менеджмент организаций

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И СПОРТА УКРАИНЫ
ОДЕССКАЯ НАЦИОНАЛЬНАЯ АКАДЕМИЯ СВЯЗИ им. А. С. Попова
ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА
Кафедра менеджмента та маркетинга
Аветисян К.П., Сакун А.А., Жуковская Л.Э., Козак В.И.
МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИЙ
Учебное пособие
Для студентов за направлением подготовки по специальности:
0306 – Менеджмент и администрирование
Одесса – 2013
УДК 338:658(07)
План НМВ 2012
Аветисян К.П., Сакун А.А., Жуковская Л.Э., Козак В.И.
Менеджмент организаций: Учебное пособие. – Одесса: ОНАС им. А. С. Попова,
2013 – 112 с.
Учебное пособие соответствует программе курса «Менеджмент
организаций».
В учебном пособии рассмотрены вопросы комплексного видения и гибкой
системой реакции предприятия на различные производственные, рыночные и
другие ситуации, которые быстро меняются в условиях рыночной экономики.
Это обусловило подготовку руководящего состава предприятий таким образом,
чтобы они могли предвидеть возможные ситуации, менять структуру
производства, управления предприятием, планировать виды и объемы продукции,
инновации и инвестиции, прибыль для достижени максимального эффекта.
Особое внимание уделено вопросам антикризносного управления, конкурентной
политики и рискозащищенности, управлению эффективностью деятельности
предприятия.
«ОДОБРЕНО»
На заседании кафедры
Менеджмента и маркетинга
и рекомендовано к печати
Протокол № 8 от 8.02. 2012 г.
«УТВЕРЖДЕНО»
Методическим советом НУИ ЭМ
Протокол № 16 от 23.03. 2012 г.
2
Содержание
Введение ................................................................................................................ 5
Раздел I. Методические основы менеджмента организаций ........................... 6
Глава 1. Системная модель управления организацией .................................... 6
1.1. Методологические основы функционирования организации ........... 6
1.2. Системное управление организацией .................................................. 9
Контрольные вопросы и задания ........................................................................ 20
Рекомендуемая литература................................................................................... 20
Глава 2. Эволюция предприятия......................................................................... 22
2.1. Изменения как объективный процесс развития организации ........... 22
Контрольные вопросы и задания ......................................................................... 39
Рекомендуемая литература................................................................................... 39
Глава 3. Организация управления предприятием.
Управленческие модели ........................................................................ 41
3.1. Нормативно-правовая регламентация и
порядок учреждения предприятия ...................................................... 41
3.2. Методология проектирования системы управления .......................... 44
3.3. Элементы управления предприятием и их взаимосвязь .................... 48
3.4. Управленческие модели ........................................................................ 50
Контрольные вопросы и задания ......................................................................... 53
Рекомендуемая литература................................................................................... 54
Глава 4. Управления предприятиями различных организационноправовых форм. Имидж организации .................................................. 56
4.1. Особенности организации и функционирования
предприятий различных форм собственности .................................... 56
4.2. Тенденции развития различных
предприятий и их объединений ............................................................ 59
4.3. Отраслевая специфика. Логика отрасли.
Анализ развития управления ............................................................... 64
4.4. Имидж организации ............................................................................... 64
Контрольные вопросы и задания ........................................................................ 65
Рекомендуемая литература................................................................................... 66
Раздел II. Обеспечение функционирования
системы менеджмента предприятия .................................................. 68
Глава 5. Система функционального менеджмента........................................... 68
5.1. Управление маркетингом ...................................................................... 68
5.2. Управление финансово-экономической подсистемой ....................... 71
3
5.3. Управления сбытом................................................................................ 75
5.4. Организация руководства. Управление дисциплиной ....................... 77
Контрольные вопросы и задания ........................................................................ 81
Рекомендуемая литература .................................................................................. 82
Глава 6. Основы антикризисного управления................................................... 84
6.1. Основы антикризисного управления ................................................... 84
6.2. Диагностика кризисных ситуаций и банкротства.
Преодоление кризиса на предприятии ................................................ 88
Контрольные вопросы и задания ........................................................................ 92
Рекомендуемая литература................................................................................... 92
Глава 7. Управление рискозащищенностью...................................................... 94
7.1. Управление рискозащищенностью предприятия ............................... 94
Контрольные вопросы и задания ......................................................................... 97
Рекомендуемая литература .................................................................................. 97
Глава 8. Конкурентная политика организации ................................................. 98
8.1. Конкурентная политика организации ................................................. 98
8.2. Методологические основы определения
конкурентоспособности ........................................................................ 103
Контрольные вопросы и задания ......................................................................... 105
Рекомендуемая литература................................................................................... 105
Глава 9. Управление эффективностью деятельности предприятия................ 106
9.1. Управление эффективностью деятельности предприятия ................ 106
9.2. Диагностика управления организацией............................................... 110
Контрольные вопросы и задания ........................................................................ 111
Рекомендуемая литература .................................................................................. 111
4
Введение
Переход Украины к рыночной экономике требует изучения методов
управления на уровне основного звена – предприятия. Управленческая
деятельность является одним из важнейших факторов функционирования и
развития предприятия в условиях рыночной экономики. Эта деятельность
постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями.
Поэтому основной задачей изучения курса «Менеджмент организаций»
одноименной специальности являются: подготовка студентов по вопросам
сущности предприятия, взаимосвязь его внутренних элементов и внешней
среды; особенность менеджмента на различных этапах жизненного цикла
предприятия; специфика управления разновидностями предприятий и их
объединений;
социально-психологические
аспекты
управленческой
деятельности; эффективность управления предприятием; управление
рискозащищенностью предприятия, признаков и причин возникновения
кризисов и риска; стратегия развития организации и критериев ее выбора;
направления организационного развития предприятия, создание и регистрация
предприятий различной организационно-правовой формы; написания уставов,
положений относительно структурных подразделений и должностных
инструкций; разделение труда, организация рабочих мест, анализ процесса
работы; оценки выполнения и дисциплинарного измерения; организация
основных видов управленческой деятельности; интегральная оценка факторов
риска и антикризисного управления; анализ эффективности управления и
управленческого консультирования; предпринимательский и корпоративный
менеджмент.
Рыночная экономика формирует новые требования к предприятию и его
работников. Они продиктованы рыночной конкуренцией и высокими
стандартами качества товаров, необходимостью гибкой реакции предприятия
на производственные и рыночные ситуации, которые быстро меняются. Успех
предприятия во многом зависит от способности руководителя предвидеть
возможные ситуации на предприятии и на этой основе менять структуру
производства и управления, вводить в производство новые виды продукции и
правильно планировать их объемы, инвестиции и прибыль для достижения
максимального эффекта.
Учебное пособие составлено из двух разделов и девяти глав. К каждой
главе есть контрольные вопросы и задания, а также перечень литературных
источников.
Учебное пособие соответствует программе курса "Менеджмент
организаций", утвержденной Министерством образования и науки Украины.
5
РАЗДЕЛ I
МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИЙ
Глава 1. Системная модель управления организацией
Краткое содержание главы: Организация как составная система и
объект управления. Взаимосвязь внутренних элементов системы и факторов
внешней среды. Системная методология в менеджменте. Принципы
системного подхода в управлении организацией. Системное управление
организацией как процесс сочетание функционального, процессного,
ситуационного и проектного подходов. Типология системных концепций
менеджмента. Предприятие как открытая система. Его суть и функции.
Государственное регулирование деятельности организаций на современном
этапе.
1.1. Методологические основы функционирования организации
Общество состоит из множества организаций, с которыми связаны все
аспекты и проявления человеческой жизни - общества в целом, экономики,
науки, культуры, образования, обороны, даже личной жизни. Менеджмент
организаций призван ответить на вопрос: зачем нужны организации, как они
создаются, функционируют и изменяются, почему члены организаций
действуют именно так, а не иначе.
Понятие "организация" относят к числу наиболее часто употребляемых.
В меньшей мере оно употребляется в трех значениях: организация как система,
организация как состояние; организация как процесс. Организации как системе
присущи такие признаки как целостность и делимость.
Система – это объединение отдельных самостоятельных частей
(элементов), каждая из которых обязательно обладает хотя бы одним
свойством, обеспечивающим достижение цели системы. То есть, система
предполагает только такое объединение частей в целое, что обеспечивает ее
существование из-за способности элементов достигать цели. Система как
объединение обладает рядом специфических свойств целого: способности ее
элементов к взаимодействию; элементарный состав частей (подсистем);
упорядоченность; целостность; структурированность [7, 17].
Всякая система имеет различные виды структур. Структура - конечная
совокупность элементов и отношений между этими же элементами. Элементы
различают между собой по своим свойствам. Условия и способы реализации
элементами этих свойств называют отношениями.
Одной из важнейших системообразующих свойств системы является
связанность, которая означает, что все элементы прямо или косвенно связаны
друг с другом, и выделения или добавления одного из элементов в общем
6
случае меняет отношение между другими элементами системы, т.е. система
изменяет свои свойства.
Как правило, любую изучаемую систему можно рассматривать как
элемент системы более высокого порядка. Элементы любой системы в свою
очередь могут выступать как системы более низкого порядка.
Под элементом системы понимается самостоятельное (обособленное)
образование системы (части системы), что имеет свои специфические черты,
свойства и особое значение.
Функционирование системы как единого целого обеспечено связями
между ее элементами. Известны три типа связей: функционально необходимые;
синергетические (связи общего действия); избыточные.
Когда речь идет о состоянии системы, то мы имеем в виду ее
организованность, то есть наличие определенного порядка или степень
упорядоченности системы, в том числе в ее построении и функционировании.
Много
недостатков
производственной
деятельности
объясняются
организационными причинами. Поэтому повышение организованности, знания
ее законов – важный резерв повышения эффективности производственных
систем [14].
Организация как процесс есть проявление общественной деятельности,
возникшая на основе общественного разделения труда. Функциональным
назначением организации в этом смысле является создание новых и
совершенствование созданных и функционирующих систем любого вида.
Поэтому организовывать – значит создать новую систему или улучшить
состояние бывшей в процессе ее функционирования в соответствии с
меняющимися внутренними и внешними условиями.
Организация как форма общественной деятельности всегда конкретна.
Организация как процесс осуществляется людьми. Организация процесса
управления – это всестороннее его упорядочение, определяющее четкость,
последовательность и допустимые пределы его осуществления.
Все существующие организации разделяют: на искусственные;
социальные; открытые; почти простые и нестабильные. Всем им присуща
общая характеристика организации. Поскольку каждая организация - система, в
ее составе различают две тесно взаимодействующие подсистемы –
управляющую и управляемую, т.е. субъект управления и объект управления
(рис. 1.1) [1, 4, 9].
7
Управляющая подсистема
(субъект управления)
Вход
Управляемая подсистема
(объект управления)
Выход
Влияние
внешней среды
Рис. 1.1 – Взаимодействие субъекта и объекта управления
Каждая организация действует на основании законов: синергии; единства
анализа и синтеза; пропорциональности; композиций; организованности –
информированности; онтогенеза и другое. Необходимо отметить, что
универсальные законы организации действуют не изолированно, а во
взаимосвязи. Поэтому для достижения своих целей организация создает
интегрированные, кооперированные системы поведения.
Определение
организации
предусматривает
необходимость
координирования и взаимодействия сотрудников, то есть создание
организационной структуры. Для нее характерна комплексность, формализация
и определение соотношения централизации и децентрализации.
В понимании деятельности организации существенную, определяющую
роль играет системный подход. Закрытые организационные системы мало
применяют. Практически каждая организация – это открытая система. То есть,
организация как система имеет внутреннюю среду, которое формируется под
воздействием переменных, непосредственно влияющих на процесс
преобразований (производство продукции, услуг): цели, структура, задачи,
технология и люди. Поскольку организация – открытая система, она определяет
динамическое взаимодействие с окружающим миром, то есть находится
постоянно под внешним воздействием. Внешняя среда организации состоит из
среды прямого воздействия (законы и государственные учреждения,
потребители, конкуренты, трудовые ресурсы) и среды косвенного, непрямого
воздействия (состояние экономики, научно-технический прогресс (НТП),
8
социально-культурные и политические изменения, международные события и
окружение, взаимосвязи с населением). Таким образом, ключевые факторы
успеха организации находятся в двух сферах: внешней (из которой она
получает ресурсы, информацию, знания) и внутренней (сильные и слабые
стороны которой создают те или иные предпосылки для превращения ресурсов
в продукцию или услуги), а степень разграничения открытой или закрытой
системы меняется в зависимости от ситуации [3,14,18].
Каждую организацию как открытую систему характеризуют определенные
черты и свойства: компоненты; связи, структура; взаимодействие; процесс;
холизм и эмерджентность; идентификация; концептуализм.
Характеристику,
определяющую
состояние
системы,
называют
параметром. Каждый элемент и компонент определяют собственными,
частными параметрами, что в совокупности обусловливает успешное
функционирование системы. Очевидно, что кроме частных параметров,
существуют обобщающие (общие), определяющих успешную деятельность
системы в целом. Чтобы выжить, большинству организаций приходится
периодически менять свои цели, а соответственно - определять обобщающие
параметры: результативность, эффективность и производительность.
Достижение запланированных показателей является результатом сложной
управленческой и производственной деятельности [10].
Системный подход рассматривает организацию как сложный комплекс
взаимосвязанных и взаимодействующих переменных. Системный подход
возник с одной стороны – в результате обобщения опыта специалистов по
исследованию операций, а с другой – вследствие развития общей теории
систем, теории автоматического регулирования и управления, а также
кибернетики. В рамках системного подхода проводились исследования,
которые чаще именуют системным анализом. Поскольку последний опирается
на математический аппарат, системный подход трактуют как общую
методологию,
а системный
анализ
–
прикладной,
максимально
квалифицированной
методикой
исследования.
Системный
анализ
провозглашают инструментом, обеспечивающим научный подход к
оптимальному решению проблем (задач) в интересах достижения
максимального эффекта [7, 14, 17].
1.2.
Системное управление организацией
Важнейшие принципы системного подхода (системного анализа):
– Процесс принятия решений следует начинать с выявления и четкого
формирования конкретных целей;
– Надо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и
выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения;
– Необходимо выявление и анализ возможных альтернативных путей
достижения цели;
9
– Цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями
всей системы (программы);
– Восхождение от абстрактного к конкретному;
– Единство анализа и синтеза, логического и исторического;
– Выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействия
и т. другое.
Основные системные принципы: целостность (принципиальное
сочетание); структурность; взаимозависимость структуры и среды;
иерархичность; множественность описания каждой системы.
Важные системные признаки выделения элементов и подсистем,
образующих системы:
– Структурная автономность каждого элемента подсистемы;
– Разная природа элементов, составляющих подсистемы;
– Функциональная специфичность подсистем;
– Упорядоченная взаимосвязь элементов подсистем и самих подсистем
со средой на основе функциональной интегрированности.
Таким образом, система – это не просто сумма ее элементов, а целое,
обладающее другими качествами, чем составляющие ее элементы. Системный
подход – средство решения сложных не очень четко определенных проблем,
когда необходимо организовать использование большого объема ресурсов [9].
Предприятие (организация) – это социосистема (социально-экономическая
система). В ней главный элемент – человек, который работая на предприятии,
реализует свои экономические интересы, а через них - экономические интересы
коллектива и общества. Для этого необходимо придерживаться трех
принципов: иерархичности; необходимого разнообразия; обратной связи.
Обратная связь – это регулирующее и, вместе с тем, защитное средство, а
принцип обратной связи – один из важнейших принципов управления.
Основное организационное соотношение и является, вместе с тем,
защитным средством, а принцип обратной связи – одним из важнейших
принципов управления.
Основное организационное соотношение (в абстрактном виде – закон
синергии) можно представить в виде формулы
n
П А ≠ ∑ mi ,
(1)
i =1
при условии, что a i ∈ А, А = (а1, а2, ... аn),
где: ПА – потенциал системы А;
mi – потенциал i-го элемента,
ai – i-й элемент системы А.
Таким образом, взаимоусиления организации – источник ее
дополнительной энергии, но потенциал системы превышает сумму потенциалов
ее частей только при определенных условиях [8].
Принципы новой управленческой парадигмы составляют основу
совершенствования управления организациями. Особенно важны они для
10
понимания концепции стратегического управления, которая строится на
системном и ситуационном подходах. При этом специалисты используют
процессный, функциональный, предметный и проектный подходы.
При рассмотрении типологии системных концепций менеджмента
необходимо отметить, что существенное влияние на развитие современной
управленческой парадигмы сделали такие научные направления, как
кибернетика, теория информации, теория принятия решений и другое. В
результате теория управления стала приобретать характер точной науки.
Появилась кибернетика как научное направление, которое стало для многих
ученых синонимом понятия "наука для управления", а управлением стали
называть организацию целенаправленных воздействий. В развитие кибернетики
внесли значительный вклад такие ученые: Н. Винер, А. Берг, В. Трапезников,
В. Глушков, С. Бир и другие. Осознание того, что успешное управление только
на основе знания кибернетических законов невозможно, привело к развитию
вопросов исследования операций (зародилось в 40-х гг. в Англии, затем центр
тяжести сместился к США. С 70-х гг. распространен в странах Западной
Европы). Дальнейшие "исследование операций" превращается по совместной
деятельности специалистов различного профиля в самостоятельную отрасль
науки и организационной практики, разделившись на два основных
направления. Первый из них связан с построением математических методов и
моделей, а также эвристическими методами. Второй – связан на применении
принципов изучения операций как единого целого. С этим направлением
связано появление "системотехники".
Различные подходы к моделированию и оценке эффективности
управления предприятием определяют и различные модели предприятия:
механистическая и гуманистическая. Но в этих моделях предусмотрено, что:
есть действительное состояние системы (S0); есть желаемое состояние системы
S1; существуют альтернативные пути перехода из S0 в S1. Такой подход
называют "жестким" системным подходом. "Мягкий" системный подход
принял за основу стратегию ограниченной оптимизации и учитывает
разноплановые интересы [11, 14, 15].
Предприятие как объект управления рассматривается не просто как
социосистема, которая составлена из взаимодействующих элементов и
подсистем, а также как активная система, которая имеет взаимосвязи с внешней
средой, то есть является открытой системой. Предприятие – самостоятельный
хозяйствующий объект, обеспечивающий планомерное производство товаров и
услуг, осуществляет научно-исследовательскую, коммерческую деятельность с
целью присвоения прибыли.
Предпринимательская деятельность может осуществляться как
физическими, так и юридическими лицами на постоянной основе. Суть
предпринимательства в том, чтобы в условиях неопределенности рынка
находить способы наиболее эффективного использования собственности в виде
капитала, имущества, патентных прав и других ресурсов и добиваться
использования этих возможностей в целях осуществления хозяйственной
11
деятельности. Конечная цель деятельности объектов рыночных отношений –
получение прибыли. Организацию рассматривают при этом и как орган
управления, и как объект управления. Проблема управления организацией
(основная причина) – отделение владения от непосредственного управления
собственностью. Содержание управления организацией – восстановление
внутренней системы контроля за деятельностью менеджеров компании в лице
ее собственников (инвесторов), а также в той или иной степени – других
заинтересованных групп. То есть деятельность организации является основой
для получения дохода (прибыли), достижения цели предприятия и
удовлетворения экономических интересов его собственников (рис. 1.2) [14].
Характерными признаками предприятия являются: во-первых –
осуществление предпринимательской деятельности, то есть самостоятельная,
инициативная, систематическая деятельность, осуществляемая на свой риск,
начиная с производства продукции, выполнения работ, оказания услуг и их
реализация с целью получения прибыли; а во-вторых – наличие устава
юридического лица, признаками которого являются обособленное имущество,
возможность от своего имени приобретать имущественные и неимущественные
права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в судах.
12
Рис. 1.2 – Суть предприятия как субъекта хозяйствования
Рассмотрим структуру организации как целостной системы (рис. 1.3).
Организация как система
Субъект права (определен правовой статус по
отношению к государству, его органов, других лиц)
Организационно-правовая структура (юридическое
лицо, определенна организационно-правовая форма)
Организационная структура (функциональные и
иерархические связи подразделений)
Бизнес-система (взаимосвязанное структурированное
множество бизнес- процессов, целью которых является
выпуск продукции бизнеса)
Производственный комплекс (определенные виды
деятельности, связи, партнеры, заказчики, конкуренты)
Имущественный комплекс (определенные
материальные единицы и отношения собственности)
Структурированный финансовый объект (капитал,
инвестиции и инвесторы, кредиторы и заемщики)
Социально-организационный комплекс (кадровая
структура, управление персоналом, кадровая и
социальная политика, обучение и переподготовка
персонала)
Рис. 1.3 – Структура организации как системы
Среда, в которой функционирует организация, представлена на рис. 1.4.
13
Рис. 1.4 – Среда, в которой функционирует организация
Основой функционирования организации являются производственные
бизнес-процессы, на которые проекционируются управленческие процессы
(рис. 1.5, рис. 1.6).
Рис. 1.5 – Модель производственного процесса
14
Рис. 1.6 – Роль производственного процесса в системе воспроизводства
Все организации отличаются друг от друга: видами бизнеса; функциями;
методами и принципами управления; сложностью операций и процедур
подобное. Вместе с тем, они имеют общие для всех организаций
характеристики: ресурсы, разделение труда; зависимость от внешнего
окружения; подразделения.
Организации могут быть классифицированы по следующим признакам:
организационно-правовая форма, форма собственности; целевое назначение;
широта производственного назначения; характер сочетания науки и
производства; число стадий производства; размещение предприятия [14].
Особенности организаций как социально-экономических систем:
изменчивость
(нестандартность)
отдельных
параметров
системы;
стохастичность поведения; уникальность и непредсказуемость поведения
системы в конкретных условиях и вместе с тем, наличие предельных
возможностей,
определяемых
имеющимися
ресурсами;
способность
противостоять движущим тенденциям системы, способность адаптироваться к
меняющимся условиям; способность изменять структуру и формировать
варианты поведения; способность и стремление к целеопределенности, т.е.
формирование целей внутри системы [4, 21].
Классификация организаций по организационно-правовой форме и
другим признакам приведена на рис. 1.7: по собственности (частное,
государственное, муниципальное, общественное) по целевому назначению
(производство продукции, выполнение работ, оказание услуг); по широте
производственного профиля (специализированные, диверсифицированные); по
характеру сочетания науки и производства (научные, производственные,
научно-производственные); по числу стадий производственного процесса
(одностадийная, многостадийные); за размещением предприятия (на одной
территории, в географической точке, в разных географических точках) [14].
Обобщающая
характеристика
сравнительных
особенностей
функционирования предприятия при различных экономических системах
приведена в табл.1.1
15
Рис. 1.7 – Организационно-правовые формы организаций
Таблица 1.1 – Сравнительные особенности
предприятия в различных экономических системах
№
п/п
функционирования
Сравнительный признак Командно-административная
Рыночная экономика
1
Характер управления
Централизованный
Автономный
2
Статус предприятия
3
Мотивация деятельности
Единица единого
народно- Самостоятельный
хозяйственного комплекса
субъект
предпринимательства
Выполнение плановых заданий
Максимизация получения
прибыли
4
Форма собственности,
которая
имеет преимущество
Зависимость от государства
5
6
Государственная
Частная и коллективная
Максимальная
Минимальнонеобходимая
Рыночная саморегуляция
Основной
принцип Тотальное государственное
регулирования деятельности планирование
Необходимо отметить, что имущественные права предприятия находятся
под охраной Закона Украины "О предприятиях в Украине".
16
Как было указано выше, деятельность любого предприятия в рыночных
отношениях, подчинена реализации основной производственной функции создание максимума товаров или услуг для удовлетворения потребностей
общества при наименьших издержках производства. Для ее осуществления
предприятие разворачивает деятельность в различных сферах, выполняя в
каждой
специфической
функции:
производственную;
социальную;
экономическую; внешнеэкономическую. Кроме того, существование и
функционирование предприятий (как открытых систем) обуславливают ряд
характерных закономерностей: открытость; целостность; интегрированность;
ограниченность; адаптивность; сложность; организованность; постоянство;
иерархичность;
подчиненность;
коммуникативность;
осуществимость;
надежность [16].
Кроме двух самостоятельных, но взаимосвязанных подсистем –
управляемой и управляющей (объекта и субъекта управления) на предприятии
(организации) выделяют еще такие ведущие подсистемы: техническую,
технологическую, экономическую, социальную и организационную.
В рыночных отношениях предприятия имеют максимальную свободу
предпринимательской деятельности. Интересы производителей регулируют
спрос и предложение благодаря механизму цен на рынке. Но государственное
регулирование деятельности предприятий (организаций) ни одна страна не
отменила. Это обусловлено сферой интересов государства, куда входят:
социальная защита, защита окружающей среды; защита человеческого
достоинства, прав и свобод граждан, защита демократии, защита информации и
защита потребителей (рис. 1.8).
Кроме того, необходимо отметить, что влияние государства на
предпринимательские структуры также обеспечивает нормальные условия их
функционирования.
Для осуществления эффективного государственного регулирования
предпринимательства задействованы соответствующие механизмы – система
мер, разработанных государством, с учетом требований рынка и интересов
субъектов предпринимательской деятельности: правовой и финансовый
механизмы; механизмы стимулирования, поддержки, содействия и контроля;
формы и методы реализации государственной регуляции; государственные
органы и фонды [14].
17
Рис. 1.8 – Взаимодействие государства и предприятия в условиях рыночных
отношений
Государственное регулирование имеет свои функции, инструменты
(методы) и соответствующие органы (рис.1.9).
Рис. 1.9 – Факторы, влияющие на субъектов предпринимательской
деятельности
18
Влияние на экономику предприятия государство осуществляет через
прямые и косвенные формы (рис. 1.10).
Рис. 1.10 – Влияние государства на экономику предприятий
Особый акцент следует сделать на том, что регулирование в корне
отличается от вмешательства государства в экономику предприятия, как это
имело место в условиях командно-административной экономики [14, 16].
19
Контрольные вопросы и задания
1. Понятие организации, ее признаки.
2. Понятие системы. Ее компоненты и специфические свойства.
3. Элементы системы и связи между ними.
4. В каких трех значениях употребляют понятие "организация"?
5. Основные законы организации.
6. Открытые и закрытые системы.
7. Чем отличаются "система" от "организации"?
8. Охарактеризуйте важность обратной связи для функционирования
организаций.
9. Системная организация и взаимосвязь внутренних переменных и
факторов внешней среды организации.
10. Сущность системного подхода.
11. Сущность "системного анализа". Подход Б. Рудвика.
12. Системный подход согласно Л. Оптнером.
13. Формирование основных концепций общей теории систем. Подход
Боулдинг.
14. Проанализируйте концепцию системного подхода в менеджменте
предприятия.
15. Что объединяет и отличает системный и другие подходы в управлении?
16. Опишите основные закономерности и принципы системного подхода.
17. Проанализируйте концепцию системного подхода в менеджменте
предприятия.
18. Элементы управляемой и управляющей подсистем.
19. Объясните эффект синергии.
20. Принцип системности современной организации.
21. Раскройте систему подходов к управлению на предприятиях.
22. Группы кибернетических признаков управления.
23. Раскройте суть «исследования операций».
24. «Жесткий» и «мягкий» системный подход.
25. Характерные признаки предприятия.
26. Основные специфические функции предприятия.
27. Раскройте особенности государственного регулирования деятельности
предприятия на современном этапе.
28. Функции государственного регулирования предприятия.
29. Формы прямого и косвенного государственного регулирования.
30. Организационно-правовые формы организации.
Рекомендуемая литература
1. Бир С. Кибернетика и управление производством. – М.: 1965.
2. Василенко В. А., Шостка В. І. Ситуационныйий менеджмент: Учебное
пособие. – К.: ЦУЛ, 2003. – 285 с.
20
3. Васильев Ю. П. Внутрифирменное управление в США (Современные
формы и методы управления в промышленных компаниях). М.: Мысль, 1970. –
406 с.
4. Гвишиани Д. М. Организация и управление. – М.: Изд-во МГТУ им. Н. Э.
Баумана. 1998. - 332 с.
5. Г. Мильор. Менеджмент: достижение цели. Управление на основе
здравого смысла / Пер. с англ. – М.: Автор, 1993. – 340 с.
6. Гуляр Ф., Келли Д. Преобразование организации. Пер. с англ. – М.:
Дело, 2000. – 376 с.
7. Кунц Г., О'Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ
управленческих функций. Т. 1 - М.: Прогресс, 1981. - 495 с.
8. Курочкин О. С. Управление предприятием (процесний аспект): Учебное
пособие. – К.: МАУП, 1998. – 144 с.
9. Мартыненко Н. М. Менеджмент фирмы: книга для предпринимателя.
К.: МА «Леся», 1995. – 368 с.
10. Мескон М., Альберт М., Федоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело,
1999. – 800 с.
11. Мильнер Б. З. Теория организаций. – М.: ИНФА – М., 1998. – 336 с.
12. Минго Д. Секреты успеха великих компаний. Пер с англ. – М.: Филинъ,
1995. – 249 с.
13. Никешин С. Н. Внешняя среда экономических систем. – СПб.: Два- три,
1994. – 101 с.
14. Осовська Г. В., Осовський О. А. Менеджмент организаций: Учебное
пособие. – К.: Кондор, 2007. – 676 с.
15. О'Шонесси Д. Принципы организации управления фирмой. – М.: МГ –
Пресс, 1999. – 296 с.
16. Опорный конспект лекций с дисциплины «Менеджмент предприятия».
Ч.1. – К.: КДТЕУ, 2000. – 88 с.
17. Пономаренко О. Системные методы в экономике, менеджменте,
бизнесе. К.: Основы, 1997. – 390 с.
18. Теория организации: Учебн. для вузов / Г. Р. Латфуллин, А. В. Райченко.
– СПб.: Питер, 2003. – 400 с.
19. Фатхутдинов Р. А. Система менеджмента. Учебно-практ. пособие. – М.:
Интел – Синтез, 1996. – 367 с.
20. Философский энциклопедический словарь / Под ред. Л. Ф. Ильичева. –
М.: Сов. Энциклопедия, 1983.
21. Холл Р. Х. Организации: Структуры, процессы, результаты. – СПб.:
Питер, 2001. – 512 с.
21
Глава 2. Эволюция предприятия
Краткое описание главы: эволюция взглядов на сущность и структуру
организации. Жизненный цикл организации. Конкурентные стратегии
предприятия. Пять конкурентных сил. Конкурентный статус предприятия.
Тенденции организационных изменений.
2.1. Изменения как объективный процесс развития организации
Изменения объективных условий функционирования организаций внесли
немало нового в развитие взглядов, научных концепций и управленческой
практики. Рост крупных организаций, выделение управления, развитие точных
наук и наук о человеке, развитие науки на стыке различных областей знания
послужили основой для разработки научного подхода к организациям,
принципов и методов управления ими. Это вызвало зарождение множества
научных идей и школ.
Для решения вопроса, какая схема организации является наилучшей для
данных конкурентных условий, необходимо принимать во внимание различные
подходы, предлагаемые теориями формирования организаций. Теории, которые
утверждают, что существует «единственный лучший способ» построения
организации, называют универсальными. Теории, согласно которым
оптимальная структура может различаться от ситуации к ситуации в
зависимости от технологии и изменения окружающих условий, называют
ситуационными. К известным авторам (ученым и практикам), что сделали
значительный вклад в развитие главных разделов классической теории,
относят: научное управление – Ф. Тейлор, Ф. Гилбретт, Г. Гантт, Х.
Мюнстерберг, Х. Эмерсон, Г. Таун, М . Кук; собственно теория организации –
Г. Файоль, Д. лизнуть, А. Рейли, Л. Урвик; бюрократическая теория – М. Вебер
[1, 2, 11].
Основным условием научного управления классической теорией
является то, что работа (в частности работа исполнителей), может и должна
изучаться с помощью научных методов. Согласно Тейлору, объективный
анализ фактов и данных, собранных на рабочем месте, может стать основой
определения наилучшего способа организации работы. Более того – это
обязанность управляющего. Основа: разделение планирования работ и их
выполнение; функциональное руководство группой; исследования в действии и
во времени; премиальная система заработной платы. Исследование движения –
это процесс, в ходе которого изучают движение основных элементов, которые
относят к машинам и инструментам, необходимых для выполнения работы.
Техническая сторона такого исследования обоснована Ф. Гилбреттом с целью
упрощения работ, поиска способов ликвидации, или соединение изменения
лишних движений. Интегральным аспектом определения стандартных методов
и времени является система зарплаты. Ф. Тейлор считал, что работающие
должны получать зарплату пропорционально своему вкладу, т.е. сдельную
22
оплату, с надбавкой, если они выполняют больше установленной дневной
нормы. В свою очередь Г. Гантт считал, что каждый рабочий должен иметь
гарантию фиксированного заработка, который не зависит от производства.
Идеи Г. Гантта воплощены в премиальную систему зарплаты. Сторонники
теории научного управления полагали важнейшей задачей руководителя –
подбор кадров, а затем их обучение. Психологические методы (Х.
Мюнстергберг) были развиты для подбора рабочих, чьи умственные и
физические качества удовлетворяли бы требованиям практической работы.
Гантт выдвинул идею использования инструктора по обучению каждого
сотрудника хорош выполнения работ.
Разработка проблем научного управления столкнулась с необходимостью
анализа построения и создания принципов функционирования организации в
целом, то есть теории организации. Соответствовали такой потребности
практики стали работы Г. Файоля, предложившего ряд организационных
канонов: структурные принципы (разделение труда, единство руководящего
центра, централизация власти, сочетание власти с ответственностью,
подчиненность низших эшелонов власти верхним); принципы процесса
(справедливость, дисциплина, единоначалие , подчиненность индивидуальных
интересов общим целям и задачам, стимулирования работников,
корпоративный дух); принципы конечного результата (порядок; стабильность
пребывания менеджеров на своих должностях, инициатива) [11].
В бюрократической теории организации М. Вебера бюрократия
относится к социологическим представлениям о рационализации коллективной
деятельности (бюрократия имеет разные значения: в одних случаях это понятие
характеризует форму правления с жестко отработанными процедурами; в
других – бюрократией обозначают негативные последствия деятельности
крупных организаций). Он описывает форму или схему организации, что
гарантирует предсказуемость поведения наемных работников (5 характерных
особенностей организации идеального типа) [11].
Исследования Лайкерта (по фактам эффективной организации) привело
его к выводу, что эффективные организации значительно отличаются от
неэффективных рядом структурных измерений. Согласно Лайкерту,
эффективная и организация, которая побуждает руководителя сосредоточить
главное внимание на стремлении создать эффективную рабочую группу с
высокопроизводительными
целями.
Он
предложил
принципы
функционирования эффективной организации, каждый из которых показывает
соотношение характеристики поклассической теорией организаций с
организацией «Системы 4», разработанной самим Лайкертом. Согласно
Лайкерта, «Система 4» – это направление, по которым должны двигаться более
эффективные и прибыльные организации. А план развития организации должен
включать три подхода: принцип взаимной поддержки; групповое принятие
решений и групповые методы руководства; постановку высоких
производственных целей [13].
23
Универсальная теория формирования организаций Гласиера выделяет
соотношение около четырех подсистем в каждой организации: исполнительной,
апелляционной, представительной и законодательной.
Выделяют два исторически сложившиеся подходы к формированию
организационных структур под воздействием внешних факторов. Первый –
теория организационного потенциала И. Ансоффа, рассматривает организацию
как систему, осуществляющую взаимосвязи с источниками ресурсов и с
внешней средой, второй – динамический, изучает влияние внешней среды на
организацию и решает организационные проблемы. Сначала рассматривают
модель фирмы в условиях стабильных внешних связей с одним рынком сбыта
(функциональная структура), затем модель фирмы в условиях стабильных
внешних связей – с несколькими рынками сбыта (дивизиональная структура).
Динамическому окружению больше соответствует модель фирмы "Проектфункция" (проектная матричная структура).
Поведение современных фирм можно структурировать по трем
направлениям, тремя основными стратегиями: достижения экономичности
использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности; активная
политика в сфере нововведений (рис. 2.1) [11].
В зависимости от того, какая стратегия преобладает, выбирают тот или
иной вид структуры. Использование нескольких стратегий требует образования
матриц различных видов структур в рамках одной компании.
Изменение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с
людей, управляющих. Затем следуют: изменение системы ценностей,
действующей на фирме, перестройка информационных потоков, других
элементов. Вообще есть организации, которые остро реагируют на все
изменения внешней среды. Тогда для каждого конкретного случая должна быть
установлена оптимальная частота организационных перестроек. Сам же
процесс изменения определяют внешними условиями.
Продукт
(элемент нововведений)
Географический элемент
(конкурентоспособность)
Функциональный
элемент
(экономический)
24
Рис. 2.1 – Трехмерность поведения фирмы в современных условиях
В теории институтов и институциональных изменений Д. Норт показал,
что организационные факторы играют более важную роль, чем технические,
поскольку ведут к изменению институтов (законы, кодексы поведения, типы
отношений и связей, наборы правил, процедур), которые в свою очередь
влияют на развитие экономики. Институциональные изменения происходят
медленно, так как институты – это результат исторических изменений,
формирующих индивидуальное поведение.
Среди современных направлений теоретических разработок выделяют:
реинжиниринг
(перестройка
на
современной
информационной
и
технологической основе организации производства и управления); концепцию
внутренних рынков корпораций (перенос закономерностей и принципов
рыночного хозяйства к внутренней деятельности корпораций); теорию альянсов
(интеграционные процессы в управлении, ориентированные на более
эффективное использование ресурсов и приводят к горизонтальному
объединению организаций) [14].
Таким образом, осознавая, что каждая организация не может существовать
в изменяющейся среде в статическом виде, а должна адаптироваться к нему,
следует перейти к рассмотрению жизненного цикла организации. Это
обусловлено тем, что организации зарождаются, развиваются, ослабевают и,
наконец, прекращают свое существование. Все эти процессы протекают во
времени. Поэтому руководитель должен знать, на каком этапе развития
находится организация; оценивать, насколько принятый стиль руководства
соответствует этому этапу. Применяя понятие жизненного цикла, можно
увидеть следующее: существуют этапы, через которые проходят организации, и
переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не
случайными.
Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе
по объяснению того, как продукт проходит через этапы рождения или
формирования, роста, зрелости и спада. Организации имеют некоторые
исключительные
характеристики,
которые
требуют
определенной
модификации понятия жизненного цикла [14].
Основные этапы жизненного цикла организации (создание, рост, зрелость
и упадок) изображены на рис. 2.2.
25
Результативность деятельности
Рис. 2.2 – Жизненный цикл организации (в общем виде)
На основе проведения исследований и обобщения накопленного опыта
стадии жизненного цикла организации можно представить более детально
(табл.2.1) с характеристиками основных свойств организации на каждом
периоде ее развития [11].
26
27
На разных стадиях жизненного цикла организаций управление имеет свои
характерные особенности (табл. 2.2) [13]
Таблица 2.2 – Управление на разных стадиях жизненного цикла
предприятия
Название
Характерные особенности менеджмента
этапа
1
2
Зарождение Начало формирования стратегического потенциала предприятия.
Главная цель – выживание «на рынке».
Организация труда – направленность на максимизацию прибыли.
Основная задача – выход «на рынок», первое сочетание
составляющих производственного процесса, преодоление
барьеров "входа".
Ускорение Главная цель – краткосрочную прибыль и ускоренный
роста
рост.
Основная задача – закрепление «рынка».
Организация труда – направление на планирование прибыли и
разработку механизма стимулирования, повышения степени
агрессивности конкурентной стратегии предприятия,
возникновение системы связей производственного процесса.
Замедление Главная цель – систематический, запланирован рост и
роста
формирование индивидуального имиджа.
Основная задача – рост по разным направлениям
технологического процесса, повышения уровня организации
труда, полное преодоление барьеров "входа", окончание
формирования кадровой подсистемы, начало обновления
технологической
базы,
тенденция
общего
снижения
рентабельности.
Зрелость
Высокий уровень развития предприятия, производительность
использования ресурсов.
Главная цель – обеспечение стабильности, сохранения
достигнутого уровня развития на длительный отрезок времени;
выбор оптимальной системы отношений; начало реорганизации
основных звеньев технологического процесса и основных
подсистем предприятия, тенденция старения персонала.
Упадок
Главная цель – обеспечение роста обновления всех функций
предприятия за счет коллективизма.
Основная задача – омоложение.
Организация труда – внедрение современных достижений
научной организации труда (НОТ).
28
Продолжительность жизненного цикла для различных организаций и
предприятий – разные, как и виды кривых жизненного цикла (рис. 2.3).
Т
а) средний успех
б) сногсшибательный успех – упадок
Рис. 2.3. – Графическое изображение видов жизненного цикла организаций
29
в) «звездный»
г) переменная карьера
30
Продолжение рис. 2.3
д) резкий упадок и возобновление
е) запоздалое признание
Цель предприятия (как главная, так и промежуточная) зависит от стадии
жизненного цикла предприятия (табл. 2.3).
31
Табл. 2.3 – Зависимость целей предприятия от стадии его
жизненного цикла
№ п/п Стадии
жизненного
цикла
1
Рождение
2
Детство
3
4
5
6
7
Главная цель
предприятия
Промежуточная цель предприятия
Выживание
Выход на рынок
Кратковременная прибыль Укрепление положения «на
рынке »
Юность
Ускоренный рост объема Интересы своей части
продаж и прибыли
«Рынка»
Ранняя
Постоянный рост объема Диверсификация
деятельзрелость
деятельности
ности
(освоение
новых,
дополнительных направлений деятельности)
Зрелость
Формирование имиджа
Укрепление положения
предприятия и сбалан- предприятия на освоенном
сированный рост
рынке
Старение
Сохранение позиции
Обеспечение стабильности
хозяйственной деятельности
Возрождение Поиск
дополнительных Техническое
перевооружеимпульсов в деятельности ние,
новые
поставщики,
предприятия
внедрение новых технологий
и др.
Не менее интересным является вопрос изменения эффективности
формирования функционирования и развития организации на протяжении ее
жизненного цикла в диапазоне основных конфигураций, определяемых
комплексом разнообразных факторов развития (рис. 2.4).
32
Рис. 2.4 – Модель изменения эффективности
Конфигурация А соответствует форсированном на стадии становления
повышению эффективности функционирования организации, с постепенным ее
последующим уменьшением, что обусловлено, как правило, заложенной
ориентацией. Это характерно для специализированных организаций, устойчиво
позиционированных в стремительно развивающих и быстро отработанных
системах товаров и услуг перспективно-ограниченного спроса (венчурные
организации).
Конфигурация С отражает постепенное повышение эффективности на
стадии становления и развития организации с стремительным подъемом и
резким падением эффективности ее деятельности (резервные организации для
ее функционирования в конъюнктурно выгодный период). Отработав
потенциал такого периода, эти организации, как правило, целенаправленно и
быстро ликвидируются или "сворачиваются", высвобождая ресурсы для
создания новых, возможно подобных организаций.
Конфигурация В отражает самую конструктивную модель развития
жизненного цикла организации, которая обусловлена целым рядом факторов.
Прежде всего такая конфигурация максимально использует весь потенциал
повышения эффективности организации (площадь эпюры В), что является
главной целью ее функционирования, аналогичная оценка непосредственно
возникает из сопоставления площади эпюр допустимой и оптимальной
эффективности, рассчитанных в проекциях точек 1-Едоп-4 и 2-Еопт-3. Такое
сопоставление показывает преимущества конфигурации В за устойчиво
обнаруженными зависимостями, характеризующие эффективность развития на
протяжении жизненного цикла организации. Конфигурация В –
целенаправленная оптимизированная модель функционирования и развития
33
организации на протяжении ее жизненного цикла, что существенно повышает
управляемость.
Таким образом, обзор теоретического и практического опыта работы
позволяет сделать общий вывод: выживание и эффективность деятельности
предприятия зависят от периодического и планомерного изменения целей,
кадрового состава и руководства организацией.
С развитием организации (вследствие изменений в окружении
предприятия) развивались и конкурентные стратегии предприятия [12, 14, 15].
«Стратегия пионера»
Пионерами рынка являются компании, инициирующие его появление и
развитие за счет создания принципиально нового товара и внедрения новой
маркетинговой стратегии или разработки новых технологий, которые
существенно уменьшают производственные затраты или повышающие
доступность товара. Такие фирмы используют "право первого хода" и могут
при его правильном использовании превратиться в лидеров рынка.
Преимущества стратегии: наглядная отличительное преимущество; выше
цены; издержки переключения; экономия, обусловленная накопленными
знаниями и ростом масштабов производства. Но надо действовать быстро и
масштабно, чтобы заранее обеспечить конкурентные преимущества. «Стратегия
пионера» предусматривает первоначальное сосредоточение усилий на одной
нише рынка с последующим массовым развертыванием действий (то есть от
ориентации на определенную нишу – до массового рынка; от стратегии
освоения – к стратегии глубокого проникновения).
Для защиты своей позиции и максимального использования преимуществ
стратегии пионера можно использовать следующие "поддерживающие"
стратегии: лучшая защита - нападение; позиционная оборона, защита флангов;
предупредительные оборонительные действия; отражения атаки; мобильная
оборона; вынужденное сокращение [7].
Претендент на лидерство
Претендентами на лидерство называют компании, которые стремятся
превзойти ведущего в данный момент товаропроизводителя и занять его место.
Нападение на лидера должно быть тщательно подготовлен, поскольку лидер
имеет более высокую норму прибыли, а следовательно - достаточно ресурсов
не только для самообороны, но и для проведения "военных действий" против
конкурентов. Проще атаковать лидера на стадии развития рынка (то есть
«пионера»), когда он не в состоянии противодействовать решительным
действиям конкурента.
К тому же претендент имеет определенные преимущества перед
«пионером», который возложил на себя все начальные риски. К наиболее
распространенным просчетов «пионеров» относятся: маркетинговые ошибки;
товарные просчеты; применения устаревших технологий; ограниченность
ресурсов.
34
На ранней стадии развития рынка наиболее эффективной стратегией
претендента на лидерство являются поиск новых сегментов рынка и
предложение новых модификаций (новые сегменты рынка, новые качества
товара; фронтальный «наступление»; фланговая «атака»; попытка «окружение»,
«партизаны» в тылу врага; обходной маневр) [7].
Компании, стремящиеся занять единую рыночную нишу
Все успешные маркетинговые стратегии ориентированы на занятие
рыночной ниши. Однако, если крупные компании стремятся занять несколько
их, то небольшие компании, которые придерживаются этой стратегии,
стремятся занять одну – единственную нишу, что значительно усложняет их
жизнь. Стратегия "единой ниши» жизнеспособна на этапах возникновения и
роста.
Жизнеспособная стратегия занятие «ниши» предусматривает выполнение
нескольких условий: наличие отдельного «ниши»; наличие особой структуры
затрат; отсутствие стратегического интереса у конкурентов; отсутствие
потенциала «ниши»; долгосрочная стабильность. Когда развитие рынка
приближается к стадии зрелости, вероятность соблюдения этих требований
уменьшается [7].
Несмотря на то, что каждый рынок имеет свой уникальный характер и
структуру, есть довольно много общего в проявлении конкуренции от рынка к
рынку, и поэтому появляется возможность использования единого
аналитического аппарата для выявления природы и интенсивности
конкуренции.
Согласно исследованиям известного английского ученого в области
конкуренции М. Портера, состояние конкуренции на определенном рынке
можно охарактеризовать пятью конкурентными силами (рис. 2.5) [15].
35
Рис. 2.5 – Модель пяти сил конкуренции (по М. Портеру)
1. Соперничество между конкурирующими продавцами одной отрасли;
2. Конкуренция со стороны товаров, которые произведены фирмами
других отраслей, являющихся заменителями и конкурентоспособных по цене;
3. Угроза входа в отрасль новых конкурентов;
4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков;
5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.
Представленная модель М. Портера является удобным концептуальным
инструментом для диагностики конкурентной напряженности на рынке и
определения важности и силы каждого из конкурентных сил, а ее
использование показывает, как эти пять сил взаимодействуют между собой,
создавая целый спектр обстоятельств, которые называют конкуренцией.
Для оценки перспективных возможностей предприятия по росту
эффективности функционирования и укрепления конкурентоспособности, на
рынке используют понятие "стратегический потенциал" и "конкурентный
статус" предприятия.
Определения стратегического потенциала предприятия обосновывают на
использовании системного подхода к рассмотрению условий и результатов
функционирования предприятия, его целенаправленности. Согласно этому
подходу предприятие рассматривают как систему ресурсов, которая вступает во
взаимодействие и обусловливает достигнутые результаты. Основными видами
36
ресурсов: технические, кадровые, пространственные, информационные,
финансовые и ресурсы организационной структуры [14].
Потенциальные возможности предприятия при наиболее эффективном
использовании
ресурсов
характеризуют
стратегический
потенциал
предприятия. Уровень освоения потенциальных возможностей предприятия
определяет конкурентный статус предприятия (КСП). Этот статус
характеризует возможности предприятия к конкурентной борьбе, предпосылки
достижения определенных конкурентных преимуществ, т.е. оценивает
ресурсную подготовленность предприятия к реализации стратегических целей
и задач, определяет благоприятность условий внешней среды для создания и
поддержания конкурентных преимуществ и оценивается в долях единицы [40],
например:
0 <КСП <0,4 – слабая позиция;
0,5 <КСП <0,7 – средняя позиция;
0,8 <КСП <1,0 – сильная позиция.
Таким образом, мы подошли к тенденции организационных изменений
настоящего со взглядом в будущее [3, 6]. В исторической ретроспективе можно
проследить три фазы фундаментальных изменений в организациях: первая фаза
– отделение управленческих функций от собственников и превращение
управления в профессию; вторая фаза – появление командноадминистративных организаций с вертикальной подчиненностью и высоким
уровнем централизации; третья фаза – переход к организациям с
преобладанием горизонтальных структур и связей, информационных
технологий, основанных на широком использовании специальных знаний и
системных методов принятия решений [8].
Период, что мы сейчас переживаем, характеризуется изменениями,
которые стали нормой. Сегодня все смирились с "неизбежностью" изменений.
Управлять изменениями нельзя, но их можно опередить. Поэтому сейчас
происходит переход от организационной рационализации, основанной
преимущественно на накапливаемом опыте, к всестороннему применению
временных знаний, знаний "на стыке", информационных сетей, компьютерного
образования. Активизируется интеграция в управлении путем образования
ассоциативных структур, альянсов. Приобретают силу процессы комплексной
реструктуризации с переходом к организациям с внутренними рынками,
сокращение
размеров
организационных
звеньев,
организационного
самонастройки. Все это призвано обеспечить ликвидацию противоречий и
антагонизмов в функционировании современных организаций, сдерживающих
эффективное использование производственного и интеллектуального
потенциала [5, 9]. Кроме того, на передний план выходят такие измерители,
как: интеллектуальный потенциал; удовлетворенность потребителей;
социальный прибыль; организационная культура. Такие критерии
ориентированы на перспективу.
Нужны организации – лидеры изменений. Лидер перемен рассматривает
каждое изменение как новую благоприятную возможность, он ищет их и знает
37
как сделать их максимально эффективными для внешней и внутренней
деятельности организации. Для этого необходимы:
– политика, направленная на создание будущего;
– методика поиска и прогнозирования изменений;
– стратегия внедрения изменений во внутренней и внешней
деятельности организации;
– политика, позволяющая уравновесить изменения и стабильность
(политика, которая создает будущее; организована ликвидация;
плановое совершенствование; использование успеха; инициирование
изменений; «окна» возможностей; пилотный проект; изменения и
стабильность).
Изменения и стабильность – это два полюса. Чем лучше приспособления к
изменениям, тем сильнее потребность в стабильности, тем сильнее нужно
уравновесить быстрые изменения некоторой неизменностью. Достижение
такого равновесия - одна из главных задач будущего [14].
38
Контрольные вопросы и задания
1. Сущность научного управления.
2. Принципы организации А. Файоля.
3. Бюрократическая теория организации.
4. Характеристика организации "Система 4" Лайкерта.
5. Теория Гласиера.
6. Теория организационного потенциала.
7. Теория институтов и институциональных изменений.
8. Современные направления теоретических разработок.
9. Этапы жизненного цикла организации.
10. Характерные черты стадии развития организации.
11. Управление на стадии жизненного цикла предприятия.
12. Характеристика стратегии пионера.
13. Характеристика стратегии претендента на лидерство.
14. Характеристика стратегии компании, стремящейся занять единую
рыночную нишу.
15. Характеристика конкурентных сил (по М. Портеру).
16. Раскройте понятие "стратегический потенциал" предприятия.
17. Опишите систему ресурсов, которые используют на предприятии.
18. Раскройте понятие «конкурентный статус предприятия».
19. Охарактеризуйте основные принципы политики перемен.
20. Что такое «пилотный проект»?
21. Охарактеризуйте фазы фундаментальных изменений в организациях
ХХ века.
22. Что такое «организованная ликвидация»?
23. Раскройте принцип политики перемен "Окна возможностей".
Рекомендуемая литература
1. Гвишиани Д. М. Организация и управление. – М.: Из-во МГТУ им. Н.
Э. Баумана, 1998. – 332 с.
2. Г. Мильор. Менеджмент: достижение цели. Управление на основе
здравого смысла / Пер. с англ. – М.: Автор, 1993 – 340 с.
3. Гибсон Д., Иванцевич Д. М., Доннелли Д. Организация: поведение,
структура, процессы. Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФА – М, 2000. – 622с.
4. Гончаров В. В. Менеджмент в рамках основных фаз управленческого
цикла. – М.: МНИИПУ, 1998. – 96 с.
5. Грейсон А., О'Дейл. Американский менеджмент на пороге ХХІ века. –
М.: Экономика, 1991.
6. Гуняр Ф., Келли Д. Преобразование организации. Пер. с англ. – М.:
Дело, 2000. – 376 с.
7. Дойль П. Маркетинг – менеджмент и стратегия / Под ред. Ю. Н. Каптуревського. – СПб.: Питер, 2002. – 544 с.
39
8. Друкер П. Эффективное управление. – М.:ФАИР – Пресс, 1998. – 288 с.
9. Друкер П. Задачи менеджмента в ХХІ веке – М.: Изд. дом. «Вильямс»,
2000. – 272 с.
10. Мазаракі А. А., Лігоненко Л. О., Ушакова Н. М.: Економіка
торговельного підприємства – К.: Хрещатик, 1999. – 800 с.
11. Мильнер Б. З. Теория организаций. – М.: ИНФРА – М, 1998. – 336 с.
12. Минго Д. Секреты успеха великих компаний: 52 истории из мира бизнеса и торговли. Пер. с англ. – М.: Филинъ; СПб.: ПитерПресс, 1995. – 249 с.
13. Опорний конспект лекцій з дисципліни «Менеджмент підприємства».
ч 1. – К.: КДТЕУ, 1998. – 88 с.
14. Осовська Г. В., Осовський О. А. Менеджмент організацій: Навчальний
посібник. – К.: Кондор, 2007. – 676 с.
15. Портер М. Конкуренция / Пер. с англ. – М.: Изд. дом «Вильямс», 2002.
– 496 с.
40
Глава 3. Организация управления предприятием.
Управленческие модели
Краткое описание главы: Порядок учреждения предприятия.
Учредительные документы и их подготовка. Уставный фонд и его
формирование. Государственная регистрация. Деятельности предприятий
бизнеса. Влияние ситуационных факторов на проектирование организации.
Элементы проектирования организации. Главные формы проектирования
организации. Особенности разновидностей структур управления. Новые
формы структуры организации. Процесс организации управления и его
составляющие. Принципы организации управления. Суть деятельности
организации. Взаимосвязь элементов управления. Основы реструктуризации
управления. Американские теоретики о теории моделей. Ценовые
управленческие модели. Модели организации как объекта управления.
Поведенческие и административные модели организации.
3.1. Нормативно-правовая регламентация и порядок основания
предприятия
Основать собственное дело может любой человек. Для этого должна быть
идея, которая будет заложена в ее основу. Идея является отправной точкой
предпринимательской деятельности. Выбор деятельности – сложный процесс.
Выделяют сферы видов деятельности: производство, услуги, идеи
(интеллектуальное
производство);
коммерческая
деятельность;
внешнеэкономическая деятельность. Идея и вид деятельности взаимосвязаны,
но еще необходимо подобрать форму организации и стадии функционирования
предприятия (рис. 3.1)
Наладить собственное дело можно организацией или созданием:
индивидуального предприятия (с правом или без права юридического лица, как
субъект индивидуальной трудовой деятельности); частного предприятия или
семейного; стать учредителем общества; купить существующее предприятие;
купить контрольный пакет акций; применить франчайзинг [1].
После этого необходимо выполнить целый ряд работ по юридическому
оформлению организации. Работы условно делят на этапы утверждения
организации и регистрации организации (для индивидуальной формы
предпринимательства без образования юридического лица этапы совпадают).
Начальный этап образования предприятия очень ответственный: определение
миссии, формирование целевых ориентиров; избрания сферы деятельности,
определение целей, оценка и анализ внешней среды; прогнозирования
потенциала; построение модели согласования интересов участников
деятельности предприятия; оценка стратегии деятельности предприятия. После
его окончания начинается подготовительный этап образования предприятия.
Его составляющие: создание учредительного договора и составления устава
предприятия, определение юридического адреса; составление пакета
41
протоколов о намерениях сотрудничества, согласование перспективы работы с
банком и его выбор; утверждении пакета учредительной документации. Все
копии регистрационных документов необходимо заверить нотариально. Этап
создания в случае акционирования (или вкладчиков) содержит выполнение
следующих работ: разработка учредительных документов, проведение собрания
учредителей; формирования уставного фонда; представления учредительных
документов на регистрацию.
Рис. 3.1 – Стадии функционирования предприятия бизнеса
Пакет учредительных документов зависит от юридической формы
предприятия [20, 21, 22, 23]; однако процедура их образования в основном
одинакова для всех. Учредительные документы разделяют на: основные
(определяются законодательством и, конечно, состоят из Устава и
учредительного договора) и дополнительные (устанавливают местные органы
регистрации и представляют собой различные справки).
42
Уставный капитал (фонд) организации определяется юридической формой
предприятия. Порядок его формирования имеет специфические особенности
для индивидуальных и коллективных предприятий. В первом случае уставный
капитал формируют, как правило, за счет собственных средств. Он не
фиксированный законодательством. Во втором случае уставный фонд
формируют на основе долевого, долевого или акционерной собственности.
Сроки, размер, порядок внесения вкладов каждого учредителя (участника) в
уставный фонд обусловливают в учредительных документах.
При создании уставного фонда в обществах с ограниченной и
дополнительной ответственностью (согласно действующему законодательству)
необходимо иметь уставный фонд в размере 625 минимальных заработных
плат, установленных на момент регистрации. Учредители обязаны
сформировать 30% уставного фонда, для чего в банке открывают временный
счет, а полная сумма уставного фонда должна быть внесена в течение одного
года с момента регистрации. В дальнейшем, в процессе деятельности его можно
увеличивать или уменьшать, но он не должен быть меньше 625 минимальных
зарплат.
На практике возможен переход от государственного предприятия до
акционерных обществ. Этот процесс может осуществляться по направлениям:
через аренду с постепенным выкупом; путем корпорации; через создание
акционерного общества физическими или юридическими лицами с целью
мобилизации инвестиционного капитала.
Регистрационный этап образования предприятия имеет следующие
составляющие: формирование пакета регистрационной документации (решение
собственника имущества о создании субъекта предпринимательской
деятельности (СПД) или учредительный договор; устав; регистрационная
карточка; документ, подтверждающий уплату регистрационного сбора;
заверенная нотариально копия свидетельства о государственной регистрации
юридического лица, если она является одним из совладельцев . Параллельно
идет постановка на учет в налоговых органах); внесения необходимой суммы
уставного фонда и обязательных платежей; получение свидетельства о
регистрации; получение кода и печати; постановка на учет в статут управления,
регистрация в налоговой администрации и пенсионном фонде; открытие счета в
учреждении банка. С момента получения свидетельства о регистрации
предприятие приобретает статус юридического лица.
Конкуренция, что происходит на рынке, приводит некоторые фирмы до
банкротства [17, 19]. Прекращение деятельности предприятия осуществляют
через реорганизацию или ликвидацию [23]. За реорганизации: слияние;
присоединении; разделения; выделения и преобразования. За ликвидации: по
решению суда; по личной инициативе; по истечении срока функции обновления
или цели; по решению высшего органа.
Ликвидации предприятия осуществляет ликвидационная комиссия за
публикации в официальной прессе информации о ликвидации. Имущество
предприятия, его средства после расчетов с бюджетом, кредиторами, оплате
43
труда сотрудников распределяются между учредителями. Споры об оплате
труда рассматривают в судебном порядке. Ликвидации предприятия
осуществляет ликвидационная комиссия за публикации в официальной прессе
информации о ликвидации. Имущество предприятия, его средства, после
расчетов с бюджетом, кредиторами, оплате труда работников распределяются
между учредителями. Споры рассматривают в судебном порядке. Ликвидации
предприятия считают завершенной с момента внесения записи в
государственный реестр.
3.2. Методология проектирования системы управления
Организацию характеризуют следующие общие признаки: определение ее
характера кадрами и менеджментом; объединением процессов, которые без
этого взаимодействуют неэффективно; сохранением запланированного порядка
процесса;
определением зависимости от процесса гибкостью, обеспечивающей
функционирование системы в изменяющихся условиях; единством рабочих
процессов и процессов управления как результата разумного разделения труда
[17, 24].
Организация – это единство состояния и процесса, поскольку обеспечивает
стабильные организационные решения, но сама лишь относительно стабильная
вследствие постоянного развития внешней и внутренней среды фирмы,
ситуационных факторов. Выделяют четыре группы таких факторов: состояние
внешней среды; технология работы внутри организации; стратегия предприятия
в отношении ее целей; поведение работников [3, 10, 17].
Основа современного представления об организационном проект берет
начало с бюрократической модели, основанной на легитимной формальной
системе власти (М. Вебер – пять признаков идеальной бюрократии).
Д. Вудвард первой обнаружила связь между технологией и
проектированием организации. А. Чендлер сформулировал принцип, согласно
которому проектирование организации должно соответствовать стратегии,
выбранной фирмой.
П. Лоуренс и Д. Лорч доказали, что каждый организационное
подразделение имеет свою собственную среду и реагирует на него, а также
предложили параметры определения степени диверсификации.
Выбор организационной структуры, таким образом, зависит от влияния
ряда факторов. Наиболее значимыми из которых являются: размер предприятия
и степень диверсификации его деятельности; геоэкономическая характеристика
предприятия; стратегия, реализуемая предприятием; торгово-технологический
процесс; характеристика воздействия внешней среды; отношения на
предприятии управленцев и сотрудников [17].
При этом необходимо учитывать норму управляемости и контроля
(количество специалистов, подчиненных одному руководителю). При росте
организации образуются новые уровни управления и структурные
44
подразделения. Структура управления обеспечивает выполнение общих и
конкретных функций управления, сохраняет необходимые вертикальные и
горизонтальные связи, распределение элементов управления ("управленческий
крест").
Вертикальное распределение определяют числом уровней управления, а
также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное
распределение определяют по отраслевому признаку. Он может быть
ориентирован на: подпроцессы промышленного производства; изделия,
изготавливаемые; пространственные производственные условия.
Организационная структура регулирует: распределение задач между
подразделениями; их компетентность в решении определенных проблем; общее
взаимодействие этих элементов.
Основные законы рациональной организации: упорядочение задач
согласно важнейшими точками процесса; приведение управленческих задач в
соответствие с принципами компетентности и ответственности; обязательное
распределение ответственности; кратчайшие пути управления; баланс
стабильности циклически повторяющихся действий.
Проектирование организации связано с принятием ее руководством
решений, имеющих отношение ко многим сферам жизнедеятельности
организации: разделение труда и специализация; департаментализация и
кооперация; связь в организации и координации; масштаб управляемости и
контроля; иерархия организации и ее цепи управление; распределение прав и
ответственности; централизация и децентрализация.
Схема организационной структуры управления отражает статическое
положение подразделений и должностей, характер связей между ними
(формальная организация). Число вертикальных рядов подразделений
указывает на количество уровней управления организации [10].
Различают
связи:
линейные
(административное
подчинение);
функциональные (по сфере деятельности без прямого административного
подчинения);
межфункциональные,
или
кооперационные
(между
подразделениями одного уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов
организационных структур управления: линейная; функциональная; линейнофункциональная; дивизиональная; матричная; множественная. Из многих
других: конгломератная; филиальная; адаптивная; венчурная; проектная.
Каждая из структур управления имеет как преимущества так и недостатки.
Работы упомянутых структур позволяет найти критерии их оптимального
использования.
Сегодня продолжаются поиски и эксперименты с новыми формами
проектирования организации: групповая, виртуальная, учебная и другие.
Таким образом, суммируя вышеизложенное, приведем недостатки в работе
организационных структур большинства украинских предприятий:
45
– чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых
руководителях с неизбежным снижением эффективности управления в
связи с перегрузкой;
– наличие большого количества заместителей директора с размытыми и
перекрестными диапазонами ответственности;
– неадекватная информационная поддержка коммерческой, финансовой
и других видов деятельности предприятия;
– недостаточная или структурно размытая работа с персоналом (отдел
кадров, отдел работы с персоналом; отдел труда и заработной платы и
проч.)
– отсутствие или формальное наличие жизненно-необходимых
финансово-экономических
подразделений
и
руководителей,
отвечающих за результаты финансово-экономической деятельности
предприятия;
– отсутствие службы управления изменениями, которая ориентирует
организацию к конкретному моменту времени на требования внешней
среды [17, 18].
Приведенные выше факторы свидетельствуют о том, что большая часть
задач остается нерешенными, поскольку ответственного лица нет вообще, или
таких руководителей много.
Важнейшие принципы, которым должны соответствовать эффективные
организационные структуры и функции предприятия:
– соотношение генеральной цели реорганизации (развития) предприятия
с цепочкой перехода от целей организации к ее структуре
(цель
стратегическая концепция развития
стратегия развития
организационной структуры организационная модель организационный проект организационная структура предприятия);
– адаптированность структуры и функций, то есть способность
эффективного приспособления к новым задачам и условиям их
решения;
– обеспечение оптимального уровня централизации руководства
фирмой, как правило со снижением числа связей, замкнутых на
первого руководителя, и четкого разделения функций директора по
производству и главного инженера;
– системное использование концепции проектного менеджмента с
глубоким отработкой начальной (прединвестиционной) фазы
проектов;
– наличие системы менеджмента качества;
– создание целостной системы корпоративного и производственного
планирования;
– системное использование современных информационных технологий;
– развитая система маркетинга;
– наличие подразделения по связям с общественностью;
46
– создание системы персональной ответственности за реализацию
каждой функции (устанавливают одного ответственного – того, кто ее
осуществляет);
– структура должна обеспечивать нормальный уровень управляемости
(количество филиалов и других структурных подразделений, запертые
на руководителя – 3÷5; количество подчиненных – 3÷12; обеспечения
совместительства должностей по вертикали и по горизонтали на всех
уровнях с коэффициентом совместительства для аппарата руководства
на уровне 0,8÷0,85);
– наличие гибкой коммерческой службы, организованной по
региональным и продуктивным принципами с полномочиями и
ответственностью за принимаемые решения по продажам и закупкам;
– создание службы управления изменениями;
– введение должности директора-администратора с передачей ему всех
вспомогательных и обслуживающих подразделений;
– частичное вынос за пределы фирмы задач, требующих значительных
затрат и высококвалифицированных кадров (маркетинговые
исследования, трастовое управление временно свободными ресурсами,
меры по налоговому планированию, управлению имуществом,
разработка бизнес-планов инвестиционных проектов).
Также необходимо осветить вопрос оптимизации организационной
структуры, которую рассматривают как приведение ее при взаимодействии с
рынком в состояние, способствующее максимально эффективному достижению
целей предприятия в рамках принятой стратегии [2]. Оптимизация
организационной структуры изменяет эффективность предприятия следующим
образом (рис. 3.2):
47
Рис. 3.2 – Изменение эффективности предприятия при оптимизации
организационной структуры (t1 – этап диагностики и выработки рекомендаций;
t2 – этап внедрения изменений; t3 – этап адаптации).
Идеальная эффективность недостижима при любых обстоятельствах. При
всякой оптимизации с течением времени происходит частичный возврат к
старым методам работы и взаимодействия. Это объективный процесс.
3.3. Элементы управления предприятием и их взаимосвязь
На каждое предприятие как открытую систему внутренней и внешней
среде осуществляет различное влияние. Для того, чтобы удержать целостность
и способность функционировать, система управления предприятия отвечает на
него определенным противодействием в определенное время. Содержание
процесса
управления
характеризуют
следующей
направленности
управленческого влияния: определение норм и критериев эффективности и
ограничений. Основные элементы управления предприятием: стратегия;
структура; системы; состав персонала; стиль; сумма навыков; общие ценности
.Элементы управления разделяют на: жесткие (стратегии; структура; системы)
и мягкие (состав персонала; стиль; сумма навыков; совместные ценности).
Существуют результативный и действенный подход к управлению
предприятием. Исследование процессов управления производством состоит из
этапов: постановка задачи и определение целей исследования; обследование
форм и методов управления производством с оценкой и сравнительным
анализом; определение "узких" мест в управленческом процессе, определение
положительных и отрицательных факторов влияния на управление в
организации; поиск критериев оценки эффективности управления, разработка
рекомендаций,
направленных
на
повышение
эффективности;
экспериментальная проверка [10, 17].
Современные принципы управления подразделяют: на общие (принцип
сочетания демократизма и целесообразного экономического централизма;
достижение высокой эффективности в любой деятельности; принцип
стимулирования; единоначалия; принцип научности; принцип правильной
расстановки кадров и подготовки; интегрированности ; принцип соответствия и
др.). И специальные (важнейшим из них является принцип обеспечения
прибыльности бизнеса в сочетании с максимальным благосостоянием
работников предприятия; принцип приоритета потребителя, высокое качество и
доступные цены и т. др.).
Первый элемент организационной деятельности – специализация работ. Во
избежание
проблем,
связанных
со
специализацией,
существуют
альтернативные подходы: ротация работ; укрупнение технологических
операций; разнообразия процесса работы; изменение характеристики работы и
методов рабочих групп.
48
Второй элемент организационной деятельности – структуризация, т.е.
группировка работ по определенной логике (функциональное разделение и
разделение по продукции, за потребителями, за размещением).
Третий элемент организационной деятельности – отчетность (для
отображения субординации и управленческой нормы, вертикальной и
горизонтальной организации).
Четвертый элемент организационной деятельности – полномочия
(делегирования, децентрализация и централизация).
Пятый элемент организационной деятельности – координация [4].
Центральный элемент организационного механизма – структура
управления, которая сочетает техническую, экономическую, производственную
и социальную сторону деятельности предприятия, регламентирует внутренние
производственные связи и с помощью которой достигается устойчивая система
служебных взаимоотношений между структурами и работниками аппарата
управления. Структура управления – это упорядоченная совокупность
взаимосвязанных элементов, определяющий разделение труда и служебных
обязанностей между структурными подразделениями и работниками аппарата
управления по подготовке, принятию и реализации управленческих решений.
Структуру управления разделяют: по горизонтали – на отдельные звенья; по
вертикали – на ступени управления. Отсюда структура управления – это
количество и состав звеньев и ступеней управления. Основой вертикальных
управленческих отношений являются отношения субординации; основой
горизонтальных есть профессиональные отношения, когда каждое структурное
подразделение (работник) имеет профессиональные связи с другими
подразделениями, но получает распоряжение только сверху.
В зависимости от сочетания соответствующих функций с элементами
субординации на предприятии формируют соответствующие виды
организационных структур: линейная, линейно-штабная, функциональная,
матричная, дивизиональная и другие.
В зависимости от конкретных изменений во внутренней и внешней среде
(ситуации) предприятие проводит организационные изменения [7], т.е.
реструктуризации системы управления: реорганизация и реинжиниринг [9, 11,
13, 14, 15, 16, 25, 29, 30].
Реорганизация предполагает определенный алгоритм действий:
– подготовка (создание реорганизационной группы и разработка плана
действий);
– сбор информации и определение проблем;
– выработка и доведение до исполнителей решаемых проблем;
– организационно-техническое проектирование.
– социальное проектирование;
– преобразования.
Реинжиниринг – фундаментальное переосмысление и радикальная
перестройка бизнеса. Выступает как один из главных инструментов
49
антикризисного управления. В реинжиниринге выделяют: реинжиниринг
развития и кризисный.
Выделяют различные подходы к реструктуризации бизнес-процессов:
усовершенствование (последовательное улучшение деятельности фирмы);
перестройка (избавляются эффективных процессов с заменой на нововведение,
которое вписывается в существующую организацию и технологию); именно
реинжиниринг (радикальные преобразования в существующих технологии и
организации с переходом на качественно новый уровень бизнеса).
Реинжиниринг подразумевает определенный алгоритм действий:
– постановка целей и задач;
– создание модели существующей фирмы и бизнес-процессов;
– перепроектирование бизнес-проектов;
– разработка системы организационного взаимодействия персонала;
– подготовка поддерживающей информационной системы;
– внедрение обновленных процессов.
Реинжиниринг требует выделения специального бюджета для его
проведения.
3.4. Управленческие модели
Научное абстрагирование наиболее характерных черт экономических
явлений или процессов (возможно через составление моделей), то есть через
экономический
подход.
Эконометрическую
модель
выражают
в
математической форме (получила распространение именно в США Я.
Тинберген, Л. Клейн, А. Гольдбергер – "модели создания"; В. Леонтьев –
анализ "затраты – выпуск" для изучения межотраслевых балансовых связей,
объединенная модель "модель воспроизводства" и "модель затраты-выпуск";
концепция "дерева целей" и "дерево решений"; модели "эффективности"; А.
Этциони – модели "сравнительного анализа"; Дж. Форрестер – модели
"производственной динамики", когда поведенческая модель в основном
определяется ее структурой; последователи Дж. Форрестера – Е. Роберти,
Харфорд, Фоссетт – развивали его модели в прикладных направлениях:
научных исследованиях энергетики военной промышленности) [4]. Эти работы
продолжают в области машинного имитирование с достроенными моделями,
когда можно определить как взаимодействуют элементы системы и как система
эволюционирует [26,27,28].
По мнению многих ученых всякую целенаправленную организационную
систему можно представить как типичную модель цилеориентованои
организационной системы. Любое предприятие является социотехнических
системой, и в этом качестве оно выступает как центр "интересов", с которым
работники связывают свои планы и надежды. Предприятие также выступает как
"центр договоров", "центр действия". То есть предприятие как совокупность
центров в его организационном пространстве формируется как
"целеориентированная структура потенциала и процессов". Элементами
50
системы
потенциала
является
персонал,
средства
производства,
производственные мощности и запасы. Она характеризуется концептуальными
предположениями: в системе организации выделяют две подсистемы –
подсистему потенциала (персонал и ресурсы) и подсистему операционных
процессов; как источника действия выступают люди, а процесс действия
проявляется в направленном движении информации, материальных и
номинальных благ; принятые персоналом решения абсолютно рациональны,
согласованы, без сбоев оборудования, при абсолютном качестве
комплектующих и материалов, идеально обученным персоналом [17, 18].
Как и в модели целенаправленной системы, модель организации как
системы действия тоже можно выделить две подсистемы: систему потенциала и
систему действия. В ней выделяют три уровня процессов и три уровня
результатов: первый – образуют так называемые рабочие процессы, второй –
последствия, третий – отражение в социальном и бизнес-пространстве, которое
окружает предприятие. Контролируя их, мы получим систему действий. Итого
получилось четыре элемента, с помощью которых можно управлять
организацией в целом [5, 6, 12, 17].
Пример социально-ориентированной системы – модель организации
Питерса, Уотермана, Паскаля и Атоса "7-S" (рис. 3.3).
Рис. 3.3 – Модель организации "7- S "
В модели организации "7-S" основу процессов функционирования в
социально-ориентированной
организации
составляют
соединительные
процессе: коммуникации; принятие решений; равновесие (механизм адаптации
и стабилизации организационного целого к изменяющимся) [4].
Также используют модели: управление по целям (результатам) [4];
управления по бюджету; менеджмент-аудит.
Рассмотрим модели организации как объектов управления. Решение
проблем в процессах управления, требующие системного и комплексного
подходов немыслимо без применения моделей: теории игр; теории очередей;
управление запасами; имитационных; линейного программирования и т.
другое.
В теории организации выделяют четыре типа моделей:
51
а) механистической конструкции организации (предприятии – это
механизм, представляющий собой комбинацию средств производства, рабочей
силы, сырья и материалов);
б) организации как коллектива, сформированного по принципу разделения
труда;
в) организации как составной иерархической системы с взаимодействием с
окружением (ее основа – общая теория систем);
г) предприятия как общественной организации, в деятельности которой
заинтересованы различные группы как внутри так и за ее пределами (основа –
теоретическая концепция заинтересованных групп и стратегия ограниченной
ответственности).
В реальной действительности нет организаций, которые строили бы свою
деятельность в полном соответствии с какой-либо одной моделью. Зачастую в
них наблюдается процесс эволюционного перехода от одних приоритетов к
другим. Каждая модель, каждый элемент из перечисленных моделей,
используется в деятельности многих предприятий в той мере, насколько это
диктуется ситуацией [17].
К поведенческим и административных моделей организаций относятся:
модель управления трудом рабочих Ф. Тейлора; административная модель
организации А. Файоля; модель управления организацией на основе теории
статистического управления процессами (имеет три революционных по сути
нововведения: расширение "угла аналитического обзора"; отказ от "
менеджмента принуждения "в пользу" менеджмента сотрудничества ";
введение в практику управления понятие" организационного процесса "за
особой формы организации служебных задач); модель организации" Алмаз "Г.
Ливитт.
52
Контрольные вопросы и задания
1. Почему идея является отправной точкой, с которой начинают
собственное дело?
2. Обоснуйте выбор видов деятельности, заложенных в устав.
3. Назовите идею, которая (по Вашему мнению) является перспективной,
если бы Вы открывали собственный бизнес.
4. Какими путями можно начать собственное дело?
5. Какие документы необходимо подготовить к регистрации?
6. Какова процедура государственной регистрации?
7. Что такое устав предприятия?
8. Что такое учредительный договор?
9. Как создается уставный фонд предприятия?
10. Как формируется имущество предприятия?
11. Как меняется размер уставного фонда различных предприятий?
12. Как прекращается деятельность предприятия?
13. Каков порядок действия ликвидационной комиссии?
14. Какие ситуационные факторы влияют на проектирование организации?
15. Какие факторы влияют на построение организационной структуры?
16. Дайте характеристику основных организационных структур.
17. Какие элементы проектирования организации?
18. Охарактеризуйте бюрократическую модель организации.
19. Сравните преимущества и недостатки иерархических и адаптивных
структур управления.
20. Сравните преимущества и недостатки централизованных и
децентрализованных структур управления.
21. Охарактеризуйте проектную структуру управления.
22. Охарактеризуйте новые формы организационных структур.
23. Раскройте сущность процесса управления и его составляющих.
24. Особенности процесса управления.
25. Раскройте систему принципов в управлении: общих и специальных.
26. Охарактеризуйте основные элементы организационной структуры.
27. Раскройте преимущества и недостатки специализации.
28. По которым подходами осуществляется структуризация?
29. Охарактеризуйте составные части отчетности как элемента
организационной деятельности.
30. Раскройте специфические вопросы полномочий.
31. Обоснуйте необходимость координации в организации.
32. Раскройте суть структуры управления.
33. Охарактеризуйте взаимосвязи элементов управления.
34. Реорганизация: этапы и методы.
35. Раскройте суть реинжиниринга.
36. Определите критерий структуризации ресторана для ВИП-персон.
37. Раскройте суть эконометрических подхода к построению моделей.
53
38. Раскройте стороны и этапы построения эконометрического подхода.
39. Раскройте суть теории моделей американских теоретиков.
40. Целевые управленческие модели. Охарактеризуйте их.
41. Раскройте суть моделей организации как объектов управления.
42. Охарактеризуйте поведенческие модели организации.
43. Охарактеризуйте административные модели организации.
44. Модель организации «алмаз» Г. Ливитт.
Рекомендуемая литература
1. Барсук С.С. Підприємництво як основна організаційно-господарська
ланка. – К.: КДТЕУ, 1991.
2. Брігхем Є. Основи фінансового менеджменту / Пер. з англ. Під ред.
О.Д.Василика. – К.: «ВАЗАКО», 1997. – 998 с.
3. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шкапова О.М. Менеджмент
в організації. Навч. посібник. – К.: «Кондор», 2002. – 654 с.
4. Гвишиани Д. М. Организация и управление. – М.: Изд-во МГТУ им.Н.
Э. Баумана. 1998. – 332 с.
5. Генри Мильор. Менеджмент: достижение цели. Управление на основе
здравого смысла / Пер. с англ. – М.: Автор, 1993. – 340 с.
6. Гончаров В.В. Менеджмент в рамках основных фаз управленческого
цикла. – М.: МНИИПУ, 1998. – 96 с.
7. Гуляр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации. Пер. с англ. –
М.: Дело, 2000. – 376 с.
8. Економіка підприємства: Підручник / За редакцією С. Ф. Покропівного. – Вид.2-ге. – К.: КНЕУ, 2001. – 528 с.
9. Заболотний В.М. Необхідність реструктуризації сучасних українських
підприємств // Підвищення конкурентоспроможності підприємств: оперативна
реструктуризація. Методичні матеріали базового курсу: Зб. – К.: МЦПІМ, 1999.
– Ч.1. – с.5-27.
10. Кальченко И.И. Менеджмент. Элемент организации и процесса
управления. – СПб. - 1993.
11. Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия. – М.: МГАИ.
(Технический университет), 1998. – 42с.
12. Кунц Г., О'Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ
управленческих функций. Т. 1 – М.: Прогресс, 1981. – 495 с.
13. Методика розробки планів реструктуризації державних підприємств
та організацій. Наказ Агенства з питань запобігання банкрутству підприємств
та організацій №73 від 2 червня 1997р.
14. Мильнер Б. З. Теория организаций. – М.: ИНФА – М., 1998. – 336 с.
15. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг
организаций и информационных технологий. – М.: Финансы и статистика,
1997. – 272 с.
54
16. Опорний конспект лекцій з дисципліни «Менеджмент підприємства»
ч. 1. – К.: КДТЕУ, 1998. – 88 с.
17. Осовська Г. В., Осовський О. А. Менеджмент організацій: Навчальний
посібник. – К.: Кондор, 2007. – 676 с.
18. Осовська Г.В. Основи менеджменту: навч. посібник. – К.: Кондор,
2003. – 556 с.
19. Портер М.Э. Конкуренция / Пер. с англ. – М.: Изд. Дом «Вильямс»,
2002. – 496 с.
20. Про власність: Закон України // Голос України. – 1991, 21 жовтня.
21. Про господарські товариства: Закон України. № 1576 – XII від
19.09.1991 (зі змінами та доповненнями).
22. Про державне регулювання відносин у сфері торгівлі: Указ
Президента України // Бізнес. – 1995, 25 лип.
23. Про підприємництво: Закон України. – К.: Україна, 1991.
24. Теория организаций: Учебн. для вузов / Г. Р. Латфуллин, А. В. Райченко. – СПб.: Питер, 2003. – 400 с.
25. Тичи Н., Деванна М. Лидеры реорганизации. – М.: Экономика, 1990.
26. Трояновский В.М. Математическое моделирование в менеджменте.
Учеб. пособие. – М.: РДЛ, 1999. – 240 с.
27. Управление по результатам / Пер. с финск./ Общ. ред. Я. А. Лей-мана.
– М.: Изд. «Прогресс», 1993. – 320 с.
28. Урванова Т.А. Исследование факторов конкурентоспособности
продукции. // Маркетинг и реклама. – 1999, №7-8. – с.48-49.
29. Федоров В., Опарін В., Льовочкін С. Фінансова реструктуризація в
Україні: проблеми і напрями: Монографія. – К.: КНЕУ, 2002. – 387 с.
30. Шапот М. Д. Инструментальные средства поддержки реинжиниринга
бизнес процессов // Материалысеминара«Динамические интеллект- системы в
управлении и моделировании». – М.: ЦРДЗ, 1996. –с. 44-49.
55
Глава 4. Управления предприятиями различных
организационно-правовых форм. Имидж организаций
Краткое описание главы: Характеристика организационно-правовых
форм предприятий в Украине. Формы объединения предприятий в Украине.
Формы
организации
предприятия.
Новые
формы
поддержки
предпринимательства. Особенности организации и функционирования
предприятий различных форм собственности. Процедура создания
хозяйственных обществ. Совместное предприятие. Малые предприятия и
предприятия и предприятия малого бизнеса. Акционерные общества.
Характеристика органов управления акционерными обществами. Общее
собрание акционеров. Наблюдательный совет акционерного общества.
Правление акционерного общества. Отраслевая специфика. Логика отрасли.
Анализ развития управления. Имидж организации.
4.1. Особенности организации и функционирования предприятий
различных форм собственности
Согласно
Законам
Украины
«О
собственности»
и
«О
предпринимательстве» [15, 18] функционируют такие виды предприятий (рис.
4.1):
Рис. 4.1 – Классификация видов предприятий
Предприятия, основанные на частной собственности: индивидуальные
предприятия, основанные на личной собственности физического лица и
исключительно на его труде; семейные предприятия, основанные на
собственности и труде граждан Украины, членов одной семьи, проживающих
вместе; частные предприятия, основанные на собственности отдельного
гражданина Украины, с правом найма рабочей силы; крестьянские
(фермерские) хозяйства; предприятия, основанные на собственности
иностранных граждан [11].
56
Предприятия, основанные на коллективной собственности: арендные
предприятия; организации арендаторов; общества покупателей; кооперативы;
коллективные предприятия, в том числе коллективные сельскохозяйственные
предприятия; потребительские общества и их союзы; хозяйственные общества;
совместные предприятия; объединение негосударственных предприятий –
ассоциации, корпорации , консорциумы, концерны и другие объединения.
Предприятия, основанные на общегосударственной собственности, где
объектом является имущество государственных предприятий, а субъектом –
государство.
Предприятия, основанные на коммунальной собственности, где субъектом
является: Автономная Республика Крым, гг. Киев и Севастополь;
административно-территориальные единицы в лице областных, районных,
городских, поселковых и сельских советов.
В зависимости от организационно-правовой формы хозяйствования
выделяют: индивидуальное предпринимательство; семейное предприятие;
частное
предприятие;
коллективное
предприятие,
государственное
предприятие, государственное коммунальное предприятие; совместное
предприятие; иностранное предприятие; хозяйственные общества; акционерные
общества; открытое акционерное общество; закрытое акционерное общество;
общество с предприятие; общество с дополнительной ответственностью;
полное товарищество; коммандитное товарищество; доверительное общество;
предприятие с иностранными инвестициями [11].
Государственное
предприятие,
которое
в
соответствии
с
законодательством Украины не подлежит приватизации, по решению КМ
Украины может быть преобразовано в казенное предприятие при условии: его
деятельность может осуществляться только государственным предприятием;
главным потребителем продукции предприятия (более 50%) является
государство; предприятие является субъект Объектом естественных
монополий.
В зависимости от объемов деятельности и численности работников
различают: крупные предприятия со среднегодовой численностью работников
более 1000 человек и объемом годового валового дохода от реализации более
5 млн. евро; средние предприятия со среднегодовой численностью работников
от 51 до 1000 человек и объемом годового валового дохода от реализации от
500 тыс. до 5 млн. евро; малые предприятия со среднегодовой численностью
работников до 50 человек и объемом годового валового дохода от реализации
до 500 тыс. евро.
Формы объединений предприятий в Украине являются: ассоциация
(договорное объединение, созданное с целью постоянной координации
хозяйственной деятельности); корпорация (договорное объединение, созданное
на основе сочетания различных интересов, с делегированием отдельных
полномочий централизованного регулирования деятельности каждого из
участников ) консорциум (временное уставное объединение промышленного и
банковского капитала для достижения общей цели); концерн (уставное
57
объединение различных предприятий на основе полной финансовой
зависимости от одного или группы предприятий); холдинговая компания
(хозяйствующий субъект, который владеет контрольным пакетом акций других,
одного или более хозяйствующих субъектов, а дочернее предприятие является
хозяйствующим субъектом, контрольным пакетом акций которого владеет
холдинговая компания); промышленно-финансовая группа (объединение
предприятий, банка, учреждений и организаций всех форм собственности с
целью получения прибыли и создаются решением КМ Украины на
определенный срок с целью реализации государственных программ. Головное
предприятие ПФ производит конечную продукцию, осуществляет ее сбыт,
платит налоги и представляет интересы ПФГ, поскольку ПФГ не имеет статуса
юридического лица.).
Любая предпринимательская деятельность происходит в определенных
организационных формах. Организационной единицей предпринимательства
являются: фирма (предприятие, организация, учреждение, осуществляющее
хозяйственную деятельность с целью получения прибыли, в т.ч.
индивидуальные предприниматели и их объединения);
компания (ассоциация предприятий, функционирующей на принципах
партнерства, корпорации или других форм организации бизнеса) [11].
Общеизвестны
три
основных
организационно-правовые
формы
предпринимательской деятельности: индивидуальное предпринимательство
(самостоятельное ведение дел, основанное на собственности предпринимателя);
партнерства (предполагает объединение капиталов двух и более отдельных
физических или юридических лиц в условиях разделения риска, прибыли,
убытков на основе равенства и совместного контроля результатов бизнеса);
корпорация (владельцами являются акционеры, имеющие ограниченную
ответственность в размере своего взноса в акционерный капитал, а прибыль
распределяется среди акционеров в виде дивидендов и на реинвестирование).
Каждая форма предпринимательства имеет свои преимущества и недостатки,
что предопределяет их выбор.
В последнее время все больше применяют новые формы
предпринимательства:
кластерная модель
объединения предприятий
(территориально-отраслевое добровольное объединение предприятий, которые
тесно сотрудничают с научными учреждениями и органами местной власти с
целью повышения конкурентоспособной собственной продукции и
экономического развития региона) [1, 2, 3, 6, 13]; бизнес-центры
(негосударственная
предпринимательская
структура,
созданная
на
общественных началах при содействии местных властей и иностранных
организаций с целью поддержки развития малого предпринимательства в
регионе);
бизнес-инкубаторы
(самостоятельное
предпринимательское
образование для создания и развития новых предприятий ); технополисы
(организационная форма объединения научных, инновационных, научнотехнологических парков и бизнес-инкубаторов на определенной территории с
целью объединения усилий и придание импульса для экономического развития
58
региона)
[1];
технологические
парки
(организационная
форма
территориального объект единение научно-технических и производственных
предприятий, систем для внедрения научно-технологических "взрывов" с
новыми подходами к условиям реализации и обеспечения инновационных
процессов и создания благоприятной среды для обеспечения инновационных
процессов, творческой работы и оперативного внедрения научных результатов
в производство уникальной научно-технической продукции ).
Организационное строение и функционирование предприятий различных
форм собственности имеют свои особенности [3, 4, 7].
4.2. Тенденции развития различных предприятий и их объединений
Предпринимательство – это непосредственная, самостоятельная,
систематическая, на собственный риск деятельность по производству
продукции, работ и услуг с целью получения прибыли, осуществляемая
физическими (предприниматели без образования юридического лица) и
юридическими лицами, зарегистрированными как субъекты предпринимательской деятельности в установленном законом порядке. Разновидностью
юридических лиц являются хозяйственные общества. Его признаки:
хозяйственное общество является юридическим лицом; хозяйственное
общество имеет корпоративный строй, то есть не менее двух участников
(физические и юридические лица, которые образуют уставной фонд общества);
основная цель – получение прибыли [16].
Хозяйственные общества могут в соответствии с действующим
законодательством существовать в форме: АО; общества с ограниченной
ответственностью;
общества
с
дополнительной
ответственностью;
товарищества; коммандитного общества.
Акционерное общество имеет уставный фонд, разделенный на
определенное количество акций равной номинальной стоимости и несет
ответственность по обязательствам только имуществом общества [10].
Частное предприятие имеет уставный фонд, разделенный на доли, размер
которых определяют учредительные документы и каждый участник общества
несет ответственность в пределах своего вклада.
Общество с дополнительной ответственностью имеет уставной фонд,
разделенный на доли определенных учредительными документами размеров и
каждый участник общества отвечает за свои долги своими взносами в уставный
фонд, а при недостаточности суммы – дополнительно принадлежащим ему
имуществом пропорционально вкладу.
Полное общество – все участники его занимаются совместной
предпринимательской деятельностью и несут солидарную ответственность по
обязательствам общества всем своим имуществом.
Коммандитное общество. Вместе с участниками, осуществляющими от
имени
товарищества
предпринимательскую
деятельность
и
несут
ответственность по обязательствам общества всем своим имуществом, имеется
59
один или несколько участников, ответственность которых ограничивается
вкладом в имуществе общества.
Процедура создания хозяйственных обществ распределяется на этапы:
этап организации общества (определяют круг учредителей (участников)
общества, частично или полностью формируют и утверждают учредительные
документы общества, частично или полностью формируют начальный
капитал); этап государственной регистрации общества (получают статус
юридического лица и одновременно субъекта предпринимательской
деятельности); этап легализации (получение разрешений на изготовление
печатей и штампов, постановка на учет в налоговую администрацию,
пенсионный фонд, фонд занятости и прочее, открытие текущего счета в банке и
(при необходимости) получение разрешений, лицензий).
В качестве вкладов при формировании уставного фонда (капитала)
участники могут вносить: движимое и недвижимое имущество; ценные бумаги,
средства в национальной валюте Украины или иностранной; имущественные
права, включая интеллектуальную собственность; право пользования
имуществом, природными ресурсами и проч. Отдельное приложение к
учредительному договору (спецификация) по каждому виду вклада содержит
его денежная оценка и сроках передачи. Минимальный размер уставного фонда
(капитала) составляет для: ОАО – 1250 минимальных заработных плат; ООО –
100 минимальных заработных с / плат; ОДО – 100 минимальных плат; ПТ; КТ –
не установлен.
От размера доли участника в уставном фонде зависят: степень его влияния
на управление обществом; размер получаемых им дивидендов; доля в
имуществе общества, выделяемого при выходе участника из него или при
разделе имущества между участниками при ликвидации общества [11].
Акционерное общество занимает особое место среди всех видов
хозяйственных обществ (его уставный фонд разделен на доли равной
номинальной стоимости, называемые акций). Акция (простая и
привилегированная) не является только частью в уставном фонде, но и ценной
бумагой. Акция принадлежит акционеру на правах собственности и может быть
подаренной, обращаться на рынке, переходить к наследникам и
правопреемникам, быть заложенной и т. другое.
Акции открытого акционерного общества могут распространяться путем
открытой подписки и через куплю-продажу на биржах. Акции закрытого
общества распределяются между учредителями и не могут быть
распространены путем подписки, покупки-продажи на бирже.
Акционерное общество имеет, как правило, более сложную систему
управления: общее собрание; наблюдательный совет; исполнительный орган
(правление); ревизионная комиссия. Основными принципами построения
системы органов управления акционерным обществом является: разграничение
компетенции между его органами управления; централизация функций
управления и контроля за деятельностью общества – обеспечение
эффективного контроля за деятельностью правления сбоку наблюдательного
60
совета и подотчетность самой наблюдательного совета общему собранию
акционеров; коллегиальная построение большинства органов управления
акционерного общества.
Общее собрание акционеров – высший орган общества. Наблюдательный
совет представляет интересы акционеров в перерывах между проведением
общих собраний и контролирует деятельность исполнительного органа.
Исполнительный орган (правление) руководит текущей деятельностью
общества и представляет общество в отношениях с третьими лицами.
Ревизионная комиссия контролирует финансово-хозяйственную деятельность
исполнительного органа (фактически не может входить в органы управления).
В акционерном обществе могут проводиться очередные (определенные
уставом, но не менее одного раза в год) и внеочередное собрание (должны быть
созваны в случае: неплатежеспособности общества; при наличии обстоятельств,
предусмотренных уставом; в других случаях, если этого требуют интересы
акционерного общества в целом или его акционеров). Внеочередное собрание
созывает правление или наблюдательный совет, если это определено в уставе
предприятия [11].
Наблюдательный совет избирают акционеры на своем общем собрании.
Правление избирается на общем собрании акционеров или заседании
наблюдательного совета, если эти функции ей переданы. Председателя
правления избирают на общем собрании или на заседании наблюдательного
совета, который затем самостоятельно назначает членов правления: первый
заместитель; заместителей; членов правления; секретаря правления. Правом
выдвижения кандидатов в члены правления по общим правилам обладают:
акционеры; органы управления обществом, трудовой коллектив. С
председателем правления заключается контракт.
Совместное предприятие (СП) основанное на базе объединения имущества
разных собственников. В числе учредителей могут быть юридические и
физические лица Украины и других государств, то есть совместное
предприятие может быть как СП с участием только украинских партеров или
как СП с участием украинских партнеров и иностранных инвесторов. Таким
образом, СП – это предприятие с иностранными инвестициями и форма
хозяйственного сотрудничества с иностранным партнером, при которой
создается совместная производственно-хозяйственная база и изготавливается
продукция или услуги общей собственности как отечественного, так и
иностранного партнера [5].
К категории малых предприятий могут быть отнесены предприятия с
объемом годового валового дохода до 500000 евро и численностью его
работников: в промышленности и строительстве – до 200 человек; в науке и
научном обслуживании – до 100 человек; в других отраслях производственной
сферы – до 50 человек; в отраслях непроизводственной сферы – до 25 человек;
в розничной торговле – до 15 человек.
Малые предприятия могут быть созданы: юридическими лицами;
гражданами, членами семьи и другими лицами, которые вместе ведут
61
хозяйство; государственными органами, уполномоченными управлять
государственным имуществом; совместно с гражданами, предприятиями и
органами, уполномоченными управлять государственным имуществом.
Учредитель осуществляет право на управление малым предприятием через
созданное им правления. Правление назначают или избирают общие собрания
коллектива и оно правомочно на своих заседаниях принимать решения по всем
вопросам деятельности предприятия [5].
Государство осуществляет свои права по управлению государственным
предприятием, которое основано на государственной собственности,
расположенное
и
зарегистрированное
на
территории
Украины,
непосредственно через уполномоченные им органы [17]. Они назначают для
управления предприятием руководителя, действующего на основании устава и
заключенным с ним трудовым договором (контрактом) (рис.4.2).
Рис. 4.2 – Схема структуры управления государственным предприятием
Руководитель предприятия самостоятельно решает вопросы деятельности
предприятия, за исключением отнесенных уставом к компетенции других
органов управления предприятием.
Собственник имущества не имеет права вмешиваться в оперативную
деятельность руководителя предприятия. Он может быть уволен по основанию,
предусмотренному в контракте.
На государственном предприятии по закону Украины «О коллективных
договорах и соглашениях» между администрацией и трудовым коллективом
заключают коллективный договор.
62
4.3. Отраслевая специфика. Логика отрасли.
Анализ развития управления
Логика некоторых отраслей исключительно сложная и требует глубокого
анализа и интуиции [14]. Руководитель, который добился успеха в одной
области, может потерпеть неудачу в другой, и наоборот. Руководитель с
хорошими задатками в одной области, может случайно попасть в другую и
оказаться неудачником. Поэтому лидерство не может существовать в отрыве от
логики отрасли.
Знание отрасли позволяет сформулировать понятие о наиболее значимых
факторах успешной деятельности в данной области. Получение отраслевой
характеристики, которые отражают ее логику, это ответ на следующие
вопросы:
– Какова структура потребностей, что обусловливает спрос этой
отрасли?;
– Какие характеристики продукции способствуют успеху на рынке?;
– Какова структура отрасли (совокупность технологических и
экономических факторов, определяющих характер и остроту
конкуренции в отрасли)?;
– Какие входные и выходные барьеры?;
– Какие ключевые факторы успеха в отрасли?
Таким образом, главное в исследовании логики отрасли – это понимание
специфических рыночных механизмов с позиции угрозы конкуренции [12]. В
этом случае нам помогает модель М. Портера (рис. 2.5).
Большое значение в понимании логики отрасли имеет определение
отраслевых
особенностей
управления.
Методологической
основой
исследования управления является исторический метод. Существует
феноменологический (описательный) и существенный (категориальный)
уровни применения исторического метода. Существенный уровень в
применении к сложным объектам неразрывно связан с системными
исследованиями, которые расширяют границы традиционного логического
анализа за счет всестороннего изучения связей и взаимодействия различных
систем, их элементов и структур. То есть, системный подход здесь крайне
необходим и позволяет исследовать сложную организацию исторического
развития, рассматривая его как процесс и как структуру, систему изменений.
Сочетание системного и исторического подходов (системно-исторический)
придает новое качество методологии – возможность сочетания генетических и
прогностических функций в исследовании развития, чем достигается
всесторонний подход к развитию: синтез прошлого, настоящего и будущего.
Системный подход охватывает группу методов, которые в совокупности
обеспечивают комплексность исследования: функционального; структурного;
63
структурно-функционального. Системный подход предполагает последовательный переход от общего к частному: декомпозиция, анализ; синтез. Таким
образом, исследования развития систем управления в рамках системноисторического метода можно осуществлять на основе уровневого подхода:
– Параметрический анализ позволяет провести анализ изменений
эффективного управления (во времени);
– Функциональный анализ позволяет выявить тенденции развития
управления как целостной системы (под влиянием изменений
внешних связей);
– Структурно-функциональный анализ позволяет выявить тенденции
изменения
структурно-функционального
построения
системы
управления (под влиянием тенденций развития управления как
целостной системы);
– Синтез позволяет интегрировать результаты исследований на
предыдущих этапах (под влиянием тенденции развития управления
как целостной системы и траекторий, характеризующих объект и
систему управления).
4.4. Имидж организации
Имидж организации – это образ организации, существующий в сознании
людей. Имидж существует независимо от того, кто над ним работает. Он может
сложиться у пользователей стихийно. Имидж организации формируют не
только разного рода акции и мероприятия, а также качество производимых
товаров (работ, услуг), отношение персонала и прочее.
Благоприятный имидж должен быть адекватным, оригинальным,
пластичным и иметь точный адрес.
Прежде чем создавать имидж необходимо выяснить вид деятельности
фирмы в настоящем и будущем, а также отличия товаров (работ, услуг) от
товаров (работ, услуг) конкурентов.
Задача имиджа: повышение престижа предприятия, повышение
эффективности рекламы и продвижения товаров (работ, услуг) на рынок;
облегчения введения на рынок новых товаров (работ, услуг); повышения
конкурентоспособности организации.
Этапы создания имиджа: определение целевой аудитории, разработка
концепции имиджа (главные принципы, мотивы, ценности, которые являются
определяющими для пользователей); формирование, внедрение и закрепление
имиджа в сознании потребителей.
Основные средства формирования имиджа: фирменный стиль; визуальные
и вербальные средства; рекламные средства; РR-мероприятия. Визуальной
атрибутикой фирменного стиля является торговая марка.
В зависимости от категории объекта набор приемов по формированию
имиджа может меняться.
Основные элементы корпоративного имиджа: корпоративная философия,
история – легенда организации; внешний учет корпорации; корпоративная
культура; развитие отношений с общественностью [8].
64
Виды корпоративного имиджа для различных групп общественности:
имидж для партнеров имидж для пользователей; имидж для персонала; имидж
для общественных организаций; имидж для местной общественности; имидж
для международной общественности; имидж для финансового сообщества [9].
65
Контрольные вопросы и задания
1. Охарактеризуйте предприятия, основанные на общегосударственной
собственности.
2. Охарактеризуйте предприятия, которые основаны на коммунальной
собственности.
3. Охарактеризуйте предприятия, основанные на частной собственности.
4. Охарактеризуйте предприятия, основанные на коллективной
собственности.
5. Охарактеризуйте организационно-правовые формы хозяйствования
предприятий.
6. Охарактеризуйте виды предприятий в зависимости от объемов
производства и численности работающих.
7. Охарактеризуйте основные формы объединений предприятий.
8. Чем отличается консорциум от финансово-промышленной группы?
9. Чем отличается концерн от холдинговой компании?
10. Назовите основные функции ассоциации.
11. Особенности корпорации: преимущества и недостатки.
12. Охарактеризуйте организационно-правовые формы предпринимательства.
13. Преимущества и недостатки индивидуального предприятия.
14. Преимущества и недостатки корпорации.
15. Преимущества и недостатки партнерства.
16. Охарактеризуйте кластерную модель объединения предприятий.
17. Чем отличаются бизнес-центры от бизнес-инкубаторов?
18. Чем отличаются технологические парки от технополисов.
19. Приведите примеры кластеров Вашего региона.
20. Перспективы создания бизнес-центра в Вашем городе.
21. Суть и признаки хозяйственного общества.
22. Охарактеризуйте общество с ограниченной ответственностью.
23. Охарактеризуйте общество с дополнительной ответственностью.
24. Преимущества и недостатки полного и коммандитного общества.
25. Опишите процедуру создания хозяйственных обществ.
26. Порядок формирования уставного фонда.
27. Охарактеризуйте открытые и закрытые акционерные общества.
28. Органы управления акционерным обществом.
29. Общее собрание акционеров: компетенция и порядок их проведения.
30. Периодичность созыва общего собрания акционеров. Внеочередное
собрание.
31. Порядок формирования органов управления акционерного общества.
32. Формирования наблюдательного совета акционерного общества. Ее
компетенция и организация работы.
33. Особенности создания совместного предприятия. Требования к его
учредителям.
66
34. Малые предприятия и предприятия малого бизнеса. В чем разница?
35. Охарактеризуйте государственное предприятие. Опишите структуру
его управления.
36. Управление казенным предприятием.
37. Отраслевая специфика. Чем она характеризуется?
38. Логика отрасли: за и против.
39. Дайте определение имиджа организации.
40. Задачи и этапы создания имиджа организации.
41. Корпоративный имидж.
Рекомендуемая литература
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Асаул А.Н., Войнаренко М.П. Организация предпринимательской
деятельности. – СПб -Хмельницкий: Изд-во «Цынвер» ТУП, 2001. –
392 с.
Банова І. Швейний кластер – перший на Поділлі, перший в Україні //
Економіст. – 2000, – №1. – с.50-52.
Борман Д. Менеджмент. Предпринимательская деятельность в
рыночной экономике. – Гамбург, 1992.
Барсук С.С. Підприємництво як основна організаційно-господарська
ланка. – К.: КДТЕУ, 1991.
Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шкапова О.М. Менеджмент
в організації. Навч. посібник. – К.: «Кондор», 2002. – 654 с.
Войнаренко М.П. Концепція кластеру – шлях до відродження
виробництва на регіональному рівні // Економіст. – 2000, – №1. – с.15.
Войнаренко М.П., Раденько Л.П., Філінюк В.Р. Проблеми
реформування економіки України. – К.: Логос, 1999. – 259 с.
Євтушевський В.А. Основи корпоративного управління: навч.
посібник. – К.: Знання – Прес, 2002. – 317 с.
Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами. Учебн.
пособие. – М.: ПРИОР, 1998. – 176 с.
Зайцева О.А., Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебн. пособие. –
М.: Центр, 1998. – 432 с.
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій. Навчальний
посібник. – К.: Кондор, 2007. – 676 с.
Портер М.Э. Конкуренция / Пер. с англ. – М.: Изд. дом «Вильямс»,
2002. 496 с.
Прайс Вольфганг, Войнаренко М.П., Костишина О.В. Підтримка
розвитку виробництва на Поділлі шляхом застосування концепції
кластерів // Вісник Технологічного університету. Поділля. – 1999, №2.
– с.21-24.
Прайс Вольфганг. Роль недержавної організації як рушія перетворень
// Перспектива дослідження. – 1999, №2. – с.24-36.
Про власність: Закон України // Голос України. – 1991, 21 жовтня.
67
16. Про господарські товариства: Закон України. № 1576 – XII від
19.09.1991 (зі змінами та доповненнями).
17. Про державне регулювання відносин у сфері торгівлі: Указ
Президента України // Бізнес. – 1995, 25 лип.
18. Закон «Про підприємництво», Верховна Рада України, від 07.02.1991
№ 698 – ХІІ, зі змінами і доп., в редакції від 07.02.1991 // Відомості
Верховної Ради (ВВР). – 1991. – N 14.
68
РАЗДЕЛ II
ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ
МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ
Глава 5. Система функционирования менеджмента
Краткое описание главы: Суть, содержание и цель маркетинговой
деятельности. Маркетинг как специфическая функция управления. Структура
и функции аппарата управления маркетинговой деятельностью. Технология
маркетинговой деятельности. Суть, цель, функции и механизм финансового
менеджмента. Финансовая политика предприятия. Организация финансового
планирования на предприятии. Управление формированием и использованием
активов предприятия. Структура управления финансами предприятия.
Политика распределения продукции предприятия. Особенности сбытовой
деятельности.
Управление
процессом
формирования
товарного
ассортимента. Общая характеристика деятельности руководителя (диапазон
управляемости и факторы, его определяющие). Рациональное распределение
функций в аппарате управления (распределение задач; техника и формы
передачи распоряжений). Общие проблемы служебного контроля.
Функционирования системы оценок. Типичные дисциплинарные нарушения.
Дисциплинарное влияние. Дисциплинарные взыскания и поощрения.
5.1. Управление маркетингом
Маркетинговый подход охватывает все стадии движения товара в
рыночных условиях, начиная с изучения потребностей и прогнозирования
спроса, разработки ассортиментной политики и программ производства
продукции, а также оказание различного рода услуг, связанных с реализацией и
потреблением, доведением их до конечного потребителя и заканчивая
организацией послепродажного обслуживания изделий и заменой их новыми
[15, 18].
Суть и содержание маркетинговой деятельности отражают объективные
условия развития рынка, который в известной мере утрачивает хаотичность и
подпадает под регулирующее воздействие заранее установленных
хозяйственных связей, где особую роль отводят потребителю (диктат
потребителя стал нормой).
Основная цель маркетинга – обеспечение оптимального соотношения
между спросом и предложением продукции определенного вида и
ассортимента, достижения целесообразной скорости продвижения товаров
(работ, услуг) на пути от производителя к конечному потребителю.
Маркетинг – это система управления, которая имеет свои принципы,
функции, структуру, нормативно-правовые акты [14, 17].
69
Основные принципы маркетинга: свободный выбор (обоснованный) цели и
стратегии, функционирования и развития предприятия в целом; комплексный
подход к сочетанию цели с ресурсами и возможностями предприятия;
достижение
оптимального
сочетания
в
управлении
организацией
централизованных и децентрализованных основ; постоянный поиск новых
форм хозяйствования и инструментов для повышения эффективности
производства [2].
Функции маркетинга: анализ рынка, изучение его состояния и динамики;
исследование поведения потребителей и поставщиков, анализ деятельности
конкурентов и посредников, сегментация рынка, прогнозирование
конъюнктуры рынка, разработка предложений по вопросам выпуска новых
товаров, управление ассортиментом продукции, формирование политики
внедрения торговой марки, повышение конкурентоспособности товаров,
формирование стратегии и тактики изменения цены, расчет скидок и надбавок
к ценам, расходы на маркетинг; построение каналов распределения и
организация товародвижения, управление продажами, планирование
товарооборота; реклама, персональные продажи, стимулирование продаж,
связи с общественностью [ 19, 27, 29].
Маркетинг, как управленческая деятельность (как специфическая функция
управления) включает в себя: изучение спроса на конкретный товар на
определенном рынке, составление программы маркетинга по продукту;
установление границ цены товара; разработка маркетинговой составляющей
инвестиционной политики организации, определение конечного результата
деятельности организации.
Такая совокупность видов деятельности определяет маркетинговый подход
к управлению производством, исходным пунктом которого является глубокое и
всестороннее
выявление
возможностей
производства,
путей
его
интенсификации, повышения эффективности, основу которого составляет
анализ платежеспособного рыночного спроса на соответствующие товары,
потребности потребителя.
Маркетинговая ориентация меняет организационную структуру
организации, что выражено в расширении организационной структуры за счет
маркетинговой составляющей, виды которой представлены на рис. 5.1, 5.2 [19,
24].
На предприятиях, где маркетинговые процессы не получили должного
развития, служба маркетинга, как составляющая сбытового отдела может
состоять из заместителя отдела по маркетингу, а также секторов: рекламы;
анализа возможностей предприятия, изучения спроса и конъюнктуры рынка.
70
Рис. 5.1 – Функциональная структура управления маркетингом
При построении матричной структуры управления маркетингом
перекрестное управление руководителями маркетинговых программ (N1, ..., Nn)
товара (11, ..., 1n) осуществляется подразделениями по функциональному
назначению [30].
Рис. 5.2 – Товарно-функциональная структура управления маркетингом
Необходимо отметить, что маркетинговая деятельность – это, прежде
всего, деятельность, ориентированная на перспективу; поэтому при построении
организационной структуры это обязательно надо предусмотреть [25].
Отдел маркетинга (при рассмотрении структуры и функций аппарата
управления маркетинговой деятельностью) играет роль своеобразного базиса.
71
Он координирует все аспекты производственно-сбытовой деятельности по
каждому продукту или группе продуктов. Имеет в своем составе секторы:
комплексного изучения рынка; разработки программ маркетинга; организации
сбыта; рекламы; технологического обслуживания. Функции подразделений
маркетинга тесно связаны с функциями других подразделений производственного направления. Служба маркетинга разрабатывает цели и стратегию
организации на основе программы маркетинга по каждому продукту.
Программа по продукту составляет ядро маркетинговой деятельности, в
которой предусмотрено все производственно-хозяйственные и организационноуправленческие мероприятия, необходимые для максимально долгого периода
поддержания конкурентоспособности продукции на рынке. Главными ее
задачами являются: определение объема выпуска продукции на текущий и
перспективный период; выбор целевого рынка или конечного потребителя с
учетом их требований и потребностей в продукции; сопоставление издержек
производства, цены и прибыли по каждому продукту. По сути, разработка и
внедрение программы по продукту и является технологией маркетинговой
деятельности [31].
Основные составляющие программы маркетинга по продукту: выбор
целевых рынков или сегментов; дифференциация продукта с качеством,
рыночного сегмента, стадии жизненного цикла, требованиям потребителей,
определение финансовых расходов; расчет издержек производства на единицу
продукции, а также их сопоставление с затратами фирм-конкурентов,
определение уровня цены продукта по каждому конкретному рынку и
стратегии фирмы; расчет показателя с прибыли.
Содержание программы: определение номенклатуры и структуры
производства, обеспечение производства финансовыми, материальными и
трудовыми ресурсами; расчет расходов, прибыли и цены; расчет затрат
оборота.
На основе программы маркетинга составляют проект плана (бюджета) для
отделения, фирмы в целом на следующий календарный год или на следующий
плановый период.
5.2. Управление финансово-экономической подсистемой
Внешние и внутренние финансовые отношения требуют принятия
управленческих решений в области управления финансами субъектов
хозяйствования, для чего необходимо построить систему управления
финансами (на уровне предприятий используют понятие «финансовый
менеджмент»). Финансовый менеджмент - это система разработки и реализации
управленческих решений по формированию, распределению и использованию
финансовых ресурсов предприятия, оптимизации оборота их денежных средств
[3, 12].
Основные принципы: интеграция с общей системой управления
предприятием; комплексность формирования управленческих решений;
72
динамизм управления; вариантность; ориентация на стратегические задачи [8,
10].
Финансовый менеджмент рассматривается как субъект и объект
управления и является неотъемлемой составляющей общего менеджмента
предприятия.
Объекты финансового менеджмента: финансы предприятия и его
финансовая деятельность, т.е. экономические отношения, которые
опосредованы денежным обращением, изменением размера и состава
собственного и заемного капитала предприятия.
Материальной основой финансового менеджмента являются денежные
потоки предприятия. Главной целью финансового менеджмента является
максимизация благосостояния собственников капитала предприятия. Основные
задачи финансового менеджмента: обеспечение финансовой устойчивости в
процессе развития предприятия; оптимизация денежного обращения и
поддержание постоянной платежеспособности, обеспечение максимизации
прибыли предприятия, обеспечение минимизации финансовых рисков [5, 9].
Основные функции финансового менеджмента как управляющей системы:
разработка финансовой стратегии предприятия, создание финансовых
организационных структур, формирование информационных систем;
осуществление анализа финансовой деятельности предприятия; осуществление
планирования финансовой деятельности предприятия, разработка системы
стимулирования реализации принятых решений в области финансовой
деятельности; осуществление эффективного контроля за реализацией
принимаемых решений в сфере финансовой деятельности. Кроме того,
выделяют специальные функции: формирование активов и финансовой
структуры капитала; управления – оборотными активами; необоротными
активами; инвестициями; формированием собственных финансовых ресурсов;
привлечением заемных средств; финансовыми рисками.
В целях реализации процесса управления финансами предприятий
применяют финансовый механизм. В его понимании есть два подхода: первый под финансовым механизмом понимают функционирование непосредственно
финансов предприятий, второй – это совокупность форм и методов,
инструментов, приемов и рычагов влияния на состояние и развитие
предприятия [38].
Финансовый механизм имеет модель, согласно которой финансовое
обеспечение и регулирование проводят с помощью финансовых инструментов
и индикаторов, при направлении действия финансового механизма в целом на
реализацию экономических интересов участников финансовых отношений [6,
39].
Финансовый менеджмент приобретает практическое воплощение
благодаря подобной политике предприятия. На уровне предприятия цель
финансовой политики – в оптимальном распределении и перераспределении
денежных средств и финансовых ресурсов, реализации финансового
менеджмента.
73
Задача финансовой политики: обеспечение условий для формирования
максимально возможных финансовых ресурсов и их рациональное
использование, создание максимально эффективной системы управления,
организация регулирования и стимулирования социально-экономических
процессов финансовыми методами [7, 40].
В рамках общей финансовой стратегии предприятия можно представить
систему формирования финансовой политики по отдельным аспектам
финансовой деятельности: политика управления финансовыми рисками
(политика антикризисного управления при угрозе банкротства и политика
управления финансовыми рисками); политика формирования активов и
финансовой структуры капитала; политика формирования финансовых
ресурсов (политика привлечения финансовых средств: банковского кредита и
коммерческого кредита и политика формирования собственных финансовых
ресурсов: налоговая политика; дивидендная политика; амортизационная
политика; эмиссионная политика); политика управления активами и
инвестициями (политика управления оборотными активами: запасами,
дебиторской задолженностью, денежными активами; политика управления
инвестициями: реальными, финансовыми, инновационными).
Процесс реализации финансовой политики на предприятии происходит в
три этапа: первый – определение целей и содержания финансовой политики,
второй – создание финансового механизма, третий – построение системы
управления.
Стратегические цели финансового менеджмента: предотвращение
банкротства и крупных финансовых потерь; рост объема производства и его
реализации; повышение рентабельности капитала; максимизация цены
предприятия.
Тактические цели финансового менеджмента: обеспечение необходимыми
объемами денежных средств, обеспечение рентабельности продаж и т.п.
Место финансового планирования в рыночных условиях определяют тем,
что оно является одной из функций управления. Отсюда финансовое
планирование – это функция управления финансами и состоит из следующих
процедур: анализ финансовых и инвестиционных возможностей предприятия;
прогнозирование; обоснование выбранного решения; оценка результатов по
сравнению с показателями, установленными в финансовом плане [20, 38].
Планирование производственной деятельности предприятия взаимосвязано
с финансовым планированием. Его целью является определение возможных
объемов поступления денежных средств и их расходования в плановом
периоде.
Основной
задачей
является
обеспечение
нормального
воспроизводственного процесса необходимыми источниками финансирования,
их формирование и использование. Другими задачами являются: соблюдение
интересов акционеров и других инвесторов; гарантия выполнения финансовых
обязательств, выявление резервов и мобилизация финансовых ресурсов;
контроль за финансовым состоянием, плато-и кредитоспособностью
предприятия.
74
Главный инструмент финансового планирования – сметное планирование
(бюджетирование). Смета (бюджет) – это форма планового расчета, которая
определяет подробную программу действий предприятия на предстоящий
период и содержит два этапа: первый – определение предстоящих задач
(планирование), второй – мониторинг, сопровождение, анализ оперативной
хозяйственной деятельности. Сметы составляются на год (в целом), с
поквартальной, помесячной разбивкой [35, 38].
Одной из важнейших составляющих финансовой политики предприятия,
его финансовой стратегии является управление формированием и
использованием активов предприятия. Активы – это экономические ресурсы
предприятия в форме принадлежащих ему материальных ценностей,
используемых в хозяйственной деятельности с целью получения дохода.
Активы предприятия состоят из: необоротных активов (основной капитал) –
основные средства, нематериальные активы, долгосрочные финансовые
вложения; другие виды необоротных активов; оборотных активов (оборотный
капитал) –
запасы
товарно-материальных ценностей,
дебиторская
задолженность, денежные активы, краткосрочные финансовые вложения,
другие виды оборотных активов.
Управление формированием активов предприятия осуществляют в такой
последовательности: сначала определяют потребности в необоротных активах в
целом и в разрезе отдельных его видов с оптимизацией внутренней структуры
необоротных активов; определяют потребности в отдельных видах оборотных
активов с оптимизацией их внутренней структуры; оптимизация соотношения
необоротных и оборотных активов в целом [4, 20].
Исходя из конкретных условий хозяйствования, структуры управления,
наличия территориально обособленных подразделений, предприятие выбирает
удобную форму организационной структуры финансового подразделения и
организации финансовой работы.
Организационный механизм хозяйствования – это совокупность правил,
организационно-правовых нормативов и стандартов, определяющих и
регулирующих (в том числе) и структуру финансового управления. Он также
включает: обязанности, права и ответственность органов управления и
руководителей, организацию процесса их деятельности; распределение работ;
оснащение управленческой деятельности оргтехникой; численность работников
в управлении, стимулирования их труда.
Структура финансового управления – упорядоченная совокупность
взаимосвязанных элементов системы, определяющих разделение труда и
служебные связей между финансовыми подразделениями и работниками
аппарата управления по подготовке, принятию и реализации управленческих
решений.
Аппарат управления финансами – составная часть общего аппарата
управления хозяйствующего субъекта, самостоятельное структурное
подразделение - финансовая служба в системе управления предприятием.
75
Финансовая служба может в своей структуре иметь отделы: финансовый,
планово-экономический, бухгалтерию, сектор экономического анализа,
валютных операций, аналитический отдел, финансового планирования,
оперативного управления, ценных бумаг и другие подразделения. Структуру,
функции и ответственность всех подразделений, их отношения с другими
звеньями управления определяет Положение о финансовой службе (отдел,
управление). Финансист должен выполнять функции: разрабатывать финплан;
осуществлять оперативную финансовую работу (составлять платежный
календарь, разрабатывать кассовый план, делать расчет потребности в
краткосрочном
кредитовании);
управлять:
финансовыми
активами;
финансовыми рисками; осуществлять финансовый анализ и контроль;
совершенствовать финансовую работу на предприятии [ 36, 38].
5.3. Управление сбытом
В маркетинговой концепции управления предприятием особое значение
приобретает сбытовая функция (комплекс мероприятий, направленных на
организацию действенной и результативной сбытовой сети в целях повышения
эффективности продаж продукции). Сбытовая политика органично сочетается с
ценовой, товарной и политикой продвижения, особенно в условиях
постоянного роста расходов, усиление конкуренции на рынках сбыта,
повышение требований потребителей к качеству сервисного обслуживания.
Система мер по рациональному распределению, реализации продукции и
эффективного физического перемещения продукции включает: выбор
стратегии сбыта; построение сбытовой сети; разработку коммуникационных
решений, выбор транспортных средств; построение рациональных маршрутов,
определение
количества
и
месторасположения
складов,
создание
информационного обеспечения от поставщика к потребителю. То есть,
политика распределения продукции – это деятельность предприятия по
планированию, реализации и контролю движения товаров «от производителя к
потребителю» с целью удовлетворения спроса и получения прибыли.
При разработке стратегии распределения есть два подхода: стратегический
и тактический, но для обоих подходов характерна единственная цель –
организация сбытовой сети для эффективных продаж продукции [13].
Функции распределения реализуют с помощью каналов товародвижения.
Определение типа канала распределения является очень важным в
распределении, поскольку определяют: тип канала, количество уровней каналов
сбыта; ширина и глубина канала, уровень эффективности, степень
сотрудничества в сбытовой цепи и определения системы руководства каналами
распределения [29, 30, 31].
В каналах распределения присутствие посредников с одной стороны
вынужденное, а с другой – необходимо, поскольку решают вопросы сохранения
ресурсов производства: финансовых, трудовых, временных и т. д. Управление
этим процессом по существу и является управлением сбытом. Сотрудничество
76
между участниками каналов распределения требует и управления конфликтами,
которые иногда возникают [19].
Для выбора канала распределения необходимо предусмотреть влияние
ряда факторов: товар (стоимость, срок хранения, габариты, масса, сложность
изготовления); потребители (характеристика, потребности, сегменты);
конкуренция (характеристика, тактика); фирма (цель, ресурсы, знания, опыт);
рынок (емкость, обычаи, торговая практика); альтернативные каналы
товародвижения (альтернативы, характеристики, доступность, правовые
аспекты).
В последнее время все большее распространение получают вертикальные
системы распределения (в отличие от традиционных цепных), где
производители, оптовики и розничные торговцы действуют как единая система
(рис.5.3).
Существуют три основных типа вертикальных маркетинговых систем
(ВМС): корпоративная (все уровни каналов принадлежат одному владельцу)
договорные (связанные договорными отношениями); управляемые (через
экономическую мощь одного из участников, как правило - производителя).
Кроме ВМС, существуют также горизонтальные маркетинговые системы
(ГМС), когда два и более предприятия объединяются для эффективного
использования возможностей и многоканальные маркетинговые системы
(ММС), когда возникает необходимость более полного охвата различных
рынков соответствующими товарами [38].
Рис. 5.3 – Вертикальная маркетинговая система (ВМС)
Критерии выбора рациональной системы распределения, эффективность
функционирования канала определяют при помощи как минимум трех
показателей: затратами; периодом времени на доставку; объему реализации за
единицу времени. Элемент канала распределения – посредник. Различают
зависимых и независимых посредников. Зависимые посредники: агенты,
77
брокеры, комиссионеры, закупочные конторы. Независимые посредники:
оптовые фирмы, дистрибьюторы, маклеры [16, 22, 32].
В практическом маркетинге придают особого внимания расположению
торгового предприятия. Определяют покупательную способность регионов,
находящихся в пределах его деятельности (формула Рейли) [24], смысл которой
заключается в определении распределения сфер влияния (5.1):
2
AN
B
Д
= N ⋅ N ,
AM
BM Д M
где
A – объем товарооборота;
В – численность населения города;
Д – расстояние до города;
N, M –города.
Деятельность любого посредника характеризуют: товарооборот; расходы,
связанные
с
продажей
продукции;
рентабельностью;
доходами;
производительностью труда; фондоотдачей; продолжительностью оборота
запасов; загруженностью складских помещений; механизацией работ;
использованием оборудования.
Важным элементом товарной политики является формирование товарного
ассортимента (т.е. процессом формирования товарного ассортимента надо
управлять).
Управление ассортиментом предполагает координацию связанных видов
деятельности – технологической и проектной, комплексного использования
рынка, организации сбыта, сервиса, рекламы, стимулирования спроса.
Планирование ассортимента, как составной функции управленческой
деятельности, требует учета взаимодействия факторов: внутренних
(материально-технические ресурсы, поставщики) и внешних (тенденции
развития моды; состояние и тенденции развития рынка, тенденции НТП).
Особое место в планировании занимает формирование перспективного
товарного ассортимента. Формирование ассортимента может проводиться
различными методами в зависимости от масштабов сбыта, специфики
продукции, целей и задач, стоящих перед производителем. Вместе с тем, их
объединяет то, что управление ассортиментом обычно подчинено
руководителю службы маркетинга [1, 37, 38].
5.4. Организация руководства. Управление дисциплиной
Управление является специфической сферой человеческой деятельности.
Эффективность ее зависит не столько от особенностей человека, сколько от
знаний и понимания управленческих задач, способов стимулирования и
объединения усилий всех членов организации в направлении реализации задач
организации. Руководить – это значит задавать перспективы изменений и
78
развития, то есть для перехода от одного состояния к другому нужно выполнять
какие-то работы. Деятельность руководителя направлена на управление
подчиненной ему системой в целом, на руководство процессом деятельности
этой системы и на создание ее внутренней функциональной структуры, причем
в сочетании всех этих трех функций [28].
Менеджер в процессе работы занимает определенные позиции и играет
определенные роли в организации и среди сотрудников: межличностные роли
(главный руководитель, лидер, связующее звено); информационные роли
(принимает и распространяет информацию); роли, связанные с принятием
решений (предприниматель; тот, кто устраняет нарушения; распределитель
ресурсов; тот, кто осуществляет переговоры) [21, 22].
Каждый руководитель имеет диапазон управляемости и учитывает
факторы, его определяющие. Руководитель имеет дело с тремя типами
межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; их
комбинации (обычно это отношения между подчиненными). На практике
отмечают опережающий рост числа контактов руководителя по сравнению с
ростом числа подчиненных. Оптимальный масштаб управляемости зависит от
ситуации. То есть, при его определении используют ситуационный подход.
Число подчиненных у одного руководителя – от 3 до 12 человек.
Различают узкий (минимальное количество подчиненных) и широкий
(максимально возможное количество подчиненных) масштаб управляемости.
Количество уровней управления определяют распределением прав и
ответственности (единства подчинения или множественного подчинения) и
количеством необходимых контактов (определяют уровнем образования и
подготовленностью подчиненных, а также способностью общения). При
рациональном распределении функций в аппарате управления, при организации
управленческого труда применяют три направления их разделения:
функциональный, технологический и квалификационный [33].
В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки
принято различать департаментизацию функциональную, территориальную,
производственную, проектную и смешанную. Выделяют еще и другие виды
департаментизации: по потребителям; по времени; по размерам и другие.
Рассмотренные выше категории и подходы к построению организаций –
разделение труда, департаментализация, соотношение централизации и
децентрализации – свидетельствуют о взаимовлиянии и взаимосвязи между
структурой и моделью управления, использующихся в организации [38].
В организации существуют уровни вертикального и горизонтального
разделения труда. С ними связана охват контролем и функционализация
(разнообразие задач). Необходимо различать масштаб и глубину работ
(масштаб работ – это количество выполняемых работ, их объем, а глубина
работ – это определение к уровню и объему контроля), учитывая
характеристики задач.
Подчиненный при использовании порученных заданий имеет право на
ошибку, но не преднамеренную, случайную, последствия которой устраняются
79
и которая не является систематической. Виды ошибок: умышленные и
неумышленные; личные и групповые; объективные и субъективные; выявлены
и невыявленные; случайные и систематические; зависимые и независимые;
имеющиеся и скрытые; которые устраняются и не устраняются. К средствам
борьбы с ошибками относят: превентивные и корректирующие.
Одним из главных элементов для принятия большинства организационных
решений является распределение власти между людьми и производственными
единицами внутри организации. Власть – это инструмент управления, который
влияет на поведение людей, это узаконенная сила организации и включает
право командовать, выполнять, принимать решения и расходовать ресурсы.
Типы власти: линейная, штабная и функциональная. Власть можно и нужно
делегировать. Распределение делегирования власти среди организационных
единиц включает решение того, насколько централизованной или
децентрализованной будет организация, то есть определение уровня ее
централизации [38].
Еще одним, очень важным вопросом для руководителя является
управление дисциплиной, которая тесно связана с проблемой служебного
контроля. Вопросы контроля, его видов, процесса и др. были рассмотрены в
курсе «Основы менеджмента». Остановимся более подробно на некоторых
вопросах контроля, связанных с управлением дисциплиной [11]. Прежде всего это система обратной связи по текущим результатам работы. Основные
составляющие: маяки (контрольные точки); активность (скорость продвижения
от маяка к маяку); размеренность; своевременность. Во-вторых, следует
учитывать уровень насыщенности и количества контролирующих мер для
руководства предприятия (рис. 5.4).
Рис. 5.4 – Уровень насыщенности и количества контролирующих
мероприятий для руководства предприятия
80
Наибольший процент контролирующих функций приходится на низкий
уровень управления, а планирование, в т.ч. стратегическое - на высший уровень
управления. Средний уровень управления преимущественно занимается
организацией.
Теперь можно рассмотреть вопрос дисциплинарных взысканий и
дисциплинарного воздействия. Дисциплину, ее задачи определяют как помощь
в достижении цели. Дисциплина есть трудовая и технологическая. Причины,
определяющие уровень дисциплинированности: производственно-технические;
социально-экономические и субъективные. Причины нарушения дисциплины:
ради наживы (20%); разочарование в работе, руководстве, системе (75%);
разные (5%). К дисциплинарным взысканиям относятся:
1) увольнение;
2) увольнение.
Законодательством, уставами и положениями о дисциплине могут быть
предусмотрены для отдельных категорий работников и другие дисциплинарные
взыскания.
Менеджер не должен оставлять без наказания ни одного нарушения
дисциплины (дисциплинарное влияние должно быть дифференцированным) и
умело пользоваться мерами поощрения. Все это вместе создает систему
управления дисциплиной на предприятии [38].
К работникам предприятий, организаций могут применяться любые
поощрения, содержащиеся в утвержденных трудовыми коллективами правилах
внутреннего трудового распорядка.
За особые заслуги работников представляют в вышестоящие органы к
поощрению, к награждению орденами, медалями, почетными грамотами,
нагрудными знаками и к присвоению почетных званий и звания лучшего
работника по профессии.
81
Контрольные вопросы и задания
1. Суть и содержание маркетинговой деятельности.
2. Особенности маркетинга как управленческой деятельности.
3. Функции и структура аппарата управления маркетингом.
4. Программы маркетинга: разработка и содержание основных
составляющих.
5. Суть и основные принципы финансового менеджмента.
6. Объекты и материальная база финансового менеджмента.
7. Функции финансового менеджмента как специальной сферы
управления.
8. Раскройте подходы к понятию «финансовый механизм».
9. Охарактеризуйте общую модель финансового механизма.
10. Суть и задачи финансовой политики. Ее составляющие.
11. Суть финансовой стратегии предприятия.
12. Организация финансового управления.
13. Структура финансовой службы предприятия.
14. Финансовый персонал предприятия.
15. Что такое сбытовая политика предприятия?
16. Суть и этапы планирования деятельности политики распределения.
17. Охарактеризуйте факторы, влияющие на выбор стратегии
распределения.
18. Каналы распределения. Факторы, влияющие на их выбор.
19. Раскройте суть вертикальных маркетинговых систем.
20. Выбор торгового посредника: за и против.
21. Управление ассортиментом.
22. Ситуационный подход к определению оптимального масштаба
управляемости.
23. Распределение прав и ответственности по уровням управления.
24. Охарактеризуйте функциональное и квалификационное разделение
труда.
25. Охарактеризуйте функциональную и производственную департаментизации.
26. Вертикальное и горизонтальное разделение труда.
27. Ошибка. Виды ошибок.
28. Какие задачи не рекомендуют делегировать? Обоснуйте.
29. Охарактеризуйте основные виды служебного контроля.
30. Дисциплина и дисциплинарное влияние на предприятии.
31. Дисциплинарные поощрения и взыскания.
32. Система управления дисциплиной: за и против.
82
Рекомендуемая литература
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
Андрушків Б.М., Кузьмін О.С. Основи менеджменту. – Львів.: Світ,
1995. – 296 с.
Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. –
М.: ИНФРА-М, 1998. – 48с.
Бланк И. А. Финансовый менеджмент: Уч. курс. – К.: Ника – Центр,
Эльга, 2002. – 528 с.
Бланк И.А. Управление активами. – К.: Ника – Центр, Эльга, 2000. –
720с.
Бланк И.А. Управление использованием капитала. – К.: Ника – Центр,
Эльга, 2000. – 652 с.
Бланк И. А. Управление формированием капитала. – К.: Ника – Центр,
Эльга, 2000. – 508 с.
Бланк И. А. Инвестиционный менеджмент. – К.: МП «Итем»,
«Юнайтед Лондон Трейд Лимитед», 1995. – 448 с.
Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1. – К.: Ника – Центр,
1999. – 592 с.
Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.2. - К.: Ника - Центр,
1999. - 512 с.
Бланк И.А. Управление прибылью. Т.1. – К.: Ника – Центр, 1998. –
544с.
Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. Пособие для
руководителей / Пер. с англ. – М.: 1995. – 896 с.
Брігхем Є. Основи фінансового менеджменту / Пер. з англ. Під ред.
О.Д. Василика. – К.: «ВАЗАКО», «Молодь», 1997. – 998 с.
Василенко В.А., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління. – К.: ЦУЛ,
2003. – 396 с.
Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент: Підручник. – К.: КНЕУ,
1998. – 268 с.
Всё о маркетинге. – М.: Азимут-центр, 1992.
Гаджинский А.М. Логистика. – М.: Изд. центр «Маркетинг», 2001. –
396 с.
Гаркавенко С.С. Маркетинг: Підр. для вузів. – К.: Лібра, 1998. – 384 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, Банки и биржи, 1999. –
501 с.
Герасимчук В.Г. Маркетинг: теорія і практика. Навч. посібник. – К.:
Вища школа, 1994. – 327 с.
Гридчина М.В. Фінансовий менеджмент. Курс лекцій. – 2-е изд. – К.:
МАУП, 2001. – 160 с.
Данчева О.В., Швалб Ю.М. Практична психологія в економіці та
бізнесі. К.: Лібра, 1998. – 270 с.
Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2001. – 832 с.
83
23. Джонсон Д., Вуд Д., Вордлоу Д., Мерфи П. Современная логистика,
7-е изд.: Пер. с англ. – М.: Изд. дом «Вильямс», 2002. – 624 с.
24. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учебн. пособие /
Пер. с нем. А.М. Макарова; под ред. И.С. Минко. – М.: Высш.шк.,
1995. – 255с.
25. Кадзума Татенси. Вечный дух предпринимательства: Пер. с англ. – К.:
Укринтур, 1992. – 204 с.
26. Кальченко И.И. Менеджмент. Элемент организации и процесса
управления – СПб. – 1993.
27. Каргоф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 1991. – 239 с.
28. Кодекс Законів про працю України з постатейними матеріалами / За
ред. В.М. Вакуленка, О.П. Товстенка. – К.: Юріком Інтер. – 140 с.
29. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Пер. с англ. - СПб, М., Х., Минск.:
Питер, 1999. – 896 с.
30. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. Анализ, планирование, внедрение,
контроль. «Питер». СПб. М., Х., Минск, 1999. – 896 с.
31. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.; СПб; К.: Изд. дом «Вильямс»,
1999. – 1056 с.
32. Маркин Р. Управление розничной торговлей. – М.: Экономика, 1980.
33. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 336 с.
34. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение. Учеб. пособие.
– М.: Финансы и статистика, 1999. – 160 с.
35. Опорний конспект лекцій з дисципліни «Менеджмент підприємства».
– К.: КДТЕУ, 1998. - 88 с.
36. Опорний конспект лекцій з дисципліни «Менеджмент підприємства».
– К.: КДТЕУ, 2000. – 79 с.
37. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник. – К.: Кондор,
2003. – 556 с.
38. Осовська Г.В. Осовський О.А. Менеджмент організацій. – Навч.
посібник. – К.: Кондор, 2007. – 676 с.
39. Финансовый менеджмент. / Под ред. Е.С. Стояновой. – М.:
Перспектива, 1995. – 286 с.
40. Шим Д., Сигел Д. Финансовый менеджмент / Пер. с англ. – М.: Инфизд. дом «Филинъ», 1996. – 400 с.
84
Глава 6. Основы антикризисного управления
Краткое описание главы: Экономическая сущность кризиса развития
предприятия. Основные причины (факторы) возникновения кризисных явлений.
Последствия кризисных явлений на предприятии. Банкротство как правовой
механизм регулирования предпринимательской деятельности. Судебные
процессы, применяемые к должнику в процессе производства по делу о
банкротстве. Основные положения диагностики кризисных ситуаций и
банкротства на предприятии. Программа антикризисных мер. Системы
управления в преодолении кризисной ситуации.
6.1. Основы антикризисного управления
С точки зрения экономической сущности кризиса развития предприятия
(концепция цикличности развития экономических систем – фундаментальная
составляющая категориального аппарата экономической теории). Ей присущи
свойства цикличности. Предприятие имеет две тенденции своего
существования: функционирование и развитие, которые тесно взаимосвязаны.
Функционирование – это поддержание жизнедеятельности, сохранение
функций, определенность, живучесть. Развитие – это изменения, обретение
нового качества в условиях изменений. Функционирование сдерживает
развитие и в то же время является базисом изменений, а развитие разрушает
многие процессы функционирования, но создает условия для его развития. То
есть, возникает цикличность развития, которые отражают периодическое
наступление кризисов [1, 2, 3].
Период
изменения
качественной
характеристики
процесса
функционирования предприятия характеризует понятие «цикл развития
предприятия», который состоит из основных стадий: стадия подъема; стадия
торможения развития; стадия кризиса; стадия оживления.
Кризис – это обострение противоречий, угрожающих предприятию, его
жизнедеятельности в окружающей среде, возникающих в процессе
взаимодействия отдельных элементов системы предприятия между собой и с
внешней средой [9].
Накопление противоречий приводит к нарушению равновесия
экономической системы, постепенной потере жизнедеятельности предприятия,
дефицита ресурсов или возможностей для развития. Возникает кризисная
ситуация.
Кризисные явления в развитии предприятия тесно связаны с этапами
жизненного цикла предприятия и возникают на каждом из них, что и является
движущей силой каждого последующего этапа [14].
Кризисная ситуация не возникает внезапно, она имеет свои причины
(факторы). Выделяют следующие общие признаки классификации кризисных
факторов (рис. 6.1) [9].
85
Развертывание кризиса является результатом общего и одновременно
негативного воздействия, прежде всего, внешних и внутренних факторов, часть
влияния которых соответственно составляет 1 / 3 и 2 / 3. Однако надо отметить,
что значимость влияния отдельных внутренних и внешних факторов во
времени не является постоянной, она существенно меняется в зависимости от
этапа жизненного цикла предприятия [2].
В понимании кризиса большое значение имеют и возможные ее
последствия: обновление или разрушение организации; возникновения нового
кризиса или оздоровление организации; обострение или ослабление кризиса;
резкие или мягкие изменения; преобразование или сохранение организации;
долгосрочные
или
краткосрочные
изменения;
качественные
или
количественные изменения; необратимые или обратимые изменения [3].
Относительно типологии ситуаций, то кризисы неодинаковы не только по
своим причинам и последствиям, но и по своей сути. Они связаны, прежде
всего, с дифференциацией средств и способов управления ними.
Основные виды кризисных явлений: по масштабам проявления
существуют общие (системные) и локальные кризисы; по проблематике
выделяют макро-и микрокризисы; по структуре отношений выделяют
экономические,
социальные,
организационные,
психологические
и
технологические кризиса; за непосредственными причинами возникновения
кризиса - природные, общественные и экономические [3].
Кризисы
могут
быть:
предсказуемыми
(закономерными)
и
неожиданными (случайными); явными и латентными (скрытыми); глубокими и
легкими; затяжными и краткосрочными [9].
Преодоление кризиса должно быть организовано органом управления
предприятием. Это обусловило потребность в развитии самостоятельной
отрасли научных знаний – антикризисного управления.
Антикризисное управление – это специальное, постоянно организованное
управление, нацеленное на наиболее оперативное выявление признаков
кризисного состояния и создание соответствующих предпосылок для его
своевременного преодоления с целью обеспечения восстановления
жизнедеятельности отдельного предприятия, недопущение возникновения
ситуации его банкротства [9]. Процессы антикризисного управления:
предкризисное управление, управление в условиях кризиса; управление
процессами выхода из кризиса; своевременность управленческого воздействия;
стабилизация состояния; нивелирования отклонений.
Развитие кризиса на уровне предприятия система структурно делится на
три
фазы:
скрытый
кризис
(кризис
эффективности);
кризис
платежеспособности; кризис расчета (неплатежеспособности, угроза
банкротства) [14]. Характерными признаками 1-й фазы являются: снижение
эффективности деятельности предприятия; убытки покрывают за счет
внутренних резервов. Характерными признаками 2-й фазы являются:
увеличение и просрочка дебиторской задолженности; резкое уменьшение
денежных средств на счетах; снижение объемов продаж; резкие изменения в
86
структуре баланса и отчета о финансовых результатах. Характерными
признаками 3-й фазы являются: кризис расчетов по долгам.
87
88
Рис. 6.1 – Классификация кризисных факторов
Во всех случаях причиной банкротства является неправильная оценка
ожидаемых темпов роста предприятия с источниками и объемами
финансирования, как правило, кредитного (несогласованность денежных
потоков).
Таким образом, основой антикризисного управления являются:
предсказуемость, ускорение и смягчение кризисных явлений; возможность и
необходимость подготовки к их наступлению; особенность подходов,
специальных знаний и опыта управления в условиях кризиса; возможность
управления кризисными процессами; возможность ускорять и минимизировать
их последствия [3].
Проблема кризиса и банкротства имеет общегосударственный характер,
что нашло воплощение в создании государственной системы контроля,
диагностики и защиты предприятия от финансового краха и содержит меры
организационно-экономического
и нормативно-правового
воздействия.
Определен круг лиц и групп субъектов антикризисного процесса: собственник
предприятия;
финансовый
директор
предприятия;
функциональный
антикризисный менеджер – сотрудник предприятия; функциональный
антикризисный менеджер – сотрудник консалтинговой фирмы, который
вовлечен на предприятие; государственные и ведомственные органы;
арбитражный управляющий; представители кредиторов, в т.ч. специалисты
кризисного управления.
В системе антикризисного управления выделяют функции антикризисного
управления: определение целей, планирование, организацию; мотивацию,
контроль. Шесть функций антикризисного управления, отражающие предмет
управления: предкризисное управление, управление в условиях кризиса;
управление процессами выхода из кризиса; стабилизация неустойчивых
ситуаций (обеспечение управляемости); минимизация потерь и упущенных
возможностей; своевременность принятия решений.
Система антикризисного управления состоит из следующих подсистем:
подсистема диагностики; антикризисный операционный менеджмент;
антикризисное
финансовое
управление;
антикризисный
маркетинг;
антикризисное управление персоналом; антикризисное организационное
управление.
Антикризисное управление может быть менее или более эффективным и
характеризуется степенью достижения целей в сопоставлении с затраченными
на это ресурсами [4, 6].
89
6.2. Диагностика кризисных ситуаций и банкротства.
Преодоление кризиса на предприятии
Под термином «банкротство» понимают несостоятельность или отказ
юридического или физического лица платить кредиторам по своим долговым
обязательствам по мотивам отсутствия средств [5, 10]. В мировой практике
законодательство о банкротстве развивалось по двум разным направлениям: по
британской модели банкротстве рассматривают как способ возврата долгов
кредиторам за счет основных, оборотных и всех других имеющихся средств
путем ликвидации должника – банкрота; по американской модели основная
цель – через санацию реабилитировать компанию, восстановить ее
платежеспособность. В современных условиях в законодательстве развитых
государств прослеживают линию на сближение и интеграцию обоих
направлений, в том числе в Законе Украины «О банкротстве». В новой
редакции Закона Украины «О восстановлении платежеспособности должника
или признании его банкротом» преимущество предоставляют не уголовным
функциям банкротства (ликвидация и распределение), а реорганизационным,
направленным на сохранение каждого предприятия, возрождения его
потенциала. То есть, законодательство в сфере банкротства должно выполнять
две основные функции, а именно служить: механизмом прекращения
непродуктивного
использования
активов
предприятия;
механизмом
реабилитации предприятия [10, 11].
Материально-правовыми условиями возбуждения дела о банкротстве
является устойчивая (свыше 3 месяцев) и значительная (на сумму не менее 300
минимальных размеров заработной платы) неплатежеспособность.
Процессуально-правовыми условиями возбуждения дела о банкротстве
является представление должником или кредитором (кредиторами) заявления о
возбуждении дела о банкротстве.
Участниками возбуждения дела о банкротстве являются: стороны
(должник, кредитор); арбитражный управляющий (распорядитель имущества,
управляющий санацией, ликвидатор) собственник имущества должника (орган,
уполномоченный управлять имуществом); Фонд государственного имущества
Украины и государственный орган по вопросам банкротства (в случае
возбуждения дела относительно государственных предприятий-должников, или
предприятий, доля государственного имущества которых > 50 процентов);
представитель органа местного самоуправления (в случае возбуждения дела
относительно
коммунальных
предприятий-должников);
представитель
работников должника [12].
90
«Должником» не могут быть: обособленные подразделения юридического
лица; казенные предприятия; коммунальные предприятия, имущество за
которыми закреплено на правах оперативного управления и на основании
решения органа местного самоуправления; в части санации и ликвидации государственные предприятия, имущество которых не подлежит приватизации.
Не могут быть стороной в деле о банкротстве: кредиторы, требования
которых полностью обеспечены залогом; кредиторы, требования которых
удовлетворены, в т.ч. в связи с достижением согласия через изменение или
прекращение обязательств.
Стадии возбуждения дела о банкротстве: возбуждение дела о банкротстве с
введением процедуры распоряжения иммуществом должника; происходит
подготовительное заседание суда (по объявлениям в СМИ о возбуждении дела
о банкротстве; определяется размер требований кредиторов; дата заседания
суда, на котором будет внесено утверждение о санации или банкротстве с
открытием ликвидационной процедуры, или прекращением возбуждения дела);
выявляются кредиторы в течение месяца со дня объявления в СМИ о
возбуждении дела о банкротстве; проводят предварительное заседание суда, где
рассматривается реестр требований кредиторов и определяют размер
требований кредиторов; определяют должника банкротом, если на течение
определенного периода не была восстановлена платежеспособность должника и
открывают ликвидационную процедуру; проводят ликвидационную процедуру.
К должнику в процессе возбуждения дела о банкротстве применяют
судебные процедуры: распоряжение имуществом должника с назначением
физического лица, получившего лицензию арбитражного управляющего на
срок до 6 месяцев; санация с назначением управляющего на срок от 12 до 18
месяцев, которым может быть руководитель предприятия, или распорядитель
имуществом, или арбитражный управляющий (основная цель - разработка
плана санации с утверждением кредиторами и судом с обеспечением его
выполнения); мировое соглашение с договоренностью между должником и
кредиторами относительно отсрочки или рассрочки, а также прощение
(списание) долгов; ликвидационная процедура на срок от 12 до 18 месяцев с
назначением ликвидатора и ликвидационной комиссии [10, 11, 12].
Имеющиеся и полученные от продажи имущества и прочие средства
банкрота направляются на удовлетворение требований кредиторов в
соответствии с определенной законом очередности: сначала требования,
обеспеченные залогом; выплаты выходного пособия уволенным работникам
банкрота; расходы, связанные с осуществлением дела о банкротстве;
обязательства перед работниками банкрота; обязательства, возникшие
вследствие причинения вреда жизни и здоровью граждан; обязательства по
91
уплате налогов и других обязательных платежей; обязательства перед
кредиторами; возвращения взносов членов трудового коллектива в уставный
фонд предприятия.
Если средств не остается – выносят утверждение ликвидации СПД –
банкрота, если остаются, он считается не имеющим долгов и может продолжать
свою предпринимательскую деятельность.
С точки зрения менеджмента наступление банкротства является уже
кризисным состоянием предприятия. С целью выявления проблем развития и
перспективных путей их решения на ранних стадиях привлекают механизмы
диагностики и, прежде всего, экономической диагностики. Этапы процесса
диагностики кризиса развития предприятия: создание информационной базы
исследования; диагностика кризисного состояния и угрозы банкротства
предприятия; прогнозирование последствий возникновения ситуации
банкротства предприятия; исследование и оценка потенциала выживания
предприятия; обобщение результатов диагностики кризиса развития
предприятия [12, 13].
Диагностика состояния объекта может быть статическим (на
определенный момент времени) и диагностикой процесса (в течение
определенного времени).
Диагностику начинают с анализа и осуществляют различными методами:
аналитическим; экспертным; линейного и динамического программирования;
диагностики на моделях.
Государственные методики проведения диагностики финансового
состояния и угрозы банкротства утверждают Министерство финансов Украины
и Агентство по вопросам банкротства. Научные методики диагностики кризиса
и угрозы банкротства предприятия разрабатывают специалисты, финансовые
аналитики, специалисты по антикризисному управлению. Существуют
экспресс-диагностика и фундаментальная диагностика.
Распространены методики оценки финансового состояния и угрозы
банкротства предприятия на основе балансовых моделей и статистических
моделей, в т.ч. Z-счет Э. Альтмана.
Процесс управления в кризисных ситуациях разбивают на две части:
1) определение потенциальных кризисов в организации и их источников;
2) разработка и прогнозирование поведения предприятия в соответствии с
возможным сценариям развития событий [7, 8].
Основными документами, которые должны разрабатывать на предприятии,
которое оказалось в кризисном состоянии есть программа и план
антикризисных мер. Программа антикризисных мер – это систематизированный
перечень основных мероприятий на предприятии в целом, его структурных
92
подразделений и функциональных служб. План антикризисных мер
разрабатывают на основании программы и представляют детальный план
финансового оздоровления предприятия, который включает 7 мероприятий:
общая характеристика состояния кризиса, причины и проблемы, требующие
решения; целевые параметры антикризисного процесса; временные и
ресурсные ограничения антикризисного процесса; детальный план-график
реализации перечня антикризисных мероприятий; бюджет расходования
средств на реализацию плана; финансовый план деятельности предприятия на
период реализации плана, в т.ч. план обслуживания и планирования долгов и
план движения денежных средств; формы и механизм контроля за реализацией
плана сбоку заинтересованных лиц.
Для преодоления кризисной ситуации на предприятии строят систему
антикризисного управления, состоящую из: подсистемы диагностики
финансового состояния, оценки перспективы и развития (учитывая зарубежный
опыт антикризисного управления, можно выделить две наиболее
распространенные тактики: защитную и наступательную); подсистемы
маркетинга;
подсистемы
антикризисной
инвестиционной
политики;
подсистемы
управления
персоналом;
подсистемы
организационнопроизводственного менеджмента; подсистемы санации и ликвидации
предприятия, которая разрабатывает план санации, проводит санационный
аудит и осуществляет менеджмент санации (с привлечением финансового
капитала и без него), а также осуществляет ликвидацию предприятия [7, 8].
93
Контрольные вопросы и задания
1. Раскройте понятие кризиса.
2. Охарактеризуйте основные стадии цикла развития предприятия.
3. Приведите классификацию кризисных факторов.
4. Охарактеризуйте внутренние и внешние факторы развития кризисных
явлений.
5. Приведите последствия кризиса.
6. Охарактеризуйте системные и локальные кризисы.
7. Раскройте суть антикризисного управления.
8. Приведите фазы развития кризиса и охарактеризуйте их.
9. Субъекты антикризисного управления.
10. Раскройте суть принципов антикризисного управления.
11. Охарактеризуйте функции антикризисного управления.
12. Подсистемы антикризисного управления.
13. Цели и признаки института банкротства.
14. Приведите схему возбуждения дела о банкротстве.
15. Стадии возбуждения по делу о банкротстве.
16. Раскройте понятие «санация».
17. Что такое мировое соглашение и ликвидационная процедура?
18. Этапы процесса диагностики кризиса.
19. Охарактеризуйте процесс управления в кризисной ситуации.
20. Программа антикризисных мер.
21. Антикризисная инвестиционная политика.
22. Место и роль маркетинга в антикризисной программе мер.
23. Подсистема управления персоналом в антикризисной программе мер.
24. Санация и ликвидация предприятий: подсистемы антикризисной
программы.
Рекомендуемая литература
1. Антикризисное управление. Учеб. пособие / Под ред. Э.С. Минеева. –
М.: ПРИОР, 1999. – 432 с.
2. Антикризисное управление: от банкротства – к финансовому
оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. – М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. –
320 с.
3. Антикризисное управление. Учебник. / Под ред. Э.М. Короткова. – М.:
ИНФРА-М, 2001. – 432 с.
4. Антикризисный менеджмент. / Под ред. А.Я. Грязновой. – М.:
ТАНДЕМ, 1999. – 368 с.
5. Банкротство. Методические рекомендации по ускоренному порядку
применения процедуры банкротства. – М.: «Ось-89», 1999. – 144 с.
6. Блохман Л. Основы функционального и антикризисного менеджмента.
– СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 1999. – 380 с.
94
7. Козлов Е. В. Опережающий антикризисный менеджмент: инструментальные, организационные и информационные основы / Под ред. В.М. Ларина.
– Саратов: СГСЭУ. 2001. – 580 с.
8. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. – СПб.: Питер,
2001. – 432 с.
9. Лігоненко Л.О. Антикризове управління підприємством: теоретикометодологічні засади та практичний інструментарій. – К.: КНТЕУ, 2001. – 580с.
10. «Про банкрутство»: Закон України // Відомості Верховної ради (ВВР). –
1992., №31.
11. «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його
банкрутом»: Закон України // Відомості Верховної ради (ВВР). – 1992. – №42-43.
12. Процедура признания предприятия банкротом. – М.: Изд-во «Приор»,
1998. – 240 с.
13. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред.
А.П. Градова. – СПб.: Спец. лит., 1996. – 512 с.
14. Теория и практика антикризисного управления: Учебн. для вузов. / Под
ред. С.Г. Беляева. – М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. – 469 с.
95
Глава 7. Управление рискозащищенностью
Краткое описание главы: Сущность предпринимательского риска.
Неопределенность. Классификация рисков в экономике. Анализ риска.
Концепция управления рискозащищенностью предприятия.
7.1. Управление рискозащищенностью предприятия
Бизнеса без развития не бывает. Наибольшую прибыль дают рыночные
операции с повышенным риском. Во всем нужна взвешенность. Поэтому
особое внимание уделяется управлению рисками – риск-менеджменту.
Управление рисками - одна из важных сфер современного управления,
связанная со специфической деятельностью менеджеров в условиях
неопределенности. Мировой и локальные рынки становятся все более
нестабильными, с неопределенными изменениями. Бурно развивается рисковый
бизнес. Поэтому основные задачи риск-менеджера: найти область повышенного
риска; оценить степень риска; разработать и принять меры, упреждающие риск,
а в случае, когда потеря уже имеет место, принять меры к оптимальному его
возмещению, анализ и предупреждение рисков [1].
Риск в экономике – это возможность с неопределенным результатом
случайных событий в экономических отношениях, процессах и обществе.
Хозяйственный риск в экономике носит объективно-субъективный
характер.
Риск - ситуационная характеристика деятельности предприятия и связана
состоянием неопределенности.
Риск-менеджмент – система оценки риска, управления риском и
финансовыми отношениями, возникающими в процессе бизнеса.
Объектом управления в риск-менеджменте выступают рисковые вложения
капитала и экономические отношения между хозяйствующими субъектами в
процессе реализации риска.
В современной теории рисикологии определение объектов классификации
рисков осуществляют по схеме:
С ⇒ А ⇒ В,
(7.1)
где: С – причины и источники рисковых событий;
А – рисковые события;
В – их последствия.
Классификация рисков должна осуществляться по причинам, источникам
и результатам их последствий.
Источники возникновения рисков: хозяйственная деятельность; личность;
политическая ситуация; природные явления. По масштабу источников
96
возникновения риски рассматривают на уровне: страны; региона; отрасли;
предприятия.
По результатам последствий все риски в экономике разделяют на:
оправданные (чистые) и неоправданные (спекулятивные). К чистым рискам
относятся: природные; политические; торги. К спекулятивным рискам
относятся: финансовые; коммерческие; риски, связанные с покупательной
способностью денег; инвестиционные.
Риски
предприятия:
чрезвычайные
(природно-географические;
демографические; общественно-политические) и обычные (операционной
деятельности; финансовой деятельности; инвестиционной деятельности). Риски
операционной деятельности: риски основной деятельности (связанные с
производством или реализацией продукции) и риски другой операционной
деятельности. Риски основной деятельности: производственной; сбытовой;
управления [1, 2].
Риски в управлении – это риски в принятии управленческих решений,
осуществляемых в условиях неопределенности (как пример: маркетинговые,
деловые, предпринимательские и другие риски). Кроме того, есть риски
систематические и несистематические.
Принятию решения предшествует анализ риска. Существующие методы
анализа риска традиционно делятся на качественные и количественные.
Превалируют количественные, заключающиеся в оценке степени вероятности
отдельного вида хозяйственного риска и определения возможных финансовых
потерь: вероятностно-статистического; метод зон риска (зона риска – диапазон
потерь); метод экспертных оценок; аналитический [2, 3].
Целенаправленные действия по ограничению риска носят название
управления риском, а стратегию и тактику в управлении риском называют
риск-менеджментом. Практикой менеджмента разработаны методы управления
риском (рис. 7.1).
Для снижения степени (оптимизации) риска используют следующие
методы (способы): внешние (распределение риска и внешнее страхование) и
внутренние (лимитирование; диверсификация, создание резервов, запасов;
получения дополнительной информации) [3, 4].
97
Рис. 7.1 – Схема методов управления рисками
Наиболее развиты процессы управления риском: рискозащищеность в
чрезвычайной деятельности предприятия (страхование); рискозащищеность
финансовой деятельности предприятия (финансовая устойчивость и метод зон);
рискозащищеность инвестиционной деятельности предприятия; рискозащищеность основной деятельности предприятия (метод анализа иерархии – с
вершины и дискриминации сравнительных соображений); рискозащищеность
управленческой деятельности. Управленческое поведение в условиях риска
базируется на следующих принципах:
а) нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный
капитал;
б) необходимо всегда помнить о последствиях риска;
в) нельзя рисковать большим ради малого;
г) положительное решение принимают только в случае отсутствия
сомнений, если они есть – следует принимать отрицательное решение [38].
98
Контрольные вопросы и задания
1. Раскройте сущность хозяйственного риска в управлении предприятием.
2. Неопределенность в управлении предприятием - рисковая ситуация.
3. Приведите классификацию рисков по причинам и источникам рисковых
событий.
4. Приведите классификацию рисков по результатам рисковых событий.
5. Дайте характеристику видам риска, возникающим в инвестиционной
деятельности предприятия.
6. Дайте характеристику видам риска, возникающим в управленческой
деятельности предприятия.
7. Дайте характеристику видам риска, возникающим в сбытовой
деятельности предприятия.
8. Опишите назначение анализа риска и его основные методы.
9. Раскройте сущность управления риском и его основные методы.
10. Риск-менеджмент на предприятии и его основные методы.
11. Рискозащищеность предприятия.
12. Раскройте
рискозащищеность
инвестиционной
деятельности
предприятия.
13. Раскройте
рискозащищеность
управленческой
деятельности
предприятия.
14. Раскройте рискозащищеность сбытовой деятельности предприятия.
Рекомендуемая литература
1. Вітлінський В.В., Наконечний С.І. Ризик у менеджменті. – К.: ТОВ
«Борисфен-М», 1996. – 336 с.
2. Лігоненко Л.О. Управління підприємницьким ризиком як елемент
протидії банкрутству. Навч. пос. – К.: КДТЕУ, 1998.
3. Ушакова Н.М., Кукурудза Л.О. Методи оцінки рівня господарського
ризику. – К.: КДТЕУ, 1995.
4. Хозяйственный риск и методы его измерения / Пер. с венг. Бачкаи Т.,
Месена Д., Мико Д. и др. – М.: Экономика, 1979.
99
Глава 8. Конкурентная политика организации
Краткое описание главы: Понятие и виды конкурентоспособности.
Конкурентная стратегия и влиятельность конкурентных сил. Модель
менеджмента систем качества предприятия. Недобросовестная конкуренция
и защита от нее. Методологические подходы к оценке конкурентоспособности
продукции.
Определение
конкурентоспособности
фирмы.
Факторы
конкурентоспособности предприятия. Конкурентоспособность предприятия и
методы ее оценки.
8.1. Конкурентная политика организации
Рыночная конкуренция является системой отношений между
экономически самостоятельными производителями (продавцами) товаров или
услуг. Главной движущей силой рыночной экономики является конкуренция.
Конкуренция (от латинского competentia) – столкновения в результате какихлибо действий, экономическое соперничество, борьба за потребителя. В
конкурентной борьбе существует две сферы влияния: товар и потребитель.
Сущность конкуренции находит свое проявление в важнейшей
характеристике – конкурентоспособности. Как экономическая категория
конкурентоспособность означает способность субъекта опережать своего
соперника в достижении определенных целей на конкурентном рынке.
Конкурентоспособность является результатом, фиксирующим наличие
конкурентных преимуществ, и имеют различные интерпретации в зависимости
от объекта, к которому они применяются (рис. 8.1)
Рис. 8.1 – Согласованные пирамиды иерархических структур конкурентных
преимуществ и конкурентоспособности
100
Конкурентоспособность товара – способность отвечать запросам покупателей по сравнению с аналогичными товарами, представленными на рынке.
Конкурентоспособность фирмы – возможность эффективно распоряжаться
собственными и заемными ресурсами в условиях конкурентного рынка.
Конкурентоспособность
экономики
–
рассматривают
как
концентрированное, комплексное выражение возможностей, реализованных в
товарах и услугах, успешно противостоящих конкурирующим товарам как на
внутреннем, так и на внешнем рынках.
Понятие конкурентоспособности товара, фирмы, страны базирования –
взаимосвязаны.
Существуют
различные
подходы
к
классификации
конкурентоспособности:
– По территориально-географическому признаку;
– По масштабу экономических объектов (товар, фирма, отрасль,
национальная экономика);
– По временному проявлению (текущая, на определенную дату, на
перспективу).
В дальнейшем рассмотрении темы определят, что конкурентоспособность
товара (услуги) является условием конкурентоспособности фирмы, а
конкурентоспособность фирмы является условием конкурентоспособности
отрасли, а далее - конкурентоспособности национальной экономики в целом.
Стратегия конкуренции является комбинацией конечной цели фирмы и
средств, которыми она стремится достичь своей цели (рис. 8.2) [1].
Рис. 8.2 – Колесо стратегии конкуренции (цель, определение политики
конкуренции; достижение прибыли, рост доли рынка и другие)
101
Кроме того, формирование стратегии конкуренции предусматривает учет
четырех основных факторов, определяющих границы успешной деятельности
компании (рис. 8.3) [1].
Одной из самых известных в мировой науке концепции отраслевой
конкуренции является теория пяти сил конкуренции М. Портера. Он исходит из
того, что доходность и привлекательность отрасли и фирмы определяют не
характером продукции и не уровнем используемой технологии, а структурой
отрасли, т.е. основными конкурентными силами (рис.8.4).
Рис. 8.3 – «Поле» формирования стратегии конкуренции
102
Рис. 8.4 – Пять сил конкуренции по М. Портеру
Типы конкурентов характеризует матрица «товары-конкуренты» (рис.8.5)
[1].
Рис. 8.5 – Типы конкурентов
Стратегию
конкуренции
описывают
как
наступательные
или
оборонительные действия, направленные на создание устойчивого положения в
отрасли, с целью успешного преодоления пяти факторов конкуренции, и,
следовательно, обеспечение максимальной отдачи от капиталовложений
фирмы.
103
Потенциально успешные общие стратегические подходы: наименьшие
совокупные затраты; дифференциация; сосредоточения (рис. 8.6).
Варианты
стратегического
выбора
фирмы
могут
различаться
последующим стратегическими показателями: специализация; идентификация
марки; прямой и непрямой маркетинг; подбор канала распределения; качество
изделия; лидерство в технологии; вертикальная интеграция; положение по
уровню затрат; сервис; ценовая политика; рычаги влияния; отношения с
родительской компанией; отношения с правительством и тому подобное.
Рис. 8.6 – Общая стратегия
В условиях перехода к рыночной экономике все больше и больше фирм
предпочитают качество, а через него – влияют на конкурентоспособность. Но
надо помнить, что конкуренция – самый эффективный и дешевый метод
экономического контроля, в т.ч. и качества. Фирмы сами разрабатывают
методы управления качеством, но все же предпочтение отдается
экономическим методам: государственному регулированию; содействию
развития конкуренции; антимонопольному законодательству; созданию
эффективного механизма правовой защиты национальных потребителей.
Таким образом, государственное регулирование обязательно имеет место
при разработке методов управления качеством. Но особое место занимает
недобросовестная конкуренция и защита от нее (Закон Украины «Об
ограничении монополизма и недопущении недобросовестной конкуренции в
предпринимательской деятельности») [2]. Недобросовестную конкуренцию
осуществляют в трех направлениях: первое – связанно с типичным
производством «под фирму», второе – с неправдивой информацией, которая
может повредить деловой репутации или собственности; третье – связанно с
коммерческой и государственной тайной.
104
8.2. Методологические основы определения конкурентоспособности
Обеспечение конкурентоспособности продукции на должном уровне
предусматривает уровень ее количественной оценки. Отправным моментом
оценки конкурентоспособности любого товара является формулирование цели
исследования. После выбора продуктов, по которым проводят анализ, на основе
изучения рынка и требований покупателей определяют номенклатуру
параметров, участвующих в оценке. Причем, при анализе должны использовать
те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар [3].
Сопоставление проводят с двумя группами параметров: техническими
(назначения, эргономические, эстетические и нормативные) и экономическими
(полные затраты, которые складываются из затрат приобретения и
потребления).
Таким образом, конкурентоспособность оценивается путем сопоставления
параметров анализируемой продукции с параметрами, необходимыми
потребителю, или с параметрами изделия-образца [4].
При оценке конкурентоспособности используют дифференциальный,
комплексный и смешанный методы. В общем виде конкурентоспособность
может быть определена по формуле
К=
Е эф
Ц потр
(8.1)
→ max,
где: К – конкурентоспособность;
ЕЭФ – полезный эффект;
Цпотр – цена потребления (расходы на приобретение и эксплуатацию).
Для товаров народного потребления главными (на основании которых
определяют конкурентоспособность) являются потребительские свойства
(эстетические, экологические, безопасность, хранение, транспортировка,
назначение и т.д.). Для непродовольственных товаров – социальные свойства,
функциональные, эксплуатационные, экологические, эргономические и т.д. [3].
Значительную роль в повышении конкурентоспособности товара играют:
реклама, пропаганда, информация и другие факторы комплекса маркетинга. Но
всегда конкурентоспособность товара определяется как степень соответствия
его характеристики с требованиями данной целевой аудиторы данного рынка, с
помощью единичных и групповых параметрических индексов:
Сi =
где
Pi
Pi.баз.образ.
,
Сi – единичный индекс, рассчитанный по і-му параметру;
Рі – і-тый параметр оценки товара;
Рі.баз.образ – аналогичный параметр базового образца сравнения.
105
(8.2)
для групповых
где:
I гр = Аі ⋅ r ⋅ N ,
(8.3)
Ігр – групповой индекс параметров;
Аі, – удельный вес i-го параметра;
N – количество параметр;
r – параметр i-го товара.
Интегральный показатель конкурентоспособности рассчитывается по
формуле (8.4)
I=
I гр.потр .
I гр.эк .
,
(8.4)
где: Iгр.потр. – групповой параметрический индекс потребительских параметров
продукции;
Ігр.эк. – групповой параметрический индекс экономических параметров.
Приведенный метод расчета – комплексный. Дифференцированный метод
базируется на сравнении единичных параметров отдельно взятого продукта, а
смешанный – на совместном использовании единичных и интегральных
показателей. Кроме указанных, используют также экспертные методы [4].
Фирма не может быть конкурентоспособной, если ее товар не имеет сбыта,
но конкурентоспособность товара не является решающим фактором для оценки
уровня конкурентоспособности предприятия. Во-первых, конкурентоспособность продукции оценивается в временном промежутке, равном жизненному
циклу товара, а фирмы – жизненному циклу фирмы. Во-вторых,
конкурентоспособность продукции рассматривают отдельно по каждому его
виду, а предприятия – охватывает всю имеющуюся номенклатуру. В-третьих,
уровень конкурентоспособности предприятия определяет само предприятие, а
товара – потребитель.
Факторы конкурентоспособности фирмы: внешние (макроокружение и
непосредственное окружение) и внутренние (микросреда фирмы), которые
детализируются в зависимости от многих конкретных обстоятельств.
Оценка конкурентоспособности фирмы может проводиться различными
методами: метод разниц; рангов; баллов; эталона. Существуют несколько
методологических подходов к определению конкурентоспособности фирмы:
метод равновесия фирм и отрасли; структурно-функциональный метод; метод
«профилей» и качества; матричный метод [4].
106
Контрольные вопросы и задания
1. Раскройте понятие «конкуренция» и «конкурентоспособность».
2. Раскройте понятие «конкурентное преимущество».
3. «Ступенька» конкурентоспособности. Что это?
4. Колесо стратегии конкуренции.
5. Окружение формирования стратегии конкуренции.
6. Матрица «товары-конкуренты».
7. Охарактеризуйте влияние качества на конкурентоспособность товара
(фирмы).
8. Приведите способы борьбы с недобросовестной конкуренцией.
9. Приведите основные понятия оценки конкурентоспособности.
10. Приведите виды параметров потребности.
11. Назовите основные потребительские свойства продуктов.
12. Назовите основные потребительские свойства непродовольственных
товаров.
13. Охарактеризуйте методы, которые предназначены для оценки
конкурентоспособности.
14. Назовите отличия конкурентоспособности товара и фирмы.
15. Назовите факторы конкурентоспособности фирмы.
16. Охарактеризуйте основные критерии и направления оценки
конкурентоспособности.
Рекомендуемая литература
1. Портер М.Е. Стратегія конкуренції / Пер. з англ. – К.: Основи, 1997. –
390 с.
2. Закон України «Про обмеження монополізму і недопущення
недобросовісної конкуренції у підприємницькій діяльності» // «Голос України»,
– 1992, 29 квітня.
3. Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. Пер. с англ. – М.: Экономика, 1988. – 669 с.
4. Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій: навчальн.
посібн. – К.: Кондор, 2007. – 676 с.
107
Глава 9. Управление эффективностью деятельности предприятия
Краткое описание главы: Теоретические основы эффективности
развития предприятия в рыночных условиях. Значение эффективности, ее
критерии. Ресурсно-потенциальный подход к оценке эффективности системы
менеджмента. Оценка эффективности управления. Характеристика
диагностики как процесса и ее основные параметры. Виды диагностики.
Этапы и методы диагностики.
9.1. Управление эффективностью деятельности предприятия
В наиболее общем виде предприятие рассматривают как объект
управления.
Задача рационализации структур управления: 1) анализ (диагностика)
существующих структур управления, 2) синтез (проектирование) структур
управления. Применение той или иной структуры управления обусловлено
рядом факторов, определяющими из которых являются: характер и степень
изменчивости внутренней и внешней сред фирмы и специфика ее деятельности.
Практически, управления фирмой имеет два режима работы: 1)
стратегическое управление; 2) оперативное управление. Их соотношение
требует разные стили организационного поведения: от производственного к
предпринимательскому.
Производственный
стиль
ориентирован
на
минимизацию отклонений от традиционного поведения. Предпринимательский
– на непрерывные изменения достигнутого состояния. Но не только
преобладающий тип деятельности определяет организационный стиль
поведения, но и многие другие факторы, которые реализуются в реакции
фирмы на изменения. Различают четыре основные реакции: производственную;
конкурентную; инновационную; предпринимательскую [1,4].
Первый шаг анализа действующей структуры управления фирмой
заключается в идентификации существующей системы управления. Затем
определяют преимущественные методы и структуры управления, которые бы
удовлетворяли потребности фирмы в ближайшие 5-7 лет (в том числе и для
каждой стратегической зоны хозяйствования (СЗХ)). Для чего используем
средневзвешенную величину индекса нестабильности (удельный вес СЗХ в
общем объеме прибыли фирмы умножаем на показатель интенсивности
конкуренции в СЗХ). Средневзвешенный индекс нестабильности определяет и
преимущественную структуру управления.
После определения преимущественной структуры управления фирмой
стоит задача создания модели эффективной системы управления, наполнение ее
блоками, ответственные за выполнение конкретных функций управления. Их
взаимодействие и должна обеспечить эффективное выполнение задач
управления фирмой.
Единицей оргструктуры является структурный модуль. Моделирование
взаимодействия структурных модулей отражает организационно-экономи108
ческие условия преобразования ресурсов в полезные результаты с
определением сферы ответственности и характера принятых им постановлений.
Система измерения эффективности функционирования предприятия
является достаточно сложной, так как она отражает, с одной стороны, уровень
достижений ее интересов и цели, а с другой - ее вклад в достижение цели
системы более высокого уровня, которая определяет для предприятия задачи,
вытекающие из его потребностей. Кроме того, экономическая эффективность
предполагает не только экономию, но и оптимальные пропорции между тремя
направлениями использования средств: на материальное обеспечение и
проведение ремонтных работ; на зарплату работников; на управление [4].
Многокритериальная оценка системы измерения эффективности
функционирования предприятий использует семь основных критериев:
действенность; экономичность; качество; прибыльность (доходы / расходы);
производительность; условия работы; внедрение нововведений.
Выделяют четыре основные группы, отражающие главные направления
оценки эффективности: 1) цель, стратегия, политика и ценности, 2) финансы, 3)
производство; 4) потребительский результат и экология. Необходимо
определить комплексность оценки эффективности, а также динамический
характер критериев оценки функционирования предприятий.
Анализ главных факторов экономичности предприятий предполагает
детальный анализ компонентов: источники доходов, основные статьи расходов;
прибыль; ущерб.
Таким образом, повышение эффективности работы предприятий является
важной задачей менеджмента. Эффективность означает соотношение затрат и
результатов. Под эффектом понимается результат мер, направленных на
повышение эффективности производства. Эффективность производства объективная экономическая категория. Проявляется в различных формах на
отдельных стадиях производственного процесса от внедрения различных
организационно-технических мероприятий. Необходимо рассматривать
эффективность производства в различных аспектах, соответственно: в сфере
применения; уровня материального производства; объекта определения и
методов расчета.
По сфере применения различают общую, локальную и частичную
эффективность.
По
уровню
производства
эффективность
бывает
народнохозяйственная и хозрасчетная. По объектам определения различают
эффективность: действующего производства на всех его уровнях; капитальных
вложений; развития науки и техники; внешнеэкономических связей; охраны
окружающей среды. По назначению и методами расчета различают
абсолютную и сравнительную эффективность [1, 4].
Повышение эффективности управления зависит от факторов, которые
могут быть систематизированы по различным признаками: по содержанию
(организационные, экономические, технические, физиологические и социальнопсихологические факторы); по форме воздействия (факторы прямого и
косвенного
воздействия);
по
длительности
воздействия
(факторы
109
краткосрочного и долговременного воздействия); по степени формализации
(количественные, измеряемые и которые не измеряются) [1, 5].
Критерии эффективности – это показатель, который выражает главную
меру желаемого результата. За критерий экономической эффективности
деятельности предприятия целесообразно принимать максимизацию прибыли
производства и реализации продукции при минимальных расходах. Критерий
эффективности управления определяется не только оптимальностью
функционирования объекта управления, но и качеством труда в управляющей
системе, экологической и социальной эффективностью.
Система показателей оценки экономической эффективности состоит из:
общих и частных показателей (эффективности труда, повышение эффективности использования основных фондов, оборотных средств и капитальных
вложений, повышение эффективности использования материальных ресурсов).
Общие показатели: рост объема производства продукции в стоимостном
выражении; производство продукции на 1 грн. расходов; себестоимость;
относительная экономия основных производственных фондов, нормативных
средств, материальных затрат, фонда оплаты труда; рентабельность; прибыль.
Показатели эффективности труда: темпы роста производительности труда;
экономия численности работников, снижение трудоемкости изделий; доля
увеличения производства продукции за счет повышения производительности
труда.
Показатели повышения эффективности использования материальных
ресурсов: материальные затраты на 1 грн. товарной продукции; затраты важных
материальных ресурсов в натуральном выражении на 1 грн. товарной
продукции; отношение темпов прироста материальных затрат к темпам
прироста товарной продукции.
Показатели повышения эффективности использования основных фондов,
оборотных средств и капитальных вложений: фондоотдача – производство
продукции на 1 грн. среднегодовой стоимости основных производственных
фондов; производство продукции на 1 грн. среднегодовой величине
нормируемых оборотных средств; прирост оборотных средств относительно
прироста товарной продукции; отношение прироста прибыли к капитальным
вложениям, которые его обусловили; удельные капитальные вложения на
единицу новой производственной мощности на 1 грн. прироста продукции;
срок возмещения капитальных вложений – отношение их к сумме прироста
полученной прибыли [4].
Наиболее конструктивной (что соответствует требованиям современной
перестройки механизма хозяйствования) является методология ресурснопотенциального подхода к оценке эффективности системы менеджмента.
Взаимосвязь между потенциалом любой социально-экономической системы,
уровнем и значением его фактического использования на временном интервале
определяют формулой
ПВП = ФИП + ДНП,
110
(9.1)
где: ПВП – потенциальные возможности производства,
ФИП – фактическое значение его использования,
ДНП – величина неиспользованной части потенциала.
Если принять недоиспользование потенциала системы за 100%, то потери
по вине объекта управления составят 20-30%, а остальные приходятся на
субъект управления, причем потери за счет внутреннего управления равны 4050%, а остальные – за счет внешнего.
Абсолютную эффективность управления определяют формулой
Е уа =
где:
ФИП
,
ПВП
(9.2)
Еуа – абсолютная эффективность управления.
В общем виде эффективность функционирования системы (Ес) определяют
по формуле
Ес = f(ПВП – ФИП) ⇒ mаx
(9.3)
К потенциальным возможностям относятся: кадры; финансы; средства
производства; информационные ресурсы; организационный и инновационный
потенциал; инфраструктура рынка; строительный и транспортный потенциал и
т.д. [4].
Для обеспечения сложных, скоординированных эффективных действий
нужны современные, компетентные менеджеры – системные профессионалы.
Компетентность (К) можно представить в виде функциональной зависимости от
составляющих ее элементов
К = f(К1, К2, К3, К4, К5, К6, К7),
где: К1 – инновационно-предпринимательская составляющая;
К2 – технико-технологическая составляющая;
К3 – экономическая составляющая;
К4 – организационная составляющая;
К5 – социально-политическая составляющая;
К6 – маркетинговая составляющая;
К7 – компетентность системного аналитика.
Критерием оценки управленческого труда является его эффективность
111
(9.4)
Е уп =
эффект (ррезульта управленческого ттруда)
,
Затраты уравленческого руда
(9.5)
Результат управленческого труда выражают не только экономическим, но
и социальным эффектом.
Для оценки эффективности управления используют показатели: трудовые;
стоимостные; информационные, технические и технологические. Наиболее
общие из них – оперативность работы аппарата управления, надежность и
оптимальность систем управления. Оперативность работы аппарата управления
отображает своевременность выполнения приказов, постановлений и
распоряжений вышестоящих руководителей. Оптимальность системы
управления характеризуют уровнем применения современных методов для
разработки управленческих решений, обоснованностью соотношения
централизации и децентрализации управления, управляемостью предприятия и
т.д. [4, 6].
9.2. Диагностика управления организацией
Диагностика – изучение состояния объекта, предмета, явления или
процесса управления посредством реализации комплекса исследовательских
процедур, поиск в них слабых звеньев [2, 4]. Диагностика – это процесс,
который осуществляют во времени и пространстве. С помощью диагностики
устанавливают диагноз объекта исследования и определяют меры,
направленные на налаживание работы всех составляющих элементов системы и
способов их реализации.
Основные требования к диагностическому исследованию: аутогенность;
объективность; точность.
Методы диагностики: аналитические; экспертные; динамического
программирования; линейного программирования и т.д.
Диагностика в управлении: элемент регулярного менеджмента; элемент
превентативной санации; кризисного состояния.
Типы диагностики: диагностика, устанавливающая отклонение от нормы;
что позволяет определить принадлежность к конкретному вопросу; что
позволяет оценить объект, как совокупность признаков.
Виды диагностики: экспресс-диагностика; общая; комплексная; системная
элементов системы.
В процессе управленческого консультирования необходимо применение
диагностики: управленческой; экономической; оперативной; стратегической и
бизнес-диагностики. Могут быть выделены функциональные направления
диагностики [3, 5].
Этапы диагностики: качественная идентификация объекта (устанавливают
принадлежность объекта к определенному классу или группе объектов);
количественная идентификация объекта (выявляют различие объекта от
объектов своего класса через сравнение его фактических параметров с
базовыми) [4].
112
113
Контрольные вопросы и задания
1. Раскройте понятие «эффективности».
2. От каких факторов зависит эффективность работы предприятия?
3. Составляющие оценки эффективности функционирования предприятия.
4. Охарактеризуйте понятие «эффекта».
5. Опишите систему показателей оценки экономической эффективности.
6. Обоснуйте необходимость создания системы контроллинга на
предприятии.
7. Основные критерии оценки управленческого труда.
8. Основные подходы к определению эффективности управления.
9. Надежность и оптимальность системы управления.
10. Охарактеризуйте эффективность организации управления.
11. Раскройте суть, цель и объект диагностики.
12. Типы и виды диагностики.
13. Раскройте диагностику как процесс.
14. Управленческая диагностика.
15. Охарактеризуйте этапы и методы диагностики.
Рекомендуемая литература
1. Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга, –
М.: ИНФРА-М, 1998. – 48 с.
2. Вартанов А.С. Економічна діагностика діяльності підприємства:
організація та методологія. – М.: Фінанси та статистика, 1991. – 80 с.
3. Лігоненко Л.О. Антикризове управління підприємством: теоретикометодологічні засади та практичний інструментарій. – К.: Нац. торг-екон. ун-т,
2001. – 580 с.
4. Осовська Г.В., Осовський О. А. Менеджмент організацій: Навч. посіб. –
К.: Кондор, 2007. - 676 с.
5. Пономаренко О.С. Системні методи в економіці, менеджменті, бізнесі.
– К.: Основи, 1997, – 390 с.
Эффективность государственного управления. Пер. с англ. / Общ. ред. С.
А. Батчикова, С.Ю. Глазьева. – М.: Фонд «За экономическую грамотность»,
1998.
114
Учебное издание
АВЕТИСЯН Керине Петросовна,
САКУН Анна Александровна,
ЖУКОВСКАЯ Людмила Энгельсовна,
КОЗАК Валентина Ивановна
МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИЙ
Учебное пособие
Редактор
Л. А. Кодрул
Компьютерная верстка
Е. С. Корнейчук
Сдано в набор 25.12.2012
Подписано к печати 23.04.2013
Формат 60/88/16 Зак. № 5106
Тираж 100 экз. Объем: 7,25 печ. л.
Отпечатано на издательском оборудовании фирмы RISO
в типографии редакционно-издательского центра ОНАС им. А.С. Попова
ОНАС, 2013
115