Управленческий цикл как технология сотрудничества

1
Е.А.Миронов
Управленческий цикл как технология сотрудничества
Одной из прикладных задач науки об организационном управлении является
создание моделей принятия и реализации управленческих решений для их использования
в практике менеджмента. В рамках решения данной задачи существуют как нормативный,
так и дескриптивный подходы. На пересечении этих подходов разработано большое
разнообразие алгоритмических и эвристических схем поведения менеджера при решении
некоторой управленческой задачи, которые обобщенно называются управленческим
циклом. В основе выделения управленческого цикла лежит понимание управления в виде
процесса, состоящего из последовательности действий, совершаемых менеджером при
решении управленческой задачи, в котором можно выделить определенные фазы.
Управленческий цикл – это логическая последовательность действий менеджера,
обобщенных в отдельные фазы, стадии или блоки, направленная на решение
управленческой задачи. При этом решение управленческой задачи понимается достаточно
широко и включает в себя не только поиск и выбор решения, но его реализацию, т.е.
практическое решение. Описанный как некоторый гибкий алгоритм, он, тем не менее,
является циклической последовательностью, где цикличность определяется конкретной
задачей и ситуацией. В конечном итоге, управленческий цикл представляет собой
конкретную реализацию одной из психотехнологий управления.
В качестве примера можно привести описание управленческого цикла по
Ю.Д.Красовскому (6), который выделяет шесть блоков действия менеджера по
отношению к исполнителю:
1. Информационная подготовка решения;
2. Принятие управленческого решения;
3. "Запуск" решения;
4. Организация исполнения;
5. Контроль исполнения;
6. Оценка конечных результатов.
Объектом управленческого цикла по Красовскому является деловое поведение
работников, и каждому этапу управленческого цикла соответствует определенный этап
исполнительского цикла.
Таблица 1. Управленческий цикл руководителя (по Ю.Д. Красовскому)
Управленческий цикл
руководителя
1. Информационная
подготовка решения
2. Принятие управленческого
решения
3. "Запуск" решения
4. Организация исполнения
5. Контроль за исполнением
6. Оценка конечных
результатов
Исполнительский цикл
работников
Участие в подготовке
управленческого решения
Участие в процедуре принятия
управленческих решений
Готовность к реализации
управленческих решений
Начальное выполнение работ
Промежуточное выполнение
работ
Итоговое выполнение работ
Ведущие установки сознания
работников
"Готовим информацию"
"Участвуем"
"Откликаемся"
"Осваиваем"
"Добиваемся"
"Достигаем результата"
2
Аналогичную модель управленческого цикла предлагают А.М.Мардас и
О.А.Мардас (10), разбивая процесс управления на 5 стадий:
1. Анализ ситуации;
2. Определение цели, выработка и принятие решения;
3. Планирование действий;
4. Руководство мероприятиями;
5. Контроль выполнения принятых решений и реализации планов.
Обе предлагаемые модели содержат основные этапы деятельности менеджера по
постановке задачи, принятию решения и его реализации. Однако, каждая из них выделяет
некоторые из этапов в качестве самостоятельных, игнорируя другие. Так, в модели
Красовского в качестве самостоятельных отсутствуют этапы целеполагания и
планирования, в то же время принятие решения разбито на два отдельных этапа. В модели
Мардас и Мардас определение цели и принятие решения, наоборот, объединены в один
этап.
С.А.Маничев (12), анализируя сферы деятельности и функции менеджера,
выделяет три направления и, соответственно, три уровня структурной работы менеджера в
организации:
1. Концептуальный уровень – разработка системы целей подразделения (анализ
ситуации, проблем, формулировка цели, задачи, разработка планов);
2. Уровень реализации поставленных целей и решения поставленных задач
(создание организационной структуры, разработка структуры процесса и выбор техник
руководства);
3. Создание эффективной системы контроля (контроль результатов и контроль
действий).
Данная модель включает в себя все основные функции менеджера (11),
однако представляет собой "свертку" высокой степени обобщенности, затрудняющую ее
практическое применение.
В качестве управленческого цикла можно рассматривать и модели принятия
решения в применении к управленческой деятельности, поскольку управленческий цикл
предполагает постановку и решение управленческих проблем. Процесс принятия решения
так же, как и управленческий цикл, состоит из последовательности шагов или стадий. При
этом некоторые авторы понимают процесс принятия решения в узком смысле, относя к
нему только то, что относится к собственно принятию решения. Данная логика
основывается на идеях Герберта Саймона, предложившего выделить три основных этапа
процесса принятия решения:
1. Разведывательная деятельность (анализ окружающей среды и условий,
определяющих принятие решения);
2. Проектировочная деятельность (разработка и анализ возможных планов действия);
3. Осуществление выбора (окончательный выбор плана действия на основе всех
имеющихся) (8).
На основе наблюдения реального принятия решения в организациях аналогичные
этапы выделены Минцбергом и его коллегами (8):
1. Этап идентификации (признание наличия проблемы и диагностика проблемы);
2. Этап развития (поиск старых и разработка новых вариантов решения проблемы);
3. Этап выбора (выбор решения на основе опыта, сравнения альтернатив или торга).
Данные модели ограничиваются только стадией принятия решения
управленческого цикла, не учитывая, в частности, процессы реализации плана и контроля
результата, без которых полный цикл деятельности менеджера является незавершенным.
Другие модели принятия решения более "развернуты" и детализированы,
включают и другие аспекты деятельности менеджера, понимая решение проблемы не
3
только как принятие решения о том, что необходимо сделать (теоретическое решение), но
и реализацию принятого решения (практическое решение). При этом принятие решения
понимается в широком смысле слова и в этом отношении может рассматриваться в
качестве полного управленческого цикла.
К числу таких моделей можно отнести, например, модель принятия решения
Ричарда Дафта (4) , который выделяет 8 шагов или стадий принятия решения:
1. Изучение окружающей обстановки;
2. Формулировка проблемы;
3. Постановка цели;
4. Диагностика проблемы;
5. Разработка альтернативных вариантов решения проблемы;
6. Оценка альтернативных вариантов;
7. Выбор лучшего варианта;
8. Реализация выбранного варианта.
Первые четыре шага этой модели представляют собой стадию идентификации
проблемы, вторые четыре - стадию принятия решения. Дафт признает, что реальные
ситуации и проблемы не так четко определены, а реальное поведение менеджера
отличается от нормативного, и отдельные шаги часто "наслаиваются" друг на друга.
Стадия реализации выбранного решения выходит за пределы собственно процесса
принятия решения в его "классическом" понимании. И если рассматривать такое
расширение модели за пределы принятия решения, включая и исполнение, то в модели
Дафта отсутствует такой важный этап, как контроль и анализ результата. Тем не менее,
использование модели принятия решения в качестве основы для организации реального
поведения менеджера помогает ему действовать более целесообразно и последовательно.
Примером развернутой модели принятия решения может служить также
"систематизированное решение проблем" Вудкока и Френсиса (3), выделяющих 7 шагов,
которые должен совершить руководитель при решении управленческой проблемы:
1. Настройка (оценка, понимание и распределение проблем);
2. Цели (определение целей работы или решение проблем);
3. Критерии успеха (определение показателей для измерения достижения целей);
4. Информация (анализ информации, необходимой для решения проблем);
5. Планирование (принятие решения о том, что необходимо сделать и разработка плана
действий);
6. Действия (реализация плана и его коррекция по ходу выполнения);
7. Анализ (анализ результата и анализ действий для их улучшения).
В этой схеме отдельно выделяется стадия анализа информации, необходимой для
решения проблемы, но принятие решения объединено с разработкой плана реализации
принятого решения, а целеполагание и формулировка критериев достижения целей
рассматриваются дифференцированно.
В наиболее "развернутом" виде представляет процесс принятия управленческого
решения Б.Г.Литвак (7). Его блок-схема процесса управления содержит 15
последовательных этапов разработки управленческих решений, объединенных в три
блока:
I. Подготовка к разработке управленческого решения
1. Получение информации о ситуации;
2. Определение цели;
3. Разработка оценочной системы;
4. Анализ ситуации;
5. Диагностика ситуации;
6. Разработка прогноза развития ситуации;
4
II. Разработка управленческого решения
7. Генерирование альтернативных вариантов решений;
8. Отбор основных вариантов управляющих воздействий;
9. Разработка сценариев развития ситуации;
10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий;
III. Принятие решения, реализация, анализ результата
11. Коллективная экспертная оценка;
12. Принятие решения лицом, принимающим решения;
13. Разработка плана действий;
14. Контроль реализации плана;
15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.
Данная модель чрезмерно детализирована, что делает ее трудно обозримой, и
предписывает некоторые частные методы принятия решения (например, коллективная
экспертная оценка) в качестве обязательного этапа.
При описании управления проектами также выделяется определенная
последовательность действий, которая представляет собой управленческий цикл в
применении к проектной деятельности (9). Сам проект при этом рассматривается как
последовательность процессов:
1. Инициация проекта (определение необходимости реализации проекта);
2. Планирование (постановка и декомпозиция целей, определение состава и
взаимосвязей работ, оценка объемов и длительности работ, определение ресурсов и
стоимости, формулировка критериев успеха, разработка плана исполнения проекта);
3. Исполнение и контроль (процесс исполнения плана проекта, учет исполнения…);
4. Анализ (анализ сроков, стоимости, подтверждение целей…);
5. Управление (управление ресурсами, изменениями, целями, качеством, рисками…);
6. Завершение (закрытие контрактов, административное завершение).
Описания стратегического процесса, или последовательности действий по
разработке стратегии организации, также представляют собой управленческий цикл.
Различие между стратегическим процессом и управленческим циклом в более узком
смысле заключается только в степени глобальности решаемых задач. В случае
стратегического процесса – это глобальные или стратегические проблемы, в другом
случае – любые управленческие задачи.
В качестве примеров можно привести несколько моделей стратегического
процесса. Так, Джон ван Маурик (2) выделяет пять стадий стратегического процесса,
образующих стратегический маршрут:
Анализ (Где мы находимся сейчас? Откуда мы пришли?);
Формулирование (Почему мы хотим это сделать? Чего мы хотим добиться?)
Оценка (Как мы намерены этого добиться?)
Осуществление (Как мы это делаем? С кем мы это делаем?)
Контроль (Как мы узнаем, что добиваемся цели?)
В данной модели анализ предполагает исследование ситуации и постановку
проблемы или общей задачи; формулирование означает целеполагание; оценка – сбор
информации для принятия решения и само принятие решения о том, что необходимо
сделать для достижения цели; осуществление включает в себя две стадии – планирование
реализации решения и саму реализацию; контроль – анализ конечного результата.
Ф.Котлер (5) выделяет 8 этапов стратегического процесса или стратегического
планирования бизнес-единицы:
1. Миссия бизнес единицы;
2. Анализ внешней среды (SWOT-анализ);
1.
2.
3.
4.
5.
5
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Анализ внутренней среды (SWOT-анализ);
Формулирование цели;
Формулирование стратегии;
Формулирование программы;
Реализация программы;
Обратная связь и контроль.
При этом он расчленяет на две отдельные фазы стадию анализа (анализ внешней и
внутренней среды), хотя для него используется один метод – SWOT-анализ, и стадию
планирования (формулирование стратегии и формулирование программы), хотя в этом
случае различия касаются лишь степени детализации плана.
Аналогичные этапы выделяют Дж.Бернет и С.Мориарти (1) для описания процесса
маркетингового планирования:
1. Ситуационный анализ;
2. Цели;
3. Рыночная стратегия;
4. Определение контрольных показателей;
5. Конкурентные стратегии;
6. Реализация стратегии;
7. Оценка.
Этапы 3 и 4 этой модели могут включаться как в этап формулирования целей, так и в
этап планирования. Принятие решения о том, что необходимо предпринять для
достижения цели, включено в несколько фаз – 3, 4 и 5. Сам этап планирования реализации
принятого решения в данной модели не описан, он включен в этап принятия решения при
выработке стратегий.
Анализ представленных стратегических процессов, управленческих циклов и
процессов принятия решения показывает, что в них с различной степенью
дифференцированности представлены функции и соответствующие им действия, которые
осуществляет менеджер при постановке и решении управленческих задач независимо от
их глобальности и сложности (стратегические или текущие задачи, самостоятельная
постановка или исполнение задач, ставящихся руководителем, и т.п.).
Управленческий цикл, представляя собой последовательность действий
руководителя при решении управленческой задачи, должен включать в себя необходимые
функции управления, для реализации которых он и осуществляется.
Традиционно к функциям управления, реализующимся в процессе управления,
относятся планирование, организация, мотивация и контроль (11). Поэтому необходимо,
чтобы любая модель управленческого цикла включала в себя вышеперечисленные
функции. Лишь в этом случае эта модель будет практически релевантной. Сама проверка
модели на имманентность основных управленческих функций является одним из методов
ее верификации.
Управленческий цикл, который предлагают Мескон, Альберт и Хедоури, состоит
из 4 стадий, представляющих собой последовательную реализацию основных функций
управления:
1. Планирование;
2. Организация;
3. Мотивация;
4. Контроль.
Данная модель имеет определенную логику, однако, при более детальном
рассмотрении обнаруживается, что планирование понимается достаточно широко и
включает в себя такие важные функции, как целеполагание и принятие решения, которые
многие авторы выделяют в качестве самостоятельных стадий управленческого цикла.
6
Такое расширенное понимание одной из стадий приводит к тому, что она становится
необозримой для руководителя, что значительно снижает ее эвристическую и
дифференцирующую функцию. Кроме того, функция организации в понимании авторов
частично включает в себя элементы функции планирования, такие, как распределение
работ и делегирование, и частично функцию мотивации, проявляющуюся в том же
делегировании. Постановка цели, включенная в планирование, также выполняет
организующую функцию. Функция мотивации распределена между другими функциями,
и ее невозможно вычленить в отдельную стадию. Например, сама постановка цели
выполняет мотивирующую функцию. Четкое планирование, делегирование и контроль
также мотивируют подчиненных. Функционирующая и эффективная система мотивации
должна пронизывать все стадии управленческого цикла и проявляться при реализации
каждой функции управления. Контроль также "закладывается" уже на стадии
планирования, осуществляется в ходе реализации плана и завершается анализом
результата.
Таким образом, можно утверждать, что функции организации, мотивации и
контроля являются "сквозными" функциями, пронизывающими весь процесс управления и
реализуются на всех стадиях управленческого цикла. Выделять их в качестве
самостоятельных его стадий нецелесообразно. Тем не менее, любая модель
управленческого цикла должна содержать в себе данные управленческие функции,
реализуемые в определенных действиях руководителя.
Приведенное выше разнообразие моделей управленческого цикла вызывает с
проблему выбора. Какая из них лучше? Какую выбрать? Ответить на эти вопросы можно
лишь сравнив модели друг с другом. Для сравнения следует задать критерии сравнения.
Эти критерии должны вытекать из цели использования моделей.
Все модели управленческого цикла представляют собой логическую
последовательность действия менеджера при решении проблемы, основанную на здравом
смысле. Ни в одном из источников не обнаруживается ссылки на исследование реального
поведения менеджеров при решении управленческих проблем. По сути, предлагаемые
модели представляют собой интуитивно сформулированные алгоритмы, обобщающие
опыт авторов. По этой причине предлагаемые модели управленческого цикла
непротиворечивы и зачастую тривиальны. Однако это не умаляет их значения для
практики, поскольку основное их назначение – выступать в роли прикладной
управленческой технологии, помогающей систематизировать и упорядочить, сделать
более целенаправленной и рефлексивной деятельность менеджера. Если рассматривать
функции науки – описание, объяснение, предсказание, управление, то управленческий
цикл служит последней из них, и относится к технологиям.
Т.о. критерием при выборе модели управленческого цикла является ее
адекватность для использования в практике менеджмента, ее практичность или
технологичность.
С точки зрения технологии управленческий цикл должен удовлетворять
нескольким требованиям. Он должен быть понятным, т.е. однозначно описывающим
действия руководителя и не допускающим различных интерпретаций. Он должен быть
реализуемым, т.е. включать действия, которые в состоянии совершать руководитель в
силу своих полномочий, умений и возможностей. Следующее требование можно
обозначить как дифференцированность элементов цикла, которая означает достаточную
степень детализации действий, включенных в управленческий цикл. Т.е. описанные в
цикле элементы должны описывать действия, различающие различные фазы или стадии, а
кроме того, допускать возможность более детального дифференцирования стадий на
отдельные действия. Это требование необходимо дополнить компенсирующим его
требованием интегрированности. В последнем случае имеется в виду необходимость
7
определенной степени обобщенности элементов цикла, допускающей объединение
нескольких конкретных действий в отдельную фазу и позволяющей сделать весь цикл
обозримым.
Исходя из двух последних требований, можно сказать, что управленческий цикл,
содержащий 2-3 стадии чрезмерно интегрирован, а состоящий из 15 стадий – чрезмерно
дифференцирован. Сочетание этих требований создает дерево различных уровней
обобщенности рассмотрения управленческого цикла. В зависимости от задачи, возможна
различная степень его интеграции и дифференциации. Для практического использования
модель управленческого цикла должна быть компактной, т.е. содержать 7 + 2 элемента.
Именно этим критериям соответствует технология «Цикл решения проблем»,
предложенная консультантами компании Coverdale для управления работой команды, и
которую можно рассматривать как вариант управленческого цикла. Он включает в себя 7
следующих стадий:
1. Уточнение задания (прояснение постановки задания с заказчиком, уточнение
понимания задания);
2. Согласование целей (для чего, для кого, с каким результатом и какими критериями
выполняется задание?);
3. Сбор информации (сбор фактов, идей, анализ ресурсов, рисков, альтернатив);
4. Что должно быть сделано (список рабочих шагов, выделение задач, расстановка
приоритетов);
5. Составление плана (кто, что, где и как делает);
6. Выполнение (реализация плана);
Обратная связь (анализ результата и процесса работы).
Учитывая перечисленные модели и вышеупомянутые требования к ним, можно
предложить обобщенную модель управленческого цикла как технологии управления,
содержащую 7 стадий, разбиваемых на ряд более частных, конкретных задач управления и
объединенных в четыре обобщенных этапа. Данная модель представлена в таблице 2.
При рассмотрении представленной модели, следует учесть два различных варианта
инициации управленческого цикла. В любом случае он начинается с формулирования
некоторого задания. Однако это задание может быть сформулировано либо вышестоящим
руководителем, либо самим менеджером. И в том, и в другом случае необходимо уточнить
первоначальную формулировку и понимание задания. Другой аспект инициации
заключается в форме начальной формулировки. Она может иметь вид некоторого задания,
требующего выполнения или представлять собой некоторую проблему, требующую
решения. Поэтому на стадии уточнения проблемы задачи руководителя сформулированы
для двух различных ситуаций инициации задания. Аналогичную дихотомию следует
учитывать и на других стадиях управленческого цикла.
Данная модель управленческого цикла описывает технологию работы менеджера
при решении управленческой задачи. Однако его деятельность осуществляется во
взаимодействии с коллегами, подчиненными и руководителями, что требует расширения
сотрудничества и, соответственно, разработки соответствующих технологий работы в
группе.
Таблица 2. Обобщенный управленческий цикл руководителя
8
Этапы
I
Подготовка
II
Решение
III
Реализация
IV
Оценка
Стадии
Задачи
1. Уточнение
проблемы
Анализ проблемы:
1. Выявление наличия проблемы
2. Формулировка проблемы
3. Постановка задания для решения проблемы
Анализ задания:
1. Уточнение смысла задания
2. Определение терминов и понятий
3. Уточнение условий
2. Постановка Формулирование цели:
цели
1. Определение Миссии
2. Определение заказчика и клиента
3. Формулирование ожидаемого результата
4. Определение критериев оценки результата
3. Сбор
Информационная подготовка решения:
информации 1. Анализ условий
2. Анализ ситуации
3. Прогноз развития ситуации
4. Оценка ресурсов
5. Разработка вариантов решения проблемы
6. Разработка вариантов выполнения задания
4. Принятие
Принятие управленческого решения:
решения
1. Формулировка критериев оценки вариантов
2. Оценка вариантов решения проблемы
3. Сравнение и выбор наилучшего варианта
4. Фиксация окончательного решения
5. Формулировка перечня задач (действий)
5.
Разработка плана действий:
Планирование 1. Исполнители
2. Задачи (действия)
3. Средства (методы)
4. Последовательность
5. Сроки
6. Методы контроля и реперные точки
6. Выполнение Организация и руководство реализацией плана:
плана
1. Контроль процесса реализации плана
2. Коррекция действий и плана
7. Анализ
Обратная связь:
1. Анализ результата (оценка и сравнение с целью)
2. Анализ процесса (управленческого цикла)
Сотрудничество в организации становится в последнее время не только
"моральной" ценностью, но и показателем внутренней эффективности организации,
приводящей к целевой эффективности (4). Сотрудничество предполагает совместную
деятельность участников, направленную на достижение общей цели. Однако при
организации сотрудничества часто возникают проблемы согласования точек зрения,
подходов, индивидуальных стилей и типов реакции членов группы, участвующих в
9
совместной деятельности. Даже при изначальной заданности общей цели и ее принятии
всеми участниками совместной деятельности, разногласия между ними, возникающие на
пути ее достижения, могут превратить ситуацию, "объективно" предполагающую
сотрудничество, в ситуацию соперничества и конфликта. На пути сотрудничества
возникают препятствия, имеющие не внешние причины по отношению к задаче или
участникам, а внутренние, являющиеся следствием различий между ними. Любые
различия между участниками создают возможность для разногласий и могут стать
препятствиями в реализации такой стратегии взаимодействия, как сотрудничество. Чем
больше этих различий, тем вероятнее возникновение разногласий, трений и конфликта в
ситуации, когда "все хотели сотрудничества" и "не было объективных причин для
конфликта". Ситуация, знакомая каждому менеджеру.
К числу наиболее часто встречаемых различий между участниками, создающих
препятствия для сотрудничества в групповой работе можно отнести следующие:
1. Индивидуальные различия в стилях мышления, темпераменте, эмоциональных
проявлениях;
2. Различия в социальных установках (коллективистские или индивидуалистские…);
3. Различия в информации, в понимании ситуации, задачи, условий;
4. Личные мотивы (борьба за власть, создание позитивного имиджа…);
5. Существующие негативные личные отношения между участниками
и так далее.
Одним из наиболее часто встречающихся препятствий для сотрудничества в группе
являются различия в индивидуальных "установках действия", проявляющихся в том, что
каждый участник склонен выделять в качестве наиболее значимой для него определенную
фазу управленческого цикла. При этом участник концентрируется на решении задачи
конкретной фазы управленческого цикла, игнорируя другие, поскольку они для него либо
уже имеют "очевидное решение", либо он их не выделяет в качестве самостоятельной
задачи.
Все эти реакции участников отражают действия, совершаемые на определенных
стадиях выполнения задания, на определенных стадиях управленческого цикла. Все они
необходимы на разных этапах работы. Трудности при решении проблемы в группе
возникают тогда, когда все эти реакции появляются одновременно, и каждый участник
"фиксируется" на своей реакции, на своем видении задачи, вернее, ее части. Противоречия
и разногласия возникают по поводу того, "что сейчас делать?". Обсуждение начинает
носить хаотический характер, поскольку не только темы обсуждения, предлагаемые
разными участниками, отличаются друг от друга, но и уровень обсуждаемых тем
различен. Одни участники концентрируются на целеполагании, в то время, как для других
цель и решение задачи интуитивно понятны, и они уже готовы выполнять задание. Кто-то
видит несколько вариантов решения и обсуждает проблему выбора альтернатив, а кто-то
вообще не понял, о чем идет речь. Такое разнообразие видений задачи и тем,
предлагаемых для обсуждения участниками сотрудничества, приводит к разногласиям,
которые затрудняют совместную деятельность, могут вызывать ухудшение отношений и
перерасти в конфликт, и которые требуют дополнительных усилий по согласованию
усилий всех.
Необходимо внести в этот тематический хаос некоторый порядок. Этим
упорядочивающим фактором и может выступать управленческий цикл, который задает
последовательность обсуждения и решения проблемы в ситуации сотрудничества. Он
является и самим системообразующим фактором этого сотрудничества, интегрирующим
всех участников вокруг общей цели и задающим единые "правила игры". Если каждый
участник сотрудничества знает, что существуют определенные фазы деятельности, и для
всех участников или членов команды эта модель управленческого цикла едина, то
10
проблема упорядочения совместных действий упрощается. Каждый участник знает,
какова последовательность обсуждаемых тем и решаемых частных задач на пути
достижения цели, и регулирует свое поведение исходя из этой последовательности.
Каждый участник самостоятельно может оценить, к какой стадии управленческого цикла
относится его предложение, и вносит его в адекватный момент обсуждения. Т.о.
управленческий цикл может выполнять функцию технологии совместной деятельности в
ситуации сотрудничества, формируя и оформляя сотрудничество, инициируя и организуя
его. Он позволяет предотвратить и уменьшить разногласия в группе и является
внутренним регулятором, согласующим действия всех участников. В определенном
смысле управленческий цикл начинает играть роль ритуала, объединяющего действия
участников и усиливающего их взаимодействие, аналогично действиям организованной
толпы "флэшмоб". Принятая всеми участниками сотрудничества определенная модель
управленческого цикла выступает в качестве общих норм решения проблем как элемента
групповой культуры.
При применении управленческого цикла в качестве технологии сотрудничества в
группе следует учитывать, что групповой характер работы вносит дополнительные
трудности и дополнительные задачи. Этими задачами, которые необходимо решать на
каждой стадии цикла являются 1. понимание и 2. согласие. Понимание означает
необходимость достижения понимания всеми участниками задач и результатов, решаемых
и получаемых на каждой стадии совместной работы. Согласие означает, что необходимо
стремиться к получению согласия всех с этими задачами и результатами. Нужно
стремиться к тому, чтобы все понимали, что происходит, и были с этим согласны.
Управленческий цикл позволяет структурировать этот процесс и сделать его
"прозрачным" для всех.
Таким образом, управленческий цикл может эффективно применяться не только в
качестве технологии управления, но и в качестве технологии сотрудничества,
систематизирующей и организующей процесс группового решения проблем.
Литература
1. Бернет Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход.
Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2001. – 864 с.
2. Ван Маурик Дж. Эффективный стратег. Пер. с англ. – М.:ИНФРА-М, 2002. – 208 с.
3. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика. Пер.с
англ. – М.: Дело, 1991. – 320 с.
4. Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. – СПб.: праймЕВРОЗНАК, 2002. – 352 с.
5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2002. – 752 с.
6. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб.пособие для вузов. – 2-е изд.,
перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 511 с.
7. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2000. – 392 с.
8. Лютенс Ф. Организационное поведение. Пер. с англ. 7-го изд. – М.: ИНФРА-М, 1999. –
692 с.
9. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Справочное издание. – М.:
Высшая школа, 2001. – 875 с.
10. Мардас А.М. Мардас О.А. Организационный менеджмент.– СПб.: Питер, 2003.– 336 с.
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Дело,
1995. – 704 с.
12. Психология менеджмента: Учебник /Под. Ред. Проф. Г.С.Никифорова – СПб.:
Издательство С.-Петербургского университета, 2000. – 572 с.