ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ ЦЕННОСТИ КАК КЛЮЧЕВЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ ДЛЯ

УПРАВЛЕНИЕ
ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ ЦЕННОСТИ КАК КЛЮЧЕВЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ ДЛЯ
ФОРМИРОВАНИЯ НОВОГО ПОДХОДА К ОПЕРАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
УПРАВЛЕНИЯ ПРОДУКТОМ
Трифонов П.В., к.э.н., доцент, каф. Менеджмента, Финансовый университет при Правительстве РФ
Статья посвящена вопросам поиска эффективной операционной стратегии управления продуктом в организации. Особое внимание
автор обращает на место и роль стратегии операционного типа в общей классификации стратегий организации. В статье проводится
сравнительный анализ существующих операционных стратегий по критериям оценки продукта, и сформированы предпосылки для формирования нового типа стратегии управления продуктом на основе потребительских ценностей. На основе анализа существующих
моделей управления продуктом предлагается классифицировать ценности на «базовые» и «дополнительные».
Ключевые слова: операционная стратегия; потребительские ценности; ценности продукта; критерии оценки продукта; конкурентоспособность.
CONSUMER VALUES AS KEY PREREQUISITES FOR THE FORMATION OF A NEW
APPROACH TO THE OPERATIONAL STRATEGY OF PRODUCT MANAGEMENT
Trifonov P., Ph.D., Assoc., Financial University under the Government of the Russian Federation
Article is devoted to search for an effective operational strategy of product management in the organization. Particular attention is drawn to the
place and role of operational strategies such as in the general classification strategy. The article presents a comparative analysis of existing
operational strategies on the Measurement of the product, and formed the preconditions for the formation of a new type of product management
strategies based on consumer values. Based on analysis of existing models of the product offered to classify values on the «basic» and «additional».
Keywords: operational strategy, consumer values, product value, product evaluation criteria, competitiveness.
Система стратегического планирования на предприятии определяет свои компетенции в рамках сложившейся структуры по уровням:
- корпоративная (определяется стратегию развития корпорации)
- деловая (определяется стратегию бизнес единицы, входящей
в корпорацию)
- функциональная (определяется стратегия функционального
элемента организации)
- операционная (определяется стратегия оперативно-календарных процессов производства в организации)
- личностная (ряд исследователей определяют необходимость
выделения персональной стратегии управленческого работника)
(см.рис.1.)
Рис. 1. Уровни стратегического планирования в организации
При разработке новых продуктов современные организации
определяют приоритеты планирования, сосредотачивая их в одном
направлении, исходя из собственных возможностей и требований
окружающей среды. В зависимости от конъюнктуры рынка, наличия ресурсов предприятия, сложившихся традиций и системы принятия решений в компании формируется направление, в рамках
которого будет реализована операционная стратегия предприятия.
Как только предприятие принимает решение о реализации той
или иной идеи нового товара, сразу же возникает проблема создания и сохранения конкурентного преимущества.
Операционные стратегии разделяют на виды согласно приоритетам функционирования операционной системы бизнеса:
88 TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA
а) минимизация затрат;
б) развитие гибкости операционной системы по расширению
номенклатуры или изменению объема выпуска продукции;
в) улучшение качества бизнес-процессов, продукции или услуг;
г) минимизация времени выполнения заказов клиентов1 .
Факторы, влияющие на качество решения в данной области
претерпели изменение под воздействием меняющихся технологий,
в первую очередь информационных, роста масштабов деятельности и глобализации в международной торговле, изменение сущности конкуренции, как на региональных, так и на международном
рынке, ограниченности природных ресурсов, кризисных явлений
в мировой экономике и деструктивных явлений в социально-демографическом фоне ряда стран.
На рис. 2 показано как смещаются акценты у менеджеров разрабатывающих решения для выбора приоритетов в выборе стратегии продукта на примере промышленных предприятий США в 90х годах. Данная тенденция отражает то, что эти приоритеты объединяются в своеобразный «цилиндр» возможностей предприятия,
поскольку операции не могут удовлетворить покупательские потребности без проведения научно-исследовательских и конструкторских работ, без связи со сбытом, а также без прямой или косвенной поддержки финансового, кадрового и информационного
менеджмента.
Минимизация издержек создает конкурентное преимущество на
рынке за счет возможности установить более доступную цену на
аналогичные предложения на рынке. Это достигается за счет получения преференций на закупку сырья и входных ресурсов, смены
поставщиков и поиска более доступных источников ресурсов, получения возможностей для льготного налогообложения, внедрение
новых стандартов качества управления бизнес-процессами.
Причины выбора стратегии минимизации издержек и ситуации, когда не следует прибегать к данной стратегии, отображены
на рис.3. Получать конкурентную цену на товар за счет снижения
прибыльности товара невозможно, это снизит финансовые средства для развития компании в будущем. С каждым годом потребители становятся более требовательными к выбору товаров и услуг,
акцентируют свое внимание на товары с известными марками и
привлекательными упаковкой и дизайном, а также с высоким уровнем сервиса. Также следует учитывать поведение конкурентов и
поставщиков. Поставщики могут создавать альянсы и объединяться, монополизируя рынки сырья и создавая барьеры доступа к ресурсам. Конкуренты, в свою очередь, могут делать привлекательные продукты за счет технических инноваций в качество продукции и в ее сервис и продвижение. Данная стратегия трудна к использованию в современных условиях.
УПРАВЛЕНИЕ
Рис.2. Основные конкурентные приоритеты2
*NPI — New Product Introduction (Освоение новой продукции)
Рис.3. Выбор стратегии минимизации издержек
Основной причиной выбора ряда компаний приоритета по минимизации времени при построении стратегии продукта является
стремление сократить сроки разработки, производства и выпуска
продукта или услуги на рынок, а также получение эффектов снижения затрат на операции, повышения качества обслуживания и
обеспечения надежности поставок. Данная стратегия направлена
на снижение длительности жизненного цикла продукции.
Фирмы, освоившие производство товарного продукта быстрее
других, первыми выйдут на рынок и займут свою долю на нем (см
рис.4). Для всех последователей возникает необходимость преодоления порога выхода на рынок, а именно:
1. Фирмы, освоившие производство товарного продукта первыми
и разработавшие новую технологию или применившие при производстве
продукта новшества и удерживающие их в своей собственности, формируют повышенный порог выхода на рынок для последователей.
2. Фирмы, освоившие производство продукта первыми, раньше других конкурентов начнут продвигать свой продукт и стимулировать спрос, у них появится конкурентное преимущество по цене
и появятся возможности развития производства.
3. Фирмы, освоившие производство продукта первыми, раньше других войдут на рынок и приобретут имидж первооткрывателей и станут лидерами рынка на долгие годы.3
Компании, занимающиеся товарами длительного пользования,
которые сделали акцент на расширение предпродажного обслуживания и послепродажного сервиса, получили конкурентное преимущество и лидерскую позицию на рынке. В данной стратегии делается акцент на повышение лояльности потребителей к организации и ее продуктам. Примерами такого успеха являются автомобильные компании Японии, которые вышли на рынки США и Европы предложили формулу сервиса “4S”, где 1S - sales (центры продаж, развитие каналов товародвижения), 2S-service (сервисные центры), 3S – show room (салон продаж с наличием товара), 4S – spare
parts (доступные автозапчасти). Теперь этот принцип заложен у
многих автопроизводителей в их маркетинговые и сбытовые программы развития. Сервис может сопровождать как товар, так и услугу. Примерами сервиса могут быть:
- консультации перед продажами (устные и виртуальные)
- проведение конференций о продукте
- предоставление гибких гарантийных сроков
- открытие сервисных центров
- доступность информации о продукте и способах его приобретения
- доставка товара
- упаковка товара
1
Стерлигова А.Н., Фель А.В. Операционный (производственный) менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. — С.172
Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент, 8-е издание. : Пер. с
англ. : М. : Издательский дом «Вильямс», 2004. — С.48
3
Малюк В.И., Немчин А.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие.-СПб.: Питер, 2008.- С.34
2
TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA 89
УПРАВЛЕНИЕ
Рис. 4. Результаты, которые дает минимизация времени
- дегустация товара
- зоны комфорта и отдыха в торговых центрах
- создание условий безопасности
- многое другое, что облегчает, ускоряет и делает приятным
процесс покупки.
Компании, делающие акцент на улучшение качества в компании, должны определиться с выбором направления совершенствования технических свойств и функционала продукта компании, развивать качество связей и составных элементов бизнес-процессов
компании, или усовершенствовать отношения с потребителями.
Качество понятие многофункциональное и руководитель должен
поэтапно определять потребности при внедрении стандартов качества на предприятии. Под качеством понимается совокупность
свойств и характеристик продукции, которые определяют их способность удовлетворять определенные или подразумеваемые потребности. В российском стандарте качество определяется как совокупность свойств и показателей, определяющих степень удовлетворения потребности в соответствии с назначением. Качество
продукта, в основном, определяет его конкурентоспособность на
рынке. Однако, продукты, имеющие однородные функции и предназначение, имеют различные уровни качества и цены, соответственно.
На рис.5. отражены направления развития качества, выбираемые лицами принимающими решения по развитию продукта.
Выбор операционной стратегии должен осуществляться при
учете сильных и слабых сторон каждой из существующих стратегий. По итогам сравнительного анализа существующих стратегий
управления продуктом по критериям оценки продуктов возникает
необходимость разработки новой стратегии удовлетворяющей ценностям потребителей. Критерии оценки продукта выбирались, на
основе экспертного опроса специалистов выполняющих функции
продакт-менеджеров, функционирующих в B2C отраслях рынка
(FMCG, food retail).
Разработчики операционной продуктовой стратегии регулярно сталкиваются с необходимостью поиска взаимосвязи между потребностью рынка и ценностью, который должен нести продукт для
потребителя. Ни одна из существующих классических стратегий
не дает ответа на этот вопрос.
Для разработки стратегии управления продуктом на основе
ценности важно ответить на вопрос: «Какие различия существуют
между ценностями потребителей и предприятия, а также акционе-
ров».
В свое время, П.Друкер отмечал, что «эффективный» бизнес
должен создавать ценность одновременно для акционеров, потребителей и работников». Для менеджера важно понять, каким образом формируется зона ценностей для каждой аудитории и где происходит пересечение интересов. В ряде работ авторов по стратегическому маркетингу отмечается такое понятие как «зона ценности», которая рассматривается, как свойство продукта удовлетворять
интересы внутренних и внешних потребителей. В нее включены
три составляющие:
·
реализация продукта (performance),
·
цена (price),
·
персонализация (personalization).
Каждая из этих составляющих состоит из элементов формирующих ценность для потребителя, причем они универсальны как для
внутреннего, так и для внешнего потребителя (на рис.6). Но для
каждого участника процесса разработки и реализации продукта,
данные ценности трансформируются через фильтр моральных норм
и правил индивидуума, его ожиданий и потребностей, стиля жизни
и поведения в окружающей среде. В результате трансформаций,
образуются индивидуальные запросы потребителей или дополнительные ценности. Для компаний, которые фокусируют свои продукты на своего потребителя, выбирают узкий сегмент работы на
рынке, очень важным является глубокое изучение данных ценностей и настройка потребительских характеристик продукта под запросы локального сегмента рынка. М.Портер такую модель поведения на рынке называет стратегия «выбора фокуса» или «фокусирования».
Дополнительные ценности играют роль основного отличия
организации от поведения конкурентов на рынке и являются залогом эффективного позиционирования. Однако важно понимать, что
дополнительные ценности не будут иметь значения, если основная
зона ценности не построена полностью.
Подходы к формированию стратегии управления продуктом со
стороны предприятия и со стороны потребителя существенно отличаются между собой.
Для предприятия ценность продукта определяется комплексом
показателей качества, измеряемым количественно на этапе производства, и не является предметом интереса со стороны потребителя.
В свою очередь, потребитель оценивает конкурентоспособность
товара на рынке с точки зрения собственной полезности, которая
оценивается, как «воображаемая» потребительская стоимость товара или целесообразность использования тех или иных свойств
товара на субъективном уровне индивидуума.
Для учетов существующего противоречия при построении стратегии управления продуктом важны следующие мероприятия:
- гибкая обратная связь с рынком для сбора информации об
ожиданиях потребителей;
- прямые коммуникации с потребителем для формирования
образа товара, отвечающего ожиданиям потребителей;
- совершенствования бизнес-процессов на предприятии для
обеспечения максимальной степени адаптивности продукта на рынке.
Рис.5. Направления развития качества в компании
90 TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA
УПРАВЛЕНИЕ
Таблица 1. Сравнительный анализ стратегий управления продуктом
ный) менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 187
с. — (Высшее образование).
5.Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф.
Производственный и операционный менеджмент, 8-е издание. : Пер.
с англ. : М. : Издательский дом «Вильяме», 2004. — 704 с.
6.Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с фр. – СПб.:Наука,1996.
7. International Organization for Standartization (ISO) http://
www.iso.ch, http://www.iso.org, http://www.iso.staratel.com
8. Object Management Group / Business Process Management
Initiative (OMG BPMN) http://www.bpmn.org
Рис.5. Структура ценностей для потребителя
Литература:
1. Стивенсон В. Дж. Управление производством. — М.: Лаборатория базовых знаний, 2004. — С. 127–131.
2. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент: принципы и практика. — СПб.: Питер, 2002. — С. 114–120.
3.Малюк В.И., Немчин А.М. Производственный менеджмент:
Учебное пособие.-СПб.: Питер, 2008.-288с
4.Стерлигова А.Н., Фель А.В. Операционный (производствен-
TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA 91