Глава 1. Сотрудничество организаций в альянсах

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ имени М.В. ЛОМОНОСОВА
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
На правах рукописи
ХАХАНОВ ЮРИЙ МИХАЙЛОВИЧ
Модели принятия управленческих решений в альянсах высокотехнологичных компаний
Специальность: 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством: менеджмент
Диссертация на соискание ученой степени
кандидата экономических наук
Научный руководитель:
д.э.н., проф. О.С. Виханский
Москва
2014
2
Оглавление
Введение ....................................................................................................................................................4
Глава 1. Сотрудничество организаций в альянсах ..............................................................................12
1.1. Развитие отношений сотрудничества организаций .................................................................15
1.2. Преимущества сотрудничества в сравнении с другими формами межорганизационного
взаимодействия ...................................................................................................................................17
1.3. Определение и ключевые характеристики альянсов организаций .........................................20
1.4. Стратегия альянсов – новая парадигма взаимодействия организаций с внешней средой ...29
1.5. Альянсы – источники устойчивых конкурентных преимуществ ...........................................35
Выводы по главе 1 ..............................................................................................................................39
Глава 2. Управление партнерскими взаимоотношениями и принятие ключевых решений в
альянсах ...................................................................................................................................................41
2.1. Развитие подходов по управлению альянсами .........................................................................44
2.2. Становление профессии менеджера альянсов ..........................................................................47
2.3. Ключевые компетенции менеджера альянсов ..........................................................................54
2.4. Формирование организационных компетенций, способствующих успеху альянсов ...........59
2.5. Влияние организационной культуры на принятие решений партнерами в альянсах ...........66
Выводы по главе 2 ..............................................................................................................................70
Глава 3. Принятие решений по управлению знаниями в альянсах высокотехнологичных
компаний (модели «открытых» и «закрытых» инноваций) ..............................................................73
3.1. Организационное научение в альянсах высокотехнологичных компаний ................................74
3.2. Сети альянсов и открытые инновации ......................................................................................80
3.3. Основные характеристики знаний, влияющие на принятие управленческих решений в
альянсах ...............................................................................................................................................84
3.4. Принятие решений о приобретении знаний и получении доступа к знаниям в альянсах ...90
3.4.1. Патентование и лицензирование знаний в альянсах (подход ex post) .............................92
3.4.2. Открытые инновации – сотрудничество при создании и использовании знаний (подход
ex ante) ..............................................................................................................................................95
3.5. Основные вызовы по управлению знаниями в альянсах .........................................................99
Выводы по главе 3 ............................................................................................................................103
Глава 4. Использование теоретико-игровых моделей принятия управленческих решений в
альянсах по созданию инноваций .......................................................................................................105
4.1. Теоретико-игровые модели альянсов ......................................................................................108
4.2. Моделирование принятия решений об участии в альянсах ..................................................113
4.2.1. Моделирование доступа к знаниям ...................................................................................116
Модель 1. Открытый доступ (изначально альянс не сформирован) ........................................117
3
Модель 2. Открытый доступ (изначально существует действующий альянс) .......................118
Модель 3. Ограниченный доступ (изначально альянс не сформирован) ................................119
Модель 4. Ограниченный доступ (изначально существует действующий альянс) ..................121
4.2.2. Обозначение намерений .....................................................................................................122
4.2.3. Технологические сложности ..............................................................................................124
4.2.4. Различия в оценке ценности знаний .................................................................................125
4.2.5. Увеличение общей ценности совместных знаний ...........................................................126
4.3. Моделирование решений по получению знаний в альянсах .................................................128
4.3.1. Моделирование принятия решений о приобретении / получении знаний ....................130
Модель 5. Патентование знаний в альянсе .................................................................................130
4.3.2. Использование частных и общих ценностей знаний.......................................................133
4.3.3. Различия в оценке ценности знаний участниками альянса ............................................135
4.3.4. Защита знаний, полученных на ранних этапах исследований .......................................136
4.3.5. Изменение действий компаний-партнеров в теоретико-игровых моделях ...................137
4.4. Моделирование процесса ведения переговоров по получению знаний ...............................140
Модель 6. Лицензирование ex ante..............................................................................................143
Модель 7. Инвестирование ex post ..............................................................................................143
Модель 8. Лицензирование еx post.............................................................................................143
Модель 9. Отказ в выдаче ex post лицензии .............................................................................144
Модель 10. Предоставление ex ante или ex post лицензии .......................................................145
Выводы по главе 4 ............................................................................................................................146
Заключение ...........................................................................................................................................149
Список использованной литературы ..................................................................................................153
Приложение 1. Определение (измерение) ценности ........................................................................162
Приложение 2. Используемые в работе термины .............................................................................170
4
Введение
Актуальность исследования. Сотрудничество организаций в альянсах приходит на
смену конкуренции. В то же время, конкуренция не только не ослабевает, но и становится более
ожесточенной, чем прежде. Сохранение и даже усиление конкуренции при расширении
межфирменного сотрудничества бросает вызов традиционной экономической теории. Переход
от «парадигмы конфронтации» к «парадигме сотрудничества» [Виханский, 2009] обуславливает
развитие многочисленных форм кооперации между организациями, включая альянсы.
Сотрудничество в альянсах ведут даже ранее непримиримые конкуренты в традиционном
понимании.
Устойчивое
сотрудничество
организаций
способно
снизить
степень
неопределенности со стороны внешней среды, которая является основным фактором риска для
большинства организаций в современных условиях. Формирование компаниями альянсов
приводит к повышению их конкурентоспособности. Создание альянсов является наиболее
гибкой формой межорганизационного сотрудничества, что способствует быстрой реакции
компаний-партнеров и самого альянса на изменения во внешней среде.
За последние два десятилетия альянсы стали неотъемлемой составляющей современного
бизнеса. Это справедливо не только для отраслей, в которых традиционно преобладали альянсы
(информационные технологии, фармацевтика, биотехнологии), но и для экономики в целом, так
как сотрудничество организаций получило распространение во всех отраслях. Для многих
компаний альянсы представляют значимые источники доходов, конкурентного преимущества,
инновационного
развития.
Согласно
исследованию
состояния
менеджмента
альянсов,
проведенному Ассоциацией профессионалов в сфере стратегических альянсов (Association of
Strategic Alliance Professionals) в 2012 году, около 30% доходов компаний сегодня приходится на
альянсы [ASAP Handbook of Alliance Management, 2013]. Альянсы стали стандартной
организационной формой ведения бизнеса.
В современной глобальной экономике компании должны постоянно расти и развивать
свой основной бизнес, выходить на новые быстрорастущие рыночные сегменты, постоянно
внедрять инновации, продолжать создавать новые конкурентные преимущества. Альянсы в
большом количестве создаются в высокотехнологичных отраслях и играют существенную роль
в продвижении инноваций, становлении компаний-партнеров как ведущих игроков на рынке
вновь созданных продуктов. Процессы принятия решений по управлению знаниями в альянсах
высокотехнологичных компаний принципиально важны, так как информация и знания
приобретают особую значимость при разработке инновационного продукта. Принятие
управленческих решений в альянсах высокотехнологичных компаний может базироваться на
моделях теории игр, которые предлагают различные стратегии поведения в зависимости от
5
свойств знаний, их ценности для компаний-партнеров, стадии проведения исследований и
разработок.
Организации могут создавать множество альянсов, которые формируют сеть альянсов с
различными партнерами, окружающими данную фирму. Используя сети альянсов, организации
добиваются эффекта синергии от сложившихся связей с партнерами, а также снижения рисков
возможного неблагоприятного развития событий в отдельно взятом альянсе [Гомес-Кассерес,
2008]. Альянсы в России являются плохо изученной и редко используемой формой
межорганизационного взаимодействия, что указывает на высокую актуальность исследуемого
вопроса и существенные возможности по созданию альянсов российскими компаниями.
Степень разработанности проблемы
В рамках исследования были использованы положения и выводы отечественных и
зарубежных ученых в сфере экономики и управления. В диссертации были использованы идеи
и труды российских ученых, в частности работы О.С.Виханского [Виханский, 2009],
А.М.Зобова [Зобов, 2009], Е.А.Карпухиной [Карпухина, 2004], Н.Ю.Кониной [Конина, 2006],
Р.Б.Ноздревой [Ноздрева, 2002], М.А.Бобиной и М.В.Грачева [Бобина, Грачев, 2006],
М.Ю.Шерешевой [Шерешева, 2010], которые уделили особое внимание исследованию
стратегии альянсов для обеспечения конкурентоспособности российских компаний на
международных рынках.
Исследованиями альянсов как новых форм взаимодействия организаций занимались
такие западные ученые, как П.Ф. Друкер [Друкер, 2007], Р.М. Кантер [Кантер, 2008], Б. Гарретт
и П. Дюссож [Гарретт, Дюссож, 2002], Р.П. Линч [Lynch, 1993], Д.Дж.Бамфорд, Б.ГомесКассерес и М.С.Робинсон [Bamford, Gomes-Casseres, Robinson, 2003], К.К.Прахалад и Г.Хамел
[Prahalad, Hamel, 1990], Г.Чесбро [Chesbrough, 2003], Дж.Шуман [Shuman, 2011] и другие.
Большинство фундаментальных работ, посвященных сотрудничеству компаний в
альянсах, опубликованы в США и странах Западной Европы. Наиболее распространенными
направлениями исследований являются: изучение влияния альянсов на конкуренцию на
глобальных рынках, формы и стратегии сотрудничества организаций в альянсах, критерии
выбора партнеров и проведение переговоров о создании альянса, обмен и распределение
ресурсов партнеров, в том числе знаний.
По результатам проведенного научного анализа существующей литературы можно
констатировать низкую степень изученности вопросов управления знаниями в альянсах и
процессов принятия управленческих решений в альянсах высокотехнологичных компаний на
основе располагаемых ими знаний, что и определило цель и задачи диссертации.
6
Цель и задачи исследования. Целью работы является разработка моделей принятия
управленческих решений в альянсах высокотехнологичных компаний.
Для достижения данной цели в диссертационном исследовании поставлены и решены
следующие ключевые задачи:

Проанализирована эволюция факторов внешней среды, приведших к распространению
альянсов организаций, направленных на создание инноваций.

Раскрыты особенности менеджмента альянсов, выявлены и систематизированы лучшие
практики
управления
альянсами,
ключевые
организационные
компетенции,
способствующие альянсам.

Разработаны модели принятия решений относительно участия в альянсах и управления
знаниями в альянсах в высокотехнологичных отраслях.

Показана специфика выбора между «открытой» и «закрытой» моделью инноваций в
зависимости от свойств знаний, которыми обладают компании-партнеры.

Предложены рекомендации для менеджеров по принятию управленческих решений в
альянсах инновационных компаний.
Предмет и объект исследования. Предметом исследования является совокупность
процессов принятия управленческих решений в альянсах в зависимости от знаний, которыми
обладают
компании-партнеры.
высокотехнологичными
Объектом
компаниями
исследования
альянсы
различных
являются
образованные
типов
как
формы
межорганизационного сотрудничества.
Методологическая, теоретическая и эмпирическая база исследования
Методологической базой послужили общенаучные методы проведения исследований,
включая анализ и синтез; экономические методы, включая структурный, функциональный,
сравнительный и факторный анализ.
В качестве инструментов диссертационного исследования использованы комплексносистемный и аналитический подходы к изучению объекта. В работе применялись
методологические приемы факторного, логического, сравнительного, причинно-следственного
анализа и синтеза, а также методы экономико-математического аппарата.
Теоретической базой
концепции
российских
и
диссертационного исследования выступают фундаментальные
зарубежных
ученых
по
экономической
теории,
теории
трансакционных издержек, теории управления, теории социального обмена и современных
подходов менеджмента. В рамках исследования были использованы работы, относящиеся к
изучению теоретических и практических аспектов управления альянсами.
7
Эмпирическую базу исследования составили интервью менеджеров альянсов ведущих
мировых компаний, официальные отчеты компаний, участвующих в альянсах, а также
статистические материалы Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР),
Всемирного
банка,
Dow
Jones
Factiva,
Thomson
Reuters,
аналитические
материалы
консалтинговых компаний McKinsey, Boston Consulting Group, Bain & Co., Booz & Co. В работе
также
использованы
данные,
полученные
в
ходе
исследования
автором
научно-
исследовательских проблем построения теоретико-игровых моделей для описания процессов
принятия решений в альянсах высокотехнологичных компаний.
Научная новизна результатов исследования. Наиболее существенные результаты,
имеющие научную новизну и выносимые на защиту, заключаются в следующем:

Систематизированы предпосылки и причины создания альянсов, среди которых –
глобализация и либерализация рынков, возрастающая неопределенность внешней среды,
усиление конкуренции, изменения в характере спроса, использование новых методов
управления и организационные инновации, ускорение научно-технического прогресса.
Раскрыта
перспективность
альянсов
как
современной
формы
сотрудничества
организаций, способствующей устойчивому развитию компаний-партнеров. Показано,
что для инновационных компаний стратегические альянсы являются наиболее
предпочтительным способом получения конкурентных преимуществ.

Выявлены ключевые компетенции, способствующие принятию управленческих решений
в альянсах, в числе которых – профессиональные знания менеджмента альянсов,
обеспечивающие
процессы
организационное
научение.
и
структуры,
организационная
Систематизированы
лучшие
культура
практики
альянсов,
управления
альянсами: вовлеченность менеджмента, реализация подхода выигрыш-выигрыш,
видение на долгосрочную перспективу, участие в большом количестве звеньев цепочки
создания ценности, использование ресурсов и компетенций партнеров.

Разработаны модели принятия решений по управлению обменом знаниями между
компаниями-партнерами в альянсах. Обосновано влияние свойств знаний и степени их
доступности на принятие решений менеджерами альянсов компаний-партнеров.
Представлены модели принятия решений о патентовании, лицензировании и свободном
распространении знаний в альянсах и за их пределами. Предложенные теоретикоигровые модели являются инструментами поддержки принятия управленческих решений
о вступлении в альянс с целью совместного проведения исследований и разработок, о
8
приобретении и интернализации знаний в альянсе, а также раскрывают переговорные
позиции лицензиара и лицензиата.

Показана зависимость выбора между стратегиями сотрудничества и конкуренции при
разработке инновационных технологий от восприятия ценности знаний в организациях.
Компании предпочтут модели открытых инноваций в альянсах, если для них большее
значение имеют общие ценности знаний. Фирмы будут осуществлять самостоятельную
разработку инновационных технологий в закрытом режиме, если частные ценности
знаний для них имеют приоритет.

На основе предложенных теоретико-игровых моделей разработаны рекомендации для
менеджеров по управлению знаниями в альянсах. При ограниченном доступе к знаниям
сотрудничество и распространение знаний в альянсе является оптимальным решением. В
этом случае общая ценность совместных знаний в альянсе увеличивается, и компании
выигрывают от сотрудничества. При открытом доступе к знаниям отказ от участия в
альянсе и защита собственных знаний являются предпочтительным вариантом для
большинства организаций.
Обоснованность и достоверность результатов исследования базируются на его
теоретической, методической и методологической оснащенности, последовательности и
преемственности реализации исходных положений, использовании адекватных целям и задачам
подходов к подбору материалов для анализа, соответствии содержания и структуры
диссертации логике изложения результатов исследования.
Теоретическая и практическая значимость работы
Теоретическая значимость диссертации состоит в развитии новых методов управления
применительно к альянсам и другим объединениям организаций, основанным на устойчивом
долгосрочном сотрудничестве, а также разработке теоретико-игровых моделей принятия
решений организациями по участию в альянсах, управлению знаниями в альянсах, проведению
переговоров о предоставлении лицензий.
Практическая значимость диссертации заключается в возможности использования
результатов для разработки стратегий сотрудничества организаций, управления знаниями в
альянсах, оптимизации выбора партнеров с целью формирования альянсов, направленных на
разработку новых технологий и создание инновационных продуктов. Результаты исследования
могут быть использованы в формировании учебных курсов по управлению альянсами и
сотрудничеством организаций, стратегическому и общему менеджменту.
9
Апробация
полученных
в
ходе
исследования
результатов.
Результаты
диссертационного исследования были опубликованы в сборниках тезисов докладов научных
конференций «Ломоносовские чтения» (Секция «Экономика») за 2010-2013 годы; а также
представлены на глобальных саммитах ассоциации профессионалов в сфере стратегических
альянсов в 2011 (Атланта, США) и 2012 (Лас-Вегас, США) годах и Конгрессе по менеджменту
стратегических альянсов в 2013 году (Филадельфия, США).
Публикации и выступления по теме диссертации
1. Хаханов Ю.М. «Межорганизационное сотрудничество - стратегия альянсов» //
Вестник Московского университета, Серия 6 «ЭКОНОМИКА», М., №1, 2012. (1 п.л.)
2. Хаханов Ю.М., Сёмушкина С.Р. «Управление знаниями в сетях альянсов» // Проблемы
теории и практики управления, М., №6, 2012. (0,8 п.л.)
3. Хаханов Ю.М. «Управление сотрудничеством организаций: менеджмент альянсов» //
Проблемы теории и практики управления, М., №11-12, 2012. (0,6 п.л.)
4. Хаханов Ю.М., Сёмушкина С.Р. «Управление межорганизационным научением при
сотрудничестве компаний в альянсах» // Вестник Московского университета, Серия 6
«ЭКОНОМИКА», М., №3, 2013. (0,6 п.л.)
5. Хаханов Ю.М., Иванов Е.С. «Актуальные проблемы процессов консолидации
наноиндустрии в контексте инновационного развития российской и мировой экономики» //
Современная экономическая теория и реформирование экономики России. Материалы научнопрактической конференции. Часть 2 (М.27.11.2009). М. ЗАО "Издательство "Экономика", 2010 389 с. ISBN 978-5-282-03033-4.
6. Хаханов Ю.М. «Альянсы как новая парадигма взаимодействия организации с внешней
средой» // Материалы Международного молодежного научного форума «ЛОМОНОСОВ-2010» /
Отв. ред. И.А. Алешковский, П.Н. Костылев, А.И. Андреев, А.В. Андриянов. [Электронный
ресурс] — М.: МАКС Пресс, 2010. ISBN 978-5-317-03197-8.
7. Хаханов Ю.М. «Альянсы как новая парадигма взаимодействия организации с внешней
средой» // Научная конференция «Ломоносовские чтения - 2010» Секция «Экономика» Сборник
тезисов докладов – М., Экономический факультет МГУ, 2010.
8.
Хаханов
Ю.М.
«Внешняя
и
внутренняя
институциональная
среда:
межорганизационная кооперация» // Научная конференция «Ломоносовские чтения - 2011»
Секция «Экономика» Сборник тезисов докладов – М., Экономический факультет МГУ, 2011.
10
9. Хаханов Ю.М. «Управление взаимодействием партнеров в межорганизационных
альянсах» // Научная конференция «Ломоносовские чтения - 2012» Секция «Экономика»
Сборник тезисов докладов – М., Экономический факультет МГУ, 2012.
10. Сёмушкина С.Р., Хаханов Ю.М. «Управление инновационными территориальными
кластерами в рамках государственно-частного партнерства» // Научная конференция
«Ломоносовские чтения - 2013» Секция «Экономика» Сборник тезисов докладов – М.,
Экономический факультет МГУ, 2013.
11. Yuri Khakhanov, Anatoliy Afanasiev “Collaborative innovation and the promise of
nanotechnologies” // 2011 ASAP Global Alliance Summit, Association of Strategic Alliance
Professionals – Atlanta, GA, USA, 2011.
12. Yuri Khakhanov, Vipula Tailor “Global insights: developing capability to collaborate with
emerging market partners” // 2012 ASAP Global Alliance Summit, Association of Strategic Alliance
Professionals – Las Vegas, NV, USA, 2012.
13. Yuri Khakhanov “Biotech-Venture Capital Alliances: Capability Building and Technology
Transfer Perspective” // 2013 Strategic Alliance Management Congress – Philadelphia, PA, USA, 2013.
Соответствие диссертации Паспорту научной специальности
Данная исследовательская работа соответствует пунктам 10.15. «Стратегический
менеджмент, методы и формы его осуществления. Внешняя и внутренняя среда организации.
Процесс и методы разработки и реализации стратегии. Развитие форм стратегического
партнерства. Содержание и методы стратегического контроля. Корпоративные стратегии,
оптимизация размера фирмы и вертикальная интеграция, стратегии диверсификации.
Формирование и управление цепочками создания ценности. Конкурентоспособность бизнеса.
Создание и удержание ключевых компетенций. Стратегические ресурсы и организационные
способности фирмы. Сбалансированная система показателей как инструмент реализации
стратегии организации. Процесс построения сбалансированной системы показателей (ССП).
Преимущества и недостатки применения ССП в российских
жизнеспособностью
международного
организации.»
бизнеса.
и
10.16.
Организация
и
«Управление
управление
условиях. Управление
организацией
международной
в
контексте
компанией.
Международные бизнес-стратегии. Международные альянсы и сети фирм. Слияния и
поглощения в международном бизнесе.» паспорта специальности 08.00.05 – Экономика и
управление народным хозяйством: менеджмент.
11
Структура и объем диссертации определены целями и задачами исследования. Работа
состоит из введения, четырех глав, состоящих из 19 параграфов, заключения, списка
использованной литературы и двух приложений. Работа выполнена на 170 страницах основного
текста и содержит 36 таблиц и 4 рисунка. Список использованной литературы включает 131
источник.
12
Глава 1. Сотрудничество организаций в альянсах
Конкуренция традиционно считалась противопоставлением сотрудничеству, эти явления
считались двумя полюсами отношений между компаниями. Только относительно недавно
пришло осознание, что сотрудничество является важным инструментом в глобальной
конкурентной борьбе. Современные глобальные рынки делают сотрудничество естественным
элементом успешного ведения международного бизнеса [Владимирова, 2001; Конина, 2008].
Благодаря альянсам сильный конкурент, который имеет прочные позиции на своем сегменте
рынка, может стать «заклятым» союзником. В конкурентной борьбе лучше находиться на одной
стороне с союзником, чем столкнуться с ним же в открытом противостоянии на конкурентном
рынке [Портер, 2006, 2011].
Совместные действия компаний ускоряют темпы изменения рынков, что приводит
одновременно к большей нестабильности и новым возможностям. Быстрые изменения рынков,
технологий, продуктов и характера конкуренции вызвали значительную неопределенность во
многих отраслях [Gibbs, Humphries, 2009]. Неопределенность увеличила риски, что потребовало
от компаний широких компетенций для маневра, чтобы своевременно адаптироваться к
происходящим изменениям. Именно альянсы позволяют компаниям быть гибкими и
использовать постоянно появляющиеся возможности внешней среды [Roberts, 2004].
В современных условиях все больше организаций выбирают взаимодействие с
конкурентами.
В
условиях
высокой
неопределенности
внешней
среды
«компании
ориентируются уже не на борьбу, а на гармонизацию взаимоотношений с рыночной средой»
[Виханский, 2009]. Надежный партнер становится главным активом организации, а построение
партнерских связей со всеми группами стейкхолдеров в рамках альянса в значительной степени
способствует достижению гармонизации [Кантер, 2008]. При этом распространение альянсов не
снижает уровень конкуренции в целом, а часто даже усиливает конкуренцию на отдельном
рынке или в отрасли в целом.
Можно выделить пять основных факторов, определяющих переход от конкуренции к
сотрудничеству и образованию альянсов между организациями:
● Глобализация и либерализация дали возможность доступа к знаниям, ресурсам и рынкам
в различных регионах мира благодаря сотрудничеству с партнерами в этих странах. Рынки,
знания и источники поставок в иностранные государства теперь стали доступны [Конина, 2008].
Глобализация приводит к тому, что перед компаниями во всех странах встает выбор:
объединиться и направить общие силы для борьбы с иностранными конкурентами на их рынках
или ждать, когда иностранные альянсы начнут борьбу с отдельными компаниями на их домашних
13
рынках. Сегодня большинство компаний делают выбор в пользу более тесного взаимодействия с
существующими партнерами и даже недавними конкурентами [Владимирова, 2001].
● Усиление конкуренции приводит к тому, что компании продолжают поиск новых
способов использования своих ресурсов [Портер, 2006]. Это заставляет их фокусироваться на
тех компетенциях, в которых они имеют преимущества перед другими (являются лидерами).
Такая специализация автоматически влечет за собой потребность в новых партнерских
отношениях. Специализация в ключевых компетенциях усиливается в ситуации жесткой
конкуренции и необходимости увеличения акционерной стоимости компании. Усиление
специализации и конкуренции также заставляет компании искать партнеров, для того чтобы
противостоять действиям конкурентов, уже объединившихся в альянсы.
● Использование новых методов управления и организационные инновации позволяют
управлять такими «гибридными» отношениями как альянсы. С развитием новых инструментов
управления заметные успехи были достигнуты в партнерствах. Если новые средства управления
и подходы продолжают разрабатываться и применяться, то количество успешных партнерств
будет продолжать расти. Альянсы становятся все более существенными альтернативами
слияниям и поглощениям.
● Изменения в характере спроса. Общий уровень благосостояния в современной
экономике порождает спрос на кастомизированные продукты и услуги. Этот тип спроса
выступает в качестве важной движущей силы выстраивания партнерских отношений, потому
что немногие фирмы способны реагировать на различные запросы многочисленных
потребителей
самостоятельно.
В
случае
отношений
business-to-business
(B2B),
кастомизированные интегральные решения часто представляют единственный вариант решения.
Растущий спрос на кастомизированные решения способствует распространению альянсов как
среди производителей, так и между производителями и потребителями.
●
Ускорение
научно-технического
прогресса.
Важной
движущей
силой
для
сотрудничества в сетях альянсов является тот факт, что технологии развиваются настолько
быстро, что для компаний становится невозможным в одиночку выиграть в гонке технологий.
Вместо этого, компании могут сформировать сеть альянсов для защиты от риска возможного
появления новых технологий в других организациях, в том числе у конкурентов [Riemer,
Gogolin, Klein, 2005]. Другим фактором, ведущим к формированию сетей альянсов, является
конвергенция технологий, ярким примером которой является развитие НБИК (нано-, био-,
информационных, когнитивных) технологий. Сочетание различных технологий из разных
областей науки может привести к появлению принципиально новых междисциплинарных
технологий. Поскольку для создания конвергентных технологий требуется широкий набор
14
компетенций, которые, как правило, не присутствуют в одной организации, сотрудничество
является необходимым условием успешности бизнеса, связанного с высокими технологиями
[Greis, Dibner, Bean,1995].
В современном мире глобального бизнеса и инновационных технологий связи между
организациями становятся гораздо более сложными, а понятия конкуренции и сотрудничества
трансформируются и приобретают иные оттенки [Виханский, Наумов, 2004]. В тех сферах
бизнеса, где компании сотрудничают интенсивно, становится больше конкурентов, чем было
раньше. Новые продукты появляются на рынке намного чаще вопреки тому, чем можно было бы
ожидать, если бы альянсы подавляли конкуренцию [Roberts, 2004]. Сотрудничество не облегчило
работу менеджеров: теперь они должны не только реагировать на усиление конкуренции, но и
управлять набирающими силу альянсами, а также искать новые возможности для сотрудничества
с потенциальными партнерами из внешнего окружения.
Предпосылками для формирования альянсов являются: ускорение технологического
развития,
интернационализация,
возрастающие
запросы
потребителей,
постоянно
усиливающаяся конкуренция, либерализация и дерегулирование рынков по всему миру [Бобина,
Грачев, 2006; Портер, 2011]. Эти факторы заставляют компании фокусироваться на своих
ключевых компетенциях и вступать в альянсы для доступа к иным, необходимым им
компетенциям. Как результат, большинство организаций отрасли оказываются соединены
сетями альянсов [Гомес-Кассерес, 2008; Contractor, Beldona, Kim, 2011].
Существует множество причин, по которым организации создают альянсы [Карпухина,
2004]. Среди наиболее распространенных следует выделить: разделение рисков, возможность
привлечения дополнительного финансирования, экономия от масштаба, выход на новые
рыночные сегменты, доступ к передовым технологиям, проникновение в новые географические
регионы, привлечение к работе более профессионального менеджмента, альтернатива слияниям
и поглощениям.
Альянсы можно рассматривать как промежуточные формы межорганизационного
взаимодействия между двумя полярными вариантами: первый – организации осуществляют
взаимодействие на контрактной основе, второй – несколько организаций объединяются в одну
посредством слияния. «Альянсы в бизнесе подобны социальным отношениям – это живые
системы с бесчисленными возможностями» [Кантер, 2008]. При необходимости, альянс может
больше походить на контрактные отношения, а может привести к слиянию компаний. Гибкость
осуществления взаимодействия между организациями – отличительный признак успешных
альянсов, которая позволяет адаптироваться к новым условиям, принимать вызовы, а также
15
развиваться со временем, когда положение и интересы входящих в альянс организаций
претерпят изменения [Reuter, 2004].
Компании не ограничены созданием только одного альянса. Организации в любой
момент времени могут создавать множество альянсов, которые формируют сеть или «созвездие»
альянсов [Bamford, Gomes-Casseres, Robinson, 2003] с различными партнерами из внешнего
окружения. В этой связи, организациям становится необходимо управлять целым «портфелем»
альянсов и учитывать сложившиеся партнерские связи при вхождении в новый альянс, который
не должен навредить положению компаний-партнеров по существующим альянсам [Shenkar,
Reuter, 2006]. Мониторинг состояния портфеля альянсов компании должен осуществляться на
постоянной основе и пересматриваться в случае необходимости [Shuman, Twombly, 2011].
1.1. Развитие отношений сотрудничества организаций
Альянсы формируются в различных отраслях экономики, участниками альянсов являются
ведущие организации по всему миру, в альянсы могут входить как коммерческие, так и
некоммерческие организации, в том числе государственные. Стоит отметить, что многие формы
межфирменного взаимодействия существуют уже достаточно давно. С начала ХХ века хорошо
известны согласованные действия компаний в рамках трестов, картелей, холдингов и др., которые
послужили основой для развития антимонопольного законодательства во всем мире. Тем не
менее, со временем формы совместной деятельности серьезно усложнились и претерпели
значительные изменения [Royer, Simons, 2009].
В
1970-х
годах
большинство
западных
компаний
полагали,
что
стратегия
диверсификации будет ключевой для развития их бизнеса. Однако, в начале 1980-х годов
пришло осознание того, что такой путь является тупиковым. В 1980-х годах преобладающим
явлением в мире стали слияния и поглощения. Крупные компании при поддержке
инвестиционных банков скупали практически все активы, доступные для приобретения. Более
80% этих сделок впоследствии были признаны неудачными с тяжелыми последствиями для их
участников, особенно в высокотехнологичных отраслях. Исследование по анализу сделок по
слияниям и поглощениям за этот период, проведенное компанией General Electric [Withington,
Cohen, 1984], показало, что 95% из них не оправдали ожиданий или даже показали
отрицательный результат из-за столкновения организационных культур. Так, если при
подготовке к сделке компании рассчитывали на скорость и гибкость принятия решений и
значительное снижение издержек в результате экономии от масштаба в новых структурах, то
после объединения эти ожидания не оправдывались в средне- и долгосрочной перспективе.
16
В связи с этим, в 1990-х годах альянсы стали набирать популярность как альтернатива
перечисленным выше стратегиям. На раннем этапе процент успешных альянсов был примерно
таким же, как и для сделок по слияниям и поглощениям. Дело в том, что компании по инерции
воспринимали альянс как однократную сделку, а не как составляющую своих стратегий, не
понимали всей важности выстраивания долгосрочных отношений с партнерами.
Дополнительным мотивом к созданию альянсов в 1990-х годах послужил тот факт, что за
прошедшие 50 лет средние затраты компаний на приобретение необходимых товаров и услуг у
сторонних поставщиков увеличились в 3 раза (с 20% до 60%) по отношению к цене конечной
продукции [Burt, Norquist, Anklesaria, 1990]. Вертикальная интеграция значительно ослабла.
Существование отраслей с доминирующей вертикальной интеграцией было поставлено под
угрозу, компании нуждались в значительных организационных изменениях. Эти предпосылки
предопределили развитие альянсов с поставщиками [Mayer, Teece, 2008]. В дополнение к
получаемым преимуществам по цене и срокам поставок в альянсах с поставщиками достигалось
более высокое качество и возможность кастомизации поставляемых продуктов и услуг.
Таким образом, в отношениях между компаниями произошел качественный переход – от
конкуренции к сотрудничеству. Начиная с 1980-х годов с ростом качества производимой
продукции и улучшением условий труда, а также с реорганизацией многих фирм в более гибкие
структуры с преобладанием работы в командах, компании стали воспринимать сотрудничество
как
средство
повышения
конкурентоспособности
[Royer,
Simons,
2009].
Количество
сотрудничающих фирм значительно возросло, а сферы их взаимодействия значительно
расширились [Contractor, Beldona, Kim, 2011]. То, что в начале казалось ограниченной
тенденцией, стало глобальной реальностью для всех отраслей бизнеса [Бобина, 2001]. Альянсы
превратились в важную альтернативу слияниям и поглощениям и позволили избежать
существенных проблем, связанных с этими сделками. Альянсы также стали использоваться как
промежуточный этап перед слиянием или поглощением, когда компании-партнеры могут
изучить друг друга более детально и позже принять окончательное решение об объединении
путем «дружественного» поглощения.
Питер Друкер предугадал, что сотрудничество в партнерствах станет доминирующей
формой ведения бизнеса в будущем [Друкер, 2007]. Как видно сегодня, его предсказание уже во
многом сбылось. Эти существенные изменения в основах ведения бизнеса требуют нового
метода мышления о бизнесе как таковом, а также об инновационных методах управления им, в
число которых, безусловно, входят альянсы.
17
1.2. Преимущества сотрудничества в сравнении с другими формами
межорганизационного взаимодействия
Сотрудничество представляет особую ценность для организаций, ориентированных на
непрерывные инновации. Сотрудничество следует отличать от других, связанных с ним понятий,
в частности, от кооперации, конкуренции и конкурентного сотрудничества (co-opetition) [Miles,
Snow, 2005]. Сотрудничество – это сложное поведение, которому можно научиться, но лежащие в
его основе мотивы должны быть прозрачны и понятны для всех сторон.
Конкуренция
Независимые фирмы обмениваются информацией и знаниями, которые могут быть
использованы любой другой фирмой из внешнего окружения без специального разрешения.
Большинство организаций рассматривают свои ноу-хау как активы, являющиеся их
собственностью, благодаря которым они создают экономическую ценность и получают
конкурентное преимущество [Портер, 2006]. Защита ноу-хау является для них способом защиты
своих рыночных позиций. Конкуренция является центральной концепцией поведения фирм в
рамках традиционной экономической теории.
Организации редко бывают вовлечены в абсолютно неограниченную конкуренцию. Во
многих зрелых отраслях ведущие компании понимают, что ценовая конкуренция бывает связана
с большими трудностями контроля и ведет к взаимному уничтожению всех конкурирующих
сторон. Более того, фирмы часто избегают прямой ценовой конкуренции, сосредоточив
внимание на сегментах рынка, на которых они обладают конкурентными преимуществами за
счет собственных ноу-хау и других ресурсов, которые отличаются от тех, которыми обладают
конкуренты [Портер, 2011]. Такая стратегия дифференциации приводит к непрямой
конкуренции, которая не наносит такого ущерба фирмам в отрасли. В связи с этим, даже
конкурирующие фирмы часто выделяют ресурсы для реализации совместных проектов,
результаты которых могут быть подсчитаны только после завершения определенных этапов
совместной деятельности.
Компании учатся противостоять конкурентному давлению путем максимизации
использования особого сочетания своих ресурсов и ноу-хау. Конкурентное поведение диктуется
желанием участников достичь максимально возможной в данной ситуации выгоды. Это
мотивационное предположение является очевидным в экономической теории. Конкуренция
рассматривается как наилучшее средство для достижения поставленных целей. Основным
мотивирующим фактором в конкурентных ситуациях является внешняя цель, например,
увеличение доли на рынке по сравнению с конкурентами [Портер, 2006].
18
Мотивация и доверие чрезвычайно важны даже в конкурентной ситуации. Степень
доверия в случае конкуренции часто фиксируется заранее, особенно, когда участники имели
мало опыта взаимодействия друг с другом, а с увеличением числа контактов может возрастать
до более высокого уровня.
Кооперация
Концепция кооперации предполагает совместную работу для достижения общих целей.
Тем не менее, стороны могут работать вместе как для достижения только собственных целей,
так и руководствуясь совместными интересами. Это мотивационное различие является
основным между кооперацией и сотрудничеством. При кооперации у всех сторон возникают
ожидания, что в результате коллективных действий все они получат определенные выгоды.
Большинство членов таких объединений внутренне мотивированы и находят процесс
генерации и обмена идеями захватывающим и полезным. Такой тип кооперации характерен
больше для университетской среды, чем для бизнес-среды. Люди академических профессий
инвестируют время и многие другие ресурсы в развитие коллегиального знания, в выстраивание
процессов обмена информацией, поскольку все понимают важность этих процессов для
непрерывного функционирования и поддержания компетенций на должном уровне.
Конкурентное сотрудничество (co-opetition)
В то время как инвестиции в развитие совместных ценностей были призваны уменьшить
необходимость расчета выгод от совместного обмена информацией и идеями, в последнее время
стала также применяться концепция конкурентного сотрудничества (объединяет одновременно
сотрудничество и конкуренцию). Сторонники конкурентного сотрудничества утверждают, что
максимизация совместных результатов возникает, когда фирмы сотрудничают в создании новых
реальных ценностей («создание пирога»), и одновременно конкурируют за увеличение
собственной доли на развитом совместными усилиями рынке («деление пирога»).
Конкурентное сотрудничество предоставляет компаниям дополнительные возможности
по созданию новых ценностей [Anand, Khanna, 2000]. Такие отношения могут приносить пользу
двум или более сторонам без наложения каких-либо ограничений на их индивидуальные
действия по получению максимальной прибыли. Несмотря на то, что способностью добиваться
успеха в отношениях конкурентного сотрудничества обладают лишь немногие компании из-за
сложности этого процесса, ключевым объединяющим фактором для них является то, что
стратегия конкурентного сотрудничества выявляет сходство основных мотивов, присущих как
конкуренции, так и кооперации [Axelrod, 1997].
19
Как при конкурентном, так и при кооперативном подходе, отправной точкой является то,
что каждый участник пытается улучшить свои собственные конкурентные позиции. Влияние
совместного поведения на текущих или потенциальных партнеров является вторичным. С этой
точки зрения, каждое совместное действие имеет смысл из-за его полезности, которая помогает
участникам добиваться ценного для них результата. Иными словами, конкурентное
сотрудничество представляет собой поведение, которое является внешне мотивированным,
весьма расчетливым, направленным на достижение собственных целей [Axelrod, 1997].
Сотрудничество
Сотрудничество, как и кооперацию, можно определить как процесс, в котором две и
более
стороны
работают
совместно
для
достижения
взаимовыгодных
результатов.
Сотрудничество может осуществляться для достижения любой взаимосогласованной цели:
решение сложных проблем, разрешение конфликтов, открытие нового направления бизнеса и
др. Сотрудничество предполагает создание экономической ценности, основанной на новых,
совместно разработанных идеях и полученных знаниях [Ahuja, 2000].
При сравнении мотивов и убеждений взаимодействующих сторон можно выяснить, что
сотрудничество отличается от конкуренции и кооперации по двум основным направлениям. Вопервых, кооперация мотивирована преимуществами, которые каждая из сторон рассчитывает
получить от обмена идеями, информацией или ресурсами. Таким образом, кооперативное
поведение является внешне мотивированными.
Во-вторых, кооперативное поведение, в конечном счете, предполагает преследование
собственных интересов, оно требует периодической или даже постоянной оценки каждым
участником уровня доверия и приверженности другой стороны. В отношениях сотрудничества
каждая сторона руководствуется интересами других так же, как и своими. Эта приверженность
общим интересам и ценностям снижает потребность в постоянной оценке уровня доверия и его
проявлений в том, как результаты будут разделены между партнерами. Сотрудничество
представляет реальную ценность для организаций и мотивирует их создавать инновации.
Партнеры могут полностью сосредоточиться на предмете сотрудничества, ясно понимая, что
будущие доходы будут справедливо распределены. Таким образом, отношения сотрудничества
построены на внутренней мотивации и доверии [Ahuja, 2000].
Сотрудничество имеет более высокий потенциал для обмена знаниями, чем кооперация и
конкуренция, так как оно мотивировано не собственными интересами, а совместными [Afuah,
2000]. Цели и задачи сотрудничества часто трудно определить и понять со стороны, так как они
опираются
на
внутренние
ценности
и
убеждения
партнеров.
Присущая
партнерам
приверженность сотрудничеству является настолько сильной, что оппортунистическое
20
поведение какой-либо стороны является крайне маловероятным. Свобода внести свой вклад в
сотрудничество без предварительных расчетов потенциальных выгод расширяет права и
возможности, вдохновляет и мотивирует. Идеи могут быть предложены без всяких
дополнительных условий, так как у всех есть понимание, что их знания будут признаны, и к ним
отнесутся с уважением. Вклад всех сторон будет должным образом воспринят и признан без
требований о немедленной отдаче от вложенных ресурсов. Возможность работать вместе и
постоянно растущий поток креативности захватывают и приносят удовлетворение всем
компаниям-партнерам.
1.3. Определение и ключевые характеристики альянсов организаций
Термин «альянс» используется многими организациями для обозначения широкого
спектра
взаимоотношений
с
компаниями-партнерами.
Альянсы
–
тесные
отношения
сотрудничества между двумя или более организациями, которые разделяют между собой
комплементарные активы, компетенции, риски, доходы, контроль для того, чтобы создать
дополнительную ценность для потребителей и самих организаций и усилить конкурентные
преимущества каждого партнера и альянса в целом. Достичь самостоятельно тех же результатов
было бы невозможно или слишком трудно.
Некоторые ключевые термины, составляющие данное определение, требуют более
пристального внимания:
• Сотрудничество подразумевает, что существует определенный набор норм и правил
среди партнеров, что каждый из партнеров не будет действовать в собственных интересах в
ущерб интересам других. В данном случае предполагается, что участие в альянсах добровольное
(нет принуждения), а также существуют ожидания взаимности.
• Взаимосовместимость предполагает, что есть соответствие между партнерами, и
каждый партнер может достичь своих целей в рамках альянса.
• Трудность в достижении целей альянса в одиночку означает, что каждый из партнеров
зависит от других участников альянса, и стратегии партнеров теперь связаны. Каждый из них
признает, что расходы слишком высоки, времени слишком мало, опыт (экспертиза) слишком
ограничен, менеджмент недостаточно компетентен, и другие ресурсы недостаточны, чтобы
попытаться достичь поставленных целей альянса в одиночку без партнеров.
Альянсы существуют для того, чтобы создавать ценность [Shenkar, Reuter, 2006].
Компании-партнеры объединяют усилия, чтобы получать результаты, которые ни один из них
не смог бы достичь в одиночку при приемлемых затратах. Эта взаимная потребность вынуждает
компании искать партнеров с комплементарными навыками и ресурсами, что поможет улучшить
21
конкурентные позиции [Конина, 2008]. Конкурентные преимущества могут заключаться в
снижении затрат, получении доступа на новые рынки, к природным ресурсам и технологиям, а
также возможность расширить знания за счет использования опыта одного из партнеров для
улучшения собственных практик и процессов [Уоллес, 2005].
Ассоциация профессионалов в сфере стратегических альянсов [Best Practices Guidebook on
Alliance Formation and Management, 2000] выделяет следующие три типа альянсов: стратегические,
квази-стратегические, тактические.
Компании, рассматривающие альянсы как ключевой компонент своих стратегий роста,
обычно имеют не только формальные процессы (при сохраняющейся гибкости) и устоявшуюся
практику по формированию и управлению альянсами, а также большее число успешных альянсов
в своем портфеле. В стратегических альянсах ожидания результативности обычно выше, но и
принимаемые менеджментом обязательства и поддержка, в свою очередь, также значительно
выше. Альянсы воспринимаются как основа для устойчивого роста и поддержания долгосрочного
развития рынков, технологического лидерства и развития внутренних ключевых компетенций.
Ключевой характеристикой стратегических альянсов является наличие проактивного подхода со
стороны компаний-партнеров, который выражается в стремлении инициировать новые альянсы
для реализации своих стратегий [Das, Kumar, 2009]. Стратегические альянсы дают мощные
конкурентные преимущества, оказывают существенное влияние на долгосрочные позиции и
успех организаций и несут серьезные негативные последствия, если заканчиваются неудачей.
Квази-стратегические альянсы отличаются тем, что стратегическая инициатива по
созданию альянса обычно исходит только от одной из компаний-партнеров, другая – рассматривает
данный альянс только как средство для достижения своих тактических целей. Безусловно, этот тип
альянсов характеризуется более низким уровнем успеха по сравнению со стратегическими.
Тактические альянсы обычно создаются на более короткий срок, больше ориентированы
на конкретный проект, направлены на достижение одной специфической цели. Тактические
альянсы должны оцениваться соответствующим образом, так как имеют несколько другую
природу и обычно короткий жизненный цикл. Часто они формируются функциональными
подразделениями нескольких компаний, управление ими может осуществляться менеджерами
среднего звена. Подобные альянсы призваны заполнить пробелы в предложении продукции на
рынке или решении проблем отдельных групп потребителей, служить инструментами для
расширения продуктовой линейки в кратко- или среднесрочном периоде. Тактические альянсы
могут иметь место, когда одна из компаний в ближайшем будущем намеревается заменить
продукт или услугу альянса своей собственной. Компаниям уже на этапе заключения
22
формирования тактического альянса стоит предусмотреть четкую стратегию выхода, потому что
подобные альянсы часто являются непрочными и конъюнктурными. Очень важно, чтобы все
стороны альянса осознавали, что партнерство является тактическим, и что его участники могут
успешно выйти из такого альянса с выгодой и без потерь для деловой репутации. При
формировании тактических альянсов нецелесообразно обмениваться акциями и входить в капитал
партнера, однако, возможно совместное использование ресурсов друг друга.
Все категории альянсов могут быть использованы для достижения определенных бизнесрезультатов.
Стратегические
альянсы
требуют
более
строгого
и
систематического
управленческого подхода для достижения успеха. К тактическим альянсам могут применяться
те же подходы, что и к стратегическим, но в связи с их краткосрочным характером нет
необходимости применять все методы управления стратегическими альянсами к тактическим,
поскольку многие из них предполагают существенные инвестиции времени, энергии, ресурсов,
которые не обязательно требуются для достижения краткосрочных целей тактических альянсов.
Далее во всех разделах диссертационной работы под альянсами будут подразумеваться
преимущественно стратегические альянсы, если не делается дополнительных уточнений.
Независимо от отрасли успешные альянсы будут иметь ряд общих характеристик.
Деятельность любого альянса, у которого отсутствуют эти характеристики, скорее всего, будет
сопряжена с серьезными проблемами. Приведенные ниже десять характеристик имеют
решающее значение для всех альянсов. Отсутствие или недостаточное внимание к любой из
этих характеристик снизит вероятность успеха альянса.
10 характеристик успешных альянсов:
1. Стратегическое соответствие. В альянсе компании-партнеры должны дополнять друг
друга (иметь комплементарные ресурсы, компетенции, знания и т.п.), у них есть долгосрочная
стратегическая перспектива. Альянсы не рассматриваются в качестве единичных «сделок», а
представляют собой долгосрочные отношения, которые формируются для достижения
стратегических целей. Успешные партнеры по альянсам имеют реалистичные ожидания
относительно ресурсов и времени, которые требуются для выстраивания доверия, структуры
альянса и управления им для достижения стратегических целей.
2. Синергия. Комплементарные преимущества приводят к стратегической синергии.
Совместно партнеры должны иметь преимущество больше, чем просто сумма их преимуществ
по-отдельности, то есть должно выполняться неравенство 1+1>2. В альянсе должна быть
заложена взаимная выгода, направленная на создание дополнительной ценности как для
партнеров, так и для конечных потребителей.
23
3. Дух сотрудничества. Менеджмент компании должен обладать способностью
сотрудничать с другими компаниями. Дух сотрудничества является результатом позитивной,
доверительной, сплоченной командной работы, выстроенной на основе доверительных
отношений между менеджерами альянса.
4. Взаимная выгода. Управление, риски, вознаграждения и издержки в альянсе должны
быть справедливо распределены. Успех альянса опирается на совместную работу партнеров
посредством справедливого распределения структуры инвестиций и доходов, а также
направленность мотивации и отчетности на обеспечение взаимной выгоды на основе подхода
«выигрыш-выигрыш».
5. Трансформационная гибкость. Партнеры должны быть готовы воспользоваться новыми
возможностями и принять новые риски, стремиться к гибкости и креативности, быть готовыми к
преобразованию структуры альянса в ответ на изменения в бизнес среде.
6. Менеджмент. Управление альянсом отличается от внутреннего корпоративного
управления, поскольку влияние и консенсус являются важными компонентами для принятия
решений и разрешения конфликтов. Качество управления альянсом зависит от наличия связей
между различными организационными уровнями компаний-партнеров, что необходимо для
более быстрого принятия и реализации решений.
7. Доверие и приверженность партнерству. Доверие является основой всех партнерских
взаимоотношений. Без доверия альянс неминуемо потерпит неудачу. Доверие в отношениях
менеджеров альянса помогает им преодолевать конфликты и трудности. Доверие в альянсе
проявляется в уверенности, что каждая компания-партнер заботится об интересах другой
стороны и альянса в целом. Успех каждого участника зависит от успеха альянса в целом.
8. Поддержка высшего руководства. Лидерство имеет важное значение для альянса.
Лидерство начинается с руководства организации, которое заинтересовано в успехе альянса.
Поддержка
со
стороны
высшего
руководства
способствует
межфункциональному
сотрудничеству и принятию миссии и целей альянса на всех уровнях организации.
9. Совместное планирование. Стратегическое планирование – это процесс превращения
стратегического видения в реальность. Совместное планирование создает «дорожную карту» по
созданию дополнительной ценности на основе имеющихся ресурсов, обязательств, а также
совместных усилий, направленных на достижение целей альянса.
10. Непрерывные инновации. Инновации являются способом для привнесения новых
идей в альянс и постоянного поиска новых способов адаптации к бизнес и технологическим
изменениям во внешней среде, таким образом, сохраняя альянс конкурентоспособным.
24
Многообразие видов альянсов
Альянсы охватывают множество организационных отношений, которые располагаются
между
рыночными
трансакциями
и
вертикально
интегрированными
иерархическими
структурами. С одной стороны, находятся наименее формальные альянсы (не предполагающие
совместные права собственности). С другой (противоположной) стороны, располагаются
совместные предприятия, которые являются отношениями, подразумевающими перекрестное
(совместное) владение собственностью (активами, ресурсами). Различные формы альянсов
имеют разную степень интенсивности взаимоотношений партнеров и в зависимости от этого
формируют свои ожидания относительно определенных (желательных / благоприятствующих)
моделей поведения. Часто бывает трудно отличить один вид альянса от другого.
Рисунок 1.1. Спектр межорганизационного сотрудничества
Источник: составлено автором на основе ASAP Handbook of Alliance Management, 2013
На рисунке 1.1 показан спектр различных видов бизнес взаимоотношений, которые
описаны в рамках степени сотрудничества, а также обмена / интеграции корпоративных активов.
Альянсы представляют собой спектр взаимоотношений сотрудничества между простыми
рыночными
трансакциями
и
слияниями
и
поглощениями.
Существует
множество
«пограничных» отношений сотрудничества, которые в одних ситуациях можно отнести к
25
альянсам, а в других – нет. Например, соглашения с производителями комплексного
оборудования или аутсорсинг могут быть структурированы как отношения стратегического
сотрудничества или в рамках трансакционного подхода [Mayer, Teece, 2008]. В последнем
случае они создают ощутимую ценность для партнеров и попадают под определение альянсов.
В таблице 1.1 приводится обзор типичных целей различных видов альянсов.
Таблица 1.1. Цели различных видов альянсов
Виды альянсов
Цели и задачи альянсов
Рыночно-ориентированные
альянсы (совместный
маркетинг, продажи,
продвижение продукции
или развитие бизнеса)
Увеличение доли рынка
Выход на новые рыночные ниши
Укрепление позиций на международном рынке
Предложение дополнительной ценности потребителям
Повышение степени удовлетворенности потребителей
Введение входных барьеров для конкурентов
Расширение клиентской базы
Увеличение объемов продаж и доходности
Укрепление репутации за счет кобрендинга с организациями
мирового класса
Разделение расходов на маркетинг
Исследовательские
альянсы
Инновации в отрасли
Доступ к внешним инновациям
Укрепление и расширение технологических возможностей и
компетенций
Повышение компетенций в области исследований и разработок
Расширение предлагаемой потребителям продукции
Сокращение времени выхода на рынок
Разделение рисков в сфере инноваций
Сбытовые альянсы
Сокращение логистических издержек
Доступ к новым потребителям
Дополнительные услуги через дистрибьюторскую сеть
Альянсы с целью
совместного производства
Снижение затрат на налаживание производства
Создание гибких производственных мощностей
Разделение постоянных затрат
Альянсы с поставщиками
Уменьшение накладных расходов за счет их разделения с
партнерами или вывода на аутсорсинг
Установление взаимоотношений с предпочтительными
покупателями / поставщиками
Передача инноваций от поставщиков к потребителям
26
Альянсы по аутсорсингу
Позволяют сфокусироваться на основном бизнесе
Адаптация к изменениям
Поддержание более высокого уровня сервиса
Разделение рисков и выгод для поддержания взаимовыгодных
отношений «выигрыш-выигрыш»
Прочие альянсы
Диверсификация в смежный бизнес благодаря использованию
ресурсов партнера
Доступ к знаниям и экспертизе (опыту) за пределами
организационных границ
Поставки для обслуживания клиентов
Создание бизнес-моделей подрывных инноваций
Источник: составлено автором
Преимущества альянсов
Главное преимущество альянсов заключаются в том, что организации в них могут
дополнительно использовать активы и компетенции партнеров. Поскольку в альянсах партнеры
разделяют между собой затраты, то отдача от инвестиций в альянсы (в случае их успеха) может
превзойти доходность вложений в другие стратегические альтернативы [Shenkar, Reuter, 2006].
Участники альянса делятся своими комплементарными активами для создания ситуации
«выигрыш-выигрыш-выигрыш» («тройной выигрыш»), которая формирует дополнительную
ценность для потребителей и увеличивает выгоды для всех партнеров по альянсу.
Другое преимущество в сравнении со слияниями и поглощениями заключается в том, что
альянсы можно быстрее сформировать. Кроме того, альянсы предоставляют организациям
большую гибкость, что позволяет легче адаптироваться к меняющимся требованиям бизнеса.
Способность отвечать на вызовы бизнеса может стать конкурентным преимуществом для
участвующих в альянсах организаций. Альянсы обычно являются менее рискованными, чем
слияния и поглощения. Неправильное слияние или поглощение может нанести серьезный удар
по организации, неудачный альянс редко приводит к таким же негативным последствиям.
Благодаря своей гибкости альянсы легче расторгнуть или переформатировать [Roberts, 2004].
Недостатки альянсов
Многие менеджеры воспринимают отсутствие полного контроля как наибольший
недостаток альянсов. В действительности, альянсы можно контролировать, но совершенно
иными способами, чем традиционный контроль в иерархической структуре управления.
Альянсы управляются партнерами, которые имеют совместный контроль и признание общности
интересов друг друга [Mohr, Puck, 2010].
27
Управление и контроль в альянсах основываются на следующих принципах:
- Соответствие организационных культур и структур;
- Вдохновляющее видение, ценности, доверие;
- Высокопроизводительные операционные процессы;
- Выстроенные процессы мотивации и справедливая система вознаграждений;
- Координация и коммуникации;
- Креативная адаптивность и непрерывные инновации;
- Структура управления, которая позволяет своевременно вносить корректировки в ответ
на изменения конкурентной среды и решать оперативные вопросы в справедливой манере на
основе подхода «выигрыш-выигрыш».
Некоторые считают, что альянсы являются громоздкими и медленными структурами, чтобы
быстро реагировать на изменения. Однако, способность альянсов быстро реагировать на изменения
и отвечать на вызовы в значительной степени зависит от доверия среди партнеров и правильного
управления. Обеспечивая коллег по альянсу из различных организаций равными возможностями по
анализу данных и наделяя их полномочиями по решению оперативных проблем, компаниипартнеры могут быстро решать вопросы в альянсах и добиваться большей гибкости.
Юридические конфликты часто возникают, когда партнеры теряют доверие, и проблемы не
решаются быстро. Если для разрешения какого-либо вопроса партнеры начинают апеллировать к
соответствующему пункту юридического соглашения, то альянс обречен на неудачу.
Ошибки при создании альянсов
Если компании не имеют системного подхода по формированию альянсов и не
используют лучшие практики, то их показатели успеха будут заведомо на низком уровне. Такие
альянсы обычно отражают некоторые из худших практик, приведенных ниже:
- руководство предположением, что альянс представляет собой очередную «сделку»;
- вознаграждение менеджеров за количество совершенных сделок;
- фокус на условиях соглашения и его скорейшем подписании;
- ведение переговоров осуществляет одна команда переговорщиков, а управлять альянсом
назначается другая команда менеджеров (руководство компании считает, что менеджеры
альянсов могут усложнить переговоры);
- максимизация финансовой составляющей на бумаге без учета операционных вопросов и
других вызовов, способных увеличить риски;
- передача альянса в полное распоряжение менеджерам, считая, что «дело сделано» после
подписания соглашения.
28
Одной из самой распространенных и губительных ошибок здесь является ситуация, когда
«руководство воспринимает альянс как выигрышно-проигрышную форму, и акцент делается на
защите собственных знаний, а не на формировании и получении новых» [Карпухина, 2004].
Безусловно, такая ситуация всегда обращается в «проигрыш-проигрыш» для альянса, так как
доверие между партнерами утеряно. Поэтому основной задачей компаний-партнеров является
гармонизация взаимоотношений, основанная на доверии друг к другу.
Неудачи могут быть связаны как с нехваткой опыта участия в альянсах, так и с
отсутствием понимания различий менеджмента альянсов от традиционного менеджмента
организаций. Ожидания, что управление альянсом ничем не отличается от управления
собственной компанией, и что любые проблемы могут быть решены путем административного
воздействия, в лучшем случае, является неверным. Следующие факторы могут оказать
существенное негативное влияние на альянсы и привести к их распаду:
- несовместимость организационных культур;
- непонимание принципов операционной деятельности;
- недостаточные финансовые обязательства;
- длительная окупаемость;
- отсутствие общих выгод;
- плохие коммуникации;
- чрезмерный оптимизм.
Стратегические альтернативы созданию альянсов
Существует три фундаментальных способа роста компании: внутренний (органический)
рост, слияния и поглощения (покупка активов) и альянсы (партнерства). Все эти стратегии роста
должны быть рассмотрены в каждой конкретной ситуации. Каждый подход имеет свои
преимущества
и
проанализирована,
недостатки.
чтобы
Каждая
определить
бизнес-возможность
лучший
должна
стратегический
быть
вариант.
тщательно
Таблица
1.2
иллюстрирует некоторые плюсы и минусы каждого из вариантов организационного роста.
Таблица 1.2. Сравнение стратегических альтернатив
Преимущества
Органический Полный контроль над продукцией
Владение правами на
рост
интеллектуальную собственность
Возможность получения более
высоких доходов
Развитие собственных ключевых
компетенций
Недостатки
Самое долгое время выхода на рынок
Высокие риски при изменениях на
рынке
Высокие затраты на разработку
Наибольшие издержки на
перепрофилирование производства
29
Приобретение Меньшее время выхода на рынок
Владение правами на
внешних
интеллектуальную собственность
активов
Приобретение ключевых компетенций
Альянс
Минимальное время выхода на рынок
Экономия ресурсов
Требует меньше инвестиций
Проверка перед покупкой
Низкие затраты на
перепрофилирование
Разделение рисков
Дополнительные возможности
Издержки на приобретение
Интеграционные издержки
Сложности при интеграции
Принимает все риски
Стратегия доступна для конкурентов
Общий контроль
Некоторые сложности при интеграции
Необходимость делить доходы
Общие возможности получения
прибыли
Источник: составлено автором
Условия внешней среды также будут иметь существенное влияние на принятие решения
о формировании альянса. Например, в ситуации с низким риском, высокой доступностью
ресурсов, требуемым низким темпом роста организация предпочтет органический рост и
создание внутренних компетенций. Но в ситуации недостаточности ресурсов, масштабных
изменений во внешней среде, существенных различий организационных культур и структур,
выбор будет сделан в пользу альянса.
Решение о создании или участии в альянсе имеет важные стратегические последствия для
организации и является реакцией на изменения в конкурентной среде [Rahman, Korn, 2009]. При
принятии решения о формировании альянса важным является понимание, какие цели
организации должны быть достигнуты при помощи альянса [Gomes-Casseres, 1996]. Альянсы
могут существовать в различных организационных формах в зависимости от их целей. Для
выбора правильной формы альянса необходимо рассмотреть потребности потребителей,
конкурентные преимущества, краткосрочные и долгосрочные цели.
1.4. Стратегия альянсов – новая парадигма взаимодействия
организаций с внешней средой
Создаваемые компаниями по всему миру альянсы играют все большую роль в их
стратегиях развития, возрастает доля прибыли, получаемая от деятельности альянсов
[Steinhilber, 2008], улучшаются конкурентные позиции компаний-партнеров относительно
прежних конкурентов. В этой связи, организациям следует воспринимать альянсы не в качестве
самостоятельных соглашений о партнерстве или сотрудничестве, а как стратегию своего
развития [Bamford, Gomes-Casseres, Robinson, 2003]. Стратегия альянсов может быть
рассмотрена как ключевой элемент для поддержания конкурентоспособности и должна
30
соответствовать видению организации, быть гармонизирована с бизнес-стратегией деятельности
компании [Rahman, Korn, 2009].
Альянсы
предоставляют
организациям
широкий
набор
преимуществ,
которые
недоступны при использовании других механизмов:
- Синергетический эффект от объединения сильных сторон и разнообразных
корпоративных ресурсов;
-
Ускорение
операционной
деятельности,
особенно,
когда
крупные
компании
сотрудничают с малыми предприятиями;
- Разделение рисков, позволяющее компаниям использовать возможности, которые в
иных случаях были бы слишком рискованными;
- Трансфер технологий между компаниями с целью поддержания конкурентных позиций
на своих сегментах рынков;
- Объединение конкурентов на прежнем поле конкурентной борьбы, что позволяет
избежать огромных затрат на соперничество;
- Увеличение продаж за счет объединения знаний о рынках (включая более тесное
взаимодействие с потребителями) и доступа на новые рынки путем совместного использования
каналов поставок друг друга;
- Увеличение капитала небольших компаний за счет инвестиций со стороны организаций
большего размера;
-
Защита
акционерного
капитала
каждой
компании,
поскольку
подавляющее
большинство альянсов не подразумевает размытие долей партнеров;
- Быстрая адаптация к технологическим изменениям за счет доступа к инжиниринговым
и маркетинговым компетенциям партнеров;
- Расширение рыночных ниш за счет горизонтальной и вертикальной интеграции,
которые раньше были недоступны для отдельных фирм.
Как уже отмечалось ранее, фирмы сотрудничали между собой с давних времен, но их
отношения почти всегда носили тактический характер. Невозможно было представить, что
взаимоотношения с партнерами будут лежать в основе стратегий сотрудничающих компаний
[Lynch, 1993]. С появлением альянсов сотрудничество стало стратегическим, организации стали
активно искать и создавать долгосрочные альянсы со стратегическими партнерами [Зобов,
2009]. Кроме того, устойчивым стало словосочетание «стратегический альянс».
Альянсы обладают рядом отличительных признаков по сравнению со старыми формами
межфирменной кооперации. Отношения партнеров в альянсах отличаются от тактического
взаимодействия фирм по ряду критериев, приведенных в таблице 1.3.
31
Таблица 1.3. Отличительные признаки альянсов в сравнении с тактическими
взаимоотношениями компаний
Критерии сравнения
Тактические взаимоотношения
Альянсы
Временные рамки
взаимодействия
Краткосрочные / неопределенные
/ нерегулярные
Долгосрочные
Тип взаимоотношений
Руководитель/подчиненный
Потребитель / поставщик
Лидер / член команды
Потребитель / поставщик
Информационный
поток
Односторонний
Двусторонний
Улучшение
продуктов и услуг
Определяется
соглашением/договором
Направленность на постоянные
улучшения
Контроль
Традиционная иерархическая
структура
Междисциплинарная командная
работа
Основная цель
Снижение цены продукции
Повышение качества, снижение
цены, уменьшение времени выхода
на рынок
Доход/прибыль
Контролируется
одной стороной
Контролируется совместно
Выгода
Выигрыш – ?
Выигрыш – Выигрыш
Источник: составлено автором на основе ASAP Handbook of Alliance Management, 2013
Переход от конкуренции к сотрудничеству привел к качественному изменению
сложившихся форм взаимодействия организаций, например таких, как совместные предприятия.
На первый взгляд, может показаться, что между ними и альянсами нет большой разницы. Как в
привычных совместных предприятиях, так и в альянсах компании стремятся осуществить то,
что по отдельности не могут сделать в принципе и делают осознанный выбор в пользу
сотрудничества с другими компаниями [Child, Faulkner, Tallman, 2005]. Тем не менее, альянсы
отличаются от традиционных совместных предприятий как минимум по пяти признакам.
Во-первых, альянсы в большей степени соответствуют стратегии организации по
сравнению с традиционными совместными предприятиями. В прошлом очень немногие
компании создавали совместные предприятия в сфере, близкой к их основному бизнесу.
Совместные предприятия обычно формировались с целью использования специфических
возможностей, которые были второстепенными по отношению к стратегическим целям и
приоритетам этих фирм. Более того, ведущие компании редко использовали совместные
предприятия для выхода на принципиально новые рынки и формирования рынков
инновационной продукции. Их основным предназначением было достижение экономии от
масштаба на рынках с преобладающей ценовой конкуренцией, на которых деятельность каждой
фирмы по отдельности являлась бы низкорентабельной или даже убыточной из-за высокого
32
уровня
издержек
при
мелкосерийном
выпуске.
Совместные
предприятия
нередко
образовывались также с целью координации действий на небольших низкодоходных рыночных
сегментах, где несогласованная деятельность компаний была бы слишком рискованной из-за
сильной конкуренции и малых объемов этих рынков.
Во-вторых, традиционные совместные предприятия использовали имеющиеся общие
ресурсы и разделяли известные риски. То, что каждый партнер вносил в совместное
предприятие и получал взамен, было ясно для каждой из сторон. Напротив, в альянсах
организации сталкиваются со значительно большей неопределенностью в отношении
совместных ресурсов и сильной турбулентностью внешней среды. Компании разрабатывают
передовые технологии и объединяют вместе знания и навыки друг друга в альянсах [Конина,
2006]. Истинная ценность вклада каждого партнера, так же как и выгоды от альянса для каждого
из них, часто сложно определить. Альянс может принести значительную выгоду одному из
партеров в краткосрочном периоде, но ослабить его конкурентные позиции перед вторым
партером в долгосрочной перспективе. Альянсы сегодня намного чаще используются с целью
снизить неопределенность бизнес среды, а не для простого объединения ресурсов друг друга.
В-третьих, в формировании и функционировании альянсов принимают участие
многочисленные партнеры, тогда как совместные предприятия в прошлом, в основном,
базировались
на
двустороннем
взаимодействии
фирм.
Альянсы
предназначены
для
использования новых возможностей, и поэтому включают многих партнеров. Сегодня
двусторонние альянсы составляют меньшинство. При этом с увеличением числа партнеров
возрастают риски возникновения разногласий среди них и даже формирования различных
коалиций в рамках большого альянса.
В-четвертых, сегодня альянсы реже создаются для совместного производства отдельных
продуктов, чаще – для разработки сложных технологических и системных решений для бизнеса,
требующих значительных ресурсов от многих партнеров.
В-пятых, альянсы допускают значительную гибкость, что является их несомненным
преимуществом в быстроменяющейся конкурентной бизнес-среде, но также делает управление
ими более сложным. Сложности заключаются как в определении необходимых ресурсов и их
наилучшей комбинации, так и в установлении доверительных отношений между всеми
партнерами и поиске наилучших способов и структур управления этими взаимоотношениями
[Гарретт, Дюссож, 2002]. Ситуация осложняется тем, что взаимоотношения партнеров часто
неоднозначны, так как сегодняшние партнеры завтра могут превратиться в конкурентов. Таким
образом, партнеры почти всегда оказываются в ситуации конкурентного сотрудничества.
33
Таким образом, совместные предприятия отличаются от других форм альянсов. Они
являются формализованными альянсами, которые объединяют две или более отдельные
организации в новую автономную компанию или создают новую отдельную бизнес единицу,
права собственности на которые принадлежат компаниям-партнерам. Таким образом,
совместное предприятие имеет свою идентичность и сохраняет автономность, поскольку не
является частью ни одной из материнских компаний. Руководство совместным предприятием
осуществляет отдельная команда менеджеров и совет директоров. Доли материнских компаний
в совместном предприятии обычно распределены в отношении 50/50, но эта пропорция может
меняться в зависимости от оценки взносов партнеров. Совместные предприятия с несколькими
партнерами также являются довольно распространенным явлением.
В случае, если альянс рассматривается в качестве альтернативы сделке по слиянию и
поглощению, основные отличия приведены в таблице ниже.
Таблица 1.4. Отличительные особенности альянсов по сравнению со слияниями и поглощениями
Альянсы
Слияния и поглощения
Контроль
Гибкость и быстрое
исполнение решений
Несколько управляющих партнеров
Сосуществование нескольких
организационных культур
Выгоды от сетевых эффектов
В соответствии с правами
собственности
Однозначная корпоративная
структура и управление
Одна организационная культура
Ресурсы
Ценность сложно оценить
Достаточность
Низкий потенциал снижения издержек
Ценность легко оценить
Избыточность
Высокий потенциал экономии от
масштаба
Законодательство
Слабая регулятивная база
Регулируются антимонопольными
ведомствами
Источник: составлено автором
Альянсы имеют ряд преимуществ по сравнению со слияниями и поглощениями.
Таблица 1.5. Преимущества и недостатки альянсов по сравнению со слияниями и поглощениями
Преимущества альянсов
- Быстрее создать
- Более гибкие при функционировании
- Менее рискованные
- Требуют меньше ресурсов
- Позволяют увеличить финансовые,
управленческие, технологические ресурсы
Источник: составлено автором
Недостатки альянсов
- Требуют новых методов контроля
- Требуют уникальных управленческих навыков
- Требуют привлечение дополнительных ресурсов
34
В случае, если альянс рассматривается в качестве альтернативы простым рыночным
отношениям с поставщиками, основные отличия приведены в таблице ниже [Mayer, Teece, 2008].
Таблица 1.6. Характеристики различных бизнес-взаимоотношений
Фактор
Продавец
Предпочтительный
поставщик
Уникальная
спецификация
Альянс
Рассматривается
как
Заменимый товар
Уровень
интеграции
Низкий или нет
интеграции
Слабая интеграция
Много
Несколько
Высокая степень
интеграции или
неотделимость
Мало
Количество
поставщиков
Интегрированная,
кастомизированная
спецификация
Отличительные
Преобладающее
черты
влияние низких цен с
(характеристики) минимальными
стандартами качества
Цена и уникальность
Синергия (например,
предложения
совместный рост)
(технология,
дополнительные услуги)
Стиль
взаимодействия
Тактические
трансакции
Предпочтительные
Стратегическая синергия
тактические отношения
Длительность
Краткосрочные
Среднесрочные
Долгосрочные
Предложение
ценности (Value
Proposition)
Цена и приемлемое
качество
Цена, превосходное
качество и сервис
Стратегия, издержки,
качество, надежность,
скорость, инновации
Выигрыш
Необходимо
выигрывать, так как
дело касается
собственного бизнеса
Выигрыш необходим для Необходимость
всех сторон, чтобы
реализации подхода
взаимоотношения
«выигрыш-выигрыш» для
продолжались
сохранения
взаимоотношений и
долгосрочного успеха
Конкурентные
преимущества
Низкие
Умеренные
Уровень доверия
Недоверие преобладает Доверие является
Доверие является
(покупатель должен
важным для управления необходимым для
быть осмотрителен)
взаимоотношениями
создания новой ценности
Трудности выхода Незначительные,
Умеренные
отличная возможность
быстро менять
поставщиков
Высокие
Значительные, смена
партнера может иметь
пагубные последствия
35
Стратегическая
внешняя среда
Приоритет снижения
издержек; низкая
дифференциация
продукции;
взаимоотношения не
важны
Технологии имеют
основную ценность;
фокус на процессы
Постоянные изменения;
необходимость
сокращения времени
выхода на рынок;
инновации и интеграция
являются ключевыми
Источник: составлено автором на основе Steinhilber, 2008; Mayer, Teece, 2008; Lynch, 1993
1.5. Альянсы – источники устойчивых конкурентных преимуществ
Альянсы имеют важное значение для обеспечения жизнеспособности некоторых
бизнесов. Например, в отрасли авиаперевозок высоки затраты на оплату труда, конкурентное
давление постоянно возрастает. Вхождение в альянс позволяет авиакомпаниям быть
глобальными игроками. В альянсе авиакомпании получают доступ к пассажирам из различных
регионов мира, что способствует расширению маршрутной сети и увеличению доходов для
всего альянса и входящих в него авиакомпаний. Альянс подразумевает также совместные
закупки самолетов, топлива, оказания услуг по техническому обслуживанию. Кроме того, обмен
акциями может позволить получить необходимые вложения денежных средств.
Альянсы позволяют компаниям развивать конкурентные преимущества за счет
использования навыков и способностей (возможностей) своих партнеров [Cohen, Levinthal,
1990]. Конкуренция теперь происходит не на уровне отдельных компаний, а на уровне альянсов
или сетей альянсов различных компаний, что приносит дополнительную ценность конечному
потребителю [Шерешева, 2010]. Практически во всех секторах экономики альянсы изменили
способы взаимодействия компаний. Еще в недавнем прошлом каждая компания пыталась
максимизировать свою прибыль в ущерб другим (возникали конфликты в отношениях между
производителями и поставщиками или производителями и дистрибьюторами). Мало того, что
эти фирмы не использовали синергетический эффект, их конкурентные позиции также часто
страдали [Портер, 2006].
Каждый альянс рассматривает знания и навыки партнеров как способ достижения
конкурентного преимущества. В то же время, выбор партнеров не может быть основан
исключительно на комплементарности ресурсов. Между будущими партнерами должен быть
установлен высокий уровень совместимости стилей управления и организационных культур
[Уоллес, 2005; Duisters, Duysters, Man de, 2011].
Конкурентное преимущество должно сохраняться (быть устойчивым) в течение достаточно
длительного периода времени [Портер, 2006]. По мере того, как изменяются конкурентные
позиции фирм на рынке, новые фирмы выходят на рынок, частые технологические изменения
36
являются нормой. Главная озабоченность партнеров связана с защитой ресурсов, которые могут
быть воспроизведены или скопированы. Знания и навыки, которые сейчас обеспечивают
конкурентное преимущество, могут быстро устареть по мере того, как совершенствуются
технологии, развиваются рынки и изменяются предпочтения потребителей [Gibbs, Humphries,
2009]. В альянсе не существует практических гарантий того, что знания и навыки не будут
скопированы, кроме того, один партнер может научиться знаниям другого.
Ресурсы фирмы становится труднее имитировать (скопировать), если:
• Ресурсы неявные, что подразумевает сложность кодификации.
• Ресурс является специфическим для фирмы и не может быть свободно передан.
• Требуется длительное время, необходимое для копирования.
Ожидания партнеров от альянсов и потенциальных преимуществ сотрудничества выходят
далеко за пределы непосредственного уменьшения издержек. Следующим логическим шагом
может быть попытка добиться улучшения качества продукции и совершенствование
организационных процессов. Однако, для достижения максимальной выгоды партнеры должны
коренным образом изменить стиль своего взаимодействия и выстраивания взаимоотношений
[Das, Kumar, 2009]. Путем совместного планирования и всестороннего обмена информацией
приверженные альянсу партнеры будут стремиться использовать знания об исследованиях и
разработках, технологиях, производстве и рынках для усиления конкурентных преимуществ.
Главной целью альянса будет создание конкурентного преимущества по отношению к другим
организациям и «созвездиям» конкурирующих альянсов.
Таблица 1.7. Главные причины для партнерства (с точки зрения руководства организаций)
Причины партнерства
Частота упоминаний (%)
Улучшение конкурентных позиций
77
Увеличение объемов продаж существующих продуктов
77
Создание новых продуктов и/или направлений бизнеса
76
Модернизация существующих и разработка новых технологий
71
Повышение компетенций сотрудников
48
Снижение издержек операционной деятельности
44
Источник: Duysters, A.-P. de Man, Luvison, 2012.
Альянсы становятся все более рыночно-ориентированным видом деятельности, а поиск
партнеров производится в рамках потенциального вклада каждого из них в приносящие доход
активы и организационные возможности [Gibbs, Humphries, 2009]. Теперь компании могут
37
сфокусироваться на существующих клиентах, одновременно используя открывающиеся
возможности на новых рынках.
В таблице 1.8 показаны организационные компетенции, способствующие формированию
альянсов. Приведенный список помогает определить способность компании и ее менеджмента
управлять альянсами.
Таблица 1.8. Компетенции, необходимые на этапе формирования альянса
Этапы создания
альянса
Ключевые аспекты компетенций
Формулирование
стратегии
Понимание выгод / издержек альянса по сравнению с реализацией проекта
собственными силами организации.
Фокус на ключевых стратегических аспектах, вызовах и рисках.
Осознание целей формирования и существования альянса.
Соответствие стратегическим направлениям развития компании и условиям
конкурентной среды.
Стратегическое видение, мастерство предвидения и интуиция.
Умение вести стратегические переговоры с потенциальными партнерами о
создании альянса.
Способность привлекать соответствующих менеджеров и ключевых
стейкхолдеров для обеспечения деятельности альянса.
Признание необходимости сотрудничества для достижения целей.
Выбор партнера
Осознание возможной синергии за счет комплементарности партнеров.
Умение находить и заполнять пробелы в компетенциях.
Понимание взаимосвязей между бизнесом и взаимоотношениями.
Способность соблюдать баланс.
Поиск партнеров с требуемыми компетенциями и конкурентными
преимуществами.
Оценка совместимости партнеров и определение основных областей
сотрудничества.
Переговоры
Способность принять точку зрения партнера.
Стремление к пониманию стратегических целей партнеров в альянсе.
Направленность на установление взаимовыгодных отношений в процессе
управления альянсом.
Репутация надежного и честного партнера, которому можно доверять.
Фокус на достижение консенсуса между партнерами.
Ориентация на долгосрочных целях, а не краткосрочных выгодах.
Источник: составлено автором Steinhilber, 2008
На стадии функционирования альянса решающее значение имеют компетенции,
основанные на характере взаимодействия менеджеров внутри организации и с другими
38
компаниями, распределении полномочий по принятию решений, ответственности за связанные с
альянсами вопросами. К ключевым компетенциям управления альянсами, в частности, относятся:
- Признание необходимости беспрепятственного распространения информации среди
лиц, принимающих решения в альянсе. При этом неявно подразумевается упразднение уровней
организационной структуры и расширение прав и возможностей менеджеров альянса.
- Переход от командно-административной системы контроля с жесткой иерархией, когда
власть сосредоточена наверху, к гибким и адаптивным типам организационной структуры, для
которых иерархия менее актуальна. В них превалирует совместное принятие решений, а доверие
и общие ценности устанавливают правила и нормы поведения. Управление изменениями и
принятие решений распределены и находятся как внутри фирмы, так и за пределами ее границ.
Компетенции, необходимые на протяжении всего времени деятельности альянса, исходят
из различных ролей менеджера альянсов на каждом этапе. К компетенциям, способствующим
альянсам, относятся:
- Широкий взгляд на вещи, обладание стратегическим видением.
- Высокая адаптивность, способность предвидеть изменения и своевременно реагировать.
- Работа в условиях высокой неопределенности, поскольку изменения в менеджменте
альянсов являются постоянными.
- Понимание стратегических взаимосвязей и взаимозависимости между партнерами.
- Восприятие издержек и выгод в более широком контексте.
- Владение методами поддержания оптимального баланса полученных от альянса выгод и
произведенных вложений в него.
- Внимание организационным процессам, связанным с альянсами.
- Умение устанавливать необходимый уровень открытости организационных границ для
каждого альянса.
- Опора на различия как источники конкурентных преимуществ.
- Осуществление беспрепятственного обмена информацией в оговоренных областях.
- Гибкость при достижении целей альянса и компаний-партнеров.
- Открытость мышления, готовность обсуждать любые варианты и предложения.
- Признание важности не только результатов, но и процессов.
- Приверженность выполнению взятых обязательств и ожидание аналогичного поведения
от других партнеров.
- Способствование научению всех партнеров в альянсе.
- Неудачи не используются для обвинений в адрес других. Неудачи предоставляют
возможности для научения и последующего роста.
39
Выводы по главе 1
В данной главе были рассмотрены ключевые тренды развития сотрудничества
организаций в альянсах за последние десятилетия. В результате анализа были выявлены и
систематизированы ключевые преимущества сотрудничества в сравнении с другими формами
межорганизационного взаимодействия. Основной институциональной формой сотрудничества
организаций в последнее время стали альянсы. Несмотря на имеющееся многообразие альянсов,
были детально рассмотрены их основные характеристики и дано авторское определение понятия
«альянс» для целей настоящей диссертации.
Формирование альянсов обусловлено конкурентным давлением. В связи с этим,
сотрудничество осуществляется как с целью выживания компаний, так и для установления
отраслевых стандартов на быстро растущих развивающихся рынках [Gibbs, Humphries, 2009].
Альянсы предназначены для создания ценности. Компании-партнеры в альянсах совместно
достигают конкурентных преимуществ.
Стратегия
альянсов
представляет
для
многих
организаций
новую
парадигму
взаимодействия с внешней средой. Альянсы являются источниками устойчивых конкурентных
преимуществ для многих компаний. Они представляют широкий спектр организационных форм,
включая долгосрочные договоры о закупках, общий маркетинг и лицензионные соглашения,
проведение совместных исследований и разработок, совместные предприятия. Несмотря на
многочисленные различия в организационных формах, все определения альянсов сходятся на
нескольких важных характеристиках (свойствах). Во-первых, любой альянс преследует цели,
которые являются совместимыми и непосредственно связанными со стратегическими
намерениями компаний-партнеров. Во-вторых, каждая компания имеет обязательства по
внесению ресурсов в альянс и получению доступа к ресурсам других партнеров, а также
использует и предоставляет возможности для организационного научения [Doz, Hamel, 1998].
Таким образом, альянсы можно определить как тесные, долгосрочные, взаимовыгодные
соглашения между двумя или более компаниями-партнерами, в рамках которых ресурсы, знания
и компетенции распределяются между ними с целью усиления конкурентных позиций каждого.
Альянсы – вид межорганизационного сотрудничества, для которого характерны высокий
уровень интеграционного взаимодействия при сохранении самостоятельности компанийпартнеров. Альянсы представляют собой отношения с организациями из внешнего окружения,
направленные на достижение стратегических целей компаний [Бобина, Грачев, 2006]. Альянсы
позволяют их участникам использовать совместно ресурсы партнеров при реализации отдельного
проекта и/или решении общих задач, при этом организации могут оставаться независимыми при
осуществлении других видов деятельности.
40
Многие альянсы создаются, чтобы партнеры могли реализовать синергетический эффект
от объединения комплементарных ресурсов. Потенциальные партнеры по альянсу должны
иметь компетенции, которые не пересекаются. Вместе партнеры создают добавленную
ценность, которую каждый участник по отдельности не может создать за требуемый период
времени [Anand, Khanna, 2000].
Альянсы рассматриваются руководством значительного числа компаний как ключевой
элемент стратегий роста. Альянсы могут стимулировать рост путем:
• Фокусирования на деятельности, которая является ключевой для бизнеса, и уменьшения
затрат в сферах, где фирма не имеет опыта, нужного масштаба производства, преимуществ по
издержкам.
• Использования навыков партнеров при технологических разработках и внедрении
новых продуктов и услуг, выходе на новые рыночные сегменты и географические регионы.
41
Глава 2. Управление партнерскими взаимоотношениями и
принятие ключевых решений в альянсах
Несмотря на все положительные оценки относительно роста числа альянсов, один факт
остается неизменным – количество неудачных альянсов остается на среднем уровне 50
процентов [OECD, 2001; ASAP Handbook of Alliance Management, 2013]. Понимание причин
формирования альянсов и достижение соответствия между партнерами относительно целей и
задач требует несколько разных компетенций по сравнению с управлением альянсами на
протяжении длительного периода времени.
Таким образом, внимание исследователей и практиков менеджмента альянсов переходит от
формирования альянса к управлению деятельностью альянса, структурам и процессам принятия
управленческих решений, имеющим основополагающее значение для обеспечения успеха
альянса с течением времени. В то время как понимание вопросов, связанных со
стратегическим
соответствием
партнеров,
осуществлением
комплексной
проверки,
проведением переговоров, по-прежнему остается важным, менеджеры начинают больше
концентрироваться на вызовах, связанных с созданием благоприятных условий для развития
альянсов [Duisters, Duysters, Man de, 2011]. Для развития альянсов обычно требуется ресурсов
гораздо больше, чем первоначально ожидалось, а большинство менеджеров не имеют
достаточно времени и внимания, чтобы посвятить их развитию и поддержке альянсов на всех
этапах жизненного цикла [Reuter, 2004].
В альянсах партнеры должны разработать новые модели и методы управления, а
традиционные практики управления и принятия решений, основанные на принципах иерархии и
подчиненности, должны быть забыты. Многие фирмы начали использовать как формальные, так
и неформальные процессы по выработке навыков и способностей по управлению альянсами
[Marshall, Tsekouras, 2010]. Компании не просто начали формализовывать процессы сбора
информации и распространения опыта, полученных от успешных и неудачных альянсов,
компании-лидеры в альянсах начали понимать, что значительным опытом в управлении
альянсами должны обладать также менеджеры по развитию бизнеса при формировании и
реализации стратегических планов. Альянсы являются результатом взаимодействия организаций
и людей, поэтому наличие квалифицированных менеджеров альянсов повышает вероятность
успешного результата [Luvison, Marks, 2013].
Только 2% альянсов существуют более четырех лет, а большинство попыток создать
альянс заканчиваются еще на стадии переговоров. Тем не менее, следует с большой
осторожностью относиться к использованию продолжительности существования альянса как
42
показателя успешности. Длительность существования альянса безусловно свидетельствует о
потенциальной надежности взаимоотношений партнеров и жизнеспособности бизнеса, но не
является показателем успеха сама по себе. Альянс, который длится всего несколько месяцев,
может быть столь же успешным, как и альянс, который длится несколько лет, если оба альянса
достигли заявленных целей, и произошло научение партнеров. Кроме того, понятие
долгосрочности зависит от отрасли, в которой работают фирмы. Если сравнить длительность
отношений партнеров в альянсах в различных отраслях, то становится ясно, что сроки
существования альянсов не являются адекватной оценкой успеха.
Фирмы из отраслей, в которых происходят быстрые технологические изменения, как
правило, образуют краткосрочные и менее формальные альянсы. Когда рынок находится в
процессе трансформации и/или становления, активность по созданию совместных предприятий
более низкая, так как совместные предприятия не обеспечивают партнерам необходимой
гибкости, поскольку участникам совместных предприятий бывает сложно выйти из них,
учитывая количество объединенных совместных ресурсов [ASAP Handbook of Alliance
Management, 2013]. Более широкое распространение получают альянсы, основанные на
совместных технологиях, которые могут быть легко идентифицированы и распределены между
отдельными
компаниями-партнерами.
Поскольку
неопределенность
уменьшается
при
сотрудничестве компаний, альянсы становятся более взаимосвязанными, что в конечном итоге
может привести к слиянию или поглощению компаний-партнеров. В условиях постоянных
технологических изменений приобретение права собственности за счет слияний и поглощений
становится слишком рискованным. Основные факторы риска заключаются в высокой
вероятности приобретения неправильной технологии или активов, которые не приносят
дополнительные ценности объекту покупки. Альянсы способны снизить эти риски, так как за
время совместной работы партнеры лучше узнают особенности бизнесов друг друга. Альянсы
создают дополнительную ценность для компаний-партнеров, которые вместе достигают целей,
которых было бы трудно достичь по отдельности [Anand, Khanna, 2000]. Заявленные цели
альянсов должны быть направлены на реализацию возможностей и получение устойчивого
конкурентного преимущества.
Процесс управления альянсами предполагает значительные сложности, поскольку
партнеры должны взаимодействовать и принимать решения на двух разных, но тесно связанных
между собой уровнях. На одном уровне, каждый привносит в альянс ресурсы (в виде
компетенций, навыков, способностей), которые дополняют (являются комплементарными по
отношению к ресурсам) ресурсы другого партнера. Если эти ресурсы являются уникальными,
альянсы потенциально достигают больших выгод (преимуществ). Тем не менее, наполнение
43
альянса ресурсами не является достаточным. Доступ к рынкам, технологическим ноу-хау,
разработкам прототипов продукции способствуют усилению конкурентных преимуществ
[Уоллес, 2005]. Несмотря на это, отсутствие соответствующей культуры среди партнеров
уменьшит преимущества альянса и снизит его производительность.
Второй уровень взаимодействия определяет, каким образом ведут себя партнеры,
процедуры принятия решений, правила взаимодействия и вхождения в альянс, которые задают
тон работе альянса, а также навыки, которые каждый партнер привносит в альянс. Понимание
партнерами, что действительно означает сотрудничать, их приверженность духу партнерства и
способность передавать эти знания другим, как в своих собственных организациях, так и за
пределами организационных границ, например, своим партнерам – все это отличает надежных
партнеров по альянсам. Такие компетенции трудно приобрести, поскольку они требуют
изменений в мышлении и поведении [Cohen, Levinthal, 1990].
Традиционные модели управления предполагают ясность, кто за что отвечает, кто
принимает решения, и кто их реализует. Структура управления альянсом, как правило, менее
ясна, так как партнеры сохраняют свою автономность и разделяют права по принятию решений
и вводят совместное принятие решений по ключевым вопросам [Tobin, Casey, 2010]. Данные
факторы потенциально приводят к возникновению напряженности во взаимоотношениях между
партнерами, которая уравновешивается доверием и чувством честности и справедливости при
взаимодействии партнеров. Доверять партнеру, что он действует в интересах альянса вместо
того, чтобы действовать в своих собственных интересах, требует изменения типа мышления.
Многие организации не имеют также структур и/или процессов, которые позволяют появиться
такому типу мышления и действиям, способствующих альянсам. Еще меньше фирм, которые
создали процессы институционализации этих навыков и компетенций [Luvison, Marks, 2013].
При помощи альянсов компании осуществляют переход от иерархии к сетям или
созвездиям сотрудничающих компаний, конкурирующих на мировом рынке [Gomes-Casseres,
1996]. Альянсы следует воспринимать не как отдельные сделки, призванные объединить навыки
и ресурсы партнеров, а как часть стратегий организаций. К успеху альянс приводит признание
сложности взаимоотношений партнеров, доверие между ними и др. Как правило, бизнессоставляющая альянсов является более понятной и простой для менеджеров, так как у них есть
опыт, навыки, понимание происходящих бизнес-процессов. Альянсы терпят неудачу по
причинам, отличным от необоснованности бизнес-планов или неспособности выполнять
действия в соответствии с этими планами.
44
2.1. Развитие подходов по управлению альянсами
В начале эры альянсов компании мало задумывались о формировании долгосрочных
отношений с партнерами, они старались использовать любую удобную возможность для
сотрудничества. Это привело к возникновению больших неструктурированных и плохо
управляемых портфелей альянсов. На самом деле, значительное число этих «альянсов»
существовали только на бумаге или в сообщениях прессы.
По мере развития менеджмента альянсов и распространения лучших практик, компании
стали оценивать и оптимизировать свои портфели альянсов. Отношения, признанные
неуспешными или ненужными, прекращались. После проведения оптимизации портфелей
компании стали формировать новые альянсы и согласованно управлять существующими в
рамках основных положений своих стратегий. Портфели альянсов организаций стали более
сбалансированными [Shuman, Twombly, 2011].
До конца ХХ века все исследования были направлены на изучение взаимодействия
партнеров, их стратегической и операционной совместимости как ключевого фактора
успешности альянсов. Этот подход нашел широкое практическое применение во многих
компаниях среди менеджеров альянсов, работа которых главным образом сводилась к
определению общих целей, разработке правильной структуры управления альянсом, выбору
лучших партнеров со схожими организационными культурами [Doz, Hamel, 1998]. Тем не менее,
большое количество неудач позволяет предположить, что существует разрыв между
пониманием процесса формирования альянсов и практикой управления ими.
С начала XXI века стали проводиться дополнительные исследования по анализу
организационных способностей компаний по формированию и управлению альянсами. Эти
исследования начались с парадоксальной предпосылки о том, что основные препятствия для
сотрудничества лежат не в альянсе, а внутри каждой компании-партнера. Выяснилось, что
организации, имеющие меньше знаний о менеджменте альянсов и мало опыта участия в
альянсах, показывают худшие результаты по сравнению с компаниями, обладающими сильной
организационной культурой, способствующей сотрудничеству, и использующими лучшие
управленческие практики в сфере альянсов [Duysters, Man de, Luvison, 2012].
Организационные
способности
по
формированию
и
управлению
альянсами
заключаются в следующем [ASAP Handbook of Alliance Management, 2013]:
- Профессиональные знания менеджмента альянсов. Компании-лидеры обладают
глубоким пониманием и значительным опытом в создании и управлении альянсами.
45
- Обеспечивающие процессы и структура
включают инструменты и механизмы,
которые компании используют для управления альянсами. К ним относятся: использование
лучших практик, внутренние механизмы по принятию решений, система мотивации менеджеров
альянсов и др.
- Культура альянсов должна быть частью организационной культуры компании.
Культура альянса и совместимость культур партнеров оказывают на успех совместного
предприятия не меньшее значение, чем соответствующая структура управления.
- Вовлеченность менеджмента характеризуется количеством менеджеров различного
уровня, которые поддерживают альянсы. Не имеет никакого значения, сколько инструментов и
процессов по управлению альянсами используется в компании, если нет нужных людей,
которые эти методы могут использовать. Подготовленная, опытная, соответствующего размера
команда менеджеров альянсов является необходимым условием успеха совместного бизнеса.
- Организационное научение относится к механизмам, при помощи которых знания и
навыки об альянсах признаются и передаются. Менеджмент альянсов не является неизменной
дисциплиной. Новые лучшие практики, модели и процессы появляются регулярно. Постоянное
научение компаний в альянсах имеет наивысшую важность.
Альянсы должны быть напрямую связаны со стратегиями компаний и их целями
[Bamford, Gomes-Casseres, Robinson, 2003]. Кроме того, альянсы часто рассматриваются как
механизм для снижения неопределенности внешней среды [Кантер, 2008]. Основным вызовом
для менеджеров альянсов является, как сохранить видение, которое сочетает как стратегические
цели, так и многочисленные вопросы, связанные с ежедневной операционной деятельностью.
Формирование и функционирование альянса должны быть связаны между собой.
Около 20% организаций в настоящее время имеют портфели, состоящие из более чем 40
альянсов. Фирмы, которые принимают активное участие в альянсах, усиливают свои позиции по
отношению к потенциальным партнерам, и следовательно, получают еще больше возможностей
для сотрудничества. Наибольшее количество компаний (около 60%) имеют в своих портфелях
10-15 альянсов. Процент успешных альянсов сильно варьируется от компании к компании:
существует значительный разрыв между организациями-лидерами в менеджменте альянсов и
аутсайдерами. Организации, инвестирующие больше в менеджмент альянсов, добиваются
лучших результатов во взаимодействии с партнерами (процент успешных альянсов у них выше)
[ASAP Handbook of Alliance Management, 2013].
Самым распространенным типом альянсов сегодня являются соглашения о совместных
продажах и маркетинге (45% всех альянсов). Это особенно заметно в ИТ-отрасли, где
46
поставщики программного и аппаратного обеспечения объединяются с провайдерами услуг,
чтобы продавать свою продукцию и одновременно оказывать дополнительные услуги. Альянсы,
имеющие целью проведение совместных исследований и разработок, составляют 17% и в
течение последних 10 лет демонстрируют стабильный рост, что связано с повышенной
технологической турбулентностью и распространением открытых инноваций [Chesbrough,
2003]. Альянсы с дистрибьюторами и поставщиками составляют по 10% от общего количества
альянсов, при этом доля первых - снижается, а последних - не изменяется на протяжении
последних десяти лет. Альянсы, направленные на создание совместного производства,
составляют 9% от общего количества альянсов, и их доля также остается неизменной на
протяжении длительного периода времени [ASAP Handbook of Alliance Management, 2013].
Средний уровень успешности альянсов остается на уровне 50% на протяжении многих
лет. В 2011 году у 13% компаний успешными были менее 20% альянсов. В то же время, у 13%
компаний-лидеров более 80% альянсов в портфеле были признаны успешными [Duysters, Man
de, Luvison, 2012]. Эти показатели свидетельствуют, что некоторые компании используют более
эффективные методы формирования и управления альянсами, чем другие.
Современный менеджмент альянсов характеризуют специфические управленческие методы
и процессы. Менеджмент альянсов получил значительное развитие, и количество используемых
методов управления альянсами стабильно растет на протяжении последних десяти лет.
Таблица. 2.1. Десять наиболее часто используемых методов управления альянсами.
Методы управления альянсами
Процент использования методов
1.
Совместное бизнес-планирование
96%
2.
Менеджеры альянсов
93%
3.
Лучшие процессы и практики альянсов
92%
4.
Внешние консультанты и юристы
91%
5.
Совместная оценка бизнеса альянса
90%
6.
Управление знаниями
89%
7.
Метрики для оценки деятельности альянсов
88%
8.
Процедуры выбора партнеров
87%
9.
Партнерские программы
87%
10. Управление портфелем альянсов
Источник: Duysters, A.-P. de Man, Luvison, 2012.
86%
47
В среднем, каждая компания использует около 30 методов управления альянсами
[Duysters, Man de, Luvison, 2012]. Однако, не все методы в равной степени способствуют успеху
альянса. Наиболее успешные в управлении альянсами организации активно используют метрики
для оценки деятельности, внутренние партнерские интернет-порталы для обмена информацией
и контроля, специальные системы вознаграждений и бонусов для менеджеров альянсов [Mohr,
Puck, 2010]. Метрики для оценки деятельности альянсов обеспечивают прочную основу для
анализа результатов взаимодействия партнеров, помогают компаниям заблаговременно
идентифицировать проблемные вопросы и оперативно реагировать на отклонения от
намеченного плана развития сотрудничества. Кроме того, профессиональные консультанты
способствуют распространению лучших практик в области управления альянсами.
Использование
методов
управления
альянсами
10
лет
назад
было
довольно
ограниченным. Организации в среднем использовали 11 методов управления альянсами, а
многие методы, ставшие сегодня традиционными, использовали не более 20% компаний. За
последние 10 лет количество применяемых методов по управлению альянсами значительно
возросло. На данный момент компании в среднем используют 30 методов управления альянсами.
Стоит отметить наиболее интересные факты эволюции менеджмента альянсов за
последние 10 лет. Во-первых, лучшие практики альянсов использовали только 32% компаний в
2002 году, а в 2012 году эта цифра возросла до 93%. Менеджеры альянсов активно ищут лучшие
практики по управлению альянсами как в своей компании, так и во внешней среде, чтобы в
дальнейшем использовать их в новых альянсах [ASAP Handbook of Alliance Management, 2013].
Проводимые в течение последних 10 лет исследования показали, что инвестиции в нужные
инструменты и процессы менеджмента альянсов, в развитие персонала и организационной
культуры компании помогают достичь более высокого уровня успешных альянсов в портфеле.
Кроме того, на успех влияет наличие опыта участия в альянсах в прошлом. Компании с
небольшим опытом обычно имеют более низкие показатели успешности своих альянсов.
2.2. Становление профессии менеджера альянсов
С учетом меняющихся приоритетов и эволюции факторов внешней среды линейные
менеджеры оказываются плохо подготовленными для преодоления сложностей по управлению
альянсами [Yoshino, Rangan, 1995]. Менеджеры альянсов становятся координирующим центром
взаимодействия компаний-партнеров и имеют важное значение для успеха альянса, так как
обладают управленческой проницательностью, способностью выстраивать доверительные
отношения, принимать управленческие решения на основе подхода «выигрыш-выигрыш».
48
Обычно менеджеры в своей работе предпочитают минимизировать зависимость от
других и считают право принятия решений своей прерогативой. Однако, широкое
распространение альянсов может свидетельствовать о том, что партнерские отношения
представляют желательный результат для многих компаний по всему миру. Но более вероятно,
что альянсы отражают современные конкурентные реалии с весьма неопределенными
результатами деятельности и не являются предпочтительными вариантами для менеджмента.
Совместное принятие решений и общий контроль представляют уникальные вызовы для
менеджеров альянсов. Обычные линейные менеджеры чувствуют себя более комфортно в среде
с четко распределенными полномочиями и органами управления, так как власть позволяет
управлять поведением и влиять на результаты. Парадоксальность альянсов заключается в том,
что управление не централизовано в одной фирме, властные полномочия распределяются между
несколькими компаниями-партнерами по альянсу, часто неравномерно [Mohr, Puck, 2010].
Недостаток контроля заставляет многих менеджеров чувствовать себя неудобно, что является
источником потенциальных напряженностей и конфликтов. В совместном предприятии, где
партнеры имеют доли в капитале, можно достаточно точно определить относительную власть
партнеров. Мерой таких властных полномочий может быть количество мест в совете
директоров, принадлежащих каждому партнеру. На первый взгляд, может показаться, что
партнер, обладающий мажоритарной долей и большинством мест в совете директоров, будет
иметь больше власти и контроля, чем миноритарный партнер. С юридической точки зрения это
может быть так, но на практике может привести к ложному ощущению власти и способности
влиять на принятие ключевых управленческих решений [Bell, Kaats, Opheij, 2013].
В альянсах, не связанных с совместным владением собственностью, распределение
властных полномочий не так очевидно, поскольку партнеры имеют смешанные активы и
ресурсы, которые, в конечном счете, привязаны к конкретной компании-партнеру [Tobin, Casey,
2010]. Понятие контроля размывается, так как у партнеров нет совместной собственности,
следовательно, с формальной точки зрения им нечего контролировать [Mohr, Puck, 2010].
Партнеры остаются самостоятельными юридическими лицами.
В альянсе не происходит объединения двух или более отдельных компаний. Партнеры
(даже в совместном предприятии) сохраняют свою автономность, вынуждены принимать
решения совместно, и не могут реализовывать собственные планы без согласования с другими
партнерами. Полный контроль над альянсом со стороны одного из партнеров невозможен,
поскольку все партнеры сохраняют права собственности. Партнерам по альянсу, объединяющим
усилия для достижения собственных целей, необходимо согласовывать их, при этом, они могут
обнаружить, что эти цели противоречат друг другу. Преследовать исключительно собственные
49
интересы – означает действовать оппортунистически, подобное поведение может быть
разрушительным для альянса. Оппортунистическое поведение может показаться рациональным
для конкретной фирмы, в альянсе будет источником серьезной напряженности во
взаимоотношениях партнеров. Поскольку в альянсах не существует иерархии и подчиненности,
партнеры должны учиться, влиять, искать компромиссы, и прежде всего, доверять мотивации
друг друга. В альянсах, не связанных с правами собственности, способность быстро принимать
решения, скорее всего, будет жертвой попыток достижения консенсуса [Bell, Kaats, Opheij, 2013].
Количество менеджеров альянсов по всему миру неуклонно растет. Сегодня уже почти не
осталось таких компаний, в которых не работал бы хотя бы один менеджер альянсов, даже если
управление альянсами является только частью его полномочий [Shuman, Twombly, 2011]. Для
того чтобы успешно справляться со всеми управленческими вызовами, менеджеры альянсов
должны обладать знаниями, навыками и умениями в различных областях, которые формируют
уникальный набор компетенций менеджеров альянсов. Менеджеры альянсов привносят в
компанию видение перспективы и обозначают определенную систему отсчета, в рамках которой
они смотрят на мир и «переводят» происходящие события в управленческую реальность.
Многие менеджеры альянсов большую часть своих усилий затрачивают на продвижение альянса
и компаний-партнеров внутри своей организации, а не на осуществление взаимодействия с
внешними партнерами.
Будущий успех может зависеть от типа мышления, которым обладают менеджеры
альянсов. Некоторым из необходимых навыков для управления альянсами нельзя научить, хотя
они могут быть оценены и измерены. Менеджеры альянсов представляют лучшую часть
научающейся организации. Они обладают знаниями, навыками и умениями, которые выходят за
пределы возможностей обычных линейных менеджеров. Научение происходит с различными
темпами, и некоторые менеджеры замечают то, что другие пропускают. Приверженность
постоянному научению, поиску новых возможностей и их реализации напрямую отражается на
успехе или неудаче соответствующего альянса [Woods, Hecker, 2011]. Менеджер альянсов
является
символом
научающейся
организации,
обладает
креативностью
и
высокими
способностями к научению.
Сложные связи между стратегиями, структурами и процессами компаний-партнеров
требуют уникального видения от менеджеров альянсов [Yoshino, Rangan, 1995]. Для управления
альянсами требуются менеджеры, которые могут думать и действовать отличным от других
образом, не так, как это происходит при управлении функциональными подразделениями или
бизнес-единицами. Правила и нормы, применимые к бюрократической, иерархической
организации не подходят для управления альянсами. Менеджеры альянсов должны обладать
50
навыками межличностного общения, политическим опытом, лидерскими качествами, навыками
общения,
культурной
совместимостью,
креативностью,
способностями
успешно
взаимодействовать с руководством, коллегами и подчиненными, умением вдохновлять и
проявлять доверие, а также такими личными чертами, как честность, порядочность и
искренность. Эти характеристики определяют способности менеджера развивать партнерские
отношения и управлять взаимодействием участников альянса [Bell, Kaats, Opheij, 2013].
По мере развития альянсов с течением времени менеджеры должны своевременно
реагировать на турбулентность окружающей среды и изменения, происходящие внутри
компаний-партнеров. Состояние дел в альянсе во многом определятся способностью партнеров
открыто обсуждать стратегические направления и свои вложения в альянс. Поскольку альянсы
часто являются реакцией на неопределенность, менеджеры должны регулярно оценивать,
сохраняется ли соответствие между стратегическими задачами каждого из партнеров и целями
альянса
[Rahman,
Korn,
2009].
В
дополнение
к
формальной
стороне
проведения
соответствующего мониторинга деятельности альянса эти оценки служат для обсуждения
партнерами их восприятия неопределенности [Marshall, Tsekouras, 2010]. Потенциальные
конфликты, ошибочная интерпретация действий и другие, вызывающие озабоченность вопросы,
могут быть решены в режиме реального времени, а не накапливаться. Каждый из партнеров
должен выстраивать отношения с другим таким образом, чтобы отсутствовали взаимные
обвинения, а решения неизбежно возникающих проблем искались и находились совместно.
Отчасти, этот механизм описывает процесс организационного научения компаний-партнеров в
альянсе, в рамках которого они расширяют свои знания и используют эти знания в рамках всей
организационной структуры [Woods, Hecker, 2011]. В альянсе партнеры часто учатся с различным
темпом и эффективностью. Тем не менее, каждый партнер должен получать от других информацию,
которую иначе было бы слишком дорого или трудно приобретать [Bell, Kaats, Opheij, 2013].
За последние годы менеджмент альянсов получил значительное развитие. Количество
методов и инструментов управления альянсами существенно возросло, и многие компании
используют широкий спектр методов менеджмента альянсов. Тем не менее, процент успешных
альянсов в портфеле многих фирм не повышается, даже когда компании используют все больше
методов управления альянсами [ASAP Handbook of Alliance Management, 2013]. Причины этого
могут заключаться в следующем:
• Заявленные методы менеджмента альянсов применяются неправильно. Возможно, у
компаний есть средства управления, но применяются они только в части альянсов, а к
некоторым – не применяются. Кроме того, хотя почти все компании имеют в штате менеджеров
альянсов, только 54% компаний используют их для управления каждым альянсом, в котором
51
компания участвует (остальные используют менеджеров альянсов для управления только
некоторыми альянсами из своего портфеля).
• Организационные способности по формированию и управлению альянсами являются
лишь одним условием успеха альянса. Соответствие между партнерами по альянсу продолжает
играть роль ключевого фактора успеха. Полное соответствие между партнерами не может быть
обеспечено существующими методами по управлению альянсами. В частности, нет методов для
разработки структуры управления альянсом, потому что эти структуры, как правило, являются
уникальными.
Постоянное внимание к выстраиванию правильной структуры альянсов с лучшими
партнерами и усиление акцента на развитии организационной культуры, благоприятствующей
альянсам, необходимо для достижения успеха альянса.
Управление альянсами представляет собой комплексные действия, которые меняются в
течение срока существования альянса и зависят от бизнес-процессов, изменения внешней среды,
потенциальной и фактической конкурентной реакции, финансовых прогнозов, доступа к
рынкам, отношений с потребителями, механизмов разделения рисков и доходов. Как успех, так
и неудачу альянса часто трудно определить, и тем более, измерить. Общепринятым пониманием
неудачи считается ситуация, когда альянс не смог достичь поставленных целей и задач,
заявленных партнерами в соглашении о создании альянса.
Тем не менее, если компания инвестирует в рамках альянса в три различные технологии и
предполагает, что только одна из них сможет успешно выйти на рынок, она принимает на себя
просчитанный риск (только одна из трех разработок может стать успешной). Затраты одной
фирмы в альянсе на инвестиции во все три технологии намного ниже, чем если бы компания
разрабатывала эти технологии собственными силами. Результатом является то, что компания
может получить доступ к другим конкурирующим технологиям при незначительных затратах
времени и ресурсов. Однако, поскольку только одна разработка может выйти на рынок,
показатель успеха будет 1/3. Неудачи, в некотором смысле, встроены в процесс исследований и
разработок,
которые
связаны
с
высокой
степенью
неопределенности.
В
рамках
высокотехнологичных разработок новой продукции часто упоминается, что один коммерчески
успешный продукт был результатом 10 новых идей, 9 из которых не получили дальнейшего
развития. Сравнение развития альянса с процессом разработки новой продукции дает лучшее
понимание показателей успешных / неудачных альянсов и связанных с этим издержек.
Следующим шагом может быть решение развивать организационную культуру,
благоприятствующую
альянсам.
Использование
управленческих
методов
представляет
52
значительно меньший вызов по сравнению с изменением организационной культуры.
Некоторые компании используют не так много методов управления альянсами, но благодаря
высокоразвитой организационной культуре эти компании имеют высокие показатели успеха
альянсов в своем портфеле. За последние 10 лет методы управления альянсами получили
значительное развитие, появилось и вошло в деловой оборот значительное количество новых
методов. Вероятно, распространение организационной культуры, способствующей альянсам,
займет гораздо больше времени.
Разумно
предположить,
что
успешное
ведение
бизнеса
напрямую
связано
с
профессиональным менеджментом альянсов. Многие компании воспринимают альянс как
возможность для расширения международного присутствия, при этом основной акцент делается
на индивидуальном развитии, а не на потребностях альянса [Bleeke, Ernst, 1992]. Другие
компании назначают сильных линейных или технических менеджеров на ответственные
позиции в альянсе, потому что они имеют хорошие результаты работы на своих прежних
должностях. Слишком часто компании выбирают менеджеров альянсов с неправильными
навыками, что приводит к ухудшению деятельности альянса.
Быть менеджером альянса гораздо сложнее, чем просто использовать положительный
опыт других сфер бизнеса. В альянсах чрезвычайно важны отношения партнеров. Менеджеры
альянсов играют центральную роль в формировании этих отношений и обеспечении баланса
между партнерами. Возможности эволюции альянса требуют изменений роли менеджмента
альянса и его фокуса. В таблице 2.2 описываются роли менеджмента альянса и типичные
действия, совершаемые на протяжении времени существования альянса.
Таблица 2.2. Роли и обязанности менеджеров альянсов
Основные роли
менеджмента
Функции и полномочия, предусмотренные ролью
Визионер
Является движущей силой при создании альянса.
Обозначает возможности, которые создает альянс.
Поддерживает видение перспективы внутри и за пределами компании.
Осознает совместимость стратегических намерений.
Стратегический Продвигает концепцию альянса внутри и за пределами компании.
спонсор
Направляет ресурсы и привлекает сотрудников для работы в альянсе.
Ищет возможности в компании для улучшения деятельности альянса.
Способствует улучшениям альянса.
Предоставляет возможности для укрепления и развития альянса.
53
Адвокат
Продвигает ценность взаимоотношений участникам альянса.
Постоянно продвигает видение альянса.
Обеспечивает необходимые процессы внутри компании.
Создает механизмы поддержки и понимания в рамках альянса.
Поддерживает фокус на текущем бизнесе альянса.
Позволяет альянсу действовать в широких рамках.
Менеджер по
установлению
деловых
отношений и
коммуникаций
Опирается на частые контакты для развития бизнеса альянса.
Имеет быстрый доступ к ресурсам при помощи других.
Организует личные встречи ключевых стейкхолдеров и способствует
созданию доверия между ними.
Поощряет неформальные действия и коммуникации.
Рассматривает межличностные отношения в качестве ключевых.
Посредник,
координатор
Призывает к открытым, честным и прямым коммуникациям всех сторон.
Способствует периодической оценке состояния деятельности альянса.
Ведет взаимодействие дипломатично, тактично и объективно.
Налаживает деловые связи между сторонами с различными интересами.
Обладает способностями по разрешению конфликтов.
Проявляет чувствительность к потребностям всех сторон.
Менеджер
Несет ответственность за деятельность альянса.
Гарантирует, что альянс следует стратегии.
Поддерживает критически важные для успеха альянса отношения.
Управляет альянсом постоянно.
Имеет сильные тактические навыки, наравне со стратегическими.
Источник: составлено автором
Перед менеджерами альянсов стоят чрезвычайно сложные задачи, поскольку они должны
участвовать в разрешении широкого круга стратегических и операционных вопросов и работать
одновременно на трех уровнях: межорганизационном (взаимоотношения между отдельными
компаниями-партнерами), непосредственно в компаниях партнерах, а также в рамках альянса.
На межфирменном уровне менеджер альянса управляет потребностями, ресурсами и
намерениями компаний-партнеров. Кроме того, менеджер альянса управляет потребностями,
ресурсами и намерениями своей собственной компании. В совместном предприятии менеджер
альянса поддерживает тесный контакт с данным предприятием и его руководством. На
межличностном уровне менеджер альянсов создает и поддерживает отношения с руководством,
коллегами и подчиненными в альянсе и компаниях-партнерах.
54
2.3. Ключевые компетенции менеджера альянсов
Сильные
менеджеры
альянсов
обладают
идентифицируемыми
компетенциями.
Некоторым из этих компетенций можно научиться, другим – невозможно. Компетенции,
которым можно научиться, передаются через образовательный опыт. Они представляют собой
набор навыков и способностей, которые менеджеры приобретают путем формального обучения,
профессионального образования, обучения на рабочем месте или повседневной работы. Это, как
правило, легко определимые и наблюдаемые компетенции, главным образом, потому что они
могут быть замечены непосредственно в поведении и действиях. Большинство из них тесно
связаны с навыками линейного менеджера. Компетенции, которым невозможно научиться, с
другой стороны, обычно описывают, как человек думает и видит мир. Лучшие менеджеры
альянсов уже приобрели эти навыки с течением времени. Данное научение происходит на
протяжении всей карьеры менеджера альянсов.
Компетенции, которым можно научиться
Существует три группы компетенций, которым можно научиться (которые можно понять,
усвоить). К ним относятся: функциональные, приобретенные, межличностные.
1. Функциональные компетенции: навыки линейного менеджера, знание персонала;
образование; функциональные знания / опыт; общее знание бизнеса.
2. Приобретенные компетенции: доверие и уважение; обширная сеть связей (контактов) с
организациями отрасли и альянсами.
3. Межличностные компетенции: коммуникативные навыки; тактичность / толерантность;
понимание межкультурных различий; навыки управления организационными процессами.
Функциональные компетенции
Функциональные компетенции связаны с практическим опытом работы и знаниями
общего менеджмента. Сильные менеджеры альянсов знают свой бизнес, рынки, продукты,
технологии и общую систему менеджмента. В бизнесе, не связанном с технологиями,
функциональные компетенции могут быть в сфере производства, маркетинга, сервисного
обслуживания или качества в зависимости от того, что является ключевым для организации
[Виханский, Наумов, 2012].
Приобретенные компетенции
Сильные менеджеры альянсов создают надежные и сложные сети отношений.
Компетенции второй группы относятся к приобретенным, то есть эти навыки чаще всего являются
результатом успешно выполненной работы и в меньшей степени опытом, накопленным при
выполнении какого-либо задания. Достигнутые в прошлом успехи повышают доверие и
55
уважение, приобретенные после нескольких лет формирования атмосферы взаимопонимания
внутри альянса в ходе профессиональной деятельности и взаимодействия. Профессиональные
менеджеры альянсов обращают внимание на создание сетей профессиональных контактов на
протяжении
всей
своей
карьеры,
пользуются
предоставляемыми
возможностями
для
обсуждения с партнерами [Ritala, Hallikas, 2011]. Например, они стараются лучше узнать
сотрудников других компаний, являются активными членами внешних профессиональных
сообществ и ассоциаций, и никогда не сжигают мосты во время переходных или проблемных
ситуаций. Чем больше профессионального опыта имеет менеджер альянса, тем выше
вероятность того, что он обладает широкой сетью деловых связей и контактов. Менеджеры
альянсов знают, как использовать свои навыки по выстраиванию сетей связей для того, чтобы
быстро войти в сеть своего партнера по альянсу [Child, Faulkner, Tallman, 2005].
Все связи менеджера альянсов являются значимыми, потому что никто не знает, когда и
как конкретный контакт может помочь. Коммуникации и построение сети контактов в рамках
одной компании являются наиболее важными преимуществами при формировании альянсов в
дальнейшем. Выстраивание связей с различными стейкхолдерами является неотъемлемой
составной частью работы менеджеров альянсов на протяжении всей карьеры. Хорошие
менеджеры альянсов постоянно работают над тем, чтобы установить и сохранить доверие.
Межличностные компетенции
Альянсы сильно зависят от отношений между людьми, поэтому межличностные навыки
менеджера альянсов должны быть близкими к идеальным. В межличностных отношениях
менеджер альянсов почти не имеет права на ошибку. Межличностные компетенции имеют
отношение к способностям менеджеров альянсов соответствующим образом взаимодействовать
в разнообразных социальных условиях. Поскольку отношения являются краеугольным камнем
альянсов, способность формировать отношения часто начинается с простых социальных
контактов.
Межличностные компетенции включают навыки общения. Коммуникативные навыки
охватывают все основные навыки общения как при переговорах один-на-один (особенно, когда
менеджер с противоположной стороны представляет другую культуру, он должен чувствовать
себя комфортно и непринужденно), так и перед более широкой публикой. Сильные менеджеры
альянсов акцентируют внимание на общих с партнерами по переговорам чертах и не стараются
нивелировать точки разногласия.
Профессиональный
менеджер
альянса
должен
уметь
«отражать»
партнера
по
переговорам и менеджера альянса другой компании, с которой осуществляется сотрудничество.
56
«Отражение» означает соответствие жестов, тона, манер, и эмоциональной составляющей.
«Отражение» отличается от подражания тем, что направлено на построение связей и сближение
людей, а не отдаление друг от друга. Способность «отражать» партнера является одним из
ключевых качеств успешного менеджера альянса. Принимая во внимание межкультурные
особенности, связанные с альянсами, для осуществления коммуникаций с различными
партнерами требуется внимательно прислушиваться к их мнению и разделять их позиции.
Менеджер альянса должен правильно реагировать на получаемые от партнера сигналы, тем
самым, уменьшая культурную дистанцию, а также понимать, как относиться к партнерам с
различными ценностями и видением без ущерба для себя или своего партнера.
Компетенции, которым нельзя обучить
Данные компетенции связаны с образом мышления. Менеджеры альянсов думают и
видят мир по-другому. Менеджеры альянсов принимают риски и вызовы, занимают
проактивную позицию, обладают сильным духом предпринимательства, являются гибкими и
открытыми, принимают во внимание точки зрения других, понимают социальные факторы.
Менеджеры альянсов выделяются не столько из-за определенных объективных характеристик,
но больше потому, что они думают по-другому, более широко, чем другие.
Ниже представлены отличительные черты (атрибуты), которыми обладают успешные
менеджеры альянсов, но которые невозможно приобрести в рамках традиционного обучения.
1. Воспринимать одновременно несколько точек зрения.
2. Учиться на прошлом опыте, но не ограничиваться им.
3. Думать и видеть на долгосрочную перспективу.
4. Различать закономерности в разрозненных данных и находить элементы хаоса в рутине.
5. Быть умными, креативными, постоянно любопытными.
6. Обладать истинной мудростью.
7. Проявлять дипломатичность.
8. Быть ориентированными на научение.
1. Видеть с нескольких точек зрения одновременно. Сильные менеджеры альянсов
представляют несколько точек зрения одновременно, что значит больше, чем просто понимание
точки зрения другого и понимание разницы во взглядах. Сильные менеджеры альянсов активно
используют различные источники информации для объяснения происходящих событий и при
принятии собственных решений в режиме реального времени.
2. Прошлый опыт предоставляет информацию для размышления, но не должен
предопределять будущие действия. Иными словами, менеджеры альянсов должны обладать
57
способностью учиться на уроках прошлого, при этом не ограничиваясь им. Слишком часто
менеджеры хотят знать, как эта проблема решалась в прошлом и какие конкретные действия
были предприняты и в какой последовательности. Их цель, зачастую неявная, заключается в
том, чтобы успешный шаблон применить в отношении своей задачи (проблемы) и тем самым
решить ее. В альянсах эта прикладная методика не работает, потому что альянсы постоянно
меняются и предполагают уникальные модели развития, подводные камни (сложности) и
возможности. Каждый альянс уникален, так как характер взаимодействия между партнерами
меняется. Принципы могут быть обобщены, но конкретные действия и их последовательность –
нет. Таким образом, способы решения проблем также являются уникальными. То, что
произошло в прошлом (или в другой компании), не может быть повторено дословно в
отношении других альянсов в будущем.
3. Думать и видеть на долгосрочную перспективу. Сильные владеют точной
информацией о текущем положении дел и обладают исключительным видением будущих
возможностей. Интуиция играет ключевую роль в их работе. Менеджеры альянсов анализируют
опыт прошлого и используют обширную базу данных о настоящем. Они принимают решения
почти мгновенно и делают этот выбор, обладая неполной информацией, поскольку у них нет
дополнительного времени для ожидания. Менеджеры альянсов демонстрируют способность
мыслить во времени и о будущем, находясь при этом в очень жестких временных рамках по
поводу принятия решений.
4. Видеть закономерности в массиве разрозненных данных и находить элементы хаоса в
рутине. Сильные менеджеры альянсов обладают уникальными способностями видеть
закономерности в массивах данных и беспорядок среди порядка. Это качество можно сравнить с
абстрактной живописью, когда каждый видит на одной и той же картине совершенно разные
вещи. Это напоминает работу менеджера альянса в том смысле, что он должен постоянно
переключать свое внимание и фокусироваться на разных аспектах работы.
5. Сильные менеджеры альянсов умны, креативны, всегда любопытны и задают вопросы.
Таким качествам трудно научить, потому что управление альянсом требует импровизации.
Менеджеры альянсов видят возможности и сохраняют креативность даже под давлением.
Неопределенность для них не является препятствием, а предоставляет возможность для
проявления креативности.
6. Обладание истинной мудростью. Сильные менеджеры альянсов являются мудрыми.
Истинная мудрость подразумевает быть достаточно мудрым, чтобы не знать конкретные
частные факты, но знать достаточно для принятия решений без обладания конфиденциальной
информацией и проявления чрезмерной осторожности. Мудрые люди знают, что они не до
58
конца понимают, что происходит в действительности прямо сейчас. Менее мудрые люди
считают, что они все знают. В альянсах всегда существует значительная неопределенность,
связанная с тем, что менеджерам доступно лишь ограниченное количество информации, что
делает истинную мудрость желательной или даже необходимой характеристикой.
7.
Проявление
дипломатичности.
Сильные
менеджеры
альянсов
используют
дипломатический подход, который строится на их межличностных компетенциях и
межкультурной чувствительности. Они никогда не ограничиваются существующими рамками,
но обладают личной гибкостью, которая позволяет им адаптировать свои действия при реакции
на вызовы. Эти навыки включают терпение, выделение необходимого времени на развитие и
управление взаимоотношениями, креативность и проактивный подход при реакции на вызовы.
8. Ориентированность на научение. Сильные менеджеры альянсов обладают другим
(отличным от остальных) типом мышления (складом ума), что находит отражение в
организационной культуре их компаний. Способ мышления относится к отличительным точкам
зрения, потребностям и планам, которые определяют, как отдельные люди вовлечены в работу.
Тип мышления, способствующий альянсам, имеет в своей основе способность к научению и
понимание, что для научения может использоваться широкий спектр методов. Данный тип
мышления служит для объяснения основных компетенций, которым нельзя обучить.
Менеджеры, обладающие типом мышления, способствующим альянсам, смогли серьезно
развить ориентацию на научение, в состоянии навести порядок в хаосе, работать в условиях
неопределенности, а также умеют искусно вовлечь других в эту деятельность.
Среди ключевых компетенций по управлению альянсами особое место занимает
профессионализм и опыт в выстраивании отношений с основными группами стейкхолдеров
(партнерами, поставщиками, клиентами), чтобы максимизировать совместную (общую)
ценность. Основополагающее значение для успеха партнерских отношений имеет способность:
- Работать для достижения совместных (общих) целей.
- Исполнять взятые обязательства и следовать договоренностям.
- Быть открытым и гибким.
- Обладать стратегическим видением на долгосрочную перспективу.
Развитие менеджеров альянсов является сложной задачей, потому что существует много
качеств, которые трудно выявить, не говоря уже о том, чтобы научить им. Фирмы должны
думать стратегически о развитии не просто менеджеров или даже глобальных менеджеров, но
менеджеров альянсов, поскольку именно они будут управлять большинством компаний в
недалеком будущем.
59
Развитие менеджеров альянсов занимает много времени. В некоторых случаях требуется
больше времени, чем компании и менеджеры имеют в своем распоряжении. Создание
компаниями возможностей, которые отвечают карьерным потребностям менеджеров альянсов, и
одновременное расширение сферы их деятельности и навыков управления альянсами, является
серьезным вызовом для высшего руководства компаний. Компании, которые предоставляют
подобную рабочую атмосферу своим менеджерам, будут вознаграждены повышением
производительности и улучшением результатов.
Преемственность менеджмента альянса имеет решающее значение, особенно если речь
идет об организационной культуре, в которой менеджеры остаются на своих ролях в течение
длительного периода времени. Частая смена менеджеров альянса может вызвать непонимание со
стороны другого партнера и иметь негативное влияние на альянс. Преемственность
способствует установлению приверженности партнеров альянсу. Тем не менее, преемственность
должна быть отделена от процедуры выбора партнеров, поскольку по прошествии некоторого
времени менеджеры альянсов могут ограничить круг поиска только теми партнерами, с
которыми они работали в прошлом.
Признание необходимости и важности роли менеджера альянса со стороны компании
является существенной ступенью на пути к успеху альянса. Развитие менеджеров альянсов не
относится исключительно к области управления человеческими ресурсами, это вопрос развития
организационного таланта, который принадлежит всей компании.
2.4. Формирование организационных компетенций, способствующих
успеху альянсов
Организационные компетенции по управлению альянсами являются потенциальным
источником конкурентных преимуществ, которые позволяют компании и ее партнерам
опережать конкурентов. Движимые глобализацией, технологическим прогрессом и интенсивной
конкуренцией успешные компании должны быстро замечать изменения и адекватно реагировать
на них [Бобина, 2001; Ноздрева, 2002]. Стратегическая гибкость предоставляет возможность
предвосхищать изменения и своевременно реагировать на конкурентные угрозы и меняющиеся
условия, тем самым позволяя компании лучше развивать свои ключевые компетенции.
Доступ к ресурсам и связанные с управлением альянсами компетенции приводят к
устойчивому конкурентному преимуществу для компании и ее партнеров, в то время как они
конкурируют с другими фирмами и альянсами.
Ключевые компетенции представляют собой навыки и способности, позволяющие
организации иметь уникальный и устойчивый набор преимуществ для создания ценности для
60
клиентов.
Ключевые
компетенции
организации
основываются
на
накопленном
интеллектуальном капитале и совокупности технологий, опыта, навыков и процессов
управления. Компетенции обычно распределяются неравномерно, так как некоторые компании
лучше других развивают свои собственные способности и/или имеют больше опыта в получении
доступа к ресурсам и интернализации навыков других организаций. Организационные
компетенции являются динамическими и должны совершенствоваться и изменяться в
зависимости от внешних факторов и опыта самой компании.
Организация может обладать многими видами компетенций. Отличительной чертой
ключевых компетенций является то, что они вносят существенный вклад в конечные продукты
или услуги, предоставляемые потребителям. Ключевые компетенции невозможно обсуждать без
понимания процесса научения партнеров [Woods, Hecker, 2011].
Компетенции, связанные с альянсами, вносят существенный вклад в создание
преимуществ для потребителей. Преимущества для компаний с развитыми компетенциями,
связанными с альянсами, основаны на способности получать синергетический эффект от
объединения собственных и партнерских ресурсов. Компетенции, связанные с альянсами,
делятся на пять категорий:
1. Ноу-хау подразумевает глубокое понимание предметной области. Кроме того, ноу-хау
распространяется на все аспекты менеджмента альянса: от понимания стратегических целей
компании и роли альянсов в стратегии бизнеса до выбора партнеров и управления альянсом во
времени, а также проведение переговоров по прекращению деятельности альянса.
2. Обеспечивающие (вспомогательные) процессы и структуры. Эти процессы, например,
могут гарантировать предоставление высококачественных продуктов и услуг потребителям.
Данные процессы обеспечивают и содействуют обмену знаниями как между партнерами по
альянсу, так и внутри каждой компании. С этими процессами связаны также системы и
структуры, которые позволяют партнерам учиться друг у друга. Эти процессы и структуры
выходят за пределы границ фирмы и включают компанию в так называемое расширенное
предприятие. Со способствующими альянсам процессами вся цепочка создания ценности может
представлять
уникальную
ценность
для
потребителей.
Преимущество
возникает
при
организации процессов безбарьерного обмена информацией, как если бы независимые
компании-партнеры в альянсы составляли бы одну.
3. Тип мышления, способствующий альянсам, улучшает способности компании к
сотрудничеству и использованию навыков и способностей других фирм. Эта деятельность
предполагает формирование доверия и развитие навыков, связанных с укреплением
61
приверженности альянсу и партнерам. Репутация одной из компаний как надежного партнера
будет позитивным знаком для другого вести себя заслуживающим доверия образом. Таким
путем между партнерами может быть установлено доверие.
4. Длинная скамейка запасных означает наличие в резерве достаточного количества
менеджеров, обладающих навыками по управлению альянсами, которые в любой момент
способны занять соответствующие позиции в альянсе. Длина скамейки запасных характеризует
приверженность со стороны высшего руководства развивать в менеджерах компетенции по
управлению альянсами.
5. Научение. Навыки, связанные с альянсами, не должны находиться в умах лишь
нескольких менеджеров, они должны распространяться по всей организации. Знания отличаются
от информации и набора данных тем, что первые могут рассматриваться как корпоративный
актив, который позволяет компании создавать инновации и генерировать новые идеи.
Выстроенная система управления знаниями, связанными с альянсами, отличает успешные
компании с развитыми компетенциями в сфере альянсов от менее успешных конкурентов.
Многие объединения компаний и межфирменные отношения не являются по-настоящему
альянсами. Взаимоотношения компаний в альянсах подразумевают установление определенных
ожиданий у партнеров относительно того, что фирма декларирует и того, что она в реальности
делает. При высокой степени соответствия между целями фирмы и альянса проявляются
следующие характеристики:
- Сильная вовлеченность менеджмента.
- Рассматриваются и реализуются только варианты выигрыш-выигрыш.
- Мышление долгосрочное, построенное на принципах справедливости и честности.
- Менеджеры подчеркивают важность взаимоотношений компаний-партнеров и их
совместного бизнеса.
- Организации с большей отдачей используют свои активы, участвуют в большем
количестве звеньев цепочки создания ценности, лучше используют навыки компаний-партнеров.
- Компетенции по управлению альянсами распределены по всей организации.
Некоторые фирмы лучше справляются с привлечением и использованием знаний в
альянсе. Отчасти, эти различия могут быть отнесены к организационной культуре,
способствующей укреплению доверия и подталкивающей партнеров к обмену информацией.
При отсутствии доверия достоверность информации ставится под сомнение, и партнеры
проявляют большую осторожность при обмене значимой для них (часто конфиденциальной)
информацией. Устойчивое конкурентное преимущество может быть достигнуто только через
приверженность научению. Любая компания, полагающая, что делает все наилучшим образом и
62
ей не нужно учиться у других, является в наивысшей степени высокомерной и глупой.
Организационная культура, создание знаний и многие другие факторы способствуют развитию
компетенций в сфере альянсов, как это показано в таблице 2.3.
Таблица 2.3. Факторы, влияющие на компетенции в сфере альянсов
Доступность знаний:
- Уровень доверия
- Степень открытости (прозрачности)
- Прошлый опыт
Способствующие механизмы:
- Структуры и процессы
- Системы поощрения благоприятствующего поведения
Синергия от распространения и объединения знаний:
- Цели научения
- Приверженность высшего руководства
- Правильные метрики оценки
- Культурное соответствие
Организационные
компетенции,
способствующие
успеху альянса
Источник: составлено автором на основе A.-P. de Man, 2004
Способствующие альянсам процессы и структуры
Процессы, связанные с альянсами, позволяют расширить возможности партнеров по
достижению имеющихся у них взаимосовместимых целей. Структуры представляют собой
формальные механизмы, оказывающие влияние на координацию и интеграцию между
организационными
бизнес-единицами,
функциональными
подразделениями,
внешними
контрагентами, а также сетями организаций, которые работают совместно над созданием
потребительской ценности [Шерешева, 2010]. Поскольку менеджеры альянсов могут меняться,
то организации должны обеспечивать преемственность (связанность, непрерывность) структур и
процессов. Кроме того, компании должны способствовать тому, чтобы опыт одного менеджера
использовался для научения других. Связанные с альянсами знания, которые не могут быть
сохранены или переданы другим, теряют свою актуальность и по прошествии времени их
становится невозможно применить на практике.
Компетентные в сфере альянсов организации являются более гибкими и быстрее
реагируют на изменения внешней среды, содействуют благоприятствующему альянсам
поведению и закладывают основание для роста и развития альянсов. Компании-лидеры в сфере
альянсов обладают следующими характеристиками:
63
- Разнообразие выполняемых функций. Различные подразделения компании не
изолированы друг от друга, а сотрудничают и работают вместе над тем, чтобы создать
потребительскую ценность и вывести ее на рынок.
-
Распространение
информации.
В
функционально
обособленной
организации
информация представляет значительную ценность и наделяет определенной властью ее
обладателей, поэтому отдельные подразделения и их сотрудники не стремятся делиться
знаниями с коллегами. В альянсах менеджеры должны обладать достаточным количеством
информации для принятия взвешенных решений.
- Децентрализация. Принятие решений распределяется между стейхолдерами, которые
оказывают существенное влияние на конечный результат. Менеджеры альянсов поддерживают
и поощряют взятие на себя ответственности за проактивные действия и ведение бизнеса.
- Ключевые показатели эффективности способствуют совместной деятельности и
объединению ресурсов. Совместные действия компаний в альянсах должны быть направлены на
создание добавленной ценности.
- Работа в команде. Решение стоящих перед альянсом задач осуществляется при
совместной работе менеджеров в неформальных группах, которые действуют через формальные
границы. Системы вознаграждения должны быть направлены на поощрение менеджеров за их
вклад в деятельность альянса, если обязанности по участию в альянсах не являются для них
основными [Marshall, Tsekouras, 2010].
В условиях высокой неопределенности способствующее альянсам поведение становится
критически важным. Компетенции, способствующие альянсам, представлены в таблице 2.4.
Таблица 2.4. Процессные и структурные компетенции, способствующие альянсам
Факторы структуры
и процессов
Типы формируемых компетенций
Не ограничены
существующим
функционалом
Горизонтальные связи приходят на смену вертикальным.
Неформальные связи дополняют формальную подчиненность.
Наличие общеорганизационного видения.
Открытость для внешних идей и инноваций.
Встроенные элементы координации и интеграционные процессы.
Понимание взаимозависимости партнеров.
Распространение
информации
Информация является общим благом.
Процессы способствуют обмену (распространению) информации.
Плоская организационная структура не имеет барьеров.
Проницаемые организационные границы.
64
Доверие между партнерами. Уверенность, что распространяемая
информация будет использована партнером по назначению в
соответствии с договоренностями.
Способности по обращению с общей интеллектуальной собственностью.
Множество коммуникационных каналов для связи.
Децентрализация
Принятие решений осуществляется уполномоченным контактным лицом
в организации.
Важность всесторонних коммуникаций.
Распределение обязанностей и ответственности.
Децентрализация не означает отсутствие контроля. Наличие механизмов
для обеспечения совместимости и взаимной достижимости целей.
Содействие достижению целей высшего уровня.
Обеспечение координации и сотрудничества.
Механизмы пресечения возможного оппортунизма.
Системы
вознаграждения,
способствующие
увеличению
производительности
и командной работе
Видение долгосрочной перспективы.
Вознаграждение за выполнение командных и индивидуальных
показателей эффективности.
Приоритет работы в команде.
Встроенные процессы оценки результатов деятельности альянсов и их
менеджеров.
Наличие ключевых точек и промежуточных показателей для
мониторинга деятельности альянса и, при необходимости, проведение
корректировок.
Источник: составлено автором
Способствующий альянсам тип мышления
Организации с репутацией надежных партнеров по альянсам подчеркивают значимость
альянсов в своих стратегиях и придают важное значение сотрудничеству с партнерами в
альянсах. Эти компании относятся к альянсам как к серьезному направлению деятельности,
способному оказать существенное влияние на их будущее развитие. У таких партнеров сильно
развито чувство ответственности, приверженности концепции альянсов и понимание их
значимости в качестве стратегического инструмента ведения бизнеса. Высшее руководство
компаний демонстрирует важную роль каждого альянса и приверженность партнерству. Такие
сигналы призваны передать высокую степень доверия к партнеру. Процесс установления
доверия схематично показан в таблице 2.5. Честность, лояльность, компетентность
и
открытость рассматриваются как важные качества партнеров. Эти качества помогают
установить партнерские взаимоотношения со скептически настроенными контрагентами или, по
крайней мере, вовлечь их в дискуссию о создании альянса. При прочих равных условиях выбор
65
будет сделан в пользу сотрудничества с компанией, обладающей приверженностью альянсам и
имеющей репутацию заслуживающего доверия партнера.
Таблица 2.5. Процесс установления доверия
Предпосылками доверия являются честность,
открытость, компетентность, последовательность,
логичность, лояльность
Этапы выработки доверия
Этап 1
Этап 2
Этап 3
Этап 4
Взаимное
впечатление
Научение и
Установка
исследование границ и
ожиданий
Взаимное
влияние и
доверие
Доверие:
- снижает издержки на мониторинг;
- предоставляет стимулы для
сотрудничества;
- позволяет увеличить
восприимчивость;
- значительно расширяет формальные
соглашения;
- снижает риски и неопределенность;
- выходит за пределы гарантий и
личных интересов.
Источник: составлено автором на основе Lynch, 1993
Значимость приверженности альянсам трудно переоценить. Если приверженность,
обязательства или стратегические намерения партнеров ослабнут, то альянс не сможет
реализовать свой потенциал. Для создания прочных альянсов совместные действия партнеров
должны быть направлены на установление доверительных отношений и способствующей
альянсам культуры. Партнеры распространяют долгосрочное видение альянса, демонстрируют
готовность инвестировать во взаимоотношения. В таблице 2.6 показаны основные атрибуты,
связанные с положительным опытом участия в альянсах. Данные атрибуты не только
уменьшают опасения по поводу возможного оппортунистического поведения, они также
сигнализируют,
что
партнеры
на
самом
деле
объединились
для
взаимовыгодного
сотрудничества и готовы работать совместно над достижением общих целей.
Таблица 2.6. Организационные
сотрудничество в альянсах
атрибуты,
оказывающие
положительное
влияние
на
Атрибут
Описание
Приверженность
Предполагает важность взаимоотношений.
Доверие
Предсказуемое и ожидаемое поведение способствует сотрудничеству.
Сотрудничество
Взаимодополняющие действия партнеров для достижения общих
целей.
Взаимные цели
Партнеры имеют цели, взаимно достижимые по результатам
совместных действий.
Взаимозависимость
Обе стороны признают, что они связаны одной общей целью.
Удовлетворенность
результатами
Прошлые успехи приводят к повторному взаимодействию в будущем.
66
Структурные связи /
обязательства
Инвестиции и обязательства, которые делают трудным для партнеров
разрыв отношений сотрудничества.
Адаптивность
Один из партнеров изменяет свои организационные процессы для
удовлетворения меняющихся потребностей другого.
Инвестиции в
специфические активы
Невозвратные инвестиции во взаимоотношения.
Социальные связи
Личные связи и социальные отношения делают трудным разрыв
партнерских взаимоотношений.
Источник: составлено автором
Развитие компетенций в сфере альянсов внутри организации должно иметь приоритет по
сравнению с привлечением сторонних менеджеров для управления альянсом. Сильные
менеджеры альянсов должны также заслуживать доверия и быть надежными партнерами.
Только на основании положительного опыта прошлых взаимодействий можно доверять
партнеру и полагаться на реализацию его намерений. Основным вызовом для высшего
руководства является наличие соответствующих ресурсов, чтобы правильно определить,
воспитать и развивать будущих менеджеров альянсов.
2.5. Влияние организационной культуры на принятие решений
партнерами в альянсах
Любой, по-настоящему успешный альянс, скрепляет сильная организационная культура
сотрудничества, которая воплощает в себе неявный набор предположений о фундаментальном
значении сотрудничества организаций.
Организационная культура альянса является связующим звеном для партнеров и
определяет
ожидания,
управленческих
будущие
решений,
направления
становится неявной
взаимодействия,
ментальной
процессы
моделью
принятия
взаимоотношений
партнеров. Организационная культура альянса определяет часто негласные фундаментальные
убеждения о сотрудничестве.
Общее понимание значимости сотрудничества
Сотрудничество может иметь разные значения. Для одних фирм сотрудничество означает
продолжение собственной политики с вынужденным признанием некоторых интересов
потенциального партнера. Для них партнерство является сделкой. Альянс создается для достижения
определенной цели компании, партнер подбирается таким образом, чтобы с его помощью эта цель
могла быть достигнута. Для других – сотрудничество в альянсе означает обмен с партнером
компетенциями и честность взаимоотношений. Компании-партнеры могут быть любого профиля и
размера, различным образом участвовать в альянсе, но после вхождения в альянс отношение ко
всем партнерам должно быть справедливым и уважительным с учетом их вкладов в альянс.
67
В альянсе управленческие решения, которые раньше компании могли принимать
самостоятельно, теперь должны обсуждаться с партнерами [Tobin, Casey, 2010]. Истинное
партнерство должно быть основано на одинаковых для всех принципах сотрудничества.
Организационная культура альянсов в общности взглядов партнеров по поводу:
- важности частых личных контактов;
- необходимости альянса для наилучшего учета интересов обоих партнеров;
- неуклонного исполнения устных договоренностей;
- ощущения альянса на многих уровнях (функциональных линиях);
- информации, свободно распространяемой среди партнеров;
- наличия базового понимания бизнесов друг друга;
- внесения каждым партнером в альянс уникальных ценностей;
- незаменимости партнеров и партнерства.
Основные характеристики организационной культуры альянсов
Атмосфера гибкости
Альянсы подразумевают атмосферу гибкости и многосторонности. Альянсы по своей
природе являются неполными контрактами, поскольку не каждое событие / обстоятельство
может быть предусмотрено изначально. Гибкость при планировании и реализации стратегии
способствует своевременному принятию решений и реакции организации на непредвиденные
изменения внешней среды в течение времени функционирования альянса. При отсутствии
гибкости альянсы превращаются в регламентированные трансакции между двумя фирмами,
ограниченными в своей способности адаптироваться к меняющимся обстоятельствам. Чем
больше альянс ориентирован на контракты и заключение сделок, тем меньше гибкости будет во
взаимодействии с партнерами. Таким образом, в новых обстоятельствах своевременное
принятие стратегических решений и изменения в отношениях компаний становятся практически
невозможными.
Приверженность взаимности
Взаимность является еще одним аспектом. Партнеры должны действовать в интересах
друг друга так же, как и в своих собственных интересах, справедливо распределяя между собой
выгоды и затраты. В то же время, взаимность не означает ежедневное или еженедельное
сравнивание балансов счетов. В любой отдельно взятый момент времени один из партнеров
может дать больше или получить больше в альянсе. Такая неравномерность является вполне
ожидаемой при постоянной неопределенности современного бизнес-климата. Если отсутствие
паритета продолжается в течение длительного времени, то во взаимоотношениях партнеров
возникает проблема с взаимностью.
68
Чувство солидарности
Чувство единения и солидарности в понимании целей и направлений деятельности
альянса лежит в основе поддержания функционирования альянса. Если один из партнеров имеет
собственный, скрытый от партнера план действий, это может поставить под угрозу дух
солидарности.
При
солидарности
партнеров
действия
альянса
рассматриваются
как
возможности для партнеров двигаться вместе, а не как проявление намерений одного партнера
управлять другим. Альянсы предполагают справедливое ведение бизнеса и совместный контроль,
а также отсутствие доминирования или контроля одной стороны над другой [Mohr, Puck, 2010].
Приверженность гармонии
Сходства
специально
подчеркиваются,
различия
используются
для
получения
дополнительных конкурентных преимуществ или минимизируются. Тем не менее, гармония не
означает отсутствие конфликтов, которых в альянсах может быть много. Предпочтение
гармонии предполагает взаимопонимание, совместное преодоление конфликтов и скорое
восстановление отношений после улаживания разногласий.
Создание сильной организационной культуры альянсов
Формирование и поддержание сильной культуры, способствующей альянсам, требует
значительных усилий со стороны менеджмента компаний-партнеров. Организационная культура
альянсов укрепляется в ценностях доверия и взаимности, которые распространяются по всей
компании. Создание и развитие организационной культуры альянса включает 5 этапов,
описанных ниже.
Этап 1. Понимание отличий методов управления альянсами от обычной практики
ведения бизнеса (управления организацией)
Частью обеспечения жизнеспособности партнерства является признание того, что
альянсы требуют другой логики. Организационная культура альянса основывается на
взаимности, доверии и взаимозависимости (Таблица 2.7).
Таблица 2.7. Сравнение двух типов организационной культуры: основанной на доверии
(характерна для альянсов) и основанной на власти (характерна для иерархических структур)
Сила / Власть
Доверие
Руководящий
принцип
Преследовать собственные
интересы.
Руководствоваться принципом
справедливости.
Переговорная
стратегия
Избегание зависимости,
заставляя партнеров действовать
друг против друга.
Создание взаимозависимости путем
ограничения числа партнерств.
69
Сохранение собственной
гибкости, но связывание
партнеров (замыкание партнеров
друг на друге).
Обе стороны показывают
приверженность через
специализированные инвестиции,
которые связывают участников вместе.
Коммуникации
Преимущественно
односторонние.
Преимущественно двусторонние.
Влияние
Через принуждение.
Через опыт (экспертизу).
Перспектива
Краткосрочная, базируется на
текущем видении.
Долгосрочная, широкая картина.
Базируется на компонентах.
Целостный подход.
"Закрытые" или формальные,
детализованные и
краткосрочные.
"Открытые" или неформальные и
долгосрочные.
Частое использование
конкурсных торгов.
Периодическая проверка рыночных цен.
Уменьшение вероятности
потенциальных конфликтов за
счет детальных (подробных)
контрактов.
Уменьшение вероятности потенциальных
конфликтов путем выбора партнеров с
похожими ценностями и улучшения
взаимопонимания.
Разрешение конфликтов в
рамках правовой системы.
Разрешение конфликтов путем медиации
или арбитража.
Контракты
Управление
конфликтами
Источник: составлено автором
Этап 2. Организационная культура как один из критериев выбора партнеров
Совместимость ценностей и партнерское мышление являются важными критериями
выбора партнеров наравне с бизнес логикой. Организационная культура не может быть четко
сформулирована, но о ней можно получить информацию из действий, решений или поведения
менеджеров компаний.
Этап 3. Развитие организационной культуры, способствующей альянсам
Организационная культура будет развиваться и укрепляться, если компании имеют
больше практики сотрудничества в альянсах. По мере развития альянса партнеры получают
дополнительные сведения о значении совместного сотрудничества. Часто обоим партнерам
нужно время и значительный опыт, чтобы понять, что для них является важным в альянсе. Диалог
с партнерами необходим, чтобы постоянно находить возможности для развития организационной
культуры альянса, узнавать новое о партнерах или укреплять то, что является важным.
Этап 4. Научение
Компании-лидеры альянсов непрерывно развивают организационную культуру альянса
благодаря научению и менторству. Будущие менеджеры альянсов начинают работать в альянсах
70
за 5-7 лет до того, как они займут высокие руководящие посты. Таким образом, в таких альянсах
есть совершенно четкое понимание целей сотрудничества. Компании-лидеры альянсов тратят
достаточное количество времени, чтобы ознакомить менеджеров альянсов с опытом управления
альянсами для их профессионального развития.
Научение
является
важным
не
только
для
крупных
компаний.
Малые
предпринимательские фирмы также могут использовать моделирование ролей и менторство.
Этап 5. Постоянные коммуникации
Организационная культура развивается по мере роста и развития альянса. Несоответствия
или различия никогда не появляются внезапно, потому что диалог является достаточно
открытым и доверительным для идентификации проблем до того момента, как они станут
серьезными.
Партнерский тип коммуникаций и взаимодействия, подчеркиваемый вопросами, а не
спорами, а также способствующий выстраиванию доверительных взаимоотношений, укрепляет
альянс и всех его участников.
Выводы по главе 2
Повсеместное распространение различных форм сотрудничества поставило вопрос о
том, какие факторы являются критическими для успеха альянсов. В последние годы менеджмент
альянсов стал значимым направлением практических и теоретических исследований [ASAP
Handbook of Alliance Management, 2013]. Практические исследования, как правило, направлены
на поиск различий между компаниями-партнерами и выявление факторов, отличающих один
вид альянса от других. Теоретические исследования сосредоточены на формировании и
деятельности альянсов, создании новых ценностей в альянсах, синергии от объединения
ресурсов, организационной динамике отношений партнеров, идентификации потенциальных
источников возникновения напряженности.
Основной задачей компаний-партнеров является гармонизация взаимоотношений,
основанная на доверии. Менеджер альянсов становится ключевой фигурой во многих
современных организациях, основной задачей которого является установление и поддержание
отношений взаимного сотрудничества с различными компаниями-партнерами и другими
стейкхолдерами. Альянсы требуют от менеджеров использования уникальных управленческих
методов, которые еще мало распространены и плохо изучены. Успешность управления альянсом
во многом зависит от интуиции и видения менеджера, от его искусства управлять совместными
действиями различных компаний.
71
Партнеры, которые имеют опыт участия в альянсах, как правило, привносят высоко
ценимые навыки во вновь создаваемый альянс и способствуют развитию конкурентных
преимуществ альянса. Компании-лидеры в создании альянсов являются предпочтительными
партнерами и обычно имеют более высокий показатель успешных альянсов в своем портфеле.
Кроме того, менеджеры с положительным опытом управления альянсами более восприимчивы к
новым возможностям по сотрудничеству в альянсах.
Компании с большим опытом участия в альянсах значительное внимание уделяют поиску
и выбору партнеров, стратегическому планированию и переговорам, результатом которых
должен стать выигрыш всех участников альянса. На ранних стадиях развития альянса эти
фирмы работают над тем, чтобы установить доверие и способствовать совместной
приверженности поставленным целям и принципам управления альянсом.
Менеджерам требуется значительное время, чтобы развить связанные с управлением
альянсами компетенции, поддерживать благоприятствующие процессы и инфраструктуру. Все
это не может быть легко передано от одной компании к другой. Альянсы способствуют
процессу научения партнеров [Woods, Hecker, 2011]. Связанные с управлением альянсами
навыки часто являются частью неявных знаний компании, связанных с ее организационной
культурой. Таким образом, относящиеся к управлению альянсами компетенции трудно не
только копировать, но часто даже обнаружить.
Компании, обладающие репутацией надежных партнеров, имеют утвержденные
процедуры и институционально закрепленные процессы, которые включают в себя лучшие
практики по управлению альянсами. Внутреннее, ориентированное на альянсы мышление
менеджеров необходимо для распространения благоприятствующего альянсам поведения по
всей организации.
Компании с развитыми компетенциями в области альянсов обычно обладают схожими
организационными культурами, благоприятствующими альянсам. Несмотря на то, что эти
фирмы управляются по-разному, они обладают культурой, поддерживающей типы поведения,
способствующие развитию альянсов, и имеют внутренние системы и процессы по управлению
альянсами, а также обеспечивают профессиональный рост менеджеров альянсов. Успешные
менеджеры сегодня в дополнение к своим функциональным обязанностям и управленческому
опыту должны обладать способностями по управлению альянсами.
Успешные менеджеры альянсов полагаются на убеждение и влияние, которыми они
обладают среди партнеров. Для них важны социальные связи и приверженность непрерывному
72
развитию альянса. Командно-административная модель управления не будет работать в альянсе.
Менеджмент альянсов охватывает границы независимых фирм, которые решают сотрудничать и
работать вместе. Стремление к поиску компромисса, влияние и доверие являются ключевыми
условиями успешного функционирования альянса, так как менеджеры альянсов договариваются
со всеми партнерами о совместных целях и обеспечивают соответствующие процессы по
достижению этих целей.
Менеджеры
альянсов
должны
обладать
широким
стратегическим
видением
и
одновременно знанием подробностей. Это требует от них поддержания партнерских отношений
со всеми стейхолдерами, знания истории и текущего состояния взаимодействия между группами
стейкхолдеров. Гибкость подразумевает наличие уникальных характеристик, которые иногда
бывает трудно идентифицировать и еще труднее развить.
Менеджеры альянсов определяют успех альянса. Развитие менеджеров альянсов отчасти
зависит от способности компаний видеть и ценить их деятельность, а также связанные с
альянсами компетенции. Сильные менеджеры альянсов вырастают в культуре, которая
поддерживает альянсы и способствующее альянсам поведение всех сотрудников. Менеджеры
альянсов полностью раскрывают свой потенциал в компаниях, где инфраструктура и процессы
управления поощряют кооперацию и сотрудничество, инициативу и принятие рисков,
креативность и инновации. Без поддерживающей среды хорошие менеджеры альянсов не могут
полностью реализовать свой талант. Высшее руководство компаний также должно обладать
качествами сильных менеджеров альянсов.
73
Глава 3. Принятие решений по управлению знаниями в
альянсах высокотехнологичных компаний
(модели «открытых» и «закрытых» инноваций)
Несколько
десятилетий
назад
в
мире
произошел
качественный
переход
от
индустриальной экономики, основанной на материальных ресурсах, к новой экономике,
основанной на знаниях. Создание, обмен и использование знаний легли в основу новой
парадигмы экономического развития. Знание стало центральной концепцией при изучении
организаций. Знания помогают компаниям быть впереди конкурентов [Nonaka, Takeuchi, 1995].
Организации широко используют специальные знания для проведения исследований и
разработок, регулярно проводят мероприятия по обучению персонала новым компетенциям,
активно участвуют в сетевом взаимодействии с партнерами и контрагентами [Друкер, 2007].
В развитых экономиках все больше людей выполняют наукоемкую работу, и
используемые знания устаревают все быстрее. Новые технологии разрабатываются в
лабораториях и появляются на рынках гораздо чаще, чем это было в прошлом. Это означает, что
организации могут опережать конкурентов благодаря своим знаниям и компетенциям. Неявная
сторона знаний имеет существенное значение при создании уникальных компетенций,
являющихся источниками устойчивых конкурентных преимуществ [Berman, Down, Hill, 2002].
Признание важности знаний и процессов их создания, сохранения, передачи в
организации стимулировало интерес к управлению ими. Компании обеспечивают обмен
знаниями внутри, чтобы все сотрудники могли использовать, комбинировать и расширять свои
собственные и организационные знания [Wael de, Faems, 2011]. Управление знаниями
необходимо для разработки новых технологий и адаптации к условиям внешней среды, что
имеет наибольшее значение в случае высокой неопределенности и турбулентности внешней
среды, когда имеющиеся знания быстро устаревают, и следовательно, теряются конкурентные
преимущества. Управление знаниями в этих условиях ориентировано на всестороннее
использование существующих и создание новых знаний [March, 1991].
Организации часто сосредоточены на разработке новых знаний внутри своих границ. Тем
не менее, многие из них осознали, что внешняя среда также является важным источником новых
знаний [Chesbrough, 2003], и активно используют это преимущество. В альянсах могут быть
объединены знания различных организаций, чтобы создать сложные инновации [Riemer,
Gogolin, Klein, 2005]. Тем не менее, часто организации могут получить намного больше, чем
просто доступ к знаниям других. Они могут распространять свои знания и учиться друг у друга.
74
3.1. Организационное научение в альянсах высокотехнологичных компаний
Научение – это приобретение новых знаний, направленное на улучшение результатов
деятельности организации. Научение можно также определить, как способность адаптироваться
к изменениям внешней среды, оперативно решать возникающие проблемы и справляться с
неопределенностью.
Организационное научение подразумевает не просто накопление знаний менеджерами
альянса, но также включает системы и процессы научения, разработанные компанией с целью
влияния на поведение других; установление норм и правил, создающих благоприятствующие
условия для научения; построение и обеспечение функционирования процессов, гарантирующих,
что приобретенные знания передаются от одного участника альянса к другому [Senge, 1999].
Научение является одним из ключевых процессов в альянсах и принимает две формы:
1. Научение организаций компетенциям, связанным с управлением альянсами.
Организации, имеющие больше опыта участия в альянсах, знаний о менеджменте альянсов,
организационную
культуру,
способствующую
сотрудничеству,
лучшие
управленческие
практики, имеют более высокие показатели успеха в альянсах.
2. Научение партнеров в альянсах новым знаниям, которые способны обогатить их
ключевые компетенции и усилить конкурентные преимущества. При этом научение происходит
на трех уровнях: уровне альянса, где компании-партнеры учатся друг у друга; уровне каждой из
компаний-партнеров; индивидуальном уровне отдельных менеджеров.
Знания
рассматриваются
не
только
как
часть
активов
компании.
Знания
распространяются среди партнеров, каждый из которых может использовать совместные знания
для достижения общей цели. Технологии и знания являются лишь способствующими
факторами, а доверие и открытые коммуникации между партнерами по альянсу приводят к
успеху [Clifton, Pickernell, Senior, 2011].
Знания имеют два измерения – явное и неявное. Явное знание может быть
формализовано, систематизировано, кодифицировано. Оно может легко передаваться как от
человека к человеку, так и от организации к организации. Неявное знание используется
неосознанно при совершении сознательных действий или применении явного знания. Неявное
знание трудно передать, скопировать, продать, а порой, даже обнаружить. Организационные
компетенции,
опирающиеся
на
неявное
знание,
являются
уникальными,
их
трудно
воспроизвести другим. Конкурентное преимущество на основе коллективного и неявного знания
имеет больше шансов быть устойчивым.
75
В высокотехнологичных отраслях, где большие выгоды от внедрения инноваций
сочетаются с коротким жизненным циклом инновационной продукции, конкуренция обычно
проявляется в виде так называемой гонки научения. Способность узнавать о новых возможностях
требует участия в них, поэтому различные формы межорганизационных связей имеют решающее
значение для распространения знаний, научения и разработки новых технологий [Man de, 2004].
Передача знаний в альянсе не начинается сразу после того, как партнеры договорились
сотрудничать и работать вместе. Наличие и доступность новой информации также не является
достаточным для того, чтобы происходило научение [Wael de, Faems, 2011]. Во-первых,
партнеры должны иметь определенный опыт работы в одной и той же области, чтобы
соответствующим образом оценивать знания. Если новое знание является совершенно
неизвестным для одного из партнеров, способность к научению значительно снижается.
Во-вторых, между партнерами должно быть установлено доверие. Поскольку защита
собственных знаний и опыта является естественным свойством, то без доверия обмен
информацией протекает медленно, и партнеры менее склонны идти на риск, связанный с
обменом ценной информацией [Wael de, Faems, 2011].
В-третьих, некоторые знания легче передавать, чем другие. Например, неявное знание
приобрести сложнее, а явное – легче. Партнеры получают возможность научиться некоторым
неявным знаниям только во время тесного взаимодействия. Явное знание обычно представляет
меньшую ценность для приобретающей его компании, чем неявное. Некоторые менеджеры
имеют тенденцию сосредотачиваться на явных знаниях, то есть на том, что известно, а не на
том, как и почему это известно [Cummings, Holmberg, Yang, 2013].
Для приобретения неявных знаний некоторые компании-партнеры могут предпринимать
попытки переманить сотрудников, обладающих этими знаниями, из альянса (или из других
компаний-партнеров по альянсу). Такие действия часто ухудшают репутацию более агрессивно
настроенного партнера. Кроме того, лишившийся знаний партнер может прибегнуть к средствам
правовой защиты, например, к принуждению исполнения имеющихся соглашений.
Четвертый фактор, влияющий на процесс научения, заключается в том, какой тип альянса
используется для приобретения знаний. Определенные структуры альянсов и формы управления
ими могут либо усиливать, либо уменьшать потоки знаний. Альянсы, связанные с
лицензированием, обычно ограничивают передачу знаний до оговариваемой в лицензии
информации. Когда права собственности являются совместными, и сотрудники разных
организаций работают вместе, существует больше возможностей для передачи неявных знаний в
таких альянсах [Mowery, Oxley, Silverman, 1996]. Если совместные действия осуществляются
76
партнерами последовательно во времени, то передача знаний может регулироваться и
ограничиваться только теми знаниями, распространение которых будет согласовано всеми
участниками альянса [Wael de, Faems, 2011].
Пятый фактор относится к организационным процессам и структурам, которые позволяют
приобретать знания. Процессы и структуры определяют способы взаимодействия партнеров,
влияют на стили принятия решений и обработки информации, использование формальных и
неформальных каналов обмена взаимодействия, создание совместных знаний и их распространение.
Гибкие, адаптивные, открытые организации способствуют частым взаимодействиям партнеров и
обеспечивают необходимую передачу знаний и обмен информацией [Marshall, Tsekouras, 2010].
Шестым
фактором
является
организационная
культура
компаний-партнеров.
Организационная культура, способствующая открытости, гибкости, установлению доверия
между партнерами и внедрению инноваций, будет благоприятствовать созданию большей
ценности в альянсах по сравнению с культурой, подразумевающей избегание научающихся
альянсов из-за потенциальных рисков, связанных с передачей знаний [Mowery, Oxley, Silverman,
1996]. Способствующая научению организационная культура открыта для непрерывного
научения, поощряет работу над улучшением качества, увеличивает прозрачность информации,
полученной из альянсов или созданной внутри компании.
Факторы, влияющие на способность партнеров по альянсу учиться друг у друга, приведены
в таблице 3.1. В современных условиях научающиеся альянсы прежде всего являются ответом на
неопределенность,
которая
мотивирует
компании
сотрудничать
и
повышает
ценность
информации для обоих партнеров [Man de, 2004]. Возможность трансформировать приобретенные
знания в компетенции может усилить конкурентные преимущества [Cummings, Holmberg, Yang,
2013]. Кроме того, неопределенность может способствовать не только образованию альянсов и
обмену знаниями, но и потенциально увеличивает риск оппортунистического поведения. В
альянсах существует ряд факторов, которые потенциально могут как привести к напряжению, так
и способствовать развитию сотрудничества.
Таблица 3.1. Факторы, способствующие научению в альянсах
Факторы
Описание факторов
Общая основа
знаний
Компании-партнеры обладают комплементарными навыками.
Приобретаемые знания являются новыми.
Партнеры имеют общее понимание технологий, инноваций, продуктов.
Доверие
Партнеры готовы делиться информацией.
Партнеры осознают возможность возникновения асимметрии информации
в процессе научения.
77
Партнеры обсуждают, как будут использованы полученные знания.
Партнеры обсуждают ценность обмениваемой информации.
Обмен информацией между партнерами может начаться до подписания
контрактов и иных формальных соглашений.
Партнеры могут легко получить доступ к знаниям альянса.
Тип альянса
Распределение прав собственности между партнерами оказывает
опосредованное влияние на процесс принятия решений в альянсе.
Разделение прав собственности и совместная работа сотрудников
различных организаций предоставляют больше возможностей для
передачи знаний в альянсах.
Знания являются доступными широкому кругу стейкхолдеров.
Передача знаний может регулироваться и ограничиваться знаниями,
распространение которых согласовано всеми участниками альянса.
Организационная
структура и
процессы
Система компенсаций/вознаграждений способствует обмену информацией
и проведению совместных исследований и разработок.
Партнеры быстро адаптируются к изменениям внешней среды.
Отсутствуют структурные барьеры, препятствующие обмену знаниями.
Менеджеры альянсов получают
процессов по обмену знаниями.
вознаграждение
за
организацию
Существуют прочные неформальные отношения участников альянса.
Организационная
культура
Менеджеры альянса привержены постоянному научению и осознают
важность научающихся альянсов.
Организационная культура открыта для новых идей. Партнеры допускают
возможность возникновения ошибок.
Организационные культуры, ценности, цели партнеров совместимы.
Менеджеры альянсов имеют опыт взаимодействия в прошлом.
Источник: составлено автором
Научающиеся альянсы ставят серьезные вызовы перед менеджерами, так как управление
межорганизационным научением связано с большими сложностями. Во-первых, менеджеры
неизбежно сталкиваются с напряженностью в отношениях, вызванной одновременным
проявлением в альянсах сотрудничества и конкуренции. Менеджмент альянса должен
обеспечивать процессы по расширению возможностей для научения и одновременно защищать
ключевые технологии от непреднамеренной передачи другим участникам альянса. Второй вызов
заключается в том, что менеджерам необходимо организовать процессы, обеспечивающие
научение на всех трех уровнях (альянса, компании и на индивидуальном). Организационное
научение партнеров в альянсе возможно только при наличии его на всех трех уровнях.
Менеджеры должны способствовать созданию и передаче знаний на всех трех уровнях для
78
достижения максимальной ценности от научения. В-третьих, результативность научения может
быть повышена за счет более гибкой организационной структуры. Прозрачные организационные
границы позволяют информации поступать внутрь фирмы, но одновременно делают возможным
непреднамеренное утекание важных знаний за пределы фирмы. Менеджерам следует
сбалансировать
потоки
информации
между
компаниями-партнерами
и
поддерживать
взаимовыгодное равновесие. Учитывая, что ресурсы и способности воспринимать знания
распределены между организациями неравномерно, достижение взаимовыгодного равновесия
является сложной задачей [Cohen, Levinthal, 1990].
Будущее альянса во многом зависит от типа знаний, которыми обмениваются его
участники. Партнеры могут получать как знания, имеющие непосредственное отношение к
функционированию альянса, так и знания, выходящие за границы деятельности альянса. Обмен
некоторыми ключевыми для каждого из партнеров знаниями, не имеющими прямого отношения
к функционированию альянса, может повлиять на будущие конкурентные позиции партнеров по
отношению друг к другу и внешнему окружению. Менеджеры должны сформировать структуру
альянса, направленную на минимизацию потоков знаний, не имеющих прямого влияния на
деятельность альянса, и максимизацию потоков знаний, имеющих непосредственное отношение
к функционированию альянса [Doz, Olk, Ring, 2000]. Некоторые решения по ограничению
распространения знаний среди партнеров могут предотвратить обмен нежелательной
информацией, при этом альянс в целом может недополучить ценности, связанные с
открытостью коммуникаций партнеров. До сих пор остается нерешенным вопрос, является ли
такой баланс между распространением и неразглашением знаний достижимым, и способствует
ли поддержание такого баланса усилению организационной культуры альянса.
Другой потенциальный дисбаланс связан с различием темпов научения партнеров,
поскольку компании могут получать выгоды от альянсов в различных пропорциях. По этим
причинам один из партнеров может чувствовать себя в невыгодном положении. Если один из
партнеров препятствует распространению необходимой для деятельности альянса информации,
то функционирование альянса будет поставлено под угрозу [Mody, 1993].
Успешные участники альянсов постоянно ищут новых партнерств и стремятся создавать
новые альянсы. Они учатся на прошлых ошибках и накапливают значительный опыт по
управлению альянсами. По мере того, как партнеры достигают все больших успехов в научении
в альянсах и распространении полученных знаний внутри собственных компаний (так происходит
внутриорганизационное научение), они развивают внутренние организационные способности,
способствующие активному научению и передаче знаний [Mowery, Oxley, Silverman, 1996]. Такие
компании становятся надежными партнерами, готовыми делиться знаниями, доверие к ним
79
возрастает. Они инвестируют в своих сотрудников и в развитие компетенций по управлению
альянсами. Научение внутри организации и компетенции, относящиеся к альянсам, становятся все
более значимыми и высоко ценятся руководством. Компании-лидеры в создании и управлении
альянсами
осознают,
что
в
условиях
высокой
турбулентности
и
неопределенности,
распространение знаний будет отделять лидеров от последователей.
Несмотря на то, что формирование альянсов направлено на создание ценности, было бы
ошибкой сосредоточить внимание только на явных результатах их функционирования. Между
партнерами должно существовать также неявное согласие по поводу необходимости научения и
приобретения знаний и навыков, технологий и продуктов, которые являются ключевыми и
уникальными для данного альянса [Woods, Hecker, 2011]. В этом заключается вызов, поскольку
каждый партнер пытается научиться у другого, одновременно защищая свои ключевые компетенции.
Партнеры работают вместе для получения различных преимуществ от сотрудничества, что
оказывает существенное влияние на научение партнеров в альянсе [Mody, 1993].
Научение зависит от ряда факторов, некоторые из которых являются специфическими
для различных типов альянсов и стадий их развития. К факторам, связанным с
характеристиками партнеров, в частности, относится способность к научению. Например,
критерии, по которым фирма оценивает своих потенциальных партнеров, будут влиять на
способность фирмы учиться у других. Культурные сходства и необходимость достижения
совместимых целей являются ключевыми характеристиками в определении стабильности
альянса, которые также влияют на способность партнеров учиться друг от друга.
Способность компаний получать знания связана с возможностью получения знаний от
партнеров. Системы и процессы, направленные на ротацию менеджмента в рамках альянса,
помогают распространять знания между фирмами. Системы вознаграждения, поощряющие
создание межфункциональных команд, принятие рисков в одностороннем порядке и
инновационные подходы к решению проблем влияют на степень открытости фирмы [Cohen,
Levinthal, 1990]. Некоторые знания являются неявными и не могут быть легко переданы, их
невозможно имитировать, поскольку они тесно связаны с носителями этих знаний
(сотрудниками, которые ими обладают).
Менеджмент должен проактивно и сознательно пытаться расширить базу знаний альянса
и партнеров. Одна из проблем заключается в том, что фирмы учатся с разными темпами. Эти
различия могут повлиять на симметричность отношений партнеров в альянсе, потому что более
медленная в научении фирма может интерпретировать действия более быстрой как
оппортунистическое поведение (действия исключительно в собственных интересах).
80
3.2. Сети альянсов и открытые инновации
В настоящее время значительное число альянсов образуется в высокотехнологичных
отраслях (нано-, био-технологии, фармацевтика, информационно-коммуникационные технологии
и др.), которые традиционно характеризуются высоким уровнем неопределенности внешней
среды и дорогостоящими исследованиями и разработками, сопровождающимися значительными
рисками [Powell, Koput, Smith-Doerr, 1996]. Альянсы снижают неопределенность за счет
объединения знаний, опыта, компетенций специализированных компаний-партнеров. Процессы
обмена знаниями в таких альянсах принципиально важны, так как информация приобретает
особую значимость при разработке инновационной продукции [Clifton, Pickernell, Senior, 2011].
Альянсы высокотехнологичных компаний нередко преобразуются в масштабные сети и
кластеры, которые становятся мировыми лидерами в производстве инновационных товаров и
услуг [Гомес-Кассерес, 2008]. Инновации все чаще создаются не отдельно взятыми фирмами, а
множеством организаций, объединенных сетями альянсов [Конина, 2006]. Все большее число
инноваций разрабатывается в результате сотрудничества между несколькими компаниями, а не
в ходе конкурентной борьбы между ними [Steinhilber, 2008].
Существенной предпосылкой успешности таких «сетевых» инноваций является то, что
знания открыто распространяются через организационные границы [Gulati, Nohria, Zaheer, 2000].
Активное взаимодействие с поставщиками, совместные предприятия, аутсорсинг, контрактные
формы альянсов стали настолько распространенными, что многие компании теперь связаны
друг с другом напрямую или через партнеров [Miles, Snow, 2005]. По сути, все эти организации
образуют единую сеть со множеством сложных связей [Гомес-Кассерес, 2008]. Сети альянсов
возникают тогда, когда компании прямо или косвенно связаны между собой через одно или
несколько соглашений о сотрудничестве [Шерешева, 2010].
Создание новых и использование существующих знаний происходит в результате
кооперативных и конкурентных взаимодействий и часто отражает восприятие ценности знаний
организациями [Anand, Khanna, 2000]. Общие и частные ценности знаний как для самой
компании, так и для потенциальных применений в других сферах, могут быть определены в
результате классификации и рассмотрения характеристик этих знаний, а также обозначения
роли этих знаний в рамках инновационного процесса.
Обмен знаниями между компаниями в сети сталкивается с рядом потенциальных
проблем, например, может осуществляться не в интересах компании [Dyer, Nobeoka, 2000].
Организации в сети могут быть склонны только приобретать и использовать знания партнеров в
собственных интересах, при этом не намереваясь вносить свой вклад в создание нового знания
81
[Ritala, Hallikas, 2011]. Еще одна потенциальная проблема заключается в обеспечении обмена
знаниями среди широкого круга партнеров в сети альянсов, так как нужное знание может быть
трудно обнаружить и передать [Cummings, Holmberg, Yang, 2013]. Наконец, различия между
организационными культурами, группами людей и даже языковые барьеры могут осложнить
процесс научения организаций [Mody, 1993].
В течение длительного периода времени в рамках проведения научных исследований
доминировали независимые исследовательские лаборатории. Тем не менее, в настоящее время
потребность в системных исследованиях с использованием разнообразных навыков и сложность
экспериментальных
технологий
требуют
формирования
междисциплинарных
исследовательских команд [Kitano, 2001].
Обозначенная тенденция привела к формированию сетей альянсов, основанных на
создании и передаче научных знаний, для обеспечения дальнейшего проведения разработок и
создания коммерческой продукции. Создание в альянсах благоприятной среды для обмена
знаниями позволит ученым и исследователям устанавливать новые связи и получать
информацию из различных источников, а также поддерживать совместные инициативы [Gulati,
Nohria, Zaheer, 2000]. Создание и распространение знаний в этой парадигме потребует
разработки общих стандартов данных для представления сложной технической информации, а
также обеспечение постоянных коммуникаций и обмена знаниями в разных областях [Foray,
2004]. Способность создавать новую ценность и генерировать доходы зависит от способности
исследователей учиться у других в альянсе. Структура сетевых механизмов, используемых для
обеспечения обмена знаниями и транспарентности процесса создания и распространения
знаний, имеет решающее значение для обеспечения коллективного научения [Bergenholtz,
Goduscheit, 2011].
Можно отметить несколько причин, по которым сети альянсов получили широкое
распространение в последнее время. Основные из них – специализация и научение [Man de, 2004].
Первая причина, на самом деле, не является новой. Еще Адам Смит отмечал, что
посредством специализации в определенной области производительность может быть повышена
[Смит, 2007]. Сегодня многие компании специализируются в создании уникальных знаний и
развитии на их основе своих ключевых компетенций. Как показывают исследования, фирмы
являются более эффективными институтами в создании, хранении и распределении знаний, чем
рынки [Аузан, 2005; Уильямсон, 1996].
Причины этого лежат в некоторых специфических характеристиках знания. Прежде
всего, большинство знаний имеют неявное измерение, что затрудняет их передачу без тесного
82
взаимодействия людей [Hall, 1992]. Во-вторых, знания имеют контекстную составляющую –
работникам проще осуществлять передачу знаний между собой, если они работают в схожих
обстоятельствах. Например, коллеги являются более надежными источниками знаний, чем
информация, приходящая извне. В-третьих, знания часто бывают встроены в организационные
процессы и процедуры, в том числе, путем построения личных деловых связей (сетей). Чем
больше людей объединены в подобную сеть, тем выше вероятность, что необходимое знание
быстро окажется в нужном месте. Таким образом, тесное взаимодействие между людьми в
компании с сильной организационной культурой способствует передаче знаний [Conner,
Prahalad, 1996; Spender, 1996].
Передача знаний наиболее эффективно осуществляется внутри компании, в альянсах
появляются дополнительные барьеры, затрудняющие коммуникационные процессы, а рыночные
отношения наименее подходят для обмена знаниями [Bamford, Gomes-Casseres, Robinson, 2003].
Однако, подобный вывод справедлив только для смежных областей знаний. Как уже отмечалось,
специализация в определенной области знаний улучшает инновационные возможности
компании [Prahalad, Hamel, 1990] и одновременно приводит к зависимости от других компаний.
Когда компании специализируются в определенных областях знаний, они должны сотрудничать
с другими компаниями, чтобы получить доступ к дополнительным знаниям из других сфер
деятельности [Kogut, 2000].
Научающиеся альянсы и сети не получили распространения раньше, так как до недавнего
времени знания были значительно менее важны для достижения конкурентных преимуществ,
чем, например, экономия от масштаба. Радикальные изменения в экономике заставили компании
сосредоточиться на конкретных областях, в которых необходимо создавать знания. Ни одна
компания не в состоянии быть мировым лидером во всех сферах. Инвестируя в широкий набор
компетенций, фирмы рискуют быть вытесненными специализированными игроками с более
высоким уровнем компетенций в конкретной области [Ritala, Hallikas, 2011]. По этой причине
организации сосредотачиваются на развитии своих ключевых компетенций [Prahalad, Hamel,
1990]. Создавая знания мирового уровня лишь в нескольких областях, они способны быть
впереди конкурентов.
Обозначенная тенденция приводит к формированию сетей альянсов, так как по причине
специализации компании больше не обладают полным спектром собственных компетенций для
удовлетворения потребностей рынка [Гомес-Кассерес, 2008]. Например, специализирующаяся
на производстве компьютерных чипов фирма может обладать наилучшим компетенциями в этой
сфере, но быть не в состоянии произвести компьютер. Она нуждается в кооперации с другими
компаниями и привлечении дополнительных активов и ресурсов, чтобы произвести
83
конкурентоспособный продукт [Teece, 1992]. Сети альянсов позволяют компаниям производить
совместно
законченный
продукт
или
предоставлять
комплексные
услуги
благодаря
объединению ключевых компетенций всех участников [Шерешева, 2010].
Сети научающихся альянсов представляют собой сообщества компаний, преследующих
цели создания и распространения знаний. Нормы и правила для обмена и приобретения знаний
являются обязательными в сетях с различными типами организаций [Riemer, Gogolin, Klein,
2005]. Сети научающихся альянсов позволяют различным компаниям объединить активы, ноухау и опыт с целью создания новых знаний, проверки имеющихся знаний и создания новых
ценностей [Reid, Bussiere, Greenway, 2001]. Способность создавать новые ценности зависит от
способности компаний учиться у других компаний в научающихся сетях и альянсах [Cohen,
Levinthal, 1990]. Асимметричность в научении может привести к разочаровывающим
результатам деятельности сети или альянса. Формирование доверия через повторяющиеся
коммуникации и взаимодействие между менеджерами альянсов и ключевыми менеджерами
компаний будет способствовать обмену знаниями и соблюдению правил и норм сети альянсов.
Создавать и передавать знания внутри организации обычно проще, чем приобретать их
извне. Однако, даже самые крупные компании не имеют все знания внутри. Научение от других
фирм необходимо для дальнейшего развития ключевых компетенций [Hamel, 1991; Khanna,
Gulati, Nohria, 1998]. В случае, когда организации опираются только на собственные
компетенции, они могут упустить новые знания, накопленные за пределами своих границ
[Leonard-Barton, 1992; Gomes-Casseres, Hagedoorn, Jaffe, 2006]. Практически в любой компании
сотрудники в большей степени учатся друг у друга и меньше внимания обращают на то, что
происходит за пределами фирмы. Компании должны учиться у других организаций для того,
чтобы поддерживать свои собственные знания и компетенции на высоком уровне [Kogut, 2000].
Распространение знаний и режим прав интеллектуальной собственности определяются
также спецификой отраслей, в которых работают организации. Каждая отрасль обычно имеет
свои собственные приоритеты и устоявшиеся традиции в сфере распространения, приобретения
и использования знаний. Например, в одной отрасли успешные организации постоянно
распространяют и продают создаваемые ими знания, в другой – воплощают собственные знания
в созданных ими продуктах и услугах [Richards, Yang, 2010]. При распределении прав
собственности роль патентообладателя в предоставлении широкого или ограниченного доступа
к знаниям будет зависеть от исходных стимулов для создания знаний [Doz, Olk, Ring, 2000].
84
3.3. Основные характеристики знаний, влияющие на принятие
управленческих решений в альянсах
Альянсы
становятся
критически
важными
институциональными
механизмами,
способствующими объединению, распределению, обмену ценными ресурсами с другими
фирмами [Gulati, 1995; Ramanathan, Seth, Thomas, 1997]. Основу альянсов составляют
готовность и способность партнеров распространять информацию. Открытые коммуникации в
альянсе
предполагают
значительную
интенсивность
обмена
информацией,
а
также
возможность для ключевой информации пересекать проницаемые организационные границы
по различным каналам. Кроме того, информационные потоки обычно идут по множеству
неофициальных каналов, возникающих в процессе эволюции альянса, и не ограничиваются
формальной иерархией внутри каждой компании-партнера [Marshall, Tsekouras, 2010].
Партнеры по альянсу будут более охотно обмениваться знаниями, с большей
готовностью делиться существенной (в том числе конфиденциальной) информацией, если
распространяемая информация не будет неправомочно присвоена другим партнером и / или
использована во вред альянсу и его участникам. Кроме того, партнеры по альянсу с большей
вероятностью будут участвовать в мероприятиях, которые увеличивают базу знаний всех
сторон. Альянсы являются источником трансфера и создания новых знаний [Afuah, 2000].
Открытые коммуникации не предполагают, что вся доступная партнерам информация
должна быть общей, или, что вся конфиденциальная информация должна быть раскрыта, и что
партнерам будет предоставлен свободный и безусловный доступ ко всей информации. Партнеры
по альянсу должны решить с самого начала, что для них является важным знать, и какая
информация должна быть приобретена. Вопрос является гораздо более сложным, чем введение
простых ограничительных мер, устанавливающих рамки взаимодействия и круг / объем
информации для распространения. Очень важно, чтобы партнеры заранее (до установления
границ альянса) знали, какие темы не будут открыты для обсуждения. Отчасти целью является
формирование ожиданий партнеров относительно будущих коммуникаций, например, если на
запрос о предоставлении информации последует отказ, партнер будет понимать мотивацию
этого решения. При неправильных начальных ожиданиях партнеры могут поставить под вопрос
доверие и приверженность альянсу. Коммуникации между партнерами помогают развить общие
ценности и нормы альянса, однако, важно также защитить свои ключевые технологии и другую
ценную информацию [Snow, Strauss, Culpan, 2009]. Открытые коммуникации не означают
бесконтрольные коммуникации. К конфликту в альянсе может привести ситуация, когда один
партнер воспринимает определенную информацию как общее благо, а другой – как частное. При
формировании альянса этими партнерами доверие и приверженность будут находиться под
85
вопросом. Кроме того, партнеры должны учитывать различия организационных культур,
которые также оказывают влияние на их работу [Man de, 2004].
Альянсы позволяют нескольким фирмам прорабатывать одновременно несколько
конкурирующих проектов. Партнеры по альянсу могут выбрать самый перспективный из
разработанных продуктов и первыми вывести его на рынок в рамках объединенной в альянсах
коалиции. Таким образом, альянс нескольких фирм на этапе становления и развития рынка
позволяет гарантировать выживание. При разработке новых технологических стандартов,
фирмы, не входящие в доминирующий альянс (консорциум разработчиков), не могут быть
полноправными игроками рынка, или могут выйти на рынок позднее, при этом потеряв
преимущества первопроходцев.
Неоднородность ресурсов фирмы может стать источником устойчивых конкурентных
преимуществ [Barney, 2007]. Неоднородность ресурсов фирмы обычно бывает связана с их
несовершенной
мобильностью,
невозможностью
точного
копирования/имитации
и
несовершенной заменяемостью. Несовершенная мобильность подразумевает трудности,
связанные с передачей ресурсов от одной фирмы к другой. Например, неявное знание может
потерять свою ценность, если передается от одной организации к другой (из одной
организационной культуры в другую). Невозможность точного копирования воспроизводства
ресурсов / знаний (несовершенная имитационноспособность) связана с неопределенной
причинно-следственной связью между ресурсом и конкурентным преимуществом, который
этот ресурс обеспечивает [Das, Teng, 2000]. Эта связь может быть абсолютно незаметна за
пределами фирмы. Конкурентное преимущество является устойчивым, когда обладающая
соответствующими ресурсами компания имеет четкое понимание этих причинно-следственных
связей [Портер, 2006]. Кроме того, организации обладают устойчивым конкурентным
преимуществом, когда их ресурсы являются редкими и не имеют стратегических эквивалентов,
а значит, эти ресурсы являются немобильными, невоспроизводимыми и незаменяемыми.
Опасения по поводу защиты ресурсов в альянсах влияют на принятие решения о
формировании альянса и выборе его структуры. Компании заинтересованы не только в
получении доступа или приобретении комплементарных ресурсов, но и в защите своих
собственных активов и знаний в альянсе [Hamel, 1991]. Иерархические структуры, в том числе
альянсы, подразумевающие обмен акциями, могут быть использованы для осуществления
мониторинга за поведением партнеров по альянсу, а также для ограничения использования
компанией-партнером определенных знаний или технологий [Gulati, 1999]. Кроме того,
альянсы могут способствовать научению между фирмами и безусловному соблюдению
достигнутых ранее соглашений, основанных на доверии между партнерами.
86
Альянсы предоставляют организациям многочисленные возможности по проведению
совместных исследований и разработок, совместному производству и маркетингу, а также
заключению более выгодных договоров с поставщиками [Зобов, 2007]. Еще больше
возможностей существует для организационного научения и передачи знаний между
компаниями-партнерами по сравнению с односторонним лицензированием [Das, Teng, 2000]. В
альянсах организации интенсивно сотрудничают, объединяя ресурсы и обмениваясь знаниями.
Учитывая гибкость альянсов, после того, как научение и передача знаний между фирмами
будут завершены, альянсы могут прекратить свое существование, и каждая организация
продолжит самостоятельную деятельность [Tobin, Casey, 2010]. Компании, осуществляющие
передачу знаний в альянсах, должны предотвратить нежелательный обмен знаниями и
избежать гонки научения [Hamel, 1991].
Ресурсная точка зрения предполагает, что конкурентное преимущество возникает в
результате
интеграции
ресурсов
компаний-партнеров.
Тем
не
менее,
стимулы
к
инвестированию ресурсов в сотрудничество будут отличаться по мере развития альянса.
Общими выгодами (CV) являются те, которые получает каждая компания-партнер по альянсу в
результате объединения ресурсов и совместного научения партнеров. Частными выгодами (PV)
являются те, которые компания может получить в одностороннем порядке за счет научения от
другой организации. Объединив собственные ресурсы и знания с партнерскими, компания
может получить конкурентное преимущество для дальнейшего развития технологий и
продукции в одностороннем порядке [Gulati, 1999]. После того, как компания получила от
партнера необходимые ей знания, у нее может не остаться стимулов для продолжения участия
в альянсе, и она может сделать выбор в пользу прекращения деятельности альянса или
одностороннего выхода из него.
Структура механизмов передачи знаний и прозрачность мотивов во время создания
знаний имеют решающее значение для осуществления обмена знаниями [Larsson, Bengtsson,
Henriksson, 1998]. Решение об участии в открытых инновациях зависит от структуры связанных
с ними знаний и природы прав интеллектуальной собственности на них. В частности,
характеристики знаний будут влиять на решение об участии в альянсе. Тип создаваемых в
альянсе знаний будет влиять на структуру альянса, а также на ценность этих знаний для
участников альянса [Richards, Yang, 2010].
Первоначальное знание обычно появляется в виде идеи или концепции. Это знание в
дальнейшем может быть использовано для создания новых коммерческих знаний. В связи с
этим, общедоступные знания превращаются в квази-частные и частые знания, воплощенные в
технологиях, процессах, продуктах. Знания напрямую начинают влиять на позиции компании
на рынках [Dalrymple, 2003].
87
Стремление сделать открытие первым и получить признание со стороны коллег
традиционно являлось нормой в научной среде. Для быстрой публикации результатов
исследований с целью обозначения своего приоритета иногда приходилось жертвовать
проведением более тщательной проверки и верификации этих результатов. В то же время, как
только ученый публикует свои результаты, он больше не имеет исключительных прав доступа к
опубликованным знаниям. Таким образом, стремление опубликовать открытие первым является
важной составляющей открытости научных знаний. Одним из основных показателей
деятельности ученого по-прежнему остается количество публикаций в той или иной области
знаний за определенный период времени.
Традиции открытости науки и фундаментальных исследований зачастую связаны с
открытостью публичных учреждений, например, таких как университеты. Однако, в последнее
время прежде открытые учреждения науки все чаще засекречивают результаты исследований и
всеми доступными средствами защищают свои права интеллектуальной собственности. Более
того, разрыв между фундаментальными исследованиями и коммерческими приложениями
становится все меньше [Rai, Eisenberg, 2003].
Основным
приоритетом
сегодня
становится
надлежащее
оформление
прав
интеллектуальной собственности, что позволяет исследователю обеспечить роялти на
изобретение и возможность финансирования со стороны частных компаний (фондов). Крупные
корпорации
все
чаще
создают
стратегические
партнерства
с
небольшими
высокотехнологичными компаниями и научными учреждениями. Благодаря сотрудничеству с
академическими институтами в сфере создания инновационных технологий компании получают
доступ к знаниям, которые могут стать основой для дальнейших проектов и продуктов. Для
научных учреждений и небольших инновационных предприятий эти партнерства часто
предоставляют механизмы дополнительного финансирования их исследований и разработок
[Richards, Yang, 2010]. Проблемы могут возникнуть, когда права интеллектуальной
собственности и исключительные лицензии принадлежат коммерческим компаниям, что
уменьшает число технологических возможностей для других представителей отрасли. Эти
тенденции влияют не только на количество общедоступных знаний и их структуру, но и меняют
стили взаимодействия организаций в инновационных отраслях [Maurer , 2003].
Научное знание традиционно классифицируется как общественное благо, которое является
неконкурентным, неисключительным, неприобретаемым и неделимым [Antonelli, 2003].
Неконкурентность подразумевает, что конкурентные позиции организации не ухудшаются, и
она не несет никаких дополнительных издержек, если другая организация использует эти
знания. Иными словами, использование знаний одной организацией не уменьшает доступность
88
этих знаний для использования другими [Foray, 2004]. Знание не теряется и не изменяется в
результате использования. Часто наблюдается обратная ситуация, широкое использование
знаний может повысить их ценность и расширить сферы применения [Antonelli, 2003]. Тем не
менее, одним из недостатков всеобщей доступности знаний является то, что некоторые
организации могут захотеть приобрести и интернализировать общедоступные знания и
ограничить доступ к этим знаниям для других. Знания неразделимы, поскольку их ценность не
может быть разделена между отдельными пользователями. Вместо этого, дополнительная
ценность может быть создана в результате коллективного использования знаний несколькими
организациями или индивидами [Antonelli, 2003]. Ускорение внедрения новых технологий,
разработанных на основе научных открытий, стало возможным благодаря финансированию
создания новых технических знаний со стороны крупных корпораций. С установлением прав
интеллектуальной собственности становится возможно торговать знаниями, появляются
рыночные стимулы для создания научно-технических знаний.
Трансформация знаний из общественного блага в частное подчеркивает необходимость
обеспечения баланса между защитой прав первого изобретателя и сохранением возможностей
для дальнейших разработчиков [Scherer, 2000; Scotchmer, 2004]. Ценность знаний для
разработки конечной продукции повышается, если знания обладают комплементарностью,
незаменяемостью, высокой применимостью. Конфликты могут возникнуть, когда собственники
контролируют зонтичные патенты, требующие от последующих разработчиков приобретать
лицензии на знания для проведения дальнейших исследований или выкупить все права
интеллектуальной собственности на эти знания. Возможные противоречия и возрастающие
трансакционные издержки, связанные с получением прав на использование знаний для
последующих разработок, увеличивают зависимость от комплементарных, незаменяемых
знаний, полученных в ходе предыдущих исследований. Негативное влияние на альянс
оказывает ситуация, когда одним фирмам приходится приобретать комплементарные ресурсы у
других по завышенным ценам, когда собственники ресурсов (знаний) стремятся получить часть
ценности покупателей, которая связана с коллективным владением этими активами. Переговоры
заканчиваются неудачно, когда первый инноватор и последующий разработчик не в состоянии
прийти к согласию в отношении доступа к знаниям и прав на результаты будущих разработок.
Комплементарные знания могут быть использованы для создания новых знаний в той же
области или в смежных областях. Знания могут также не иметь прямых заменителей
(субститутов). В случае отсутствия заменяющих знаний их обладатель может извлечь
существенную выгоду, обязав потенциальных пользователей получать лицензию. Знания также
могут использоваться в различных областях для создания новых продуктов, процессов, услуг.
89
Обладатель прав на знания и последующий пользователь знаний будут акцентировать
внимание на различных аспектах одних и тех же знаний, что будет способствовать
расширению области их применения в конце цепочки создания ценности. Если для
последующих инноваторов предполагаемая рента выше, чем ценность незаменяемых знаний,
переговоры могут закончиться неудачей.
Исследования
и
разработки
характеризуются
высоким
уровнем
риска
и
неопределенности с точки зрения создания / получения знаний, а также применения этих
знаний при создании конечной продукции. Учитывая неопределенность сфер применения
знаний, на начальной стадии технологического процесса может быть сложно заранее оценить
экономическую ценность соответствующих знаний применительно к конечной продукции
[Dutfield, 2003]. Поскольку патентообладатель может не знать заранее (ex ante), какие знания
будут иметь ключевое значение в проведении инновационных разработок, он должен быть
готов предоставить доступ к этим знаний по справедливой цене.
Таблица 3.2. Свойства знаний, влияющие на принятие решений в альянсах
Свойства знаний
Описание
Неконкурентность
Конкурентные позиции компании не ухудшаются в случае
использования знаний другими фирмами.
Неисчерпаемость
Использование знаний одними не уменьшает их доступность для
использования другими.
Одна фирма не может запретить другой пользоваться определенными
Неисключительность знаниями. Возможно оппортунистическое поведение.
Неразделимость
Ценность знаний не может быть разделена между отдельными фирмами.
Ценность достигается путем совместного использования знаний.
Комплементарность
Создание новых знаний обусловлено выявлением и интеграцией
разнородных и рассеянных единиц знаний.
Незаменимость
Знание часто невозможно заменить другим. Невозможность обойти
существующие патенты.
Применимость
Знание может иметь как узкие, так и широкие сферы применения вниз по
цепочке создания ценности.
Источник: составлено автором на основе A.-P. de Man, 2004; Cummings, Holmberg, Yang, 2013
С точки зрения доступа к знаниям все более сложные условия проведения исследований
и разработок будут способствовать формированию стратегических альянсов компаниями для
обеспечения равного доступа к знаниям и технологиям на доконкурентной стадии в начале
технологического процесса. Если ценность знаний увеличивается в результате совместного
производства, кооперативное поведение является оптимальным.
90
Знание может служить входным элементом для дальнейших разработок и создания
новых знаний, а также быть окончательным результатом воплощения научных исследований и
разработок. Прикладные знания могут быть воплощены в продуктах и процессах.
Альянсы, слияния и поглощения используются для получения доступа как к явным, так
и неявным знаниям, которые используются для разработки конкретных продуктов и
приложений [Das, Teng, 2000]. Знания, которые обычно далеки от коммерческого применения,
как правило, разрабатываются в научно-исследовательских партнерствах с университетами и
инновационными компаниями.
3.4. Принятие решений о приобретении знаний и получении доступа к
знаниям в альянсах
Альянсы между компаниями обеспечивают доступ к дополнительным активам. В
ресурсно-ориентированных альянсах партнеры обычно зависят от ресурсов, контролируемых
другими участниками, а потенциальные общие выгоды связаны с объединением ресурсов.
Обмен и накопление ресурсов становятся необходимыми, когда требуемые ресурсы смешаны с
другими ресурсами организации [Das, Teng, 2000]. Слияния и поглощения, стратегические
альянсы являются альтернативными вариантами для доступа к этим ресурсам [Child, Faulkner,
Tallman, 2005; Kogut, 1998].
Главной причиной для формирования основанных на знаниях альянсов является
получение доступа к знаниям, а не их приобретение [Kale, Singh, Perlmutter, 2000]. Такие
альянсы способствуют всестороннему использованию знаний при разработке инновационных
продуктов.
Знания
приобретают
решающее
значение,
когда
существует
высокая
неопределенность, и неясно, какие знания понадобятся для последующих разработок новых
продуктов. Это требует от организаций наличия возможности быстрого доступа к широкому
спектру знаний при разработке инновационной продукции. В этих условиях эффективность
объединения и использования знаний существенно возрастает, когда отдельные организации,
специализирующиеся в различных областях знаний, связаны в стратегических альянсах
[Richards, Yang, 2010]. По мере расширения спектра знаний, необходимых для создания новых
продуктов, количество формируемых альянсов с партнерами, специализирующимися на
создании необходимых знаний, также возрастает [Grant, Baden-Fuller, 2004].
Опасения по поводу защиты интеллектуальной собственности в альянсах повлияют на
принятие решений о создании альянса и выборе структуры альянса. Компании-партнеры в
альянсах заинтересованы не только в приобретении комплементарных активов, но и защите
своих собственных ресурсов и знаний. Фирмы предпочтут сформировать иерархическую
структуру, если сотрудничество осуществляется в институциональной среде со слабой защитой
91
прав интеллектуальной собственности [Уильямсон, 1996]. Например, в альянсах, связанных с
совместным владением активами, партнеры осуществляют мониторинг деятельности и
управления активами, ограничивают использование технологий, поощряют приверженность
сотрудничеству и исполнение достигнутых сторонами соглашений [Oxley, 1999]. Тем не менее,
иерархические структуры имеют свои издержки, поскольку технологические возможности
могут быть не использованы оптимальным образом в рамках этих альянсов. Предполагается,
что когда процесс научения достигает своей цели, альянс прекращает существовать, а прежние
компании-партнеры продолжают самостоятельную деятельность [Khanna, Gulati, Nohria, 1998].
Таблица 3.3 описывает приведенные выше структуры альянсов и стимулы для участия в них с
точки зрения приобретения знаний и научения.
Таблица 3.3. Стимулы для приобретения (получения) знаний
Структура
Слияния и поглощения
Стимулы для приобретения знаний
Организация предпочтет стратегию слияний и поглощений
вместо формирования совместных предприятий, если
необходимые ей активы не объединены (не связаны) с другими
ненужными активами в обладающей ими компании, и
следовательно, могут быть приобретены путем покупки этой
фирмы или ее части [Hennart, Reddy, 1997].
Альянсы на основе долевого Если рынок является низкоконкурентным и
высокомаржинальным, или организация имеет широкие
участия в капитале
ресурсные возможности (избыточные ресурсы), то у нее гораздо
меньше стимулов к сотрудничеству. Компания будет продолжать
самостоятельную деятельность [Eisenhardt, Schoonhoven, 1996].
Стратегические альянсы в
сфере совместных
исследований и разработок,
совместного маркетинга
Альянсы являются предпочтительными, когда критически
важные ресурсы, требуемые для реализации возможностей,
принадлежат разным компаниям, и эти ресурсы неотделимы
от других активов этих организаций [Ramanathan, Seth,
Thomas, 1997].
Двусторонние контрактные
альянсы
Сотрудничество является необходимым механизмом для
расширения знаний в критически важных областях
деятельности компании, где у нее нет необходимых знаний, и
они не могут быть разработаны в приемлемые сроки при
разумном уровне затрат [Madhok, 1997].
Рыночные трансакции:
лицензирование, договоры
субподряда
Приобретение ресурсов у владеющей ими фирмы может
проводиться в соответствии с правилами рыночных
трансакций [Chi, 1994].
Источник: составлено автором на основе Hennart, Reddy, 1997; Eisenhardt, Schoonhoven, 1996;
Ramanathan, Seth, Thomas, 1997; Madhok, 1997; Chi, 1994
92
Ex post подход предполагает анализ стратегий передачи или переуступки прав
интеллектуальной собственности для предоставления доступа к знаниям, тем самым
стимулируя последующее использование знаний при разработке конечной продукции. При ex
ante подходе анализируются механизмы, доступные до получения патента или во время
получения патента, для обеспечения доступа к знаниям для дальнейшей разработки продукта.
3.4.1. Патентование и лицензирование знаний в альянсах (подход ex post)
Патенты гарантируют изобретателю право собственности на технологию, процесс или
продукт в течение определенного количества лет, и тем самым позволяют получать
вознаграждение за изобретение. В ситуации «победитель получает всё» стимулы для получения
патента первым достаточно сильны. Две фирмы могут предпочесть сотрудничество при
проведении исследований и разработок, что позволит им поддерживать затраты на низком уровне
и повысит вероятность успеха, но часто стимулы для конкуренции оказываются слишком сильны,
особенно при получении патента на первое базовое изобретение. Если одна из фирм применяет
запатентованное изобретение на практике, в случае рыночного успеха патентообладатель может
получить значительную выгоду от монополии на свое изобретение в течение нескольких лет. Не
получившим патент организациям придется списать в убытки инвестиции в исследования и
разработки, а также обратиться к патентообладателю (при принятии решения о продолжении
работ в этом направлении) за разрешением использовать результаты исследований и разработок.
Таким образом, патент может стать существенным препятствием для проведения последующих
исследований и разработок «отставшими» организациями [Roberto, Nelson, 1998].
Несмотря на то, что патенты направлены на раскрытие исследователями информации о
своих изобретениях, сужение круга потенциальных пользователей запатентованных знаний
может снизить результативность дальнейших разработок по указанным направлениям. Права
собственности на знания стали средствами для привлечения ресурсов, необходимых для
финансирования исследований и разработок. Небольшие технологические компании, в том
числе образованные при академических институтах, используют свои портфели патентов с
целью привлечения инвестиций. Разработки вниз по цепочке создания ценности будут
существенно зависеть от доступности знаний предыдущих этапов исследований [Antonelli,
2003; Dalrymple, 2003; Scotchmer, 2004].
Затраты на проведение разработок производятся до получения патента. Как только
патент получен, организация может начать получать доход от данного патента. Компания
может потерять все сделанные инвестиции и ничего не получить взамен, если конкурент
завершил свои исследования и разработки раньше и получил патент первым. Таким образом, в
отношении патентов работает принцип «победитель получает всё». Организации имеют
93
стимулы для проведения исследований и разработок, если доходы от них ожидаются на
высоком уровне, продолжительность патентной защиты является долгосрочной, издержки по
получению патента достаточно низкие, конкуренция не должна быть ожесточенной, а
ожидаемое время получения патента конкурентом значительным [Roberto, Nelson, 1998].
Патенты способствуют будущим инновациям, так как дается описание сути изобретений.
Если каждое техническое новшество раскрывается в описании патента, то эти общедоступные
технологические знания окажут поддержку другим организациям в их разработках и уменьшат
сроки создания последующих инноваций.
Решение о вхождении в исследовательскую гонку зависит от ожидаемых доходов от
результатов выполненных разработок. У любой инновационной компании существует выбор
между патентованием текущих результатов исследований и получением конкурентных
преимуществ в будущем за счет сохранения ноу-хау для последующих разработок. Раскрытие
первоначального изобретения может уменьшить вероятность того, что первый инноватор
получит окончательный патент на готовый продукт. Поскольку патент на готовый продукт
обычно приносит больше доходов и может использоваться в течение более длительного срока,
чем патенты на промежуточные изобретения, инновационная компания вместо промежуточных
доходов предпочтет продолжить инновационные разработки в данной области и получить
патент на конечный продукт / технологию.
Стратегии лицензирования
Стратегии управления знаниями включают:
- открытое распространение знаний;
- хранение знаний в существующем пуле знаний, ограничивающем их использование
только группой разработчиков;
- выдача исключительной лицензии на знания одной стороне для дальнейших разработок
вниз по цепочке создания ценности;
- выдача неисключительных лицензий нескольким сторонам;
- использование знаний внутри организации для проведения дальнейших разработок
вниз по цепочке создания ценности.
Трансакционные издержки будут оказывать влияние на выбор стратегии управления
знаниями. Трансакционнные издержки со стороны спроса на знания включают все расходы,
связанные с поиском, скринингом, обработкой знаний и заключением соответствующих
контрактов. Трансакционные издержки со стороны предложения знаний включают все затраты,
связанные с предотвращением непреднамеренного раскрытия информации, коммерциализацией
знаний, выявлением потенциальных покупателей, заключением соответствующих контрактов с
этими покупателями.
94
Таблица 3.4. Механизмы управления знаниями, организационные структуры и
сопутствующие им трансакционные издержки
Механизм
управления
Возможная организационная
структура
Основные трансакционные
издержки
Открытый доступ
Индивидуальные исследователи
/ неформальные группы
Координация знаний /
распространение знаний
Общий пул знаний
Формальные группы,
совместные предприятия,
частные базы знаний
Распространение знаний
Рыночные
трансакции:
неисключительные
лицензии
Сотрудничество
государственных и / или
частных организаций
Затраты на поисковые
исследования, издержки на
ведение переговоров, издержки
по договору
Рыночные
трансакции:
исключительные
лицензии
Сотрудничество
государственных и / или
частных организаций, в том
числе в рамках проведения
совместных разработок
Затраты на поисковые
исследования, издержки на
ведение переговоров, издержки
по договору
Интеграция
продуктовых рынков
Взаимодействие частного
бизнеса и потенциальных
потребителей
Издержки, связанные с
закупками
Источник: составлено автором
Несмотря на то, что лицензирование уменьшает доходы от прямых продаж продукции на
рынке из-за увеличения конкуренции со стороны нескольких пользователей знаний, эта
стратегия может увеличить долю лицензиара в этих доходах. Существуют два противоположно
направленных эффекта влияния лицензирования на доходы лицензиара: эффект дохода и
эффект уменьшения ренты. Эффект дохода возникает, когда рента патентообладателю
выплачивается в форме лицензионных платежей. Эффект уменьшения ренты возникает в
результате сокращения доходов лицензиара на данном рынке конечных продуктов в результате
усиления конкуренции [Arora, Fosfuri, 2003].
Патентные пулы
Когда две или более организации контролируют патенты, необходимые для создания
определенного продукта, патентный пул или пакетная лицензия могут быть оптимальным
решением. В рамках патентного пула лицензия может быть выдана на всю группу патентов.
Пакетная лицензия, как правило, может быть выдана любой организации, готовой оплачивать
связанные с этими патентами отчисления (роялти). В рамках пакетной лицензии два или более
патентообладателей соглашаются с условиями, на которых они будут совместно лицензировать
свои комплементарные патенты и разделять доходы от них [Shapiro, 2001].
95
Создание пулов из различных объектов интеллектуальной собственности способствует
конкуренции, если:
1) объединяются комплементарные технологии;
2) сокращаются трансакционные издержки;
3) убираются блокирующие позиции;
4) стимулируется распространение технологий.
Отстранение организации от пула различных объектов интеллектуальной собственности
может быть антиконкурентным, если:
1) исключенные фирмы не могут конкурировать на соответствующем рынке из-за
невозможности подобрать нужное сочетание технологий и получить на них лицензии;
2) участники пула коллективно обладают рыночной властью на соответствующем рынке;
3) ограничения по участию в пуле не являются рациональными с точки зрения
дальнейшего развития и использования объединяемых технологий.
3.4.2. Открытые инновации – сотрудничество при создании и использовании
знаний (подход ex ante)
Модели открытых инноваций предоставляют ценную основу для анализа совместного
создания
и
распространения
знаний.
Открытые
сети
знаний
предоставляют
высокотехнологичным компаниям доступ к базам знаний, критически важным для создания
инновационной продукции. Целью этих альянсов является сохранение технологических
возможностей для нескольких фирм при проведении дальнейших разработок. Когда
фундаментальные исследования (открытия в начале цепочки создания ценности) не могут
привести к созданию коммерческих продуктов, и расходы, связанные с высокой конкуренцией
на раннем этапе исследований слишком высоки, для компаний взаимовыгодным является
совместное создание знаний и их открытое распространение [Reichman, 2003].
Генри Чесбро утверждает, что инновации становятся все более «открытыми» по
причине
увеличивающегося
интегрированные
разделения
организационные
труда.
структуры,
Во
многих
где
создание
отраслях
вертикально
инноваций
является
исключительно внутриорганизационными процессами, поступательно трансформируются в
более гибкие и плоские структуры, в которых используются как внутренние, так и внешние
источники инноваций. Например, компании используют лицензионные возможности, создание
совместных предприятий, формирование исследовательских консорциумов и др. [Chesbrough,
2003; 2007]. Компании используют открытые бизнес-модели, в которых несколько организаций
вовлечены в инновационный процесс.
96
В рамках открытого режима доступа к знаниям базовые технологии остаются в
собственности исследовательской организации, а усовершенствованные технологии могут
использоваться совместно с другими компаниями, которые участвовали в проведении
улучшающих разработок. Сотрудничество в ходе проведения исследований способствует тому,
что знания создаются открыто и будут доступны всем участникам процесса. Можно выделить
пять категорий стимулов для совместного создания знаний и их свободного распространения:
1) организации имеют взаимные обязательства, чтобы получить доступ к внешним
знаниям других организаций, работающих в аналогичной сфере;
2) компании свободно открывают инновационные разработки для партнеров, чтобы в
дальнейшем оказывать влияние на распространение технологии и технологических стандартов;
3) система вознаграждений способствует распространению знаний;
4) фирмы заинтересованы в повышении безопасности производства и связанных с этим
регулирующих норм и стандартов;
5) организации пытаются убедить потенциальных конкурентов следовать данным
технологическим маршрутом или работать в данной технологической области.
Возрастание издержек, технологические сложности, более короткие жизненные циклы
продукции оказывают давление на компании и их внутренние инновационные процессы. Для
многих отраслей характерны истечение сроков действий патентов, усложнение нормативноправовой базы, постоянно выходящие на рынок новые конкуренты. Открытые бизнес-модели
позволяют компаниям задействовать внешние ресурсы, чтобы сэкономить время и деньги в
инновационном процессе, а также получить доход в будущем за счет выдачи лицензий на
технологии, которые не могут быть полностью применены внутри организации, и использования
лицензий на технологии, созданные за пределами организации [Chesbrough 2003].
В закрытой инновационной модели организационные знания, созданные внутри
компании, становятся ее собственностью. Разработка знаний и их воплощение в продуктах
фирмы лежит в основе ее бизнес модели. В модели открытых инноваций человеческий капитал
и знания доступны как внутри, так и за пределами границ организации. Внешние знания могут
создать значительную ценность для фирмы. Внутренние инновационные процессы должны
быть настроены на оценку и использование этих знаний для получения дополнительной
ценности для компании [Chesbrough, 2003].
Открытые сетевые структуры существуют для проведения исследований и получения
новых знаний в определенной научной или технической области. Эти альянсы направлены на
создание нового поколения знаний и не связаны с поиском новых применений существующих
знаний [Riemer, Gogolin, Klein, 2005]. Формальная организационная структура, определенные
правила участия, нормы, касающиеся распространения знаний, характерны для этого типа
97
сетевых структур [Bergenholtz, Goduscheit, 2011]. В данных альянсах участники предоставляют
в совместное пользование ресурсы, являющиеся комплементарными по отношению к активам
других участников, что должно привести к положительному синергетическому эффекту [Reid,
Bussiere, Greenway, 2001]. В таких альянсах компании могут получать выгоду не только за счет
собственных знаний, но и на основе комбинации знаний нескольких фирм.
Напротив, сети, направленные на исследования и разработки, существуют, чтобы
создавать новые знания и ускорить их применение. Различные проекты могут быть
реализованы в таких сетях [Шерешева, 2010]. Участники данных альянсов тщательно
подбираются на основе их репутации и компетенций [Reid, Bussiere, Greenway, 2001].
Учитывая
ориентированность
на
создание
новых
знаний,
регулирование
прав
интеллектуальной собственности участников данных сетей является существенным аспектом
их деятельности [Oxley, 1999; Das, Teng, 2000].
Пример открытых инноваций в секторе информационных технологий
Модели сотрудничества, используемые при разработке открытых стандартов и открытого
программного обеспечения, создают основу для моделей сотрудничества организаций в других
инновационных отраслях [Snow, Strauss, Culpan, 2009]. Разработка открытых стандартов
отражает совместное создание технологий несколькими организациями [Richards, Yang, 2010].
Разработка открытого программного обеспечения подразумевает не только совместное
производство и последующее использование технологий, но и свободное распространение
открытого программного кода и обеспечение прав других по внесению изменений в данный код
[Chesbrough, Vanhaverbeke, West, 2006].
Открытые стандарты по сути своей являются набором правил для разработки новых
продуктов [Snow, Strauss, Culpan, 2009]. Открытые стандарты создают ценность для потребителей,
содействуя конкуренции. Предполагается, что фирмы принимают участие в разработке открытых
стандартов, чтобы получить выгоду от взаимосовместимости различных технологий и продуктов, а
также первыми получить доступ к технологиям [Chesbrough, Vanhaverbeke, West, 2006].
Таблица 3.5. Стратегии управления интеллектуальной собственностью, используемые при
создании отраслевых стандартов
Стратегия
Описание
Внесение вклада в форме
прав интеллектуальной
собственности
Предоставление лицензии без уплаты роялти (безвозмездной
лицензии) с целью расширения сфер применения стандарта.
Лицензии на технологии
открытого доступа
Свободное лицензирование любых последующих инноваций.
98
Общее лицензирование
Раскрытие патентов при создании общих стандартов и выдача
лицензий последующим разработчикам.
Лицензирование ex post
Поиск прав на интеллектуальную собственность, относящихся к
стандарту, и лицензирование последующих разработок.
Активная оборонительная
позиция
Участие без раскрытия собственных знаний и навязывание выдачи
лицензий ex post.
Перекрестное
лицензирование
Перекрестное лицензирование, которое повторяет патентный пул.
Патентный пул для
уплаты роялти
Объединение патентов и централизованный контроль за выдачей
лицензий.
Источник: составлено автором
Можно выделить три типа стимулов, которые способствуют участию фирм в разработке
открытого программного обеспечения [Lakhani, von Hippel, 2003], в их числе:
1) получение прямых выгод для организации от сотрудничества при разработке
программного обеспечения, например, получение раннего доступа к технологиям;
2) внутренние выгоды для компании от участия в совместных разработках, например,
научение новым организационным навыкам и компетенциям;
3) обозначение своих интересов и способностей в данной технологической сфере, что
может стать сигналом для будущих партнеров.
Открытое программное обеспечение и свободное программное обеспечение имеют
различные аспекты управления интеллектуальной собственностью. Обе модели требуют
публичного раскрытия исходного программного кода и обеспечения всех пользователей правом
вносить свои изменения в данный код. Тем не менее, следует отметить некоторые ключевые
различия между этими двумя моделями (Таблица 3.6). Лицензии на открытое программное
обеспечение накладывают меньше ограничений и являются привлекательными для фирм,
которые используют открытый код в качестве компонентов для создания собственных систем
[West, Dedrick, 2001]. Лицензии на свободно (бесплатно) распространяемое программное
обеспечение имеют значительно больше ограничений. Например, стандартная общественная
лицензия требует публично разглашать любые модификации технологий, подпадающих под
действие лицензии. Это делается для предотвращения разработок коммерческих продуктов на
основе бесплатного программного обеспечения, чтобы избежать возможной конкуренции на
рынке между разными видами систем [West, 2003]. Фирмы осознанно используют ограничения
стандартной общественной лицензии, раскрывая детали технологии, чтобы сделать их менее
привлекательными для использования прямыми конкурентами.
99
Таблица 3.6. Сравнение лицензий на открытое программное обеспечение и
свободно (бесплатно) распространяемое программное обеспечение
Тип
лицензии
Условия
Стратегическое преимущество
Открытое
программное
обеспечение
Открытый исходный код.
Внесение изменений возможно
любым пользователем.
Бесплатный свободный доступ к
технологиям, которые могут служить в
качестве платформы для внутренних
инноваций и развития технологий.
Бесплатное
программное
обеспечение
Открытый исходный код.
Внесение изменений возможно
любым пользователем.
Вносимые изменения также
должны быть раскрыты.
Общедоступность инноваций сохраняется.
Ограничение стимулов для конкурентов по
развитию собственных технологий,
направленных на вытеснение
общедоступных версий.
Источник: составлено автором на основе Snow, Strauss, Culpan, 2009; Richards, Yang, 2010
В настоящее время принимаемые стейкхолдерами в инновационных отраслях решения,
касающиеся образования альянсов, управления знаниями в рамках этих альянсов, а также
проведения односторонних или совместных разработок, должны учитывать возрастающую
ценность знаний [Richards, Yang, 2010]. Вопросы создания, распространения, приобретения
знаний при взаимодействии с партнерами приобретают ключевое значение.
3.5. Основные вызовы по управлению знаниями в альянсах
При
объединении
ресурсов
в
альянсах
компании-партнеры
становятся
взаимозависимыми, так как активно используют ресурсы, контролируемые другими
участниками альянса, а также рассчитывают на получение совместных выгод, связанных с
объединением и совместным пользованием ресурсами [Das, Teng, 2000].
В инновационных отраслях знания на ранних стадиях технологического процесса
являются
преимущественно
комплементарными,
сложными
для
воспроизводства
при
реализации различных функций, имеют широкие сферы применения. Все эти особенности
будут способствовать формированию альянсов с целью обеспечения справедливого доступа к
знаниям для проведения дальнейших разработок и усовершенствования продукции [Man de,
2004]. Преимущество вывода продукции на рынок в числе первых основывается на
способности быстро получить доступ к необходимым ресурсам (в том числе знаниям), а также
найти новые комбинации известных знаний и использовать их [Antonelli, 2003; Grant, BadenFuller, 2004]. Для изготовления продукции, требующей использования различных типов
знаний, необходима интеграция знаний отдельных фирм, специализирующихся в различных
областях знаний, связанных между собой [Grant, Baden-Fuller, 2004]. Многие организации
100
становятся связанными сетями альянсов. Инновационные компании пересматривают свои
стратегии в отношении исследований и разработок на доконкурентной стадии в пользу моделей
открытых инноваций [Eisenberg, 2000; Cassier, 2002].
В альянсах организации сталкиваются с необходимостью принятия решений о
приобретении (интернализации) некоторых знаний. В высокотехнологичных отраслях
приобретение знаний чаще всего происходит путем патентования. Соотношение общих выгод
от внесения знаний в альянс и частных выгод, связанных с присвоением знаний в
одностороннем порядке, будет влиять на деятельность альянса и определять сроки его
существования [Gilbert, Shapiro, 1990]. Превалирование частных выгод по отношению к общим
выгодам может привести к отказу от сотрудничества и конкурентному поведению, несмотря на
первоначальное соглашение придерживаться правил и норм, связанных с альянсом [Lerner,
1995]. В зависимости от характеристик знаний предоставление доступа к ним сразу многим
компаниям может потребоваться для прогресса в разработке образцов конечной продукции.
Ключевым является нахождение баланса между частной и общей ценностью знаний.
Решение о продаже свободных (несвязанных) знаний в виде патентов и лицензий может
дополнить или заменить передачу воплощенных (связанных) знаний [Arora, Fosfuri, 2003].
Например, если затраты на внутреннюю координацию знаний больше, чем трансакционные
издержки на рынке технических знаний, и если есть специальные активы, необходимые для
достижения дальнейшего прогресса в разработке конечной продукции, то патентообладатель
может максимизировать свой доход за счет лицензирования [Antonelli, 2003]. В частности,
неисключительная лицензия может гарантировать, что несколько участников альянса могут
вести разработки по нескольким направлениям исследований. Кроме того, перекрестное
лицензирование является важным механизмом управления в том случае, когда знания
обладают высоким уровнем комплементарности [Shapiro, 2001]. Так как процесс разработки
конечной продукции зависит от комбинации разнообразных знаний, затраты на координацию
включают накопление всего спектра необходимых знаний, что может оказаться непосильной
задачей для отдельной компании, поскольку ее компетенции могут охватывать только часть
исследуемой области[Burk, Lemley, 2003]. Таким образом, для компаний может быть выгодно
участвовать в перекрестном лицензировании знаний. Тем не менее, возможность доступа
каждого исследователя к знаниям зависит от количества и типа соответствующих знаний,
которые каждая из фирм может внести в альянс [Antonelli, 2003].
Широкая патентная защита может стать причиной отказа от дальнейших разработок вниз
по цепочке создания ценности. Последующие инноваторы, которые не могут добиться
прогресса в дальнейших разработках технологии без лицензии, находятся в очень слабой
101
переговорной позиции [Gilbert, Shapiro, 1990]. Напряженность возрастает, если знания
результатов первого поколения исследований и разработок не имеют коммерческой ценности, а
требуют комбинации с другими знаниями для создания новой ценности [Antonelli, 2003].
Последующие инноваторы, которые планируют инвестировать значительные суммы в разработки
конечной продукции, включая тестирование, получение разрешения регулирующих органов, а
также маркетинг, будут требовать получения значительной доли доходов от этой деятельности. И
наоборот, первый инноватор, имея возможность полностью блокировать разработки, будет
требовать в переговорах значительно большую долю излишков переговорщиков [Scherer, 2002].
Большинство лицензий, выданных в рамках государственно-частных партнерств и
частных альянсов, сосредотачиваются на практических исследованиях и разработках конечной
продукции. Однако, значительное число лицензий также выдается на знания, связанные с
фундаментальными исследованиями и открытиями в начале технологического процесса.
Компании обычно требуют от своих партнеров, чтобы созданные в рамках совместных
предприятий знания держались в тайне от конкурентов. Несмотря на это, некоторые
инновационные компании демонстрируют, что выгоды от открытости превосходят выгоды от
удержания знаний в тайне. Если какая-то компания не будет патентовать собственные открытия,
то это позволит другим организациям делать новые открытия, основываясь на публичной
информации, и патентовать их, что даст возможность появлению значительно большего числа
наименований конечной продукции на рынке [Lawler, 2004].
Сети альянсов, которые поддерживаются информационными и коммуникационными
технологиями, позволяют фирмам с различным опытом создавать и распространять знания.
Сетевые организационные структуры и научающиеся альянсы оказывают значительную
поддержку созданию и распространению знаний в мировом масштабе [Шерешева, 2010].
Возможность присоединения к альянсу регулируется формальными и неформальными
правилами участия. С формальной точки зрения затраты на вход могут быть использованы в
дальнейшем для поддержки исследований и разработок, а также для подтверждения
приверженности сотрудничеству и выполнения взятых обязательств [Marshall, Tsekouras, 2010].
Роль затрат на вход и правил участия заключается в установлении доверия через видимые всем
сигналы. Например, внесение ресурсов и активов в альянс информирует текущих участников
альянса о намерениях сотрудничать со стороны будущих членов альянса, которые
рассматривают возможность своего участия в альянсе.
Решение об участии в альянсе также зависит от степени доступности необходимых
компаниям знаний. Открытый доступ к информации гарантирует, что знания будут доступны
102
всем участникам для проведения дальнейших исследований независимо от их участия в
альянсе. В этом случае существует возможность оппортунистического поведения или
пользования знаниями со стороны внешних фирм, которые могут свободно использовать
открытые знания за небольшую плату или даже бесплатно. Ограниченный доступ к
информации, напротив, гарантирует, что знания доступны только для полноправных
участников альянса, поэтому компании за пределами альянса не могут объединить свои
внутренние знания со знаниями альянса или могут сделать это только за определенную (обычно
высокую) плату, которая будет меняться в зависимости от рыночной власти участников альянса.
Если решение о приобретении знаний было принято (в соответствии с правилами альянса),
патентообладатель может в одностороннем порядке выбрать одну из следующих стратегий:
- выдать неисключительную лицензию для обеспечения быстрого распространения
знаний, тем самым получая выгоду от рентных платежей нескольких лицензиатов;
- максимизировать доход путем предоставления исключительной лицензии одному
лицензиату, который готов заплатить высокую цену за это знание;
- не выдавать лицензию, если ценность внутреннего использования (с учетом ресурсов,
которые необходимы патентообладателю для поддержания действующего патента) больше, чем
дополнительная ценность, полученная от выдачи лицензий на эти знания [Arora, Fosfuri, 2003].
Аналогично, во время переговоров лицензиату придется столкнуться с выбором
неисключительной или исключительной лицензии. Если стороны не могут договориться об
оценке знаний и разделяемого дохода от последующих разработок, или в случае отказа
предоставления лицензии, то компания, не обладающая требуемыми знаниями, должна
заменить их путем проведения внутренних исследований, которые не будут нарушать
действующие патенты. Если лицензиат не может заменить знания, его переговорная позиция
существенно ухудшается. Вероятность копирования и ценность знаний (с учетом издержек на
их копирование) должны быть рассмотрены лицензиатом перед выбором соответствующей
стратегии. Если компании не договорятся об условиях лицензирования, они могут принять
следующие решения для обхода действующих патентов: изобретение обходной технологии,
игнорирование патентов, выход в офшоры, создание общедоступных баз данных, требование
предоставления возможности использования патентов через суд.
Потребность в разнообразных навыках и сложность экспериментальных технологий
требуют формирования крупных команд исследователей и альянсов различных организаций
[Kitano, 2001]. В этих альянсах вопросы совместного использования знаний и права
интеллектуальной собственности тесно связаны между собой. Участники этих альянсов должны
заранее решить, какие знания должны быть обнародованы и стать общедоступными, чтобы
103
обеспечить справедливый доступ к ним для дальнейших исследований и предоставить
возможности для последующих разработок продукции, а какие – доступны только
ограниченному числу участников альянса. Кроме того, необходимо определить, как полученные
на различных этапах знания будут использоваться участниками альянса для проведения ими
независимых разработок конечной продукции [Clifton, Pickernell, Senior, 2011].
Целью систем, правил и норм в альянсах является справедливое распределение
вознаграждений между первым и последующими инноваторами в соответствии с их вкладами в
процессе исследований и разработок. Очень важно, чтобы были сделаны инвестиции в
разработку первых изобретений, которые позволят разработать второе поколение продуктов и
сделать их прибыльными путем справедливого распределения излишков переговорщиков.
При управлении альянсами должны быть определены распространяемые результаты
исследований, формат их распространения, а также приобретаемые знания. Внутренние правила
и механизмы, используемые для продвижения кооперативного поведения, должны быть
понятны всем участникам и могут включать в себя формализацию требований для
присоединения к сети знаний, обеспечение частых взаимодействий, поощрение коммуникаций
между участниками, штрафные меры в случае выхода из альянса, установление границ
предоставления доступа к ресурсам.
Выводы по главе 3
Для обеспечения конкурентоспособности в экономике знаний компаниям необходимо
регулярно создавать и выводить на рынок инновационные продукты и услуги, а также внедрять
организационные инновации во внутренних процессах. Знания теперь явно или неявно
присутствуют практически во всех произведенных продуктах или оказанных услугах, а
инновации стали всеобъемлющими и проникли во все отрасли и сферы деятельности.
Одной из главных причин создания альянсов является стремление интернализировать
компетенции партнеров при осуществлении совместной деятельности. Как для отдельно взятой
организации научение становится основным фактором поддержания конкурентоспособности, так
и для входящих в альянс компаний обмен и приобретение организационных знаний у партнеров
являются ключевыми критериями, способствующими развитию альянса и всех его участников.
Участники альянса должны обладать комплементарными навыками и опытом. Если
партнеры имеют пересекающиеся ключевые компетенции, неизбежно будут возникать
конфликты. Проблемы обычно сводятся к определению ролей партнеров, а также к оценке
ценности ресурсов, которые каждый из них вносит в альянс. Если роли не определены, и
партнеры обладают дублирующими навыками, конфликт неизбежен. Проблема дублирования
104
навыков особенно четко выражена в альянсах, где существуют акционерные соглашения и
совместное владение собственностью. В этом случае становится трудно оценить навыки и опыт,
которыми обладают компании-партнеры. Усложняется не только переговорный процесс, но и
другие функции управления на протяжении всего периода деятельности альянса. Поскольку
вклад каждого из участников трудно оценить, компании-партнеры начинают ставить под
сомнение затраты и выгоды, связанные с альянсом.
Организационное научение в альянсе предполагает приобретение ноу-хау другой фирмы
или развитие своего ноу-хау путем получения дополнительных выгод от использования знаний
и технологий компаний-партнеров. Способности фирм по обмену знаниями и технологиями
будут влиять на выбор структуры альянса.
Знания все чаще являются определяющим фактором формирования альянса, а также
оказывают существенное влияние на результаты его деятельности. При управлении знаниями в
альянсах важно не только получение доступа к знаниям других фирм, но и внимательный
анализ структуры и процессов создания и накопления знаний различными фирмами.
Исследования и разработки стали ассоциироваться с высоким уровнем сложности
знаний, так как источники знаний становятся все более многообразными и происходят из самых
разных областей науки и требуют широкого спектра технологических компетенций. Создание
новых знаний и их применение в новых продуктах и процессах будут зависеть от способности
получить доступ и использовать большой массив различных комплементарных материалов
исследований [Foray, 2004].
Стратегии сотрудничества, включая открытые инновации, позволяют компаниям в
начале технологического процесса получить доступ к несвязанным ресурсам, основанным на
знаниях, которые имеют решающее значение для последующих разработок конечной
продукции [Eisenberg, 2000; Cassier, 2002]. Одна из главных целей деятельности таких альянсов
заключается в сохранении технологических возможностей по созданию конечной продукции
для нескольких фирм. В том случае, если первоначальные исследования не могут привести к
созданию коммерческих продуктов, и высоки издержки, связанные с чрезмерной конкуренцией
в начале технологического процесса, то компаниям может быть выгодно совместное создание и
открытое распространение знаний [Reichman, 2003]. Нормы и правила по обмену,
распространению и приобретению знаний часто оформляются в рамках исследовательских
альянсов для обеспечения равных возможностей для научения всех участников альянса.
105
Глава 4. Использование теоретико-игровых моделей принятия
управленческих решений в альянсах по созданию инноваций
Инновационный процесс становится все более сложным. То, что раньше было простой
разработкой продукции и выводом ее на рынок быстрее конкурентов, теперь стало
интегрированной системой альянсов с многочисленными связями между различными
компаниями и академическими институтами. Эта сеть альянсов и межорганизационных связей
позволяет коммерческим фирмам получать доступ к научным открытиям и новым технологиям,
а научным учреждениям – доступ к капиталу, необходимому для продолжения разработок.
Новая модель инноваций призвана сократить издержки и время выхода инновационной
продукции
на
рынок
[Ritala,
Hallikas, 2011].
инновационной
сфере
требует
использования
Широкомасштабное
новых
подходов
в
сотрудничество
сфере
в
управления
интеллектуальной собственностью. Открыто распространяемое программное обеспечение,
например, имеет своей целью свободное распространение знаний как среди сообщества
разработчиков, так и общественности в целом. При этом компании уже не конкурируют на
этапе разработки продукта, а совместно создают новые рынки, на которые в дальнейшем могут
вывести коммерческие товары и услуги [Richards, Yang, 2010].
При помощи теоретико-игровых моделей можно проанализировать процессы создания и
распространения знаний в рамках открытых и закрытых инноваций, стратегии патентования и
лицензирования. С этой целью будут смоделированы процессы принятия решений о
сотрудничестве или конкуренции при создании и распространении знаний, что предоставит
заинтересованным сторонам новый механизм для анализа стратегий по управлению знаниями в
новых условиях.
Теоретико-игровые модели представляют собой математические модели, описывающие
взаимодействие двух и более лиц по принятию решений. В этих моделях две или более стороны
делают выбор относительно того или иного варианта действий. Сделанный выбор должен
отражать их предпочтения и понимание влияния этих действий на результаты. Предполагается,
что каждая сторона действует рационально и в собственных интересах. Равновесие по Нэшу
является таким решением теоретико-игровой модели с участием двух или более сторон, когда
ни одной из сторон невыгодно в одностороннем порядке менять собственную стратегию. Стоит
отметить, что теоретико-игровая модель может иметь несколько равновесий Нэша, и некоторые
стратегии могут преобладать над другими. Доминирование одной стратегии над другой
происходит, когда результат этой стратегии не хуже остальных, независимо от выбора другой
стороны (сторон). Стратегия является строго доминирующей, если она всегда доминирует над
106
остальными стратегиями, то есть всегда дает лучший результат независимо от стратегии другой
стороны (сторон). В рассматриваемых теоретико-игровых моделях предполагаем, что
организации и их менеджеры ведут себя рационально, то есть принимают решения, которые
максимизируют их результаты [Kilgour, 2006]. Рациональная сторона всегда будет выбирать
строго доминирующую стратегию (если такая существует).
В данной работе в теоретико-игровых моделях представляется и анализируется
взаимодействие партнеров из высокотехнологичных отраслей в альянсах, направленных на
создание инноваций. Одно из предположений моделей заключается в том, что возможности
инновационных компаний по разработке и выведению на рынок конечной продукции
определяются принятием решений о сотрудничестве или автономной работе на раннем этапе
исследований, когда формируются фундаментальные знания. Данные решения определяют
условия, на которых организации будут участвовать в разработках конечной продукции вниз по
цепочке создания ценности.
В этой главе будут представлены разработанные теоретико-игровые модели по
управлению знаниями в альянсах, основанные на приведенных ранее концепциях и
предпосылках. С точки зрения доступа к знаниям будут рассмотрены процессы приобретения и
интернализации знаний в рамках исследовательских альянсов. Цель этих моделей – выявить,
при каких обстоятельствах партнерство доминирует над односторонним или взаимным отказом
от сотрудничества. В случае принятия решения об отказе от сотрудничества и получении
знаний в одностороннем порядке, в работе будут проанализированы процессы оформления прав
интеллектуальной собственности на знания в исследовательских альянсах, особенности
стратегий патентования, а также различные сценарии лицензирования, доступные компаниям.
Таблица 4.1. Различия между ранним и поздним этапом инновационного процесса
Этапы
Описание
Поисковые исследования
(Исследования в начале
цепочки создания ценности)
Сфокусированы на неявных знаниях ранней стадии
исследований. Поисковые исследования направлены на
совершение прорывных открытий.
Последующие разработки
(Исследования вниз по
цепочке создания ценности)
Сфокусированы на явных знаниях более поздних
стадий разработок развития и применении данных
знаний для разработки конечной продукции.
Источник: составлено автором
Частные инновационные компании обычно стремятся запатентовать полученные
технологические знания, и следовательно, более склонны к односторонней деятельности и
конкуренции. Похожая ситуация может возникнуть и в случае, когда одна организация
представляет частный сектор, а другая – государственное или академическое учреждение. В
107
текущих условиях даже исследовательские организации очень скоро могут стать прямыми
конкурентами, поскольку ученые все чаще становятся бизнес-ориентированными, а их
деятельность направлена на коммерциализацию разработок.
Патент дает фирме монопольное положение на рынке на протяжении нескольких лет
после изобретения и может стать важнейшим инструментом в переговорах с другими
организациями. Патентная гонка напоминает ситуацию «победитель получает все». Не
получившая патент фирма фактически теряет инвестированные в исследования и разработки
средства, если другая организация запатентует похожую разработку первой. В этой связи,
рациональным является патентовать результаты исследований и разработок и охранять права
интеллектуальной собственности независимо от действий других компаний [Ayres, Klemperer,
1999]. Поэтому закономерно, что компании будут защищать свои активы в виде
интеллектуальной собственности, несмотря на высокие затраты до и после получения патента
(например, при рассмотрении патентных споров в суде). Различные варианты действий на
примере двух фирм проанализированы в таблице 4.2.
Таблица 4.2. Стратегии патентования в исследовательских альянсах
Фирма 2
Фирма 1
C1 - фирма 1
выбирает
сотрудничество
D1 - фирма 1
действует
автономно,
патентует свои
разработки,
участвует в
конкурентной
борьбе
C2 - фирма 2 выбирает
сотрудничество
D2 - фирма 2 действует автономно,
патентует свои разработки,
участвует в конкурентной борьбе
Возможность сделать быстрое
открытие, способное принести
доход.
Каждая фирма получает
вознаграждение при
сотрудничестве.
Сдерживание расходов.
Фирма 1 имеет невозвратные
издержки / отсутствие патента;
результат проигравшей стороны, а
также результат для фирмы, которая
выбирает сотрудничество в
одностороннем порядке.
Фирма 2 получает патент и
временную монополию на
изобретение, а также высокий
потенциальный доход в случае
опережения конкурентов.
Фирма 1 получает патент и
временную монополию на
изобретение, а также высокий
потенциальный доход в случае
опережения конкурентов.
Фирма 2 имеет невозвратные
издержки / отсутствие патента;
результат проигравшей стороны, а
также результат для фирмы,
которая выбирает сотрудничество
в одностороннем порядке.
Чрезмерно высокие расходы без
гарантий патентной защиты.
Проигрыш обеих фирм, которые
отказались от сотрудничества и
вовлечены в конкурентную гонку.
Источник: составлено автором
108
Преждевременное приобретение знаний в начале цепочки создания ценности,
полученных в результате поисковых исследований, сопровождается большими рисками для
последующих
разработок
возможностей
для
продукции.
последующих
Необходимость
потенциальных
сохранения
разработчиков
технологических
определила
создание
инструментов для обеспечения открытого доступа к первоначальным знаниям и технологиям
как в рамках общества в целом, так и в рамках исследовательских консорциумов [Merges, 1996].
4.1. Теоретико-игровые модели альянсов
При помощи теоретико-игровых моделей можно лучше понять процесс принятия
решения о вступлении в альянс с целью совместного проведения исследований и разработок,
принятия решения о приобретении и интернализации соответствующих знаний в альянсе, а
также переговорные позиции лицензиара и лицензиата.
Присоединение к альянсу будет регулироваться существующими формальными и
неформальными правилами участия. Формальные входные барьеры могут быть использованы
для подтверждения намерений организации в проведении исследований и разработок. Наличие
платы за вход может быть сигналом к сотрудничеству и обозначением приверженности альянсу.
Четко определенные правила участия могут также способствовать установлению доверия
между компаниями-партнерами. Кроме того, эти правила будут регулировать процессы
использования, распространения и приобретения создаваемых в рамках альянса знаний, а также
порядок выдачи лицензий [Ritala, Hallikas, 2011]. Например, авансирование ресурсов для
альянса заставляет других потенциальных участников более пристально рассматривать
возможность будущего сотрудничества с данной компанией. Подобные мотивирующие
сигналы, продемонстрированные членами альянса, могут заверить других потенциальных
участников в том, что компании-партнеры действительно намерены сотрудничать. Партнеры,
которые предоставляют ресурсы другим участникам, тем самым посылают сигнал о своей
надежности и компетентности [Scotchmer, 2004].
Принятие решения об участии в альянсе в значительной степени зависит от степени
доступности соответствующих знаний. Открытый доступ гарантирует, что знания доступны
всем
организациям
для
последующих
разработок,
независимо
от
их
участия
в
исследовательском альянсе. Не входящие в альянс компании могут свободно (без
необходимости внесения собственных знаний и других ресурсов в альянс) пользоваться
раскрытыми другими знаниями бесплатно или за небольшую плату. Ограниченный доступ,
напротив, гарантирует, что знания доступны только активным
участникам альянса
(полноправным членам альянса, которые вносят собственные знания в альянс). Сторонние
109
компании, не являющиеся членами альянса, не могут получить доступ к знаниям, которыми
обладают участники альянса, и не имеют возможности объединить свои знания со знаниями
участников альянса или несут неоправданно высокие издержки при попытке получить
необходимые им знания. В качестве варианта для них возможно вступление в альянс на более
позднем этапе или получение у участников альянса лицензии, что на практике будет сопряжено
со значительными издержками и входными барьерами.
Далее будет смоделировано принятие решений об участии в альянсе, когда знания
доступны широкой общественности (открытый доступ) или только участникам альянса
(ограниченный доступ). Теоретико-игровая модель участия организации в альянсе направлена
на понимание, при каких обстоятельствах компании решают сотрудничать и вступать в альянс,
то есть совместно создавать и распространять знания.
После вхождения в исследовательский альянс менеджеры организаций-разработчиков
сталкиваются с необходимостью принятия решений о том, когда и в каких случаях следует
приобретать и интернализировать соответствующие знания в альянсе. В высокотехнологичных
отраслях
подобное
приобретение
знаний
обычно
происходит
путем
патентования.
Сопоставление общих выгод от участия в альянсе и частных выгод, связанных с приобретением
знаний, будет оказывать решающее влияние на определение момента выхода из альянса. Так,
если частные выгоды от владения патентами на результаты исследований окажутся выше, чем
общие выгоды от открытого распространения знаний среди партнеров по альянсу, то компании,
скорее всего, предпочтут покинуть альянс и продолжить вести свой бизнес самостоятельно
[Khanna, Gulati, Nohria, 1998]. Общие выгоды от коллективного доступа и совместного
использования знаний, а также частные выгоды от получения патентов зависят от таких
характеристик знаний, как их взаимозаменяемость, комплементарность, применимость и др.
Далее будет показана зависимость принятия решений о приобретении знаний от изменения
указанных характеристик. Партнеры по альянсу могут сознательно раскрывать свои знания,
чтобы обеспечить их доступность для всех участников для последующих разработок продукции.
В представленных ниже теоретико-игровых моделях будет также рассмотрен процесс
переговоров по заключению лицензионных соглашений. Условия лицензии будут зависеть от
позиций лицензиара и лицензиата, точки разногласия и излишков переговорщиков. Точка
разногласия – лучшая альтернатива переговорному соглашению для каждой компании, –
обозначает ожидаемую выгоду, которую сторона гарантированно получит в случае
прекращения переговоров. То есть, точка разногласия – результат, который получат участники,
если переговоры не дадут результата. Излишки переговорщиков представляют собой
потенциальный доход, который получат стороны, если переговоры для них закончатся успехом.
110
В модели исследуется влияние характеристик знаний на процесс лицензирования с целью
определить, будет ли выдана лицензия, какого типа, в какой момент времени.
Ограничения теоретико-игровых моделей
Ценность знаний не может быть точно измерена. В рассматриваемых теоретико-игровых
моделях знаниям присваиваются субъективные ценности, а значит, полученные результаты
служат только для понимания процесса принятия решений менеджерами по участию
организаций в альянсах, приобретению знаний, проведению переговоров по заключению
лицензионных соглашений. Вопрос об оценке ценности знаний и получаемых организациями в
альянсах выгод может быть рассмотрен в последующих исследованиях. Кроме того, некоторые
существующие подходы к определению ценности знаний приведены в приложении 1 к
настоящей работе.
Ценность знаний, очевидно, будет варьироваться в зависимости от стадии проведения
исследований и разработок. На этапе поисковых (фундаментальных) исследований в самом
начале цепочки создания ценности (когда знания обычно не обладают коммерческой ценностью,
но имеют хорошие перспективы применения при последующих разработках продукции) частные
выгоды, связанные с созданием и использованием знаний в одностороннем порядке, могут быть
получены в виде лицензионных платежей. На этапе прикладных разработок в конце цепочки
создания ценности частные выгоды будут происходить не столько от лицензионных платежей,
сколько от доходов, связанных с разработкой продукции внутри компании.
Оценка ценности знаний представляет собой сложный процесс. В теоретико-игровых
моделях стратегического анализа взаимодействия сотрудничающих в инновационной сфере
организаций используются субъективные оценки ценности знаний, установленные на основе
понимания организациями характеристик знаний. Используя эти оценки, фирмы могут
определить, когда сотрудничество в рамках альянсов позволит сократит издержки и время
разработки инновационной продукции. Кроме того, опираясь на теоретико-игровые модели,
организации смогут лучше понять стратегии конкурентов с учетом имеющихся особенностей
управления знаниями.
В
рассматриваемых
теоретико-игровых
моделях
предполагается
одновременное
принятие решений в нескольких организациях (за исключением модели переговорного процесса
по получению лицензии). В реальной ситуации последовательность принятия решений может
оказать определяющее влияние на результаты. В будущих исследованиях стоит учитывать
влияние последовательности принятия решений относительно 1) вхождения в альянс и участия в
совместном создании знаний и 2) продолжения сотрудничества на этапе распространения знаний.
111
Технологические знания можно оценить в денежном эквиваленте, а также продать /
купить как объекты интеллектуальной собственности на рынке, например, в виде патентов или
лицензий. Благодаря разработке правил по управлению знаниями, коллективно созданными
участниками альянса, технологические возможности для дальнейших разработок вниз по
цепочке создания ценности (в том числе по созданию конечной продукции) могут быть
сохранены для других компаний-разработчиков [Hilgartner, 1996; Dalrymple, 2003].
Точка перехода
Отношения сотрудничества как отдельных ученых, так и исследовательских организаций
часто трансформируются в зависимости от стадии проведения исследований и разработок.
Диапазон взаимодействий может меняться от полноценного сотрудничества всех участников и
сотрудничества в рамках отдельных групп до отношений секретности и прямой конкуренции.
Сотрудничество обычно является нормой на ранних стадиях исследований. По мере прогресса в
проведении исследований и разработок частные выгоды, связанные с получением приоритета (в
виде признания ученого как первооткрывателя или патентования фирмой результата
исследований), часто начинают доминировать над общими выгодами от совместных разработок
[Davies, 2001]. Хотя конкуренция может ускорить совершение открытий, результат может быть не
оптимальным, поскольку преждевременное обособление знаний может не позволить последующим
инноваторам использовать данные знания для разработки новых продуктов и/или услуг.
Точку перехода от общей к частной ценности знаний в процессе исследований и
разработок можно определить как момент, когда участники инновационного процесса начинают
полагать, что частные выгоды от одностороннего владения и использования знаний для
создания конечной продукции превышают общие выгоды от совместного владения и
использования знаний. Главная задача состоит в нахождении этой точки перехода. С точки
зрения интеллектуальной собственности вызов заключается в том, чтобы определить, могут ли
быть запатентованы системные знания целиком или по частям.
Создание пула общедоступных знаний является важным инструментом для дальнейших
разработок продуктовых инноваций для многих компаний. Определение границ между общими
и частными знаниями является важной задачей для менеджеров альянсов. Патенты защищают
права по проведению дальнейших исследований и разработок в данной технологической
области в будущем. Если продукты уже разработаны, патенты могут защитить от возможного
снижения прибыльности в результате копирования и имитации и предотвратить вхождение
конкурентов на целевой рынок.
Эти сложности будут усугубляться в случае проведения междисциплинарных
исследований, поскольку каждая отрасль имеет свои приоритеты и нормы в отношении
112
распространения
и
институциональные
собственности
приобретения
границы
слишком
могут
сложной
знаний.
При
сделать
распределение
задачей
межотраслевом
[Уильямсон,
прав
1996].
При
сотрудничестве
интеллектуальной
наличии
прав
интеллектуальной собственности на знания патентообладатель будет определять дальнейшее
использование знаний другими организациями и исследователями. Таблица 4.3 описывает
основные вызовы и предлагает варианты реакции на них.
Таблица 4.3. Возможные стратегии по управлению знаниями
Технологический вызов
Описание проблемы
Возможное решение
Междисциплинарные
исследования
Различие подходов к
распространению и
приобретению знаний со
стороны ученых и инженеров
Раннее установление правил по
управлению знаниями
Сложность исследований
Потребность в доступе к
комплементарной информации
и знаниям
Сотрудничество в сетях
альянсов; кросслицензирование
Патенты
Передача прав на результаты
поисковых фундаментальных
исследований
Лучшее понимание
патентования несвязанных
(«чистых») знаний
Взаимосвязь между
различной информацией
Скрытые взаимосвязи в
системе при патентовании
Патентная защита более узких
областей знаний;
неисключительное
лицензирование
Технологические
возможности
Неизвестные роли системы и
ее структур
Патентная защита более узких
областей знаний; избегание
увязок с конечной продукцией
Источник: составлено автором
Обозначенные выше сложности могут привести к так называемым «трагедиям» общин и
антиобщин.
Трагедия
общин
является
результатом
отказа
платить
за
пользование
общественным благом [Hardin, 1968]. В отношении знаний это проявляется в неспособности
первого изобретателя защитить свои права интеллектуальной собственности, что приводит к
свободному общественному использованию этих знаний. Такие свойства знаний, как
неконкурентность и неисключительность, позволят всем заинтересованным сторонам (в том
числе несанкционированно) использовать эти знания в своих интересах за небольшую плату
или даже бесплатно. Патенты дают временную монополию инноватору использовать
самостоятельно и передавать права на использование знаний другим. Главным стимулом для
инноватора инвестировать в создание новых знаний и технологий будет уверенность в том, что
он сможет получить вознаграждение от своего первого изобретения и, возможно, от
последующих, основанных на данном изобретении технологий и продуктов, которые могут
113
быть сделаны как самой компанией, так и другими организациями. Трагедия общин в данном
случае заключается в том, что инновационные знания могут не быть созданы самой фирмой и
не распространяться среди других заинтересованных сторон, поскольку это не будет давать их
обладателю никаких выгод. Этого можно избежать путем направленной защиты и
разграничения прав интеллектуальной собственности [Foray 2004].
Чрезмерная защита прав интеллектуальной собственности приводит к трагедии антиобщин,
когда последующие инноваторы не могут использовать дефицитные знания, потому что некоторые
владельцы могут заблокировать доступ к этим знаниям и возможности по их использованию.
Трагедия антиобщин может произойти, если последующие исследования и разработки новой
продукции основаны на результатах предыдущих исследований, права собственности на которые
распределены среди большого количества организаций [Heller, Eisenberg, 1998]. Если владельцы
частей знаний не предоставят доступ к своим ресурсам для других организаций, то никто не
сможет использовать эти блага в полном объеме. Чрезмерная приватизации ресурсов может
произойти в том случае, если первоначальные патенты охватывают широкие технологические
области и предоставляют ранним инноваторам большие вознаграждения, тем самым блокируя
возможности
для
других
по
созданию
улучшающих
инноваций
и
использованию
технологических возможностей, не охваченных первыми инноваторами [Foray, 2004]. Трагедия
антиобщин связана с чрезмерной фрагментацией знаний в результате их интернализации
многими сторонами, что создает проблемы для последующих инноваторов.
Чтобы избежать трагедии антиобщин, сотрудничество должно происходить путем
совместного лицензирования (включая кросс-лицензирование) интеллектуальной собственности
компаниями для проведения дальнейших исследований и разработок. Компании могут
использовать свои патенты в переговорах за получение доступа к другим знаниям для
продолжения исследований [Merges, 1996].
4.2. Моделирование принятия решений об участии в альянсах
При моделировании принятия управленческих решений будут рассмотрены два
варианта: знания доступны широкой общественности (открытый доступ); знания доступны
только участникам альянса (ограниченный доступ). Общие выгоды от участия в альянсе
получает каждая компания-партнер, разделяющая установленные правила и нормы, касающиеся
распространения знаний. Таким образом, созданные в альянсе или переданные в альянс знания
имеют общую ценность CV (common value). Частные выгоды от знаний компания может
получить в одностороннем порядке, занимаясь научно-исследовательской деятельностью и
создавая знания самостоятельно. Знания, созданные отдельной организацией самостоятельно и
недоступные для других, будут иметь частную ценность PV (private value) для этой организации.
114
Как уже отмечалось, при открытом режиме доступ к знаниям имеют как члены альянса, так
и внешнее организационное окружение в целом (в том числе фирмы, не являющиеся членами
альянса). Таким образом, при открытом доступе к знаниям компания, которая решает не
участвовать в альянсе и не предоставлять никому свои знания, может объединить свои собственные
знания со знаниями участников альянса и за счет этого получить конкурентное преимущество.
При ограниченном режиме доступ к знаниям имеют только участники альянса.
Компании, входящие в альянс и соблюдающие правила внутреннего распространения знаний,
будут пользоваться общей ценностью (CV) знаний, сформированных компаниями-партнерами
совместно или внесенных ими в альянс. Организации, проводящие исследования и разработки
самостоятельно, не будут иметь доступа к знаниям участников альянса и будут располагать
только частной ценностью (PV) собственных знаний.
В предлагаемой базовой модели две организации могут сотрудничать (C) в создании и
распространении
знаний
или
вести
деятельность
автономно
(D),
отказываться
от
сотрудничества и создавать / приобретать знания в частном порядке.
Рассмотрим создание альянса двумя компаниями. Менеджмент каждой из организаций
должен решить, будет ли компания входить в альянс и делиться своими знаниями с партнером,
или предпочтет не участвовать в альянсе и не распространять собственные знания. Альянс
может быть сформирован, только если руководство обеих компаний выберет сотрудничество.
Если менеджеры обеих фирм решают не сотрудничать, то альянс не будет создан. Очевидное
противоречие возникает, когда одна компания стремится к сотрудничеству, а другая – нет.
Несмотря на то, что в данной ситуации альянс не может быть сформирован, стратегическое
решение о сотрудничестве должно быть рассмотрено. В ситуации постоянно возрастающих
технологических сложностей возможен даже вариант, когда одна из компаний будет готова к
одностороннему сотрудничеству и будет открыто распространять собственные знания, чтобы
опередить конкурентов в разработке конечной продукции. Это может быть также сигналом о
намерении сотрудничать в будущем и содействовать разработке нового технологического
стандарта, в рамках которого различные компании смогут создавать альтернативные
продуктовые линейки [Gulati, Khanna, Nohria, 1994].
Модифицированная версия модели описывает ситуацию, когда менеджеры организаций
принимают решение о вхождении в существующий альянс. В этом случае общая ценность CV
происходит от знаний компании, объединенных с имеющимися знаниями альянса. В модели
появляется дополнительный параметр KA, обозначающий существующие знания альянса, к
которому присоединяется новый участник.
115
Большинство альянсов, имеющих целью проведение совместных исследований и
разработок, создается для создания и распространения новых знаний. Рассматриваемые модели
помогают определить критерии, по которым менеджеры принимают стратегические решения об
участии компании в альянсах в зависимости от степени доступа к знаниям (открытый или
ограниченный доступ).
Параметры модели
Далее в работе будут использованы следующие обозначения (таблица 4.4).
Таблица 4.4. Обозначение для модели двух компаний
Обозначения
Определения
Индексы i и j
Организации i и j
∪
Объединение
∩
Пересечение
Ki
Знания, которыми обладает компания i , и которые она может
внести в альянс
CVi (Ki)
Выгода (ценность) для компании i от распространения знания (Ki).
KA
Знания существующего альянса (до того момента, как в альянс
вошли компании i и j )
Выгода (ценность) для компании i от удержания знания (Ki) в
тайне (режим ноу-хау).
PVi (Ki)
Ki - Kj = {x∈ Ki: x ∈ Kj}
Знания, известные только компании i.
Ki ∩ Kj
Знания, известные совместно компаниям i и j.
Источник: составлено автором
Параметры X, Y, Z используются для обозначения знаний, которыми обладают
рассматриваемые компании. Знания фирмы 1 состоят из собственных знаний фирмы 1 (Х) и
знаний (Y), которые известны обеим фирмам (в том числе, фирме 2). Аналогично, знания
фирмы 2 состоят из собственных знаний фирмы 2 (Z) и совместных с фирмой 1 знаний (Y).
Знания Y являются пересечением знаний компаний 1 и 2. Знания Y известны двум фирмам,
восприятие этих знаний одинаково у сотрудников двух компаний.
K1 ∪ K2 = X ∪ Y ∪ Z, где X ∩ Y = X ∩ Z = Y ∩ Z = Ø
K1 = X ∪ Y
K2 = Y ∪ Z
K1 – K2 = X
K2 – K1 = Z
K1 ∩ K2 = Y
116
Данные параметры показаны на диаграмме Эйлера-Венна ниже:
X
Y
Z
=
+
K1
Рисунок 4.1. Графическое представление знаний двух фирм
K2
В модели сделаны следующие предположения:
1. Решения принимаются одновременно.
2. Суммарная ценность знаний в альянсе равна сумме ценностей отдельных знаний,
составляющих множество.
3. CV1 (K1 ∪ K2) = CV1 (X) + CV1 (Y) + CV1 (Z) и CV2 (K1 ∪ K2) = CV2 (X) + CV2 (Y) + CV2 (Z),
где знания X, Y, Z определены выше. Выигрыш фирмы i от участия в альянсе и внесения в
альянс своих знаний является функцией совместного вклада обеих фирм. Согласно
предположению 2, выигрыш является простой аддитивной функцией, то есть общая ценность
совместных знаний компаний в альянсе возникает за счет добавления общих ценностей знаний
X, Y, Z, которыми владеют отдельные фирмы. Тем не менее, в некоторых случаях общая
ценность совместных знаний может быть больше, чем простая сумма отдельных общих
ценностей этих знаний.
4. PV1 (K1) = PV1 (X) +PV1 (Y) и PV2 (K2) = PV2 (Z) +PV2 (Y), где X, Y, Z были определены
выше. Согласно предположению 2, выигрыш является простой аддитивной функцией, то есть
частная ценность всех знаний складывается как сумма отдельных частных ценностей знаний X
и Y для компании 1 или Z и Y для компании 2 соответственно. Однако, в некоторых случаях
частная ценность всех знаний может быть больше, чем сумма частных ценностей,
составляющих частей знаний.
4.2.1. Моделирование доступа к знаниям
Принятие решений об участии в альянсе и обмене знаниями зависит от степени
доступности ресурсов. При открытом доступе знаниями могут воспользоваться как члены
альянса, так и общество в целом, включая не входящие в альянс компании. В
противоположность этому, при ограниченном доступе знаниями могут воспользоваться только
члены альянса в рамках подписанного ими соглашения о конфиденциальности. Правила и
нормы альянса определяют, как знания распространяются среди участников и более широкой
общественности.
117
Модель 1. Открытый доступ (изначально альянс не сформирован)
Модель отражает открытый доступ. Предполагается, что на рынке действуют две
компании, и не существует функционирующего альянса.
Возможные стратегии
Вхождение в альянс. Фирма располагает только общей ценностью распространяемых
знаний. Распространение знаний регулируется установленными партнерами правилами с
момента вхождения организации в альянс.
Отказ от вхождения в альянс (компании не образуют альянс). Фирма располагает
только частной ценностью собственных знаний.
Таблица 4.5. Участие в альянсе при открытом доступе к знаниям. Изначально альянс не создан.
Фирма 1
входит в
альянс
Фирма 1
не входит в
альянс
Фирма 2 входит в альянс
Фирма 2 не входит в альянс
CV1 (K1 ∪ K2),
CV1 (K1),
CV2 (K1 ∪ K2)
PV2 (K2 - K1) + CV2 (K1)
PV1 (K1 - K2 ) + CV1 (K2),
PV1 (K1),
CV2 (K2)
PV2 (K2)
Источник: составлено автором
Проанализируем предпочтения фирмы 1. Предположим, что менеджеры фирмы 2
приняли решение о вхождении в альянс (столбец 1). Менеджеры фирмы 1 сделают выбор в
пользу сотрудничества (строка 1), если
1А) CV1(X)+CV1(Y)+CV1(Z)>PV1(X)+CV1(Y)+CV1(Z),
что равносильно CV1(X)>PV1(X), когда общая ценность знания Х больше его частной ценности.
Предположим теперь, что менеджеры фирмы 2 приняли решение не входить в альянс
(столбец 2). Менеджеры фирмы 1 выберут сотрудничество (строка 1), если
1В) CV1(X)+CV1(Y)>PV1(X)+PV1(Y),
то есть когда сумма общих ценностей знаний Х и Y больше суммы их частных ценностей.
Анализ действий менеджеров фирмы 2 будет таким же, что и приведенный выше для
фирмы 1, единственным изменением будет замена параметра X на Z*.
Предположим, что CV1(X)>PV1(X) и CV1(Y)>PV1(Y). Кроме того, CV1(X)+CV1(Y)>
>PV1(X)+PV1(Y) так, как показано в случаях 1A и 1B. Таким образом, вхождение в альянс
является строго доминирующей стратегией для фирмы 1. Фирма 1 присоединяется к альянсу
(исходя из приведенных выше рациональных предпосылок) независимо от действий фирмы 2.
В каждой из рассматриваемых ниже моделей описываются только предпочтения и решения менеджеров
фирмы 1, подразумевая, что действия фирмы 2 будут аналогичными (необходимо только везде заменить
параметр X на Z).
*
118
Однако, если CV1(X)>PV1(X), но PV1(Y)>CV1(Y), присоединение к альянсу может не быть
строго доминирующей стратегией для фирмы 1 (1А выполняется, но 1В может не выполняться),
поэтому выбор будет зависеть от решения менеджеров фирмы 2. Аналогичная ситуация
возникает,
если
CV1(Y)>PV1(Y),
CV1(X)+CV1(Y)>PV1(X)+PV1(Y)
но
может
PV1(X)>CV1(X).
по-прежнему
В
обоих
случаях,
оставаться
верным,
неравенство
при
этом
присоединение к альянсу будет строго доминирующей стратегией для фирмы 1.
Если рассмотреть возможную синергию от объединения знаний нескольких организаций,
то можно предположить, что CV1(X)+CV1(Y)>PV1(X)+PV1(Y), даже если CV1(X)>PV1(X), но
PV1(Y)>CV1(Y); или CV1(Y)>PV1(Y) но PV1(X)>CV1(X), так как суммарная ценность знаний
нескольких фирм может быть больше, чем сумма ценностей знаний отдельных фирм. Вопрос
оценки синергетического эффекта от объединения знаний в данной работе не рассматривается и
является предметом дальнейших исследований.
В случае отсутствия синергии решение об образовании альянса (одновременное
принятие решений о вхождении в альянс менеджерами обеих компаний) является равновесием
Нэша, если CV1(X)>PV1(X) и CV2(Z)>PV2(Z). Фирма 1 входит в альянс (строго доминирующая
стратегия), если CV1(X)>PV1(X) и CV1(X)+CV1(Y)>PV1(X)+PV1(Y).
Выполнение CV1(X)>PV1(X) и CV2(Z)>PV2(Z) одновременно (эти неравенства обозначают
равновесие Нэша) достаточно для вхождения в альянс двух компаний. Таким образом, для
объединения усилий двух организаций в альянсе необходимо, чтобы для каждой компании
общая ценность знаний была больше, чем частная ценность знаний, которыми обладает каждая
из них. В этом случае большая ценность достигается, когда знания известны и
распространяются среди всех компаний.
Модель 2. Открытый доступ (изначально существует действующий альянс)
Модифицированная версия модели 1 рассматривает присоединение компаний к
действующему альянсу. Предполагается существование альянса изначально, а не формирование
нового альянса фирмами 1 и 2. Параметр KА используется для обозначения существующих
знаний действующего альянса.
Таблица 4.6. Участие в действующем альянсе при открытом доступе к знаниям
Фирма 2 входит в альянс
Фирма 1
входит в
альянс
Фирма 1
не входит в
альянс
Фирма 2 не входит в альянс
CV1(K1 ∪ K2 ∪ KА),
CV1(K1 ∪ KА),
CV2(K1 ∪ K2 ∪ KА)
PV2(K2 - K1) + CV2(K1 ∪ KА)
PV1(K1 - K2) + CV1(K2 ∪ KА),
PV1(K1) + CV1(KА),
CV2(K2 ∪ KА)
PV2(K2) + CV2(KА)
Источник: составлено автором
119
KА обозначает знание, которым обладает действующий альянс. Это знание изолировано
от знаний, которыми обладают фирмы 1 и 2. В рассматриваемой модели общая ценность знаний
происходит от знания KА и знаний, которые вносят в альянс фирмы 1 и 2, если их менеджеры
решают присоединиться к альянсу. Обозначения показаны на диаграмме Эйлера-Венна ниже.
X
Y
Z
=
+
K1
KА
K2
KА
Рисунок 4.2. Графическое представление распределения знаний в модели
Если предпочтения компаний остаются теми же, что и в модели 1, значение CV (KА)
появляется по обе стороны каждого из рассмотренных выше неравенств, и поэтому не меняет их
(учитывая предположение 2). Вышеописанная ситуация отражает случай открытого доступа к
знаниям, когда знания альянса открыто распространяются среди его участников и широкой
общественности, знания KА могут быть использованы обеими фирмами независимо от сделанного
ими выбора и не являются определяющим фактором в принятии решения о вхождении в альянс.
Вхождение обеих компаний в альянс является равновесием Нэша, если CV1(X)>PV1(X) и
CV2(Z)>PV2(Z). Фирма 1 принимает решение о вхождении в альянс (строго доминирующая
стратегия), если CV1(X)>PV1(X) и CV1(X)+CV1(Y)>PV1(X)+PV1(Y).
Выполнение CV1(X)>PV1(X) и CV2(Z)>PV2(Z) (одновременно) является условием для
вхождения в альянс фирм 1 и 2, что соответствует равновесию Нэша. Таким образом, наибольшая
ценность достигается, когда знания известны и распространяются среди всех компаний.
Модель 3. Ограниченный доступ (изначально альянс не сформирован)
Модель отражает ограниченный доступ к знаниям. В этой модели предполагается, что
есть только две фирмы, и альянс еще не сформирован.
Возможные стратегии
Вхождение в альянс. Фирма располагает общей ценностью распространяемых знаний.
Предполагается, что обмен знаниями регулируется правилами альянса. Знания партнеров
становятся доступными, как только фирма входит в альянс.
Отказ от вхождения в альянс (компании не образуют альянс). Фирма располагает
только частной ценностью собственных знаний.
120
Таблица 4.7. Участие в альянсе при ограниченном доступе к знаниям
(изначально альянс не создан).
Фирма 2 входит в альянс Фирма 2 не входит в альянс
Фирма 1
входит в
альянс
Фирма 1
не входит в
альянс
CV1 (K1 ∪ K2),
CV1 (K1),
CV2 (K1 ∪ K2)
PV2 (K2)
PV1 (K1),
PV1 (K1),
CV2 (K2)
PV2 (K2)
Источник: составлено автором
Проанализируем сначала предпочтения фирмы 1. Предположим, что менеджеры фирмы
2 приняли решение о вхождении в альянс (столбец 1). Менеджеры фирмы 1 сделают выбор в
пользу сотрудничества (строка 1), если
3A) CV1(X)+CV1(Y)+CV1(Z)>PV1(X)+PV1(Y),
то есть, когда общая ценность объединенных вместе знаний X, Y, Z больше, чем суммарная
частная ценность знаний X и Y фирмы 1.
Предположим теперь, что менеджеры фирмы 2 приняли решение не входить в альянс
(столбец 2). Менеджеры фирмы 1 выберут сотрудничество (строка 1), если
3B) CV1(X)+CV1(Y)>PV1(X)+PV1(Y),
то есть, когда общая ценность знаний X и Y фирмы 1 больше их частной ценности.
Анализ действий фирмы 2 будет таким же, что и приведенный выше для фирмы 1,
единственным изменением будет замена параметра X на Z.
Предположим,
что
CV1(X)+CV1(Y)>PV1(X)+PV1(Y).
Поскольку
CV1(Z)>0,
то
CV1(X)+CV1(Y)+CV1(Z)>PV1(X)+PV1(Y), при этом 3A и 3B выполняются. Таким образом,
вхождение в альянс является строго доминирующей стратегией для фирмы 1, менеджеры
которой принимают решение о сотрудничестве независимо от действий фирмы 2.
В частности, если CV1(X)>PV1(X) и CV1(Y)>PV1(Y), то соблюдается неравенство
CV1(X)+CV1(Y)>PV1(X)+PV1(Y), так что вхождение в альянс является строго доминирующей
стратегией для фирмы 1. Это условие является аналогичным условию в модели 1 (отрытый
доступ). Таким образом, присоединение к альянсу при ограниченном доступе к знаниям столь
же вероятно, что и в случае открытого доступа.
Однако, если CV1(X)>PV1(X), но PV1(Y)>CV1(Y), то вхождение в альянс может не быть
строго доминирующей стратегией для фирмы 1. В самом деле, 3A и 3B могут не выполняться,
так как результат обычно зависит от выбора менеджеров фирмы 2 и значения CV1(Z).
Аналогичная ситуация, если CV1(Y)>PV1(Y), но PV1(X)>CV1(X). В обоих случаях, если
121
CV1(X)+CV1(Y)>PV1(X)+PV1(Y) остается верным, то вхождение в альянс будет строго
доминирующей стратегией для фирмы 1. Так же, если CV1(X)+CV1(Y)+CV1(Z)>PV1(X)+PV1(Y),
принимая во внимание значение CV1(Z)>0, вхождение в альянс будет строго доминирующей
стратегией для фирмы 1.
Если допустить, что возможна синергия от объединения знаний нескольких партнеров,
то можно предположить, что CV1(X)+CV1(Y)+CV1(Z)>PV1(X)+PV1(Y), даже если CV1(X)>PV1(X),
но PV1(Y)>CV1(Y); или CV1(Y)>PV1(Y), но PV1(X)>CV1(X), учитывая положительное значение
CV1(Z), суммарная ценность всех знаний может быть больше, чем сумма ценностей отдельных
знаний, которые составляют данное множество.
В случае отсутствия синергии объединение двух компаний в альянс является
равновесием Нэша, если CV1(X)+CV1(Y)>PV1(X)+PV1(Y) и CV2(Z)+CV2(Y)>PV2(Z)+PV2(Y).
Модель 4. Ограниченный доступ (изначально существует действующий альянс)
Модифицированная версия модели 3 предполагает существование действующего альянса,
а не формирование нового альянса компаниями 1 и 2. Параметр KА используется для
обозначения знаний действующего альянса. Возможные случаи приведены ниже.
Таблица 4.8. Участие в действующем альянсе при ограниченном доступе к знаниям
Фирма 2 входит в альянс
Фирма 1
входит в
альянс
Фирма 1
не входит в
альянс
Фирма 2 не входит в альянс
CV1(K1 ∪ K2 ∪ KA),
CV2(K1 ∪ K2 ∪ KA)
CV1(K1 ∪ KA),
PV2(K2)
PV1(K1),
CV2(K2 ∪ KA)
PV1(K1),
PV2(K2)
Источник: составлено автором
При ограниченном доступе только члены альянса могут располагать общей ценностью
знаний альянса KА. Для простоты полагаем KА ∪ (K1 ∪ K2) = Ø.
Проанализируем сначала предпочтения фирмы 1. Предположим, что фирма 2 присоединяется к альянсу (столбец 1). Менеджеры фирмы 1 выберут сотрудничество (строка 1), если
4A) CV1(X)+CV1(Y)+CV1(Z)+CV1(KА) > PV1(X)+PV1(Y),
то есть, когда общая ценность объединенных вместе знаний X, Y, Z и KА больше, чем частная
ценность знаний X и Y фирмы 1.
Предположим теперь, что фирма 2 не присоединяется к альянсу (столбец 2). Менеджеры
фирмы 1 выберут присоединение к альянсу и сотрудничество (строка 1), если
4B) CV1(X)+CV1(Y)+CV1(KА) > PV1(X)+PV1(Y),
122
то есть, когда общая ценность знаний X и Y фирмы 1, объединенных со знаниями альянса KА ,
больше, чем сумма частных ценностей знаний X и Y фирмы 1.
Анализ действий фирмы 2 будет таким же, что и приведенный выше для фирмы 1,
единственным изменением будет замена параметра X на Z.
Предположим, что CV1(X)>PV1(X) и CV1(Y)>PV1(Y). Поскольку CV1(Z)>0 и CV1(KА)>0, то
CV1(X)+CV1(Y)+CV1(Z)+CV1(KА)>PV1(X)+PV1(Y), поэтому 4A и 4B остаются справедливыми.
Таким образом, присоединение к альянсу является строго доминирующей стратегией для
фирмы 1, то есть фирма 1 присоединяется к альянсу независимо от действий фирмы 2.
Однако, если CV1(X)>PV1(X), но PV1(Y)>CV1(Y), то присоединение к альянсу может не
быть строго доминирующей стратегией для фирмы 1. Выбор менеджеров фирмы 1 будет
зависеть от общей ценности знаний KА и Z, а также от действий фирмы 2. Тот же вывод следует,
если CV1(Y)>PV1(Y), но PV1(X)>CV1(X). В обоих случаях, если CV1(X)+CV1(Y)+CV1(KА)>
>PV1(X)+PV1(Y) по-прежнему верно, учитывая CV1(Z)>0, присоединение к альянсу будет строго
доминирующей стратегией для фирмы 1.
Если учитывать возможную синергию между знаниями нескольких компаний, то можно
предположить, что CV1(X)+CV1(Y)+CV1(KA)>PV1(X)+PV1(Y), даже если CV1(X)>PV1(X), но
PV1(Y)>CV1(Y), или CV1(Y)>PV1(Y), но PV1(X)>CV1(X), учитывая CV1(Z)>0, так как суммарная
ценность всех знаний может быть больше, чем сумма ценностей отдельных знаний, которые
составляют множество.
В случае отсутствия синергии, присоединение обеих фирм к альянсу является
равновесием Нэша, если CV1(X)+CV1(Y)>PV1(X)+PV1(Y) и CV2(Z)+CV2(Y)>PV2(Z)+PV2(Y).
4.2.2. Обозначение намерений
Рассмотрим ситуацию, когда частная ценность знаний больше их общей ценности,
например, если исследователи одной фирмы продвинулись дальше в разработке конечной
продукции и создании знаний, которые обладают свойствами взаимодополняемости,
взаимозаменяемости и применимости для дальнейших разработок.
PVi (X) > CVi (X);
PVi (Y) > CVi (Y);
PVi (Z) > CVi (Z).
Таким образом, компании должны избегать раскрытия знаний, поскольку этим они могут
предоставить конкурентам преимущества в разработке продуктов на их основе. Если эти знания
раскрываются, конкуренты способны придумать альтернативное решение или продукт, который
мог бы и не появиться в случае неразглашения данной информации.
123
Для простоты будем считать, что компании могут одинаково использовать одно и то же
знание, следовательно, партнеры одинаково оценивают общую и частную ценность этого
знания. Для иллюстрации вышесказанного присвоим следующие значения частным и общим
ценностям знаний:
CV(X) =5; CV(Y) =3; CV(Z) =6.
PV(X) =9; PV(Y) =4; PV(Z) =8.
Пример 1. Открытый доступ
(Частная ценность знаний превышает общую ценность знаний при открытом доступе)
C2
D2
C1
14; 14
8; 16
D1
18; 9
13; 12
*
Пример 2. Ограниченный доступ
(Частная ценность знаний превышает общую ценность знаний при ограниченном доступе)
C2
D2
C1
14; 14 *
8; 12
D1
13; 9
13; 12 *
В режиме открытого доступа к знаниям (пример 1), когда возможно свободное
пользование знаниями других организаций, и частная ценность собственных знаний
превосходит общую ценность знаний, компании обычно имеют больше стимулов для выхода из
альянса или отказа от формирования альянса. При ограниченном доступе (пример 2), не имея
возможности свободно пользоваться знаниями других организаций, сотрудничество в альянсе
имеет больше перспектив, если намерения партнеров о сотрудничестве взаимны, а выход из
альянса (отказ от формирования альянса) является наименее благоприятным результатом. В этом
случае (пример 2) наибольшая потенциальная выгода связана с взаимным сотрудничеством, обе
стороны знают, что взаимное сотрудничество предпочтительнее взаимного отрицания
сотрудничества. Достоверные сигналы о том, что компания намерена сотрудничать, обозначают
один из подходов, способствующих формированию альянса [Kollock, 1998]. Компании могут
*
означает равновесие Нэша.
Здесь и далее в примерах числа до точки с запятой обозначают выигрыши фирмы 1. Числа после запятой –
выигрыши фирмы 2. Фирма 1 выбирает между C1 или D1. Фирма 2 выбирает между C2 или D2.
C – сотрудничество; D – отказ от сотрудничества.
Значения выигрышей указаны в условных единицах с целью продемонстрировать возможности
использования рассматриваемых теоретико-игровых моделей для анализа принятия решений
менеджерами альянсов в зависимости от свойств организационных знаний.
124
сигнализировать о своей надежности в качестве партнеров путем раскрытия части собственных
знаний без обеспечения взаимной выгоды и требования обязательных ответных действий со
стороны потенциального партнера. Подобные сигналы могут не только служить основой для
сотрудничества, но и помочь установить взаимоотношения, которые будут препятствовать
использованию знаний третьими лицами. Эффективность сигналов зависит от взаимных
действий компаний, а также от прошлого опыта участия в альянсах [Scotchmer, 2004]. Взаимная
ответственность уменьшает вероятность оппортунистического поведения.
Сигналы партнерских обязательств и приверженности сотрудничеству. Денежные
обязательства (коммитменты), формальные обязательства в отношении мандата и политики
альянса, обязательное лицензирование продукции, используемой в рамках альянса – все это
примеры сигналов о сотрудничестве [Gulati, Khanna, Nohria, 1994]. Эти действия (по сути
являются входной платой за присоединение к альянсу) уменьшают частную ценность знаний
для всех компаний, что достаточно для того, чтобы сделать сотрудничество равновесием Нэша.
Похожая ситуация может возникнуть при выходе из альянса. С партнеров, решивших досрочно
покинуть альянс, может взиматься определенная «плата за выход», что позволит уменьшить
соблазн получения частной выгоды от преждевременного прекращения сотрудничества.
4.2.3. Технологические сложности
Предположим, что общая ценность знаний превышает их частную ценность. Это может
отражать ситуацию, когда компании проводят фундаментальные исследования и создают
знания
в
начале
технологического
процесса,
которые
обычно
обладают
высокой
взаимодополняемостью и применимостью для дальнейших разработок, а также низкой
взаимозаменяемостью.
CVi (X) > PVi (X);
CVi (Y) > PVi (Y);
CVi (Z) > PVi (Z).
Учитывая комплементарность знаний, технологические сложности, связанные с
научными открытиями, и потребность в технологических стандартах при проведении
сравнительных исследований на ранних этапах, компании могут извлечь большую выгоду от
совместного создания и распространения знаний.
Для простоты будем считать, что компании могут одинаково использовать одно и то же
знание, следовательно, партнеры одинаково оценивают общую и частную ценность этого
знания. Для иллюстрации вышесказанного присвоим следующие значения частным и общим
ценностям знаний:
CV(X) =9; CV(Y) =4; CV(Z) =8
PV(X) =5; PV(Y) =3; PV(Z) =6
125
Пример 3. Открытый доступ
(Общая ценность знаний превышает частную ценность знаний при открытом доступе)
C2
D2
C1
21; 21*
13; 19
D1
17; 12
8; 9
Пример 4. Ограниченный доступ
(Общая ценность знаний превышает частную ценность знаний при ограниченном доступе)
C2
D2
C1
21; 21 *
13; 9
D1
8; 12
8; 9
Поскольку общая ценность знаний больше их частной ценности, сотрудничество
является строго доминирующей стратегией в примерах 3 и 4. Организациям будет выгоднее
сотрудничать независимо от режима доступа к знаниям.
4.2.4. Различия в оценке ценности знаний
Изменим предположение, что обе компании одинаково воспринимают и используют
знания. В текущих условиях ни одна компания не может иметь все необходимые внутренние
ресурсы и возможности для автономного (одностороннего) создания и использования знаний.
Организации могут по-разному воспринимать ценность знаний для собственных последующих
разработок технологий и продуктов. Общая ценность знаний будет одинаковой для обеих
компаний, частные ценности могут отличаться. Для иллюстрации вышесказанного присвоим
следующие значения частным и общим ценностям знаний:
CV1(X) =7; CV1(Y) =4; CV1(Z) =9
CV2(X) =7; CV2(Y) =4; CV2(Z) =9
PV1(X) =5; PV1(Y) =2; PV1(Z) =6
PV2(X) =8; PV2(Y) =5; PV2(Z) =10
Пример 5. Открытый доступ (различное восприятие ценности знаний)
C2
D2
C1
20; 20
11; 21*
D1
18; 13
7; 15
126
В приведенном выше примере 5 компания 1 строго предпочитает сотрудничество, а
компания 2 строго предпочитает не создавать новый альянс или выйти из существующего.
Свободное пользование знаниями других
Пример 6. Ограниченный доступ (различное восприятие ценности знаний)
C2
D2
C1
20; 20*
11; 15
D1
7; 13
7; 15
В примере 6 приведена ситуация, когда обе организации предпочтут сотрудничество.
4.2.5. Увеличение общей ценности совместных знаний
В данном случае рассматривается влияние увеличения общей ценности совместных
знаний обоих партнеров.
PVi (X) > CVi (X)
PVi (Z) > CVi (Z)
CVi (Y) > PVi (Y)
Для простоты считаем, что компании одинаково воспринимают и используют одно и то же
знание, следовательно, партнеры одинаково оценивают общую и частную ценность этого знания.
CV(X) =5; CV(Y) =10; CV(Z) =6
PV(X) =9; PV(Y) =4; PV(Z) =8
Пример 7. Увеличение общей ценности совместных знаний при открытом доступе
C2
D2
C1
21; 21
15; 23*
D1
25; 16*
13; 12
В примере 7 компания получает большую выгоду в случае одностороннего отказа от
сотрудничества (при условии, что другая сторона выберет сотрудничество в одностороннем
порядке). Как видно из примера, в случае одностороннего отказа от сотрудничества фирма 1
получает выигрыш 25 (альянс не будет сформирован), а фирма 2 в случае одностороннего
сотрудничества получает выигрыш 16 (что больше, чем если
бы она предпочла
функционировать автономно и отказалась от сотрудничества с фирмой 1). Аналогичным
образом, в случае одностороннего отказа от сотрудничества фирма 2 получает выигрыш 23, а
фирма 1 в случае одностороннего сотрудничества получает выигрыш 15 (что больше, чем если
127
бы она предпочла функционировать автономно и отказаться от сотрудничества с фирмой 2).
Несмотря на то, что для компаний взаимное сотрудничество и формирование альянса
представляет оптимальный вариант, менеджмент этих компаний может выбрать односторонний
отказ от сотрудничества, поскольку в случае открытого доступа к знаниям каждая компания
может свободно пользоваться общей ценностью знаний, известных другой компании (в том
числе совместно известных знаний Y), без необходимости раскрывать знания X или Z
соответственно. Однако, в случае ограниченного доступа к знаниям, односторонний отказ от
сотрудничества не будет иметь смысла.
Пример 8. Увеличение общей ценности совместных знаний при ограниченном доступе
C2
D2
C1
21; 21*
15; 12
D1
13; 16
13; 12
При ограниченном доступе в случае отказа от сотрудничества, компания может
пользоваться только частной ценностью знаний, поскольку общая ценность знаний, включая
знания Y, доступна только участникам альянса. Односторонний отказ от сотрудничества
становится для фирм невыгодным. Взаимное сотрудничество остается оптимальным вариантом и
является равновесием Нэша, а значит, строго доминирующей стратегией для обеих компаний.
Формирование организационных компетенций для научения в альянсе
Несмотря на сложности, связанные с научными исследованиями и разработками новых
технологий, участники альянса получают возможность доступа к знаниям и технологиям в
начале процесса их создания через членство в общей партнерской сети. Быстрый доступ к
сложным технологиям, а также возможность получать и использовать новые знания, развитые
при совместном научении и на собственном опыте, помогают участникам альянса управлять
затратами и временем выхода на рынок при разработке конечной продукции [Mody, 1993].
Приведенные в работе модели предлагают обстоятельный анализ последствий изменений
намерений по сотрудничеству в альянсах (таблица 4.9). В большинстве случаев побудительным
мотивом к сотрудничеству в альянсе является получение требуемых знаний при ограниченном
доступе к ним. Когда частная ценность знаний превышает их общую ценность, мотивация к
сотрудничеству сохраняется, если другая сторона также стремится сотрудничать. Таким
образом,
демонстрация
формирования альянса.
намерений
о
сотрудничестве
необходима
для
обеспечения
128
Если знания доступны без участия в каком-либо объединении, и частная ценность знаний
больше их общей ценности, неприсоединение или выход из альянса обычно представляют
наилучший результат. Аналогично, если общая ценность знаний превышает их частную
ценность, то взаимное сотрудничество является предпочтительным результатом. В случае,
когда фирмы 1 и 2 по-разному оценивают ценность знаний, например, для фирмы 1 общая
ценность превышает частную ценность знаний, а для фирмы 2 частная ценность больше общей
ценности знаний, только фирма 1 будет стремиться к сотрудничеству. Когда общая ценность
совместных знаний увеличивается, организациям выгодно взаимное сотрудничество. При этом
компания, руководство которой принимает решение об одностороннем сотрудничестве, попрежнему получает существенную выгоду (по сравнению с самостоятельной реализацией
стратегии
и
отказа
от
сотрудничества).
Таким
образом,
сотрудничество
является
предпочтительным вариантом для компаний при ограниченном доступе к знаниям.
Таблица 4.9. Результаты моделирования
Результаты при
открытом доступе
Условия
Результаты при
ограниченном доступе
PVi (X,Y,Z) > CVi (X,Y,Z)
Отказ от сотрудничества
Сотрудничество или
отказ от сотрудничества
CVi (X,Y,Z) > PVi (X,Y,Z)
Сотрудничество
Сотрудничество
CV1(X,Y,Z) > PV1(X,Y,Z);
PV2(X,Y,Z) > CV2(X,Y,Z)
Фирма 2 в одностороннем порядке
отказывается от сотрудничества
Сотрудничество
PVi (X,Z) > CVi (X,Z);
CVi (Y)>PVi (Y)
Односторонний отказ от
сотрудничества
Сотрудничество
Источник: составлено автором
В теоретико-игровых моделях 1-4 проанализированы различные стимулы присоединения к
существующему альянсу или формирования нового с учетом режима доступа к знаниям.
Указанные модели отражают изменение результатов каждой компании в зависимости от режима
доступа к знаниям и действий самих фирм по формированию альянса или выходу из него,
проведению собственных или совместных исследований и разработок.
4.3. Моделирование решений по получению знаний в альянсах
Как только компании-партнеры приняли решения по участию в альянсе и взяли на себя
определенные обязательства по обмену знаниями, их следующие шаги по научению будут
связаны с тем, каким образом можно получить в свое распоряжение нужные знания из альянса и
использовать их в собственных целях. В высокотехнологичных инновационных отраслях
приобретение знаний обычно происходит через получение патентов. Общие выгоды от
сотрудничества с партнером и внесение собственных знаний в альянс, с одной стороны, и
129
частные выгоды, связанные с патентами на знания, с другой, определят, будет ли организация
стремиться к сотрудничеству или предпочтет разорвать отношения с партнерами [Khanna,
Gulati, Nohria, 1998].
Объединение знаний в альянсе лежит в основе общей ценности CV, связанной со
знаниями, созданными партнерами совместно или переданными в альянс. Значение CV
обусловлено ценностью коллективного владения знаниями при открытом доступе к ним.
Частные выгоды имеют ценность PV , которую компания может получить в одностороннем
порядке путем научения, в том числе от других организаций. Частная ценность PV зависит от
таких характеристик знаний, как взаимозаменяемость, комплементарность и применимость.
Предполагается, что компания может получить частные выгоды от знаний путем оформления
патентов на них.
Принятие решения о патентовании будет зависеть от взаимоотношений конкретных
фирм и ситуации на рынке, а также от того, является ли знание патентоспособным, то есть
удовлетворяет следующим условиям:
- является новым (не известно из существующего уровня техники);
- является неочевидным, то есть имеет изобретательский уровень (явным образом не
следует из существующего уровня техники);
- является применимым (может быть использовано в промышленности или других
сферах деятельности).
Параметры модели
Определим дополнительные обозначения модели следующим образом (Таблица 4.10;
предыдущие обозначения приведены в Таблице 4.4).
Таблица 4.10. Обозначения модели приобретения знаний
Обозначения
CVi (K1 ∪ K2)
Определения
Выгода (ценность) для компании i от распространения
знаний в альянсе (является функцией совместного вклада
обеих компаний-партнеров).
PV i (Ki)
Выгода (ценность) для компании i от удержания в тайне
(режим ноу-хау) и/или патентования знания Ki (может быть
получена за счет использования знаний внутри организации
и/или лицензирования знаний).
pi
Вероятность, что компания i получит патент на знания
Ki или Ki - Kj (см. предположение 4 ниже).
qi
Вероятность, что компания i получит патент на пересечение
знаний Ki ∩ Kj (см. предположение 5 ниже).
Источник: составлено автором
130
В модели сделаны следующие предположения:
1. Решения принимаются одновременно.
2. Коммуникации невозможны, за исключением ситуации, представленной в примере 15.
3. Любая компания-партнер имеет потенциальную возможность обладать всей ценностью
знаний альянса в одиночку.
4. Вероятность получения патента зависит от стандартных условий, применяемых к
изобретениям, то есть знание является новым, неочевидным, имеет области практического
применения и определенную полезность.
5. Только одна из фирм может получить патент на знание K1 ∩ K2 . В том случае, если обе
фирмы делают заявки на патенты, патент на знание K1 ∩ K2 выдается только одной из них,
поэтому q1 + q2 = 1.
6. Суммарная ценность знаний равна сумме ценностей отдельных знаний, которые
составляют данное множество.
7. CV1 (K1∪K2) = CV1 (X) + CV1 (Y) + CV1 (Z) и CV2 (K1∪K2) = CV2 (X) + CV2 (Y) + CV2 (Z).
Выигрыш фирмы i от участия в альянсе и распространения знаний является функцией совместного
вклада обеих фирм. Согласно предположению 6, выигрыш является простой аддитивной функцией.
Общая ценность совместных знаний происходит от объединения общих ценностей знаний X, Y, Z.
8. PV1 (K1) = PV1 (X) + PV1 (Y) и PV 2 (K2) = PV2 (Z) + PV2 (Y). Согласно предположению 6,
выигрыш является простой аддитивной функцией, то есть частная ценность знаний происходит от
объединения отдельных частных ценностей знаний X или Z для фирм 1 или 2 соответственно
(знания, которые известны в одностороннем порядке и не раскрываются) и Y (знания, которые
совместно известны, но не разглашаются, поэтому партнерам может быть неизвестно, что
некоторые знания известны им обоим).
4.3.1. Моделирование принятия решений о приобретении / получении знаний
Принятие решений о приобретении знаний в альянсе зависит от характеристик знаний и
вероятности их получения. Правила и нормы альянса определяют, как знания распространяются
среди его участников.
Модель 5. Патентование знаний в альянсе
В приведенной теоретико-игровой модели рассматриваются решения о патентовании
знаний в альянсе. Предполагается, что альянс образуют две фирмы 1 и 2.
Возможные стратегии
Распространение знаний. Компания обладает общей ценностью распространенных знаний.
Патентование знаний. Компания располагает частной ценностью собственных знаний.
131
Таблица 4.11. Модель приобретения / распространения знаний
Фирма 1
распространяет свои
знания
Фирма 1
патентует
знания
Фирма 2 распространяет
свои знания
CV1 (K1 ∪ K2),
Фирма 2 патентует знания
p2 CV1(K1) + (1 - p2) CV1(K2 ∪ K1),
CV2(K1 ∪ K2)
p2 [PV2 (K2 – K1) + CV2(K1)] +
+ (1 – p2) CV2(K2 ∪ K1)
p1 [PV1(K1 – K2) + CV1(K2)] +
(1 - p1) CV1(K1 ∪ K2),
p1 p2 [q1PV1(K1) + (1-q1)PV1(K1 - K2)] +
p1(1 - p2)[PV1(K1 – K2) + CV1(K2)] +
(1-p1)p2 CV1(K1) + (1-p1)(1-p2) CV1(K1 ∪ K2),
p1CV2(K2)+(1–p1)CV2(K1∪K2)
p2 p1 [q2 PV2(K2) + (1-q2) PV2 (K2 - K1)] +
p2 (1 - p1) [PV2(K2 – K1) + CV2(K1)] +
(1-p2) p1 CV2(K2)+(1–p2)(1-p1)CV2 (K1 ∪ K2)
Источник: составлено автором
Проанализируем предпочтения фирмы 1. Предположим, что фирма 2 распространяет
свои знания (столбец 1). Фирма 1 также выберет сотрудничество и распространение
собственных знаний (строка 1), если
5А) CV1(X)+CV1(Y)+CV1(Z)>p1[PV1(X)+CV1(Y)+CV1(Z)]+(1-p1)[CV1(X)+CV1(Y)+CV1(Z)],
что эквивалентно CV1(X) > PV1(X) (предполагая для простоты p1=1), то есть в том случае, когда
общая ценность знаний X больше их частной ценности.
В случае, если p1=0, фирма 1 будет безразлична к выбору между распространением
знаний (обменом знаниями с партнером) и патентованием знаний (при условии, что фирма 2
распространяет знания), так как результаты данных стратегий одинаковы.
Предположим теперь, что фирма 2 патентует знания (столбец 2). Фирма 1 выберет
сотрудничество и распространение знаний (строка 1), если
5B) p2 [CV1(X)+CV1(Y)]+(1-p2)[CV1(X)+CV1(Y)+CV1(Z)] > p1 p2 [q1(PV1(X)+PV1(Y))+(1-q1)PV1(X)]+
+p1(1-p2)[PV1(X)+CV1(Y)+CV1(Z)]+(1-p1)p2[CV1(X)+CV1(Y)]+(1-p1)(1-p2)[CV1(X)+CV1(Y)+CV1(Z)],
что эквивалентно p1CV1(X)+p1p2CV1(Y)>p1PV1(X)+p1p2q1PV1(Y) и после упрощения с учетом
сделанных предположений 7 и 8 CV1(X)+p2CV1(Y) > PV1(X)+p2q1PV1(Y).
Проанализируем неравенства с учетом различных значений вероятностей.
При p2=0 фирма 1 будет распространять знания (строка 1), если общая ценность знаний
X больше их частной ценности: CV1(X)>PV1(X). В этом случае сотрудничество и
распространение знаний является строго доминирующей стратегией для фирмы 1, то есть фирма
1 стремится сформировать альянс и распространяет знания независимо от выбора фирмы 2.
132
При p2=1, q1=0, фирма 1 выберет сотрудничество (строка 1), когда общие ценности
знаний X и Y больше частной ценности знания X: CV1(X)+CV1(Y) >PV1(X). Если CV1(X)>PV1(X),
то сотрудничество будет строго доминирующей стратегией для фирмы 1, поскольку CV1(Y) >
0, то есть фирма 1 распространяет знания независимо от действий фирмы 2.
При p2 =1, q1 =1 фирма 1 выбирает сотрудничество (строка 1), если общие ценности знаний
X и Y больше их частных ценностей: CV1(X)+CV1(Y) >PV1(X)+PV1(Y). Неравенство выполняется,
когда CV1(X)>PV1(X) и CV1(Y)>PV1(Y). Таким образом, распространение знаний является строго
доминирующей стратегией для фирмы 1, которая распространяет свои знания независимо от
выбора фирмы 2. Однако, если CV1(X)>PV1(X), но PV1(Y)>CV1(Y), обмен знаниями может не
быть строго доминирующей стратегией для фирмы 1, теперь фактические результаты могут
зависеть от выбора фирмы 2. Аналогичная ситуация, если CV1(Y)>PV1(Y), но PV1(X)>CV1(X).
Если рассматривать возможную синергию от объединения знаний нескольких компаний, то
можно предположить, что CV1(X)+CV1(Y) > PV1(X)+PV1(Y), даже если CV1(X)>PV1(X), но
PV1(Y)>CV1(Y) или CV1(Y)>PV1(Y), но PV1(X)>CV1(X), так как суммарная ценность знаний
нескольких фирм может быть больше, чем сумма ценностей отдельных знаний, которые
составляют множество. Вопросы синергии от объединения знаний нескольких фирм могут быть
рассмотрены в дальнейших исследованиях.
Аналогично, предпочтения фирмы 2. При p1=0 фирма 2 будет распространять
собственные знания (столбец 1), если общая ценность знаний Z больше их частной ценности:
CV2(Z)>PV2(Z). В этом случае, сотрудничество является строго доминирующей стратегией для
фирмы 2, то есть фирма 2 распространяет знания независимо от выбора фирмы 1.
При p1=1, q2=0 фирма 2 выбирает сотрудничество (столбец 1), если общие ценности
знаний Z и Y больше частной ценности знаний Z: CV2(Z)+CV2(Y)>PV2(Z). Когда CV2(Z)>PV2(Z),
сотрудничество является строго доминирующей стратегией для фирмы 2, так как CV2(Y)>0; то
фирма 2 распространяет знания независимо от выбора фирмы 1.
При p1=1, q2=1 фирма 2 выбирает сотрудничество (столбец 1), если общая ценность
знаний Z и Y больше их частной ценности: CV2(Z)+CV2(Y)>PV2(Z)+PV2(Y). Неравенство
выполняется, когда CV2(Z)>PV2(Z) и CV2(Y)>PV2(Y). Таким образом, обмен знаниями является
строго доминирующей стратегией для фирмы 2, то есть фирма 2 распространяет свои знания
независимо от выбора фирмы 1. Однако, если CV2(Z)>PV2(Z) но PV2(Y)>CV2(Y), обмен знаниями
может не быть строго доминирующей стратегией для фирмы 2. В этом случае фактические
результаты могут зависеть от выбора фирмы 1. Аналогичная ситуация наблюдается, если
CV2(Y)>PV2(Y), но PV2(Z)>CV2(Z).
Если рассматривать возможную синергию от объединения знаний различных компаний, то
133
можно предположить, что CV2(Z)+CV2(Y)>PV2(Z)+PV2(Y), даже если CV2(Z)>PV2(Z),
но
PV2(Y)>CV2(Y), или CV2(Y)>PV2(Y), но PV2(Z)>CV2(Z), то есть суммарная ценность знаний
нескольких компаний больше, чем сумма ценностей отдельных знаний данных компаний.
При p1=0, p2=0 компании безразличны по отношению к выбору между обменом знаниями
и патентованием, так как результаты обеих стратегий одинаковые.
В случае, когда p1=1, q1=1 (q2=0) и p2=1 одновременно, обмен знаниями является
равновесием Нэша, если CV1(X)+CV1(Y) >PV1(X)+PV1(Y) и CV2(Z)>PV2(Z) одновременно.
Когда p1=1, q2=1 (q1=0) и p2=1 одновременно, обмен знаниями является равновесием
Нэша, если CV1(X)>PV1(X) и CV2(Z)+CV2(Y) >PV2(Z)+PV2(Y).
При p1=1, p2=0 обмен знаниями является равновесием Нэша, если CV1(X) > PV1(X).
При p1=0, p2=1 обмен знаниями является равновесием Нэша, если CV2(Z) > PV2(Z).
Вывод: выполнение CV1(X)>PV1(X) и CV2(Z)>PV2(Z) одновременно является условием,
чтобы взаимный обмен знаниями являлся равновесием Нэша.
В рассмотренных теоретико-игровых моделях две организации могут или сотрудничать
на основе полноценного распространения знаний, или защищать собственные знания и
приобретать знания в альянсе путем их патентования. С учетом вероятности получения патентов
для простоты полагаем, что обе компании могут запатентовать знания с вероятностью 1 (хотя
это не всегда так, что остается вопросом будущих исследований, которые будут рассматривать
различные вероятности патентования знаний). В большинстве случаев вторая фирма имеет
больше шансов запатентовать знания альянса.
4.3.2. Использование частных и общих ценностей знаний
Допустим, что значения частных ценностей знаний больше соответствующих общих
ценностей:
PVi (X) > CVi (X)
PVi (Y) > CVi (Y)
PVi (Z) > CVi (Z)
Для простоты будем считать, что обе фирмы могут использовать знания одинаково,
следовательно, общие и частные ценности знаний имеют одинаковые значения для обеих
компаний. В приведенном ниже примере 9 обе компании могут делать выбор о подаче заявки на
патент.
Пример 9. Частная ценность знаний превосходит общую ценность
p1=1; p2=1; q1=0; q2=1
CV(X) =5; CV(Y) =2; CV(Z) =6
PV(X) =9; PV(Y) =4; PV(Z) =8
134
C2
D2
C1
13; 13
7; 15
D1
17; 8
9; 12*
Учитывая, что частная ценность знаний больше, чем их общая ценность, лучшее решение
для обеих фирм – отказ от сотрудничества и патентование знаний. Пример 9 является характерным
для этапа разработки конечной продукции.
На стадии разработок конкуренция между фирмами с различными технологиями может
быть выгодна конечным потребителям, так как они получают доступ к нескольким продуктам по
конкурентным ценам. Как видно из примера 9, каждая фирма может строго предпочитать
односторонний отказ от сотрудничества, а взаимный отказ от сотрудничества является
равновесием Нэша. Тем не менее, наиболее выгодным исходом для обеих компаний будет
взаимное сотрудничество, поскольку данная модель является вариантом так называемой
«дилеммы заключенных». Стоит также отметить, что результаты приведенной теоретико-игровой
модели являются крайне нестабильными и зависят от оценки ситуации менеджерами компаний в
конкретный момент принятия решений.
Несмотря на то, что проведение исследований и разработок часто невозможно без знаний
многочисленных партнеров, большинство готовых продуктов на рынке могут быть заменены
конкурирующими аналогами. В каждом из этих случаев конкуренция может быть выгодной, так
как приобретение знаний о результатах исследований и разработок будет влиять на
потребительские характеристики конечной продукции. Участники альянса получают выгоду от
динамического обмена данными и результатами исследований, стандартизации образцов,
совместного управления знаниями. Базовая технология остается в собственности изобретателя, но
ее улучшения могут быть распределены среди других участников разработки. Все партнеры
соглашаются с
условиями
обмена
информацией и
получают
доступ
к
техническим
усовершенствованиям и доработкам.
Допустим теперь, что значения общих ценностей знаний выше соответствующих
частных ценностей:
CVi (X) > PVi (X)
CVi (Y) > PVi (Y)
CVi (Z) > PVi (Z)
Для простоты будем считать, что обе компании могут использовать знания одинаково,
следовательно, общие и частные ценности знаний имеют одинаковые значения для обеих
компаний. В примере 10 обе компании могут делать выбор о патентовании знаний.
135
Пример 10. Общая ценность знаний превосходит частную ценность
p1=1; p2=1; q1=0; q2=1
CV(X) =7; CV(Y) =4; CV(Z) =9
PV(X) =5; PV(Y) =2; PV(Z) =6
C2
D2
C1
20; 20*
11; 17
D1
18; 13
5; 8
Учитывая, что общие ценности знаний больше их частных ценностей, лучшим решением
для обеих компаний будет сотрудничество. Пример 10 рассматривает типичную ситуацию,
характерную для научных исследований и разработок в начале инновационного цикла. Таким
образом, в целях сохранения последующих технологических возможностей для дальнейших
разработок для многих организаций знания должны открыто распространяться или быть легко
доступными благодаря льготным условиям выдачи лицензий, что обычно имеет место в альянсах
по исследованиям и разработкам [Maurer, 2003; Nelson 2003; Walsh, Arora, Cohen, 2003].
4.3.3. Различия в оценке ценности знаний участниками альянса
В данном разделе рассматриваются различия в оценке общих и частных ценностей знаний
компаниями 1 и 2.
CV1 (X) > PV1 (X); PV2 (X) > CV2 (X)
CV1 (Y) > PV1 (Y); PV2 (Y) > CV2 (Y)
CV1 (Z) > PV1 (Z); PV2 (Z) > CV2 (Z)
Пример 11. Различные оценки частной ценности знаний
p1=1; p2=1; q1=0; q2=1
CV1(X) =7; CV1(Y) =4; CV1(Z) =9
CV2(X) =7; CV2(Y) =4; CV2(Z) =9
PV1(X) =5; PV1(Y) =2; PV1(Z) =6
PV2(X)=8; PV2(Y) =5; PV2(Z) =10
C2
D2
C1
20, 20
11, 21*
D1
18, 13
5, 15
136
Предполагается, что компании 1 и 2 имеют различные предпочтения и по-разному
оценивают частные и общие ценности знаний. Для фирмы 1 общая ценность знаний превышает
ценность частных знаний. Таким образом, фирма 1 строго предпочитает сотрудничество. Для
фирмы 2 частная ценность знаний больше, чем общая ценность знаний, поэтому фирма 2 строго
предпочитает избегать альянсов. При единственном равновесии Нэша в примере 11 фирма 1
предпочитает одностороннее сотрудничество, а фирма 2 – односторонний отказ от сотрудничества.
Компании могут по-разному использовать знания в независимости от таких их свойств,
как комплементарность, взаимозаменяемость, применимость для проведения последующих
разработок. В примере 11 фирма 1 не может в одностороннем порядке использовать
полученные в результате проведенных научных исследований знания и/или воспользоваться
частной ценностью этих знаний с учетом своего текущего уровня знаний, а фирма 2 способна
использовать на практике полученные результаты исследований и разработок. Таким образом,
фирма 2 с высокой вероятностью запатентует эти результаты, чтобы максимизировать частную
ценность в будущем.
4.3.4. Защита знаний, полученных на ранних этапах исследований
Раскрытие знаний будет содействовать сотрудничеству в будущем, в то время как
приобретение прав интеллектуальной собственности на знания будет укреплять переговорные
позиции компании при обсуждении вопросов коммерциализации разработок.
В начале проведения исследований наилучшим выбором является сотрудничество.
Организации делают свои знания доступными компаниям-партнерам или общественности в целом.
Знания о результатах исследований становятся доступными для использования при дальнейших
разработках последующих приложений. На этапе проведения разработок предпочтения обычно
смещаются в пользу отказа от сотрудничества и прекращения распространения знаний. При
этом компании имеют возможность использовать скрытые от других знания как инструмент
торга при обмене информацией, чтобы получить знания других организаций.
В примере 12 рассмотрена теоретико-игровая модель, в которой компании не
приобретают существенных выгод при выборе оборонительной позиции по нераспространению
знаний. В то же время, компания, в одностороннем порядке выбирающая сотрудничество,
единственная несет риски при переговорах о получении доступа к закрытым знаниям или может
быть вынуждена платить большие роялти за доступ к этим знаниям. Несмотря на большую
выгоду от сотрудничества, отказ от сотрудничества является предпочтительным выбором, если
организация пытается избежать наихудшего результата. В примере 12 отказ от сотрудничества
уменьшает возможный неблагоприятный исход, несмотря на потенциально более высокие
выгоды, связанные с сотрудничеством.
137
Пример 12. Защита знаний, полученных на ранних этапах исследований
C2
D2
C1
4; 4*
1; 3
D1
3; 1
2; 2*
Знания, полученные в результате проведения исследований и разработок, обычно
обладают
высокой
комплементарностью
и
широкой
применимостью
на
этапе
коммерциализации. Патенты предоставляют их обладателям сильные переговорные позиции по
отношению к другим организациям, которые нуждаются в доступе к защищенным знаниям
[Gilbert, Shapiro, 1990]. Несмотря на это, компании, решившие не распространять знания, будут
иметь меньше возможностей для ведения переговоров в будущем, так как потенциальные
партнеры могут помнить прошлые действия по отказу от сотрудничества и будут с большой
осторожностью вести переговоры. Таким образом, отказ от сотрудничества и одностороннее
патентование знаний имеют много ограничений в долгосрочной перспективе.
Ключом к пониманию процессов принятия решений менеджерами организаций, ведущих
исследования и разработки, является определение точки перехода, когда характеристики знаний
меняются таким образом, что выгоды от приобретения знаний о разработках коммерческих
технологий и конечной продукции становятся больше, чем выгоды от раскрытия знаний и
всестороннего обмена ими. На этапе с преобладающей разработкой продуктов и приложений
выгоды, связанные с выходом на рынок в числе первых, увеличиваются, поэтому сценарий
распада альянса становится более вероятным.
4.3.5. Изменение действий компаний-партнеров в теоретико-игровых моделях
Организации могут повлиять на партнеров по альянсу таким образом, чтобы они
отложили действия по приобретению знаний до того момента, когда характеристики знаний
изменятся таким образом, что владение этими знаниями в частном порядке будет иметь
стратегическое значение. До этого момента компании могут открыто распространять знания.
Пример 13. Опережение конкурентов за счет раннего раскрытия знаний
p1=1; p2=1; q1=0; q2=1
CV(X) =5; CV(Y) =3; CV(Z) =2
PV(X) =6; PV(Y) =9; PV(Z) =4
C2
D2
C1
10; 10
8; 12*
D1
11; 5
6; 13
138
В примере 13 обе компании могут выбрать патентование знаний. Тем не менее, только
фирма 2 строго предпочитает патентование знаний. Для предотвращения получения фирмой 2
значения выгоды “13” за счет патентования знаний Y и Z и получения самой фирмой 1
значения выгоды “6” от патентования знания X, фирма 1 может в одностороннем порядке
первой раскрыть знания X и Y и разместить их в открытом доступе. Случай одностороннего
раскрытия знаний фирмой 1 и патентования знаний фирмой 2 является равновесием Нэша в
примере 13.
Пример 14 иллюстрирует ситуацию, если значения частных и общих ценностей знаний
Y поменять местами. В этом случае теоретико-игровая модель имеет несколько равновесий
Нэша.
Пример 14. Множество равновесий
p1=1; p2=1; q1=0; q2=1
CV(X) =5; CV(Y) =9; CV(Z) =2
PV(X) =6; PV(Y) =3; PV(Z) =4
C2
D2
C1
16; 16
14; 18*
D1
17; 11*
6; 7
В примере 14 с увеличением общей ценности знаний Y имеется несколько равновесий.
Если фирма 1 выбирает отказ от сотрудничества и патентование знаний, наилучшей стратегией
для фирмы 2 является сотрудничество и размещение знаний Y и Z в открытом доступе. И
наоборот, если фирма 2 выбирает отказ от сотрудничества и патентование знаний, наилучшей
стратегией фирмы 1 является сотрудничество и размещение знаний X и Y в открытом доступе.
Именно общая ценность Y мотивирует компании стремиться к сотрудничеству, когда
противоположная сторона делает выбор в пользу приобретения и интернализации знаний. Фирма 1
получает значение выгоды “14” от обладания общей ценностью знаний X и Y, выбирая
сотрудничество в ответ на решение фирмы 2 об отказе от сотрудничества. Отказавшись от
сотрудничества, фирма 1 получила бы значение выгоды “6”.
Совместные предприятия имеют более четкие правила проведения компаниямипартнерами исследований. Использование обязывающих соглашений гарантирует, что стимулы
к сотрудничеству будут доминировать над стимулами приобретения знаний в одностороннем
порядке. Теоретико-игровая модель совместного предприятия рассмотрена в примере 15.
139
Пример 15. Совместное изменение точки перехода
C2
D2
C1
4; 4*
3; 1
D1
1; 3
2; 2
В большинстве случаев исследовательские альянсы имеют своей целью совместное
создание и распространение научных и технологических знаний в начале инновационного
процесса. Поскольку только участники исследовательских альянсов пользуются преимуществами
коллективного создания знаний, целью этих альянсов является предоставление компаниямпартнерам доступа к сложным технологиям на ранних стадиях. Таким образом, участники
исследовательского альянса могут опередить конкурентов в процессе разработки продукта.
Представленные теоретико-игровые модели иллюстрируют изменения в намерениях по
сотрудничеству или отказу от него при создании и распространении знаний в связи с
изменением структуры знаний в ходе проведения исследований и разработок.
Таблица 4.12. Результаты моделирования
Значения параметров модели
Результаты
PVi (X,Y,Z) > CVi (X,Y,Z)
p1=1; p2=1
q1=0; q2=1
CVi (X,Y,Z) > PVi (X,Y,Z)
p1=1; p2=1
q1=0; q2=1
Отказ от сотрудничества /
патентование знаний
CV1(X,Y,Z) > PV1(X,Y, Z)
PV2(X,Y,Z) > CV2(X,Y, Z)
p1=1; p2=1
q1=0; q2=1
Только фирма 1 стремится к сотрудничеству и
распространению знаний
PVi (X,Y,Z) > CVi (X,Y,Z)
но CVi (X) + CVi (Y) > PVi (X)
p1=1; p2=1
q1=0; q2=1
Раннее раскрытие и распространение знаний
PVi (X, Z) > CVi (X, Z), CVi (Y)>PVi (Y)
p1=1; p2=1
q1=0; q2=1
Множество равновесий в модели
Сотрудничество /
распространение знаний
Источник: составлено автором
По мере того, как знания становятся все более сложными, компании должны по-новому
определить свои стратегии в части исследований и разработок. Если знания обладают высокой
комплементарностью, и существует много возможностей для их применения в различных
140
областях, то большое количество компаний будет стремиться получить доступе к этим знаниям
для их дальнейшего использования при разработке конечной продукции. Индивидуальные
предпочтения могут привести к завышению ценности некоторых знаний, например, частной
ценности для последующей разработки конечной продукции. Хотя организации могут быть не в
состоянии найти применение знаниям сегодня, ожидание будущей выгоды от использования
этих знаний может подтолкнуть компанию завысить свою оценку частной ценности результатов
первоначальных исследований. Завышенная оценка частной ценности знаний может стать
стимулом для отказа от сотрудничества. В этом случае знания могут быть интернализированы
на раннем этапе исследований, а последующие потенциальные разработчики могут отказаться
от приобретения лицензий по необоснованно завышенной цене.
Организации, отказывавшиеся от сотрудничества в прошлом, обычно имеют меньший
успех в переговорах с потенциальными партнерами, поскольку последние могут помнить о
прошлом негативном опыте взаимодействия. Упреждающее раскрытие информации, как
показано в примере 13, может быть одним из способов для поддержания собственной репутации
и привлечения партнеров для осуществления последующих разработок.
В случае, если общая ценность знаний, известных совместно нескольким фирмам,
увеличивается, существует несколько состояний равновесия (пример 14). Если фирма 1
выбирает отказ от сотрудничества, то наилучшим вариантом для фирмы 2 остается
сотрудничество. Аналогичные рассуждения справедливы для фирмы 1. Если обе компании
выбрали отказ от сотрудничества, то они получат минимально возможные выгоды (несмотря на
то, что частная ценность знаний может быть выше их общей ценности).
В рассмотренных выше моделях предполагается, что коллективная ценность знаний
является простой суммой ценностей отдельных элементов знаний. В дальнейших работах может
быть рассмотрен вопрос синергии от объединения знаний и ее влияние на принятие решений
менеджерами альянсов высокотехнологичных компаний.
4.4. Моделирование процесса ведения переговоров по получению знаний
Рассматриваемая
в
данном
разделе
модель
стратегического
лицензирования
предполагает, что первые изобретения имеют коммерческую ценность и комплементарны по
отношению ко второму поколению разработок. Стоит отметить, что в некоторых случаях
первые изобретения могут не иметь коммерческой ценности (например, некоторые открытия на
доконкурентной стадии), и следовательно, автор первого изобретения может получить выгоду
только от лицензирования технологий.
Предположим,
что
две
компании
проводят
исследования
в
определенной
последовательности. Затраты фирмы 1 на создание нового изобретения (технологии) составляют
141
c1. Если изобретение запатентовано на период времени T, то дисконтированная частная ценность
данного первого изобретения составляет xT. Эта величина будет доходом патентообладателя
(фирмы 1). Однако, если первое изобретение является фундаментальным исследованием, которое
может принести выгоду только при разработке конечной продукции, то такое изобретение
обычно не имеет никакой коммерческой ценности само по себе, и следовательно, xT=0.
Предположим, что фирма 2 обладает ноу-хау для разработки второго поколения
продукции, основанной на технологиях первого поколения. Введем обозначения:
yT
–
дисконтированная частная ценность второго поколения продукции, запатентованного на период
времени T, затраты на разработку которого составляют c2. Патентование второго поколения
разработок (которые во многом основаны на первом поколении) может нарушить
первоначальный патент. В этом случае фирма 2 не сможет самостоятельно коммерциализовать
второе поколение разработок. Однако, если фирма 2 способна обойти патент на первое
изобретение фирмы 1, то она может коммерциализовать второе поколение продукции без
приобретения лицензии у фирмы 1. При этом у фирмы 2 не будет никакого стимула вести
переговоры с фирмой 1, что может снизить доходы последней. Если фирма 2 может заменить
первое изобретение, то доход фирмы 1 составит βxT, где β – доля рынка фирмы 1, а доход
фирмы 2 увеличивается на величину (1-β)xT.
Две компании могут либо подписать лицензионное соглашение ex ante до того, как
фирма 2 проинвестирует c2 (но после того, как было сделано первое открытие), или ex post
после того, как фирма 2 проинвестирует
c2
в разработки второго поколения продукции.
Условия лицензирования являются предметом переговоров и будут зависеть от точек
разногласия и излишков переговорщиков для каждой фирмы. Точкой разногласия называется
ситуация, когда лучшей альтернативой переговорному соглашению для каждой из фирм
является ожидаемая гарантированная прибыль от самостоятельных действий в случае
прекращения переговоров. Излишки переговорщиков представляют собой величину, на
которую компании станут богаче, если переговоры закончатся успешно. В рассматриваемой
модели ex post точки разногласия двух компаний представляют собой величины xT - c1 и -c2
для фирм 1 и 2 соответственно, потому что без лицензии второе поколение продуктов не сможет
выйти на рынок, так как оно блокируется патентом на первое изобретение. С другой стороны,
если лицензия выдана, фирмы 1 и 2 могут увеличить свои доходы на
αyT
и
(1-α)yT
соответственно, где α – достающаяся фирме 1 доля излишков переговорщиков. Однако,
конечный успех (подразумевает разработку продукции) во многом зависит от того, как будут
разделены излишки переговорщиков между ними. В рассматриваемой модели излишки
переговорщиков будут меняться в зависимости от типа лицензии (неисключительной или
исключительной) и времени предоставления лицензии (ex ante или ex post).
142
Далее в работе исследуется влияние различных характеристик знаний на принятие
решений менеджерами высокотехнологичных компаний по вопросам лицензирования.
Рассматриваются следующие сценарии:
- первые изобретения не имеют коммерческой ценности сами по себе;
- первые изобретения являются полностью заменимыми без ограничений;
- высокие затраты на разработку второго поколения продукции;
- узкие области применения (небольшие рыночные сегменты);
- различные представления о ценности второго поколения продукции у фирм 1 и 2.
Параметры модели
Таблица 4.13. Обозначения модели ведения переговоров
Обозначение
xT
yT
T
α
NE
E
αNE(ex ante/ex post)
αE(ex ante/ex post)
c1
c2
cd
C
S
NS
HA
LA
β
pd
Определение
Дисконтированная стоимость (ценность) первого изобретения
(Частный доход, полученный за весь срок действия патента)
Дисконтированная стоимость (ценность) второго поколения продукции
(Частный доход, полученный за весь срок действия патента)
Время действия патента
Доля излишков переговорщиков
Неисключительная лицензия
Исключительная лицензия
Доля излишков переговорщиков от неисключительной лицензии
(выданной ex ante или ex post)
Доля излишков переговорщиков от исключительной лицензии
(выданной ex ante или ex post)
Затраты на создание первого изобретения
Затраты на разработку второго поколения продукции
Затраты на копирование первого изобретения
Комплементарный
Заменяемый
Незаменяемый
Высокая применимость
Низкая применимость
Доля рынка фирмы 1
Вероятность копирования
Источник: составлено автором
Анализ модели
Анализируются возможные результаты в тех случаях, если
- фирма 1 предоставляет лицензию фирме 2 ex ante (до того, как фирма 2 произведет
инвестиции в разработку второго поколения продукции),
- фирма 1 предоставляет лицензию фирме 2 ex post (после того, как фирма 2 произведет
инвестиции в разработку второго поколения продукции),
- фирма 1 не предоставляет лицензию фирме 2.
143
Модель 6. Лицензирование ex ante
Предполагается, что распределение излишков переговорщиков будет отличаться в случае
неисключительной (NE) и исключительной (E) лицензий. Как правило, фирма 1 будет стремиться
получить большую долю излишков переговорщиков в случае предоставления фирме 2
исключительной лицензии по сравнению с неисключительной лицензией.
Менеджмент фирмы 1 решает предоставить неисключительную лицензию фирме 2, если
xT - α NEyT - c1 > αEyT - c1 , что эквивалентно xT - αNEyT > αEyT . Если выполняются обратные
неравенства, то менеджмент фирмы 1 предпочтет предоставить исключительную лицензию.
Если фирма 1 предоставляет неисключительную лицензию фирме 2 на технологию первого
изобретения, то фирма 2 использует эту лицензию при условии (1 - αNE) yT - c2 > 0.
Если фирма 1 предоставляет исключительную лицензию фирме 2 на технологию первого
изобретения, то фирма 2 использует эту лицензию при условии (1 - αE) yT - c2 > 0.
Модель 7. Инвестирование ex post
Если фирма 1 предпочтет не предоставлять лицензию фирме 2 ex ante (при условии, что
фирма 1 может получить большую часть излишков переговорщиков, если фирма 2
самостоятельно инвестирует в разработки c2), то менеджерам фирмы 2 придется решать, стоит
ли инвестировать средства в разработки второго поколения продукции, имея в виду, что первое
изобретение является комплементарным по отношению ко второму. Предполагается, что
менеджеры фирмы 2 заранее не знают (пока не сделаны соответствующие инвестиции и не
проведены разработки), возможно ли копирование первого изобретения и другие решения в
обход выданных патентов, или для коммерциализации технологий второго поколения будет
необходимо получить лицензию у фирмы 1.
В случае невозможности копирования и необходимости приобретения лицензии у фирмы 1,
фирма 2 будет инвестировать в исследования, если (1 - αNE)yT - c2 > 0 (случай неисключительной
лицензии) или (1 - αE)yT - c2 > 0 (случай исключительной лицензии).
Если возможно копирование и создание решения в обход патента фирмы 1, фирма 2 будет
инвестировать в исследования при условии (1 - β)xT + yT - cd - c2 > 0, где β – доля рынка фирмы 1,
(1-β) – доля рынка фирмы 2, получаемая в результате копирования первого изобретения (не
нарушая патент фирмы 1) или иного решения в обход патента фирмы 1.
Модель 8. Лицензирование еx post
Как только менеджмент фирмы 2 решает инвестировать в самостоятельные разработки,
фирма 1 сможет предлагать фирме 2 ex post исключительную или неисключительную лицензию
или предпочтет не предоставлять лицензию вовсе.
Рассмотрим ситуацию, когда копирование в обход патента невозможно, и лицензия на
первое изобретение является обязательной. Если менеджмент фирмы 1 решает предоставить
144
неисключительную лицензию фирме 2, то фирма 2 будет использовать эту лицензию при
условии (1 - αNE)yT - c2 > 0.
В случае, когда копирование возможно (для простоты предположим, что вероятность
копирования или обхода патента pd = 1), если выполняется неравенство ( 1 – β ) xT + yT - cd - c2 >
> (1 - αNE)yT - c2 , что эквивалентно (1 - β)xT + yT - cd > (1 - αNE)yT, то у фирмы 2 нет стимулов
вести переговоры о получении неисключительной лицензии. Однако, по мере того, как затраты
на копирование растут, и следовательно, вероятность копирования снижается, фирма 2 будет
иметь больше стимулов вести переговоры о получении лицензии.
Рассмотрим ситуацию, когда копирование невозможно, и требуется получение лицензии
на первое изобретение. Если менеджмент фирмы 1 решает предоставить исключительную
лицензию фирме 2 на первое изобретение, то фирма 2 будет использовать эту лицензию при
условии (1 - αE)yT - c2 > 0.
В случае, когда копирование возможно (для простоты предположим, что вероятность
копирования или обхода патента pd = 1), если справедливо неравенство ( 1 – β ) xT + yT - cd - c2 >
> (1 - αE)yT - c2, что эквивалентно (-β) xT + yT - cd > (1 - αE)yT, то у фирмы 2 нет стимулов вести
переговоры о получении исключительной лицензии. Однако, если затраты на копирование
увеличиваются, и следовательно, вероятность копирования уменьшается, то фирма 2 будет
иметь больше стимулов вести переговоры о получении лицензии.
Менеджмент фирмы 1 предпочтет предоставить неисключительную лицензию вместо
исключительной (при условии, что копирование со стороны фирмы 2 не представляется
возможным), если xT - αNEyT - c1 > αEyT - c1, что эквивалентно xT - αNEyT > αEyT . Менеджмент фирмы
1 предпочтет предоставить исключительную лицензию, если справедливо обратное неравенство.
Если фирма 2 может копировать (не нарушая патент фирмы 1) или обойти патент на
первое изобретение, то фирма 1 получит выгоду в количестве βxT-c1
независимо от типа
лицензии (исключительная или неисключительная).
Модель 9. Отказ в выдаче ex post лицензии
Предполагая, что копирование невозможно, менеджмент фирмы 1 может решить не
предоставлять лицензию на первое изобретение даже ex post, то есть после того, как фирма 2
произвела инвестиции в разработки. Это может произойти в том случае, когда первое
изобретение имеет высокую коммерческую ценность само по себе или по завершению
проведения дальнейших разработок фирмой 1. В обоих случаях первое изобретение может
иметь высокую ценность для фирмы 1.
В случае решения менеджеров фирмы 1 не выдавать исключительную лицензию ex post
будет выполняться неравенство xT - c1 > αEyT - c1, что эквивалентно xT > αEyT . Таким образом,
145
если выгода фирмы 1 от внутреннего коммерческого использования знаний больше выгоды от
предоставления исключительной лицензии, фирма 1 предпочтет не предоставлять ex post
исключительную лицензию.
В случае ex post неисключительной лицензии менеджменту фирмы 1 придется
сравнивать ценность дополнительных доходов от лицензирования и ценность внутреннего
коммерческого использования первого изобретения, поскольку неравенство xT +αNEyT - c1 >xT -c1
будет всегда выполняться.
Модель 10. Предоставление ex ante или ex post лицензии
Менеджменту фирмы 1 придется решать, предоставлять ли ex ante лицензию или ex post
лицензию, или не предоставлять лицензию вовсе (эти решения доступны фирме 1 на
первоначальном этапе).
Менеджмент фирмы 1 предпочтет предоставить ex ante неисключительную лицензию,
если выполняются следующие условия:
(xT + αNE ex ante yT - c1) > (αE ex ante yT - c1) и
(xT + αNE ex ante yT - c1)>(xT + αNE ex post yT - c1) или >(αE ex post yT - c1) или >(xT - c1) или >(βxT -c1)
Менеджмент фирмы 1 предпочтет предоставить ex ante исключительную лицензию, если
(αE ex ante yT - c1) > (xT + αNE ex ante yT - c1) и
(αE ex ante yT - c1) > (xT + αNE ex post yT - c1) или > (αE ex post yT - c1) или > (xT - c1) или > (βxT - c1)
Менеджмент фирмы 1 предпочтет предоставить ex post неисключительную лицензию
(исходя из предположения, что фирма 2 инвестирует в разработки, но не может копировать
первое изобретение фирмы 1), если
(xT + αNE ex post yT - c1) > (αE ex post yT - c1) или > (xT - c1) и
(xT + αNE ex post yT - c1) > (xT + αNE ex ante yT - c1) или > (αE ex ante yT - c1)
Менеджмент фирмы 1 предпочтет предоставить ex post исключительную лицензию
(исходя из предположения, что фирма 2 инвестирует в разработки, но не может копировать
первое изобретение фирмы 1), если
(αE ex post yT - c1) > (xT + αNE ex post yT - c1) или > (xT - c1) и
(αE ex post yT - c1) > (xT + αNE ex ante yT - c1) или > (αEex ante yT - c1)
Если копирование возможно, то результат полностью зависит от вероятности
копирования pd. Если pd = 1, то фирма 1 получит выгоду (βxT - c1) ex post. В этом случае
менеджерам фирмы 1 придется проанализировать, от какого типа лицензии выгода больше –
ex ante неисключительной или ex ante исключительной лицензии при условии, что фирма 2
может скопировать первое изобретение или обойти патент на него. При снижении вероятности
успешного копирования
pd
или увеличении затрат на копирование
cd
фирма 2 может
воспользоваться ex post лицензией в случае, если фирма 1 будет готова предоставить лицензию.
146
Выводы по главе 4
В четвертой главе представлены разработанные автором теоретико-игровые модели
принятия управленческих решений в альянсах. В рамках данных моделей рассмотрены вопросы
принятия решений об участии в альянсах; предоставления доступа к знаниям в альянсах в
рамках открытого и закрытого режимов; проанализированы случаи, когда партнеры создают
новый альянс, или организация принимает решение о вхождении в действующий альянс. В
качестве параметров моделей закладывались различия в оценке общих и частных ценностей
знаний, увеличение общей ценности совместных знаний, различные свойства знаний, выгоды от
патентования знаний и выдачи лицензий, возможности по использованию знаний при
проведении последующих разработок.
В работе рассмотрены следующие теоретико-игровые модели:
1. Открытый доступ к знаниям (изначально альянс не сформирован). В модели
анализировались решения по формированию нового альянса в зависимости от свойств знаний,
находящихся в открытом доступе.
2. Открытый доступ к знаниям (изначально существует действующий альянс). В модели
рассматривались решения о присоединении к существующему альянсу или отказу от
сотрудничества в зависимости от свойств знаний, находящихся в открытом доступе.
3. Ограниченный доступ к знаниям (изначально альянс не сформирован). В модели
анализировались решения по формированию нового альянса в зависимости от свойств знаний,
находящихся в закрытом доступе.
4. Ограниченный доступ к знаниям (изначально существует действующий альянс). В
модели рассматривались решения о присоединении к существующему альянсу или отказу от
сотрудничества в зависимости от свойств знаний, находящихся в закрытом доступе.
5. Патентование знаний альянса. В модели анализировалось принятие стратегического
решения относительно приобретения знаний в альянсе путем получения патентов на них. Было
показано, что принятие решений о патентовании зависит от восприятия участниками альянса
частных и общих ценностей знаний, а также от стадии проведения исследований и разработок.
В работе рассматривались не только решения о подаче заявки на патент, но и моделировалось
принятие решений об упреждении конкуренции путем раскрытия информации (тем самым
предотвращая преждевременное приобретение другими фирмами фундаментальных научных
знаний в начале технологического процесса). Показано, что чем выше комплементарность и
применимость знаний в различных секторах, тем больше необходимость в получении доступа к
этим знаниям сразу несколькими организациями для проведения последующих разработок.
147
6. Лицензирование ex ante. В модели рассмотрены возможные результаты в случае, если
фирма 1 решила предоставить лицензию фирме 2 ex ante, то есть до того, как фирма 2 произвела
инвестиции в разработку второго поколения продукции.
7. Инвестирование в исследования и разработки ex post. В модели проанализированы
возможные результаты в случае, если фирма 1 предпочла не предоставлять лицензию фирме 2
ex ante, и фирме 2 пришлось решать, стоит ли самостоятельно инвестировать средства в
разработки второго поколения продукции.
8. Лицензирование еx post. В модели рассмотрены возможные результаты в случае, если
фирма 1 предоставила лицензию фирме 2 ex post, то есть после того, как фирма 2 произвела
инвестиции в разработку второго поколения продукции.
9. Отказ в выдаче ex post лицензии. В модели проанализированы возможные результаты
в случае, если фирма 1 не предоставила лицензию фирме 2.
10. Предоставление ex ante или ex post лицензии. В модели рассматривалось ведение
переговоров о получении знаний в виде лицензий, которые могут быть предоставлены ex ante
или ex post.
Как показано в разработанных теоретико-игровых моделях 1-4, для объединения усилий
двух организаций в альянсе необходимо, чтобы для каждой компании общая ценность знаний
была больше, чем частная ценность знаний, которыми обладает каждая из них. Большая
ценность достигается в альянсе, когда знания известны и распространяются среди всех
компаний. Присоединение к альянсу при ограниченном доступе к знаниям столь же вероятно,
что и в случае открытого доступа.
В моделях 5-10 анализировались решения о патентовании знаний и переговорный
процесс по поводу выдачи лицензий. Предполагалось, что переговоры о выдаче лицензии
заканчиваются успехом, если в результате созданы благоприятные условия для проведения
дальнейших разработок конечной продукции. Рассмотрены случаи, когда первое изобретение
имеет коммерческую ценность и является комплементарным для разработки конечной
продукции. Инвестиции в создание первого изобретения должны позволить разработать
последующее поколение коммерческой продукции.
В
разработанных
теоретико-игровых
моделях
компании
договариваются
о
распределении излишков переговорщиков в случае выдачи лицензии / отказа от лицензии и ее
типе (неисключительная или исключительная), а также моменте выдачи лицензии ex ante или
ex post. Результаты зависят от распределения излишков переговорщиков, затрат на разработку
последующих поколений продукции, а также возможностей для замены первого изобретения
148
другими решениями. При угрозе обхода первого изобретения со стороны фирмы 2 фирма 1
обычно проявляет большую гибкость в переговорном процессе. Показано, что с ростом затрат
фирмы 2 на разработку обходного решения переговорные позиции фирмы 1 усиливаются, а
фирмы 2 ослабевают. Аналогичным образом установлено, что если объем рынка конечной
продукции небольшой, а затраты на разработку высоки, то фирма 1 может предложить фирме 2
поучаствовать в разработках. Стоит отметить, что как только цели альянса достигнуты,
компании-партнеры могут прекратить свое участие в исследовательском альянсе и стать
конкурентами на рынке конечной продукции.
149
Заключение
Полученные
в
ходе
диссертационного
исследования
результаты
подтверждают
возрастающее значение стратегии альянсов для многих организаций по всему миру. В
частности, для инновационных компаний альянсы являются наиболее предпочтительным
способом получения конкурентных преимуществ. С развитием сетей альянсов компании
получают новые возможности по выстраиванию гибких стратегий развития на средне- и
долгосрочную
перспективу.
Альянсы
представляют
собой
тесные
взаимоотношения
сотрудничества между двумя и более организациями, разделяющими комплементарные активы,
компетенции, риски, доходы, контроль для того, чтобы создать дополнительную ценность для
потребителей и усилить конкурентные преимущества каждого партнера и альянса в целом.
Достижение тех же результатов каждой компанией самостоятельно было бы невозможно или
слишком сложно.
Одной из главных причин создания альянсов в высокотехнологичных секторах
экономики является стремление интернализировать компетенции партнеров при осуществлении
совместной деятельности. Как для отдельно взятой организации научение становится основным
фактором поддержания конкурентоспособности, так и для входящих в альянс компаний обмен и
приобретение организационных знаний у партнеров являются ключевыми критериями,
способствующими развитию альянса и всех его участников.
Научающиеся альянсы
формируются преимущественно с целью лучшей адаптации организации к меняющимся
условиям внешней среды. Альянсы инновационных компаний также нацелены на минимизацию
издержек на исследования и разработки и выявление в ходе их проведения наиболее
перспективных продуктов.
Организационные компетенции, связанные с альянсами, вносят существенный вклад в
создание
преимуществ
для
потребителей.
Данные
преимущества
основываются
на
синергетическом эффекте от объединения собственных и партнерских ресурсов. Компетенции
по управлению альянсами делятся на пять категорий: наличие ноу-хау; вспомогательные
(обеспечивающие) процессы и структуры; тип мышления, способствующий альянсам;
подготовленные менеджеры альянсов; непрерывное научение. Выстроенная система управления
знаниями, связанными с альянсами, отличает успешные компании с развитыми компетенциями
в сфере альянсов от менее успешных. Компетенции по управлению альянсами должны быть
распределены по всей организации.
Любой, по-настоящему успешный альянс, скрепляет сильная организационная культура
сотрудничества, которая воплощает в себе неявный набор предположений о фундаментальном
150
значении сотрудничества для компаний-партнеров. Организационная культура альянса является
связующим звеном для партнеров и определяет ожидания и будущие направления
взаимодействия,
а
также
становится
неявной
ментальной
моделью,
определяющей
взаимоотношения менеджеров.
Современный менеджмент альянсов характеризуют специфические управленческие
методы и процессы. В среднем, каждая компания использует около 30 методов управления
альянсами. Наиболее успешные в управлении альянсами организации активно используют
метрики для оценки деятельности, внутренние партнерские интернет-порталы для обмена
знаниями, специальные системы вознаграждений для менеджеров альянсов. Метрики для
оценки деятельности альянсов обеспечивают прочную основу для анализа результатов
взаимодействия
партнеров,
помогают
компаниям
заблаговременно
идентифицировать
проблемные вопросы и оперативно реагировать на отклонения от намеченного плана развития
сотрудничества. Кроме того, профессиональные консультанты способствуют распространению
лучших практик в области управления альянсами.
На основе разработанных теоретико-игровых моделей даны рекомендации для
менеджеров по принятию решений о вступлении в альянс с целью совместного проведения
исследований и разработок, приобретении и интернализации знаний из альянса, патентовании и
лицензировании. Представленные в работе теоретико-игровые модели дают наглядную
иллюстрацию влияния изменений стимулов партнеров на принятие решений об участии в
альянсах и распространении знаний. В диссертации показано, что большинстве случаев в
модели двух фирм при ограниченном доступе к знаниям партнеры выбирают сотрудничество в
альянсе, тем самым получая доступ к необходимым знаниям. Однако, если частная ценность
знаний превышает общую ценность, выбор в пользу сотрудничества будет сделан только тогда,
когда другая компания также имеет стимулы для сотрудничества. Если общая ценность
совместных знаний увеличивается, обе компании выигрывают от сотрудничества. Доступ к
знаниям и технологиям в начале процесса их создания, а также возможность получать и
использовать новые знания, развитые при совместном научении, помогают участникам альянса
управлять затратами и уменьшать время выхода на рынок при разработке инновационной
продукции. С другой стороны, если знания могут быть легко получены без участия в альянсе, и
частная ценность знаний больше общей ценности, то отказ от участия в альянсе и защита
собственных знаний являются предпочтительным вариантом.
Первоначально каждая организация обычно предпочитает защищать исключительно
собственные интересы и будет ожидать аналогичного поведения от другой, если только
сотрудничество не гарантировано изначально. Тем не менее, компании, которые на
151
первоначальном этапе чрезмерно защищают собственные интересы, могут оказаться в
проигрышной позиции в будущем по мере получения результатов исследований и разработок. В
некоторых случаях раскрытие информации первым может быть мощным сигналом к
сотрудничеству для других, что в конечном итоге приведет к получению высоких результатов
от взаимного сотрудничества.
Когда общая ценность совместных знаний увеличивается, в теоретико-игровой модели
наблюдается ситуация множественных равновесий. Если одна из компаний выбирает защиту
собственных знаний, то лучшим вариантом для другой фирмы будет сотрудничество, и
наоборот. Если обе организации выбирают защиту собственных знаний и отказываются от
сотрудничества, то обе получают худшие результаты, чем если бы выбрали сотрудничество
(несмотря на то, что частная ценность принадлежащих им в одностороннем порядке знаний
может быть выше, чем общая ценность этих же знаний).
Ключевые решения в альянсах высокотехнологичных компаний касаются выбора
будущих партнеров, структуры создаваемого альянса, режима прав интеллектуальной
собственности на вносимые в альянс знания, распределения между партнерами прав
интеллектуальной собственности на полученные в ходе совместной деятельности альянса новые
знания (в том числе их патентование и возможность выдачи лицензий), стратегии выхода из
альянса или его реструктуризации. Разработанные в диссертации теоретико-игровые модели
способны помочь менеджерам альянсов принимать взвешенные управленческие решения при
сотрудничестве, направленном на создание инноваций.
В
работе
установлено,
что
компании-лидеры
в
создании
альянсов
являются
предпочтительными партнерами и обычно имеют более высокий показатель успешных альянсов
в своем портфеле. На ранних стадиях развития альянса организации с большим опытом участия
в партнерствах работают над тем, чтобы установить доверие и способствовать совместной
приверженности поставленным целям и принципам управления. Менеджеры с положительным
опытом управления альянсами более восприимчивы к новым возможностям по сотрудничеству
и способствуют развитию конкурентных преимуществ альянса.
Успешные менеджеры альянсов полагаются на убеждение и влияние, которыми они
обладают среди партнеров. Для них важны социальные связи и приверженность непрерывному
развитию альянса. Менеджмент альянсов охватывает границы независимых фирм, которые
решают сотрудничать и работать вместе. Стремление к поиску компромисса, влияние и доверие
являются ключевыми условиями успешного функционирования альянса, так как менеджеры
альянсов должны договариваться со всеми партнерами о совместных целях и обеспечивать
соответствующие процессы по достижению этих целей.
152
Менеджеры альянсов определяют успех альянса. Менеджеры альянсов должны обладать
широким стратегическим видением и одновременно знанием подробностей. Это требует от них
поддержания партнерских отношений со всеми группами стейкхолдерами, знания истории и
текущего
состояния взаимодействия между ними. Перечисленные качества
сильных
менеджеров альянсов не ограничиваются альянсами, они являются управленческими навыками
будущего.
Представленные в диссертации модели могут быть усовершенствованы в дальнейшем.
Направлениями для последующих исследований могут стать: поиск более точных методов
измерения частных и общих ценностей знаний, рассмотрение вопроса о синергии при
объединении знаний различных партнеров, кросс-лицензирование знаний партнерами в альянсе,
управление межорганизационным научением при взаимодействии более двух компаний в сети
альянсов, совершенствование подходов и методик определения ценности организационных
знаний. Кроме того, поскольку разработка конечной продукции сопровождается объединением
и комбинацией знаний из различных областей, издержки по координации этого процесса могут
быть достаточно высокими. В этой связи, одна из организаций в альянсе должна принять на
себя роль координатора разработок и обладать необходимыми для этого компетенциями. Таким
образом, в дальнейших работах следует рассмотреть вопрос о механизмах координации
сложных разработок в альянсах.
153
Список использованной литературы
Аузан А.А. Институциональная экономика: новая институциональная экономическая
теория / М.: ИНФРА-М, 2005. – 416 с. ISBN 5-16-002020-9
Бобина М.А. Международный бизнес: Стратегия альянсов / М.А. Бобина, М.В. Грачев. М. : Дело, 2006. - 240 с. ISBN 5-7749-0427-Х
Бранденбургер А., Нейлбафф Б. Co-Opetition. Конкурентное сотрудничество в бизнесе /
М.: Кейс, 2012. - 352 c. ISBN 972-5-91848-013-7, 0-385-47950-8
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – 5-е изд., стереотипное / М.:
Инфра-М, 2012. - 576 c. ISBN 978-5-9776-0164-1
Гарретт Б., Дюссож П. Стратегические альянсы / М: ИНФРА - М. 2002. - 332 с. ISBN 516-001414-4, 2-7081-1831-5.
Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / М.: Вильямс, 2007. - 272 с. ISBN 978-58459-0127-9, 0-7506-4456-7.
Карпухина Е.А. Международные стратегические альянсы. Опыт исследования / М.:
Издательство «Дело и Сервис», 2004. - 174 с. ISBN 5-16-002173-6.
Конина Н.Ю. Менеджмент в международных компаниях: как побеждать в конкурентной
борьбе / М.: ТК Велби, 2008. - 560 с. ISBN 978-5-482-02050-0.
Пино Р. Корпоративное айкидо / СПб.: Питер, 2001. - 224 с. ISBN 5-318-00235-8, ISBN13
978-5-318-00235-9
Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М.:
Альпина Бизнес Букс, 2011. - 464 с. ISBN 978-5-9614-0491-3.
Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить
его устойчивость / М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 715 с. ISBN 5-9614-0398-X.
Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов / М.: Эксмо, 2007. – 960с.
ISBN 978-5-699-18389-0.
Уильямсон О. Экономические институты капитализма: фирмы, рынки, «отношенческая»
контрактация / СПб.: Лениздат, СЕУ Пресс, 1996.-702 с. ISBN 978-5-87857-155-5
Уоллес Р. Стратегические альянсы в бизнесе: технологии построения долгосрочных
партнерских отношений и создании совместных предприятий / М.: Добрая книга, - 2005. - 288 с.
ISBN 5-98124-061-X
Шерешева М.Ю. Формы сетевого взаимодействия компаний / М.: Издательский дом ГУ
ВШЭ, 2010. – 339 с. ISBN 978-5-7598-0721-6
154
Статьи в научных сборниках и периодических изданиях на русском языке
Бобина М.А.
Глобальные стратегические альянсы //
Мировая экономика и
международные отношения. - 2001. - № 11. - с. 106-110
Виханский О.С.
К вопросу о смене парадигмы управления бизнесом // Вестник
Московского университета. Серия XXIV. Менеджмент. М., 2009. - с. 5-24.
Виханский О.С., Наумов А.И.
«Другой» менеджмент: ветер перемен // Российский
журнал менеджмента, №3. М., 2004. - с.105–126.
Владимирова И.Г. Международные стратегические альянсы фирм // Проблемы теории и
практики управления.- 2001. - № 6. - с. 8-25
Гомес-Кассерес Б. Группа против группы. Как конкурируют сети альянсов // Harvard
Business Review. Серия: Идеи, которые работают. Стратегические альянсы,- М.: Альпина Бизнес
Букс, 2008, - с. 91-115. ISBN: 978-5-9614-0764-8
Зобов A.M. Стратегические альянсы: проблемы и тенденции // Вестник Московского
университета. Серия 24 Менеджмент. - 2009. - № 1. - сентябрь-ноябрь.
Зобов A.M. Стратегические альянсы в системе маркетинговых стратегий компании //
Маркетинг. - 2007. - № 2. - с. 3-15.
Кантер Р.М.
Преимущества сотрудничества: искусство альянсов, Стратегические
альянсы, с.115-151 // М.: Альпина бизнес бук, 2008.
Конина Н.Ю.
Управление стратегическими альянсами американских наукоемких
корпораций // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 4.
Ноздрева Р.Б.
Стратегические альянсы в международном бизнесе // Менеджмент в
России и за рубежом. - 2002. - № 6 - с. 89-97.
Издания и публикации на иностранных языках
Afuah A. How much do your co-opetitors' capabilities matter in the face of technological
change? // Strategic Management Journal, Vol. 21, pp. 397–404, 2000.
Ahuja G. The duality of collaboration: inducements and opportunities in the formation of
interfirm linkages // Strategic Management Journal, Vol. 21, pp. 317–343, 2000.
Anand B.N., Khanna T. Do firms learn to create value? The case of alliances // Strategic
Management Journal, vol. 21, pp. 295–315, 2000.
Antonelli C. Knowledge complementarity and fungeability: Implications for regional strategy //
Regional Studies, Vol. 37, No. 6-7, pp. 595-606, 2003.
Arora A., Fosfuri A. Licensing the market for technology // Journal of Economic Behavior &
Organization, Vol. 52, No. 2, pp. 277-295, 2003.
155
Association of Strategic Alliance Professionals. Best Practices Guidebook on Alliance
Formation and Management / Canton, MA, 2000.
ASAP Handbook of Alliance Management: A Practitioner’s Guide / Lowell, MA: King
Printing, 2013. – 271p. ISBN: 978-0-9882248-1-0
Axelrod R.
The Complexity of Cooperation: Agent-Based Models of Competition and
Collaboration / Princeton, New Jersey: Princeton University Press, 1997.-232 p. ISBN: 0-691-01567-6
Ayres I., Klemperer P.
Limiting patentees' market power without reducing innovation
incentives: the perverse benefits of uncertainty and non-injunctive remedies // Michigan Law Review,
Vol. 97, No. 4, pp. 985-1033, 1999.
Barney J.B. Resource-Based Theory: Creating and Sustaining Competitive Advantage / New
York: Oxford University Press, 2007. - 350 p. ISBN: 978-019-927769-8
Bamford D.J., Gomes-Casseres B., Robinson M.S.
Mastering Alliance Strategy: a
comprehensive guide to design, management and organization / San Francisco: Jossey-Bass Publishers,
2003. -410 p. ISBN-10: 078796462X, ISBN-13: 978-0787964627
Bell J., Kaats E., Opheij W. Bridging disciplines in alliances and networks: in search for
solutions for the managerial relevance gap // International Journal of Strategic Business Alliances, Vol.
3, No. 1, pp. 50-68, 2013.
Bergenholtz C., Goduscheit R.C. An examination of a reciprocal relationship between network
governance and network structure // International Journal of Strategic Business Alliances, Vol. 2, No. 3,
pp. 171-188, 2011.
Berman S.L., Down J., Hill C.W.L. Tacit knowledge as a source of competitive advantage in
the National Basketball Association // Academy of Management Journal, vol. 45 (1), pp. 13-31, 2002.
Bleeke J., Ernst D. The way to win in Cross Border Alliances // McKinsey Quarterly - 1, 1992.
Burt D.N., Norquist W.E., Anklesaria J. Zero Base Pricing / Chicago, IL: Probus Publishing
Company, USA, 1990. - 445p. ISBN-10: 1557381321, ISBN-13: 978-1557381323
Cassier M. Private property, collective property, and public property in the age of genomics //
International Social Science Journal, Vol. 54, No. 1, pp. 83-98, 2002.
Chesbrough H.W. Open Innovation: The New Imperative for Creating And Profiting from
Technology / Harvard Business School Press, Boston MA, USA, 2003. - 272p. ISBN-10: 1422102831,
ISBN-13: 978-1422102831
Chesbrough H.W., Vanhaverbeke W., West J. Open Innovation: Researching a New Paradigm /
Oxford University Press, Oxford, UK, 2006. -392p. ISBN-10: 0199226466, ISBN-13: 978-0199226467
Chesbrough H.W.
Why Companies Should Have Open Business Models // MIT Sloan
Management Review, Vol. 48, No. 2, pp. 22-28, 2007.
156
Child J., Faulkner D., Tallman S.B. Cooperative strategy: managing Alliances, Networks and
Joint Ventures / New York: Oxford University Press, 2005. - 457 p. ISBN-10: 0199266255, ISBN-13:
978-0199266258
Clifton N., Pickernell D., Senior M. Small and medium sized enterprises and knowledge
networks: an initial analysis of the roles of external supporting organisations // International Journal of
Strategic Business Alliances, Vol. 2, No. 1/2, pp. 113-134, 2011.
Cohen W.M., Levinthal D.A.
Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and
Innovation // Administrative Science Quarterly, Vol. 35, pp. 128-152, 1990.
Conner K., Prahalad C.K. A resource-based theory of the firm: knowledge versus opportunism
// Organization Science, vol. 7, pp. 477-501, 1996.
Contractor F.J., Beldona S., Kim C. Alliance formation propensity in a global industry network
// International Journal of Strategic Business Alliances, Vol. 2, No. 4, pp. 245-270, 2011.
Cummings J.L., Holmberg S.R., Yang Q. The role of partnering factors in international learning
alliance success // International Journal of Strategic Business Alliances, Vol. 3 No. 1, pp. 23-49, 2013.
Das T.K., Teng B.S. A resource-based theory of strategic alliances // Journal of Management,
Vol. 26, No. 1, pp. 31-61, 2000.
Das T.K., Kumar R. Interpartner harmony in strategic alliances: managing commitment and
forbearance // International Journal of Strategic Business Alliances, Vol. 1, No. 1, pp. 24-52, 2009.
Doz Y.L., Hamel G. Alliance Advantage: The Art of Creating Value Through Partnering / Harvard
Business School Press, MA, USA, 1998. - 334p. ISBN-10: 0875846165, ISBN-13: 978-0875846163
Doz Y.L., Olk P.M., Ring P.S. Formation processes of R&D consortia: which path to take?
Where does it lead? // Strategic Management Journal, vol. 21, pp. 239–266, 2000.
Duisters D., Duysters G., Man de A.-P. The partner selection process: steps, effectiveness,
governance // International Journal of Strategic Business Alliances, Vol. 2, No. 1/2, pp. 7-25, 2011.
Duysters G., Man de A.-P., Luvison D. The State of Alliance Management: Past, Present,
Future // Association of Strategic Alliance Professionals and Brabant Center of Entrepreneurship,
Netherlands, USA, 2012. ISBN: 978-94-90803-02-5
Dyer J.H., Nobeoka K.
Creating and managing a high-performance knowledge-sharing
network: the Toyota case // Strategic Management Journal, vol. 21, pp. 345–367, 2000.
Eisenhardt K.M., Schoonhoven C.B. Resource-based View of Strategic Alliance Formation:
Strategic and Social Effects in Entrepreneurial Firms // Organization Science, Vol. 7, pp. 136-150, 1996.
Foray D. The Economics of Knowledge // MIT Press, Cambridge MA, USA, 2004. - 287p.
ISBN-10: 0262562235, ISBN-13: 978-0262562232
157
Gibbs R., Humphries A. Strategic alliances and marketing partnerships. Gaining competitive
advantage through collaboration and partnering / London and Philadelphia, Kogan Page, 2009. - 235p.
ISBN: 978-0-7494-5484-5
Gilbert R., Shapiro C. Optimal Patent Length and Breadth // RAND Journal of Economics, Vol.
21, No.1, pp. 106-112, 1990.
Gomes-Casseres B. The Alliance Revolution: The New Shape of Business Rivalry / Harvard
University Press, Cambridge, MA, 1996. - 306 p., ISBN: 978-0-6740-1648-4
Gomes-Casseres B., Hagedoorn J., Jaffe A.B.
Do alliances promote knowledge flows? //
Journal of Financial Economics, vol. 80, pp. 5–33, 2006.
Grant R.M., Baden-Fuller C. A knowledge accessing theory of strategic alliances // Journal of
Management Studies, vol. 41(1), pp. 61–84, 2004.
Greis N.P., Dibner M.D., Bean A.S. External partnering as a response to innovation barriers
and global competition in biotechnology // Research Policy, Vol. 24, pp. 609-630, 1995.
Gulati R. Does familiarity breed trust? The implications of repeated ties for contractual choice
in alliances // Academy of Management Journal, Vol. 38, No. 1, pp. 85-112, 1995.
Gulati R., Khanna T., Nohria N. Unilateral commitments and the importance of process in
alliances // Sloan Management Review, Vol. 35, No. 3, pp. 61-69, 1994.
Gulati R.
Network location and learning: the influence of network resources and firm
capabilities on alliance formation // Strategic Management Journal, vol. 20, pp. 397–420, 1999.
Gulati R., Nohria N., Zaheer A. Strategic networks // Strategic Management Journal, vol. 21,
pp. 203–215, 2000.
Hall R. The strategic analysis of intangible resources // Strategic Management Journal, Vol. 13,
No. 2, pp. 135-144, 1992.
Hamel G. Learning in international alliances // Strategic Management Journal, vol.12, pp.83103, 1991.
Hardin G. The Tragedy of the Commons // Science, Vol. 162, No. 3859, pp. 1243-1248, 1968.
Heller M.A., Eisenberg R.S. Can patents deter innovation? The anticommons in biomedical
research // Science, Vol. 280, No. 5364, pp. 698-701, 1998.
Hubbard D.W. How to Measure Anything: Finding the Value of Intangibles in Business / John
Wiley and Sons, Hoboken, NJ, 2010. - 320 p. ISBN: 978-0-470-53939-2
Kale P., Singh H., Perlmutter H. Learning and protection of proprietary assets in strategic
alliances: Building relational capital // Strategic Management Journal, Vol.21, No.1, pp.212-237, 2000.
Khanna T., Gulati R., Nohria N. The dynamics of learning alliances: competition, cooperation
and relative scope // Strategic Management Journal, vol. 19(3), pp. 193–210, 1998.
158
Kogut B.
Joint ventures: Theoretical and empirical perspectives // Strategic Management
Journal, Vol. 9, No. 4, pp. 319-332, 1998.
Kogut B.
The network as knowledge: generative rules and the emergence of structure //
Strategic Management Journal, vol. 21, pp. 405–425, 2000.
Kollock P. Social dilemmas: The anatomy of cooperation // Annual Review of Sociology, Vol.
24, pp. 183-214, 1998.
Lakhani K.R., von Hippel E. How Open Source Software Works: Free User-to-User Assistance
// Research Policy, Vol. 32, No. 6, pp. 923-943, 2003.
Larsson R., Bengtsson L., Henriksson K., Sparks J. The interorganizational learning dilemma:
Collective knowledge development in strategic alliances // Organizational Science, Vol. 9, No. 3, pp.
285-305, 1998.
Lerner J. Patenting in the shadow of competition // Journal of Law and Economics, Vol. 38,
No. 2, pp. 463-495, 1995.
Luvison D., Marks M.A. Team coordination in strategic alliances: identifying conditions that
reduce team willingness to cooperate // International Journal of Strategic Business Alliances, Vol. 3 No.
1, pp. 1-22, 2013.
Lynch R.P. Business Alliances Guide: The Hidden Competitive Weapon / New York, NY:
Wiley, USA, 1993. - 352p. ISBN-10: 0471570303, ISBN-13: 978-0471570301
Madhok A. Cost, value and foreign market entry mode: The transaction and the firm // Strategic
Management Journal, Vol. 18, pp. 39-61, 1997.
Man de A.P. The Network Economy: Strategy, Structure and Management / Cheltenham, UK
and Northampton, MA: Edward Elgar, 2004. - 208p. ISBN-10: 1845428374, ISBN-13: 978-1845428372
March J.G. Exploration and exploitation in organizational learning // Organization Science, vol.
2 (1), pp. 71–87, 1991.
Marshall N., Tsekouras G. The interplay between formality and informality in managed learning
networks // International Journal of Strategic Business Alliances, Vol. 1, No. 3, pp. 291-308, 2010.
Maurer S.
Designing public-private transactions that foster innovation, in The Role of
Scientific and Technical Data and Information in the Public Domain // The National Academies Press,
Washington DC, 2003.
Mayer K.J., Teece D.J. Unpacking Strategic Alliances: The Structure and Purpose of Alliance
Versus Supplier Relationships // Journal of Economic Behavior & Organization, vol. 66, №1, pp. 106127, April 2008.
Merges R. Property rights theory and the commons: The case of scientific research // Scientific
Innovation, Philosophy and Public Policy, Vol. 13, pp. 145-167, 1996.
159
Miles R.E., Miles G., Snow C.C. Collaborative Entrepreneurship: How Networked Firms Use
Continuous Innovation to Create Economic Wealth / Stanford, CA: Stanford University Press, USA, 2005.
- 144p. ISBN-10: 0804748012, ISBN-13: 978-0804748018
Mody A. Learning through alliances // Journal of Economic Behaviour and Organization, Vol.
20, pp. 151-170, 1993.
Mohr A.T., Puck J. Control and trust as organising principles for international joint ventures //
International Journal of Strategic Business Alliances, Vol. 1, No. 4, pp. 319-336, 2010.
Mowery D.C., Oxley J.E., Silverman B.S. Strategic alliances and interfirm knowledge transfer
// Strategic Management Journal, Vol. 17, S2, pp. 77-91, 1996.
Nonaka I., Takeuchi H. The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create
the Dynamics of Innovation / New York: Oxford University Press, 1995. - 304p. ISBN-10: 0195092694,
ISBN-13: 978-0195092691
OECD "New Patterns of Industrial Globalisation. Cross-border Mergers and Acquisitions
and Strategic Alliances" / OECD-Organisation for Economic Cooperation and Development- 2001.
ISBN 9264186778
Oxley J.E.
Institutional environment and the mechanisms of governance: The impact of
intellectual property protection on the structure of inter-firm alliances // Journal of Economic Behavior
and Organization, Vol. 38, No. 3, pp. 283-310, 1999.
Powell W.W., Koput K.W., Smith-Doerr L. Interorganizational collaboration and the locus of
control of innovation: networks of learning in biotechnology // Administrative Science Quarterly, vol.
41 (1), pp. 116–145, 1996.
Prahalad C.K., Hamel G. The core competence of the corporation // Harvard Business Review,
vol. 68 (3), pp. 79-92, 1990.
Rahman N., Korn H.J. Fit between corporate strategy and alliance purpose: implications on
partnering firms' performance // International Journal of Strategic Business Alliances, Vol. 1, No. 2, pp.
132-149, 2009.
Ramanathan K., Seth A., Thomas H.
Explaining joint ventures: Alternative theoretical
perspectives // In P.W. Beamish and J.P. Killing (eds.), Cooperative Strategies: Vol. 1 North American
Perspectives, New Lexington Press, San Francisco CA, pp. 51-85, 1997.
Reichman J. A contractually reconstructed research commons for science and innovation // In
The Role of Scientific and Technical Data and Information in the Public Domain, The National
Academies Press, Washington DC, pp. 141-160, 2003.
Reid D., Bussiere D., Greenway K. Alliance formation issues for knowledge-based enterprises
// International Journal of Management Reviews, Vol. 3, No. 1, pp. 79-100, 2001.
160
Reuter J.J. Strategic Alliance: Theory and Evidence / Oxford University Press, New York, 2004.
- 474 p. ISBN 0-922993-47-5
Richards M., Yang Y. Modes of international external technology innovation: evidence from a
global sample // International Journal of Strategic Business Alliances, Vol. 1, No. 4, pp. 337-363, 2010.
Riemer K., Gogolin M., Klein S.
Introduction to Organizational Networks: Emergence,
motives, classification and types / Universitet Muenster, 2005.
Ritala P., Hallikas J.
Network position of a firm and the tendency to collaborate with
competitors – a structural embeddedness perspective // International Journal of Strategic Business
Alliances, Vol. 2, No. 4, pp. 307-328, 2011.
Roberto M., Nelson R.R. Economic Theories about the benefits and costs of patents // Journal
of Economic Issues, Vol. 32, No. 4, pp. 1031-1052, 1998.
Roberts J.M. Alliances Coalitions and partnerships: Building Collaborative Organizations /
New Society Publishers, Canada, 2004. - 176p. ISBN-10: 0865715165, ISBN-13: 978-0865715165
Royer S., Simons R. Evolution of cooperation and dynamics of expectations – implications for
strategic alliances // International Journal of Strategic Business Alliances, Vol.1, No.1, pp.73-88, 2009.
Senge P.
The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning
Organizations // Doubleday/Currency, NY, USA, 1999. - 608p. ISBN: 978-0385493222
Scotchmer S. Innovation and Incentives // MIT Press, Cambridge MA, 2004. - 352p. ISBN-10:
0262693437, ISBN-13: 978-0262693431
Shapiro C. Navigating the Patent Thickets: Cross-Licenses, Patent Pools, and Standard-Setting
// In A. Jaffe, J. Lerner and S. Stern (Eds.), Innovation Policy and the Economy, NBER, 2001.
Shenkar O., Reuter J.J.
Handbook of Strategic Alliances / Thousand Oaks, CA: SAGE
Publications, 2006. - 488 p. ISBN 9780761988632
Snow C.C., Strauss D.R., Culpan R. Community of firms: a new collaborative paradigm for
open innovation and an analysis of Blade.org // International Journal of Strategic Business Alliances,
Vol. 1, No. 1, pp. 53-72, 2009.
Shuman J., Twombly J. How Alliance Management Delivers Value: Moving Beyond Best
Practices // The Rhythm of Business, MA, USA, 2011.
Spender J.C.
Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm // Strategic
Management Journal, vol. 17 (2), pp. 45–62, 1996.
Steinhilber S. Strategic alliances. Three ways to make them work (Memo to the CEO) / Harvard
Business School Press, Cambridge, MA:, 2008. -160 p. ISBN-10: 1422125882 ISBN-13: 978-1422125885
Teece D.J. Competition, cooperation, and innovation: Organizational arrangements for regimes
of rapid technological progress // Journal of Economic Behavior and Organization, Vol. 18, No. 1,
pp.1-25, 1992.
161
Tobin T.J., Casey A.J. Together we are one – or are we? The role of organisational identity in
the early stages of a strategic alliance // International Journal of Strategic Business Alliances, Vol. 1,
No. 4, pp. 364-391, 2010.
Wael de A.V., Faems D. The impact of trust and formal control on interfirm knowledge
transfer: an exploration of the micro-level foundations // International Journal of Strategic Business
Alliances, Vol. 2, No. 1/2, pp. 69-90, 2011.
Walsh J.P., Arora A., Cohen W.M. Effects of research tool patents and licensing on biomedical
innovation // In Patents in the Knowledge-Based Economy, The National Academies Press,
Washington DC, pp. 285-340, 2003.
West J., Dedrick J. Open source standardization: The rise of Linux in the network era //
Knowledge, Technology & Policy, Vol. 14, No. 2, pp. 88-112, 2001.
West J. How Open is Open Enough? Melding Proprietary and Open Source Platform Strategies
// Research Policy, Vol. 32, No. 7, pp. 1259-1285, 2003.
Withington F.G., Cohen L.P. Failed Marriages // The Wall Street Journal, USA, Sept. 1984.
Woods M., Hecker R.
Helping to learn: governance of knowledge-sharing in the Aurora
preferred suppliers alliance network // International Journal of Strategic Business Alliances, Vol. 2, No.
1/2, pp. 91-112, 2011.
Yoshino M.Y., Rangan U.S. Strategic Alliances. An Entrepreneurial Approach to Globalization
/ Boston, MA: Harvard Business School Press, 1995. – 259p. ISBN 90-365-2162-9
Интернет-источники
An Introduction to The Value Measuring Methodology // Booz Allen Hamilton
(https://www.fgdc.gov/policyandplanning/50states/introduction-to-vmm-bah-0ct-2004.pdf), 2004.
Value Measuring Methodology: How-To-Guide // CIO Council, Best Practices Committee
(https://www.fgdc.gov/policyandplanning/50states/valuemeasuring_methodology_howtoguide_oct_200
2.pdf), 2002.
162
Приложение 1. Определение (измерение) ценности
Вопрос о количественном измерении ценности стоит во многих случаях как в теории, так
и на практике. В данной диссертационной работе для компаний и их менеджеров является
актуальной задача измерения ценности организационных знаний, в том числе неявных.
В настоящее время не существует однозначного подхода определения ценности знаний,
особенно в неявной форме. Традиционно в экономической теории ценность того или иного
блага была связана с его полезностью. В свою очередь, определение полезности также связано с
рядом сложностей.
За последнее время в связи с бурным развитием информационных технологий возникла
необходимость оценки эффекта их влияния на организационные процессы. С этой целью были
разработаны несколько методик по определению ценности информационных технологий в
организациях. Поскольку информация неразрывно связана со знаниями, новые методы были
расширены на определение ценности неявных знаний. В дальнейшем указанные методы были
дополнительно доработаны, и их стало возможно использовать для измерения ценности
практически любых объектов, процессов и систем.
Новые методики оценки базируются преимущественно на экспертных методах.
Экспертами могут выступать как компетентные менеджеры самой компании, так и
привлеченные внешние лица и организации. Экспертные опросы, их анализ и обобщение
результатов могут проводиться различными способами.
Ниже приводятся две методики: методика измерения ценности и прикладная
информационная экономика.
Методика измерения ценности
Методика измерения ценности была разработана консалтинговой компанией Booz Allen
Hamilton и нашла широкое применение в государственных структурах США [An Introduction to
The Value Measuring Methodology, 2004]. Основной задачей данной методики является
выявление и измерение ценности, связанной с нематериальными активами и неявными
знаниями, которая не может быть определена при помощи традиционных финансовых
показателей. Методика измерения ценности основа на традиционных подходах бизнес анализа, а
также на новых гибридных подходах. Методика предоставляет подходы и инструменты для
количественного анализа и сравнения ценностей и выгод, затрат и рисков [Value Measuring
Methodology: How-To-Guide, 2002].
163
В соответствии с методикой измерение ценности состоит из 4-х этапов:
I. Разработка системы принятия решений
II. Анализ альтернатив
III. Обобщение полученной информации
IV. Коммуникации со стейкхолдерами и документарное оформление решений
Таблица П1. Основные задачи на различных этапах измерения ценности
Этап I
Этап II
Этап III
Этап IV
Определить
структуру
ценности
Определить
возможные
альтернативы
Агрегировать оценки
затрат
Донести ценность до
потребителей и
стейкхолдеров
Определить
структуру
рисков
Оценить затраты и
ценности (выгоды)
Рассчитать
потенциальную
доходность
Подготовить
обоснование бюджета
Оценить риски и
ценности с
использованием
скоринговых моделей
Научение на основе
мнений стейхолдеров
Сопоставить ценность,
затраты и риски
Совершенствование
организационных
процессов
Определить
Выполнить анализ
структуру затрат рисков
Источник: составлено автором на основе Value Measuring Methodology: How-To-Guide, 2002
I. Разработка системы принятия решений
Система принятия решений способствует определению целей, анализу альтернатив,
управлению и контролю.
Основные задачи и результаты функционирования системы принятия решений.
Задачи:
- Выявить и определить структуру ценности, структуру рисков, структуру издержек;
- Задокументировать полученные данные.
Результаты:
- Приоритетные факторы ценности;
- Определенные метрики в рамках каждого фактора ценности;
- Отранжированные факторы риска;
- Чувствительность по отношению к рискам;
- Кастомизированная структура затрат;
- Документы с оценками издержек, ценностей и рисков.
164
Структура ценности определяется потенциальными выгодами и имеет два различных
аспекта. Первый – связан с возможностями по созданию ценности в рамках пяти факторов
(непосредственная потребительская ценность, косвенные / непрямые социальные ценности,
базовые функциональные ценности, финансовые ценности, стратегические ценности). Второй
аспект определяет метрики для измерения этих ценностей.
В
процессе
определения
структуры
ценности
менеджеры
начинают
понимать
приоритеты, потребности потребителей и интересы иных групп стейкхолдеров. Кроме того, они
обозначают метрики и цели для сравнения альтернатив и оценки эффективности.
Таблица П2. Факторы структуры ценности.
Фактор
Описание
1. Непосредственная
потребительская ценность
Преимущества непосредственно ощущаются потребителями, в
качестве которых могут выступать различные люди и
организации.
2. Косвенные / непрямые
социальные ценности
Преимущества, не связанные с непосредственными потребителями
(пользователями), а касающиеся общества в целом.
3. Базовые
функциональные ценности
Направлены на улучшение текущей операционной деятельности и
процессов, а также закладывают основу для будущих инициатив.
4. Финансовые ценности
Способствуют созданию финансовых выгод для организаций и
людей.
5. Стратегические ценности Преимущества, помогающие организации в достижении
стратегических целей и определенных ранее приоритетов.
Источник: составлено автором на основе Value Measuring Methodology: How-To-Guide, 2002
Приоритизация факторов ценности
Факторы ценности обычно обладают различной степенью важности, поэтому должны
быть проранжированы в соответствии с их значимостью. Идентификация, определение и
приоритизация критериев успеха должны быть выполнены для каждого фактора ценности. Эти
критерии будут использоваться для определения альтернатив, их анализа, сравнения и выбора, а
также для дальнейшей оценки эффективности.
Критерии должны включать определение метрик, целей и нормализованную шкалу
измерений, которая обеспечивает совместимость объективных и субъективных оценок
ценностей в рамках единого подхода по принятию решений. Приоритизация метрик для
определения факторов ценности производится стейхолдерами в рамках модерируемых
заседаний рабочих групп.
165
Факторы риска
Риски могут оказать существенное негативное влияние и препятствовать реализации
проекта, а также привести к увеличению затрат. Организация не сможет управлять рисками,
если не выявит их своевременно. Чем больше внимания уделяется предупреждению рисков, тем
выше вероятность успеха.
Определение структуры рисков имеет две цели. Во-первых, данный процесс является
отправной точкой для выявления и инвентаризации потенциальных факторов риска, которые
могут поставить под угрозу успех проекта, а также создания планов по минимизации
последствий в случае их реализации в различных альтернативных вариантах.
Во-вторых, структура рисков предоставляет руководству необходимую информацию для
того, чтобы определить толерантность к рискам. Толерантность к риску выражается в терминах
издержек (максимально допустимые издержки сверх изначально заложенных) и ценности
(максимально допустимое снижение производительности).
Риски определяются во время заседаний рабочих групп с участием профильных
внутренних и внешних экспертов. Так происходит первичная инвентаризация рисков.
Кастомизированная структура затрат
Определение структуры издержек необходимо для всесторонней оценки затрат, снижения
рисков упущенных выгод и двойного счета. Неполные или неточные оценки издержек могут
привести к превышению бюджета и потребовать новых затрат на реализацию проекта или
привести к уменьшению его масштаба. Когда альтернативы определены, структура затрат может
быть модифицирована для охвата каждой из них.
II. Анализ альтернатив
Задачи:
- Выявление и определение альтернатив;
- Измерение (оценка) ценности и издержек;
- Проведение анализа рисков.
Результаты:
- Актуальные альтернативы для достижения имеющихся целей;
- Результаты анализа ценности, издержек, рисков;
- Кастомизированная основа оценки задокументированных издержек, ценности, факторов
риска и иных предположений.
166
III. Обобщение полученной информации
Задачи:
- Агрегировать оценки издержек (смета расходов);
- Рассчитать возврат инвестиций (RoI);
- Оценить риски, издержки и ценность по скоринговой модели;
- Сравнить ценность, издержки и риски.
Результаты:
- Оценка издержек (смета расходов);
- Показатели возврата инвестиций (RoI);
- Значения рисков, издержек и ценности в соответствии со скоринговой моделью;
- Результаты сравнения издержек, ценности и рисков.
IV. Коммуникации и распространение информации среди стейкхолдеров
Задачи:
- Распространить ценность для потребителей и стейкхолдеров;
- Подготовить документы с обоснованием бюджета;
- Удовлетворить вновь возникшим методам к отчетности;
- Научение для улучшения процессов.
Результаты
- Документация, видение и поддержка принятия решений;
- Выработать управленческие решения на основе имеющихся результатов анализа;
- Улучшение процесса принятия решений и оценки эффективности за счет научения на
прошлом опыте;
- Изменение документации в соответствии с дополнительными требованиями.
167
Прикладная информационная экономика (Applied Information Economics)
Концепция прикладной информационной экономики была разработана изначально для
сферы информационных технологий, однако, она позволяет также решать задачи по оценке
нематериальных ценностей в любом секторе экономики.
Основные составляющие прикладной информационной экономики — методы оценки
неопределенности, риска и ценности информации. Прикладная информационная экономика
направлена на:
1)
Моделирование текущего состояния неопределенности;
2)
Определение дополнительных аспектов, которые необходимо оценить;
3)
Проведение оценки экономически оправданным способом;
4)
Принятие оптимальных решений.
Процесс оценки в соответствии с концепцией прикладной информационной экономики
приведен на рисунке ниже.
Определение
альтернатив
Построение
модели принятия
решений
Подбор и оценка
экспертов
Добавление новых
переменных и их
корректировка
Сбор и анализ
новых данных
Постоянный анализ
принятых решений и
их корректировка
Расчет ценности
информации
Есть ли
переменные
с высокой
ценностью?
Да
Дополнительный
опрос экспертов
Выбор или
разработка
инструмента
измерения
Разложение этой
переменной на
составляющие
Рисунок П1. Цикл проведения оценки
Источник: составлено автором на основе Hubbard, 2010
Нет
Принятие
решения
168
Согласно прикладной информационной экономике процесс определения ценности
информации (знаний) состоит из следующих этапов:
Этап 0. Подготовительный
- Предварительное исследование. Проведение интервью, анализ имеющейся информации,
ознакомление с предыдущими исследованиями для лучшего понимания текущей ситуации.
- Подбор и привлечение экспертов (обычно не более 10).
- Планирование заседаний экспертной рабочей группы. Обычно требуется проведение 4-6
заседаний.
Этап 1. Построение модели принятия решений
- Определение проблем принятия решений. На первом заседании рабочей группы
эксперты определяют, какой конкретный вопрос они должны проанализировать. На эту встречу
могут быть приглашены ключевые стейкхолдеры.
- Детализация модели принятия решений. В рамках проведения второго заседания
рабочей рассматриваются все факторы, влияющие на возможное решение, и их совокупное
воздействие.
- Первоначальные оценки. На последующем заседании рабочей группы происходит
нормирование и усреднение оценок экспертов, которые будут использованы как входящие
переменные в модели принятия решений.
Этап 2. Предварительные оценки
- Анализ ценности информации (Value of Information Analysis). Анализ ценности
информации производится для каждой переменной, входящей в модель. В результате находятся
не только значения каждой неизвестной переменной, но и их пороговые значения.
- Использование методов оценки. Декомпозиция, случайная выборка, контролируемые
эксперименты и другие методы, а также их сочетание — все это может использоваться для
снижения неопределенности переменных, определенных на предыдущем этапе.
- Уточнение ценности информации. Может быть сделано несколько итераций анализа
ценности информации.
Этап 3. Выбор показателей и конечные результаты
- Завершение анализа потенциальных доходностей и рисков. В соответствии с
вероятностями возможных исходов и граничными условиями (пороговыми значениями)
169
организации стремятся прийти к наилучшему балансу рисков и доходностей имеющихся
альтернатив.
- Выбор способов отслеживания показателей. Нередко есть такие переменные,
рассчитывать которые вначале кажется нецелесообразным, поскольку ценность информации о
них становится очевидной лишь впоследствии. Зачастую это величины, характеризующие ход
выполнения проекта и/или внешние условия функционирования компании, например состояние
всей экономики. Однако, такие переменные необходимо отслеживать постоянно, так как их
изменение может потребовать принятия корректирующих мер. В связи с этим следует ввести
процедуры регулярного отслеживания подобных показателей.
-
Оптимизация
решений.
При
помощи
детально
разработанной
модели
«риск/доходность» можно разработать стратегии снижения рисков и повышения доходности
инвестиций.
- Представление результатов. Заключительный отчет должен содержать описание модели
принятия решения, результатов анализа ценности информации, используемых методов оценки, а
также всех показателей, требующих постоянного отслеживания, и методов оптимизации
принятого решения.
Обычно вопрос о ценности возникает только тогда, когда появляются альтернативы. При
правильной формулировке альтернатив и решения, которое надо принять, ответ на вопрос о
ценности будет являться более очевидным.
170
Приложение 2. Используемые в работе термины
Исследования в начале цепочки создания ценности: фокус на ранних поисковых
исследованиях; полученные в результате исследований знания обычно не представляют прямой
коммерческой ценности.
Последующие разработки вниз по цепочке создания ценности: фокус на более поздних
стадиях прикладных разработок.
Комплементарность: создание новых знаний обусловлено поиском и интеграцией
разнородной входной информации и рассеянных знаний.
Отсутствие взаимозаменяемости: у конкретных знаний могут отсутствовать прямые
субституты, тогда разработчики не могут обойти патент.
Применимость знаний при последующих исследованиях может быть разной (от узкой до
широкой области применения).
Несвязанные знания (disembodied knowledge): «чистые знания», которые могут
обращаться на рынке технологических знаний в виде патентов и лицензий.
Связанные (воплощенные) знания (embodied knowledge): знания, которые использованы
в продуктах и/или процессах; может быть продано только вместе с соответствующим
продуктом и/или процессом.
Открытая сеть: сеть знаний, ориентированная на поисковые исследования; права
интеллектуальной собственности не являются важными в этой сети.
Сеть по разработке: сеть знаний, ориентированная на применения знаний; права
интеллектуальной собственности являются важными в этой сети по мере разработки продукции.