информационное обеспечение принятия решений

Содержание
Введение………………………………………………………..……3
1. Сущность управленческих решений……………………..……..7
1.1 Понятие и классификация управленческих решений…..…7
1.2 Факторы, определяющие качество и эффективность
управленческих решений………………………………………14
2. Процесс принятия управленческих решений…………………17
2.1. Принципы процесса принятия управленческих решений17
2.2. Этапы процесса принятия управленческих решений……19
3.
Информационные
средства
обеспечения
принятия
управленческих решений………………………………………….32
3.1. Виды информационных ресурсов…………………………32
3.2 Влияние информации на эффективность принятия
управленческих решений……………………………………….37
4. Экспертная система ДЕЛЬТА…………………………………...45
5. Экспертная система ДЕЛЬТА …………………………………..47
6. Справочная правовая система "КЛАССИКА"…………………52
Заключение…………………………………………………………55
Основные понятия теории решений………………………………58
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………….68
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«САМАРСКАЯ ГУМАНИТАРНАЯ АКАДЕМИЯ»
Филиал в г. Тольятти
ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРИНЯТИЯ
РЕШЕНИЙ
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС
для специальности – 030501 «Юриспруденция»
(для всех форм обучения)
Тольятти
2010
70
3
Составитель: Обрубов В.А., к.т.н., доцент
Настоящий учебно-методический комплекс по дисциплине
«Информационное обеспечение принятия решений» разработан
на основании Государственного образовательного стандарта
высшего профессионального образования для специальности
030501 «Юриспруденция».
Рецензент: Жданова С.А., к.т.н., профессор, зав.кафедрой
«Естественнонаучные
и
гуманитарные
дисциплины»
тольяттинского филиала Поволжской академии государственной
службы им. П.А.Столыпина.
ОБСУЖДЕНО:
4
7.
Степанова Е. Е. Хмелевская Н. В. "Информационное
обеспечение управленческой деятельности: Учебное
пособие". – М.: Инфра-М, 2002. 138 с.
8. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. –
М.: Аудит: ЮНИТИ, 1997. - 325 с.
9. Информатика: Учебник. / Под ред. В.А. Каймин - 4-е изд.
- М.: ИНФРА-М, 2005. - 285 с.
10. Информационные технологии в профессиональной
деятельности: Учеб. пособие для сред, проф. образования
/ Елена Викторовна Михеева. - 2-е изд., стер. - М.:
Издательский центр «Академия», 2005. - 384 с.
УТВЕРЖДЕНО:
Протокол заседания кафедры
№3
от « 22 » октября 2010г.
Протокол заседания УМК
№2
от « 10 » ноября 2010г.
Зав. кафедрой
к.и.н., профессор
Голосилов С.В.
Председатель УМК
к.юр.н., доцент
Закомолдин Р.В.
69
10. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Основная:
1. Бусыгин А.В.. Эффективный менеджмент: Учебник/
А.В.Бусыгин. - М.: Финпресс, 2000. – 674 с.
2. Годин В.В., Корнеев И.К.. Информационное обеспечение
управленческой деятельности. – М.: Высшая школа;
Мастерство, 2001. – 239 с.
3. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект
лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
4. Дорф Р., Бишоп Р. Современные системы управления. –
М.: Лаб. Базовых Знаний: Юнимедстайл, 2002. – 832 с.
5. Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. –
М.: Юнити, 1999. – 407 с.
6. Карминский А.М., Нестеров П.В. Информатизация
бизнеса. – М.: Финансы и статистика, 1997. 87 с.
7. Информационные технологии. Б.Я. Советов, В.В.
Цехановский. 2-е изд. - М: Высшая школа, 2005. - 263 с.
8. Информационные технологии в профессиональной
деятельности Е.В. Михеева - 2-е изд.. М.: Academia, 2005.
- 378 с.
9. Информатика Б.В. Соболь, А.Б. Галин, Ю.В. Панов, Е.В.
Рашидова, Н.Н. Садовой Ростов -на - Дону «Феникс»,
2006 - 446.
Дополнительная:
1. Литвак Б.Г. Разработка управленческих решений. – М.:
Дело, 2000. – 392 с.
2. Основы информационного менеджмента: Учеб. пособие
/А.В. Костров.- М.: Финансы и статистика, 2001. – 164 с.
3. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие
/О.А.Кулагин.- СПб: Изд.дом "Сентябрь",2001. – 98 с.
4. Разработка управленческого решения: Учебное пособие
/В.Б.Ременников. -М. .-ЮНИТИ-ДАНА, 2001 . – 144 с.
5. Селезнев Ю. И. Информационное обеспечение
управленческого решения. М.: Инфра-М, 2003. 188 с.
6. Селиверстова А.В. Совершенствование механизма отбора
информации для принятия управленческих решений. /
Автореферат – Челябинск, 2002. 3 – 8 с.
68
Введение
Совершенствование организации управления является
одной из важных проблем современной экономики. Важнейшим
резервом повышения эффективности управления является
повышение качества принимаемых решений, которое достигается
путем совершенствования процесса принятия решений.
Принятие
решений
–
составная
часть
любой
управленческой функции. Необходимость принятия решения
пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и
добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия
решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в
искусстве управления.
Эффективное принятие решений необходимо для
выполнения управленческих функций. Совершенствование
процесса принятия обоснованных объективных решений в
ситуациях исключительной сложности достигается путем
использования научного подхода к данному процессу, моделей и
количественных методов принятия решений.
Для принятия любого решения требуется информация,
притом, чем сложнее решение, тем больше объем необходимой
информации. К тому же информация должна соответствовать
определенным требованиям. Быть полной, достоверной и
своевременной.
Формулировка проблемы. На основании вышесказанного
проблему
можно
сформулировать
так:
необходимость
обеспечения (поддержки) принятия решений информацией,
которая
должным
образом
отобрана,
обобщена,
систематизирована и проанализирована, то есть, пригодна для
принятия правильного и обоснованного решения в каждой
конкретной ситуации. Еще одной проблемой является
своевременность информации.
В связи с этим можно поставить такую цель изучения
данной дисциплины:
определить способы наиболее эффективного сбора,
систематизации и анализа информации, необходимой для
принятия управленческих решений. А также нахождение
возможности быстрого получения нужной информации.
Одной из задач данной работы является детальная
разработка конкретных методов решения поставленной цели.
5
Выяснение достоинств и недостатков существующих методов
решения подобных проблем и нахождение возможных путей их
совершенствования.
6
управленческое решение путем угроз или повышенного
вознаграждения.
33.6. Наставление – деловая беседа, проводимая руководителем с
целью научить, передать опыт для успешного выполнения
управленческого решения.
33.7. Сообщение – деловая беседа, проводимая руководителем с
целью передачи дополнительной информации, необходимой для
выполнения управленческого решения.
33.8. Личный пример – действия руководителя в среде
подчиненных по заранее подготовленному сценарию для развития
у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения
управленческого решения.
33.9. Обучение – деловая беседа, проводимая руководителем с
целью дать новые знания или информацию для выполнения
управленческого решения.
33.10. Совет - деловая беседа, проводимая руководителем с
целью поделиться собственными взглядами на пути выполнения
управленческого решения. Совет не является обязательным для
исполнения подчиненным.
33.11. Деловая игра (тренинг) – специально организованная
интенсивная деятельность работников по разработке и
реализации управленческого решения на основе имитационных
моделей реальных процессов. В процессе деловой игры
закрепляются навыки разработки управленческих решений
многократным повторением однотипных ситуаций, методов и
технологий разработки управленческих решений.
33.12. Совещания – деловые коллективные заседания,
проводимые руководителем с целью оперативного доведения до
подчиненных конкретных задач, использования коллективного
разума, обмена информацией и накопленным опытом для
выполнения важных управленческих решений.
67
32.7. Инструкция – решение, устанавливающее порядок и способ
выполнения каких-либо действий.
32.8. Договор – решение о проведении совместных работ с
указанием взаимных прав и обязательств в различных сферах
действий.
32.9. Соглашение – решение, формирующее общую позитивную
инфраструктуру для какой-либо деятельности.
32.10. План – решение, отражающее цели и конкретные задачи
деятельности, средства, методы и время реализации.
32.11. Положение – решение, представляющее собой набор
правил
и
инструкций,
регламентирующих
какую-либо
деятельность.
32.12. Правила
32.12.1. Решение, учитывающее традиции организации и
представляющее
набор
предлагаемых
для
исполнения
устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп
работников.
32.12.2.
Совокупность
обязанностей
и
требований,
устанавливающих определенный порядок исполнения и
гарантирующих создание определенных условий, выполнения
чего-либо.
33.
Формы
побуждения
личности
к
выполнению
управленческих решений:
33.1. Предписание – официальное извещение какому-либо
должностному лицу об обязательном выполнении приведенного
решения в установленный срок.
33.2.
Деловая
беседа
–
специально
организованная
руководителем встреча с подчиненными, группой подчиненных
или приглашенными специалистами для обмена мнениями по
организации реализации принятого решения.
33.3. Убеждение – деловая беседа, проводимая руководителем с
целью добиться у подчиненного требуемых прочных взглядов
или понятий по содержанию управленческого решения с целью
его эффективного выполнения.
33.4. Разъяснение – деловая беседа, проводимая руководителем с
целью объяснить, сделать более понятным суть, содержание
управленческого решения.
33.5. Принуждение – деловая беседа, проводимая руководителем
с
целью
осознанно
заставить
работника
выполнить
66
1. Сущность управленческих решений
1.1 Понятие и классификация управленческих
решений
Важнейшим резервом повышения эффективности всего
общественного производства является повышение качества
решений, принимаемых руководителями.
Понятие “решение” в современной жизни весьма
многозначно. Оно понимается как процесс, и как акт выбора, и
как результат выбора. Основная причина неоднозначной
трактовки понятия “решение” заключается в том, что каждый раз
в это понятие вкладывается смысл, соответствующий
конкретному направлению исследований.
Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая
во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим
здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и
реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать
как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или
групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью
определённых правил.
Решение как результат выбора обычно фиксируется в
письменной или устной форме и включает в себя план
(программу) действий по достижению поставленной цели.
Решение является одним из видов мыслительной
деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют
следующие признаки:
 возможность выбора из множества альтернативных
вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и,
следовательно, нет и решения;
 наличие
цели:
бесцельный
выбор
не
рассматривается как решение;
 необходимость волевого акта ЛПР при выборе
решения, так как ЛПР формирует решение через
борьбу мотивов и мнений.
Соответственно под управленческим решением (УР) понимается:
7
1)
поиск и нахождение наиболее эффективного,
наиболее рационального или оптимального
варианта действий руководителя;
2) конечный результат постановки и выработки УР.
Наибольший интерес представляет процесс принятия и
реализации
решений
как
последовательная
смена
взаимоувязанных
стадий,
этапов
различных
действий
руководителя,
вскрывающая
технологию
мыслительных
действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей
движения к цели и средств её достижения. Только такой подход
позволяет понять зафиксированный акт управленческого
решения, источники его происхождения.
К управленческому решению предъявляется ряд
требований, к числу которых можно отнести:
1) всестороннюю обоснованность решения;
2) своевременность;
3) необходимую полноту содержания;
4) полномочность;
5) согласованность с принятыми ранее решениями.
Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде
всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и
достоверной информации. Однако только этого недостаточно.
Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту
потребностей управляемой системы. Для этого необходимо
знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей
систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ
ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей,
целевых функций развития, экономических и социальных
перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и
мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений
требует поиска новых форм и путей обработки научнотехнической и социально-экономической информации, то есть
формирования передового профессионального мышления,
развития его аналитико-синтетических функций.
Своевременность управленческого решения означает, что
принятое решение не должно ни отставать, ни опережать
потребности и задачи социально-экономической системы.
Преждевременно принятое решение не находит подготовленной
почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для
8
функционирования,
оценивается
степень
достижения
поставленных
целей,
желаемых
и
определенных
в
управленческом решении.
29.2. Наблюдение за объектом управления с целью проверки
соответствия фактического (наблюдаемого) состояния объекта
управления желаемому и необходимому состоянию (нормам
функционирования), предусмотренному решением.
30. Процесс контроля и его характеристики
30.1. Процесс контроля
Деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение
принятых решений путем реализации определенных задач,
методов, технологии контроля, на основе соблюдения принципов
контроля и использования технических средств.
30.2. Характеристики процесса контроля
 содержательная характеристика – что должно быть
сделано в процессе контроля;
 организационная характеристика – кем и в каком
порядке должен осуществляться контроль;
 технологическая характеристика – как, каким образом
должен осуществляться контроль.
31. Эффективность решения
Эффект решения, определяемый как степень достижения
поставленных целей,
полученный полезный
результат,
отнесенный к затратам на их достижение.
32. Разновидности, принимаемых решений:
32.1. Закон – решение высшей государственной власти, носящее
общеобязательный и непреложный характер.
32.2. Указ – решение Президента Российской Федерации, Глав
субъектов Федераций.
32.3. Акт – решение широкого круга государственных и
общественных
организаций,
субъектов
хозяйственной
деятельности.
32.4.
Указание
–
решение,
носящее
методический,
технологический характер, реализуется в форме наставления,
разъяснения.
32.5. Приказ – официальное решение руководителя, облеченного
властью в организации.
32.6. Распоряжение – решение руководителя, носящее
внутриорганизационный характер.
65
5. Система показателей, по которым будет оцениваться степень
достижения поставленных целей, эффективность реализации
программы действий, решения в целом.
6. Система и механизм контроля. Кто отвечает за организацию
выполнения решения в целом и конкретных разделов программы
действий, “ключевые точки” контроля и т.п.
Примечание: В зависимости от вида проблемной ситуации,
характера принимаемого решения, требования к нему могут быть
изменены.
25. Качество управленческого решения
Совокупность параметров решения, удовлетворяющих его
потребителей и обеспечивающих оценку реальности степени
достижения цели управленческого решения.
26. Факторы, определяющие качество управленческого
решения:
 научно-технический фактор;
 информационный фактор;
 человеческий фактор;
 организационный фактор;
 ресурсный фактор, в том числе, финансовоэкономический, материальный, технико-технологический
и т.д.;
 фактор времени.
27. Риск
Объективная экономическая категория, отражающая возможность
наступления событий с отрицательными последствиями либо
получения непредсказуемых результатов в достижении целей
принятого решения (из числа альтернативных) в процессе его
реализации.
28. Ответственность
28.1. Обладание возможностями, наделение необходимыми
правами и обязанностями для выполнения процедур, связанных с
выработкой, принятием и реализацией решений.
28.2. Необходимость, обязанность отвечать за свои поступки и
действия в процессе выработки, принятия и реализации решений.
29. Контроль выполнения управленческих решений
29.1. Процесс, протекающий в рамках определенных временных
границ, в ходе которого выявляются отклонения величины
фактических параметров управляемой системы от норм
64
развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее
вредны для общества. Они не способствуют решению уже
“перезревших” задач и ещё более усугубляют и без того
болезненные процессы.
Необходимая полнота содержания решений означает, что
решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы
его деятельности, все направления развития. В наиболее общей
форме управленческое решение должно охватывать:
 цель (совокупность целей) функционирования и
развития системы;
 средства и ресурсы, используемые для достижения
этих целей;
 основные пути и способы достижения целей;
 сроки достижения целей;
 порядок взаимодействия между подразделениями и
исполнителями;
 организацию выполнения работ на всех этапах
реализации решения.
Важным требованием управленческого решения является
полномочность (властность) решения – строгое соблюдение
субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему
предоставлены высшим уровнем управления.
Сбалансированность прав и ответственности каждого
органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная
проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач
развития и отставанием от них системы регламентации и
регулирования.
Согласованность с принятыми ранее решениями означает
также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной
связи общественного развития. Она необходима для соблюдения
традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям.
На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления
последовательной научно-технической, рыночной и социальной
политики, четкого функционирования производственного
аппарата.
Согласованность с принятыми ранее решениями означают
также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной
связи общественного развития. Если необходимо, должны
отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия
9
с новыми условиями существования системы. Появление
противоречащих друг другу решений есть, прежде всего,
следствие плохого познания и понимания законов общественного
развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.
Принятие УР требует высокого уровня профессионализма
и наличия определенных социально-психологических качеств
личности, чем обладают не все специалисты, имеющие
профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.
Основными факторами, оказывающими влияние на
качество управленческого решения, являются: применение к
системе менеджмента научных подходов и принципов, методов
моделирования,
автоматизация
управления,
мотивация
качественного решения и др.
Обычно в принятии любого решения присутствуют в
различной степени три момента: интуиция, суждение и
рациональность.
При принятии чисто интуитивного решения люди
основываются на собственном ощущении того, что их выбор
правилен. Здесь присутствует ”шестое чувство”, своего рода
озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего
эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются
на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что
интуиция обостряется вместе с приобретением опыта,
продолжением которого как раз и является высокая должность,
менеджер, ориентирующийся только на неё, становится
заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его
на правильный выбор не очень высоки.
Решения, основанные на суждении, во многом сходны с
интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика
слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и
осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого.
Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на
сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес
наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время.
Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому
данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя
подкупает своей быстротой и дешевизной.
Другая слабость в том, что суждение невозможно
соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому
10
достоверным, убедительным, аргументированным и т.п. Все
участники процесса подготовки, принятия и реализации решения
должны воспринимать, понимать и трактовать его одинаково
точно, адекватно сложившейся и описываемой ситуации.
24.4. Конкретные требования, предъявляемые к решению, в
том числе:
24.4.1.
Требования,
предъявляемые
к
содержанию
констатирующей части решения:
В целом констатирующая часть должна дать обоснование
необходимости принятия данного решения и содержать:
 причину, побудившую его принять;
 описание проблемной ситуации;
 отношение органа или лица, принимающего решение, к
рассматриваемой проблеме.
24.4.2.
Требования,
предъявляемые
к
содержанию
постановляющей части решения:
1. Оценка должностного лица или структурного подразделения,
ответственного за данное направление деятельности;
2. Главная цель решения. Выражена конечными, конкретными
показателями,
имеет
качественную
характеристику,
ее
характеризует точность формулировки;
3. Система целей (“дерево целей”), вытекает из главной цели,
которые в концентрированном виде находит свое отражение в
программе действий, которая должна отвечать на следующие
вопросы:
 зачем и что (целевая направленность) необходимо
сделать в процессе реализации поставленных целей,
изложенных в программе действий;
 кому поручается (адрес) осуществить данную программу
действий;
 когда
(временная
характеристика)
необходимо
выполнить намеченную программу действий и ее
отдельных частей;
 как, каким образом (порядок, технология, механизм
реализации программы действий) необходимо выполнить
намеченные мероприятия.
4. Ресурсное и организационное обеспечение программы
действий.
63
определенных ограничений для данной совокупности условий
среды управления.
23.2. Наилучший вариант управленческого решения, объективно
обусловленный совокупностью условий среды управления,
исходя из принятого критерия оптимальности и определенных
ограничений.
24. Требования, предъявляемые к управленческому решению
24. 1. Общие требования, предъявляемые к разработке и
принятию решения:
Решение должно быть актуальным, своевременным, реальным,
научно обоснованным, гибким, готовиться и приниматься в
реальном масштабе времени, иметь целевую направленность,
быть результативным и эффективным, последовательно и
логично отражать ранее принятые решения, не противоречить им;
24.2. Общие требования, предъявляемые к лицам, принимающим
участие в разработке и принятии решений.
24.2.1. Решение должно готовиться специалистами, обладающими
компетентностью и самокритично относящихся к ее уроню,
конструктивностью,
гибкостью,
нестандартностью
и
креативностью мышления, владеющими соответствующими
методами анализа проблемной ситуации, умеющими работать в
команде
и
не
подверженных
влиянию
авторитетов
(нонконформизм).
24.2.2. Решение должно приниматься лицами, обладающими
соответствующими возможностями, наделенными необходимыми
правами и обязанностями, связанными с выработкой, принятием
и реализацией решений. То есть лицами, обладающими
соответствующей компетенцией и наделенными необходимыми
полномочиями.
24.3. Общие требования, предъявляемые к содержанию решения
24.3.1. Решение должно соответствовать действующему
федеральному, региональному законодательству, а также
иным нормативно – правовым актам.
24.3.2. Название решения должно соответствовать его
содержанию.
24.3.3. Постановляющая часть должна быть логическим
продолжением ее констатирующей части.
24.3.4. Текст решения должен быть конкретным, точным,
лаконичным, кратким и в полным объеме, отражающем его суть,
62
опыта её решения просто нет, Кроме того руководитель при
таком подходе стремится действовать преимущественно в тех
направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего
рискует упустить хороший результат в другой области,
сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё.
Мощным фактором, активизирующим процесс принятия
решения, выступают современные средства оргтехники, включая
вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в
области
математики
и
программирования,
технологии
использования технических средств. Однако процесс принятия
решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь
творческий характер, и зависеть от конкретной личности.
Классификация УР необходима для определения общих и
конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации
и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и
преемственность. УР могут быть классифицированы самыми
разнообразными способами. Наиболее распространенными
являются следующие принципы классификации:
1) по функциональному содержанию;
2) по характеру решаемых задач (сфере действия);
3) по иерархии управления;
4) по характеру организации разработки;
5) по характеру целей;
6) по причинам возникновения;
7) по исходным методам разработки;
8) по организационному оформлению.
УР могут быть классифицированы по функциональному
содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления,
например:
 решения плановые;
 организационные;
 контролирующие;
 прогнозирующие.
Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере
все функции управления, однако в каждом из них можно
выделить основное ядро, связанное с какой-то основной
функцией.
11
Другой принцип классификации связан с характером
решаемых задач:
 экономических;
 организационных;
 технологических;
 технических;
 экологических и прочих.
Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той
или иной степени имея комплексный характер.
По уровням иерархии систем управления выделяют УР на
уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов
системы. Обычно инициируются общесистемные решения,
которые затем доводятся до элементарного уровня, однако
возможен и обратный вариант.
В зависимости от организации разработки решений
выделяются следующие УР:
 единоличные;
 коллегиальные;
 коллективные.
Предпочтение способа организации выработки УР зависит
от многих причин: компетентности руководителя, уровня
квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.
По характеру целей принимаемые решения могут быть
представлены как:
 текущие (оперативные);
 тактические;
 стратегические.
По причинам возникновения УР делятся на:
 ситуационные,
связанные
с
характером
возникающих обстоятельств;
 по предписанию (распоряжению) вышестоящих
органов;
 программные, связанные с включением данного
объекта управления в определенную структуру
программно-целевых отношений, мероприятий;
 инициативные, связанные с проявлением
инициативы системы, например в сфере
12
окружающей среды,
который с заданной точностью
воспроизводит реакцию на входные воздействия.
14.2. Копия (аналог) изучаемого процесса, предмета или явления,
условный образ объекта управления в виде описания, схемы,
плана, графика и т.п. отображающие их существенные свойства в
познании и практике с точки зрения цели выработки, принятия и
реализации решения.
15. Процесс принятия решений
Последовательность этапов и процедур, выполняемых в процессе
разработки и принятия решения.
16. Технология принятия управленческих решений
Комплекс методов по обработке управленческой информации с
целью принятия, фиксации и реализации управленческих
решений.
17. Условия принятия управленческого решения
Совокупность
обстоятельств,
способствующих
принятию
управленческого решения.
18. Альтернатива
Необходимость или допустимость выбора одного из двух или
нескольких возможных вариантов решений, в том числе
взаимоисключающих.
19. Выбор
Реальное действие, состоящее в предпочтении одного набора
вариантов (варианта) решения другому.
20. Область допустимых решений
Область, в которой осуществляется выбор решений;
ограничивается условиями задачи, наличными ресурсами.
21. Допустимое решение
Решение,
удовлетворяющее
определенным
ограничениям
(правовым,
финансово-экономическим,
организационным,
ресурсным, морально-этическим и т.д.).
22. Ограничения
Условия и факторы, учитываемые при решении задач управления,
определяющие область возможных решений, в которой находятся
допустимые и оптимальные решения.
23. Оптимальное решение
23.1. Наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов
решение, выбранное по какому-либо критерию оптимизации и
61
Совокупность знаний, сведений, сообщений, значений различных
показателей, характеризующих среду управления и протекающих
в ней процессов, используемых для оценки ситуации, разработки,
принятия и реализации управленческих решений.
9. Информационное обеспечение процесса разработки и
принятия управленческого решения:
 источник, время, частота передачи информации: кто, где,
когда, от кого, как часто получает информацию лицо
принимающее решение;
 требования, предъявляемые к информации: какую
информацию, какого качества, в каком объеме, виде и
форме получает лицо принимающее решение;
 способы передачи, получения информации: с помощью
чего и как получает информацию лицо принимающее
решение.
10. Анализ
Метод управленческой деятельности, представляющий собой
процесс познания и включающий: разложение (расчленение),
изучение, систематизацию, обобщение и оценку информации о
структуре, общих и специфических качествах субъекта и объекта
управления, окружающей их среды с целью выработки, оценки
вариантов, принятия управленческого решения.
11. Параметр
Показатель, характеризующий какое-нибудь свойство объекта
исследования (система управления, субъект, объект управления,
проблемная ситуация, среда управления и т.д.). Различают
параметры, описывающие поведение системы, и управляющие.
12. Критерий
Признак, на основании которого производится оценка, сравнение,
определение или классификация чего-либо в процессе выработки,
принятия и реализации решений.
13. Классификация
Упорядоченное распределение элементов некоторого множества
по каким-либо признакам и отнесение их к тому или иному
классу, подклассу, группе.
14. Модель
14.1. Копия (аналог), включающая в себя набор определенных
элементов и связей реального, исследуемого в процессе
выработки и принятия решения, объекта управления и его
60
производства товаров, услуг, посреднической
деятельности;
 эпизодические и периодические, вытекающие из
периодичности воспроизводственных процессов
в
системе
(например,
сезонности
сельскохозяйственного производства, сплава
леса по рекам, геологических работ).
Важным классификационным подходом служат исходные
методы разработки УР. К их числу можно отнести:
 графические,
с
использованием
графоаналитических подходов (сетевых моделей
и методов, ленточных графиков, структурных
схем, декомпозиции больших систем);
 математические
методы,
предполагающие
формализацию
представлений,
отношений,
пропорций, сроков, событий, ресурсов;
 эвристические,
связанные
с
широким
использованием экспертных оценок, разработки
сценариев, ситуационных моделей.
По организационному оформлению УР делятся на:
 жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь
их воплощения;
 ориентирующие, определяющие направление
развития системы;
 гибкие, изменяющиеся в соответствии с
условиями функционирования и развития
системы;
 нормативные, задающие параметры протекания
процессов в системе.
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер
во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера,
причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято
различать
уравновешенные,
импульсивные,
инертные,
рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры,
внимательно и критически относящиеся к своим действиям,
выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем
приступить к принятию решения, они имеют сформулированную
исходную идею.
13
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют
самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в
состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения
поэтому
оказываются
недостаточно
обоснованными
и
надёжными, принимаются “с наскока”, “рывками”.
Инертные решения становятся результатом осторожного
поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия
преобладают над генерированием идей, поэтому в таких
решениях
трудно
обнаружить
оригинальность,
блеск,
новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем,
что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих
гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых
опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью
оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к
делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются
новизной и оригинальностью.
Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в
процессе
оперативного
управления
персоналом.
Для
стратегического и тактического управления любой подсистемы
системы менеджмента принимаются рациональные решения,
основанные на методах экономического анализа, обоснования и
оптимизации.
1.2 Факторы, определяющие качество и эффективность
управленческих решений
Под качеством управленческих решений следует понимать
степень его соответствия характеру разрешаемых задач
функционирования и развития производственных систем. Иначе
говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути
развития производственной системы в условиях формирования
рыночных отношений.
Факторы, определяющие качество и эффективность
управленческих решений, могут классифицироваться по
различным признакам – как факторы внутренней природы
(связанные с управляющей и управляемой системами), так и
внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих
факторов следует отнести:
14
организации прямой или косвенный результат. Результат
соотнесенный с затратами определяет эффективность
решения;
 организационную сущность решения. Любое решение
несет в себе организующее начало, выраженное в
наделении полномочиями (правами, обязанностями,
ответственностью),
обеспечении
необходимыми
ресурсами, организации, координации, стимулировании,
учете, контроле, анализе действий, регулировании всего
процесса разработки и реализации решения;
 социальную сущность решения. Формирование
соответствующего уровня качества жизни, в том числе
трудовой,
морально-психологического
климата,
обеспечивающего достижение поставленных целей,
удовлетворение потребностей, интересов личности,
группы, коллектива, организации в целом;
 правовую сущность решения. Решение строится на
основе действующего законодательства, обязательств
организации, уставных документов и иных актах;
 технологическую сущность решения. Совокупность
методов, приемов, правил и процедур, применяемых при
его разработке и реализации.
5. Функции управленческого решения:
 направляющая – определяет цели и результаты развития
объекта управления;
 организационная – обеспечивает согласованность,
упорядоченность, слаженность действий;
 стимулирующая – определяет меры поощрения за
выполнение поставленных задач в рамках программы
действий по достижению поставленных целей.
6. Управленческая проблема
Фактическое положение дел, не соответствующее желаемому
состоянию объекта управления.
7. Управленческая ситуация
Совокупность, сочетание условий и факторов, создающих
определенную обстановку, положение, развивающихся во
времени и пространстве и имеющих определенные последствия.
8. Информация
59
9. Основные понятия теории решений
1. Управленческое решение
1.1. Творческое, волевое действие субъекта управления на основе
знания объективных законов функционирования управляемой
системы, анализа информации о ее функционировании, выбора
цели, комплекса мероприятий, ресурсов, способов деятельности
коллектива по разрешению проблемных ситуаций и т.п.
1.2. Творческий акт, результат мыслительной деятельности
субъекта
управления,
определяющий
программу
целенаправленных, согласованных совместных действий людей,
обеспеченных соответствующими ресурсами по разрешению
проблемных ситуаций.
2. Постановление - это творческий, нормативный правовой акт
управления организационно – распорядительного характера,
основанный на действующих нормах права и определяющий
цели, программу действий, механизм реализации социальноэкономической и иной политики субъекта управления
исполнительной власти, обеспечивающий эффективное развитие
территории, удовлетворение жизненно важных потребностей,
интересов различных слоев населения, субъектов хозяйственной и
иной деятельности.
3. Цель решения
Выраженное количественно или качественно идеальное
представление желаемого, возможного и необходимого будущего
состояния объекта управления или результата деятельности
зафиксированное в управленческом решении.
3. Задачи принятия решения
3.1. Определение наилучшего (оптимального) способа действий
для достижения поставленных целей.
3.2. Комплекс мероприятий, направленных на достижение
заданных конечных результатов.
4. Сущность решения
Выработка комплекса мероприятий (программы, плана действий)
по разрешению проблемной ситуации и т.п. Различают:
 экономическую сущность решения. Разработка и
реализация решения требует финансовых, материальных
и иных затрат. В этой связи любое решение имеет
реальную стоимость. Реализация решения приносит
58
1) законы объективного мира, связанные с
принятием и реализацией УР;
2) четкую формулировку цели – для чего
принимается УР, какие реальные результаты
могут быть достигнуты, как измерить, соотнести
поставленную цель и достигнутые результаты;
3) объём и ценность располагаемой информации –
для успешного принятия УР главным является не
объём информации, а ценность, определяемая
уровнем профессионализма, опыта, интуицией
кадров;
4) время разработки УР – как правило,
управленческое решение всегда принимается в
условиях дефицита времени и чрезвычайных
обстоятельств (дефицита ресурсов, активности
конкурентов,
рыночной
конъюнктуры,
непоследовательного поведения политиков);
5) организационные структуры управления;
6) формы и методы осуществления управленческой
деятельности;
7) методы и методики разработки и реализации УР
(например, если фирма лидирует – методика
одна, если следует за другими – иная);
8) субъективность
оценки
варианта
выбора
решения. Чем более неординарным является УР,
тем субъективнее оценка.
9) состояние управляющей и управляемой систем
(психологический
климат,
авторитет
руководителя,
профессиональноквалификационный состав кадров и т.д.);
10) систему экспертных оценок уровня качества и
эффективности УР.
Управленческие
решения
должны
опираться
на
объективные законы и закономерности общественного развития.
С другой стороны, УР существенным образом зависят от
множества субъективных факторов – логики разработки решений,
качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем,
определённого уровня культуры управления, механизма
реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При
15
этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно
продуманные решения могут оказаться неэффективными, если
они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации,
состоянии производственной системы.
16
8. Заключение
На основании всего, сказанного выше можно сделать
вывод, что проблема обеспечение процесса принятия решения
информацией, которая отвечает всем требованиям – вполне
решаема. В настоящее время эта проблема решается с помощью
использования
современной
электронно-вычислительной
техники, создания различных баз данных, экспертных систем и
систем подготовки принятия решений. Подобные способы
позволяют довольно просто, а главное быстро собирать,
обрабатывать и анализировать существующую информацию. Они
также позволяют существенно облегчить процесс принятия
решений для руководителей всех уровней. Внедрение описанных
выше систем требует достаточно больших вложений, но они,
несомненно, с лихвой окупаются. Ведь, как говорится, кто
владеет информацией, тот владеет ситуацией, кто владеет
ситуацией, тот владеет всем.
Наряду со всеми достоинствами данное решение проблемы
имеет и свои сложности. Главной проблемой является
необходимость получения новых знаний руководителями для
того, чтобы использовать предложенные средства наиболее
эффективно, что требует довольно таки много времени.
Многие
исследования,
проводимые
в
США,
свидетельствуют о том, что даже преуспевающие бизнесмены
принимают обоснованные и осмысленные решения только в
половине случаев. Можно только удивляться тому, как некоторые
бизнесмены принимают решения, несостоятельность которых
видна даже неискушенному человеку. А ведь повышение качества
решений, принимаемых хозяйственными руководителями,
является важнейшим резервом повышения эффективности всего
общественного производства.
Мы считаем, что такие неудовлетворительные результаты,
прежде всего обусловлены недостаточным обеспечением
управленческих решений информацией.
57
возможности.
28. Справочные правовые системы. Характеристика и
возможности.
29. Справочные правовые системы. «Консультант+» характеристика и возможности.
30. Справочные правовые системы. Характеристика и
возможности СПС.
31. Сравнительная характеристика СПС «Гарант», «Кодекс» и
«Консультант Плюс»
32. Статистическая обработка данных в правоохранительных
органах.
33. Тенденции развития компьютерной преступности в России
34. Экспертные системы (ЭС).
56
2. Процесс принятия управленческих решений
2.1. Принципы процесса принятия управленческих
решений
Рано или поздно менеджеры должны переходить от
анализа происшедших событий к действию. В идеале, если
действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск
причин сужается до такой точки, когда можно с уверенностью
приступить к решению проблемы. Важно, однако, помнить, что
все действия мотивируются необходимостью реагировать на
возникшую проблему.
Опытные менеджеры постоянно предпринимают действия
по улучшению ситуации, повышают требования к работе и
предотвращают возникновение проблем, которые могут угрожать
срывом выполнения текущих планов.
Находясь в настоящем времени, менеджер выбирает
действия (альтернативы)которые могут часто реализоваться в
будущем. Проблема состоит в том, что иногда приходится даже
сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея
обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случится при
выборе другой альтернативы. Менеджер должен рассмотреть
альтернативы, уверенно занять позицию и заявить, что, скажем,
альтернатива А будет лучше отвечать поставленным целям, чем
альтернатива В или С. Однако это сложный процесс продвижения
к истине.
Существующая неопределенность в процессе принятия
решений может создавать ряд ситуаций, при которых не
исключается смешение понятий"решительность" и "принятие
решений". На многих предприятиях управляющих оценивают и
вознаграждают за то, насколько быстро и уверенно они
принимают решения. Неопределенность в этом случае
рассматривается как признак слабости. От менеджеров ожидается
стремительность и решительность суждений и высоко
оценивается их готовность осуществлять решения, не взирая на
трудности. Теоретически это правильно, но на практике это не
всегда лучший вариант действия.
В менеджменте решительность рассматривается как
способность принять решение и превратить его в жизнь. А
принятие решения – это способность осуществить анализ
17
важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно
правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя
нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать
решения по капризу, спонтанно.
В основе процесса принятия решений по управлению
фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование
которых (полное или частичное) может привести к ошибочным
решениям и неудовлетворительным результатам.
Соблюдение же этих принципов дает возможность
принимать качественные решения на всех уровнях организации.
Первый принцип – это принцип организационного
соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к
бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как
процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением.
Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и
ответственность все больше переходят "из рук в руки". Только
возлагая на менеджеров ответственность за результаты их
решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.
Второй принцип: политика, стратегия и цели должны быть
настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли
принимать решения общего характера, касающихся новых видов
деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.
Третий принцип требует иметь достаточное количество
надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых
для поддержания эффективных связей между менеджерами
высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих
подразделений организации. Чрезвычайно важно производить
отбор имеющихся данных таким образом, чтобы менеджеры
высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты,
которые им действительно нужны, и не были перегружены не
относящимся к делу фактическим материалом.
Четвертый принцип предусматривает гибкость, без
которой могут остаться неиспользованными бесчисленные
возможности. При идеальных условиях (наличие точных
критериев, ясных целей и полной информации) потребность в
менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ
смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению, мы живем
далеко не в идеальном мире, и постоянно существует потребность
в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные
18
7. Вопросы для итоговой аттестации
1. Автоматизированное рабочее место (АРМ) юриста.
2. Автоматизированные аналитико-статистические
информационные системы.
3. Автоматизированные информационно-поисковые системы
(АИПС).
4. Автоматизированные информационно-справочные системы
(АИИС).
5. Автоматизированные информационные системы в
правоохранительной деятельности.
6. Защита информации в компьютерных системах
7. Защита информации от несанкционированного доступа
8. Защита информации от потери и разрушения
9. Защита информации от потери и.разрушения
10. Интенсификация информационного обеспечения
правоохранительной деятельности.
11. Информационно-вычислительная сеть ОВД.
12. Информационное обеспечение правоохранительных органов.
13. Информационные технологии оперативно-розыскной
деятельности.
14. Информационные технологии следственной деятельности.
15. Информационные технологии экспертной деятельности.
16. Криминалистические учеты.
17. Криминалистические характеристики компьютерных
преступлений
18. Обеспечение защиты информации в компьютерных сетях
19. Оперативно-розыскные учеты.
20. Оперативно-справочные учеты.
21. Организация защиты информации в корпоративной сети
22. Основные понятия, классификация информационновычислительных сетей.
23. Понятие компьютерных преступлений и их классификация
24. Расследование преступлений в сфере информации
25. Современные информационные технологии в
правоохранительной деятельности.
26. Способы совершения компьютерных, преступлений
27. Справочные правовые системы. «Гарант» - характеристика и
55
Удобное хранение результатов работы
 Папка Избранное для хранения списков
документов, закладок в текстах и запросов на
поиск
 Закладки в тексте с примечаниями пользователя
и выделением цветом
 Полная настройка формата шрифтов списка и
текста документов
 Единая история запросов на поиск
Подготовка собственных документов
 Экспорт в форматы HTML и RTF
 Встроенный редактор
 Система администрирования корпоративного
электронного архива
 Личный архив документов пользователя
Клиент-серверные технологии
 Автоматическое обновление информации через
Интернет.
 Файл-серверный и клиент-серверный вариант
поставки.
 Специализированная программа - клиент.
 Серверные программы для всех популярных
платформ: Windows, Linux, SCO UNIX. Экспорт
в форматы HTML и RTF
направления действий организации. По своей природе
перечисленные принципы являются универсальными и их
необходимо
придерживаться
в
управленческой
и
предпринимательской деятельности. Отметим, продолжая
разговор в данном ракурсе, что менеджеры обычно принимают
решения, которые сопряжены с определенными обязательствами
и необходимостью претворять их в жизнь. Если решение принято,
трудно его изменить. Процедура анализа по поводу альтернатив
при принятии решений отличается от процедуры при причинноследственном анализе.
Само решение может принимать ряд форм и представлять:
 стандартное решение, при принятии которого
существует фиксированный набор альтернатив;
 бинарное решение (да или нет); многовариантное
решение (имеется очень широкий спектр
альтернатив); инновационное решение, когда
требуется предпринять действия, но нет
приемлемых альтернатив.
Наиболее распространенный тип решений – это
стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его
принятия, применимы также и для остальных типов решений.
При принятии любого типа решений опыт менеджера включается
с первого шага и используется в ходе всего этого процесса. Если в
причинно-следственном
анализе
необходимо
опасаться
"любимых причин" менеджеров, то при принятии решений можно
стать жертвой "излюбленных альтернатив". В этом случае
предпочтение "излюбленному варианту" может исказить весь
анализ и привести к заранее известному выбору.
2.2. Этапы процесса принятия управленческих
решений
Как правило, для успешного осуществления процесса
принятия управленческих решений менеджеру необходимо
пройти восемь основных его стадий.
На первой стадии главная задача состоит в правильной
постановке цели решения. Любой процесс принятия решения
должен начинаться с осознания необходимости его принятия.
Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе,
54
19
который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют
выполнению трех задач: показать связь решения с
необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске
альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами
поставленной цели.
Стремясь обеспечить правильность постановки цели
решения, менеджер должен ответить на такие вопросы:
1. Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос дает точку
отсчета. Он будет уточнен двумя следующими вопросами.
2. Почему это решение необходимо?
3. Каким было последнее решение? Этот вопрос вытекает из
концепции, что все решения образуют некоторую цепь. Поэтому
очень важно найти место данного решения в ней. Например,
предположим, что цель решения заключается в выборе
программы подготовки кадров для осуществления мероприятий
по улучшению условий труда. Прежде чем поставить такую цель,
необходимо ответить на вопрос: "Уверены ли мы, что улучшение
условий труда разрешит проблему улучшения морального
климата в коллективе?" Если это так, то возникает новый вопрос:
"Убеждены ли мы, что требуется программа подготовки кадров?"
Только ответив на эти вопросы, можно двигаться дальше, исходя
из того, что предшествующие решения получены в результате
серьезного анализа.
Вторая стадия связана с установлением критериев
решения. Так как о решениях судят прежде всего по полученным
результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс
выбора. Эти результаты именуются "критериями решения" и
представляют собой основу фактически осуществляемого выбора.
Менеджерам важно четко представлять, чего они хотят
достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: "Какие
факторы следует учитывать, делая выбор?" Этот вопрос
порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при
выборе решения. В ситуации группового принятия решения
постановка такого вопроса предполагает, что лица, на
деятельность которых должно повлиять данное решение, будут
иметь возможность высказать свои предположения, требования.
На третьей стадии менеджер проводит разделение
критериев по принципу их важности для организации. Критерии
имеют различное значение. Например, одни критерии
20
Быстрое изучение документа
 Полная ретроспектива всех редакций документа
 Контекстный поиск словосочетаний в тексте
документа
 Гипертекстовые связи и примечания в тексте
документа
 Постатейное
иерархическое
оглавление
документа
Оперативное составление подборки документов
 Мгновенное информирование о количестве
найденных документов
 Представление результатов поиска в едином
списке
 Единые классификаторы для поиска по всем
модулям
 Дополнительная фильтрация списка
 Сортировка списка по различным параметрам
 Редактирование и сохранение списков
Эффективный анализ правового вопроса
 Наглядное отображение связей документа или
его раздела со всеми документами единого
информационного массива
 Три
способа
наглядного
отображения
взаимосвязей документа или раздела:
 в виде навигатора (многоуровневое
дерево связей документа);
 в примечаниях к документу;
 в виде списков обратных связей в тексте
документа
 Типизация связей по степени юридической
зависимости
 Представление
связей
в
виде
списка,
структурированного
по
важности,
типам
юридической зависимости, информационным
модулям
53
Обратные ссылки предоставляют доступ к документам,
которые ссылаются на текущий документ и все его разделы.
Возле каждой обратной ссылки указывается ее тип и модуль.
Похожие - оригинальная технология экспертной системы
ДЕЛЬТА 4.
Список похожих документов формируется системой на
основе данных лексического и семантического анализа всей базы
знаний.
Платформы
Система поставляется в файл-серверном и клиентсерверном вариантах. Клиент-серверный вариант системы имеет
специализированную программу клиент. Серверные программы
созданы для всех популярных платформ: Windows, Linux, SCO
UNIX.
6. Справочная правовая система "КЛАССИКА".
Простой и быстрый поиск документа
В
программе
реализован
привычный
каждому
пользователю правовой системы механизм поиска документов
по реквизитам. Поиск осуществляется как в выбранном
информационном модуле, так и по всему единому
информационному массиву. Словари реквизитов позволяют
выбрать поисковый параметр в списке, а не вводить информацию
вручную, что сокращает количество ошибок.
Быстрый поиск - уникальная возможность найти
документ по любым доступным сведениям о нем. Быстрый поиск
- это поиск документов в одном окне за один шаг с помощью
запроса на естественном языке.
Поиск словосочетаний - построение списка вхождений
словосочетания в тексты документов. Поиск словосочетаний - это
возможность перейти от документов непосредственно к искомой
информации.
52
представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие
просто фиксируют желательные характеристики. Чтобы принять
достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на
жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых
можно было бы и обойтись. Затем важно проранжировать
критерии, отнесенные к категории желательных. В принятии
управленческих решений, конечно, неизбежны и компромиссы.
Например, предпочтете ли вы более быстрой поставке
более низкую цену?
Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради
лучшего качества обслуживания?
На
четвертой
стадии
осуществляется
выработка
альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не
составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест
расположения нового пункта питания. При рассмотрении других
типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.
Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на
предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие
решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и
выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят
хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому,
чтобы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных
средствах для сравнения альтернатив.
Рассмотрим некоторые из них. Так, прежде всего,
желательно начинать со сбора информации об альтернативах. Во
многих случаях альтернативы первоначально описываются в
очень общем виде, например: "Мы можем организовать
выполнение всей этой работы на стороне" или "Мы можем нанять
временных рабочих". Но для того, чтобы можно было сравнивать
альтернативы, необходимо понять суть выбора, ответив,
например, на такие вопросы:
"Сколько будет стоить выполнение работы на стороне?",
"Может ли она быть эффективно сделана на стороне?", "Когда
работа будет закончена?" и др.
Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно
сравнить их относительные достоинства. Собранная информация
поможет измерить степень удовлетворения требований по
каждому из критериев. Сбор данных является спланированным
процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере
21
ее появления. После того как менеджер четко определит
альтернативы, на первое место может выйти вопрос: "Как
систематизировать и сравнить данные?"
Здесь
необходимо
придерживаться
следующего
основополагающего принципа: "Всегда сопоставлять варианты
решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант
решения с другим. Важно избежать "ослепления решениями",
недуга, поражающего тех менеджеров, которые беспрерывно
сопоставляют между собой альтернативы и в конце концов
теряют из виду цели и конечные результаты принятия решения.
На этой же стадии поиска эффективных решений может
случится и другой недуг – аналитический "паралич". Он
возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах
становится самоцелью. Принятие решения – это ведь процесс
нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей и
доступной информации. Между тем, вряд ли можно достичь
такого положения, чтобы в наличии были все факты, данные,
необходимые материалы для выработки решений. Процесс
сопоставления альтернатив с критериями является попыткой
помочь лицу, принимающему решение, сосредоточится на
ключевых источниках информации. Оба названных "недуга"
принятия решений могут быть "излечены" концентрацией
внимания преимущественно на критериях, а не на альтернативах.
Критерий оценки последствий различных вариантов
определяется обычно целью решений. При этом существует
необходимость в измерении степени, до которой определенное
событие способствует достижению цели. Для разрешения
конфликтов нужна общая единица измерения последствий. Без
нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к
минимизации затрат за перевозку товаров, с альтернативой,
позволяющей минимизировать время доставки. Чтобы сравнить
последствия этих альтернатив, нужно чтобы они принадлежали к
одному классу. Как перевести измерения по одной шкале
(стоимость доставки), в последствия по другой шкале (время
доставки) или измерить и те и другие по третьей шкале? Кроме
того, мы должны знать, как соотнести приросты по разным
шкалам.
Применительно к экономике можно сказать, что, к
сожалению, нельзя выразить все последствия в виде их влияния
22
документа, в котором вы впервые воспользовались ссылкой.
Ниже этого документа представлен весь ваш маршрут по
ссылкам.
Если в тексте документа выделен блок, Навигатор
отдельно демонстрирует ссылки на документы, связанные со всем
документом и с выделенным блоком.
Схема - оригинальная технология экспертной системы
ДЕЛЬТА 4.
Схема отображает все связи данного документа со всеми
остальными документами базы знаний.
Схема позволяет разбить все информационное поле базы
знаний на четыре сектора относительно текущего документа:
 Родители. Документы, принятые раньше
текущего документа и содержащие нормы,
которые были продолжены и развиты в текущем
документе.
 Дети. Документы, появившиеся после текущего
документа и содержащие развитие норм
текущего документа.
 Диагональ "Родители - текущий документ Дети"
демонстрирует
ретроспективу
и
перспективу развития норм, содержащихся в
текущем документе
 Влияющие. Документы, принятые после
текущего документа и оказывающие влияние на
текущий документ "при его жизни".
 Диагональ "Влияющие - текущий документ "
демонстрирует влияние новых документов на
применение текущего документа.
 Страдающие.
Документы,
принятые
до
текущего документа, на которые текущий
документ оказывает влияние.
 Диагональ "Текущий документ - Страдающие"
демонстрирует влияние текущего документа на
сложившееся до него правовое поле.
Обратные ссылки - традиционная для правовых систем
технология, применяемая в системе ДЕЛЬТА 4.
51
Цитатой называется выбранный из текста документа блок,
содержащий фразу, введенною пользователем в запросе. При
вводе запроса система проверяет корректность ввода, обозначая
ошибки красным цветом. Список найденных цитат позволяет
перейти непосредственно к разделу документа, в котором была
найдена введенная в запросе фраза.
Поиск
документов
с
построением
списка,
отсортированного по степени релевантности запросу оригинальная технология экспертной системы ДЕЛЬТА 4.
Список найденных документов сортируется по степени
соответствия документов введенному запросу. При оценке
релевантности используются данные семантического анализа, а
также различные параметры документа, например, дата - для
определения актуальности. Нумерация списка отражает степень
релевантности - чем меньше номер документа в списке (т. е. чем
он выше в списке), тем в большей степени документ
удовлетворяет
введенным
параметрам
поиска.
При
необходимости по уже построенному списку документов можно
провести поиск цитат.
Расширенный поиск документов - традиционная для
документарных систем технология, применяемая в экспертной
системе ДЕЛЬТА 4.
Расширенный поиск позволяет пользователю найти
интересующие его документы по их реквизитам. Для обеспечения
высокой скорости поиска и для избежания ошибок все
документы, включенные в базу знаний, проиндексированы. При
использовании расширенного поиска достаточно выбрать
значение реквизита из списка.
Навигатор - оригинальная технология экспертной системы
ДЕЛЬТА 4.
Навигатор отображает все связи данного документа со
всеми остальными документами базы знаний.
Навигатор представляет собой разворачивающееся дерево
заголовков связанных между собой документов. В Навигаторе
указываются типы связей и сделанные на текущий момент
переходы по ссылкам. Дерево Навигатора начинается с того
50
на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве
всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным.
На шестой стадии определяется риск, которому может
быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной
альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление
риска может варьировать от сложного вероятного анализа в
моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок,
которые можно представить вопросами типа: "Как вы думаете,
что они (покупатели или же производители-конкуренты)
предпримут, когда мы объявим о повышении цен?" нас
интересует рабочий инструмент менеджеров, которым можно
пользоваться быстро и эффективно и который не требует
сложного математического аппарата.
Чтобы правильно определить область риска, следует
рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать
трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации
каждой из них. Подчеркнем важность рассмотрения
альтернативы, потому что отклонения, связанные с принятием
одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с
возможными отклонениями в случае реализации других
альтернатив.
Вот некоторые случаи риска. Если, например,
строительство здания не будет завершено вовремя, то придется
задержать открытие парикмахерской. Или другой пример. Если в
студгородке спрос летом упадет, то может сократится товарная
выручка. Эти виды риска характеризуют некоторые типичные
побочные
эффекты,
которые
следует
учитывать
в
предпринимательском деле.
На седьмой стадии разрабатывающий решение делает
оценку риска. Знать о существовании риска важно, но
недостаточно. Необходимо определить его значимость. При
оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и
серьезность. При помощи фактора вероятности формируется
суждение о том, что то или иное событие действительно
произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать
суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно
произойдет.
На восьмой стадии принимается решение. Количественные
показатели степени риска помогают принять обоснованное
23
решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели
эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели
степени риска прямо не связаны между собой, пока нет такой
формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому следует
поставить вопрос: "Стоит ли дополнительная эффективность,
которую можно получить, того риска, на который я иду?" Обычно
менеджеры не стремятся минимизировать риск, а идут на риск
приемлемый и контролируемый. Делая выбор, менеджер
анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти
суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно
принять, основывается на определенной сумме оценочных
суждений. Однако встречаются в практике предпринимательства
и неоднозначные (двойные) решения, которые именуются
бинарными. В бинарном решении представлены две
диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это
конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор
"да/нет", "или/или". Например, открывать еще одну мастерскую
или нет. Эти решения отличаются высокой степенью
неопределенности. Краткий характер альтернатив заставляет тех,
кто принимает решение, занимать полярно противоположные
позиции, что зачастую парализует выбор. Бинарное решение
отражает неестественное положение вещей. Эта неестественность
вызывается ограничениями, накладываемыми на выбор.
Ограничения типа "да или нет", "делать или не делать" резко
сужают возможности выбора. Поэтому очень не многие решения
следует представлять в таком виде. Большинство бинарных
ситуаций возникает в результате того, что не проводится
серьезный и углубленный анализ проблемы.
К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся
следующие:
1. Переадресовывание
принятия
решений
вышестоящим руководителям. Подчиненные,
поставщики или другие лица, которые хотят
повлиять на решение, зачастую представляют его
на рассмотрение в бинарной форме. Такая
попытка,
преднамеренная
или
непреднамеренная, направлена на то, чтобы
вынудить к выбору, отвечающему интересам
конкурента.
24
Объединение трех секторов информационного поля
создает полноценное корпоративное решение, обеспечивающее
необходимой информацией все заинтересованные службы
предприятия.
Формирование баз
знаний производится силами
авторитетных экспертов - партнеров компании.
В секторах информационного поля располагаются
информационные модули:
I
ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО
1. Вся Россия или
Россия-Стандарт
2. Регион
3. Бланки
II ПРАКТИКА
III АНАЛИТИКА
1.
Судебная
и
арбитражная
практика
2.
Консультации
аудиторов
3.
Энциклопедия
бухгалтера
4.
Правовые
методики
5. Договоры
1. Бухучет, налоги,
кадры
2.
Комментарии
законодательства
3.
Управление
предприятием
Цикл работы с информацией
Экспертная система "Дельта" обеспечивают весь цикл
обработки информации - поиск, анализ и синтез.
Этапы работы с информацией:
Поиск – определение цели поиска,
 задание параметров поиска,
 определение формы показа результатов.
Анализ – знакомство с полученной информацией,
 выделение необходимых сведений,
 структуризация найденной информации.
Синтез – сохранение результатов поиска,
 формулировка выводов,
 формирование плана дальнейших действий.
Технологии
Поиск цитат - оригинальная технология экспертной
системы ДЕЛЬТА 4.
49
актуализируемых
экспертами
знаний
о
предметной области, содержащихся в системе.
Система ДЕЛЬТА 4 создана с целью удовлетворять
потребности пользователей в актуальной и полной правовой,
деловой и экономической информации.
Система ДЕЛЬТА 4 состоит из программной оболочки и
базы знаний, состоящей из непустого набора информационных
модулей.
Программная оболочка реализует механизмы работы с
информацией, содержащейся базе знаний.
Документ - базовая единица хранения информации в
системе. Документ обязательно содержит Карту, в которую
включены все параметры документа. Текст документа может
содержать гипертекстовые связи с другими объектами, таблицы,
графику, анимацию и вложенные файлы.
Информационный модуль - подборка документов по
определенной тематике, имеющих одинаковый набор полей и
единый стиль оформления. Система поддерживает работу с
информационными
модулями,
которые
формируются
разработчиком системы (компанией Референт) и региональными
представителями компании Референт.
База знаний - совокупность информационных модулей,
ориентированная на определенного пользователя. Базы знаний
системы содержат исчерпывающий массив информации,
необходимой для принятия решений в подразделениях разного
уровня.
Информационное поле
Информационное
поле
совокупность
всех
информационных модулей, включенных в систему ДЕЛЬТА 4.
Информационное поле системы включает в себя три
сектора:
ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО – нормативные правовые акты
федерального законодательства, нормативные правовые акты
регионального законодательства.
ПРАКТИКА – практика применения законодательства,
консультации специалистов.
АНАЛИТИКА – комментарии к нормативно-правовым
актам, научно-практические статьи и материалы профильных
СМИ.
48
2. Поверхностный анализ проблемы. Задавать
вопросы о том, существуют ли различные пути
достижения одних и тех же целей, во многих
организациях не считается приемлемым типом
поведения. В результате бинарное решение
становится образом жизни.
3. Нехватка времени для выработки оптимальных
решений. Под давлением дефицита времени
зачастую быстрее просто выбрать курс действий,
нежели установить обоснованность самой
постановки проблемы, подлежащей решению.
4. Готовность и способность принимать на себя
ответственность за то, чтобы сказать "да" или
"нет", культивируется и поощряется во многих
фирмах.
5. Следует
предостеречь,
что
поощрение
решительности
может
привести
к
отождествлению ее с самим принятием решений.
В этих условиях серьезный анализ фактов
начинает восприниматься как неповоротливость
и перестраховка. И тогда бинарное решение
становится общепризнанным и решающим
критерием оценки эффективности менеджера.
6. Оправданность бинарных решений в некоторых
случаях. Есть ситуации, в которых менеджер,
рассматривает цепь решений, доходит до самого
конкретного уровня: да или нет. Такая ситуация
обычно
складывается
как
результат
последовательности
сознательно
принятых
решений и являет собой заключительное
решение в этой цепи. Примером обоснованной
бинарной ситуации может служить решение типа
"изготовить или купить", особенно тогда, когда
источник снабжения только один.
При принятии многовариантного решения первые два шага
соответствуют стандартному процессу решения. Это постановка
цели решения и установление критериев, которые должны
использоваться при его принятии. Критерии следует далее
разделить на ограничения и желательные характеристики, а
25
последние проранжировать по их относительной ценности. Но
важно при этом учитывать то, что в данном случае использовать
критерии для определения относительной ценности альтернатив
на основе их взаимного сравнения невозможно, так как трудности
сравнения, скажем, пятидесяти и более альтернатив практически
непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо
преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит
каждую альтернативу оценивать саму по себе и сделать более
правильный выбор.
Наибольший интерес современный менеджмент проявляет
к процессу принятия инновационного решения, которое и
предусматривает некоторое нововведение, то есть формирование
и реализацию ранее неизвестной альтернативы. Менеджеры чаще
всего оказываются в ситуации, когда они должны выработать
новые и более эффективные пути разрешения проблем или
достижения результатов. А это лучше всего делать посредством
инновационного процесса.
В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не
представляется подходящей, можно использовать метод
оптимизации критериев. Главная идея данного метода состоит в
предположении, что комбинирование лучших черт известных
альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта
процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение
в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не
дают или же не могут дать приемлемых результатов.
Первый шаг в применении метода оптимизации критериев
– это составление полного перечня желаемых конечных
результатов, то есть критериев. Поскольку альтернатив пока нет и
оценивать
нечего,
их
называют
"критериями
для
конструирования". Критерии для конструирования альтернатив
создают стимулы и задают направления для творческого
выдвижения идей.
На втором шаге берется по очереди каждый критерий и
конструируются "идеальные" решения по достижению конечного
желаемого результата. В этот момент не оценивается никакая
альтернатива. В данный момент руководствуются следующим
суждением: "Как может выглядеть альтернатива, которая
идеально отвечает данному критерию?" Такой процесс
26
Синтез новых знаний силами самого пользователя и
включение этих знаний в общую базу - уникальная возможность
экспертной системы "ДЕЛЬТА".
Современные технологии
На системном уровне экспертная система "ДЕЛЬТА"
представляет собой программный комплекс, реализующий все
необходимые стадии работы с информацией на современном
уровне:
 поиск и анализ знаний,
 принятие решений,
 синтез новых знаний.
Технология актуализации данных в базах знаний позволяет
организовать автоматическое обновление информации через
Интернет. Система поставляется в файл-серверном и клиентсерверном вариантах. Клиент-серверный вариант системы имеет
специализированную программу клиент. Серверные программы
созданы для всех популярных платформ: Windows, Linux, SCO
UNIX.
5. Экспертная система ДЕЛЬТА
Поиск знаний для принятия решений. Концепция системы
ДЕЛЬТА
4
является
экспертной
системой,
ориентированной на бухгалтеров, юристов и руководителей
предприятий, а также на других специалистов, работа которых
связана с принятием решений и проверкой их соответствия
действующим правовым нормам.
Основная особенность экспертной системы ДЕЛЬТА 4
состоит в следующем:
 База
знаний
системы,
формируемая
авторитетными экспертами, ориентирована на
поиск знаний для принятия решений, а не просто
на поиск правовых документов
 Оригинальный механизм поиска позволяет
пользователю формировать новые знания по
изучаемому вопросу на основе постоянно
47






Навигатор, демонстрирующий многоуровневое дерево
связей выбранных фрагментов информации со всем
информационным массивом,
Схема - графическое представление видов и
направлений взаимного влияния информации,
Обратные ссылки - список содержит ссылки на
документы, которые, в свою очередь ссылаются на
текущий документ или его разделы,
Поиск похожей информации - на основании
статистического и семантического анализа система
формирует список похожих документов, текстуально
близких данному документу. Для каждого документа
списка похожих указывается степень его соответствия,
Визуализация
распределения
знаний
на
Информационном поле.
Алгоритмы, применяемые для поиска знаний,
основаны на семантическом анализе предметной
области. Цель поиска знаний - предоставить
пользователю необходимый набор знаний для
принятия решений. Для обеспечения достижения этой
цели используется как функциональные возможности
системы, так и постоянная работа экспертов с базой
знаний.
Корпоративные решения
Информационное
обеспечение
системы
способно
удовлетворить потребность в правовой информации всех
заинтересованных в такой информации сотрудников компанииклиента: руководителей, юристов и бухгалтеров. Система
содержит как информацию "общего пользования", так и
специальные
материалы,
строго
ориентированные
на
пользователей разных специальностей.
Экспертная система "ДЕЛЬТА" является открытой
системой. В нее встроены механизмы создания и поддержки
электронного архива компании. Создаваемый архив полностью
интегрирован с базами знаний, поставляемыми разработчиком
системы, в нем реализованы функциональные возможности
экспертной системы.
46
повторяется для каждого критерия до тех пор, пока не будут
определены оптимальные критерии (идеи).
Именно на этой стадии выработки решений на основе
критериев и требуются новаторские идеи. Лучше всего это
достигается "мозговой атакой" или другой формой группового
творчества. Здесь особенно важно следовать изложенным выше
основным принципам организации инновационной деятельности.
Свобода выработки идей повышает вероятность выдвижения
компонентов, которые войдут в окончательное инновационное
решение. После того, как составлен список оптимальных идей по
каждому из критериев в отдельности, важно оценить их и
попытаться сконструировать на их основе комбинированную,
комплексную альтернативу. Приступая к комбинированию
оптимальных идей по отдельным критериям в окончательную
альтернативу, необходимо в первую очередь проверить их на
взаимную совместимость. На этой стадии ключевую роль играет
компетентное суждение руководителя. Ибо если идеи по двум
критериям противоречат друг другу, то необходимо определить,
какую из них включить в комбинированный вариант.
Следующий шаг – это сравнение каждой из оптимальных
идей на предмет их взаимной поддержки. Они могут оказаться
естественными комбинациями, которые взаимно усиливают,
дополняют друг друга. Такие комбинации-элементы должны
немедленно связываться и использоваться в качестве основы для
будущей окончательной альтернативы. Конечным результатом
всей этой работы должна стать такая комбинация идей, которая
превратилась бы в эффективную новаторскую "синергическую
альтернативу".
Синергической
альтернативой
называется
такая
комбинация идей, совокупный эффект которой превышает
простую сумму эффектов этих идей, взятых в отдельности.
Если метод оптимизации критериев позволил получить
несколько альтернатив, то принимающий решения может
обратиться к стандартной процедуре принятия решений и
сравнить эти альтернативы. Когда же применяемый метод
оптимизации критериев даст только одну альтернативу, то
исходные критерии для конструирования превращаются в
инструмент ее оценки.
27
Важным предметом внимания менеджеров в условиях
формирующегося рынка в России является коммерческий риск и
проблема управления им. Здесь заслуживает внимание в первую
очередь несколько моментов.
Во-первых,
риск
в
условиях
рынка
всегда
персонифицирован.
Во-вторых, наличие фактора риска является своеобразным
стимулом для предпринимателей экономить средства и ресурсы,
вынуждая фирмы сверх тщательно анализировать вложения
капитала,
закупать
ресурсы,
нанимать
высококвалифицированную рабочую силу.
В-третьих,
риск
как
неотъемлемая
черта
предпринимательства должен принимать лишь после тщательных
расчетов и анализа.
Бинарное решение всегда необходимо оценивать с учетом
его
природы.
А
именно,
оно
есть
результат
неквалифицированного руководства и высокой степени
неопределенности или же оно есть результат тщательной
аналитической выработки управленческого решения, в процессе
чего устраняется неопределенность.
Метод оптимизации критериев помогает менеджерам
успешно конструировать альтернативы для принятия решения и
последующей его реализации в практике предпринимательства.
Переход общества в постиндустриальной эпохе и
наукоемких технологиям
вводит в
активный оборот
информационные ресурсы и еще более повышает требования к
квалификации труда специалистов. Но именно информация дает
возможность рационально распоряжаться всеми иными видами
ресурсов.
Интенсивное использование информации позволяет
значительно снизить материалоемкость и энергоемкость
продукции. Главная проблема любой экономики – преодолеть
ограниченность ресурсов. Но имеющиеся ресурсы можно
использовать различными способами. Ключевым моментом здесь
является решение о том, где и как сосредоточить экономические
ресурсы. Концентрация ресурсов в нужное время, в нужном
месте, для решения главного, приоритетного направления – вот в
чем помогает информация при принятии экономического
решения.
28
4. Экспертная система ДЕЛЬТА
Поиск знаний для принятия решений. Концепция системы
"ДЕЛЬТА"
является
экспертной
системой,
ориентированной на бухгалтеров, на юристов и на руководителей
предприятий, а также на других специалистов, работа которых
связана с принятием решений и проверкой их соответствия
действующим правовым нормам.
Основное отличие экспертной системы "ДЕЛЬТА" от
обычных правовых систем состоит в следующем:
1. База
знаний
системы,
формируемая
авторитетными экспертами, ориентирована на
поиск знаний для принятия решений, а не просто
на поиск правовых документов.
2. Оригинальный механизм поиска позволяет
пользователю формировать новые знания по
изучаемому вопросу на основе постоянно
актуализируемых
экспертами
знаний
о
предметной области, содержащихся в системе.
Поиск знаний
Система
предназначена
для
поиска
решений
неформализованных задач и получения знаний из постоянно
меняющейся правовой базы знаний. Механизм поиска знаний
освобождает пользователя от необходимости построения
формализованного запроса.
Система автоматически интерпретирует введенную
пользователем информацию несколькими способами, предлагает
решения
и
графически
отображает
результаты
на
информационном поле, что позволяет упростить проблему
принятия решений и предоставляет дополнительные средства
анализа изучаемой проблемы.
Предметная область экспертной системы "ДЕЛЬТА"
характеризуется большим количеством взаимосвязей между
отдельными информационными единицами. В этом случае
повышается
значение
средств
анализа
информации,
предлагаемых системой. Для анализа информации в системе
применяются следующие средства:
45
3) Исполнители
должны
иметь
возможность
фиксирования и передачи "наверх" установленных
их руководством данных.
4) Данные должны фиксироваться там, где
порождаются.
5) Информация должна становиться доступной всем
заинтересованным потребителям сразу же после ее
фиксирования.
Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть
реализованы с помощью автоматизированной системы. Однако
опыт упорядочения систем управленческой отчетности на
различных
предприятиях
показывает,
что
установке
автоматизированной системы управленческого учета должна
предшествовать достаточно большая "бумажная" работа. Ее
выполнение позволяет промоделировать различные особенности
управленческой отчетности предприятия и, тем самым, ускорить
процесс внедрения системы и избежать многих дорогостоящих
ошибок.
44
Информация – основа маневра предпринимателя с
веществом и энергией. Она позволяет получить решение, как
эффективнее
и
экономически
выгоднее
организовать
производство товаров или услуг. Знания и информация
становятся стратегическими ресурсами, поскольку наряду с
эмпирическим знанием и повседневным опытом в экономическую
деятельность непосредственно вовлекается систематизированное
теоретическое знание. Оно становится непосредственной
производительной силой, такой же, как, например, знание,
заложенное в управляющие программы роботов и гибких
производственных систем.
Предпринимателю для достижения экономических целей
нужна опора в виде информации о профессиональном знании,
особенностях избранной сферы бизнеса.
Требуемая информация рассеяна по множеству источников
и мест хранения. Цель прикладной информатики – собрать,
тематически объединить и обработать информацию так, чтобы
ускорить доступ к информации и представить ее в виде, удобном
для интерпретации человеком – пользователем. Более того,
сегодня в информатике нет ограничений на вид собираемой
информации и тип используемых носителей информации.
Средства информатики позволяют интегрировать разнообразную
информацию в «одном месте» и создавать всеобъемлющее поле
информационных ресурсов. А это, в свою очередь, снимает
неопределенность и повышает вероятность получения нужного
знания. Предприятие (по крайней мере, его головной офис)
можно рассматривать как эффективный информационный центр.
В нем сходятся такие потоки информации.
Внешняя деловая среда (или макросфера) – совокупность
экономических и политических субъектов, действующих за
пределами предприятия, и отношения, складывающиеся между
ними и предприятием, его реальными и потенциальными
клиентами, а также конкурентами. Согласно оценкам экспертов
наибольшие
возможности
предприятию
обеспечивают
квалификация персонала и технологическая база, а наибольшая
опасность заключается в неожиданных действиях со стороны
конкурентов зарубежных фирм.
Внутренняя деловая среда – это отношения в коллективе,
определяющие насыщенность информационных потоков и
29
интенсивность коммуникационных потоков, а также знания,
закладываемые и порождаемые в производстве
Предприниматель согласно современным оценкам в своей
деятельности играет три информационные роли:
 приемника информации;
 распространителя информации;
 профессионального представителя во внешнем
мире.
От того, как предприниматель сыграет свои информационные
роли, организовав профессиональные информационные потоки, в
существенной степени зависит производительность работы
предприятия. Но производительность предприятия определяется
не только количеством информации, но и качеством, которое
должен правильно понимать и оценивать предприниматель.
Информация является одним из основных ресурсов роста
производительности предприятия, поскольку именно она
позволяет:
 устанавливать стратегические цели и задачи
предприятия и использовать открывающиеся
возможности;
 принимать обоснованные и своевременные
управляющие решения;
 координировать
действия
разрозненных
подразделений,
направляя
их
усилия
на
достижение общих поставленных целей.
Поэтому на любом предприятии организуется и систематически
ведется работа в следующих основных направлениях:
 выявление
проблем
и
определение
информационных потребностей;
 отбор источников информации;
 сбор информации;
 обработка информации и оценка ее полноты и
значимости;
 анализ информации и выявление тенденций в
избранных сферах;
 разработка прогнозов и альтернатив поведения
предприятия;
30
нарушается основной принцип построения информационной
системы – ориентация на первое лицо. Исполнители обладают
либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо
нужными данными не с той степенью детализации.
Большинство руководящих работников действительно
получают отчеты о работе своих отделов, но эти сведения либо
излишне пространны – например, подшивка договоров о продаже
вместо сводного отчета с приведением цифр об общем объеме
сбыта за указанный период, либо, наоборот, недостаточно полны.
Кроме того, сведения поступают с запозданием - например,
можно получить сведения о дебиторской задолженности через 20
дней по окончании месяца, а между тем отдел сбыта уже отгрузил
товары заказчику с просроченным последним платежом.
Неточные данные могут быть причиной неверных решений.
Точные данные, полученные с запозданием, также теряют
ценность.
Для того чтобы руководство предприятия могло получать
необходимые ему для принятия управленческих решений данные,
необходимо строить систему отчетности "сверху вниз",
формулируя потребности верхнего уровня управления и
проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой
подход обеспечивает получение и фиксирование на самом
низшем исполнительском уровне таких первичных данных,
которые в обобщенном виде смогут дать руководству
предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.
Важнейшими требованиями к системе управленческого
учета являются своевременность, единообразие, точность и
регулярность получения информации руководством предприятия.
Эти требования могут быть реализованы при соблюдении ряда
простых принципов построения системы управленческой
отчетности:
1) Система должна быть ориентирована на первое
лицо.
2) Система должна строиться "сверху вниз".
Руководители
каждого
уровня
должны
проанализировать
состав
и
периодичность
необходимых им для выполнения своей работы
данных.
43
Внутренняя сторона деятельности предприятия является
гораздо более прогнозируемой, а главное - подвластной воле
руководства предприятия.
Предприятие не может в большой степени управлять
уровнем цены на рынке, поэтому для увеличения получаемой
предприятием прибыли основным путем является снижение
себестоимости продукции предприятия – т.е. эффективный
контроль над издержками.
Первым шагом на пути к установлению такого контроля
является создание системы получения оперативной, точной и
достоверной информации о деятельности предприятия – системы
управленческой отчетности.
Управленческая отчетность представляет собой проблему
практически для всех руководителей предприятий, с которыми
мы работали – в основном из-за отсутствия соответствующей
системы фиксирования, обработки и представления данных, на
основе которых принимаются решения. Иногда сведения,
получаемые руководством для контроля и принятия решений,
формируются из системы налоговой отчетности, наличие которой
требуется от всех предприятий по закону. Проблема состоит в
том, что эти сведения служат специфическим целям и не
отвечают потребностям руководства. Поэтому на многих
предприятиях существуют параллельно две системы учета бухгалтерский и "практический", т.е. служащий обеспечению
выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и
руководителей предприятия. Как правило, такой учет ведется по
принципу "снизу-вверх". Сотрудники предприятия для
выполнения своей работы фиксируют необходимые им данные
(первичную информацию). Когда руководству предприятия
нужно получить какие-то сведения о положении дел на
предприятии, оно обращается с запросами к менеджерам более
низкого уровня, а те, в свою очередь, к исполнителям.
Следствием такого самопроизвольного подхода к
формированию системы отчетности является то, что, как правило,
возникает конфликт между той информацией, которую хочет
получить руководство, и теми данными, которые могут
предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна –
на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная
информация, а при построении системы отчетности "снизу-вверх"
42

оценка альтернатив различных действий, выбор
стратегии и принятие управляющих решений для
реализации стратегических планов.
Информационное обогащение современного бизнеса – его
наиболее характерная черта. Выигрывает тот, кто эффективнее
собирает, обрабатывает и использует информацию об
открывающихся возможностях.
31
3. Информационные средства обеспечения принятия
управленческих решений
3.1. Виды информационных ресурсов
В экономике возникают, распространяются и развиваются
три основных информационных потока:
 информация, которая существует в виде
овеществленных знаний в наукоемкой продукции;
 информация,
отражающая
человеческие
профессиональные знания, частично фиксируемые
в виде изобретений, патентов, лицензий, но
главным образом в виде производственных
навыков и приемов;
 информация по искусству, методам и технологии
практического
решения
задач
управления
современным
производством,
по вопросам
завоевания рынков сбыта при производстве даже
высококачественной продукции.
Все эти потоки информации содержатся в результате
интеллектуальной
составляющей
труда
наиболее
квалифицированной и творческой части работающих.
Особенностью и важнейшей чертой современности
является то, что свой вклад в информационную составляющую
вносят все профессиональные группы работающих – от рабочих
до управляющих высших рангов. Разрыв любого звена в цепи
производственных отношений производителей приводит к потере
информации и, как следствие, к ухудшению качества продукции.
Философы определяют знание как проверенный практикой
опыт познания окружающего мира, отражение действительности
в мышлении человека. Знание – то, что принадлежит человеку.
«Информация, по определению Н. Винера, - это
обозначение содержания, полученного из внешнего мира в
процессе нашего приспособления к нему и приспособления к
нему наших чувств. Процесс получения и использования
информации является процессом нашего приспособления к
случайностям внешней среды и нашей жизнедеятельности в этой
среде».
32
потребителей могут служить основой для субъективной оценки
спроса.
Финансовый анализ ассортимента должен проводиться в
финансовых службах. Важно, чтобы результаты анализа
предоставлялись сотрудникам отдела маркетинга и сбыта. Эта
информация является основой для дальнейшего анализа
ассортимента с позиции рынка.
Для получения необходимой информации отдел
маркетинга использует различные методы анализа рынка,
потребителей и конкурентов. На основании полученных данных
строятся прогнозы изменения покупательского спроса.
Степень
точности
прогноза
спроса,
показывает
эффективность работы отдела маркетинга и сбыта. Вся
деятельность предприятия планируется в зависимости от
прогноза продаж. Выбрав наиболее выгодные товары и услуги
для предприятия, необходимо уточнить целевой сегмент, т.е.
определить потребителей, на которых рассчитан выпускаемый
продукт, а также ряд других маркетинговых характеристик
деятельности предприятия.
Позиционирование товара. Характер восприятия товара
целевыми покупателями определяет позиционирование товара. В
процессе позиционирования важно оценить потенциальную
рентабельность выбираемой
позиции.
Позиционирование
включает в себя несколько элементов:
 товар;
 цену;
 сбыт;
 продвижение товара (коммуникации).
Ценообразование является одним из наиболее простых и
гибких способов определения позиции на рынке.
Продвижение товара – деятельность предприятия по
формированию спроса на предлагаемые товары.
Предприятие
фактически
бессильно
перед
неопределенностью среды. Все, что оно может сделать – это
попытаться предвидеть будущее, создав надежную систему
слежения за ключевыми факторами, к которым первичный спрос
особенно чувствителен. Нестабильность на рынке систематически
заставляет предприятия разрабатывать альтернативные сценарии
и не ограничиваться лишь наиболее вероятным вариантом.
41
среда, и которое обязательно следует учитывать при разработке
планов работы предприятия.
Внутренними ограничениями являются технические
возможности предприятия, наличие оборотных средств и
существующие возможности дополнительного финансирования,
сложившийся уровень затрат, включая особенности структуры
издержек, квалификация персонала и другое.
Для того чтобы при разработке планов учесть ограничения,
диктуемые спросом, данные о соотношении максимально
возможных объемов продаж и цены товара должны быть
представлены, по возможности, в количественной форме, что
очень трудно сделать ввиду почти полного отсутствия
достоверных данных о ситуации на рынке. В этом и заключается
одна из наиболее сложных проблем современного российского
рынка.
Предприятия, на которых хорошо поставлен регулярный
маркетинг, как правило, создают маркетинговые базы данных, в
которых
собирается
и
систематизируется
различная
маркетинговая информация. Пополнение этих баз осуществляется
различными способами – мониторингом прессы, личными
контактами, проведением целенаправленных маркетинговых
исследований. Задачу систематизации и обработки маркетинговой
информации существенно облегчают различные программные
средства для автоматизации маркетинговой деятельности.
Понимая, что точность прогнозирования спроса зависит от
информации, используемой для анализа и от методов ее
обработки, многие российские предприятия стараются получать
основную информацию о потребителях и рынке не только через
отдел маркетинга, но и через сбытовые структуры. Иногда, в
зависимости от организационной структуры предприятия,
финансовые службы также контактируют с клиентами по
вопросам оплаты. Как правило, задачей отдела маркетинга
является анализ потребителей и конкурентов и выработка
маркетинговой стратегии предприятия, в то время как отдел
сбыта занимается непосредственной продажей и сбором
информации "из первых рук". Торговый персонал, как правило,
имеет точное представление о потенциале продаж, который
обеспечивают их клиенты. Экспертные суждения, интуиция, и
опыт сотрудников отдела маркетинга и сбыта, а также
40
Информация – это знания для других, отчужденные от их
первоначального живого носителя (генератора) и ставшие
сообщениями (в той или иной степени переработанными). К ним
относятся знания, сконцентрированные в статьях, книгах,
патентных описаниях, устных сообщениях, в управленческих
документах, проектной документации, моделях, алгоритмах,
программах и т.д.
Практически каждый предприниматель имеет свой стиль
управления, поэтому успешно функционирующее знание в одном
месте может оказаться непригодным в другом. Это же относится
к феномену интернационализации знаний: интернационально
только общенаучное знание.
На основе синтеза многих подходов можно дать
следующее определение термина «информации», учитывающее, в
том числе его современное правовое звучание:
информация – это отчужденное знание, записанное на
определенном языке в виде знаков на материальный носитель,
доступное для воспроизведения без участия автора и переданное
в каналы общественной коммуникации.
Количество информации
С обыденной точки зрения количество информации мало
связано с длительностью речи или объемом текста.
Информационное сообщение принимается и интерпретируется в
зависимости от контекста. Однако число знаков алфавита или
число страниц текста принято как эталон количества
информации, например в полиграфии.
В технических информационных системах каждый новый
сигнал требует ресурсов для своего отображения. Поэтому длина
сообщений есть мера количества информации, чтобы измерить
информационный сигнал, следует выбрать этот эталон. Он
обоснован стремлением свести весь алфавит технического языка
к двум знакам: точка, тире; закрыто, открыто; красный, зеленый;
да, нет; «1» и «0». Чтобы закодировать буквы, числа и иные
символы, нужны последовательности «1» и «0», называемые
двоичными числами.
В виде эталона информации в технических системах
используются восьмиразрядные двоичные числа, называемые
байтами. И вводится простое правило измерения количества
33
информации – количество байтов для представления текста равно
числу знаков естественного языка этого текста.
Одна единица информации – байт – состоит из восьми
двоичных единиц, иначе называемых битами. Поэтому
практически в технических информационных системах
используются два равноправных эталона количества информации
– бит и байт.
Качество информации
Этот показатель является важным, но неоднозначным.
Одна и та же информация имеет различные значения (ценность)
для одного и того же человека, но в разное время или для
нескольких людей. Вообще информация со временем не
сохраняет, как правило, свою ценность, хотя есть знания как бы
постоянной значимости (например, фундаментальные законы
природы, дни рождения…).
Приняты три подхода (критерия) к оценке качества
информации: по снижению состояния неопределенности, по
достижению цели и по приращению тезауруса.
Статистическая теория информация исходит из того, что
информация
принимается
как
мера
уменьшения
неопределенности после получения сообщения.
Следовательно, получение сообщения эквивалентно
получению дополнительного знания, которое меняет ранее
созданную картину. Очевидно, что чем менее вероятна априорная
информация о сути полученного сообщения, тем большие
изменения она вызовет. Здесь важно отметить, что передаваемая
информация – сообщение должна быть передана в коде, который
понимается принимающей стороной. Знание кода позволит
правильно принять и интерпретировать информацию даже при
некотором искажении информации в канале связи.
Для систем с ясно выраженной целью ценность
информации можно выразить через приращение вероятности
достижения цели. Прагматическая ценность информации в
экономических системах исключительно высока: для увеличения
производительности экономической системы в k раз необходимо
расширить пропускную способность каналов и объем
создаваемых, передаваемых и обрабатываемых сообщений
приблизительно в k+k раз.
34
внешней информации является одной из главных функций
маркетинга. Получение внутренней информации, как правило,
осуществляется
на
основе
управленческого
учета,
обеспечивающего
руководство
предприятия
данными,
необходимыми для анализа текущего положения и принятия
управленческих решений. Руководство предприятия получает
необходимые данные, если на предприятии существует
рационально построенная система управленческой отчетности.
Поэтому построение такой системы является первым шагом на
пути повышения эффективности работы предприятия.
Рассмотрим эти две стороны деятельности предприятия.
Внешняя сторона деятельности предприятия во многом
совпадает с маркетинговой деятельностью. Маркетинг можно
разделить на стратегический и оперативный. Стратегический
маркетинг – это, прежде всего, анализ потребностей физических
лиц и организаций. Он включает анализ конкурентных
преимуществ, анализ привлекательности продукции и в целом
определяет стратегическую позицию предприятия на рынке.
Оперативный маркетинг – это активный коммерческий процесс
достижения
запланированного
объема
продаж
путем
использования тактических средств, относящихся к товару,
сбыту, цене и коммуникации.
Стратегический маркетинг имеет большое значение для
предприятия и требует особого внимания. Это сложный комплекс
вопросов, требующих отдельного рассмотрения.
Целью
оперативной
маркетинговой
деятельности
предприятия является формирование оптимального ассортимента
продукции в краткосрочном периоде.
Естественно,
при
формировании
ассортимента
принимаются во внимание внешние и внутренние ограничения,
присущие предприятию.
Выбор оптимальной производственной программы
обязательно должен базироваться на знании спроса на
конкретные виды товаров и услуг. Цена продукции - это то, что
диктует рынок. Поэтому спрос на конкретную продукцию
(максимальный объем продаж этой продукции в данном месте за
некоторый период времени по определенной цене) является
ограничением, которое в большей степени диктует внешняя
39
которую эта продукция приносит. Объем сбыта предлагаемого
рынку товара зависит от внешних факторов, которые предприятие
зачастую не может изменить. С прибыльностью продукции
ситуация другая: получаемая предприятием прибыль на единицу
продукции не только может, но должна контролироваться
руководством предприятия, поскольку многие факторы,
влияющие на прибыль, находятся внутри предприятия и могут
контролироваться руководством предприятия.
Объем сбыта продукции зависит от реакции рынка на
предлагаемую продукцию. Для продажи максимального объема
предлагаемых рынку товаров предприятие должно учесть
множество факторов, влияющих на спрос, но, прежде всего это
ожидания потенциальных покупателей относительно того, каким
бы они хотели видеть товар. Именно определение свойств,
которыми должен обладать товар для того, чтобы быть
привлекательным для определенного круга потребителей, и
является основной задачей маркетинговой деятельности
предприятия.
Получаемая предприятием прибыль непосредственно
зависит от эффективности организации работы предприятия.
Предприятие можно рассматривать как с точки зрения его
технологических или производственных процессов, так и с точки
зрения
бизнес-процессов
–
логически
связанных
и
взаимозависимых последовательностей действий (бизнесопераций), которые используют ресурсы предприятия для
создания полезного выходного результата в виде товара или
услуги для внутреннего или внешнего потребителя (покупателя).
Именно от того, насколько хорошо организованны бизнеспроцессы,
зависит себестоимость
предлагаемой
рынку
продукции. Можно предлагать рынку хороший товар, но если его
цена будет превышать рыночный уровень предприятие не сможет
выдержать конкуренции и будет нести убытки. Такой товар не
будет продаваться, даже если предприятие имеет очень хорошую
систему сбыта. Поэтому единственно возможный путь
обеспечения конкурентоспособности предприятия заключается в
построении рациональных и эффективных бизнес-процессов.
Основой принятия правильных решение и во внешней, и во
внутренней сферах является наличие необходимой для
корректного анализа достоверной информации. Сбор и анализ
38
Сообщение является формой передачи знания –
упорядоченного отражения объектов и процессов в понятиях,
суждениях и образах понятий. Чтобы воспринять и усвоить
сообщение, необходимо обладать определенным запасом знаний,
который с системе представляется в виде тезауруса –
систематизированного словаря понятий с указанием смысловых
связей между ними. Полученное сообщение сопоставляется с
тезаурусным, после чего:
a) При полном несовпадении – не понимается;
b) При полном совпадении – ничего к нему не
добавляется и не рассматривается как
информативное;
c) При частичном совпадении – обогащает
тезаурус, добавляя новые понятия и связи.
d) Следовательно, под ценностью информации
понимается мера расширения, развития тезауруса
воспринимаемой стороной при приеме и
интерпретации сообщения.
Выделяя из общего потока актуально полезную
информацию,
способствующую
принятию
решений
и
достижению поставленных целей, посредством когнитивного
(смыслового) фильтра специалиста, оценивающего информацию,
предприниматель устанавливает границы возможностей по
реализации своей предпринимательской идеи.
Сегодня в дополнение к высокой производительности
машин электронное распространение знаний обеспечивает
высочайшую
гибкость,
программную
перестраиваемость
производства, возможность эффективного изготовления малых
серий и оперативного выполнения сложных индивидуальных
заказов.
Базы данных
На предприятиях в компьютерном виде накапливается и
сохраняется информация о проектах, выполняемых данным
предприятием; о деталях, блоках, узлах, компонентах,
используемых в проектах; о поставщиках и складах, где
размещаются детали; о служащих и отделах, которые являются
исполнителями проектов. В таких базах данных могут быть
35
записаны любые информационные массивы, и по аналогии базы
данных можно считать электронными библиотеками.
Такие электронные библиотеки обеспечивают совершенно
новые информационные возможности: возможности выбирать
факты и фрагменты текста, а не книги (журналы) целиком. В
машине нет «полок», поэтому возможно прямо заглянуть внутрь
книги и вывести на экран дисплея (монитора) только ту часть
книги, которая интересна пользователю.
Экспертные системы
Важным шагом в развитии информационных систем
является построение экспертных систем. Экспертная система
должна задавать вопросы пользователю, производить оценку
ситуации и получать решения, представляемое в каком-либо виде
пользователю. Кроме того, от экспертной системы могут
потребоваться демонстрация способа, которым получено
решение, и его обоснование.
Экспертная система моделирует мыслительный процесс
человека-эксперта, который является специалистом по решению
определенного типа проблем. С помощью экспертных систем
решаются задачи, относящиеся к классу формализованных,
слабоструктурированных задач. Алгоритмизированное решение
таких задач или не существует в силу неполноты,
неопределенности, неточности, расплывчатости рассматриваемых
ситуаций и знаний о них, или же такие решения неприемлемы на
практике в силу сложности разрешающих алгоритмов. Основная
разница между информационно-поисковой и экспертной
системами заключена в том, что первая осуществляет поиск
имеющейся в ней информации по заданной теме, а вторая –
логическую переработку информации с целью получения новой
информации, которая в явном виде в нее не вводилась.
При этом на основе базы знаний машины автоматически
определяются не только факты, как в базе данных, но
генерируются новые знания путем логического вывода.
Экспертные системы способны в сложных ситуациях дать
квалифицированную
консультацию
(совет,
подсказку,
ориентацию). Помогающую предпринимателю или специалисту
принять обоснованное решение.
36
Экспертная система может создаваться для какого-либо
конкретного пользователя, и тогда при ее создании учитываются
специфические требования заказчика, его вкус и наклонности. К
таким системам можно отнести различные автоматизированные
рабочие места.
Структурно-экспертные системы содержат подсистемы
логического вывода, базы знаний и интеллектуальных интерфейс
– программы «общения» с машиной.
Базы знаний – это свод эмпирических правил истинности
заключений (высказываний) по данной теме (проблеме); базы
эмпирических данных и описания проблем, а также вариантов их
решений.
3.2
Влияние
информации
на
эффективность
принятия управленческих решений
Деятельность каждого предприятия имеет две стороны:
внешнюю и внутреннюю. Руководство предприятия принимает
решения, которые касаются обеих этих сторон.
Внешняя сторона - это взаимодействие с внешними для
предприятия факторами, воздействующими на деятельность
предприятия. К ним относятся такие, как действующее
законодательство, специфические местные условия, и самое
главное - особенности покупательского поведения по отношению
к
предлагаемому
предприятием
товару.
Покупатели
воспринимают и оценивают именно внешнюю сторону
деятельности предприятия, конечным результатом которой
является создание определенного имиджа как товара, так и самого
предприятия.
Внутренняя сторона - это то, что находится внутри
предприятия и определяет, насколько эффективно налажена
работа на нем. В самом общем виде к внутренним факторам
можно отнести структуру предприятия, существующие бизнеспроцессы и бизнес-операции, используемые в процессе работы
предприятия ресурсы.
Внешняя и внутренняя стороны деятельности предприятия
неразрывно связаны, поскольку служат достижению одной и той
же цели: повышению эффективности работы предприятия, а
именно росту объемов сбыта продукции и увеличению прибыли,
37