Сетевой анализ в оценке организационной эффективности

1
Сетевой анализ в оценке организационной
эффективности российских предприятий
автор к.с.н. Градосельская Г.В.
Москва, 2007
2
Оглавление
ВВЕДЕНИЕ.................................................................................................................................................................3
ГЛАВА 1. КРИЗИС КОРПОРАТИВНЫХ СТРУКТУР И НЕОБХОДИМОСТЬ СОЦИОЛОГИЧЕСКИХ
ИССЛЕДОВАНИЙ ВНУТРИ КОРПОРАЦИЙ ......................................................................................................5
ГЛАВА 3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИЙ. ВЛИЯНИЕ
ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРУКТУРЫ НА ПРОДВИЖЕНИЕ ИННОВАЦИЙ....................................................10
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ПОСТРОЕНИЯ СЕТЕВОЙ СТРУКУТРЫ ПО ДАННЫМ ОБЩЕРОССИЙСКОГО
ОПРОСА. КОЭФФИЦИЕНТ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ...................................................11
СЕТЕВИЗАЦИЯ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ ........................................................................................................17
ВЛИЯНИЕ СЕТЕВЫХ ХАРАКТЕРИСТИК НА ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ...................................27
ГЛАВА 4. ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ В УСЛОВИЯХ РЕСТРУКУТРИЗАЦИИ
ПРЕДПРИЯТИЯ.......................................................................................................................................................30
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ ОПРОСА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РОССИЙСКИХ КОРПОРАЦИЙ
................................................................................................................................................................................30
УСЛОВИЯ ПРОВЕДЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ В РЕГИОНАЛЬНЫХ ДОЧЕРНИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ РОССИЙСКИХ
КОРПОРАЦИЙ ..........................................................................................................................................................31
СТРУТКТУРИРОВАНИЕ ОТНОШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ .......................................................................................33
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ ....................................40
КРАТКИЕ ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 3 ..............................................................................................................................42
БИБЛИОГРАФИЯ...................................................................................................................................................43
ПРИЛОЖЕНИЯ........................................................................................................................................................50
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ИНСТРУМЕНТАРИЙ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ СЕТЕВОГО АНАЛИЗА (ПО ДАННЫМ ОПРОСА
ВЫПУСКНИКОВ ПРЕЗИДЕНТСКОЙ ПРОГРАММЫ 2001Г.) ......................................................................................50
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. МАТРИЦЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ (ПО ДАННЫМ ОПРОСА ВЫПУСКНИКОВ ПРЕЗИДЕНТСКОЙ
ПРОГРАММЫ, 2001Г.)............................................................................................................................................56
ПРИЛОЖЕНИЕ 3. РАСЧЕТЫ ПО ДАННЫМ ОПРОСА СОТРУДНИКОВ НЕФТЕПЕРЕРАБАТЫВАЮЩЕГО ЗАВОДА.......72
ПРИЛОЖЕНИЕ 4. СЕТЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ: СПОСОБЫ ИЗМЕРЕНИЯ ЦЕНТРАЛЬНОСТИ ........................................82
3
Введение
Интерес к исследованию бизнес-сетей в России в последнее время резко возрастает. Это
продиктовано интересами государственной политики, перераспределением контроля на
региональный уровень, налаживанием горизонтальных связей предприятий в
региональной бизнес-среде. Сети позволяют операционализировать научные концепты
социального и человеческого капиталов, а так же совместно рассматривать социальные и
экономические связи и их взаимное влияние на развитие организаций. Социальноэкономические взаимодействия в России традиционно основываются на личном доверии,
поэтому доля непредсказуемых взаимодействий крайне велика и отличается от
традиционных образцов, характерных для стран с развитой рыночной экономикой.
Сетевой подход возможно применять при изучении как внутрифирменных
взаимодействий, так и внешних взаимодействий организации.
Со временем накопившийся практический опыт, разросшееся количество исследований и
составленных на их основе кейсов для обучения студентов стало возможным выделить в
отдельную работу. В этой работе мы постарались подробно описать и проанализировать
способы построения бизнес-сетей разного уровня – отраслевых, корпоративных, и личных
сетей. В качестве базы данных были использованы результаты количественных и
качественных опросов, а так же текстовые базы данных из открытых источников.
К сожалению, современные рассмотрения процессов, происходящих в корпорациях,
остаются только в теоретическом аспекте, или обобщают личный ограниченный опыт
работы в корпорациях самого исследователя. Одной из главных проблем, затрудняющих
эмпирические исследования – закрытость для внешних исследований. Если же социологов
приглашают в корпорацию, то он должен исследовать специально сформулированные
проблемы. При этом в любом случае конечный вариант анкеты просматривается и
согласуется с менеджером довольно высокого уровня, представляющего интересы
корпорации.
Автору повезло в том, что в 2002-2005 годах он был допущен в «святая-святых» новых
российских корпораций. Менеджмент известнейших российских компаний столкнулся с
проблемами социального характера, и был настроен на то, чтобы узнать «правду» о
ситуации на своих дочерних предприятиях. Поэтому правка, вносимая в предлагаемые
анкеты, была минимальной, и у социологов появилась возможность протестировать
новую методологию внутрикорпоративных исследований.
Большая часть результатов опросов осталась за рамками данной работы. Однако анализ
данных показал весьма значительное влияние структурных характеристик на проблемы
предприятий. В работе подробнейшим образом описана методология построения и
диагностики внуртикорпоративных сетей. Опубликовать результаты этих опросов
оказалось возможным, поскольку большая часть корпораций уже не существует в том
виде, как на момент проведения опроса. Кроме того, далеко не всегда для построения
каких-либо содержательных моделей надо получать доступ к закрытой информации.
Иногда, при должном воображении, можно получить данные и из вполне открытых
источников.
В работе приведены результаты количественных корпоративных исследований, которые
были проведены при участии автора:
• Репрезентативный общероссийский опрос менеджеров российских предприятий –
2300 чел. 2001 год. Это исследование проведено в рамках оценки эффективности
реализации Президентской Программы переподготовки управленческих кадров для
предприятий Российской Федерации.
4
•
Серия из 7 внутрикорпоративных опросов современных российских корпораций
проведена в течение 2003-2005 гг. Всего было опрошено около 11000 чел. По
условиям работы невозможно обнародовать названия этих корпораций.
Работа состоит из трех глав и четырех приложений.
В первой главе рассмотрены общие посылки кризиса корпоративных структур в России.
Также проведен анализ рынка социологических исследований и обоснована
необходимость социологических исследований внутри корпораций.
Во второй главе представлены результаты общероссийского опроса менеджеров
предприятий. Представлена уникальная, предложенная автором методология оценки
эффективности организационной структуры, а так же разработанный автором
коэффициент эффективности структуры организаций. В качестве практического
приложения показано влияние эффективности структуры организации на продвижение
инноваций.
В третьей главе представлены результаты исследования дочернего предприятия (в одном
из регионов России) крупной российской корпорации. Рассмотренная ситуация вполне
типична для ресурсодобывающих и ресурсоперерабатывающих предприятий
«стратегических» отраслей России. Была проведена оценка организационной структуры в
условиях реструкутризации предприятия.
В заключение, хотелось бы упомянуть тех, без кого было бы невозможно написать эту
работу, кто помогал мне советами, обсуждениями, поддержкой, и с кем мы вместе
участвовали в проведении интереснейших исследований, на основании которых и
написана эта работа. Прежде всего, яхотела бы вспомнить своего научного руководителя,
к сожалению, ныне покойного, Геннадия Семеновича Батыгина - замечательного
социолога, подвижника и человека щедрой души, который придал мне уверенности в
своих силах. Огромное спасибо Виталию Седневу, вместе с которым мы проводили
прикладные исследования российских корпораций как в московских офисах, так и в
дочерних компаниях в сибирских городах и поселках. Благодарность хотелось бы
выразить В.В.Радаеву и В.Якубовичу за высокий уровень их теоретических работ по
бизнес-сетям и распространению идей в России и на Западе, а так же за многолетнюю
поддержку моей научной деятельности. Большой вкалд в распространение идеи
межфирменной кооперации внесли и О.А.Третьяк и Е.Лобза.
Хотелось бы поблагодарить О.Г.Лушникова, М.В.Ларионову, Дэвида О’Брайена (Канада)
за годы совместной работы в рамках Президентской Программы.
Спасибо сотрудникам кафедры методов сбора и анализа социологической информации
ГУ-ВШЭ Ю.Н.Толстовой и Д.М.Шмерлингу; сотрудникам кафедры экономической
социологии ГУ-ВШЭ Я.М.Рощиной и С.Ю.Барсуковой.
5
Глава 1. Кризис корпоративных структур и
необходимость социологических исследований внутри
корпораций
Переход к сетевой организации экономических структур
Корпоративная культура во всем мире переживает кризис – этой проблеме посвящены
работы экономистов и социологов. В последние несколько лет появляются научные
работы с характерными заголовками: «Организационное поведение: новая реальность для
революции на рабочем месте» (Organizational behavior: Emerging Realities for the Workplace
Revolution), «Сети внутри и вокруг организаций» (Networks in and around organizations.),
«Ассоциации и структуры в экономических организациях: рынок, сеть и иерархия»
(Conventions and Structures in Economic Organization. Markets, Networks and Hierarchies) и
т.п.. Направление этих (и многих других) работ и исследований сводится к тому, что
иерархия перестает быть доминирующим принципом организации экономических
структур, да и сами структуры перестают существовать в привычном виде, описанном в
бизнес-учебниках.
Современный футуролог Ф.Фукуяма пишет в работе «Великий разрыв»: «Власть
больших, негибких бюрократических образований, которые стремились посредством
правил, предписаний и принуждения контролировать все и вся в пределах своей сферы
влияния, была подорвана переходом к экономике, основанной на знании; это способствует
росту самостоятельности индивида, обретаемой благодаря доступу к информации».
Основная причина, подрывающая власть корпораций заключается в том, что не успевают
перестроиться, переструктурироваться в новом децентрализованном информационном
пространстве, где доступ к информации происходит независимо от желания топменеджмента или собственников крупных корпоративных струткур: «Централизованные
авторитарные корпорации терпят неудачи по тем же причинам, что и централизованные и
авторитарные государства, — они не справляются с информационными потребностями
стремительно усложняющегося мира, в котором живут. Не случайно, что иерархичность
начала давать сбои именно в тот момент, когда общества по всему миру совершали
переход от индустриальных способов производства к высокотехнологичным и
информационным.» (Ф.Фукуяма)
Российские корпорации представляют собой некоторое образование, отличное от
представленных в других странах мира. Вот как характеризует Н.П.Гибало современные
российкие крпорации: «Сегодня в России существует собственная модель корпоративного
управления, основными чертами которой можно считать: 1) слабое развитие
корпоративной демократии и доминирование крупных собственников. Попытка
распылить акции крупных корпораций между представителями трудовых коллективов,
менеджмента и инвесторами практически завершилась провалом…. 2) Сращивание
банковского капитала и промышленности, формирование олихгархии… В результате
основные отрасли были разбиты на сферы влияния между отдельными группировками,
которые ведут между собой ожесточенную борьбу за передел собственности и за захват
влияния на высшие эшелоны политической власти. 3) Сохранение значительных позиций
государства. Практически во всех ведущих российских компаниях есть пакет акцй,
принадлежащий государству. 4) укрепление позиций директорского корпуса. 5) Нехватка
инвестиционных ресурсов» (Гибало Н.П. «Корпоративная модель собственности как
институт»).
Корпорации воплощают структурные принципы организации, жесткого «вписывания»
профессионалов в должностные «клетки», и их функции. В какой-то момент накопились
противоречия между формальными фреймами, определяющими деятельность корпораций
6
и содержательной деятельностью, и стали мешать развитию корпораций, их адаптации к
изменяющимся внешним условиям. Корпоративные правила стали обходить явно или
неявно – и внешние агенты, и сами сотрудники. Одним из явных, принципиальных
способов обхода корпоративных правил является установление неформальных, дружеских
связей.. Поэтому неформальные, так называемые «сетевые» взаимодействия между
профессионалами, которые происходят в обход корпоративных правил, и корпораций
вообще, позиционируются в научной и профессиональной литературе как антипод
корпораций. Если М. Кастельс позиционирует новые принципы организации сообщества
между двумя полюсами «Сеть и Я», то новую профессиональную стратификацию можно
было бы по аналогии озаглавить: «Корпорация и Я», или «Служение корпорации
(организации – речь может идти и о властных структурах) и профессиональное
самовыражение».
С одной стороны, у части специалистов происходит отторжение корпоративных правил,
которые с своем абстрагировании от «неформальной человечности» (необходимой для
творческого и профессионального самовыражения) достигли предела. Фактически, на
данный момент корпоративные правила представляют собой некий фасад, который все
видят, но в которые после 3-5 лет работы в корпорации уже мало кто верит. Они служат
скорее неким фильтром, или инструментом, посредством которого топ-менеджмент
общается с подчиненными. Ни те, ни другие не следуют этим правилам в
действительности: первые «подают пример», вторые делают вид, что им следуют.
Подспудный протест, который накапливался в течение всего периода «расцвета
корпораций», наконец стал явным и приобрел совершенно четкие очертания, одинаковые
для всех мировых корпораций, независимо от страны деятельности.
Недооценка социального фактора
Систематическое исключение социального фактора из зоны внимания менеджеров
происходит по нескольким причинам. Прежде всего, из-за установок образования, когда
приоритет отдается экономике, «пиару» и т.п., но только не социальной диагностике.
Деятельность менеджеров рассматривают в контексте экономического состояния
компании, и измеряют ее эффективность в экономических показателях: росту
производительности, интенсификации добычи природных ресурсов, росту капитализации
компании, прибыли акционеров, наконец.
По всей России происходит реструктуризация предприятий, нацеленная на то, что бы
сбросить «социалку». Неудивительно, что многие российские предприятия находятся на
грани забастовки. Для многих компаний главным лейтмотивом деятельности было
абстрагирование от внешней политической и социальной деятельности. Для небольших
городов, где предприятие являлось градообразующим, это имело катастрофические
последствия. Оставленное «поле» стали использовать местные чиновники: каждый
прирост зарплаты тут же нивелировался непомерным приростом коммунальных платежей.
Автор лично стал свидетелем предзабастовочных настроений в нескольких северных
городках, где кризис взаимодействия корпораций с властными структурами стали
следствием глубокого внутреннего кризиса.
Ниже в таблице 1.1 показаны первые 8 факторов, мешающих работе одного из
крупнейших предприятий ХМАО (по результатам опроса в одной из российских
корпораций). Как видим, социальные, «человеческие» факторы оказываются для
сотрудников, их удовлетворенности работой, крайне важными:
7
Таблица 1.1
Основные проблемы, мешающие работе предприятия (% опрошенных)
Проблемы
%
1
Политика реструктуризации предприятия
65,1
2
Плохое, изношенное оборудование
31,6
3
Чрезмерно большие зарплаты руководящего звена
30
4
Семейственность при устройстве на работу и оплате труда
26,2
5
Неуважительное отношение к работникам со стороны начальства
18,7
6
Бюрократизм в управлении, чрезмерный бумагооборот
14,3
7
Воровство
11
8
Чрезмерная зависимость от «Московского офиса» корпорации
10,9
Недооценка социологических факторов уже приводит к потере эффективности работы
корпораций. Все, что можно было «выжать» их предприятий за счет ужесточения
дисциплины, кадровых перестановок, уже выжато, и прирост замедлился. Теперь
несколько вариантов – оптимизировать и модернизировать производство, вложить
средства в реконструкцию, новые станки и т.п (а это актуально, как следует из таблицы).
Можно также изменить структуру управления, использовать возможности человеческого
фактора, человеческих ресурсов (что также имеет большое значение для трудовых
коллективов).
К сожалению, социологические исследования зачастую проводятся формально, «для
галочки», и направлены скорее на «легитимацию» уже принятых менеджером решений.
Зачастую социологическое исследование является удобным прикрытием для отмывания
средств. Если же высшее руководство предприятия заинтересовано в получении
адекватной картины, средний менеджмент, как правило, оказывает активное
сопротивление получению социологами правдивой информации – они воспринимают
опрос скорее как ревизию и повод для дальнейших «репрессий» со стороны начальства. К
сожалению, сами социологи подталкивают менеджеров к такому неадекватному
восприятию своей деятельности, однако объем статьи не позволяет нам порассуждать на
эту тему. А вот трудовые коллективы, простые рабочие, как правило, охотно идут на
контакт и готовы поделиться накопленными проблемами. Уже только это наблюдение
показывает об огромной нереализованности «обратной связи» высшего менеджмента и
трудовых коллективов. Средний слой менеджмента при этом выполняет роль
«информационной пробки» - это правило подтверждалось во многих наших
исследованиях.
Информационные потоки в новых организациях
Как отмечает Ф.Фукуяма, значение взаимодействий специалистов в организации может
быть понято в связи со способами распространения в ней информации. В традиционной
корпорации иерархческая струткура обеспечивает координацию перемещения
материальных ресурсов в производственном процессе. Однако, если распределение
материальных продуктов определяется формальной структурой субординации,
информация распространяется совершенно другим способом.
«…любая информация, создаваемая в организации, должна в теории свободно доходить
до всех остальных частей организации, где она может быть полезной. Так как организация
в принципе владеет правами на всю информацию, создаваемую своими работниками, не
должно быть расходов при передаче информации из одной части организации в другую. К
сожалению, информация никогда не распространяется внутри организации так свободно,
как того хотело бы ее руководство».
«Хотя способствовать свободному движению информации полностью в интересах
организации, часто личные интересы многих людей в иерархии противоречат этому.
Знание, как известно, — сила, и передача или удерживание информации становится одним
8
из важных инструментов, при помощи которых различные индивиды в организации
стремятся максимально увеличить свою власть относительно других».
Возникновение и последующая формализация структур
У любой организации есть некий прототип, некий отпечаток личнсти создателя. Для
создания какой-то организации (фирмы, производства, исследовательской группы и т.п.)
он приглашает людей, близких по духу, способных на креативное творчество, на
«прорывы», людей, которым он полностью доверяет и которые доверяют ему. Эти люди и
образуют ядро будущей организации, которые потом становятся акционерами или топменеджерами. Вначале взаимодействия внутри «ядра», протоорганизации, продиктовны
личными отношениями, квалификацией. Они максимально эффективны и их структура
уникальна. Это потом, когда организация разрастается, приходит все больше низовых
исполнителей, она приобретает черты классических структур: иерархии, матрицы, кольца
и т.п.
У.Пауэлл и Л.Смит-Дор в своей работе «Сети и хозяйственная жизнь» отмечают: «То, что
формальные связи врастают из неформальных отношений, кажется очевидным фактом,
однако последствия этого процесса осознаются, похоже, не до конца». Это
подтверждается и в исследованиях, проведенных автором.
Ф.Фукуяма отмечает негативные последствия инкорпорирования неформальных связей в
корпорации: «Когда сети накладываются на верхний слой формальной организации, то
результат не обязательно является благотворным, поскольку это может быть причиной
нарушения функционирования организации. Сети покровительства являются источником
проблем в организациях, так как их структура не ясна тем, кто находится вне их, и они
часто нарушают формальные властные отношения».
Практика исследования российских предприятий показывает, что чем больше
предприятие, тем сложнее понять механизмы принятия управленческих решений и
процедуру их реализации. Как ни странно, даже официальная структура взаимоотношений
является своего рода «черным ящиком» для менеджеров высшего уровня. Причин может
быть несколько:
• Во-первых, многоуровневым характером принятия решений: менеджер на
каждом уровне сам принимает решение, кого из подчиненных лучше поставить на
выполнение той или иной задачи, спущенной сверху. Зачастую это продиктовано
не столько должностью подчиненного, сколько его способностью решать те или
иные задачи.
• Во-вторых, накапливаемым несоответствием приказов и должностных
инструкций. Зачастую под выполнение конкретных задач издаются специальные
приказы, полностью или частично противоречащие предыдущим. С точки зрения
высшего управленческого уровня, новые приказы должны способствовать
решению конкретных задач, но для младших менеджеров противоречие указаний
оборачивается тупиковыми ситуациями, поскольку им недостаточно полномочий,
что бы отменить устаревшие приказы, а невыполнение может быть чревато
наказанием.
• Из второй причины следует третья: проблема в предписываемых зонах
ответственности. С одной стороны, слишком свободное штатное расписание
чревато тем, что «все делают все», и идет дублирование функций и выполняемых
задач. С другой стороны, слишком четкое разграничение полномочий приводит к
«формальному» выполнению своих функций: сотрудники боятся нарушить
должностные инструкции, в результате выполнение даже простейших задач
становится затруднительным и занимает неоправданно долгое время.
Практически во всех затруднительных случаях использование личных связей является для
менеджеров среднего и младшего уровня единственным выходом. Неформальные
личные взаимодействия – это взаимоотношения, происходящие в обход должностных
9
инструкций. Их основа - «хорошие личные отношения» с менеджерами других уровней
или из других подразделений. Таким образом, путем цепочки личных связей
выстраивается наиболее оптимальный и простой путь для решения поставленных задач, в
обход официальных предписаний. Именно поэтому на существовании таких
неофициальных способов выполнения смотрят сквозь пальцы. И такая структура
неофициальных взаимоотношений практически неискоренима, она может только быть
более или менее выражена в разных организациях.
Одним из направлений современной внутренней экономической политики России
является выстраивание системы «горизонтальных связей», с тем что бы фирмы
взаимодействовали без посредничества государства. Особое значение в регулировании
таких связей придают региональным бизнес-ассоциациям, поэтому на развитие этих
ассоциаций и расходуются значительные государственные средства. Однако насколько
эффективны взаимодействия с этими ассоциациями для самих фирм, и не происходит ли
дополнительной бюрократизации ассоциаций и сращивания с местными региональными
администрациями?
Некоторые внешние взаимодействия крайне важны для фирм, но они не могут их
получить (например, взаимодействия с региональными администрациями – исследования
показывает, что чем активнее эти связи, тем успешнее предприятие). Возможна и
обратная ситуация, когда внешние связи осуществляются в соответствии с
законодательством РФ, но они значительно тормозят деятельность фирмы.
Механизмы формирования внефирменных связей так же представляют научный
интерес. Не секрет, что связи фирмы есть аккумуляция связей ее сотрудников. Эти связи
могут продуцироваться как на самом высшем, так и среднем, и низшем уровнях
управления. Часть этих связей – это личный багаж сотрудников фирмы, который они
«приносят» с собой, поступая на работу. Часть связей сотрудники фирмы получают как
неформальное дополнение к «месту». Таким образом, за счет ресурсов предприятия или
фирмы возрастает социальный капитал менеджеров.
10
Глава 3. Оценка эффективности структуры организаций.
Влияние эффективности структуры на продвижение
инноваций
Одна из животрепещущих практических задач в корпоративных исследованиях, изучении
внутрикорпоративных и межфирменных взаимодействий: как показать эффективность
той или иной организационной структуры, как ее измерить и сравнить с другими
организационными структурами?
Эта проблема на самом деле распадается на две методологические задачи: разработке
специального количественного коэффициента, который бы позволил оценить
эффективность структуры и далее формулирования специальных требований к
проектированию анкеты (включению обязательных сетевых вопросов, их порядку), а так
же их обработке.
Специфика рассмотренного ниже исследования в том, что коэффициент эффективности
был рассчитан по данным общероссийского опроса менеджеров среднего и высшего звена
среди всех отраслей и предприятий разного размера, разного экономического положения.
Кроме того, было рассмотрено его влияние на другие пременные, в частности, на такой
важный показатель для бизнес-структур, как продвижение инноваций на предприятии.
В литературе по социальным сетям (S.Wasserman, R.Burt, Г.Градосельская и т.д.) можно
выделить два принципиально разных типа сетей, каждый из которых предьявляет особые
методологические требования к сбору данных и построению модели. Один тип сетей –
когда в центре сети располагается исследуемый актор или акторы, а вокруг него
располагают другие акторы и отмечают разные виды взаимодействия - называют
эгочентричными. Другой тип стетей – когда в общую структуру включают несколько
акторов и исследовательский интерес сосредотачивается на их общем взаимодействии,
местоположении каждого актора по отношению к остальной структуре и т.п. – называют
полными. В идеале, коэффициент эффективности структуры хотелось бы рассчитать и на
макроуровне – для полной сети, и на микроуровне – уровне повседневных рабочих
взаимодействий управленцев. Тогда помимо сетевых методов можно применить к анализу
организационных сетей и другие виды анализа: регрессионный, дисперсионный,
корреляционный. В данном исследовании мы покажем, как расчет коэффициента
эффективности возможно осуществить технически и для полной структуры и для
индивидуальной сети.
Методологическая особенность представленного ниже исследования в том, что по
данным, полученным в обычном анкетном опросе (где заполнено более 2000 анкет) будет
построена полная сеть. Для того, чтобы построить общую структуру по анкетным данным,
необходимо соблюдать несколько правил – и при составлении анкеты, и при обработке
результатов. Далее будет показан расчет коэффициента эффективности структуры и
показано влияние эффективности структуры на продвижение инноваций на предприятии.
Предложенный коэффициент эффективности хорошо зарекомендовал себя и в
общероссийском опросе, и при проведении внутрикорпоративных исследований. Во всех
случаях, по свидетельству заказчика, погруженного в проблему, он вполне адекватно
отражает ситуацию на предприятии или в проблемной области. В принципе, методологию
использования коэффициента эффективности можно считать довольно четко
отработанной и апробированной не менее чем на 3-х разнотипных кейс-стади.
11
Методологические особенности построения сетевой
струкутры по данным общероссийского опроса. Коэффициент
эффективности организационной структуры.
В качестве примера покажем результаты общероссийского опроса менеджеров в
рамках оценки эффективности Президентской Программы подготовки управленческих
кадров1. Опрос был проведен в 2001 г. во всех регионах России. Опрошено 2268
менеджеров предприятий разного типа.
Начиная с 1997 года эта Программа является одним из действенных инструментов
государственной политики в области повышения качества управления предприятиями
народного хозяйства Российской Федерации. Один год менеджеры с российских
предприятий проходят подготовку в ведущих российских экономических вузах. После
этого, часть специалистов с хорошим иностранным языком могут пройти стажировку за
гарницей в зарубежных обучающих центрах. На всех этапах обучения обязательным
условием участия в Программе является подготовка специалистом проектного задания,
направленного на внедрение неких инноваций на предприятии (как в управлении, так и на
производстве). Выполнение и внедрение этого проектного задания на предприятии
специалиста считается показателем успшности деятельности Президентской Программы.
Однако далеко не всегда проведение инноваций проходит гладко. Чтобы фиксировать
возможные проблемы, проводится ежегодный анкетный опрос примерно 60-70%
выпускников Программы, где их спрашивают об их успехах и текущих проблемах на
постпрограммном этапе.
Результаты предыдущих исследований показали, что основные проблемы,
которые выпускники Программы называли в качестве препятствия реализации их знаний
на «родных» предприятиях, носили социальный характер. Это было и неприятие их идей
руководством, подозрительное отношение со стороны коллег и коллектива, неприятие
внедряемых инноваций подчиненными и т.п. Поэтому мы пришли к выводу, что
необходимо сконцентрировать внимание на исследовании внутрифирменных и внешних
взаимодействий. Главная идея исследования была в том, что возможна более или менее
организация экономической структуры, и эффективность структуры напрямую влияет на
экономические показатели, продвижение инноваций, способность к адекватному
реагированию на внешние требования рынка.
Наиболее адекватной методологией для изучения структур является особенно
популярный в последнее время сетевой анализ. Для анализа сетей разработано довольно
много показателей – эффективности, центральности и т.п. Краткое описание этих
индикаторов приведено в Приложении 1. Сетевой метод не исключает использования
других видов анализа, весьма успешно сочетается с регрессионным, факторным,
кластерным видами анализа данных
Специфика (и уникальность) данного исследования была в том, что данные
обычного анкетного опроса необходмо было превратить сначала матрицу взаимодействия
между подразделениями, а затем по ним построить структурную схему типичных
взаимодействий на российских предприятиях. То есть линейно организованный массив
индивидуальных данных преобразовать в симметричную матрицу агрегированных
данных. Чтобы это стало возможным, анкета должна соответствовать специфическим
требованиям, которые будут показаны ниже.
Следующая методологическая проблема этого исследования состояла в том, что
был необходим количественный индикатор эффективности взаимодействия и для
1 Прикладное экономическое исследование эффективности реализации Государственного плана подготовки
управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации в 2001/2002 учебном
году
12
коллективного актора, и для индивидуального актора – т.е. специалиста. Основная идея
состояла в том, что предписанные должностными инструкциями не всегда являются
эффективными и наоборот. Совпадение или рассогласование интенсивных и эффективных
связей говорит об общей эффективности структуры. Чем выше доля совпадений, тем
более эффективна организована структура (или рабочие взаимодействия индивидуальных
акторов).
Для того, что бы установить наличие/отсутствие, интенсивность и эффективность связей
между различными подразделениями, в анкету были включены так называемые «сетевые»
вопросы. Эти вопросы помогали установить, с кем общается респондент, и насколько эти
связи помогают ему при выполнении должностных управленческих функций. Для
построения сетевой модели и оценки связей в анкету были включены два вопроса:
«С кем Вам приходится общаться для выполнения своих функций и как часто?»,
предложенная шкала оценки интенсивности связей от «1» – «по мере необходимости» до
«5» – «очень часто».
«Оцените эффективность вашего взаимодействия с этими службами», предложенная
шкала оценки включала пять пунктов с центральной точкой «0» – «никакого эффекта», и
крайними точками «-2» - «сильный отрицательный эффект», «+2» – «сильный
положительный эффект».
Последовательность методов анализа может быть представлена в алгоритме:
1 шаг. Выделяем несколько типов внутренних и внешних связей: формальные и
неформальные, их интенсивность и эффективность. Каждое взаимодействие оцениваем по
некоторой шкале. Далее можно будет рассчитать средние оценки для каждого типа связи
между всеми подразделениями. Эти средние оценки
2 шаг. Оцениваем эффективность структуры. Оптимальность общей структуры
взаимодействий можно определить совпадением/несовпадением интенсивных и
эффективных взаимодействий. Коэффициент эффективности P количественно позволяет
оценить эффективность организационной структуры:
P = (количество совпадающих связей)/(количество всех наблюдаемых связей)
Если через e обозначить количество эффективных связей актора (менеджера или
подразделения); i – количество интенсивных связей ; c – количество совпадающих связей,
то коэффициент эффективности можно рассчитать следующим образом:
c
(1)
P = e + i − c ×100%
Удобство предоженного нами коэффициента эффективности структуры в том, что
он может быть рассчитан как для общей структуры взаимодействий между
подразделениями, так и для каждого индивидуального актора.
На этапе сетевого анализа могут быть созданы новые переменные, как зависимые, так и
независимые:
• средняя интенсивность связей – внешних и/или внутренних;
• преобладающее направление связей внутри фирмы – процент вертикальных и
горизонтальных связей;
• направление внешних связей фирмы с государственными структурами, бизнесструктурами и т.д.;
• коэффициент эффективности P.
Полученные переменные включаем на следующих этапах анализа – регрессионном,
факторном, кластерном.
3 шаг. Проведение регрессионного анализа. Все переменные, полученные в результате
опроса и рассчитанные в сетевом анализе, используем в регрессионных уравнениях.
Чтобы выявить влияние сетевых характеристик на экономическую успешность фирмы,
построим модель логистической регрессии:
13
1
Prob (Y) = 1 + exp[ −(a + b1 X 1 + b2 X 2 + ... + bP X P )]
(2)
где a, b1, b2 ... — это коэффициенты при независимых переменных в уравнении, а x1, x2,
... — независимые переменные — управленческий уровень менеджера, тип фирмы,
количество внешних и внутренних связей и т. д. Независимые переменные могут быть как
интервальными, так и Dummy-переменными.
Y — это зависимые переменные, соответствующие попаданию фирмы в категорию
экономически успешных или неуспешных предприятий.
Особенности анкеты
Анкета имеет блочную структуру, в которую были включены блоки вопросов о фирме
(паспортичка фирмы), о самом участнике, блоки вопросов по оценке результатов
внедрения инноваций на предприятии, а так же сетевой блок вопросов. Большинство
вопросов должны быть сформулированы максимально корректно с точки зрения
соответствия экономическим и управленческим терминам, поэтому социологам при
составлении анкеты целесообразно привлечь экспертов в области экономики и
управления. Прежде всего это касается вопросов паспортички фирмы и типичной
организационной структуры предприятия. Подробноопросы анкеты представлены в
Приложении 1.
Для того, чтобы было возможно сравнить распространение эффективного/неэффективного
структурирования организаций в разных отраслях и видах деятельности, а так же выявить
факторы, обусловливающие эффективность сртруктуры, необходимо выявить
характеристики фирм и индивидов. В анкету по данному исследованию были включены
следующие вопросы:
• Какие сферы деятельности являются основными для предприятия? (Добывающая
промышленность, Энергетика, Лесная промышленность и смежные отрасли,
Химия, нефтехимия и т.д.)
• Какова примерная численность персонала предприятия?
• По принадлежности капитала Ваше предприятие является (Полностью
государственным или бюджетным, Приватизированным или акционированным,
Негосударственным с момента создания, Муниципальным предприятием)
• По правовому статусу Ваше предприятие является (Государственным ,
Индивидуальным, ООО, ОАО)
• По национальной принадлежности капитала Ваше предприятие является
(Полностью российским, Совместным, Иностранным)
• Какова была выручка от реализации продукции (услуг) Вашего предприятия,
включая НДС, за 2000 г.? (Менее 1 млн. рублей, и т.д.)
Весьма важными при обработке результатов оказались вопросы, связанные с оценкой
экономического положения:
• Как Вы оцениваете экономическое положение Вашего предприятия (фирмы) в
настоящее время? (Близкое к банкротству, Плохое, Удовлетворительное, Хорошее,
Отличное)
• Как изменилось экономическое положение Вашего предприятия за последний год и
каковы Ваши ожидания на будущий год? (Улучшится, Ухудшится, Не изменится).
С одной стороны, эти вопросы являются достаточно субъективными. С другой,
специалист может не знать действительного положения дел на своем предприятии – это
сильно зависит от должностного уровня. С другой стороны, даже на предприятии с
формально прекрасными показателями, сотрудники могут чувствовать себя совершенно
некомфортно. Поэтому неудивительно, что со временем на этом предприятии возможны
кадровые проблемы. Поскольку вообще вся анкета – инструмент чисто субъективный,
направленный на выявление субъективного восприятия текущей ситуации на
14
предприятии, то и вопросы об экономическом положении предприятия очень хорошо
коррелируют с другими вопросами анкеты.
Далееследует сетевой блок вопросов. Сначала диагностируем струткуру предприятия, и
выясняем, какие подразделения (или в крайнем случае специалисты) есть на предприятии.
Именно здесь могут пригодиться консультации эксперта по управлению. После того, как
мы описали структуру предприятия, необходимо зафиксировать местоположение
специалиста в этой структуре:
• Имеются ли на Вашем предприятии специализированные подразделения (отделы)
или менеджеры по следующим направлениям? (Технологический отдел и КБ,
Бухгалтерия и финансы, Юридический отдел и т.д.)
• В каком из этих подразделений Вы работаете (укажите одну позицию)?
Далее следуют вопросы-затравка к последующим вопросам по оценке связей.
Спрашиваем об области деятельности и ответственности специалиста, которые вытекают
из его должностного уровня:
• Какую должность Вы занимаете в настоящее время (Высший руководящий
уровень, Функциональный уровень, Линейный уровень)
• Какие функции по роду своей деятельности Вам приходится выполнять (выберите
3-4 важнейших)? (Стратегическое управление, Управление финансовыми
ресурсами, Маркетинг и т.д.)
Вопрос о должностном уровне следуем расписать как можно более подробно – всегда
несколько должностных уровней можно объединить. Помимо всего прочего, вопрос о
должностном уровне помогает контролировать выборку, и для построения общей
структуры позволяет выделить отдельно принципиальные управленческие позиции:
генерального директора и заместителей.
Далее следуют собственно вопросы оценки взаимодействия специалиста. Набор
взаимодействий разделяется на две группы: это подразделения внутри предприятия, и
взаимодействия во внешней среде:
• С кем Вам приходится общаться для выполнения своих функций и как часто
(обведите один вариант ответа в каждой строке)? (1- По мере необходимости, 3Регулярно, 5 - Очень часто, 0 - Не приходится общаться)
директор
(президент),
Заместитель
• Внутри предприятия (Генеральный
генерального директора, Непосредственный руководитель, Технологический отдел
и КБ, Бухгалтерия и финансы, Юридический отдел, и т.д.)
• Вне предприятия (Работники банков, Поставщики, Клиенты (потребители),
Акционеры, Российские инвесторы…)
Здесь также специфические требования к формулировке вопросов. Перечисление
внутренних подразделений должно абсолютно точно совпадать с их перечнем, когда
устанавливается структура предприятия и место работы специалиста в этой
структуре. Единственное изменение – добавляются принципиально важные структурные
позиции генерального директора (президента), заместителя генерального директора.
Матрица все равно будет симметричной – ведь мы может добавить две строчки, когда
выделим средние взаимодействия по должностному уровню специально для тех же
генеральных директоров и их заместителей.
Для взаимодействий вне предприятия, можно перечислить каких угодно акторов (в
зависимости от целей и задач исследования), но лучше тоже придерживаться наиболее
распространенного списка возможных взаимодействий: с клиентами, поставщиками,
банками и т.п. Можно включить и те взаимодействия, которые особенно интересуют (в
данном исследовании это были Торгово-промышленные палаты, Ассоциация
выпускников Президентской Программы, Администрация регионов).
Совершенно аналогично формулируется вопрос для оценки эффективности
взаимодействий, единственное – меняется шкала измерения. Она остается 5-пунктной, но
приобретает положительные и отрицательные значения.
15
•
Оцените эффективность Вашего взаимодействия с этими службами для реализации
инноваций на предприятии. (-2 - Отрицательный эффект, 0 - Никакого эффекта, 2
- Сильный положительный эффект)
Следующая важная методологическая проблема, которую также необходимо
решить: как выделить сильные взаимодействия при анализе агрегированных матриц
взаимодействия? Как обосновать пороговое значения весов взаимодействий?
Для этого необходимо проанализировать распределение оценок интенсивности и
эффективности оценок взаимодействий.
На рисунке 1 показано, как распределяются оценки интенсивности в по всему массиву
опрошенных. Обратим внимание, что вид распределения похож на нормальное
распределение. Вид распределения дает нам еще одну важную информацию – обратим
внимание на возрастание процентов после «порогового значения» в 4-4,5 баллов
интенсивности. Это говорит о том, что вес связи в 4,5 балла психологически обоснован –
начиная с этого веса мы можем выделять связи в матрице (см. Приложение 3).
25,0
22,1
20,0
16,4
14,0
15,0
10,3
15,4
11,4
10,0
6,4
4,0
5,0
0,0
1-1,5
1,5-2,0 2,0-2,5 2,5-3,0 3,0-3,5 3,5-4,0 4,0-4,5 4,5-5,0
Рисунок 1. Распределение оценок интенсивности взаимодействий для всех предприятий.
На рисунке 2 показано распределение оценок интенсивности для предприятий с разным
экономическим положением: экономически успешные, неуспешные и средние. Как видим,
распределение оценок на средних и успешных предприятиях практически идентичны:
похожи на нормальное распределение, с пороговым значением 4,5 балла.
Распределение интенсивности взаимодействий на предприятиях с неудовлетворительным
экономическим положением резко отличается от остальных: прежде всего, преобладанием
низких оценок интенсивности – менее 3 баллов.
16
30,0
неуспешные
24,2
25,0
23,6
15,0
10,0
13,5
17,6
16,1 18,3
18,0
17,1
10,8
12,8
5,9
5,0
успешные
23,6
19,0
20,0
средние
10,1
12,1
12,0
9,6
9,8
4,0
0,0
1-1,5
1,5-2,0
2,0-2,5 2,5-3,0
3,0-3,5 3,5-4,0
4,9
4,4
2,4
5,2
4,9
4,0-4,5 4,5-5,0
Рисунок 2. Распределение оценок интенсивности взаимодействий в зависимости от
экономического положения предприятий.
Посмотрим, как распределяются оценки эффективности взаимодействий (см. рис.3).
Распределение смещено к полодительной части шкалы. Пик распределения приходится на
0,5-1,0 балла. Однако есть и небольшая доля резко отрицательных оценок. Таким образом,
можно выделить два пороговых значения оценок эффективности: «положительный порог»
- больше 1,5 балла, и «отрицательный порог» - меньше -1,5 балла. Справедливости ради
надо отметить, что отрицательные оценки редко концентрируются в одной связи (между
определенной парой отделов). Обычно они «размазаны» по всему массиву. Однако в
редких случаях они действительно могут указывать на конфликтно-негативные
коммуникации между подразделениями.
50,0
46,0
45,0
40,0
35,0
30,0
25,0
19,2
20,0
15,0
17,8
10,7
10,0
5,0
5,0
0,3
0,5
0,5
0,0
-2 - -1.5 -1.5 - -1 -1 - -0.5 -0.5 - 0
0- 0.5
0.5 - 1
1 - 1.5
1.5 - 2
Рисунок 3. Распределение оценок эффективности взаимодействий для всех предприятий
17
На рисунке 4 показаны распределения оценок эффективности взаимодействия для
предприятий разного экономического положения. Здесь также предприятия со средним
экономическим положением и успешные предприятия ведут себя практически одинаково.
Распределения оценок у неуспешных предприятий характеризуется ростом негативных
оценок. «Положительный» пик снижается до 30% (по сравнению с 50% у средних и
успешных предприятий), и растет «отрицательный» пик – до 20-22% (по сравнению с 24% у средних и успешных предприятий).
60,0
50,0
неуспешные
52,0
средние
44,3
успешные
40,0
40,5
30,0
20,8 20,6
20,0
10,0
7,3
1,1 1,2
0,7
0,1
0,0 0,0
0,3
0,4 0,5
22,8
18,8
18,0
18,5
10,3
6,1
-2 - -1.5 -1.5 - -1 -1 - -0.5 -0.5 - 0
7,5
0- 0.5
0.5 - 1
1 - 1.5
5,3
2,6
1.5 - 2
-10,0
Рисунок 4. Распределение оценок эффективности взаимодействий в зависимости от
экономического положения предприятий
В таблице 2 показаны средние оценки интенсивности и эффективности связей, а также
ошибка среднего. Как видим, ошибка среднего составляет порядка сотых балла, что
говорит о высокой концентрации оценок.
Таблица 2
Распределение оценок эффективности для разных типов предприятий
Тип предприятия
интенсивность Std. Error эффективность - Std. Error
вес связей
of Mean
- вес связей of Mean
неуспешные
2,61
0,05
0,64
0,03
средние
2,88
0,03
0,74
0,02
успешные
2,86
0,03
0,80
0,02
Всего
2,79
0,02
0,74
0,01
Сетевизация российских предприятий
Результаты анализа показывают, что существенным фактором сетевизации предприятий
является их экономическая успешность – чем более успешно предприятие, тем более
интенсивными и эффективными являются его внутренние и внешние связи. Сильными
связями будем считать те, у которых частота общения равняется «4» или «5», а
эффективность общения равняется «+2». Обращаем особое внимание на то, что связь с
одним и тем же подразделением может быть одновременно несильной по частоте, но
крайне эффективной, и наоборот.
18
В таблице 3 показаны характеристики связей в зависимости от экономической
деятельности предприятия - чем успешнее предприятие, тем больше средний вес связей
между подразделениями.
Таблица 3
Характеристики связей в зависимости от экономической активности предприятия
(по данным общероссийского опроса, 2001 г.)
Тип предприятия
Интенсивность –
Эффективность средний вес связей средний вес связей
между
между
подразделениями
подразделениями
Экономически неуспешные
2,61 (0,05)2
0,64 (0,03)
Удовлетворительное экономическое
2,88 (0,03)
0,74 (0,02)
положение предприятия
Экономически успешные
2,86 (0,03)
0,80 (0,02)
Всего
2,79 (0,02)
0,74 (0,01)
Оптимальной структурой является та, где неформальные и формальные связи
максимально совпадают. Если интенсивные связи одновременно являются и
эффективными, значит структура максимально способствует выполнению управленческих
решений. Для того, что бы количественно оценить эффективность организационной
структуры, введем коэффициент эффективности P.
В таблице 4 показаны сетевые характеристики в зависимости от экономической
успешности предприятий. Как видим, чем успешнее предприятие, тем оптимальнее
организация структуры - сумма совпадающих сильных и эффективных связей внутри
предприятия для успешных предприятий составляет 2,92 связи (коэффициент
эффективности 38%), а для неуспешных предприятий почти в 2 раза меньше – всего 1,62
связи (коэффициент эффективности всего 24%).
Таблица 4
Характеристики внутренних связей в зависимости от экономической активности
предприятия (по данным общероссийского опроса, 2001 г.)
Средние значения сетевых характеристик
предприятий
сумма всех связей менеджера внутри фирмы
сумма частых связей внутри фирмы
доля частых связей среди наблюдаемых внутри
фирмы
сумма совпадающих частых и эффективных
связей внутри предприятия
доля совпадающих частых и эффективных
связей внутри фирмы
Коэффициент эффективности внутри фирмы
12,74 (0,36)3
5,36 (0,23)
0,45 (0,02)
12,47 (0,17)
6,45 (0,11)
0,57 (0,01)
12,39 (0,18)
6,47 (0,13)
0,57 (0,01)
Среднее
значение для
всех
предприятий
12,47 (0,12)
6,35 (0,08)
0,56 (0,01)
1,62 (0,14)
2,4 (0,08)
2,92 (0,1)
2,53 (0,06)
0,13 (0,01)
0,21 (0,01)
0,25 (0,01)
0,22 (0,01)
0,24 (0,02)
0,33 (0,01)
0,38 (0,01)
0,34 (0,01)
Экономическое положение предприятия
неудовлетвори удовлетвори хорошее и
тельное
тельное
отличное
Похожая ситуация наблюдается и для внешних взаимодействий фирм и предприятий (см.
таблицу 5). Здесь так же подтверждается тезис о том, что на более успешном предприятии
организационная структура является более оптимальной - сумма совпадающих сильных и
эффективных связей вне предприятия для успешных предприятий составляет 1,22 связи
(коэффициент эффективности 32%), а для неуспешных предприятий он меньше более, чем
в 2 раза – всего 0,5 связи (коэффициент эффективности всего 20%).
2
3
В скобках указаны Std. Error of Mean
В скобках указаны Std. Error of Mean
19
Таблица 5
Характеристики внешних связей в зависимости от экономической активности
предприятия (по данным общероссийского опроса, 2001 г.)
Средние значения сетевых характеристик Экономическое положение предприятия
Среднее
предприятий неудовлетвори удовлетвори хорошее и значение для
всех
тельное
тельное
отличное
предприятий
сумма всех связей вне фирмы
7,11 (0,31)4
8,32 (0,15)
8,8 (0,16)
8,39 (0,1)
сумма частых связей вне фирмы
1,95 (0,16)
2,79 (0,08)
3,29 (0,09)
2,9 (0,06)
0,34 (0,01)
0,4 (0,01)
0,36 (0,01)
доля частых связей от всех наблюдаемых связей 0,27 (0,02)
вне фирмы
сумма совпадающих частых и эффективных
0,5 (0,08)
0,89 (0,05)
1,22 (0,06)
0,98 (0,03)
связей вне предприятия
0,1 (0,01)
0,15 (0,01)
0,12 (0)
доля совпадающих частых и эффективных 0,07 (0,01)
связей вне фирмы
Коэффициент эффективности вне фирмы
0,20 (0,03)
0,25 (0,01)
0,32 (0,01)
0,27 (0,01)
Преимущества коэффициента эффективности состоит в том, что его можно
рассчитать как для уровня отдельно взятой фирмы, так и для оценки эффективности
связей на персональном уровне. Чтобы оценить влияние различных факторов на
эффективность связей проведем логистический регрессионный анализ. Зависимой
переменной является биномиальное значение коэффициента эффективности связей
менеджера P («1» – если исходное значение коэффициент более 0,5, и «0» – если исходное
значение коэффициента менее 0,5). В таблице 6 показаны коэффициенты независимых
переменных логистической регрессии, влияющих на попадание респондента в
«высокоэффективную организацию связей». В скобках указана значимость
коэффициентов. Обратим внимание на то, что все рассчитанные коэффициенты уравнения
являются высокозначимыми.
Таблица 6
Вероятность того, что коэффициент эффективности связей внутри фирмы более 0,5
Оценки коэффициентов логистической модели методом максимального правдоподобия
Переменные
Коэффициент
Значимость
коэффициента
Константа
-2,1399
0,0000
Численность персонала: менее 500чел
0,1847
0,0759
контакты с областной администрацией: есть
0,2053
0,0819
Пол: мужской
-0,3926
0,0002
Должность: высший уровень
0,1686
0,1565
Функции: Стратегическое управление
0,2844
0,0149
Функции: Маркетинг
0,2051
0,0447
Функции: Управление научными разработками и
0,5269
0,0003
исследованиями
Средняя оценка целей предприятия по группе:
средства производства
Средняя оценка эффективности взаимодействия
руководства по группе:
правительственные,
административные
Средняя оценка проблем предприятия по группе:
управленческие проблемы
0,1934
0,0054
0,2872
0,0003
-0,2411
0,0001
Итак, на попадание в высокоэффективную организацию влияют такие внешние
факторы, как численность персонала (для предприятия, где работают менее 500чел.
4
В скобках указаны стандартные ошибки средних (Std. Error of Mean)
20
Гораздо проще организовать эффективные взаимодействия) На более крупных
предприятиях организация связей менее эффективна. Следующим важным фактором
является наличие контактов у предприятия с областной администрацией.
Опрошенные могли оценить также цели руководства предприятия, эффективность
взаимодействия руководства предприятия с внешней бизнес-средой а так же основные
проблемы предприятия. Разбивка на группы была произведена при помощи фаткорного
анализ, который позволил выявить взаимосвязанные переменные. Вместо оценки каждого
отдельного параметра в регрессионный анализ включались средние оценки по каждой
группе (как интервальная переменная).
Выяснилось, что если для руководства предприятия наиболее важны цели
сохранения средств производства (переменная представляла среднюю оценку целей по
группе: повышение качества продукции/услуг, сохранение трудового коллектива,
обеспечение высоких заработков работников, обновление производства - новые
технологии или продукция), то и организация взаимодействий на предприятии также
будет более эффективна.
Чем эффективнее внешние взаимодействия руководства (переменная представляла
среднюю оценку взаимодействия руководства предприятия с другими структурами вне
предприятия по группе: взаимодействие с банками, поставщиками, потребителями,
акционерами), тем лучше организовано взаимодействие внутри предприятия на личном
уровне.
Сильнее всего мешают эффективной организации персональных связей, естественно,
управленческие проблемы – и регрессионный анализ это убедительно подтверждает (см.
таблицу 3.5.). Переменная представляла среднюю оценку проблем предприятия по
группе: кадры, маркетинг-ценообразование-сбыт, структура управления предприятия,
конфликты внутри предприятия, недостаточное внедрение инноваций на предприятии.
Кроме внешних факторов на эффективность организации связей влияют также и
персональные характеритики: пол (мужины менее, чем женщины способны эффективно
организовывать «личное пространство»), должность (принадлежность к высшему уровню
также способствует более эффективной организации связей). С эффективностью
организации персональног рабочего пространства тесно связанты также и выполняемые
функции: стратегическое управление, маркетинг, управление научными разработками и
исследованиями. С разной силой, все эти функции также подвигают менеджера к более
эффективной организации своего персонального рабочего пространства.
Однако регрессионного анализа для описания организационной структуры на более
высоком уровне обобщения - уровне предприятия явно недостаточно.
Чтобы визуализировать структуру связей между подразделениями системы,
воспользуемся возможностями теории графов и сетевого анализа. Сначала строится
матрица смежных вершин, где указаны средняя интенсивность и средняя эффективность
взаимодействия между подразделениями. Далее самые сильные связи переносятся на
общую схему. Для каждого типа предприятий построена своя обобщенная структура
взаимодействия (см. рис. 5-7).
Программное и
техническое
обеспечение
Кадры
Управление
качеством
Аналитичес
кий отдел
Энергетический
отдел
Служба
безопасности
ПРОИЗВОДСТВО
Снабжение
Технологический
отдел
Отдел
информационных
технологий
Заместители
Ген.
директор
Бизнеспланирование
и инвестиции
Рисунок 5. Граф структурных взаимодействий. Включены предприятия всех типов. Отобраны связи со средним весом более «4,0» для
интенсивных взаимодействий (сплошные линии) и «+1,3» для эффективных взаимодействий (пунктирные линии).
Реклама
Маркетинговый
отдел
Юридический
отдел
Бухгалтерия
Экономический
отдел
21
Программное и
техническое
обеспечение
Кадры
Управление
качеством
Аналитичес
кий отдел
Энергетический
отдел
Служба
безопасности
ПРОИЗВОДСТВО
Снабжение
Технологический
отдел
Отдел
информационных
технологий
Заместители
Ген.
директор
Бизнеспланирование
и инвестиции
Рисунок 6. Граф структурных взаимодействий. Включены экономически неуспешные предприятия. Отобраны связи со средним весом
более «4,0» для интенсивных взаимодействий (сплошные линии) и «+1,3» для эффективных взаимодействий (пунктирные лини).
Реклама
Маркетинговый
отдел
Юридический
отдел
Бухгалтерия
Экономический
отдел
22
Программное и
техническое
обеспечение
Кадры
Управление
качеством
Аналитичес
кий отдел
Энергетический
отдел
Служба
безопасности
ПРОИЗВОДСТВО
Снабжение
Технологический
отдел
Отдел
информационных
технологий
Заместители
Ген.
директор
Бизнеспланирование
и инвестиции
Рисунок 7. Граф структурных взаимодействий. Включены экономически успешные предприятия. Отобраны связи со средним весом
более «4,0» для интенсивных взаимодействий (сплошные лини) и «+1,3» для эффективных взаимодействий (пунктирные линии).
Реклама
Маркетинговый
отдел
Юридический
отдел
Бухгалтерия
Экономический
отдел
23
24
Даже оценивая схему внутриотрганизационного взаимодействия для всех
предприятий (рис. 5), можно сделать вывод об общих структурных просчетах,
распространенных в российских бизнес-организациях:
• во-первых, совершенно оторваны друг от друга производственный и
управленческий блок - взаимодействия между ними напрямую практически нет,
оно осуществляется через генерального директора и его заместителей;
• совершенно отдельно от остальных располагаются отделы информационных
технологий и программного обеспечения – они взаимодействуют исключительно
между собой и практически не интегрированы в общую структуру предприятия.
Может быть этим объясняются такие низкие темпы модернизации российских
предприятий?
структуры
российских
предприятий
являются
• организационные
сверхцентрализованными – практически все решения проходят через генерального
директора. Естественно, он не может сам охватить все аспекты работы
предприятия.
Все эти проблемы еще более четко проявляются на экономически неуспешных
предприятиях (рис. 6), а на экономически успешных предприятиях компенсируются за
счет задействования эффективных связей (рис. 7).
Элементарный анализ данных показывает, что самым неэффективным способом
управления предприятием является собрание трудового коллектива: в неэффективно
организованную группу попадает до 90% предприятий с такой формой управления (см.
таблицу 7). И централизованное персонифицированное принятие решений (лично
директором, президентом, высшим руководителем) также не является панацеей, что
подтверждается и структурными схемами (рис. 5.-7.), и данными из табл. 7. Распределение
при таком варианте управления практически не отличается от среднего по выборке.
Наиболее полезным для организации внутренних взаимодействий на предприятии
является коллегиальное принятие решений.
Таблица 7
Влияние уровня принимаемых решений на эффективность организации
Кто реально принимает
стратегические решения на
предприятии
лично директор, президент,
высший руководитель
директор и команда управления
высшего уровня
совет директоров
собрание акционеров
собственник или группа
собственников предприятия
собрание трудового коллектива
Всего
коэффициент эффективности
связей внутри фирмы
коэффициент коэффициент
<0,5
>0,5
коэффициент эффективности
связей вне фирмы
коэффициент коэффициент
<0,5
>0,5
Всего
71,7
28,3
78,3
21,7
100
62,7
69,5
70,4
37,3
30,5
29,6
74,2
73,5
83,3
25,8
26,5
16,7
100
100
100
72,1
90,9
67,4
27,9
9,1
32,6
78,1
81,8
76,0
21,9
18,2
24,0
100
100
100
После того, как мы построили общую (полную) сеть, отражающую типичную структуру
взаимодействия подразделений внутри российских предприятий можно рассчитать
специфические сетевые характеристики центральности для каждого актора. Формулы и
объяснения геометрического смысла каждого индикатора приведены в Приложении 1.
Вкратце смысл центральности можно объяснить как расчет некоторого числового
индикатора, показывающего, насколько важное (центральное) место по сравнению с
другими акторами полной сети занимает тот или иной актор. Чем больше количественное
значения центральности, тем более важен этот актор в сети. Сделать вывод о
центральности актора можно с точки зрения разных подходов: количества контактов
актора (степень центральности); простоты и быстроты доступа из данного актора к другим
24
25
акторам сети (близость центральности); контроля над перемещаемыми по сети ресурсами
(ценральность как посредничество).
В таблице 8 показаны рассчитанные (по всему массиву) центральности для каждого
структурного подразделения тремя самыми распространенными способами: степень
центральности, степень близости акторов, посредничество. Способы расчетов и формулы
представлены в Приложении 4. Подразделения проранжированы по степени убывания
средней центральности.
Таблица 8
Показатели центральностей для подразделений, рассчитанные по всему массиву (для всех
предприятий)
№
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Подразделение
Генеральный
директор
Заместитель
генерального
директора
Маркетинг и сбыт
Бухгалтерия и
финансы
Экономический
отдел
Реклама
Производство
Кадры
Служба
безопасности
Бизнеспланирование и
инвестиции
Юридический отдел
Программное
обеспечение
Технологический
отдел и КБ
энергетика
Информационные
технологии
Управление
качеством
Снабжение
Аналитический
отдел
Нормированная
степень
центральности
(Degree)
Нормированная
степень
близости входящих
связей
(inCloseness)
Нормированная
степень
близости исходящих
связей
(outCloseness)
Нормированное
посредничество
(Betweenness)
Сумма
Средний
показатель
52,941
15,596
8,292
15,074
91,903
22,976
41,176
23,529
14,783
15,315
8,213
7,981
2,390
7,721
66,562
54,546
16,641
13,637
23,529
14,53
8,134
0,368
46,561
11,640
17,647
11,765
23,529
17,647
14,286
13,934
7,143
5,882
8,173
8,173
5,556
8,808
0,184
5,515
0,000
2,574
40,290
39,387
36,228
34,911
10,073
9,847
9,057
8,728
17,647
5,556
11,409
0,000
34,612
8,653
11,765
17,647
14,167
5,556
8,134
8,854
0,000
0,000
34,066
32,057
8,517
8,014
11,765
5,882
9,189
2,574
29,410
7,353
11,765
11,765
5,556
5,882
9,605
5,882
0,000
0,000
26,926
23,529
6,732
5,882
5,882
5,882
8,854
0,000
20,618
5,155
5,882
0,000
5,556
5,556
5,882
5,556
0,000
0,000
17,320
11,112
4,330
2,778
0,000
5,556
5,556
0,000
11,112
2,778
Так мы можем наглядно видеть, что цифры подтверждают визуальное ощущения от
общей схемы взаимодействия подразделений: генеральный директор предприятия
является самым перегруженным актором – с ним взаимодействуют почти в 2 раза больше,
чем с любым другим подразделением (средний показатель центральности 23, против 13-5
у других подразделений). Только заместители генерального директора загружены
несколько больше – средняя центральность 16,6.
Общая структура взаимодействия на российских предприятиях отличается повышенным
«вниманием» к экономическим подразделениям – на втором месте по уровню
25
26
центральности после генерального директора
и его заместителей располагаются
маркетинг и сбыт, бухгалтерия и финансы, экономический отдел, реклама.
Расчет центральности также показывает недооцененность, недостаточную включенность
важнейшего подразделения предприятия - производство оказывается в центре списка
подразделений.
На последних местах по уровню взаимодействия находятся такие стратегически важные
подразделения как информационные технологии; управление качеством, аналитический
отдел.
Если провести методологическую самоефлексию и сравнить, как «работают» разные
показатели центральности, то можно увидеть, что ранговый порядок величины
центральности практически одинаков для всех трех способов расчета. Однако есть и
некоторые специфические отличия.
Расчет центральности как степени имеет наибольшие числовые показатели. Причем даже
самые «периферийные» акторы обладают вполне высокими показателями по этому
индексу. Степень близости имеет меньшие числовые показатели, чем степень
центральности, однако и здесь довольно трудно провести четкую границу между
«координирующими» и «периферийными» подразделениями на российских предприятиях.
В этом смысле наиболее выигрышным является третий подход к расчету центральностей –
центральность как посредничество, где центральность понимается как контроль над
ресурсами, перетекающими сквозь данный актор. В данном конкретном примере
ресурсами будут являться информационные потоки, и потоки взаимодействия. Здесь
можно выделить акторы, которые контролируют поктоки (числовое значение
центральности как посредничества больше нуля) – это генеральный директор, заместитель
генерального директора, маркетинг и сбыт, бухгалтерия и финансы, экономический отдел,
реклама, кадры, программное обеспечение. Остальные подразделения, которые
фактически не контролируют переток ресурсов, имеют числовое знаение центральности
как посредничества равны нулю. Таким образом, расчет центральности как
посредничества позволяет довольно четко дифференцировать акторы, имеющие какоелибо значение в контроле над ресурсами (в функционировании сети как единого целого),
и вообще не имеющие струкутрного влияния.
Ниже в таблице 9 показаны показатели центральностей для экономчески успешных
предприятий. Генеральный директор по-прежнему является самой центральной фигурой средний показатель центральности – 45. Помимо заместителя генерального директора
повышается роль стратегических отделов: бизнес-планирование и инвестиции набирают
средний показатель центральности около 30. Изменился состав подразделений «второго
эшелона»: на второе место выходят стратегические отделы, отвечающие за
технологический отдел и КБ, маркетинг и сбыт, бухгалтерия и финансы, программное
обеспечение.
Резко повышается включенность производства в структурные взаимодействия на
экономически успешных предприятиях: среднее значение центральности повышается с 9
до 22 (более, чем в 2 раза!).
Таким образом, при рассмотрении принципиальной структуры экономически успешных
российских предприятий можно подчеркнуть усиление взаимодействий стратегических и
производственных подразделений.
26
27
Таблица 9
Показатели центральностей для подразделений, рассчитанные для экономически
успешных предприятий
№
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Подразделение
Генеральный
директор
Заместитель
генерального
Бизнеспланирование и
инвестиции
Технологический
отдел и КБ
Производство
Маркетинг и сбыт
Бухгалтерия и
финансы
Программное
обеспечение
Экономический
отдел
Юридический
отдел
Информационные
технологии
Аналитический
отдел
Кадры
Снабжение
энергетика
Управление
качеством
Реклама
Служба
безопасности
Нормированная
степень
центральности
(Degree)
Нормированная
степень
близости входящих
связей
(inCloseness)
Нормированная
степень
близости исходящих
связей
(outCloseness)
Нормированное
посредничество
(Betweenness)
Сумма
Средний
показатель
70,588
44,737
18,889
45,594
179,808
44,952
58,824
41,463
17,172
9,835
127,294
31,824
52,941
34,000
19,101
15,619
121,661
30,415
41,176
41,176
29,412
28,333
30,357
36,957
18,478
17,000
16,667
5,288
2,200
2,077
93,275
90,733
85,113
23,319
22,683
21,278
23,529
34,694
17,895
7,108
83,226
20,807
29,412
29,825
17,172
3,952
80,361
20,090
17,647
33,333
17,000
0,123
68,103
17,026
17,647
32,692
16,832
0,000
67,171
16,793
17,647
27,869
16,832
0,484
62,832
15,708
17,647
11,765
5,882
11,765
28,333
32,075
32,075
5,556
15,596
16,832
16,667
20,238
0,000
0,000
0,000
0,000
61,576
60,672
54,624
37,559
15,394
15,168
13,656
9,390
11,765
11,765
5,556
5,556
19,540
18,085
0,000
0,000
36,861
35,406
9,215
8,852
0,000
5,556
5,556
0,000
11,112
2,778
Влияние сетевых характеристик на инновационные процессы
предприятия
Сетевой анализ показывает, что основные связи замыкаются непосредственно на
генеральном директоре, причем чем хуже экономическое положение предприятия, тем
более централизованно принимаются решения, что приводит к неоптимальному
перераспределению полномочий и в результате - к экономическим проблемам на
предприятии. Причем если внешние связи в большей степени зависят от внешних
факторов (региональной администрации, федерального законодательства и пр.), то
оптимальность внутренней структуры целиком и полностью зависит от управленческих
решений, принимаемых руководством предприятия. Чтобы проиллюстрировать влияние
эффективности структуры на реализацию полученных в Программе знаний и навыков, мы
разбили предприятия на две категории: те, где коэффициент эффективности составляет
меньше 0,5 (меньше 50%) будем считать неоптимально структурированными; те, где
27
28
коэффициент эффективности составляет больше 0,5 (больше 50%), будем считать хорошо
структурированными.
В таблице 10 показано, что на предприятиях с лучшей структурой слушатели получают
больше признания, возможностей для реализации проектов и т.д. В среднем
оптимальность организации структуры повышает реализацию способностей менеджера на
10-15%.
Таблица 10
Практические результаты обучения на предприятиях со структурами
взаимодействий разной эффективности, % опрошенных
Какие практические результаты были
достигнуты в результате обучения
Разработаны и адаптированы
проекты развития
предприятия/подразделения
Установлены новые деловые
контакты
Установлены новые коммерческие
контакты
Подписаны контракты
коэффициент эффективности Всего
коэффициент
связей вне фирмы
эффективности связей
внутри фирмы
коэффициент коэффициент коэффициент коэффициент
<0,5
>0,5
<0,5
>0,5
58,3
73,0
60,2
72,0
63,1
75,9
78,9
75,8
80,4
76,9
37,2
47,5
37,3
50,6
40,5
12,0
18,5
12,2
20,0
14,1
Разработка проектов развития предприятия/подразделения на предприятиях с
эффективной организацией происходит в 73% (против 58,3% на предприятиях с низкой
эффективностью организации).
Эффективность организации внешних связей влияет на установление контактов: на
эффективно организованных предприятиях установлены новые коммерческие контакты в
50,6% (против 37,3% в неэффективных организациях), подписаны контракты в 20%
(против 12% в неэффективных организациях).
Такие виды контактов, как предоставление услуг и совместный проект, устанавливаются
на 10-15% чаще, если предприятие эффективно организовано (см. таблицу 11).
Таблица 11
Установленные деловые контакты на предприятиях со структурами взаимодействий
разной эффективности, % опрошенных
Если были установлены деловые
контакты между Вашим и другими
предприятиями, укажите какие
импорт/экспорт
предоставление услуг
соглашение о дистрибьютерстве
производство по лицензии
совместный проект
совместное предприятие
агентское соглашение
коэффициент эффективности Всего
коэффициент
связей вне фирмы
эффективности связей
внутри фирмы
коэффициент коэффициент коэффициент коэффициент
<0,5
>0,5
<0,5
>0,5
11,2
16,2
12,1
14,8
12,8
58,7
68,5
58,8
71,0
61,9
12,9
18,9
12,4
21,8
14,7
6,0
8,3
6,3
8,2
6,7
31,6
42,2
31,8
44,2
35,0
5,7
5,8
5,4
6,9
5,8
14,1
19,7
14,5
19,9
15,8
Эффективность организации влияет и на взаимоотношения в коллективе. На оптимально
организованном предприятии или фирме конкуренция приобретает здоровые формы, не
происходит искусственного «столкновения лбами». Как показывает таблица 12,
сотрудники таких предприятий после участия в Программе чаще получают повышение в
должности (31,4% против 24,8% в неэффективных структурах), расширение полномочий в
прежней должности (56,3% против 45,6% в неэффективных структурах), повышение
заработной платы (53,4% против 41% в неэффективных структурах).
28
29
Таблица 12
Последствия обучения для специалистов на предприятиях со структурами
взаимодействий разной эффективности, % опрошенных
После окончания обучения по
Президентской Программе получили
ли Вы:
повышение в должности
расширение полномочий в прежней
должности
членство в правлении, совете
директоров
повышение заработной платы
предложения о работе от других
российских фирм
коэффициент эффективности Всего
коэффициент
связей вне фирмы
эффективности связей
внутри фирмы
коэффициент коэффициент коэффициент коэффициент
<0,5
>0,5
<0,5
>0,5
24,8
31,4
25,6
31,2
26,9
45,6
56,3
47,2
55,1
49,1
11,6
18,6
12,8
17,0
13,8
41,0
40,4
53,4
44,2
42,7
39,1
52,2
49,6
45,0
41,6
Предложения по работе от других российских фирм в большей степени зависят от
эффективности внешних контактов: 49,6% на предприятиях с эффективно
организованными внешними контактами против 39,1% на предприятиях с
малоэффективными внешними контактами.
Оптимально построенные каналы взаимодействия увеличивают шансы эффективного
проведения инноваций. Слушатели с эффективно организованных предприятий стабильно
выше оценивают свое понимание основных направлений работы предприятия, понимание
проблем предприятия, свою оценку перспективных направлений развития предприятия и,
в конечном итоге, совершенствование управления предприятием (см. таблицу 13).
Таблица 13
Влияние участия в Программе на предприятиях со структурами взаимодействий
разной эффективности, среднее
Повлияло ли Ваше участие в Программе
подготовки управленческих кадров:
на Ваши отношения с руководством
предприятия
на Ваши отношения с коллегами
на Ваши отношения с подчиненными
на отношения с российскими и
зарубежными партнерами
на Ваш карьерный рост
на Вашу самооценку
на понимание Вами основных
направлений работы предприятия
на понимание Вами проблем
предприятия
на Вашу оценку перспективных
направлений развития предприятия
на совершенствование управления
предприятием
на повышение эффективности работы
предприятия
коэффициент эффективности Всего
коэффициент
связей вне фирмы
эффективности связей
внутри фирмы
коэффициент коэффициент коэффициент коэффициент
<0,5
>0,5
<0,5
>0,5
Взаимоотношения
3,57
3,89
3,62
3,86
3,68
3,73
3,80
3,13
4,00
4,08
3,31
3,44
3,68
4,27
4,41
Проблемы предприятия
4,18
4,36
3,77
3,85
3,16
3,97
4,00
3,26
3,82
3,89
3,19
3,48
4,30
3,65
4,36
3,52
4,31
4,21
4,34
4,24
4,28
4,43
4,31
4,40
4,33
4,21
4,40
4,24
4,35
4,27
3,85
4,10
3,89
4,06
3,93
3,75
4,03
3,79
3,97
3,84
Эффективно организованная структура предприятия способствует восприятию новых
идей специалиста, отучившегося в Программе, коллегами и руководством. Специалисты с
эффективно организованных предприятий после прохождения обучения в Программе в
среднем выше оценивают отношения с руководством предприятия, отношения с
29
30
коллегами, отношения с подчиненными, чем специалисты с неэффективно
организованных предприятий. В конечном счете, эффективность организации прямо
влияет и на карьерный рост специалиста после участия в Программе.
Глава 4. Оценка организационной структуры в условиях
реструкутризации предприятия
Методологические
особенности
проведения
предприятиях российских корпораций
опроса
на
После изучения общероссийского примера оценки эффективности бизнес-структур,
рассмотрим как работает сетевой анализ в рамках одной корпорации, на отдельно взятом
предприятии. Нам удалось провести консалтинговое внутрикорпоративное исследование
во всех структурных подразделениях одной крупной российской нефтяной компании: в
дочерних предприятиях, которые находились в разных областях Западной Сибири, и
включали в себя всю производственную цепочку – от добычи природной нефти до
переработки и реализации нефтепродуктов. Кроме того, специальное консалтинговое
исследование было проведено в центральном офисе компании в Москве. Поскольку
исследование носило закрытый характер, мы не будем озвучивать названия Предприятия
и Корпорации.
Структурный анализ не был самоцелью этого комплексного исследования компании, но
включение специального сетевого блока вопросов в инструментарий помогло объяснить
причину возникновения многих управленческих проблем. При сопоставлении результатов
исседований в дочерних предприятиях и в центральном офисе компании становится
понятно, что проблемы тесно взаимосвязаны, и структурные, управленческие проблемы
центрального офиса мгновенно негативно отражаются на работе дочерних подразделений.
Например, одной из главных проблем в дочерних предприятиях называли разросшуюся
бюрократию, раздутый бумагооборот, из-за которого производственные управленцы,
вместо выполнения непосредственной производственной задачи занимаются заполнением
разных отчетов, которые с небольшими вариациями поступают из разных подразделений
центрального офиса. Причину этого явления и сруктурные проблемы центрального офиса
будут рассмотрены в следующих двух главах.
В этай главе рассмотрим пример использования сетевого анализа для изучения
структурных взаимодействий на дочернем предприятий– нефтеперерабатывающем заводе
(далее - НПЗ), которое недавно перешло в собственность крупной российской компании, и
в момент исследования находилось в условиях реструктуризации. Ситуация типична, для
многих российских копораций, которые оказались в положении «капиталистов», которые
пришли на предприятия где до недавних пор фактически «был социализм». Приходя на
предприятие, новые управленцы, как правило, начинают проводить реструктуризацию
предприятий, которая также проходит по типичному сценарию, и заключается в «чистке»
управленческих рядов, введению новых тарифов на оплату труда, снижению или полному
отказу от социальных обязательств (предоставление квартир, других социальных
программ), выводу всех непрофильных активов (вспомогательных предприятий,
предприятий социального характера) в дочерние предприятия. Причем, как правило,
дочерние предприятия оказываются целиком зависимы от главного управления,
выполняет те же обязательства, что и раньше, но лишается социальных обязательств – в
этом смысле они являюся «самостоятельными», что большинством сотрудников
воспринимается как «брошенность». В целом, происходящие изменения можно
охарактеризовать как «сброс социалки».
Происходит неизбежный конфликт мировоззрений, установок, которые можно
охарактеризовать как прозападный менталитет московских менеджеров, и «советский»,
«производственный» менталитет прежних заводских управленцев. В классических
30
31
управленческо-экономических подходах при проведении внутрикорпоративных
исследований происходит фатальная недооценка социальных факторов: установок,
сложившихся отношений, конфликта мировоззрений, распространение мифов и т.п.
Современные управленцы не могут понять одной простой вещи: какими бы хорошими не
были формальные экономические показатели, если общая обстановка в коллективе
неблагоприятная, невозможно будет удержать квлифицированные кадры на предприятии.
Поэтому наряду с количественным инструментарием, при проведении исследования были
так же задействованы и качественные методы исследования, которые помогли понять суть
происходящих проблем в функционировании предприятия.
В рамках проведенного исследования были проведены:
• 21 глубинное интервью с экспертами, осведомленными о разных сторонах жизни и
деятельности НПЗ. Экспертами выступали, прежде всего, сотрудники НПЗ,
работающие в разных подструктурах Завода. Это были как управленцы,
занимающие высокие управленческие посты, так и мастера и рабочие;
• 10 фокус-групп в различных подразделениях НПЗ;
• проведен количественный анкетный опрос 1260 сотрудников в 13 подразделениях
НПЗ.
Что касается формальных требований к сетевому инструментарию (блоку вопросов в
анкете), то практически все осталось без изменений: привязка специалиста к
подразделению и должности, вопрос-«затравка» о выполняемых функциях, два сетевых
вопроса на интенсивность и эффективность взаимодействий.
Однако исследование внутри достаточно замкнутого предприятия налагает особые
требования на исследовательские процедуры.
Условия проведения реструктуризации в
дочерних предприятиях российских корпораций
региональных
Социологические исследования крупных российских промышленных компаний полны
параллелей. Причины заключаются в сходных этапах приватизации и реорганизации
советских предприятий, их объединения в корпорации. Эти процессы проходили трудно,
болезненно, и в результате стали благодатной почвой для мифотворчества. Эти мифы
муссировались внутри предприятий в течение нескольких поколений, в результате чего
приобрели вес законченных фактов, вокруг которых, в основном, теперь и организуется
повседневная жизнь сотрудников. Новый менеджмент, придя на советские некогда
предприятия, получил в наследство не только здания, оборудование, трудовой коллектив,
но и «советское» сознание, неистребимую веру уже не в светлое будущее, а в светлое
прошлое…
5
Исследование показало сознательное дистанцирование рабочих, много лет
проработавших на предприятии, от «москвичей» - от головного офиса в частности и от
Компании в целом. Причина не в сиюминутном непонимании и частных разногласиях, а
формировании оппозиционной шкалы ценностей, где на одном полюсе – интересы
компании, а на другом – интересы «родного» завода. Отношение к предприятию как к
«своему», понимание всех тонкостей производственного процесса, длительное вживание в
структуру неформальных связей формируют определенный тип мировосприятия,
практически не поддающийся «ломке». В повседневных отношениях это приводит к тому,
что рабочими очерчивается определенный круг «своих» менеджеров, пользующихся
наибольшим запасом доверия. Это руководство НПЗ, руководство подразделения и
непосредственное начальство. Между тем, чем дальше руководство, тем ощутимее
5
Исследование состоялось 2-11 декабря 2004 года. Методом анкетирования было опрошено 1260
сотрудников НПЗ.
31
32
снижается запас доверия к нему – люди привыкли полагаться лишь на то, что рядом, что
можно увидеть физически.
С этой психологической проблемой конкурирует только одна альтернатива – «изношенное
оборудование», ее выбрали 52,6% опрошенных. Несмотря на ввод новых установок,
несмотря на увеличение глубины переработки нефти и повышение качества выпускаемой
продукции, и менеджеры, и рабочие, и специалисты называют эту проблему одной из
самых ключевых. При этом большинство претензий предъявляются к поставщикам
оборудования и службе материально-технического снабжения. Сами руководители
говорят, что проблема износа оборудования и некачественных комплектующих
становится не только производственным фактором, но и фактором социального
напряжения
Отношение к реструктуризации
Больная тема для НПЗ – проводящаяся в течении последнего времени реструктуризация,
отношение к которой весьма неоднозначное. Одним из основных факторов, влияющих на
положительную/отрицательную оценку реструктуризации является динамика заработной
платы. Понижение или «неизменность» зарплаты чревато отрицательной оценкой, как
условий работы, так и собственных перспектив. Отрицательно оценивают проводящуюся
реструктуризацию 34,4% ,а положительно – только 6,6%. Среди управленцев больше
недовольных, а специалисты и рабочие относятся к проводящейся реструктуризации в
целом нейтрально. Среди тех, кто отрицательно оценивает реструктуризацию НПЗ, более
половины не устраивает уровень их зарплаты, в то же время, для тех, кто положительно
оценил реструктуризацию, 69,4% (!) отметили рост заработной платы.
Есть и серьезная «моральная» составляющая недовольства организационными
изменениями. Недовольные реструктуризацией чувствуют себя «выпавшими» из
заводской структуры, ненужными, не оказывающими влияния на рабочий процесс, из них
у 42% накопилось довольно много предложений по улучшению производственного
процесса. Поэтому наиболее адекватным решением могло бы стать открытое обсуждение
текущей ситуации с сотрудниками, создание рабочих групп для преодоления
информационных пробок между разными уровнями предприятия – от управления до
производства.
Особую роль в деятельности предприятия играет генеральный директор. Назначенный из
заводчан новым московским руководством, он фактически играет роль «английской
королевы» - царствовать, но не править. Все ключевые управленческие должности на
заводе занимают менеджеры, присланные из Москвы.
Отношение к нынешнему генеральному директору НПЗ довольно противоречивое. С
одной стороны, когда просили заводчан высказать отношение лично к С., большинство
ему доверяли. Таким образом, лично у С. очень большой запас личного доверия
коллектива. С другой стороны, когда просили оценить деятельность генерального
директора НПЗ не называя его имени, только должность, было довольно много
негативных ответов.
Опрос показал, что известность топ-менеджеров из московского офиса корпорации
невысока. Первого заместителя президента компании знают 43,7% заводчан, остальных
топ-менеджеров компании: 22-28%, причем большинство затрудняются оценить их
деятельность.
Возможно,
исправление
«безличного»
образа
Корпорации,
«очеловечивание» отношений станут эффективным рычагом включения завода в общую
структуру корпорации.
32
33
Струтктурирование отношений на предприятии
НПЗ в момент появления управленцев из Корпорации можно охарактеризовать как
предприятие со сложившейся структурой взаимоотношений, где управленцы «дорастали»
до своих должностей в течении многих лет. Из-за этого цепочка отношений «управлениепроизводство» формировалась так же достаточно долго, и держалась в большинстве
своем на личных, неформальных связях. Сложившаяся структура может противоречить
новой структуре, «продавливаемой» из «московского офиса».
Одним из принципиальных вопросов, на который предполагалось ответить при
проведении исследования –проблемные зоны коммуникации между подразделениями
разного уровня.
Идеальная структура любой организации обычно изображается в виде иерархического
дерева, где наблюдаются строгие вертикальные связи и практически отсутствуют
горизонтальные. На самом деле реальная структура принципиально отличается от
иерархической. Это продиктовано, во-первых, многоуровневым принятием решений:
ме6неджер на каждом уровне сам принимает решение, кого из подчиненных лучше
поставить на выполнение той или иной задачи, спущенной сверху. Зачастую это
продиктовано не только должностью подчиненного, сколько его способностью решать те
или иные задачи (всегда присутствует личный фактор).
Во-вторых, начальники верхнего уровня планируют взаимодействия, исходя из
упрощенной структуры взаимодействий и из некоторых приказов, которые они знают и
помнят. Зачастую под выполнение конкретных задач издаются специальные приказы,
полностью или частично противоречащие предыдущим. С точки зрения начальства, новые
приказы должны помочь решению конкретных задач, но для подчиненных это
оборачивается неразрешимыми протеворечиями и тупиковыми ситуациями. Они не
обладают достаточной зоной ответственности, что бы отменить устаревшие приказы, а
невыполнение ВСЕХ предписаний может быть чревато наказанием от одного из
начальников вышестоящих уровней.
Из второй причины следует третья: проблемы в предписываемых зонах ответственности и
свободе подчиненных для выполнения задач. С одной стороны, слишком свободное
штатное расписание чревато тем, что «все делают все», и идет дублирование функций и
выполняемых задач. С другой стороны, слишком четкое разграничение полномочий
приводит к «формальному» выполнению своих функций: сотрудники боятся нарушить
должностные инструкции, в результате выполнение даже простейших задач становится
очень затруднительной и занимает неоправданно долгое время. Именно эту ситуацию
мы и наблюдаем на НПЗ.
«Управленческий аппарат, я говорю про директоров, вообще процесс подписания
каких-то документов, передачи приказов – очень инерционный процесс от одного к
другому, к третьему, что пока оно доходит: скажем, один приказ месяц ходит.
Сделать заказ, какую-нибудь детальку со спичечный коробок – нужно подписать у
одного, другого, третьего: компания очень большая, поэтому что-то получить,
дождаться – это очень долгий процесс».
Итак, даже официально простраиваемая структура взаимоотношений (согласно
официальным предписаниям) является своего рода «черным ящиком» для менеджеров
высшего уровня. Мало того, помимо официальных взаимоотношений существуют так же
еще и неофициальные разного рода.
Неофициальные личные взамодействия – это взаимоотношения, происходящие в обход
должностных инструкций. Причин возникновения неофициальных взаимодействий
несколько, и среди них основная - «хорошие личные отношения» с менеджерами других
уровней или из других подразделений. Таким образом, путем цепочки личных связей
простраивается наиболее оптимальный и простой путь для решения поставленных задач.
Личные связи помогают выполнить поставленные задачи в срок, что было бы нереально
33
34
при задействовании «официально предписанных» инструкций. Именно поэтому на
существовании таких неофициальных способов выполнения смотрят сквозь пальцы.
Именно поэтому такая структура неофициальных взаимоотношений практически
неискоренима, она может только быть более или менее выражена.
«У нас хорошая команда и я ощущаю поддержку не только в своем отделе, у нас и
соседние отделы там отдел развития персонала и администрирования, все
проблемы решаем сообща. И в подразделения когда обращаешься руководители
оказывают дружную поддержку»
«И в чем Корпорация должна покланяться Заводу, что люди остались. Как
сложилось в русском человеке, на иностранных предприятиях безэмоциональная
функция выполнения, а мы по природе своей даже на заводе…и больше у человека у
русского, мы все склонны к состраданию и взаимопомощи. Поэтому сложился
коллектив со старых времен, как Игорь сказал, коллективизм. И Корпорация
должна покланяться, если бы все было как за границей, они работать бы не
смогли».
Помимо личных существует так же понятие эффективных взаимодействий – они так же
основаны на личных отношениях, но причина их существования на заводе несколько иная.
Предписанные взаимодействия и официальный бумагообмен между некоторыми
подразделениями может как помогать, так и мешать выполнению поставленных задач и
повседневных функций. Поэтому каждое взаимодействие можно оценить по некоторой
шкале эффективности. Некоторые взаимодействия могут быть не предусмотренными
должностными инструкциями, но крайне эффективными с точки зрения решения задач.
Можно опросить максимально большее количество управленцев разного уровня и
рассчитать средние оценки каждой взаимосвязи по двум шкалам – интенсивности
взаимодействий и их эффективности. Взаимосвязь между двумя подразделениями может
быть очень интенсивной, но крайне неэффективной.
Оптимальность общей структуры взаимодействий на предприятии можно определить
совпадением/несовпадением предписанных и эффективных взаимодействий. Чтобы
построить такую структуру воспользуемся методом сетевого анализа. Для этого
необходимо при опросе выполнить ряд методологических требований.
В момент проведения опроса (декабрь 2004 года), ситуация на Предприятии складывалась
довольно критическая. Два года назад оно было приобретено Корпорацией и в течение
этих лет проводилась его реструктуризация и целенаправленное разрушение сложившейся
структуры взаимоотношений, где управленцы «дорастали» до своих должностей в
течении многих лет. Цепочка отношений «управление-производство» формировалась
также достаточно долго и держалась в большинстве своем на личных, неформальных
связях. Сложившаяся структура противоречила новой, «продавливаемой» из Корпорации.
Для построения сетевой модели и оценки связей в анкету были включены два вопроса:
“С кем Вам приходится общаться для выполнения своих функций и как часто?”,
предложенная шкала оценки интенсивности связей от 1 – “по мере необходимости” до 5“очень часто”.
“Оцените эффективность вашего взаимодействия с этими службами”, предложенная
шкала оценки включала 5 пунктов с центральной точкой 0 – “никакого эффекта”, и
крайними точками “-2” - “сильный отрицательный эффект”, “+2” - “сильный
положительный эффект”.
Для начала построим схему взаимодействий между типами подразделений. Для этого
рассчитаем матрицы интенсивных и эффективных взаимодействий (таблицы 3.1 и 3.2
соответственно). В строках показано, откуда исходит взаимодействие, в строках – куда
оно направлено. В клетках по диагонали показаны так называемые внутренние
взаимодействия – внутри подразделения. Пороговые значения выделяемых клеток таблиц
такие же, как и в предыдущем пункте – 2,5 балла для интенсивности и +1 балл для
эффективности.
34
35
Построим схему взаимодействий между типами подразделений. Для этого рассчитаем
матрицы интенсивных и эффективных взаимодействий (табл. 14 и 15 соответственно). В
строках показано, откуда исходит взаимодействие, в столбцах – куда оно направлено. В
клетках по диагонали показаны так называемые внутренние взаимодействия – внутри
подразделения. Выделяемые пороговые значения – «2,5» балла для интенсивности и «+1»
балл для эффективности.
Таблица 14
Интенсивность связей между разными типами подразделений,
средние значения
Типы подразделений генеральны заместитель непосредстве средня связь с средняя связь со средняя связь с
(частота связи)
й директор генерального
управлением вспомогательны производством
нный
директора руководитель
ми службами
управление
1,79
2,55
4,54
2,98
2,70
1,88
производство
1,60
1,55
4,20
1,36
2,37
2,77
вспомогательные
1,00
1,46
4,54
1,69
2,59
2,50
службы
дочерние
1,38
1,44
3,60
1,35
1,59
1,23
предприятия
Всего
1,52
1,81
4,12
1,56
2,20
2,18
Таблица 15
Эффективность связей между разными типами подразделений,
средние значения
типы подразделений генеральны заместитель непосредстве средня связь с средняя связь со средняя связь с
управлением вспомогательны производством
й директор генерального
нный
(эффективность
связи)
директора руководитель
ми службами
управление
1,64
1,73
1,92
1,23
1,15
1,17
производство
0,95
1,00
1,52
0,62
0,82
1,01
вспомогательные
0,75
1,00
1,59
0,68
0,90
1,05
службы
дочерние
0,67
0,83
1,08
0,24
0,65
0,87
предприятия
Всего
1,04
1,18
1,46
0,60
0,83
1,00
По выделенным связям можно построить обобщенную схему взаимодействий между
типами подразделений (рис. 8).
Обращает на себя особое внимание отсутствие эффективных связей, исходящих из
производства. Дочерние предприятия вообще выпадают из общей структуры
взаимодействия.
35
36
Генеральный директор
Заместитель
генерального директора
Управление
Дочерние
предприятия
Производство
Вспомогательные
службы
Рисунок 8. Структура взаимодействий между типами подразделений. Отобраны связи со
средним весом более «2,5» для интенсивных взаимодействий и «+1» для эффективных
взаимодействий (интенсивность – сплошные линии, эффективность – пунктирные линии ).
Коэффициенты эффективности взаимодействий для разных типов подразделений
показаны в табл. 16. Управление, казалось бы, взаимодействует с прочими
подразделениям интенсивнее и эффективнее всех прочих: интенсивных связей – 19,
эффективных связей – 30 из 34 возможных. Но совпадающих связей – всего 17, поэтому
общий коэффициент эффективности всего 53%, и управление находится на третьем месте
по эффективности структуры.
Производство находится на первом месте, хотя общее количество связей и невелико, но
организованы они наиболее оптимально: интенсивных связей 11, эффективных 11, а
совпадающих 9, поэтому коэффициент эффективности – 75%.
Коэффициент эффективности для вспомогательных служб – 60% (13 интенсивных связей,
19 эффективных, и 12 совпадающих).
Наиболее катастрофично ситуация складывается для дочерних предприятий. Плохому
экономическому положению в немалой степени способствует очень плохая структурная
организация – коэффициент эффективности всего 17% – 2 интенсивные связи, 5
эффективных и 1 совпадающая. Показателем плачевного состояния дочерних
предприятий являются отрицательные значения эффективности: «-0,10» при
взаимодействии с аудиторской службой и «-0,22» при взаимодействии с отделом
менеджмента и бизнес-проектов. Так, взаимоотношения с аудиторской службой и отделом
менеджерских и бизнес-проектов для дочерних предприятий представляются
неэффективными.
Таблица 16
Коэффициент эффективности для разных типов подразделений
Классификация
Интенсивны Эффективны Совпадающи Коэффициент
подразделений
х связей
х связей
х связей
эффективности
Должнос управленцы
9,00
12,00
6,00
0,40
тной функциональный уровень
20,00
30,00
17,00
0,52
уровень линейный уровень
8,00
14,00
5,00
0,29
цеховой уровень
8,00
1,00
1,00
0,13
Тип управление
19,00
30,00
17,00
0,53
подразде производство
11,00
10,00
9,00
0,75
ления вспомогательные
13,00
19,00
12,00
0,60
дочерние
2,00
5,00
1,00
0,17
36
37
все предприятие
54,00
25,00
9,00
0,13
Итак, в целом, организацию взаимодействий для разных уровней управления можно
признать неэффективной. Чем ниже уровень управления, тем менее продумана структура
взаимодействий. В этом случае восполнение недостатков организационной структуры
происходит за счет большого количества эффективных связей.
Общий коэффициент эффективности для всего предприятия крайне низок – всего 13%.
Интенсивных связей 54, эффективных связей – 25, совпадающих – всего 9. Более
подробно взаимодействие между подразделениями представлено на рисунках 5 и 6. Для
того, что бы схема была не слишком запутанной, мы разнесли интенсивные и
эффективные взаимодействия на две разных схемы.
Рисунок 9 практически повторяет рисунок 8, только в более дробном варианте:
горизонтальные связи налажены очень хорошо – производство общается со
вспомогательными службами, вспомогательные службы – с управлением. Но верхний
уровень руководства как будто выпадает из взаимодействия. Создается впечатление, что
предприятие существует само по себе, а генеральный директор и его заместители – сами
по себе. Единственное, с кем они общаются – это управление и высший уровень
руководства.
Интенсивно задействуются связи внутри типов подразделений. При этом обращает на себя
внимание полное отсутствие взаимных связей. Такое впечатление, что поток
взаимодействий направлен в одну сторону – от производства к вспомогательным службам
и через них – к управлению. Таким образом, вспомогательные службы представляются
неким бюрократическим образованием, бюрократической самодостаточной прослойкой,
которая мало помогает производству.
Картина кардинально меняется для графа эффективных взаимодействий. Показано, как
эффективные связи пытаются «пробить» информационную «пробку» вспомогательных
служб: почти нет эффективных связей, направленных на вспомогательные службы, они
преимущественно направлены либо напрямую на управление, либо на генерального
директора и его заместителей. Этот же процесс наблюдается и со стороны управления.
Эффективные взаимодействия стремятся как бы «обойти» ненужные им образования.
Сетевой подход представляется достаточно адекватным методом для изучения структуры
взаимодействий в бизнес-среде. Он хорошо инкорпорируется как эмпирическая
операционализация таких теоретических понятий как социальный капитал и человеческий
капитал.
Предварительные исследования показывают, что структуры российских предприятий
далеки от оптимальных и имеют четко выраженные проблемные зоны, которые поддаются
вполне четкой содержательной интерпретации в управленческих и экономических
терминах:
перераспределение
ответственности,
организационная
матрица,
горизонтальные связи и пр. Проведение исследования внутренней структуры предприятий
и их включение во внешнюю бизнес-среду может существенно обогатить понимание
механизмов задействования неформальных связей и их формирования.
37
К анц еляр и я
Б ухга лт ер и я
П лан ов об ю д ж етн ая
служ б а
А уд и т
П р ои звод ств ен н о-техн ологи ч еск ая
служ б а
С луж б а п р ои звод ств ен н ого кон тр оля
С луж б а п о об служ и ван ию и р ем он ту
ЛТК
Ж елезн од ор ож н ая
служ б а
ВСП ОМ ОГА ТЕЛ ЬН Ы Е СЛУ Ж БЫ
К ап.
стр ои тельс
тв о
МТС
ПКБ
ИТАТ
У п р ав лен и е эн ер гоп отр еб лен и я
П РО ИЗВОДСТВО
П р -в о № 6
П р -в о № 5
П р -в о № 8
П р -в о № 7
П р -в о № 4
П р -в о № 3
П р -в о № 2
П р -в о № 1
38
Рисунок 9. Интенсивные взаимодействия между подразделениями (средний вес связей от 3-х баллов – “регулярное взаимодействие” и
более)
УПРАВЛЕНИЕ
С луж ба
п ер сон ала
Ю р ид и ч ески
й отд ел
Ф и н ан совая
служ б а
О тд ел п лан и р ован ия
и анали за
О тд ел м ен ед ж м ен та
и б и зн ес-пр оек тов
З ам ес ти тели ген ер альн ого
д и р ек тора
Г ен ер а ль ны й
д и р ек тор
38
К ан ц еля р и я
Б ухга лт ер и я
П л ан ов об ю д ж етн а я
сл уж б а
А уд и т
П р ес сслуж б а
С луж б а
по
р еж и м у
П р ои зв од с тв ен н о-техн ологи ч ес к ая
с луж б а
С л уж б а п р ои зв од с тв ен н ого к он тр о ля
С л уж б а п о об с луж и ва н ию и р ем он ту
ЛТК
Ж еле зн од ор ож н а я
служ б а
ВСП ОМ ОГАТЕЛЬНЫ Е СЛУЖ БЫ
К ап .
стр ои тель с
тв о
М ТС
ПКБ
ИТАТ
У п р ав лен и е эн ер гоп о тр еб лен и я
З а м ес ти тели ген ер а ль н ого
д и р ек тора
П РО ИЗВОДСТВО
П р -в о № 6
П р -в о № 5
П р -в о № 8
П р -в о № 7
П р -в о № 4
П р -в о № 3
П р -в о № 2
П р -в о № 1
39
Рисунок 10. Эффективные взаимодействия между подразделениями (средний вес связей от +1,5 баллов и более, пунктирные стрелки –
отрицательная эффективность)
УПРАВЛЕНИЕ
С л уж б а
п ер с он ал а
Ю р ид и ч еск и
й отд ел
Ф и н ан с ова я
сл уж б а
О тд ел п ла н и р о ва н ия
и а на ли за
О тд ел м ен ед ж м ен та
и б и зн ес -п р оек тов
О О О Н еф т ехи м р ем он т
Г ен ер аль н ы й
д и р ек тор
39
40
Рекомендации
по
оптимизации
структуры на предприятии
управленческой
Анализируя рисунки 9 и 10 можно отметить несколько структурных «дыр»,
которые необходимо заполнить. Так, несмотря на наличие вспомогательного
подразделения «службы по обслуживанию и ремонту» а так же дочернего
предприятия «Нефтехимремонт», для решения текущих проблем руководители
установок предпочитают обращаться к главному инженеру. Уже главный инженер
отдает соответствующие указания управлению и вспомогательным службам. Как
видим, ремонт почти постоянно проходит в авральном режиме, установки
исправляются «по факту» поломки. Однако нефтяные установки – это
сложнейшая система, где ремонт должен проводится постоянно, кроме того,
необходим постоянный профилактический осмотр установки. Один менеджер не в
состоянии справляться с этим, поэтому представляется логичным организовать
соответствующую службу (с передачей соответствующих полномочий), которая
отвечала бы за ремонт на всей территории предприятия – таким образом
достигалась бы необходимая централизация и координация деятельности всех
ремонтных подразделений (см. рисунок 11).
Главный инженер
Производство №1
Нефтехимремонт
Центр по
координации
планрованию
ремонтных
работ
Управление
Производство №2
Производство №3
….
Служба по
обслуживанию и
ремонту
Производство №8
Другие
вспомогательные
службы
Рисунок 11. Заполнение структурной «дыры»
Осознание управленческих функций
Одним из основных показателей правильности, адекватности восприятия своего
места в управленческой структуре предприятия является осознание управленцами
того, какие управленческие функции они должны выполнять. Если
декларируемый ими набор функций более-менее соответствует их уровню, работу
с управленческой структурой предприятия можно считать удовлетворительной.
Если же управленцы высшего уровня склонны приписывать себе функции
низшего уровня и наоборот, то работу с персоналом следует пересматривать.
40
41
Для того, что бы определить, как же управленцы сами оценивают свои
управленческие функции, был задан следующий вопрос: “Какие функции по роду
своей деятельности Вам приходится выполнять? – выберите 3-4 важнейших”. В
таблице 17. показано общее распределение ответов и разбивка ответов по
должностным уровням. Как видим, на первом месте находится “управление
производственными процессами” – 61,2%, на втором – “управление персоналом” –
52,6%, на третьем – “контроль качества” с 51,9%. Далее с большим отрывом – уже
более чем на 20% меньше, следует “управление работой вспомогательных служб”
– 28%.
Таблица 17
Осознание управленцами разного уровня своих управленческих функций, %
опрошенных
Функции
Высший
уровень
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Управление
производственными
процессами
Управление персоналом
Контроль качества
Управление
работой
вспомогательных служб
Управление информационными
потоками
Управление
финансовыми
ресурсами
Стратегическое управление
Управление
научными
разработками
и
исследованиями
Маркетинг
ВСЕГО
43,5
Уровень управления
Линейный
Функцион
уровень
альный
уровень
22,2
75,3
Всего
Цеховой
уровень
67,3
61,2
26,1
43,5
30,4
58,3
44,4
22,2
64,5
65,6
21,5
46,2
47,1
38,5
52,6
51,9
28
17,4
41,7
7,5
8,7
13,8
17,4
27,8
4,3
3,8
9
4,3
13
13,9
2,8
9,7
5,4
2,9
3,8
6,7
5,6
0
231,0
11,1
231,0
0
231,0
1,9
231,0
2,2
231,0
Обратим внимание, как распределяются приоритеты для каждого уровня
управления. Показательно, что для линейного и цехового уровня приоритеты
расставлены верно – на первом месте у них находится “управление
производственными процессами” – 75 и 675 соответственно; на втором –
“управление персоналом” - 64% и 46%, на третьем – “контроль качества” с 65% и
47%.
А вот осознание должностных функций для высшего и функционального уровней
управления идет с явными несоответствиями. На первом месте для высшего
уровня управления находится “управление производственными процессами” и
“контроль качества” - 43,5%. На третьем месте находится функция – “управление
работой вспомогательных служб” - 30,4%. А вот “стратегическое управление”,
“управление информационными и финансовыми ресурсами” находятся явно вне
зоны приоритетов этого уровня.
Функциональный уровень управления в качестве своих приоритетов называет
“управление персоналом” - 58,3%; “контроль качества” - 44,4% и “управление
информационными потоками” - 41,7%. А вот “управление вспомогательных
служб” набирает на 20%(!) меньше – 22,2%. Эта важнейшая управленческая
деятельность находится вне зоны приоритетов функционального уровня.
41
42
Краткие выводы по главе 3
Сетевая модель подтверждает, что вспомогательные службы – это некоторое
самодостаточное образование, которое занимает промежуточное положение
между управлением и производством и практически дублирует функции
производства. Почти все контакты между управлением и производством проходят
не напрямую, а через это промежуточное образование. Так подтверждается
высказывание одного из респондентов – управленца среднего уровня одного из
производств о том, что вспомогательные службы – это некое бюрократическое
образование, самообосновывающие свое существование:
«У них нет заинтересованности в результатах труда. Там что-то
случилось, когда уже что-то такое, когда мы уже не можем ничего
сделать, тогда уже потом когда-нибудь… вот в этом плане есть
недоработка в плане сопровождения основного производств. И очень
сложная система документооборота на предприятии. Параллельные
службы, они, кроме того, как отделились, они еще начинают играть роль
контролирующих организаций. Часто от параллельных служб приходят
бумаги – предоставьте такую информацию, предоставьте такую,
предоставьте такую. Я думаю, что конторы, которые существуют,
параллельные, они же самодостаточны, т.е. когда есть, я грубо скажу,
бюрократическая организация она всегда будет самодостаточна. И она
всегда объяснит суть своего существования – для чего она нужна и кому
она нужна. И для того, чтобы придать необходимость своему действию
надо придумать разные бумаги, дополнительные сведения собирать, еще
что-то».
Общее накопление противоречащих друг другу приказов и инструкций приводит к
тому, что, по большому счету единственным способом решить задачу – является
обращение к самому верхнему уровню менеджмента, наделенному достаточной
широтой полномочий, что бы решать противоречивые, сомнительные вопросы.
Такое впечатление, что должностными инструкциями на предприятии пытались
наладить горизонтальные связи (управление-вспомогательные службыпроизводство), но эти предписанные и заранее разработанные связи не работают,
не являются эффективными.
Явственно видна политика центрального офиса свести деятельность управленцев к
набору предписанных инструкций, однако это оборачивается дополнительными
проблемами для самого центрального офиса – управленцы начинают относится к
своим обязанностям более «формально», выполнение любых задач
пробуксовывает. Другое направление общей организационной политики
центрального офиса – установление четких вертикальных иерархических
отношений подчиненности. Из этого следует, что отношения между начальниками
и подчиненными фактически сводятся к функциям контроля.
42
43
Библиография
1. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур// Менеджмент в России
и за рубежом, 2000 - №1.
2. Вельтер Ф., Каутонен Т., Чепуренко А.Ю., Мальева Е. Структуры
управления сетевыми сообществами малых предприятий и роль доверия:
германо-российское сопоставление – Экономическая социология Том 5,
2004 - №2, С.13 – 37.
3. Гибало Н.П. Корпоративная модель собственности как институт. /Вестник
Костромского государственного университета имени Н.А.Некрасова.
Проблемы новой политической экономии. №1, 2005.
4. Гладилин А.В., Толоконникова Т.А. Реализация сбытовой стратегии
предприятия на основе предпринимательских сетей - Сборник научных
трудов СевКавГТУ, Серия «Экономика», 2005 - №2.
5. Градосельская Г.В. Сетевые измерения в социологии. Учебное пособие –
М., 2004.
6. Градосельская Г.В.Роль неформальных взаимодействий в организации
бизнес-структур: сетевой подход// Вестник РУДН – М., 2006.
7. Грановеттер М. Экономическое действие и социальная структура:
проблема укорененности// Экономическая социология, Том 3, 2002 - № 3,
С. 44-58.
8. Димаджио П. Фирма двадцать первого века: изменение экономической
организации в международной перспективе// Экономическая социология,
Том 3, 2002 - № 4, С. 135-139.
9. Е.Дащинский. Community knowledge networking или софт, который меняет
ментальность.
10. Западная экономическая социология. Хрестоматия современной классики.
// Составитель и научный редактор В.В.Радаев РОССПЭН. М. 2004.
11. Здравомыслов А.Г., Ядов В.А. Человек и его работа в СССР и после.
«Аспект-Пресс». М. 2003.
12. Кастельс М. Организация межфирменной сети. в кн.: Информационная
эпоха: экономика, общество и культура. - М., 2000.
13. Кастельс М. Становление общества сетевых структур// Новая
постиндустриальная волна на Западе// Антология (под ред. В.Л.
Иноземцева) - М., 1999. - С. 494-505.
14. Катькало В.С. Межфирменные сети: проблематика исследований новой
организационной стратегии в 1980 – 90 – е годы// Вестник СанктПетербургского университета, сер.5, вып.2, 1999 - №12.
15. Паринов С.И. К теории сетевой экономики - Новосибирск: ИЭОПП СО
РАН, 2002.
16. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур// Проблемы
теории и практики управления,1997 - № 3.
17. Пауэлл Уолтер, Смит-Дор Лорель Сети и хозяйственная жизнь//
Экономическая социология, Том 4, 2003 - № 3, С.61 – 105.
18. Радаев В.В. Понятие капитала, формы капиталов и их конвертация//
Экономическая социология, Том 3, 2002 – №4, С.20-32.
19. Радаев В.В. Сетевой мир// Эксперт, 2000 - №12, С.34-37.
43
44
20. Радаев В.В. Социология рынков: к формированию нового направления –
М., 2003.
21. Райсс М. Границы «безграничных» предприятий: перспективы сетевых
организаций// Проблемы теории и практики управления,1997 - №1.
22. Старк Д. Гетерархия: неоднозначность активов и организация
разнообразия// Экономическая социология: Новые подходы к
институциональному и сетевому анализу - М.: РОССПЭН, 2002.- С. 47-95.
23. Сэведж Ч. Менеджмент пятого поколения: предприятие как сеть людей –
М.: «Диджитал пресс», 1990.
24. Третьяк О.А., Румянцева М.Н. Сетевые формы межфирменной кооперации:
стратегические вызовы и конкурентные преимущества новой организации
XXI века// Российский журнал менеджмента – Том 1, 2003 - №2, С.25-50.
25. Уайт Х. Рынки и фирмы: взаимообусловленное возникновение//
Экономическая социология: новые подходы к институциональному и
сетевому анализу - М.: РОССПЭН, 2001.
26. Фукияма Ф. Великий разрыв – М., 2003.
27. Чекмарев В.В. Экономическое пространство и его сотово-сетевая
организация. Кострома. 2002.
28. Чучкевич М. Основы управления сетевыми организациями - М., 1999.
29. Чучкевич М. Что такое сетевая организация? - М., 1999.
30. Шадрин А. Конструирование сетевой организации: информационнокоммуникативное обеспечение в исследовательских проектах и
деятельности профессиональных сообществ// Вестник НАУФОР, 1999 - №
11.
31. Anheier H. K.. Structural Analysis and Strategic Research Design: Studyng
Politicized Interorganizational Networks. Ссылка в Jstore:
http://www.jstor.org/cgibin/jstor/printpage/08848971/ap020009/02a00070/0.pdf?userID=c2bef60a@hse.
ru/01cc99333c0050daca5d&backcontext=page&config=jstor&dowhat=Acrobat
&0.pdf
32. Ashforth, B. F., & Mael, F. A. 1995. Organizational identity and strategy as a
context for the individual. Paper presented at the Conference on the
Embeddedness of Strategy, University of Michigan, Ann Arbor.
33. Atkeson, A. and P. Kehoe (1996), ''Industry Evolution and Transition: A
Neoclassical Benchmark'', Department of Economics, University of
Pennsylvania, mimeo, December.
34. Baker W.E.. Market Netwoks and Corporate Behaviour. Ссылка в Jstore:
http://www.jstor.org/cgibin/jstor/printpage/00029602/dm992718/99p0158s/0.pdf?userID=c2bef60a@hse
.ru/01cc99333c0050db9529&backcontext=page&config=jstor&dowhat=Acrobat
&0.pdf
35. Baker, W., 1990. Market networks and corporate behavior // Am. J. Sociol. 1990.
96: Pp. 589-625.
36. Baker, W., 1994. Networking smart: how to build relationships for personal and
organizational success. New York: McGraw-Hill.
37. Baker, Wayne B., and Robert R. Faulkner. 1993. “The Social Organization of
Conspiracy: Illegal Networks in the Heavy Electrical Equipment
Industry.”American Sociological Review 58:837-860.
44
45
38. Biggart N. W. The Western Bias of Neoclassical Economics: On the Limits of a
Firm-Based Theory to Explain Business Networks// Eccles R. and Nohria N.
(Eds.) Networks and Organizations - Boston, MA: Harvard Business School
Press, 1992.
39. Birley, S. 1985. The role of networks in the entrepreneurial process. Journal of
Business Venturing, 1: 107-117.
40. Boisot, M. 1995. Information space: A framework for learning in organizations,
institutions and culture. London: Routledge.
41. Brass D.J.. Men’s and women’s networks: a study of interaction patterns and
influence in an organization. Academy of management journal 1985, vol. 28,
No.2 pp. 327-343.
42. Braverman A., H. 1974. Labour and monopoly capital. New York: Monthly
Review Press.
43. Brown, J. S., & Duguid, P. 1991. Organizational learning and communities-ofpractice: Toward a unified view of working, learning and innovation.
Organization Science, 2: 40 -57.
44. Bryson, John M. Strategic planning for public and nonprofit organizations. A
guide to strengthening and sustaining organizational achievement / Bryson, John
M. - San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1995.
45. Burt, R. S. 1984. Network items and the General Social Survey. Social
Networks, 6: 293-339. Burt, R. S. 1987. A note on strangers, friends and
happiness. Social Networks, 9: 311—331.
46. Burt, Ronald S. 1987. "Social contagion and innovation: cohesion versus
structural equivalence." American Journal of Sociology 92:1287-1335
47. Burt, Ronald S. 1992. Structural Holes. Cambridge, MA: Harvard University
Press.
48. Burt, Ronald S. and Debbie S. Carlton. 1989. Ӏnother Look at the Network
Boundaries of American Markets.” American Journal of Sociology 95:723-53.
49. Carroll, G. R., Тео, А. С 1994. Social networks of managers and the selfemployed. Working paper OBIR-58, Center for Research in Management, Haas
School of Business, University of California, Berkeley.
50. Cases in international organizational behavior / Mendenhall, Mark. - Oxford:
Blackwell, 1998.
51. Casson, Mark, 1945-. Enterprise and leadership: studies on firms, markets and
networks / Casson, Mark, 1945-. - Cheltenham: Edward Elgar, Cheltenham, UK
2000.
52. Caves, Richard (1989) "International Differences in Industrial Organization," in
Handbook of Industrial Organization, vol. 1, ed. by R. Schmalensee and R.D.
Willig, Elsevier Science Publishers.
53. Child, J., Rodrigues, S. 1996. The role of social identity in the international
transfer of knowledge through joint ventures. In S. R. Clegg & G. Palmer (Eds.),
The politics of management knowledge: 46-68. London: Sage.
54. Clarke I., Hallsworth A. Interorganizational Networks and Location Investment
Decisions. International journal of retail & Distribution management, vol. 22,
No.6, 1994, pp.38-45.
55. Coleman J.S. Foundations of social theory. Cambrige^ The Bellhop Press of
Harvard College, 1994.
56. Coleman J.S. Social capital in the creation of human capital //American Journal
of sociology, 1988. Vol.94. P.95-121.
45
46
57. Coleman, J. S. 1993. Properties of rational organizations. In S. M. Lindenberg &
H. Schreuder (Eds.), Interdisciplinary perspectives on organization studies: 7990. Oxford, England: Pergamon Press.
58. Conger, J. A., Kotter, J. P. 1987. General managers. In J. Lorsch (Ed.),
Handbook of organizational behavior: 392-403. Englewood Cliffs, NJ: PrenticeHall.
59. Conner, K. R., Prahalad, С. К. 1996. A resource-based theory of the firm:
Knowledge versus opportunism. Organization Science, 7: 477-501.
60. Conradt D. (1980), "Changing German Political Culture", in G. Almond, S.
Verba (Eds.) The Civic Culture Re - Visited. Boston, Little Brown, p 212 - 272.
61. Conventions and structures in economic organization: markets, networks and
hierarchies / Olivier Favereau, Lazega, Emmanuel. - Cheltenham: Edward Elgar,
2002.
62. Cooke, S. D. N., Yanow, D. 1993. Culture and organizational learning. Journal
of Management Inquiry, 2: 373-390.
63. Copeland, T., T. Koller, and J. Messie. 2000. Valuation: Measuring and
Managing the Value of Companies. McKinsey, third edition. New York: Wiley.
64. Dimaggio, Paul (ed.) The Twenty-First-Century Firm: Changing Economic
Organization In International Perspective - Princeton: Princeton University
Press, 2001.
65. Domhoff, G. W. 1967. Who rules America? Englewood Cliffs, NJ: PrenticeHall.
66. Dougherty, D. 1996. Interpretive barriers to successful product innovation in
large firms. In J. R. Meindl, С. Stubbart, & J. F. Porac (Eds.), Cognition within
and between organizations: 307-340. Thousand Oaks, CA: Sage.
67. Earle J.S. Community norms and organizational practices: The legitimization of
wage arrears in Russia, 1992-1999 / J. S. Earle, Spicer Andrew, Peter Klara
Sabirianova. - М.: ГУ ВШЭ, 2004.
68. Earle J.S., Sabirianova K.Z. Understanding wage arrears in Russia. Site working
paper no. 139. Revised: 16 January 1999. SITE, Stockholm School of
Economics.
69. Entrepreneurship, networks, and modern business / Rose, Mary B.; edited by
Jonathan Brown and Mary B. Rose. - Manchester: Manchester University Press,
c1993.
70. Explorations in economic sociology. Editor Richard Swedberg. Russell Sage
foundation, New York, 1993.
71. Fairtlough, G. 1994. Creative compartments: A design for future organization.
London: Adamantine Press.
72. Fukuyama, F. 1995. Trust: Social virtues and the creation of prosperity. London:
Hamish Hamilton.
73. Fukuyama, Francis, 1997. The End of Order. London: Social Market Foundation.
74. Galbraith, J. 1973. Designing complex organizations. Reading, MA: AddisonWesley.
75. Granovetter, M. S. 1973. The strength of weak ties. American Journal of
Sociology, 78:1360-1380.
76. Granovetter, M. S. 1985. Economic action and social structure: The problem of
embeddedness. American Journal of Sociology, 91: 481-510.
77. Granovetter, M. S. 1992. Problems of explanation in economic sociology. In N.
Nohria & R. Eccles (Eds.), Networks and organizations: Structure, form and
action: 25-56. Boston: Harvard Business School Press.
46
47
78. Hakansson, H., & Snehota, I. 1995. Developing relationships in business
networks. London: Routledge.
79. Hales, С 1986. What do managers do? A critical review of the evidence. Journal
of Management Studies, 23: 88-115.
80. Hamel, G. 1991. Competition for competence in inter-partner learning within
international strategic alliances. Strategic Management Journal 12: 83-103.
81. Hannaway, J. 1989. Managers managing: The workings of an administrative
system. New York: Oxford University Press.
82. Jackall, R. 1988. Moral mazes: The world of corporate managers. New York:
Oxford University Press.
83. Jaffee D. Organization theory: Tension and change. Butterworth Heinemann.
2001.
84. Jansson, I., Spreen, M., 1998. The use of local networks in a study of heroin
users: assessing average local networks // Bulletin de Methodologie Socioloque.
1998. 59: 49-61.
85. Jarillo J.C. Strategic Networks: Creating the borderless organization.
Butterworth Heinemann. 1993.
86. Jarillo, J.C.(J Carlos). Strategic networks : creating the borderless organisation /
Jarillo, J.C.(J Carlos); J. C. Jarillo. - Oxford: Butterworth-Heinemann, 1995.
87. Kapucu N. Interorganizational Coordination in Dynamic Context: Networks in
Emergency Response Management// Сonnection, volume 26/2 – P.33-48.
88. Kilduff M., Krackhardt D. Bringing the Individual Back in: A Structural
Analysis of the Internal Market for Reputation in Organizations. The Academy
of Management Journal, Vol. 37, No. 1 (Feb., 1994), 87-108.
89. Kimball L., Rheingold H. How Online Social Networks Benefit Organizations.
http://www.rheingold.com/Associates/onlinenetworks.html.
90. Knight, Frank. 1921 [1977]. Risk, Uncertainty and Profit. Cambridge MA:
Houghton Mifflin.
91. Knoke D.. Networks of Political Action: Toward Theory Construction. Ссылка в
Jstore: http://www.jstor.org/cgibin/jstor/printpage/00377732/di010929/01p00476/0.pdf?userID=c2bef60a@hse.r
u/01cc99333c0050daca5d&backcontext=page&config=jstor&dowhat=Acrobat&
0.pdf
92. Knoke, David. Political networks: the structural perspective / Knoke, David. Cambridge: Cambridge University Press, 1994.
93. Krackhardt, D. 1989. Graph theoretical dimensions of informal organization.
Paper presented at the annual meeting of the Academy of Management,
Washington, DC.
94. Krackhardt, D. 1990. Assessing the political landscape: Structure, cognition and
power in organizations. Administrative Science Quarterly, 35: 342—369.
95. Krackhardt, D. 1992. The strength of strong ties. In N. Nohria & R. G. Eccles
(Eds.), Networks and organizations: Structure, form and action: 216-239.
Boston: Harvard Business School Press.
96. Krebs V.E. Managing the connected organization. Orgnet.com.
97. Mangham, J.I. Organizations as theatre: a social psychology of dramatic
appearances / J. I. Mangham, M. A. Overington. - Chichester: John Wiley and
Sons, 1987.
98. Murgatroyd, Stephen J. Organizational rules : A framework for understanding
organizational action \\paperback\ / Murgatroyd, Stephen J., Mills, Albert J. -
47
48
Milton Keynes England; Philadelphia: The Open University Press, c1991. - 230
p.
99. Nelson, R. R., Winter, S. G. 1982. An evolutionary theory of economic change.
Boston: Belknap Press of Harvard University Press.
Networks in and around organizations / Knoke, David. - Stamford: JAI
100.
Press, 1999.
101.
Nisbet, R. A. 1969. Social change and history: Aspects of the western
theory of development. London: Oxford University Press.
102.
Nohria, N. 1992. Information and search in the creation of new business
ventures. In N. Nohria, R. G. Eccles (Eds.), Networks and organizations:
Structure, form and action: 240-261. Boston: Harvard Business School Press.
North, Douglass Cecil. Institutions, institutional change, and economic
103.
performance / North, Douglass Cecil; Douglass C. North. - Cambridge:
Cambridge University Press, 1990.
104.
Organizational cognition: Computation and interpretation. - L.: Lawrence
Erlbaum Associates, Publishers, 2000.
Organizational decision making. - Cambridge: Cambridge University
105.
Press, 2002.
106.
Organizational effectiveness and improvement in education / Bennett,
Nigel, Preedy, Margaret. - Buckingham, Philadelphia: Open University Press,
2000.
Putnam R.D. Democracies in Flux: The Evolution of Social Capital in
107.
Contemporary Society – Oxford: Oxford University Press, 2003.
108.
Putnam, R. D. 1993. The prosperous community: Social capital and
public life. American Prospect, 13: 35-42.
109.
Putnam, R. D. 1995. Bowling alone: America's declining social capital.
Journal of Democracy, 6: 65-78.
Putnam, Robert D., 1993. Making Democracy Work, with Robert
110.
Leonardi and Raffaella Y. Nanetti. Princeton: Princeton University Press.
111.
Research in the sociology of organizations. Networks in and around
organizations. Series editor: Samuel B. Bacharach. Volume editors: Steven B.
Andrews, David Knoke. Jai press Inc. Stamford, Connecticut. 1999.
112.
Rose-Ackerman S. (1999) Corruption and Government, Causes,
Consequences, and Reform, Cambridge University Press: Cambridge, UK.
Rosen, Sherwin (1992) "Contracts and The Market for Executives," in
113.
Lars Werin and Hans Wijkander, eds., Contract Economics, Oxford, U.K.: Basil
Blackwell.
114.
Stigler, George (1968) The Organization of Industry, Homewood, ILL.:
Richard D. Irwin.
Uzzi B. Embeddedness in the making of financial capital: how social
115.
relations and networks benefit firms seeking financing. American Sociological
Review, 1999, vol. 64 (August:481-505).
116.
Wellman B. et al. Computer Networks as Social Networks: Collaborative
Works, Telework, and Virtual Community// Annual Review of Sociology,
Vol.22, 1996 - P. 213-238.
Wellman, В., Carrington, P. J., & Hall, A. 1988. Networks as personal
117.
communities. In B. Well-man & S. D. Berkowitz (Eds.), Social structures: A
network approach: 130-184. New York: Cambridge University Press.
118.
White H.C. Markets from Networks. Socioeconomic Models of
Production. Princeton University Press. Princeton. 2002.
48
49
119.
White H.C. Markets in production networks. The social construction of
economic institutions. Pp.161-175.
120.
White H.C., Production markets and network dynamics: evolutionary
models of economic competition. / Workpaper. Columbia University. 1999.
White, Harrison C 1998 [1988]. "Varieties of Markets." In Social
121.
Structures: A Network Approach, edited by Barry Wellman and S.D. Berkowitz.
New York: Cambridge University Press.
122.
White, Harrison C. Markets from networks: socioeconomic models of
production / White, Harrison C. - Princeton: Princeton University Press, 2002.
123.
White, Harrison C. Forthcoming. Markets from Networks:
Socioeconomic Models of Production. Princeton: Princeton University Press.
49
50
Приложения
Приложение 1. Инструментарий для проведения сетевого
анализа (по данным опроса выпускников Президентской
Программы 2001г.)
Ответьте, пожалуйста, на несколько вопросов о себе и структуре
предприятия:
90. Имеются ли на Вашем предприятии специализированные подразделения
(отделы) или менеджеры по следующим направлениям (обведите
одну позицию в каждой строке)?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Технологический отдел и КБ
Бухгалтерия и финансы
Юридический отдел
Снабжение
Экономический отдел
Маркетинг и сбыт
Кадры
Реклама
Аналитический отдел
Управление качеством
Управление проектами
Бизнес-планирование и инвестиции
Программное и технич. обеспечение
Службы Гл. механика и энергетика
Служба безопасности предприятия
Отдел информационных технологий
Дирекция (правление)
Производство
Иные подразделения (укажите)
_____________________________
Сейчас не работаю
Есть
отдел
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
99
Есть
специалист
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
Нет
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
ПЕРЕХОДИТЕ к
вопросу №92
50
51
91. В каком из этих подразделений Вы работаете (укажите одну
позицию)?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
92-93. Какую должность Вы занимали до участия в Программе подготовки и
занимаете в настоящее время (уцкажите одну позицию в каждом
столбце)?
До
В
участия в настоящее
Программ
время
е
Высший
руководящий
уровень
Генеральный директор (президент)
Зам. ген. директора
Главный инженер
Главный бухгалтер
Начальник управления
Другое
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
Функциональный
уровень
Главный специалист
Начальник отдела
Зам. начальника отдела
Другое
7
8
9
10
7
8
9
10
Линейный
уровень
Начальник цеха
Зам. начальника цеха
Начальник смены
Бригадир
Другое
11
12
13
14
15
11
12
13
14
15
Цеховой уровень (начальник участка, мастер и др.)
16
16
Не управленческая должность (ведущий специалист,
специалист)
17
17
Не работаю
18
18
94. Какие функции по роду своей деятельности Вам приходится выполнять
(выберите 3-4 важнейших)?
Стратегическое управление
1
Управление финансовыми ресурсами
2
Маркетинг
3
Управление персоналом
4
Управление информационными потоками
Управление производственными процессами
Управление научными разработками и исследованиями
5
6
7
51
18
52
Управление работой вспомогательных служб
Контроль качества
Другое ____________________________________________
8
9
10
95. С кем Вам приходится общаться для выполнения своих функций и как
часто (обведите один вариант ответа в каждой строке)?
По мере необходимости
Регулярно
1___2___3___4___5
Очень часто
Не
приходится
общаться
Внутри предприятия
1
Генеральный директор (президент)
1__2__3__4__5
0
2
Заместитель генерального директора
1__2__3__4__5
0
3
Непосредственный руководитель
1__2__3__4__5
0
4
Руководитель другого подразделения
1__2__3__4__5
0
5
Технологический отдел и КБ
1__2__3__4__5
0
6
Бухгалтерия и финансы
1__2__3__4__5
0
7
Юридический отдел
1__2__3__4__5
0
8
Снабжение
1__2__3__4__5
0
9
Экономический отдел
1__2__3__4__5
0
10
Маркетинг и сбыт
1__2__3__4__5
0
11
Кадры
1__2__3__4__5
0
12
Реклама
1__2__3__4__5
0
13
Аналитический отдел
1__2__3__4__5
0
14
Управление качеством
1__2__3__4__5
0
15
Бизнес-планирование и инвестиции
1__2__3__4__5
0
16
Программное и технич. обеспечение
1__2__3__4__5
0
17
Службы Гл. механика и энергетика
1__2__3__4__5
0
18
Сотрудник службы безопасности предприятия
1__2__3__4__5
0
19
Отдел информационных технологий
1__2__3__4__5
0
20
Производственный (цеховой) уровень
1__2__3__4__5
0
21
Другое________________________________
1__2__3__4__5
0
52
53
Вне предприятия
Не
приходится
общаться
22
Работники банков (оформление счетов,
документации)
1__2__3__4__5
0
23
Поставщики
1__2__3__4__5
0
24
Клиенты (потребители)
1__2__3__4__5
0
25
Акционеры
1__2__3__4__5
0
26
Российские инвесторы
1__2__3__4__5
0
27
Иностранные инвесторы
1__2__3__4__5
0
28
Конкуренты
1__2__3__4__5
0
29
Бизнес-структуры (ТПП, ассоциации)
1__2__3__4__5
0
30
Ассоциации выпускников Президентской
Программы
1__2__3__4__5
0
31
Внешние эксперты
1__2__3__4__5
0
32
Менеджеры других организаций
1__2__3__4__5
0
33
Представители налоговых органов
1__2__3__4__5
0
34
Профсоюз
1__2__3__4__5
0
35
Федеральные власти
1__2__3__4__5
0
36
Администрация субъекта РФ
1__2__3__4__5
0
37
Местные (городские, районные,
муниципальные) власти
1__2__3__4__5
0
38
Руководство других субъектов РФ
1__2__3__4__5
0
39
Законодательные органы
1__2__3__4__5
0
40
Средства массовой информации
1__2__3__4__5
0
41
Другое_______________________________
1__2__3__4__5
0
53
54
96. Оцените эффективность Вашего взаимодействия с этими
службами для реализации инноваций на предприятии (обведите
один вариант ответа в каждой строке)?
Никакого эффекта
Отрицательный эффект
-2__-1__0__1__2
эффект
Сильный положительный
Не
приходится
общаться
Внутри предприятия
1
Генеральный директор (президент)
-2__-1__0__1__2
99
2
Заместитель генерального директора
-2__-1__0__1__2
99
3
Непосредственный руководитель
-2__-1__0__1__2
99
4
Руководитель другого подразделения
-2__-1__0__1__2
99
5
Технологический отдел и КБ
-2__-1__0__1__2
99
6
Бухгалтерия и финансы
-2__-1__0__1__2
99
7
Юридический отдел
-2__-1__0__1__2
99
8
Снабжение
-2__-1__0__1__2
99
9
Экономический отдел
-2__-1__0__1__2
99
10
Маркетинг и сбыт
-2__-1__0__1__2
99
11
Кадры
-2__-1__0__1__2
99
12
Реклама
-2__-1__0__1__2
99
13
Аналитический отдел
-2__-1__0__1__2
99
14
Управление качеством
-2__-1__0__1__2
99
15
Бизнес-планирование и инвестиции
-2__-1__0__1__2
99
16
Программное и технич. обеспечение
-2__-1__0__1__2
99
17
Службы Гл. механика и энергетика
-2__-1__0__1__2
99
18
Сотрудник службы безопасности
предприятия
-2__-1__0__1__2
99
19
Отдел информационных технологий
-2__-1__0__1__2
99
20
Производственный (цеховой) уровень
-2__-1__0__1__2
99
21
Другое_______________________________
-2__-1__0__1__2
99
54
55
Вне предприятия
Не
приходится
общаться
22
Работники банков (оформление счетов,
документации)
-2__-1__0__1__2
99
23
Поставщики
-2__-1__0__1__2
99
24
Клиенты (потребители)
-2__-1__0__1__2
99
25
Акционеры
-2__-1__0__1__2
99
26
Российские инвесторы
-2__-1__0__1__2
99
27
Иностранные инвесторы
-2__-1__0__1__2
99
28
Конкуренты
-2__-1__0__1__2
99
29
Бизнес-структуры (ТПП, ассоциации)
-2__-1__0__1__2
99
30
Ассоциации выпускников Президентской
Программы
-2__-1__0__1__2
99
31
Внешние эксперты
-2__-1__0__1__2
99
32
Менеджеры других организаций
-2__-1__0__1__2
99
33
Представители налоговых органов
-2__-1__0__1__2
99
34
Профсоюз
-2__-1__0__1__2
99
35
Федеральные власти
-2__-1__0__1__2
99
36
Администрация субъекта РФ
-2__-1__0__1__2
99
37
Местные (городские, районные,
муниципальные) власти
-2__-1__0__1__2
99
38
Руководство других субъектов РФ
-2__-1__0__1__2
99
39
Законодательные органы
-2__-1__0__1__2
99
40
Средства массовой информации
-2__-1__0__1__2
99
41
Другое_______________________________
-2__-1__0__1__2
99
55
18
15
16
17
14
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
3
1
2
Граф структурных взаимодействий ВСЕ ТИПЫ
генеральный директор
Заместитель
генерального
Технологический отдел
и КБ
Бухгалтерия и финансы
Юридический отдел
Снабжение
Экономический отдел
Маркетинг и сбыт
Кадры
Реклама
Аналитический отдел
Управление качеством
Бизнес-планирование и
инвестиции
Программное
обеспечение
энергетика
Служба безопасности
Информационные
технологии
Производство
ВСЕГО
в каком из этих
подразделений Вы
работаете?
генеральный
директор
2,8
3,6
2,7
2,8
3,2
2,0
4,1
4,2
2,9
3,4
3,6
3,9
3,0
3,2
2,6
3,8
3,2
4,51
4,72
заместитель
генеральног
о директора
3,2
3,7
2,9
3,7
2,9
3,0
3,9
4,2
3,5
3,9
3,7
4,0
3,6
3,6
3,8
4,2
3,2
4,59
4,43
Технологиче
ский отдел и
КБ
3,6
3,3
3,3
2,9
2,9
3,5
2,6
2,2
3,3
2,8
3,0
2,5
2,6
2,9
3,8
3,5
4,5
3,42
3,25
бухгалтерия
и финансы
2,8
3,7
3,1
3,4
3,8
3,4
4,8
4,0
3,9
4,6
3,4
3,2
2,9
3,3
2,3
3,8
3,0
4,54
4,15
юридически
й отдел
1,9
3,0
2,3
3,4
2,3
2,8
3,6
4,9
2,9
3,3
2,9
3,3
2,2
3,1
2,1
2,9
2,4
3,68
3,49
3,3
3,3
3,5
3,0
2,9
3,5
3,2
3,4
4,6
3,2
3,3
2,1
1,9
2,3
3,1
3,3
3,1
3,82
3,73
экономическ
ий отдел
2,6
3,4
2,9
3,4
3,3
3,4
4,1
3,9
2,8
4,8
3,2
2,8
2,3
3,7
2,4
3,8
2,9
3,96
3,72
маркетинг и
сбыт
2,7
3,7
2,2
3,0
3,0
3,1
3,4
3,6
3,4
3,5
4,7
2,7
4,4
3,1
3,1
3,5
3,0
4,14
4,11
2,8
2,9
2,7
4,1
2,7
2,4
2,9
3,7
2,4
3,1
2,5
4,6
2,6
2,2
2,4
2,4
2,6
3,60
3,42
1,8
3,0
1,6
1,7
2,2
2,6
2,4
2,7
2,3
2,4
4,0
3,0
4,9
2,5
1,4
2,2
2,7
3,37
3,35
аналитическ
ий отдел
2,1
3,0
1,9
3,4
2,9
3,3
3,2
3,1
2,5
3,4
3,1
2,3
3,3
4,7
1,7
3,1
2,1
3,48
3,43
3,5
3,0
2,7
2,5
2,1
3,2
2,0
2,4
2,8
2,2
2,9
3,1
2,8
2,2
4,7
2,0
3,3
3,19
3,12
управление
качеством
реклама
кадры
ВНУТРИ ПРЕДПРИЯТИЯ: необходимые связи
2,0
3,1
2,8
2,5
2,5
3,0
3,4
3,4
2,6
3,6
2,7
2,5
2,3
3,1
1,6
4,8
2,6
3,79
3,72
бизнеспланировани
е
снабжение
Отобраны связи со средним весом более «4,0» для интенсивных взаимодействий и «+1,3» для эффективных взаимодействий
Программы, 2001г.)
программное
обеспечение
2,7
3,1
2,8
3,4
4,3
4,4
3,3
3,1
3,0
3,5
3,0
3,2
3,0
3,3
2,9
3,5
3,2
3,22
3,15
3,4
2,8
4,4
3,7
2,5
2,3
2,4
2,8
2,8
2,3
2,0
2,3
1,3
2,2
1,9
2,7
2,9
3,01
2,89
службы
безопасност
и
2,2
2,3
2,1
4,7
2,0
2,4
2,1
2,8
2,3
1,9
1,8
3,0
2,1
1,9
1,8
1,4
2,0
2,91
2,57
2,4
3,1
2,3
3,8
4,8
4,1
3,0
3,1
2,6
3,2
3,0
2,7
3,1
3,4
2,6
3,4
2,9
56
3,36
3,25
информацио
нные
технологии
энергетика
Приложение 2. Матрицы взаимодействий (по данным опроса выпускников Президентской
56
4,5
3,5
4,1
4,1
2,6
3,3
2,5
1,8
3,2
3,5
3,1
3,3
2,5
1,9
4,2
3,2
4,1
3,37
3,59
производств
о
18
17
15
16
14
13
12
8
9
10
11
5
6
7
4
3
2
1
генеральный
директор
Заместитель
генерального
Технологический
отдел и КБ
Бухгалтерия и
финансы
Юридический отдел
Снабжение
Экономический
отдел
Маркетинг и сбыт
Кадры
Реклама
Аналитический
отдел
Управление
качеством
Бизнеспланирование и
инвестиции
Программное
обеспечение
энергетика
Служба
безопасности
Информационные
технологии
Производство
ВСЕГО
в каком из этих
подразделений Вы
работаете?
генеральны
й директор
1,13
1,29
1,07
1,06
0,89
0,94
1,36
1,12
1,24
1,26
1,25
1,18
1,36
1,03
1,26
1,29
1,31
1,55
1,63
заместител
ь
генерально
1,11
1,17
1,03
0,78
1,11
1,18
1,44
0,95
1,09
1,03
1,21
0,97
1,25
1,00
1,31
1,04
1,23
1,39
1,46
го
Технологич
еский
отдел и КБ
0,95
0,83
0,50
0,75
0,71
1,11
0,75
0,96
0,63
0,26
0,43
0,37
0,30
0,45
0,72
0,52
1,46
0,98
1,06
бухгалтери
яи
финансы
0,52
0,91
0,69
0,59
0,78
0,41
1,00
0,54
0,64
0,58
0,67
0,94
0,95
0,70
1,09
1,52
0,74
1,12
1,38
юридическ
ий отдел
0,46
0,83
0,45
0,53
0,89
0,77
0,83
0,58
0,63
0,79
0,56
0,87
1,67
0,85
0,71
1,09
0,71
1,07
1,20
0,78
0,87
0,57
0,83
0,57
1,08
0,57
1,00
0,84
0,48
0,42
0,23
0,62
1,65
0,64
0,77
0,77
1,11
1,19
экономичес
кий отдел
0,66
0,97
0,77
0,75
0,86
1,14
0,89
0,65
0,81
0,71
0,50
1,20
0,94
0,66
1,49
1,12
0,97
1,13
1,30
маркетинг
и сбыт
0,74
1,18
0,68
0,36
0,33
1,33
0,86
0,89
1,67
0,80
1,44
0,68
0,53
1,10
0,81
1,05
0,95
1,35
1,45
0,74
0,78
0,61
0,69
0,86
0,86
0,50
0,65
0,62
1,49
0,45
0,44
0,70
0,35
0,56
0,68
0,79
0,96
1,17
0,56
0,98
0,70
0,23
0,00
1,00
0,64
0,43
1,33
1,00
1,80
0,73
0,50
0,66
0,34
0,76
0,95
1,10
1,18
аналитичес
кий отдел
0,61
0,96
1,00
0,56
0,80
0,90
1,15
0,62
0,95
0,82
1,00
1,82
0,91
0,78
1,07
0,91
0,89
1,14
1,14
0,98
0,86
0,60
0,85
0,25
0,78
0,60
1,54
0,80
0,76
0,75
0,57
0,29
0,72
0,61
0,55
0,99
1,01
1,07
управление
качеством
реклама
кадры
ВНУТРИ ПРЕДПРИЯТИЯ: эффективность взаимодействий
0,70
0,97
0,38
1,00
0,00
1,00
1,74
0,14
0,73
0,50
0,78
1,07
0,70
0,64
0,98
1,07
1,02
1,21
1,34
бизнеспланирован
ие
программн
ое
обеспечени
е
энергетика
1,01
0,98
1,37
0,95
0,71
1,53
1,40
0,95
0,82
0,89
0,85
1,15
0,77
0,65
0,87
1,13
1,16
1,01
1,07
0,98
0,73
0,39
1,39
1,29
0,78
0,80
0,52
0,35
0,50
0,14
0,19
0,25
0,75
0,53
0,43
0,85
0,78
0,79
службы
безопаснос
ти
0,50
0,45
0,23
0,33
1,44
0,38
0,33
0,39
0,25
0,52
0,29
0,24
0,62
0,42
0,32
0,19
0,55
0,67
0,73
57
информаци
онные
технологии
57
0,81
0,95
1,61
0,75
1,33
1,35
1,20
0,94
0,88
0,91
0,91
1,27
0,62
0,67
0,88
0,92
0,93
1,09
1,04
1,45
1,05
0,85
1,04
1,50
1,00
1,14
1,40
0,78
0,96
0,50
0,33
0,33
0,76
0,78
0,64
1,20
1,09
1,14
производст
во
снабжение
17
18
14
15
16
13
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
Технологический отдел
и КБ
Бухгалтерия и финансы
Юридический отдел
Снабжение
Экономический отдел
Маркетинг и сбыт
Кадры
Реклама
Аналитический отдел
Управление качеством
Управление проектами
Бизнес-планирование и
инвестиции
Программное
обеспечение
энергетика
Служба безопасности
Информационные
технологии
Дирекция
Производство
ВСЕГО
в каком из этих
подразделений Вы
работаете?
работники банков
3,2
1,8
3,0
1,8
1,8
2,5
2,4
4,0
3,4
2,7
3,3
2,5
2,4
2,4
2,7
1,8
2,9
2,7
2,6
поставщики
3,7
2,8
3,4
3,0
1,8
3,3
2,7
3,5
3,2
4,7
3,1
3,4
2,7
3,0
3,4
3,3
3,4
3,4
3,2
клиенты
3,8
3,5
3,9
2,9
3,3
3,2
3,7
3,6
4,0
3,5
3,2
4,5
3,6
4,1
3,6
3,5
4,2
4,3
3,6
акционеры
3,3
2,2
2,8
2,3
1,5
1,4
2,7
2,9
3,7
1,9
2,6
2,5
2,6
1,6
2,8
1,3
2,8
2,5
2,5
2,8
1,7
2,5
2,1
1,8
1,8
2,3
2,6
2,6
1,7
2,9
2,2
2,0
1,8
2,3
1,0
2,2
3,0
2,2
2,1
1,6
2,1
1,5
2,3
2,2
1,8
2,4
1,6
1,7
2,0
2,2
2,5
1,7
2,4
1,0
2,4
3,3
1,8
конкуренты
3,0
2,5
2,9
2,1
2,5
2,5
3,3
2,6
3,6
2,7
2,7
3,3
2,5
3,1
2,5
1,8
3,1
2,7
2,6
бизнес-структуры
(ТПП, ассоциации)
2,5
1,9
2,4
1,8
3,0
2,0
2,6
2,4
2,5
1,9
2,3
2,5
2,3
2,0
2,5
1,5
2,5
2,8
2,2
внешние эксперты
2,4
2,1
2,4
2,2
2,4
2,5
2,8
2,5
2,4
1,9
2,5
2,5
2,2
2,7
2,3
3,1
2,6
2,4
2,4
менеджеры других
организаций
3,2
2,6
3,1
2,7
4,3
2,7
3,2
2,9
3,1
3,5
3,0
3,5
2,8
3,7
3,0
2,6
3,4
3,0
2,8
представители
налоговых органов
2,9
1,8
2,7
1,5
2,8
1,9
1,9
3,8
3,2
2,0
2,6
2,2
1,5
2,0
2,2
1,5
2,3
2,4
2,3
2,2
2,5
2,3
2,5
3,4
1,9
2,2
2,1
2,4
2,1
2,8
1,9
3,5
1,9
1,8
2,0
1,9
1,5
2,1
профсоюз
ВНЕ ПРЕДПРИЯТИЯ: необходимые связи
федеральные власти
2,3
1,8
2,2
2,7
3,0
2,3
3,0
2,1
2,8
2,7
2,6
2,0
2,3
2,0
2,6
1,8
2,5
3,3
2,0
администрация
субъекта РФ
2,6
1,9
2,4
2,3
3,0
2,1
2,8
2,4
2,4
1,8
2,5
2,2
2,8
2,0
2,5
1,0
2,8
2,9
2,0
местные власти
2,7
2,1
2,5
2,4
3,2
2,8
1,9
2,5
3,0
1,9
2,6
2,3
2,8
2,2
2,8
1,9
3,3
2,8
2,1
руководство других
субъектов РФ
1,8
2,0
1,8
1,7
1,0
1,4
1,0
1,8
1,6
1,5
1,4
2,0
2,7
1,9
2,1
1,0
2,5
1,5
1,6
законодательные
органы
2,0
1,7
1,9
2,3
1,8
1,5
2,7
1,9
2,1
1,4
1,8
1,8
2,0
1,0
2,1
1,0
2,3
1,9
1,5
58
58
2,9
1,8
2,8
1,6
1,7
2,5
2,8
2,4
2,1
2,3
2,1
3,3
2,8
4,6
2,8
2,1
2,8
1,9
2,4
СМИ
иностранные инвесторы
российские инвесторы
17
18
14
15
16
13
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
Технологический отдел
и КБ
Бухгалтерия и финансы
Юридический отдел
Снабжение
Экономический отдел
Маркетинг и сбыт
Кадры
Реклама
Аналитический отдел
Управление качеством
Управление проектами
Бизнес-планирование и
инвестиции
Программное
обеспечение
энергетика
Служба безопасности
Информационные
технологии
Дирекция
Производство
ВСЕГО
в каком из этих
подразделений Вы
работаете?
клиенты
поставщики
работники банков
0,93
0,95
1,60
0,74
1,06
1,31
0,91
0,93
1,20
1,17
0,77
1,04
1,24
1,17
0,95
1,51
1,23
1,35
1,17
1,14
1,46
1,38
0,88 1,22 1,38
0,42 0,97 1,12
0,77 1,09 1,30
0,82 0,82 0,86
0,00 1,00 1,25
0,40 0,93 0,96
0,67 1,09 1,36
1,00
0,75
0,61
0,69
0,53
0,58
0,75
0,40
0,60
0,79
0,43
0,83 1,08 1,19
акционеры
0,89
0,59
0,68
0,46
0,50
0,50
0,75
0,56
1,00
0,27
0,42
0,57
0,41
0,40
0,89
0,00
0,88
0,11
0,60
российские инвесторы
0,68
0,42
0,64
0,75
0,00
0,25
0,00
0,53
0,91
0,64
0,86
0,70
-0,50
0,40
0,64
0,00
0,55
0,82
0,70
иностранные инвесторы
0,44
0,47
0,45
0,33
-0,50
0,40
0,00
0,28
0,63
0,57
0,67
0,47
-0,33
0,50
0,88
0,00
0,50
1,00
0,18
конкуренты
0,72
0,53
0,71
0,29
2,00
0,63
1,00
0,55
0,58
0,62
0,61
0,89
0,31
0,79
0,47
0,75
0,81
0,56
0,59
бизнес-структуры
(ТПП, ассоциации)
0,61
0,46
0,57
0,40
0,50
0,40
1,00
0,52
0,21
0,85
0,67
0,59
0,33
0,29
0,60
0,11
0,45
0,69
0,58
внешние эксперты
0,80
0,63
0,82
0,58
1,00
0,52
1,40
0,84
0,62
0,69
0,67
0,95
0,75
1,00
0,95
1,00
0,78
1,00
0,85
менеджеры других
организаций
0,91
0,82
0,89
0,76
1,33
0,76
1,00
0,76
0,90
0,80
0,82
1,01
0,88
1,08
0,70
0,94
0,93
0,69
0,90
представители
налоговых органов
0,46
0,26
0,45
-0,08
0,67
0,00
0,50
0,65
0,47
0,24
0,53
0,29
0,27
0,20
0,58
0,25
0,33
0,44
0,47
профсоюз
0,20
0,53
0,36
0,57
0,60
0,21
0,89
0,16
0,71
0,50
0,56
0,35
0,52
0,43
-0,07
0,54
0,33
0,13
0,24
0,31
0,22
0,34
0,58
2,00
0,57
0,60
0,10
0,27
0,13
0,62
0,34
0,20
0,00
0,75
0,00
0,38
1,00
0,37
федеральные власти
ВНЕ ПРЕДПРИЯТИЯ: эффективность взаимодействий
администрация
субъекта РФ
0,57
0,54
0,59
0,40
1,00
0,55
0,25
0,42
0,69
0,33
0,77
0,54
0,64
0,17
1,05
0,75
0,58
0,93
0,69
местные власти
0,62
0,70
0,64
0,70
1,00
0,50
0,33
0,45
0,31
0,40
0,73
0,71
0,63
0,22
1,23
0,67
0,69
0,53
0,77
руководство других
субъектов РФ
0,28
0,65
0,28
0,67
1,00
0,25
-0,33
0,09
0,20
0,00
0,45
0,37
0,00
0,17
0,55
0,00
0,00
0,00
0,00
законодательные
органы
0,35
0,38
0,36
0,56
1,00
0,13
0,50
0,07
0,25
-0,25
0,65
0,38
0,25
0,00
0,56
0,00
0,17
1,00
0,41
59
59
0,92
0,57
0,88
0,41
0,67
0,83
1,10
0,62
0,29
0,82
0,63
1,07
0,78
1,40
0,74
1,17
0,76
0,82
0,92
СМИ
18
15
17
8
12
6
7
4
3
2
Граф структурных взаимодействий НЕУСПЕШНЫЕ
Заместитель
генерального
Технологический
отдел и КБ
Бухгалтерия и
финансы
Снабжение
Экономический
отдел
Маркетинг и сбыт
Управление
качеством
энергетика
Информационные
технологии
Производство
ВСЕГО
в каком из этих
подразделений Вы
работаете?
генеральны
й директор
2,7
3,4
3,4
3,5
3,5
2,5
3,6
4,3
4,9
2,6
4,68
заместител
ь
генерально
1,5
2,5
1,8
1,8
2,9
1,0
3,0
3,6
3,4
2,1
3,46
го
Технологич
еский
отдел и КБ
3,0
3,1
3,1
2,4
3,1
2,7
4,6
3,7
2,8
3,1
2,22
бухгалтери
яи
финансы
2,5
3,1
3,1
2,6
3,6
1,5
2,5
4,8
3,6
2,7
4,05
юридическ
ий отдел
2,2
3,3
2,4
3,0
4,9
1,3
2,4
3,6
3,2
2,7
3,15
снабжение
2,5
2,5
2,7
2,0
2,4
2,3
2,2
3,3
2,3
2,0
3,71
экономичес
кий отдел
1,1
2,4
1,0
1,0
4,0
1,0
1,6
1,3
1,3
2,2
3,42
маркетинг
и сбыт
1,8
2,2
1,0
2,0
2,9
1,0
1,7
3,7
2,0
1,7
3,75
кадры
3,5
2,8
1,5
2,0
2,9
3,5
2,5
2,2
1,7
3,4
3,40
реклама
1,5
2,6
3,3
1,5
3,0
1,0
1,0
5,0
3,0
1,2
3,00
2,0
2,8
2,7
5,0
3,0
3,3
3,2
3,1
2,7
2,9
3,67
аналитичес
кий отдел
ВНУТРИ ПРЕДПРИЯТИЯ: необходимые связи
3,3
2,7
4,3
2,3
2,0
1,7
3,4
2,1
2,0
2,8
3,22
2,4
2,1
1,7
2,0
2,1
1,7
3,2
1,6
1,0
1,7
4,50
бизнеспланирован
ие
Отобраны связи со средним весом более «4» для интенсивных взаимодействий и «+1,3» для эффективных взаимодействий
управление
качеством
1,9
2,6
2,3
5,0
2,9
3,3
2,5
2,4
2,8
2,3
4,6
3,5
3,5
1,8
3,1
3,8
3,6
3,3
1,8
4,2
3,38
программн
ое
обеспечени
е
энергетика
3,36
службы
безопаснос
ти
2,4
1,8
1,7
2,0
2,1
1,7
3,2
1,6
1,0
1,7
2,33
60
1,9
1,5
2,3
5,0
2,9
3,3
2,5
2,4
2,8
2,3
60
информаци
онные
технологии
4,20
4,6
3,5
3,5
1,8
3,1
3,8
3,6
3,3
1,8
4,2
3,62
производст
во
18
15
17
8
12
6
7
4
3
2
Заместитель
генерального
Технологический
отдел и КБ
Бухгалтерия и
финансы
Снабжение
Экономический
отдел
Маркетинг и сбыт
Управление
качеством
энергетика
Информационные
технологии
Производство
ВСЕГО
в каком из этих
подразделений Вы
работаете?
генеральны
й директор
1,0
1,2
1,2
0,0
0,9
1,0
1,0
1,0
0,9
0,5
1,20
заместител
ь
генерально
0,8
1,2
0,0
0,7
0,8
0,8
1,5
1,3
0,8
0,8
1,45
го
Технологич
еский
отдел и КБ
1,1
1,2
0,3
0,3
0,6
0,8
0,7
0,4
0,5
1,2
0,89
бухгалтери
яи
финансы
0,4
0,6
0,2
1,3
0,2
0,5
0,5
1,2
1,3
0,4
0,90
юридическ
ий отдел
0,3
0,8
0,6
-0,3
0,3
0,0
0,5
0,6
1,2
0,3
0,83
0,6
0,6
0,8
0,6
0,6
0,7
1,3
0,9
0,6
0,7
0,81
экономичес
кий отдел
0,6
0,8
0,7
1,2
0,6
0,5
1,0
1,6
1,0
0,6
0,92
маркетинг
и сбыт
0,6
1,0
0,4
0,8
1,5
0,7
0,5
0,6
1,4
0,6
0,93
0,6
0,8
0,5
0,8
0,2
0,7
0,3
0,5
0,7
0,3
0,57
0,3
0,3
0,5
0,0
1,3
0,7
-0,3
0,0
0,8
0,3
0,88
аналитичес
кий отдел
0,1
1,5
0,3
2,0
0,9
0,5
0,3
1,0
1,4
1,0
0,00
0,8
0,0
0,8
1,0
0,4
1,5
0,8
0,6
0,8
0,8
0,78
управление
качеством
реклама
кадры
ВНУТРИ ПРЕДПРИЯТИЯ: эффективность взаимодействий
0,8
0,7
1,0
1,0
0,4
0,0
0,0
1,0
1,3
0,7
1,00
бизнеспланирован
ие
программн
ое
обеспечени
е
энергетика
0,8
0,8
1,2
2,0
0,8
0,7
0,8
0,6
0,7
0,8
0,78
0,9
1,0
1,2
0,0
0,2
0,3
1,0
0,7
0,3
0,5
0,60
службы
безопаснос
ти
0,5
0,5
0,2
1,0
-0,3
0,3
0,3
1,0
0,0
0,1
0,71
61
информаци
онные
технологии
61
0,6
0,3
1,2
1,8
0,7
0,8
0,7
0,5
1,3
0,5
1,00
1,3
1,2
1,0
0,3
0,8
1,0
1,0
0,9
0,6
1,0
1,08
производст
во
снабжение
17
18
14
15
16
13
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
Технологический отдел
и КБ
Бухгалтерия и финансы
Юридический отдел
Снабжение
Экономический отдел
Маркетинг и сбыт
Кадры
Реклама
Аналитический отдел
Управление качеством
Управление проектами
Бизнес-планирование и
инвестиции
Программное
обеспечение
энергетика
Служба безопасности
Информационные
технологии
Дирекция
Производство
ВСЕГО
в каком из этих
подразделений Вы
работаете?
работники банков
0,0
0,0
4,0
4,0
4,0
0,0
0,0
1,0
4,0
5,0
2,9
1,2
2,8
2,0
1,0
1,0
3,2
2,8
3,2
3,4
1,0
3,0
2,0
4,8
3,4
3,6
2,7
2,7
3,1
2,0
2,9
2,9
поставщики
3,8
1,8
клиенты
3,3
3,3
3,6
3,3
5,0
2,0
5,0
3,0
1,0
3,3
4,0
4,3
3,3
3,4
4,5
3,1
3,8
акционеры
2,9
2,9
2,6
4,0
1,0
1,0
4,0
0,0
1,0
1,0
0,0
3,0
1,0
3,0
2,8
2,7
1,3
1,7
1,4
1,9
3,0
1,0
1,0
0,0
0,0
2,0
1,0
0,0
4,0
1,0
3,0
2,3
2,3
2,0
1,7
1,3
2,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,0
1,0
0,0
5,0
1,0
0,0
2,6
5,0
1,0
конкуренты
2,5
1,8
2,5
2,3
1,0
1,0
0,0
3,0
1,0
1,0
0,0
3,0
2,0
3,1
3,3
1,5
2,4
бизнес-структуры
(ТПП, ассоциации)
2,3
1,2
2,2
2,0
1,0
1,0
0,0
0,0
3,0
1,0
0,0
3,5
1,5
2,7
2,7
1,6
1,5
внешние эксперты
2,3
1,9
2,1
2,8
1,0
1,0
0,0
0,0
4,0
2,0
2,0
0,0
2,0
2,2
2,5
1,9
2,0
менеджеры других
организаций
3,2
2,1
2,8
3,7
5,0
2,0
2,5
0,0
4,0
2,0
0,0
3,0
4,2
2,5
3,2
2,3
2,7
представители
налоговых органов
3,0
1,5
2,4
1,0
5,0
1,0
1,0
0,0
0,0
1,0
0,0
5,0
2,0
2,3
1,8
4,0
1,6
2,9
2,1
2,2
2,1
5,0
1,8
1,0
0,0
5,0
1,3
0,0
0,0
3,0
2,3
2,1
1,4
2,0
профсоюз
ВНЕ ПРЕДПРИЯТИЯ: необходимые связи
федеральные власти
1,7
1,4
1,7
2,0
1,0
1,0
5,0
0,0
0,0
1,5
0,0
0,0
1,0
3,0
1,8
1,8
1,3
администрация
субъекта РФ
2,4
1,4
2,0
2,0
1,0
1,0
5,0
0,0
1,0
1,0
0,0
3,0
3,0
3,0
1,8
2,1
1,1
местные власти
2,4
1,8
2,2
2,5
5,0
1,0
5,0
0,0
1,0
1,0
0,0
2,0
2,0
3,0
2,0
2,3
1,3
руководство других
субъектов РФ
1,5
1,0
1,3
0,0
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
1,0
0,0
0,0
0,0
1,0
1,3
3,0
1,0
законодательные
органы
1,7
1,2
1,6
4,0
0,0
1,0
4,0
0,0
0,0
1,0
0,0
0,0
0,0
1,7
1,5
2,0
1,0
62
62
2,3
1,4
2,4
1,3
0,0
2,0
5,0
5,0
0,0
1,0
2,0
2,0
2,3
1,8
3,6
1,8
1,5
СМИ
иностранные инвесторы
российские инвесторы
17
18
13
14
15
16
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
Технологический отдел и
КБ
Бухгалтерия и финансы
Юридический отдел
Снабжение
Экономический отдел
Маркетинг и сбыт
Кадры
Реклама
Аналитический отдел
Управление качеством
Управление проектами
Бизнес-планирование и
инвестиции
Программное обеспечение
энергетика
Служба безопасности
Информационные
технологии
Дирекция
Производство
ВСЕГО
в каком из этих
подразделений Вы
работаете?
работники банков
0,7
0,3
0,8
0,9
1,1
1,0
1,0
0,0
2,0
1,0
1,0
1,0
1,0
0,0
1,0
1,1
1,5
1,2
1,0
2,0
0,7
0,5
1,0
1,0
0,9
0,5
поставщики
1,4
0,7
клиенты
1,0
1,1
1,1
0,2
0,7
0,3
0,0
1,0
1,0
2,0
0,0
0,0
-1,0
1,0
2,0
1,0
1,0
0,5
1,0
1,3
2,0
0,0
0,0
0,7
0,3
0,1
0,3
акционеры
0,3
1,1
1,3
1,1
1,0
0,0
0,3
0,6
0,0
2,0
2,0
0,0
0,0
1,0
1,0
0,7
0,5
1,0
-1,0
0,0
0,3
0,0
2,0
0,0
0,0
2,0
0,3
0,5
конкуренты
0,5
0,7
0,7
0,0
0,3
0,3
0,0
1,0
1,0
0,5
0,9
1,0
0,3
0,8
бизнес-структуры (ТПП,
ассоциации)
0,3
0,3
0,5
0,0
2,0
0,0
0,0
0,0
0,5
0,8
0,6
0,0
внешние эксперты
0,8
0,7
0,8
1,0
0,5
-1,0
0,3
0,0
1,0
1,2
0,9
0,8
менеджеры других
организаций
0,8
0,9
0,8
1,0
1,0
0,8
-1,0
0,0
0,0
0,5
0,0
0,9
0,9
0,9
0,7
представители налоговых
органов
0,1
0,1
0,3
0,0
1,0
1,0
1,0
0,0
-1,0
0,0
1,3
0,3
0,4
-0,3
0,1
0,5
0,4
0,0
1,0
0,3
0,0
0,5
0,0
0,0
0,8
0,5
0,3
0,2
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
1,5
0,6
0,2
0,5
-0,8
0,0
0,2
федеральные власти
профсоюз
ВНЕ ПРЕДПРИЯТИЯ: эффективность взаимодействий
администрация субъекта
РФ
0,1
0,4
0,6
0,0
1,0
1,0
2,0
2,0
0,0
1,0
2,0
1,0
0,6
0,7
0,5
местные власти
0,6
0,8
0,6
0,0
1,0
2,0
1,0
0,0
0,0
1,0
0,8
0,3
0,6
руководство других
субъектов РФ
0,5
0,0
0,3
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
0,5
0,0
0,0
0,3
0,6
0,5
0,0
1,0
1,0
0,0
0,0
1,0
0,3
0,0
1,0
63
63
0,4
0,6
0,7
0,0
1,0
0,7
2,0
0,0
0,0
1,0
0,3
0,7
1,1
0,2
0,8
СМИ
законодательные органы
иностранные инвесторы
российские инвесторы
18
15
17
14
13
12
8
9
11
5
6
7
4
3
2
1
Граф структурных взаимодействий СРЕДНИЕ
генеральный
директор
Заместитель
генерального
Технологический
отдел и КБ
Бухгалтерия и
финансы
Юридический отдел
Снабжение
Экономический
отдел
Маркетинг и сбыт
Кадры
Аналитический
отдел
Управление
качеством
Бизнеспланирование и
инвестиции
Программное
обеспечение
энергетика
Информационные
технологии
Производство
ВСЕГО
в каком из этих
подразделений Вы
работаете?
генеральны
й директор
2,65
3,60
2,58
3,00
1,71
3,73
2,71
3,74
3,69
2,81
4,43
2,82
3,00
4,09
3,11
4,72
4,53
заместител
ь
генерально
3,23
3,76
3,24
3,08
2,80
4,20
4,00
3,81
3,46
3,06
4,42
3,53
3,91
3,77
3,33
4,51
4,61
го
Технологич
еский
отдел и КБ
3,44
3,23
3,26
2,92
3,83
3,29
3,67
2,76
2,30
2,36
2,50
3,00
2,66
2,60
4,43
3,26
3,59
бухгалтери
яи
финансы
2,73
3,76
3,11
4,06
3,44
4,00
2,56
3,48
2,81
2,95
4,14
3,91
4,58
4,85
3,08
4,16
4,58
юридическ
ий отдел
1,87
2,99
2,33
2,33
2,67
2,64
2,75
2,87
3,69
2,94
4,93
3,25
3,23
3,60
2,25
3,51
3,60
снабжение
3,37
3,31
3,71
3,14
3,40
3,20
3,38
3,11
2,29
1,83
3,58
4,40
3,05
3,18
3,11
3,79
3,77
экономичес
кий отдел
2,66
3,44
2,94
3,60
3,25
3,55
3,25
3,11
3,00
3,75
4,00
2,94
4,80
4,11
2,92
3,70
4,03
маркетинг
и сбыт
2,75
3,62
2,05
2,92
2,83
3,36
3,57
4,69
2,43
3,20
3,83
3,50
3,40
3,27
2,81
4,03
4,12
кадры
2,73
2,99
2,76
2,56
2,67
2,63
2,60
2,59
4,53
2,12
3,85
2,31
3,28
2,90
2,72
3,44
3,56
реклама
1,66
2,96
1,64
1,80
3,20
2,14
1,43
3,99
2,38
2,57
3,13
2,33
2,17
2,35
2,34
3,21
3,45
1,84
3,00
2,14
3,63
3,17
2,80
2,50
3,33
1,57
4,76
3,17
2,77
3,30
2,85
2,00
3,33
3,43
аналитичес
кий отдел
ВНУТРИ ПРЕДПРИЯТИЯ: необходимые связи
3,60
3,02
2,70
2,43
3,60
2,00
5,00
3,09
2,67
2,31
3,17
3,18
2,19
1,71
3,19
3,12
3,24
2,09
3,08
2,92
2,50
3,60
4,85
2,33
2,72
2,33
2,79
4,25
2,56
3,27
3,20
2,56
3,71
3,72
бизнеспланирован
ие
Отобраны связи со средним весом более «4» для интенсивных взаимодействий и «+1,3» для эффективных взаимодействий
управление
качеством
2,81
3,22
2,90
4,53
4,50
3,42
2,75
3,24
3,08
3,20
3,10
3,00
3,54
3,27
3,14
3,25
3,46
2,94
4,50
2,57
3,25
3,00
1,90
2,06
2,29
2,10
3,00
2,71
2,26
2,52
2,96
3,22
3,20
программн
ое
обеспечени
е
энергетика
3,05
службы
безопаснос
ти
2,34
2,38
2,16
2,50
3,60
1,60
2,00
1,95
2,67
1,67
2,89
1,93
2,04
2,11
2,02
2,75
2,84
64
2,36
3,09
2,39
4,81
4,29
3,20
2,50
3,14
2,63
3,29
3,00
3,00
2,97
3,04
2,92
3,27
64
информаци
онные
технологии
3,43
4,52
3,57
4,21
2,93
3,20
3,50
3,80
3,10
3,43
1,82
2,25
3,13
3,60
2,36
3,89
3,57
3,57
производст
во
18
15
17
14
13
12
8
9
11
5
6
7
4
3
2
1
генеральный
директор
Заместитель
генерального
Технологический
отдел и КБ
Бухгалтерия и
финансы
Юридический отдел
Снабжение
Экономический
отдел
Маркетинг и сбыт
Кадры
Аналитический
отдел
Управление
качеством
Бизнеспланирование и
инвестиции
Программное
обеспечение
энергетика
Информационные
технологии
Производство
ВСЕГО
в каком из этих
подразделений Вы
работаете?
генеральны
й директор
1,03
1,24
1,00
0,87
0,86
1,36
1,14
1,24
1,21
1,14
1,21
0,80
1,23
1,21
1,26
1,54
1,53
заместител
ь
генерально
1,09
1,16
1,00
0,92
1,14
1,44
0,88
1,15
0,92
0,94
1,25
0,75
1,35
0,97
1,26
1,39
1,38
го
Технологич
еский
отдел и КБ
0,92
0,81
0,74
0,40
1,00
0,57
0,78
0,49
0,50
0,64
0,14
0,33
0,76
0,47
1,39
0,97
1,00
бухгалтери
яи
финансы
0,49
0,91
0,59
0,65
0,14
1,00
0,67
0,66
0,50
1,06
0,77
0,67
1,08
1,57
0,71
1,14
1,29
юридическ
ий отдел
0,42
0,82
0,42
0,31
0,75
0,67
0,75
0,70
0,69
0,88
1,60
0,87
0,66
1,07
0,65
1,11
1,10
снабжение
0,78
0,85
0,81
0,46
1,00
0,50
0,88
0,81
0,67
0,25
0,60
1,63
0,57
0,63
0,79
1,14
1,12
экономичес
кий отдел
0,64
0,95
0,71
0,64
1,17
0,80
0,63
0,81
0,77
1,13
0,83
0,69
1,46
1,05
0,98
1,08
1,24
маркетинг
и сбыт
0,67
1,10
0,36
0,64
1,33
0,70
0,71
1,60
0,75
1,00
0,45
1,22
0,69
0,87
0,88
1,30
1,42
кадры
0,76
0,77
0,69
0,47
1,00
0,56
0,44
0,66
1,50
0,47
0,69
0,38
0,61
0,62
0,77
0,97
1,10
реклама
0,54
0,93
0,20
1,00
1,00
0,50
0,17
1,31
0,50
0,83
0,57
0,86
0,20
0,69
0,82
1,04
1,22
аналитичес
кий отдел
0,66
0,94
0,70
1,29
1,00
1,13
0,20
0,97
0,40
1,94
0,86
1,09
0,96
0,69
0,63
1,16
1,06
1,10
0,88
0,83
0,50
0,67
0,50
1,50
0,86
1,09
0,55
0,40
1,00
0,62
0,24
0,96
1,04
1,10
управление
качеством
ВНУТРИ ПРЕДПРИЯТИЯ: эффективность взаимодействий
0,69
0,91
1,00
0,00
1,00
1,58
0,00
0,78
0,67
1,00
0,83
0,67
0,79
0,93
0,81
1,24
1,20
бизнеспланирован
ие
1,06
1,01
0,89
1,33
1,75
1,36
0,75
0,90
0,85
1,37
0,86
0,94
0,79
1,11
1,10
1,07
0,98
0,79
1,41
0,25
1,00
0,83
0,20
0,41
0,62
0,33
0,33
0,71
0,50
0,43
0,98
1,01
0,91
программн
ое
обеспечени
е
энергетика
1,05
службы
безопаснос
ти
0,59
0,45
0,35
0,00
0,33
0,00
0,43
0,36
0,50
0,10
0,43
0,36
0,31
0,19
0,50
0,68
0,63
65
0,83
0,96
0,65
1,70
1,29
1,22
0,83
0,92
0,89
1,43
0,63
0,92
0,81
0,85
0,95
1,10
65
информаци
онные
технологии
1,02
1,49
1,06
0,97
0,79
0,67
1,22
1,22
0,78
1,23
0,56
0,33
0,62
0,69
0,53
1,20
1,16
1,23
производст
во
17
18
13
14
15
16
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
Технологический отдел и
КБ
Бухгалтерия и финансы
Юридический отдел
Снабжение
Экономический отдел
Маркетинг и сбыт
Кадры
Реклама
Аналитический отдел
Управление качеством
Управление проектами
Бизнес-планирование и
инвестиции
Программное обеспечение
энергетика
Служба безопасности
Информационные
технологии
Дирекция
Производство
ВСЕГО
в каком из этих
подразделений Вы
работаете?
работники банков
3,16
1,85
3,00
1,00
2,00
2,50
2,22
4,04
3,38
2,90
2,97
2,49
1,60
2,00
2,33
1,60
2,80
2,57
2,52
поставщики
3,71
3,00
3,41
3,40
2,93
2,50
3,00
3,31
3,53
4,38
3,00
3,36
2,71
3,60
3,78
3,57
3,09
3,20
3,17
клиенты
3,79
3,80
3,83
3,17
2,71
2,67
2,86
3,49
4,13
3,88
3,19
4,49
3,56
4,63
3,93
3,00
4,00
4,33
3,51
акционеры
3,35
2,00
2,89
3,50
2,00
2,00
1,00
3,04
4,08
1,86
2,67
2,43
3,00
1,00
2,83
1,00
1,67
1,83
3,00
2,91
1,60
2,58
5,00
2,00
2,50
2,59
3,25
2,25
2,80
2,20
2,00
1,00
2,33
1,00
2,00
2,67
2,17
2,34
1,33
2,22
2,50
1,50
3,00
2,69
1,80
2,00
1,75
2,68
2,00
1,00
2,17
1,00
1,00
3,00
1,58
конкуренты
3,00
2,55
2,92
2,00
4,00
1,67
2,69
3,55
2,85
2,59
3,34
2,33
3,50
2,50
2,50
3,29
2,20
2,54
бизнес-структуры (ТПП,
ассоциации)
2,36
1,67
2,38
4,33
1,80
3,00
2,17
2,67
2,00
1,88
2,32
2,66
2,67
2,00
2,36
1,80
1,86
2,43
2,32
внешние эксперты
2,30
2,07
2,33
3,40
1,70
3,33
2,70
2,38
2,25
2,14
2,30
2,49
1,88
3,25
1,80
3,33
2,22
2,13
2,46
менеджеры других
организаций
3,04
2,63
3,05
3,20
2,45
4,00
2,46
3,13
3,07
3,25
3,00
3,42
2,79
4,17
3,19
3,71
3,25
2,30
2,84
представители налоговых
органов
2,79
1,96
2,71
4,00
1,45
2,00
2,14
3,80
3,25
2,38
2,45
2,26
1,57
2,50
2,00
1,80
2,17
1,60
2,48
2,22
2,39
2,30
2,80
2,52
3,40
1,90
2,00
2,50
2,22
2,74
1,97
3,71
1,50
1,67
2,33
1,71
1,50
2,14
профсоюз
ВНЕ ПРЕДПРИЯТИЯ: необходимые связи
федеральные власти
2,36
1,67
2,32
4,00
2,73
5,00
3,00
2,24
2,80
3,00
2,53
2,23
1,83
1,50
2,86
1,00
2,75
3,00
1,89
администрация субъекта
РФ
2,55
1,52
2,43
2,42
3,67
2,67
2,52
2,75
2,00
2,44
2,39
2,00
2,33
2,50
1,00
2,67
2,89
2,11
местные власти
2,68
1,97
2,55
2,52
3,25
2,50
2,54
2,92
2,00
2,42
2,46
2,62
2,50
3,00
3,00
3,00
2,88
2,17
руководство других
субъектов РФ
1,98
1,83
1,93
1,86
1,63
1,88
2,00
2,00
1,50
2,00
2,00
1,00
1,00
1,71
1,00
1,50
1,97
2,57
2,00
1,67
1,86
2,00
1,00
2,40
1,59
законодательные органы
2,12
2,00
2,50
1,45
2,13
1,00
1,00
2,33
1,64
66
66
2,80
1,80
2,70
3,00
1,75
1,67
3,00
2,36
2,44
2,56
1,79
3,28
2,69
4,86
3,07
2,50
2,71
1,88
2,22
СМИ
иностранные инвесторы
российские инвесторы
17
18
13
14
15
16
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
Технологический отдел и
КБ
Бухгалтерия и финансы
Юридический отдел
Снабжение
Экономический отдел
Маркетинг и сбыт
Кадры
Реклама
Аналитический отдел
Управление качеством
Управление проектами
Бизнес-планирование и
инвестиции
Программное обеспечение
энергетика
Служба безопасности
Информационные
технологии
Дирекция
Производство
ВСЕГО
в каком из этих
подразделений Вы
работаете?
работники банков
0,86
0,38
0,76
0,25
0,00
0,67
1,01
0,92
0,56
0,56
0,60
0,67
0,67
0,22
0,00
0,80
0,38
0,86
поставщики
1,24
0,96
1,05
1,33
0,77
1,00
0,77
0,85
1,00
1,50
0,67
1,02
1,25
1,20
0,78
1,00
0,73
0,57
1,00
клиенты
1,35
1,19
1,25
0,75
0,74
1,00
0,83
1,03
1,20
1,44
0,87
1,45
1,25
1,14
1,31
1,13
1,25
1,50
1,07
акционеры
0,95
0,64
0,69
1,00
0,36
0,00
0,00
0,51
1,00
0,00
0,35
0,62
0,75
1,00
0,67
0,00
0,33
0,33
0,44
российские инвесторы
0,73
0,50
0,64
0,67
-1,00
0,63
0,43
0,50
0,00
0,00
-0,50
0,00
0,67
0,00
0,83
0,00
0,43
0,00
0,25
0,60
0,00
0,23
0,80
1,00
0,50
0,63
иностранные инвесторы
0,56
1,17
0,60
0,71
0,59
0,58
конкуренты
0,70
0,53
0,66
0,67
0,22
0,43
0,64
0,75
0,56
0,80
0,67
0,50
0,50
0,50
1,00
0,40
0,62
бизнес-структуры (ТПП,
ассоциации)
0,63
0,62
0,63
2,00
0,50
0,00
0,60
0,45
0,43
1,00
0,72
0,75
1,00
0,00
0,73
0,00
0,20
0,86
0,43
внешние эксперты
0,77
0,76
0,80
1,67
0,38
1,00
0,29
0,88
0,88
1,00
0,55
0,87
0,88
1,50
1,07
1,00
0,50
1,00
0,71
менеджеры других
организаций
0,86
0,79
0,86
1,25
0,65
1,50
1,00
0,73
0,83
0,86
0,73
1,02
1,00
1,00
0,93
0,86
0,58
0,44
0,89
представители налоговых
органов
0,50
0,28
0,47
-0,27
0,00
1,00
0,67
0,50
0,44
0,37
0,30
0,29
0,00
0,73
0,00
0,33
0,33
0,55
профсоюз
0,24
0,45
0,36
1,20
0,55
0,75
0,25
0,00
0,40
0,63
0,51
0,43
0,69
0,50
-0,10
0,17
0,29
0,20
0,15
0,45
0,38
0,43
2,00
0,56
2,00
1,00
-0,05
0,50
-0,25
0,67
0,56
0,25
0,00
0,86
0,00
0,00
1,00
0,13
федеральные власти
ВНЕ ПРЕДПРИЯТИЯ: эффективность взаимодействий
администрация субъекта
РФ
0,62
0,56
0,62
0,38
1,00
1,33
0,34
0,60
0,00
0,83
0,74
0,33
-0,50
1,00
0,00
0,40
0,89
0,57
местные власти
0,62
0,74
0,65
0,71
1,00
0,50
0,40
0,22
0,17
0,67
0,85
0,50
-0,33
1,21
0,00
0,57
0,50
0,72
руководство других
субъектов РФ
0,37
0,67
0,34
0,60
1,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,50
0,00
0,00
0,00
0,63
0,46
-0,22
законодательные органы
0,38
0,31
0,38
0,67
2,00
0,33
0,00
1,33
-0,18
0,00
-1,00
0,75
0,52
0,75
-0,50
0,80
0,15
67
67
0,93
0,52
0,85
1,33
0,36
0,67
0,67
0,59
0,56
1,10
0,45
1,11
0,50
1,50
0,62
0,00
0,67
1,00
0,73
СМИ
18
15
17
14
13
12
8
9
10
11
5
6
7
4
3
2
1
Матрица для графа структурных взаимодействий УСПЕШНЫЕ
генеральный
директор
Заместитель
генерального
Технологический
отдел и КБ
Бухгалтерия и
финансы
Юридический отдел
Снабжение
Экономический
отдел
Маркетинг и сбыт
Кадры
Реклама
Аналитический
отдел
Управление
качеством
Бизнеспланирование и
инвестиции
Программное
обеспечение
энергетика
Информационные
технологии
Производство
ВСЕГО
в каком из этих
подразделений Вы
работаете?
генеральны
й директор
3,05
3,78
2,00
3,75
2,33
4,43
2,71
3,57
4,06
2,33
3,44
3,92
3,21
3,89
4,14
3,97
4,73
4,49
заместител
ь
генерально
3,42
3,83
2,00
2,80
3,00
4,63
3,89
3,67
4,38
3,67
4,23
3,91
3,59
3,71
3,95
3,62
4,49
4,55
го
Технологич
еский
отдел и КБ
3,85
3,35
3,43
2,89
3,40
3,80
4,18
3,12
2,67
2,25
3,75
1,83
3,50
3,00
3,08
4,67
3,42
3,26
бухгалтери
яи
финансы
2,95
3,77
3,00
3,50
3,30
3,38
2,08
3,35
3,45
2,90
3,71
3,92
3,86
4,58
4,70
3,15
4,15
4,56
юридическ
ий отдел
2,26
3,11
2,75
2,58
2,89
3,67
1,89
2,85
3,10
2,50
3,20
4,82
2,56
3,42
3,57
2,63
3,52
3,84
снабжение
3,29
3,43
3,13
2,90
3,60
3,57
3,00
3,46
2,00
1,75
3,13
3,17
4,81
3,30
3,43
3,00
3,66
3,99
экономичес
кий отдел
2,66
3,42
2,86
3,27
3,43
4,67
2,10
3,23
2,64
2,13
3,58
3,78
2,83
4,81
4,14
3,00
3,78
3,92
маркетинг
и сбыт
2,70
3,90
2,25
3,00
3,22
4,00
3,38
4,75
2,87
4,20
3,00
3,13
3,55
3,68
3,61
3,33
4,25
4,27
кадры
3,00
3,02
2,88
3,20
1,89
2,17
2,17
2,45
4,62
2,50
2,45
3,55
2,53
2,81
3,05
2,81
3,40
3,79
реклама
2,14
3,24
3,00
3,00
2,00
2,60
1,43
3,92
3,31
4,80
2,50
2,14
2,59
2,86
2,68
3,21
3,54
3,38
2,41
3,14
2,25
2,63
3,00
3,60
1,67
3,06
3,00
2,75
4,71
3,00
2,62
3,45
3,69
2,47
3,53
3,59
аналитичес
кий отдел
ВНУТРИ ПРЕДПРИЯТИЯ: необходимые связи
3,26
2,92
3,40
1,88
2,75
2,33
4,83
2,78
3,36
2,25
2,17
1,25
2,64
2,27
2,41
3,58
3,10
3,13
2,15
3,18
2,00
2,71
2,50
4,78
1,00
2,71
2,63
2,29
3,50
2,83
2,67
3,86
3,60
2,95
3,68
3,90
бизнеспланирован
ие
Отобраны связи со средним весом более «4» для интенсивных взаимодействий и «+1,3» для эффективных взаимодействий
управление
качеством
2,98
3,13
2,14
3,77
4,22
3,67
2,82
2,72
3,26
2,44
3,43
3,00
3,00
3,61
3,40
3,42
3,03
3,40
2,54
4,25
2,50
1,67
2,33
2,00
1,89
2,36
1,33
2,43
2,60
2,42
2,41
2,42
2,86
2,93
2,71
программн
ое
обеспечени
е
энергетика
3,44
службы
безопаснос
ти
2,05
2,16
2,63
1,38
1,67
1,00
1,60
1,68
3,23
2,25
2,33
2,75
2,17
1,81
2,23
2,11
2,40
2,93
68
2,59
3,12
2,25
4,60
3,78
4,00
2,50
2,97
2,67
3,13
3,79
3,13
2,36
3,57
2,88
3,24
3,17
68
информаци
онные
технологии
3,35
4,49
3,43
4,38
2,50
3,50
3,00
4,67
3,01
3,13
2,80
2,13
1,50
3,18
3,18
2,86
4,56
3,62
3,15
производст
во
18
15
17
14
13
12
8
9
10
11
5
6
7
4
3
2
1
генеральный
директор
Заместитель
генерального
Технологический
отдел и КБ
Бухгалтерия и
финансы
Юридический отдел
Снабжение
Экономический
отдел
Маркетинг и сбыт
Кадры
Реклама
Аналитический
отдел
Управление
качеством
Бизнеспланирование и
инвестиции
Программное
обеспечение
энергетика
Информационные
технологии
Производство
ВСЕГО
в каком из этих
подразделений Вы
работаете?
генеральны
й директор
1,37
1,44
1,33
1,50
1,00
1,57
1,14
1,32
1,29
1,14
1,17
1,55
1,29
1,39
1,43
1,66
1,60
1,76
заместител
ь
генерально
1,31
1,27
0,83
1,23
1,00
1,86
1,10
1,11
1,13
1,43
1,00
1,25
1,13
1,24
1,18
1,36
1,38
1,58
го
Технологич
еский
отдел и КБ
1,00
0,89
1,14
0,64
1,25
1,25
1,20
0,78
0,00
0,25
0,00
0,67
0,56
0,73
0,67
1,75
1,02
1,16
бухгалтери
яи
финансы
0,70
1,00
1,17
0,57
0,56
1,14
0,45
0,72
0,65
0,71
0,93
1,25
0,75
1,06
1,49
0,97
1,13
1,54
юридическ
ий отдел
0,61
0,92
0,86
0,83
0,75
1,29
0,63
0,64
0,88
0,60
0,93
1,78
0,93
0,75
1,13
0,96
1,06
1,28
снабжение
0,88
0,96
1,00
0,70
1,13
0,75
1,20
0,92
0,27
0,50
0,44
0,67
1,74
0,65
0,96
0,78
1,10
1,32
экономичес
кий отдел
0,78
1,06
1,00
0,75
1,14
1,33
0,75
0,88
0,64
0,60
1,23
1,17
0,58
1,54
1,19
1,10
1,21
1,38
маркетинг
и сбыт
0,97
1,35
0,33
0,71
1,33
1,13
1,13
1,79
0,85
1,50
0,40
0,67
1,11
1,04
1,18
1,20
1,48
1,50
кадры
0,79
0,86
0,86
0,75
0,71
0,50
0,82
0,66
1,48
0,40
0,45
0,71
0,38
0,50
0,73
1,15
0,99
1,28
реклама
0,76
1,10
0,00
0,60
1,00
1,00
0,60
1,35
1,21
1,75
0,89
0,40
0,75
0,56
0,84
1,22
1,17
1,13
аналитичес
кий отдел
0,73
1,01
0,50
0,63
0,60
1,33
1,00
0,94
1,17
1,25
1,81
1,00
0,64
1,20
1,03
1,38
1,16
1,22
0,90
0,90
1,00
0,57
0,80
1,00
1,58
0,87
0,40
0,75
0,44
0,00
0,50
0,58
0,85
1,13
1,02
1,10
управление
качеством
ВНУТРИ ПРЕДПРИЯТИЯ: эффективность взаимодействий
0,71
1,07
1,00
0,67
1,00
1,86
1,00
0,77
0,38
1,00
1,08
0,50
0,70
1,21
1,17
1,39
1,21
1,48
бизнеспланирован
ие
1,05
0,99
1,00
1,23
1,30
1,29
1,20
0,76
0,93
0,83
0,77
0,67
0,38
1,08
1,25
1,39
0,97
1,05
0,67
1,50
0,86
0,60
1,00
1,00
0,35
0,33
0,25
0,33
0,00
0,70
0,47
0,48
0,81
0,47
0,62
программн
ое
обеспечени
е
энергетика
1,16
службы
безопаснос
ти
0,37
0,50
0,43
0,38
0,25
1,00
0,38
0,29
0,55
0,50
0,83
0,83
0,56
0,25
0,24
0,79
0,65
0,80
69
0,89
0,98
0,67
1,43
1,33
1,20
1,13
0,88
0,92
0,80
1,18
0,60
0,46
1,06
0,94
1,04
1,09
69
информаци
онные
технологии
1,12
1,47
1,07
1,38
1,10
1,40
1,25
1,67
0,78
0,64
0,50
0,40
0,33
0,82
0,94
0,78
1,35
1,00
1,09
производст
во
17
18
13
14
15
16
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
Технологический отдел и
КБ
Бухгалтерия и финансы
Юридический отдел
Снабжение
Экономический отдел
Маркетинг и сбыт
Кадры
Реклама
Аналитический отдел
Управление качеством
Управление проектами
Бизнес-планирование и
инвестиции
Программное обеспечение
энергетика
Служба безопасности
Информационные
технологии
Дирекция
Производство
ВСЕГО
в каком из этих
подразделений Вы
работаете?
работники банков
3,32
1,89
3,11
2,75
1,67
1,00
3,00
4,08
3,33
2,60
3,95
2,36
2,89
2,67
3,14
2,50
3,00
2,40
2,94
поставщики
3,80
2,47
3,49
2,38
2,80
1,00
3,82
3,85
2,73
4,86
3,33
3,35
2,62
2,57
2,86
3,00
3,71
3,50
3,50
клиенты
3,92
3,29
3,96
3,90
3,25
3,50
3,82
3,79
3,83
3,19
3,19
4,51
3,69
3,73
3,27
4,00
4,29
4,20
3,57
акционеры
3,42
2,08
2,83
1,67
3,00
1,00
2,00
2,77
3,30
2,17
2,25
2,50
2,25
1,67
3,00
1,67
3,40
4,00
2,50
1,89
2,00
1,99
2,50
1,00
2,00
2,75
2,00
2,40
1,00
1,00
3,00
3,00
2,40
3,20
2,33
1,82
1,50
1,75
2,20
1,69
2,67
1,83
2,75
иностранные инвесторы
2,56
2,10
1,40
3,00
2,09
2,00
1,86
2,40
2,33
конкуренты
3,17
2,76
3,06
3,13
3,33
4,00
2,90
2,63
3,67
2,63
2,59
3,35
2,54
2,82
2,67
1,83
3,20
3,00
2,70
бизнес-структуры (ТПП,
ассоциации)
2,77
2,46
2,47
5,00
2,00
1,60
2,27
2,80
2,25
2,25
2,37
2,14
2,00
2,63
1,60
3,17
2,67
2,06
внешние эксперты
2,46
2,06
2,50
1,67
3,50
1,00
2,67
2,77
2,50
1,80
2,85
2,56
2,56
2,33
2,88
3,00
2,88
2,80
2,42
менеджеры других
организаций
3,37
2,97
3,24
3,33
2,80
4,00
3,07
2,80
3,18
3,42
3,30
3,56
2,78
3,33
2,75
2,00
3,47
4,20
2,84
представители налоговых
органов
2,93
1,65
2,71
1,71
3,00
2,00
1,88
3,69
3,09
1,67
2,94
2,17
1,50
1,80
2,50
1,00
2,44
2,60
2,50
профсоюз
2,12
2,91
2,23
1,80
2,83
2,00
1,89
2,30
2,25
1,25
3,08
1,78
3,30
2,00
1,60
2,00
2,40
1,50
2,00
ВНЕ ПРЕДПРИЯТИЯ: необходимые связи
федеральные власти
2,30
2,42
2,28
2,17
2,25
4,00
2,00
2,71
2,80
2,40
1,93
2,56
2,13
2,29
2,33
2,60
3,67
2,57
администрация субъекта
РФ
2,63
2,56
2,44
2,17
2,40
1,00
2,09
2,11
1,57
2,50
2,22
3,18
1,86
2,63
1,00
2,83
3,00
2,29
местные власти
2,79
2,26
2,54
1,33
1,75
1,00
3,40
2,47
3,10
1,89
2,60
2,21
3,00
2,00
2,78
1,25
3,43
3,00
2,38
руководство других
субъектов РФ
1,74
2,56
1,80
1,50
1,00
1,30
1,00
1,00
1,25
2,04
3,50
2,00
1,80
1,00
3,00
2,00
1,67
законодательные органы
70
2,16
2,10
1,92
1,50
1,67
2,00
2,50
1,67
1,91
1,75
1,00
1,70
1,78
2,00
1,00
1,71
1,43
70
3,17
2,11
3,00
2,43
2,43
1,50
2,65
1,75
2,09
2,54
3,37
2,86
4,40
2,47
2,20
3,22
2,00
3,00
СМИ
российские инвесторы
17
18
13
14
15
16
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
Технологический отдел и
КБ
Бухгалтерия и финансы
Юридический отдел
Снабжение
Экономический отдел
Маркетинг и сбыт
Кадры
Реклама
Аналитический отдел
Управление качеством
Управление проектами
Бизнес-планирование и
инвестиции
Программное обеспечение
энергетика
Служба безопасности
Информационные
технологии
Дирекция
Производство
ВСЕГО
в каком из этих
подразделений Вы
работаете?
работники банков
0,92
0,58
0,79
0,75
1,00
0,00
0,67
0,91
0,50
0,50
0,89
0,49
0,56
0,80
0,67
1,00
0,77
0,60
0,81
поставщики
1,25
0,92
1,16
1,00
0,50
1,00
1,09
1,03
0,83
1,68
0,71
1,11
1,33
0,67
1,17
1,25
1,58
1,00
1,43
клиенты
1,48
1,00
1,40
1,67
0,67
1,00
1,20
1,06
1,30
1,06
1,00
1,62
1,21
1,56
0,90
1,22
1,59
1,60
1,42
акционеры
0,95
0,44
0,78
0,50
1,00
1,00
1,00
0,76
1,00
0,50
0,45
0,63
0,11
0,25
1,00
0,00
1,50
1,00
1,00
российские инвесторы
0,66
0,43
0,66
0,00
0,00
1,00
0,33
0,28
0,63
0,42
0,50
0,00
0,00
0,80
1,00
0,83
1,00
0,50
0,31
0,33
0,40
0,75
0,30
-0,33
0,60
1,00
иностранные инвесторы
0,53
0,60
0,60
1,00
0,84
-0,50
0,50
0,67
0,80
конкуренты
0,80
0,42
0,78
1,00
0,50
2,00
0,67
0,73
0,50
0,53
0,54
0,94
0,10
1,00
0,40
1,20
0,77
0,67
0,50
бизнес-структуры (ТПП,
ассоциации)
0,63
0,31
0,52
0,33
0,00
1,00
0,25
0,57
0,00
0,75
0,60
0,41
0,14
0,40
0,25
0,50
0,80
1,00
0,81
внешние эксперты
0,84
0,43
0,85
1,00
1,50
1,00
0,55
0,80
0,20
0,50
0,82
0,98
0,63
0,50
1,00
1,33
1,29
1,00
1,18
менеджеры других
организаций
1,01
0,85
0,96
0,80
1,20
1,00
0,50
0,80
1,00
0,82
1,00
1,01
0,77
1,11
0,60
1,10
1,27
1,25
1,00
представители налоговых
органов
0,48
0,38
0,46
0,33
1,00
1,00
-0,20
0,65
0,43
0,00
0,58
0,28
0,25
0,25
0,38
0,00
0,38
0,80
0,60
профсоюз
0,19
0,67
0,36
0,33
0,67
0,00
0,25
0,22
1,50
0,43
0,55
0,21
0,25
0,40
0,00
1,00
0,50
0,00
0,56
0,25
0,10
0,24
0,33
0,00
0,50
0,20
0,14
0,50
0,29
0,06
0,17
0,00
0,60
0,00
0,75
1,00
0,78
федеральные власти
ВНЕ ПРЕДПРИЯТИЯ: эффективность взаимодействий
администрация субъекта
РФ
0,57
0,57
0,54
0,33
0,00
0,00
0,41
0,75
0,33
0,40
0,32
0,88
0,50
1,00
0,50
0,83
1,00
0,93
местные власти
0,63
0,64
0,62
0,20
0,50
1,00
0,57
0,45
0,43
0,63
0,70
0,55
0,75
0,50
1,14
1,00
0,88
1,00
0,88
руководство других
субъектов РФ
0,20
1,00
0,24
0,50
-1,00
0,25
1,00
0,00
0,00
0,21
0,00
0,20
0,67
0,00
0,00
0,00
0,40
законодательные органы
0,31
0,38
0,30
0,00
0,00
0,50
0,00
0,28
0,50
0,00
0,38
0,21
-0,25
0,25
0,17
0,00
0,33
0,67
0,75
71
71
0,96
0,67
0,96
1,00
1,00
0,33
0,75
-0,20
0,67
0,83
1,04
1,00
1,38
0,90
1,67
0,90
0,67
1,18
СМИ
72
Приложение 3. Расчеты по данным опроса сотрудников
нефтеперерабатывающего Завода
Вопрос 25. К какой категории Вы могли бы отнести свою должность?
Таблица 2
%
8,9
Уровень управленцев
Высший уровень управления (генеральный директор, зам. ген.
Директора) Главный специалист, ведущий специалист
Функциональный уровень управления(начальник управления,
службы, отдела и их заместители)
Линейный уровень управления(начальник производства, цеха,
смены, лаборатории, установки, их заместители, , бригадир)
Цеховой уровень управления(начальник участка, мастер)
Другая управленческая должность
13,2
34,0
39,3
4,6
Таблица 3
Подразделение
Планово-бюджетная
служба
Отдел планирования,
контроля и анализа
Аудиторская служба
Центральная
бухгалтерия
Финансовый отдел
Частота
%
4
1,3
2
Подразделение
Частота
%
Управление энергопотребления
11
3,6
0,7
Управление водоснабжения
1
0,3
1
0,3
2
0,7
10
3,3
11
3,6
1
0,3
1
0,3
Служба персонала
4
1,3
1
0,3
Канцелярия
Редакция
Производство№1
Производство№2
Производство№3
Производство№4
Производство№7
Производство№8
2
1
10
40
27
15
25
12
0,7
0,3
3,3
13,2
8,9
5,0
8,3
4,0
Служба по обслуживанию и ремонту
ИТАТ (служба информационных
технологий)
Служба производственного контроля
Производственно-технологическая
служба
Проектно-конструкторское бюро
Лаборатория технического контроля
ООО"Нефтехимремонт"
ООО "РМЗ"
ООО"УТИМ"
Профком
Департамент ИТАТ
Не отметили
Всего
3
13
52
14
24
6
4
6
303
1,0
4,3
17,2
4,6
7,9
2,0
1,3
2,0
100
Таблица 4
Типы подразделений
Управление
Производство
Вспомогательные службы
Дочерние предприятия
Всего
%
8,7
44,9
15,0
31,4
100
72
73
Вопрос 26. Какие функции по роду своей деятельности Вам приходится выполнять? Для
управленцев
Таблица 5
26.
Какие функции по роду своей деятельности Вам приходится выполнять?
Выберите 3-4 важнейших
6. Управление производственными
1. Стратегическое управление – 6,5
(нефтедобывающими) процессами – 62,1
2. Управление финансовыми ресурсами –
7. Управление научными разработками и
8,2
исследованиями – 5,5
3. Маркетинг – 2,6
8. Управление работой вспомогательных служб –
4. Управление персоналом – 51,7
28,5
5. Управление информационными
9. Контроль качества – 53,0
потоками – 13,3
ВСЕГО 231,5
Таблица 6
Функции
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Управление производственными
процессами
Управление персоналом
Контроль качества
Управление работой
вспомогательных служб
Управление информационными
потоками
Управление финансовыми
ресурсами
Стратегическое управление
Управление научными
разработками и исследованиями
Маркетинг
Всего
Высший
уровень
Уровень управления
ФункциЛинейный
ональны
уровень
й уровень
Цеховой
уровень
Всего
43,5
22,2
75,3
67,3
61,2
26,1
43,5
58,3
44,4
64,5
65,6
46,2
47,1
52,6
51,9
30,4
22,2
21,5
38,5
28,0
17,4
41,7
7,5
8,7
13,8
17,4
27,8
4,3
3,8
9,0
4,3
13,9
9,7
2,9
6,7
13,0
2,8
5,4
3,8
5,6
0,0
231,0
11,1
231,0
0,0
231,0
1,9
231,0
2,2
231,0
Таблица 7
Функции
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Управление производственными
процессами
Управление персоналом
Контроль качества
Управление работой
вспомогательных служб
Управление информационными
потоками
Управление финансовыми
ресурсами
Стратегическое управление
Управление научными
разработками и исследованиями
Маркетинг
Всего
Управление
Типы подразделений
ВспомоПроизводгательные
ство
службы
Дочерние
предприятия
Всего
4,8
83,9
52,6
56,6
61,2
57,1
19,0
57,6
61,9
52,6
57,9
44,7
47,4
52,6
51,9
19,0
28,0
26,3
31,6
28,0
42,9
3,4
21,1
13,2
13,8
38,1
2,5
5,3
10,5
9,0
4,8
7,6
5,3
6,6
6,7
0,0
6,8
15,8
0,0
5,6
9,5
231,0
0,0
231,0
2,6
231,0
3,9
231,0
2,2
231,0
73
74
Вопрос 27. С кем Вам приходится общаться для выполнения своих функций и как часто?
Для управленцев
Таблица 8
С кем Вам приходится общаться для выполнения своих
функций и как часто (среднее)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
Генеральный директор (президент)
Заместитель генерального директора
Ваш непосредственный руководитель
Планово-бюджетная служба
Отдел планирования, контроля и анализа
Аудиторская служба
Инженерный центр
Отдел менеджмента бизнес- процессов
Центральная бухгалтерия
Финансовый отдел
Служба персонала
Юридический отдел
Канцелярия
Пресс - служба
Служба по режиму
Производство первичной переработки нефти (№1)
Производство глубокой переработки нефти (№2)
Производство масел, присадок, смазок (№3)
Производство газопереработки и алкилирования
бензинов (№4)
Производство риформирования бензинов и гидроочистки
дизельных топлив (№5)
Производство битумов и кокса (№6)
Производство ароматических углеводородов (№7)
Товарное производство (№8)
Управление Энергопотребления
Управление Водоснабжения
Железнодорожная служба
Служба материально-технического снабжения
Служба по обслуживанию и ремонту
Служба капитального строительства и
техперевооружения
Служба информационных технологий автоматизации и
телекоммуникаций
Служба производственного контроля за промышленной
безопасностью
Производственно-технологическая служба
Проектно-конструкторское бюро
Лаборатория технического контроля
1 – По мере необходимости
2
3 – Регулярно
4
5 – Очень часто
1,49
1,76
4,08
2,23
2,12
1,85
1,91
1,67
2,25
2,15
2,18
2,22
2,22
1,63
1,84
2,21
2,67
2,47
Не
приходится
общаться
(%)
2,38
41,3
2,11
45,9
2,18
2,40
2,24
2,37
2,16
2,24
2,76
3,06
46,5
40,3
38,0
34,0
31,0
54,5
32,7
27,1
2,08
38,3
2,46
37,3
2,84
27,4
2,70
2,29
2,74
29,7
34,7
26,7
71,3
62,4
8,3
51,8
52,8
61,1
43,9
68,6
34,7
54,8
38,9
55,1
40,6
62,7
32,0
38,6
38,0
37,0
74
75
Вопрос 28. Оцените эффективность Вашего взаимодействия с этими службами. Для
управленцев
Таблица 9
-2 - Сильный отрицательный эффект
Оцените эффективность Вашего взаимодействия с -1
0 - Никакого эффекта
этими службами
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
Не
приходится
общаться
(%)
(среднее)
+1
+2 - Сильный положительный эффект
Генеральный директор (президент)
Заместитель генерального директора
Ваш непосредственный руководитель
Планово-бюджетная служба
Отдел планирования, контроля и анализа
Аудиторская служба
Инженерный центр
Отдел менеджмента бизнес- процессов
Центральная бухгалтерия
Финансовый отдел
Служба персонала
Юридический отдел
Канцелярия
Пресс - служба
Служба по режиму
Производство первичной переработки нефти (№1)
Производство глубокой переработки нефти (№2)
Производство масел, присадок, смазок (№3)
Производство газопереработки и алкилирования бензинов
(№4)
Производство риформирования бензинов и гидроочистки
дизельных топлив (№5)
Производство битумов и кокса (№6)
Производство ароматических углеводородов (№7)
Товарное производство (№8)
Управление Энергопотребления
Управление Водоснабжения
Железнодорожная служба
Служба материально-технического снабжения
Служба по обслуживанию и ремонту
Служба капитального строительства и техперевооружения
Служба информационных технологий, автоматизации и
телекоммуникаций
Служба производственного контроля за промышленной
безопасностью
Производственно-технологическая служба
Проектно-конструкторское бюро
Лаборатория технического контроля
1,05
1,18
1,46
0,85
0,87
0,70
0,70
0,42
0,96
0,75
0,84
0,66
0,92
0,68
0,62
0,97
1,13
1,08
71,3
62,4
8,3
51,8
52,8
61,1
43,9
68,6
34,7
54,8
38,9
55,1
40,6
62,7
32,0
38,6
38,0
37,0
1,10
41,3
0,93
45,9
1,03
1,08
0,99
0,95
0,87
0,84
0,51
1,01
0,79
46,5
40,3
38,0
34,0
31,0
54,5
32,7
27,1
38,3
0,95
37,3
0,96
27,4
0,99
0,94
1,08
29,7
34,7
26,7
Таблица 10
Типы подразделений
Управление
Производство
Вспомогательные службы
Дочерние предприятия
Всего
Среднее количество связей
28,88
16,88
21,63
13,61
17,74
N
24
113
38
77
252
75
76
Таблица 11
Управленческий уровень
Высший уровень управления
Функциональный уровень управления
Линейный уровень управления
Цеховой уровень управления
Всего
Среднее количество связей
22,65
25,11
16,82
15,63
18,04
N
23
36
90
104
253
Таблица 12
Типы
подразделений
(частота связи)
Управление
Производство
Вспомогательные
службы
Дочерние
предприятия
Всего
Средняя
связь с
производством
1,79
1,60
2,55
1,55
4,54
4,20
2,98
1,36
Средняя
связь со
вспомогательными
службами
2,70
2,37
1,00
1,46
4,54
1,69
2,59
2,50
1,38
1,44
3,60
1,35
1,59
1,23
1,52
1,81
4,12
1,56
2,20
2,18
Генераль- Заместитель Непосредственный
генеральный
руководиного
директор
тель
директора
Средня
связь с
управлением
1,88
2,77
Таблица 13
Типы
подразделений
(эффективность
связи)
Управление
Производство
Вспомогательные
службы
Дочерние
предприятия
Всего
Средняя
связь с
производством
1,64
0,95
1,73
1,00
1,92
1,52
1,23
0,62
Средняя
связь со
вспомогательными
службами
1,15
0,82
0,75
1,00
1,59
0,68
0,90
1,05
0,67
0,83
1,08
0,24
0,65
0,87
1,04
1,18
1,46
0,60
0,83
1,00
Генераль- Заместитель Непосредственный
генеральный
руководиного
директор
тель
директора
Средня
связь с
управлением
1,17
1,01
76
77
Таблица 14
Подразделения
Частота общения (среднее)
a
b
c
d
e
f
g
h
i
j
k
l
m
n
o
p
q
r
s
t
u
v
w
x
y
z
aa
bb
cc
dd
ee
ff
gg
hh
Генеральный директор
Заместитель генерального директора
Ваш непосредственный руководитель
Планово-бюджетная служба
Отдел планирования, контроля и анализа
Аудиторская служба
Инженерный центр
Отдел менеджмента бизнес- процессов
Центральная бухгалтерия
Финансовый отдел
Служба персонала
Юридический отдел
Канцелярия
Пресс - служба
Служба по режиму
Производство первичной переработки
нефти (№1)
Производство глубокой переработки
нефти (№2)
Производство масел, присадок, смазок
(№3)
Производство газопереработки и
алкилирования бензинов (№4)
Производство риформирования бензинов
и гидроочистки дизельных топлив (№5)
Производство битумов и кокса (№6)
Производство ароматических
углеводородов (№7)
Товарное производство (№8)
Управление Энергопотребления
Управление Водоснабжения
Железнодорожная служба
Служба материально-технического
снабжения
Служба по обслуживанию и ремонту
Служба капитального строительства и
техперевооружения
Служба информационных технологий
автоматизации и телекоммуникаций
Служба производственного контроля за
промышленной безопасностью
Производственно-технологическая
служба
Проектно-конструкторское бюро
Лаборатория технического контроля
Управление
1,79
2,55
4,54
3,52
2,70
2,90
1,65
1,83
4,39
3,43
3,33
3,73
3,46
1,74
2,22
Типы подразделений
ПроизВспомогаводство
тельные
службы
1,60
1,00
1,55
1,46
4,20
4,54
1,87
1,81
2,10
1,73
1,41
1,85
1,91
2,30
1,48
2,40
1,69
2,17
1,77
1,44
2,00
1,89
1,63
2,19
1,72
2,61
1,70
1,70
1,67
1,90
Дочерние
предприятия
1,38
1,44
3,60
2,19
2,04
1,33
1,68
1,30
2,17
2,20
1,71
1,88
2,05
1,54
1,91
Всего
1,52
1,81
4,12
2,31
2,15
1,89
1,91
1,68
2,28
2,22
2,16
2,26
2,23
1,68
1,85
2,37
2,29
2,13
2,09
2,21
2,37
3,23
2,67
2,14
2,69
2,37
2,78
2,52
2,10
2,49
2,37
2,60
2,50
2,05
2,39
2,44
1,93
2,40
1,95
2,11
2,44
1,88
2,44
2,14
2,18
2,44
2,69
2,22
2,14
2,40
2,37
2,81
2,59
2,77
2,26
2,27
2,05
2,24
2,67
2,69
2,27
2,12
1,95
2,17
2,16
2,00
2,26
2,40
2,19
2,28
3,05
2,55
3,33
2,47
2,75
3,05
3,49
2,72
2,58
3,09
2,76
1,93
2,21
1,98
2,11
3,29
2,10
3,26
1,53
2,50
2,55
3,31
2,77
2,10
2,86
2,91
3,15
2,50
1,91
2,78
2,06
2,33
2,55
3,02
2,48
3,13
1,94
2,26
2,35
2,81
77
78
Таблица 15
Подразделения
Эффективность общения (среднее)
a
b
c
d
e
f
g
h
i
j
k
l
m
n
o
p
q
r
s
t
u
v
w
x
y
z
aa
bb
cc
dd
ee
ff
gg
hh
Генеральный директор
Заместитель генерального директора
Ваш непосредственный руководитель
Планово-бюджетная служба
Отдел планирования, контроля и анализа
Аудиторская служба
Инженерный центр
Отдел менеджмента бизнес- процессов
Центральная бухгалтерия
Финансовый отдел
Служба персонала
Юридический отдел
Канцелярия
Пресс - служба
Служба по режиму
Производство первичной переработки
нефти (№1)
Производство глубокой переработки
нефти (№2)
Производство масел, присадок, смазок
(№3)
Производство газопереработки и
алкилирования бензинов (№4)
Производство риформирования бензинов
и гидроочистки дизельных топлив (№5)
Производство битумов и кокса (№6)
Производство ароматических
углеводородов (№7)
Товарное производство (№8)
Управление Энергопотребления
Управление Водоснабжения
Железнодорожная служба
Служба материально-технического
снабжения
Служба по обслуживанию и ремонту
Служба капитального строительства и
техперевооружения
Служба информационных технологий
автоматизации и телекоммуникаций
Служба производственного контроля за
промышленной безопасностью
Производственно-технологическая служба
Проектно-конструкторское бюро
Лаборатория технического контроля
Управление
1,64
1,73
1,92
1,57
1,40
1,50
1,07
0,90
1,71
1,27
1,26
0,91
1,22
0,95
1,04
Типы подразделений
Произ- Вспомога- Дочерние
водство
тельные предприятия
службы
0,95
0,75
0,67
1,00
1,00
0,83
1,52
1,59
1,08
0,70
0,79
0,32
0,91
0,81
0,20
0,45
0,65
-0,10
0,66
0,58
0,62
0,46
0,64
-0,22
0,87
0,89
0,52
0,59
0,68
0,31
0,81
0,69
0,64
0,49
0,71
0,70
0,76
1,30
0,61
0,52
0,82
0,33
0,42
0,68
0,61
Всего
1,04
1,18
1,46
0,83
0,85
0,71
0,69
0,47
0,96
0,74
0,85
0,66
0,91
0,66
0,60
1,22
0,88
1,03
0,93
0,97
1,22
1,20
1,13
1,00
1,14
1,22
1,12
1,19
0,93
1,09
1,22
1,16
1,07
1,00
1,10
1,22
0,74
1,08
0,86
0,92
1,22
0,89
1,15
1,00
1,03
1,22
1,09
1,07
1,03
1,08
1,28
1,25
1,10
1,24
0,90
0,86
0,78
0,66
1,08
1,00
0,93
0,81
0,95
0,92
0,86
0,74
1,00
0,95
0,87
0,83
0,95
0,24
0,70
0,68
0,53
1,36
1,00
1,08
0,76
1,00
1,38
0,50
1,04
0,81
0,80
1,43
0,91
1,09
0,18
0,95
1,32
1,03
1,13
0,44
0,98
1,33
1,13
1,11
1,07
0,99
1,17
1,20
1,00
1,29
0,43
0,67
0,80
1,01
0,94
1,11
78
79
Таблица 16
Общие характеристики связей управленцев Завода
Подразделения
a
b
c
d
e
f
g
h
i
j
k
l
m
n
o
p
q
r
s
t
u
v
w
x
y
z
aa
bb
cc
dd
ee
ff
gg
hh
Генеральный директор
Заместитель генерального директора
Ваш непосредственный руководитель
Планово-бюджетная служба
Отдел планирования, контроля и анализа
Аудиторская служба
Инженерный центр
Отдел менеджмента бизнес- процессов
Центральная бухгалтерия
Финансовый отдел
Служба персонала
Юридический отдел
Канцелярия
Пресс - служба
Служба по режиму
Производство первичной переработки
нефти (№1)
Производство глубокой переработки
нефти (№2)
Производство масел, присадок, смазок
(№3)
Производство газопереработки и
алкилирования бензинов (№4)
Производство риформирования бензинов
и гидроочистки дизельных топлив (№5)
Производство битумов и кокса (№6)
Производство ароматических
углеводородов (№7)
Товарное производство (№8)
Управление Энергопотребления
Управление Водоснабжения
Железнодорожная служба
Служба материально-технического
снабжения
Служба по обслуживанию и ремонту
Служба капитального строительства и
техперевооружения
Служба информационных технологий
автоматизации и телекоммуникаций
Служба производственного контроля за
промышленной безопасностью
Производственно-технологическая служба
Проектно-конструкторское бюро
Лаборатория технического контроля
Частота
общения
(среднее)
1,49
1,76
4,08
2,23
2,12
1,85
1,91
1,67
2,25
2,15
2,18
2,22
2,22
1,63
1,84
2,21
Эффективность
общения
(среднее)
1,05
1,18
1,46
0,85
0,87
0,70
0,70
0,42
0,96
0,75
0,84
0,66
0,92
0,68
0,62
0,97
Не приходится
общаться (%)
2,67
1,13
38
2,47
1,08
37
2,38
1,10
41,3
2,11
0,93
45,9
2,18
2,40
1,03
1,08
46,5
40,3
2,24
2,37
2,16
2,24
2,76
0,99
0,95
0,87
0,84
0,51
38
34
31
54,5
32,7
3,06
2,08
1,01
0,79
27,1
38,3
2,46
0,95
37,3
2,84
0,96
27,4
2,70
2,29
2,74
0,99
0,94
1,08
29,7
34,7
26,7
71,3
62,4
8,3
51,8
52,8
61,1
43,9
68,6
34,7
54,8
38,9
55,1
40,6
62,7
32
38,6
79
80
Таблица 17
Интенсивность связей в зависимости от управленческого уровня,
средние значения
Подразделения
Частота общения (среднее)
a
b
c
d
e
f
g
h
i
j
k
l
m
n
o
p
q
r
s
t
u
v
w
x
y
z
aa
bb
cc
dd
ee
ff
gg
hh
Управленческий уровень
Высший Функцион Линейный Цеховой
уровень
уровень
альный
уровень
управлени уровень управлени управлени
я
я
управлени
я
я
Генеральный директор
1,00
1,55
1,67
1,40
Заместитель генерального директора
1,31
2,65
1,65
1,21
Ваш непосредственный руководитель
4,48
4,11
3,98
4,09
Планово-бюджетная служба
2,29
2,55
2,10
1,88
Отдел планирования, контроля и анализа
2,93
2,54
1,72
1,86
Аудиторская служба
1,77
2,36
1,40
1,35
Инженерный центр
1,56
2,17
1,92
1,84
Отдел менеджмента бизнес- процессов
1,15
2,00
1,94
1,33
Центральная бухгалтерия
2,53
3,20
1,85
1,89
Финансовый отдел
1,87
2,96
1,81
1,65
Служба персонала
2,19
2,64
2,17
1,80
Юридический отдел
2,12
3,07
1,82
1,59
Канцелярия
2,41
3,11
2,00
1,76
Пресс - служба
1,08
2,24
1,54
1,47
Служба по режиму
1,56
2,48
1,71
1,72
Производство первичной переработки
2,13
2,46
2,09
2,16
нефти (№1)
Производство глубокой переработки
2,93
2,63
2,68
2,59
нефти (№2)
Производство масел, присадок, смазок
2,13
2,57
2,78
2,33
(№3)
Производство газопереработки и
2,43
2,41
2,45
2,36
алкилирования бензинов (№4)
Производство риформирования бензинов
1,93
2,46
2,06
2,06
и гидроочистки дизельных топлив (№5)
Производство битумов и кокса (№6)
1,93
2,44
2,24
2,08
Производство ароматических
1,93
2,46
2,30
2,62
углеводородов (№7)
Товарное производство (№8)
1,93
2,50
2,20
2,26
Управление Энергопотребления
2,43
2,70
2,21
2,38
Управление Водоснабжения
2,15
2,50
1,97
2,20
Железнодорожная служба
2,62
2,42
2,06
2,07
Служба материально-технического
2,63
3,21
2,69
2,67
снабжения
Служба по обслуживанию и ремонту
2,80
2,82
3,14
3,17
Служба капитального строительства и
1,40
2,69
1,89
2,12
техперевооружения
Служба информационных технологий
2,58
2,89
2,41
2,18
автоматизации и телекоммуникаций
Служба производственного контроля за
2,33
2,68
3,11
2,77
промышленной безопасностью
Производственно-технологическая
2,50
2,69
2,89
2,67
служба
Проектно-конструкторское бюро
2,23
1,88
2,44
2,31
Лаборатория технического контроля
2,67
2,46
3,07
2,66
Всего
1,51
1,78
4,09
2,19
2,11
1,75
1,89
1,67
2,19
2,07
2,15
2,16
2,21
1,64
1,83
2,19
2,66
2,50
2,41
2,13
2,19
2,43
2,26
2,39
2,17
2,23
2,77
3,07
2,09
2,44
2,84
2,74
2,28
2,79
80
81
Таблица 18
Эффективность связей в зависимости от управленческого уровня,
средние значения
Подразделения
Эффективность общения (среднее)
a
b
c
d
e
f
g
h
i
j
k
l
m
n
o
p
q
r
s
t
u
v
w
x
y
z
aa
bb
cc
dd
ee
ff
gg
hh
Генеральный директор
Заместитель генерального директора
Ваш непосредственный руководитель
Планово-бюджетная служба
Отдел планирования, контроля и
анализа
Аудиторская служба
Инженерный центр
Отдел менеджмента бизнес- процессов
Центральная бухгалтерия
Финансовый отдел
Служба персонала
Юридический отдел
Канцелярия
Пресс - служба
Служба по режиму
Производство первичной переработки
нефти (№1)
Производство глубокой переработки
нефти (№2)
Производство масел, присадок, смазок
(№3)
Производство газопереработки и
алкилирования бензинов (№4)
Производство риформирования
бензинов и гидроочистки дизельных
топлив (№5)
Производство битумов и кокса (№6)
Производство ароматических
углеводородов (№7)
Товарное производство (№8)
Управление Энергопотребления
Управление Водоснабжения
Железнодорожная служба
Служба материально-технического
снабжения
Служба по обслуживанию и ремонту
Служба капитального строительства и
техперевооружения
Служба информационных технологий
автоматизации и телекоммуникаций
Служба производственного контроля
за промышленной безопасностью
Производственно-технологическая
служба
Проектно-конструкторское бюро
Лаборатория технического контроля
управленческий уровень
цеховой
высший функцион линейный
уровень
уровень
альный
уровень
управлени уровень управлени управлени
я
я
управлени
я
я
0,50
1,38
1,26
0,27
1,18
1,50
1,17
0,65
1,45
1,64
1,48
1,35
1,00
1,21
0,74
0,55
1,27
1,22
0,73
0,57
всего
1,05
1,16
1,45
0,85
0,87
0,85
0,88
0,33
1,12
0,71
0,67
0,64
1,05
0,33
0,67
1,00
1,04
0,86
0,47
1,33
1,08
0,93
0,92
1,22
1,30
1,22
1,19
0,50
0,65
0,45
0,75
0,44
0,81
0,58
0,89
0,50
0,63
1,09
0,39
0,56
0,29
0,83
0,61
0,83
0,53
0,58
0,47
0,28
0,71
0,69
0,69
0,40
0,94
0,71
0,82
0,67
0,91
0,69
0,60
0,96
1,19
1,22
1,22
0,93
1,10
0,93
1,26
1,24
0,86
1,08
1,19
1,19
1,23
0,90
1,09
0,87
1,11
0,97
0,77
0,92
0,93
0,87
1,22
1,22
1,06
1,18
0,91
0,98
1,02
1,08
0,93
0,81
0,64
0,79
0,88
1,21
1,17
1,13
1,08
0,71
1,07
1,00
0,78
0,78
0,12
0,81
0,78
0,84
0,68
0,61
0,99
0,93
0,85
0,83
0,50
1,20
0,50
1,26
1,31
0,97
0,62
0,87
0,67
0,99
0,77
0,89
1,30
0,98
0,70
0,94
1,00
1,19
0,95
0,81
0,94
0,94
1,24
1,12
0,74
0,98
0,92
1,20
0,96
1,21
1,02
1,25
0,80
0,86
0,91
1,09
81
82
Приложение 4.
центральности
Сетевые
показатели:
способы
измерения
Можно выделить три подхода к измерению центральности:
1. Измерение степени центральности. При этом подходе важно количество акторов, с
которыми связан данный актор. В простейшем случае это просто подсчет числа связей
актора.
Степень центральности для каждого актора можно рассчитать по формуле:
CD(ni) = d(ni) = xi+ =
∑x
ij
=
∑x
j
(1)
ji
j
CD(ni) — уровень центральности актора ni; всего в сети g акторов. Максимальное значение
коэффициента g–1. Соответственно, для того, чтобы можно было сравнивать степень
центральности актора не только внутри одного графа, но и между графами разной
структуры, необходимо рассчитать стандартизированную оценку центральности
(нормированную центральность актора):
∑j xij
d ( ni )
C’D(ni) =
=
(2)
g −1
g −1
Теперь можно рассчитать степень централизованности всего графа:
g
∑ [C
CD =
D
(n*) − C D (ni )]
i =1
g
max ∑ [C D (n*) − C D (ni )]
,
(3)
i =1
где CD(ni) — степень актора (термин объяснить), CD(n*) — максимальная степень
центральности актора из всех рассчитанных.
Часто бывает необходимо сравнить различные структуры и определить, какая же из них
обеспечивает наилучшую централизацию акторов. Нормировкой центральности группы
будет являться (g–1)(g–2). Соответственно, нормированный коэффициент степени
централизации группы рассчитывается так:
g
∑ [C
CD =
D
(n*) − C D (ni )]
i =1
(4)
(g - 1)(g - 2)
2. При втором подходе измеряется плотность центральности — насколько близко актор
находится к другим акторам. Если позиция центральна, то актор может быстро
взаимодействовать с другими акторами. Эта позиция очень выигрышна при
осуществлении коммуникации. При этом подходе централь — это позиция, из которой
приходится делать минимальное количество шагов ко всем остальным позициям группы.
Центральность актора измеряется следующим образом:
−1
g

CC(ni) = ∑ d (ni , n j ) , где i≠j
(5)
 j =1

Здесь CC(ni) — плотность центральности актора, d(ni, nj) — число связей между акторами
g
∑ d (n , n
i
j
)
j =1
, где сумма
ni и nj. Общее расстояние до ni из всех других акторов сети равно
берется по всем i≠j. Максимальное значение индекса равно (g-1)-1. Таким образом,
нормированный коэффициент центральности актора можно будет рассчитать так:
82
83
g −1
C’C (ni) =


 ∑ d ( ni , n j ) 
 j =1

g
= (g–1)CC(ni)
(6)
Нормированную центральность группы акторов можно рассчитать по формуле:
g
∑ [C '
CC =
C
(n*) − C ' C (ni )]
i =1
[( g − 2)( g − 1)] /(2 g − 3)
,
(7)
где C’C(n*) — максимальное нормализованное значение центральности актора.
3. Центральность как посредничество. В последнем подходе центральность
рассматривается как контроль связей между определенными позициями. Так, если
кратчайшее расстояние между акторами n2 и n3 проходит через n2n1n4n3, то позиции n1 и n4
являются контролирующими по отношению к паре акторов n2 и n3. Главную идею этого
подхода можно сформулировать следующим образом: актор тем более централен, чем
больше количество других акторов, между которыми он находится (чем больше
маршрутов он контролирует).
Центральность актора можно рассчитать по следующей формуле:
g jk (n i )
CB(ni) = ∑
, исключая i=j, k.
(8)
g jk
j< k
Здесь gik(ni) — число кратчайших путей, которые проходят через актора ni.
gik — число всех возможных кратчайших маршрутов между парами вершин nj и nk.
i — отлично от j и k.
Этот подход был сформулирован Шимбелом и Питтсом (Shimbel, 1953, Pitts, 1979).
Между nk и nj находятся акторы ni. Если мы посчитаем все минимальные пути, которые
проходят через позицию ni, то мы получим ту активность сети, которую он контролирует.
Индикатор носит вероятностную интерпретацию. По сути, он показывает долю
контролируемых путей. Вероятность того, что связь между nk и nj произойдет через актора
ni, равна 1/gjk.
( g − 1)( g − 2)
2
.
Максимальное количество связей между всеми вершинами графа равно
Соответственно, стандартизированную оценку центральности (нормированную
центральность актора) можно будет рассчитать так:
C B (n i )
C’B (ni) =
(9)
(g − 1)(g − 2) / 2
В отличие от других индексов центральности, этот можно использовать даже в том
случае, если граф несвязен.
Центральность группы акторов можно рассчитать по формуле, предложенной Фриманом
(Freeman, 1977):
g
2∑ [C B (n*) − C B (ni )]
CB =
i =1
( g − 1) 2 ( g − 2)
,
(10)
где CB(n*) — максимальная степень центральности актора.
Значения этого группового коэффициента будут находиться в пределах
83
84
g
0<
∑ [C B (n*) − C B (ni )] <
i =1
( g − 1) 2 ( g − 2)
2
Поэтому стандартизированную оценку центральности группы акторов (нормированную
центральность группы) можно рассчитать по следующей формуле, предложенной
Фриманом (Freeman, 1979):
g
∑ [C '
CB =
B
(n*) − C ' B (ni )]
i =1
( g − 1)
(11)
84