КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ по курсу «УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ»
advertisement
КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ по курсу «УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ» 2 1. Введение. Принятие решений в менеджменте Принятие решений – особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор способа достижения поставленной цели. Другими словами, имеется некоторое начальное состояние и цель – желаемый результат. Необходимо перейти из начального состояния к желаемому, причем сделать это если не наилучшим, то хотя бы удовлетворительным способом. 1.1. Управленческие решения Решение можно определить в узком и широком смысле. В узком смысле, решение – выбор альтернативы. Альтернативы – любые допустимые и взаимоисключающие варианты действий. Мы ежедневно принимаем множество решений: что одеть, как доехать, что купить и т. п. Если мы отказываемся от выбора какой-либо альтернативы, то отказ от выбора – тоже наш выбор, тоже решение. Но альтернативы действий не всегда очевидны, не всегда лежат на поверхности. В случае сложных решений поиск альтернатив представляет собой самостоятельную и непростую проблему. Кроме того, решение необходимо реализовать, а в случае управленческого решения, довести до исполнителей. Поэтому, в широком смысле, решение – 1) процесс – серия действий, 2) акт выбора (осуществляется человеком) и 3) результат выбора. Все решения, принимаемые людьми, можно разделить на личные и деловые. Личные решения направлены на достижения личных целей и затрагивают интересы только одного человека и, возможно, нескольких близких ему людей. Совсем иное дело – принятие деловых решений. К деловым относятся технические, военные политические, и другие экономические, решения, которые юридические, принимаются в организациях. Все деловые решения, принимаемые в организациях, можно разделить на два вида: экспертные и управленческие. Экспертные решения носят 3 рекомендательный характер и принимаются экспертами, аналитиками, консультантами, т.е. лицами, которые не обладают линейными полномочиями. В отличии от них управленческие решения принимаются непосредственно руководителями и представляют собой управляющие воздействия, направленные на достижение цели управления. Управленческие решения предназначены для изменения управляемых факторов, влияющих на организацию. Субъект принятия управленческого решения – лицо или группа лиц (руководителей), принимающих решения. Решения делятся на индивидуальные и коллективные (групповые). Существуют специальные методы принятия индивидуальных и групповых решений. Объект исполнения управленческого решения – лицо или группа лиц в организации, выполняющих решение. В жизни все гораздо сложнее. Кроме руководителей и исполнителей к процессу принятия и реализации управленческого решения причастны еще многие: владелец проблемы (собственник или подчиненный), эксперты (собственные или внешние), активная группа (заинтересованный круг лиц). Цель управленческого решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией целям. Чем эффективнее решение, тем больший вклад оно обеспечивает в движении к целям организации. Эффективность решения можно оценить только после его реализации. 1.2. Принятие решений как связующий процесс Согласно процессному подходу в менеджменте, основы которого заложил Анри Файоль (1861-1925), управление представляет собой процесс – серию непрерывных взаимосвязанных действий – управленческих функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Эти функции объединены между собой двумя связующими процессами: обмена информацией и принятия решений. Согласно данному подходу, 4 описанному в учебнике М.Мескона, М.Альберта и Ф.Хедоури «Основы менеджмента», процессы управления и принятия решений тесно взаимосвязаны и неотделимы один от другого. Принятие решений (так же как и обмен информацией) связывает между собой все функции управления. Поэтому принятие решений рассматривается не как этап цикла управления, а как важный связующий процесс в рамках более широкого процесса управления организацией. 1.3. Принятие решений как функция менеджера Все мы знаем, что хороший руководитель должен уметь принимать качественные решения сам или окружить себя людьми, способными принимать такие решения. Генри Минцберг – известный американский исследователь в области менеджмента, считает принятие решений наиболее ответственной функцией руководителя. Другими функциями являются межличностное взаимодействие (глава, лидер, связующее звено) и обработка информации (получатель, распространитель, представитель). Функции принятия решений по Минцбергу отвечают четыре роли, основывающиеся на различных классах решения: инициатор (новатор, «предприниматель»), регулятор (устранитель проблем), распределитель ресурсов, ведущий переговоры. Как инициатор руководитель принимает решения относительно изменений, происходящих и в организации, и во внешней среде. При этом он должен сам побуждать изменения и принимать активное участие в точном решении относительно того, что должно быть сделано. Это отличается от его деятельности в качестве лица, устраняющего проблемы, когда руководитель принимает решения в ситуации, которая вытекает из неконтролируемых событий и является непредсказуемой. Способность реагировать на события, так же как и планирование деятельности организации, – высшее мастерство менеджера. 5 Функция руководителя по распределению ресурсов является центральной для многих видов деятельности организаций. Ясно, что руководитель должен принимать решения относительно распространения финансовых, людских, материальных ресурсов, времени (в том числе собственного) и т.д. Следовательно, он планирует время и виды работ, занимается распределением заданий между исполнителями. Роль ведущего переговоры также относится к области принятия решений. Руководителю приходится вести переговоры с представителями других подразделений внутри организации и других организаций, и в процессе переговоров он должен принимать решения, связанные с ответственностью за ресурсы организации (материальные, финансовые и пр.) 2. Основные элементы задачи принятия решения 2.1. Параметры решения Параметры (факторы, переменные) решения – показатели, при помощи которых определяется проблемная ситуация и различные варианты решения. Параметры делятся на управляемые и неуправляемые. Управляемые находятся под контролем субъекта принятия решения и их значения могут определяться в результате решения (ресурсы организации под его контролем). Большая часть факторов не зависит от решений субъекта, т.е. он не в силах изменять значения этих факторов и должен лишь учитывать их возможное влияние. К неуправляемым относятся действия конкурентов, законодательство, решения правительства, экономическая ситуация и др. Параметры делятся на внешние и внутренние (очень близко к управляемым и неуправляемым, но можно все-таки найти отличие с точки зрения отношения как организации как к открытой системе). Внешние факторы отражают влияние внешней среды, способствуя успешному решению задач организации (полезные факторы) или противодействуя ее 6 целям (вредные факторы). Делятся на факторы прямого и косвенного воздействия. В общем случае к ним относятся потребители, поставщики, конкуренты акционеры рынок рабочей силы, местные органы власти, экономические условия, политика, право и др. Внутренние факторы отражают взаимовлияние внутренних переменных и движущих сил внутри организации на процесс ее функционирования и развития. К ним относятся такие факторы внутренней среды как цели, структура, задачи, технология люди. Параметры делятся на количественные (выражаются числами: ожидаемый доход, издержки или время выполнения работы) и качественные (объективно выразить в числах невозможно, их значения которых выражаются человеком субъективно на естественном языке. Качественные: 1. Номинальные переменные используются только для качественной классификации. Это означает, что данные переменные могут быть измерены только в терминах принадлежности к некоторым, существенно различным классам; при этом вы не сможете определить количество или упорядочить эти классы; 2. Порядковые переменные позволяют ранжировать (упорядочить) объекты, указав какие из них в большей или меньшей степени обладают качеством, выраженным данной переменной. Однако они не позволяют сказать "на сколько больше" или "на сколько меньше". Количественные: 1. Интервальные переменные позволяют не только упорядочивать объекты измерения, но и численно выразить и сравнить различия между ними.; 2. Относительные переменные очень похожи на интервальные переменные. В дополнение ко всем свойствам переменных, измеренных в интервальной шкале, их характерной чертой является наличие определенной точки абсолютного нуля, таким образом, для этих переменных являются обоснованными предложения типа: x в два раза больше, чем y. 7 Существует теория нечетких множеств (Lofti A. Zadeh), которая позволяет приводить некоторые качественные переменные к количественному представлению. Показать пример цены, роста и т. п. Над нечеткими множествами можно проводить операции, аналогичные операциями с четкими множествами (пересечение, объединение, отрицание). Определены арифметические и логические операции с нечеткими переменными. Нечеткие множества удобны для построения экспертами. По степени информированности руководителя организации о значении факторов делятся на определенные (детерминированные), вероятностные (стохастические) и неопределенные. Определенные параметры – параметры, точные значения которых известны. Вероятностные параметры – параметры, точные значения которых неизвестны, но известны вероятности их возможных значений (дискретное или непрерывное распределение вероятностей). Неопределенные параметры – параметры, для которых неизвестны ни возможные значения (часто), ни их вероятности. Параметры Определенные Вероятностные Неопределенные Аварии, Объем Внутренние* Процент брака несчастные производства случаи Стихийные Внешние Налоговые ставки Объем продаж бедствия * Хорошо видно, что внутренние и управляемые факторы в этом случае не одно и то же. На вероятностные и неопределенные внутренние параметры мы можем влиять лишь в общем, конкретные значения этих параметров вне зоны нашего контроля. 2.2. Ограничения Ограничения связывают параметры задачи и сокращают число допустимых вариантов решения. Ограничения могут быть сформулированы количественно (математически в виде равенств и неравенств) и качественно (при помощи слов, фраз и предложений). Особый вид количественных ограничений – ограничения на целочисленность переменных. Иногда 8 ограничения вытекают из самой структуры задачи (свойсва альтернативных объектов). Ограничения (и те, и другие) бывают следующих видов: 1) точечные – параметр (или выражение) должен быть равен определенному значению (равенство); 2) интервальные (односторонние, двусторонние интервалы, набор интервалов) (неравенство или набор неравенств). Существует способ задания ограничений с использованием так называемых логических функций требования – могут принимать значения от 0 до 1 включительно: строгие (традиционные) – только 0 или 1 (переход происходит скачкообразно), нестрогие (базируются на теории нечетких множеств) – могут принимать любые значения от 0 до 1. 2.3. Критерии (эффективности) решения Критерии (эффективности) – показатели, по которым оценивается качество решения. Выбираются на основе целей – желаемых результатов, рассчитываются на основе параметров. Цели – идеальны, критерии – реальны. Критерии должны удовлетворять следующим требованиям: 1. соответствие цели; 2. содержательность; 3. измеримость; 4. минимальность (простота); 5. полнота. Критерии как и параметры могут быть количественными: размер прибыли, уровень затрат и качественными: социальные последствия, безопасность, привлекательный внешний вид товара. Критерии могут быть определенными, вероятностными (вероятность достижения определенного результата, наиболее вероятный результат (математическое ожидание), риск (дисперсия, среднеквадратичное отклонение), худший, лучший и средний результат, гарантированный 9 результат) и неопределенными (худший, лучший и средний результат, гарантированный результат). По числу критериев решения делятся на однокритериальные и многокритериальные. Многокритериальные решения значительно сложнее и почти всегда содержат элемент субъективизма, определяемый так называемой функцией предпочтения лица или группы лиц, принимающих решение. Критерии эффективности вводятся на основе определенной концепции принятия решений человеком. Как известно, существуют две такие концепции – максимизации полезности и ограниченной рациональности (см. далее). Каждой из них соответствует определенный вид критериев эффективности, которые называются критериями оптимальности и критериями пригодности. 3. Основные характеристики управленческих решений 3.1. Виды решений Решения делятся на: 1. индивидуальные и групповые (коллективные); 2. решения (как и параметры) делятся на определенные (детерминированные), вероятностные (решения в условиях риска) и неопределенные. Наличие хотя бы одного вероятностного параметра делает решение вероятностным, а наличие хотя бы одного неопределенного – неопределенным («ложка дегтя в бочке с медом»). Самые простые решения определенные, но они почти не встречаются в управленческой практике; 3. однокритериальные и многокритериальные. 3.2. Типы решений С учетом стереотипности ситуации выделяются программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым решениям относятся стандартные и повторяющиеся решения (до 90%). Они хорошо изучены, 10 легко формализуются, процедура их принятия известна. К таким решениям относятся решения по закупке товаров, формированию ассортимента, подбору кадров, многие решения в области управления производством. При принятии программируемых решений применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает. Программируемые решения могут приниматься с использованием компьютерных технологий. К непрограммируемым решениям относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры организации). Непрограммируемые решения принимаются, в основном, на верхних уровнях управления организацией менеджерами высшего звена. 3.3. Подходы к принятию решений Существует три подхода к принятию решений: 1) интуитивный, 2) на основе здравого смысла, 3) рациональный. Интуитивный подход (на основе внутреннего озарения) слабо изучен и является скорее искусством, нежели наукой. Интуитивные решения – прерогатива высшего руководства, которое принимает решения в новых уникальных ситуациях. Подход на основе здравого смысла («заднего» ума) основывается на прошлом опыте и простых рассуждениях. Он хорош тем, что не требует больших затрат времени и других ресурсов. Недостатком его является то, что субъект решения склоняется в сторону ранее принятых решений. Рациональный подход представляет собой принятие решения на основе беспристрастного аналитического процесса. Этот подход самый дорогой, но способен вырабатывать наиболее качественные решения. Применим он весьма ограниченно в тех ситуациях, когда параметры, ограничения и критерии решения удается формализовать. 11 3.4. Требования к управленческим решениям Качественные управленческие решения должны отвечать следующим требованиям: 1) обоснованность; 2) эффективность; 3) своевременность; 4) непротиворечивость; 5) правомочность и законность; 6) конкретность. 3.5. Причины некачественных решений Основными причинами невыполнения управленческих решений являются: непредвиденные обстоятельства – 40%, пороки решений (брак, низкое качество) – 30%, вина исполнителей – 30%. Так как плохую проработку решений часто формально списывают на первую и третью причины, можно сказать, что фактически по вине руководителей принимается не 30% некачественных решений, а значительно больше. Решения могут быть некачественными по следующим причинам (организационным, социальным, психологическим): 1) информационные перегрузки руководителя; 2) трансформация решения при прохождении его по уровням управления; 3) несбалансированность воздействия решения на различные подразделения предприятия; 4) принятие псевдорешений – решений, не носящих конкретного содержания; 5) отсутствие процедуры согласования решения с исполнителями; 6) установление нереальных сроков; 7) запоздалость решений; 8) несоблюдение стандартов делопроизводства; 9) нехватка информации для принятия решения; 12 10) принятие решений под влиянием эмоций; 11) выбор стереотипных решений; 12) принятие решения без учета риска и неопределенности; 13) принятие решений для примирения различных точек зрения. 3.6. Факторы, влияющие на принятие решений 1) система ценностей субъекта принятия решения; 2) поведенческие ограничения субъекта принятия решения; 3) самооценка руководителя и оценка им возможностей подчиненных; 4) информационные и временные ограничения; 5) знание результатов предыдущих решений; 6) мнения других лиц, в том числе мнения вышестоящего начальства и владельцев организации. 4. Общая схема разработки и реализации управленческого решения Трудно привести единую схему для всех видов и типов решений. Руководители на практике придерживаются различных схем. Однако схема, приведенная ниже, содержит основные этапы, которые должны быть пройдены при разработке и реализации любого решения (и личного, и делового). Иногда отдельные этапы опускаются (при повторяющихся решениях, например), также возможно итеративное повторение этапов и иерархичность решений «основное-вспомогательные». 1. Выявление проблемной ситуации и постановка целей Проблема в переводе с греческого буквально означает преграду, трудность, задачу. Единого мнения относительно определения понятия «проблема» нет. Проблему понимают двояко: 1) проблема – ситуация, когда поставленные цели не обстоятельств (условий), достигнуты возникающих (ситуация под – совокупность влиянием различных воздействий); 2) проблема – потенциальная возможность. По степени структуризации (доли количественных переменных и взаимосвязей) проблемы разделяют на три типа: 13 1) хорошо структурированные. Переменные и зависимости между ними могут быть выражены количественно. Используются количественные методы принятия решений; 2) слабо структурированные. Наряду с количественными присутствуют и качественные переменные и зависимости. Используется комбинация количественных и качественных методов; 3) неструктурированные. Содержат лишь качественные описания переменные, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Используются качественные и неформальные методы. Упор делается на интуицию и здравый смысл. При анализе проблемы важно отличать ее симптомы, причины и следствия. Симптомы – видимые проявления проблемы. Причины – исходные движущие силы, породившие проблему. Следствия – результаты, к которым приводит проблема. Воздействовать надо на причины, а не на симптомы. Следствия обуславливают необходимость решения проблемы. Например, симптомы – прогулы и конфликты, причины – плохие условия труда, низкая заработная плата, следствия – снижение производительности труда, ухудшение качества продукции. Проблему можно поставить, ответив на такие вопросы: - в чем суть проблемы (описание одним предложением); - каковы характерные факторы проблемы (симптомы, причины и следствия); - что дает решение проблемы; - что будет, если проблему не решать (может решать проблему и не стоит). На первом этапе определяются цели решения и формулируются критерии его эффективности. Цели должны быть (SMART): Specific (четкие), Measurable (измеримые), Achievable ((принципиально) достижимые), 14 Result-oriented (ориентированные на результат), Time-bounded (определенные во времени); 2. Сбор информации, анализ параметров и ограничений Необходимо собирать только так называемую релевантную информацию, т. е. информацию, имеющую отношение к рассматриваемой проблеме; 3. Разработка альтернатив и выбор альтернативы. Формируется множество альтернатив, формулируются критерии эффективности, осуществляется оценка альтернатив и выбор одной альтернативы; 4. Реализация решения – организация выполнения принятого решения. Решение оформляется в виде письменного приказа или распоряжения или сообщается исполнителям в устной форме. В решении обязательно должны быть указаны сроки исполнения, ответственные лица; 5. Контроль выполнения решения. Контроль понимается в широком смысле: это не только итоговая проверка по истечении сроков выполнения решения, это и предупреждение отклонений, срывов выполнения решений, которое может предусматривать корректировку решения или принятие новых решений. 5. Теория принятия решений Развитие организаций и человеческой цивилизации привело к появлению новых трудностей в принятии управленческих решений. Прежде всего, возросли сложность и взаимозависимость решений, принимаемых в разных областях деятельности людей. Резко увеличилось число факторов и критериев, которые необходимо учитывать в процессе решения сложных проблем. Так, в экономике наряду с такими привычными критериями, как прибыль, издержки, окупаемость, появились новые: влияние на окружающую среду, здоровье нации, предупреждение чрезвычайных ситуаций, конкуренция на мировом рынке, социальная ответственность и многие другие. Кроме того, появились новые, исключительно сложные объекты 15 (химические производства, атомные электростанции, ракетно-космические комплексы и т. д.), требующие особо пристального контроля и принятия ответственных решений. Ответом человеческой практике на возросшие трудности и ответственность в принятии решений стало возникновение новой научной дисциплины – теории принятия решений. Теория принятия решений зародилась примерно в середине XX века. Ее главная задача состоит в исследовании того, каким образом человек или группа людей принимают решения, а также в разработке специальных методов принятия решений, помогающих обосновать выбор наилучшего варианта из нескольких возможных. 5.1. Основные подходы В настоящее время в теории принятия решений существует два подхода: нормативный и дескриптивный, которые разделяют теорию на две относительно независимые части: нормативную (предписывающую, математизированную, количественную) и дескриптивную (описательную, психологическую). Нормативная теория предписывает людям, как им следует принимать решения, и предлагает разнообразные методы, которые можно использовать для выбора наилучшей альтернативы в сложных ситуациях. Это формальная (математизированная) теория, которая базируется на такой науке как исследование операций (математические методы в экономике, количественный подход в менеджменте, MS/OR). Нормативная теория исходит из концепции максимизации полезности. В соответствии с этой концепцией рассматривается так называемый рациональный, или «экономический», человек, который всегда старается принять оптимальное, т. е. наилучшее из всех возможных, решение (использует критерии оптимальности). У каждого из нас имеется своя собственная функция полезности, отражающая нашу индивидуальную 16 систему предпочтений. Эта функция может быть задана в форме некоторого аналитического выражения или «скрыта» внутри наших предпочтений. [Схема] Оценивая каждое решение, мы явно или неявно сопоставляем ему некоторое значение своей функции полезности, которое показывает степень предпочтительности этого решения по сравнению с остальными. Оптимальным считается решение, обладающее максимальной полезностью. Однако при значительном развитии нормативной теории принятия решений, ее применение в деятельности руководителей на практике весьма ограничено. Это объясняется не неподготовленностью руководителей и не недостаточной разработанностью моделей и методов принятия решений, а тем, что исходные предпосылки нормативной теории о возможности принятия человеком абсолютно рациональных решений во всех ситуациях не соответствуют действительности по следующим причинам: 1) из большого числа возможностей человек видит лишь несколько альтернатив, и поэтому маловероятно, что его выбор будет оптимальным, 2) он не может предвидеть всех возможных последствий каждой альтернативы, 3) нам часто не хватает знаний, и потому наши решения обычно основываются на весьма приблизительных и общих представлениях о реальности, 4) современный человек, как правило, живет и работает в режиме «хронического» дефицита времени и поэтому часто ошибается, 5) он часто руководствуется нечеткими, расплывчатыми или даже противоречивыми целями, что, несомненно, влияет на качество и содержание принимаемых решений. С точки зрения нормативной теории указанные причины (большинство) – просто некоторые аномалии, временные трудности, с которыми можно и нужно бороться. С позиций же дескриптивной (описательной, поведенческой, психологической) теории принятия решений эти причины обусловлены психологическими факторами и ограниченными возможностями человека по переработке информации, которые необходимо рассматривать как реальность, к которой нужно приспосабливаться. Поэтому дескриптивная теория имеет 17 ярко выраженный объясняющий характер и старается описать поведение и мышление людей в процессе принятия решений. Дескриптивная теория пытается ответить на следующие вопросы: 1. Как возникает представление о ситуации принятия решения? 2. Как люди оценивают последствия принимаемых решений? 3. Как люди оценивают вероятности различных факторов, влияющих на принятие решений? 4. Какие правила и стратегии используют люди для принятия решений в различных ситуациях? 5. Как на людей влияют различные факторы, управляющие процессом принятия решений? Дескриптивная теория основывается на концепции ограниченной рациональности, которая была предложена в трудах лауреата Нобелевской премии по экономике Герберта Саймона. В рамках этой концепции рассматривается не «рациональный», а так называемый административный человек, принимающий не оптимальные, а удовлетворительные решения (критерии пригодности). Дело в том, что люди принимают решения на основе упрощенных представлений о действительности. При этом они используют три основных правила, или «стратегии упрощения», позволяющие им принять решение: 1) люди упрощают реальную ситуацию, рассматривая лишь небольшое число альтернатив и их возможных последствий, 2) люди упрощают проблему выбора, устанавливая так называемые уровни притязаний по всем возможным последствиям, к которым может привести та или иная альтернатива, 3) люди выбирают первую альтернативу, которая удовлетворяет всем уровням притязаний. 5.2. Современные концепции 5.2.1. Модель «мусорной корзины» Джеймса Марча (J. March) «Организация представляет собой скопление выборов, ищущих проблемы; идей и чувств, ищущих ситуации, где они могут быть выражены; 18 решений, ищущих вопросы, на которые они могут быть ответом; и людей, которые принимают решения, ищущих работу» Эта модель описывает процесс принятия решений как хаотичное и беспорядочное взаимодействие или сочетание разнообразных «элементов», которые могут появляться и исчезать случайным образом независимо друг от друга. К таким элементам, наполняющим «корзину», Дж. Марч относит проблемы, решения, участников организации и альтернативы. Само решение может быть «оторвано» от процесса его принятия и обусловлено не рациональными причинами, а случайным стечением обстоятельств. «Организация представляет собой набор вариантов выбора, ищущих проблемы». Особенности принятия решений в организациях. Следуя теории Дж. Марча, процесс принятия решения в организациях имеет четыре важных особенности. К ним относятся: 1) Квазиразрешение конфликта. 2) Избегание неопределенности. 3) Проблемный поиск. 4) Организационное обучение. 5.2.2. Теория локальных приращений Чарльза Линдблома (Ch. Lindblom) «Администратор часто чувствует себя более удобно, когда он «летает на задней части штанов», чем когда следует советам теоретиков» Стратегия локальных приращений (или способ последовательных ограниченных сравнений). Этот способ характеризуется тем, что принятие решений имеет целью не кардинальные изменения в организации (как при использовании рационального подхода), а небольшие изменения, которые вносятся маленькими приращениями. Под приращением здесь понимается «маленькое изменение важной величины». По мнению Ч. Линдблома, процесс принятия решений в организациях осуществляется путем неопределенной и неупорядоченной серии маленьких движений от «болевых 19 точек» дня, а не в направлении заранее определенных целей, которые обычно остаются недостижимыми. Ч. Линдблом описывает такие характеристики данной стратегии, как ограниченность, ориентация на средства, реконструктивизм, серийность, практичность и фрагментарность. 5.2.3. Модель принятия решения руководителем Виктора Врума (V. Vroom) «Гораздо больше смысла говорить о ситуациях участия и автократических ситуациях, чем говорить о менеджерах, которые действуют автократически и допускают участие» В результате исследований (В. Врум, Р. Йеттон, А. Яго) процесса принятия управленческий решений и различных вариантов участия в них подчиненных были сформулированы пять стилей (или процессов) принятия решений руководителем: 1) Вы решаете проблему или принимаете решение самостоятельно, используя всю информацию, которая имеется у вас в данный момент времени. 2) Вы получаете необходимую информацию от ваших подчиненных, а затем решаете проблему самостоятельно. 3) Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете подчиненных вместе в одну группу. Затем самостоятельно принимаете решение. 4) Вы излагаете проблему группе подчиненных, коллективно собираете их идеи и предложения. Затем самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение ваших подчиненных. 5) Вы излагаете проблему группе подчиненных. В процессе совместного обсуждения вы осуществляете поиск и оценку альтернатив и пытаетесь достичь согласия при решении проблемы. 20 5.2.4. Конфликтно-игровая модель Мишеля Круазье (M. Crozier) «Организация может рассматриваться как набор игр между группами партнеров, которые должны играть друг с другом.» Стратегическая модель организации М. Круазье помогает лучше понять особенности процессов принятия управленческих решений и позволяет сделать следующие выводы: 1) Управленческие решения в организациях всегда принимаются в условиях неопределенности. Причем источником неопределенности может быть не только внешняя среда, но и поведение самих участников организации, которые преследуют собственные цели и стараются улучшить свое положение. 2) Руководители стараются «запрограммировать» как можно больше управленческих решений, чтобы повысить эффективность управления и уменьшить свою зависимость ль специалистов, контролирующих основные факторы неопределенности, влияющие на организацию. 3) Подчиненные стремятся сохранить свободу в принятии решений и сопротивляются бюрократическому давлению со стороны руководителей. 4) Чтобы сохранить баланс власти в организации, подчиненные намеренно ограничивают информацию, предназначенную для руководителей, что приводит к необходимости принятия решений в условиях неопределенности и, следовательно, укрепляет власть специалистов, владеющих полной информацией. 5.3. Методы принятия решений Метод – способ достижения цели, определенным образом упорядоченная деятельность. Основные причины неработоспособности методов принятия решений: 1) недостоверные исходные допущения; 2) информационные ограничения; 3) чрезмерная стоимость; 21 4) неправильное применение (например, из-за сложности или страха пользователей). Методы принятия решений делятся 1) по видам: а) методы получения информации, б) методы прогнозирования, в) методы моделирования, г) методы генерации альтернатив, д) методы выбора альтернативы и др.; 2) по содержанию: а) количественные (линейное и динамическое программирование, теория игр, сетевые модели и т. п.), б) качественные (экспертные, мозговой штурм и т. п.) и в) неформальные (использование газет, журналов, шпионаж и т. п.); 3) по числу лиц, принимающих решение: а) индивидуальные и б) коллективные (групповые). 6. Коллективные методы принятия решений 6.1. Достоинства и недостатки коллективных методов Достоинства: 1) повышается качество принимаемых решений; 2) увеличивается роль работника в управлении организацией; 3) снижается ответственность руководителя; 4) повышается степень доверительности в межличностных отношениях; 5) усиливается интерес подчиненных к работе; 6) уменьшается сопротивление работников решениям. Главные недостатки коллективных методов: высокая стоимость и отсутствие оперативности. 6.2. Принципы принятия коллективных решений К наиболее распространенным принципам принятия коллективных решений относятся: принцип большинства; 1) принцип вето; 2) принцип диктатора. 22 6.3. Состав группы принятия решения Согласно Мередиту Белбину – сотруднику лаборатории исследования проблем обучения в промышленности (Кембридж), каждый из участников группы принятия решения играет двойную роль. Первая роль, функциональная, связана с формальной спецификой деятельности группы. Вторая, которую Белбин назвал «командной ролью», гораздо менее очевидна, однако именно она существенно важна для успешной деятельности группы. М. Белбину удалось создать модель, подтвержденную необычно большим количеством экспериментальных данных. Путем обширных и тщательно разработанных экспериментов с рабочими группами он выделил и описал восемь командных разнообразие» группы. ролей, которыми характеризуется все «ролевое 23 Роль Характерные в группе черты личности Положительные качества Приемлемые недостатки Председатель Умеренный экстраверт. Спокоен, уверен в себе, с развитым самообладанием (лидер-координатор) Оформитель решений Новичок со свежим взглядом Советник (судья) Практикорганизатор Разведчик ресурсов Душа группы Доводчик Способность относиться ко всем Не более чем ординарный предложениям соответственно их интеллект, умеренные объективной ценности, без творческие способности предвзятого мнения. Сильно развитое стремление к достижению цели Экстраверт, реагирующий на Напористость, готовность бороться Склонность поддаваться требования внешней среды. с инертностью, неэффективностью, провокациям, Динамичен, очень благодушием и самообманом раздражительность и неспокоен, склонен нетерпеливость опережать других (лидерактиватор) Интроверт. Развиты интеллект и воображение, Склонность витать в Индивидуалистичен, обширные знания, одаренность, облаках, невнимание к неортодоксален, с серьезным критичное мышление практическим деталям и к складом ума (генератор протоколу идей) Трезвость, осторожность, Осмотрительность, Неспособность увлечься малая эмоциональность рассудительность, здравый ум, самому и увлечь других (аналитик) практичность, настойчивость, неторопливость, объективность Человек команды. Стабильность, низкий уровень Недостаточно гибок, Консервативен, с развитым тревоги. Организационные невосприимчив по чувством долга и способности, практический отношению к предсказуемым поведением здравый ум, работоспособность, недосказанным идеям (организатор практических дисциплинированность, работ) исполнительность Экстраверт. Склонность к Легко вступает в контакт с людьми, Склонен быстро терять энтузиазму, быстро узнает обо всем новом. интерес к делу после того, любознательность, Легко разрешает возникающие как остынет коммуникабельность трудности первоначальная (коммуникатор) увлеченность Экстраверт без склонности к С готовностью отвечает на нужды Нерешительность в доминированию. Мягок, людей и на требования, критические моменты чувствителен, ориентирован выдвигаемые ситуацией. на общение с людьми Способствует формированию (эмоциональный лидер) атмосферы дружной работы Интроверт. Совестливость, Способность доводить дело до Тенденция тревожиться по старательность, любовь к конца. Педантичность. пустякам. Нежелание порядку, склонность всего Взыскательность предоставлять коллегам опасаться (регламентатор) достаточную свободу действий При подборе группы непременно следует включать в нее людей, личностные характеристики которых охватывают диапазон качеств, необходимых для того, чтобы все восемь ролей могли быть реализованы. Это не означает, что группа должна состоять непременно из восьми человек, ктото из работников может совмещать психологические роли, главное, чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структура создает предпосылки для эффективного партнерского взаимодействия, обеспечивающего результаты трудовой деятельности, соответствующие интересам организации. 24 В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав в свете рассматриваемых восьми ролей. Возможно, что в коллективе не хватает сотрудника, который мог бы играть какую-либо из важных ролей. Тогда необходимо подобрать такого человека или попытаться обучить других членов группы выполнять соответствующие функции. 7. Качественные методы принятия решений 7.1. Экспертные методы 7.1.1. Особенности экспертных методов Экспертные оценки в той или иной форме использовались во все времена. Однако внимание к ним существенно возросло по мере усложнения процесса принятия решений. Официальным началом их становления и развития считают 50-60-е годы XX века. К этому времени относится публикация первых работ, посвященных описанию и исследованию технологий экспертного исследования. Под экспертом понимается любой специалист в определенной области. Формирование экспертной комиссии – ответственное решение, принимаемое руководителем при организации и проведении экспертизы. Основные требования к экспертам: а) незаинтересованность в результате, б) высокая квалификация и в) психологическая независимость. В общем случае, экспертиза – долгое и дорогостоящее мероприятие. Эксперт снижает (прогнозирование, степень оценка неопределенности неизвестных проблемной показателей) или ситуации предлагает варианты решения и, тем самым, приносит организации дополнительный доход (или экономию средств). Труд эксперта должен щедро вознаграждаться, иначе он будет работать на конкурентов. Основные разновидности методов экспертной оценки: 25 7.1.2. Метод комиссии Этот метод состоит в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате тайного или открытого голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии. Преимущество метода комиссии состоит в росте информативности экспертов, поскольку при обсуждении эксперты приводят обоснования своих оценок, под воздействием которых некоторые участники комиссии могут изменить первоначальную точку зрения. Основной недостаток метода – отсутствие анонимности. 7.1.3. Метод суда Экспертиза по методу суда использует аналогии с судебным процессом. Эксперты делятся на три группы. Первая группа – сторонники альтернативы решения – выступают в качестве ее защиты. Вторая группа – противники альтернативы – пытаются выявить ее отрицательные стороны. Третья группа регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение. В процессе экспертизы «функции» экспертов могут меняться. Метод суда обладает теми же преимуществами и недостатками, что и метод комиссии. 7.1.4. Метод Дельфи Этот метод является одним из основных в проведении экспертиз и имеет различные модификации. В отличие от традиционного подхода к достижению согласованности мнений экспертов путем открытой дискуссии метод Дельфи предполагает полный отказ от коллективных обсуждений. Это делается с целью уменьшить влияние таких психологических факторов, как присоединение к мнению наиболее авторитетного специалиста, нежелание отказаться от публично высказанного мнения, следование за мнением большинства. В методе Дельфи принимаются специальные меры, чтобы исключить влияние на конечный результат экспертов, обладающих даром убеждать других. 26 Прямые дебаты в данном методе заменены тщательно разработанной программой последовательных индивидуальных опросов, проводимых обычно в форме анкетирования. Ответы экспертов обобщаются и вместе с новой дополнительной информацией поступают в распоряжение экспертов, после чего они уточняют свои первоначальные ответы. Такая процедура повторяется несколько раз до достижения приемлемой сходимости совокупности высказанных мнений. Недостатками метода Дельфи являются значительное время, требуемое на повторение большого числа итераций экспертизы; необходимость неоднократного пересмотра экспертом своих ответов, вызывающая у него отрицательную реакцию. Экспертиза по методу Дельфи проводится чаще всего в четыре тура. В первом туре экспертам сообщают цель экспертизы и формулируют вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Вопросы для эксперта предъявляются в виде анкеты, иногда с пояснительной запиской. Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы. Во втором туре экспертам предъявляются усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших крайние оценки. Указания представляются анонимно. После получения дополнительной информации эксперты, как правило корректируют свои оценки. Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. Третий и четвертый туры не отличаются от второго. Характерная особенность метода Дельфи – уменьшающийся от тура к туру разброс оценок, их возрастающая согласованность. В некоторых случаях согласованная точка зрения экспертов может быть получена уже после второго и третьего тура. При некоторых экспертизах требуется проведение пяти и более туров. Если в течение определенного числа туров согласованное мнение так и не удается получить, экспертиза прекращается, а проблема считается неразрешимой. 27 7.1.5. Метод сценариев Сценарии позволяют с определенным уровнем достоверности выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать карту состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий или неблагоприятное развитие событий. Этапы метода: 1) руководитель составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему; 2) руководитель и его подчиненные (а также, возможно, и приглашенные эксперты) разрабатывают возможные сценарии – варианты решения проблемы и развития событий; 3) тексты сценариев рассылаются всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения; 4) созывается совещание по обсуждению сценариев. В ходе обсуждения часть сценариев отвергается, а часть корректируется; 5) составляется окончательный сценарий действий. 7.1.6. SWOT-анализ Особой разновидностью экспертных методов, которая пользуется большой популярностью при стратегическом планировании деятельности организации, является так называемый SWOT-анализ. Он получил такое название по первым буквам четырех английских слов, которые в русском переводе означают: Сильные и Слабые стороны, Возможности и Угрозы. Эта методика может использоваться в качестве универсальной. 7.2. Методы стимулирования творческой фантазии Методы устранение стимулирования так называемой творческой фантазии психологической направлены инерции на мышления, препятствующей нахождению новых идей, мешающей более всестороннему рассмотрению проблемы. Эти методы позволяют значительно увеличить 28 число выдвигаемых идей и повышают производительность этого процесса. Они применяются при разработке новых товаров (услуг), выработке стратегии деятельности организации, планировании рекламной компании, при поиске путей выхода из кризиса и т. п. К ним прибегают и в так называемых «тупиковых» ситуациях, когда ни один из других методов принятия решений не дает положительных результатов. К методам стимулирования творческой фантазии относят метод фокальных объектов, морфологический анализ, мозговой штурм, метод синектики, метод контрольных вопросов и десятки других методов, представляющих собой фрагменты или, наоборот, сочетания этих пяти базовых методов. Мы рассмотрим базовые методы: их модификации и комбинации не столь интересны. 7.2.1. Метод фокальных объектов Любая проблема прямо или косвенно содержит упоминание о какомлибо объекте (процессе), который необходимо усовершенствовать. С этим объектом связаны определенные укоренившиеся представления. Многие неудачные варианты, выдвигаемые при решении проблемы, характеризуются своей привязанностью к привычным представлениям об объекте. Метод фокальных объектов предназначен для поиска новых идей путем присоединения к исходному объекту свойств или признаков случайных объектов. Применяется при поиске новых модификаций существующих товаров и услуг, создании рекламы товаров, а также для тренировки воображения. В 20-х гг. XX века профессор Берлинского университета Ф. Кунце предложил метод каталога: нужно наугад открыть любой каталог (словарь, книгу, журнал), взять любое слово и состыковать с названием объекта. Это сочетание можно развить, используя ассоциации. Например, исходный объект «телевизор». Выбираем наугад слово «корабль». Сочетание: «корабельный телевизор», «плавучий телевизор», «влагозащищенный телевизор», «жидкий телевизор» и т. п. 29 В 50-е гг. метод был несколько усовершенствован Чарльзом Вайтингом (США) и получил название метод фокальных объектов (МФО). Из проблемы выделяют объект, затем наугад выбирают из словаря, книги или журнала 4-6 случайных объектов. Составляется перечень свойств (5-8 наименований) каждого случайного объекта. Исходный объект как бы находится в фокусе линий, идущих от случайных объектов (отсюда и название «фокальный объект»). Полученные сочетания развивают, пользуясь ассоциациями. Среди многих неудачных идей может оказаться и нечто полезное, новое, неожиданное. МФО очень прост, но и результаты получаются весьма скромными. 7.2.2. Морфологический анализ Прообразом морфологического анализа можно считать «машину истины» Раймунда Луллия1, которая им использовалась для разрешения научных споров. Ее действие заключалось в механическом вращении концентрических кругов относительно друг друга. На каждом из кругов были выписаны определенные понятия. При вращении кругов получались различные комбинации этих понятий, которые Луллий рассматривал в качестве новых истин. В попытке Луллия создать логическую машину имеется рациональная идея формализации логических операций, оказавшая известное влияние на развитие математической логики. В современной форме морфологический анализ создан астрофизиком Фрицем Цвикки в 1930-е гг. Его сущность заключается в стремлении систематически охватить все (или хотя бы все главнейшие) варианты решения, исключив влияние случайности. Обычно для морфологического анализа строят морфологический ящик, т.е. многомерную таблицу, в качестве осей которой берут части объекта или этапы процесса. По каждой оси 1Раймунд Луллий (ок. 1235 – ок. 1315) – средневековый философ-мистик, богослов и миссионер. Учился и преподавал в Париже. 30 выписывают возможные альтернативы и ведут последовательный перебор вариантов. Общее количество вариантов в ящике определяется произведением количеств альтернатив по каждой оси. Комбинируя варианты реализации элементов объекта, можно получить самые неожиданные новые решения. При этом ни одно из возможных решений не пропадет. т. к. процесс упорядочен. Кроме того, морфологический анализ легко реализуется с помощью компьютерных средств. Для осуществления морфологического анализа необходимо: 1) Точно сформулировать проблему. 2) Определить важнейшие элементы структуры (параметры) объекта. 3) Определить варианты исполнения элементов (параметров). 4) Занести их в таблицу. 5) Оценить все имеющиеся в таблице варианты. 6) Выбрать оптимальный вариант. Главными недостатками метода является упрощенность подхода к анализу объекта и возможность получения слишком большого для рассмотрения числа вариантов. Морфологический анализ имеет много как простейших, так и усложненных модификаций. Однако его применение рационально для простых объектов и там, где возможно найти новую идею за счет комбинации известных решений (реклама, дизайн и т. п.) 7.2.3. Метод контрольных вопросов Использование аналогий в синектике можно рассматривать как применение наводящих вопросов, правда, довольно однообразных. Но список вопросов может быть значительно расширен. Такие списки существуют, их применение для активизации перебора вариантов получило название метода контрольных вопросов (МКВ) или метода наводящих вопросов. МКВ внутренне противоречив. Хороший список должен быть возможно более полным и подробным, но чем полнее становится список, тем яснее видно, что все вопросы можно заменить одним универсальным правилом: «Настойчиво перебирай любые варианты». Имеется и другой 31 принципиальный недостаток: вопросы относятся к одиночным изменениям объекта. Между тем, для решения мало-мальски сложных задач нужна комбинация изменений. Если вопросы начать комбинировать друг с другом, мы придем к морфологическому ящику. 7.2.4. Мозговой штурм Мозговой штурм (мозговая атака, брэйнсторминг) – наиболее интересный, продуктивный и, что интересно, древний метод. Еще викинги применяли первые его разновидности при разрешении своих проблем. Во время морских экспедиций при экстремальных ситуациях вся команда собиралась на совет, и каждый вносил свои предложения. При этом вначале высказывались юнги и младшие матросы, затем старшие матросы и все остальные. Капитан высказывался последним, и он же принимал решение. В настоящее время этот вариант метода используется под названием «метод корабельного совета». Современная модификация мозгового штурма предложена американцем Алексом Осборном. В основе мозгового штурма лежит четкая мысль: процесс генерирования идей необходимо отделить от процесса их оценки. При обсуждении задачи многие боятся высказывать смелые, неожиданные идеи, опасаясь насмешек, ошибок, отрицательного отношения руководителя и т. д. Если же такие идеи все-таки высказываются, их зачастую подвергают уничтожающей критике другие участники обсуждения. Идеи гибнут, не получив развития. Осборн предложил вести генерирование идей в условиях, когда критика запрещена и, наоборот, всячески поощряется всякая идея, даже шуточная или явно нелепая. Цель мозгового штурма: получить как можно больше новых идей. Этапы мозгового штурма: 1) Отбор группы генераторов. Группа состоит из 4-10 человек. Желательно пригласить специалистов из разных областей. 32 2) Постановка проблемы. Осуществляется руководителем: суть проблемы, характерные факторы, что и кому даст решение проблемы, что произойдет, если ничего не менять. Мозговой штурм более эффективен при решении задач «в один-два хода». Решение более сложной задачи данным методом возможно только при условии сильного дробления на подзадачи. 3) Разминка. Чтобы обсуждение «завелось», как и в спорте, необходима разминка, или разогрев, так называемое «психологическое выравнивание» участников. С этой целью вбрасывается некая нейтральная, простая тема (не относящаяся к основной). В принципе, разминка может отсутствовать. 4) Генерация идей (собственно «мозговой штурм»). Продолжается до 2-3 часов. Правила: запрещена любая критика (даже в виде улыбки или кивка головы), запрещено приводить доказательства (для ускорения генерации идей), нельзя показывать собственного превосходства, идеи высказываются по мере поступления (ни в коем случае, не должно быть процедуры очередности). Высказанные идеи записывают на магнитофон (видеокамеру) или в виде стенограммы. 5) Оценка и отбор идей. Этой процедурой могут заниматься сами участники или специально отобранная группа критиков. На этом этапе можно использовать правило Вильфредо Парето «20:80»: «20% элементов, составляющих явление, на 80% обуславливают его возникновение; остальные 80% элементов, обуславливают явление только на 20%». Согласно правилу Парето каждый критик выбирает из всей совокупности 20% наиболее ценных на его взгляд идей. В итоге остается 20% идей, получивших большее число голосов. Эти идеи и берутся за основу для углубленной проработки. Выбор идей должен быть по возможности более объективным. Руководитель не должен оказывать давления на критиков. 33 7.2.5. Метод синектики Метод синектики (греч. «объединение разнородных элементов» – подразумевается нечто вроде того объединения, которое имело место при использовании метода фокальных объектов) разработан Уильямом Гордоном в 1950-е гг. Вся сила мозгового штурма – в запрете на критику. Но здесь же и его слабость: для развития и видоизменения идеи нужно выяснить ее недостатки, т.е. нужна критика. Гордон преодолел это противоречие путем формирования более или менее постоянных групп. Члены этих групп постепенно привыкают к совместной работе, перестают бояться критики, не обижаются, когда кто-то отвергает их предложения. Кроме того, накапливается опыт совместного решения задач. Удалось смягчить и противоречие между хаотичностью мышления и последовательностью процесса решения: руководитель направляет процесс решения, призывая к поочередному использованию аналогий – это стимулирует генерирование идей и не стесняет свободу поиска. По мнению Гордона, существуют два вида механизмов творчества: неоперационные (неуправляемые) – интуиция, вдохновение и т.д. – и операционные – использование разного вида аналогий. Нужно учить применению операционных механизмов, что обеспечивает повышение эффективности творчества и, кроме того, создает благоприятные условия для проявления неоперационных методов. Используются следующие виды аналогий: прямая; личная; символическая; фантастическая. На начальном этапе метода синектики аналогии используются для наиболее четкого выявления и усвоения участниками сути решаемой проблемы. Происходит отказ от очевидных решений. Затем в процессе 34 специально организованного обсуждения определяются главные трудности и противоречия, препятствующие решению. Вырабатываются новые формулировки проблемы, определяются цели. В дальнейшем при помощи специальных вопросов, вызывающих аналогии, осуществляется поиск идей и решений. Полученные решения подвергаются оценке и проверке. При необходимости происходит возврат к проблеме для повторного ее обсуждения и развития полученных ранее идей. 8. Многокритериальные решения Решения с одним критерием (однокритериальные решения) при наличии возможности его точного расчета являются объективными в том смысле, что всегда может быть выбран вариант (иногда их может быть несколько), при котором максимизируется или минимизируется значение критерия оптимальности. Даже при нескольких оптимальных вариантах не нужно располагать информацией о субъективных предпочтениях лица, принимающего решение (о его функции полезности) – с точки зрения теории эти решения равнозначны по своим последствиям. Многокритериальные решения в общем случае всегда требуют дополнительной информации о субъективных предпочтениях, т. к. оптимизация по одному критерию часто ведет к ухудшению качества выбора по другому, и поэтому необходимо знать, какой критерий является наиболее важным с точки зрения субъекта принятия решения. Исключением являются частные случаи, когда один вариант ведет к оптимизации всех критериев. Следует отметить, что, если такая ситуация еще может встречаться в решениях с двумя-тремя критериями, при большем числе критериев она крайне маловероятна. К сожалению, в управленческой практике большинство решений многокритериально. Поэтому многие решения представляют компромиссы. Основные подходы к решению многокритериальных задач: собой 35 1. Выбор главного критерия. 2. Метод последовательных уступок. 3. Использование составных критериев: а) аддитивного и б) мультипликативного. 4. Правило паритета 5. Правило «близости к идеалу». 6. Использование принципа Парето. 7. Другие методы. 9. Решения в условиях риска и неопределенности 9.1. Понятие предпринимательского риска Существуют два взгляда на понятие «риск». В узком (негативном) смысле риск – это возможная опасность материальных и других потерь, которые могут наступить в результате реализации определенного решения. В широком смысле риск – это любое возможное отклонение параметров решения как в одном, так и в другом направлении (получение дополнительной прибыли тоже риск). Предпринимательская деятельность всегда сопряжена с той или иной степенью риска. Такой риск называют предпринимательским. Существует много различных видов предпринимательского риска: производственный риск (в сфере производства товаров и услуг из-за ввода новой технологии или мощностей, увеличения себестоимости, срыва поставок комплектующих и т. п.), коммерческий риск (в результате снижения уровня продаж на рынке, повышения тарифов на перевозку грузов, колебаний валютных курсов, не поступления платежей от покупателей и т. п.), финансовый риск (при ведении финансовых операций), политические риски (войны, забастовки, таможенные пошлины и т. п.) и др. Меры по снижению риска: 1) уклонение от рискованных решений; 36 2) страхование; 3) резервирование средств для покрытия непредвиденных расходов; 4) диверсификация деятельности; 5) установление контроля над другими элементами рынка; 6) накопление информационной базы и использование методов прогнозирования для снижения степени неопределенности информации. С точки зрения последствий риска можно выделить несколько так называемых «зон риска» (на примере прибыли (убытков)): Область, в которой потери не ожидаются, назовем безрисковой зоной, ей соответствуют нулевые потери или отрицательные (превышение прибыли). Под зоной допустимого риска будем понимать область, в пределах которой данный вид предпринимательской деятельности сохраняет свою экономическую целесообразность, т. е. потери имеют место, но они меньше ожидаемой прибыли. Граница зоны допустимого риска соответствует уровню потерь, равному расчетной прибыли от предпринимательской деятельности. Следующую более опасную область будем называть зоной критического риска. Это область, характеризуемая возможностью потерь, превышающих величину ожидаемой прибыли, вплоть до величины полной расчетной выручки от предпринимательства, представляющей сумму затрат и прибыли. Иначе говоря, зона критического риска характеризуется опасностью потерь, которые заведомо превышают ожидаемую прибыль и в максимуме могут привести к невозмещаемой потере всех средств, вложенных предпринимателем в дело. В последнем случае предприниматель не только не получает от сделки никакого дохода, но несет убытки в сумме всех бесплодных затрат. Кроме критического целесообразно рассмотреть еще более устрашающий катастрофический риск. Зона катастрофического риска представляет область потерь, которые по своей величине превосходят 37 критический уровень и в максимуме могут достигать величины, равной имущественному состоянию предпринимателя. Катастрофический риск способен привести к краху, банкротству предприятия, его закрытию и распродаже имущества. К категории катастрофического следует относить вне зависимости от имущественного или денежного ущерба риск, связанный с прямой опасностью для жизни людей или возникновением экологических катастроф. 9.2. Подходы к принятию решений в условиях риска и неопределенности В управленческой практике существуют следующие подходы к принятию решений в условиях риска (все подходы) и неопределенности (только последний): 1) риск рассматривается как один из критериев решения, а задачу решается как многокритериальная. В этом случае степень риска можно оценивать качественно; 2) решение принимается на основе наиболее вероятных вероятностных параметров – их математических ожиданий; 3) использование моделей теории игр; 4) другие подходы. значений
