Преимущества и недостатки contact-центров

melnikov 12/18/13 11:51 AM Page 40
40
CONTACT-ЦЕНТРЫ, CALL-ЦЕНТРЫ
УДК 336.771
Преимущества и недостатки contact-центров
Advantages and disadvantages of contact centrs
тегических компонентах – тех, на которые должны обращать внимание руководство и акционеры компаний.
Критерии эффективности
contact-центра
Юрий Мельников
Исполнительный директор,
"Апекс Берг Контакт-Центр
Консалтинг"
Yuriy Melnikov
Executive Director of "Apex Berg
Contact Center Consulting"
ффективность contact-центров (КЦ) – тема для российской индустрии КЦ актуальная. Какими характеристиками
он должен обладать, чтобы считаться эффективным? Как должны быть организованы процессы,
какие практики должны применяться, чтобы добиваться эффективной работы? Попробуем ответить на эти вопросы.
Э
ffectiveness of contact centers
(CC) is a very actual for the
Russian industry. What characteristics should it have in order to be
effective? How processes are to be
organized, what practices should be
used to achieve efficient operation?
Let's try to answer these questions.
E
В рамках статьи, конечно, невозможно
описать все критерии эффективности,
условия, требования к процессам, персоналу и оборудованию, поэтому я хотел
бы сосредоточиться на ключевых, стра-
Ключевые слова:
contact-центр, эффективность
contact-центра
Keywords:
сontact сenter, the efficiency
of a contact center
Эффективность contact-центра –
понятие измеримое. Рассмотрим основные стратегические показатели эффективности (KPI), которые необходимо
измерять с точки зрения всех участников
процесса клиентского обслуживания и
целесообразно анализировать на уровне
руководства компании (см. таблицу).
Дополнительно к стратегическим
KPI, конечно, необходимо измерять и
оперативные показатели процессов КЦ
и именно с постановки этих измерений
необходимо начинать оптимизацию
процессов и повышение их эффективности, ведь недаром говорится: если
ты не измеряешь – ты не управляешь.
Как поставить в contact-центре
измерения и расчет
показателей?
Для этого необходимо разработать/
описать модель обслуживания клиентов,
сформировать ландшафт процессов, в
который включить взаимодействие с клиентами, заказчиками, поставщиками, а
также процессы управления человеческими ресурсами и инфраструктурой, для
каждого процесса нужно определить измеряемые показатели и там, где возможно,
установить целевые значения, определить
и описать систему отчетов для разных
уровней вертикали управления КЦ. Эти
шаги являются ключевыми точками в разработке системы KPI и отчетности для
КЦ. При этом в качестве минимального
набора показателей я рекомендую использовать показатели, требования к которым
содержатся в отраслевых стандартах для
КЦ – EN 15838 2009, COPC CSP 2012.
Как повышать эффективность
процессов в КЦ?
Однако измерение показателей эффективности – это только одна из задач КЦ.
Важно научиться управлять эффективностью различных процессов, таких как
обслуживание клиентов и управление
ресурсами. Необходимо определить, какие
задачи должен решать КЦ, какие практики и инструменты применять для того,
чтобы способствовать увеличению конкурентоспособности своей компании на
рынке. Остановимся на определении
ключевых стратегических компонентов
ТЕХНОЛОГИИ И СРЕДСТВА СВЯЗИ n № 6 декабрь 2013
для организации эффективных процессов.
Это разработка стратегии взаимодействия
с клиентами, заказчиками и поставщиками, персоналом.
Взаимодействие с клиентами
Для выстраивания эффективной стратегии взаимодействия с клиентами прежде всего нужно их знать и понимать
потребности и ожидания при обслуживании в КЦ. Это понимание нужно поддерживать, постоянно проводя исследования
удовлетворенности клиентов и выявляя
факторы, которые имеют наибольшее
значение. Стоит заметить, что процесс
исследования удовлетворенности и
выявления факторов, влияющих на нее,
с точки зрения обоих отраслевых стандартов для КЦ является обязательным.
Опираясь на это понимание, а также
при необходимости проводя более глубокие исследования, в КЦ необходимо определить модель обслуживания клиентов
(МОК), которая представляет собой
набор описаний, схем, регламентов и правил, на основании которых производится
обработка контактов с клиентами. Например, составными элементами МОК
являются схема маршрутизации вызовов,
сценарии для операторов, описание сегментов клиентов. Крайне важно, чтобы
при определении указанных правил и регламентов учитывались ожидания клиентов от процесса обслуживания – только в
этом случае КЦ имеет возможность удовлетворять и даже предвосхищать ожидания, увеличивая удовлетворенность клиентов от обслуживания в КЦ, а значит, и
положительно влияя на лояльность клиента к компании.
Взаимодействие с бизнесом,
смежными подразделениями
На текущий момент мы несколько
отстаем от мировых показателей по
кооперации различных подразделений
компании в процессах, связанных с
обслуживанием клиентов и оптимизацией процессов. Только чуть более
10% участников исследования НАКЦ2013 заявили о том, что в их компаниях
существует полная кооперация бизнес-подразделений, чтобы оптимизировать все бизнес-процессы на уровне
предприятия, в то время как в мире
таких компаний более 18%.
Определяя стратегию взаимодействия
со смежными подразделениями при
решении клиентских запросов не стоит
забывать о следующих элементах:
melnikov 12/18/13 11:51 AM Page 41
CONTACT-ЦЕНТРЫ, CALL-ЦЕНТРЫ
Сводные результаты экзамена "Операционный менеджер" системы сертификации менеджеров КЦ НАКЦ
Группа показателей
Наименование показателя
Существующая практика измерения показателя
Финансовые
результаты КЦ
Revenue (Выручка)
Выручку необходимо рассчитывать в случае, если КЦ выполняет функции продажи продуктов или
услуг компании
Cost per Contact
(Себестоимость
обработки контакта)
Большинство КЦ измеряют себестоимость обработки контакта для телефонных вызовов и относительно немногие – для таких каналов, как e-mail и Web (несмотря на то что обработкой контактов
в этих каналах также занимается "дорогостоящий" оператор). Рекомендуется измерять себестоимость
обработки контактов по каждому каналу для получения точной картины о себестоимости обработки,
грамотного анализа и обоснования внедрения новых и средств автоматизации существующих каналов
Удовлетворенность
клиентов
Customer Satisfaction
(Удовлетворенность
клиентов)
Customer Dissatisfaction
(Неудовлетворенность
клиентов)
Удовлетворенность клиентов входит в стратегию развития КЦ как у нас, так и во всем мире. Это
отметили порядка 90% участников бенчмаркингового исследования, проведенного НАКЦ в 2013 г.
Этот фактор на первом месте по доле включенности в стратегию развития. Однако, помимо
удовлетворенности, целесообразно измерять также неудовлетворенность клиентов (что не является
обратной величиной к удовлетворенности) и анализировать причины, вызывающие недовольство
Доступность
Service Level (Уровень
доступа) или Abandonment
Rate (Доля пропущенных
вызовов)
Уровень доступа измеряет практически каждый КЦ, однако практика показывает, что далеко не все
делают это правильно. Достаточно часто встречаются ошибки при расчете Service Level (SL),
связанные с неверным выбором интервала измерения, неправильным расчетом интегрального
показателя по КЦ (ведь изначально SL рассчитывается для каждой очереди в КЦ), невключением в
расчет SL блокированных вызовов при их наличии
Персонал
Attrition (Текучесть
персонала)
По результатам исследования НАКЦ, Россия является аутсайдером мировой индустрии по показателю
оттока операторов КЦ. Если во всем остальном мире средний процент текучести 21,8%, то у нас –
33,8%. Помимо показателя текучести, рекомендую рассчитывать и текучесть в стоимостном
выражении, то есть в какую сумму обходится КЦ поиск, отбор, обучение и вывод на плановые
показатели одного оператора
People Satisfaction
(Удовлетворенность
персонала)
Удовлетворенность персонала входит в число наиболее включенных факторов в стратегию развития
мировых КЦ (65%), а в регионах, попавших в исследование НАКЦ, этот фактор находится лишь на 5-м
месте (54%)
First Contact Resolution
(Доля вопросов, решенных
с первого контакта)
По данным исследования НАКЦ, показатель FCR измеряет меньше 50% КЦ. При том, что измерение
показателя и анализ причин повторных обращений имеет огромный потенциал как для повышения
удовлетворенности клиентов, так и для снижения расходов на КЦ. Мировые лидеры уже давно идут
дальше и рассчитывают кросс-канальный FCR, а также показатели по доле избыточных контактов
(Unwanted Calls Ratio)
Качество обработки
контактов
l наличие
единого информационного
поля для решения клиентских проблем
во всех подразделениях;
l наличие единых блоков обучения для
персонала, обслуживающего клиентов по дистанционным и очным каналам;
l систематический количественный и
качественный анализ структуры
клиентских запросов (включая
избыточные). Передача полученной
информации в смежные подразделения с целью устранения причин,
влияющих на недовольство клиентов и избыточные обращения;
l обеспечение там, где это возможно,
"сквозных" показателей, максимально отражающих клиентский опыт
(например, FCR, не зависящий от
канала доступа);
l наличие единого процесса обработки
жалоб независимо от каналов их
поступления.
Как нельзя лучше в качестве призыва к действию звучит один из 14 принципов менеджмента качества, сформулированных Эдвардсом Демингом:
"Разрушайте барьеры между подразделениями".
Персонал
На сегодняшний день персонал остается ключевым компонентом contactцентра. От правильных действий персонала (как менеджеров, организующих процессы, так и операторов, обслуживающих клиентов) зависит достижение запланированных критериев
эффективности КЦ. Исследования,
проведенные НАКЦ, показали, что в
российских КЦ, по сравнению с мировыми, уделяется намного меньше внимания обучению менеджеров. Например, если в мире начальное обучение
супервизора занимает примерно 13,9
дня в году, то у нас – всего лишь 8,7,
что на 37,4% меньше.
Необходимо отметить, что от профессиональной подготовки менеджеров и
супервизоров КЦ очень сильно зависит
способность подразделения выполнять
свои задачи, уровень удовлетворенности
линейного персонала и, как следствие,
стратегические показатели работы. Тем
не менее планомерное и системное развитие менеджмента, с курсами повышения квалификации, сертификационными
экзаменами и пр., организовано в относительно небольшом количестве КЦ. Это
подтверждается и нашими собственными
исследованиями. Так, участники экзамена "Операционный менеджер", который
Международный институт сертификации КЦ проводил в октябре 2013 г., показали отнюдь не блестящие результаты,
ответив правильно только на 46% вопросов.
Кроме этого, текущее обучение следует рассматривать как один из критериев удовлетворенности персонала.
Менеджеры, которые имеют возможность получать профессиональное развитие, очевидно, являются более
лояльными, готовыми включаться в
систему непрерывных улучшений процессов, усиливая работу не только в
КЦ, но и на стыке между КЦ и остальn
ной компанией.
Литература:
1. Глобальное бенчмаркинговое исследование контакт-центров в России 2013, НАКЦ, 2013.
2. Стандарт COPC CSP:2012 5.1, COPC Corp, 2012.
3. Стандарт EN15838:2009, European Committee for
Standardization (CEN), 2009.
Ваше мнение и вопросы по статье
присылайте по адресу
№ 6 декабрь 2013 n ТЕХНОЛОГИИ И СРЕДСТВА СВЯЗИ
41