1 Введение в менеджмент
advertisement
Содержание 1 Введение в менеджмент. ..................................................................................................................................... 2 1.1 Определение и общие черты организации. ................................................................................................. 3 1.2 Уровни управленческой деятельности. ....................................................................................................... 4 1.3 Сущность менеджмента как совокупности науки и искусства. ................................................................ 5 1.4. Профессия - менеджер. ................................................................................................................................ 5 2 Развитие менеджмента в прошлом и настоящем. ............................................................................................. 6 2.1 История становление менеджмента. ............................................................................................................ 6 2.2 Подход к управлению на основании различных школ. ............................................................................. 6 2.3 Процессный подход к управлению. ............................................................................................................. 7 2.4 Системный подход......................................................................................................................................... 8 2. 5 Ситуационный подход ................................................................................................................................. 8 3 Инфраструктура менеджмента. .......................................................................................................................... 9 3.1 Внутренняя среда организации. ................................................................................................................... 9 3.2 Внешняя среда прямого и косвенного воздействия. ................................................................................ 10 4. Планирование .................................................................................................................................................... 11 4.1 Смысл, сущность и виды планирования.................................................................................................... 11 4.2 Процесс стратегического планирования ................................................................................................... 12 4.3 Управление реализацией плана. ................................................................................................................. 13 4.4 Роль информации в планировании............................................................................................................. 14 5 Организационные отношения в системе менеджмента .................................................................................. 15 5.1 Полномочия, ответственность и власть ..................................................................................................... 15 5.2 Линейные и аппаратные (штабные) полномочия. .................................................................................... 16 5.3 Нормы управляемости и признак соответствия........................................................................................ 17 6 Построение организаций. .................................................................................................................................. 17 6.1 Планирование и организационное проектирование. ................................................................................ 18 6.2 Департаментализация. ................................................................................................................................. 18 6.3 Адаптивные структуры. .............................................................................................................................. 19 6.4 Централизация и децентрализация. ........................................................................................................... 20 7 Мотивация........................................................................................................................................................... 20 7.1 Теории мотивации ....................................................................................................................................... 20 7.2 Иерархия потребностей по Маслоу. .......................................................................................................... 21 7.3 Теория ЕRG Альдерфера. ........................................................................................................................... 22 7.4 Теория потребностей МакКлелланда. ....................................................................................................... 22 7.5 Двухфакторная теория Герцберга. ............................................................................................................. 22 7.6 Сопоставление различных теорий содержания мотивации. .................................................................... 23 7.7 Процессуальные теории мотивации........................................................................................................... 24 8 Контроль. ............................................................................................................................................................ 25 8.1 Сущность контроля. .................................................................................................................................... 25 8.2 Процесс контроля. ....................................................................................................................................... 25 8.3 Характеристики эффективного контроля. ................................................................................................. 27 9 Коммуникации как связующие процессы управления. .................................................................................. 28 9.1 Процесс коммуникации............................................................................................................................... 28 9.2 Коммуникационные сети. ........................................................................................................................... 29 10 Моделирование ситуаций и принятие решений. ........................................................................................... 30 10.1 Сущность моделирования и типы моделей. ............................................................................................ 30 10.2 Процесс принятия решений. ..................................................................................................................... 30 11 Динамика групп. ............................................................................................................................................... 32 11.1 Хоторнский эксперимент. ......................................................................................................................... 32 11.2 Группы и их значимость. .......................................................................................................................... 32 11.3 Факторы, влияющие на эффективность работы групп. ......................................................................... 33 12 Влияние и власть .............................................................................................................................................. 34 12.1 Элементы, лежащие в основе власти ....................................................................................................... 34 12.2 Формы власти............................................................................................................................................. 35 12.3 Убеждение и участие. ................................................................................................................................ 36 13 Лидерство в организации. ............................................................................................................................... 36 1 13.1 Теория лидерских качеств. ....................................................................................................................... 36 13.2 Концепция лидерского поведения. .......................................................................................................... 37 13.3 Ситуационные подходы к лидерству. ...................................................................................................... 41 14 Управление конфликтами. .............................................................................................................................. 44 14.1 Основные понятия. .................................................................................................................................... 44 14.2 Модель процесса конфликта..................................................................................................................... 45 14.3 Типы конфликтов....................................................................................................................................... 45 14.4 Причины конфликта .................................................................................................................................. 46 14.5 Функциональны и дисфункциональные последствия конфликта ......................................................... 47 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 Определение и общие черты организации. Уровни управленческой деятельности. Сущность менеджмента как совокупности науки и искусства. Профессия - менеджер. История становление менеджмента. Подход к управлению на основании различных школ. Процессный подход к управлению. Системный подход. Ситуационный подход. Инфраструктура менеджмента. Внутренняя среда организации. Внешняя среда прямого и косвенного воздействия. Смысл, сущность и виды планирования Процесс стратегического планирования Управление реализацией плана. Роль информации в планировании Полномочия, ответственность и власть Линейные и аппаратные (штабные) полномочия. Нормы управляемости и признак соответствия. Планирование и организационное проектирование. Департаментализация. Адаптивные структуры. Централизация и децентрализация. Теории мотивации Иерархия потребностей по Маслоу. Теория ЕRG Альдерфера. Теория потребностей МакКлелланда. Двухфакторная теория Герцберга. Сопоставление различных теорий содержания мотивации. Процессуальные теории мотивации. Сущность контроля. Процесс контроля. Характеристики эффективного контроля. Процесс коммуникации Коммуникационные сети Сущность моделирования и типы моделей Процесс принятия решений Хоторнский эксперимент Группы и их значимость Факторы, влияющие на эффективность работы групп. Элементы, лежащие в основе власти Формы власти. Убеждение и участие. Теория лидерских качеств Концепция лидерского поведения Три стиля руководства Курта Левина Теория "Х" и "Y" МакГрегора. Четыре системы Лайкерта и исследования Мичиганского университета. Четырехмерная матрица стилей лидерства. 2 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Управленческая сетка Блейка и Мутона Ситуационные подходы к лидерству. Ситуационная модель руководства Фидлера. Подход Митчела и Хауса "путь-цель" Теория жизненного цикла Херси и Бланшара Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона Основные понятия в теории конфликтов. Типы конфликтов Причины конфликта Модель процесса конфликта Функциональны и дисфункциональные последствия конфликта 1 Введение в менеджмент. 1.1 Определение и общие черты организации. Менеджмент - это управление организацией. Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента. Поэтому начнем изучение менеджмента, усвоив сначала, что такое организация и почему ей нужно управлять. Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся: 1. Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы. 2. Наличие по крайне мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы. 3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Итак: Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Организации бывают формальные и неформальные, простые и сложные. Приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, и хотя у них нет руководителей, но знать о них очень важно. Используя слово организации, мы будем иметь в виду формальную организацию. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей Давая определение нашему предмету, мы сказали, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей. Мы будем рассматривать управление сложными организациями. Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех организаций характеристики. Эти общие черты, помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, организацией нужно управлять. Общие характеристики для всех сложных организаций: 1. Наличие ресурсов. Цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди, капитал, материалы, технологии и информация. 2. Зависимость от внешней среды. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть ―островом в себе‖. Организации полностью зависимы от внешнего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в от3 ношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь. Среда эта находится вне пределов влияния менеджеров. 3. Горизонтальное разделение труда. Самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой. Большинство сложных организаций имеет четкую структуру разделения. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания, позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем, если бы то же самое количество людей работало бы самостоятельно. 4. Наличие подразделений. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное деление за счет образования подразделений, выполняющие специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется для достижения общей цели. Подразделения в свою очередь подразделяется на более мелкие группы, которые выполняют конкретные задания. 5. Вертикальное разделение труда служит для координации работы группы, для того чтобы она была успешной. Отделяет работу по координированию действий от самих действий. 1.2 Уровни управленческой деятельности. Управление является важной деятельностью для организации. Для того чтобы организация могла добиться своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Руководитель предприятия Высший уровень Средний уровень Низший уровень Персонал Исследования и разработки Маркетинг Производство Финансы Руководители низового звена - это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Они в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления. Большая часть руководителей вообще — это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Руководители среднего звена. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Трудно сделать обобщения относительно характера работы руководителя среднего звена, так как она значительно варьирует от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Руководители высшего звена — гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена — всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей — с министрами, а в университете — с ректорами. 4 Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Если высшее руководство 1.3 Сущность менеджмента как совокупности науки и искусства. В 20 веке менеджмент выделился в самостоятельную область знаний, науку, имеющую свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении, накопленная за сотни и тысячи лет практики и представления в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления. Менеджмент как наука направляет свои усилия на объяснения природы управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается более полезным и более эффективным. В определении менеджмента как науки подчеркивается важность упорядоченных знаний об управлении. Они позволяют не только своевременно и качественно управлять текущими делами, но и прогнозировать развитие событий и в соответствии с этим разрабатывать стратегию и политику организаций. Они служат опорой при постановке задач и при осуществлении управленческой практики. Поэтому наука управления разрабатывает свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей в процессе управления. Понимание менеджмента как искусства управления базируется на том, что организации – это сложные социально-технические системы, на функционирование которых оказывают воздействие многочисленные и разнообразные факторы как внешней, так и внутренней среды. Люди, работающие в организациях и с организациями, - это самый главный фактор, учет которого требует не только использование научного подхода, но и искусство его применения в конкретных ситуациях. Ведь каждый работник обладает своим особенным характером, имеет свою систему ценностей и мотивов к труду. Поэтому нередко менеджмент рассматривается как искусство, которое подобно медицине или инженерному делу, должно опираться на лежащие в его основе концепции, теории. Принципы, формы и методы. Такой подход позволяет соединить науку и искусство управления в единый процесс, требующий не только постоянного пополнения научных знаний, но и развитие личностных качеств менеджеров, их способностей применять практические знания в работе. Чтобы люди, работающие в организации, направляли свои усилия на достижение ее целей, менеджеры должны постоянно взаимодействовать с ними и создавать условия для наиболее полного раскрытия потенциала работников. 1.4. Профессия - менеджер. Менеджер — это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. Менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин: 1. Менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения 2. Менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействия между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации. З. Менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении. 4. Менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию. 5. Менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением. 6. Менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации. 7. Менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях Три ключевые роли менеджера в управлении: 1. Роль по принятию решения выражается в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.д. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант, а так же решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. 2. Информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию, разъясняет политику и основные цели организации. От того насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы. 5 З. Менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации. Мотивирует членов организации на достижение целей. Координирует их деятельность и выступает в качестве представителя организации. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом. 2 Развитие менеджмента в прошлом и настоящем. 2.1 История становление менеджмента. Древние памятники хорошо организованного коллективного труда: египетские пирамиды, храмы, каналы. Основные принципы: централизация, ответственность, письменные запросы. Проблемы организации работ, управления трудом многих людей интересовались и древние греки. Платону принадлежит мысль о необходимости разделения труда, специализации работ. Сократ рассматривал управление как особую область деятельности: управление государством, трудом, торговлей, войсками требуют одного и того же – поставить необходимого человека на нужное место и добиться выполнения данных ему заданий. Древним римлянам принадлежит идея строгой иерархии – служебной лестницы в системе управления. Александр Македонский наряду с жесткой иерархией управления создал штаб. Феодализм замедлил развитие менеджмента. 1500 г. Томас Мор. Анализ недостатков плохого менеджмента и руководства 1525г. Никколо Макиавелли. Осознание принципа массового согласия, целеустремленность в организации, определение качества руководителя. 1725г. Иван Тихонович Посошков. Главный труд «Книга о скудости и богатстве», законченная 1724 году и предназначавшаяся Петру! В ней были изложены экономические взгляды и содержался проект реформ, направленных на улучшение экономического и политического устройства России. Определил диапазон контроля, равномерности загрузки исполнителей, тестирование, учет, контроль, соблюдение ритмичности трудовых процессов. В августе 1725 года был заключен в Петропавловскую крепость, где через полгода умер. С развитием капитализма интерес к управлению трудом людей получил новый толчок. Следует отметить Роберта Оуэна (1771 – 1858) его реформы явились уникальным прорывом в управлении: 1. Предоставление жилья рабочим. 2. Сокращение рабочего дня. 3. Улучшение условий работы. 4. Открытая и справедливая оценка работы. 5. Дополнительные выплаты и поощрения. 6. Организация яслей, детского сада, общеобразовательной школы. Основные взгляды: 1. Видел основную причину человеческих бедствий в недостаточном развитии просвещения. 2. Стоимость товара соответствует количеству времени, затраченного на его производство. 2.2 Подход к управлению на основании различных школ. Управление стало признанной и широко распространенной научной дисциплиной только начиная с 1910 года. К настоящему времени известны четыре подхода, кот28орые внесли важнейший вклад в развитие теории и практики управления: 1. Школа научного управления наиболее тесно связана с работами Фредерика Тейлора(18561915) он провел анализ содержания работ и определил ее основные компоненты. Тейлор скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера, и обнаружил, что максимальное количество может быть переброшено, если рабочие будут пользоваться совковой лопатой емкостью до 21фунта(8,6 кг).Френк и Лилия Гилбрет с помощью кинокамеры и стоп кадра выявили и описали 17 основных движений руки. По сравнению с более ранней системой это дало феноменальный результат в повышении производительности труда. Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому, управление стало признаваться как самостоятельная область научных исследований. Вклад в менеджмент школы научного управления: 1. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи. 6 2. Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения. 3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач. 4. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности. 5. Отделение планирования и обдумывания от самой работы. Ленин назвал систему Тейлора «Научная система выжимания пота» 2. Административная или классическая школа управления. Основоположником школы является Анри Фойоль, который сформулировал 14 принципов управления (см. приложение). Целью этой школы создание универсальных принципов управления. Вклад в менеджмент: 1. Развитие универсальных принципов управления. 2. Описание функций управления. 3. Систематизированный подход к управлению всей организацией. 3. Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук. а) школа человеческих отношений. Мери Фоллет 1930г. определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Элтон Мэйо 1927г. определил, что иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и материальные стимулы. Более поздние исследования Абрахама Маслоу и другими психологами помогли понять причины этого явления. Поэтому, основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Надо использовать приемы управления человеческими отношениями и предоставление работникам более широких возможностей общения на работе. Правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом. б) развитие поведенческих наук. Бихевиоризм –теория психологических основ поведения. Дуглас МакГрегор. Эта школа сосредоточилась на методах налаживания межличностных отношений. Основной целью было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Очень популярен в 60-х годах. Но бихевиористский подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его приверженцы. Вклад в развитие управленческой мысли: 1. Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности. 2. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом. 4. Школа науки управления или количественный подход. После постановки проблемы разрабатывается модель ситуации. Модель – форма представления реальности. После создания модели, переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними. Количественный подход или экономико- математические методы, т.е. замена словесных рассуждений моделями, символами и количественными значениями. Вклад в развитие управленческой мысли: 1. Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей. 2. Развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях. 2.3 Процессный подход к управлению. Управление рассматривается как процесс, потому, что работа по достижению целей с помощью других – это не единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия называют управленческими функциями. По определению Анри Файоля, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, существует 5 основных функций. Функцией менеджмента называется определенный вид управленческой деятельности, возникаю7 щей в процессе разделения и специализации управленческого труда. Функции являются составными частями всего процесса управления независимо от особенностей организации. Поэтому эти функции называются общими и к ним относятся: планирование, организация, мотивация, контроль, и координация. Планирование - это функция и стадия управления, на которой определяются цели деятельности, средства и методы их достижения. Организация - это основа для формирования организационной структуры предприятия. Эта функция наиболее чувствительна ко всем изменениям. Мотивация - это деятельность, способствующая повышению активизации работников в достижении поставленных перед ними целями с минимально достижимыми результатами. Контроль - деятельность по количественно и качественной оценке результатов работы организации, включая учет, проверку и анализ. К контролю предъявляются следующие требования: своевременность, полнота, простота, обратная связь. Координация - центральная функция управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача - достижение согласованности в работе всех звеньев предприятия путем установления между ними определенных связей Связи устанавливаются с помощью отчетов, документов, средств компьютерной связи и т.д. 2.4 Системный подход. Система - это целое, созданное из частей и элементов, наличие связей между ними, целостность и единство элементов, структура и иерархичность, относительная самостоятельность и, четко выраженное управление. Системы бывают открытые и закрытые. Открытая система взаимодействует с внешней средой и имеет способность приспосабливаться к ней. Закрытые системы имеют жесткие границы и относительно независимы от внешней среды. Среда рассматривается как важная переменная. Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем. Организация получает ресурсы из внешней среды, обрабатывает их и выдает товары и услуги во внешнюю среду. Теория систем помогает руководителям понять взаимозависимость между отдельными частями организации и между организацией и средой, окружающей ее. Свойства систем: 1. Система стремится сохранить свою структуру и использует для достижения этой цели весь свой потенциал (закон самосохранения). 2. Система имеет такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов, либо существенно меньше (закон синергии). 3. Каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла (закон развития). 4. Чем большей информацией располагает система о внутренней и внешней среде, тем она имеет большую вероятность устойчивого функционирования (закон информированности - упорядоченности). 5. Каждая система стремится настроиться на более экономный режим функционирования в результате постоянного изменения своей структуры или функции: разделение - преобразование - объединение - преобразование - разделение - преобразование - объединение и т.д. (закон единства анализа и синтеза). 6. Каждая система стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности или заданном подчинении (пропорции), (закон композиции и пропорциональности). 2. 5 Ситуационный подход 8 Ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организацию. Поскольку в соответствии с этим подходом методики и концепции должны быть применены к конкретным ситуациям, ситуационный подход часто называют ситуационным мышлением. С точки зрения ситуации ― лучшего способа‖ управления не существует. Ситуационные теории, давая описание того, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения и осуществления управления. С точки зрения этих теорий, управление – это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий и универсальный характер Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс. 1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений. 2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководители должны уметь предвидеть последствия от применения данной методики или концепции. 3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Какие факторы являются наиболее важными и какой эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. 4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект в конкретных ситуациях при существующих обстоятельствах. 3 Инфраструктура менеджмента. Среда косвенного воздействия Международные события Политические факторы Капитал Поставщики Потребители Акционеры Состояние Профсоюзы Внутренняя среда Цели Структура Задачи Технология Люди экономики Социо-культурные Факторы Среда прямого воздействия Трудовые ресурсы Конкуренты Законы и государственные органы Научно-технический прогресс 3.1 Внутренняя среда организации. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это, однако, не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Есть некоторые факторы, которые руководство должны преодолеть в своей работе. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. Цели. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремиться добиться группа, работая вместе. 9 Для того чтобы получить прибыль, бизнес должен сформировать цели в таких областях как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Структура. Характерной особенностью для любой организации является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. тех, кто способен выполнить ее лучше других, с точки зрения организации как единого целого. Как конкретно осуществить разделение труда в организации – вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и возможность ее успешного существования. Понятие функциональная область относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом (маркетинг, производство, обучение персонала или планирование финансов). Задачи. Задача – это предписанная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Поэтом задачи предписываются не работнику, а должности. Задачи организации делятся на три категории. Работа с людьми, предметами, информацией. Если работа делится между специалистами вместо того, чтобы поручить выполнение одному работнику, говорят о специализации задач. Специализация задач нашла свое применение во многих простых операциях. С тех пор существует тенденция дробление всей работы на более мелкие операции. Технология. Технология это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялось тремя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией; стандартизацией и механизацией; применением конвейерной сборки. Это имело воздействие на характер служебных обязанностей и задач, содержание работы и на управление в целом. Люди. Руководство достигает целей организации через других людей, следовательно люди являются центральным фактором в любой системе управления. Существует три основных фактора человеческой переменной: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно. Областью, в которой люди различаются наиболее наглядно, являются индивидуальные способности. Отбор человека, который лучше других способен выполнять определенную работу – средство увеличения выгоды от специализации. Предрасположенность – это имеющийся потенциал человека в отношении какой-то конкретной работы. Потребности – есть внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. Ожидания. Оцениваясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно своего поведения. Сознательно или подсознательно они решают, насколько выгодна или невыгодна для них данная ситуация. Они не будут работать эффективно, если решат, что поведение, которое от них ожидает организация не приведет к достижению желаемых результатов ил удовлетворению личных потребностей. Восприятие. Восприятие сильно влияет на ожидания и на все остальные аспекты поведения. Восприятие – это интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Именно оно определяет, что такое реальность для конкретного человека. Люди реагируют не на то, что происходит в действительности, а на то, что они воспринимают как действительность. Точка зрения. Еще один аспект различий между людьми – это их отношение к чему-либо или социальные установки. Отношения формируют наше объективное восприятие окружающей среды и тем самым влияют на поведение. Ценности – это общие убеждения, вера, по поводу того, что хорошо или плохо. Ценности, как и многие другие индивидуальные характеристики, приобретаются в процессе обучения или воспитания. 3.2 Внешняя среда прямого и косвенного воздействия. Внешняя среда состоит из двух уровней: общее окружение или среда косвенного воздействия и непосредственное окружение или среда прямого воздействия. 10 Сложность среды определяется тем, как много факторов влияет на организацию и насколько они схожи между собой. Динамизм характеризуется тем, как быстро меняются эти факторы. Среда прямого воздействия Поставщики. Один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на успешность действия предприятия. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Примеры: машиностроительные предприятия, фирмы дистрибьюторы, магазины розничной торговли. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций. Капитал и акционеры. Для роста и процветания фирме нужны деньги. Существует несколько потенциальных инвесторов: Банки, федеральные программы по предоставлению займов, акционеры и частные лица. Как правило, чем лучше дела компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками и получить нужный объем средств. Трудовые ресурсы, и профсоюзы. Обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификацией необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей. Профсоюзы по сути дела являются поставщиками рабочей силы. Конкуренты. Внешний фактор влияние, которого невозможно оспаривать. Если предприятие не удовлетворяет нужд потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, то ему долго не продержаться. Законы и государственные органы. Организации должны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования, которые обеспечивают принудительное выполнение законов. Состояние законодательства часто характеризуется не только сложностью, но и подвижностью, а иногда и неопределенностью. Потребители. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Среда косвенного воздействия. Научно-технический прогресс. Является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги ожидают потребители от организации. Состояние экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех видов ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги, а также на возможность получения организацией капитала для своих нужд. Состояние курса доллара, инфляция. Социокультурные факторы. Любая организация функционирует, по крайней мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в том числе, установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Взятки, фаворитизм, распространение порочащих конкурента слухов. Политические факторы. Действия правительства, налогообложение, установление налоговых льгот и льготных торговых пошлин, требования в практике найма рабочей силы, законодательство по защите прав потребителей, стандарты на безопасность, на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы. Большое значение для организаций, работающих в других странах, имеет политическая стабильность. Международные события. Большое значение для организаций, работающих в других странах, имеет политическая стабильность. Политические действия против правительства или внезапная смена режима, означает увеличение неопределенности для экспортера или иностранного инвестора. 4. Планирование 4.1 Смысл, сущность и виды планирования Планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование можно условно разделить на два вида: краткосрочное (оперативное) и долгосрочное (стратегическое). Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс планирования является инструментом, помогающим в 11 принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний, пятилетний и более периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу. Основными объектами долгосрочного планирования являются: - организационная структура; - производственные мощности и капитальные вложения; - потребности в финансовых средствах; - исследования и разработки доля рынка и так далее. Существует четыре основных вида управленческой деятельности в рамках стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, и организационное стратегическое предвидение. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течении длительного промежутка времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании — производителя и ее партнеров. Краткосрочные планы включают в себя: - финансовый план - план по реализации прибыли; - план по сырью; - план по труду; - план товарооборота; - кредитный план - производственный план; - план капиталовложений и другие - план движения запасов готовой продукции Приведенные выше виды планирования дают наилучший эффект, если их использовать правильно. Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Особенностью процесса планирования является тот факт, что описание или объяснение многих экономических явлений представляет собой процесс решения неточной задачи, базирующейся на субъективных оценках. Действительно, если производственный процесс можно в известном приближении описать с помощью математических формул, внося в них время от времени определенные коррективы, то, например, при планировании хозяйственной деятельности предприятия математические методы уже не дают требуемой точности. Так как наряду с объективными данными приходится использовать субъективную информацию, то возникает потребность в соответствующем методологическом обеспечении обработки собранных данных. Поэтому, потребность в менеджерах, их знание, опыт и интуиция требуются именно в тех направлениях производственной и коммерческой деятельности, которые менее всего поддаются формализации. 4.2 Процесс стратегического планирования 12 Миссия организации Цели организации Оценка и анализ внешней среды Оценка стратегии Реализация стратегии Выбор стратегии Тактика Политика Правила Процедуры Управленческое обследование сильных и слабых сторон Анализ стратегических альтернатив Миссия и цели организации. Основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования, обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее: 1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий 2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия 3. Культура организации. Одной из наиболее важных задач в планировании является установление цели, для достижения которой формируется, функционирует и развивается любое предприятие. В общем, установление целей для предприятия означает: - разработку общих целей; - определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени; - определение путей и средств достижения цели; - контроль над достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими показателями. Для того чтобы внести истинный вклад в успех организации цели должны быть: - конкретными и измеримыми; - ориентированными во времени; - достижимыми; - взаимоподдерживающими (непротиворечивыми). Анализ внешней среды представляет собой процесс контроля внешних по отношению к организации факторов (экономических, политических, рыночных, технологических и т.д.), чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации (маркетинг, финансы, производство, человеческие ресурсы, культура и образ корпорации) для выявления ее сильных и слабых сторон. Анализ стратегических альтернатив. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. Выбор стратегии оказывает огромное влияние на всю организацию. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. 4.3 Управление реализацией плана. Планирование приобретает смысл только тогда, когда планы реализуются. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адек13 ватных ориентиров для принятия решения и поведения. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана. Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые будут, по мнению руководства, являться благоприятными для достижения общей цели. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила. Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливал вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия решений, основанных на требованиях данного момента. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название ―процедура‖. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. 4.4 Роль информации в планировании Информация – это сведения о каком – либо явлении и является важнейшим инструментом в руках менеджера. Для планирования необходимо собирать и обрабатывать информацию. Существует первичная и вторичная информация. В процессе определения пропорций производства превалирующую роль играет сбор вторичной информации. На основании собранной информации и ее анализа проводится планирование. Вторичная информация представляет собой данные, собранные ранее для целей, отличных от связанных с решением исследуемой проблемы. Независимо от того, достаточна ли она для решения, ее низ14 кая цена и относительно быстрая доступность требует, чтобы первичные данные не собирались до завершения тщательного поиска вторичной информации. Если исследовательская проблема не была разрешена с помощью внутренней вторичной информации, фирма должна использовать внешние источники — правительственные и неправительственные. Коммерческие исследовательские организации проводят периодические и разовые исследования и предоставляют их результаты клиентам за плату. Первичные данные представляют собой только что полученную информацию для решения конкретной исследуемой проблемы или вопроса. Они необходимы в тех случаях, когда доскональных анализ вторичных сведений не в состоянии обеспечить не обходимую информацию. Чтобы оценить общую ценность, исследователь должен сопоставить достоинства и недостатки первичной и вторичной информации. До того как начать расходовать время и средства на поиск внешней вторичной информации или сбор первичных данных, исследователь должен изучить информацию, имеющуюся внутри компании: бюджеты, данные о сбыте, данные о прибыли и убытках, счета клиентов, данные о запасах, результаты предыдущих исследований. В начале года большинство фирм разрабатывает бюджет на следующие 12 месяцев, основанные на прогнозах сбыта. В них определяются плановые расходы на каждый товар или услугу в течение года. Бюджет является хорошим источниками вторичной информации. Данные сбыта часто используют как показатели успеха. Анализируя продажи по отделениям, ассортиментным группам, отдельным продуктам, географическим регионам, продавцам, времени дня, дням недели и другим фактор и сопоставляя эти продажи с предыдущими периодами времени, маркетолог может измерить результативность. Если рассматривать только данные сбыта, можно ошибиться, поскольку увеличение продаж не всегда отражает более высокие прибыли. Эти данные должны использоваться в увязке со статистикой прибыли и убытков. Данные о прибыли и убытках содержат большой объем информации. По тому, достигнута ли запланированная прибыль, можно оценить реальные результаты. Есть возможность выявить временные тенденции в успехе компании; анализировать прибыль по отдельным подразделениям, продавцам и товарам; выявить сильные и слабые стороны в маркетинговой программе фирмы на основе детальной разбивки прибыли и убытков. Счета клиентов информируют о движении запасов, продаж по регионам, максимальных периодах сбыта, объемах сбыта и продаж по категориям потребителей. Например, клиентов, приобретающих товары в кредит, можно проанализировать по географическим районам, имеющимся обязательствам, периодам погашения, покупаемым товарам, полу, возрасту или другим демографическим показателям. Данные о запасах показывают объем приобретенной продукции, производства, запасов, отгрузок и продаж на протяжении года. Планирование запасов улучшается, когда известен срок выполнения заказов (излишний объем хранящейся продукции для предотвращения ее нехватки). 5 Организационные отношения в системе менеджмента 5.1 Полномочия, ответственность и власть Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей. Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности. Делегирование, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Сущность управления заключается в умении ―добиться выполнения работы другими‖. Делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной их самых непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. 15 Под обязательством понимается ожидание от индивида выполнения конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Делегирование реализуется только в случае принятие полномочий, ответственность не может быть делегирована. В крупных организациях руководители высшего звена несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных, хотя лично с ними не общаются. Объем ответственности - вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Внутри организации пределы полномочий определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Полномочия являются ограниченным правом. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограниченны. Высшее руководство не может повысить себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров. Существует множество внешних ограничений полномочий. Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегирование, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Полномочия, определяют, что лицо, занимающее какую - то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказать как положительное, так и отрицательное воздействие на организацию. 5.2 Линейные и аппаратные (штабные) полномочия. Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное исполнение. Именно линейные полномочия предоставляют начальнику узаконенную власть для направления своих подчиненных на достижение поставленных целей. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. Процесс создание иерархии называется скалярным процессом, а вся система скалярной цепью. Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Они упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Если подчиненный сталкивается с проблемой, то он точно знает, к кому следует обратиться. Если его непосредственный начальник не может решить данную проблему, то эта проблема по цепи команд передается наверх упорядоченным образом. В некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации, тогда на временной или постоянной основе создается административный аппарат. К широко распространенным типам аппарата относятся: консультативный, обслуживающий и личный. На практике редко можно провести между ними границу. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей технологии, обучения и повышения квалификации персонала, а также консультирование по работе с кадрами. К областям, где используется обслуживающий аппарат, относятся связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование планирование, материально техническое снабжение, воздействие каких либо проектов на окружающую среду и юридически проблемы. Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью. Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципов единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным, то предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут по своему выбору решить проблему, не ставя аппарат в известность. 16 При обязательном согласовании, линейное руководство должно обязательно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Широкое распространенным примером обязательных согласований является привлечение аппарата к исследованию рынка. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуется две подписи в случае всех крупных покупок. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей. 5.3 Нормы управляемости и признак соответствия. Норма управляемости – это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. Она устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем. Если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных. (Исход, гл. 18 Моисей) Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это и есть принцип соответствия. Работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. На практике принцип соответствия часто нарушается. Сплошная ответственность и ни каких полномочий (прав). Большая ответственность означает больше работы и больше риска. Многие не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Они ожидают дополнительного вознаграждения за дополнительные обязанности. Во многих организациях желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования. Слишком мало и слишком много. Делегирование связанно также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставит подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Ульям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные - уклоняться от ответственности. 1. 2. 3. 4. 5. Пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия: Заблуждение ―Я это сделаю лучше‖. Отсутствие способности руководить. Отсутствие доверия к подчиненным. Боязнь риска. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам: 1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему. 2. Подчиненный боится критики за свои ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее. 3. У подчиненного отсутствует информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания. 4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле. 5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе. 6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности. 6 Построение организаций. 17 6.1 Планирование и организационное проектирование. Решение о выборе структуры организации всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию. Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать наилучшую структуру. Наилучшая структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Поэтому, проектируемые структуры должны базироваться на стратегических планах организации. "Стратегия определяет структуру" (Чандлер). Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах. Последовательность действий при проектировании построения организации: 1. Осуществите деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. 2. Установите соотношения полномочий различных должностей 3. Определите должностные обязанности, и поручите их выполнение конкретным лицам. Организационная структура не застывшая форма. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать существенных изменений в структуре. Рассмотрим первую, разработанную модель организационной структуры – бюрократию. Она остается пока еще основной и доминирующей формой. Слово ―бюрократия‖ обычно вызывает в памяти картины канцелярской волокиты, плохой работы, бесполезной деятельности, многочасовых ожиданий для получения справок и форм, которые уже отменены и никому не нужны. Однако причиной этого явления является не бюрократия как таковая, а плохая организация. Концепция бюрократии, первоначально сформулированная в начале 1990-х годов Максом Вебером, по крайней мере, в идеале, - это одна из наиболее полезных идей в истории человечества. Вебер предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого все организации должны стремиться. Характеристики рациональной бюрократии. 1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности. 2.Иерархичность. Каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. 3. Наличие системы правил и стандартов, четко определяющих обязанности сотрудников и координацию различных задач. 4.Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности. 5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями, Защищенность служащих от произвольных увольнений. Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные, негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией. 6.2 Департаментализация. Департаментализация – процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Существует несколько стуктур департаментализации: Функциональная структура– это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной 18 структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Традиционные функциональные блоки – это отделы производства, маркетинга и финансов. Конкретные названия функции могут в зависимости от организации (см. приложение3) Преимущества функциональных структур: 1. Стимулируют деловую и профессиональную специализацию. 2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях. 3. Улучшают координацию в функциональных областях. Недостатки: 1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. 2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком большой. Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач (металлургия, отрасли промышленности, производящие сырьевые материалы). Дивизиональная структура – процесс деления организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Дивизиональные структуры подходят для организаций с широкой номенклатурой продукции, в быстро меняющейся технологической и потребительской среде, действующих на международном рынке. Дивизиональные структуры могут делиться на: продуктовые, ориентированные на потребителя, региональные. 1. Продуктовая структура позволяет фирме уделять одному продукту максимум внимания, эффективно реагировать на изменение условий конкуренции, технологии, спроса. Один человек отвечает за один продукт – отсюда лучшая координация работ. 2. В структуре ориентированной на потребителя все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей, с четко определенными или специфическими потребностями (издательства, банки, учебные заведения). 3. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Недостатки заключаются в увеличении затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ, а также не эффективное использование материальных ресурсов (см. приложение 3). 6.3 Адаптивные структуры. Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная и конгломераты. 1. Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения одной, конкретной задачи. Смысл ее в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект или возвращаются к постоянной работе. 2. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьироваться от полной линейной власти над всеми деталями проекта до чисто штабных полномочий (см. приложение3). 3. Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Конгломерат – это не упорядоченная структура. Так в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная, в третьем - матричная. Основная, материнская фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста. Применяется в наукоемких отраслях. В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий приводит иной раз к борьбе за власть. 19 Итак, следует выбирать такую структуру, которая соответствует стратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с внешней средой и достижение намеченных целей. Эта структура не может быть неизменной. 6.4 Централизация и децентрализация. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления, называются децентрализованными. Характеристики, по которым определяется степень централизации организации: 1. Количество решений принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации. 2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло. 3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающих более чем одну функцию, то организация – децентрализована. 4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, уровня прибыльности и роста организации. Преимущества централизации: 1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями. 2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других. 3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа. Преимущества децентрализации: 1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решения. 2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает. 3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем не большим, и он может полностью понимать его функционирование , полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе. 4. Децентрализация помогает подготовки молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителя не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый руководитель остается в фирме и растет вместе с ней. 7 Мотивация 7.1 Теории мотивации 20 Если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его действовать и к чему он стремиться, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействие и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей. Путь к этому лежит через понимание его мотивации. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации. Потребности, это когда человек ощущает физически или психологически недостаток чего-либо. Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Стимул – это внешняя причина, побуждающая людей к достижению целей. Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации. Рассмотрим основные теории мотивации, которые могут быть разбиты на две большие группы. Первая группа – теории содержания мотиваций, вторая группа – теории процесса мотивации. Теории содержания мотивации 1. Иерархия потребностей по Маслоу 2. Теория ERG Альдерфера 3. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда 4. Двехфакторная теория Герцберга Теории процесса мотивации 1. Теория ожидания 2. Теория справедливости 3. Модель Портера - Лоулера 7.2 Иерархия потребностей по Маслоу. Самовыражения Уважения Социальные Безопасности и защищенности Физиологические 1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности. 2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенности в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. 3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки. 4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважения со стороны окружающих, признании. 5. Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и роста как личности. По теории Маслоу все потребности расположены в виде строгой иерархической структуры. Потребности находящиеся ближе к основанию "пирамиды", требуют первостепенного удовлетворения. Для того, чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, необязательно удовлетворять потребности более низкого уровня полностью. Люди обычно начина- 21 ют искать свое место в обществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности. Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако в ней есть ряд очень уязвимых моментов. 1. Потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, пол, возраст и т. д.) 2. Не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой. 3. Удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. 7.3 Теория ЕRG Альдерфера. Клейтон Альдерфер считал, что существуют три группы потребностей, которые достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей Маслоу. Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности и физиологические потребности. Группа потребностей связи включает в себя потребности групповой безопасности, социальные потребности, потребность в уважения со стороны окружающих, потребность в признании. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя часть потребностей в уважении, такие как самоуважение и личные достижения. В отличие от Маслоу, который считал, что движение от потребности к потребности идет снизу вверх, Альдерфер придерживался того мнения, что движение идет в обе стороны. В случае не удовлетворения потребностей верхнего уровня усиливается степень действия потребностей более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации. Наличие двух направлений движения открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Если у организации нет возможностей для удовлетворения потребностей человека в росте, она может переключить его на увеличение потребности связи. Данная теория, являясь относительно молодой, однако является полезной для практики управления. Она позволяет, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня, искать эффективные формы мотивирования на более низких уровнях. 7.4 Теория потребностей МакКлелланда. МакКлелланд делал основной упор на потребности высших уровней. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности, которые приобретаются и развиваются под влиянием обучения и жизненного опыта. Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, которые не боятся конфронтации и стремятся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиски решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Люди с развитой потребностью причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Они будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. 7.5 Двухфакторная теория Герцберга. При анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой Фредерику Герцбергу пришлось рассматривать две различные группы факторов. Из этого следовало, что эти два чувства не яв22 ляются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Ослабление факторов удовлетворенности не приводило к увеличению неудовлетворенности. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою очередь его отсутствие, а не удовлетворение работой. Ослабление факторов неудовлетворенности не приводило к увеличению удовлетворенности. Процесс "удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности" находится под влиянием внутренних факторов, связанных с содержанием работы. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека и называются "мотивирующими". Процесс неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности" определяется влиянием факторов, связанных с внешним окружением. Данные факторы не играют мотивирующей роли. Они связаны с нормальными, здоровыми условиями труда. На основании своей концепции Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, менеджер должен сконцентрировать внимание на приведение в действие мотивирующих факторов. Пытаться мотивировать работников с помощью гигиенических факторов практически бесполезно. Концепция Герцберга имеет ряд недостатков: 1. Одни и те же факторы могут вызывать удовлетворенность работой у одного человека и неудовлетворенность у другого. таким образом и, и гигиенические, и мотивирующие факторы могут являться источником мотивации и зависит это от потребностей конкретных людей. 2. Не существует сильной корреляции между удовлетворенностью работой и производительностью труда. Усиление мотивирующих факторов не всегда приводит к повышению производительности труда. 7.6 Сопоставление различных теорий содержания мотивации. Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, не существует какая-либо общая теория, объясняющая то, что лежит в основе и чем определяется мотивация. Теория Маслоу Потребность самовыражения Теория Адельфера Потребность роста Потребность уважения Социальные потребности Теория МакКлелланда Теория Герцберга Потребность достижения Мотивирующие факторы Потребность властвования Потребность связи Потребность безопасности Потребность Факторы соучастия здоровья Потребность Физиологические потребности существования Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают и дают классификацию потребностей, позволяющую делать вывод о механизме мотивации человека. Несмотря на сходства, каждая теория имеет и отличия. В концепции Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. В концепции Альдерфера утверждается , что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз. МакКлелланд ввел идею приобретения потребностей, их развитие под влиянием обучения и жизненного опыта. В теории Герцберга указывается на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к состоянию удовлетворенности. 23 Отвлекаясь от различий и общности можно указать на две присущие всем четырем концепциям характеристики. Во-первых, они в наглядном виде, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию. Поэтому для того, чтобы лучше мотивировать работников менеджеры должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями. Во-вторых, данные теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, не уделяя внимание анализу процесса мотивации, что указывает на явный недостаток этих теорий. 7.7 Процессуальные теории мотивации. Процессуальные тории мотивации рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Рассмотрим несколько теорий мотивации. Теория ожиданий. Теория ожиданий ассоциируется с работами Виктора Врума. Эта теория исходит из предположения, что во многих случаях или ситуациях люди сознательно оценивают альтернативные виды поведения и выбирают ту, которая, по их мнению, приведет к нужным для них результатам. Указанная теория включает три главные переменные: 1. Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать. 2. Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация будет ослабевать. 3. Ожидаемая ценность вознаграждения (валентность). Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Умножение этих трех переменных даст в результате прогнозируемый стимул к работе. Общий вывод теории ожиданий заключается в том, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что получаемые им результаты, имеют для него ценность. Теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо, пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Основной вывод для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. Это заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе. Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. Вознаграждения, воспринимаемые как справедливые 8 Ценность вознаграждения 1 Усилия Способности и характер 4 Результаты Внутренние вознаграждения 7а Удовлетворение 24 3 Оценка вероятности связи усилие – вознаграждение 2 (выполненная работа) 6 9 Внешние вознаграждения 7б Оценка роли работника 5 В отличие от ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов, Портер и Лоулер полагали, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению. Согласно модели Потера-Лулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий(3), способностей и характерных особенностей человека(4), а также от осознания своей роли в процессе труда(5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения(1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затрачиваемыми усилиями и возможным вознаграждением(2). Достижение требуемого уровня результативности(6) может повлечь внутреннее вознаграждение(7а), а также внешнее вознаграждение(7б). Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), показывает, что люди имеют собственную оценку степени справедливости. Удовлетворение (9) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Эта модель показывает насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. 8 Контроль. 8.1 Сущность контроля. Контроль это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Выделяют следующие виды контроля: 1. Предварительный. 2. Текущий 3. Заключительный Предварительный контроль осуществляется до начала работ. Основным его средством является реализация определенных правил, процедур, линий поведения, соблюдение которых позволяет организации развиваться в заданном направлении. Предварительный контроль используется по отношению к: 1. Человеческим ресурсам (установление эталонных значений характеристики персонала, что позволяет предположить успешное выполнение должностных обязанностей). 2. Материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, обеспечение оптимального уровня материальных запасов). 3. Финансовым ресурсам (составление финансового плана). Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ и позволяет исключить какие-либо отклонения от намеченных планов и инструкций, что не позволяет дать развиться этим отклонениям. Для осуществление этого контроля необходима обратная связь, т.е. данные о полученных результатах. Заключительный контроль осуществляется после завершения работ. Он выполняет две важные функции: 1. Дает информацию для планирования (если аналогичные работы будут осуществляться в будущем). 2. Способствует мотивации (обеспечивает справедливое вознаграждение). 8.2 Процесс контроля. В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. 25 Этап 1. Определение стандартов Этап 2. Сравните результаты со стандартными Этап 3. Действия Да Планирование Цели и стратегические планы Установите масштаб допустимых отклонений Оцените точность и значимость информации Нет Сравните результаты со стандартами Сообщите полученные данные сотрудникам Реалистичны ли стандарты? Нет Ничего не предпринимайте Достигнуты ли цели? Да Определите показатели результативности Пересмотрите стандарты Установите причину отклонения Устраните отклонения Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, достижение которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению, к которому можно оценить степень выполнения работы. Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах не возможно. Но это не должно служить оправданием того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководитель не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Второй этап контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. После обнаружения отклонений, решается вопрос, насколько они допустимы. В связи с этим, руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревогу. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, насколько важна данная информация. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение – необходимо ли действовать и как. После вынесения оценки процесс контроля переходит в третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. Если сопоставление фактических результатов со стандартами показывает, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. Но контроль все равно должен осуществляться раз за разом, повторяя цикл. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращение организации к правильному образу действий. Прежде, чем выбрать корректирующее действие, необходимо взвесить все переменные, имеющие отношения к данным отклонениям. Поскольку все подразделения в организации связаны между собой, то изменение в одном из них неизбежно повлечет за собой изменения во всей организации в целом. Поэтому, вначале нужно убедиться, что предпринимаемое действие не повлечет за собой дополнительных трудностей. Не все отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому, что они основаны на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре 26 планов должны пересматриваться и стандарты. Стандарты могут пересматриваться в сторону повышения, если прогноз составлен слишком пессимистично, и в сторону повышения, если прогноз слишком оптимистичен. 8.3 Характеристики эффективного контроля. Для того чтобы контроль мог выполнять свою истинную задачу, он должен обладать несколькими важными свойствами. 1. Стратегическая направленность контроля. Контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Но если какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению. 2. Широта контроля. Контроль должен быть всеобъемлющим. Он не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного на должность. Каждый руководитель, не зависимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если ему специально этого не поручали. 3. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об из результатах важно, только как средство достижения этой цели, бесполезно иметь обширную информацию о различных отклонениях, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий. 4. Соответствие делу. Контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. 5. Своевременность контроля. Своевременность заключается не в исключительно высокой скорости или частоте проведения контроля, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Таким образом, система эффективного контроля – это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис. 6. Простота контроля. Как правило наиболее эффективный контроль это простейший контроль. Избыточная сложность ведет к потере контроля над ситуацией. Контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее. 7. Экономичность контроля. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Один из способов увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании принципа исключения. Он состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Действия, которые изначально имеют тривиальный характер не, стоит даже измерять. 27 9 Коммуникации как связующие процессы управления. Коммуникация – делать общим, связываться, общаться. Коммуникация и информация – разные, но взаимосвязанные понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как это предается. Информация – это сведения о каком – либо явлении. Информация является важнейшим инструментом в руках менеджера. Используя и передавая ее, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличие определенной степени взаимного понимания. Эффектная межличностная коммуникация очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих проблем строится на непосредственном взаимодействии людей, а рамках различных событий. Во-вторых, межличностная коммуникация, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью. 9.1 Процесс коммуникации. Углубленное изучение межличностной коммуникации предполагает рассмотрение ее как процесса, состоящего из этапов и стадий. Модель коммуникационного процесса Отправитель Кто я такой? Формулирование значения Что хотел послать? Носители послания Этапы посылки Форма послания Через что решил послать? Кодирование значений Послание Что было послано? Передатчик Кто передал послание? Канал Обратная связь Как организовал значение? Через что и каким образом произошла передача? Канал Приемник Кто получил послание? Восприятие послания Этап получения Интерпретация послания Что получил? Раскодирование значений Как понял? Оценка послания Как оценил? Принятие значения Принял ли? Получатель Кто должен ответить на послание? Этап отправления включает в себя следующие шаги. Тот, кто передает информацию, называется отправителем. Это ключевая роль, заключающаяся в проектировании и кодировании информации, предназначенной для передачи другим участникам процесса. Выполнение данной роли начинается с идентификации индивидом себя (кто я такой) в рамках коммуникационного процесса и формулирование значения или смысла того, почему и что он хочет передать другому участнику. За этим следует кодирование идеи. Кодирование – это транформирование предназначенного для передачи значения в послание или сигнал, который может быть передан. Кодирование начинается с выбора системы кодовых знаков – носителей информации (свет, температура, звук). Далее носители организуются в форму(речь, текст, рисунок, 28 поступок). Умение говорить, писать, жестикулировать, позировать играют важную роль в способности отправителя кодировать передаваемое значение. Далее формируется послание, содержащие данные с определенным значением. Смысл или значение послания представляют собой принадлежащие отправителю идеи, ценности, отношения и чувства. При этом отправитель рассчитывает, что послание воспринято адекватно, заложенному в него значению. Послание посредством передатчика поступает в передающий канал, доводящий его до заданного адресата. Передатчиком может быть как сам человек (его тело и голос), так и техническое средство (телефон, радио, компьютер, телевизор). Отправленное послание вернуть уже нельзя. В этом момент заканчивается этап отправления и начинается этап получения передаваемой информации и понимания ее значения. Канал выводит послание на приемник, который фиксирует получение данного послания по другую сторону канала. Тот, кого достигло, и кому было адресовано послание, называется получателем. Это еще одна ключевая роль, которая заключается в раскодировании послания. Раскодирование включает восприятие (что получил) послания получателем, его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял). Получить – еще не означает понять, а понять – еще не означает принять. Эффектная коммуникация устраняет причины для неприятия послания. Возможное искажение в значении послания связано с наличием в процессе коммуникации шума. Шум – это любое вмешательство в процесс коммуникации. Источниками шума могут быть как средства коммуникационного процесса, так и организационные составляющие (многоуровневость, масштаб управляемости, централизация) затрудняют точную передачу сигнала. Шум присутствует всегда. Эффективный руководитель постарается максимально преодолеть имеющийся шум или снизить его уровень и передать смысл своего послания как можно точнее. Последним важным элементом коммуникационного процесса является обратная связь, появляющаяся в результате обмена участников процесса ролями. Таким образом, весь цикл повторяется вновь, но уже в другом направлении. Обратная связь – это ответ получателя на послание. Коммуникация с помощью обратной связи превращается в дорогу с двусторонним движением, а сам процесс приобретает динамику. При этом обратная связь, может быть выражена не обязательно в той же кодовой системе, что и полученное послание. Главное, что бы кодовая система была известна получателю. Так, очень часто, на какую то фразу мы отвечаем кивком головы. Для руководителя обратная связь может выступать как прямая (непосредственное наблюдаемое изменение), так и косвенная (снижение производительности, текучка, прогулы, конфликты). И то, и другое могут свидетельствовать как об успехе коммуникации, так и о ее неудачах. 9.2 Коммуникационные сети. Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя и более индивидами. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей, а также из неформальных коммуникаций. Если вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным, то мы говорим о коммуникации по нисходящей. Таким путем подчиненные информируются о текущих задачах, изменениях, приоритетах. Коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, выполняют функции оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Поскольку организация – это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможность развития коммуникационной сети. В зависимости от того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью. Неформальные коммуникации. Каналом неформальных коммуникаций можно назвать распространение слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается быстрее, чет по каналам фор- 29 мального сообщения, руководители пользуются первым для запланированной утечки и распространения определенной информации. Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня, однако исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, чаще оказывается точной, а не искаженной. Независимо от точности слухи имеют огромное влияние, независимо от того является ли их воздействие положительным или отрицательным. 10 Моделирование ситуаций и принятие решений. 10.1 Сущность моделирования и типы моделей. Моделирование – воспроизведение ситуаций в ограниченных, малых, экспериментальных формах, в искусственно созданных условиях. Главной характеристикой модели является ее упрощенность, по сравнению с реальной ситуацией. Это повышает способность руководителя к пониманию и решению встающих перед ним проблем. С помощью моделей можно увидеть варианты будущего и определить последствия альтернативных решений. Существуют три типа моделей: физическая, аналоговая, математическая. 1. Физическая – это увеличенная или уменьшенная копия объекта или чертеж в определенном масштабе. 2. Аналоговая – представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. К аналоговым относятся графики и организационные схемы. Выстраивая схему, легко представить себе цепи прохождения команд и зависимость между ними. 3. Математическая – использует символы для описания свойств и характеристик объекта. Основные процессы моделирования: постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели. Существует несколько распространенных типов моделей науки управления. 1. Теория игр. Метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. 2. Модели теории массового обслуживания (теория очередей). Определение оптимального числа каналов обслуживания, которое необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки. 3. Модели управления запасами. Сведение до минимума отрицательных последствий накопления запасов и готовой продукции на складах, а также потерь связанных с недостаточным уровнем запаса. 4. Модели линейного программирования. Оптимизация производственной программы, планирование ассортимента изделий, календарное планирование производства, календарное планирование транспорта. 5. Имитационные модели. Использование некоего устройства для имитации реальной системы, для того чтобы исследовать и понять ее свойства, поведение и характеристики (аэродинамическая труба). 6. Экономический анализ. Наиболее распространенный метод моделирования и вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия (анализ безубыточности). 10.2 Процесс принятия решений. Решение – это выбор наилучшего варианта действия из множества возможных. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Для принятия решения необходимо волевое действие. Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. То, как правильно принимать решения – это наука, а принятие «правильного» решения – это область управленческого искусства. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя. Компромиссы. Интуитивные решения. Решения основанные на суждениях. Рациональные решения. Процесс принятия управленческих решений делятся на три стадии по три этапа в каждой. 30 Стадия 1. Признание необходимости решения Восприятие и признание проблемы Интерпретация и формулирование Определения критериев успешного решения. Стадия 2. Выработка решения Разработка альтернатив Оценка альтернатив Выбор альтернатив Стадия 3. Выполнение решения Организация выполнения решения Анализ и контроль выполнения решения Обратная связь и корректировка. 1. Стадия. Признание необходимости решения. 1. Этап. Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, т.к. если проблема не существует для того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится. Проблемной считается ситуация, когда поставленная цель не достигается. 2. Этап. Интерпретация – это придание значение той проблеме, которая признана. Она может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных (программируемые решения), а возможности и кризис к неструктурированным (непрограммируемые). Определение проблемы предполагает получение ответов на следующие вопросы: 1) что действительно происходит в организации, 2) каковы причины происходящего, 3) что за всем этим стоит? 3. Этап. Определение критериев успешного решения. Например покупка станка. Мы модем ориентироваться на критерии стоимости, производительности, срока службы, простоты в обслуживании. 2. Стадия. Выработка решения. 1. Этап. Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные альтернативы. Поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит и труден. Вместо этого выбирается решение, которое позволяет снять проблему. Следует, однако, позаботится о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений, включая и бездействие. 2. Этап. Оценка возможных альтернатив. После составления всех идей переходим к оценке каждой из них. Некоторые критерии выбора имеют количественное выражение, некоторые критерии качественного характера. При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации не велик, оно может оказаться менее желательным. Степень неопределенности и риска, также должно включаться в оценку альтернатив. 3. Этап. Выбор альтернатив. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно продуманы и взвешены, то сделать выбор сравнительно просто. Но если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, а информация и анализ субъективны, то может случится, что альтернатива не является наилучшим выбором, тогда в игру вступает опыт и хорошее суждение. 3. Стадия. Выполнение решения. 1. Этап. Организация выполнения решения. Главной ошибкой менеджера является предположение, что если решение принято, то решение обязательно будет сделано. Для тог, чтобы решение было выполнено необходимо: 1. Составить план мероприятий, превращающих решение в реальность 2. Распределить права и ответственность. 3. Построить коммуникационную сеть 4. Определить подчиненность между участниками. 5. Урегулировать конфликт интересов. 2. Этап. Анализ и контроль выполнения решения. Эффективность осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Бывают ситуации, когда руководитель должен принимать решения не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решения, будут эффективными далеко не в каждой ситуации. Твердая поддержка не гарантирует надлежащего вы31 полнения решения. Полное осуществление решения требует приведение в действие всего процесса управления. 3. Этап. Обратная связь. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. Информация из первоисточника всегда лучше, чем из вторых рук. Замечается больше деталей и нюансов, Дается более правильная оценка и достигается более верное восприятие проблем и их решения. 11 Динамика групп. 11.1 Хоторнский эксперимент. В ноябре 1924 года группа исследователей начала широкомасштабный эксперимент на заводе Хоторна в штате Иллинойс. Первоначальной задачей Хоторнского эксперимента было определение зависимости между физическими условиями и производительностью труда. На первом этапе проводились эксперименты по улучшению условий труда. Они привели к парадоксальному выводу: улучшение физических условий труда оказывают незначительное влияние на повышение производительности. Факторы, влияющие на увеличение производительности труда, находились вне контроля исследователей. На втором этапе к группе присоединился Элтон Мэйо, проводивший эксперимент со сборщицами реле. Вывод заключался в том, что на рост производительности труда оказало огромное влияние формирование организованной социальной группы, а также особые взаимоотношения с руководителем этой группы. Третий этап заключался в совершенствовании непосредственного руководства людьми, с целью улучшения отношений сотрудников к своей работе. В результате исследователи выявили, что производительность труда и статус каждого работника зависит как от самого работника, так и от трудового коллектива. Четвертый этап должен был определить степень воздействия программы материального стимулирования, построенной на групповой производительности. Оказалось, что сноровистые работники имели тенденцию замедлять свой темп работы, чтобы не выходить за рамки, установленные группой. Им не хотелось, чтобы в них видели угрозу благополучия других членов группы. Однако, те, кто работал медленнее других, фактически все же попытались повысить свою производительность. Еще одним важным фактором повышения производительности труда, выявленным Хоторнским экспериментом, является форма контроля. Во время проведения эксперимента очень часто мастера контролировали рабочих меньше, чем обычно. По сравнению с формами контроля, практикуемыми обычно мастерами, это часто давало лучшие результаты, потому что под наблюдением мастера участники эксперимента более осознанно выполняли свои обязанности. Основными открытиями Хоторнского эксперимента были: важность поведенческих факторов, взаимоотношений с руководителями и то, что теперь называется Хоторнским эффектом. Хоторнский эффект – это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводили к искаженному, зачастую слишком благоприятному результату. Участники эксперимента действительно работали намного усерднее, чем обычно, благодаря одному только сознанию, что они причастны к эксперименту. Первоначальная ориентация Хоторнского эксперимента исходила из теорий научного управления. Ученые захотели выяснить степень воздействия физических факторов на производительность труда. Впоследствии выяснилось, что открытие Мэйо, связанное с Хоторнским экспериментом заключалось в том, что социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические, при условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна. Именно не планируемая и неконтролируемая руководством перестройка социальных отношений явилась главной причиной изменения производительности труда. 11.2 Группы и их значимость. Группа – два или более лица, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый человек влияет на другого человека, и испытывает на себе его влияние. Различают формальные и неформальные группы. Формальные группы – это группы созданные по воле руководства. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы, комитеты. 32 Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, находящихся в зоне его контроля. В данной группе руководитель принимает решение единолично, или выполняет решения вышестоящего начальника. Производственная (целевая) группа – лица, работающие над выполнением одного задания. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командных групп тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Комитеты – группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Комитеты могут иметь как линейные, так и штабные полномочия. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами. Комитет будет эффективным, когда все или большая часть факторов диктуют выбор именно этого инструмента. Ниже приводятся ситуации, когда управление с помощью комитетов может быть предпочтительным. 1. Комитет создается для оказания консультативной помощи лицу, ответственному за принятия решения, когда проблема слишком сложна, требует большого опыта и наличие большого объема информации. 2. Использование комитета может способствовать ослаблению недовольства в отношении руководства, кода предлагаемое решение наверняка окажется не популярным в организации. 3. Привлечение людей в комитет, независимо от их подчиненности, для принятия коллективного решения, может поднять моральный дух организации. 4. Если есть необходимость координировать работу различных подразделений организации, комитет может явиться форумом для высказывания точек зрения руководителей и помочь им понять свое место в общем деле. 5. Если нежелательно сосредотачивать всю власть в руках одного человека, создание комитета поможет распределить полномочия между несколькими лицами. Это поможет организации избежать ошибок в важнейших вопросах и ослабить давление на высшее руководство. Неформальные группы – это спонтанно возникающие группы людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенных целей и удовлетворения определенных потребностей. Существование таких групп выходит за рамки производственного процесса. Существует несколько причин присоединения людей к группе: 1. Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности – одной из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными. 2. Удовлетворение потребность в помощи своих коллег, к которой люди часто прибегают в тех или иных ситуациях. Даже если у подчиненных хорошо налажены контакты со своим начальством некоторые мелкие вопросы, касающиеся процедур и неписаных правил, они предпочитают решать со своими коллегами. 3. Удовлетворение потребности в социальной сплоченности, для защиты от причиняющих вред правил. Сила в единстве. Эта защитная функция приобретает наибольшее значение, когда начальству не доверяют. 4. Удовлетворение потребности в общении. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно если это затрагивает их работу. Поэтому одной из важнейших причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации. 5. Удовлетворение потребности в тесном общении и симпатии. На работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом, а также часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. 11.3 Факторы, влияющие на эффективность работы групп. На эффективность работы формальных и неформальных групп влияют одинаковые факторы. 1. Размер групп. Считается, что оптимальный размер группы 5-11 человек. По некоторым исследованиям группы от 5 до 11 человек, обычно принимают более точные решения. В группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. В маленьких группах 2-3 человека персональная ответственность за принятие решения слишком очевидна. По мере увеличения размера групп общение между членами усложняется. Кроме того, внутри группы могут возникнуть неформальные группы со своими целями. 33 2. Состав или степень сходства личностей, точек зрения, подходов. Считается, что наиболее оптимальные решения могут принимать группы, состоящие из людей, которые находятся на разных позициях, т.е. непохожих людей. 3. Групповые нормы. Человек, который хочет быть принятым группой должен соблюдать определенные групповые нормы. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидается от них. Эти нормы могут оказывать как положительно, так и отрицательное влияние на поведение людей. 4. Сплоченность. Она рассматривается как мера тяготения членов группы друг к другу. Высокий уровень сплоченности может повысить эффективность функционирования всей организации. 5. Сопротивление переменам. Это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшего существования группы. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства, может привести к распаду группы, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. 6. Конформизм. Это тенденция подавления отдельным человеком своих взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. 7. Конфликтность. Различие во мнениях повышает вероятность конфликта, но с другой стороны позволяет выявить различные точки зрения. 8. Статус членов группы. Он определяется старшинством в должностной иерархии, возрастом, полом, образованием, опытом, информированностью и др. Члены группы с высоким статусом оказывают большое влияние на других членов группы. Желательно, чтобы мнение членов группы с высоким статусом не оказывало доминирующее воздействие на членов группы. 9. Роль членов группы. Существует две основные направленности ролей для создания нормально работающей группы: 1) целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их 2) поддерживающие роли поддерживают поведение, способствующее функционированию группы. 12 Влияние и власть 12.1 Элементы, лежащие в основе власти Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Управление осуществляется, опираясь на влияние и власть. Влияние – поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Для того чтобы сделать свое влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть. Власть – возможность влиять на поведение других лиц. Власть является необходимым условиям успешной деятельности организации. Власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка. Власть используют и начальники, и подчиненные, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Ниже рассмотрены элементы, лежащие в основе влияния и власти. 1. Уровень власти. Власть только отчасти определяется иерархической структурой. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровень его полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б равна степени зависимости лица Б от лица А. 2. Власть подчиненных. В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя. также влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. 3. Власть коллег. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллег. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим руководителем. 34 4. Баланс власти. Эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и непокорности. 12.2 Формы власти. Обычно выделяется пять основных форм власти. 1. Власть, основанная на принуждении. Эта форма власти приводит к определенному результату. Вместе с тем она не способствует полному раскрытию потенциала работников. Организации, где используется власть, основанная на принуждении, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции. Эта форма власти требует значительных затрат на жесткий контроль, который в условиях развития НТП не всегда возможен. Кроме того, в условиях жесткого контроля у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчетные данные. К власти, основанной на принуждении, следует прибегать только тогда, когда низкая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины, а не отсутствием способностей. 2. Власть, основанная на вознаграждении. Рассматривается как наиболее эффективная. Однако она возможна в том случае, если руководитель обладает определенными ресурсами. Кроме того, руководитель должен хорошо знать потребности подчиненных. Это связано с тем, что потребности подчиненных носят уникальный характер. Можно усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Некоторые люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или усилий, но которые другие лица ценят очень высоко. 3. Традиционная (законная) власть. Традиция особенно важна для формальных организаций. В данном случае человек реагирует на должность, т.е. выполняет рекомендации начальника потому, что так принято. Было бы очень неудобно и отнимало много времени, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграждение или прибегать к угрозам всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнять приказ. Традиции лучше всего воздействуют на людей, которые мотивированы защищенностью и принадлежностью. Рост благосостояния и более продолжительный досуг увеличивают уровень потребности в том, чтобы быть мотивированным компетентностью, уважением и успехом. 4. Экспертная власть. В этом случае влияние осуществляется через разумную веру. Подчиненный принимает на веру ценность знаний руководителя, так как верит в него. руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Хорошие специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель высвобождает время, которое ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации. Иногда у подчиненного может оказаться больше власти, чем у руководителя. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция. 5. Власть примера или власть, основанная на харизме. Харизма – это власть, построенная не на логике, не на традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему. На уровне подсознания исполнитель ждет, что его подчинение сделает его похожим на лидера, или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Некоторые характеристики харизматических лидеров: 1) обмен энергией. Создается впечатление, эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей 2) внушительная внешность. Харизматический лидер необязательно красив, но привлекателен, прекрасно держится. 3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других. 4) хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и хорошие способности к межличностному общению. 5) восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность и себялюбие. 6) достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией. Однако исследования показали, что харизматические лидеры не имеют стандартного набора характеристик, поэтому теория Великих людей не нашла практического применения. 35 12.3 Убеждение и участие. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничество со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству – это убеждение и участие. Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения. Исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель не говорит, что надо делать, он "продает" то, что нужно сделать. Руководитель как бы передает часть своих полномочий исполнителю, удовлетворяя тем самым его или ее потребности в уважении. Поэтому выполнение работы подчиненного не нужно будет проверять, он постарается выполнить больше, чем минимальные требования. Руководитель доводит до сознания подчиненного, что если он подчинится, то тем самым удовлетворит свои собственные потребности. Слабая сторона влияния через убеждение заключается в медленном воздействии и неопределенности. Никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов. 1. Руководитель должен заслуживать доверие. 2. Аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателей. Она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной. 3. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей. Черты характера и поведение руководителя должны нравится подчиненным. Влияние через участие идет дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать свое мнение, он просто направляет усилия подчиненного и способствует свободному обмену информацией. Участие в принятии рушений апеллирует к потребностям более высокого уровня – власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами, и есть уверенность что, исполнитель будет работать на те цели, которые он сам выбрал. 13 Лидерство в организации. Лидерство – способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Теория лидерских качеств Концепция лидерского поведения Три стиля руководства Курта Левина. Теория "Х" и "Y" МакГрегора. Четыре системы Лайкерта и исследования Мичиганского университета. Четырехмерная матрица стилей лидерства. Управленческая сетка Блейка и Мутона. Ситуационные подходы к лидерству Ситуационная модель руководства Фидлера. Подход Митчела и Хауса "путь-цель" Теория жизненного цикла Херси и Бланшара Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона 13.1 Теория лидерских качеств. Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают "великих людей" от масс. Исследователи верили, что существует какой-то определенный набор качеств, отличающий их от нелидеров. Ученые пытались определить эти качества, измерять их и использовать для выявления лидеров. 36 Ральф Стогдилл в 1948 году сделал комплексный обзор исследований, пыталясь обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так Стогдилл определил пять основных качеств, характеризующих лидера: 1. Ум или интеллектуальные способности. 2. Господство или преобладание над другими. 3. Уверенность в себе. 4. Активность и энергичность. 5. Знание дела. Однако он также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Был сделал вывод, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств. Но это не означает, что личные качества не имеют значения для руководства, наоборот они являются существенными компонентами успеха. Поэтому наряду с другими направлениями, изучение лидерских качеств было продолжено. Наиболее интересный результат был получен Уореном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств: 1. Управление вниманием. Способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения действий, чтобы это было привлекательным для последователей. 2. Управление значением. Способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями. 3. Управление доверием. Способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получит полное доверие подчиненных. 4. Управление собой. Способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои слабые и сильные стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей. 13.2 Концепция лидерского поведения. Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Три стиля руководства Курта Левина. Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. Объектом изучения были 10 летние мальчики, разделенные на три группы. Во главе каждой группы стоял взрослый, исповедующий автократичный. демократичный и либеральный стили руководства. Автократичное руководство характеризовалось высокой степенью единоличной власти. Руководитель определял все стратегии группы, никаких полномочий группе не делегировалось. Демократичное руководство характеризовалось разделением власти и участием членов группы в управлении. Ответственность не концентрировалась, а распределялась между ними. Либеральное руководство характеризовалось минимальным участием руководителя. Группа имела полную свободу принимать собственные решения. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работ, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, большая подавляемая тревога, более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократическим руководством, при либеральном руководстве объем работ уменьшался, качество работы снижалось, появлялось больше игры, в опросах выражалось предпочтение демократическому руководству. Теория "Х" и "Y" МакГрегора. В дальнейшем МакГрегор разработал свою концепцию поведения лидера. Он назвал предпосылки автократичного руководителя теорий "Х". Согласно этой теории: 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди хотят защищенности. 37 4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу, не дает свободы принятия решений. Автократ плотно руководит всей работой в приделах его компетенции и может оказывать давление и угрозы. Иногда автократ избегает негативного принуждения, а использует вознаграждение, тогда он получает название благосклонного автократа. Благосклонный автократ проявляет заботу о настроении и благополучии подчиненных, иногда разрешая участвовать в планировании заданий, но при этом, сохраняет за собой фактическую власть принимать решения. Представление демократического руководителя о работниках отличаются от представлений автократического. МакГрегор назвал их теорий "Y": 1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. 2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и контроль. 3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. 4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется частично. Организация, где доминирует демократический стиль, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль в процессе работы, руководитель проводит ее оценку, когда работа выполнена. Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующе звено, обеспечивая соответствие целей своего подразделения целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы. Четыре системы Лайкерта и исследования Мичиганского университета. Рэнсис Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета разработали систему, альтернативную теории МакГрегора. Руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности – сосредоточенные на работе, до другой – сосредоточенные на человеке. Руководитель, сосредоточенный на работе, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером такого руководителя является Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Они сосредотачивают внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Такой руководитель делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает высокий уровень производительности труда. Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства Система 1 Эксплуататорско авторитарная Система 2 Благосклонно авторитарная Система 3 Консультативно демократическая Система 4 Основанная на участии Руководители, относящиеся к системе 1,имеют характеристики автократа. В системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3 проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 подразумевает групповые решения. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и доверительные. Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. 38 Четырехмерная концепция стилей лидерства. Работами МакГрегора и Лайкерта, дали мощный толчок к применению стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие – практики были разочарованы. Стиль, сосредоточенный на человеке не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда является оптимальным поведением руководителя. Тогда, начиная с 1948 года, группа ученых, работавшая в университете штата Огайо, начала проводить комплексные исследования в области руководства и сделали вывод о том, что люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Группа в университете Огайо разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировать по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точки зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта. Ученые штата Огайо построили четырехмерную матрицу стилей руководства. Внимание к подчиненным Высокое Низкое Лидер уделяет меньше внимания структурированию заданий для работников, а больше занимается удовлетворением их потребностей и желаний. Лидер в значительной мере обеспечивает руководство работой, уделяя одновременно большое внимание установлению наилучших отношений с работниками. Лидер не уделяет внимание структуриОсновное внимание уделяется лидером рованию и прилагает минимальные усиструктурированию работы и всего того, что лия для установления наилучших относ ней связано, при слабом учете нужд и шений с работниками. желаний работников Низкое Высокое Структурирование Четыре стиля руководства согласно результатам исследования Университета штата Огайо. Управленческая сетка Блейка и Мутона. Высокий 9 8 Интерес к людям 7 1.9 Управление людьми Вдумчивое и внимательное отношение к потребностям и нуждам людей в целях установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию удобной и дружественной атмосферы и темпа работы в организации 6 Управление участием 9.9 Эффективность работы исходит из обязательств людей и их взаимодействия. Взаимозависимость в работе строится на общих интересах в рамках организационной цели. Отношения строятся на доверии и уважении. 5,5 Управление посередине Адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий по необходимости завершить работу с одновременным поддержанием морали в коллективе на удовлетворительном уровне. 5 4 3 2 Управление работой производительность операций исходит из организации работы таким образом, что человеческому фактору уделяется минимум внимания 9.1 Мало управления Приложение минимальных усилий во всех направлениях в попытке сохранения занимаемой позиции 1.1 1 Низкий 1 Низкий 2 3 4 5 6 Интерес к работе 7 8 9 Высокий 39 Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, была модифицирована и популяризована Блейком и Мутоном, которые построили решетку включавшую 5 основных стилей руководства. Характеристика позиций решетки: 1.1 - страх перед бедностью. Со стороны руководства требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. 1.9 – дом отдыха. Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношений, но мало заботится об эффективности выполнения заданий 9.1 – авторитет – подчинение. руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. 5.5 – организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. 9.9 – команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. С того самого момента, когда впервые было определено различие между двумя стилями, начались дебаты: что же лучше. Важно обратить внимание на соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью сотрудника своей работой и производительностью. Стиль, удовлетворение, производительность. Автократичный подход 1. Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективен, так как подкрепляет единоличную власть руководителя и тем самым увеличивает его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. 2. Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому, что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен. Подход с позиции человеческих отношений 1. Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы. 2. Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводятся на нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников Выводы о соотношении удовлетворенности, стиля руководства и производительности: 1. Во многих ситуациях демократичный (ориентированный на человека) стиль руководства не приводит к большей удовлетворенности. 2. В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Однако участие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенности большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. 3. Высокая степень удовлетворенности, как правило снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Это же обычно, но не всегда увеличивает производительность. Однако низкая текучесть кадров не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности. 4. Более высокий моральный настрой и большая удовлетворенность, однако, не всегда приводят к повышению производительности. Данные исследования не выявили постоянной зависимости между стилем руководства и эффективностью. 40 13.3 Ситуационные подходы к лидерству. Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Ситуационная модель руководства Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя: 1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителя. 2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность. 3. Должностные полномочия. Это – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. Фидлер считал, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль руководителя остается, в целом, постоянным. Так как человек не может приспособить свой стиль к ситуации, значит надо помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности. Для определения личных качеств руководителя Фидлер провел опрос, где просил дать портрет гипотетического коллеги, чьи личные качества были бы наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега – НПК), с кем менее всего хотелось работать. Человек, который дает сравнительно благожелательное описание НПК, как правило, уступчив, ориентирован на человеческие отношения и внимателен к подчиненным, и наоборот, кто описывает НПК в неблагоприятной манере, держит бразды правления в руках, контролирует процесс исполнения заданий и мало обеспокоен человеческими аспектами производства. Соответственно эти два стиля лидерства получили название лидер с высоким НПК и лидер с низким НПК. Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций. Высокая НПК Низкая Взаимоотношения между руководителем и подчиненными Структура задачи Должностные полномочия руководителя 1 2 Хорошие Хороши Структурирована Сильные Слабые 3 4 Хороши Хороши Не структурирована Сильные Слабые 5 6 Плохие Плохие Структурирована Сильные Слабые 7 8 Плохие Плохие Не структурирована Сильные Слабые Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя сменить руководителя. Изменение уровня отношений с подчиненными 1. Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с подчиненными. 2. Подобрать нужных себе людей. 3. Выявить наставников к тем, в ком не уверены. 4. Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов Изменение уровня структурированности работы В случае желания иметь менее структурированную работу: 1. Напроситься на трудное и необычное задание. 2. Передать часть решений по работе подчиненным. 41 В случае желания иметь более структурированную работу: 1. Заручиться инструкциями свыше. 2. Разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы. Изменение уровня позиционной власти в организации В сторону повышения: 1. Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто. 2. Обеспечить получение информации последователями только через Вас. В сторону понижения: 1. Призвать подчиненных к участию в управлении. 2. Делегировать часть власти заместителям и помощникам. Подход Митчела и Хауса "путь-цель" (Теренс Митчел Роберт Хаус) По существу, подход "путь-цель" пытается дать объяснения тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Руководитель может повлиять на подчиненных увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде. Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей: 1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного. 2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех. 3. Направление усилий подчиненных на достижение цели. 4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить. 5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута. Модель констатирует, что эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации. Директивное лидерство (инструментальный стиль) – высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается. Поддерживающее лидерство (стиль поддержки) – большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными. Лидерство, ориентированное на достижение – установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работ. Участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении. В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять одни или все из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных и факторы организационной среды. Для описания личных качеств подчиненных используются следующие параметры: "Пункт контроля" убежденность подчиненных в возможности влиять на внешнюю среду. Те, которые считают, что они способны влиять на окружение предпочитают участвующий стиль, те же, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящее вокруг них, предпочитают директивный стиль руководства. Потребность в самоуважении и принадлежности позволяет применять стиль поддержки, однако, если у подчиненного существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они предпочтут ориентированный на достижения стиль. Для описания факторов организационной среды используются следующие показатели: - содержание и структура работы - формальная система власти в организации - групповая динамика и нормы Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного 42 должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работ. Теория жизненного цикла Херси и Бланшара Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей. Под зрелостью понимается способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть желаемой цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Понятие зрелости не является постоянным качеством лиц или группы, а скорее характеристикой отдельной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень "зрелости". Соответственно, руководитель может менять и свое поведение, в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара. Поведение, ориентированное на человеческие отношения Высокая Низкая Высокая степень ориентированности на челове- Высокая степень ориентированности на задачу и высокая – на человеческие отношения ческие отношения и малая – на задачу Продажа Стиль руководителя, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений S3 S2 S4 S1 Делегирование Указания Низкая степень ориентированности на отношения и высокая на задачу Высокая степень ориентированности на задачу и низкая – на отношения Низкая Высокая М4 Зрелый Поведение, ориентированное на задачу Умеренная М3 М2 Зрелость исполнителя Высокая Низкая М1 Незрелый Недостатки – отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на "давать указания", "продавать", "участвовать" и "делегировать" и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Модель принятия решений руководителем Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений: 1. Автократический стиль принятия решений (АI и АII) 2. Консультативный (СI и СII) 3. Полное участие (GII). АI Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию. АII Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений. СI Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете все идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. 43 СII Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. GII Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла "ваше" решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуаций и проблемы. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненные – руководитель", а также модель древо решений. Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценки ситуации. Первые три относятся к качеству решения, а последние четыре – к факторам, ограничивающим согласие подчиненных. 1 2 3 4 5 6 7 Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим. Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять качественное решение Структурирована ли проблема Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения. Если бы вам нужно было принимать решение самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том что оно будет поддержано вашими подчиненными. Согласны ли подчиненные с целями организации достижению которых они будут способствовать решив эту проблему. Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненными А Б В Г Д Е Ж нет да нет да да да 1-АI нет 4-АI да да нет нет 3-GII нет да 10-АII да 14-CII 5-АI да нет да нет нет 2-АI да да да нет 9-АII нет 11-CII да 12-GII нет 13-CII 7-CII 8-CI нет 14 Управление конфликтами. 14.1 Основные понятия. Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Существует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Другая точка зрения обычно рассматривает конфликт как признак неэффективности деятельности организации и плохого управления. Хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В отдельных случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуация конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям высказать 44 свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического выполнения. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. 14.2 Модель процесса конфликта Существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Люди понимают , что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Однако , во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника что он не прав. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния Управленческая ситуация Источники конфликта Возможность разрастания конфликта Реакция на ситуацию Конфликта не происходит Конфликт происходит Управление конфликтом Функциональные и дисфункциональные конфликты 14.3 Типы конфликтов. Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личность и группой и межгрупповой конфликт. 1. Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликтов. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляют противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностям или ценностями, а также может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт 45 связан с низкой степенью удовлетворенностью работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом. 2. Межличностный конфликт. Этот конфликт самый распространенный. Это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу, время использования оборудования или одобрения проекта. Аналогичным может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне. 3. Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. хотя этот человек . мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать , как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда. 4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотится и попытаться "рассчитаться" с ним снижением производительности. Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Также из-за различия целей могут конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Отдел маркетинга требует увеличения ассортимента, а производственный отдел больше заботится о соотношении затрат и эффективности. 14.4 Причины конфликта У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации. 1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограниченны. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. 2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. 3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. 4. Различия в представлениях и ценностях. Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда. когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. 5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Люди, проявляющие агрессивность и враждебность, готовые оспаривать каждое слово, создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества. 6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других. 46 14.5 Функциональны и дисфункциональные последствия конфликта Дисфункциональные последствия конфликта. 1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности. 2. Меньшая степень сотрудничества в будущем. 3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации. 4. Представление о другой стороне как о враге, Преставление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных. 5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. 6. Увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения. 7. Смещение акцента: придание большего значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы. Функциональные последствия конфликта: 1. Решение проблемы путем, приемлемым для всех сторон, и в результате, люди больше будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это, в свою очередь, устраняют трудности осуществления решений (враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли). 2. Стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно чреватых конфликтом. 3. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. 4. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться. 47 Приложение 1 Принципы управления Анри Файоля. 1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия. 2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия - там возникает ответственность. 3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности. должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции. 4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. 5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя. 6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба. 7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу. 8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты. 9. Скалярная цепь (иерархия). Скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, - вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса. 10. Порядок. Место - для всего и все на своем месте. 11. Справедливость. Справедливость - это сочетание доброты и правосудия. 12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место. 13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию. 14. Корпоративный дух. Союз - это сила. А она является результатом гармонии персонала. 48 Приложении 2 Описание целей организации. 1. Прибыльность может выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж. Например: увеличить доход на инвестируемый капитал до 15% за вычетом налогов, увеличить прибыль до 6 млн. долларов в течении следующего года 2. Рынки также могут быть описаны различными способами: доля рынка, объем продаж в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая ниша). Например: продать 200 тыс. ед. товара в течение года, увеличить объем продаж коммерческого сектора до 85% и уменьшение продаж военного сектора на 15% в течении последующих двух лет. 3. Производительность (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу. Например: увеличить количество единиц продукции на одного рабочего за 8 часовой рабочий день. Эти цели можно выразить в виде издержек на единицу продукции. 4. Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту, может быть отображена, например, в таких целях: ввести такое - то изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течении двух лет или снять с производства резиновые изделия к концу следующего года. 5. Финансовые ресурсы. Цели в отношении них могут быть выражены различными способами в зависимости от компании. Например: структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов. Увеличить оборотный капитал до 5 млн. долларов. Снизить долгосрочную задолженность до 8 млн. долларов. 6. Производственные мощности, здания, сооружения, можно описать с помощью таких показателей, как квадратные метры, постоянные затраты, единицы продукции. Увеличить производственную мощность до 8 млн. единиц продукции в месяц в течении двух лет, увеличить емкость хранилища до 5 млн. тонн. 7. Исследование и внедрение новшеств могут быть выражены в рублях или других показателях. Например: разработать двигатель в диапазоне цен (указать) с коэффициентом выбросов менее 10% в течении двух лет при издержках не превышающих 150 тыс. ед. 8. Организация — изменение в структуре или деятельности — может выражаться любым количеством целей, таких как разработать и внедрить матричную организационную структуру в течении двух лет или создать региональное бюро на севере страны. 9. Человеческие ресурсы могут быть количественно выражены в виде показателей невыходов на работу, опозданий, количество жалоб, часов профессионального обучения. Например: снизить число прогулов до 4% к концу следующего года или осуществить20 часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу года при издержках не превышающих 1000 руб. на одного обучающегося. 10. Социальная ответственность может быть выражена целями в форме видов деятельности, стажа работы и финансовых взносов. 49 Приложение 3 Функциональная структур Главный менеджер Научные исследования Проектирование Производство Маркетинг Финансы Персонал Структура организации, построенная по продуктовому принципу. Генеральный менеджер Аппарат управления фирмы в целом научные исследования финансы маркетинг персонал, юрист связь с общественностью Генеральный менеджер Продукт А Главный менеджер Продукт Б Главный менеджер Продукт С Функциональные подсистемы Функциональные подсистемы Функциональные подсистемы Региональная (географическая) структура. Генеральный менеджер Аппарат управления фирмы в целом научные исследования финансы маркетинг персонал, юрист связь с общественностью Генеральный менеджер Западный район Главный менеджер Южный район Главный менеджер Центральный район Функциональные подсистемы Функциональные подсистемы Функциональные подсистемы Матричная организационная структура Главный менеджер Проектирование Проект 1 Специалисты Производство Специалисты Маркетинг Финансы Персонал Специалисты Специалисты Специалисты Проект 2 Проект 3 50 Организация А (многоуровневая система) Президент Вице-президент по производству Технический директор Вице-президент по маркетингу Директор по производству Управляющий завода А Директор по сбыту Управляющий завода Б Начальник первой смены Мастер 1-го участка Директор по исследованиям Начальникторой смены Мастер 2-го участка Организация Б (плоская система) Президент Директор по маркетингу Директор по сбыту Старший продавец женской одежды Старший продавец мужской одежды Директор по торговым операциям в магазине Старший продавец мелких бытовых приборов Старший продавец детской одежды Управляющий кадрами Старший продавец мебели Старший продавец бытовых машин Финансовый директор Старший продавец хозяйственных товаров Старший продавец компакт-дисков 51 Вопросы к экзаменам по менеджменту 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. Определение и общие черты организации. Уровни управленческой деятельности. Сущность менеджмента как совокупности науки и искусства. Профессия - менеджер. История становление менеджмента. Подход к управлению на основании различных школ. Процессный подход к управлению. Системный подход. Ситуационный подход. Инфраструктура менеджмента. Внутренняя среда организации. Внешняя среда прямого и косвенного воздействия. Смысл, сущность и виды планирования Процесс стратегического планирования Управление реализацией плана. Роль информации в планировании Полномочия, ответственность и власть Линейные и аппаратные (штабные) полномочия. Нормы управляемости и признак соответствия. Планирование и организационное проектирование. Департаментализация. Адаптивные структуры. Централизация и децентрализация. Теории мотивации Иерархия потребностей по Маслоу. Теория ЕRG Альдерфера. Теория потребностей МакКлелланда. Двухфакторная теория Герцберга. Сопоставление различных теорий содержания мотивации. Процессуальные теории мотивации. Сущность контроля. Процесс контроля. Характеристики эффективного контроля. Процесс коммуникации Коммуникационные сети Сущность моделирования и типы моделей Процесс принятия решений Хоторнский эксперимент Группы и их значимость Факторы, влияющие на эффективность работы групп. Элементы, лежащие в основе власти Формы власти. Убеждение и участие. Теория лидерских качеств Концепция лидерского поведения Три стиля руководства Курта Левина Теория "Х" и "Y" МакГрегора. Четыре системы Лайкерта и исследования Мичиганского университета. Четырехмерная матрица стилей лидерства. Управленческая сетка Блейка и Мутона Ситуационные подходы к лидерству. Ситуационная модель руководства Фидлера. Подход Митчела и Хауса "путь-цель" Теория жизненного цикла Херси и Бланшара Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона Основные понятия в теории конфликтов. Типы конфликтов Причины конфликта Модель процесса конфликта Функциональны и дисфункциональные последствия конфликта 52
