Менеджмент. Пособие к практическим занятиям
advertisement
Электронный учебно-методический комплекс МЕНЕДЖМЕНТ Учебная программа дисциплины Курс лекций Пособие к практическим занятиям Пособие по самостоятельной работе Банк тестовых заданий в системе UniTest Красноярск ИПК СФУ 2008 УДК 330 ББК 65.291.21 М50 Электронный учебно-методический комплекс по дисциплине «Менеджмент» подготовлен в рамках инновационной образовательной программы «Создание института экономики и управления в рамках СФУ как инновационной научно-образовательной системы непрерывного экономического и бизнес-образования, ориентированной на качественно новый уровень профессиональной компетенции», реализованной в ФГОУ ВПО СФУ в 2007 г. Рецензенты: Красноярский краевой фонд науки; Экспертная комиссия СФУ по подготовке учебно-методических комплексов дисциплин М50 Менеджмент. Версия 1.0 [Электронный ресурс] : пособие к практическим занятиям / О. Н. Шилина, Н. Г. Макуха, М. Н. Фуфыгина, С. Л. Улина. – Электрон. дан. (1 Мб). – Красноярск : ИПК СФУ, 2008. – (Менеджмент : УМКД № 85-2007 / рук. творч. коллектива М. М. Дворяшина). – 1 электрон. опт. диск (DVD). – Систем. требования : Intel Pentium (или аналогичный процессор других производителей) 1 ГГц ; 512 Мб оперативной памяти ; 1 Мб свободного дискового пространства ; привод DVD ; операционная система Microsoft Windows 2000 SP 4 / XP SP 2 / Vista (32 бит) ; Adobe Reader 7.0 (или аналогичный продукт для чтения файлов формата pdf). ISBN 978-5-7638-1526-9 (комплекса) Номер гос. регистрации в ФГУП НТЦ «Информрегистр» 0320802712 от 22.12.2008 г. (комплекса) Настоящее издание является частью электронного учебно-методического комплекса по дисциплине «Менеджмент», включающего учебную программу, курс лекций, методические указания по самостоятельной работе, контрольно-измерительные материалы «Менеджмент. Банк тестовых заданий», наглядное пособие «Менеджмент. Презентационные материалы». Пособие по практическим занятиям содержит материалы по четырем модулям, разбитым по темам. По каждой теме представлены вопросы для обсуждения, приведены конкретные ситуации, которые студенты обсуждают на занятиях для лучшего усвоения учебного материала по дисциплине. Предназначено для студентов направлений подготовки бакалавров 080500.62 «Менеджмент», 080300.62 «Прикладная экономика» укрупненной группы 080000 «Экономика и управление». © Сибирский федеральный университет, 2008 Рекомендовано к изданию Инновационно-методическим управлением СФУ Редактор Т. М. Пыжик Разработка и оформление электронного образовательного ресурса: Центр технологий электронного обучения информационно-аналитического департамента СФУ; лаборатория по разработке мультимедийных электронных образовательных ресурсов при КрЦНИТ Содержимое ресурса охраняется законом об авторском праве. Несанкционированное копирование и использование данного продукта запрещается. Встречающиеся названия программного обеспечения, изделий, устройств или систем могут являться зарегистрированными товарными знаками тех или иных фирм. Подп. к использованию 01.10.2008 Объем 1 Мб Красноярск: СФУ, 660041, Красноярск, пр. Свободный, 79 ОГЛАВЛЕНИЕ МОДУЛЬ 1. ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА .................... 7 Тема 1.1. Природа управления и исторические тенденции его развития ........................................................................................................... 7 Вопросы для обсуждения темы ............................................................................. 7 Домашнее задание .................................................................................................... 7 Тема 1.2. Условия и факторы возникновения и развития менеджмента ................................................................................................... 8 Вопросы для обсуждения темы ............................................................................. 8 Разбор конкретной ситуации ................................................................................... 8 Вопросы и рекомендации при разборе ситуации................................................ 9 Домашнее задание .................................................................................................. 10 Тема 1.3. Этапы и школы в истории науки «менеджмент» ................. 10 Вопросы для обсуждения темы ........................................................................... 10 Разбор конкретной ситуации ................................................................................. 10 КОНСТРУИРОВАНИЕ НА РАССТОЯНИИ............................................................... 15 Вопросы и рекомендации при разборе ситуации.............................................. 18 Домашнее задание .................................................................................................. 18 Предлагаемые темы докладов на выбор ........................................................... 19 Тема 1.4. Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента. Разнообразие моделей менеджмента: американская, японская, европейская и др. .......................................... 19 Вопросы для обсуждения темы ........................................................................... 19 Вопросы и рекомендации при разборе ситуации.............................................. 20 Домашнее задание.................................................................................................. 21 Тема 1.5. Развитие управления в России................................................ 21 Вопросы для обсуждения темы ........................................................................... 21 Вопросы и рекомендации при разборе ситуации.............................................. 23 Домашнее задание .................................................................................................. 23 Тема 1.6. Перспективы современного менеджмента организации.... 24 Вопросы для обсуждения темы ........................................................................... 24 Ситуация для анализа ........................................................................................... 24 Вопросы и рекомендации при разборе ситуации ............................................ 27 Домашнее задание.................................................................................................. 28 МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА ........................................................ 29 Тема 2.1. Общая теория управления. Закономерности управления различными системами.............................................................................. 29 Вопросы для обсуждения темы ........................................................................... 29 Практическое упражнение «Менеджер XXI века» ............................................... 29 Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -3- ОГЛАВЛЕНИЕ Разбор конкретной ситуации................................................................................ 29 Вопросы и рекомендации при разборе ситуации.............................................. 31 Домашнее задание .................................................................................................. 31 Тема 2.2. Внешняя среда в менеджменте................................................ 31 Вопросы для обсуждения темы ........................................................................... 31 Практическое упражнение "Железная дорога"................................................... 31 Разбор конкретной ситуации................................................................................ 32 Вопросы и рекомендации при разборе ситуаций.............................................. 34 Домашнее задание .................................................................................................. 34 Тема 2.3. Основные переменные внутренней среды организации... 34 Вопросы для обсуждения темы ........................................................................... 34 Практическое упражнение «Организация собственного предприятия»...... 35 Домашнее задание .................................................................................................. 35 Тема 2.4. Человек в организации .............................................................. 35 Вопросы для обсуждения темы ........................................................................... 35 Разбор конкретной ситуации................................................................................ 38 Вопросы и рекомендации для разбора ситуации.............................................. 40 Домашнее задание.................................................................................................. 41 Тема 2.5. Управление группами и групповая динамика ....................... 41 Вопросы для обсуждения темы ........................................................................... 41 Разбор конкретной ситуации................................................................................ 42 Вопросы и рекомендации для разбора ситуации.............................................. 43 Домашнее задание: «Моя лучшая группа» ......................................................... 44 Тема 2.6. Власть, влияние и партнерство ............................................... 44 Вопросы для обсуждения темы ........................................................................... 44 Практическое упражнение: «Различия и тактика должностной власти» ....... 44 Разбор конкретной ситуации................................................................................ 45 Вопросы и рекомендации для разбора ситуации.............................................. 47 Домашнее задание .................................................................................................. 47 Тема 2.7. Стиль руководства и лидерство ............................................. 47 Вопросы для обсуждения темы ........................................................................... 47 Практическое упражнение «Посадка на Луну» ................................................... 48 Разбор конкретной ситуации................................................................................ 48 Вопросы и рекомендации для разбора ситуации.............................................. 50 Домашнее задание «Портрет лидера в группе» ................................................. 51 Тема 2.8. Управление конфликтами ......................................................... 51 Вопросы для обсуждения темы ........................................................................... 51 Разбор конкретной ситуации................................................................................ 51 Вопросы и рекомендации для разбора ситуации.............................................. 52 Домашнее задание .................................................................................................. 53 МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ ...................................... 54 Тема 3.1. Планирование в системе менеджмента ................................. 54 Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -4- ОГЛАВЛЕНИЕ Вопросы для обсуждения темы .......................................................................... 54 Практическое упражнение SWOT-анализ ............................................................ 54 Разбор конкретной ситуации ................................................................................. 54 Вопросы и рекомендации для разбора ситуации.............................................. 56 Домашнее задание.................................................................................................. 57 Тема 3.2. Организационные отношения в системе менеджмента. Организационные структуры и механизмы ........................................... 57 Вопросы для обсуждения темы ........................................................................... 57 Практическое упражнение: Проектирование работы........................................ 57 Разбор конкретной ситуации................................................................................ 58 Вопросы и рекомендации для разбора ситуации............................................ 60 Домашнее задание .................................................................................................. 61 Тема 3.3. Мотивация деятельности в менеджменте ............................. 61 Вопросы для обсуждения темы ........................................................................... 61 Практическое упражнение «Иерархия потребностей по Маслоу» .................. 61 Разбор конкретной ситуации ................................................................................. 62 Вопросы и рекомендации для разбора ситуации.............................................. 63 Домашнее задание .................................................................................................. 64 Тема 3.4. Контроль и регулирование в системе менеджмента........... 64 Вопросы для обсуждения темы .......................................................................... 64 Домашнее задание.................................................................................................. 64 Тема 3.5. Моделирование ситуаций и разработка решений................ 65 Вопросы для обсуждения темы ........................................................................... 65 Практическое упражнение «Принятие решений» ............................................. 65 Разбор конкретной ситуации ................................................................................. 66 Вопросы и рекомендации для разбора ситуации.............................................. 68 Домашнее задание .................................................................................................. 68 Тема 3.6. Коммуникации в управлении.................................................... 69 Вопросы для обсуждения темы ........................................................................... 69 Практическое упражнение «Карта» ...................................................................... 69 Разбор конкретной ситуации ................................................................................. 70 Вопросы.................................................................................................................... 71 Домашнее задание .................................................................................................. 72 Список используемой литературы ...................................................................... 72 МОДУЛЬ 4. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ .................................................................. 73 Тема 4.1. Сущность процесса принятия управленческих решений, структура и элементы. Классификация управленческих решений .. 73 Работа в малых группах......................................................................................... 73 Методические материалы...................................................................................... 73 Тема 4.2. Целевая ориентация управленческих решений ................... 73 Вопросы для обсуждения...................................................................................... 73 Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -5- ОГЛАВЛЕНИЕ ТЕМА 4.3. Социально-психологические и этические основы принятия решений ....................................................................................... 74 Тема 4.4. Модели и методы принятия решений и стили управления74 Тема 4.5. Определение проблем в процессе принятия решений....... 75 Тема 4.6. Многокритериальные решения ................................................ 75 Тема 4.7. Планирование и проведение совещаний............................... 75 ПРИЛОЖЕНИЕ .......................................................... 76 КОМПАНИЯ «ФОРД» .............................................................................................. 76 ФИНАНСИСТ ............................................................................................................ 85 Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -6- МОДУЛЬ 1. ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 1.1. Природа управления и исторические тенденции его развития Вопросы для обсуждения темы 1. Приведите примеры знаменитых памятников древних цивилизаций и объясните, каким образом они могут свидетельствовать об уровне развития практики управления. 2. Дайте основные определения термина «менеджмент». От чего зависит такая интерпретация. Приведите пример предпринимателя и предприимчивого менеджера. 3. Приведите пример того, как исторические события могут повлиять на развитие менеджмента. 4. Определите, как можно характеризовать сущность и природу управления. 5. Выделите достоинства и недостатки монистического и плюралистического подхода к интерпретации истории. 6. Определите позицию исследователя при изучении истории менеджмента. Домашнее задание Подготовьте доклады в рамках темы практического занятия (группы по 3–5 человек) на 5–7 минут. Доклады должны быть оформлены в письменном виде (3 с., формат А4). Предлагаемые темы докладов на выбор: • Развитие теории власти в работах Н. Макиавелли. • Принципы мотивации в христианском учении. • Организация государственного управления в учении Аристотеля. • Принципы специализации Платона. • Организация и координация работ в Древнем Египте. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -7- МОДУЛЬ 1. ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 1.2. Условия и факторы возникновения и развития менеджмента Вопросы для обсуждения темы 1. Охарактеризуйте религиозно-коммерческую концепцию развития управления. 2. Опишите светско-административную и производственно-строительную концепцию развития управления. 3. Приведите примеры управленческих достижений в Древнем мире. 4. Проанализируйте этапы промышленной революции. Назовите факторы, которые определили процесс выделения профессиональных менеджеров в самостоятельный класс. Разбор конкретной ситуации Управление: наука или искусство? 1 Управленческая мысль XX века делает особый упор на превращение управления в науку. И по мере продвижения к данной цели велись непрерывные дебаты о том, возможно ли это в реальности. Лютер Гыолик, теоретик в области управления, заявляет, что управление становится наукой, потому что оно систематически изучает явления, которые сгруппированы в различные теории, и потому что стремится на систематизированной основе понять, почему и как люди систематически работают вместе для достижения определенных целей и для того, чтобы сделать эти системы сотрудничества более полезными для человечества. С другой стороны, многие специалисты выдвигают мысль о том, что управление является скорее искусством, которому можно научиться только через опыт и которым в совершенстве овладевают только люди, имеющие к этому талант. Некоторые руководители-практики, включая целый ряд людей, добившихся очень больших успехов в этой области, полагают, что научные теории управления представляют собой своего рода академические башни из слоновой кости, а не реальный повседневный мир жизни организаций. Основа всякой науки – это возможность объективно измерить изучаемые явления. Трудность задачи возникла с тех самых пор, как управление оформилось в самостоятельную дисциплину. Некоторые аспекты организаций можно описать количественно, измерить и точно проанализировать. Например, не представляет особой трудности определение наиболее эффективных способов выполнения механических заданий. Авторы работ в области В учебном пособии для практических занятий здесь и далее по тексту использовались и перерабатывались для учебного процесса ситуации российских и зарубежных авторов. Список источников представлен в учебном пособии. 1 Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -8- МОДУЛЬ 1. ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 1.2. Условия и факторы возникновения и развития менеджмента научного управления весьма успешно проанализировали выполнение таких работ. Это привело к тому, что некоторые твердо поверили, что управление может стать наукой. Однако этому оптимизму была уготована короткая жизнь. Руководители-практики увидели, что, действительно, можно рационально спроектировать работу для наиболее эффективного выполнения ее, но не всегда удается заставить работника точно и неуклонно выполнять все предписанное. Люди, как выяснилось, не так просты, как машины. Нельзя вживить счетчик в сознание человека, чтобы он (или она) объективно измерял свою собственную реакцию на предложенный метод работы. Более того, руководителям приходится иметь дело не только с конкретными работниками, но и с целыми группами. В большой группе действует так много социальных факторов, что их трудно даже просто выявить, уже не говоря о том, чтобы точно измерить их величину и значимость. То же самое можно сказать и о бесчисленных факторах внешней среды, которые влияют на организацию, и о сложном потенциальном взаимодействии среды и организации, сложном настолько, что порой даже невозможно четко определить наличие этих отношений. Значит, по нашему мнению, управление хотя бы частично, но является искусством. Управляющие должны учиться на опыте и соответственно модифицировать последующую практику с учетом выводов теории. Это не означает, однако, что теория в области управления бесполезна. Скорее это означает, что руководитель должен признать некоторую ограниченность теории и научных исследований, и пользоваться ими только там, где это уместно. Теорию управления и результаты научных исследований нужно рассматривать не как абсолютную истину, а как инструменты, которые помогают нам понять невероятно трудный мир организации. При правильном использовании теория и результаты научных исследований помогают руководителю предсказать, что может случиться, тем самым помогая руководителю принимать решения более целесообразно и избегать ненужных ошибок. Вопросы и рекомендации при разборе ситуации 1. На каких принципах строилось управление в Древнем мире? 2. Сократ выделил управленческую деятельность в качестве особого вида искусства, почему? 3. Как менялись взгляды на управление под влиянием пяти управленческих революций? 4. Согласны ли вы с автором ситуации, что современное управление включает в себя элементы науки и искусства? 5. Какой вы видите деятельность менеджера в ХХI веке? Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -9- МОДУЛЬ 1. ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 1.2. Условия и факторы возникновения и развития менеджмента Домашнее задание Приведите примеры известных теоретиков и практиков управления, чья деятельность и научные труды оказали значительное влияние на развитие менеджмента на этапе «менеджерской революции». Тема 1.3. Этапы и школы в истории науки «менеджмент» Вопросы для обсуждения темы 1. Опишите области, которые включает в себя классическое направление в менеджменте. 2. Охарактеризуйте основные принципы научного направления. 3. Назовите 14 универсальных принципов управления А. Файоля. 4. Охарактеризуйте теорию идеального типа административной организации. 5. Опишите этапы развития школы «человеческих отношений» и школы поведенческих наук. 6. Охарактеризуйте современную систему взглядов на менеджмент. Разбор конкретной ситуации «Форд» вчера, сегодня и завтра 1. Генри Форд был великим руководителем. Он представлял собой архетип авторитарного предпринимателя прошлого. Склонный к одиночеству и высшей мере своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий теории и «бессмысленное» чтение книг, Форд считал своих служащих «помощниками». Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. На фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным». Форд сделал свою модель «Ти» настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек. Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 дол., и платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени – 5 дол. в неделю. Так много людей купили модель «Ти», что в 1921 г. «Форд Мотор» контролировала 56 % рынка легковых автомобилей и заодно почти весь мировой рынок. Форд, как уже отмечалось, был несгибаемо жестким, своевольным и интуитивным человеком. "Человек не должен шляться взад и вперед», – Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -10- МОДУЛЬ 1. ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 1.3. Этапы и школы в истории науки «менеджмент» говорил Форд. Напротив, на каждого руководителя были возложены определенные обязанности и дана была свобода делать все, что необходимо для их выполнения. В то время как «Форд Мотор» сохраняла верность черной модели «Ти» и традиции, согласно которой босс командует, а остальные выполняют, фирма «Дженерал Моторс» ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. Доля «Форд Мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей сильно снизился. Фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели «А». Это позволило «Дженерал Моторс» захватить 43,5 % автомобильного рынка, оставив «Форду» менее 10 %. Несмотря на жесткий урок, Форд так и не смог прозреть. Bместо того чтобы учиться на опыте «Дженерал Моторс», он продолжал действовать по старинке. В следующие 20 лет фирма «Форд Мотор» едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротства ее спасало только обращение к резерву наличных и 1 млрд дол., который Форд скопил в удачные времена. 2. «Форд» – вторая в сегодняшнем мире автомобилестроительная компания – в 1994 году бросила вызов своим конкурентам. Впервые в своей истории компания ставила цель – превратиться во всемирную корпорацию, разрушить национальные и региональные барьеры, которые мешают ей продвигаться по пути создания «универсальных» моделей автомобилей, ориентированных на общемировой рынок сбыта. В своем смелом продвижении вперед, нацеленном на то, чтобы избавиться от оков «исторических» традиций, «Форд» планировала переход к единой совокупности технологических процессов и систем, которая должна пронизывать все стороны деятельности компании: конструирование, производство, снабжение и сбыт. В случае успеха компания «Форд» установила бы новые стандарты, до которых нелегко будет дотянуться большинству конкурентов. Стремясь повысить эффективность своих громадных инвестиционных программ и одновременно расширяя гамму собственной продукции, все пользующиеся мировой известностью автомобилестроительные компании сталкиваются с одной и той же сложнейшей проблемой. Им необходимо сократить цикл доведения продукции до рынка и в то же время буквально на ходу «впрыгивать» во вновь возникающие его секторы, будь то многоцелевые автомобили, спортивные машины или микролитражки. Они должны сократить свои огромные расходы на закупку материалов и комплектующих, a сделать это можно, если отказаться от региональной замкнутости и обратиться к мировым ресурсам деталей и систем. Ясно, что в теперешней ситуации перепроизводства и сокращения прибыли они не могут себе больше позволить роскошь дублирования. Слишком расточительно, например, разрабатывая автомобиль класса «Эскорт» для Европы, параллельно разрабатывать аналогичную по классу, Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -11- МОДУЛЬ 1. ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 1.3. Этапы и школы в истории науки «менеджмент» но совершенно иную по исполнению машину для Северной Америки. А это как раз и делала компания «Форд» до сих пор из-за своей укоренившейся традиции деления на независимые региональные «вотчины». Однако сейчас компания осознала необходимость с этим порвать. Главная проблема компании «Форд» (в равной мере это относилось и к ее главному явственному сопернику – самой крупной в мире автомобилестроительной фирме «Дженерал Моторс») в том, что на ней лежало тяжкое бремя «исторического наследия», от чего практически свободны ее более гибкие японские конкуренты. Крупные японские фирмы – «Тойота», «Ниссан» и «Хонда» – скольконибудь значимо вступили на мировые рынки всего 20 лет назад. Благодаря преимуществам современных средств связи у них сложились более рациональные организационные структуры. Во многом благодаря этому во всех регионах мира та или иная японская фирма продает, по существу, один и тот же автомобиль. Например, модель «Королла» компании «Тойота», продаваемая в Северной Америке, мало отличается от той, что продается в Европе или в самой Японии. Если говорить об основных характеристиках, то машина разрабатывалась и конструировалась только один раз, хотя сборка ее осуществляется на четырех континентах. Напротив, дочерние компании американских гигантов – «Форд Европа» и «Дженерал Моторс Европа» – создавались как полностью независимые автомобилестроительные фирмы с законченным циклом производства. В течение долгих лет большая часть их продукции проектировалась, разрабатывалась и конструировалась с ориентацией только на европейский рынок (иногда, правда, предусматривался некоторый экспорт в другие части света). Таким образом, они дублировали, а не дополняли деятельность своих материнских компаний в Северной Америке. В рамках своей революционной перестройки компания «Форд» планировала создать подразделение «Форд Аутомотив Оперейшнс», в котором эффективно слились бы европейское и североамериканское направления бизнеса, а также фордовская группа компаний – производителей автомобильных деталей. «Форд» реорганизовалась так, что на смену практически независимым региональным компаниям должны были прийти несколько глобальных, построенных по видам выпускаемой продукции направлений – в форме пяти центров автомобилестроительных программ (ЦАП). Четыре из них должны были быть созданы в Северной Америке, один – в Европе. Европейский ЦАП со своими исследовательскими и конструкторскими центрами, которые были бы размещены в Великобритании и Германии, должен был заниматься малыми и средними переднеприводными автомобилями. При этом его деятельность не была бы ограничена определенными регионами, наоборот, она охватывала бы все автомобильные заводы, выпускающие такие машины в США, Мексике или Европе. Он занимался бы разработкой автомашин классов «Фиеста»», «Эскорт» и «Мондео» в Европе и Северной Америке. Функции четырех остальных Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -12- МОДУЛЬ 1. ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 1.3. Этапы и школы в истории науки «менеджмент» ЦАП должны были выполнять расположенные в США фордовский исследовательский и конструкторский центр в Дирборне под Детройтом (штат Мичиган). Эти ЦАП занимались бы: первый – большими переднеприводными автомобилями (типа «Форд Таурус»); второй – заднеприводными автомобилями (такими как «Форд Граун Виктория», а позднее также машиной класса «Ягуар», хотя производство «ягуаров» будет попрежнему базироваться в Великобритании); третий – грузовиками для личного пользования (такими как многоцелевая машина «Форд Уинстар»); четвертый – грузовиками коммерческого назначения. Этот последний ЦАП взял бы на себя начатую в Европе разработку очень удачного грузовика-фургона «Форд Транзит». «Объединив все наши технологические процессы и избавившись от дублирования в работе, мы смогли бы оптимально использовать наши творческие и технические ресурсы», – считал председатель правления компании, ее настоящий управляющий Алекс Тротман. Он заявил далее, что новый подход компании «Форд» к делу обеспечит потребителей более широкой гаммой автомашин в большинстве секторов рынка и создает гарантии высокой конкурентоспособности компании как по качеству, так и по стоимости продукции на фоне даже самых сильных соперников во всем мире. В то же время упрощение процессов конструирования, материально-технического снабжения и других видов деятельности «существенно сократит издержки компании». Согласно этой оценке, потенциальная экономия вследствие реорганизации к концу десятилетия составила бы не менее 2–3 млрд дол. в год. Уже более десяти лет компания нащупывает свой путь к расширению масштабов деятельности на весь мир. Ее высшее руководство давно испытывало буквально танталовы муки в поисках «философского камня» – так называемого общемирового автомобиля, а также жаждало добиться экономии, связанной с «однократной» разработкой изделий для его производства и продажи на разичных континентах. Первая попытка была сделана и конце 1970-х гг., когда была предложена общая программа создания модели «Форд Эскорт» в Европе и Северной Америке. Однако автомашины, сошедшие с конвейеров в начале 1980-х гг., не имели между собой ничего общего, кроме названия и овальной голубой фордовской эмблемы на радиаторе. За прошедшие несколько лет компания «Форд» существенно приблизилась к своей давней мечте, приступив к реализации 6-миллиардной программы создания общемирового автомобиля «мондео». Она стала попыткой разработать «универсальную» машину, призванную заменить как «Сьерру» в Европе, так и «Форд Темпо»/«Меркьюри Топаз» в Северной Америке. 3. Когда компания «Форд Мотор» собиралась выпустить осенью 1993 года свой новый «форд-контур» и его собрата «меркуриймистик», у обоих автомобилей был такой же двигатель и такой же привод, как и у новой в то время европейской модели «мондео». Компания Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -13- МОДУЛЬ 1. ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 1.3. Этапы и школы в истории науки «менеджмент» рассматривала «всемирный автомобиль» как ключ к будущему. Однако по расчетам этот глобальный проект обошелся бы отнюдь не в 6 млрд дол., которые были вложены в создание семейства модели «мондео». Хотя эта фордовская система оформлялась в течение нескольких лет, она за несколько недель до назначенного срока была подведена под единую «электронную крышу» – так назвала компания свою новую opганизацию объединенных конструкторских работ, расположенную в Дирборне (штат Мичиган). Другие главные центры – в Дантоне (Англия), Кельне (Германия), Турине (Италия), Валенсии (Калифорния), Хиросиме (Япония) и Мельбурне (Австралия). Сеть (спутниковая связь, подводные кабели и наземные линии), приобретенная у поставщиков электронной связи, позволяет фордовскому инженеру в Дантоне, к примеру, передавать в Дирборн огромные компьютерные файлы трехмерных чертежей модели конца 1990-х гг. В Мичигане конструктор может получить УТИ чертежи на рабочей станции, позвонить по телефону английскому коллеге и работать вместе с ним, анализируя экранное изображение и даже рассматривая трехмерную картинку со всех сторон. Через несколько часов файлы информации могут быть переданы через спутник или по волоконно-оптической связи в Турин, где компьютеризированная формовочная машина может за несколько часов выдать модель в глине или пластмассе. В каждой точке этой системы «Форд» может использовать местных экспертов или оборудование на благо компании в целом. «Это позволяет более эффективно использовать наши ресурсы, – сказал Джек Телнак, новоназначенный вице-президент по объединенному проектированию фирмы «Форд», работающий в Дирборне. – Одним нажатием кнопки мы оказываемся в любом конструкторском бюро». Джек Телиак надеется, что эта новая структура даст возможность инженерам, производственникам и поставщикам, находящимся в разных уголках земли, включиться в проектирование на ранних стадиях; поэтому, когда прототип новой модели выедет из заводских ворот, он не будет нуждаться в существенных переработках. До 40 % расходов на новую модель вызваны переделками уже готовой машины. Теперь инженеры могут быстро обменяться информацией и решить, подходит ли для данной машины, скажем, определенный тип кондиционера. Такое взаимодействие сократит в будущем процесс создания новой модели до 24 месяцев против 35 месяцев, что ушли на создание «мустанга» в 1994 году, хотя и эта цифра значительно ниже средней по отрасли в США – 54 месяца. Разумеется, «Форд» – не единственная компания-производитель автомобилей, пользующаяся компьютерным проектированием. Но компания утверждает, что она создала всемирную электронную сеть, и многие аплодируют этому новшеству. Замысел компании «Форд», говорят независимые эксперты, состоит в том, чтобы ускорить процесс моделирования при помощи компьютерной сети, не исключая при этом человеческого Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -14- МОДУЛЬ 1. ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 1.3. Этапы и школы в истории науки «менеджмент» суждения и личного взаимодействия. Но с чисто технологической точки зрения предпринятая компанией «Форд» реорганизации – «очень смелый, отважный шаг, время которого пришло», – так сказал Рон Хилл, являющийся руководителем отдела транспортного дизайна. Создание трехмерного образа автомобиля на экране компьютера, который можно перемещать и рассматривать в разных перспективах, потребовало сложных математических формул, заключающих в себе массу информации – 50 МБт или больше, что превышает общий объем памяти большинства отечественных компьютеров. И хотя подобные солидные файлы – «легкая закуска» для мощных рабочих станций, быстрая обработка такого объема информации и стремительная ее передача по всему миру не всегда оказывались легкой задачей. КОНСТРУИРОВАНИЕ НА РАССТОЯНИИ. Ниже приводится пример того, как действует глобальная система конструкторских работ компании «Форд» (указанные часы соответствуют американскому восточному дневному времени). 5:30 утра. С компьютерной рабочей станции в Дантоне (Англия) инженер-координатор передает файл объемом 100 МБт в конструкторский отдел в Дирборне (США, штат Мичиган). Файл содержит подробные чертежи автомобиля, выпуск которого планируется на конец 1990-х гг. Информации во время передачи кодируется и дешифруется по поступлению в Дирборн. 5:45 утра. Передача закончена, конструктор в Дирборне пересылает информацию на рабочую станцию и приступает к доработке. 8:00 утра. Конструктор в Дирборне звонит по телефону координатору в Дантоне; обмениваясь устными замечаниями, они вносят в файл последние исправления. Перед глазами у каждого одна и та же картинка на дисплее, и они видят, как вносятся исправления. 11:30 утра. Исправленные чертежи передаются в одно из конструкторских бюро «Форд» – в Турин (Италия). Это занимает тоже 15 мин. 1:30 дня. Бюро в Дирборне, Дантоне и Турине включаются в перекличку, в ходе которой идет обмен устными замечаниями и информацией. Обсуждаются последние поправки, все участники совещания видят эти изменения на своих дисплеях. 2:00 дня. Руководствуясь указаниями компьютерного файла, автоматическая формовочная машина в Турине приступает к созданию новой модели автомобиля в глине. 4. Возможность строить глобальные планы на будущее компании «Форд» получила совсем недавно. В 1991–1992 гг. компания несла большие убытки и лишь в последующие годы снова стала работать с прибылью. Первый квартал 1994 года (компания только что подвела итоги) показал, что результаты улучшаются. Оборот достиг 34,8 млрд дол. (рост на 4,4 млрд дол.). Начинала приносить первые плоды затеянная компанией «Форд» гигантская программа реструктуризации под названием «Форд 2000». Главный ее вдохновитель – президент фирмы Алекс Тротман. Ее цель в самом Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -15- МОДУЛЬ 1. ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 1.3. Этапы и школы в истории науки «менеджмент» общем виде – превратить довольно разрозненные и действующие самостоятельно подразделения компании по всему миру в единый организм и добиться за счет этого снижения расходов на 2 млрд дол., присутствия во всех секторах мирового автомобильного рынка и более гибкого реагирования на его требования. Суть программы «Форд 2000» – «универсальность» и отход от старого принципа производства автомобилей, предназначенных для определенных рынков. Теперь компания «Форд» намерена выпускать модели, которые (возможно, с незначительными изменениями) будут продаваться и в Старом Свете, и в Новом Свете, и в Англии. Благодаря этой программе компания «Форд» планирует значительно сократить расходы не только на разработку новых автомобилей, но и на их производство. Типичные представители нового поколения «универсальных» машин – «Мондео» и «Фиеста». Гамма будет всеохватывающей. В ней будет и готовящийся к производству моноспейс «Форд Гэлэкси», и даже маленькая городская машина, пока известная под кодовым названием «Ка»; она должна была появиться в конце 1995 года. Говорить о результатах программы «Форд 2000» пока, видимо, рано, но уже очевидно, что ее приоритет – ориентация на весь мир. Программа «Форд 2000» перекраивает всю структуру фирмы. Президент компании «Форд» Алекс Тротман назвал ее «самой большой переделкой за всю историю компании». Алекс Тротман руководит компанией «Форд» около двух лет. Его недаром называют «Мистер Форд 2000»: программа по объединению «Форд Европа» и «Форд Америка» – его детище. После прихода Тротмана в фирму (он совмещает здесь функции президента и исполнительного директора) значительно изменилась ее политика. При нем началось сотрудничество между материками: американские и европейские разработчики совместно занялись дорожными дредноутами и микролитражками. Главная задача – преодолеть традиционный барьер между европейским и американским рынками. Причем речь идет не только о конкретных моделях, но и о всей структуре производства: сейчас в Европе и Америке машины производятся независимо, сотрудничество в изготовлении комплектующих практически отсутствует. С начала 1994 года компания «Форд» стремилась к тому, чтобы закупать у ограниченного круга поставщиков комплектующие, которые можно использовать по обе стороны Атлантики. Для этого «Форд», как отмечалось, создал пять центров (четыре – в США и один – в Европе), каждый из которых занимается одним типом машин. В специализации центров учитываются вкусы местного рынка. Американские центры отвечают за традиционно популярные на местном рынке большие седаны, грузовики-пикапы и мини-вэны, европейский центр (он базируется одновременно в Англии и Германии) – за переднеприводные автомобили малого и среднего класса. Этот сегмент Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -16- МОДУЛЬ 1. ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 1.3. Этапы и школы в истории науки «менеджмент» мирового авторынка растет сейчас быстрее других и уже составляет 25 млн машин в год. Кроме того, в ведении Европейского центра будет находиться производство всех четырехцилиндровых моторов и механических коробок передач. Здесь опять чувствуется груз традиций – американский рынок недолюбливает как первое (моторы там должны быть большие, многоцилиндровые), так и второе (почти 90 % американских машин оснащены автоматическими коробками передач). Программа «Форд 2000» позволит компании гораздо быстрее реагировать на нужды региональных рынков. Сегодня, если все европейские родители вдруг решат подарить своим детям по «фиесте», компания «Форд» ничем не сможет им помочь – мощности не позволяют. В будущем можно будет подключить мощности сразу нескольких заводов за их пределами. Кроме того, фирма будет быстрее реагировать на изменение покупательского вкуса (в чем японцы пока обгоняют Америку) – время на разработку модели благодаря слаженной работе дизайнерских и технических центров по всему миру будет сокращено. Цель – сократить время рождения новой модели с трех до двух лет, а разработку мотора – с одного года до трех месяцев. В 1995 году проект «Форд 2000» должен был быть распространен на Азию и Латинскую Америку, а первые по-настоящему мировые модели предполагалось выпустить в 1997 году. Планировалось, что к концу века «Форд 2000» позволит компании сэкономить 2–3 млрд дол. Такая «грубая» оценка не должна удивлять. Программа разработана весьма приблизительно и дополняется одновременно с ее реализацией. Она претерпела значительные изменения даже за прошедшие полгода: появилось 16 «подпрограмм», а количество различных комбинаций «мотор + коробка скоростей» было сокращено по сравнению с первоначальными планами почти на треть. Основа роста компании «Форд» – повышение рентабельности. Прибыль составила 2,5 млрд дол., а в следующем году увеличилась более чем вдвое – до 5,3 млрд дол. (хотя оборот вырос всего на 18 %). В первом квартале 1994 года чистая прибыль составила 1,5 млрд дол. (против 0,9 млрд дол. в 1993 году). Таким образом, у фирмы появилась возможность потратить часть средств на реструктуризацию, которая нацелена на еще большее увеличение все той же рентабельности: компания «Форд» не останавливается на достигнутом. Серьезной реорганизации уже подвергся управленческий аппарат компании. Всего за полгода его структура была «облегчена» на 15 %. Вместо 11 постоянных комитетов в фирме их теперь всего 3, а количество ступеней в иерархической лестнице уменьшилось с 11 до 7. Судя по всему, произойдет и значительное сокращение рабочих мест. Официальная статистика не ведется, иначе, наверное, все рабочие сразу бы забастовали. Однако сокращения, объясняемые «упадком европейского рынка», уже начались. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -17- МОДУЛЬ 1. ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 1.3. Этапы и школы в истории науки «менеджмент» Второй акцент в нынешней деятельности компании «Форд» – перенос активности за океан. В 1994 году увеличение прибыли объясняется прежде всего европейской деятельностью фирмы: произошел почти двукратный рост доходов, со 157 млн до 316 млн дол. При этом в Северной Америке результаты деятельности компании практически не изменились: 825 млн дол. в первом квартале 1994 года ( 816 млн дол. за аналогичный период 1993 года). На «домашнем» рынке компания имела успех в единственном секторе – легких грузовиков. На родине компанию «Форд» в 1993 году потеснили другие фирмы, ее доля сократилась (правда, не сильно – на 0,5 %, однако, важна тенденция) до 21,6 %. Так что без переориентации на Европу фирме действительно трудно ожидать успехов. В Европе (на рынке легковых автомобилей) в указанном году наблюдался, на первый взгляд незначительный, но на самом деле весьма показательный прогресс: рост объема продаж на 0,3 % (до 11,8 %). Здесь компания «Форд» по этому показателю на втором месте. Основой успеха стали «фиеста» (нынешняя модель была запущена в 1989 году) и «Эскорт». Правда, компания «Форд» продвигается в Европе и в таких секторах, как внедорожники («форд маврик») и спортивные купе («форд проуб»). Но в том и состоит идея реструктуризации компании «Форд», чтобы присутствовать на всех континентах во всех секторах. Поэтому фирма производит в Европе моноспейсы («форд гэлэкси»), а также продает большие машины («форд скорпио» пользуется высоким спросом в Германии). Кроме того, фирма собирается начать освоение рынка минимашин вроде «рено твинго» или «фиат синквесенто». Такая машина, пока называющаяся, как было сказано выше, просто «Ка», появилась, на Женевском салоне в конце 1995 года. Вопросы и рекомендации при разборе ситуации 1. Дайте характеристику Г. Форда как личности, предпринимателя и менеджера. 2. Какие исторические события повлияли на успех и поражение компании «Форд»? 3. Каких управленческих принципов и концепций придерживался Г. Форд? 4. К представителям какой из четырех базовых школ управления вы бы отнесли Г. Форда? 5. Каких принципов управления придерживается современное руководство компании «Форд»? Домашнее задание Группами по 3–5 человек подготовить доклады в рамках темы практического занятия на 5–7 минут (3 с., формат А4). Доклады должны быть оформлены в письменном виде. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -18- МОДУЛЬ 1. ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 1.3. Этапы и школы в истории науки «менеджмент» Предлагаемые темы докладов на выбор Научные принципы управления по работам Ф. Тейлора. Принципы производительности Г. Эмерсона. Управление промышленностью по работам А. Файоля. Развитие теорий мотивации в XX–ХХI веках. Вклад количественной школы управления в формирование современных взглядов на менеджмент Тема 1.4. Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента. Разнообразие моделей менеджмента: американская, японская, европейская и др. Вопросы для обсуждения темы 1. Определите влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента. 2. Охарактеризуйте основные параметры американской модели менеджмента. 3. Определите сходство и отличия американской и европейской моделей менеджмента. 4. Выделите шесть основных признаков японского управления (теория Хидеки Иосихара). 5. Опишите основные параметры японской модели менеджмента. 6. Определите этап развития российской модели менеджмента. Разбор конкретной ситуации Американские уроки и отличники-японцы Все, что узнали о менеджменте японцы после капитуляции, они почерпнули у нас, у американских специалистов. А мы забыли свои собственные уроки. Гомер Сарасон ∗ В 1946 году командующий американскими оккупационными силами в Японии генерал Дуглас Макартур вызвал из США молодого инженера Г. Сарасона, перед которым была поставлена задача оказания японцам помощи в ∗ Один из американских консультантов, участвовавших в возрождении японской промышленности после Второй мировой войны. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -19- МОДУЛЬ 1. ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 1.4. Влияние национ.-истор. факторов на развитие менеджмента. Разнообразие. моделей менеджмента. развитии массового производства средств радиосвязи с целью обеспечить устойчивые коммуникации между населенными пунктами израненной в войне страны. Перед Г. Сарасоном сразу возникла проблема поиска необходимых материалов, помещений и рабочих (ведь вакуумные лампы нельзя изготавливать в грязных хибарах). В конечном счетк полученные Г. Сарасоном полномочия по развитию промышленности были сравнимы с властью самого Д. Макартура. В 1948 году к Г. Сарасону присоединился инженер компании Western Electric Чарльз Процман. Анализ принятых в Японии методов производства показал, что большинство проблем носит управленческий характер. В 1949 году инженеры совместно с Франком Полкинхорном предложили базовый курс обучения менеджменту. Аналогичные задачи были поставлены и перед другими подразделениями оккупационных сил. Выслушав доводы авторов, Д. Макартур повернулся к Г. Сарасону и коротко бросил: «Действуйте». Предложенный Г. Сарасоном и его коллегами курс основывался на идеях научного менеджмента Ф. Тейлора и концепции административных принципов. Основное внимание в нем уделялось тщательному анализу всех частей организации и разработки такой ее структуры, которая обеспечивала бы эффективность системы в целом. С самого первого дня занятий преподаватели стремились донести до слушателей идею о том, что создание успешной организации – вот главная цель, или социальная миссия, любого предприятия. В курсе использовалось множество примеров добившихся успеха американских компаний, таких как Newport News Shipbuilding, делавшей упор на качество своей продукции: «Мы будем строить надежные корабли. Если сможем, с прибылью, быть может, в убыток себе, но только надежные». Японцы быстро схватывали американские уроки. Вскоре выпускники курсов заняли руководящие посты в таких компаниях, как Matsushita Electric, Mitsubishi Electric, Fujitsu, Sumitomo Electric и Sony. Теория менеджмента была подкреплена практическими советами второй волны американских советников, среди которых были будущие авторы концепции управления тотальным качеством Эдвард Деминг и Дж. Джуран. Сегодня самая престижная награда Японии за качество товаров носит имя Э. Деминга, а отголоски тех первых американских семинаров до сих пор слышатся в интервью с высшими руководителями японских предприятий. К примеру, председатель совета директоров Canon не так давно говорил о том, что организации должны развивать в себе чувство миссии и разрабатывать согласованную с принципами местных сообществ и глобального общества философию. Социальная миссия организации: она должна обеспечивать «взаимовыгодное сосуществование» компаний в масштабах всей Земли. Вопросы и рекомендации при разборе ситуации 1. На каких идеях управления базировался предложенный японцам Г. Сарасоном и его коллегами курс развития производства? Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -20- МОДУЛЬ 1. ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 1.4. Влияние национ.-истор. факторов на развитие менеджмента. Разнообразие. моделей менеджмента. 2. Почему из всех направлений американского научного управления было выбрано именно это? 3. Какими факторами вы объясните выдающиеся успехи выпускников курсов по управлении? 4. Что представляет собой современная модель менеджмента и почему ученики-японцы сегодня составляют грозную конкуренцию на мировом рынке учителям-американцам? Д ом аш н ее з ад ан и е Приведите примеры из реальной практики, которые бы демонстрировали достоинства и недостатки базовых моделей менеджмента: американской, европейской, японской, российской. Тема 1.5. Развитие управления в России Вопросы для обсуждения темы 1. Выделите причины активизации развития взглядов на управление в России с XV по XVII век. 2. Назовите факторы, которые повлияли на развитие управления в России во второй половине XIX – начале ХХ века. 3. Оцените вклад А. К. Гастева в развитие научного управления в СССР. 4. Опишите этап управленческого «бума» в СССР в 1960–1970-е годы. 5. Проанализируйте совершенствование методов управление страной и организацией в 70–80-е годы. Оцените успешность проводимых реформ. 6. Определите направления изменения российско-советского менеджмента после перехода к рыночной экономике. Разбор конкретной ситуации Состояние российских предприятий в конце 1980-х – начале 1990-х годов Рассмотрим конкретную ситуацию, которая сложилась в российской экономике к началу переходного периода, т. е. в конце 1980-х – начале 1990х годов, с точки зрения ее структуры и роли предприятий. В годы социалистического строительства государственное предприятие рассматривалось как основное звено народнохозяйственного комплекса, и это нашло отражение в законе о государственном предприятии, введенном в действие в 1987 году. Отмечалось, что предприятию принадлежит главная роль в развитии экономического потенциала страны и достижении высшей Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -21- МОДУЛЬ 1. ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 1.5. Развитие управления в России цели общественного производства при социализме – наиболее полном удовлетворении растущих материальных и духовных потребностей людей. Закон предусматривал работу предприятий в условиях полной хозяйственной самостоятельности и самофинансирования. Он внес много принципиально нового в отношения предприятия с органами управления. Отношения предприятия и вышестоящего органа (министерства, государственного комитета, ведомства или другого вышестоящего звена) впервые начали строиться на основе планового управления, принципов полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоуправления. Были также определены те направления, по которым должны осуществляться контакты между ними (их перечень представлен в табл. 2.1), и это была первая попытка ввести экономическую заинтересованность в отношения государственного предприятия с органами командно-административной централизованной системы. В 1987 году на условиях полного хозяйственного расчета и самофинансирования работали 2,5 тыс. объединений и предприятий промышленности, выпускавшие свыше 20 % общего объема товарной продукции. На них было занято 16 % численности промышленно-производственного персонала отрасли. И только в 1989 году наметился перевод на эти условия остальных промышленных предприятий, сельского хозяйства, геологии, мелиорации и водного хозяйства, энергетики. В июне 1990 года был принят закон «О предприятиях в СССР», в котором были выделены основные виды предприятий – равноправные субъекты хозяйствования в рыночной экономике. Таблица 1 Взаимоотношения между предприятием, министерством и местными органами управления по закону о государственном предприятии (1987 год) Министерство и местные органы управле- Предприятие – министерству и местным ния – предприятию органам управления Министерство: – проводит единую техническую политику в отрасли; – оказывает помощь в подготовке и переподготовке кадров; – содействует в осуществлении внешнеэкономических связей; – обеспечивает условия для эффективной работы; Предприятие: – отчисляет министерству часть прибыли для централизованных фондов и резервов; – участвует в работе по обеспечению комплексного экономического и социального развития территории; – участвует в работе по обеспечению лучшего удовлетворения потребностей населения; Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -22- МОДУЛЬ 1. ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 1.5. Развитие управления в России – обязано соблюдать права предприятия и содействовать их полной реализации; – обязано не вмешиваться в оперативнохозяйственную деятельность предприятия; – информирует трудовой коллектив о своей деятельности; – противодействует монопольным тенденциям отдельных предприятий; – выделяет при необходимости средства на осуществление мероприятий по развитию отрасли; – обязано осуществлять контроль за деятельностью, соблюдением законодательства, сохранностью 'социалистической собственности; – проводит ревизию производственной и финансово-хозяйственной деятельности. Совет народных депутатов: – принимает меры к развитию совместной деятельности предприятий, содействует наиболее полной реализации предоставленных им прав в этой области Продолжение таблицы – участвует в формировании местного бюджета по установленным нормативам; – взаимодействует с Советом народных депутатов в работе по изысканию и приведению в действие резервов ускорения развития и повышения эффективности производства; – передает часть сэкономленных средств в распоряжение территориальных органов управления для экономического и социального развития территории; – согласовывает с территориальными органами технико-экономические обоснования и расчеты на строительство объектов, титульные списки строек; – вносит в бюджет местного Совета народных депутатов установленные платежи за пользование природными ресурсами и осуществляет природоохранные мероприятия; – может участвовать в деятельности объединений, создаваемых территориальными органами Вопросы и рекомендации при разборе ситуации 1. На каких принципах строилось управление организацией в условиях плановой экономики 2. Каковы ваши оценки положений Закона о государственном предприятии (1987 г.), касающихся: полной хозяйственной самостоятельности предприятий; самофинансирования; полного хозяйственного расчета. 3. Проанализируйте материалы табл. 2.1 и дайте оценку уровня централизации управления предприятием со стороны министерства. 4. Какие изменения после принятия указанного закона произошли в отношениях между государством и предприятиями? 5. Проанализируйте те изменения в положении и роли организаций, которые произошли в течение 1990-х годов. Сформулируйте ваше представление о современных отношениях предприятия как субъекта хозяйствования с органами государственного управления. Домашнее задание Напишите эссе в произвольной форме по отдельным вопросам развития управления в России с XV века по настоящее время. Выбор темы является произвольным и зависит от личных интересов и предпочтений автора. Задание индивидуально. Объем работы – 3–5 с., формат А4. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -23- МОДУЛЬ 1. ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 1.6. Перспективы современного менеджмента организации Вопросы для обсуждения темы 1. Какие существуют основные концепции организации? 2. Сравните историческое исследование организации в рамках классической экономической теории и социологии организаций. 3. В чем суть трехуровневого строения понятия «организация» как характеристики социально-экономической системы. 4. Назовите современные тенденции развития организации и менеджмента. 5. Какова роль современного менеджера в организации? Си т у ац и я д л я ан ал и з а Современный менеджер В настоящее время великое множество статей посвящено обсуждению портрета современного менеджера: каким он должен быть, какими характеристиками должен обладать, в соответствии с какими принципами осуществлять свою деятельность, как вести себя в различных ситуациях? Первые годы ХХI века принесли миру существенные перемены. Достижение большей свободы в России и других странах за последнее десятилетие привело к изменениям во взглядах на лидерство и креативность: в них все меньше ценят проявления авторитарного и диктаторского стиля. Все большее распространение находят взгляды на свободу индивидуального стиля, продуктивность и способность к лидерству как основные человеческие ценности. Среди высококвалифицированных специалистов и деловых людей продолжаются поиски идеальных стилей лидерства. Другими направлениями поиска являются изучение возможности объединения наиболее продуктивных элементов, характерных для различных стилей, выявление особенностей стиля лидерства. Эти исследования отражают общечеловеческое стремление к миру, сотрудничеству и пониманию взаимной зависимости людей в нашем бурном мире. Управление появилось вместе с людьми. Там, где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой – его подчиненным, исполнителем. На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -24- МОДУЛЬ 1. ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 1.6. Перспективы современного менеджмента организации И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения завладели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами. В работе руководителя много привлекательных сторон: она предоставляет большие возможности для развития личности, придает человеку достоинство, является захватывающей и увлекательной. Менеджеру приходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив. В прошлом на должность руководителей старались подобрать людей с ярко выраженными диктаторскими замашками, поскольку рабочие были в большинстве своем покорной, малообразованной, безликой массой и наилучшим способом обращения с ними считалось принуждение. В этих условиях формула действий управляющего была: «бизнес – есть бизнес, работай, не рассуждая». С пониманием того, что рабочих нужно не принуждать к труду, а поощрять, изменились и требования к управляющим. Главным их достоинством стала способность играть роль главы семьи, который по-отечески относится к подчиненным, действуя по формуле: «твердость, но справедливость». Все это, безусловно, помогло снять многие проблемы и прежде всего антагонизм между рабочими и менеджерами. Кризисные ситуации, все больше и больше потрясавшие западную экономику, потребовали от управляющих новых качеств. Нужно было не просто ужиться с людьми, а начать взаимодействовать, чтобы обеспечить надежную материальную базу, которую создавал надежный бесперебойный сбыт товаров. Это потребовало от менеджера еще и маклерских способностей. И наконец, сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимался самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого – координировать деятельность группы менеджеров. Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ипостасях. Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -25- МОДУЛЬ 1. ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 1.6. Перспективы современного менеджмента организации Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции. В-третьих, это дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты. В-четвертых, это воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло. В-пятых, это инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение. В-шестых, это просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих. В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации. Все эти работы характеризуются высоким разнообразием (до 200 видов действий в день), разнообразием формы самих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий. Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, – руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы босс не занимался ею от начала до конца. Вообще, лучше всего большую часть его работы взять на себя – он этого не забудет. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным – от них, как известно, в решающей степени зависит судьба менеджера. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -26- МОДУЛЬ 1. ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 1.6. Перспективы современного менеджмента организации И наконец, менеджер постоянно общается с коллегами – руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать. В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли. Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль имиджа и представительства во внешнем мире фактически может играть номинальный глава фирмы, вдохновляющий действия людей, направленные на лидерство, достижение целей фирмы; коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками. Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам. В-третьих, это роль связана с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами. Менеджеры высшего звена фирмы обычно являются номинальными главами, координаторами, представителями, определяют цели и основные принципы деятельности. Менеджеры среднего звена чаще всего выступают в качестве генераторов идей, представителей на переговорах, координаторов деятельности своих подчиненных, определяя их функциональные обязанности и цели, совершенствующие производственный процесс. Менеджеры низшего звена – мастера – находятся ближе к непосредственным исполнителям. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителями и ориентированы на повышение производительности труда, квалификации отдельных работников, снижение брака. В отличие от предыдущих категорий управленцев они решают вопрос не «Что делать?», а «Как делать?» В оп р ос ы и рек ом е н д а ц и и п ри раз б о ре с и т у ац и и 1. Как определяющие тенденции XXI века влияют на изменение требований к менеджеру? 2. Сравните современных менеджеров с менеджерами начала прошлого столетия. 3. Какие изменения в трудовых отношениях произошли с тех пор? 4. Какой стиль управления является более предпочтительным в современной организации? Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -27- МОДУЛЬ 1. ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 1.6. Перспективы современного менеджмента организации ! Обратите внимания, что существуют разные организации по своему характеру, назначению, роли в социуме. 5. Какие функции и роли выполняет современный менеджер в организации? Д ом аш н ее з ад ан и е Проанализируйте на примере карьеру реальных современных российских менеджеров. Какие внешние и внутренние факторы обеспечили успех? Какими обязательными личными качествами должен обладать современный менеджер? Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -28- МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 2.1. Общая теория управления. Закономерности управления различными системами Вопросы для обсуждения темы 1. Приведите примеры из реальной практики, соответствующие определению понятия организации. 2. Определите понятия «формальная» и «неформальная» организация. 3. Какие управленческие функции являются основными в работе вашего руководителя? Чему он уделяет больше всего внимания? 4. Приведите пример предпринимателя и предприимчивого менеджера. 5. Приведите пример того, что не существует единственно правильного управления. 6. Определите, что такое управление: наука или искусство? Практическое упражнение «Менеджер XXI века» 2 Цель: научить студентов обнаруживать связь между изменениями внешней среды и теми требованиями, которые предъявляют эти изменения к работе менеджера в будущем. Процедура Шаг 1. В течение 10–15 мин. студенты индивидуально составляют «портрет» менеджера XXI века, принимая во внимание предстоящие изменения в деловом окружении. Шаг 2. В малых группах в течение следующих 20–30 мин. студенты вырабатывают групповое решение в отношении «портрета» менеджера XXIв. Шаг 3. В классе под руководством преподавателя в течение 15–20 мин. проводится обсуждение и вырабатывается общее видение требований к менеджеру XXI века. Р аз б о р к он к рет н ой с и т у ац и и 2 См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент». М.: Гардарика, 2001. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -29- МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 2.1. Общая теория управления. Закономерности управления различными системами ]Управление проектом3 После получения диплома в 1979 году и окончания докторантуры по эпидемиологии в 1983 году доктор Карен Корнет выиграла международный грант для научных исследований. В 1985 году она была директором Центра эпидемиологических исследований в большом медицинском центре. Двумя годами позже Карен организовала группу из двух офтальмологов, двух диетологов, одного эпидемиолога и специалиста по компьютерной обработке данных, чтобы провести исследования старческой глаукомы. И хотя все специалисты были наслышаны о стиле руководства Карен (ее называли "диктатором в юбке"), они с энтузиазмом взялись за работу вместе с ней над проектом. Все были настроены решительно – сделаем прорыв в исследованиях глаукомы. На первой встрече члены группы познакомились, получили установку на исследовательскую деятельность, согласились с целями исследования, как их описала Карен Корнет. Дискуссий и обсуждений было немного. Второе рабочее совещание проходило по схожему образцу: Карен Корнет уточняла детали протокола исследований. На третьем совещании д-р Корнет дала диетологам и офтальмологам пятичасовую анкету (по частоте употребления пациентами различных продуктов), чтобы те провели тестирование. Эпидемиолог и специалист по обработке данных просмотрели анкету перед совещанием. Проведя первое тестирование, группа собралась на совещание, чтобы обсудить анкету. Диетолог и офтальмолог чувствовали, что анкета слишком длинная. Они попросили доктора Корнет в интересах пациентов сократить количество вопросов, так как не могут обеспечить правильность заполнения анкеты в течение пяти часов. Карен оборвала их сердито: "Это должно быть сделано именно таким образом. Нельзя быть такими ленивыми!" Эпидемиолог и аналитик поддержали Карен. Они соглашались, что сокращение анкеты не соответствует целям исследования, и критиковали коллег за негативное отношение к анкете. Доктор Корнет дала указание диетологу и офтальмологу повторить тестирование и доложить результаты на следующем рабочем совещании группы. При этом не прозвучало предложения, что делать, как обеспечить надлежащий уход за пациентами во время пятичасового тестирования. Она также оборвала разгоревшуюся было дискуссию о целях исследования. Вместо этого она обвинила четырех специалистов в нежелании и неспособности провести тестирование в течение пяти часов. Когда группа собралась снова, один диетолог и один офтальмолог отсутствовали. Оставшиеся диетолог и офтальмолог не сказали ничего об 3 Гарвардская школа бизнеса. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -30- МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 2.1. Общая теория управления. Закономерности управления различными системами анкете, доктор Корнет также не обсуждала анкету. Тестирование продолжалось еще несколько дней. Затем группа собралась снова. Они узнали, что диетолог и офтальмолог, которые пропустили предыдущее совещание, ушли из проекта. Оставшиеся диетолог и офтальмолог продолжали жаловаться на анкету и процедуру исследования. Вопросы и рекомендации при разборе ситуации 1. Определите место Карен как руководителя проектом в иерархической лестнице организации. 2. Какие управленческие роли по определению Минцберга присущи руководителям данного звена? 3. Какие управленческие роли являются преобладающими в разборе Карен как руководителя? 4. Какие принципы должен иметь руководитель при формировании рабочей группы? Какие ошибки в данном процессе были допущены Карен Корнет? Домашнее задание Приведите примеры российских менеджеров, деятельность которых является эффективной. Проанализируйте их деловые и личные качества, которые лежат в основе успешной работы. Для ранее неработавших студентов в качестве примера можно использовать руководителей образовательных учреждений, спортивных организаций или примеры из современных периодических изданий. Тема 2.2. Внешняя среда в менеджменте Вопросы для обсуждения темы 1. Опишите внешнюю среду для вашей организации. 2. Проанализируйте ее характеристики. 3. Определите роль этики в бизнесе. 4. Оцените роль факторов внешней среды в международном бизнесе. 5. Какие требования к работе менеджера предъявляют изменения во внешней среде? Практическое упражнение "Железная дорога" Цель: ознакомление студентов с влиянием факторов внешней среды на эффективность деятельности организации на основе имитации управления коммерческой организацией. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -31- МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 2.2.Внешняя среда в менеджменте. Процедура Шаг 1. Преподаватель выделяет из студенческой аудитории две группы по 5 человек, которые будут представлять управленческие команды коммерческих организаций. Остальные члены группы представляют наблюдателей, которые отслеживают и анализируют процесс принятия решений и ведения переговоров. Преподаватель ставит перед участниками игры задачу – принять эффективное управленческое решение по транспортировке груза в существующих условиях игры и получить для компании максимальную прибыль. Шаг 2. Управленческая команда вырабатывает общую тактику ведения переговоров о транспортировке груза. Переговоры об условиях перевозки между организациями ведутся пять раундов, что соответствует численности участников команды. Каждый раунд оценивает эффективность принятого решения, которое выражается в сумме прибыли, полученной каждой командой. Шаг 3. По окончании пятого раунда подводится общий итог работы управленческих команд. Наблюдатели анализируют эффективность принимаемых решений и выделяются факторы внешней среды, повлиявшие на процесс принятия решения. Р аз б о р к он к рет н ой с и т у ац и и Генри Форд в сравнении с Альфредом П. Слоуном-мл.4 Генри Форд и Альфред П. Слоун-младший были великими руководителями. Они противостояли друг другу в 1920-х годах, когда впервые возникла концепция управления как профессии и научной дисциплины. Генри Форд представлял прототип авторитарного предпринимателя прошлого: склонный к одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий теории и "бессмысленное" чтение книг. Форд считал своих служащих "помощниками". Если "помощник" осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. На фирме "Форд Мотор" только один человек принимал решения с любыми последствиями. Форд расценивал предложение Альфреда П. Слоуна о реорганизации "Дженерал Моторс" следующим образом: "… картинка с развесистой клюквой посередине… Человек вынужден слоняться взад-вперед, и от ответственности каждый увиливает, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше одной". Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: "Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным". 4 См.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -32- МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 2.2.Внешняя среда в менеджменте. У Форда было достаточно оснований насмехаться над новомодными идеями Слоуна для фирмы "Дженерал Моторс". Форд сделал свою модель "Ти" настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек. Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 дол., платя свои рабочим одну из самых высоких ставок того времени – 5 дол. в неделю. Так много людей купили модель "Ти", что в 1921 году "Форд Мотор" контролировала 56 % рынка легковых автомобилей и заодно почти весь мировой рынок. Фирма "Дженерал Моторс", которая в то время была конгломератом из нескольких небольших полунезависимых компаний, хаотично перемешанных за проволочной оградой, располагала всего 13 % рынка и дрейфовала к банкротству. К счастью, семья Дюпонов ради спасения огромных капиталовложений в акции "Дженерал Моторс" приняла на себя ведение ее дел, пока крах еще не разразился. Пьер С. Дюпон, сторонник современного управления, назначил президентом фирмы Альфреда П. Слоуна. Слоун быстро превратил в реальность планы, над которыми издевался Форд, тем самым введя в практику то, что остается до сих пор главным принципом управления крупными компаниями. Реорганизованная "Дженерал Моторс" располагала крупной и сильной группой управления, а множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения. Слоун как личность был полной противоположностью Форду. Последний был несгибаемо жестки, своевольным и интуитивным человеком, а любимыми словами Слоуна стали "концепция", "методология" и "реальность". Человек не шлялся взад вперед, как предсказывал Форд. Напротив, на каждого руководителя были возложены определенные обязанности и дана свобода делать все, что необходимо для их выполнения. Важно и то, что Слоун разработал хитроумную систему контроля, позволявшую ему и другим руководителям высшего уровня всегда быть в курсе того, что происходит в их гигантской организации. В то время как "Форд Мотор" сохраняла верность черной модели "Ти" и традиции, согласно которой босс командует, а остальные выполняют, управленческая команда Слоуна быстро воплотила в жизнь новые концепции в соответствии с изменяющимися потребностями американцев. Фирма "Дженерал Моторс" ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. Доля "Форд Мотор" на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей сильно снизился. В 1927 году фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели "А". Это позволило "Дженерал Моторс" захватить 43,5 % автомобильного рынка, оставив "Форду" менее 10 %. Несмотря на жесткий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того, чтобы учиться на опыте "Дженерал Моторс", он продолжал действовать по старинке. В следующие 20 лет фирма "Форд Мотор" едва удерживалась на Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -33- МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 2.2.Внешняя среда в менеджменте. третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротства ее спасло только обращение к резерву наличных в 1 млрд дол., который Форд скопил в удачливые времена. Вопросы и рекомендации при разборе ситуаций 1. Выделите два периода в развитии компании «Форд Мотор». 2. Какие внутренние и внешние факторы содействовали успеху фирм «Форд Мотор» и «Дженерал Моторс»? 3. Какие факторы оказали влияние на упадок фирмы «Форд Мотор»? ! Особо обратите внимание на изменение потребностей внешней среды в период между подъемом и спадом в деятельности фирмы Генри Форда. 4. Какое влияние оказала личность руководителя на успехи и неудачи компании? ! При анализе личности Генри Форда и его деятельности в качестве менеджера избегайте однозначных оценок. 5. Почему сегодня фирмы «Дженерал Моторс» и «Форд» организованы и управляются схожим образом? 6. Какова ближайшая причина поражения Форда? ! При анализе данной ситуации привлекайте дополнительные знания по истории бизнеса. Домашнее задание Опишите и проанализируйте внешнюю среду конкретной организации. В качестве объекта анализа может быть выбрана действующая организация или студентами планируется создание нового бизнеса. В работе должно быть: - описание факторов внешней среды, влияющих на деятельность выбранной организации; - анализ угроз и возможностей, которые возникают при развитии каждого из факторов; - возможные управленческие решения по учету этих изменений. Тема 2.3. Основные переменные внутренней среды организации Вопросы для обсуждения темы 1. Каковы соотношения между понятиями: цели, структура, люди? 2. Является ли технология наиболее важной внутренней переменной? 3. Объясните на примерах взаимосвязь внешней и внутренней среды организации. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -34- МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 2.3. Основные переменные внутренней среды организации 4. Покажите на примере вашей организации, что она является социотехнической системой. Прак т и ч ес к о е у п р аж н ен и е «О рг ан и з ац и я с об с т в ен н ог о п ред п ри я т и я » Цель: описать на примере конкретной организации внутреннюю среду и взаимосвязь ее факторов с внешней средой. Процедура Шаг 1. Преподаватель ставит перед группами задачу для работы – каждая группа выбирает бизнес, которым она будет заниматься, и планирует работу своей организации, т. е. определяет цели, технологию работы, проектирует структуру, составляет штатное расписание и прописывает функциональные обязанности работников организации. В планировании управленческого решения по каждому из элементов внутренней среды организации должно быть учтено влияние внешнего окружения. Шаг 2. Каждая группа работает над поставленной задачей в течение 45 мин., принимает окончательное решение и готовит его презентацию. Шаг 3. Группы проводят презентацию своих проектов по созданию собственного бизнеса. Затем идет обсуждение каждой из презентаций, где выделяются плюсы и минусы работ. Домашнее задание Разбор конкретной ситуации – «Сибинтерсофт». Тема 2.4. Человек в организации Вопросы для обсуждения темы 1. Проиллюстрируйте на примере сущность проблемы включения человека в организацию. 2. Опишите факторы, влияющие на восприятие человеком его окружения. 3. Объясните основные ошибки восприятия. 4. Покажите на примерах, как различные типы компенсаций влияют на учение поведению. 5. Охарактеризуйте проблемы взаимодействия человека и группы. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -35- МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 2.3. Основные переменные внутренней среды организации Практическое упражнение «Найди предмет»5 Цель: ознакомление студентов на основе реальных действий с тем, как влияет реакция окружающих на результативность поведения человека в группе (организации). Процедура Шаг 1. Преподаватель предлагает двум добровольцам покинуть класс. После этого он берет какой-нибудь вам известный предмет и прячет (кладет) его где-то в классе. Далее он договаривается со студентами, что они должны определенным образом реагировать на поведение того, кто будет искать этот предмет. В отношении первого студенты должны реагировать негативно на неправильные действия (выкрикивать язвительные замечания, высмеивать, шуметь и т. п.) и совершенно не реагировать (полное молчание, если он идет в правильном направлении, т. е. если он на верном пути, чтобы найти спрятанный предмет). В отношении второго студента группа должна вести себя совершенно противоположно: подбадривать его, если он на верном пути к нахождению спрятанного предмета, и никак не реагировать (полное молчание), если он ищет в неправильном направлении. После того как преподаватель объяснил группе правила ее поведения, в класс приглашается первый студент. Преподаватель говорит ему, что в течение 5 мин. он должен найти спрятанный в классе предмет. При этом никаких дополнительных пояснений относительно того, что за предмет, как искать, не делается. Задача состоит в том, что студент сам, ориентируясь на окружение, должен попытаться найти предмет. После того как студент нашел предмет или истекли 5 мин., приглашается второй студент, которому ставится точно такая же задача. По завершению задания вторым студентом преподаватель подводит краткий итог. Обычно он очень наглядный: тот студент, на неправильные действия которого давалась негативная реакция, чаще всего не справляется с задачей, и наоборот, тот студент, правильные действия которого поддерживала группа, успешно справляется с заданием. Шаг 2. После проигрывания первой части упражнения, заключающегося в поиске спрятанного предмета, преподаватель переходит ко второй части упражнения. Практическое упражнение «Факты и выводы» Цель: при анализе информации научиться разделять факты и их субъективную оценку, построенную на личном восприятии. Шаг 1. Преподаватель ставит цель упражнения и объясняет отличие между событиями и их оценкой. Выдается информация для анализа, это может быть нижеприведенная статья или любая другая из периодического издания. Шаг 2. Группы анализируют предоставленную информацию, выделяя разные представления о причинах аварии в первом и во втором случае. 5 См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент». М.: Гардарика, 2001. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -36- МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 2.3. Основные переменные внутренней среды организации Объясняют, что лежит в основе разных представлений, какие ошибки атрибуции допущены каждой из сторон. В итоге группам необходимо собрать факты, свидетельствующие о причинах аварии. Шаг 3. Проходит презентация одной из групп итогов работы, обсуждение презентации. 30 пострадавших в аварии Около 30 человек пострадало (не очень серьезно), когда вагон метро компании МВТА отцепился от троллеев и ударился в заградительную стенку при подходе к остановке Северная около 16 часов. Роберт Фостер, директор МВТА, сказал, что происшествие вызвано превышением скорости. Перед остановкой троллеи делают петлю в два оборота, и разрешенная скорость здесь – 18–20 км/ч. Заградительная стенка, которая предохраняет автомобили на повороте перед станцией, имеет высоту 10 м. Фостер заявил, что вагон № 3509 три раза сходил с рельсов. Последний раз – три месяца назад, на этом же месте. Остальные сходы с рельсов происходили перед светофором на Кенмор Сквер. Многие из 40 пассажиров вагона были сброшены на пол. Очевидцы описывают крики и чувство паники, когда пассажиры пытались безуспешно открыть двери вагона и выйти. Пассажиры говорят, что "прошло несколько минут", пока работники МВТА их освободили. Валери Митчел, 18 лет, сказала, что она закрыла глаза, когда поняла, что катастрофа неизбежна. "Люди кричали: "Стой! Стой!" Была паника. Некоторые пытались успокоить других. Я только пыталась выйти". Лобовое стекло троллейбуса разбилось от удара, осколки ранили пассажиров, часть осколков усыпала улицу. Давид Грант, менеджер ресторана, расположенного под поднимающейся вверх дорогой, сказал: "… посыпался гравий и осколки стекла, когда произошел удар. Лобовое стекло вылетело, и стекло посыпалось через дорогу …" Фостер, который прибыл на место происшествия спустя 20 мин. после того, как вагон сошел с рельсов в 3.54, заявил: "Свидетели показывают, что водитель превысил скорость. Если это так, то водитель допустил ошибку". … Он сказал, что водитель будет отстранен от работы, если он виноват в происшедшем. Вопрос: "Что или кто виноват в аварии?" Теперь прочитайте другое мнение о той же ситуации. Неудачный дизайн и плохое обслуживание всего электротранспорта в системе МВТА являются причиной аварии, как и ошибка оператора, заявили представители профсоюза. Джорж Адамс, вице-президент профсоюза, также добавил, что "если в ближайшее время ничего не изменится, они не собираются водить эти вагоны". Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -37- МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 2.3. Основные переменные внутренней среды организации Адамс соглашался, что он не знает причин "этой специфической проблемы", но отметил: "Мы не хотели бы, чтобы менеджеры спешили, обвиняя рабочих в ошибках. В истории этих вагонов много ошибок". Зарегистрировано более чем 100 случаев схода с рельсов, с тех пор как в январе 1977 года был установлен первый вагон. Первоначальная стоимость 175 вагонов составила 58,5 млн дол., 50 млн дол. затрачено за время работы дороги и только 94 вагона на самом деле работают, остальные на складе. Представитель МВТА Дон Игле заявил, что инженеры их фирмы проверили надземные сооружения в том месте, где произошла катастрофа, и "решили, что действия оператора – приемлемы…" Предел скорости на повороте, над землей перед туннелем, – 18 км/ч. Некоторые пассажиры и Фостер утверждали, что вагон двигался со скоростью, по меньшей мере, 56 км/ч. Делегат профсоюза разговаривал с водителем, и тот утверждал, что превышения скорости не было. Водитель проработал в МВТА 20 лет, у него был сход с рельсов три недели назад около станции Кенмор, но Игле сказал вчера, что "он шел со скоростью 5–8 км/ч, и превышение скорости не имеет отношения к тому происшествию". Тем не менее Игле сказал, что Фостер "все еще уверен, что причина катастрофы – частично в превышении скорости". Р аз б о р к он к рет н ой с и т у ац и и Завод в Дагенхеме Дагенхем, Восточный Лондон. Десять лет назад Джон Колиер работал на огромном заводе Форда в сборочном цехе. Он вручную, молотком исправлял дефекты на дверцах машин. Теперь 47-летний рихтовщик стоял на том же самом месте у сборочной линии, смотрел на автомат, штампующий дверцы как пуговицы, и думал: "Я – всего лишь зомби на автоматической линии!" Новые методы производства позволили увеличить производительность труда на британских заводах компании с 6,4 до 12 автомобилей на одного рабочего. Продажа автомобилей в Британии – большая часть операций Форда в Европе, приносящая в последние годы твердую прибыль. Выигрыш для компании обернулся потерями для м-ра Колиера и других 32 500 рабочих, которые забастовали на британских заводах Форда восемь дней назад. Собравшись большой толпой у котельной завода в Дагенхеме, м-р Колиер вместе с другими обвиняет Форда в желании заставить "их работать как японцев". Это отношение объясняет, почему британские рабочие Форда бросили работу на прошлой неделе впервые за 10 лет. Деньги, конечно, важный вопрос. Но во время забастовки рабочие пикеты несли поначалу антирасистские лозунги, пока руководители профсоюзов не потребовали их Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -38- МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 2.3. Основные переменные внутренней среды организации убрать. Причина забастовки была в том, что рабочие возмущались введением гибкого автоматизированного производства по японскому образцу. Автоматизированное производство сильно ограничивало роль рабочего на сборочной линии. Сегодня профсоюзы и администрация согласились возобновить переговоры. Но соглашение, к которому пришли администрация и профсоюзы, отвергло какие-либо изменения в работе предприятия. Как администрация, так и профсоюзные лидеры, отказались комментировать это соглашение. Аналитики оценили, что Форд теряет во время забастовки 1 млн фунтов прибыли каждый день. Двенадцать профсоюзов, объединяющих британских рабочих Форда, выплачивали бастующим 650 тыс. фунтов в неделю. Для британских рабочих Форда гибкое автоматизированное производство было трудным для восприятия. Британская классовая система настолько "пропитала" отношения рабочих и администрации, что квалифицированные рабочие возмущались малейшими попытками нормирования на сборочных линиях. Рабочие настолько не доверяли правительственной статистике, что любая идея увязать будущую зарплату с темпом роста инфляции – достижение американских рабочих – даже не обсуждалось. Но самое главное, что рабочие остро, бурно отрицали все, связанное с японскими методами управления. Гибкое автоматизированное производство вызывало у них в воображении образ сумасшедшего рабочего японца. Для Форда, наоборот, автоматизация была жизненно необходима, и ставка была здесь велика. Компания столкнулась с серьезной конкуренцией "Nissan Motor Co", у которой был новый завод в Сандерленде, на юго-востоке Англии. В прошлом году производительность на этом заводе составила 26 машин на одного работающего; к 1992 году они планировали довести выработку до 57 машин. Тогда завод в Сандерленде произведет 200 тыс. автомобилей в будущем году против 29 тыс. в прошлом. "Форд до смерти перепуган тем, что " Nissan" делает в Англии," – заявил Ричард Випп, научный сотрудник Варвикского университета. "Очевидна жизненная необходимость для Форда резкого увеличения производительности и эффективности", – заявил представитель компании. "Некоторые из нас (европейских производителей автомобилей) собираются уходить из отрасли. Форд надеется остаться". Чтобы "подсластить" соглашение, Форд 31 января решил увеличить на 7% заработную плату в связи с 2,5 % инфляции. В свою очередь, Форд перестраивает производство на резкий рост производительности. Лидеры профсоюзов назвали этот пакет решений историческим и рекомендовали членам профсоюза согласиться на эти условия и прекратить забастовку. Но спустя 4 дня 62 % членов профсоюза отказались от предложений администрации, угрожая общенациональной забастовкой с 8 февраля. Вслед Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -39- МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 2.3. Основные переменные внутренней среды организации за предприятием в Дагенхеме закрылись заводы Форда в Гаите, Бельгии, потому что они получают двигатели из Дагенхема. "Рабочие Форда больно "ужалены" этой "всеобщей японизацией", – сказал м-р Випп. Изменения в характере работы, происходящие в последние 10 лет, "уже явились дестабилизирующим фактором для рабочих, – продолжил он. – Продолжение внедрения японской модели производства воспринимается рабочими как прямая угроза". Конечно, пикетчики в Дагенхеме считают себя отличными от японцев. Для многих британцев во всех слоях общества работа – не самое важное в жизни. "Японцы живут, чтобы работать; мы работаем, чтобы жить!" – сказал один из рабочих в пикете. Тот факт, что 1100 британских рабочих приняли гибкую автоматизацию на Ниссановском заводе в Сандерленде, не уменьшило сопротивление рабочих на заводе Форда. Рабочие Дагенхема жалели своих собратьев на заводах Сандерленда. Еще одним фактором, блокирующим изменения, явилось классовое сознание. На заводах Форда гибкие автоматические линии требовали, чтобы наладчики постоянно находились рядом и время от времени осматривали, налаживали оборудование, т. е. квалифицированные рабочие должны "стоять на конвейере". Для британских мастеров, которых специальная подготовка продвинула вверх в социальной иерархии, само это предложение было оскорбительным. "Если новая организация производства будет внедрена, я уйду с завода", – сказал Гарри Скотт, электрик, который в своей семье был первым, кто окончил колледж. "Когда меня нанимали на работу, им требовался электрик. Теперь им нужен электрик, подготовленный для работы на поточной линии. Здесь нечем гордиться". Вопросы и рекомендации для разбора ситуации 1. Чем отличается восприятие ситуации двумя группами: рабочими и администрацией? Что восприняли в ситуации в первую очередь рабочие? Что восприняли менеджеры? ! Обратите внимание, что рабочие восприняли в первую очередь негуманность японских методов, а менеджеры – высокую производительность труда. 2. Почему рабочие «не видели» конкуренции со стороны «Nissan Motor Co»? ! При анализе обратите внимание на культурно-исторический фон ситуации. Тот факт, что Великобритания победила во Второй мировой войне, а Япония проиграла, повлияло на восприятие британскими рабочими всего японского. 3. Какие ошибки восприятия описаны в данной ситуации? 4. Какие причины забастовки называют рабочие и менеджеры? ! При анализе ситуации вспомните процесс атрибуции. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -40- МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 2.3. Основные переменные внутренней среды организации 5. Каковы источники конфликта в организации? ! Для того чтобы правильно определить источники конфликта, рекомендуется построить дерево проблем, где корневыми проблемами являются нескоординированность отдельных элементов организации, а также нарушения в порядке проведения организационных нововведений. Учтите, что в данной ситуации причины конфликтов ситуативны, а источники лежат гораздо глубже. При анализе полезно сравнить три системы управления: британскую, японскую и американскую. 6. Какую стратегию поведения вы порекомендуете менеджерам в данной ситуации? Д ом аш н ее з ад ан и е Разбор конкретной ситуации «Петер Гиффен». Тема 2.5. Управление группами и групповая динамика Вопросы для обсуждения темы 1. Рассмотрите соотношение понятий группы и организации. 2. Определите значение неформальных групп с точки зрения управления организацией. 3. Используя реальные примеры, объясните причины создания неформальных групп. 4. Как бы вы использовали неформальную организацию для собственной карьеры? 5. Приведите примеры эффективного и неэффективного управления группой. Практическое упражнение: деловая игра «Конструктор» Цель: ознакомление студентов с факторами, влияющими на эффективность работы временной рабочей группы на основе имитации ее деятельности. Процедура Шаг 1. Преподаватель выделяет из студенческой аудитории две группы численностью 3 человека и 7 человек, которые будут представлять временные группы, работающие над конкретным проектом. Остальные члены группы представляют две команды наблюдателей, которые отслеживают и анализируют процесс принятия решений и ведения переговоров у закрепленной за ними группы. Преподаватель ставит перед участниками игры задачу – создать проект (дом будущего, военная крепость, космический корабль …) с использованием конструктора «Лего». Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -41- МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА Шаг 2. Каждая рабочая группа вырабатывает общую концепцию проекта и приступает к его построению. Наблюдатели анализируют процесс работы, фиксируя поведение каждого члена группы. Шаг 3. По окончании строительства рабочие группы готовят будущую презентацию, наблюдатели обсуждают процесс работы и выделяют факторы, влияющие на эффективность работы временной рабочей группы. Шаг 4. Каждая рабочая группа презентует свой проект, отвечая на «технические» вопросы. Наблюдателями анализируется эффективность работы групп и выделяются влияющие на нее факторы. Преподаватель подвод общий итог обсуждения в соответствии с поставленной целью упражнения. Р аз б о р к он к рет н ой с и т у ац и и Группа нефтеразведки Группа разведки нефти из четырех человек была сформирована в компании "Сиб-Ойл" для разработки проекта. Проект надо было разработать для области, где разведочное бурение еще не проводилось. Состав группы: Владимир Данилов, руководитель группы, имел более чем пятнадцатилетний опыт нефтеразведки, пять лет был руководителем группы; Филипп Иванов, инженер, имел десятилетний опыт работы; Евгений Николаев и Борис Муров были двумя геофизиками в группе; каждый имел пятилетний опыт работы в похожих проектах. За исключением Евгения члены группы работали вместе в предыдущем проекте. Высшее руководство компании было очень заинтересовано в разведке нефти в этом районе, и энтузиазм начальства задал положительный настрой первым рабочим заседаниям группы, посвященным составлению плана разведывательных работ. В течение первого месяца работы каждый член группы обсуждал план разведки со своей профессиональной точки зрения. Владимир, руководитель группы, обсуждал возможности аренды оборудования. Филипп обсуждал организацию бурения, затраты на бурение и на другие разведочные работы. Евгений поднимал вопросы получения надежных и полных сейсмических данных. Борис определял, имеют ли пески (какой-либо территории) потенциальный резервуар нефти. Чтобы иметь серию обоснованных перспектив, готовых для представления начальству через четыре месяца, группа составила график работ по планированию разведки. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -42- МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 2.5 Управление группами и групповая динамика Два геофизика, Евгений и Борис, должны были работать друг с другом более тесно, чем с остальными членами команды. Они дополняли знания друг друга – если Евгения привлекала какая-то местность, Борис мог дать независимую оценку ее нефтеносности на основе сейсмических данных, и наоборот. Борис жаловался, что он работает изо всех сил, чтобы выдержать график, а Евгений – нет. Они начали постоянно спорить. По мере приближения окончательного срока, установленного группой, Евгений постоянно пропускал собрания группы. Но когда он представлял что-нибудь на заседаниях группы, все соглашались, что это неполно и непоследовательно. Владимир говорил, что группа часто "шутит о том, какой запас извинений потребуется Евгению, когда он не успеет в срок". Наконец, Борис решил поговорить с Валерием Банниковым, руководителем отдела разведок. Борис ожидал, что Банников отнесется с участием и пониманием к проблемам, которые имеет группа с Евгением. Банников не поддержал жалобы Бориса, а вызвал немедленно Евгения к себе в кабинет для беседы за закрытыми дверями. Банников: "Евгений, в чем дело? Борис говорит, что ты не успеваешь к сроку, намеченному группой". Евгений: "Конечно, как я могу успеть? Он не понимает, что ему надо от меня. Не успел я начать работу на местности, как он указывает мне, где бурить, и … " Борис: "Иди ты, Женя, знаешь куда … Вся команда говорит, что я тяну лямку, а ты …" Евгений: "Никто еще не сказал, что я не успеваю …" Борис: "Ты знаешь, что есть предположения о перспективности Оленьей Балки …" Банников: "Послушал я вас, парни. Я хочу, чтобы вы начали работать вместе. Если здесь личностный конфликт, отложите его в сторону и доделайте работу". Борис: "Но!… " Банников: "Делайте как я сказал!" Спустя несколько месяцев группа представила свою работу высшему руководству. Руководство не согласилось с результатами, и вскоре группа была распущена. Год спустя Евгений был уволен из компании. Причиной увольнения компания назвала недостаточную продуктивность работы. Компания сослалась на его работу в группе. Вопросы и рекомендации для разбора ситуации 1. Охарактеризуйте параметры эффективности работы группы. ! Отвечая на этот вопрос, необходимо описать этапы групповой динамики, учитывая, что с приходом нового работника возникает новая группа. 2. Сравните нормы поведения группы и Евгения. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -43- МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 2.5 Управление группами и групповая динамика ! Рассмотрите в аудитории, каким образом различные нормы поведения являются источником конфликта. 3. В этом конфликте определите роль и функции Банникова как руководителя. 4. Проанализируйте основные причины распада группы нефтеразведки. 5. Выделите ошибки восприятия, присутствующие у героев ситуации. Домашнее задание: «Моя лучшая группа» Студенты в терминах изученной темы описывают пример из своей жизни, свидетельствующий о группе, в которой ей (ему) приходилось быть, и почему она (он) считают эту группу лучшей в своей жизни. Однако вначале должен быть указан тип группы, так как это имеет непосредственное отношение к последующему описанию группы. Тема 2.6. Власть, влияние и партнерство Вопросы для обсуждения темы 1. Объясните на реальных примерах соотношение понятий «власть» и «влияние». 2. Какими источниками власти пользуются студенты по отношению к преподавателю? 3. Как повысить эффективность своей власти по отношению к кому-либо? 4. Проранжируйте источники власти по уровню управленческой иерархии. 5. Какая комбинация источников власти создает лидерскую модель? 6. Опишите модель харизматического лидера. Приведите примеры из практики. Практическое упражнение: «Различия и тактика должностной власти» Цель: исследовать основы власти по различным должностям. Процедура. Шаг 1. Студенты индивидуально ранжируют от 1 до 10 должности с точки зрения власти, которую они должны иметь в своих организациях. Список прилагается преподавателем. Определяют, какая из должностей должна иметь наиболее «сильные»: право на власть, власть вознаграждения, власть принуждения. Шаг 2. В малых группах студенты обсуждают результаты индивидуальных предложений и выносят групповое решение. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -44- МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 2.6. Власть, влияние и партнерство Шаг 3. Преподаватель заканчивает упражнение, подводя итоги обсуждению, обращает особое внимание на разброс мнений в ранжировании студентами должностей с точки зрения их властности, что связано с призрачным значением власти. Р аз б о р к он к рет н ой с и т у ац и и Центр власти в «Автострахе» 6 Сергей Николаев возглавил столичную фирму по страхованию «Автострах» еще задолго до известных октябрьских событий 1993 года. Предчувствуя близкое банкротство фирмы, его бывший партнер заблаговременно покинул страну, прихватив с собой из кассы практически всю наличность. Сергей не без успеха потратил все это время на создание в фирме новой организационной культуры, основанной на консенсусном принятии решений и жестких правилах работы. Однако вскоре он обнаружил, что одно из культивируемых им жестких правил стало серьезным препятствием на пути увеличения объемов продаж страховых полисов фирмы владельцам автомобилей. В принципе Сергей как глава фирмы мог использовать свое положение и изменить это правило, но вместо этого он решил «пустить дело на самотек». В результате чего изменения заняли бы более 2 лет, а если бы Сергей сделал это с позиции своей власти, то понадобилось бы лишь распоряжение, которое могло уместиться на одном листе бумаги. Карьера Сергея началась еще до «перестройки», когда после окончания финансового института он пришел работать в одно из отделений тогдашнего Госстраха агентом по возобновлению страховки у имевших ее ранее автолюбителей. В 1985 году он перешел на работу в Интурист, где за четыре года продвинулся до должности начальника управления страхования. Себя как руководителя он считал «толкачом», продвигающим свои идеи иногда очень жестким образом. Первое время на должности президента фирмы «Автострах» Сергей занимался «затыканием дыр на тонущем корабле», не обращая почти никакого внимания на создание продуктивной культуры работы. Он вел себя точно в соответствии с учебниками прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимаемую им должность. Он пытался влиять на других через «данную ему богом власть» и методом «кнута и пряника». Он нанимал нужных ему людей и увольнял ненужных, пытался «сколотить» на фирме свою команду. Сергей считал свой «путаный» стиль работы смесью «управления по целям» и «принятия решений через консенсус». Он верил, что руководитель единолично не должен определять политику фирмы. Вместо этого он должен создать в компании такую организационную культуру и руководствоваться таким стилем, при которых власть «делится» с подчиненными и взаимное доверие становится залогом хорошей работы. К этой философии управления его привели знания, полученные в рамках международного управленческого 6 См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент». М.: Гардарика, 2001. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -45- МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 2.6. Власть, влияние и партнерство семинара, организованного известной страховой британской компанией «Ллойд» для руководителей страховых организаций России. Семинар прояснил для Сергея те вопросы в работе иностранных страховых фирм, с которыми он невольно сталкивался по своей прошлой работе в Интуристе. Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом. К этому их склоняло то, что он как бы подстраивал культуру фирмы под себя, под свой стиль руководства. При этом он мог совмещать и сочетать принятие групповых решений с личным контролем за самим процессом принятия решений. Задолго до того, как он собирался передать решение в группу, Сергей встречался с сотрудниками фирмы на их рабочих местах, внимательно слушал их, пытаясь узнать, что члены группы думают и чувствуют. Он давал советы, подбадривал и говорил им о том, что сам думает. Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по стимулированию, целью которых было побудить их к более активным действиям. Занятия проходили следующим образом. Каждый руководитель раздавал участникам копии с его (ее) предложениями по бюджету и целям фирмы на предстоящий период. Затем руководители групп по одиночке «защищали» свои предложения перед всеми участниками занятия, которые обрушивались на выступающего с градом замечаний, вопросов и контрпредложений. Поэтому руководители групп не могли рассчитывать на автоматическое утверждение своих предложений. Ожидалось, что они должны «продать» свои предложения другим. Такие занятия проводились регулярно в предплановый период и длились иногда более недели. По их завершению каждый руководитель группы брал на себя обязательства по утвержденному годовому плану. Сергей был очень тверд в том, что те руководители групп, которые не справились с годовым заданием, не должны получать вознаграждение. Если в ходе стимулирующих занятий руководитель группы пытался протащить заниженный план, Сергей немедленно давал ему (ей) знать, что такое не пройдет. Он хотел, чтобы все в фирме выполняли работу на высоком уровне и заставлял своих подчиненных устанавливать реалистичные и вместе с тем напряженные цели. По его мнению, именно результаты работы определяют успех фирмы. До тех пор пока его подчиненные добиваются результатов, ему было все равно, если «блеск на ботинках наводился кирпичом». Используемый Сергеем стиль управления превращал его подчиненных в последовательных сторонников сокращения себестоимости услуг и установления реалистичных целей, а также в ревнивых исполнителей своей работы. Сергей проявлял настойчивость, показывал, как надо делать работу, искусно принуждал и мотивировал свою «команду». Он учился слушать и делиться ответственностью. От всего этого весь процесс казался путаным и неясным. Однако Сергей был терпелив и способен ждать, когда люди сами увидят «свет в туннеле». Когда он ощущал необходимость проведения значительных изменений, он предпочитал ждать, пока вся его «команда» проникнется таким же состоянием, а не решать проблему «росчерком пера», выпустив очередное распоряжение. Сергей был горд за себя, что смог создать такой тип корпоратив Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -46- МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 2.6. Власть, влияние и партнерство ной культуры, при котором руководство фирмы ожидает получить обязательства от подчиненных, а подчиненные ожидают быть вовлеченными в дела фирмы. Вопросы и рекомендации для разбора ситуации 1. Какой уровень зависимости служил основой научения поведению членов «команды» Сергея? Что является сутью этого уровня зависимости? Объясните свой выбор и подтвердите его фактами. 2. На чем строился авторитет Сергея как первого руководителя в фирме? Дайте обоснование и фактологическое подтверждение своим утверждениям. 3. Какие личностные источники власти позволили Сергею создать корпоративную культуру в фирме? Дайте детальный анализ этой трансформации. 4. Как вы думаете, почему руководители групп, публично «защищая» свои предложения по бюджетам и целям, могли бы считать это при определенных обстоятельствах подрывом своей власти? 5. Приведите примеры сочетания Сергеем власти и политики в достижениях своих целей. Домашнее задание Сформируйте и обоснуйте набор предложений по повышению эффективности своей власти по отношению к конкретному человеку. Тема 2.7. Стиль руководства и лидерство Вопросы для обсуждения темы 1. Объясните на реальных примерах соотношение понятий «власть» и «лидерство». 2. Являются ли синонимами понятия «руководитель» и «лидер», объясните на реальных примерах. 3. Почему один и тот же стиль руководства подходит не всем подразделениям организации? 4. Можно ли выделить наиболее эффективный стиль руководства? 5. Оцените влияние ситуационных факторов на эффективность стиля руководства. 6. Определите взаимосвязь различных подходов к теории лидерства. 7. Какое взаимодействие с точки зрения лидерства оказывает на руководителя внешняя среда? 8. Какая комбинация источников власти создает лидерскую модель? Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -47- МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 2.7. Стиль руководства и лидерство 9. Приведите пример успешного руководства современной российской организацией. Практическое упражнение «Посадка на Луну» Цель: ознакомление студентов с различными теориями лидерства на основе имитации работы временной рабочей группы. Процедура Шаг 1. Из студенческой группы преподавателем формируется рабочая группа в составе 6–7 человек, которая располагается в центре аудитории. Остальные малые группы являются наблюдателями. Преподаватель описывает ситуацию: «Ваша команда на космическом корабле приземлилась на теневой стороне луны и вам необходимо добраться до базы. Так как дорога длинная, и идти придется пешком, вы можете взять с собой ограниченное количество предметов. Перед рабочей группой стоит задача выбрать наиболее значимые в дороге предметы». Шаг 2. Процесс работы начинается с индивидуального ранжирования значимости предметов от 1 до 15. Для фиксирования результатов используется нижеприведенная таблица. Далее группа в ходе обсуждения должна принять групповое решение. Наблюдатели анализируют процесс работы, фиксируя поведение каждого члена группы. Шаг 3. По окончании обсуждения члены рабочей группы рассчитывают индивидуальные отклонения от групповых и экспертных решений. Наблюдатели обсуждают процесс работы и выделяют лидера(ов) в группе, свое мнение наблюдатели обосновывают, используя различные теории лидерства. Р аз б о р к он к рет н ой с и т у ац и и Группа программного обеспечения Елена Михайловна руководит сектором программистов в отделе развития фирмы "Комап". До своего прихода в "Комап" Елена три года работала в конкурирующей фирме на аналогичной должности. Должность руководителя группы программистов оставалась 8 месяцев вакантной, пока не приняли на работу Елену Михайловну. Сектор разрабатывает пакет программных продуктов, называемый "Экспресс", который позволяет пользователю быстро обрабатывать большие объемы информации. Пакет состоит из пяти самостоятельных программных продуктов. Каждый год "Экспресс" дополняется и пересматривается. "Экспресс" – очень популярный пакет, и работающие над программами для него гордятся, что именно они разрабатывают "Экспресс". Елене подчиняются пять руководителей проектных групп, каждый из которых руководит командой в три–пять человек, разрабатывающей одну из частей пакета. Никто из руководителей групп не имеет формальной ученой степени или звания, соответствующего занимаемой должности. Каждый Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -48- МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 2.7. Стиль руководства и лидерство руководитель группы занимает должность руководителя в соответствии с требованиями задач, стоящих перед группой. Каждый руководитель работает и как член команды. Последняя модификация пакета "Экспресс" начала разрабатываться за полгода до прихода Елены в "Комап". Через две недели после прихода в фирму Елена попросила каждого руководителя группы составить подробный график работ и перечень требуемых ресурсов. Она попросила также ставить ее в известность о малейших отклонениях от графика и ежедневно докладывать о продолжении в работе. Она составила расписание обязательных встреч с руководителями групп два раза в неделю. На этих встречах Елена просила детально описывать ход работ и конкретно действия каждого члена команды на ближайшие три дня. Часто она давала руководителям групп специальные указания – как распределять работу между членами команд. Через четыре недели после прихода Елены в компанию вице-президент по маркетингу и вице-президент по развитию решили перенести сроки окончания разработки новой версии пакета "Экспресс". Ни с кем из разработчиков пакета о новой дате окончания работ не договорились. Елена объявила о переносе сроков работ на еженедельном общем собрании, где присутствовали все разработчики пакета "Экспресс". И рядовые члены команд, и руководители проектов были потрясены и возмущены. Все понимали, что уложиться в объявленные сроки можно только ценой отказа от разработки новых и очень важных дополнительных возможностей пакета. С предшественником Елены программисты потратили много времени, определяя масштабы изменений, и теперь чувствовали себя обманутыми высшим руководством. Разработчики объяснили Елене, что именно большие возможности "Экспресса" и являются предметом гордости работников "Комапа". Руководители проектов попросили Елену "выбить" для них дополнительные штаты и ресурсы, чтобы соответствовать новым требованиям. Елена отклонила их просьбы без какого-либо объяснения. Ситуацию ухудшило то, что совсем недавно руководство "Комапа" ввело аттестацию руководителей проектов, где важным качеством менеджера было умение укладываться в требуемые сроки. Члены группы программного обеспечения начали выражать недовольны Еленой. Они говорили, что она игнорирует их просьбы, вмешивается в работу, не может защитить их от невыполнимых требований высшего руководства. Программисты ворчали, что план как всегда трещит по швам, потому что, как всегда, нереален. Руководители проектных групп говорили, что без дополнительных ресурсов не собираются обеспечивать выполнение плана. Работники группы программного обеспечения стали раздражаться по малейшему поводу. Внутри команды перестали помогать друг другу, если работы "не были" в графике. Члены команд были постоянно недовольны и чувствовали себя несчастными. Возросли сверхурочные, но продуктивность работы падала. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -49- МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 2.7. Стиль руководства и лидерство Елена созвала общее собрание. Оно получилось бурным и злым. Многие работники высказывали неудовлетворенность и обиду. В конце собрания Елена сказала, что проблема на самом деле простая: руководители команд не могут составить хорошего графика работ. После собрания Елена попросила менеджера из другого отдела провести семинар по составлению графика работ. Она также начала встречаться с некоторыми работниками, чтобы выяснить, чем они собираются заниматься после окончания проекта. В течение месяца после собрания четверо руководителей проектных групп потребовали перевода на другую работу за пределами компании. Вопросы и рекомендации для разбора ситуации ! Прежде чем разбирать ситуацию, необходимо повторить этапы групповой динамики. Обратите внимание на число групп, рассматриваемых в ситуации. 1. Какие изменения произошли в группе с приходом Елены? ! Обратите внимание, что с приходом Елены образовалась новая группа и процессы групповой динамики начались заново. 2. Почему ухудшились отношения в группе? 3. Что повлияло на отношение работников к графику работы? ! Обратите внимание, что группа под руководством Елены «проскочила» первый этап групповой динамки, где должны быть предъявлены Еленой ее цели, ценности, методы работы. Ошибка Елены заключалась в том, что она не обсудила с участниками группы цели, поставленные перед ней вице-президентом. 4. Почему ухудшились отношения в группе, нарастала неудовлетворенность, снизилась продуктивность? ! Вспомните наиболее распространенные теории мотивации. Покажите, как характер труда влияет на мотивацию работников. 5. Назовите источники власти и влияния Елены. ! Обратите внимание, что у Елены была прежде всего власть на должностной основе. Елена в качестве руководителя ничего не сделала, чтобы завоевать власть на личностной основе. 6. Какой тип лидера демонстрирует Елена? 7. Соответствует ли предлагаемый тип лидерства данной ситуации? ! Анализ необходимо провести, базируясь на различных подходах к теории лидерства. 8. Проанализируйте динамику конфликта. 9. Выявите источники и причины анализируемого конфликта. 10. Предложите пути выхода из конфликтной ситуации. ! Обратите внимание, что источник конфликта – организационный, а следовательно, его разрешение невозможно без участия высшего руководства. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -50- МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА Домашнее задание «Портрет лидера в группе» В конце аудиторного занятия студенческая группа формирует путем свободного перечисления 10 качеств руководителя, который будет влиятелен и может стать для них примером. Внеаудиторное время каждая рабочая группа обсуждает этот набор. Для этого каждый член группы ранжирует эти качества по шкале от 1 до 10, а затем рассчитывает среднегрупповое значение. На основе полученных результатов анализируется портрет возможного лидера для каждой группы, его выделяющиеся черты и возможный стиль руководства для данной группы. Результаты анализа нужно оформить. Тема 2.8. Управление конфликтами Вопросы для обсуждения темы 1. Объясните на реальных примерах природу конфликта в организации. 2. Назовите примеры конфликтов, имевших позитивные последствия. Объясните ваш пример. 3. Какие типы и уровни конфликтов возможны в учебной группе, имея в виду всех участников занятия, включая преподавателей? 4. Назовите разные стили разрешения конфликтов. 5. Приведите примеры использования структурных методов разрешения конфликта. Р аз б о р к он к рет н ой с и т у ац и и Дилемма для Ирины7 Перед Ириной была дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной из компаний она обнаружила, что большая сумма денег была в действительности выплачена работникам этой компании, но эта сумма не была проведена как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих и государственных структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от налогов. Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в своем разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай 7 См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент». М.: Гардарика, 2001. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -51- МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 2.8. Управление конфликтами предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет. Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать и которые периодически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность ее фирмы к высоким стандартам в этом направлении. Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение того, что если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворенности и беспокойства у нее не проходило и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег. Ирина обратилась Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже пару лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя – начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать неприятностей, так как в прошлом они поступали в аналогичных случаях иначе. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это сквозь пальцы. Поэтому они не хотели создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом "команды" и снять этот вопрос. Перед Ириной встал выбор. В принципе она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника. Она понимала, что если даже она будет прощена, ей придется сразу сменить работу. И что совершенно точно ее действия придутся не по душе ее коллегам. С другой стороны, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. Она считала, что при таком исходе сотрудники фирмы остались бы наиболее довольными и это может быть помогло бы ей сделать карьеру в фирме. Единственная проблема, с которой ей по-прежнему приходилось бы иметь дело, – это ее совесть. Время для решения оставалось совсем мало. Вопросы и рекомендации для разбора ситуации 1. Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуации? Объясните, подтвердите фактами. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -52- МОДУЛЬ 2. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 2.8. Управление конфликтами 2. Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается. 3. Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме межличностного? Какие? Объясните и подтвердите фактами. 4. Какой стиль разрешения межличностного конфликта был использован каждым из участников событий? Подтвердите фактами. 5. Как бы вы предложили поступить Ирине в данной ситуации? Домашнее задание В периодических изданиях нужно выбрать описание ситуации, где присутствует конфликт. Разберите этот конфликт с точки зрения уровня, причины, динамики развития, способов разрешения. Работа выполняется в малых группах. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -53- МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ Тема 3.1. Планирование в системе менеджмента x В оп р ос ы д л я об с у ж д е н и я т ем ы 1. Выделите элементы внутрифирменного планирования. Охарактеризуйте их на примере. 2. Объясните, используя примеры, необходимость стратегического управления. 3. Как бы вы сформулировали миссию своего учебного заведения? 4. Попробуйте определить свои долгосрочные и краткосрочные цели. 5. Как различается процесс планирования в трех организациях: крупная больница, ТИК, небольшая средняя школа? 6. Если бы вы были руководителем, использовали бы УПЦ для повышения эффективности работы вашей организации? 7. Какой из этапов стратегического управления является наиболее сильным и наиболее слабым в вашей организации? Практическое упражнение SWOT-анализ Цель: дать возможность студентам на примере конкретной ситуации провести анализ в рамках матрицы «сильные-слабые стороны фирмы и опасности-возможности для фирмы на рынке». Объект анализа: таковым может быть конкретная ситуация по компании «Генри Форд в сравнении с Альфредом П. Слоуном-мл. или по какойлибо другой компании, предложенной преподавателем. Процедура: используя матрицу SWOT, студенты сначала индивидуально, а затем в малых группах заполняют ее квадранты. В заключении в классе под руководством преподавателя подводят итоги по проведенному анализу. Разбор конкретной ситуации Фирма «Макдональдс» на российском рынке 8 Всемирно известная система ресторанов быстрого обслуживания "Макдональдс" пришла на российский рынок в результате длительных переговоров. Потребовалось 12 лет, чтобы идея открытия в СССР ресторанов этой системы нашла юридическое закрепление. Переговоры об открытии в 8 См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент». М.: Гардарика, 2001. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -54- МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ Тема 3.1. Планирование в системе менеджмента Москве ресторанов "Макдональдс" начались во время Олимпиады-76 в Монреале и завершились в апреле 1988 года подписанием договора о создании совместного предприятия "Москва – Макдональдс" между канадским филиалом фирмы "Макдональдс" и Мособщепитом. Соотношение долей участников в уставном фонде было зафиксировано: 51 % советская сторона и 49 % – канадская. С подписанием договора СССР стал 52-й страной мира, в которую пришел "Макдональдс". По договору предусматривалось открытие в Москве 20 ресторанов и перерабатывающераспределительного комплекса для снабжения этих ресторанов полуфабрикатами. Официальное открытие первого ресторана в Москве состоялось 31 января 1990 года Рассчитанный на 700 посадочных мест, это был самый большой ресторан системы "Макдональдс". Планировалось, что в нем за день можно будет обслуживать до 15 тысяч посетителей. Жизнь существенно скорректировала эту цифру в сторону увеличения. С первого дня и надолго около ресторана выстроилась длинная очередь, которая сыграла неоднозначную роль в формировании имиджа ресторана "Макдональдс". Расположенный в Москве на пересечении Большой Бронной и Тверской улиц рядом с Пушкинской площадью, ресторан несомненно с самого начала получал ряд сильных конкурентных преимуществ. Однако во многом неожиданно это удачное по всем традиционным параметрам место расположения ресторана создало для него и определенные трудности. Так, например, возникла проблема разрушения стиля и духа одного из исторических мест центра Москвы. Одним из основополагающих принципов деятельности ресторанов "Макдональдс" является обеспечение единого уровня обслуживания клиентов во всех уголках мира. Соответствие продукции единому для всей системы стандарту качества, высокая культура обслуживания, чистота, доступность являются конкретными формами воплощения этого принципа, конкретными отличительными характеристиками, создающими во всем мире повышенную привлекательность ресторанов быстрого обслуживания "Макдональдс". Обычно задолго до открытия ресторана фирма "Макдональдс" досконально изучает локальные ресурсы, поставщиков, а также все то, что может повлиять на качество. И только после этого фирма приступает к ресторанному обслуживанию клиентов. Качество исходных продуктов играет важную роль. Поэтому, начав реализацию проекта в Москве, фирма "Макдональдс" вынуждена была завести в Россию из Голландии картофель сорта "Рассет Бэрбанкс", который наилучшим образом подходит для приготовления фирменного блюда: жаренного в масле картофеля. Однако качество исходных продуктов не было основной преградой на пути к приготовлению традиционных блюд ресторанов "Макдональдс". Важно было обеспечить ресторан качественными и поступающими своевременно в необходимом количестве полуфабрикатами. Для этого "Макдональдс" отступил от своей традиции: иметь в системе только рестораны, и пошел на строительство перерабатывающе- Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -55- МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ Тема 3.1. Планирование в системе менеджмента распределительного комплекса (ПРК) снабжения ресторанов полуфабрикатами. Получив в декабре 1988 года при содействии Моссовета земельный участок под строительство ПРК, "Макдональдс" в течение одного года построил уникальный производственный центр, объединяющий семь полностью автономных производств. Оснащенный самым современным производственным оборудованием из ФРГ, Швеции, США, Италии и Канады, комплекс производит все необходимые овощные, молочные, мясные и мучные изделия. Мощности комплекса позволяют перерабатывать в течение недели до 72 тыс. кг натуральной цельной говядины. "Макдональдс" уделяет огромное внимание вопросам формирования и поддержания имиджа фирмы, глубоко осознающей свою социальную ответственность и старающейся максимально способствовать развитию общества. С открытием первого ресторана в 1955 году фирма "Макдональдс" уделяет очень большое внимание оказанию помощи тем местам, где она ведет свою деятельность. Центром внимания со стороны фирмы являются дети и молодежь. Созданный в 1984 году Детский фонд Роланда Макдональдса оказывает большую финансовую поддержку в сферах здравоохранения, просвещения и социальной помощи. Придя в Советский Союз, "Макдональдс" также стал проводить свою политику помощи больным детям. Был проведен ряд акций по сбору средств, которые направляются на приобретение необходимого медицинского оборудования, направления советских детей на лечение за рубеж, на строительство центра реабилитации детей-инвалидов. К разряду социально-ориентированных акций фирмы "Макдональдс" следует отнести и ее решение с реализацией ее продукции в ресторанах только за рубли и по относительно низкой цене. Вопросы и рекомендации для разбора ситуации 1. Какие цели преследовала фирма «Макдональдс», выходя на российский рынок? 2. Какой тип стратегии фирма развивала? ! Для ответа на этот вопрос дайте оценку положению фирмы до выхода на международный рынок. Обязательно используйте при анализе инструментарий стратегического управления. 3. Какие глобальные изменения во внешней среде позволили фирме «Макдональдс» выйти на российский рынок? 4. Почему фирма «Макдональдс» уделяет внимание имиджу и что она делает для поддержания имиджа? 5. Какой тип стратегии реализует «Москва – Макдональдс» на российском рынке? 6. Каковы достоинства и недостатки расположения фирмы и ресторана «Москва–Макдональдс» на российском рынке? 7. Каковы, по вашему мнению, перспективы развития фирмы «Москва – Макдональдс»? Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -56- МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ Тема 3.1. Планирование в системе менеджмента ! Определение перспектив фирмы должно вытекать из тенденций изменения внешней среды: появления на рынке фирм-конкурентов, работающих по схожей схеме; изменения потребностей российских клиентов; экономический спад производства; политическая ситуация; демографический фактор и т. д. Д ом аш н ее з ад ан и е На примере конкретной ситуации «Фирма "Макдональдс" на российском рынке» проведите с помощью матрицы Томпсона и Стрикланда анализ влияния факторов среды на выбор стратегии развития бизнеса. Сначала студенты выписывают все стратегии развития бизнеса, которые применяло СП «Москва – Макдоналдс», и уясняют причины, обусловившие выбор каждой конкретной стратегии. После этого стратегии вписывают в соответствующий квадрант матрицы Томпсона и Стрикланда и дают объяснение, почему были выбраны соответствующие стратегии с позиции данной матрицы. Тема 3.2. Организационные отношения в системе менеджмента. Организационные структуры и механизмы Вопросы для обсуждения темы 1. Объясните на реальных примерах взаимосвязь стратегии и организационной структуры. 2. Определите тип структуры вашей организации. 3. Какие факторы внешней среды определяют ее? 4. Опишите механические и органические характеристики вашей организации. 5. Привести примеры реальных организаций, имеющих дивизиональную структуру. Какие факторы внешней среды определяют ее? 6. В чем заключаются трудности перехода к матричной департаментализации? Согласились бы вы быть работником в матричной организации? Могли бы вы руководить проектной группой? Практическое упражнение: Проектирование работы Цель: привить обучающимся навыки и умения в проектировании и перепроектировании работы; обеспечить участникам более глубокое понимание всех составляющих процесса проектирования работы. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -57- МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ Тема 3.2. Организационные отношения в системе менеджмента. Организационные структуры и механизмы Содержание: каждая группа выбирает для себя объект, на котором необходимо провести проектирование работ. Такими объектами могут быть организации, которые группа создавала на первых занятиях. Процедура Этап I. Малая группа должна выполнить следующие задания: 1) определить, какие функции должно выполнять данное предприятие. Функции конкретизировать через примеры по содержанию деятельности. Если используется «уже созданная ими» организация, корректируется первый вариант структуры; 2) на основе выделенных функций спроектировать соответствующие им работы и определить тип их взаимозависимости. Проектирование включает анализ работы: содержание, требования, контекст. При необходимости рассматриваются параметры работы: масштаб, сложность, отношения; 3) результаты работы в малой группе докладывают в классе с возможным последующим обсуждением. Малая группа также должна доложить, какие методы проектирования работ она использовала для выполнения задания. Этап II. Преподаватель сообщает малым группам о гипотетических изменениях в социальной среде или индивидуальных различиях, повлиявших на восприятие и соответственно определивших уровень выполнения работы. Например, один из работников торговой фирмы не доволен тем, что ему не предоставлена «гибкость» в работе по изменению цен в зависимости от текущего спроса на те или иные товары. Задачей малых групп на данном этапе является перепроектирование попавшей в «кризис» работы с целью повышения эффективности организации в целом. Результаты работы малой группы докладываются в классе с возможным последующим обсуждением. Р аз б о р к он к рет н ой с и т у ац и и Morozov Engineering Company Фирма МЭС – средних размеров фирма в Северо-Западном районе г. Красноярска. Геннадий Морозов, талантливый инженер, кандидат физикоматематических наук, изобретатель, в 1994 году ушел из крупного военного НПО и организовал свою фирму. Фирма занималась реализацией идей Морозова – разработкой и изготовлением различного оборудования и минизаводов для колхозов и фермеров. За десять лет компания уверенно росла, появилась своя клиентура, имя компании на рынке, недостатка в заказах не было. Прибыль в 2004 году составила 950 млн руб. Заказы выполнялись для сельскохозяйственных предприятий Красноярского края, Иркутской области, Кемеровской области, Хакасии. Были подписаны контракты с фермерами Алтайского края, Омской и Новосибирской областей. Основу трудового коллектива фирмы составили инженеры и рабочие НПО, которые пошли за Морозовым. Поначалу Морозов имел четырех заместителей, которые подчинялись прямо ему: • зам. по производству; Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -58- МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ Тема 3.2. Организационные отношения в системе менеджмента. Организационные структуры и механизмы • главный конструктор; • зам. по коммерции; • зам. по общим вопросам. Такая структура была создана в начале, когда в производстве одновременно находились не больше трех заказов, или проектов, как по привычке называли их работники фирмы. В 2003–2004 годах в производстве одновременно находилось не менее шести проектов с разной длительностью и сложностью (фирма изготовляла оборудование для хранения и переработки сельскохозяйственной продукции на основе технологий оборонной промышленности). Конструкторский и производственный отделы занимались, кроме работ по проекту, разработкой новых установок, реализуя изобретения Морозова. Со временем Морозов начал понимать, что простая структура фирмы не позволяет координировать множество проблем, возникающих с ростом бизнеса. Особенно волновали проблемы удорожания проектов и неспособность выдерживать сроки контракта. Чтобы решить эти проблемы, Геннадий в начале 2004 года создал три должности руководителей проектов или ГИПов (главных инженеров проектов). На эти должности он назначил лучших инженеров фирмы: Бориса Журавлева, Кирилла Турчина, Марию Семенову. ГИПы, подчиняясь прямо Морозову, отвечали каждый за один или два проекта полностью – от разработки до сдачи «под ключ». В своей работе ГИПы вынуждено зависели от работы, ресурсов, кооперации всех остальных четырех подразделений фирмы. В своем непосредственном подчинении каждый ГИП имел только секретаря или помощника. Помощник планировал работу, выполнял функции секретаря и следил за стоимостью проекта в соответствии с контрактом. Каждый ГИП вел 3–4 проекта. В декабре 2004 года перед уходом на новогодние праздники у Морозова состоялась беседа с Кириллом Турчиным. М.: Кирилл, разговор у нас сегодня неофициальный. Как ты оцениваешь управление проектами у нас в компании? Как ты знаешь, создавая должности ГИПов, я ожидал улучшения координации работ с возросшим числом проектов. Но я должен сказать, что реально не произошло снижения стоимости, за график постоянно вылазим. Т.: Если честно, я очень доволен своей работой. Мне нравится самостоятельность, я имею возможность работать со всеми отделами, с разными заказчиками. Но, с другой стороны, я не в состоянии сделать проект, как хотелось бы. М.: Что ты имеешь в виду, Кирилл? Т.: Ну, я сокращаю те работы, с которыми связана только ответственность, но никак не реальная власть. Предполагалось, что ГИПы будут вести проект от начала до конца, но у нас нет возможности распоряжаться ресурсами. М.: Я не понимаю. Ты выходишь прямо на меня, какая еще власть тебе нужна? Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -59- МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ Тема 3.2. Организационные отношения в системе менеджмента. Организационные структуры и механизмы Т.: Не совсем так, Геннадий. Я могу прийти к тебе с важными проблемами, но ... но в текущих делах я завишу от конструкторского и производственного отделов. Я без них как без рук. Чтобы проект двигался, я постоянно должен клянчить, просить, «воровать» что-то. Кстати, это основная причина, почему Борис уволился два месяца назад. Его «добила» невозможность договориться с другими отделами. М.: Странно ... Когда я задумывал новую структуру, мне казалось очевидным, что всем будет ясно, что ключевой фигурой фирмы становится ГИП. Я был уверен, что все поддержат и помогут ГИПам. Т.: Дело не только в кооперации и поддержке. Дело еще во времени. В каждом отделе привыкли работать определенным образом. Когда просишь, например, еще одного инженера на монтаж холодильной установки, то получаешь «в лоб»: «У нас всегда на монтаже работало два человека, а не три, обойдетесь двумя». Я-то обойдусь, но сроки «горят синим пламенем». Через два дня Морозов вызвал Федора Каретникова, главного конструктора, для обсуждения новой разработки и в конце разговора сказал: М.: Федя, что-то не идут у нас проекты как надо. В чем дело? В ком проблема? В ГИПах или начальниках отдела? К.: Я все ждал, когда ты задашь мне этот вопрос. Проблема в ГИПах. Да, они все блестящие инженеры, но как руководители проектов никуда не годятся. М.: Ну, ну, продолжай. Объясни, что ты имеешь в виду. К.: Например, они постоянно бегают ко мне, требуя дополнительных людей на их работы, подгоняют моих работников, занятых в их проектах, подсовывают нам своих заказчиков, те требуют учесть особенные размеры их фермы, что летом частые отключения электричества и т. д. Работать невозможно! ГИПы думают, что они тащат всю фирму на себе, поэтому мы должны им подчиняться. У нас была хорошая фирма без этих «менеджеров» проектов! Если выполнять все их требования, у них сконцентрируется все принятие решений, все работники отделов должны будут подчиняться им. А мы, начальники отделов, мы-то останемся без работников. Они полагают, что можно координировать работу по проекту, постоянно нарушая отлаженную и хорошо спланированную работу отделов. В оп р ос ы и рек ом е н д а ц и и д л я раз б ор а с и т у ац и и 1. Изобразите новую организационную структуру фирмы. 2. Определите тип новой организационной структуры на фирме: его достоинства и недостатки. 3. Какие элементы и факторы лежали в основе проектирования данного типа организационной структуры на фирме? 4. Опишите участников организационного конфликта. 5. Оцените эффективность организационных коммуникаций. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -60- МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ Тема 3.2. Организационные отношения в системе менеджмента. Организационные структуры и механизмы 6. Определите причины и стадии развития конфликта. 7. Какие решения должен принять Морозов в данной ситуации? 8. Какие изменения в координационном механизме организации необходимо произвести? ! Для определения типа новой организационной структуры фирмы необходимо ее нарисовать. Домашнее задание Для создаваемого группой предприятия разработайте стратегию развития, с использованием результатов домашних заданий по теме «Внешняя среда в бизнесе». Для выработанной стратегии определите необходимые изменения в структуре организации. Тема 3.3. Мотивация деятельности в менеджменте Вопросы для обсуждения темы 1. Приведите пример того, как одинаковые потребности могут порождать разные мотивы деятельности. 2. Раскройте на примерах механизм использования идей теории Маслоу. 3. Используя идеи теории Герцберга, дайте предложения по организации работы: а) работника основного производства, б) топ-менеджера, в) маркетолога. 4. Сравните основные содержательные теории мотивации. 5. Каким требованиям должна отвечать система мотивации в современной организации? 6. Как можно использовать теорию справедливости при формировании системы вознаграждения? Практическое упражнение «Иерархия потребностей по Маслоу» 9 Цель: в активной форме обсудить концепцию иерархии потребностей Маслоу и выяснить ее использование в управлении людьми. См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Рекомендации для преподавателей по курсу «Менеджмент». М.: Гардарика, 1998. 9 Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -61- МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ Тема 3.3. Мотивация деятельности в менеджменте Процедура. Преподаватель раздает студентам вопросник перед тем, как будет проходить обсуждение концепции Маслоу. После того как студенты заканчивают работу по вопроснику и заполняют прилагающуюся к вопроснику таблицу, преподаватель говорит о том, что результаты вопросника показывают то, как студенты оценивают значимость отдельных потребностей, и вместе со студентами обсуждают то, как их персональные результаты скажутся на их подходе к управлению людьми. Разбор конкретной ситуации Мотивирование работников мясокомбината10 Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20 % в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем люди делали в течение восьми часов только то, что им сказано, а затем шли домой. Для того чтобы повысить уровень мотивации и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия разрешили работникам принимать участие в принятии решения. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий. Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками комбината, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшение в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. 10 См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент». М.: Гардарика, 2001. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -62- МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ Тема 3.3. Мотивация деятельности в менеджменте Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон. Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли оценивалось по результатам уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности. Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы. Петр Романов считал, что успех его бизнеса определяется следующим: 1. Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, то причина в руководстве. 2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их. 3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения. 4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания. 5. Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы. 6. Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом. Вопросы и рекомендации для разбора ситуации 1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу? 2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -63- МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ Тема 3.3. Мотивация деятельности в менеджменте 3. Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте ответ. 4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Гецберга в своей программе мотивации? 5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения. 6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства? Домашнее задание По результатам вопросника, где студенты оценили значимость отдельных потребностей, предложите систему мотивации для учебной группы (или для малой рабочей группы) для преподавателя предмета «Менеджмент». Тема 3.4. Контроль и регулирование в системе менеджмента В оп р ос ы д л я об с у ж д е н и я т ем ы 1. Определите количественные и качественные критерии контроля для вашей организации. 2. Объясните на реальных примерах процесс контроля. Какие проблеммы могут возникнуть на каждом из этапов? 3. Чем отличается контроль в децентрализованной и сильно централизованной организациях? 4. Приведите примеры ситуаций, в которых контроль противоречиво воздействует на поведение людей. Как этого избежать? 5. Приведите пример успешного управления фирмой. Какие факторы обеспечили успех менеджмента? Д ом аш н ее з ад ан и е Для учебной группы (или для малой рабочей группы) предложите систему контроля по различным предметам, это может быть «Менеджмент», «Математический анализ», «Философия» и т. д. В работе над заданием студенты могут использовать результаты домашних заданий по теме «Мотивация деятельности в менеджменте». Объясните различия в системах контроля у предметов. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -64- МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ Тема 3.5. Моделирование ситуаций и разработка решений Тема 3.5. Моделирование ситуаций и разработка решений Вопросы для обсуждения темы 1. Проиллюстрируйте на примере этапы принятия рациональных решений. 2. Какие факторы влияют на процесс принятия управленческого решения? Объясните на реальных примерах. 3. Почему для руководителя важно понимать разницу между разрешением проблемы и принятием решения? 4. Что означает с управленческой точки зрения фраза: "Принятие важного решения в организации подобно бросанию камня в середину пруда?" 5. Сравнить основные методы принятия решений. 6. Какая из моделей принятия решений более подходит для некоммерческой организации? 7. В чем положительная сторона метода эксперимента в выборе альтернативы при принятии управленческого решения? Приведите пример из практики. Прак т и ч ес к о е у п р аж н ен и е «П ри н я т и е р еш е н и й» Цель: упражнение позволяет принять решение в групповой дискуссии и понять различие между программированными и непрограммированными решениями. Процедура Ниже приводится список типичных организационных решений. Необходимо определить, являются ли они программированными или нет. Упражнение сначала выполняются индивидуально, а затем в малых группах. При выработке группового решения нельзя пользоваться методами голосования или переговоров. В малых группах должно обсуждаться различие между программированными и непрограммированными решениями, и в каждом случае обсуждение должно продолжаться до тех пор, пока часть участников не согласится с одним из решений. В заключение в классе под руководством преподавателя проводится обсуждение групповых результатов и подводятся итоги. Список решений 1. Наем заведующим специалиста в исследовательскую лабораторию компании, производящей сложную техническую продукцию. 2. Доведение мастером до рабочих дневного задания. 3. Определение финансовым директором размера дивидендов, которые должны быть выплачены акционерам на девятый год последовательной успешной финансовой деятельности компании. 4. Решение начальника о допущении официального отсутствия подчиненного на рабочем месте в связи с посещением им врача. 5. Выбор членами правления места для очередного филиала банка, уже имеющего 50 отделений в крупном городе. 6. Дача руководителем согласия на принятие выпускника юридического факультета университета на работу в аппарат крупной фирмы. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -65- МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ Тема 3.5. Моделирование ситуаций и разработка решений 7. Определение годичного задания для ассистента профессора. 8. Дача начальником согласия на предоставление подчиненному возможности посетить учебный семинар в области его специализации. 9. Выбор авторами печатного издания для размещения рекламы о новом вузовском учебнике. 10. Выбор правлением компании места для строительства ресторана «Вкусно и быстро» в небольшом, но растущем городе, находящемся между двумя очень большими городами. Разбор конкретной ситуации Инструментальная компания «Альфа» "Альфа" является признанным лидером в ее сегменте инструментального производства. Она имеет высокую репутацию за прекрасное качество продукции. В прошлом году объем продаж превысил 100 млн доков и чистая прибыль составила 2 млн доков. Покупателями их продукции являются продавцы профессиональных инструментов для сборки и ремонта автомобилей. Все они продают большой набор различных продуктов и оборудования. По этой причине коммерческая деятельность "Альфы" построена по географическому принципу. Каждый продавец получает фиксированную зарплату за продажу за его территории широкого ассортимента продукции. Вся другая деятельность централизована. Восприятие фирмы связано с ее маркой, а не с продукцией. Исследование, маркетинг, финансы, управление, бухгалтерия, закупки и т. д. находятся в головной конторе в городе, в котором "Альфа" была создана в 1910 году. Производство осуществляется на различных предприятиях, расположение некоторых из них определяется тем, что они оказались в "Альфе" в результате удачного приобретения. Компания ежегодно в январе публикует прейскурант цен и за редким исключением оставляет его неизменным в течение года. В конце 19х5 года директора по маркетингу, финансам, производству и сбыту встретились, чтобы определить на 19х6 год цену на 345-й продукт, единственный продукт, оборудование на производство которого не могло быть использовано для производства другой продукции. Шесть конкурентов "Альфы" по 345-му продукту, являющиеся менее мощными фирмами, дожидаются публикации фирмой "Альфа" прейскуранта цен, прежде чем объявить о своих ценах. В 19х2 году сбытовая цена на 345-й продукт была снижена с 800 доков за единицу до 150 доков, что позволило успешно сдержать японских конкурентов на западном рынке. В 19х4 году программа расширения привела к заметному исчерпанию финансовых ресурсов. Потребность в деньгах привела к тому, что "Альфа" снова повысила цену 345-й продукта до 200 доков для того, чтобы увеличить Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -66- МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ Тема 3.5. Моделирование ситуаций и разработка решений прибыль на единицу продукции. Конкуренты не сделали этого и "Альфа" потеряла значительную часть рынка. Местная потребность в продукте 345 на 19х6 год ожидается в количестве 70 тыс. единиц. Директор по маркетингу уверен, что при равной цене доля "Альфы" составит 25 %. Если мы не переломим конкретную ситуацию, то падение будет продолжаться. Тем не менее, как минимум, продажа 7,5 тыс. единиц будет обеспечена, даже если и будет сохранена разница в 50 доков. Директор по сбыту обратил внимание на риск, который связан с тем, что конкуренты уменьшат цену ниже 150 доков, если "Альфа" снизит его до этого уровня. Директор по производству не согласился с таким рассуждением. Он знает, что издержки производства у конкурентов выше, чем у него. А некоторые даже работают с убытками. Два наиболее важных конкурента имеют очень узкий ассортимент продукции, на которой они могут остановиться. Финансовый директор разработал ожидаемую себестоимость 345 продукта, исходя из данных за последние 20 лет, повышения производительности и прогноза цен на 19х6 год. Производство и цены продукта 345 в 19х0–19х5 годах Годы 19х0 19х1 19х2 19х3 19х4 19х5 19х6 Объем производства, шт. Вся отрасль "Альфа" 61 000 21 300 57 500 20 000 43 000 15 000 47 500 16 500 50 000 15 000 62 500 12 500 70 000 Цена за единицу Конкуренты 200 200 150 150 150 150 "Альфа" 200 200 150 150 200 200 Стоимость единицы 345-го продукта в доках в зависимости от объема производства Количество единиц 1 Прямые затраты на рабочую силу Заводские затраты: - прямые - косвенные Амортизация Заводские издержки НИОКР Администрация 1 Издержки производства Маркетинг Финансовые издержки Сырье и компоненты, куп- 7500 2 40 10 000 3 39 12 500 4 38 15 000 5 37 17 500 6 38 20 000 7 40 6 40 12 98 5,9 28,4 2 132,3 26,5 3,2 36 5,6 30 11,7 86,3 5,2 25 3 116,5 23,3 2,8 36 5 24 11,4 79,4 4,7 22,7 4 105,8 21,2 2,5 36 5 20 11,1 73,1 4,4 21,2 5 11,7 11,4 71,5 4,3 20,5 5 45 12 72 4,3 20,9 7 97,2 19,4 2,3 36 Менеджмент. Пособие к практическим занятиям 5 98,7 19,7 2,4 36 6 96,5 19,3 2,4 36 -67- МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ Тема 3.5. Моделирование ситуаций и разработка решений ленные извне Общая сумма издержек 198 178,6 165,5 156,8 154,1 154 Отчет о затратах и прибыли за 19х5 год, тыс. доков Доход от продаж Сырье и полуфабрикаты Другие реквизиты и энергия Заводские затраты и персонал НИОКР, управление и сбытовые затраты Амортизация Производственная прибыль Финансовые издержки Прибыль перед уплатой налогов 2500 450 25 812,5 607,5 142,5 462,5 31,3 431,2 Баланс по 345-му продукту в тысячах доках на год Активы Основные фонды Запасы сырья и полуфабрикаты Незавершенное производство Готовая продукция на складе Отгруженная, но не оплаченная продукция ИТОГО 870 40 46 148 147 1521 Пассивы Плата поставщикам Другие 79 1442 ИТОГО 1521 Вопросы и рекомендации для разбора ситуации 1. Проведите анализ внешней среды компании с позиции конкурентоспособности 345-го продукта. ! Обратите внимание, что необходимая для анализа информация представлена в различных видах. 2. Установите рекомендуемый объем производства и цену на 345-ый продукт на следующий год. Обоснуйте свое решение. 3. Какую комплексную программу действий вы предлагаете по отношению к 345-му продукту? Домашнее задание Опишите преимущества и недостатки, имеющиеся у консенсусного, единоличного, группового и коллективных решений. Объяснить на примерах. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -68- МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ Тема 3.6. Коммуникации в управлении Тема 3.6. Коммуникации в управлении Вопросы для обсуждения темы 1. Объясните на примерах модель коммуникационного процесса и проблемы, возникающие при ее функционировании. 2. Проанализируйте эффективность процесса коммуникаций между студентом и преподавателем в ходе сдачи устного и письменного экзамена. 3. Назовите, какие невербальные коммуникации используют ваши: руководитель, коллеги, друзья. Объясните причины их использования. 4. Какая из коммуникационных сетей лучше работает при разборе конкретной ситуации в группе? 5. Какие способы обратной связи вы можете предложить для вашей организации? Практическое упражнение «Карта» Цель: продемонстрировать важность обратной связи в устной коммуникации. Процедура Шаг 1. Из группы выбирают двух человек для выполнения ролей менеджера и помощника менеджера. Они поворачиваются спиной друг к друга. Ситуация заключается в следующем. Менеджер находится в незнакомом для него городе. Но этот город хорошо знает помощник. Менеджер должен найти контору поставщика, где нужно срочно забрать чертежи. Контора закрывается через несколько минут. Менеджер звонит своему помощнику, чтобы узнать как быстрее найти контору в незнакомом городе. Но линия работает так, что менеджер слышит помощника, а тот – очень плохо. Время нельзя терять и менеджер решает получить разъяснения, не задавая ему дополнительные вопросы. Перед началом преподаватель выдает помощнику карту, где указано расположения конторы и место, где находится менеджер. Шаг 2. По инструкциям помощника менеджер рисует на чистом листе бумаги маршрут движения. Наблюдатели следят, чтобы менеджер не задавал вопросы. Шаг 3. Менеджер и помощник меняются ролями и работают по другой карте, но с возможностью задавать вопросы. Шаг 4. Наблюдатели оценивают качество нарисованного маршрута в сравнении с оригиналом в первом и во втором случаях. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -69- МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ Тема 3.6. Коммуникации в управлении Разбор конкретной ситуации Управление коммуникациями в корпорации «МакКессон» 11 В 1984 году корпорация «МакКессон» приобрела фирму «Чэмпион Интернэшнл», производящую конторское оборудование и располагающую 17 сбытовыми центрами, «функционировавшими практически без вмешательства из главной конторы». Это невмешательство означало, что «семнадцать отделений фирмы идут по семнадцати разным направлениям», результатом чего в значительной мере стала репутация фирмы «Чэмпион Интернэшнл» – «вечного аутсайдера в своей области». К 1986 году отделение «Офис продактс дивижн» (занимавшееся конторским оборудованием) корпорации «МакКессон» увеличило свою выручку на 40 %, а лучшие торговые агенты побили все предыдущие рекордные показатели объема продаж. Что же способствовало такому быстрому преобразованию? В значительной мере успех был обусловлен изменением подхода к обмену информацией. Вскоре после приобретения фирмы «Чэмпион» Линда Бос была назначена вице-президентом по сбыту корпорации «МакКессон». Бос быстро поняла, что между торговыми агентами нет эффективного обмена информацией – иногда она отсутствует полностью – поэтому невозможна совместная работа над определением текущих и перспективных целей. Плохой обмен информацией стал главной помехой для повышения эффективности работы организации. В совершенствовании нуждались коммуникации как между отдельными людьми, так и в организации в целом. Бос установила, что отсутствует механизм систематического обмена идеями между торговыми агентами. Главная помеха заключалась в том, что они никогда не встречались. Памятные записки курсировали взад-вперед, но в силу непрерывных разъездов агентов эти записки часто лежали без дела неделями. Бос установила также, что «трудно пробудить воодушевление и энтузиазм с помощью клочка бумаги». Она решила создать механизм оповещения торговых агентов о работе их коллег, пригодный также для обмена идеями и предложениями и получения необходимой информации. Она посчитала необходимым, чтобы каждый агент в одно и то же время получал одну и ту же информацию по новым изделиям, мероприятиям по продвижению продукции на рынок и различным программам. Бос учредила ежемесячные, продолжительностью в рабочий день совещания по сбыту продукции фирмы, чтобы наладить двусторонний обмен информацией между главной конторой и сбытовыми центрами, чтобы способствовать обмену информацией между торговыми агентами, генерировать новую информацию и обеспечивать, в определенной мере, обучение персонала. 11 См.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2000. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -70- МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ Тема 3.6. Коммуникации в управлении Теперь совещания проводятся раз в месяц в каждом из 17 сбытовых центров, обычно в последнюю пятницу месяца, и присутствие на них обязательно. Базовая форма таких совещаний стандартизована, однако каждый управляющий по сбыту вправе корректировать повестку дня с учетом собственных (данного сбытового центра) потребностей. Ядро повестки и ключевые темы определяет Бос и ее сотрудники, а региональные управляющие по сбыту модифицируют их в зависимости от конкретных нужд и «неповторимости» их сбытовых центров и торговых агентов. Обратная связь с местами – одно из главных достоинств подобных совещаний. Обратная связь встроена в систему с помощью формуляра, который через неделю после каждого очередного совещания региональные управляющие направляют Бос. В этих формулярах содержится информация о том, «как прошло совещание, что идет хорошо, а что плохо, в чем требуется дополнительная поддержка». Бос старается быстро отвечать на вопросы и реагировать на предложения, поступающие с мест, чтобы успеть к следующему совещанию. «Очень просто заявить – дайте нам нужную информацию, но обеспечить ее приток – это совсем другое дело, поэтому мы всегда отвечаем своим сотрудникам», – говорит она. Региональные управляющие сбытом поначалу слегка сопротивлялись идеям Бос, но сегодня направляют в главную контору все больше и больше предложений. Торговые агенты все активнее вовлекаются в ежемесячные совещания, поскольку там обсуждаются удачные варианты стратегии действий и происходит обмен полезной информацией. По сообщениям, они начали обслуживать потребителей и поставщиков с большим энтузиазмом и профессионализмом. Новая коммуникационная атмосфера способствовала «смещению акцентов туда, куда нужно было компании». Специалисты и управляющие по сбыту приветствуют расширение информационного обмена. Они считают, что 17 отделений теперь собраны в единое целое и составляют часть компании, движущуюся в четко определенном направлении. Вопросы 1. Какими были некоторые из преград на путях информационного обмена, когда корпорация «МакКессон» приобрела фирму «Чэмпион Интернэшнл»? 2. Каким образом ежемесячные совещания по сбыту способствуют информационному обмену между отдельными людьми и внутри организации? 3. Каким образом стандартизованная форма проведения совещаний способствовала совершенствованию обмена информацией? Что сделано для преодоления изъянов такой стандартизованной формы? Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -71- МОДУЛЬ 3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ И СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ Тема 3.6. Коммуникации в управлении 4. Обсудите различные механизмы, посредством которых обратная связь повысила эффективность информационного обмена. Домашнее задание Для учебной группы предложите систему обратной связи по различным предметам, это может быть «Менеджмент», «Математический анализ», «Философия» и т. д. В работе над заданием студенты могут использовать результаты домашних заданий по теме «Мотивация деятельности в менеджменте», «Контроль». Объясните различия в подходах для разных предметов. Список используемой литературы 1. Виханский, О. С. Практикум по курсу «Менеджмент» / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Гардарика, 2001. 2. Коротков, Э. Концепция менеджмента / Э. Коротков. – М. : Дека, 2003. 3. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 2002. 4. Персональный менеджмент : учебник / С. Д. Резник, С. Н. Соколов, Ф. Е. Удалов, В. В. Бондаренко. – М. : ИНФРА-М, 2002. 5. Шелдрейк, Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации : пер. с англ. / Дж. Шелдрейк ; под ред. В. А. Спивака. – СПб. : Питер, 2001. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -72- МОДУЛЬ 4. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Тема 4.1. Сущность процесса принятия управленческих решений, структура и элементы. Классификация управленческих решений Работа в малых группах 1. Просмотр видео-кейса «Совещание». 2. Вопросы для обсуждения • Какие решения были приняты? • Определите тип решений в соответствии с классификацией. • Какие этапы принятия решений можно выделить? • Какие подходы к принятию решений использовал президент компании? 3. Презентация результатов обсуждения в группе. 4. Домашнее задание для семинара 2: • прочитайте тему 4.2. Целевая ориентация управленческих решений; • прочитайте материалы к игре «Форд», определите цели каждого подразделения компании, постройте дерево целей компании «Форд» в целом. Методические материалы Материалы по игре. Приложение 1. Тема 4.2. Целевая ориентация управленческих решений Обсуждение домашнего задания «Дерево целей компании «Форд» Вопросы для обсуждения 1. Соответствие целей требованиям SMART. 2. Классификация целей. 3. Критерии достижения целей. 4. Соответствие целей подразделений компании целям всей компании. Домашнее задание для семинара 3: прочитать тему 4.3 «Социальнопсихологические и этические основы принятия решений». Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -73- МОДУЛЬ 4. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ТЕМА 4.3. Социально-психологические и этические основы принятия решений 1. Имитационная игра «У озера». 2. Вопросы для обсуждения • Типы и основания принимаемых в игре решений. • Была ли достигнута социально-психологическая согласованность решений участников игры? • Что способствовало и что мешало достижению согласованности? • В чем выражается социальный аспект принимаемых в игре решений? • Какие конфликты заложены в игровой ситуации? • Какие решения взаимовыгодны для всех участников игры? 3. Домашнее задание для семинара 4: прочитайте тему 4.4 «Модели и методы принятия решений и стили управления». Прочитайте материалы к игре «Форд». Тема 4.4. Модели и методы принятия решений и стили управления 1. Имитационно-ролевая игра «Форд». 2. Вопросы для обсуждения • Что помогло и что помешало выиграть? • Какие решения принимали по ходу игры? • Модель принятия решений, которую реализовала каждая команда. Характерные признаки модели. • Стиль руководства командой. Характерные признаки стиля руководства. • Оценка эффективности стилей управления. • Методы принятия решений, используемые командой. 3. Домашнее задание для семинара 5. • Прочитайте тему 4.5 «Определение проблем в процессе принятия решений». • Прочитайте материалы игры «Форд». • Сформулируйте проблемы компании «Форд». • Постройте дерево проблем компании «Форд». Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -74- МОДУЛЬ 4. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Тема 4.5. Определение проблем в процессе принятия решений 1. Работа в малых группах: формулирование списка проблем компании «Форд». 2. Презентация списка проблем. 3. Определение областей менеджмента, в которых сформулированы проблемы. 4. Работа в малых группах : построение «Дерева проблем». 5. Работа в малых группах: сравнение «Дерева целей «Форда» и «Дерева проблем «Форда». 6. Презентация «Дерева целей и дерева проблем». Домашнее задание для семинара 6: прочитайте тему 4.6 «Многокритериальные решения». Тема 4.6. Многокритериальные решения 1. Работа в малых группах: принятие решение на основе ситуации «Сокращение на фирме эффект». 2. Презентация групповой работы. 3. Вопросы для обсуждения • Тип многокритериальной задачи. • Обоснование метода оценки и сравнения решений. • Обоснование весовых коэффициентов важности критериев. 4. Домашнее задание для семинара 7. • Прочитайте тему 4.7 «Планирование и проведение совещаний». • Прочитайте материалы игры «Форд». • Спланируйте совещание по производству малого автомобиля в компании «Форд». Тема 4.7. Планирование и проведение совещаний 1. Имитационно-ролевая игра «Форд». 2. Анализ и обсуждение игры. Вопросы для обсуждения • Фактическое распределение ролей в группе. • Насколько реализована цель совещания • Методы принятия решений в процессе совещания? • Какие признаки «Движения на красный свет» группа заметила, а какие нет? • Оценка стиля руководства командой. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -75- ПРИЛОЖЕНИЕ К О М ПА НИ Я «Ф О Р Д » МАРКЕТИНГ Бизнес компании «Форд» – продажа машин. Вы директор по продажам «форда». Вы назначены ответственным за "линию сборки" на определенную машину в определенный сезон. Вот ваши основные опасения за любой новый продукт: • что об этом будут думать дилеры; • сколько будет продано этого товара; • каков объем продаж был бы в случае с другой маркой машины Форда? Все продажи машин осуществляются через дилерскую сеть. Если вам не нравятся ваши дилеры, то они не добьются больших успехов в продаже. И наоборот, если вы всю свою профессиональную жизнь работали с дилерами и эти ребята ваши друзья, то вы будете заботиться о том, что они делают. Вы понимаете образ жизни дилеров и тепло принимаете все основные мотивы их деятельности. Вы любите машины и глубоко уверены в том, что совершенные машины – это часть американской мечты – не важно, будет ли это спортивная машина для молодых людей, классическая – для людей постарше, которые уже определились со своим стилем, или крепкий фургон для семьи с маленькими детьми. Ваши забота о том, как выглядит машина или как она сконструирована и собрана, исходит из того, что дилеры скажут вам о желаниях публики – незаметные улучшения гораздо менее важны для вас, чем заметные, и небольшие исправления не так важны, как большие. Вы также ответственны за внешний вид машины, ровно, как и стилист, и вы считаете себя экспертом. Каждый, кто продает машины, является конкурентом. Любой продающий больше машин или увеличивающий долю рынка – сильный конкурент. Внутренний меморандум TO: Вице-президент по маркетингу. FROM: Персонал департамента. RE: Совещание исполнительного комитета, январь 1968 года. Этот меморандум содержит все факты и цифры, которые вам могут понадобятся на совещании. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -76- ПРИЛОЖЕНИЕ Ситуация в Форде У нас есть Maverick, предназначенный для выпуска в 1969 году. Он будет продаваться как компактная модель стоимостью 2 тыс. дол. для молодых семей (возможно в качестве второй машины). Эта модель почти на два фута длиннее, более чем на 500 фунтов тяжелее, чем кроха VW, и будет иметь "мягкий ход", большую мощность и скорость. Maverick продается дилерам со скидкой 18 % – они очень расстроены: раньше получали 22 %, но финансовый директор решил, что это единственный выход, чтобы сохранить цену конкурентной. Эта скидка не должна быть слишком низкой для дилеров (70 % машин продаются по цене, которая на 200–800 дол. ниже цены для покупателей; 18 % от 2000 дол. составляет 360 дол.). Тем не менее мы не должны больше урезать дилерскую скидку на эту вновь предлагаемую машину. Они уже смещают верхнюю границу наших затрат на Maverick; если мы установим ее слишком высоко, то они будут продвигать на рынке Chevy или, что еще хуже, продавать иностранные машины. Не принимайте неправильных решений. Наши дилеры – хорошие ребята, и они относятся лояльно к Форду. Но они должны получать какую-то прибыль. Вот наши неспортивные машины в 1969 году: • Maverick – около 2000 дол.; • Falcon – около 2800 дол. за 6-цилиндровый двигатель; • Fairlane – около 3000 дол. за 6-цилиндровый; стандартный 6-цилиндровый вариант – 3600 дол.; 8-цилиндровый – за 4000 дол.; • Mustang – 8-цилиндровый – за 3100 дол. Хотя мы продаем эту машину, мы вынуждены как-то отличать ее от Maverick. Возможно, мы хотим, чтобы она выглядела совсем не так, как Maverick. Автошоу 1968 года, проводимое в сентябре, – это идеальное место для показа пробной модели, но только в том случае, если она выглядит интересно и отлично от других. Можем ли мы рассчитывать, что она будет готова для этого? Конкуренция "Дженерал Моторс". "XP877", рассчитанная на молодые семьи или в качестве второй машины, выйдет летом 1970 года. "Крайслер". Может выпустить что-нибудь новое только осенью семидесятого. Импортный "фольцваген", стоимость 1860 дол. (продается близко к данной цене без маржи); "Датсан PL-510", 1999 дол. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -77- ПРИЛОЖЕНИЕ "Дженерал Моторс" планирует продать 400 тыс. машин нового выпуска (из 1,5 млн всех малых машин). Излишне говорить, что мы хотим работать не хуже, чем они. Нам кажется, что 1968 год будет годом, когда импортируемые машины достигнут 10 % от общего количества машин, когда одна из десяти новых машин, купленных в США, будет производиться в Европе или где-либо еще. Мы не можем позволить себе пропускать в продажах каждую десятую машину; мы должны быть очень ответственны. Давайте убедим наших дилеров, что Maverick на самом деле дешевле, чем "Фольксваген", так как размер чистой прибыли "Фольксвагена" очень низок. Стратегии Рынок семейных машин высококонкурентен, но еще многие семьи на нем отсутствуют. Покупка первой машины в наше время – это основной рынок. Вторые машины часто покупают для коротких поездок в районе города – и для этого идеально подходят малые машины. Еще ничего не сделано для применения маркетинговой стратегии продажи Mustang'а или "линкольна" ("метод проб и ошибок") в производстве малых машин. Возможно ли это? Прогноз продаж на эту модель был 9 млн машин в год, из которых мы реально ожидали продать не менее 1,5 млн. Но при текущих процентных ставках общие продажи в США будут составлять только 7,5 млн машин. Наши дилеры нервничают – они продолжают требовать отправки большой партии товара, чтобы пополнить свои запасы, но скорость продаж не на столько высока, как нам бы хотелось. Мы, вероятно, попадем под давление финансистов, пытаясь решить этот вопрос. Краткий обзор по доходам: доход на среднестатистическую семью – 9500 дол. (за последние 9 лет он возрос на 70 %) средний доход семьи (Mean family income) – 13500 дол.; доход на среднюю семью с двумя работниками – 18000 дол.; средний доход жены составляет 3500 дол., это означает, что мужчины, которые имеют работающих жен, получают больше, чем мужчины с женамидомохозяйками (посылайте свою жену на работу). Национальный съезд автомобильных дилеров проводится в течение двух недель в Лас-Вегасе. Его участники собираются как-либо перестраховаться с Maverick. Если мы начинаем говорить об этой новой машине, нам лучше иметь некоторые убедительные доказательства. Помните, что работники "Дженерал Моторс"утверждают, что модель XP887 станет совершенно новой внутри и снаружи, в то время как Maverick очень сильно похож на другие модели "Форда". Мы вынуждены убедить остальную часть компании построить что-то, что мы смогли бы продать, и при этом сохранить дилерскую Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -78- ПРИЛОЖЕНИЕ маржу на удобном уровне. Дилеры также захотят узнать цену. Возможно, лучшая стратегия продаж: сохранять цену достаточно низкой, чтобы она была конкурентоспособной, но также и достаточно высокой, чтобы дилеры могли иметь выгодную маржу, может быть на 10–20 % больше, чем в случае с Maverick. Больше никаких Edsels! Никогда больше! Все мы будем готовы обсуждать эту машину на съезде дилеров. Однако к началу автошоу 1968 года в Детройте мы должны быть готовы выпустить пробную модель. Это действительно хорошее время для показа новой, отличной от других, шикарной модели. Это не должен быть другой Maverick. Бюджет Мы имеем около 16 млн дол. для проведения рекламной компании. Мы тратим около одной четвертой части годового бюджета на выпуск "Мустанга". Около одной пятой части идет на выпуск Maverick, который никого не заинтересовал. ПРОИЗВОДСТВО Повестка дня: Бизнес "Форда" – делать машины. Вы директор по производству и управляющий заводом компании Форд. Вашим коллегам просто не интересны проблемы завода и конвейера. Вы рассмеетесь, когда услышите о том, что люди производственного планирования и управления жалуются на то, как недооценивается их вклад в компанию и то, что они в нее вкладывают, и то место, которое они занимают в ее иерархии. Люди, которых вы представляете, – это рабочие, которые делают машины, и они действительно забытая сторона "Форда", и никто не знает это лучше вас. Завод – это то место, где фраза "желудок Форда" принимает значение язвы. Совершенствование завода происходит в двух направлениях: недостаточное и вообще отсутствующее. "Отсутствующее" – это то, что вы получаете, если не можете завязать рабочих на производство качественно новой машины или создание новой технологии, которые кто-то из более значимых сотрудников фирмы, чем вы, считает стоящими. "Недостаточное" – это то, которое вы получаете, если модернизация необходима для нового проекта, однако всегда с наименьшими возможными затратами капитала. Больше, чем кто-либо другой в компании, вы привыкли решать проблемы за спинами ваших коллег, ровно как и в сотрудничестве с ними. Все, что делает вашу жизнь проще, более честной или целенаправленной, как правило, сталкивается с оппозицией в лице финансового директора. Как Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -79- ПРИЛОЖЕНИЕ результат, вы усваиваете, что обычно должны победить тайно. Например, маскируя в ваши потребности под что-то другое или вступая в альянс с одним/двумя департаментами. Ваши управляющие заводами имеют крепкую стратегию, на которую вы даете свое молчаливое согласие. Они просто обманывают Детройт относительно того, что происходит: они выпускают из внимания излишки, по которым не составлены доклады, или испорченные части для того, чтобы минимизировать потери. Они ускоряют процесс производства и производят дополнительные составляющие или даже целые автомобили без уведомления менеджеров. Так что они могут столкнуться с предсказуемым и необоснованным спросом на эти дополнительные продукты, которые неизбежно приходят из Детройта. Вы на переднем крае защиты фирмы от профсоюзов работников автомобильной промышленности. Эта проблема, которую любой в "Форде" стремится рассматривать, как лично вашу. Они оставляют эту проблему вам, когда она возникает во время действия контракта, когда они оплакивают вашу неспособность работать с этими людьми. Иногда вы чувствуете, что на вашей стороне скорее профсоюзы, чем управленческий аппарат. Однако вы работаете в "Форде" долгое время. Поэтому ваша лояльность разрывается: вы хотите лучшего для компании в переговорах с рабочими и лучшего в строительстве машин. Вы любите машины, любите водить и вам не безразлично, как они выглядят. Вы разрываетесь между интересами управляющих заводом, которые вы, собственно, разделяете и вашим опасным положением в Детройте. Путь наименьшего сопротивления для вас состоит в том, чтобы играть безопасно и прекратить представлять ваших избирателе. Вы имеете две точки влияния. Внутренний меморандум TO: Директору по производству. FROM: Управляющий завода в Канзасе. Привет. До меня дошли слухи, что у вас собирается совещание по планированию строительства нового автомобиля. Не могли бы вы на совещании опять сделать упор на то, что если мы не сделаем общую модернизацию производства, мы не получим никакого нового автомобиля. Запасы должны возрасти до уровня страхового (нормативного) запаса на четыре месяца вместо запаса на три месяца в настоящий момент. Это приведет к сверхурочным работам. Сейчас безработица снизилась до 3,7 %. Где взять людей для этой работы? Мне очень интересно, как они собираются запустить второй "Маверик", как собираются уложиться в такой маленький бюджет и сделать автомобиль за такой короткий срок? Конечно, мы делаем все, чтобы создать эту машину, но у нас слишком много проблем и дефектов. Необходимо сохранять рабочее время в равновесии. Даже после забастовки и удовлетворении их требований профсоюз недоволен. Недовольны и рабочие. Мне Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -80- ПРИЛОЖЕНИЕ очень хотелось бы, забастовка не повторилась, а вероятность этого остается очень большой. Лучше бы эти рабочие просто уволились! У профсоюзов в Детройте очень много проблем. Если они хотят построить по-настоящему новый автомобиль, они должны построить новый завод и вложить в него много денег. Я бы вызвался управлять этим. Я уверяю тебя, что Канзас не потянет новую машину, Онтарио перегружено, хотя профсоюз там более лоялен. Таким образом, я думаю, что это так и останется голубой мечтой – создание интересной и оригинальной машины. Удачи! Твой Джери Читать перед игрой: инженерные решения ИНЖЕНЕРНЫЕ РЕШЕНИЯ Повестка дня: Бизнес "Форда" хорошо собирать машины. Вы – главный инженер компании "Форд". Вы ответственны за сборку машин, создаваемых конструкторами. Вы очень любите красивые автомобили. Вы работаете в "Форде" долгое время. Вы уже успели узнать, как трудно управлять. Красивый классический вид автомобиля, созданный дизайнером, может содержать несколько технически невозможных решений, а вы должны их реализовать, то есть дизайнеры прототипа машины просто не думают о том, где разместить топливный бак или как установить тормоза на колеса. Ответственность за воплощение прототипа в реальную машину полностью лежит на вас и на ваших подчиненных. Несколько из красивых моделей, которые вы видите на этом шоу, когда-нибудь попадут на наши дороги. Соединение привлекательного дизайна с безопасностью и надежностью – очень трудная задача. Она гораздо сложнее, чем это кажется на первый взгляд. Роберт Лэйси Форд: человек и машина Наилучшей стратегией для вас долгое время было не показывать своего мнения, соглашаться со всем и давать те обещания, которые вы не сможете выполнить, и делать свое дело. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -81- ПРИЛОЖЕНИЕ Ваш основной интерес заключается больше в том, как машина ездит, чем как она выглядит. Когда вы видите новую машину ("форд" или другую) вы с трудом сдерживаете желание забраться под нее и посмотреть как она собрана. Вы любите водить машину, соблюдая все правила – ваш собственный автомобиль подобен швейцарским часам. Вы предпочитаете пролежать весь выходной под машиной, чем провести его в кругу семьи. Внешний вид машины для вас всегда на втором месте – после того, как она сконструирована. Ваша заветная мечта – это сконструировать мотор с оптимальным набором деталей. При этом никаких ограничений и указаний сверху, людей, которые дышут вам в спину и указывают вам, что делать. Вы не особенно интересуетесь конкуренцией, но вы знаете, что с вас могут спросить за низкий уровень продаж. Когда вы думаете о конуренции, вы прежде всего думаете о борьбе за власть внутри компании. Вы думаете, что "Форд" должен продавать хорошо сделанные машины, и не можете понять, почему это не является приоритетом для других. У Вас три точки влияния. Внутренний меморандум TO: Главному инженеру. FROM: Ведущий специалист. RE: Обсуждение новой субкомпактной модели. "Маверик" фактически не имеет никаких инженерных усовершенствований. Запуск его в производство будет стоить примерно около 45 млн. "Дженерал Моторс" обещал, что модель XP887 будет полностью новой как внутри, так и снаружи. Ее запуск обойдется в 120 млн долларов. К тому времени, как наша машина появится на дорогах, мы будем вынуждены конурировать с XP887. Мы не знаем, что они подразумевают под высказыванием "полностью новая". У нас еще есть время, чтобы найти инвесторов и придумать что-нибудь новое. В результате мы сможем обойти "Дженерал Моторс". Никто не знает насколько серьезно следует принимать замечание Комитета национальной безопасности дорог. Их отрицательные отзывы не являются большой неприятностью, они просто раздражают. Правительство требует от нас комплектовать автомобили ремнями безопасности. Может быть, нам следует начать конструировать аэропланы? Как вы думаете, мы сможем их сделать? "Дженерал Моторс" делает множество деталей в Европе. Очень интересны в техническом плане их дисковые тормоза. Цельнометаллическая конструкция "вольво" выглядит действительно отлично от других автомобилей и на нее стоит обратить внимание. Вы видели новые итальянские машины – "мангусты"? Де Томазо конструировал их. И я слышал, Генри они действительно нравятся. Среднего объема двигатели, по правде говоря, ужасны. Но, наверно. их интересно проектировать. Итальянцы говорят, что если вы хотите тронуться на их машине, Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -82- ПРИЛОЖЕНИЕ вам не нужна педаль сцепления. И если вы хотите разобраться в ее конструкции, вам не надо даже садиться в нее. Двигатели обычно не проверяются в полном объеме (однако без всего, что реализовано в Bug, мы сможем обойтись). Ранний Corvair имел необычный двигатель, но это не принесло "Дженерал Моторс" никакой пользы (качество сборки оставляло желать лучшего). "Фольтсваген" выпускает двигатели из алюминия. Возможно, нам следует искать новые материалы для большинства деталей. Алюминиевые двигатели – звучит для нас необычно, но может быть топливные баки или что-то другое из внутренних конструкций могут быть сделаны не из стали. Следует обсудить способы защиты металлов от коррозии, это может быть хромированное покрытие. Самыми странными двигателями являются двигатели Wankel. В журнале "Машина и водитель" есть некоторые диаграммы по ним. При выпуске любой маленькой машины производители работают над уменьшением ее веса. Если мы не будем использовать новые материалы, мы этого никогда не достигнем. Мы всегда сможем создать машины без цельного каркаса, как это делают японцы. Мы убираем из конструкции автомобиля большое количество стали, пройдет ли эта модель "тест на крешение"? Выход есть! Просто следует уделять больше внимания и времени проектированию и сборке автомобиля. Если "Дженерал Моторс" обещает нечто совершенно новое, мы собираемся как-то конкурировать с ними. Если мы просто представим машину до ее полной готовности, она мало будет значить для покупателей. Мы всегда должны помнить о том, какое огромное количество ошибок делается и исправляется после принятия последнего решения. The Business School in a Box Electronic Companion Copyright У 1995 Eric Goldberg Associates, Inc СТИЛЬ Повестка дня: "Форд" разрабатывает привлекательный дизайн автомобиля. Вы вице-президент по дизайну продукции в "Форде". Вы отвечаете за то, как выглядят машины. Вы представляете себя художником, дизайном автомобиля. Вы искренне верите, что знаете, как создать дизайн машины, который привлечет внимание американцев, и в то, что внешний вид – наиболее важный фактор, влияющий на ее продажи. Вы больше, чем кто-либо другой, заинтересованы в количестве проданных машин, чем в объемах продаж в денежном выражении. Вы верите, что данные о продажах являются прямым отражением того, как вы делаете свою работу, если чиновники, инженеры и рабочие не слишком вам мешают. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -83- ПРИЛОЖЕНИЕ Компания заботится о вас и о вашей работе и соглашается с тем, что стиль важнее инженерных решений. Тем не менее вам кажется, что зачастую инженеры не дают расслабиться и финансисты иногда недооценивают ваши таланты. В частности, вы не любите находиться под их контролем, так как дизайн и разработка нового внешнего вида "очень дорога" (важнее сама по себе, чем затраты на нее). Если они хотят продавать машины, тогда они должны достаточно доверять вам, чтобы вы тратили немного сверх отведенных денег – и больше машин будет продаваться, если они сделают так. Вы с трудом представляете себе оппонентов в других детройтовских автомобильных компаниях. Вы принимаете их успехи и неудачи, как серьезный показатель вашей собственной карьеры. Вы абсолютно несчастны, когда растет объем продаж "фольксвагена", так как вы думаете, что слишком ужасно их видеть на американских дорогах. С тех пор как появились малые машины, вы должны заботиться об их дизайне и "жгучем" виде. Вы верите, что "Форд" на деле создает супер-внешность для своих машин, которая будет продавать их сама по себе. Внутренний меморандум TO: Вице-президент по дизайну. FROM: Персонал департамента по дизайну и прототипам. RE: Наша встреча предшествует встрече высшего руководства. Данный текст содержит полное описание того, что мы обсуждали на плановом совещании для встречи высшего руководства, как вы требовали. Мощные машины достаточно велики. Это положение подтверждается Shelby, Mustang, Cobra, GT, 365 лошадиных сил, на 4500 дол. превышает Corvette. "Американ Моторс" разработал спортивный автомобиль купе АМХ, но мы не ожидали, что они станут конкурентами. Shelby обойдет Mustang по лошадиным силам и комфортности солона. Достоинством машин будет мощность и скорость. Мы питаем большие надежды относительно Mustang и не можем позволить скомпрометировать имя Форда, разработав еще одну машину типа нагоняющих скуку мини-седанов, которые в Америке называют "subcompact". Если мы должны разработать и построить одну из таких машин, то можем мы, по крайней мере, сделать ее шикарного вида, и собираются ли инженеры расположить что-либо подобное у нее под капотом? Почему малокомпактный автомобиль не может выглядеть как спортивная машина? Неужели он не будет продаваться? Почему мы не можем его классно отделать, так, что каждый его запомнит? Сейчас существует множество вариантов решения проблемы обтекателей на автомобиле; давайте рассмотрим это, "маверик" квадратный и скучный. Нужно создать что-то новое, что-то, что каждый бы отмечал и ассоциировал с "фордом"? Мы продолжаем заявлять: "У Форда есть лучшая идея"; с "мустангом" субкомпактным автомобилем, мы займем любую нишу. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -84- ПРИЛОЖЕНИЕ Том был в Италии на выставке европейских автомобилей, и мы видели эту новую итальянскую машину мечты – "мангусту". Она имеет средних размеров двигатель, который прекрасно подойдет для маленького автомобиля, если мы сможем помесить двигатель под салоном – это, конечно же, сократит длину машины. Это будет на самом деле отличный вид для автомобиля. Скользкий и очень сексуальный. Инженеры будут возмущаться по поводу дизайна двигателя средних размеров, но это будет на самом деле совсем другое, готов держать пари, что это будет продаваться. Мы не должны стремиться создавать спортивный вид до тех пор, пока это не будет выглядеть как коробка (или, еще хуже, как змея, которая только что заглотила мышь). "Маврик" может быть квадратным и скучным, но что мы должны сделать с основной формой, чтобы сделать ее шикарной? Чтонибудь вроде джипа с обтекателями типа старой модели Т? Кто-нибудь в Америке вообще строит машину такого типа с ностальгией? Одна из вещей, по поводу которой переживает глупый Бак, состоит в том, что ты не должен знать марку машины, чтобы узнать ее. Безумец может скопировать это с других машин, (знаете таких парней, которые считают, что "Вольво" выглядит как Faerlane.) Мы действительно должны попробовать построить что-то узнаваемое, что-то такое, чтобы каждая жена знала – это был Форд, если она стукнула его, пытаясь припарковаться у супермаркета. Как насчет чего-нибудь сверхъестественного с квадратным передом, со странными задними крыльями и корпусом? Задача в том, чтобы сделать нечто отличное, чтобы это не выглядело ужасно, "Фольксваген" однажды сотворил такое. Не сделать ли нам задние обтекатели изогнутыми? Мы знаем, вы должны сопоставить наши сумасшедшие предложения с деньгами, и всеми жалобами инженеров и рабочих, но необходимо время для борьбы с другими по-настоящему отлично смотрящимися машинами, которыми можно восхищаться так же, как "мустангом". Что с того, что это будет стоить много, это будет и продаваться в большом количестве. Вы знаете, что мы можем создать нечто великое, если они нам позволять попробовать это разок. Ф И НА НСИ СТ Бизнес Форда – делать деньги. Вы вице-президент по финансам в "Форде". Ваша основная забота – это финансовое здоровье компании, которое характеризуется следующими показателями: • цена акции; • сумма ликвидных активов; • общественное мнение о "Форде" и его будущем. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -85- ПРИЛОЖЕНИЕ На ближайшее время все новые продукты, технические перевооружения и нововведения являются угрозой финансовому здоровью Форда. Вы ненавидите всякие попытки растрачивать капитал, если вас не убедили, что доходы перекроют понесенные затраты. Финансы являются важным источником власти на Форде уже 20 лет. Вы вторая фигура после Генри Форда Второго, и все это знают. Вам все равно, как делаются автомобили, и вы не знаете людей, которые делают или продают их. Когда вы думаете о конкуренции, вы меньше думаете о "Дженерал Моторс" и Крайслере, чем об остальных 500 успешных компаниях, представленных журналом "Fortune". Основными конкурентами для вас являются те корпорации, чьи акции котируются выше ваших, в которых больше объем денежных потоков, независимо от их принадлежности к автомобильной промышленности. Вы уверены, что "Форд" должен быть прибыльной компанией и можете представить себе ситуацию, в которой "Форд" вообще не будет выпускать автомобили. На этой должности вы играете и финансиста, и бухгалтера. Финансиста волнуют деньги вне корпорации: реакция Уолстирит, цены на бирже, проценты. Бухгалтер сосредоточен на внутреннем финансовом здоровье Форда: на контроле затрат, контроле за рентабельностью. При голосовании у вас 8 голосов. The Business School in a Box Electronic Companion Copyright У 1995 Eric Goldberg Associates, Inc да. Внутренний меморандум TO: Вице-президенту по финансам. FROM: Персонал департамента финансов. RE: Факты и цифры к совещанию по малому автомобилю, декабрь, 1968 го- Перед тем, как "Форд" примет окончательное решение относительно нового автомобиля после "маверика", следующие факты должны быть приняты во внимание. Процентная ставка Процентная ставка значительно выросла в 1967 году и ожидается, что будет расти и в 1968 году. Процентная ставка по прямым займам у населения через коммерческие бумаги составляла 5 % в начале прошлого года, а сейчас – 5,5 %. Ставка по корпоративным ценным бумагам была 5,7 % год назад и поднялась до 6,5 %. Ставка по прямым займам у банков достигла 6,5 %. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -86- ПРИЛОЖЕНИЕ Ставка дисконтирования федерального резервного банка снизилась до 4 % в апреле, но снова поднялась до 4,5 % в ноябре. Мы ожидаем, что она снова вырастет в 1968 году, подтянув за собой другие ставки. Деньги никогда не были такими дорогими, как в последнее время. Капитальные вложения никогда не были столь рискованными. Несмотря на то, что забастовка 1968 года повлияла на нашу прибыль, наши ценные бумаги котируются достаточно высоко. В промышленности произведены некоторые новые финансовые маневры. Сталелитейные предприятия не стали брать прямые займы для модернизации и обновления производства, решив, что ставка 6,5 % слишком высока. Вместо этого они организовали банковский консорциум из 30 банков и взяли кредит в 310 млн дол. под 6 % годовых. Причем ставка 6 % сохраняется на 1969–1972 гг., долг, который останется после 1972 года, будет погашаться по текущей ставке. "Форд" должен рассмотреть возможность подобного кредитования. Состояние экономики Война во Вьетнаме оказала положительное влияние на экономику, так как добавила адреналину в кровь бизнесменов. Инфляция приближается к уровню 4,5 %, но промышленные предприятия скоро будут загружены на полную мощность, и уровень безработицы приближается к минимальному за все годы. Финансовое положение компании Стоимость акций "Форда" колебалась от 39,5 до 55,5 дол. Мы заплатили дивиденды в размере 2,4 дол. Акции GM колебались от 67,5 до 89,5 дол. По ним выплачивались дивиденды – 3,8 дол. Акции "Крайслера" – от 31 до 57 дол., дивиденд – 2 дол. Рынок был спокойным в 1967 году. Сейчас ДоуДжонс на уровне 900 пунктов, прогнозируется, что за год он поднимется до 1000, но мы считаем, что нельзя полагаться на эти прогнозы. Выпущены две новые машины: "маверик" и "кобра". На "маверик" никто не возлагает больших надежд, а вот "кобра" должна привлечь бывших покупателей "мустанга". Никто не ожидает увеличения денежного потока в будущем году. Поэтому разумный консерватизм – вот девиз будущего. Затраты на новый автомобиль Производство нового автомобиля обойдется нам от 43 млн дол. (если выжмем все возможное из существующих заводов) до 120 млн дол. при разработке нового дизайна и строительстве нового завода. Чтобы сохранить небольшой уровень затрат, мы должны создать новую машину не менее чем за 43 месяца и не более, чем за 46 месяцев. Каждый месяц при авральной работе Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -87- ПРИЛОЖЕНИЕ (менее 43 месяца) потребует дополнительно 5 млн дол. Срок боле 46 месяцев может привести к увеличению переменных затрат на 3 млн дол. Менеджеры завода требуют установки нового оборудования и ремонта старого. Эти требования не соотносятся с возможностями бюджета. Если удовлетворить все тебования производства, то мы должны будем сократить выплаты дивидендов на 300 млн, а это не обрадует держателей акций. Кроме того, мы должны увеличить зарплату в этом году. Наша производительность выросла в целом на процент. Внешние источники капитала включают – банковский заем и эмиссию корпоративных ценных бумаг (пока корпорация может хотя бы теоретически может получить деньги от продаж на бирже, мы бы не советовали рассматривать вопрос о новой эмиссии). Внутренние источники финансирования – прибыль и амортизация. Изза 60 дней забастовки в 1967 году наша прибыль упала. Мы потратили 500 млн дол. на постоянные издержки и на поддержку дивидендов на прежнем уровне. Мы надеемся пополнить наши денежные запасы в ближайшие пять лет, но в настоящий момент мы находимся на самом дне. Поэтому будет достаточно сложно финансировать производство новой машины из внутренних источников. Но внутренние источники капитала имеют неоспоримое преимущество – за них не надо платить. Краткий обзор фактов. Департамент финансов Общие данные Уровень инфляции (1967 год) Цена акции «Форд Моторз Ко» Цена акции GM Минимальная ставка, % Федеральная ставка дисконтирования Вн утренние данные Производство новой машины с минимальными иннновациями на существующих заводах Разработка и производство абсолютно нового автомобиля Затраты на строительство нового завода Затраты на перевооружение существующих заводов для производства нового автомобиля со значительными инновациями Затраты на перевооружение существующих заводов для производства нового автомобиля с небольшими инновациями 4,5 % 53 дол. 80 дол. 6,5 % 4,5 % 45 000 000 120 000 000 90 000 000 40 000 000 ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ Повестка дня: Бизнес "Форда" – делать деньги. Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -88- ПРИЛОЖЕНИЕ Ваша задача – нанимать людей, которые будут делать деньги для компании. Вы здесь для того, чтобы решить, сколько людей будет задействовано в производстве новой машины. Вы в первый раз можете повлиять на политику компании и желаете сделать это как можно лучше. При больших изменениях директор по персоналу должен принимать во внимание следующее. • Во-первых, модернизация производства потребует большой работы по найму новых сотрудников и реорганизации существующих рабочих мест. Это возложит на ваши плечи дополнительную работу и ответственность. • Во-вторых, директор по персоналу должен знать, кто из людей, работающих на Форда, не удовлетворен и чем (как правило, это рабочие, некоторые инженеры и дизайнеры). • Обычно директор по персоналу несет ответственность за то, что большое количество людей увольняется за короткий период времени, поэтому вы способствуете тому, чтобы менеджеры чувствовали себя комфортно при этом. Вы не участвуете в работе профсоюза рабочих. Внутренний меморандум TO: Директору по персоналу. FROM: Зам. директора по персоналу. Я осмелился послать вам письмо на тему, которую мы обсуждали в прошлый раз. Высшее руководство не выявляет серьезных проблем в управлении персоналом. Конечно, каждый знает о забастовке в прошлом году и, несмотря на действия руководства, профсоюзы выиграли. Руководство не осознает факт существования напряжения и неудовлетворенности сотрудников некоторых департаментов. Я проанализировал проблему текучести кадров в компании и выявил то, что новые работники финансового и маркетингового департаментов более расположены остаться работать в фирме, чем сотрудники других департаментов. Худшее положение дел наблюдается у работников вспомогательного производства как в Детройте, так и на других заводах. Средняя продолжительность работы в производственном департаменте среди вновь принятых сотрудников в течение последних пяти лет составляла почти на год меньше, чем в среднем в компании, и на два – чем в финансовом и маркетинговом департаментах. Последние разработки модели занятости в США показывают, что текучесть кадров может являться достаточно точным отображением скрытых проблем в департаментах. Есть ли проблемы в производственном департаменте, типичные только для него? Мы понимаем, почему все o'key в финансовом департаменте: "Форд" – компания, где очень строго контролируются финансы, и этому департаменту руководство уделяет больше внимания. Но что же не так в производственном департаменте? И должен ли директор по Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -89- ПРИЛОЖЕНИЕ персоналу заниматься этой проблемой? Я знаю, что вы собираетесь участвовать в совещании по планированию производства малых автомобилей. Все высшее руководство будет на нем присутствовать. Может быть, вы попытаетесь показать им, что же действительно происходит? Я понимаю, что это звучит вызывающе, но действительно я думаю, что мы можем столкнуться с серьезной проблемой. И если это не наша работа, узнать больше о положении персонала в "Форде", то чья она? Читать перед игрой: юрист ЮРИСТ Повестка дня: бизнес "Форда" – делать деньги. Ваша задача – юридическая поддержка всех сделок "Форда". Генри Второй пригласил вас как упорного человека. Нет человека, который бы воспринимал вас всерьез, но может быть вовсе не плохо иметь под рукой юриста во время совещания. Вы более спокойны по поводу увеличения персонала и состоянием товара, в отличие от других в этой комнате. Вы знаете, что никто не готов для того, чтобы относиться к вашим предположениям всерьез. Одна из ваших стратегии состоит в том, чтобы смотреть в рот начальству и использовать полученную информацию позднее. Вы незаменимый эксперт в области регулирования международной торговли и вы всегда проследите за соблюдением интересов Форда. Вы имеете одну точку влияния. Меморандум юриста. Внутренний меморандум TO: Юристу. FROM: Персонал юридического департамента. Комитет по безопасности движения на скоростных дорогах разработал ограничения на дизайн, конструкцию и эксплутационные характеристики автомобиля. Этот комитет имеет неограниченный доступ к документации "Форда". Они пока не использовали эту власть, но нет гарантии, что не воспользуются этим в будущем. Мы должны контролировать, чтобы все конференции тщательно документировались и записи хранились в месте, доступном для участников. Твой Джери Менеджмент. Пособие к практическим занятиям -90-
