статье «Повышаем качество взаимодействия в топ
advertisement
¤”‚Ãœ‘◊À‚fi Управление персоналом-Украина № 2 (221), 2012 Повышаем качество взаимодействия в топ-команде Виктория ЖУРАВЛЕВА, Игорь ЛАНДА, управляющий партнер компании «Четвертое измерение» генеральный директор сети супермаркетов NOVUS Современный бизнес понимает важность и значимость командной работы. Опираясь на десятилетний опыт компании «Четвертое измерение» в сфере развития топ-менеджмента, ее консультанты создали и апробировали несколько технологий повышения эффективности качества взаимодействия в команде руководителей высшего звена. В данной статье мы хотим поделиться одной из них на примере работы консультантов с командой топ-менеджмента «NOVUS Украина». упермаркеты NOVUS начали свою деятельность в декабре 2008 г. За три года компания «НОВУС Украина» открыла 18 супермаркетов европейского формата общей торговой площадью более 53 000 кв. м в Киеве, Черкассах, Ровно, Тернополе и Севастополе. Европейские стандарты компании задают тон не только в уровне сервиса в работе с покупателями, но и требуют высокого уровня персонала, в т. ч. топ-менеджмента, который направлен не только на результат, но и на развитие, прогресс бизнеса. Первый шаг – диагностика Традиционно, работая с топ-менеджментом, сотрудники компании «Четвертое измерение» опираются на разработанную ими систему «Треугольник развития менеджмента» и рассматривают три возможных вектора развития руководителей высшего звена: менеджмент, лидерство или командное взаимодействие. Приступая к работе с топ-командой «NOVUS Украина», консультанты провели несколько диагностических встреч с топменеджментом, изучая выраженность каждого век- С 66 тора. И обнаружили, что управленческая компетентность и лидерский потенциал руководителей находятся на достаточно высоком уровне, но при этом качество рабочего взаимодействия топменеджеров нуждается в улучшении. Диагностика позволила увидеть те аспекты командного взаимодействия, которые требовали повышения эффективности. Прежде всего речь шла об одинаковом понимании топ-менеджерами результата совместной работы, а также того, каким образом он будет достигнут. Не менее важным для руководителей представлялось четкое и однозначное трактование правил сотрудничества. «Формируя состав топменеджмента, мы ставили цель найти лучших экспертов и профессионалов в своей области, – комментирует Игорь Ланда. – При этом было понятно, что сильный профессионал – сам по себе яркая личность, часто подчиняющаяся своим собственным законам, а, значит, потребуется дополнительная работа, чтобы сплотить таких людей в единую команду». Наш опыт показывает, что наилучший эффект в работе с топ-менеджментом по повышению команд- ной эффективности дает совмещение обучающего формата и формата workshop. Благодаря такому сочетанию руководители приобретают возможность не только получить необходимую практическую информацию и узнать определенные технологии, но и посмотреть с коллегами через их призму на актуальные рабочие ситуации. Понимание существующего положения дел Начиная работу с топ-менеджментом, консультанты стремятся обозначить динамику различных качественных характеристик совместной деятельности. Мы выделяем пять возможных стадий развития качества совместной деятельности: деструкция, союзничество, сотрудничество, взаимодействие, команда. В зависимости от стадии у руководителей может быть различное отношение к совместной работе, согласованию целей, решению конфликтов, степени ответственности перед коллегами и акционерами, соблюдению договоренностей и т. д. Например, на этапе деструкции на поведенческом уровне большинство менеджеров демонстрирует различные деструкторы – замалчивание проблем, цию только на количественные показатели результата. «Многие руководители иногда удивляются, узнав, например, о потребностях коллег из других функций не просто работать в совместном проекте, но и регулярно получать информацию о том, как продвигаются дела, как решаются внутренние вопросы в данных функциях, которые влияют на общий результат, – говорит Игорь Ланда. – Мы провели много времени, обсуждая и согласовывая потребности всех функции в отдельности и персональные ожидания каждого руководителя с точки зрения информации, сроков, ответственности. Это дало свой результат, усилило прозрачность нашей совместной работы». Важной составляющей повышения эффективности командной работы также является анализ различных видов непродуктивного поведения, которые влияют на качество сотрудничества. Большинство топ-менеджеров – неординарные, сильные, амбициозные личности с мощно выраженными индивидуальными особенностями и в этой связи закономерно ожидать, что в командной работе данные отличительные черты характера могут создавать трения. Важно подчеркнуть важность индивидуальных качеств для командной работы, но при этом позволить руководителям обменяться обратной связью относительно различных моделей собственного непродуктивного поведения. Отметим, что от консультанта здесь требуется невероятная дипломатическая тонкость, чтобы обратная связь не переросла в критику или обвинения и несла в себе конструктивный компонент. В фокусе – управление информацией в топкоманде Во время следующего шага в работе по повышению качества командного взаимодействия с помощью технологий управления внутренними коммуникациями мы улучшаем качество информационного обмена. «Наш бизнес строится на жестких сроках и многозадачности, поэтому оптимизация информационного обмена очень важна. В каждый момент времени необходимы не только быстрые, но и точные решения, которые могут быть приняты, только если владеешь полной информацией, – отмечает Игорь Ланда. – Коммуникации, используемые в повседневной работе сейчас, позволяют каждому руководителю понимать, как продвигается работа над значимым проектом, быть в курсе важных изменений, которые могут затронуть его подразделение и иметь возможность вовремя отреагировать на эти изменения». Одним из важнейших аспектов качественного функционирования команды топ-менеджмента является наличие и разделение руководителями «правил игры» – условий, по которым топ-менеджеры договариваются трудится вместе в определенном проекте или в целом. Поэтому, работая с топ-командами, мы всегда уделяем значительный объем времени обсуждению и разработке правил взаимодействия в ¤”‚Ãœ‘◊À‚fi Управление персоналом-Украина № 2 (221), 2012 Важной составляющей повышения эффективности командной работы топов является анализ видов непродуктивного поведения, влияющих на качество сотрудничества. «звездность», заниженные стандарты качества, переоценку вклада своей функции в общий результат и т. д. На стадии сотрудничества топ-менеджеры уже способны понимать и учитывать взаимозависимости, согласовывать ожидания, поддерживать баланс между достижением результата и сохранением конструктивных отношений. Работая с менеджментом компании «NOVUS Украина», консультанты обнаружили, что большую часть руководителей отличает стремление сотрудничать, договариваться и работать в команде по общим правилам. Оценив текущее состояние внутри команды по четким маркерам каждой стадии, топ-менеджеры смогли отследить узкие места текущей стадии развития и их влияние на результаты бизнеса. При этом консультанты также предложили ряд возможных шагов для перехода на следующую ступень развития, что дало топ-команде понимание потенциальных зон командного развития. Следующим этапом является привнесение в команду понятий «внутренний клиент» и «внутренний поставщик». Отношение к коллегам, как к внешним клиентам, позволяет менеджерам более качественно выполнять свою работу. Особое внимание следует уделять прояснению возможных причин неклиентоориентированного подхода в команде – чаще всего во время модерируемой дискуссии в этот список менеджеры включают непонимание важности данного подхода, недостаток определенных навыков, отсутствие четких правил взаимодействия, ориента- 67 ¤”‚Ãœ‘◊À‚fi Управление персоналом-Украина № 2 (221), 2012 68 команде. Правила позволяют избежать нереалистичных представлений, являются ориентиром для «плохого» и «хорошего» в конкретной деятельности, помогают не упустить конкретную цель деятельности. Работая с топ-менеджментом компании «NOVUS Украина», консультанты предложили выделить «процедурные» правила, которые подразумевают стандарты действий или способы принятия определенных решений, и «поведенческие» правила, которые помогают построить межличностные взаимодействия руководителей между собой. Это позволяет руководителям договориться относительно периодически возникающих в топ-команде вопросов типа «где заканчивается ответственность одного подразделения и начинается ответственность другого?», «в каких ситуациях будут уместны быстрые решения, а где мы детально обсуждаем каждый нюанс?», «как мы работаем в ситуации аврала и как в ежедневной рутине?» и т. д. Одним из завершающих этапов повышения эффективности командной работы, с нашей точки зрения, является привнесение технологий согласования целей и решения целевых конфликтов. Под целевыми конфликтами мы понимаем противоречия в приоритетах топ-менеджеров, которые возникают из-за разного понимания административных процедур, особенностей тех или иных проектов, человеческих ресурсов и т. д. При этом мы всегда стремимся разделить целевые и межличностные конфликты, что дает нам возможность трезво и рационально обсуждать различные стратегии решения целевых конфликтов, технологии, возможные ошибки. Мы информируем руководителей о важных принципах разрешения целевых конфликтов, например, значимости отделения людей от проблемы, фокусе на интересах, а не на позициях, разработке решений, отвечающих взаимным интересам всех вовлеченных функций и т. д. «В своей работе мне приходилось сталкиваться с различными способами решать «целевые конфликты», – делится Игорь Ланда. – Начиная от ситуаций, когда руководители подчеркнуто демонстративно отказывались участвовать в каком-либо диалоге, и заканчивая эмоциональными выяснениями отношений. Для решений таких проблем, конечно, необходимо время, но, основываясь на своем опыте, могу сказать, что консультанты предложили нам неплохие стратегии разрешения целевых конфликтов». Проект работы с топ-менеджментом компании «NOVUS Украина» еще не завершен, тем не менее, очевидны первые положительные результаты, проявляющиеся в существенной оптимизации процессов, требующих командной работы руководителей высшего звена. «За последнее время нашей внутренней активной работы и работы наших консультантов, мы отметили положительный эффект, – говорит Игорь Ланда. – Мы стали работать быстрее, четче и слаженней. При этом в команде топов установился какой-то особый доверительный микроклимат, позволяющий на раз решать любые сложные задачи». Практические рекомендации В завершение хочется предложить несколько советов для HR-директоров или топ-менеджеров, для которых повышение качества командной работы топменеджмента представляется актуальной задачей. Основываясь на нашем опыте решения подобных задач, мы можем утверждать, что проект развития командного взаимодействия будет успешен, если: 1. Начинание поддержит первое лицо компании – акционер, собственник или генеральный директор. 2. Проект развития командного взаимодействия будет включать в себя не только теоретическую информацию о том, что такое команда и из чего она состоит, но также будет содержать возможность для практического обсуждения актуальных вопросов бизнеса в контексте командной работы. 3. У топ-менеджмента сформировано понимание того, что повышение качества командной работы – это не очередной team-building или развлечение с помощью guest-speaker, а реальная работа, направленная на достижение более чем конкретного бизнеспоказателя. 4. Для проекта будет подобран консультант, обладающий соответствующими навыками и опытом управления, чья компетентность и профессионализм не будет вызывать у топ-менеджмента вопросов. Мы надеемся, что предложенное нами описание процесса работы по повышению эффективности позволит HR-директорам лучше понимать специфику и особенности реализации данных задач.
