Мобилизующий менеджмент или как переломить ситуацию?

Мобилизующий менеджмент
или как переломить ситуацию?
С. Чурюмов, директор Центра мобилизационного консалтинга «Оргстрим»
От редакции. Предлагаемая вашему вниманию
статья Сергея Чурюмова – это лишь анонс, формулировка проблем, введение основных понятий
и терминов. В ней нет ответов на поставленные
вопросы, нет подробных практических объяснений,
как, зачем и почему. Но мы надеемся, что данной
статьей будет открыт цикл публикаций в журнале
«АС» по вопросам мобилизационного менеджмента,
или даже шире – менеджмента вообще. Если только
у автора найдется время…
Ведь в чем парадокс. С одной стороны, книгами по
менеджменту завалены полки книжных магазинов.
А с другой – почитать толком нечего. Потому что
практически все учебники с разных сторон мусолят
лишь азы «регулярного» менеджмента. Хотя эта парадигма, адекватно работающая в восточных странах, на Западе уже лет 20 как признана устаревшей,
а в российских условиях – уникально неэффективна.
Но других учебников нет. Даже в периодике,
даже в Сети очень сложно найти материалы,
отражающие современный подход к управлению –
тот, что базируется на понятии лидерства, что
рассматривает персонал не как рабочую силу для
выполнения каких-то формализованных функций,
а как живых людей, стремящихся реализовать себя
в жизни. Мы постараемся хотя бы немного восполнить этот пробел.
О
днажды каждый руководитель сталкивается с тем,
что поставленные цели не достигаются. Например,
несмотря на все усилия, не растут продажи или не
снижаются издержки, может быть, никак не внедряются
инновации, или не получается уложиться в отведенные
сроки, и т.д. Если переломить ситуацию не удается, зна­
чит, пора остановиться и задуматься:
1. Есть ли уверенность, что все делается правильно?
2. Есть ли уверенность, что делается все возможное?
3. Есть ли уверенность, что своих сил и средств достаточно? Если нет уверенности, что все делается правильно,
то, чтобы найти ошибку, выработать и реализовать но­
вый план, необходимо привлечь опытных специалистов,
авторитетных в своей области экспертов. Если также нет
42
С. Чурюмов. Свыше 15 лет консалтинговой практики. Несколько десятков проектов в самых разных отраслях
экономики: авиастроение, гражданская
авиация, лесозаготовка, машиностроение, нефтепродукты, радиоэлектроника, розничная и оптовая торговля,
проектирование в строительстве, девелопмент, управление недвижимо­стью,
электроэнергетика и других.
E-mail: orgpotok@mail.ru
Сайт: www.orgstream.com
уверенности, что исполнители делают все возможное,
то, чтобы работа не заглохла окончательно, необходимо
поставить во главе проблемного проекта признанно­
го в коллективе волевого лидера. И, наконец, если есть
сомнения, что хватит своих сил, то, чтобы получить по­
мощь, необходимо заручиться поддержкой стейкхолде­
ров (соб­ственники, инвесторы, кредиторы, заказчики,
поставщики, власти и другие влиятельные лица, заин­
тересованные в благополучии компании). Таким обра­
зом, судьба проекта зависит от успешности проведения
мобилизации трех категорий лиц: экспертов, лидеров и
стейкхолдеров.
Однако именно здесь обычно возникают серьезные
проблемы. Например, эксперты не хотят говорить прав­
Мобилизационный консалтинг – это:
Усиление управленческой команды для реализации
проектов высокой сложности.
Оперативный сбор и приведение в систему информации о сложившейся ситуации.
Выработка плана прорыва / рывка / ускорения.
Формирование команды проекта высокой сложно­
сти (ПВС).
Организация мероприятий со стейкхолдерами, чтобы заручиться их поддержкой.
Разработка комплексной программы проекта для
получения мультипликативного эффекта.
Мобилизация коллектива на безусловное решение
поставленных руководством задач.
6 (63) 2009
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
ду, лидеры не хотят браться за проблемные проекты, а
стейкхолдеры только требуют, угрожают и не хотят ни­
чего слушать. Особенно часто такое поведение наблюда­
ется во время кризиса, когда на фоне падения объемов
продаж, ухудшения финансового положения, снижения
зарплаты и сокращения штатов в отношении людей к
компании, руководителю и друг к другу нарастают нега­
тивные изменения.
В ситуации, когда директору остро необходима под­
держка, он неожиданно сталкивается с растерянностью,
безразличием или даже враждебностью ключевых лиц.
Если нет чувства локтя, появляется неуверенность. Шаги
становятся осторожными – руководитель перестраховы­
вается, принятие важных решений затягивается – время
упускается, риски растут – положение ухудшается. Те,
кто поставил на этого человека, начинают сомневаться в
его способности переломить ситуацию.
В наше время перемен больше шансов на выживание
имеет та компания, чье руководство не только может
хорошо развивать компанию в «тучные годы», но также
способно оперативно мобилизовать экспертов, лидеров
и стейкхолдеров для проведения операции спасения биз­
неса в кризисные периоды. Мобилизовать – значит при­
звать на помощь и заразить своей решимостью. Почему
же это удается не всегда? Для нелояльного и нерешитель­
ного поведения у людей может быть множество причин,
например:
Одни считают, что нет достаточных оснований для
тревоги.
Другие не видят выхода или не убеждены, что пред­
лагаемое решение лучшее.
Третьи, наблюдая борьбу лидерских амбиций, не
знают, кого слушать, за кем идти.
Четвертые разобщены, они не доверяют друг другу
и не могут работать вместе.
Значит, прежде чем ставить задачу, необходимо вы­
яснить и устранить причины для сомнений, а затем
морально подготовить человека к решительным дейст­
виям. Потому что если такой готовности нет, то любое
решение, будь то сокращение штатов (растеряем кадры)
или уменьшение финансирования (нельзя резать по жи­
вому), внедрение инноваций или проведение модер­
низации, а также диверсификация или реорганизация
(опасность дезорганизации), получение новых кредитов
(увеличение долгов), или избавление от непрофильных
активов (за бесценок) – будет поставлено под сомнение.
Дефицит воли, неготовность топ-менеджмента брать на
себя ответственность – вот что приводит сначала к по­
тере времени, а затем к потере контроля над ситуацией.
Следовательно, перелом в сознании и поведении лю­
дей – есть необходимое условие перелома в делах.
Чтобы переломить ситуацию, требуется мобилизация,
а это означает, что современный руководитель должен
владеть теорией и практикой мобилизующего менедж­
мента не хуже, чем он владеет административными мето­
дами управления. Тогда при попадании в сложную ситу­
ацию он не окажется один на один с проблемой. Правда,
для этого ему придется решить три главные задачи моби­
лизующего менеджмента:
6 (63) 2009
Усилить управленческую команду
Мобилизовать авторитетных экспертов, способных
найти оптимальное решение и разработать программу ус­
корения / прорыва / рывка, а также ввести в игру новых
опытных игроков, чтобы, несмотря на любые трудности,
гарантировать достижение поставленной цели.
Собрать волю в кулак
Мобилизовать наиболее преданных, волевых и уважа­
емых в коллективе сотрудников для работы в антикризис­
ном штабе и на направлении «главного удара», чтобы их
авторитет и твердая решимость действовать (пассионар­
ность) зарядили энергией всех остальных.
Заручиться поддержкой влиятельных в деловом сообществе лиц
Мобилизовать стейкхолдеров, которые должны на­
столько поверить в руководителя и в предлагаемый им
план, чтобы прекратить раздоры, договориться между со­
бой и оказать компании необходимую поддержку, а затем
затянуть пояса и терпеливо ждать результатов.
Зато, если мобилизация прошла успешно, то руково­
дитель может смело предпринимать самые решительные
шаги. Для этого им созданы все необходимые условия:
ответственность за принятие трудного решения
разделена с авторитетными экспертами, которые при­
шли к единому мнению, что это лучший выбор в данной
ситуации;
ответственность за достижение трудных целей воз­
ложена на признанных в коллективе лидеров, которые
сами вызвались стать руководителями проектов;
и, наконец, ответственность за обеспечение всеми
необходимыми ресурсами и возможностями взяли на себя
стейкхолдеры, которые сами вызвались их предоставить.
Кризис. На его фоне происходят негативные измене­
ния в морально-психологической обстановке как в ком­
пании, так и вокруг нее. Многие руководители, занятые
решением текущих вопросов и авральных проблем, упус­
кают это из виду и однажды сталкиваются с ситуацией,
когда, несмотря на все их титанические усилия, постав­
ленные цели больше не достигаются. Продажи не растут,
издержки не снижаются, инновации не внедряются, а
сроки срываются…
P.S. В следующих статьях могут быть раскрыты отде­
льные вопросы, интересующие аудиторию. В частности:
Как работать с экспертами, чтобы они говорили
правду?
Как сформировать работоспособный антикризис­
ный штаб?
Кем усиливать управленческую команду в проблем­
ные периоды?
Как разработать антикризисный план с мультипликативным эффектом?
Как управлять лидерами в экстремальных условиях
и в критических ситуациях?
43