельность с конкурентной средой
и пониманием долгосрочных действий компании лежало
в основе развития стратегического менеджмента. Став самостоятельной дисциплиной, стратегический менеджмент
должен восприниматься как часть управленческой деятельности и всегда сохранять связь с текущими задачами и планированием.
Резюме
1.
Стратегическое мышление имеет длинную историю, его корни уходят в китайскую культуру более чем на 2500 лет назад.
Стратегическое мышление формировалось как часть военной мысли, политических отношений и терии игр. Стратегическое мышление — это культурный феномен, выходящий
далеко за пределы бизнеса.
2.
В бизнесе стратегический менеджмент вырос из задач планирования. Исходные идеи классического стратегического
менеджмента появились в конце 1950-х — начале 1960-х гг.
как стремление интегрировать в процесс планирования
глава 1. Эволюция стратегической мысли
41
ситуацию на рынке и конкуренцию. Основные решения были
направлены на создание системы планирования, которая смогла бы увязать условия конкурентной среды и операционную
деятельность в компании.
3.
В течение 1960—1990-х гг. развивались различные подходы
к стратегическому менеджменту и пониманию стратегий в
бизнесе. Все эти подходы систематизированы Минцбергом,
Альстрэндом и Лэмпелом в школы стратегий. В этот же период стратегический менеджмент складывался как научная дисциплина. Современная эволюция стратегического
менеджмента связана с формированием стратегического
мышления в корпорациях.
4.
Современное понимание стратегии связано с пониманием
места и роли компании в будущем потоке событий. Это понимание необходимо, чтобы сформировать интегрированный
набор действий, направленных на формирование устойчивых конкурентных преимуществ.
5.
Основу стратегических решений составляют стратегическое мышление, формальная система принятия решений в
компании и ситуационные стратегические решения.
2 глава
Интересы
Стратегический менеджмент вырос из планирования сложно организованной деятельности и долгое время находился
под влиянием парадигмы планирования. Методология планирования подразумевает, что цель существует и задана.
В рамках этой методологии не ставится вопрос о том, каким
образом и откуда появляются цели. Она не приспособлена
к ситуации, когда целей много и они противоречивы. Хотя
и существует концепция дерева целей в планировании, что
создает иллюзию учета многообразия, но само дерево целей
подразумевает внутреннее соподчинение целей, существование цели верхнего уровня. Цели появляются тогда, когда
стратегические идеи трансформируются в действия и решения. Эта трансформация осуществляется людьми, которые, в
свою очередь, обладают личными интересами, жизненными
установками и сформулированными личными целями. Естественно, что они воздействуют на процесс целеполагания
в компании. Вместе с тем личные цели участников бизнеса
противоречивы и разнородны. Возникают закономерные
вопросы: каким образом в компании осуществляется постановка глобальных целей? кто ставит эти цели? кто влияет на постановку долгосрочных целей? нужно ли в рамках
стратегического процесса координировать целеполагание?
Бизнес всегда осуществляется в пространстве интересов.
глава 2. Интересы
43
2.1. Концепция стейкхолдеров
Англосаксонская
модель корпоративного
управления
Европейская
континентальная модель
корпоративного управления
Японская
модель корпоративного
управления
Людьми и бизнесом движут интересы. Во вступительном слове к восьмой серии киноэпопеи «Чингиcхан» по этому поводу сказано следующее: «Людей связывает дружба, а
разные объединения людей связаны интересами. Тех советчиков, которые, используя интересы, умели посеять семена
раздора между друзьями, в древности называли стратегами. Они знали, что дружба блекнет, когда чьи-то интересы
сталкиваются. Вчерашний враг может стать сегодняшним
другом, а тот, кто когда-то был другом, может стать смертельным врагом». Корпорации, прежде всего, — объединения
людей. Они являются активными элементами социальной
среды. Социальная ответственность бизнеса, корпоративное гражданство, деловая этика — все это компоненты современного корпоративного управления, опирающиеся на
признание корпорации как элемента социального пространства. Социальное пространство структурировано в смысле
существования различных социальных групп, являющихся
носителями специфических для этих групп доминирующих
интересов. Динамика в социальном пространстве — это
результат столкновения интересов, от которого зависят как
состав социальных групп, так и коррекция их желаний и
усилий. Интересы отдельных игроков на рынке или социальных групп — сила, которую нельзя игнорировать при
разработке стратегии. Стратегия не может существовать вне
44
Стратегический менеджмент. Концепции
интересов. Стратегические решения часто принимаются в
условиях конфликта интересов. С этой точки зрения целесообразно рассмотреть корпоративную эволюцию, в ходе
которой постепенно формировалась современная структура
пространства интересов, связанных с корпорацией.
В процессе корпоративной эволюции с появлением наемных работников стали возникать и корпоративные конфликты интересов, в основе которых сначала лежало противоречие
интересов собственника и рабочих. Социальные конфликты
конца XIX — начала XX в. были порождены этим конфликтом
интересов. В конце XIX в. появилась необходимость в использовании профессионального менеджмента для управления
корпорациями. Вместе с ней настало время перейти к новому
измерению конфликта интересов. Интересы собственника
корпорации и интересы профессионального менеджмента
не совпадают. К началу ХХ в. сложился принцип разделения
прав собственности и контроля. В 1930-х гг. была сформулирована агентская проблема, в основе которой лежит постулат о несовпадении интересов менеджмента и собственника.
Контрактная теория фирмы, появившаяся как попытка решения агентской проблемы, исходила из стремления максимально снизить агентские издержки за счет очень детальной
регламентации деятельности менеджмента, прописанной в
контракте. При этом, естественно, признавался принцип остаточного контроля, дающий право менеджменту принимать
решения по своему усмотрению в ситуациях, не оговоренных
контрактом. Несмотря на то что контракты непрерывно совершенствовались, устранить таким образом конфликт интересов не удавалось.
Развитие инвестиционных процессов постепенно сместило акценты с зарабатывания прибыли на повышение капитализации компаний. Несмотря на периодически вспыхивающие корпоративные конфликты, в которых менеджмент
обвинялся в чрезмерной заботе о себе в ущерб интересам
акционеров, абсолютная ориентация на рост стоимости акционерного капитала победила. Корпоративные скандалы
начала ХХI в. в Соединенных Штатах Америки вновь сделали
актуальным вопрос о расширении круга заинтересованных
в деятельности компании сторон.
глава 2. Интересы
45
Акционеры видят выгоду в наращивании инвестиционной стоимости. На практике их интересы могут сильно
различаться в зависимости от того, как они понимают успех компании и какой выигрыш рассчитывает получить
каждый из них. Менеджеры стремятся к реализации своих
планов и наращиванию собственной стоимости на рынке
управленческих кадров. Они вкладывают в развитие компании свои знания и предпринимательскую энергию. Можно
выделить интересы ключевых сотрудников, которые выступают носителями стратегически важных для компании
уникальных компетенций, связей и влияния в обществе;
интересы персонала компании; интересы поставщиков и
потребителей. Иными словами, с каждой компанией связан
широкий спектр интересов.
Здесь возникает несколько важных вопросов: имеет
ли компания собственные интересы, отличные от интересов собственников, менеджмента и рабочих? нужно ли при
формировании стратегии компании учитывать эти разные
и, порой, противоречивые интересы? если нужно, то каким образом это сделать? как совместить противоречивые
интересы?
В англоязычной литературе для обозначения групп интересов используется понятие «стейкхолдер». Его происхождение связано со словом shareholder — держатель доли или,
в русскоязычной терминологии, акционер. По аналогии,
stakeholder — это держатель доли «общего пирога», который
образуется в результате ведения бизнеса. Стейкхолдер — это
тоже владелец доли, но, в более широком смысле, доли всех
выгод, которые создает компания. Эти выгоды могут выражаться в получении зарплаты, использовании продукции,
кооперации и т.д.
В корпоративном управлении есть две концепции, связанные с тем, в чьих интересах создается и действует корпорация. Классическая концепция исходит из того, что корпорация существует исключительно в интересах акционеров.
Основная задача корпорации — извлечение прибыли или,
более широко, экономической стоимости из результатов
своей деятельности. В рамках такого подхода доминирую46
Стратегический менеджмент. Концепции
щая цель корпорации определена: это наращивание акционерной стоимости. Действительно, когда зарождалась корпоративная форма ведения бизнеса, то основная цель была
связана с извлечением прибыли. За время существования
этой формы ведения бизнеса корпорация прошла сложный
путь эволюционного развития. Представления о том, в чьих
интересах должна действовать корпорация, также претерпели изменения.
Концепция стейкхолдеров возникла позже. Согласно ей
число сторон, заинтересованных в успешной деятельности
корпорации, значительно больше. В успешной деятельности
компании заинтересованы не только акционеры, но и менеджмент компании, работники, партнеры, поставщики и
потребители. В успешной деятельности компании заинтересовано государство как получатель налогов, пенсионные
фонды как инвесторы и т.д. У каждой из перечисленных
групп специфические интересы, не совпадающие с интересами других групп, и корпорация должна быть способна
обслуживать широкий спектр разнонаправленных интересов. Первоначально эта точка зрения тяготела к европейской
континентальной или японской модели корпоративного
управления. Семейный бизнес заинтересован в росте стоимости акционерного капитала, но другая задача — построение устойчивого стабильно функционирующего бизнеса,
способного прокормить не только существующих владельцев, но и многие последующие поколения, — не совпадает с целью наращивания стоимости. Концепция широкого
круга заинтересованных сторон в успешной деятельности
корпорации до сих пор активно критикуется последователями классической концепции, прежде всего в контексте
социальной ответственности бизнеса.
Предположим, что интерес акционеров — наращивание акционерной стоимости — принимается как доминирующая цель. Остается следующий вопрос: на что нужно
ориентироваться, разрабатывая стратегию корпорации,
если существует несколько эквивалентных с точки зрения
акционерной стоимости альтернатив? Повышать акционерную стоимость можно, выпуская автомобили, производя
подгузники или выступая в роли универсальной свахи в
глава 2. Интересы
47
Интернете. Способ наращивания акционерной стоимости
имеет значение. Каждая корпорация выбирает в этом плане
свой путь, и этот выбор может опираться на более широкий
спектр интересов. Более того, хорошо известна проблема
несовпадения интересов портфельных и стратегических
инвесторов. В целом ориентация на рост стоимости бизнеса
все равно оставляет нерешенным вопрос о балансе между
кракосрочными и долгосрочными интересами.
В стратегическом контексте концепция стейкхолдеров была сформулирована Игорем Ансоффом и Робертом
Стюартом1. Они отмечали, что цели компании отражают
противоречивые интересы различных стейкхолдеров — акционеров, менеджмента, работников, поставщиков и потребителей. Окончательно утвердилась концепция стейкхолдеров в стратегическом менеджменте после публикации
книги Эдварда Фримана «Стратегический менеджмент —
подход стейкхолдеров» [Freеman, 1984].
2.2. Кластеры интересов
Поставщики
финансового
капитала
Поставщики
«предпринимательской
энергии»
Персонал
Компания
Поставщики
интеллектуального
капитала
Социальные группы
и институты внутри
компании
Общественные институты и социальные
группы вне компании
1 Эта позиция отстаивалась Игорем Ансоффом и Робертом Стюартом
(Robert Stewart) в работах Стэнфордского исследовательского института (SRI International) и нашла отражение в книге Ансоффа «Корпоративная стратегия» [Ansoff, 1965]. Детальный обзор развития концепции стейкхолдеров в стратегическом менеджменте дан профессорами
Университета Вирджинии Эдвардом Фриманом (R. Edward Freeman) и
Джоном Мак-Ви (John McVea) [Freеman, McVea, 2001].
48
Стратегический менеджмент. Концепции
Среди всего спектра стейкхолдеров можно выделить
пять основных кластеров со сходными, но внутренне все
равно противоречивыми интересами. Первый кластер — это
поставщики финансового капитала. Прежде всего сюда
относятся акционеры, которые, вкладывая деньги, часто
имеют существенно разные интересы. Портфельный инвестор смотрит на компанию в краткосрочной перспективе и
заинтересован чаще всего в постоянном и быстром росте
стоимости компании. Стратегический инвестор нацелен на
достижение долгосрочных результатов деятельности компании. Интересы тех и других естественным образом расходятся в силу противоречия между долгосрочной и краткосрочной ориентациями в бизнесе. Интересы выражаются
различным способом в зависимости от стадии жизненного
цикла, на котором находится компания. Если это развитая
корпорация, то координацию интересов акционеров осуществляет совет директоров. Иная ситуация складывается,
если акционеры непосредственно участвуют в управлении и
могут влиять на стратегические и операционные решения,
принимаемые в компании. В этом случае каждый акционер
может иметь собственное представление о выгодах, которые
ему приносит бизнес. Кто-то ориентирован на получение
дивидендов, кто-то стремится к постоянному изъятию из
потока денежных средств определенной доли на личные
нужды, для кого-то главным становится расширение своих социальных возможностей, включая власть и влияние.
К этому же кластеру принадлежат и потенциальные инвесторы, которые наблюдают за компанией, отслеживая свои
возможности заработать деньги в качестве портфельного
или стратегического инвестора. Эта группа может воздействовать на компанию доступными ей средствами и иногда
может быть заинтересована во временном падении стоимости акций. К поставщикам финансового капитала относятся
и кредиторы. Кластер поставщиков финансового капитала
оказывает наибольшее влияние на стратегические решения,
так как многие механизмы такого влияния прописаны в
законодательстве или уставе корпорации.
глава 2. Интересы
49
Второй кластер — это поставщики «предпринимательской энергии». Прежде всего сюда относится менеджмент. Рост
стоимости компании, по существу, зависит от усилий менеджмента, его умения принимать стратегические решения, создавать работоспособные системы управления и оптимальные
бизнес-процессы. К этому же кластеру относятся поставщики
и потребители. Они заинтересованы в том, чтобы на соответствующем уровне создавалась потребительская ценность,
удовлетворяющая их требованиям и позволяющая им конкурировать на своих рынках более эффективно. Во многих
ситуациях, прежде всего в венчурных компаниях, не только
менеджмент, но и корпоративные директора являются поставщиками «предпринимательской энергии» и вносят существенный вклад в создание стоимости компании. Конкретные
люди в корпорации могут принадлежать сразу нескольким
кластерам. Менеджеры иногда являются акционерами компании, и в этом случае они принадлежат сразу двум кластерам,
но интересы менеджера как акционера и интересы менеджера
как должностного лица в компании различаются.
Третий кластер образует персонал, который заинтересован, с одной стороны, в развитии и процветании компании,
что связано с устойчивым положением рабочего места, которое он занимает. С другой стороны, персонал стремится
к получению большего вознаграждения. Интересы персонала могут быть более сложными. Кто-то гордится тем, что
работает в известной и крупной компании. Кто-то строит
свою карьеру и приходит в компанию, чтобы получить необходимые ему навыки или важную строчку в резюме.
Четвертый кластер — это поставщики интеллектуального капитала, которые, с одной стороны, близки к персоналу, но с другой — существенно от него отличаются.
Кроме вознаграждения, их интересует наращивание своего интеллектуального капитала, постоянное совершенствование своих компетенций и лидерство в своей области.
В этом случае компания для них является пространством
для профессионального роста, и им важна динамика развития компании, ее ведущие позиции в отрасли, обеспечивающие доступ к самым новым знаниям в той или иной
сфере деятельности.
50
Стратегический менеджмент. Концепции
Наконец, пятый кластер связан с интересами различных
социальных групп внутри и вне компании. Внутри компании
существуют профсоюзные и иные организации. Вне компании — различные профессиональные сообщества, которые
могут координировать свою деятельность. Примерами таких
сообществ являются ассоциации бухгалтеров, финансовых
аналитиков или Ассоциация независимых директоров в
России. Образец внешней социальной группы — это движение зеленых, которое оказывает существенное влияние
на стратегические решения многих корпораций. Общество
в целом заинтересовано в том, чтобы корпорация платила налоги, предоставляла рабочие места, вносила вклад в
улучшение жизни, включая охрану окружающей среды.
Компания функционирует в социальном пространстве,
и ее действия могут касаться интересов большого числа
людей. Говоря на языке теории систем, компания является
открытой системой.
Всякий стратегический шаг будет затрагивать интересы стейкхолдеров различным образом, что заставляет
их предпринимать усилия и ответные действия по защите
своих интересов. Задача структурирования пространства
интересов связана с пониманием состава стейкхолдеров,
степени их заинтересованности и уровня влияния на стратегические решения в компании. В задачу структурирования
пространства интересов входит также выявление конфликта
интересов.
Следует отметить, что конфликт интересов различных
стейкхолдеров — явление обычное в корпоративном мире.
Конфликт интересов следует отличать от корпоративного
конфликта. В достаточно общем смысле под конфликтом
подразумевается несовместимое поведение двух сторон,
имеющих различные интересы. Социальный конфликт можно понимать как отношения между двумя или более сторонами, которые (или представители которых) полагают, что их
цели несовместимы. В трактовке Ф. Глазла1 конфликт — это
процесс, возникающий, когда одна сторона ощущает, что
1 Фридрих Глазл (Friedrich Glasl)— австрийский экономист и консуль-
тант, преподает в университете Зальцбурга, автор книги «Конфликтменеджмент».
глава 2. Интересы
51
другая срывает ее планы, или опасается подобных помех.
У разных стейкхолдеров могут быть разные и даже противоречивые интересы, но это не означает, что они будут действовать против интересов других сторон. Исходя из этого
очевидно, что различие в интересах стейкхолдеров, связанных с деятельностью корпорации, не обязательно приводит
к конфликту. Напротив, конфликт интересов может способствовать более динамичному развитию корпорации.
Тем не менее стратегические решения без учета интересов стейкхолдеров могут повлечь за собой возникновение
ситуации, когда такие решения невозможно будет реализовать. В этом случае формируются неэффективные отношения между стейкхолдерами корпорации, что рано или
поздно отразится на эффективности деятельности самой
корпорации. Эффективность будет снижаться хотя бы в
силу утраты способности компании быстро находить и принимать решения как в стратегическом, так и в оперативном
плане. Это будет приводить к потере темпа и отставанию,
что может оказаться губительным для корпорации в условиях конкуренции.
Обсуждая стратегию на уровне рынка, Лайм Фаэй и
Роберт Рэнделл1 отмечают, что рассмотрение целей неизбежно приводит к получению ответов на вопросы: чего организация хочет добиться на рынке? что она хочет получить
для своих заинтересованных сторон? Ключевые интересы
при этом распределяются следующим образом. Акционеров
волнует, на какой уровень акционерной стоимости может
выйти компания, какую отдачу можно получить от вложений капитала. Сотрудники озабочены тем, какого уровня
профессионализма они могут достичь и какой размер вознаграждения может быть в компании. Потребителей может
интересовать, какую ценность компания будет поставлять
на рынок и каким образом им это поможет в достижении
собственных целей. Фаэй и Рэнделл предлагают формиро1 Лайм Фаэй (Liam Fahey) — профессор Бабсон-колледжа и Университета
Крэнфилда. Роберт Рэнделл (Robert Randall) — издатель, представляющий компанию Randall Publishing. Они являются редакторами книги
«Курс МВА по стратегическому менеджменту».
52
Стратегический менеджмент. Концепции
вать ответы на эти вопросы на четырех уровнях. Верхний
уровень — это стратегические намерения и стратегическая
перспектива действий. Следующий уровень — стратегическая направленность и программы инвестиций. Третий уровень — цели (здесь стратегическая направленность должна
быть преобразована в программу действий). Четвертый уровень — оперативные задачи, вытекающие из поставленных
целей. Ответы на основные вопросы на этих четырех уровнях должны находиться в сфере интересов стейкхолдеров
и интегрировать их.
Высокая
2.3. Структурирование пространства интересов
Доминирующие
собственники
Степень интереса
Портфельные
инвесторы
Менеджмент
Низкая
Совет
директоров
Персонал
Низкий
Высокий
Уровень власти стейкхолдера
Обрей Менделоу [Mendelow, 1981] предложил модель
структурирования пространства интересов, квалифицируя заинтересованные стороны в зависимости от их уровня
власти в организации и степени интересов. Власть заинтересованного лица (или группы) определяется его способностью оказывать влияние на организацию. Степень интереса зависит от желания оказывать такое влияние. На
вышеприведенном рисунке в самом общем виде показано,
глава 2. Интересы
53
как пространство интересов можно структурировать на основе степени выраженности интереса и уровня влияния
на корпорацию того или иного стейкхолдера (размер круга характеризует численность соответствующей группы).
В детальном анализе может быть представлена не только
общая картина распределения стейкхолдеров, но и картина распределения интересов и власти отдельных лиц или
специфических групп в компании. Такими группами могут
быть продавцы компании, уникальные специалисты, лица,
обладающие связями, и т.п.
Структурирование пространства интересов направлено
также на выделение доминирующих векторов интересов.
Следующий существенный аспект — это анализ поведения
заинтересованных групп, возможностей формирования коалиций и альянсов. Вся эта работа должна быть нацелена
на выявление общего для компании «коридора» развития,
при котором формируется достаточно влиятельный пул
заинтересованных в таком движении групп. В определенном смысле нужно выделить множество Парето, которое
описывает возможные движения компании без ущемления
чьих-либо интересов.
Информируйте и поддерживайте коммуникации, понимайте их
информационные потребности
и интересы
Сосредоточьте свои усилия
на взаимодействии
Откликайтесь на просьбы
Удовлетворяйте их интересы
и понимайте их инструменты
воздействия на организацию
Низкая
Степень интереса
Высокая
2.4. Стратегические интересы
Низкий
Высокий
Уровень власти стейкхолдера
54
Стратегический менеджмент. Концепции
В рамках модели Менделоу можно сформулировать
общие принципы взаимодействия менеджмента со стейкхолдерами организации. В левом верхнем квадранте расположены стейкхолдеры с высокой степенью интереса, но
низким уровнем власти и влияния на организацию. Основной принцип взаимодействия с ними — своевременная информация. Менеджмент должен поддерживать постоянные
коммуникации с этой группой стейкхолодеров, понимать
их интересы и потребности в информации о компании для
принятия собственных решений. Менеджмент должен сосредоточиться на качественном информировании этой группы стейкхолдеров. Типичным представителем этой группы
являются портфельные инвесторы.
В левом нижнем квадранте находятся стейкхолдеры,
степень интереса которых невелика и уровень влияния также низок. Основной принцип — чуткость реагирования на
просьбы. Менеджмент должен оперативно и в полной мере
откликаться на их просьбы информационного характера.
Типичным представителем этой группы является низкоквалифицированный персонал компании.
В правом нижнем квадранте находится группа стейкхолдеров, оказывающих большое влияние на организацию, но
имеющих низкую степень интереса к деятельности организации. Основной принцип взаимодействия — удовлетворение
интересов и четкое понимание того, какими инструментами
они воздействуют на организацию. Типичным примером
этой группы являются представители контролирующих органов государства.
В правом верхнем квадранте находятся стейкхолдеры,
отличающиеся высоким уровнем заинтересованности и влияния. Менеджмент должен состредоточить свои усилия на
взаимодействии с этой группой. Типичными ее представителями являются доминирующие собственники, обладающие
большим пакетом акций. Именно эта группа стейкхолдеров может оказывать большое влияние на выработку стратегических решений. По сути дела, интересы этой группы
должны быть учтены при формировании стратегии. Внутри
глава 2. Интересы
55
самой этой группы требуются усилия для гармонизации
интересов. Стратегический процесс должен быть построен
таким образом, чтобы представители этих групп интересов
принимали участие в разработке стратегических решений
и могли привнести свое понимание перспектив развития
организации в стратегический процесс.
2.5. Гармонизация интересов на основе будущего
Постепенное согласование интересов по мере движения от более отдаленного будущего
(точка 1) к настоящему. Понимание интересов на основе обсуждения будущего
Прошлое
Настоящее
Эволюция отношений в прошлом
и понимание интересов на основе
прошлого опыта и краткосрочных
целей
3
2
1
Будущее
Разрыв в понимании интересов на основе краткосрочных и долгосрочных
горизонтов
Если мы признаем наличие различных интересов, связанных с компанией или бизнесом, то возникает вопрос
о целеполагании в компании. Одна из основных проблем
концепции стейкхолдеров касается целеполагания. Не всегда
интересы тех или иных стейкхолдеров четко сформулированы. В этих условиях целеполагание становится слишком
размытым. При различиях в интересах стейкхолдеров поиск
единой цели наталкивается на противоречия или даже конфликты. Одним из самых серьезных конфликтов является
конфликт между долгосрочно и краткосрочно ориенти56
Стратегический менеджмент. Концепции
рованными группами интересов. Отсюда вытекает задача
их согласования и формирования такого стратегического
процесса в компании, который бы позволял принимать стратегические решения в условиях сложных и даже противоречивых интересов различных групп стейкхолдеров.
Обычно интересы редко существенно различаются, когда речь идет об отдаленном будущем. В будущем легче найти
точки соприкосновения интересов разных групп и договориться о целях и приоритетах. Собственно первый шаг в
гармонизации интересов нужно начинать с поиска той точки
в будущем, относительно которой легко договориться. Затем
шаг за шагом нужно двигаться в направлении настоящего,
последовательно согласовывая позиции. В конце концов,
можно прийти с согласованными интересами в настоящее из
будущего. Одновременно будет существовать собственная
интерпретация интересов, которая сложилась как результат
отношений в прошлом. Возникает разрыв между интересами, сформированными прошлым, и интересами, сформированными будущим. Чаще всего этот разрыв описывает
противоречия между краткосрочными и долгосрочными
целями стейкхолдеров. Его не всегда следует устранять, но
всегда нужно хорошо понимать, чтобы видеть спектр возможных действий, не накаляющих конфликт интересов. Это
одна из причин, объясняющих необходимость построения
разделяемого всеми заинтересованными сторонами видения будущего.
Естественно, всякая возможность гармонизации интересов должна использоваться. Слово «гармония» здесь
отражает тот факт, что несовпадение интересов может сохраняться, но их разброс должен позволять компании развиваться. Если такой гармонии нет, то необходима трансформация групп интересов, обусловленная выходом отдельных
акционеров из бизнеса, разрывом партнерских отношений,
изменением управленческой команды и т.п. В любом случае
выработать и реализовать эффективную стратегию без гармонизации интересов практически невозможно.
глава 2. Интересы
57
Резюме
1.
Существует две концепции, дающие ответ на вопрос, в чьих
интересах действует компания. Одна концепция жестко
утверждает, что корпорация действует исключительно в
интересах собственников. Другая концепция утверждает,
что круг заинтересованных сторон в успешной деятельности
компании значительно шире. Он включает не только поставщиков финансового капитала, но и поставщиков «предпринимательской энергии», интеллектуального и социального
капитала.
2.
Структура интересов, свзанных с компанией, имеет важное значение при формировании стратегических решений.
В широком спектре интересов нужно уметь выделять те
группы, которые могут влиять на стратегические решения.
На этой основе нужно формировать представление о стратегических интересах.
3.
Одним из инструментов структурирования пространства
интересов является модель Менделоу, в рамках которой
интересы распределяются в зависимости от уровня власти
и степени выраженности интереса стейкхолдера.
4.
Интересы могут быть различными, но они должны находиться в гармонии друг с другом. Согласование интересов
возможно, если первичную точку совмещения интересов
поместить в будущем. Движение из будущего к настоящему
в процессе гармонизации интересов делает стратегию одним
из важнейших звеньев такой гармонизации.
3 глава
Видение
будущего
Мы живем и действуем в меняющемся мире. Наши решения,
как тактические, так и стратегические, обусловлены изменениями, являются ответом на изменения и одновременно
ведут к изменениям. Скорость жизни и бизнеса непрерывно
растет. Вместе с ними растет темп принятия решений, а сами
решения все больше и больше смещаются в стратегическую
сферу. Стратегия формируется в контексте игры или соперничества, но она может формироваться и как игра с природой, в которой изменения внешней среды понимаются как
стратегические действия природы. В условиях резкого роста
скорости изменений такая игра становится все более сложной и требует постоянного взаимодействия с будущим.
глава 3. Видение будущего
59
3.1. Скорость изменений
Кино
Гарвардская
школа
бизнеса
Радио
Телефон
Компьютеры
АТР
1900
Мобильный
телефон
1950
1850
Флешпамять
Университет
Гумбольдта
1800
2000
NYSE
Московский
университет
Первая
типография
1750
1450
1700
1500
1550
1650
Первая
корпорация
1600
Человек всегда существовал в переменчивом мире. Особенность нашего времени состоит в том, что скорость изменений резко возросла. Один из существенных факторов,
влияющих на рост скорости изменений, связан со скоростью
и объемом передачи информации. Стартовой точкой в нарастании скорости измений в области передачи информации
стало внедрение технологии книгопечатания. В 1448 г. уже
действовала типография Гутенберга в г. Майнце. Первая книга на английском языке была напечатана в 1474 г. в городе
Брюгге. В 1831 г., благодаря работам Джозефа Генри и Майкла
Фарадея началась эра электронных коммуникаций. В 1876 г.
Александр Белл запатентовал в США телефон, что явилось
следующим важным шагом в развитии технологий обмена
информацией. Год спустя первая телефонная линия в Европе
соединила Берлинский почтамт с телеграфом. Радио сформировало новые информационные условия и совместило
процесс передачи информации с технологиями развлечения.
Соответствующие открытия были сделаны Александром
60
Стратегический менеджмент. Концепции
Поповым в 1895 г. и Гульельмо Маркони, который зарегистрировал первый патент в этой сфере в 1896 г. в Лондоне.
Телевидение сыграло свою роль не столько как технология
передачи информации, сколько как технология массовых
развлечений. В 1983 г. компания Motorola выпустила первый сотовый телефон, что окончательно трансформировало ситуацию вокруг обмена информацией между людьми.
Впервые появилась технология, которая могла обеспечить
эффект информационного присутствия сразу в нескольких
географических точках. Интернет не только сделал обмен
информацией более технологичным, но и привел к существенному изменению отношения к информационным обменам. В 2000 г. сразу несколько компаний начали продавать USB-флеш-память. Это событие не стало революцией
в информационной сфере. Тем не менее у людей появилась
возможность носить «в кармане» огромный объем информации. Маленькое устройство позволяет иметь при себе
сотни тысяч страниц текста. Если за точку отсчета взять
первую типографию, то можно достаточно зримо представить себе результат технологического развития от первой
напечатанной книги до флеш-памяти.
Аналогично можно проследить ключевые вехи в развитии образования. Примерно в 340 г. до н.э. Аристотель
создал школу, в которой обучался Александр Македонский1.
Она была прообразом современного университета или бизнес-школы. В 1755 г. был открыт Московский университет.
В начале XIX в. появление Университета Гумбольдта явилось важным событием в развитии образования. В 1908 г.
была создана Гарвардская школа бизнеса. В течение ста с
небольшим лет сформировалась вся система, обеспечивающая знаниями нужды индустриальной экономики.
Первая корпорация появилась в начале XVII в. В 1792 г.
24 брокера основали ассоциацию, которая впоследствии
стала Нью-Йоркской фондовой биржей.
1 В 343 или 342 г. до н.э. Аристотель получил приглашение македонско-
го двора стать воспитателем Александра, которому в то время было
13 лет. Чуть позже Аристотель создал школу, которая известна под названием Ликея.
глава 3. Видение будущего
61
Аналогично можно проследить эволюцию самых разных направлений деятельности. В сфере развлечений поистине революционный переворот совершил кинематограф.
Его рождение в 1895 г. связывают с именем Луи Люмьера.
В 1887 г. Эмиль Берлинер запатентовал свое изобретение,
которое окончательно открыло путь на рынок граммофону.
Радио и телевидение внесли свою лепту в изменения в этой
сфере. Начиная с 1988 г. развиваются новые технологии в
области игровых развлечений, которые в конце концов привели к появлению на рынке PSP (Portable Sony Playstation),
X-Box, Wii. Быстрое развитие технологий хранения музыкальных файлов, MP3-плейеров подготовили почву для создания компанией Apple в 2001 г. iPod, что повлекло за собой
изменения не только в области хранения и воспроизведения
музыкальных файлов, но и в области продаж музыкальных
произведений.
Если подобным образом проанализировать другие сферы — медицину, транспорт, энергетику, то легко увидеть, что
основы технологических изменений были заложены примерно 500 лет назад, когда появилась эффективная возможность
обмена информацией. Рост этой эффективности сопровождался нарастанием изменений во всех сферах человеческой
деятельности. Появление Интернета в 1990-х гг. позволило
интегрировать информационный обмен в единую среду, что
предопределило взрывные темпы последующих изменений.
Таким образом, скорость и эффективность обмена информацией нарастала в течение нескольких веков. Вместе с
тем нарастала и скорость изменений во всех сферах жизни.
Мы приближаемся к критической точке, когда старые способы реагирования на изменения уже не будут работать.
«Чтобы не попасть в ловушку нарастающих темпов жизни, нам
нужно заменить долгие часы работы, тяжелый труд и нераскрытые способности новым коктейлем из смелости, творчества
и тотального взаимодействия с другими», — пишут Роджер Камрасс (Roger Camrass) и Мартин Фарнкомб (Martin
Farncombe) в книге «Алхимия корпорации».
Долгое время изменения были сопоставимы с длительностью человеческой жизни. Сейчас темп изменений стал
62
Стратегический менеджмент. Концепции
таким высоким, что мы не только осознаем его, но и воспринимаем на уровне чувств. Темп жизни и бизнеса постоянно
растет. К чему приводит нарастание темпа жизни? Здесь
можно долго говорить о стрессе и других неприятностях,
но более продуктивным было бы взглянуть на этот процесс
с позитивной стороны. Чтобы понять, к чему подталкивают изменения, воспользуемся метафорой. Представьте, что
вы ведете автомобиль со скоростью 30 км в час. Вы можете
видеть дорогу относительно недалеко впереди. Вы можете
разглядеть выбоины в асфальте и объехать их. Что происходит, если вы движетесь со скоростью 200 км в час? Можно
ли увидеть выбоины? Как далеко нужно смотреть вперед?
Или более важно, что именно нужно видеть там впереди?
Эта метафора показывает нам следующее. Если скорость
больше, то смотреть нужно дальше. Видеть там нужно нечто иное, чем то, что мы видим, двигаясь медленно. Нам не
важны детали, мы не можем их разглядеть. Аналогичная
ситуация возникает и при нарастании темпа жизни. Быстрый темп требует навыка видеть более отдаленное будущее.
Одновременно быстрый темп не позволяет предсказывать
это будущее. Видеть в будущем нужно не указание на то, как
нам действовать. Видеть нужно указание на то, как приспособиться к изменениям и вовремя на них отреагировать.
Известный афоризм, возникший по ходу дискуссии о справедливости эволюционной теории Дарвина: «выживают не
наиболее сильные, а наиболее приспособленные», — в условиях нарастания скоростей становится актуальным для
бизнеса.
Нарастание изменений заставляет учиться выделять из
всего спектра меняющегося мира стратегические изменения,
которые либо разрушают старые стратегические установки,
либо приносят новые возможности. В этом контексте необходимо определить роль видения будущего.
глава 3. Видение будущего
63
3.2. Стратегические изменения и роль видения
+
2
Увер
е
ннос
ть
Достижение
Исполнение
Видение
1
3
–
–
+
Позиционирование потребительской ценности
Видение будущего играет важную роль не только в бизнесе, но и в личной жизни. Блейн Ли1 так характеризует роль
видения: «Именно видение придает энергию и наполняет
смыслом нашу жизнь». Поясним роль видения будущего
на примере, используя модель стратегических изменений
Стюарта Блэка и Хола Григерсена [Black, Gregersen, 2002].
Горизонтальная ось на рисунке характеризует позиционирование компании на рынке. Это позиционирование может
быть оптимальным, что отмечено символом «+», или неоптимальным, что отмечено символом «–». Однако для успешной
деятельности на рынке недостаточно выбрать правильно
рыночную позицию. Продукт нужно произвести, доставить
до потребителя и продать. Вся эта деятельность связана с
исполнением необходимых работ. Работа может быть выполнена идеально, что обозначено символом «+», или нет,
что обозначено символом «–».
Предположим, что мы рассматриваем компанию, которая в настоящий момент находится в идеальном состоя1 Блейн Ли (Blaine Lee) — один из основателей и вице-президент консал-
тинговой компании Franklin Covey Co, автор книги «Принцип власти».
64
Стратегический менеджмент. Концепции
нии: ее продукт правильно позиционирован на рынке и она
может создавать этот продукт, эффективно исполняя стратегию, адекватную данной позиции на рынке. На рисунке
эта ситуация соответствует левому верхнему квадранту.
Подчеркнем еще раз, компания находится в хорошем состоянии и не испытывает серьезных проблем. Если компания
попытается сформировать видение будущего, то с большой
вероятностью она «увидит», что нынешнее позиционирование продукта в будущем не станет идеальным: произойдут
изменения в технологиях, сместятся ценности потребителей,
изменится конкурентная среда. Иными словами, видение
будущего окажется не очень оптимистичным для компании:
сохранение сегодняшнего положения в будущем приведет
к плохим результатам.
Видение будущего показывает, что без изменений через некоторое время компания попадет в позицию 2, что
повлечет за собой явно отрицательные последствия. С этой
точки зрения, видение будущего — источник плохих вестей:
«хорошая жизнь рано или поздно заканчивается». Ясно, что,
сформировав это видение, компания не может ждать того
момента, когда столь непривлекательное будущее наступит.
В этом случае предпринимать что-либо будет уже поздно.
Нужно немедленно приступить к перепозиционированию
относительно будущего. Новое видение позволит взглянуть
с точки зрения будущего на сегодняшнее положение дел. Все
замечательно, но нужны неотложные действия. На что они
должны быть направлены? Нужно найти новую позицию
на рынке, более правильную с точки зрения будущего. Это
можно сделать, но возникает проблема: производить товар,
позиционированный иначе, мы сегодня не умеем. Это означает, что исполнение будет далеко не идеальным. Следовательно, придется занять позицию 3, которая уязвима по своей природе, так как исполнение не является хорошим — нет
соответствующего опыта, технологий, навыков и т.п.
Иными словами, находясь в хорошей, с точки зрения
настоящего, позиции, нужно переместиться в новую, более
привлекательную, с точки зрения будущего, но уязвимую
глава 3. Видение будущего
65
позицию. Именно этот шаг диктует видение будущего. Чтобы сделать этот шаг, нужна уверенность, что затем хватит
энергии и ресурсов вновь переместиться в позицию 1, научившись эффективно поставлять на рынок новую потребительскую ценность. Это уверенность в том, что компания
будет способна достичь успеха в новом качестве. Из этой
модели ясно, что формирование видения будущего требует
немедленных действий, связанных с реализацией изменений. Успешная реализация таких изменений требует знаний,
веры в свои силы и воли. Знания нужны для построения
правильного видения будущего. Вера нужна для сознательного перехода из благополучной позиции в уязвимую. Воля
нужна для того, чтобы вновь занять благополучную позицию 1. Таков цикл стратегических изменений. Он начинается с построения видения, изменения ментальной модели
на его основе и формирования стратегического намерения,
которое трансформируется в действия. Стратегические изменения опираются на видение, веру и волю. Их правильное
сочетание — залог успеха. Дисбаланс видения, веры и воли
ведет к поражению. Что произойдет, если веры или воли
будет недостаточно для реализации всего цикла изменений?
В частности, это может быть обосновано нехваткой знаний
как для формирования видения, так и для интерпретации
опыта и оценки ресурсов. Если речь идет о собственнике
бизнеса, который понимает, что нужны изменения, но не
верит в возможность их осуществления, то в этом случае он
должен рассмотреть вопрос о продаже бизнеса именно сейчас, когда бизнес находится в благополучном состоянии.
66
Стратегический менеджмент. Концепции
3.3. Структура видения будущего
Стратегические намерения
+
Предвидение
Видение будущего
+
Прогнозы
+
Гипотезы
В учебнике Томпсона и Стрикленда по стратегическому менеджменту стратегическое видение определяется как
маршрут движения в будущем, обусловливающий технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки,
перспективные возможности и общий облик компании в
будущем.
Типичная реакция менеджеров на разговоры о видении
будущего на дальнем стратегическом горизонте связана с
сомнениями в возможности построения достоверного прогноза даже на один-два года. Эта реакция оправдана относительно прогнозов. В современном быстро меняющемся мире
они действительно во многих ситуациях малоэффективны.
Видение будущего — это не прогноз. Чтобы понять его сущность, нужно четко определить различия между видением
будущего и прогнозом.
Видение будущего — это прежде всего желаемая картина будущего, выражающая устремления и намерения компании или человека,
построенная в соответствии с ментальной моделью мира и восприятия изменений.
Чарльз Смит так пишет о стратегических намерениях:
«Будущее, которое вы выбираете, гораздо важнее, чем то,
что вы знаете о ваших прошлых или текущих способносглава 3. Видение будущего
67
тях» [Smith, 1994]. Каждый раз, когда мы решаем стратегические задачи, мы выбираем желательное для нас будущее,
для построения которого собираемся прилагать усилия,
использовать ресурсы и знания. Этот выбор должен опираться на прогнозы и оценку тенденций, но одновременно
он опирается на намерения и желания. Ключевой момент
здесь в использовании ментальной картины будущего мира,
общества, рынков, на основе которой мы формируем свои
стратегические намерения. Результат построения этой картины и есть видение будущего. Мы не стремимся к тому, чтобы это видение реализовалось без отклонений, не относимся
к нему как к прогнозу. Нам нужно условно поместить себя в
это будущее, внутрь этой желаемой картины, и «из будущего»
взглянуть на настоящее, чтобы оценить то, что мы имеем сегодня. Здесь и лежит ключевое различие между прогнозом и
видением будущего.
Цель прогноза — как можно более точно предсказать будущее. Цель
построения видения будущего не в предсказании, а в оценке сегодняшнего положения с точки зрения желаемого будущего.
Поместив условно себя в это будущее, необходимо
оценить настоящее. В этой оценке нужно выявить несоответствия между положением индивида или компании в
настоящем и желаемым будущим. Таким несоответствием
может быть отсутствие необходимых знаний, навыков или
ресурсов. Совокупность этих несоответствий между настоящим и желаемым будущим и есть стратегические разрывы.
Стратегические разрывы могут обнаруживаться в деятельности компании: недостаточно низкие издержки, низкая
рентабельность текущей деятельности, отставание в качестве и т.д. Другая группа стратегических разрывов может быть
связана с разрывами в адаптивности. Слабое прогнозирование процессов, которые не зависят от деятельности компании, посредственная аналитика, отсутствие экспертных
знаний по более широкому кругу вопросов, включая новые
технологии, недостаточная гибкость и неэффективная реализация изменений, — все это характеристики разрывов
в адаптивности. Наконец, третья группа — это разрывы в
возможностях: компания медленно создает новые виды биз68
Стратегический менеджмент. Концепции
неса, внедряет инновации, идентифицирует открывающиеся
на рынках возможности. Ясно, что стратегические разрывы
должны быть устранены. Понимание стратегических разрывов определяет направление действий в настоящем для
реализации стратегических намерений.
Видение будущего содержит намерения и предполагает,
что компания будет всеми силами добиваться его построения. Неопределенность в прямом смысле в этой ситуации
отсутствует. Мы оцениваем настоящее. Видение будущего
позволяет нам лишь определить позицию, с которой мы такую оценку делаем. В более общем случае нужно говорить
о том, что видение будущего позволяет сформировать ментальную модель, адекватную будущей реальности, на основе
которой менеджмент дает оценку положения компании в
настоящем. Этот подход к пониманию видения будущего
Чарльз Смит называет принципом Мерлина1. Он пишет в
своей работе: «Принцип Мерлина — это способность увидеть потенциал настоящего с точки зрения будущего. Это
способность “вербовать” людей в организации как посланников, которые слушают, говорят и действуют от имени будущего, это абсолютное согласие в стремлении “взорвать”
существующие ограничения и совершить невозможное»
[Smith, 1994]. В этом контексте рождается стратегическое
намерение, которое ведет к успеху. Оно опирается не на прогноз, который может сбыться с той или иной вероятностью,
оно опирается на стремление сделать невозможное, сделать
то, что невозможно предсказать, в реалистичность чего не
верит большинство окружающих людей.
Рассмотрим основные компоненты видения будущего. Наиболее важный элемент видения будущего — стратегические намерения. Нам потребуется четко разделить
1 Мерлин — мудрец и волшебник кельтских мифов, наставник и помощ-
ник короля Артура, а до того — его отца Утера. Теренс Хэнбери Уайт
пишет о нем в романе «Король былого и грядущего». В этом романе
есть эпизод, где Мерлин говорит о том, что обычные люди живут в
обычном течении времени — из прошлого в настоящее. Он же живет
наоборот — из будущего в настоящее. Используя эту метафору, Смит
и назвал соответствующий подход к пониманию видения будущего
«принцип Мерлина».
глава 3. Видение будущего
69
понимание намерения и цели. Широко известна концепция SMART при определении целей. Она гласит, что цель
должна быть конкретна или, иначе, специфична (specific),
измерима (measurable), достижима (achievable or attainable),
реалистична (realistic) и своевременна (timely). Требования
достижимости и реалистичности, на первый взгляд, совпадают, но они отражают разные аспекты. Достижимость здесь
понимается с точки зрения внутренних способностей. Достижение цели потребует усилий, знаний, навыков и, может
быть, финансовых ресурсов. Достижимость цели подразумевает, что эти навыки будут развиты до нужного уровня.
Реалистичность отражает соответствие внешним условиям.
Цель может быть очень «высокой», но она не может вступать
в противоречие с имеющимися представлениями о законах
физики, природы или экономики. Постановка цели подразумевает, что за этим последует процесс ее достижения. Цель
должна иметь свое расположение во времени, начало этого
процесса и момент достижения цели должны быть определены. В обыденной жизни мы употребляем слово «цель»
значительно более широко по смыслу. Такая расширенная
трактовка смысла термина «цель» в контексте стратегии
приводит к путанице и заблуждениям. Например, является
ли целью стремление стать лидером рынка? Чтобы придать ей конкретности, нужно четко определить, что стоит
за словами «лидер рынка». Имеется ли в виду, что лидером
является та компания, у которой наибольшая доля продаж
на рынке? Или, может быть, под лидером рынка понимается компания, за которой стремятся следовать все другие?
Если сделать такое уточнение, то появится возможность
ввести параметры, которые сделают эту цель измеримой.
Реалистичность этой цели зависит от того, кто соперники. Что представляют собой компании, с которыми нужно
конкурировать? Возможно, силы не равны. Достижимость
цели предполагает, что имеется адекватное представление
о своих возможностях. И наконец, важно указать, к какому
моменту времени нужно стать лидером рынка. Если все это
проделать, то формулировка цели перестанет быть краткой
70
Стратегический менеджмент. Концепции
и емкой. Вместо этого она станет точной. Чтобы избежать
подобных проблем, ограничим сферу применения термина «цель». «Стать лидером рынка» — это намерение. Оно в
большей мере отражает мои желания, чем реалистичность
или измеримость. Намерение подразумевает, что компания будет стремиться к его реализации, но эта реализация
происходит в конкурентной борьбе, которую можно проиграть. Когда боксер выходит на ринг, он понимает, что может
проиграть. Тем не менее он выходит с ясным намерением
победить. Намерение в большей мере выражает желание,
чем реалистичность. Именно в этом смысле употребляется
термин «стратегические намерения». Они дают характеристику желаемого будущего, к которому компания будет
стремиться изо всех сил. Намерения могут казаться абсолютно нереалистичными, но, как показывает жизнь, иногда
они реализуются.
Проведем более четкое разделение между терминами
«цель» и «намерение». Цель всегда позиционирована в пространстве и времени, она «лежит» вне того, кто эту цель
ставит. Намерение же, наоборот, «лежит» внутри того, кто
его формирует. Намерение — это состояние ума. Поэтому
победить на ринге — это намерение. Медаль, которая будет
завоевана, это — цель. Понятно, что то и другое взаимосвязано. Намерение победить — это ментальная конструкция,
медаль — ее внешний материальный атрибут. С этой точки
зрения, в конструкции видения будущего присутствуют не
внешние атрибуты, а внутренние состояния.
Второй элемент видения будущего — предвидение. Вокруг нас всегда есть люди и компании, у которых есть собственные намерения. Реализуя свои намерения, они меняют
окружающий нас мир. Тенденции и тренды складываются
как интегральный результат реализации намерений самых
разных людей, компаний или общественных организаций.
Естественно, что необходимо понимать эти тенденции
и увязывать их с собственными намерениями. Именно с
этим пониманием и связано предвидение будущего. Если
наше намерение — стать лидером рынка, то вокруг нас есть
глава 3. Видение будущего
71
компании, которые имеют такое же намерение. Они будут
стремиться к тому, чтобы его реализовать. Намерения конкурентов прямо противоречат нашим намерениям. Намерения партнеров важны для понимания реалистичности
собственных намерений. Предвидение — это представление
о результатах, которые могут возникнуть в процессе реализации намерений других компаний и людей.
Прогнозы — еще один элемент видения будущего — связаны с определением динамики конкретного процесса. Если
мы способны структурировать реальность таким образом,
что видим конкретные процессы и получаем достаточно
сведений об их динамике, то можно говорить о прогнозе.
Прогноз относится к тем процессам, которые не подвластны
нашей воле и опираются на конкретную информацию.
Наконец, четвертый элемент видения будущего — это
гипотезы. Будущее всегда неопределенно. Степень этой неопределенности достаточно высока. Тем не менее, для принятия решений ее нужно каким-то образом структурировать.
Формулирование гипотез и есть способ структурирования
неопределенности. Гипотеза в составе видения будущего —
это своего рода ставка в игре. У меня нет информации, но я
исхожу в принятии решений из некоторых предположений
или, иначе, гипотез о будущем. Если гипотезы сформулированы, то появляется возможность отслеживать, подтверждаются они или нет. Если окажется, что какая-либо из гипотез
не верна, то нужно корректировать видение будущего.
Структура видения будущего отражает три ролевые
позиции в принятии решений. Стратегическое намерение
связано с позицией предпринимателя — создать будущее для
себя. Предвидение и прогнозы связаны с позицией ученого,
исследователя. Его задача изучить, структурировать, установить причинно-следственные связи и предсказать. Гипотезы связаны с позицией игрока — сделать ставки. Видение
будущего отражает вместе эти три позиции.
Позиция предпринимателя — добиться желаемого результата вопреки здравому смыслу. Именно эта опора на
«невозможное» при формировании намерений делает проб72
Стратегический менеджмент. Концепции
лему построения видения будущего весьма сложной. Очень
трудно разным людям принимать решения, базируясь на
коллективном «невозможном». Здесь возникает слишком
много «но» и слишком много сомнений. Тем не менее именно
здесь рождаются выдающиеся стратегические намерения,
без которых компании не снискать лавров победителя.
Видение будущего — это источник стратегических идей,
нестандартных подходов к подготовке компании к решению
новых задач и обязательный этап подготовки компании к
будущему. Стратегическое видение — это не мечты о будущем компании, а основа для формирования стратегических
решений, ведущих к успеху.
С видением будущего тесно связаны ментальные модели, позволяющие упростить восприятие внешнего мира.
Альберт Эйнштейн отмечал, что «человек ищет для себя
упрощенную и понятную картину мира» (цит. по: [Фостер,
Каплан, 2005]). Ментальные модели компании позволяют
уменьшить сложность окружающего мира и выработать правила поведения и организованные мыслительные процессы
в компании, которые позволяют формировать решения в
заданный промежуток времени. Особенность управленческой деятельности состоит в том, что решения должны
приниматься в реальном режиме времени. Невозможно остановить процессы, с тем чтобы изучить ситуацию и найти
верное решение. Решение должно формироваться здесь и
сейчас. Именно поэтому ментальные модели, позволяющие
упрощать восприятие внешнего мира, важны в управленческой деятельности.
Стратегическое видение может оцениваться разными
заинтересованными сторонами неодинаково. Одних оно
может вдохновлять, других — пугать или раздражать. Стратегическое видение может создавать большой потенциал
для реализации целей, но может и сужать «жизненное пространство» в компании для тех или иных групп. Оно всегда
будет требовать изменения сложившихся условий и сложившейся расстановки сил и власти в компании. Все это является источником сопротивления новому видению, основой для
глава 3. Видение будущего
73
борьбы внутри компании за более привлекательное видение
будущего с точки зрения стейкхолдеров или отдельных лиц,
участвующих в формировании стратегии. Эта борьба идей и
ментальных моделей и составляет суть процесса построения
разделяемого видения будущего. Здесь имеется в виду общее
видение будущего, с которым согласны, по крайней мере, носители стратегических интересов в компании. Общее видение придает стратегическому процессу целенаправленность
и эффективность коллективных действий. Нужно достичь
гармонии и согласия. Питер Сенге пишет по этому поводу
следующее: «Мечта, видение становятся поистине общими,
когда возникает зримый образ желанного будущего и между людьми, стремящимися к нему, устанавливается особая
связь. Общие устремления дают особую силу как людям,
так и организациям» [Сенге, 2009].
Необходимо отметить еще одну особенность видения
будущего. Наше типичное «взаимодействие с будущим» опирается на прогнозы. Мы стремимся его предсказать. Опыт
показывает нам, что прогнозы в долгосрочном периоде несут
слишком мало полезной информации. Чем дальше горизонт прогнозирования, тем менее точен результат прогноза.
С этой точки зрения мы имеем не много шансов что-либо
предсказывать на дальних горизонтах. Может быть, чуть
больше возможностей предвидеть, но в целом, чем более отдален стратегический горизонт, тем меньшую роль в структуре видения будущего играют предвидение и прогнозы. На
дальних горизонтах основное содержание видения будущего
составляют намерения и гипотезы о будущем.
Итак, подведем итоги. С разделяемым видением будущего неразрывно связаны стратегические намерения, ментальная модель будущего и стратегические разрывы. Определим
эти понятия более точно.
Стратегические намерения — это сознательный выбор индивида
или компании, связанный со стремлением прилагать усилия для реализации этих намерений и определяющий желаемое будущее индивида
или компании.
Стратегические намерения могут содержать систему целей, из них вытекает ясное понимание успеха. Они могут
74
Стратегический менеджмент. Концепции
быть четко сформулированными или размытыми и создаваться лишь яркими образами. В целом они определяют
направление движения и выражают устремления и желания
индивида или компании. Если стратегические намерения
существуют в отрыве от реалий, то они являются лишь мечтами, часто недостижимыми. Стратегические намерения
должны быть реалистичными. Эта реалистичность опирается на ментальную модель будущего.
Ментальная модель будущего — это система представлений индивида или компании о глобальных процессах, тенденциях и ключевых
изменениях, определяющих будущее.
Ментальная модель будущего должна четко показывать,
чем отличается будущее от настоящего, каковы причины и
механизмы этих трансформаций. Ментальная модель будущего опирается на систему прогнозов, но в большей мере она
определяется гипотезами, которые индивид или компания
принимают при формировании своих стратегических намерений. Реализуемость стратегических намерений определяется наличием воли для их реализации и реалистичностью
ментальной модели будущего.
Стратегический разрыв — это разрыв между ресурсами, знаниями или
компетенциями, имеющимися в настоящий момент, и теми ресурсами, знаниями и компетенциями, которые необходимы для реализации
стратегических намерений в соответствии с видением будущего.
Разделяемое видение будущего — это согласованное видение будущего группы людей.
Процесс построения разделяемого видения будущего
связан с поиском гармонии в индивидуальных стратегических намерениях, с согласованием и построением единой
ментальной модели будущего.
Кеничи Омае в книге «Мышление стратега» [Омае,
2007] описывает типичные ситуации, которые блокируют
построение видения будущего. Одна из них — это формирование «туннельного» видения, которое является слишком
узким, не позволяющим представить картину будущего более
широко. «Туннельное» видение может возникать в условиях
кризиса, когда все усилия сосредоточены на восстановлении
глава 3. Видение будущего
75
прошлого благополучия. Как считает Омае, оно характерно
для менеджеров, одержимых идеей победить, добиться успеха любой ценой. Вторая серьезная ловушка в построении
видения, по мнению Омае, — стремление к совершенству.
Он пишет: «Ключ к победе — разработать такую рыночную
стратегию, которая даст преимущество, пусть самое незначительное, над конкурентами, и затем реализовать это преимущество точно в нужный момент». Если брать за ориентир
идеальную стратегию, то этот момент может быть упущен
навсегда. Следующая ловушка — это стремление слишком
много внимания уделять деталям, пытаться просчитать все
до конца. По мнению Омае, в основе этой беды лежит интеллектуальная робость, которая ведет к самореализующемуся
пораженчеству. Смелые стратегические решения всегда опираются на понимание того, что все погрешности и неопределенности придется преодолевать с помощью воли. Точный
расчет не оставляет пространства для действия волевого
ресурса. Искусство менеджера — умение находить баланс
между точностью и обоснованностью решений, с одной
стороны, и их своевременностью и смелостью — с другой.
Слишком смелые решения — сродни авантюризму. Слишком
точные решения — почти всегда запоздалые решения. Омае
использует очень яркую метафору, характеризующую суть
этого баланса. Он пишет: «Шлифование деталей, когда только изменение базового образа действий может обеспечить
успех, имеет столько же смысла, как перестановка стульев
на палубе “Титаника”».
Видение будущего указывает общее направление движения в потоке будущих событий. Оно позволяет более точно
сформулировать понимание успеха на дальнем стратегическом горизонте. Важным аспектом детализации видения будущего является четкое представление о ключевых факторах
успеха (КФУ). Достижение успеха в выбранном направлении
может зависеть от большого числа различных факторов, но
лишь немногие из них оказывают определяющее влияние.
Именно эти факторы и являются ключевыми. Поскольку
успех компании формируется в конкурентной среде, то, как
76
Стратегический менеджмент. Концепции
правило, ключевые факторы успеха связаны с конкуренцией. Нужно помнить, что речь идет не просто о достижении
долгосрочных целей, а о достижении этих целей в условиях
конкуренции. Желаемое будущее не приходит само собой.
За него нужно бороться и эту борьбу выиграть. Ключевые
факторы успеха и определяют возможность выигрыша.
Выделение ключевых факторов успеха позволяет более
точно определить стратегические разрывы. Видение будущего как общее направление движения к успеху, понимание
ключевых факторов успеха и текущих стратегических разрывов позволяют четко обозначить стратегические задачи,
требующие незамедлительного решения, и разработать всю
систему текущих мер. Именно на этом этапе происходит
переход от рассуждений к действиям, осуществляется декомпозиция стратегии в перечень стратегических задач,
решение которых перемещается на тактический оперативный уровень.
3.4. Миссия, видение, ценности и лидерство
Лидерство
Ценности
Миссия
Видение
Видение будущего нужно рассматривать во взаимосвязи с миссией и ценностями компании в общем контексте
лидерства. Блейн Ли так характеризует лидерство: «Дело
лидера быть штурманом, организатором команды и “садовглава 3. Видение будущего
77
ником”». Как штурман он должен понимать потребности и
запросы всех заинтересованных сторон, проясняя видение,
контекст, направление, координаты, цели, стратегию, намерение, темп. Как организатор команды он помогает другим
добиваться успеха. Как «садовник» он организует среду для
деятельности и роста других людей [Ли, 2006].
Разработка миссии является одним из действенных инструментов гармонизации интересов. Томпсон и Стрикленд
считают миссию исходным пунктом построения стратегического видения. Если попытаться суммировать все сказанное
о миссии, то основные цели ее формулирования таковы:
••
обеспечить единое понимание смысла существования
организации;
••
обеспечить базис для мобилизации организационных
ресурсов;
••
выработать стандарты размещения организационных
ресурсов;
••
установить доминирующий тон организационного климата;
••
привлечь к сотрудничеству тех, кто разделяет и приветствует направление развития организации.
За этими сухими формулировками на самом деле стоят
интересы, желания, мечты и устремления людей, которые
работают в организации или находятся вне организации,
но заинтересованы в ее деятельности. Понимание миссии
нужно не организации, оно нужно людям. «Способность
мыслить по-новому опирается на человеческие качества,
которые имеют глубокие корни», — пишет Линда Греттон
[Греттон, 2003]. Исследуя эти корни как психолог, она сформулировала три основополагающих принципа.
Первый принцип: мы действуем во времени. За этим принципом стоит понимание того, что мы можем не говорить о
стратегии и не пытаться ее сформулировать, но мы действуем во времени и в этом действии имеем дело с прошлым,
настоящим и будущим.
Второй принцип: мы ищем смысл. Мы стремимся к осмысленности наших действий, хотим понимать цели организации
и ту роль, которую мы играем в достижении этих целей.
78
Стратегический менеджмент. Концепции
Третий принцип: мы наделены душой. Это определяет
эмоциональную сторону деятельности в организации и то,
каким образом в ней формируются доверие и ответственность, вдохновение и настроение. Работа в организации
может поддерживать нашу веру и вдохновлять нас.
Эти три принципа действительно важны в понимании
организации. Они объясняют, почему необходимо формулировать миссию. Формулировка миссии помогает разобраться в том, как работают эти принципы в организации.
Формулировка миссии убеждает в их эффективности и
позволяет найти приемлемый путь к формированию разделяемого видения будущего.
Выражая смысл существования организации, миссия
одновременно является инструментом коммуникаций компании с внешней средой и с собственным персоналом. В этом
качестве она содержит четыре основных составляющих.
1. Ориентация «продукт — рынок — технология».
••
Какой базовый продукт выпускает компания?
••
На какие рынки он ориентирован?
••
Кто основные потребители продукта?
••
Какие основные технологии используются для его производства?
2. Цели компании.
••
На что ориентирована компания (производительность,
лидерство)?
••
Как компания относится к риску?
••
Как компания распределяет ресурсы?
3. Философия компании.
••
Какие основные ценности развивает компания?
••
Каков кодекс поведения компании?
••
Каковы подходы к лидерству и принятию решений в
компании?
••
Какое поведение персонала приветствуется в компании?
••
Как компания взаимодействует с клиентами и внешней
средой?
••
Как компания понимает свою социальную ответственность?
глава 3. Видение будущего
79
4. Имидж компании.
Как компания хотела бы выглядеть в глазах клиентов,
поставщиков, инвесторов и социума в целом?
Ответы на эти вопросы позволяют более уверенно согласовывать интересы внутри компании и строить разделяемое видение будущего.
••
Компания Eureka Forbes Ltd (Индия)
Наше Видение
Счастливая, здоровая, безопасная и незагрязненная окружающая
среда, построенная на устойчивых доверительных отношениях с
клиентами.
Наша Миссия
Создавать устойчивые отношения с клиентами. Мы «Друзья навеки», удовлетворяющие их развивающиеся потребности в здоровье,
гигиене, безопасности и поддерживающие их стиль жизни через
Наших Людей, предпринимательский дух и амбиции которых питаются культурой гордости, научения, зарабатывания денег и радости.
Наши Продукты и Услуги инновационны, они становятся образцами
качества и обеспечивают реальную ценность за затрачиваемые
деньги. Наши Политика и Практика прозрачны, постоянно улучшаются и направлены на максимизацию удовлетворения стейкхолдеров и обеспечение лидерства на рынке.
Наши Ценности
Честность и высшие этические стандарты. Взаимное уважение и
доверие в наших трудовых отношениях. Открытые, последовательные, двустронние коммуникации. Разнообразие людей, культур и
идей. Инновации и поощрение к изменению status quo. Постоянные
80
Стратегический менеджмент. Концепции
улучшения, развитие и научение во всем, что мы делаем.
Командная работа и выполнение обязательств друг перед
другом. Исполнение и ориентация на результат.
Наши Мечты
Быть частью компании, где люди быстро растут, высокоответственны и умеют овладевать умами клиентов; где все наши люди живут
комфортно и имеют разумное количество денег, позволяющее
им удовлетворять свои нужды дома; где все наши люди — часть
большой семьи. Стать компанией, имеющей 1000 магазинов в
следующие 5 лет. Стать магазином интегрированных продуктов,
относящихся к водной инфраструктуре. Удвоить клиентскую базу
в следующие 5 лет. Стать предпочтительным работодателем. Обеспечить безопасное будущее для наших сотрудников. Сотрудники
будут иметь свою долю в прибыли.
Источник: сайт компании Eureka Forbes. URL: http://www.eurekaforbes.com
(дата обращения: 04.10.2008).
Миссия компании и видение будущего играют важную
роль в развитии компании, но они не могут работать сами
по себе. Необходим лидер или группа лидеров, способных
транслировать видение будущего большому числу людей.
Успешный лидер должен иметь хорошие навыки работы с
будущим. Прежде всего сюда относится умение создавать
личное видение будущего, видение будущего компании и
способность сделать видение будущего компании привлекательным не только для ключевых сотрудников, но и для
всего персонала в целом. Лидер должен увлекать персонал,
добиваясь того, чтобы видение будущего, созданное лидером, становилось не только разделяемым видением будущего в компании, но и основой для построения личного
видения будущего ее ключевых сотрудников.
Если миссия ориентирована на формулировку смысла
существования компании, то видение должно:
глава 3. Видение будущего
81
способствовать пониманию стратегических разрывов;
способствовать трансформации стратегических намерений в конкретные цели, измеряемые в терминах затрат,
времени и других параметров, которые можно использовать для оценки и контроля организационных процессов;
••
способствовать трансформации целей в конкретные
организационные структуры, распределение задач и
ответственности внутри организации;
••
способствовать пониманию места и роли ключевых
менеджеров и сотрудников организации в процессе
построения желаемого будущего;
••
способствовать пониманию того, какую роль играет
сотрудник в процессе достижения успеха компании, а
также того, каким образом успех компании трансформируется в личный успех сотрудника.
Миссия и видение не существуют вне связи с ценностями или принципами деятельности компании. Лидерство,
миссия, видение и ценности компании должны находиться
в гармонии. Если гармонии между ними нет, то скорее всего
нет и целостности компании, и в этом случае, возможно, у
компании нет и будущего.
••
••
3.5. Стратегическое измерение корпоративной культуры
Восприятие
времени и стратегические горизонты
Осмысленность
и ментальные
модели
Стратегическое измерение
корпоративной
культуры
Лидерство
и ценности
82
Организация
стратегического
процесса
Стратегический менеджмент. Концепции
Гармонизация
интересов
Корпоративная культура — это сплав опыта, философии компании и сформировавшихся ценностей и убеждений, ожиданий, правил
и норм поведения.
Традиционно стратегия, структура и корпоративная
культура рассматриваются как три относительно независимых составляющих компании. С этой точки зрения обсуждается вопрос взаимосвязи стратегии и корпоративной
культуры, их соподчиненности. Очевидно, что радикальные
стратегические решения требуют изменения корпоративной
культуры, и в этом смысле культура следует за стратегией.
Вместе с тем рождение этих радикальных стратегических
решений происходит не вне корпоративной культуры. Корпоративная культура допускает одни решения и отторгает
другие. В этом смысле стратегия зависит от корпоративной
культуры. Можно говорить о существовании конвергенции (взаимопроникновении) корпоративной культуры и
стратегии.
Обычно выделяют несколько измерений корпоративной
культуры. К ним относятся:
••
ценностно-нормативное измерение (характеризует основные ценности, разделяемые в компании, корпоративные традиции, нормы и правила поведения);
••
структурное измерение (описывает формальную и неформальную организационную структуру, структуру
власти и лидерства, нормы и правила внутреннего взаимодействия и правила поведения на рабочем месте);
••
коммуникационное измерение (характеризует систему информационных потоков, внутренние и внешние
коммуникации);
••
социально-психологическое измерение (охватывает
структуру взаимных симпатий и предпочтений, ролевые структуры, конфликтность и отношения по вертикали и горизонтали);
••
мифологическое измерение (состоит из преданий и
корпоративных мифов, историй успеха и поражений,
легенд и корпоративных игр);
глава 3. Видение будущего
83
идентификационное измерение (характеризует внешний образ компании, имидж, коммуникационные атрибуты и фирменный стиль).
Этой системе измерений корпоративной культуры недостает ее стратегического измерения. Стратегическое измерение корпоративной культуры охватывает важнейшие
компоненты, связанные с принятием стратегических решений в компании, характеризует стратегическое мышление в
компании. Стратегическое измерение корпоративной культуры включает следующие элементы.
1. Восприятие времени и память. Первый принцип Линды Греттон «Мы действуем во времени» подчеркивает, что
восприятие времени играет важную роль. Краткосрочная
или долгосрочная ориентация, способность принимать решения на различных стратегических горизонтах являются
важнейшими характеристиками корпоративной культуры.
В целом этот аспект связан со способностью организации
работать с пространственно-временными структурами, интегрировать понимание своей деятельности на различных
горизонтах в будущем, настоящем и прошлом.
2. Ментальные модели компании. Они задают границы
восприятия окружающего мира, предлагают упрощенные
модели этого мира, стандартные суждения и убеждения, которые принимаются вне критического анализа. Ментальные
модели формируют осмысленность действий в компании.
Видение будущего привязано к этой осмысленности. Ментальные модели являются воплощением второго принципа
Линды Греттон «Мы ищем смысл».
3. Ценности и их влияние на формирование видения и
миссии. Этот элемент пересекается с третьим принципом
Линды Греттон «Мы наделены душой». Здесь скрывается
эмоциональная сторона стратегических решений, вера и
мечты, ожидания, вдохновение и страсть. Лидерство рассматривается в том его аспекте, который связан с умением
транслировать видение будущего и добиваться построения
разделяемого видения будущего.
••
84
Стратегический менеджмент. Концепции
4. Гармония интересов. Здесь речь идет о способности
компании приходить к взаимопониманию при построении
разделяемого видения будущего, эффективно существовать
при наличии конфликта интересов, умении не превращать
конфликт интересов в организационный или межличностный конфликт, использовать различие интересов как источник развития. Можно было бы продолжить список Линды
Греттон и дополнить его в этой части принципом: «Мы действуем совместно». Компания — это социальный организм,
который объединяет различные группы, имеющие свои
групповые интересы, а также личности, имеющие свои цели,
интересы и намерения. Способность достигать гармонии и
согласовывать интересы тоже характеризует стратегическое
измерение корпоративной культуры.
5. Организация стратегического процесса. Она задает
внутренний механизм формирования стратегических решений. Здесь уместен принцип «Мы действуем организованно». Этот аспект стратегического измерения характеризует
способности различных групп и индивидов координировать
свои действия, соизмерять личную свободу и организационные процессы формирования стратегических решений,
действовать уверенно в их потоке.
Резюме
1.
Темп изменений постоянно растет. Предсказать изменения
невозможно, но важно уметь к ним приспосабливаться.
Для этого нужно научиться выделять из всего спектра меняющегося мира стратегические изменения, которые либо
разрушают старые стратегические установки, либо приносят новые возможности. Для этого необходимо создавать
видение будущего.
2.
Успешная реализация стратегических изменений опирается
на видение, веру и волю. Важнейшее значение имеет видение
будущего. Оно связано с ментальной моделью компании,
глава 3. Видение будущего
85
структурой интересов, возможностью их гармонизации.
Построение разделяемого видения будущего позволяет
определить ключевые факторы успеха, идентифицировать
стратегические разрывы и определить направление действий. Видение будущего — инструмент взаимодействия
с будущим и одновременно инструмент понимания себя:
намерений и устремлений компании в настоящем.
3.
Видение будущего позволяет сформировать понимание
стратегических разрывов. Действия должны быть направлены на устранение этих разрывов.
4.
«Туннельное» видение, стремление к совершенству, чрезмерное внимание к деталям блокируют построение видения будущего.
5.
В компаниях необходимо создавать разделяемое видение
будущего, вовлекая в этот процесс носителей стратегических интересов.
6.
Миссия, ценности, видение и лидерство взаимосвязаны.
Одна из важнейших ролей лидера — формировать видение будущего и объединять вокруг себя людей на основе
разделяемого видения. Лидер должен уметь согласовывать
свое видение с интересами окружающих его людей, уметь
транслировать свое видение таким образом, чтобы создаваемая им команда воспринимала его видение как разделяемое
видение.
7.
Миссия является исходным пунктом построения стратегического видения и несет в себе формулировку смысла
существования организации. Миссия и видение будущего
существуют во взаимосвязи с ценностями и принципами
деятельности компании.
8.
Стратегическое измерение корпоративной культуры —
важнейший аспект понимания компании. Оно включает
ментальные модели, восприятие времени, способность к
гармонизации интересов и построению разделяемого видения будущего, способность создавать и поддерживать
организованный стратегический процесс.
86
Стратегический менеджмент. Концепции
4 глава
Стратегический
процесс
Стратегия как результат формирования решений в компании и стратегический процесс взаимосвязаны. Стратегия
живет и развивается в рамках стратегического процесса.
С этой точки зрения стратегия не есть нечто застывшее и
фиксированное на длительный промежуток времени. Стратегия есть результат непрерывного согласования стратегических намерений и текущих действий. Эффективность
стратегических решений в компании зависит от того, как
построен стратегический процесс и какие задачи решаются
внутри этого процесса.
Инновационность и креативность мышления
Слабая
Сильная
4.1. Контекст стратегического планирования
Креативность опережает реальность, нарушает целостность
и преемственность деятельности
Целостность инновационности,
креативности, контекста и деятельности. Креативные идеи воспринимаются исполнителями
Доминирование формальных
процедур, формирование аналитики в отрыве от реальных
стратегических проблем, слабо
организованное участие «правильных» людей
Хорошее понимание контекста,
понимание «прошлых» факторов
успеха и стремление к воспроизводству успеха на основе
прошлого опыта
Слабая
Подготовленность мышления к выбору решений
глава 4. Стратегический процесс
Сильная
87
Стратегический процесс опирается на три основных
составляющих — стратегическое мышление, формальную
систему принятия решений и механизмы реагирования на
складывающуюся в бизнесе ситуацию. Взаимодействие этих
трех элементов и образует стратегический процесс в компании. Компании отличаются друг от друга тем, что это
взаимодействие организовано различным образом. В одних
случаях может доминировать стратегическое мышление,
которое ориентировано на построение видения будущего и
креативность. В других случаях может доминировать правильное реагирование на окружающую среду, эффективный поиск решений текущих проблем, при котором удерживаются некоторые долгосрочные ориентиры. Поскольку
стратегический менеджмент вырос из методологии планирования, то кажется естественным, что компаниям должен
быть свойствен организованный процесс стратегического
планирования.
Вместе с тем термин «стратегическое планирование» является противоречивым. Планирование имеет смысл тогда,
когда цель задана. Если нет цели, то планирование бесполезно. Планирование подразумевает полную определенность и
предсказуемость. Сценарное планирование имеет дело с неопределенностью, но эта неопределенность структурируется
весьма специфическим образом. Стратегия имеет дело с неопределенностью и отдаленными горизонтами, для которых
невозможно предсказать многие важные события. Именно
из этой противоречивости вытекает недоверие к стратегическому планированию, и более того — восприятие его как
бесполезного с точки зрения влияния на деятельность компании занятия. Исследовательская группа журнала McKinsey
Quarterly провела опрос восьмисот руководителей компаний. Только 36% из них ответили, что стратегия интегрирована с процессом управления человеческими ресурсами,
их оценкой и системой компенсации [How Chief Strategy
Officers Think about Their Role, 2008]. Это подтверждает, что
существует разрыв между стратегическим планированием
и реализацией этого плана. Эрик Бейнхокер и Сара Каплан
88
Стратегический менеджмент. Концепции
провели исследование тридцати компаний, пытаясь прояснить, каким образом усилия по планированию связаны с
результатами. Среди иследуемых компаний были такие, как
Microsoft, BP, Boeing, Pepsi-Cola, Unilever. Результаты исследования легли в основу статьи «Устали от стратегического
планирования?», опубликованной авторами в «Вестнике
Мак-Кинзи» [Beinhocker, Kaplan, 2002]. Они отмечают, что
стратегическое планирование нуждается в переосмыслении.
Стратегическое планирование не покрывает стратегический процесс в полной мере. Стратегический процесс значительно шире. Предпочтительнее отказаться от термина
«стратегическое планирование». Вместо него целесообразнее дать описание стратегического процесса и связать его
с планированием в компании. Задача состоит в том, чтобы
четко установить формально организованную связь между
стратегией и процессом планирования в компании, придать
стратегии измеримый характер, разработать ключевые показатели деятельности, которые могут описать эффективность
исполнения стратегии.
В самом простейшем случае формирование стратегических решений предполагает ответ на четыре вопроса. Первый вопрос: где мы находимся сейчас? Ответ на него
подразумевает, что нужно оценить результаты прошлых
стратегических решений, их эффективность, проанализировать текущее состояние рынка и условия конкуренции,
определить критические факторы успеха, оценить ресурсы и
способности. Второй вопрос: где мы хотим быть? Отвечая на
этот вопрос, необходимо сформулировать миссию, видение
и стратегические цели, оценить стратегические альтернативы и выбрать предпочтительное направление развития.
Третий вопрос: что нам мешает? Отвечая на этот вопрос,
необходимо структурировать проблемное поле компании
и оценить риски. Четвертый вопрос: что мы должны сделать? На этом этапе нужно сформулировать стратегические
задачи. В поисках ответа на эти четыре вопроса компания
может осмыслить текущее состояние, определить приоритеты и направления развития и продумать перечень текущих
шагов, которые ей необходимо осуществить.
глава 4. Стратегический процесс
89
Таким образом построенный стратегический процесс
будет работать на первых стадиях своего формирования.
В дальнейшем его необходимо постоянно совершенствовать. Проведя исследование, Бейнхокер и Каплан пришли
к следующему заключению. Первый важный результат
стратегического процесса — это «подготовленый ум». Речь
идет о том, что участники стратегического процесса должны
прийти к единому пониманию бизнеса, стратегии и тех гипотез и предположений, которые рассматривались по мере
разработки стратегии. Важный аспект такой подготовки
ума к принятию организационных решений — это достижение единого понимания контекста, в котором формируются стратегические решения. Второй важный результат
стратегического процесса — инновационность стратегии.
Это подразумевает, что стратегические решения должны
создавать пространство для экспериментирования и опробования инновационных подходов. Креативность требует
организации взаимодействия по вертикали, вовлекая сфокусированное знание «полевых» менеджеров и понимание
глобального контекста топ-менеджеров. «Хороший стратегический процесс должен находить правильный баланс
между вовлечением в разработку стратегии “сверху вниз”
и “снизу вверх”, чтобы создать коллективную свободу и отчетливые базовые предположения и гипотезы», — говорит
ван Керкхов (J.E. van Kerckhove), вице-президент по корпоративной стратегии компании eBay [How Chief Strategy
Officers Think about Their Role, 2008].
Бейнхокер и Каплан в своей статье отмечают, что в
процессе исследования они получили ясное подтверждение
позиции, что реализовывать стратегию должны те, кто ее
разрабатывают. Это означает, что стратегический процесс
должен быть организован таким образом, чтобы основные
исполнители вырабатываемых решений были в него вовлечены. С этой точки зрения стратегический процесс — в большей мере процесс взаимодействия ключевых руководителей
и ключевых специалистов организации, который «подпитывается» организованным потоком информации, анали90
Стратегический менеджмент. Концепции
тических и экспертных знаний. Ричард Кох пишет по этому
поводу следующее. «Система организации планирования,
при которой одна группа людей занимается составлением
плана, вырабатывает рекомендации и контролирует, как их
реализует другая группа людей, не приносит результатов.
Она неэффективна» [Кох, 2003].
Стратегический процесс должен создавать среду для
принятия текущих решений, которые не приводят к утрате
целостности в действиях. Формирование единого контекста
как подготовленность коллективного мышления к принятию
решений и одновременное насыщение этих решений инновационностью и креативностью — трудный процесс. При
вялом продвижении в обоих направлениях стратегический
процесс остается формальным процессом, закрепляющим
процедуры в большей мере, чем оказывающим реальное воздействие на разработку стратегических решений. В результате стратегический процесс отрывается от деятельности,
создает большой поток бесполезной аналитической информации, порождает лишь лозунги и призывы. Собственно же
планирование осуществляется на тактическом уровне.
Если формирование контекста осмысливается хорошо,
но не насыщается креативностью и стремлением к поиску инновационных решений, то стратегический процесс
«закрепляет» прежние факторы успеха, прежний опыт и
прежние решения, которые позволили добиться высоких
результатов. В целом доминирует стремление к воспроизводству успешной в прошлом модели бизнеса. Если креативность присутствует, но нет хорошо подготовленного
контекста, то инновационность и креативность начинают
жить собственной жизнью в отрыве от деятельности.
Таким образом, стратегический процесс должен быть
направлен на то, чтобы формировать «подготовленный
корпоративный ум» и постоянно его совершенствовать.
Люди, принимающие решения в компании, должны иметь
ясное представление об организации бизнеса, стратегии и
тех предположениях, на которых она была построена. Эти
же люди должны быть вовлечены в процесс реализации
глава 4. Стратегический процесс
91
стратегии и непосредственно отвечать за это. Задача стратегического процесса — стимулировать инновационные
решения и способствовать их интеграции в стратегические
решения и текущую деятельность.
4.2. Стратегический процесс по Томпсону и Стрикленду
1. Формулировка
стратегического видения
и миссии
2. Постановка
целей
3. Разработка
стратегии
Пересмотр при
необходимости
Пересмотр при
необходимости
Улучшение
и изменение
при необходимости
4. Внедрение
и реализация
стратегии
5. Оценка
деятельности, отслеживание изменений
и корректировка
Улучшение
и изменение
при необходимости
Возвращение
к задачам
1, 2, 3, 4
Томпсон и Стрикленд представляют статегический процесс как последовательность решения пяти основных задач
стратегического менеджмента.
1. Формулировка стратегического видения будущего
компании и миссии. Под этим они понимают определение
долгосрочной перспективы развития компании, формулирование будущего образа компании и целей организации.
2. Постановка целей. Это подразумевает перевод видения в практическую плоскость. Под целями понимаются
результаты и последствия, желательные для организации,
критерии оценки деятельности организации и ее развития.
При этом выделяются стратегические цели как цели, направленные на укрепление положения организации в отрасли и
92
Стратегический менеджмент. Концепции
повышение ее конкурентоспособности, и финансовые цели
как запланированные финансовые показатели деятельности.
3. Разработка стратегии. Здесь должен быть дан ответ
на вопрос «Как достичь заданных целей?». Существуют различные способы движения к заданным целям. Разработка
стратегии подразумевает анализ таких альтернатив и выбор
наиболее подходящей.
4. Внедрение и реализация стратегии. На уровне этой
задачи необходимо теоретические положения стратегии воплотить в набор конкретных мероприятий.
5. Оценка деятельности, отслеживание изменений и
корректировка стратегических действий. Под этим понимается корректировка стратегического видения, глобальных
целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного
опыта, изменившихся условий, появления новых идей и
возможностей.
Представленные пять задач разграничены концептуально, но решаются комплексно. Многие аспекты этих задач
действуют совместно и влияют на решение каждой из них.
Это означает, что выработка стратегии — не жестко заданный алгоритм, реализация которого ведет к результату, а
процесс, в рамках которого допустимы возврат к предыдущим этапам или некоторое забегание вперед при решении
той или иной задачи.
глава 4. Стратегический процесс
93
4.3. Стратегический процесс: концепция стейкхолдеров
Миссия компании
Стратегические
ресурсы и способности
Генерирование
и анализ альтернатив
Бизнес-ландшафт и рыночные возможности
Долгосрочные цели
Краткосрочные цели
Оценка результатов
и эффективности
Управление изменениями, институционализация и контроль
Формулирование стратегии
Функциональные
Функциональные
стратегии
стратегии
Важный аспект стратегического процесса связан с пониманием того, кто и как решает те или иные стратегические
задачи в компании. Согласно доминирующей точке зрения
классического стратегического менеджмента стратегический
процесс находится полностью под контролем менеджмента.
В этом содержится внутреннее противоречие, связанное с
целеполаганием. Если стратегический процесс находится
под контролем менеджмента, то менеджмент ставит цели.
Здесь возникает противоречие с интересами стейкхолдеров.
Они имеют свои и, в общем случае, противоречивые интересы. Менеджмент — один из стейкхолдеров, но в его руках
целеполагание. Такая ситуация создает внутренний конфликт, который рано или поздно разрушает стратегический
процесс. Для того чтобы устранить это противоречие, необходимо предоставить поле для социального взаимодействия
всех стейкхолдеров в рамках стратегического процесса.
Общую модель стратегического процесса можно представить следующим образом. Компания или отдельный
94
Стратегический менеджмент. Концепции
бизнес связаны с интересами различных групп внутри и
вне компании. Первый шаг при решении стратегических
задач — структурирование пространства интересов. Необходимо увидеть весь спектр интересов и сгруппировать его
по степени важности, направленности и т.п. В конце концов
результатом структурирования пространства интересов
должно стать построение видения будущего компании, разделяемого всеми заинтересованными сторонами. На основе
этого видения может быть дана формулировка миссии, долгосрочных и среднесрочных целей, относительно которых
можно добиться согласия заинтересованных сторон.
С бизнесом или компанией связано также пространство
возможностей. Оно определяется теми ресурсами и способностями, которыми обладает компания, и внешними
рыночными возможностями. На пересечении пространства
интересов и пространства возможностей возникают стратегические альтернативы как баланс желаний и возможностей. Таких альтернатив может быть достаточно много. Из
них необходимо выделить относительно небольшое число
альтернатив, обычно 3—5, которые подлежат тщательному
анализу. Этот анализ должен быть направлен на оценку ожидаемых результатов и рисков, уровня неопределенности и
на описание проблемного поля компании в случае реализации той или иной альтернативы. Каждая заинтересованная
группа может оценить все выгоды и риски, которые несет
им та или иная альтернатива. Собственно стратегическое
решение связано с выбором конкретной альтернативы, которая будет реализована компанией.
Процедура выбора альтернативы из списка имеющихся
альтернатив зависит от зрелости компании. Если компания находится на предпринимательском уровне развития,
то этот выбор может осуществляться предпринимателем,
который создал и развивает компанию. Если компания
более зрелая в смысле корпоративной эволюции, то соответствующее решение принимает совет директоров. При
условии, что такой выбор сделан, его нужно привести к вербальному виду — сформулировать стратегию или описать
глава 4. Стратегический процесс
95
соответствующий стратегический шаг. Вместе с выбором
стратегической альтернативы появляется вся система целеполагания и начинает действовать процесс планирования
в компании.
Если стратегическая альтернатива определена, то необходимо «детализировать» ее в терминах различных функций
бизнеса: финансы, маркетинг, производство и т.п. В результате этой работы будут сформированы функциональные
стратегии. Следующий этап — это управление изменениями,
своего рода реализация стратегического шага. Переходный
процесс может сопровождаться изменениями в организационной структуре, рабочих процессах, внутренних нормах, должностных инструкциях и т.п. Переходный процесс
должен завершиться созданием относительно стабильных
условий функционирования компании. Стремление к стабильности внутри компании на определенном этапе будет
приносить свои выгоды, так как оно позволяет упорядочить рабочие и административные процессы, добиться их
внутренней эффективности. Одновременно должна быть
создана система контроля за процессом реализации стратегии. Внешняя среда будет постоянно изменяться, вследствие чего появится разрыв между теми условиями, которые
зафиксированы внутри компании, и теми требованиями,
которые будет предъявлять к компании внешнее окружение.
Рано или поздно такой разрыв может стать критическим для
конкурентоспособности компании, и его необходимо будет
устранить. Начиная с этого момента будет реализовываться следующий цикл стратегических решений, связанный с
определением очередного стратегического шага.
При данной схеме действий можно говорить как о разработке стратегии, так и о выборе текущего стратегического
шага, который намерена совершить компания. Во втором
случае формулировка стратегии может отсутствовать, а сама
стратегия складывается из серии стратегических шагов,
имеющих свою внутреннюю логику. Эта логика может быть
не видна на первых шагах, а появиться значительно позже,
но может быть и так, что эта логика будет найдена лишь
96
Стратегический менеджмент. Концепции
консультантами или исследователями на основе детального
анализа принятых решений на определенном промежутке
времени. Стратегический процесс как последовательность
стратегических шагов дает ясное представление о различиях между стратегией и планом. План — это программа
действий, четко определенная во времени. Стратегия — это
общее правило движения, которое позволяет постоянно
адаптироваться и учитывать текущую ситуацию. На уровне метафоры стратегический процесс можно сравнить с
ходьбой по болоту. Есть общее направление движения, но
каждый следующий шаг нащупывается тогда, когда сделан
предыдущий. Только имея твердую почву под ногами, можно
думать о следующем шаге.
В целом для разработки стратегии или определения
очередного стратегического шага нужно последовательно
решить пять задач.
1. Структурирование пространства интересов. Решение этой задачи должно дать ясную картину распределения
интересов, выявить конфликты интересов и возможности
формирования общего видения будущего компании.
2. Формулировка миссии, построение видения будущего
компании и идентификация стратегических возможностей. Видение будущего тесно связано с формированием
стратегических намерений компании. Формулировка стратегических намерений требует построения разделяемого
всеми заинтересованными сторонами видения будущего
компании. Решение этой задачи должно дать ясное представление о наличии стратегических ресурсов и способностей компании, структуре бизнес-ландшафта, конкурентных
отношениях и рыночных возможностях.
3. Генерирование и анализ альтернатив. Решение этой
задачи должно дать общую картину стратегических альтернатив, имеющихся на данном этапе. Они должны наиболее
полно описывать пространство возможностей. Все поле альтернатив необходимо проанализировать и выбрать наиболее значимые. Их число не должно быть большим. Обычно
четыре-пять альтернатив. Все альтернативы необходимо
глава 4. Стратегический процесс
97
проанализировать, чтобы получить оценки соответствующих выгод и рисков, связанных с каждой альтернативой.
Эти выгоды и риски могут быть различными для различных
групп интересов.
4. Выбор стратегической альтернативы и определение стратегического шага. Решение этой задачи связано
с выбором альтернативы для последующей ее реализации.
Конкретная альтернатива задает систему целей, и с этого
момента начинается стратегическое планирование. На этом
его этапе необходимо выделить ключевые факторы успеха,
связанные с реализацией данной альтернативы, построить
проблемное поле компании, идентифицировать и описать
риски.
5. Формирование функциональных стратегий, построение инструментов контроля за реализацией стратегии и плана изменений. Решение этой задачи связано с
управлением изменениями и контролем реализации стратегии. Необходимо подобрать набор ключевых индикаторов
реализации стратегии, провести «разметку» переходного
процесса, определить перечень и последовательность задач,
установить допустимые пределы отклонения ключевых индикаторов от намеченных значений.
98
Стратегический менеджмент. Концепции
4.4. Стратегические горизонты
Горизонт
стратегических
задач
Горизонт
формирования
модели бизнеса
Перечень задач, которые
необходимо решить в течение определенного
времени для того, чтобы
обеспечить построение
модели бизнеса
Основные решения,
связанные с «конструированием» модели бизнеса, которая
обеспечит успех
компании на горизонте стратегического
видения
•
•
Удержать согласованность деятельности
Интеграция процессов
•
•
Удержать целостность деятельности и устойчивость
денежного потока
Стратегическая интеграция
Горизонт
стратегического
видения
Видение будущего
Понимание успеха компании
Миссия
•
•
Удержать смысл деятельности
Интеграция возможных вариантов будущего
Стратегия ориентирована на будущее, и важное значение
имеют стратегические горизонты. В контексте планирования речь идет о горизонте планирования. В стратегическом
контексте представляется целесообразным рассматривать
три взаимосвязанных стратегических горизонта.
Дальний стратегический горизонт связан со стратегическим видением будущего. На этом горизонте нужно видеть
перспективу, развивающиеся тенденции и формулировать
стратегические намерения. Основная задача — формализация успеха на дальнем стратегическом горизонте. Здесь представляются важными следующие вопросы: что будет являться
глава 4. Стратегический процесс
99
успехом? какие знания, компетенции, способности и ресурсы
будут необходимы для достижения успеха? какие потребительские ценности будут предлагаться компанией на рынке?
каким образом компания будет выстраивать отношения с клиентами, поставщиками и партнерами? На дальнем горизонте
связываются воедино видение будущего, миссия и понимание
успеха компании. Дальний горизонт может составлять три,
пять, десять и более лет. Это зависит от зрелости и масштаба
компании, ее способности понимать отдаленное будущее.
На горизонте формализации бизнес-модели нужно ответить на другую группу вопросов. Важнейший из них касается ее конфигурации: каким образом должна быть спроектирована такая модель бизнеса, которая позволит создать
денежные потоки, обеспечивающие достижение успеха на
дальнем стратегическом горизонте? Этот промежуточный
горизонт может составлять от нескольких месяцев до двухтрех или даже пяти лет.
Ближний стратегический горизонт связан с формулировкой стратегических задач: какие стратегические задачи
нужно начать решать немедленно, с тем чтобы обеспечить
построение бизнес-модели на среднем стратегическом горизонте? Ближний горизонт может составлять период от
нескольких недель до одного года. По сути дела, формулировка стратегических задач представляет собой мостик,
связывающий долгосрочные стратегические цели с оперативной деятельностью, стратегию с тактикой. Стратегические задачи трансформируются в решения на оперативном
или функциональном уровне компании. Играя такую роль,
стратегические задачи должны быть решены безусловно. Их
нельзя изменить или отменить, поскольку это разрушит целостность стратегических решений, связанных со средним
и дальним горизонтами.
Дальний горизонт необходим для того, чтобы удержать
смысл деятельности, интегрировать этот смысл в формирующиеся стратегические решения. Средний горизонт
обеспечивает целостность деятельности с точки зрения
взаимодействия с будущим. Он необходим для того, чтобы
сохранить целостность на уровне логики бизнеса и обеспе100
Стратегический менеджмент. Концепции
чить устойчивость денежного потока. Именно на этом горизонте формируются решения, связанные с конкурентной
средой. Если интерпретировать взаимодействие дальнего и
среднего горизонтов в логике стратегических разрывов, то
картина выглядит следующим образом. Построив видение
будущего, надо посмотреть, способна ли имеющаяся модель
бизнеса обеспечить успех на дальнем горизонте. Важно понять пределы работоспособности действующей модели. Если
возможна ее адаптация, то речь будет идти о совершенствовании существующей модели бизнеса. Если существующая
бизнес-модель не отвечает требованиям будущего, то необходимо заняться поиском новой модели бизнеса.
Роль ближнего горизонта — удержать согласованность
деятельности, провести декомпозицию целостности среднего уровня в спектр стратегических задач. Именно по этой
причине стратегические задачи нельзя изменить без пересмотра решений на дальнем и среднем горизонтах. Такие
изменения нарушат целостность. Стратегические задачи
создают основу для выработки тактических решений и последующей декомпозиции на функциональной основе.
Система стратегических горизонтов задает модель
восприятия времени в компании. Стратегический процесс
разворачивается во времени, и поэтому восприятие времени имеет важное значение. Если стратегические горизонты слишком короткие и компания не смотрит далеко в
будущее, то она может столкнуться с ситуациями, выйти из
которых без поражения уже невозможно по той причине,
что к этому выходу нужно было готовиться заранее, концентрируя ресурсы. Восприятие времени также связано с
памятью. Память о прошлых стратегических задачах формирует стратегический опыт.
Система трех стратегических горизонтов позволяет
решить проблему взаимодействия долгосрочных и краткосрочных целей. На дальнем горизонте нужны более общие
формулировки. На этом горизонте большее значение имеют
гипотезы о будущем и намерения, меньшее значение имеют
прогнозы и аналитика. Средний горизонт в немалой степени
опирается на исследования и аналитику. Здесь нужно отчетглава 4. Стратегический процесс
101
ливо представлять конкурентную среду. Именно на среднем горизонте решаются все задачи конкурентной борьбы.
Подразумевается, что на этом горизонте компания владеет
информацией о динамике рынка и отрасли, о структуре конкурирующих сил. На ближнем горизонте формулировка стратегических задач должна опираться на глубокую и полную
аналитику. Здесь должны действовать ключевые показатели
деятельности и должна быть обеспечена возможность точного измерения результатов решения стратегических задач. На
этом горизонте деятельность переводится в контекст четкого
планирования и измерения результатов.
В течение календарного года стратегический процесс может быть структурирован, как показано на нижеследующем
рисунке. После завершения отчетной работы за предыдущий
год необходимо приступить к подготовке первой стратегической сессии. Подготовительный этап включает структурирование пространства интересов и оценку экспертного
потенциала и знаний, необходимых для принятия стратегических решений. Первая стратегическая сессия сфокусирована на дальнем стратегическом горизонте. Ее результаты
должны дать представление о видении будущего, которое
может быть сформулировано в виде меморандума о стратегических намерениях. Речь не идет о ежегодном полном
пересмотре стратегического видения. Если уже сформулировано видение будущего на предыдущем этапе, то необходимо его уточнить, проанализировать соблюдение гипотез,
откорректировать формулировку стратегических намерений.
Меморандум о стратегических намерениях должен давать
представление о том объеме знаний и аналитической информации, которые будут необходимы для уточнения решений
на горизонте формализации бизнес-модели. В промежутке
между стратегическими сессиями могут быть созданы рабочие группы, в задачу которых может входить проведение
всей предварительной аналитической работы. Вторая стратегическая сессия должна обрисовать контуры бизнес-модели
и проанализировать стратегические альтернативы. Выбор
стратегической альтернативы будет служить базой для формирования стратегических задач. Все это вместе составляет
основу для бюджетирования и планирования.
102
Стратегический менеджмент. Концепции
глава 4. Стратегический процесс
103
Результат: персональный состав влиятельной коалиции
Подготовка стратегической
сессии 2
• Развернутая аналитика
• Сценарии
• Уточнение состава участников
• Формат работы
•
•
•
•
Подготовка стратегической сессии 1
Имеющаяся аналитика
Формат работы
Материалы
Коммуникации
с участниками
Результат: меморандум о стратегических намерениях
Определение стратегических горизонтов
Вербализация успеха на дальнем
горизонте
Формирование видения будущего
Формирование миссии
Обсуждение проблемного поля
и ресурсных ограничений
Идентификация стратегических
разрывов
Профиль знаний и компетенций
Результат: персональный
состав участников стратегической сессии
Какие группы и люди
в организации обладают
экспертным потенциалом
и знаниями, необходимыми для формирования
стратегических решений?
Существует ли необходимый экспертный потенциал и знания вне организации?
Доступны ли они? Есть ли
люди вне организации,
которые могут усилить
экспертизу и знания?
Какими людьми необходимо дополнить влиятельную коалицию, чтобы
сбалансировать знания?
Какие группы интересов
необходимо учитывать
при формировании стратегических решений?
Для кого важны стратегические решения?
Кто представляет эти
группы?
Каково распределение
власти и влияния?
Существуют ли коалиции
заинтересованных групп?
Каков состав влиятельной коалиции, которая
должна участвовать в разработке стратегических
решений?
Стратегическая сессия 2
Аналитическая работа
•Анализ внешней среды
(Тренды. Движущие
силы. Сценарии)
• Анализ ресурсов и способностей
•SWOT-анализ
Оценка
экспертного
потенциала
и знаний
Первичное
структурирование
пространства интересов
Подготовка совета директоров
• Документация
• Ресурсы
• Оценки
•Риски
Обсуждение и
уточнение оценок
Согласование на всех
уровнях
Информирование
всех заинтересованных
сторон
Результат: перечень стратегических альтернатив
и их предварительный
анализ
Текущий контроль
реализации стратегических решений
Интеграция стратегических решений в
систему планирования
Разработка
показателей
деятельности
и оценки
эффективности
Принятие решения
о выборе стратегической
альтернативы
Формирование целевых
установок для планирования и разработки функциональных стратегий
Формализация видения,
стратегических возможностей и намерений
Генерирование стратегических альтернатив
Предварительная оценка
альтернатив и согласование позиций
Постановка стратегических задач
Разработка
функциональных
стратегий
Совет
директоров
Стратегическая сессия 2
Резюме
1.
Стратегический процесс опирается на три основных элемента — стратегическое мышление, формальную систему
принятия решений и механизмы реагирования на складывающуюся в бизнесе ситуацию.
2.
Участники стратегического процесса должны вырабатывать единое понимание бизнеса, стратегии и тех гипотез и
предположений, исходя из которых разрабатывается стратегия. Стратегический процесс — это процесс взаимодействия ключевых руководителей и специалистов организации.
В разработке стратегии должны принимать непосредственное участие те руководители и специалисты, которые будут
ее реализовывать.
3.
Стратегический процесс должен формировать организационную среду для разработки текущих решений, которые не
приводят к утрате целостности действий организации.
4.
Стратегический процесс является одним из важнейших
процессов в компании. Он разворачивается во времени и
существует в любой компании, так как в той или иной мере
в любой компании принимаются долгосрочные решения,
которые могут оставаться не формализованными.
5.
Организованный стратегический процесс связан с решением
пяти основных задач:
••
••
••
••
••
104
структурирование пространства интересов;
построение видения будущего и идентификация стратегических возможностей;
генерирование и анализ стратегических альтернатив;
выбор стратегической альтернативы;
формирование функциональных стратегий, построение
инструментов контроля реализации стратегии и плана
изменений.
Стратегический менеджмент. Концепции
6.
Восприятие времени — важнейший элемент, характеризующий корпоративную культуру в компании. Стратегические
горизонты структурируют это восприятие. На дальнем стратегическом горизонте формируется видение будущего, миссия и понимание успеха. Роль этого горизонта — удержать
смысл деятельности. На среднем стратегическом горизонте
формируются основные решения, определяющие модель
бизнеса. Роль этого горизонта — удержать целостность деятельности и обеспечить устойчивость денежного потока.
На ближнем стратегическом горизонте все стратегические
решения переводятся в контекст деятельности. Этот переход
осуществляется путем формулирования взаимосвязанной
системы стратегических задач. Роль этого горизонта — удержать согласованность действий.
5 глава
Стратегические
единицы
бизнеса
Стратегическая единица бизнеса является основным элементом в конкурентной среде. Майкл Портер отстаивает точку
зрения, что конкурируют на рынках не компании, а бизнесы.
Компания может иметь несколько бизнесов и конкурировать одновременно на нескольких рынках. Однако непосредственно конкуренция складывается на определенном рынке,
где сталкиваются интересы стратегических единиц бизнеса,
принадлежащих различным компаниям. Стратегическая
единица бизнеса напрямую связана с рынком, и именно она
создает конкретные потребительские ценности.
5.1. Что ищет покупатель на рынке?
удовлетворение
своих
потребностей
товары и услуги
Покупатель ищет
партнеров для
формирования
будущего
106
Стратегический менеджмент. Концепции
решение
своих проблем
В классической экономической теории предполагается,
что покупатель ищет на рынке товары или услуги. Соответственно есть те, кто эти товары предлагает. На рынках складываются отношения между спросом на тот или иной товар
и его предложением. Изучая баланс спроса и предложения,
экономическая теория не анализирует индивидуальных различий между товарами одного и того же назначения, произведенными конкурентами. Тем не менее рынки не являются
однородными. Разные группы потребителей имеют разные
предпочтения и желания.
Стремление проанализировать эти различия приводит к поиску ответа на следующие вопросы: с какой целью
использует продукт тот или иной потребитель? какую ценность несет тот или иной товар покупателю? что именно
ценит покупатель? насколько велики группы покупателей
со схожими интересами?
Если покупатель использует ваш продукт для того, чтобы произвести свой товар, то ценность для него может состоять в цене вашего товара. Чем меньше цена, тем более
«ценен» ваш товар такому потребителю. Именно эта «ценность» отвечает его устремлениям — произвести и продать
свой товар по более низкой цене, получив на рынке ценовые
преимущества. Если на собственном рынке он конкурирует в
рамках ценовых стратегий, то цена для него является одним
из критических факторов. Если ваш потребитель конкурирует на своем рынке иначе и производит самые совершенные и качественные товары, то в вашем продукте он будет
ценить именно качество. Стратегии и интересы потребителя
задают базу для понимания того, что есть потребительская
ценность товара.
В рамках классических маркетинговых концепций ставится вопрос о том, почему покупатель стремится найти на
рынке те или иные товары. Предполагается, что это происходит потому, что у него существуют определенные потребности. Исходя из этого, покупатель на рынке ищет удовлетворения своих потребностей. Введение в рассмотрение концепции
потребностей позволяет обсуждать вопрос о том, в какой
глава 5. Стратегические единицы бизнеса
107
мере тот или иной товар или услуга может соответствовать
этим самым потребностям. Становится ясно, что схожие по
назначению товары могут обладать разной способностью
удовлетворять потребности. Для того чтобы иметь возможность зафиксировать и учесть эти различия, вводится понятие
потребительской ценности товара или услуги.
Потребительская ценность товара или услуги — это оценка потребителем способности данного товара или услуги удовлетворять
его потребности.
В случае с базовыми потребностями — в еде, одежде, жилище — такое определение помогает ответить на многие
вопросы позиционирования на рынке. Тем не менее возникают более сложные ситуации. Человек, который идет в
ресторан с друзьями, удовлетворяет одновременно целую
группу потребностей. Естественно, что он удовлетворяет
потребность в еде, но, возможно, она не является ведущей
в принятии решения о выборе того или иного ресторана.
Эта потребность может быть удовлетворена более простым способом. Возможно, у него существует потребность
в общении, но и для ее удовлетворения тоже могут быть
использованы разные варианты. Возможно, он отдает дань
сложившимся традициям и отмечает свой день рождения
с друзьями. Таким образом возникает сложный комплекс
потребностей, каждая из которых влияет на формирование
решения. Решать такие задачи на языке потребностей становится затруднительно, ситуация слишком запутана.
В рамках стратегического маркетинга и стратегического
менеджмента в данном случае разумно предположить, что
дело не только в потребностях. Потребности в услугах ресторана возникают по каким-то иным причинам.
Как справедливо отметил Годэ: «Мир меняется, но проблемы остаются прежними» [Godet, 2006]. Мы решаем одни и
те же проблемы, но в разных условиях. Конечно, изменения
или приносят новые проблемы, или делают старые проблемы
неактуальными. Тем не менее можно согласиться с тем, что
спектр решаемых проблем относительно устойчив. В стратегическом контексте можно предположить, что покупатель
108
Стратегический менеджмент. Концепции
на рынке не ищет удовлетворения своих потребностей, он
пытается найти решение своих проблем, которые могут носить комплексный характер.
Потребители в своей деятельности сталкиваются с различными проблемами. Продукты и услуги лишь участвуют
в решении проблем потребителя. Поясним эту позицию на
двух примерах. Первый пример связан с ролью дилеров на
автомобильном рынке. С какой потребностью приходит
клиент к дилеру, и какую потребительскую ценность создает
для него дилер?
С одной стороны, мы можем сказать, что покупателю
нужен автомобиль. С другой стороны, мы можем сказать,
что у него есть потребность в перемещении в пространстве
и именно по этой причине ему нужен автомобиль. Автомобильный дилер помогает ему удовлетворить эту потребность, включая осуществление выбора, тест-драйв, консультации, взаимодействие с производителем, послепродажное
обслуживание. Все это нацелено на удовлетворение потребности клиента и в совокупности создает потребительскую
ценность, связанную с услугами автомобильного дилера.
Однако у покупателя может возникнуть проблема: ему
действительно нужен автомобиль, но денег в полном объеме
у него сейчас нет. Может ли автомобильный дилер помочь
ему в этой ситуации? Ответ — может, и не единственным
способом. Разные игроки на этом рынке по-своему подходят к решению соответствующей проблемы, конкурируя
друг с другом.
Второй пример. Зачем клиент идет в риелторскую компанию? Купить, продать, обменять, снять, сдать квартиру —
таковы основные его потребности. Какую потребительскую
ценность создает компания? Ясно, что она обладает обширной базой данных и более эффективна в подборе удовлетворительных вариантов. Она также профессионально проводит «юридическую очистку сделки», что снижает риски.
Риелторская компания берет на себя хлопоты по оформлению сделки и взаимодействию с различными государственными органами. Все это составляет ту потребительскую
ценность, которую создает риелторская компания.
глава 5. Стратегические единицы бизнеса
109
Оставим вне поля зрения тех, кто работает на рынке
недвижимости как инвестор — покупает квартиры с целью
финансовых вложений, сдает квартиры с целью получения
дохода. Представим себе клиента, который хочет обменять или
купить квартиру. Какую проблему он решает? В достаточно
общем виде мы можем сказать, что он решает проблему улучшения личного жизненного пространства. За этим, естественно, стоит потребность в жилье, но такая формулировка
не позволяет нам ответить на многие конкретные вопросы
позиционирования на рынке. Покупатели имеют слишком
разные представления о том, каким должно быть их жизненное пространство. Мы должны более детально представлять, как понимает покупатель жизненное пространство, что
означает для него улучшение этого пространства и почему
у него вообще возникла проблема улучшения жизненного
пространства. Исходя из этого риелторской компанией и
будет формулироваться рыночное предложение, формироваться ее позиция на рынке.
Интегратор
Поставщик
решений
Поставщик
компонентов
Составитель
комплектов
Малая
Глубина интеграции
Большая
5.2. Поставщик решений
Высокая
Низкая
Степень пакетирования, или комплектации
110
Стратегический менеджмент. Концепции
Майкл Марн (Michael V. Marn), Эрик Регнер (Eric
V. Roegner) и Крейг Завада (Craig C. Zawada) в книге «Ценовое преимущество» описывают различные роли поставщика
продуктов на рынке, характер которых зависит от глубины
интеграции в процессы клиента и степени пакетирования,
или комплектации, отдельных продуктов. Если значения того
и другого параметра невелики, то это обычный поставщик
компонентов, который предлагает самостоятельные продукты или услуги, используя существующие каналы сбыта.
Составитель комплектов в отличие от поставщика компонентов предлагает пакет услуг или компонентов, что может создавать дополнительные преимущества как с точки
зрения цены, так и с точки зрения удобства для клиента.
Такой комплект остается стандартным для всех покупателей, так как глубина интеграции в процессы покупателя
является малой.
Интегратор действует иным способом. Он поставляет
знание, позволяющее группе компонентов работать вместе
более эффективно на конкретного потребителя. Интегратор соединяет знания о группе компонентов и особенностях их интеграции и адаптирования к условиям потребителя. Компоненты могут быть собраны потребителем
самостоятельно.
Поставщики решений совместно с клиентом разрешают
проблемы последнего и берут на себя ответственность за
внедрение этих решений. В этом случае компоненты становятся собственностью поставщика решений, что позволяет
защитить денежный поток от копирования решений.
Поясним такое деление на примере. Вы можете поставлять клиенту современные пластиковые окна, реагируя
на конкретные его запросы. Вы не вовлекаетесь в проблемы клиента, а просто откликаетесь на его просьбы. В этом
случае показатель глубины интеграции низкий и степень
пакетирования тоже низкая. Вы являетесь поставщиком
компонентов. Если вы предложите клиенту не только окна,
но и установку кондиционера, то вы становитесь составителем комплектов. Если вы будете более глубоко вникать
глава 5. Стратегические единицы бизнеса
111
в проблемы, которые решает клиент, то вам нужно будет
понять, чего действительно он хочет. Может быть, его интересует создание более благоприятного климата в квартире
и он собирается управлять не только температурой, но и
влажностью. Обладая знаниями в этой сфере, вы можете
предложить клиенту решения, о существовании которых
он даже не подозревает. Например, можно предложить установку, поддерживающую нужный уровень кислорода в
помещении. Не исключено, что для клиента будут важны и
вопросы освещения. Интегратор подходит к нуждам клиента
более широко и решает целый комплекс взаимосвязанных
проблем. Вместе с тем интегратор может предлагать только
интегрированные решения как таковые. Для того чтобы их
реализовать, понадобится поставщик комплектов, который
предоставит все необходимые элементы. Поставщик решений идет до конца. Он не только ищет нужное решение, но
и фактически его реализует. Поставщик решений наиболее целесообразен на этапе проектирования, когда можно
сформировать интегрированные решения, имея для этого
достаточный уровень свободы.
5.3. Капитал взаимоотношений
Партнерство в построении будущего, взаимодействие в совместном создании
ценности и извлечение экономической стоимости
Компания
Партнер в совместном создании
ценности и конкурент в извлечении экономической стоимости
Рынок
Опыт совместного
создания ценности
в контексте отдельного игрока в конкретный момент времени
Потребитель
Партнер в совместном создании ценности и конкурент в извлечении
экономической
стоимости
Если мы встанем на позиции стратегического мышления, то можем задать и более сложные вопросы: действи112
Стратегический менеджмент. Концепции
тельно ли речь идет о проблеме, которая возникла у покупателя? было ли что-то до появления проблемы? Может
быть, покупатель размышлял о своем будущем, формулировал стратегические намерения, создавал видение этого
будущего и теперь собирается приступить к реализации
своих замыслов. С этой точки зрения дело не в проблеме.
Покупатель ищет партнеров, которые могут помочь ему
в формировании собственного будущего и вместе с ним
будут прилагать усилия для его построения. Мы можем
решать задачу позиционирования на рынке исходя из того,
что покупатель ищет на рынке не товары и услуги и даже не
решение своих проблем, он ищет партнеров для совместного созидания будущего. К. Прахалад и В. Рамасвами в
книге «Будущее конкуренции. Создание уникальной ценности вместе с потребителем» предлагают новую концепцию
рынка. В отличие от классического представления о рынке
как точке взаимодействия между продавцом и покупателем в процессе обмена, новая концепция исходит из того,
что рынок — это точка взаимодействия, направленного на
совместное формирование ценностей и извлечение экономической прибыли [Прахалад, Рамасвами, 2006].
5.4. Выбор стратегической позиции на рынке
На основе
разнообразия
потребностей
клиентов
На основе
разнообразия
продуктов
и услуг
Позиционирование
На основе разнообразия
доступа к клиентам
Одна из важнейших задач разработки стратегии бизнеса — выбор позиции на рынке. Речь идет о том, какую
глава 5. Стратегические единицы бизнеса
113
потребительскую ценность бизнес будет создавать, на чьи
потребности он будет ориентироваться, чьи проблемы он
будет решать. В более общем случае нужно ответить на вопросы: что собирается предложить данный бизнес рынку?
в чем ценность этого предложения? для кого эта ценность
важна? Майкл Портер утверждает, что задача позиционирования может рассматриваться в трех аспектах, которые
обладают своей спецификой, но в значительной мере взаимосвязаны.
Выбор рыночной позиции можно делать, базируясь на
разнообразии продуктов и услуг. В данном случае имеется в
виду, что выбор осуществляется среди множества продуктов
или услуг в большей мере, чем среди множества сегментов
потребителей. В этом выборе компания исходит из предположения, что она способна производить данный продукт
лучше, чем конкуренты. Вопрос, какие сегменты потребителей будут использовать этот продукт, имеет второстепенное
значение. В значительной мере при таком позиционировании компания опирается на производство. Я умею производить этот продукт лучше, чем другие, и это — основа
понимания конкуренции.
Другой аспект выбора позиции связан с разнообразием сегментов потребителей на рынке. Различные сегменты
потребителей имеют различные представления о потребительской ценности продукта. Выбор позиции осуществляется исходя из более четкого понимания потребностей
клиентов данного сегмента, более полного удовлетворения
этих потребностей. Такое позиционирование ориентировано в большей мере на рынок, и производство настраивается
соответствующим образом.
Еще один аспект позиционирования связан с разнообразием доступа к потребителю. Доступ к клиенту определяется наличием множества каналов продвижения товаров и
географическими факторами. Позиционирование в данном
случае опирается на то, что компания обладает наилучшими
каналами доступа к потребителю. Иными словами, эта позиция подразумевает лидирующее положение в продажах.
114
Стратегический менеджмент. Концепции
В целом эти три аспекта обусловливают доминирующие
ориентации компании — на производство, на клиента, на
продажи. Естественно, что они переплетаются между собой и все вместе присутствуют при определении позиции
на рынке.
5.5. Цепочка ценности
Общее управление
Управление персоналом
Приобретение сырья и
материалов,
логистика
Производство
Распространение
и логистика
сбыта
Продажа
и маркетинг
Послепродажное
обслуживание
Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы
и развитие технологий
Компания, создавая потребительскую ценность, прибегает к целому набору видов деятельности. Каждый вид
деятельности вносит свой вклад в формирование потребительской ценности. Стремление упорядочить представление об этих видах деятельности и, что важнее, заложить
основы для анализа вклада конкретного вида деятельности
в создание потребительской ценности породило понятие
цепочки ценности.
Основные и вспомогательные виды деятельности в компании по
созданию потребительской ценности принято называть цепочкой
ценности.
К основным видам деятельности обычно относят материально-техническое снабжение, производство, продвижение товара по сбытовым сетям, продажа и маркетинг,
послепродажное обслуживание. К вспомогательным видам
глава 5. Стратегические единицы бизнеса
115
деятельности обычно относят исследования и разработки,
управление персоналом, общее администрирование. Цепочка создания потребительской ценности может выходить за
пределы одной отрасли и формироваться в процессе межотраслевого взаимодействия. В таких расширенных цепочках
компания может сосредоточить свою деятельность только в каком-то одном ее звене. С этой точки зрения важно
понимать, какой вклад каждый элемент цепочки вносит в
формирование интегральной ценности.
5.6. Понятие стратегической единицы бизнеса
Стратегическое единство и независимость
Развитие
технологий
Проектирование продукта
• Функции
• Эстетика
• Качество
• Исследо-
вания
• Патенты
Производство
• Материалы
• Мощность
• Организа-
ция
Маркетинг
• Цены
• Реклама
• Упаковка
• Продажи
Продвижение на
рынок
• Каналы
• Транспорт
• Хранение
Послепродажное
обслуживание
• Гарантии
• Цены
• Качество
• Удобство
Между позицией на рынке и внутренними процессами
создания потребительской ценности должно быть соответствие. Если компания намерена лидировать, занимая ту
или иную позицию на рынке, она должна уметь создавать
соответствующую ценность более эффективно. Требуется
стратегическое единство между позицией на рынке и цепочкой ценности. Такое стратегическое единство обеспечивает
стратегическая единица бизнеса.
Стратегическая единица бизнеса — это совокупность процессов,
в результате которых создается потребительская ценность, поставляемая на рынок, и обеспечивается стратегическое единство
между рыночной позицией и цепочкой создания потребительской
ценности.
116
Стратегический менеджмент. Концепции
Именно применительно к стратегической единице бизнеса есть смысл говорить о выборе позиции на рынке. Если
компания имеет несколько стратегических единиц бизнеса
или, иными словами, занимается несколькими бизнесами,
то возникает разделение стратегических задач на два типа.
Одна группа задач связана с выбором позиции на рынке
для каждой стратегической единицы бизнеса — это и есть
задачи позиционирования на рынке. Вторая группа задач
связана с организацией взаимодействия стратегических
единиц бизнеса в рамках единой компании. В литературе
даже существовала дискуссия о том, кто же конкурирует на
рынке — стратегические единицы бизнеса или компании.
На рынках товаров и услуг конкурируют единицы бизнеса.
На финансовых рынках конкурируют компании. В идеализированном варианте можно представлять себе ситуацию
следующим образом. Стратегическая единица бизнеса самостоятельно, независимо от того, претендуют на ее позицию
другие единицы бизнеса или нет, выбирает свою позицию
на рынке. Компания не вмешивается в процесс позиционирования единиц бизнеса, она выступает лишь как инвестор,
который финансирует деятельность единицы в обмен на
доходность. Если в результате выбора позиции доходность
окажется недостаточной, то компания может продать данную единицу бизнеса или прекратить ее финансирование.
Естественно, это упрощенный взгляд на роль стратегической
единицы бизнеса внутри компании, но он позволяет понять
суть этой теоретической конструкции.
5.7. Стратегический треугольник
ь
ност
н
а, це
Цен
Компания
Потребители
Себестоимость
глава 5. Стратегические единицы бизнеса
Цен
а,
цен
н
ость
Конкуренты
117
Кеничи Омае рассматривает стратегические решения в
рамках стратегического треугольника, который состоит из
самой компании, потребителей ее продукции или услуг и
ее конкурентов. При этом наряду со стратегической единицей бизнеса он вводит понятие стратегической единицы
планирования. Компания может формировать разные потребительские ценности и разрабатывать стратегию позиционирования для совокупности потребительских ценностей. В этом случае имеет смысл говорить о стратегических
единицах планирования. Кеничи Омае пишет: «Чтобы разработать и реализовать эффективную деловую стратегию,
бизнес-единица должна обладать полной свободой действий
в отношении каждого из трех ключевых игроков. Например, если брать потребителей, то бизнес-единица должна
иметь возможность работать со всем рынком, а не только
с его частями. Если единица стратегического планирования
определяется слишком узко, т.е. помещается на слишком
низкий уровень внутри организации, то ей может не хватать полномочий и масштаба, чтобы увидеть весь рынок в
перспективе» [Омае, 2007]. Аналогичная ситуация может
возникать и в отношении конкурентов. Наряду со стратегическими единицами бизнеса, понимание которых жестко
определяется поставляемой на рынок относительно независимой потребительской ценностью, имеет смысл рассматривать и стратегические единицы планирования, которые
увязывают между собой не только рыночные позиции, но
и положение внутри компании, позволяющее формировать
независимые стратегические решения.
118
Стратегический менеджмент. Концепции
Резюме
1.
Можно различным образом воспринимать покупателя на
рынке. Он может искать товары и услуги, стремиться удовлетворить свои потребности или пытаться найти партнеров
для реализации своих намерений.
2.
Со стратегической позиции целесообразнее исходить из
того, что покупатель ищет на рынке решение своих проблем.
С этой точки зрения важно понимать, какие проблемы будут
занимать вашего клиента в будущем.
3.
Поставщик решений имеет большую глубину интеграции в
бизнес-процессы клиента и одновременно способен осуществлять пакетирование конкретных товаров или услуг. Поставщик решений часто ориентируется на системную экономику
клиента.
4.
Стратегическая позиция на рынке может формироваться на
основе разноообразия продуктов и услуг, на основе разнообразия потребностей клиентов и на основе разнообразия
доступа к клиентам. Это ведет к возникновению различных
стратегических ориентиров. В организации деятельности
можно опираться на производство, на потребности клиента
или на продажи.
5.
Компания создает потребительскую ценность посредством
целого набора видов деятельности, который дает представление о цепочке создания потребительской ценности. Стратегическая единица бизнеса охватывает все эти виды деятельности вдоль всей цепочки.
6.
Стратегический треугольник описывает взаимодействие
компании, ее потребителей и конкурентов. В этом взаимодействии могут формироваться стратегические единицы
планирования.
6 глава
Конкуренция
Конкуренция — очень обширное понятие, характеризующее
взаимодействие двух и более объектов, каждый из которых
стремится получить доступ к использованию ограниченных
ресурсов. В природе такими объектами являются растения
или животные, которые конкурируют за пищу. В бизнесе
такими объектами являются компании или индивиды, которые ведут борьбу за внимание клиента, его решения и
ресурсы. В этой борьбе большое значение имеет понимание
нужд и интересов клиента. Важно знать, что именно ищет
покупатель на рынке и кто и как создает для него потребительские ценности. Можно анализировать конкуренцию с
разных точек зрения. В данной главе конкуренция рассматривается в контексте позиционирования на рынке. Именно
этот контекст формирует основы понимания современной
конкуренции на рынках.
120
Стратегический менеджмент. Концепции
Высокая
X
A
B
Y
Низкая
Потребительская цена продукта
6.1. Отраслевая конкуренция
Низкая
Высокая
Потребительская ценность продукта
Компания действует в конкурентной среде, и стратегические решения принимаются путем сопоставления деятельности компании и ее окружения прежде всего с действиями
конкурентов. Внешнее окружение компании играет важную
роль при формировании стратегических решений, но конкурентная среда образуется на уровне отрасли. Майкл Портер
в книге «Конкурентная стратегия» пишет по этому поводу:
«Силы, действующие вне отрасли, играют в основном относительную роль; поскольку внешние факторы, как правило,
влияют на все фирмы отрасли, ключ к проблеме находится
в различной способности фирм взаимодействовать с этими
силами» [Портер, 2005]1. Для более четкого понимания основ конкуренции необходимо определить базовые понятия
«рынок» и «отрасль». Обычно в литературе не проводится
четкой грани между рынком и отраслью. Рынки потребляют
1 В соответствии с классификацией школ стратегий Минцберга Майкл
Портер является признанным лидером школы позиционирования.
Появление его книги «Конкурентная стратегия» в 1980 г. сыграло роль
сильного стимулятора развития исследований в данном направлении.
Собственно конкуренция в этой главе рассматривается в рамках концепций школы позиционирования.
глава 6. Конкуренция
121
товары и услуги и являются сферой спроса. Отрасли производят товары и услуги и являются сферой предложения.
Конкретный рынок — это группа потребителей с некоторым набором потребностей, которые могут быть удовлетворены одним
или несколькими товарами.
Конкретная отрасль — это группа предприятий, которые производят товары и предлагают их рынку.
Существуют классификации отраслей, в рамках которых
отрасль определяется как группа предприятий, производящих сходные товары или услуги, использующих идентичную квалификацию, имеющих аналогичные процессы
производства, технологии, каналы поставки и распределения товаров. В качестве примеров можно привести Стандартную отраслевую классификацию (Standard industrial
classification, SIC), действующую в Великобритании, или
Основную номенклатуру продукции по видам деятельности стран Европейского сообщества (Nomenclature generale
des activites economiques dans les Communautes Europeennes,
NACE). В России действует Общероссийский классификатор
продукции по видам деятельности (ОКПД).
В практическом плане определение отрасли в соответствии с классификаторами может оказаться бесполезным
для решения стратегических задач в силу чрезмерного агрегирования видов деятельности. Для решения стратегических задач отрасль нужно определять, точно привязывая
ее к продукции и услугам, территории и конкурирующим
предприятиям. Для этого необходимо знать, какую потребительскую ценность вы поставляете на рынок, обрисовать
соответствующий рынок и его территориальные границы.
Иными словами, требуется сначала описать потребителей
этой продукции или услуг, затем — все компании, предлагающие свою продукцию на этом рынке. При таком подходе
можно вести анализ очень специфических предложений и
потребительских ценностей. Конкурентная среда складывается как двухслойная конструкция. Первый слой этой
конструкции — рынок, второй — отрасль как группа предприятий. Собственно, эту двухслойную конструкцию часто
122
Стратегический менеджмент. Концепции
тоже называют отраслью. Структурный анализ отрасли и
конкурентного окружения будет рассмотрен во второй части
учебного пособия1. В данной главе нам необходимо обсудить
базовые варианты отраслевой конкуренции.
Продукт на рынке имеет два измерения — потребительскую ценность и потребительскую цену. Под потребительской ценой понимается вся совокупность затрат, связанная
с «потреблением» данного продукта. Потребительская цена
может отличаться от цены продукта в момент совершения
покупки. Так, например, у автомобиля есть цена, по которой
его можно приобрести, и эксплуатационные затраты. Вместе
они составляют то, что принято называть потребительской
ценой. Разные производители продуктов или услуг могут
устанавливать различное соотношение между потребительской ценностью и ценой. С точки зрения покупателя представляется справедливым, что более качественный продукт
должен иметь большую цену. В этом смысле продукты X и Y,
представленные на приведенном выше рисунке (см. с. 121),
эквивалентны с точки зрения покупателя в координатах
«цена — ценность».
Если объединить все возможные эквивалентные сочетания цены и ценности, то мы получим так называемую
кривую эквивалентности. Если компания пытается позиционировать продукт выше этой кривой — в точке А, то
данная позиция означает, что компания предлагает рынку
продукт более низкого качества по более высокой цене. Если
компания позиционируется ниже этой кривой — в точке В,
то она предлагает рынку продукт более высокого качества
по более низкой цене. Собственно, отраслевая конкуренция
направлена на смещение кривой эквивалентности вправо-вниз. Это смещение возникает тогда, когда кто-либо из
игроков в отрасли формирует предложение рынку с более
низкой ценой, с более высокими потребительскими ценностями или их комбинацию.
1 Отраслевой анализ представлен в литературе достаточно широко.
Можно посмотреть [Портер, 2005], [Томпсон, Стрикленд, 2003] или
[Фляйшер, Бенсуссан, 2005].
глава 6. Конкуренция
123
Высокая
D
E
F
Низкая
Потребительская цена продукта
6.2. Основы конкуренции
Низкая
Высокая
Потребительская ценность продукта
Рассмотрим отрасль, производящую относительно
однородный продукт. Под однородным понимается такой продукт, потребительская ценность которого не имеет
ярко выраженной вариации на плоскости «потребительская
цена — потребительская ценность». Условно мы можем считать, что речь идет о точке Е: продукт производится по определенной на данной момент цене и с заданными потребительскими свойствами. Продукты разных производителей
могут отличаться, но эти отличия не существенны с точки
зрения создаваемой потребительской ценности. Также мы
будем предполагать, что в отрасли имеется небольшое число
лидеров по доле рынка и, может быть, большое число мелких участников рынка.
Пусть одна из конкурирующих на этом рынке компаний имеет объем продаж V1 по цене C1. Если она намерена
лидировать в конкуренции, то ей необходимо либо совершенствовать потребительскую ценность — стремиться переместиться в точку D, либо снижать цену — перемещаться
в точку F. Возможны и комбинации, т.е. одновременное
изменение цены и ценности, но нам важно рассмотреть на
этом этапе лишь базовые движения.
124
Стратегический менеджмент. Концепции
Что произойдет в отрасли, если компания примет решение перейти в точку F, иными словами, снизить цену,
не меняя потребительской ценности продукта? Все другие
участники рынка должны будут тоже снижать цену, и вся
отрасль переместится в точку F. Отметим, что конкурентный ответ может быть и иным — смещение в точку D. Такие
действия на рынке встречаются, но они являются скорее
исключением, чем правилом. Дело здесь в том, что покупатель сразу же получает информацию о более низкой цене.
Если вы улучшаете потребительскую ценность, то нужно
покупателю на рынке это еще и объяснить, нужна реклама,
время и т.д. Поэтому стремление одного из игроков рынка
понизить цены подталкивает всю отрасль к снижению цены.
Так складывается ценовая конкуренция.
Что произошло в отрасли, если рассматриваемая компания перешла в точку F, и все остальные игроки рынка
немедленно снизили цены? Сохранилась ли структура отрасли? Как изменился рынок? Возможно, что кто-то из мелких
игроков не сможет снизить цены и вынужден будет уйти с
рынка. Его доля будет перераспределена между остальными
его участниками. Такая выгода не является существенной.
В целом цена на данный товар снизилась. В результате снижения цены выиграл потребитель. При быстрой реакции
всех участников рынка величина доли рассматриваемой
компании практически останется прежней. В чем может
быть ее выигрыш? Более точный вопрос: при каких условиях
рассматриваемая нами компания может получить выигрыш
от снижения цены?
Такой выигрыш возможен. Дело в том, что при снижении цены объем продаж продукта на рынке может возрасти.
Это зависит от эластичности спроса на данный продукт.
Объем рынка в натуральном выражении вырастет, и даже
при сохранившейся доле на рынке объем продаж компании
увеличится. Она будет продавать продукцию в объеме V2
по цене С2. При этом V2 > V1 , а С2 < C1. При определенной
элластичности спроса выручка V2 × С2 может быть больше,
чем V1 × C1.
глава 6. Конкуренция
125
Если мы предположим, что при снижении цены объем рынка растет пропорционально величине снижения
цены, т.е. V2 = V1 + k (C1 – С2), то нетрудно убедиться, что
существует предельное значение для снижения цены, при
котором будет возрастать выручка. Величина С2 должна
быть больше, чем V1 / k. Таким образом, целесообразная
величина снижения цены зависит от эластичности спроса.
Следовательно, на рынках с эластичным спросом ценовая
конкуренция имеет смысл. Вместе со снижением цены будет
расти спрос на рынке. Таким образом, ценовая конкуренция
прямо связана не только с процессом снижения издержек,
но и с процессами наращивания объемов производства в
относительно короткие промежутки времени. Все игроки на
рынке могут немедленно снизить цену, но не все способны
столь же быстро увеличить объемы производства. Именно
этот аспект ценовой конкуренции является исключительно важным. Для наращивания объемов производства нужны финансовые ресурсы. У одних компаний есть доступ к
ресурсам на финансовых рынках, у других он может быть
затруднен. Одни компании умеют привлекать финансовые
ресурсы по низкой цене, для других — цена может быть
высокой. Те компании, которые не смогут быстро увеличивать объемы, будут проигрывать долю на рынке. Другими
проигравшими станут те, кто, не имея запаса по издержкам,
столкнется со снижением доходности или даже убытками
из-за снижения цены.
Приведенные выше рассуждения искусственно упрощены для понимания базовых соотношений. В целом же
нужно анализировать то, как соотносятся между собой цена,
выручка и прибыль. Авторы книги «Ценовое преимущество»
приводят следующие рассуждения, опираясь на средние показатели группы Global 1200. Global 1200 — это совокупность
1200 крупнейших компаний мира. Постоянные издержки
компаний, включенных в эту выборку, в среднем составляют
24,5% от цены, их переменные издержки — 66,4%, средняя
доходность продаж — 9,1%.
Предположим, что эластичность продукта по цене составляет 2 : 1. Это означает, что снижение цены на 1% при126
Стратегический менеджмент. Концепции
ведет к увеличению объема продаж на 2%. Следует отметить,
что это достаточно высокий уровень эластичности. Также
предположим, что компания производит 100 тыс. ед. продукта и продает их по 100 руб. Суммарная выручка составит 10 000 тыс. руб., постоянные издержки 2450 тыс. руб.,
переменные издержки 6640 тыс. руб. и прибыль 910 тыс. руб.
Если при этих условиях компания снизит цену на 5%, то результаты будут следующими. Объем продаж в натуральном
выражении возрастет на 10% и составит 110 тыс. ед. продукта. Цена каждой единицы будет равна 95 руб. Выручка
составит 10 450 тыс. руб. При этом переменные издержки
возрастут до 7304 тыс. руб., а суммарные издержки составят
9754 тыс. руб. Мы получаем, что при таких действиях прибыль компании составит 696 тыс. руб. Таким образом, если
при снижении цены не произойдет перераспределения долей
рынка, то компания увеличит выручку, но потеряет часть
прибыли. Осуществляя снижение цены, компания должна
быть уверена, что это приведет к росту ее доли на рынке и
за счет этого будет сохранена или увеличена прибыль.
Отметим, что соотношение цены, выручки и прибыли зависит от операционного рычага. Если операционный
рычаг компании существенно отличается от усредненного
операционного рычага Global 1200, то картина будет иной.
Предположим, что переменные и постоянные издержки равны — по 50%, а доходность продаж — 20%. В этом случае
постоянные издержки будут составлять 4000 тыс. ден. ед.,
переменные издержки 4000 тыс. ден. ед. и прибыль 2000 тыс.
ден. ед. При снижении цены на 5% и росте объема продаж
на 10% мы получим следующую картину. Издержки составят
8400 тыс. ден. ед., а прибыль 2050 тыс. ден. ед. В этом случае
снижение цены на 5% приведет к росту прибыли на 50 тыс.
ден. ед., даже без перераспределения рыночной доли.
Снижение цены в рамках ценовой конкуренции во многих случаях имеет смысл только при одновременном снижении издержек. Именно поэтому соответствующие стратегии
получили название «стратегии лидерства по издержкам».
Только компания, которая является лидером отрасли по
издержкам, может рассчитывать на уверенный положительный результат от ценовой конкуренции.
глава 6. Конкуренция
127
Второй базовый вариант движения — смещение в точку D. Он связан с предложением на рынке большей потребительской ценности по той же цене. За этим движением
стоит стратегия совершенствования продукта. Так же как
и в предыдущем случае, все игроки должны перемещаться в
точку D. Иначе они будут терять долю на рынке. Такая стратегия более сложна для участников рынка, так как совершенствование потребительских ценностей — процесс длительный
и неоднозначный. Возникает вопрос, в каком направлении
следует совершенствовать продукт. Ситуация осложняется
тем, что более сложная потребительская ценность нужна не
всем, а только отдельным сегментам рынка. Поэтому данный
процесс часто нацелен на удовлетворение потребностей
отдельных клиентов. Майкл Портер такую стратегию назвал
стратегией дифференциации продукта. Дифференциация
здесь означает, что рынок «дробится» на более мелкие сегменты и потребительская ценность адаптируется к специфике
потребителей каждого такого сегмента. В рамках дифференциации часто возникают продуктовые линейки, адаптированные к различным сегментам. Ярким примером ситуации
этого типа является автомобильный рынок.
Мы, как это принято в литературе, употребляем термин
«стратегия» применительно к поведению компаний в отрасли. Вместе с тем можно взглянуть на ситуацию с другой
стороны. Если в отрасли сложилась ценовая конкуренция,
то имеется ли у компании выбор? Если безусловно нужно
следовать правилам игры при ценовой конкуренции, то выбора у компании нет. Она лишь принимает правила игры.
С этой точки зрения и стратегического выбора тоже нет
или в крайнем случае он ограничен альтернативой вступать в эту игру или выйти из отрасли. Поэтому можно рассматривать проблему не с позиции стратегий, а с позиции
типа конкуренции в отрасли. Может быть такая отрасль, где
сложилась ценовая конкуренция, тогда нужно вести речь
о том, как действовать компании в условиях ценовой конкуренции. Либо складывается другой тип конкуренции в
отрасли — дифференциация, совершенствование продукта,
ориентация на потребителя. Тогда нужно вести речь о том,
128
Стратегический менеджмент. Концепции
каким способом участвовать в этой конкуренции. Отрасли
могут разделяться по типу конкуренции на две зоны. В одной
зоне может быть ярко выраженная ценовая конкуренция, в
другой — ярко выраженная дифференциация. При этом могут существовать смешанные зоны, где выбор продукта или
услуги определяется соотношением «цена — качество».
6.3. Источники лидерства в издержках
Эффект
масштаба
Эффективные
технологии
Снижение
операционных
издержек
Отказ от дополнительных
услуг
Специальное
перепроектирование
продукта или услуги
Лидерство
в издержках
Эффективность
бизнес-модели
Эффект накопления опыта
Доступ к факторам
производства
с низкой ценой
Мотивация
персонала
Оптимизация
процессов
В основе ценовой конкуренции лежит стремление компании к лидерству в издержках. В литературе соответствующие стратегии называют стратегиями низких издержек.
Контроль издержек в компании ­— это естественная функция менеджмента, присутствующая во всякой компании
независимо от стратегий. Под стратегией низких издержек
обычно понимается стремление опередить конкурентов по
издержкам и на этой основе выиграть долю на рынке.
Лидерство по издержкам может быть достигнуто следующими способами:
••
перепроектированием продукта;
••
реорганизацией цепочки ценности, с тем чтобы резко
снизить суммарные затраты;
глава 6. Конкуренция
129
увеличением эффективности управления внутренней
цепочкой ценности и использования резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях;
••
эффективным наращиванием мощностей.
Ценовая конкуренция ориентирована на покупателей,
которые стремятся получить данный продукт по максимально низкой цене. Ценовой фактор для них является
критическим в принятии решения о покупке. Это покупатель, который, прежде чем купить товар, сначала смотрит
на его цену и лишь затем на особенности потребительских
свойств. Такой покупатель понимает основное содержание
потребительской ценности данного продукта и не склонен
приветствовать какие-либо дополнительные ценности. Перепроектирование продукта направлено на создание потребительской ценности, точно отвечающей потребностям
клиента и при этом имеющей минимально возможную цену.
Эти действия могут быть связаны, например, с упрощением дизайна товара. Дизайнерские решения в этом случае
должны быть направлены на снижение издержек. Отказ от
дополнительных аксессуаров и потребительских свойств
может вести к ощутимому снижению затрат. Это направление снижения издержек особенно важно, если отрасль в
целом использовала стратегии дифференциации и совершенствования продукта, но затем на рынке появился игрок, ориентированный на ценовую конкуренцию. Ярким
примером здесь являются низкобюджетные авиаперевозчики. Майкл Портер пишет по этому поводу следующее:
«Стратегия лидерства в издержках способна иногда произвести революцию в отрасли, где исторически конкуренция
велась по другим принципам и конкуренты не были готовы
экономически и психологически к необходимым мерам по
минимизации издержек» [Портер, 2005].
Примером реорганизации цепочки ценности является
переход к модели прямых продаж. Издержки в товаропроводящей сети, включая розничного продавца, составляют
до 50%. Переход к модели прямых продаж трансформирует
цепочку создания потребительской ценности. Первым зве••
130
Стратегический менеджмент. Концепции
ном этой цепочки становится продажа, затем сборка, комплектация, производство и, наконец, доставка. Компания
Dell продемонстрировала высокую эффективность такой
трансформации. Реорганизация цепочки ценности может
также опираться на использование новых технологий, например цифровых, когда виртуальная интеграция ведет к
существенному снижению затрат.
Еще один способ достижения лидерства по издержкам
ориентирован на трансформацию отдельных звеньев цепочки ценности и снижение затрат в тех или иных звеньях
цепочки. Сюда относится, например, аутсорсинг. В этом
случае в отдельном звене цепочки возникает эффект масштаба, который невозможно получить в пределах одной
компании.
Ценовая конкуренция иногда превращается в ценовую войну. Причины этого могут быть самыми разными.
Возможно, главной из них является представление о том,
что можно на некоторое время резко снизить цену, на этой
основе отвоевать часть рынка, а затем, имея уже большую
долю, вернуть цены на прежний уровень. Это серьезное заблуждение. В условиях конкуренции при снижении цены и
правильной реакции конкурентов доля рынка действительно может возрасти, но попытка компании снова поднять
цены, если она не занимает при этом монопольного положения, откроет конкурентам — опять же при правильном
их поведении — дорогу к выигрышу. Причиной превращения ценовой конкуренции в ценовую войну может быть
также неправильное толкование действий конкурентов в
отношении цены.
Майкл Марн, Эрик Регнер и Крейг Завада в книге «Ценовое преимущество» рекомендуют следующие правила
поведения в отрасли.
1. Избегайте стратегий, которые заставляют конкурентов отвечать снижением цены. Конструктивная ценовая
конкуренция связана со стремлением получить преимущество для себя, деструктивная — нанести вред конкуренту.
Не стремитесь к быстрому захвату рыночной доли.
глава 6. Конкуренция
131
2. Избегайте всевозможных неверных толкований действий конкурентов в рыночной ситуации. Стремитесь к достижению истинного понимания факторов, определяющих
цены конкурентов. Избегайте поспешной и бурной реакции.
3. Правильно информируйте рынок о снижении цены
и стремитесь объяснить природу ваших действий.
4. Используйте рыночные ниши, где можно «переждать»
ценовые баталии. Эта рекомендация полезна для небольших
игроков рынка [Марн, Регнер, Завада, 2004].
Авторы книги сравнивают ценовые войны с сердечными заболеваниями. Все подвержены риску сердечных
заболеваний, но его можно снизить благодаря правильному
образу жизни. Так же и в отраслях с ценовой конкуренцией. Риск возникновения ценовых войн всегда существует,
но его можно снизить за счет профилактики и правильных
повседневных ценовых действий.
6.4. Источники лидерства в совершенствовании продукта
Техническое
превосходство
Качество
Ориентация на
требовательных
потребителей
Управление брендом
Лидерство
в совершенствовании
продукта
Разнообразие
Периферийный
сервис
Послепродажное
обслуживание
Защита патентов
Желание компании развивать наиболее ценные с точки
зрения потребителя свойства товара формирует в отрасли
конкуренцию на основе совершенствования продукта или услуги. Это приводит к созданию уникальных потребительских
свойств товара, его отличительных особенностей в дизайне,
132
Стратегический менеджмент. Концепции
функциональных возможностях, обслуживании потребителей и т.п. Именно стремление к уникальности отражено в
названии соответствующих стратегий. Майкл Портер такую
стратегию назвал «стратегия дифференциации».
Ясно, что среди источников лидерства в рамках стратегии дифференциации лежит возможность совершенствовать продукт и создавать уникальные потребительские
ценности. Эта задача может быть решена за счет придания
товару потребительских свойств, сокращающих затраты
потребителя. Речь при этом идет не о снижении цены на
данный продукт, а о сокращении затрат в цепочке ценности
клиента, возникающих в результате использования данного
продукта. Второе направление действий связано со стремлением повысить эффективность использования товара потребителем. Здесь упор делается на более высокое качество,
надежность, долговечность товара или на простоту обращения с ним. Это также могут быть возможность адаптации и модернизации товара к потребностям покупателя, а
также соответствие товара более жестким требованиям к
обеспечению безопасности, экологическим или юридическим нормам.
Следующий важный аспект стратегии дифференциации
связан с эффективностью коммуникаций с покупателем.
Покупатели не станут платить более высокую цену, если не
осознают, в чем заключаются преимущества данного продукта. Дэвид Кэмпбел, Джордж Стоунхаус и Билл Хьюстон в учебнике по стратегическому менеджменту пишут
по этому поводу: «Не будет преувеличением сказать, что
дифференциация — это глаза покупателя. Так, один товар
может отличаться от другого скорее своим брендом или
логотипом, чем своими действительно превосходящими
качествами... Стратегия дифференциации строится на том
факте, что имя определенного дизайнера является модным
и данный товар носит его логотип» [Кэмпбел, Стоунхаус,
Хьюстон, 2003]. Компании, использующие стратегию дифференциации, должны развивать лояльность покупателей и
поддерживать интенсивные коммуникации с ними. С этой
точки зрения политика формирования и управления бренглава 6. Конкуренция
133
дом становится ключевым аспектом деятельности компании,
использующей стратегию дифференциации.
Главные преимущества стратегии дифференциации заключаются в следующем:
••
у компании появляется возможность устанавливать
более высокую цену на товар или услугу и получать
более высокую прибыль;
••
спрос на такую продукцию становится менее эластичным по цене;
••
формируются дополнительные барьеры вхождения на
рынок.
Как прототип дифференциации, а в целом как стратегию совершенствования продукта можно рассматривать
обеспечение более высокого качества продукта.
Следующий важный аспект — построение сильных
брендов, что предполагает усилия, направленные на достижение высокого уровня воспринимаемого качества, расширение осведомленности о торговой марке, на формирование
устойчивых ассоциаций с маркой и лояльности к ней.
Широкий круг
покупателей
Стратегия лидерства
по издержкам
Стратегия широкой
дифференциации
Стратегия оптимальных издержек
Узкий сегмент
покупателей
Позиция на рынке
6.5. Пять базовых стратегий конкуренции
Сфокусированная стратегия
низких издержек
Сфокусированная стратегия
дифференциации
Низкие издержки
Дифференциация
Тип конкурентного преимущества
134
Стратегический менеджмент. Концепции
Лидерство по издержкам и дифференциация являются основными стратегиями и позволяют понять механизм
конкуренции. Майкл Портер в широко известной книге
«Конкурентное преимущество», вышедшей в свет в 1985 г.,
предложил типологию таких стратегий. Они известны в
русскоязычной литературе как «генерические стратегии».
Такое их название отражает скорее издержки перевода на
русский язык. Майкл Портер использовал термин, который
ближе к пониманию как род или базовый тип. В зависимости
от выбираемой позиции на рынке компания может формировать стратегию сфокусированного поведения, концентрируясь на обслуживании узкого, иногда специфического,
сегмента покупателей. Другое позиционирование может
быть связано с обслуживанием всего или достаточно широкого круга покупателей. В зависимости от типа конкурентного преимущества компания может ориентироваться на
лидерство по издержкам или дифференциацию. Учитывая
оба эти аспекта — позицию на рынке и тип конкурентного
преимущества — формируются четыре базовые стратегии:
стратегия лидерства по издержкам и сфокусированная стратегия низких издержек, стратегия широкой дифференциации и сфокусированная стратегия дифференциации. Майкл
Портер, полагая, что в рамках сфокусированной стратегии
может использоваться и дифференциация, и лидерство по
издержкам, объединил две стратегии поведения на узких
сегментах в одну — стратегию фокусирования. Поэтому
иногда к базовым стратегиям относят лишь три — лидерство по издержкам, дифференциацию и сфокусированную
стратегию. Но иногда выделяют еще компромиссную стратегию — стратегию оптимальных издержек. Таким образом,
можно говорить о пяти базовых стратегиях конкуренции.
Майкл Портер, судя по всему, не приветствовал стратегию
оптимальных издержек, критикуя позицию «застревания
посредине».
глава 6. Конкуренция
135
Высокая
Кривая эквивалентности
Граница эквивалентности
Низкая
Потребительская цена (Издержки)
6.6. Привлекательность позиции
Низкая
Высокая
Потребительская ценность продукта
Если вместо потребительской цены мы рассмотрим издержки, то можно построить кривую, характеризующую границу эффективности в данной отрасли. Каждая точка кривой
показывает, какие минимальные издержки возможны в отрасли при фиксированном значении потребительской ценности.
В рамках стратегии низких издержек и в рамках стратегии дифференциации ценовые аспекты конкуренции в отрасли в любом случае направлены на снижение издержек. Конкуренция
в отрасли смещает границу эффективности вправо-вниз.
Если мы одновременно изобразим на плоскости кривую
эквивалентности и границу эффективности, то получим
представление о привлекательности той или иной позиции в
координатах «цена — ценность». В точках пересечения этих
кривых позиция не привлекательна, так как тот, кто занимает такую позицию, не создает экономических выгод для
себя. Вместе с тем могут быть позиции, в которых создается максимальная экономическая выгода при сложившейся
ситуации на рынке. Эти две кривые могли бы быть очень
полезными при решении проблемы позиционирования. Однако построить их для реальных рынков достаточно сложно.
Более того, всякое новое действие ведущих игроков рынка,
будь то снижение цены или совершенствование продукта,
меняет положение данных кривых.
136
Стратегический менеджмент. Концепции
6.7. Интегрированная карта ценности
Воспринимаемая
цена
D
А
Линия эквивалентной
ценности
С
Е
В
Воспринимаемые
преимущества
Если строить линейные зависимости на кривой «цена —
ценность», то можно получить необходимый набор информации, чтобы перейти к выбору позиции на плосткости
«цена — ценность» на основе карты ценности. Карта ценности характеризует восприятие потребителями компромисса
между ценой и преимуществами. Покупатель может высоко
оценивать преимущества того или иного товара, но он может
быть не готов платить высокую цену за эти преимущества. Компромисс между ценой и ценностью устанавливается в терминах
воспринимаемой цены и воспринимаемых преимуществ. Компромиссная ценность продукта или услуги может пониматься как разница между воспринимаемыми преимуществами
и воспринимаемой ценой. Ценность шикарного автомобиля
в глазах покупателя может быть очень высокой, но если он
не способен заплатить запрашиваемую цену, компромиссная
ценность близка к нулю. Эта машина становится предметом
зависти, а не стимулом к принятию решения о покупке.
Если проследить распределение покупателей по компромиссной ценности, то можно построить карту ценности,
которая становится для компании действенным инструментом выбора позиции на рынке и формирования всего
спектра конкурентных стратегий. Этот подход предложен
глава 6. Конкуренция
137
Майклом Марном, Эриком Регнером и Крейгом Завадой в
книге «Ценовое преимущество».
Если принять предположение о линейности кривой
эквивалентности и границы эффективности, то все конкуренты в отрасли выстроятся вдоль прямой линии, которая
получила название «линия эквивалентной ценности» (value
equivalence line, VEL). Если рассматривать распределение
конкурентов в динамике при перераспределении рыночной
доли и при реализации конкурентных шагов, то часть компаний может оказаться на линии эквивалентной ценности, другая часть — вне этой линии. Линия эквивалентной
ценности отражает восприятие компромиссной ценности
потребителем, а положение компаний определяется стратегическим выбором или затруднениями, связанными со
сменой позиции на рынке. Компания D находится в зоне
невыгодного положения. Она конкурирует с компанией Е
по цене и в этом смысле проигрывает ей. Одновременно она
конкурирует с компанией А по преимуществам и тоже проигрывает ей в этом. Аналогично компания В конкурирует с
компаниями Е и А, но выигрывает у них либо по цене, либо
по преимуществам. С этой точки зрения позиция компании В более привлекательна. Если ей удастся закрепиться
на этой позиции, то у покупателя изменится восприятие
баланса между ценой и преимуществами. В результате этого
изменения линия эквивалентной ценности сместится вправо, и компании Е и А на некоторое время могут оказаться в
зоне невыгодного положения, что потребует от них ответных действий.
138
Стратегический менеджмент. Концепции
6.8. Профили ценности
Воспринимаемая
цена
Зона безразличия
D
А
С
В
Е
Воспринимаемые преимущества
На карте ценности следует четко выделять зону безразличия — диапазон цен, в котором потребитель готов
покупать данный товар. В силу разных причин покупатель
не будет менять поставщика при малейшем изменении
цены — всегда существуют затраты на «переход» к другому поставщику. Этот диапазон может быть довольно узким
или очень широким. В значительной мере зона безразличия
связана с пониманием эластичности. Изменение цен в пределах зоны безразличия может быть наиболее быстрым и
безопасным способом увеличения прибыли для решения
локальных задач. Более того, необходимо иметь представление о перекрестной эластичности. Так, например, при
снижении цены на авиабилеты число пассажиров может
пополниться за счет тех, кто традиционно ориентировался
на железнодорожный транспорт.
Представление покупателей о компромиссе между ценой и преимуществами может быть размытым. Разные потребители могут по-разному воспринимать справедливую
цену. В результате на карте ценности формируются не точки,
а эллипсы, описывающие кластеры компромиссной ценности «глазами рынка». Компании, выбирая свою позицию на
рынке, могут ориентироваться на такие кластеры. Вытянуглава 6. Конкуренция
139
тый по вертикали кластер А говорит о том, что на рынке
нет ясного представления о цене продукта на этом уровне преимуществ. Цена может варьироваться существенно.
В случае кластера С отсутствует точное представление о
преимуществах, но зато есть ясное представление о цене.
Формирование профиля ценности с выделением зоны
безразличия и основных кластеров позволяет избегать ошибок при выборе позиции на рынке. На карте ценности могут возникать пустые пространства, т.е. при определенном
сочетании цены и преимуществ может быть слишком мало
покупателей, готовых совершать покупки в этих условиях.
Лидер по качеству может последовательно улучшать качество
и неожиданно для себя оказаться в пустом пространстве, где
нет достаточного числа покупателей, способных воспринять
компромиссную ценность на этом уровне качества или на
этом уровне цен.
Таким образом, для понимания основ конкуренции базовые стратегии лидерства по издержкам и дифференциация
весьма полезны. Решение же вопросов позиционирования на
рынке в условиях конкуренции должно опираться на более
полное видение компромиссной ценности, понимание всей
карты ценности и ее динамики.
6.9. Интегрированное рыночное предложение
Потребительская
ценность
Время
Цена
Количество
140
Стратегический менеджмент. Концепции
В более общем случае рыночное предложение содержит
не только ценность и цену. Необходимы две дополнительные
характеристики — количество и время. В некоторых случаях время обслуживания является критическим фактором и
существенно влияет на принятие решения о покупке. Такой
клиент готов согласиться на более высокую цену, если время
обслуживания сокращено. Количество покупаемого товара
связано с учетом эффекта масштаба. Во многих случаях для
продавца покупатель с большим объемом приобретаемого
продукта более предпочтителен, чем мелкий покупатель.
Эти компоненты вместе создают интегрированное представление о рыночном предложении со стороны компании.
Резюме
1.
Задача позиционирования в самом общем случае решается
в терминах потребительских ценностей в контексте рыночного предложения в координатах «потребительская ценность — цена — время — количество».
2.
Базовые модели конкуренции — конкуренция на основе
низкой цены и конкуренция на основе дифференциации.
В этом контексте выделяются пять базовых стратегий: стратегия лидерства по издержкам, сфокусированная стратегия
низких издержек, стратегия широкой дифференциации,
сфокусированная стратегия дифференциации, в некоторых случаях можно добавить и стратегию оптимальных
издержек.
3.
Интегрированная карта ценности и построение профилей
ценности дает более развернутый инструментарий выбора
позиции в пространстве «цена — ценность».
глава 6. Конкуренция
141
7 глава
Способности
Конкуренция имеет разные измерения. Она может быть
связана с производством товара с более низкими издержками, совершенствованием продукта и «вписыванием» его
в условия специфических сегментов, осваиванием узких
рыночных ниш. На эти процессы можно смотреть как на
позиционирование на рынке. Одновременно можно взглянуть на них с другой стороны — со стороны компетенций и
способностей, которыми должна обладать компания, чтобы
лидировать в том или ином направлении. Такой взгляд позволяет увидеть больше возможностей для формирования
уникальных компетенций. Более того, стратегический выбор
можно перенести с рынка в пространство компетенций.
142
Стратегический менеджмент. Концепции
7.1. Уроки перехода к цифровой фотографии
Цифровые технологии.
Мобильность и скорость.
Картинка как элемент коммуникаций
Цветной процесс.
Фотолаборатории — легкий процесс.
«Запечатлеть восторг души»
Черно-белая компактная камера.
Хобби — домашняя лаборатория
Сохранение образа на память — портрет
Развитие фотографии ярко демонстрирует стратегические трансформации отрасли. На начальном этапе фотография
была ориентирована на удовлетворение уже существующей
потребности. Потребность сохранить образ человека на память существует с давних времен. До появления фотографии
процесс был сложным и трудоемким (портретная живопись).
Фотография значительно его ускорила и облегчила. Развитие
технологии и стремление усовершенствовать фотокамеру
привели к созданию малоформатной черно-белой камеры.
Это резко расширило возможности фотографии. Невысокая
цена и технологичность вывели фотографию на массовый
потребительский рынок. Она превратилась в хобби для большого числа людей. Домашние фотолаборатории являлись
составной частью формирования интегральной потребительской ценности. Тем не менее процесс требовал существенных
навыков. Переход к цветной фотографии в очередной раз
трансформировал ситуацию в отрасли. Процесс обработки
пленки и печати фотографий в домашних условиях оказался слишком дорогим и неустойчивым для массового рынка.
Создание фотолабораторий для проявки пленки и печати
глава 7. Способности
143
фотографии открыло доступ к фотографии большому числу
людей. Фотография стала действительно массовым увлечением, не требующим специальной квалификации и навыков
в обработке пленки и печати фотографий.
На этом этапе развития фотографии на лидерские позиции вышли такие компании, как Коdak, которые автоматизировали процесс обработки, создали обширную сеть фотолабораторий. Поставка на рынок расходных материалов и их
обработка легли в основу бизнес-модели и стали основным
генератором денежного потока. В стратегическом смысле
на этом этапе даже обсуждался вопрос о целесообразности
бесплатного распространения простейших фотокамер.
Стремление понять то, что заставляет людей делать огромное количество фотографий, привело к необычному
пониманию потребительской ценности фотографии. Испытывая восторженное состояние, человек стремится его
зафиксировать и сохранить. Фотоаппарат дает иллюзию
такой возможности. Собственно съемка оказалась более
важной, чем сама фотография. Такая потребительская ценность была отражена рекламным слоганом «Запечатлеть
восторг души».
Переход к цифровым технологиям изменил конкурентную среду в отрасли. Изменилась потребительская ценность
фотографии. Ценность портрета, хобби и стремление «запечатлеть восторг души» остались, но мобильность цифровой
фотографии резко расширила возможности использования
самой фотографии. Картинка постепенно стала естественным
элементом коммуникаций наряду с письменными коммуникациями. В отрасли производства фотоаппаратов появились
новые игроки — Sony, HP и др. Они стремительно вышли на
первый план, в значительной мере потеснив таких лидеров
прежней конфигурации отрасли, как Kodak и Canon. Бизнес-модели, базирующиеся на генерации денежного потока
на основе расходных материалов, стали утрачивать свою
эффективность. Что же произошло в отрасли? За счет чего
новые игроки быстро заняли лидирующие позиции?
Ответ прост. Компании, обладающие компетенциями
в цифровых технологиях, сумели так трансформировать
144
Стратегический менеджмент. Концепции
отрасль, связанную с фотографией, что цифровые компетенции стали играть доминирующую роль. Компетенции же в
химических процессах и автоматизации обработки утратили
свою значимость. Произошла замена ключевых компетенций
в отрасли. В результате этой замены лидирующие прежде
компании быстро потеряли свои преимущества, несмотря
на то что стремились освоить новые компетенции. Их бизнес-модели стали неэффективными. В отрасли сформировались конкурирующие бизнес-модели. Та бизнес-модель,
которая генерирует денежный поток на основе расходных
материалов, по-прежнему работоспособна. Одновременно
развивается иная бизнес-модель, в рамках которой источником генерации денежного потока выступают другие факторы. У потребителя появился выбор — оставаться в рамках
привычной бизнес-модели или переключиться на новые
технологии. Существенным фактором при решении этого
вопроса является цена переключения. Для этого необходимо
купить новый фотоаппарат, который на начальном этапе
внедрения новой модели бизнеса не является дешевым.
Естественно, что традиционные игроки в отраслях,
связанных с фотографией, видели эти новые возможности.
Тем не менее понимание возможностей еще не гарантирует
выигрыш. В данном случае он был определен тем обстоятельством, что в отрасль пришли игроки, которые обладали
развитыми компетенциями в цифровых технологиях.
Аналогичный эффект может наблюдаться и в новых
отраслях. Кто-то увидит новые рыночные возможности первым и воспользуется ранним приходом на новый рынок. Это
позволит ему даже существовать на этом рынке некоторое
время. Затем может появиться игрок, который будет обладать более развитыми компетенциями, и тогда он станет
лидером на этом рынке. Очевидно, что здесь правильнее
говорить о конкуренции не столько на рынке, сколько в
пространстве компетенций. Такая же ситуация складывается на развивающихся рынках. Местные игроки делают
первые шаги, иногда копируя бизнес-модели, существующие
на развитых рынках. Своими усилиями они формируют
рынок, доводя его до определенного уровня зрелости. При
глава 7. Способности
145
этом они наращивают свои компетенции. В определенный
момент приходит игрок с развитых рынков с существенно
более развитыми компетенциями и легко выигрывает конкуренцию у местных игроков. Свое поражение местные игроки
склонны объяснять тем, что это более мощная компания,
обладающая большими финансовыми возможностями. Это
так, но существенным фактором здесь является уровень
развития ключевых компетенций.
На этапе цветной классической фотографии компания
Коdak сформировала подход к развитию бизнеса, в рамках
которого один из основных генераторов денежного потока был связан с поставкой «комплектующих». Деньги зарабатывались за счет продажи и обработки пленки. При
переходе к цифровой фотографии химические процессы,
задействованные в производстве пленки, бумаги и их обработке, стали все менее и менее востребованными. Что же
делать с химическими активами компании Коdak? Можно ли
вдохнуть в них новую жизнь? Прежде всего нужно задаться
следующими вопросами.
Первый вопрос: какие компетенции развиты компанией Коdak в рамках действующей модели бизнеса; что они
научились делать лучше других, производя фотопленку и
фотобумагу? Здесь нужны профессиональные ответы, но
на уровне дилетанта можно предположить, что они умеют
создавать сложные многослойные покрытия, обладающие
уникальными свойствами.
Второй вопрос: в какой отрасли эти компетенции можно
сделать ключевыми; иными словами, в какую отрасль нужно
прийти и сделать то же самое, что с ними самими сделали
обладатели компетенции в области цифровых технологий?
Если ответы будут найдены, то развитые в рамках действовавшей модели бизнеса компетенции получат новую сферу
примения, приведут к формированию новых бизнесов, но
уже в других отраслях.
Еще в 1970-х гг. инженерами компании Коdak была разработана новая технология — OLED (organic light emitting
diode). Соответствующий продукт находит широкое применение, прежде всего при создании дисплеев на основе
146
Стратегический менеджмент. Концепции
органических светодиодов, которые не нуждаются во внутренней подсветке, имеют меньшие габариты и вес и уже
используются в мобильных телефонах. Другое направление — создание гибких экранов. В этом плане компания
Kodak по-прежнему остается компанией, которая работает с
изображениями. Однако область применения OLED-технологии значительно шире, и более того, может существенно
изменить технологии не только цифровой фотографии, но
и всех других сфер, связанных с визуальным отображением
информации.
Какие же уроки можно извлечь из трансформации бизнеса в области фотографии? Первый и важнейший урок
состоит в следующем. Перенос ключевых компетенций,
развитых в одной отрасли, на другую отрасль приводит
к формированию новых моделей бизнеса в этой отрасли.
В силу того что переход от одной модели к другой может
быть связан с дополнительными издержками для клиента,
разные по своей природе бизнес-модели могут некоторое
время сосуществовать в отрасли. Длительность их совместного существования зависит от запаса прочности прежней
бизнес-модели и темпов падения затрат на переключение
для клиента.
Второй урок. Конфигурация компетенций, развиваемых
в рамках того или иного бизнеса, имеет важное значение.
При переносе компетенции из одной отрасли в другую бизнес-модели могут терять свою работоспособность, а сами
компетенции могут служить основой для формирования
новых бизнес-моделей в других отраслях. Иными словами,
конфигурация компетенций влияет на жизнеспособность
компании. В связи с этим возникает важный вопрос. Что
является более важным для компании — умение создавать
и поставлять на рынок товары и услуги или развивать
уникальную конфигурацию компетенций?
В зависимости от ответа на этот вопрос возможны два
подхода к стратегии. В рамках первого подхода акцент делается на выборе позиции на рынке. В рамках второго подхода акцент делается на развитии компетенций или, в боглава 7. Способности
147
лее общем случае, на обладании уникальными ресурсами и
способностями. Ресурсный подход к пониманию стратегии
зародился в рамках теории фирмы, начиная с работ Пенроуз1
[Penrose, 1959]. В дальнейшем это направление в стратегическом менеджменте развивалось Румельтом2 [Rumelt, 1984],
Вернерфельтом3 [Wernerfelt, 1984] и другими авторами4. Радикальная трансформация взглядов в области стратегического менеджмента произошла после выхода работ Прахалада и Хэмела в 1990 г. Они ясно показали, что уникальное
сочетание ключевых компетенций действительно создает
конкурентные преимущества и обеспечивает отраслевое
лидерство.
1 Эдит Пенроуз (Edith T. Penrose) опубликовала в 1959 г. книгу «Теория
2
3
4
148
роста фирмы», в которой ясно сформулировала вопрос о ресурсной
уникальности фирмы и ее влиянии на формирование конкурентных
преимуществ.
Ричард Румельт (Richard Rumelt), профессор UCLA, в 1970-х гг. сформулировал вопрос о различиях в результативности компаний в рамках
одной отрасли. Его гипотеза состояла в том, что, если отрасль является
важнейшим аспектом формирования стратегии, тогда различия в показателях деятельности компаний в разных отраслях должны намного
превосходить различия в показателях деятельности компаний в пределах одной отрасли. Полученные результаты демонстрировали иное
соотношение. Отсюда и возникает вывод о том, что внутри компании
находятся некие уникальные источники конкурентных преимуществ.
Биргер Вернерфельт (Birger Wernerfelt), профессор Высшей школы бизнеса Мичиганского университета, опубликовал в 1984 г. статью «Ресурсная трактовка фирмы», где высказал гипотезу о том, что ресурсный подход может стать новым подходом к построению стратегии.
Полный анализ развития ресурсного подхода дан в работе [Катькало,
2006]. Автор предлагает читателю обширный материал для раздумий и
постановки новых задач. Он также анализирует тенденции в развитии
ресурсного подхода, включая развитие новой концепции динамических
способностей, согласно которой фирма понимается как институт, конструирующий компетенции и способности путем внутренних процессов обучения в форме эволюционного экспериментирования.
Стратегический менеджмент. Концепции
7.2. Ключевые компетенции
Знания
Навыки
Технологии
Отношения
Концепция ключевых компетенций — это расширение
ресурсно ориентированного подхода к разработке стратегии,
позволяющее включить в рассмотрение такие элементы, как
знания и опыт. Более того, трансформация ресурсов в товары
и услуги опирается на способности компании координировать множество процессов и формировать интегрированный
результат на том или ином рынке. Собственно подход, базирующийся на компетенциях, добавил к пониманию ресурсов именно эти способности организации, что позволило в
рамках стратегического процесса формировать интегрированный набор компетенций и на его основе — уникальные
сочетания компетенций для создания продукта или услуги и конкуренции на соответствующих рынках. Прахалад,
Фаэй и Рэнделл так характеризуют ключевые компетенции:
«Ключевые компетенции включают: творческое объединение множества технологий вокруг знания потребностей и
запросов потребителя; маркетинговую интуицию; знания и
умения, позволяющие управлять ими таким образом, чтобы
добиваться синергии» [Прахалад, Фаэй, Рэнделл, 2002]. Выращивание ключевых компетенций в организации связано с
управлением сложными процессами объединения технологий и потребительских ценностей, с интеграцией обучения
и формирования опыта разных частей организации. Многие
ключевые компетенции возникают как сплав интегрированглава 7. Способности
149
ного опыта функциональных подразделений и различных
бизнес-единиц, который трудно воспроизвести.
Формула определения компетенции в рамках соответствующего подхода выглядит следующим образом:
Компетенция = Технология ×
Процесс управления ×
Коллективное обучение.
Томас Дюран, объединяя различные взгляды на содержание термина «компетенция» в бизнесе, выделяет следующие ее элементы.
1. Независимые активы, как материальные, так и нематериальные, к которым может быть отнесено оборудование,
строения, программное обеспечение, торговые марки и т.п.
2. Познавательные возможности компании, как индивидуальные, так и коллективные, формирующие знания, навыки, технологии, патенты и другие ресурсы аналогичной
природы.
3. Организационные процессы и механизмы координирования в компании, позволяющие объединять индивидуальные действия в коллективное функционирование.
4. Организационная структура, определяющая возможности организации адаптироваться к изменениям и взаимодействовать с внешним миром.
5. Поведенческие и культурные характеристики, разделяемые ценности, убеждения, ритуалы и другие элементы,
формирующие ментальную модель компании [Стратегическая гибкости, 2005].
Ключевые компетенции создаются в результате уникального подхода компании к организации и развитию своей деятельности. Существующие ключевые компетенции
можно оценить по следующим критериям: отношения с клиентами, уникальность, гибкость, способность увеличения
потребительской ценности продукта, устойчивость. Отношения с клиентами характеризуют ту сторону компании,
которая связана с пониманием потребностей клиента, его
запросов и проблем, формированием системы отношений
с ним. Уникальность ключевой компетенции определяется возможностью копирования и воспроизводства данной
150
Стратегический менеджмент. Концепции
компетенции в других компаниях. Сюда относится возможность развивать те или иные технологии, совершенствовать
продукт, связи и т.п. Гибкость компетенции предполагает
возможности адаптации к изменениям условий на рынке,
переноса данной компетенции в другие бизнесы, производство новых продуктов. Способность ключевой компетенции
к наращиванию потребительской ценности продукта позволяет реализовать стратегии дифференциации и совершенствования продукта. Критерий устойчивости характеризует
время, в течение которого данная компетенция сохраняет
свойства и остается ключевой компетенцией.
Кэй несколько иначе объясняет ключевые компетенции,
прямо связывая их с конкурентными преимуществами компании и включая такие факторы, как репутация компании,
способность к инновациям и способность эффективного
использования стратегических активов [Кау, 1993].
Дюран вводит три измерения компетенции — знания,
навыки, отношения. Знания формируются как набор усвоенной информации, позволяющий строить собственное
понимание внешнего мира, видение будущего и формулировать задачи, ведущие к пониманию действий. Навыки формируются не на основе усвоения информации, а на основе
усвоения опыта. Они связаны с пониманием «know how»,
знанием, как действовать без объяснения, почему осуществляются такие действия. Они базируются на убеждении,
что действия приведут к требуемому результату и без ясного
представления о том, почему так происходит. Отношения
являются третьим измерением компетенции и объясняют, как возникают те или иные стремления в организации,
включая стремление к успеху, сплоченности при решении
важных задач, слаженности действий и доверию внутри организации. Дюран оставляет технологию в составе навыков
организации. Представляется, что следует сохранить технологию в качестве самостоятельного измерения, как это было
в исходных работах Прахалада и Хэмела. Таким образом, мы
приходим к четырем измерениям компетенции — знания,
навыки, отношения и технологии.
глава 7. Способности
151
7.3. Дерево компетенций
Ветви — продуктовые линии
Ствол — производственная система
Корневая система — компетенции
Марк Жиже (Marc Giget) предложил метафору для
описания роли компетенций и их взаимосвязи с другими
аспектами бизнеса — дерево компетенций [Giget, 1989].
В основании компании лежит набор ключевых компетенций. Они образуют, в некотором смысле, корневую систему
компании, которая питает «дерево» идеями, решениями и
закладывает основы конкурентных преимуществ. Ствол
символизирует производственную систему, а ветви — продуктовые направления. Как отмечает Мишель Годэ (Michel
Godet), такое представление родилось из анализа японских
компаний, в которых формируются компетенции, позволяющие поддерживать и непрерывно совершенствовать
производственный процесс, развивая несколько продуктовых направлений одновременно [Godet, 2006]. Метафора
«дерева компетенций» действительно продуктивна. Она показывает, что ветви (продуктовые линии) взаимодействуют с
внешней средой и, в свою очередь, поддерживают жизнеспособность дерева. Эти ветви символизируют бизнес-единицы,
которые опираются на единый ствол и корневую систему,
но каждая из них имеет свое продуктовое направление на
рынке. Эти ветви могут «отпадать» — бизнес-направления
могут закрываться или продаваться. Могут вырастать новые
ветви — развиваться новые бизнес-направления. Такой под152
Стратегический менеджмент. Концепции
ход к пониманию бизнеса действительно отражает построение японских и многих европейских компаний. Подобная
интерпретация бизнеса является более понятной в логике
предпринимательского отношения к развитию бизнеса.
7.4. Построение компании на основе ключевых компетенций
Продукты и услуги
1
2
3
5
4
Бизнес 1
6
8
Ключевая
компетенция 2
9
10
11
Бизнес 3
Бизнес 2
Ключевой
продукт 1
Ключевая
компетенция 1
7
Ключевой
продукт 2
Ключевая
компетенция 3
Ключевая
компетенция 4
В главе 5 мы рассматривали подход к построению компании на основе стратегических единиц бизнеса. В этом случае компания состоит из единиц бизнеса, каждая из которых
решает задачи позиционирования на рынке относительно
самостоятельно. Построение компании на основе ключевых
компетенций выглядит иначе. Опираясь на корневую систему, компания может производить набор ключевых продуктов. Эти продукты могут не быть представлены на рынке как
самостоятельные продукты. Они могут обращаться только
во внутренних циклах компании. Ключевые продукты создают основу для возникновения различных бизнесов. В этом
случае бизнес представляет собой интеграцию ключевых
глава 7. Способности
153
компетенций, ключевых продуктов и рыночных возможностей. Собственно, начиная лишь с этого уровня можно
говорить о бизнес-единицах в компании, которая построена
на основе компетенций.
Компания Honda
Снегоходы
Автомобили
Снегоочистительные установки
Двигатель
Мотоциклы
Газонокосилки
Культиваторы
Подвесные моторы
Компетенции
В качестве примера можно рассматривать компанию Honda.
Ключевым продуктом компании является двигатель. Соответственно ключевые компетенции концентрируются в сфере разработки двигателей. Если посмотреть с внешней стороны — со
стороны рынков, на которых действует компания Honda, то каждый из них предъявляет свои требования к двигателю. Эти требования могут стимулировать развитие компетенций компании в
самых разных направлениях. Скажем, для мотоциклов требуются
мощные двигатели, а для газонокосилок может понадобиться
наименее мощный двигатель с минимальным уровнем шума.
Возникает проблема стратегической координации архитектуры
компетенций, выбора приоритетов в их развитии и расширении. Эти приоритеты будут предопределять то, на каких рынках
компания будет работать и в каком направлении будет развивать тот или иной конечный продукт. Возникает стратегическая
координация между архитектурой компетенций компании и
портфелем бизнесов компании.
154
Стратегический менеджмент. Концепции
Компании, построенные на основе стратегических единиц бизнеса (СЕБ-компании) и на основе ключевых компетенций (КК-компании), существенно отличаются друг от
друга по многим параметрам. С точки зрения конкуренции
СЕБ-компании соревнуются на основе сегодняшнего продукта, отвечающего текущим рыночным возможностям.
Конкуренция возникает как соперничество в распознавании
и использовании рыночных возможностей. КК-компании
конкурируют друг с другом в создании и развитии ключевых компетенций. Стратегические решения в этом случае
формируются часто как решения относительно того, какие
компетенции необходимо развивать в компании.
По линии построения компании СЕБ-компании выглядят в крайней своей форме как набор самостоятельных
стратегических единиц бизнеса.
Корпоративный центр при этом выступает в роли организатора, в определенном смысле, внутреннего финансового рынка, перераспределяя прибыль от деятельности бизнес-единиц и формируя правила игры на этом внутреннем
рынке. Одновременно он имеет возможность взаимодействовать с внешним финансовым рынком, что обеспечивает
наполнение ресурсами внутреннего рынка, если необходим
быстрый рост тех или иных бизнесов. Еще одна функция
корпоративного центра связана с управлением портфелем
бизнесов, реструктуризацией и развитием новых направлений. КК-компании основывают свою деятельность на управлении компетенциями. Корпоративный центр контролирует
развитие компетенций, изменение их архитектуры. В значительной мере это управление связано с переспределением
интеллектуальных и человеческих ресурсов между бизнесединицами. Одновременно корпоративный центр решает
задачи обеспечения финансовыми ресурсами, но увязывает
их с поддержанием и развитием ключевых компетенций.
В СЕБ-компаниях бизнес-единицы относительно автономны. В КК-компаниях бизнес-единицы выступают в роли
пространства для использования ключевых компетенций.
глава 7. Способности
155
7.5. Интеграция стратегических способностей
Ключевая
компетенция
Возможность создавать новые виды бизнеса за счет творческого комбинирования
навыков и умений
Ключевой
продукт
Возможность быть лидером в разработке
новых функциональных характеристик
и в скорости разработки продукции
Продукт
(услуга)
Конкуренция в координатах цены и показателей функционирования, борьба за
рыночную долю на нынешнем рынке
В целом интеграция стратегических способностей связывает между собой три основные составляющие — ключевые компетенции, ключевой продукт и продукты (услуги)
на конечных рынках [Курс МВА по стратегическому менеджменту, 2002]. При этом ключевые компетенции создают основу для новых видов бизнеса, которые генерируются
путем творческой комбинации навыков, знаний и умений.
Ключевой продукт обеспечивает возможность удержания
лидерских позиций в разработке новых функциональных
характеристик продуктов и услуг, позволяет действовать с
более высокими скоростями при разработке новой продукции. На уровне продукта и услуги координация осуществляется на основе цены, рыночной доли и коммуникаций
с потребителем. Таким образом, конкуренция идет на трех
уровнях:
••
на уровне ключевых компетенций;
••
на уровне ключевых продуктов;
••
на уровне рынков и рыночных сегментов.
Развитие каждого уровня зависит от состояния двух
других уровней. Приведем в качестве примера ситуацию, ко156
Стратегический менеджмент. Концепции
торая в действительности имела место в одной из компаний,
производящих экскаваторы. Две группы инженеров по-разному представляли себе направления развития компетенций. Одна группа ориентировалась на технологии, опирающиеся на гидравлические силовые передачи, другая группа
отстаивала технологии, опирающиеся на цепные способы
силовой передачи. Каждая из них имела ясную и логичную
систему доводов за свой подход и соответственно против
другого подхода. Разрешить этот спор на исключительно
инженерном уровне невозможно. Необходимо рассмотреть
ситуацию с точки зрения продукта — собственно экскаватора. Если распределить все экскаваторы в зависимости от
емкости ковша, то можно заметить, что для экскаваторов
с малой емкостью ковша используются преимущественно
гидравлические передачи. Для экскаваторов с большой емкостью эффективны цепные передачи. В промежуточных
моделях экскаваторов могут использоваться и те, и другие
силовые передачи. Таким образом, на продуктовом уровне
данный спор трансформируется в выбор рыночной ниши.
Если компания планирует создавать экскаваторы с большой
емкостью ковша, то это будет давать преимущества одному
из направлений развития компетенций, а именно — в области цепных передач. Если компания собирается конкурировать на рынке экскаваторов с малым объемом ковша, то она
должна сосредоточиться на компетенциях в направлении
гидравлики. Если компания планирует конкурировать на
всей продуктовой линейке, то ей необходимо развивать оба
направления. Для полноты картины сюда нужно добавить
финансовый взгляд на ситуацию и оценить финансовые
ресурсы на предмет их достаточности для формирования
компетенций и развертывания всей продуктовой линейки
или какой-то ее части. Таким образом, стратегические решения будут охватывать как решения на уровне продукта,
так и решения на уровне компетенций. Если при этом существуют ключевые продукты, то нужно будет учитывать
условия и на этом уровне.
Ключевые продукты часто связаны с одной или несколькими компетенциями и по сути являются физическим
глава 7. Способности
157
воплощением этих компетенций. В компаниях, которые не
уделяют должного внимания ключевым компетенциям и
ключевым продуктам или неверно оценивают их роль, могут
складываться особые риски. Рассматриваемые три уровня
могут быть распределены между несколькими компаниями
или даже несколькими отраслями. Продукт, играющий роль
ключевого продукта в этом распределении, может покупаться у кого угодно. В определенный момент продавец этого
продукта может поставить перед собой цель самому выйти
на соответствующий рынок конечного продукта. В таком
случае он может прекратить поставки вовне этого ключевого продукта. Компания-покупатель в данной ситуации
может столкнуться с некоторыми трудностями, особенно
если в отрасли-поставщике недостаточно высокий уровень
конкуренции.
7.6. Стратегический поток
Архитектура компетенций,
согласованная с видением
нений
, изме
Существующая
архитектура
компетенций
огий
ехнол
т
,
й
и
знан
Поток ительских
б
е
потр чтений
о
п
д
пре
Видение
будущего
Ключевые компетенции представляют собой сплав опыта
и знаний, который компания имеет к настоящему моменту
времени. Этот сплав формировался на предыдущих этапах
158
Стратегический менеджмент. Концепции
деятельности в процессе реализации прошлых стратегий. Логика бизнес-единиц и позиционирования говорит, что стратегические задачи связаны с поиском своего места в широком
спектре потребительских ценностей, поставляемых на рынок.
В чем же заключается стратегический подход к компетенциям? Можно ли управлять ими? Отвечая на эти вопросы,
необходимо согласовать направление развития компетенций
с видением будущего. Решая задачу позиционирования на
рынке, мы определяемся с тем, какие продукты и услуги мы
будем предлагать в будущем. Аналогично мы можем говорить
о позиционировании в пространстве компетенций. Какая
композиция компетенций нам будет необходима в будущем?
В каком направлении необходимо трансформировать ключевые компетенции? Собственно, поиск ответов на подобного
рода вопросы и есть та работа, которую нужно проделать,
формируя новую стратегию. В этом контексте важное значение имеет понятие стратегического потока.
Стратегический поток — это интегрированное развертывание во
времени потребительских ценностей, технологий, стратегических
способностей и системы взаимоотношений с партнерами, поставщиками и потребителями.
Именно в этом потоке формируются взаимосвязанные
решения позиционирования на рынке и развития компетенций. Как изменяются потребительские ценности? Какие
технологические нововведения наиболее важны в отрасли и
ее окружении? Какие возможности нужно осваивать прямо
сейчас? Запросы каких групп потребителей нужно начать
понимать немедленно? Какие комбинации потребительских
ценностей могут сформироваться? Какие новые каналы продвижения товаров (услуг) нужно начать изучать? К каким
новым приоритетам развития нужно стремиться в настоящий момент? Ответы на эти вопросы дают представление
о том, какие способности нужно развивать, чтобы эффективно реагировать на изменения.
В этой связи Уильям Кинг (William R. King) использует
термин «архитектура стратегических способностей», подчеркивая, что между различными компетенциями должна
глава 7. Способности
159
быть синергия, позволяющая более эффективно действовать
в таком потоке [King, 1995]. Стратегический поток часто
охватывает несколько отраслей. Границы между отраслями
постепенно стираются. Потребительские ценности возникают как интеграция усилий игроков из нескольких отраслей.
Это нужно иметь в виду, говоря о стратегическом потоке.
Ларри Стимперт (Larry Stimpert), Майкл Вассерман
(Michael E. Wasserman) и Мулумди Джаярам (Mulumudi
Jayaram) развивают концепцию стратегических траекторий,
которую они определяют как «общую линию поведения или
деятельности, описываемую принимаемыми стратегическими решениями в контексте многомерного конкурентного пространства» [Стимперт, Вассерман, Джаярам, 2004].
Стратегическую траекторию можно интерпретировать как
выбор конкретной траектории движения компании в стратегическом потоке. К факторам, которые влияют на выбор
конкретной траектории, относятся:
••
ментальные модели, формирующиеся на основе убеждений и представлений менеджмента компании о стратегическом потоке;
••
повседневная практика и практика инвестирования;
••
организационное обучение;
••
влияние отрасли и институциональной среды.
Следует отметить важность обучения, которое позволяет «выйти за пределы повседневной практики» и взглянуть
на предыдущий опыт с иных позиций. Без этого можно застрять в ловушке компетенции. Опираясь на повседневную
практику, менеджеры чувствуют себя специалистами, в совершенстве владеющими повседневными процедурами. Все,
что выходит за пределы этих повседневных процедур или не
укладывается в привычные модели, подвергается сомнению
и часто отрицается. Барбара Левитт (Barbara Levitt) и Джеймс
Марч (James G. March) акцентировали внимание на том,
что совершенствование опыта и поиск путей повышения
производительности труда в повседневной деятельности
способствуют попаданию в ловушку компетенции [Levitt,
March, 1988]. Отсюда следует, что стратегические траектории
могут застревать в стратегическом потоке, отставая от тех
160
Стратегический менеджмент. Концепции
изменений, которые формируют будущее отрасли или данного продукта. Институциональное влияние внутри отрасли
также может повлечь за собой застревание стратегических
траекторий. Этому могут способствовать отраслевые стандарты и другие факторы, обусловливающие то обстоятельство, что все компании отрасли движутся по одной и той же
траектории. В этом случае возникает довольно интенсивная
конкуренция, так как действия компании копируют друг
друга. Однако стратегические решения при этом практически не принимаются. Компании не рискуют изменить стратегическую траекторию и начать «новую игру».
7.7. Динамические компетенции: проектный подход
Архитектура стратегических
способностей
Проекты
Стратегический выбор в рамках ресурсного подхода
связан с определением архитектуры компетенций, которые
будут необходимы компании на стратегическом горизонте, соответствующем выбранной бизнес-модели. Различия
между существующей архитектурой компетенций и стратегической архитектурой компетенций на соответствующем
горизонте будут задавать стратегическую траекторию в пространстве компетенций, разворачивающуюся во времени.
глава 7. Способности
161
Каким образом управлять этой траекторией и финансировать развитие необходимой архитектуры компетенций?
Если вкладывать большие финансовые ресурсы в развитие
компетенций, то риски очень велики. Дело в том, что выбранная архитектура компетенций должна быть способна
создавать денежный поток на нужном горизонте. Предусмотреть все возможности в этом случае нельзя, и вероятность ошибки велика. В этих условиях для формирования
требуемой архитектуры компетенций можно использовать
проектный подход.
Стратегический поток должен сопровождаться потоком
проектов, которые, с одной стороны, формируют положительный денежный поток, а с другой — последовательно
создают необходимую архитектуру компетенций.
Резюме
1.
2.
3.
4.
5.
6.
162
Существует два подхода к пониманию стратегии. В рамках
первого подхода акцент делается на выборе позиции на рынке. В рамках второго подхода акцент делается на обладании
уникальными ресурсами или формировании уникальных
способностей компании.
Концепция ключевых компетенций — это расширение ресурсно ориентированного подхода к стратегии, позволяющего включать в рассмотрение такие элементы, как знание и
опыт.
Ключевые компетенции имеют четыре измерения — знания,
навыки, отношения и технологии.
Компания может строить свою стратегию, выбирая позицию
в пространстве компетенций.
Стратегический поток — это интегрированное развертывание во времени потребительских ценностей, технологий,
стратегических способностей и системы взаимоотношений
с партнерами, поставщиками и потребителями.
Позиционирование в стратегическом потоке приводит к концепции динамических способностей.
Стратегический менеджмент. Концепции
8 глава
Модель
бизнеса
Традиционная стратегическая логика имеет тенденцию ставить стратегию на первое место среди организационных
решений. Обычно считается, что структура подчинена стратегии и должна корректироваться в соответствии с принимаемыми стратегическими решениями. Второй важный
аспект связан с экономическими результатами реализации
стратегии. Очень часто стратегия понимается как стремление создавать наиболее высокую экономическую стоимость.
В последнее время активно формируется язык бизнес-моделей, который отказывается от линейных взаимозависимостей. Вместо этого предлагается единое интегрированное
описание логики бизнеса.
7.1. Язык бизнес-моделей
Стратегия
Результаты
Организация
Процессы
глава 8. Модель бизнеса
163
Согласно исследованию, проведенному Александром
Остервальдером (Alexander Osterwalder), Ивом Пинье (Yves
Pigneur) и Кристофером Туччи (Christopher L. Tucci), впервые
в академической литературе термин «бизнес-модель» появился в 1957 г. (см. [Bellman R., Clark C., Malcolm D. et al., 1957]), но
использовался в литературе редко вплоть до второй половины 1990-х гг., когда резко начало расти количество статей,
посвященных бизнес-моделям. Многие исследователи связывают этот факт с развитием информационных технологий и бизнесов, использующих Интернет. Можно выделить
три подхода к описанию бизнес-модели. В рамках первого
подхода авторы стремятся создать универсальное описание,
которое применимо ко всем бизнесам. В рамках второго
подхода авторы пытаются выделить типовые бизнесы и дать
их универсальное описание. В рамках третьего подхода
авторы полагают, что каждый бизнес по-своему уникален
и его описание индивидуально.
В настоящее время вокруг термина «бизнес-модель»
продолжается дискуссия, прежде всего связанная с соотношением понятий «бизнес-модель» и «стратегия», «бизнесмодель» и «модели бизнес-процессов», «бизнес-модель и
модель предприятия». Обобщая результаты этой дискуссии,
можно сказать, что бизнес-модель понимается как описание
логики бизнеса, в то время как бизнес-процессы связаны с
выполнением операций, направленных на преобразование
ресурсов в результаты. Для соотношения между стратегией и бизнес-моделью картина менее очевидна. Томпсон и
Стрикленд прямо связывают бизнес-модель со стратегией.
Они пишут: «Формально модель бизнеса компании связана
с экономической составляющей стратегии, с соотношением
“доходы — издержки — прибыль”, с фактической и планируемой выручкой, со стратегией конкуренции, со структурой издержек, уровнем дохода, потоками прибылей и окупаемостью инвестиций» [Томпсон, Стрикленд, 2003].
Традиционно в литературе по бизнесу и менеджменту
уже давно обсуждается вопрос о том, что первично — стратегия или структура. Такая постановка вопроса не конструк164
Стратегический менеджмент. Концепции
тивна, равно как не конструктивна и дискуссия о соотношениях между бизнес-моделью, стратегией, бизнес-процессами
и т.д. Все эти компоненты не существуют отдельно друг от
друга. Они взаимосвязаны и образуют целостностное представление о компании. В рамках этой целостности нужно
рассматривать единство стратегии, организации, построения бизнес-процессов и механизмов распределения результатов. Каждый из этих элементов подробно представлен в
литературе, но очень часто слишком разобщенно. Попытка рассмотреть их как целостную систему приводит к понятию бизнес-модели в широком смысле. В ней должны
быть представлены в единстве и взаимосвязи, по крайней
мере, четыре основные составляющие. К ним относятся
стратегия, организация, процессы и результаты. Стратегия определяет позицию на рынке и дает представление о
потребительской ценности, создаваемой данным бизнесом.
Организация обусловливает систему отношений, которая
позволяет создавать эту ценность, взаимодействовать между
собой функциональным и иным элементам бизнеса. Существенной характеристикой организации является структура
компании. Выполнение работ и координация описываются
бизнес-процессами. Наконец, четвертый элемент показывает, каким образом создаются экономические результаты и
каким образом эти результаты перераспределяются между
заинтересованными сторонами. Все ключевые элементы
бизнеса взаимосвязаны и образуют целостное представление о бизнесе. Эффективность бизнес-модели зависит от
того, насколько согласованы эти четыре элемента между
собой, в какой мере они соответствуют друг другу.
Особенно важное значение такое соответствие приобретает в условиях изменений. Идея первичности стратегии относительно структуры родилась, видимо, потому,
что стратегические изменения без изменения структуры
могут приводить к неудачным результатам. Тем не менее
нельзя игнорировать и обратную связь. Структура влияет
на процессы принятия решений, в соответствии с ней в
разработку стратегических решений вовлекаются разные
глава 8. Модель бизнеса
165
группы людей и разный объем знаний, что, в свою очередь,
несомненно, влияет на принимаемые стратегические решения1. С этой точки зрения нельзя производить структурные
изменения независимо от других составляющих, равно как
нельзя производить стратегические изменения независимо
от других составляющих. Изменения должны проводиться
на уровне бизнес-модели в целом. В этом смысле мы говорим
об эволюции модели бизнеса, которая может иметь свою
траекторию развития. В ходе этой эволюции может происходить как постепенное совершенствование бизнес-модели,
так и резкие радикальные ее трансформации. В случае таких
радикальных трансформаций можно говорить, что меняется модель бизнеса. В этом смысле уместно процитировать
Лью Платта, который утверждал, что единственной крупной
проблемой в бизнесе является приверженность к успешно
действовавшей бизнес-модели, когда от нее уже нужно отказываться2. Для того чтобы не быть приверженным той или
иной бизнес-модели, нужно понимать, как она устроена и где
находятся границы ее работоспособности. Проблема здесь
в том, что многие предприниматели умеют зарабатывать и
создавать бизнесы, но не умеют их формализовать.
Существует много определений бизнес-модели. Мы
ограничимся цитированием некоторых из них. Доктор
Венкатраман (N. Venkatraman) и Джон Хендерсон (John C.
Henderson) дают следующее определение бизнес-модели:
Бизнес-модель — это скоординированный план стратегического
дизайна вдоль вектора в пространстве, имеющего три координаты:
взаимодействие с потребителем, конфигурация активов и интеллектуальный рычаг.
1 Подробно задачи построения структуры компании рассматриваются в
книге Генри Минцберга «Структура в кулаке». Эволюционный взгляд на
корпоративную структуру исчерпывающе представлен в книге И.Б. Гуркова «Стратегия и структура корпорации».
2 Лью Платт (Lewis E. Platt) был президентом компании Hewlett Packard
(HP) с 1992 по 1999 г. и председателем совета директоров HP c 1993 по
1999 г. Умер в 2005 г. Подробную биографию можно найти на сайте компании НР: http://www.hp.com/hpinfo/execteam/bios/platt.html.
166
Стратегический менеджмент. Концепции
Финские профессора Хенрикки Тикканен, Юха-Антти
Ламберг, Петри Парвинен и Юха-Пекка Каллунки выделяют
следующие аспекты, относящиеся к модели бизнеса: стратегия и структура, сетевая структура отношений, бизнес-процессы, ресурсная база и финансовая концепция компании.
Эти компоненты дополняются когнитивными аспектами,
связанными с пониманием продукта, отрасли, ограничений и репутационных установок. В более общем контексте
под бизнес-моделью они понимают объединение когнитивных и материальных аспектов бизнеса в единую систему
[Tikkanen, Lamberg, Parvinen, Kallunki, 2005]. Отчасти в таком подходе кроется истинная причина стремления найти
язык бизнес-моделей. Традиционно существующий разрыв
между стратегией и ее реализацией может быть устранен на
уровне бизнес-модели. С этой точки зрения, основное назначение бизнес-модели — обеспечить взаимосвязь между
стратегией, в основе которой лежат когнитивные аспекты
бизнеса, и ее реализацией, за которой стоят материальные
и структурные аспекты бизнеса.
Подобным образом рассуждают Остервальдер, Пинье
и Туччи. Они дают следующее определение модели бизнеса
[Osterwalder, Pigneur, Tucci, 2005]:
Бизнес-модель — это концептуальный инструмент, включающий
набор элементов и их взаимоотношений, позволяющий представить логику бизнеса компании. Это описание потребительской
ценности, которую создает компания, архитектуры бизнеса, сети
партнеров для создания и продвижения этой ценности и капитала
взаимосвязей с тем, чтобы создавать устойчивый и прибыльный
денежный поток.
К основным элементам при этом относятся:
••
создаваемая потребительская ценность, рыночное
предложение;
••
целевая группа клиентов, рыночный сегмент, рыночные
возможности и масштабы;
••
каналы продвижения товаров или услуг, модель продаж,
точки доступа к клиентам;
••
характер отношений с клиентами, репутация, бренд
компании;
глава 8. Модель бизнеса
167
структура цепочки создания потребительской ценности, логистическая модель, основные процессы и операционная модель бизнеса;
••
модель управления, ключевые компетенции, стратегические активы, корпоративная культура;
••
сеть партнеров, позиция в совместном создании потребительской ценности;
••
структура издержек;
••
модель формирования денежного потока, ценообразование, выгоды для стейкхолдеров.
Дон Дебелак (Don Debelak) дает описание бизнес-модели, определяя GEL-факторы [Дебелак, 2009]. К ним относятся три составляющие:
G (great customers) — наличие превосходных клиентов;
E (ease sales) — простота продаж;
L (long life) — долголетие.
Сочетание этих трех факторов создает успешную модель бизнеса.
••
8.2. Описание бизнес-модели по Сливоцки
Выбор позиции на рынке,
сегмент, цена, отношения
с клиентами
Рыночное
предложение
Параметры и модель
денежного потока и создания
экономической стоимости
Способы удержания
денежного потока на нужном
уровне, формирования устойчивых конкурентных преимуществ
Экономическая модель
формирования и распределения денежного потока
Система защиты
денежного потока
Организация
168
Организация и взаимодействие элементов бизнесмодели, характеризующее скорости и масштабы, с которыми
модель может справиться
Стратегический менеджмент. Концепции
Практический подход к пониманию бизнес-модели
предложили Адриан Сливоцки (Adrian J. Slywotzky), Дэвид Моррисон (David J. Morrison) и Боб Андельман (Bob
Andelman) [Сливоцки, Моррисон, Андельман, 2006]. Логика их рассуждений может быть представлена следующим
образом. Многие компании стремятся к расширению масштаба производства, захвату большей рыночной доли. Для
достижения этой цели нужно обратиться к терминам рыночного предложения, потребительской ценности и позиционирования на рынке. Все это составляет естественную
компоненту бизнес-модели, прямо связанную со стратегией
позиционирования на рынке. Здесь необходимо ответить на
целый комплекс вопросов.
••
Какую потребительскую ценность я хочу создавать?
••
Каким образом я хочу трансформировать существующую потребительскую ценность?
••
Каким потребителям я могу ее предоставить?
••
Какие проблемы будет решать потребитель, опираясь
на созданную для него потребительскую ценность?
••
У кого есть такие же проблемы?
••
Кто готов решать имеющиеся у него проблемы соответствующим способом?
••
Каких потребителей я не хочу обслуживать?
••
Каким образом я буду связывать создаваемую потребительскую ценность и цену?
••
Какую позицию я буду выбирать на интегрированной
карте ценности?
Подвергая сомнению ориентацию на рост рыночной
доли, Сливоцки приводит примеры, показывающие, что ее
увеличение может вести к снижению прибыли. Отсюда возникает проблема, связанная с механизмом формирования
прибыли. Он исходит из того, что, создавая этот механизм,
нужно хорошо понимать, где и как возникают зоны прибыли. Эти зоны могут смещаться с течением времени, поэтому
в бизнес-модели должна быть предусмотрена возможность
настройки на движение зоны прибыли. В более поздних
глава 8. Модель бизнеса
169
работах Сливоцки говорит не столько о прибыли, сколько о формировании экономической стоимости [Сливоцки,
2006]. Здесь тоже возможна ситуация, когда при росте прибыли экономическая стоимость снижается. В этой логике
стратегия должна отражать динамику зоны прибыли или
динамику стоимости.
Таким образом, второй элемент бизнес-модели описывает механизм формирования и распределения экономических результатов. Здесь необходимо ответить на следующие
вопросы.
••
Каким образом будет формироваться денежный поток?
••
Как я могу получить вознаграждение в виде прибыли или
части ценности, которую я создал для потребителя?
••
Какова модель создания денежного потока, прибыли,
экономической стоимости?
••
Где расположена зона прибыли и куда она движется?
Так, например, HP, поставляя на рынок принтеры, значительную часть денежного потока создает за счет картриджей для них. Аналогично при поставке на рынок куклы
Барби денежный поток образуется за счет аксессуаров к ней.
В случае с рассматриваемой ранее бизнес-моделью фирмы
Kodak денежный поток формировался от продажи пленки
и ее обработки. С появлением цифровой фотографии зона
прибыли существенно сместилась, и уже стало невозможно получать достаточный поток денежных средств таким
способом. Это означает, что данный способ исчерпал свои
возможности и бизнес-модель должна быть изменена.
Третий важнейший элемент бизнес-модели связан с тем,
каким образом можно удержать на нужном уровне денежный поток, который формирует бизнес. Это своего рода
система защиты денежного потока. В стратегической литературе роль этой системы защиты играет стремление создавать устойчивые конкурентные преимущества. Собственно,
третий элемент согласуется с позиционированием бизнеса в
конкурентной среде. Важнейшие вопросы здесь таковы.
170
Стратегический менеджмент. Концепции
Как я могу защитить денежный поток и удержать его
на нужном уровне в условиях конкуренции?
••
Почему потребители останутся приверженными создаваемой мной потребительской ценности?
••
Что делает мое предложение уникальным по сравнению
с моими конкурентами?
••
Как я могу противостоять потребительской или конкурентной мощи?
••
Какие точки стратегического контроля необходимо
тщательно отслеживать?
Четвертый элемент связан с ответом на вопрос, с какой
скоростью может функционировать данная бизнес-модель,
каких масштабов можно достичь в рамках этой бизнес-модели без разрушения экономических результатов. Основные
вопросы здесь следующие.
••
Как быстро и до каких размеров я должен расти?
••
Какие виды деятельности я хочу осуществлять в компании?
••
Какие виды деятельности или функции я хочу отдать
подрядчикам или партнерам по бизнесу?
••
Не ограничивает ли размер моей компании ее возможности остаться на лидирующих позициях и обслуживать моих потребителей наилучшим образом?
Интегрированный подход по Сливоцки должен увязывать стратегию позиционирования на рынке с внутренними
механизмами формирования экономических результатов,
методами удержания денежного потока на требуемом уровне и параметрами масштаба бизнеса, пределов его роста,
допустимых скоростей. Все это вместе создает представление о бизнес-модели как интегрированном описании того,
каким образом бизнес трансформирует свою способность
создавать потребительскую ценность в устойчивый экономический результат.
••
глава 8. Модель бизнеса
171
8.3. Устойчивые конкурентные преимущества
УПК связаны с уникальными
способностями создавать архитектуру бизнеса, поддерживать репутацию и внедрять инновации
УКП связаны с достижением
лидерских позиций в снижении издержек или дифференциации
1985
Портер
1993
Кэй
Устойчивые
конкурентные преимущества (УКП)
1990
Прахалад и Хэмел
УКП связаны с ключевыми
компетенциями. Уникальность и трудности копирования компетенций создают
устойчивые конкурентные
преимущества
1992
Столк, Эванс, Шулман
УПК связаны с уникальной
способностью реагировать
на возникающие рыночные
возможности, используя их
эффективно и полностью
Бизнес-модель должна отражать конкурентную среду
и условия конкуренции. Эти аспекты бизнес-модели сосредоточены на описании того, каким образом решается
задача удержания денежного потока на требуемом уровне,
или, в терминологии Сливоцки, задача защиты денежного
потока. Во многих работах по стратегическому менеджменту
полагается, что основная цель стратегии состоит в том, чтобы обеспечить устойчивые конкурентные преимущества.
С этой точки зрения стратегия и устойчивые конкурентные
преимущества тесно связаны друг с другом. Именно в этом
контексте Майкл Портер в середине 1980-х гг. сделал вывод
о том, что компания достигает устойчивых конкурентных
преимуществ, если добивается лидерства в конкуренции
по издержкам, в дифференциации или сфокусированности. Он рассуждал следующим образом. В отрасли формируется определенный тип конкуренции, например ценовая
конкуренция. Все компании данной отрасли конкурируют,
стремясь получить более низкую цену. Та компания, которая обеспечивает себе лидерство в такой конкуренции,
обеспечивает и устойчивость лидерских позиций, так как
172
Стратегический менеджмент. Концепции
эффект масштаба играет существенную роль в снижении
издержек. Компания, которая не имеет большого масштаба,
не может конкурировать с лидером по издержкам. В этом
случае стратегия действительно тесно связана с достижением устойчивых преимуществ в том или ином типе конкуренции в отрасли.
В начале 1990-х гг. Прахалад и Хэмел сформулировали
концепцию ключевых компетенций, связав ее с проблемой
устойчивых конкурентных преимуществ. Они утверждали
следующее. Ключевые компетенции, которые уникальны и
не могут быть скопированы, обеспечивают преимущества
компании, обладающей ими. Эти преимущества устойчивы,
так как для формирования таких компетенций требуется
время [Prahalad, Hamel, 1990].
В 1992 г. Джордж Столк, Филип Эванс и Лоуренс Шулман выдвинули иную точку зрения. Устойчивые конкурентные преимущества связаны с уникальной способностью
распознавать раньше всех рыночные возможности и использовать их эффективно и полностью [Stalk, Evans, Shulman,
1992]. Чуть позже Кэй связал устойчивые конкурентные
преимущества с такими уникальными способностями, как
создание архитектуры бизнеса, поддержание репутации и
внедрение инноваций [Kay, 1993].
Устойчивые конкурентные преимущества — это источник долгосрочной выгоды от применения уникальной
стратегии, которая не может быть скопирована и внедрена
существующими или потенциальными конкурентами. Конкурентные преимущества — это источник положительных
денежных потоков в конкурентной среде. Устойчивые конкурентные преимущества — это, наконец, источник устойчивых денежных потоков.
Почти десятилетняя дискуссия об устойчивых конкурентных преимуществах наталкивает на вывод о том, что
устойчивые конкурентные преимущества — это миф, но
миф очень продуктивный. Он заставляет непрерывно совершенствовать бизнес. Те компании, которые не стремятся
сделать этот миф реальностью, рано или поздно проигрывают. Успех и доминирование на рынке — явление преходяглава 8. Модель бизнеса
173
щее. Стремление к успеху в конкурентной борьбе — явление
постоянное для лидеров бизнеса. Именно в этом стремлении
и заключена устойчивость.
Если взглянуть на проблему устойчивых конкурентных
преимуществ с позиций бизнес-моделей, то можно увидеть,
что различные бизнес-модели имеют различные механизмы
обеспечения устойчивости денежного потока. С этой точки
зрения бессмысленно пытаться сформулировать единый для
всех бизнесов способ формирования устойчивых конкурентных преимуществ. Устойчивость денежного потока —
это характеристика бизнес-модели. Бизнес-модель должна
давать отчетливое представление о механизмах обеспечения
устойчивости денежного потока в условиях конкуренции.
В этом контексте имеет смысл говорить о конкурентной
силе бизнес-модели.
8.4. Конкурентная сила компании
Увеличение конкурентной силы
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Меньше
Реструктуризация
Сокращение
рабочей силы
Сокращение
размеров организации
Подряд
•
•
•
•
Дешевле
Стремление к лидерству
по издержкам на основе
экономии от масштаба
Управляемость процесса
закупок
Стандартизация и модульное
проектирование продуктов
Компьютеризация, интернет-бизнес
Лучше
Общая система рабочих показателей
Реинжиниринг бизнес-процессов
Kaizen, TQM, ISO 9000
Стратегическое сотрудничество
Партисипативный менеджмент
и развитие культуры
Наставничество и развитие компетенций сотрудников
174
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Быстрее
Компьютеризация
Реинжиниринг
бизнес-процессов
Система «точно
в срок»
Общая система
рабочих показателей
Иначе
Общая система рабочих показателей
Радикальные инновации
Создание новых рынков
Обеспечение максимального соответствия продуктов и услуг требованиям
отдельных клиентов
Лидерство в ключевых компетенциях
Лидерство в индивидуальных компетенциях
Стратегический менеджмент. Концепции
Для выигрыша в конкурентной борьбе нужно быть чуть
быстрее и чуть лучше, чем конкуренты. С этой точки зрения продуктивнее говорить о конкурентной силе, которая
имеется в компании. Эта сила должна быть чуть больше,
чем у конкурентов. Конкуренция заставляет непрерывно
наращивать конкурентную силу. Источники увеличения
конкурентной силы хорошо известны. Один из них — умение производить продукцию, затрачивая меньше ресурсов.
Другой — скорость: нужно действовать быстрее, чем конкуренты. Третий источник — мобильность, что позволяет
быть проворнее и динамичнее, чем конкуренты. Четвертый
источник — качество: продукция должна быть лучше, чем у
конкурентов. Пятый источник — инновации: нужно уметь
действовать иначе. Наращивание конкурентной силы в таком контексте — это процесс эволюционных инноваций
по всем пяти направлениям. Этот процесс важен на гладких участках стратегической траектории, на которых и наблюдается устойчивое движение компании. Здесь уместно
привести высказывание известного физика Лео Сциларда
(Leo Szilard): «Для успеха не надо быть умнее других, надо
просто быть на день быстрее большинства». В целом полезно
периодически задавать себе следующие вопросы.
••
Существуют ли конкурентные преимущества у компании в том или ином ее бизнесе?
••
Что является источником конкурентных преимуществ?
••
Находится ли этот источник в зоне вашего контроля?
••
Какие изменения в окружающей среде могут сделать
этот источник конкурентных преимуществ бесполезным?
••
Нет ли вокруг вас более быстрого, более гибкого или
демонстрирующего необычное и, может быть, даже нелогичное поведение?
Ответ на первый вопрос позволяет понять текущее состояние в конкуренции. Вчерашние преимущества могут
исчезнуть не потому, что вы стали делать что-то хуже. Они
глава 8. Модель бизнеса
175
могут исчезнуть потому, что кто-то из конкурентов стал
лучше. Ответ на второй вопрос позволяет понять природу
конкурентных преимуществ. Ответы на третий и четвертый
вопросы будут характеризовать устойчивость конкурентных преимуществ, возможность их сохранения в будущем,
а также риски, способные разрушить конкурентные преимущества. Наконец, пятый вопрос позволяет выявить тех, кто
резко меняет стратегическую траекторию.
8.5. Запас прочности бизнес-модели
Выручка
(Издержки)
Переменные
издержки
Выручка
Постоянные
издержки
Запас прочности
бизнеса
Точка
безубыточности
Текущие объемы
продаж
Объем продаж
Важное значение имеет запас прочности бизнес-модели. Если в отрасли складывается ситуация, когда кто-то
создает новые и часто более эффективные модели бизнеса,
то он начинает выигрывать в конкуренции, постепенно перетягивая клиентов старой модели бизнеса к себе. В случае
с фотографией на этапе внедрения цифровых технологий
это означает, что часть покупателей некоторое время будут
оставаться приверженными старой модели бизнеса. Для них
переход на цифровую фотографию сопряжен с финансовыми затратами и с необходимостью изменения своих навыков
176
Стратегический менеджмент. Концепции
и привычек. На первом этапе формирования новой модели бизнеса цена фотоаппарата играла существенную роль
в таком переходе. Она оставалась высокой. Тем не менее
постепенно новая бизнес-модель укрепляла свои позиции.
Какой же запас прочности у старой модели бизнеса? Сколько
времени она может существовать параллельно с новой? Ответ на эти вопросы прямо связан с операционным рычагом
старой модели бизнеса.
По мере снижения затрат на переключение все большее
и большее число покупателей отдают предпочтение новым
технологиям. Это ведет к тому, что текущие объемы продаж
в рамках старой бизнес-модели начинают падать.
Запас прочности бизнеса — это разница между текущими объемами продаж и точкой безубыточности.
При падении объемов продаж они постепенно начнут
приближаться к точке безубыточности. При достижении
точки безубыточности дальнейшее падение объемов продаж приведет к потерям. На рынке это означает следующее.
Существует еще большое число покупателей, которые не
готовы переключаться на новую бизнес-модель и нести дополнительные затраты на переключение. Тем не менее старая
бизнес-модель уже не может экономически эффективным
способом обслуживать таких покупателей. Эта бизнес-модель может продлить свое существование, изменив операционный рычаг за счет снижения постоянных издержек.
К такому эффекту, в частности, может привести слияние
с компанией, обладающей аналогичной бизнес-моделью.
Однако подобные действия лишь продлят срок существования старой бизнес-модели, но не снимут угрозы ее исчезновения.
Конкуренция уже во многих отраслях идет не за счет
выбора позиции на рынке, она идет на уровне бизнес-моделей. Конкурируют не товары и услуги, конкурируют бизнес-модели.
глава 8. Модель бизнеса
177
8.6. Три уровня описания бизнеса
Лидерство
Уровень корпоративной культуры
Видение
Стратегия
Стратегический уровень
Миссия
Ценности
Результаты
Организация
Потребительская ценность
Процессы
Количество
Уровень позиционирования на рынке
Цена
Время
Мы рассмотрели три целостные композиции, определяющих то, каким образом построен бизнес. Первая композиция объединяет лидерство, ценности, миссию и видение
компании. Эта конструкция является драйвером целеполагания и поведения. Вторая целостная композиция описывает логику бизнеса и подход к конкуренции. Наконец,
третья конструкция связана с рыночным предложением,
объединяющим потребительскую ценность, цену, время и
количество.
Эти три конструкции можно рассматривать как взаимодействующие элементы разных уровней описания бизнеса.
Логика бизнеса формируется не только на своем уровне как
взаимодействие четырех элементов — стратегии, организации, процессов и распределения результатов. Существует
верхний уровень — уровень мотивации, лидерства и целеполагания. Это уровень корпоративной культуры компании.
Аналогично, интегрированное рыночное предложение не
178
Стратегический менеджмент. Концепции
формируется вне общей логики бизнеса. Уровень бизнесмодели является более высоким уровнем для построения
такого предложения.
Двигаясь по этим уровням сверху вниз, мы можем сказать, что сначала определяются миссия и видение, затем формируется стратегия и внутри нее окончательно складывается
конфигурация рыночного предложения. Это справедливо,
если сначала и до конца построить все ментальные конструкции, не совершая каких-либо действий на рынке. В жизни
все несколько иначе. Прежде всего начинаются действия на
нижнем уровне. Предприниматель выходит на рынок с конкретным рыночным предложением и, как правило, даже в
общих чертах не имеет какой-либо стратегии. Рост операций
приводит к необходимости упорядочить бизнес, что в конце
концов связано с логикой бизнеса и формализацией бизнесмодели, которая в значительной мере уже сложилась на основе
последовательного решения текущих задач. В случае дальнейшего успешного развития бизнеса возникает потребность в
упорядочении целеполагания, и тогда формируется самый
верхний уровень описания.
Таким образом, мы приходим к разнонаправленному движению. Предприниматель движется от нижнего уровня к верхнему. При переходе на более высокий уровень он создает всю
концептуальную основу для нижнего уровня. Консультант по
бизнесу движется в обратном направлении — сначала формализуется верхний уровень. Затем осуществляется последовательная декомпозиция. Именно это двустороннее движение
и дает возможность построить сбалансированные модели на
каждом уровне.
глава 8. Модель бизнеса
179
8.7. Метамодель бизнеса
Лидерство
Знания
Видение
Миссия
Отношения
Технологии
Ценности
Навыки
Метамодель
бизнеса
Потребительская ценность
Стратегия
Количество
Результаты
Цена
Организация
Процессы
Время
Широко известен постулат Альберта Эйнштейна о
том, что проблема не может быть решена на том же уровне
осознания, на котором она возникла и была сформулирована. Этот постулат применим к проблемам бизнеса. Если
проблема возникает на уровне позиционирования на рынке, то ее решение нужно искать на стратегическом уровне, анализируя модель бизнеса. Если проблема возникает
на стратегическом уровне, то ее решение нужно искать на
уровне корпоративной культуры. Ответы могут быть связаны с видением будущего, ценностями и стилем лидерства.
Обобщая этот подход, можно ввести понятие метамодели
бизнеса. К трем уже перечисленным уровням необходимо
добавить компетенции, важнейшим элементом которых являются знания.
180
Стратегический менеджмент. Концепции
Резюме
1.
В самом общем виде под бизнес-моделью понимается описание логики бизнеса. Это описание потребительской ценности, создаваемой компанией, архитектуры бизнеса, сети
партнеров и капитала взаимосвязей, которые вместе формируют устойчивый и прибыльный денежный поток.
2.
Устойчивость бизнес-модели и устойчивые конкурентные
преимущества взаимосвязаны. Позиционирование и устойчивость бизнес-модели характеризуют стратегические аспекты деятельности компании.
3.
Важное значение имеет конкурентная сила компании. Источники конкурентной силы — это умение производить продукцию, затрачивая меньше ресурсов, мобильность и скорость,
качество, понимание потребностей клиентов и эффективность
отношений с ними, инновации.
4.
Запас прочности бизнес-модели показывает, как долго может существовать данная бизнес-модель в условиях, когда
новая модель бизнеса занимает более прочные позиции.
5.
В целом на конкуренцию можно смотреть как на конкуренцию
бизнес-моделей. В отраслевой динамике возникают и доминируют устойчивые бизнес-модели, но рано или поздно они
проигрывают новым моделям бизнеса.
9 глава
Инновации
Индустриальный этап развития общества опирался на предпринимательство и инновации, взаимосвязь между которыми очевидна. В сформировавшейся инновационной экономике скорость распространения инноваций резко выросла,
и стратегическая гибкость компании стала важным фактором выживания в современном конкурентном и быстро
меняющемся мире. Сами же инновации возникают тогда,
когда вокруг идеи создается социальная сеть, вызывающая
к жизни практику на новой основе.
9.1. Предпринимательство и инновационные возможности
Изменение восприятия
Новые знания
Демография
Источники
инновационных
возможностей
Непредвиденное
Несоответствие
Отраслевая
трансформация
Необходимость
Анализируя экономические процессы в американской
экономике за два десятилетия с середины 1960-х до сере182
Стратегический менеджмент. Концепции
дины 1980-х гг., Питер Друкер пришел к выводу, что за это
время произошел переход от «управленческой» экономики к
«предпринимательской». Он писал: «Менеджмент является
новой технологией (а не новой наукой или изобретением),
которая превращает американскую экономику в предпринимательскую экономику» [Друкер, 2007]1. Друкер дал следующее определение инновационной деятельности.
Инновационная деятельность ­— это особый инструмент, позволяющий предпринимателю использовать перемены и превращать
их в новые возможности для открытия нового бизнеса или оказания
новой услуги. Суть последовательной инновационной деятельности
состоит в целенаправленном и организованном поиске перемен, а
также последовательном анализе тех возможностей, которые несут эти перемены для экономических и социальных нововведений.
Предпринимательство и инновационная деятельность в
концепции Друкера неразрывны. В этом контексте полезно взглянуть на эволюцию понятия предпринимательство.
Французский экономист Жан Батист Сэй в своем «Трактате
по политической экономии» отмечал, что предприниматель
переносит экономические ресурсы из области более низкой
в область более высокой продуктивности и большей отдачи.
Йозеф Шумпетер развил идеи Сэя в книге «Теории экономического развития», которая вышла в 1911 г. Он сформулировал вывод о том, что предприниматель-новатор вносит в
систему динамическое неравновесие, и это является нормой
в экономике. По словам Шумпетера, задача предпринимателя — «творческое разрушение». Современное определение
предпринимательства дал профессор Гарвардской школы
бизнеса Говард Стивенсон (Hovard Stevenson): «Предпринимательство — это поиски возможностей за пределами
контролируемых на данный момент ресурсов». Билл Болтон и Джон Томпсон2 в книге «Предприниматели. Талант,
1 В 1985 г. Питер Друкер опубликовал книгу «Бизнес и инновации», в ко-
торой связал между собой инновации и предпринимательство.
2 Билл Болтон (Bill Bolton) — консультант и создатель инновационно-
го центра Сент-Джонс в Кэмбриджском университете. Джон Томпсон
(John Thompson) — профессор университета Хаддерсфильд.
глава 9. Инновации
183
темперамент, техника» дают следующее определение предпринимателю [Bolton, Thompson, 2004].
Предприниматель — это человек, которому свойственно творчество и инновации, направленные на создание признаваемых ценностей,
опираясь на распознаваемые возможности.
Г.Б. Клейнер характеризует предпринимателя как «экономического разведчика будущего» и «потенциального инновационного лидера» [Клейнер, 2008]. Из приведенных
определений видно, что предпринимательство и инновационная деятельность действительно неразрывны и должны
рассматриваться вместе.
Питер Друкер выделил семь источников инновационной деятельности и дал их подробное описание. К ним относятся:
••
непредвиденное;
••
несоответствие;
••
необходимость;
••
отраслевая трансформация;
••
демография;
••
изменение восприятия;
••
новые знания.
Непредвиденное — это некоторое событие, несущее неожиданный успех, неудачу, или какое-либо стороннее событие, которое может натолкнуть на новые возможности.
Друкер пишет: «От неудач, в отличие от успеха, отказаться
нельзя, и редко случается, что их не замечают. Однако на них
редко смотрят как на симптомы новых возможностей» [Друкер, 2007]. Несоответствие — это расхождение, диссонанс
между тем, что «должно быть», и тем, что «есть на самом
деле». Причины таких несоответствий могут стать источником для инноваций. «Необходимость — мать изобретений»,
гласит старая поговорка. Необходимость ориентирована на
задачу, а не на ситуацию. Необходимость требует решения
задачи, и это решение может стать инновационным. Отраслевая трансформация может происходить по самым разным
причинам, и если это считается, то старые способы ведения
бизнеса перестают работать, требуется их обновление, что и
184
Стратегический менеджмент. Концепции
ведет к инновациям. Демографические факторы указывают
на появление новых групп потребителей, новых ценностей
и т.д. Все это связано с видоизменением рыночного предложения и обусловливает появление на рынке инновационных
потребительских ценностей. Изменение восприятия часто
вызывает смену парадигмы и модели поведения тех или иных
групп потребителей. Новые знания являются самым мощным
источником инновационных возможностей.
9.2. Экономика, основанная на ресурсах
Основная цель корпорации
•
Конкуренция и стратегии
Максимизация прибыли
•
Ценовая конкуренция
Ресурсная
экономика
Источники благосостояния
•
•
•
Ресурсы
Труд
Производственные активы
Сектора экономики
•
•
Потребительские товары
Средства производства
Рассмотрим последовательно этапы становления предпринимательской, или инновационной, экономики. Со стратегической точки зрения важно оценивать взаимодействие
четырех аспектов ведения бизнеса:
••
основная цель корпорации;
••
доминирующие стратегии в бизнесе;
••
источники благосостояния;
••
основные сектора экономики.
Первый период индустриальной эпохи можно охарактеризовать следующей их композицией. Источником благосостояния являются природные ресурсы, а эффективность
их использования зависит от наличия производственных
активов и стоимости труда. В структурном плане экономика
представлена двумя ведущими секторами — потребительские товары, машины и оборудование. Естественно, что суглава 9. Инновации
185
ществует и третий сектор — сельское хозяйство, связанный
с производством продуктов питания. Он остается сектором
аграрной экономики, но постепенно трансформируется в
результате индустриального развития. Основная цель корпорации в рамках этого периода — максимизация прибыли.
Основная стратегия — лидерство в издержках на основе
ценовой конкуренции.
9.3. Экономика, основанная на капитале
Основная цель корпорации
•
•
•
•
•
Максимизация стоимости компании
Инвестиционная
экономика
Источники благосостояния
Ресурсы
Труд
Производственные активы
Инвестиционная привлекательность
Конкуренция и стратегии
• Ценовая конкуренция
• Дифференциация
• Диверсификация
•
•
•
•
Сектора экономики
Потребительские товары
Средства производства
Услуги
Технологии
Второй этап индустриального развития начал формироваться после Второй мировой войны. Капитал стал играть
более важную роль. Начали складываться глобальные системы обращения капитала. Постепенно цели в бизнесе сместились от зарабатывания прибыли к созданию стоимости
компании. Бизнес, по сути, стал «товаром», который активно
покупается и продается. Спектр стратегий расширился и был
дополнен стратегиями диверсификации и дифференциации.
Сформировались новые сектора в экономике — сектор услуг
и сектор «производства» и продажи технологий. Факторы
производства по-прежнему играют свою роль в эффективности, но экономическое развитие территорий зависит от
инвестиционной привлекательности. Глобальное движение
капитала определяет экономическое развитие. Сложилась
186
Стратегический менеджмент. Концепции
следующая ситуация. На мировом рынке достаточно капитала. Его можно занять на финансовом рынке, затем купить
технологию, создать производство, произвести товар, продать его и вернуть долг. В этом цикле происходит наращивание капитала, что и становится основной целью. В такой
логике сформировалась экономика Азиатско-Тихоокеанского региона. К середине 1980-х гг. произошла массовая
реструктуризация экономики США. Она была «перестроена» под новые цели.
9.4. Инновационная экономика
Основная цель корпорации
•
Максимизация стоимости компании
•
Капитализация знаний
Источники благосостояния
•
•
•
•
•
•
Инновационная
экономика
Ресурсы
Труд
Производственные активы
Инвестиционная привлекательность
Социальный капитал
Интеллектуальный капитал
Конкуренция и стратегии
• Ценовая конкуренция
• Дифференциация
• Диверсификация
• Инновации
Сектора экономики
•
•
•
•
•
Потребительские товары
Средства производства
Услуги
Технологии
Знания
Формирование инновационной экономики ведет к тому,
что основной целью компании становится капитализация
знаний. Естественно, что эта капитализация осуществляется через создание экономической стоимости. В спектре
стратегий появляются инновации. Основным источником
благосостояния становятся знания и социальный капитал.
Под социальным капиталом здесь понимается прежде всего
уровень взаимного доверия в обществе. Все элементы экономики такого типа должны быть ориентированы на инновации, гибкость и преобразования. Важнейшее значение
приобретают процессы управления знаниями. Компании
глава 9. Инновации
187
должны быть готовы к тому, чтобы вовлекать поставщиков
и потребителей более глубоко в свой бизнес, делая его интерактивным и обеспечивая глубокое взаимное понимание
бизнеса. Виртуальная интеграция как интеграция компаний
в информационном пространстве дает существенный эффект как в снижении издержек, так и в повышении гибкости и в конечном счете конкурентоспособности на рынке.
Виртуальная интеграция требует более высокой степени
открытости и прозрачности бизнеса. Как сказал руководитель одной из технологических компаний, «you have to be
ready open the kimono». Уровень прозрачности компаний
резко возрастает. Именно поэтому жизненно важное значение приобретает доверие.
9.5. Стратегическая гибкость и инновации
Трансформационные
Значимые
Инновации
Эволюционные
В 1986 г. Ричард Фостер (Richard Foster) обратил внимание на то, что «в долгосрочной перспективе компании
всегда сталкиваются с неизбежностью коренного изменения
способа ведения бизнеса» [Foster, 1986]. На языке стратегических траекторий это означает, что она теряет гладкость и в
определенных точках резко меняет направление. На математическом языке это означает, что в данных точках «рвется»
первая производная. Позже Ричард Фостер и Сара Каплан в
работе «Созидательное разрушение» назвали эти точки точками разрыва. Сила инерции, традиций, ловушки компетенции ведут к утрате гибкости стратегической траектории.
188
Стратегический менеджмент. Концепции
Компании упускают шанс измениться и пройти через точку
разрыва. В точке разрыва требуется внести коррективы в
корпоративную культуру, отказаться от прежних ментальных моделей. Рациональный способ принятия решений дает
сбои. Если сюда добавить укрепившуюся бюрократию, то
необходимость изменений воспринимается как угроза существованию. Фостер и Каплан так характеризуют менеджмент
компании в этой ситуации: «...менеджмент организации
видит в будущем не столько новые возможности, сколько
новые проблемы. И решения принимаются главным образом для того, чтобы обезопасить текущую деятельность»
[Фостер, Каплан, 2005]. Это важный аспект стратегической
гибкости. Будущее всегда угрожает разрушением сложившегося порядка, но эта угроза не компании, а именно сложившемуся в ней порядку. Менеджмент должен уметь видеть в
таких угрозах новые возможности, шансы резко изменить
стратегическую траекторию, продолжая двигаться к успеху. Страх и стремление защитить сложившийся порядок,
безусловно, приведут к краху. Особенность поведения в
точке разрыва обусловлена тем, что правильные действия не
укладываются в рациональную логику и не соответствуют
тому, что говорит прошлый опыт. Следуя Фостеру и Каплан,
здесь уместно процитировать высказывание писателя Честертона: «Подлинная проблема мира, в котором мы живем,
заключается не в том, что в нем нет рациональности, и даже
не в том, что она все-таки есть. Самый распространенный
тип проблем связан с тем, что мир не совсем рационален.
Жизнь нельзя назвать лишенной логики, но она является
западней для тех, кто руководствуется исключительно логикой. Она выглядит несколько более правильной и подчиненной математическим законам, чем есть на самом деле.
Свойственная ей пунктуальность очевидна, а стихийная
природа недоступна для нашего сознания и скрыта от глаз»1.
Точки разрыва свидетельствуют о необходимости глубинного обновления компании. Это обновление, как правило,
ведет к существенной трансформации модели бизнеса. Ин1 Цит. по: [Фостер, Каплан, 2005]. Авторы, в свою очередь, цит. по:
[Bernstein, 2000].
глава 9. Инновации
189
новации обеспечивают стратегическую гибкость и переход
через точки разрыва.
Литература, посвященная инновациям, очень разнообразна. Один из ее недостатков состоит в том, что под инновациями понимается любое изменение в компании. Как было
иронично написано в одной из газет: «Если кондитерская
фабрика начинает выпускать гвозди, то это радикальная
инновация». Согласно многим определениям инноваций,
это действительно так. Мы не будем углубляться в эту тему.
Ограничимся одной из классификаций типов инноваций, в
рамках которой выделяются три уровня инноваций. Первый
уровень — это трансформационные инновации. Эти инновации ведут к резкому и существенному изменению позиции
на рынке, бизнес-модели, архитектуры компетенций. Такой
тип инноваций формирует точки разрыва на стратегической
траектории. Второй уровень инноваций — это значимые
инновации, которые также ведут к существенной трансформации позиции на рынке, бизнес-модели и архитектуры
компетенций, но могут не создавать точки разрыва. Стратегическая траектория при этом резко меняет направление,
оставаясь гладкой. Третий уровень инноваций — эволюционные инновации, которые связаны с повседневными улучшениями в деятельности корпорации и не влекут за собой
резкого изменения направления стратегической траектории.
Инновации первого и второго уровня объединим термином
«стратегические инновации».
Под стратегическими инновациями мы будем понимать те действия, которые резко меняют стратегические траектории, создавая на них точки разрыва, или, осуществляя
резкое изменение стратегической траектории, сохраняют ее
гладкость. В более прагматичном виде — это действия, которые существенно трансформируют модель бизнеса, позицию на рынке, архитектуру компетенций компании. Под это
определение не попадают трансформация организационной
структуры в компании или изменение бизнес-процессов,
если это не связано с перечисленными выше изменениями.
Такие инновации остаются на эволюционном уровне.
190
Стратегический менеджмент. Концепции
Стратегические инновации разрушают сложившиеся
ментальные модели в компании. За этим следует трудный
трансформационный процесс, который связан с реструктуризацией бизнес-портфеля, сокращением штатов и многими другими неприятными для организации процедурами.
Компания не может постоянно находиться в таких условиях.
Поэтому стратегические изменения ведут к стабильности на
некотором промежутке времени, когда происходят изменения эволюционного типа, но усилия менеджмента направлены на сохранение заданной стратегической траектории. Это
позволяет совершенствовать бизнес-модель и процессы на
гладком участке траектории, повышать операционную эффективность бизнеса. Здесь возникает парадокс обновления
и сохранения. Стабильность обеспечивает сплоченность,
предсказуемость, порядок и контроль, она предотвращает
разрушения и хаос. Но в определенные моменты компании
необходимо отказаться от сохранения заведенного порядка
вещей и провести обновление. Таким образом, стратегические траектории имеют циклический характер. Периоды стабильности сменяются резкими изменениями направления
стратегической траектории. Потенциал для таких изменений накапливается в периоды стабильности через процессы
научения, освоения новых знаний и творчество, именно
этот потенциал позволяет компании успешно проходить
трансформационные периоды.
9.6. Технологический брокер
Идеи
Люди
Технология
Объекты
глава 9. Инновации
191
Эндрю Харгадон1 рассматривает инновационный процесс, объединяя сетевые теории, когнитивную психологию,
микросоциологию и социальные исследования технологий.
Особое внимание он уделяет не столько тому, как появляются идеи, сколько тому, как идеи воплощаются в жизнь. Он
пишет: «Любая инновация — это в определенном смысле
разрыв с прошлым: электрическая лампочка сменила газовую, автомобиль — конный экипаж, а пароход — парусную
лодку. Однако, с другой стороны, в основе любой инновации лежат уже давно существующие и известные элементы:
система Эдисона основывалась на принципах, позаимствованных из газовой промышленности, первые автомобили изготавливались производителями повозок, а первые
пароходы были не более чем обыкновенными парусными
судами с установленными на них паровыми двигателями».
Харгадон определяет технологию как «уникальную комбинацию людей, идей и объектов, созданную для достижения
конкретной цели» [Харгадон, 2007].
Инновационный процесс связан с созданием новых технологий, т.е. новых комбинаций идей, людей и объектов.
Сама же по себе инновация возникает в процессе разъединения и повторного объединения полученных элементов в
новые комбинации. Такая трактовка инноваций имеет свои
корни во взглядах Йозефа Шумпетера. Определяя технологию, Харгадон так поясняет значение каждого из элементов:
«Объекты — это аппаратное и программное обеспечение,
физические предметы, которые можно потрогать и которые
сравнительно неизменны. Идеи — это понимание того, как
работать с этими объектами. Люди — это те, кто благодаря
своим знаниям и опыту может эффективно использовать и
идеи, и объекты» [Там же]. Для того чтобы понять инновационный процесс, нужно на него взглянуть как на единую
сеть, в которой формируются определенные комбинации
1 Эндрю Харгадон (Andrew Hargadon) — доцент технологического ме-
неджмента в Высшей школе менеджмента Калифорнийского университета. Свои идеи он изложил в книге «Управление инновациями. Опыт
ведущих компаний». На английском языке эта книга опубликована в
2003 г., на русском — в 2007 г.
192
Стратегический менеджмент. Концепции
людей, идей и объектов. Эти комбинации могут стать
устойчивыми внутри сети, но могут возникать и новые комбинации на основе старых.
Президент компании Pixar Эд Кэтмул1 так характеризует
творческий процесс: «Многие считают, что творчество — это
некое таинство, в котором участвует только один человек
и в результате которого рождается идея. Однако в киноиндустрии — как и в других сферах, где разработка продуктов
представляет собой комплексный процесс, — в акт созидания вовлечено множество людей: все вместе они решают
миллионы сложнейших вопросов и устраняют миллионы
постоянно возникающих проблем. …На самом деле в каждой
картине — десятки тысяч идей» [Кэтмул, 2008].
Поскольку социальные сети неоднородны, в них формируются кластеры с более прочными связями. Эти кластеры
содержатся в единой социальной сети, но имеют более слабые
связи между собой. Иными словами, сила социальных связей локализуется, обеспечивая более интенсивный информационный обмен внутри кластера и относительно слабый
информационный обмен с другими кластерами. Такие кластеры, например, могут быть образованы из членов проектной группы внутри компании. В каждом из таких кластеров
формируются устойчивые сочетания идей, объектов и людей,
и постепенно складываются доминирующие технологии, которые становятся устойчивыми внутри кластера.
Технологические брокеры — это люди, группы и организации, которые имеют возможность перемещаться между кластерами социальной сети и находить новые технологии, решая проблемы одного
кластера на основе ресурсов других кластеров.
Технологические брокеры опираются на слабые связи между кластерами, умея извлекать из них полезную информацию для решения проблем. В социологии прочные
и сильные связи вводятся не через интенсивность обме1 Эд Кэтмул (Ed Catmull) — соучредитель компании Pixar, президент
Pixar и Disney Animation Studios. Его статья «Pixar: сила коллективного
творчества» опубликована в журнале «Harvard Busibess Review — Россия» в октябре 2008 г.
глава 9. Инновации
193
на информацией, а через социальную структуру. Между
двумя людьми существует прочная связь, когда знакомые
этих людей также знают друг друга. Связь слабая — если
знакомые этих людей никогда не слышали друг о друге. Те,
кто находятся в позиции слабой связи в социальной сети,
являются единственными элементами сети, обеспечивающими связь между кластерами. Технологические брокеры
стремятся занять именно эту позицию. Находясь ней, они
могут объединять отдаленные кластеры, создавая новые
комбинации идей, объектов и людей. На основе новых комбинаций технологические брокеры формируют новые кластеры в социальной сети. Поскольку одни и те же знания
в разных кластерах применяются в разных контекстах, то
именно этот факт и становится источником инновационных решений. Использование знаний в разных контекстах
формирует гибкое мышление.
Важная мысль Харгадона состоит в том, что революционные инновации не возникают только в результате
формулировки революционной идеи. Для того чтобы такая идея стала революционной инновацией, необходимо,
чтобы сформировался новый кластер. При возникновении
нового кластера некоторые старые кластеры могут трансформироваться или исчезать. Именно формирование нового
устойчивого кластера в социальных сетях ведет к революционным инновациям. Отсюда вытекает важный вывод — революционных идей много, но только небольшая часть этих
идей будет иметь следствием появление новых кластеров и
трансформацию социальных сетей. Время гениев-одиночек
прошло. Современный инновационный процесс стал социальным процессом, в котором формируются сообщества,
порождающие огромное число идей.
Основная задача технологического брокера — формирование новой сети вокруг идеи таким образом, чтобы
не утратить контроль над развитием самой идеи. Технологический брокер как организация или как группа людей
должен реализовывать различные роли. Дебора Анкона и
194
Стратегический менеджмент. Концепции
Дэвид Колдуэл1 выделили три главные роли технологического брокера — посол, координатор, разведчик. Посол позиционирует технологического брокера в социальной сети,
создавая новые связи, и защищает формирующуюся сеть от
внешних угроз. Координатор согласовывает деятельность и
взаимодействие с внешними группами. Разведчики изучают
внешнюю среду и ресурсы отдаленных кластеров [Ancona,
Caldwell, 1997].
9.7. Индустриальные кластеры
Интегрированная хозяйственная
система взаимодействующих компаний различных отраслей, университетов и обслуживающих институтов
Территориальная
структура, обеспечивающая быстрое
накопление знаний
в определенном направлении
Хозяйственная система, расположенная на ограниченной территории и имеющая высокую
плотность размещения
Индустриальный
кластер
Социально-экономическая среда,
позволяющая добиваться более
высоких результатов в глобальной
конкуренции
Сетевая среда, поддерживающая кооперацию в разработке
и внедрении инноваций
Сетевая структура, позволяющая
гибко и быстро перестраивать цепочки создания потребительской
ценности
Исследуя тенденции в изменении конкуренции на современных рынках в условиях экономической глобализации,
Майкл Портер обнаружил своего рода парадокс. С развитием глобализации, ростом масштабов в мировом разделении
труда, формированием глобальных корпораций, имеющих
бюджеты, сравнимые с бюджетами стран, некоторые локальные факторы не только не утратили своей значимости,
1 Дебора Анкона (Debora Ancona) и Дэвид Колдуэл (David Caldwell) — уче-
ные из Массачусетского технологического института. Результаты их исследований опубликованы в статье [Ancona, Caldwell, 1997].
глава 9. Инновации
195
но и стали более существенными при анализе конкурентной среды. Критическая масса сконцентрированных в одном регионе компаний создает именно им особые условия,
позволяющие добиваться конкурентного успеха. Парадокс
заключается в том, что в глобальном мире конкуренция
все больше зависит от локальных характеристик территорий, таких как знания, связи, мотивация, присущих именно
этим территориям. Местоположение всегда играло важную
роль в конкуренции, но в последнее время эта роль резко
изменилась — концентрация компаний, обслуживающих
институтов и университетов на небольшой территории стала
важным фактором достижения конкурентных преимуществ,
прежде всего в сфере генерирования инноваций. На этих
территориях возникают условия для формирования очень
эффективных и гибких социальных сетей, позволяющих
создавать инновации. Формирование территорий, где сконцентрированы большие предпринимательские силы в том
или ином направлении бизнеса, преобразило глобальный
бизнес-ландшафт. Появились специализированные территории, где формируется большое число более успешных
компаний, например Голливуд в сфере развлечений, Силиконовая долина в сфере информационных технологий,
обувной кластер в Ломбардии (Италия) и др.
Индустриальный кластер — это интегрированная система взаимодействующих компаний различных отраслей, обслуживающих институтов и университетов, поддерживающих друг друга в процессах
совершенствования продукции, внедрения инноваций и глобальной
конкуренции путем развития кооперации между фирмами и формирующих социально-экономическую среду, позволяющую добиваться
компаниям больших успехов в глобальной конкуренции.
Обычно одна или несколько компаний, непосредственно конкурирующих на глобальном рынке, играют лидирующую роль. Вокруг них концентрируются компании — поставщики сырья, компонентов, услуг. Все они тесно связаны
с предприятиями инфраструктуры, учебными и научными
заведениями. Такая система образует индустриальный клас196
Стратегический менеджмент. Концепции
тер. Важнейшую роль в индустриальных кластерах играют
сетевые институты, обеспечивающие взаимодействие предприятий между собой. Можно выделить три типа индустриальных кластеров. Простой индустриальный кластер, когда
лидирующая компания производит один продукт и конкурирует на различных территориальных рынках в рамках одной
отрасли. Другой тип — многоотраслевой индустриальный
кластер. Такой тип индустриального кластера возникает,
когда стратегия лидирующей компании ориентирована на
диверсификацию продукта. В этом случае компания конкурирует не только на различных территориальных рынках, но
и на различных отраслевых рынках. Третий тип — сложный
многоотраслевой индустриальный кластер. Он появляется
тогда, когда имеется несколько лидирующих компаний.
В составе индустриальных кластеров организуется множество новых специализированных фирм, развивается кооперация между фирмами, формируется высококвалифицированная рабочая сила и растет дух предпринимательства.
Все это обеспечивает компаниям большую гибкость в условиях быстрых перемен, создает благоприятные условия для
развития малых и средних предприятий, способных разрабатывать и внедрять инновации. Индустриальный кластер
обеспечивает более эффективный обмен знаниями и более
широкий доступ к ресурсам и рынкам.
Более эффективным обмен знаниями становится благодаря ускоренному региональному развитию, формированию исследовательских и образовательных институтов,
кооперации между фирмами, исследовательскими и образовательными институтами. Более широкий доступ к ресурсам и рынкам обеспечивается наличием связей с крупными компаниями, специализированными финансовыми
институтами, взаимодействие с которыми осуществляется
посредством организации большого числа выставок, дискуссионных форумов, конференций, а также деятельности
ассоциаций и рабочих групп на данной территории.
глава 9. Инновации
197
9.8. Эффективность технологического брокера
в индустриальном кластере
Технологический брокер
Рыночные
возможности
Доступ к ресурсам и рынкам
Финансовые
институты
Обмен
знаниями
Региональное
развитие
Глобальные
рынки
Крупные
компании
Исследовательские
институты
Возможности
для кооперации
Дискуссионные форумы
Конференции
Рабочие группы
Think Tanks
Выставки
Технологические брокеры, представляющие собой компании нового типа, активно формирующиеся в индустриальных кластерах, умеют понимать нужды бизнеса, его потребности в исследованиях и инновациях. Опираясь на это
понимание, они размещают заказы бизнеса на исследования
в университетах и научных институтах. По сути, они являются сетевыми посредниками, способными разговаривать
как на языке бизнеса, так и на языке науки. Технологический
брокер действует в этом случае в составе крупной социальной сети, включающей как компании, имеющие выход
на глобальные рынки, так и компании, представляющие
специализированные инфраструктурные услуги. В составе
индустриального кластера технологический брокер получает доступ к большому числу локальных социальных сетей
со своей комбинацией идей, людей и объектов. При этом
198
Стратегический менеджмент. Концепции
обмен идеями осуществляется с большой скоростью, что
и создает условия для высокой эффективности технологического брокера.
В составе индустриального кластера действует большое
число дискуссионных форумов, конференций, выставок,
которые формируют кратковременные социальные сети.
Мозговой штурм или экспертный семинар можно рассматривать как кратковременную социальную сеть, которая
складывается и живет в течение одного или нескольких
дней. В кратковременной сети возникает большое число инноваций, которые могут на короткий промежуток времени
«обрастать» социальной сетью. Профессиональные сообщества — это более устойчивые социальные сети. Малые
группы во время стратегических сессий дают возможность
сформировать временную более плотную сеть обмена знаниями. Затем эти более плотные сети, взаимодействуя друг
с другом во время общей дискуссии, создают необходимый
уровень напряжения для поиска новых решений.
Резюме
1.
Предпринимательство и инновационная деятельность неразрывны. В настоящее время наблюдается тренд, в соответствии с которым интенсивность инноваций возрастает
и экономика становится предпринимательской.
2.
Первая фаза индустриальной экономики опиралась на ресурсы, и предпринимательский потенциал был сосредоточен
на инновационной деятельности, связанной с использованием материальных ресурсов.
3.
Вторая фаза индустриального развития опиралась на финансовые ресурсы и глобализацию капитала. Инновационная
деятельность и предпринимательство были сосредоточены
в финансовой сфере.
глава 9. Инновации
199
4.
Третья фаза индустриального развития опирается на инновации потребительских ценностей, связанных с созданием
новых продуктов, и представляет собой собственно предпринимательскую экономику. При этом две предыдущие
фазы интегрированы в нее, но очень быстро трансформируются под воздействием инноваций.
5.
Инновации и стратегическая гибкость компании взаимосвязаны. Инновации меняют стратегические траектории, вместе
с которыми меняются модель бизнеса и архитектура компетенций.
10 глава
Знания
Стратегическая роль знаний резко возросла в последнее
время. Это связано с формированием новой социальноэкономической формации — экономики знаний. Знания
всегда были источником конкурентных преимуществ. В новых условиях, когда знания распространяются очень быстро и также быстро устаревают, обладание уникальными
знаниями создает конкурентные преимущества только на
короткий промежуток времени. Источником конкурентных преимуществ становится способность непрерывно генерировать новые знания и на их основе проектировать и
внедрять инновации.
10.1. Стратегическая роль знаний
Внешний
цикл научения
Внутрений
цикл научения
Ментальная
модель
Карта
знаний
Видение
будущего
Стратегический разрыв
в ментальном
пространстве
глава 10. Знания
201
Знания являются одной из составных частей, определяющих ключевые компетенции1, и в этом смысле их роль
разнообразна и связана с различными аспектами деятельности компании. Мы будем обсуждать стратегическую роль
знаний. С одной стороны, наличие тех или иных знаний
оказывает существенное влияние на формирование видения будущего. С другой стороны, сформировав видение
будущего и идентифицировав стратегические разрывы,
можно убедиться, что один из основных стратегических
разрывов — это разрыв в области знаний. Если устранить
этот разрыв, т.е. получить недостающие знания, то видение
будущего может измениться под влиянием новых знаний.
В этом смысле знания играют двойственную роль: на их
основе формируется видение, и одновременно создаваемое
видение указывает на имеющиеся стратегические разрывы
в области знаний. Такая обратная связь генерирует в компании растущий поток знаний. Возникает двойная петля
организационного научения.
Внутренний цикл научения складывается следующим
образом. Имеющаяся ментальная модель и структура знаний
являются основой для построения видения будущего. Если
видение будущего сформулировано и определены стратегические разрывы в области знаний, то далее следует процесс
организационного научения. Если в этом процессе ментальная модель остается неизменной, то реализуется внутренний
цикл научения, который трансформирует структуру знаний
организации. Внешний цикл научения складывается в том
случае, когда процесс научения приводит к трансформации
ментальной модели. Изменение ментальной модели ведет
к переосмыслению опыта и, соответственно, реструктурированию знаний.
Для описания имеющихся знаний введем понятие «карта знаний». Карта знаний — это своеобразный каталог интеллектуальных ресурсов компании. Знания могут быть
1 Стратегические и управленческие аспекты знаний обсуждаются во мно-
гих работах. Сводная таблица ключевых публикаций на эту тему, подготовленная Себастьяном Грином и Патриком Купером, приведена в книге
[Стратегическая гибкость, 2005].
202
Стратегический менеджмент. Концепции
охарактеризованы по разным направлениям: формализованные и неформализованные знания, общие и контекстуально-специфические, индивидуальные и коллективные,
субъективные и объективные, вербальные и невербальные.
Знания могут подразделяться на декларативные (знаю о чемлибо), процедурные (знаю как), причинные (знаю почему),
ситуационные (знаю когда) и отношенческие (знаю с кем).
Каталогизация знаний осуществляется в рамках действующей ментальной модели. При этом могут использоваться
самые разные представления об имеющихся в организациях
знаниях. Часто эти представления не формализованы. По
сути дела, карта знаний дает представление о том, что организации известно о своих же знаниях.
Стратегическая роль знаний распадается на два аспекта.
Один из этих аспектов связан с тем, каким образом формируются намерения и формулируются стратегические задачи.
Речь идет об ответе на вопрос: какие стратегические задачи
должны быть решены на том или ином горизонте? Второй
аспект знаний связан с другим вопросом: какими методами
должны быть решены сформулированные стратегические
задачи? Обычно эти два аспекта знаний действуют на разных
уровнях организации. Первый аспект тяготеет к более высокому управленческому уровню. Второй — к операционным
и функциональным структурным единицам компании, так
как в большей мере связан с пониманием технологий, используемых методов в функциональных подразделениях.
Ясно, что объем знаний, накопленный в организации,
влияет на формирование стратегических решений. Вместе
с тем стратегические решения ведут к накоплению новых
знаний. В этих условиях стратегический процесс нужно
рассматривать как процесс научения в организации. При
таком подходе стратегические решения связаны с выбором
траектории движения организации в пространстве знаний.
Накапливаемые знания должны затем трансформироваться
в инновационные решения. Этот аспект деятельности поддерживается внутренними технологическими брокерами,
которые разрабатывают инновационные решения и переглава 10. Знания
203
страивают внутренние социальные сети в организации. Инновационные решения, в свою очередь, ведут к трансформации модели бизнеса, а это связано с позиционированием на
рынке. Таким образом, организационные знания становятся
источником всех стратегических изменений в организации.
В таких условиях формирование системы управления знаниями в организации становится очень важной стратегической задачей.
10.2. Данные — Информация — Знания — Мудрость
Данные
Данные — это
код
Кодирование, вычисления, передача, накопление,
порождение новых комбинаций
данных
Информация
Информация — это
данные, имеющие
смысл
Хранение, обработка, коммуникации,
извлечение новых
смыслов, передача,
накопление
Знания
Знания — это
информация, которую индивид или
организация могут
трансформировать в действия
Интерпретация опыта, построение видения будущего,
осмысленная деятельность, порождение новых знаний, трансформация
внешнего мира
Мудрость
Мудрость — это
знания, которые
индивид или организация могут
трансформировать в бездействие с выгодой
для себя
Осознание себя,
своих намерений
и устремлений,
трансформация
своего внутреннего мира
В литературе, посвященной управлению знаниями,
иногда отстутствует четкая граница между понятиями
«информация» и «знания». Эти различия фиксируются в
цепочке «Данные — Информация — Знания — Мудрость»
как иерархия знаний или иерархия информации. В англий204
Стратегический менеджмент. Концепции
ском языке эта цепочка выглядит так: «Data — Information —
Knowledge — Wisdom». Для ее обозначения используется
аббревиатура DIKW1.
В этой иерархии на первом месте данные, которые представляют собой код. Данные могут храниться, передаваться,
упорядочиваться и т.д. Информация отличается от данных
тем, что она имеет смысл. Иначе говоря, информация извлекается из данных через выделение смысла. Например,
96˚ — это данные. Какой смысл можно извлечь из этих данных? Если это температура воды по Цельсию, то эта информация имеет определенный смысл. Если это температура
воздуха по Фаренгейту, то она тоже имеет смысл, но уже
другой. Из этого примера видно, что из одних и тех же данных можно извлечь разный смысл. Информация возникает
путем интерпретации данных в том или ином контексте.
Она также может храниться, передаваться и обрабатываться. Что же такое знания? Несет ли нам знание информация
о том, что температура воды 96˚? Мы знаем, что эта вода
приближается к точке кипения. Если эту информацию мы
получаем на кухне у включенной плиты, то мы знаем, что
через небольшой промежуток времени вода закипит. Что
нам дает информация о том, что температура воздуха 96˚?
Жители США знают, насколько это жарко. Для того чтобы
1 Слушатель докторантуры Мичиганского университета Никхил Шарма
(Nikhil Sharma) провел исследование, пытаясь выяснить, кто ввел в научный оборот эту связку понятий как единое целое [Sharma, 2005]. В литературе по управлению знаниями обычно считается, что первым упоминал эту цепочку Рассел Аскофф (Russell Ackoff) в своем президентском
послании Международной ассоциации исследователей общей теории
систем (International Society for General Systems Research, ISGSR) в 1988 г.
Впоследствии оно было опубликовано под названием «От данных к мудрости» [Ackoff, 1989]. Более раннее упоминание встречается в статье Милана Зелени, опубликованной в 1987 г. [Zeleny, 1987]. Он связывал эту цепочку с различными формами знаний, обозначая их как «know-nothing»,
«know-what», «know-how» и «know-why». Однако самое интересное, что
удалось обнаружить Шарме, — так это то, что в стихах Элиота 1934 г.
есть соответствующее упоминание этой цепочки [Eliot, 1934].
Where is the life we have lost in living?
Where is the wisdom we have lost in knowledge?
Where is the knowledge we have lost in information?
глава 10. Знания
205
эта информация превратилась в знания для жителя России, ее необходимо перевести в другую систему измерений.
Это соответствует примерно 32˚ по Цельсию. Информация
становится знанием, если мы можем «привязать» ее к нашему опыту и нашим намерениям. Лоренс Прусак (Laurence
Prusak) следующим образом определяет различия между
информацией и знаниями: «Информация — это сообщение,
одномерное и ограниченное: документ, изображение, речь,
геном, рецепт, партитура. Ее можно “упаковать” и мгновенно отправить — кому угодно и куда угодно... Знания — это
результат усвоения и обобщения информации на опыте,
особенно часто — в процессе ученичества и наставничества.
...И хотя стоимость получения, хранения и распространения информации резко снизилась, издержки, связанные со
знаниями, почти не изменились»1 [Прусак, 2006].
Знания формируются как синтез опыта и усвоенной
информации, позволяющий строить собственное понимание внешнего мира, видение будущего и формулировать
задачи, ведущие к пониманию действий. С этой точки зрения знания — это мостик между накопленным опытом и
видением будущего. Знания ориентированы на действия.
Более того, можно добавить, что эти действия связаны с
преобразованием окружающего нас мира или мира объектов. Знания — это продукт познания мира. С этой точки
зрения знания — очень обширный объект. Он охватывает
значительную часть человеческой мысли, накопленной за
большой промежуток времени.
Интерпретировать мудрость несколько сложнее. В случае с 96˚ мудрость может означать следующее: «Какое зна1 В статье «Круглый мир» Лоренс Прусак ведет заочную полемику с Тома-
сом Фридманом и Биллом Гейтсом, которые утверждают, что развитие
информационных технологий сделает конкурентную среду однородной,
и это позволит на равных конкурировать отдельным людям, где бы они
ни находились. Он пишет: «Да, связи между нами развиваются с головокружительной быстротой. Но Гейтс, Фридман и многие другие совершают крупную ошибку... Ошибка заключается в том, что они смешивают
понятия “информация” и “знания”». Связывая знания с опытом, Прусак
утверждает, что информационные технологии не ускоряют процесс получения знаний.
206
Стратегический менеджмент. Концепции
чение имеют эти градусы? Суета сует. Лучше послушать хорошую музыку». Продолжая аналогии цепочки DIKW, тем
не менее, можно сказать, что мудрость дана человеку для
познания себя, своих намерений и желаний. Она может быть
связана с действиями, направленными на трансформацию
себя, вопреки действиям, направленным на трансформацию
окружающего мира.
В логике цепочки «Данные — Информация — Знания — Мудрость» мы будем разделять информацию и знания и соответственно процессы управления информацией
и знанием. Управление информацией связано с информационными системами. Управление знаниями значительно
шире. Так, например, если в компании необходимо резко
увеличить объем знаний в какой-либо сфере, то самый быстрый способ это сделать — найти человека, обладающего
нужными знаниями, и «переманить» его в организацию.
Эта деятельность лежит в сфере ответственности управления персоналом. Другой вариант — купить небольшую
компанию, обладающую нужными знаниями. Важнейший
же стратегический аспект управления знаниями состоит в
том, каким образом осуществляется «подпитка» знаниями
стратегического процесса в компании. С этой точки зрения,
прежде чем решать задачу выбора позиции на рынке, нужно решить задачу выбора позиции в пространстве знаний,
ответив на следующие вопросы: какие знания мне необходимы, чтобы принять решение? достаточно ли моего опыта
в этой сфере? является ли мой опыт источником именно
тех знаний, которые необходимы для принятия решения?
Знания всегда имели стратегическое значение. В контексте
перехода к экономике знаний их роль изменилась.
глава 10. Знания
207
10.3. Социально-экономическая эволюция
Общество знания
Индустриальная экономика
Аграрная эпоха
Кочевой образ жизни
Для понимания контекста смены социально-экономических эпох необходимо рассмотреть социально-экономическую эволюцию в целом. Обычно выделяют три эпохи:
кочевой образ жизни, аграрную эпоху и индустриальную
эпоху. Основной социальной единицей в кочевые времена
была малая группа. Аграрная экономика возникла, когда
вдоль крупных рек начали формироваться речные сообщества, перешедшие к сельскохозяйственному способу
обеспечения питанием. Они научились возделывать землю. Постепенно структурной единицей стало феодальное
поместье, появились города, зародилось ремесленничество.
Основным источником благосостояния стала орошаемая
земля. Аграрную эпоху сменила индустриальная, когда начало развиваться промышленное производство, сложился
свободный рынок труда. Главным источником богатства
стал не столько орошаемый поверхностный слой земли,
сколько то, что находится в земле, — ресурсы. Собственно
классическая экономическая теория, объясняющая эконо208
Стратегический менеджмент. Концепции
мическое устройство, описывает индустриальную эпоху.
Мало-помалу произошел сдвиг от ресурсов к капиталу как
к главному экономическому фактору. Фактически это означало перераспределение благ и переход богатства от тех, кто
контролировал землю, к тем, кто контролировал капитал.
Сейчас речь идет о наступлении четвертой социально-экономической эпохи, когда доступ к капиталу уже не является
преимуществом. Более важным фактором становятся люди
как носители знания. Постепенно складывается ситуация,
когда больших успехов добивается компания, которая умеет
эффективно обучаться. Понимание корпорации как совокупности ресурсов с течением времени смещается к пониманию корпорации как совокупности знаний и идей.
При переходе общества от феодального устройства к
индустриальному трансформация общественных отношений оказалась весьма существенной. Для развития индустриальной экономики нужен был свободный рынок труда,
чему препятствовало рабство. Освобождение рабов оказалось необходимым условием формирования рынка труда.
Это лишь один пример, иллюстрирующий общественную
трансформацию. Сейчас идет аналогичный процесс становления рынка знаний.
Информационные технологии, предложив эффективный инструментарий для коммуникаций, создали новые
условия в обществе. Люди, находящиеся в разных точках
мира, стали ближе друг к другу. Глубинная общественная
трансформация связана с формированием глобального
мышления. Глобальное мышление приведет к пониманию
единства наций и осмыслению человечеством глобальных
угроз, что будет способствовать осознанию целостности
человечества. Глобальные угрозы исходят по линии экологических катастроф, загрязнения окружающей среды, глобального потепления.
В конце 1950-х гг. Дэниел Белл ввел понятие «постиндустриальное общество», полностью сформулировав свою
концепцию в 1973 г. в книге «Грядущее постиндустриальное
общество» [Bell, 1973]. Величайшая заслуга Белла состоит в
глава 10. Знания
209
добавлении к слову «индустриальный» приставки «пост...»
Тем самым он подверг сомнению доминировавшие модели
социально-экономического устройства общества и поставил
множество вопросов, которые стимулировали мысль большого числа исследователей. Появление фундаментального
труда «Информационная эпоха» Мануэля Кастельса (Manuel
Castells) во второй половине 1990-х гг. уже не содержало
приставки «пост...» [Castells, 1996—1998]. Кастельс принял
факт смены базовой модели и выстроил свое видение нового
общества, прямо связав его с новой ролью информации. Он
дал анализ основных причин изменений. Энтони Гидденс
(Antony Giddens) подверг сомнению чрезмерный акцент на
информации и расширил рамки дискуссии [Giddens, 1998].
Он четко показал, что происходящие изменения затрагивают глубинные основы построения общества и связаны
с размыванием идентичности, национального устройства.
Но что еще более важно, он обрисовал парадоксы современного общества.
Под экономикой, основанной на знаниях, обычно понимается экономика, в которой к традиционным экономическим факторам — труду, капиталу и земле — добавляется
новый фактор — знание. При этом роль знания становится
ключевой в создании конкурентных преимуществ и формировании экономической стоимости. По сути, знания в
этом случае выступают не как ресурс, а как капитал, который подлежит воспроизводству в экономических циклах.
Соответственно общество знания — это общество, в котором все стейкхолдеры (не только большой бизнес) имеют
эквивалентный доступ к ресурсам информационных технологий и разделяют приносимые ими выгоды [Embracing
the Knowledge Society, 2003]. В докладе Европейской комиссии отмечается, что стержнем экономики, основанной на
знаниях, и общества знания является комбинация четырех
независимых элементов: производства знаний, передачи
знаний посредством образования, распространения знаний с помощью средств массовой информации и коммуникационных технологий, использования знаний в техно210
Стратегический менеджмент. Концепции
логических инновациях [The Role of the Universities in the
Europe of Knowledge, 2003].
Индустриальная эпоха не была однородной. Можно
выделить два периода в ее становлении — экономику, основанную на ресурсах, и экономику, основанную на капитале. Однако разделение это достаточно условно. Ресурсы и
капитал важны в том и другом периоде, но стратегические
аспекты их использования различны.
Характеризуя современную экономику, сформулируем
основные тезисы, на которые мы будем опираться, рассуждая об экономическом развитии в новой реальности.
Тезис 1. Информационная революция произошла, но последующая
трансформация социальных отношений находится на самых ранних стадиях.
Революция произошла в технологиях обработки информации. Скорость, объемы и эффективность обработки
информации резко выросли. Стоимость информационных
трансакций резко сократилась. Этот процесс привел к тому,
что большие объемы информации начали перемещаться в
пространстве очень быстро, а географическое расстояние
перестало быть барьером в коммуникациях. Это само по
себе открыло новые возможности как в экономике, так и в
обществе. Тем не менее экономика еще не освоила до конца
всех преимуществ технологической революции в области
обработки информации. Можно лишь утверждать, что в
результате этой революции появились новые отрасли, которые прошли этап бурного роста. Многие отрасли все еще
медленно трансформируют свои бизнес-процессы, не успевая осваивать последние информационные преимущества.
Информационная революция не привела к существенной
общественной трансформации, но трансформация должна произойти. Постепенно изменяется роль средств массовой информации, так как они получили новую технологическую базу. Окончательная перестройка в этой области
сделает информацию общедоступной. Власть опиралась в
своих действиях на информационную монополию. Сейчас
глава 10. Знания
211
эта монополия утрачена, и власть в обществе должна быть
построена уже с учетом новых реалий.
Тезис 2. Ожидаемые трансформации связаны с новой ролью знания
и развитием социальных сетей на этой основе.
Ожидаемые трансформации в экономике и обществе
связаны не столько с технологиями обработки информации,
сколько с новой ролью знания в целом. Информационные
технологии изменили доступ к знанию и расширили возможности использования и генерирования знаний. Они также резко изменили условия для распространения знания в
обществе. Информационные технологии позволяют с большой скоростью и эффективностью в глобальном масштабе
формировать социальные сети. Это создает предпосылки
для очень быстрого распространения инноваций и делает
общество существенно более динамичным.
Тезис 3. Знание становится основой конкурентных преимуществ
компании, личности, общества.
Серьезные трансформации в экономическом устройстве
общества не вызывают сомнений. Экономика, основанная
на знаниях, воспринимается как новая реальность. Вопрос
в том, какова глубина трансформации общественных отношений. До последнего времени существовало три ключевых
источника богатства — земля вместе с природными ресурсами, капитал и труд. Комбинация этих трех источников
благосостояния участвует в процессах производства товаров и услуг, создавая при этом экономическую стоимость.
Добавление знаний к источникам благосостояния ведет к
тому, что знания становятся ведущим фактором в создании
конкурентных преимуществ и формировании экономической стоимости, а по сути — основным источником благосостояния общества.
Тезис 4. Обладание знанием не создает конкурентных преимуществ.
Конкурентные преимущества формируются как способность порождать новые знания.
Знания в современном мире распространяются с большой скоростью. Удержать их в секрете становится все труд212
Стратегический менеджмент. Концепции
нее и труднее. Сохранить права на извлечение выгод из
обладания знанием не удавалось никогда. Это породило
такое явление, как «пиратство» в области знаний. Бороться
с этими процессами бесполезно. Знание всегда участвовало
в общественном цикле, устроенном следующим образом.
Уникальные знания создавали конкурентные преимущества на короткий промежуток времени. Появляясь, знания
всегда распространяются в обществе. По мере распространения они становятся общественным благом. Любой член
общества может воспользоваться такими благами. Конкурентные преимущества могут извлекаться только на том
отрезке, когда новые знания возникли, но не превратились
еще в общественное благо. Информационные технологии и
соответствующие им изменения сделали процесс превращения знаний в общественное благо очень быстрым. Знания
во многих сферах с самого начала формировались как общественное благо. Результаты фундаментальных исследований
немедленно предавались огласке. Полученные на их основе практические результаты могли сохраняться в секрете
лишь некоторое время. При стремительной трансформации
прикладного знания в общественное благо конкурентные
преимущества создаются не за счет обладания уникальным
знанием, а за счет способности быстро генерировать новое
уникальное знание. Исходя из этого, именно способность
порождать новое знание становится источником конкурентных преимуществ. Это относится как к компаниям,
так и к личности.
Тезис 5. Смена эпох будет происходить в условиях борьбы, социальных противоречий и конфликтов.
Смена эпох не будет встречена дружными криками
«Ура!». Общество расслоится на тех, кто в этой смене увидит преимущества и возможности, и на тех, кто в этой смене
увидит потери и разрушения. Основные очаги напряженности будут возникать там, где формированию глобального
мышления будет оказываться сопротивление. Начавшиеся
религиозные конфликты — это не результат накопившихся
глава 10. Знания
213
противоречий в религиозной сфере. Это борьба с формированием глобального мышления, борьба за монопольное
обладание умами людей. Противостояние будет характеризовать и экономическую сферу: смена эпох приведет к
существенному перераспределению капитала. В сфере государственного управления изменения тоже будут вызывать
протест. По опыту прошлого мы знаем, что сопротивление
всегда имеет место, и оно может отодвигать наступление
перемен на более позднее время. Но этот же опыт показывает, что сопротивляющиеся смене эпох всегда проигрывают.
Выигрывают те, кто успевает «оседлать новую волну».
В контексте этих изменений возникают следующие ключевые вопросы: какую роль будет играть рынок трудовых
ресурсов? как изменится роль корпорации? какую роль будет
играть финансовый капитал? каким образом будет формироваться рынок знаний?
Вместе с индустриальной экономикой развивалась и
корпорация как форма ведения бизнеса. Зародившись на
рубеже XVI и XVII вв., корпорация превратилась в одну из
основных форм ведения бизнеса в индустриальной экономике. Корпорации создавались для производства товаров
и услуг. Они развивались параллельно с университетами и
исследовательскими организациями. Главенствующая роль
финансового капитала — еще одна характеристика индустриальной эпохи. Базовые элементы феодального устройства
общества трансформировались при переходе к индустриальному. Орошаемая земля по-прежнему используется для
выращивания продуктов питания, но не является источником богатства. При переходе к экономике знаний следует
ожидать аналогичную трансформацию основных элементов
индустриальной эпохи.
Если говорить о рынке труда, то направление его изменений уже можно увидеть. «Охота за головами» — яркий
тому пример. Если в индустриальной конструкции необходимые трудовые ресурсы всегда существуют на рынке,
то в настоящее время в некоторых отраслях приходится
«переманивать» уникальных специалистов. Направление
214
Стратегический менеджмент. Концепции
трансформации выглядит следующим образом. В индустриальном мире работник был заинтересован в корпорации
больше, чем корпорация в этом работнике. Она легко могла
его заменить на другого, взяв нового работника на рынке
труда. В экономике знаний корпорация заинтересована в
работнике больше, чем работник в корпорации. И это —
прямо противоположная ситуация. Для уникальных людей
складывается рынок корпораций, на котором они могут
выбирать для себя поле деятельности. Если говорить о корпорации, то теперь, чтобы быть конкурентоспособной, она
должна уметь порождать знания. Раньше корпорация была
ориентирована исключительно на интересы поставщиков
финансового капитала. Но в последние лет десять активно
формируется концепция более широкого круга заинтересованных сторон в деятельности корпорации — стейкхолдеров. К ним относятся, в частности, поставщики интеллектуального и социального капитала. Первые — это люди,
обладающие уникальными знаниями или предпринимательским талантом. Вторые — те, кто обладает социальными
связями, опирающимися на доверие. Так что корпорация в
экономике знаний будет существенно зависеть от структуры
взаимодействия этих трех видов капитала. Кроме того, на
нее будет сильно влиять глобализация. Подобно тому как
на заре индустриальной экономики рабочий класс являлся
ведущей силой, так сегодня нарождается креативный класс.
Корпорация в экономике знаний является пространством
для взаимодействия интеллектуального, социального и финансового капитала. Регионы, как экономические системы,
в новой экономике должны научиться решать задачу гармоничного роста этих трех типов капитала.
глава 10. Знания
215
10.4. Ключевые вопросы
Каким образом меняется
характер конкуренции?
Кто конкурирует?
Государства?
Компании?
Индивиды?
Глобализация
Конкуренция
Каково взаимодействие
между конкуренцией
и сотрудничеством?
Как изменяется пространственно-временная топология?
Каково направление
эволюции индустриальных кластеров?
Экономика знаний
Идентичность
Как изменяется
роль культуры?
Формируется ли
новый образ
мышления?
Каким образом формируется глобальная
идентичность?
Какую роль играют глобальные сети
в формировании идентичности?
Чтобы понять новую структуру отношений, недостаточно рассматривать только экономику знаний. Необходимо иметь в виду взаимодействие четырех факторов — экономики знаний, конкурентоспособности, глобализации и
новой идентичности. Глобализация является существенным
фактором, формирующим новые отношения. Еще один фактор — конкурентоспособность, точнее, то, что будет определять конкурентоспособность в новых условиях. Наконец,
не менее важный фактор — идентичность. Взаимодействие
этих факторов создает новые условия. Говоря о конкурентоспособности, следует отметить, что знания становятся не
просто ведущим фактором, ее определяющим. Конкурентоспособность перемещается на индивидуальный уровень.
Способность генерировать знания становится основополагающим признаком конкурентоспособности личности.
216
Стратегический менеджмент. Концепции
Равно как и на уровне корпорации: способность порождать
знания также оказывается основным фактором ее конкурентоспособности.
Глобализация как процесс существовала всегда. Менялись лишь движущие силы. Войны Римской империи — это
глобализация. Освоение океана и путешествия — глобализация. В 1970-х гг. началась экономическая глобализация,
которая привела к появлению глобальных корпораций.
В экономике знаний глобализация меняет свою природу.
Она становится глобализацией в области мышления. Формируется глобальное мышление, для которого не существует государственных границ. Это ведет к тому, что размывается старое понимание идентичности. Принадлежность к
государству становится менее важной, чем принадлежность
к той или иной социальной сети.
Переход от индустриальной экономики к экономике
знаний не будет безоблачным и гладким. Сегодняшние тенденции показывают, что финансовый капитал утратит устойчивость, перестанет быть измерителем благосостояния
как личности, так и корпорации. Его неустойчивость будет
компенсироваться способностью быстрой генерации новых знаний, позволяющих восстанавливать финансовый
капитал, но лишь на короткий промежуток времени. В этих
условиях роль социальных связей сильно возрастет, что
потребует наращивания социального капитала. Сетевые
отношения вызовут к жизни новые формы ведения бизнеса.
Следует ожидать в ближайшее время активного формирования новых легальных его форм, которые будут сильно отличаться от современной корпорации. Изменится не только
роль финансового капитала, изменения произойдут и в области денег. Сетевые обменные инструменты, замещающие
традиционные деньги, станут реальностью. Корпорация
в ее нынешнем виде останется основной формой ведения
бизнеса в сфере производства. Роль же производственной
сферы в экономике существенно сократится.
Все эти трансформации приведут к неустойчивости
в корпоративном секторе, связанной с большим числом
глава 10. Знания
217
корпоративных кризисов, взаимных поглощений и конфликтов. Тем не менее мир не рухнет, он перестроится. В начале ХХ в., когда индустриальная экономика уже набрала
силу, а сельское хозяйство начало отступать на второй план,
многие люди видели в этом подрыв устоев общества. Так,
группа американских сенаторов пыталась инициировать
запрет вредительской деятельности Форда. Они подсчитывали, сколько извозчиков из-за этого потеряет работу; по их
оценке, уменьшение конского поголовья и падение объемов
выращивания овса для лошадей должно было привести к
резкому снижению валового продукта и росту безработицы.
Произошло же обратное: автомобилестроение на долгие
годы стало фактором экономического роста в США.
На смене эпох такие заблуждения типичны. Вера в устойчивость финансового капитала и корпорации вряд ли оправданна, но неустойчивость не приведет к краху. Она приведет
лишь к новому устройству экономических отношений.
Резюме
1.
Знания влияют на формирование видения будущего организации и одновременно на эффективность решения стратегических задач. Знания являются источником стратегических
трансформаций в организации.
2.
Необходимо четко видеть грань между информацией и знаниями. Знания формируются как синтез опыта и усвоенной
информации, позволяющий строить собственное понимание внешнего мира, видение будущего и формулировать
задачи, ведущие к пониманию действий.
3.
Возникает новая социально-экономическая формация —
экономика знаний. Ее контуры уже видны, но последствия
для общества еще не проявились. В этих условиях старый
опыт может сдерживать восприятие изменений и подталкивать к сопротивлению изменениям. Способность генерировать новые знания становится конкурентным преимуществом как на уровне корпорации, так и на уровне личности.
218
Стратегический менеджмент. Концепции
11 глава
Конкуренция
на новой
основе
Понимание конкуренции сложилось в индустриальную эпоху и во многом соответствует парадигме индустриального
мира и общества потребления. Формирование экономики знаний постепенно трансформирует и характер конкуренции. Уже сейчас конкуренция сместилась из плоскости,
связанной с товарным производством, в плоскость, связанную с накоплением знаний и формированием ключевых
компетенций. Сетевые отношения сформировали новые
условия, когда компании, с одной стороны, сотрудничают
друг с другом, делая сеть в целом привлекательной для клиента, с другой — конкурируют внутри сети. В этих условиях
целесообразно отслеживать складывающиеся тренды в изменении конкурентной среды, выстраивая представления
о новых формах конкуренции.
глава 11. Конкуренция на новой основе
219
11.1. Глобальная система бизнеса
Креативные компании и сетевые посредники
Инфраструктурные
платформы
Энергетические
и логистические
платформы
Производственные
платформы
О переменах в бизнес-среде сказано уже много, но пока
нет ясной картины того, каким образом будет организован
бизнес, скажем, в середине ХХI в. Тенденции формирования
сетевой экономики, в которой взаимодействует большое
число компаний, совместно создающих потребительские
ценности, уже обозначились, и можно наблюдать большое
число примеров такого типа уже сегодня. Так же предсказуемы тенденции роста числа креативных компаний. В рамках
этих тенденций остается открытым вопрос о том, каким
образом будут производиться продукты материальной сферы. Роджер Камрасс (Roger Camrass) и Мартин Фарнкомб
(Martin Farncombe) в книге «Алхимия корпорации» предлагают свой взгляд на организацию бизнеса в середине ХХI в.
Они утверждают, что основой новой экономической системы станут креативные компании, сетевые посредники,
компании по работе с клиентами, производственные платформы, сетевые платформы и владельцы инвестиционных
портфелей [Камрасс, Фарнкомб, 2005].
220
Стратегический менеджмент. Концепции
Собственно сфера материального производства будет
размещена на производственных платформах, способных
производить товары в огромном объеме. Они будут отличаться высокой продуктивностью и совершенством выполнения операций и опираться на эффект масштаба, концентрируя производство товаров какой-либо отрасли. Скорее
всего такие производственные платформы будут глобальными. Уже сегодня Китай выигрывает в конкуренции за
право производить товары в больших объемах для всего
мира. Производственным платформам будет свойственна
стабильность. Они будут создаваться не на умении взаимодействовать с потребителем, а на умении производить
нужный продукт в любом количестве с высокой операционной эффективностью.
Другим крупным игроком станут сервисные платформы, которые займутся обслуживанием тех или иных функций бизнеса. Предвестниками таких платформ являются
сегодняшние сall-центры. Сфера деятельности сервисных
платформ будет расширяться и скорее всего будет охватывать многие функции, связанные с обработкой информации,
телекоммуникациями, финансовыми аспектами деятельности.
К картине экономического ландшафта, который рисуют
Камрасс и Фарнкомб, следует добавить энергетические и
логистические платформы. Собственно производственные,
энергетические и логистические платформы будут решать
все проблемы, связанные с материальным производством
и перемещением товаров.
Предпринимательскую функцию будут реализовывать
два типа компаний — креативные компании и сетевые посредники. В креативных компаниях будет концентрироваться интеллектуальный потенциал. Скорее всего они будут
небольшими по масштабу и очень гибкими. Креативные
компании будут генерировать основной поток знаний, необходимых для функционирования всей экономической
системы. Сложные системы партнерства будут обеспечивать
сетевые посредники. Примером такого типа компаний могут
служить технологические брокеры, описанные в главе 9.
глава 11. Конкуренция на новой основе
221
Индивидуализация коммерческих предложений, массовая кастомизация сделают процесс работы с клиентами
весьма сложным. Более того, нужно стремиться к высокой
динамике отношений с клиентами. В этом направлении будут формироваться специализированные порталы, в рамках
которых должна обеспечиваться функция коммуникаций
между клиентом и исполнителем.
В столь усложнившемся мире окажется очень трудно
закрепить те или иные активы за конкретным владельцем.
Сформируются компании — владельцы инвестиционных
портфелей, которые смогут обеспечить высокую динамику
трансформации капитала и его движения между элементами
всей системы. Собственность приобретет институциональный характер. Такова картина бизнес-ландшафта середины
ХХI в. Все это самым радикальным образом повлияет на
сущность конкуренции в новых условиях.
11.2. Направление изменений
Создание
возможностей
Обмен
знаниями
Обмен
информацией
Сотворчество
Интеллектуальные
сети
Виртуальная
интеграция
Традиционный
бизнес
Улучшение
бизнеспроцессов
Совместное Совместное
управление управление
сетями компетенциями
Общая трансформация в области бизнеса будет идти по
двум главным направлениям [Прахалад, Рамасвами, 2006].
222
Стратегический менеджмент. Концепции
Одно направление — от традиционных бизнес-процессов к
виртуальной интеграции и далее к совместному управлению
сетями и компетенциями — связано с собственно бизнеспроцессами. Второе направление — от обмена товарами к
более глубокому обмену информацией и далее к обмену знаниями и возможностями — касается позиционирования на
рынке. Направление изменений можно понимать как вектор
в пространстве выделенных двух координат.
На первом шаге, когда происходит сдвиг к более полному обмену информацией и на этой основе к более глубокому
проникновению в бизнес-процессы клиента, формируется
виртуальная интеграция. Виртуальная интеграция во многом уже свершившийся факт. Уже сегодня она привела к
значительному росту эффективности. Речь идет о создании
единых информационных пространств различных компаний, в которые, как правило, пытаются поместить потребителя. «В центре внимания корпорации завтрашнего дня
окажется не продукт или услуга — во главе угла всех бизнес-процессов будут стоять отношения. Изменившийся по
своему характеру бизнес сосредоточится на извлечении рыночной стоимости из отношений с каждым партнером путем
постоянных взаимодействий и совместного использования
информации», — пишут Камрасс и Фарнкомб, характеризуя
бизнес на этом этапе [Камрасс, Фарнкомб, 2005].
На следующем шаге, когда происходит сдвиг в сторону
более активного обмена знаниями между компаниями и одновременно формируется система совместного управления
сетями, ключевым элементом экономической системы становятся интеллектуальные сети. Далее лежит сотворчество.
Оно возникает тогда, когда компании начинают активно
обмениваться возможностями и переходят к совместному
управлению компетенциями. Таков общий вектор изменений в бизнесе. Ближайшие изменения связаны с более широким распространением виртуальной интеграции.
глава 11. Конкуренция на новой основе
223
11.3. Виртуальная интеграция
Цепочка ценности
поставщика
Цепочка ценности
компании
Цепочка ценности
потребителя
Цепочка ценности
партнера
Единое информационное пространство, позволяющее в реальном времени
контролировать процессы за пределами компании
Резкое увеличение скорости обмена информацией, нарастающие возможности управления потоками и масштабами передаваемой информации, эффективность ее обработки создали новые информационные условия в бизнесе
в целом. Если рассматривать бизнес как систему координации потоков материалов, работ, финансов и т.п., то его
эффективность зависит от стоимости координационных
трансакций. В старых информационных условиях внешние
координационные трансакции, т.е. трансакции за пределами
компании, или смешанные трансакции стоили дороже, чем
внутренние координационные трансакции. В результате
возникал эффект масштаба — чем больше координационных трансакций погружается внутрь компании, тем больше
экономия на трансакционных издержках. При росте масштабов координации возникала потребность в управлении
и внутренней бюрократии, что увеличивало издержки на
координацию. Рональд Коуз (Ronald Coase) в 1937 г. представил этот эффект в виде следующего принципа. Компании
расширяются до того момента, пока затраты на внутреннюю
224
Стратегический менеджмент. Концепции
бюрократию не становятся равными затратам на внешние
сделки [Coase, 1937]. Новые информационные условия ведут
к тому, что стоимость внешних координационных трансакций быстро снижается. Как результат, эффект масштаба
начинает действовать за пределами компании. Если предположить, что стоимость внешних и внутренних трансакций сравняется, то возникает ситуация, когда затраты на
«внутреннюю бюрократию» будут неэффективны. В этом
случае компании с существенно меньшим масштабом могут быть более производительны, чем крупные компании.
Снижение стоимости внешних трансакций ведет к тому,
что аутсорсинг становится более выигрышным решением
во многих, бывших ранее внутренними, процессах. Следующим шагом будет формирование более сложных сетевых
структур, обслуживающих друг друга.
Ясно, что новые информационные условия позволяют
снизить стоимость внутренних координационных трансакций, но для этого нужно задействовать иные механизмы
управления внутри компании — механизмы, опирающиеся
на эффективность обращения и обработки информации.
Снижение стоимости внешних координационных
трансакций ведет к тому, что появляется все больше возможностей согласованно координировать бизнес-процессы
клиента или поставщика с собственными бизнес-процессами компании. Значительный эффект от такой координации
возникает тогда, когда компания, ее поставщики и клиенты
выстраивают информационные отношения в единых стандартах и в едином информационном поле. Иными словами,
компания, ее поставщики и клиенты создают единое информационное пространство, оставаясь независимыми друг от
друга во всех других смыслах. Это позволяет координировать отношения на уровне внутренних цепочек создания
ценности компании, поставщиков и клиентов. Виртуальная
интеграция — это формирование таких единых информационных полей и инструментов координации внутренних
процессов различных компаний без объединения на корпоративной основе.
глава 11. Конкуренция на новой основе
225
11.4. Конкурентный ландшафт
Репутационные
риски
Свобода
выбора
Конвергенция
технологий
и потребительских ценностей
Скорость
и разрывы
развития
Неустойчивое
лидерство
Быстроциклическая сегментация
Современный
конкурентный ландшафт
Новый профессионализм
Глобальная
конкуренция
Виртуальная
интеграция
Сетевые процессы
и взаимосвязанность
Современный конкурентный ландшафт развивается
под действием следующих десяти факторов.
1. Свобода выбора. Свобода выбора у клиента непрерывно растет. Бизнес предлагает все большее и большее
разнообразие как в сфере удовлетворения потребностей,
так и в сфере решения проблем. Для современного покупателя велосипеда общее предложение в мире — более 2000
разнообразных моделей. При современных условиях коммуникаций и дистанционной торговли теоретически все они
доступны любому покупателю. Такая картина наблюдается
не только в сфере потребления, но и сфере В2В. К чему ведет
растущая свобода выбора у покупателя? Чем больше у покупателя выбор, тем в большей мере он способен диктовать
свои условия. Иными словами, рыночная власть вместе с
ростом свободы выбора переходит к покупателю. Именно
по этой причине в течение последнего десятилетия все более очевидна тенденция ориентации на клиента при выборе
стратегической позиции. Свобода выбора будет нарастать
и в дальнейшем. Можно даже предположить, что она будет
расти более высоким темпом.
2. Конвергенция технологий и потребительских ценностей. Если посмотреть на историю развития отрасли, свя226
Стратегический менеджмент. Концепции
занной с фотографией, то можно задать вопрос: что является
движущей силой — потребности клиентов или развитие технологий? Этот вопрос аналогичен вопросу о том, что первично — курица или яйцо? С одной стороны, никто из клиентов
не выдвигал требования отказаться от фотопленки во имя
того, чтобы сразу при съемке иметь возможность получать
цифровой файл. С другой стороны, новые технологии развиваются, предугадывая потребности клиентов. Ответ на данный вопрос дипломатичен. Наблюдается конвергенция технологий и потребительских ценностей, они взаимосвязаны и
действуют совместно. Выход за пределы этой конвергенции
ведет к поражению. Примером может служить программа
построения системы спутниковой связи «Иридиум». Технологии обогнали потребности. Рано или поздно связь будет
спутниковой, но технология, между тем, не может развиваться, если клиенты не готовы к ее восприятию.
3. Быстроциклическая сегментация. Инновации и новые технологии с большой скоростью предлагают новые
товары и услуги. Растущая свобода выбора ведет к тому, что
сегментация рынка становится неустойчивой. Из-за постоянно меняющейся картины рыночных предложений сегментацию рынка нужно постоянно пересматривать, включая не
только характеристики сегментов, но и принципы сегментации. При этом нужно тщательно уметь просчитывать доходность по каждому сегменту и шаг за шагом переходить к их
динамическому представлению. Дифференциация на рынке
становится все более дробной. Во многих случаях начинает
доминировать индивидуализация товарного предложения.
Это наблюдается как на рынке одежды, так и в автомобильной промышленности. В этом направлении понимание сегмента полностью размывается.
4. Виртуальная интеграция. Виртуальная интеграция
распространяется все шире. В конце концов в единых информационных пространствах оказываются розничные покупатели. При низких издержках на координационные трансакции
становится возможным исполнять индивидуальные заказы
с издержками, соизмеримыми с массовым производством.
Этот процесс ведет к массовой кастомизации.
глава 11. Конкуренция на новой основе
227
5. Сетевые процессы и взаимосвязанность. Все вышеперечисленные тенденции повышают связность процессов
в бизнесе. Потребительская ценность формируется не отдельным игроком, а сетью взаимодействующих компаний.
Сети становятся постепенно главной организационной
формой.
6. Новый профессионализм. Профессионализм связан с
глубоким погружением в узкую деятельность. В современном динамичном мире возникает некоторое противоречие.
С одной стороны, сетевые процессы и новые информационные условия подталкивают к более узкой специализации.
Эта тенденция ведет к более высоким требованиям в сфере
профессионализма. С другой стороны, динамичные отрасли
перестраиваются очень часто, и многие специализированные функции могут просто отмирать. В одночасье может
оказаться, что глубокие знания и навыки в какой-либо узкой профессиональной сфере просто больше не нужны. От
современного профессионала наряду с глубокой специализацией требуется наличие достаточно широких взглядов и
умение управлять динамикой своих компетенций. Речь идет
о выстраивании собственной стратегии развития компетенций для профессионалов.
7. Неустойчивое лидерство. В быстро меняющихся отраслях удерживать лидерские позиции становится все труднее. Необходимо выстраивать такую систему бизнеса, чтобы
она была приспособлена как к лидерству в какой-то сфере,
так и к локальным проигрышам. В сетевых структурах лидерство специализировано и по ходу исполнения процессов
может переходить от одного игрока к другому.
8. Скорость и разрывы в развитии. Нарастающие изменения ведут не только к неустойчивому лидерству. Отраслевая динамика перестает быть гладкой. Отрасли могут
перестраиваться настолько радикально, что для каких-то игроков в новой конфигурации просто не останется места.
9. Глобальная конкуренция. Конкуренция все больше и
больше приобретает глобальный характер. Во многих сферах
вопрос о желании или нежелании выходить на глобальные
рынки просто закрыт. Глобальные игроки все чаще прони228
Стратегический менеджмент. Концепции
кают на ранее локализованные рынки. Вместе с тем растут
масштабы действия глобальной системы распределения
производства.
10. Репутационные риски. Информационная прозрачность и большие скорости распространения информации
постепенно делают работу компаний прозрачной независимо от ее желания. Это ведет к тому, что информация обо
всех сбоях и проблемах распространяется в мире мгновенно. Все это сформировало новые требования к репутации.
Репутационные риски резко возросли.
Резюме
1.
Формируется новая глобальная система бизнеса, в основе
которой лежит взаимодействие креативных компаний, сетевых посредников, компаний по работе с клиентами, крупных
производственных платформ, сетевых платформ и владельцев инвестиционных портфелей.
2.
Основное направление изменений — от обычных торговых
взаимодействий между компаниями к виртуальной интеграции, интеллектуальным сетям и сотворчеству.
3.
Виртуальная интеграция уже сегодня приносит большой
эффект, и на ее основе трансформируются многие модели
бизнеса.
4.
Текущие тренды связаны с нарастающей свободой выбора,
конвергенцией технологий и потребительских ценностей,
быстроциклической сегментацией, сетевыми процессами и
глобализацией конкуренции. Нарастание скоростей и разрывы в развитии ведут к формированию нового профессионализма и к неустойчивому лидерству. В новых условиях
информационной прозрачности возрастают репутационные
риски.
глава 11. Конкуренция на новой основе
229
Библиографический
список
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер,
1999.
Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика,
1989.
Боуз П. Стратегическое искусство Александра Македонского. М.: Олимп-Бизнес, 2005.
Воеводин А. Стратагемы. Стратегии войны, бизнеса, манипуляции, обмана. М.: Et Cetera Publishing Group, 2004.
Гиус А. (де). Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. СПб.: Стокгольмская школа экономики
в Санкт-Петербурге, 2004.
Глазл Ф. Конфликт-менеджмент. Калуга: Духовное познание, 2002.
Греттон Л. Живая стратегия. Как поместить людей в центр
решения корпоративных задач. Днепропетровск: Баланс
Клуб, 2003.
Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. М.: Дело,
2006.
Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы процветающей организации. М.: Grebennikov, 2009.
Друкер П.Ф. Бизнес и инновации. М.: Вильямс, 2007.
230
Стратегический менеджмент. Концепции
Друкер П.Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. М.: Вильямс, 2008.
Друкер П.Ф. Практика менеджмента. М.: Вильямс, 2006.
Евенко Л.И. Стратегия в акционерном обществе // Журнал для акционеров. 1996. № 7.
Зенгер Х. (фон). Стратагемы. О китайском искусстве жить и выживать: в 2 т. М.: Эксмо, 2004.
Камрасс Р., Фарнкомб М. Алхимия корпорации. М.: Изд. дом «Секрет фирмы», 2005.
Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: Олимп-Бизнес, 2005.
Катькало В.С. Исходные концепции стратегического управления и
их современная оценка // Российский журнал менеджмента. 2003.
Т. 1. № 1. С. 7—30.
Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. СПб.:
Изд. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2006.
Кауфман С. Сунь-цзы. Искусство войны: Современное толкование
древнего трактата. Киев: Гранд Фаир, 2004.
Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. М.: Дело, 2008.
Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента и становление организационной демократии. СПб.: Питер, 2004.
Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. СПб.: Питер, 2003.
Криппендорф К. 36 стратегий для победы в эпоху конкуренции.
СПб.: Питер, 2005.
Кристенсен К. Дилемма инноватора. М.: Альпина Бизнес Букс,
2004.
Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе.
Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. М.:
Альпина Бизнес Букс, 2004.
Курс МВА по стратегическому менеджменту / под ред. Л. Фаэя,
Р. Рэнделла. М.: Альпина Паблишер, 2002.
Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент.
М.: Проспект, 2003.
Библиографический список
231
Кэтмул Э. Pixar: сила коллективного творчества // Harvard Business
Review — Россия. 2008. Oктябрь.
Ли Б. Принцип власти. Влияние с уважением и честью. М.: Альпина
Бизнес Букс, 2006.
Макиавелли Н. Государь. Искусство стратегии. М.: Эксмо: Мидгард,
2007.
Макнилли М. Сунь-цзы и искусство бизнеса. М.: Олимп-Бизнес,
2003.
Марн М.В., Регнер Э.В., Завада К.К. Ценовое преимущество. M.:
Альпина Бизнес Букс, 2004.
Минцберг Г. Структура в кулаке. СПб.: Питер, 2001.
Минцберг Г., Альсрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического менеджмента.
СПб.: Питер, 2000.
Нильс-Горан О., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию
сбалансированной системы показателей. М.: Вильямс, 2003.
Омае К. Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски. М.:
Альпина Бизнес Букс, 2007.
Портер М. Конкурентная стратегия. Методика для анализа отраслей
и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
Прахалад К., Фаэй Л., Рэнделл Р. Создание ключевых компетенций
и их использование // Курс МВА по стратегическому менеджменту.
М.: Альпина Паблишер, 2002.
Прахалад К.К., Рамасвами В. Будущее конкуренции. Создание
уникальной ценности вместе с потребителем. М.: Олимп-Бизнес,
2006.
Преображение. Потенциал человека и горизонты будущего / Сенге П.,
Шармер О., Яворски Дж., Флауэрз Б. М.: Олимп-Бизнес, 2008.
Прусак Л. Круглый мир // Harvard Business Review — Россия. 2006.
Май. С. 14—16.
Салмон Р. Будущее менеджмента. СПб.: Питер, 2004.
Сенге П. Искусство и практика обучающейся организации. М.:
Олимп-Бизнес, 2009.
232
Стратегический менеджмент. Концепции
Скеллон Н. Бизнес Combat. Стратегия и тактика победоносных корпоративных баталий. М.: Эксмо, 2004.
Сливоцки А. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом
послезавтра. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.
Сливоцки А., Моррисон Д., Андельман Б. Зона прибыли. М.: Эксмо, 2006.
Стимперт Дж.Л., Вассерман М.Е., Джаярам М. Стратегические траектории и модели инноваций // Стратегическая гибкость / Хэмел Г.,
Прахалад К.К., Томас Г., О’Нил Д. СПб.: Питер, 2005.
Стратегическая гибкость / Хэмел Г., Прахалад К.К., Томас Г., О’Нил Д.
СПб.: Питер, 2005.
Сунь-цзы. Искусство стратегии. Древнекитайские трактаты, ставшие основой целого ряда управленческих теорий. М.: Мидгард:
Эксмо, 2007.
Сэй Ж.Б. Трактат по политической экономии. М.: Дело, 2000.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2003.
Филлипс М. Корпоративные ценности, предпринимательский риск
и совет директоров // Россия в глобальной политике. 2003. № 3.
Финкельштейн С., Харви Ч., Лотон Т. Стратегия прорыва. Киев:
Companion Group, 2007.
Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ.
Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. М.: БИНОМ:
Лаборатория знаний, 2005.
Фостер Р., Каплан С. Созидательное разрушение. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
Харгадон Э. Управление инновациями. Опыт ведущих компаний.
М.: Вильямс, 2007.
Шумпетер Й. Теория экономического развития. М.: Прогресс,
1982.
Ackoff R.L. From Data to Wisdom // Journal of Applied Systems Analysis.
1989. Vol. 16. P. 3—9.
Ancona D., Caldwell D. Making Teamwork Work: Boundary Management
in Product Development Teams // Managing Strategic Innovation and
Библиографический список
233
Change / ed. by M. Tushman, Ph. Anderson. N.Y.: Oxford University
Press, 1997.
Ansoff I. Corporate Strategy. An Analytic Approach to Business Policy
for Growth and Expansions. McGraw-Hill Company, 1965.
Barney J.B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. N.Y.: AddisonWesley Publishing Company, 1996.
Barney J.B. Strategic Factor Markets: Expectations, Luck and Business
Strategy // Management Science. 1986. Vol. 32. P. 1231—1241.
Beinhocker E.D., Kaplan S. Tired of strategic planning? // The McKinsey
Quarterly. Special edition: Risk and Resilience. 2002.
Bell D. The Coming of Post-Industrial Society. A Venture in Social Fore
casting. Harmondsworth: Penguin Books, 1973.
Bellman R., Clark C., Malcolm D., et al. On the Construction of a MultiStage, Multi-Person Business Game // Operations Research. 1957. Vol. 5.
No. 4 . P. 469—503.
Bernstein P.L. Against the Gods: The Remarkable Stories of Risk. N.Y.:
Irwin/McGraw Hill, 2000.
Black J.S., Gregersen H.B. Leading Strategic Change. Breaking Through
the Brain Barriers. FT Prentice Hall, 2002.
Bolton B., Thompson J. Entrepreneurs. Talent, Temperament, Technique.
Oxford: Elsevier Butterworth Heinemann, 2004.
Business Policy: Text and Cases / Learned E.P., Christensen C.R., Andrews K.R., Guth W.O. Homewood: Irwin, 1965.
Castells M. The Information Age: Economy, Society and Culture. Oxford:
Blackwell, 1996—1998. (Рус. перевод: Кастельс М. Информационная
эпоха: экономика, общество и культура. М.: ГУ ВШЭ, 2000.)
Chandler A. Strategy and Structure: Chapters in the History of the
Industrial Enterprise. N.Y.: Doubleday, 1962.
Charan R., Colvin G. Why CEO’s Fail // Fortune. 1999. June 21.
Christensen C.M. The Past and Future of Competitive Advantage // Sloan
Management Review. 2001. Winter. P. 105—109.
Coase R.H. The Nature of the Firm // Economica (N.S.). 1937. Vol. 4.
No. 16. P. 386—405.
Eliot T.S. The Rock. L.: Faber & Faber, 1934.
234
Стратегический менеджмент. Концепции
Embracing the Knowledge Society: A Public Sector Challenge: Unisys
White Paper. 2003.
Foo Check Teck. Sun Tzu on Management. Oxford: ButterworthHeinemann, 1995. (Рус. перевод: Фу Чек Тек. Воспоминания древнего стратега. Мышление Сунь-Цзы. М.: HIPPO, 2004.)
Foster R.N. Innovation: The Attaсker’s Advantage. N.Y.: Summit Books:
Simon and Shuster, 1986.
Freeman R.E. Strategic Management: А Stakeholder Approach. L.: Pitman,
1984.
Freeman R.E., McVea J. A Stakeholder Approach to Strategic Management:
Darden Business School Working Paper No. 01-02 / University of Virginia.
Charlottesville, 2001.
Ghemawat P. Competition and Business Strategy in Historical Perspective.
July 11, 1997. Harvard Business Online, Product No. 798010.
Giddens A. The Third Way: The Renewal of Social Democracy. Cambridge:
Polity, 1998.
Giget M. Arbres technologiques et arbres de competences. Deux concepts
a finalite distincte // Futuribles. 1989. No. 137. November.
Gluck F., Kaufman S., Walleck A.S. The Four Phases of Strategic
Management // The Journal of Business Strategy. 1982. Vol. 2. No. 3.
Gluck F.W., Kaufman S.P., Walleck A.S. Strategic Management for
Competitive Advantage // Harvard Business Review. 1980. July-August.
P. 154—161.
Glueck W.F. Business Policy and Strategic Management. N.Y.: McGrawHill, 1980.
Godet M. Creating Futures. Scenario Planning as a Strategic Management
Tool. L.; Paris: Economica, 2006.
Grant R.M. Prospering in Dynamically-Competitive Environments:
Organizational Capability as Knowledge Integration // Organization
Science. 1996. Vol. 7. No. 4.
Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future. Boston: Harvard
Business School Press, 1994. (Рус. перевод: Хэмел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. M.: ОлимпБизнес, 2002.)
Библиографический список
235
Hatten K.J., Hatten M.L. Effective Strategic Management. Englewood
Cliffs: Prentice Hall, 1988.
How Chief Strategy Officers Think about their Role: A Roundtable //
McKinsey Quarterly. 2008. May.
Kaplan R., Norton D. The Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business
School Press, 1996.
Kaplan R., Norton D. The Balanced Scorecard-Measures that Drive
Performance // Harvard Business Review. 1992. Vol. 70. No. 1. P. 71—79.
Kay J. Foundation of Corporate Success. Oxford: The Oxford Press,
1993.
King W.R. Creating a Strategic Capabilities Architecture // Information
Systems Management. 1995. Vol. 12. No. 1. P. 67—69.
Levitt B., March J.G. Organizational Learning // Annual Review of
Sociology. 1988. Vol. 14. P. 319—340.
Medio A., Gallo G. Chaotic Dynamics: Theory and Applications to
Economics. Cambridge: Cambridge University Press, 1995.
Mendelow A. Environmental Scanning: The Impact of Stakeholder
Concept // Proceedings of 2nd Interanional Conference on Information
Systems. Cambridge, MA, 1981.
Michael Porter Asks, and Answers: Why Do Good Managers Set Bad
Strategies? // Knowledge@Wharton. 2006. November 1.
Miller D., Mintzberg H. The Case for Configuration // Beyond Method
/ ed. by G. Morgan. Beverly Hills: Sage, 1983. P. 57—73.
Minzberg H. Five Ps for Strategy // California Management Strategy
Review. Fall 1987.
Mintzberg H., McHugh A. Strategy Formulation in Adhocracy //
Administrative Science Quarterly. 1985. Vol. 30.
Neumann J. (von), Morgenstern O. The Theory of Games and Economic
Behavior. N.Y.: Willy, 1944. (Рус. перевод: Нейман Дж. (фон), Моргенштерн O. Теория игр и экономическое поведение. М.: Наука, 1970.)
Nonaka I., Takeuchi H. The Knowledge Creating Company: How Japanese
Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press,
1995.
Ohmae K. The Mind of the Strategist. McGraw-Hill, 1982.
236
Стратегический менеджмент. Концепции
Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C.L. Clarifying Business Models: Origins,
Present, and Future of the Concept // Communication of Association for
Information Systems. 2005. Vol. 15. May.
Penrose E. The Theory of the Growth of the Firm. Oxford: Blackwell,
1959.
Porter M. What is Strategy? // Harvard Business Review. 1996. November —
December. P. 61—78.
Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries
and Competitors. N.Y.: Free Press, 1980.
Prahalad C.K., Hamel G. The Core Competence of the Corporation //
Harvard Business Review. 1990. May — June. P. 79—91.
Quinn J.B. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood:
Irwin, 1980.
Rumelt R.P. Towards a Strategic Theory of the Firm // Competitive
Strategic Management / ed. by R. Lamb. Englewood Cliffs: Prentice Hall,
1984. P. 556—570.
Schendel D.E., Hatten K.J. Business Policy or Strategic Management:
A Broader View for Emerging Discipline // Academy of Management
Proceedings. 1972. August. P. 99—102.
Senge P. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization. N.Y.: Doubleday, 1990.
Sharma N. The Origin of the «Data Information Knowledge Wisdom»
Hierarchy. 2005. URL: http://www-personal.si.umich.edu/~nsharma/
dikw_origin.htm (дата обращения: 26.04.2009).
Skellon N. Corporate Combat. The Art of Market Warfare on the Business
Battlefield. L.: Nicholas Brealey Publishing, 1999.
Smith Ch. The Merlin Factor: Leadership and Strategic Intent // Business
Strategy Review. 1994. Vol. 5. No. 1. P. 65—81.
Smith G.D., Arnold D.R., Bizzel B.G. Business Strategy and Policy. Boston:
Houghton Mifflin, 1988.
Stalk G., Evans P., Shulman L.E. Competing on Capabilities: The New
Rules of Corporate Strategy // Harvard Business Review. 1992. MarchApril. P. 57—69.
Steiner G.A., Miner J.B. Management Policy and Strategy: Text, Readings
and Cases. N.Y.: McMillan, 1977.
Библиографический список
237
Stevenson H. The Six Dimensions of Enterpreneurship // Mastering
Enterprise / ed. by S. Birley, D. Muzyka. Pitman: Financial Times, 1997.
The Role of the Universities in the Europe of Knowledge: Communication
from the Commission. COM (2003) 58 final. Brussels, February 2003.
The Theory of Business. Cambridge: Harvard Business School Press,
1998.
Thompson T.J., Stricland A.J. Strategic Management: Concept and Cases.
4th ed. Plano Business Publication, 1987.
Tikkanen H., Lamberg J., Parvinen P., Kallunki J. Managerial Cognition,
Action and the Business Model of the Firm // Management Decision.
2005. Vol. 43. No. 6. P. 789—809.
Venkatraman N., Henderson J.C. Real Strategies for Virtual Organizing
// MIT Sloan Management Review. Fall 1998. Vol. 40. No. 1. P. 33—48.
Wernerfelt B. A Resource-based View of the Firm // Strategic Management
Journal. Vol. 5. No. 2. P. 171—180.
Zeleny M. Management Support Systems: Towards Integrated Knowledge
Management // Human Systems Management. 1987. Vol. 7. No. 1. P. 59—
70.
Учебное издание
Серия «Crede experto»
Константинов Геннадий Николаевич
Стратегический менеджмент. Концепции
Оригинал-макет подготовлен редакционно-издательской группой
Высшей школы менеджмента ГУ ВШЭ
Редактор Е.А. Рязанцева
Дизайн и компьютерная верстка М.В. Лазаренко
Оформление серии А.М. Павлов, М.В. Лазаренко
Корректор Е.Е. Андреева
Подписано в печать 27.05.2009 г. Формат 60 × 90 ¹⁄₁₆.
Гарнитура MinionPro. Бумага офсетная. Печать офсетная.
Уч.-изд. л. 12,57. Усл. печ. л. 15,00. Тираж 500 экз. Заказ
. Изд. № 016
ЗАО «Бизнес Элайнмент». 105064, Москва, ул. Земляной Вал, д. 1/4, стр. 2
Тел.: (495) 650-37-55