Обучающий курс «Организационное развитие»

Обучающий курс
«Организационное
развитие»
Сессия 2
Планирование организационных
изменений
Минск,
сентябрь 2013
ПРОГРАММА
«Организационное развитие: этап планирования» , 2 сессия
27-29 сентября 2013 г., IBB, Минск
27 сентября
10.30 – 11.00
11.00 – 11.45
11.45 - 13.30
13.30 – 14.30
14.30 --15.30
15.30 – 15.45
15.45 – 17.00
17.00 –18.00
Регистрация участников, кофе
Представление целей и программы тренинга, обзор выполнения
домашнего задания.
Планирование в организации. Уровни планирования. Основные
инструменты планирования.
Обед
Планирование организационных изменений на основе данных
внутреннего и внешнего анализа: обзор методологии.
Кофе-пауза
Планирование организационных изменений: практическая работа.
Ужин
28 сентября
10.00 – 11.30
11.30 – 11.45
11.45 – 13.30
13.30 - 14.30
14.30 -15.30
15.30 – 15.45
15.45 – 17.00
17.00 –18.00
Презентация результатов работы в группах и обсуждение.
Кофе-пауза
Основы проектного менеджмента. Организационные изменения
как проект.
Обед
Практическая работа по формулированию целей и задач проекта
изменений с использованием критериев SMART.
Кофе-пауза
Презентация результатов работы в группах и обсуждение.
Ужин
29 сентября
10.00 – 11.30
11.30 – 11.45
11.45 – 13.30
13.30 - 14.30
14.30 -15.30
15.30 – 16.00
Мониторинг и оценка проектов организационных изменений.
Теоретическое введение и практическая работа: разработка планов
мониторинга и оценки проектов организационного развития.
Кофе-пауза
Презентация результатов работы в группах и обсуждение.
Обед
План мероприятий, бюджет, человеческие ресурсы.
Подведение итогов тренинга. Домашнее задание.
2
ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
План организационного развития не является «волшебной таблеткой», которая
приведет организацию к успеху. Он требует приложения усилий для своей
реализации, так же, как и наращивание потенциала во время всего процесса
проведения организационных изменений.
Так или иначе, план организационного развития – это план проекта. Это означает,
что мы можем использовать опыт, полученный в результате планирования проектов, и
использовать методологии и подходы, которые используем в процессе планирования
тематических проектов, в частности, проектный цикл и логико-структурный анализ
(LFA).
Важен и сам процесс планирования, а не только тот документ, который будет
получен как результат. Для того чтобы обеспечить реализацию плана, необходимо
добиться ответственного отношения к этому процессу внутри организации. Не
существует «идеального» плана: организация сама должна определить способы и
ресурсы для работы над собственными потребностями в развитии. Этот процесс
занимает много времени, и организация получит хороший опыт и много чему научится
в процессе создания или улучшения процессов и практик, которые являются
функциональными составляющими деятельности организации.
В процессе разработки плана организация должна определить приоритетность
целей развития и запланированных действий, так как анализ организационного
развития обычно предоставляет достаточно широкое поле для улучшения.
Без
предварительной расстановки приоритетов бывает трудно создать реалистичный
план.
SWOT–анализ – это инструмент для оценки и установления связи между
актуальными внутренними (сильные и слабые стороны) и внешними (возможности и
угрозы) позициями организации. Самооценка организации может рассматриваться
как инструмент для определения внутренних факторов – сильных и слабых сторон
организации.
Теперь необходимо определить и проанализировать внешние
возможности и угрозы, которые могут прямо или косвенно воздействовать на
организацию. Этот этап должен быть проведен в форме обсуждения тенденций в
политической, экономической, социальной сфере, а также в форме исследований
потребностей целевых групп, анализа заинтересованных сторон.
3
Можно использовать следующую схему для создания подробного анализа SWOT:
Внутренние факторы:
+
Сильные стороны
организации
Слабые
стороны
организации
Системы, процессы и управление (внутреннее
руководство, внутреннее планирование,
политики и процедуры, решение внутренних
проблем и принятие решений, внутренняя
коммуникация, связи с общественностью,
мониторинг и оценка, система управления
организацией, система управления
проектами, система фандрайзинга,
финансовое планирование и
бюджетирование, ведение бухучета,
финансовые отчеты и системы,
управленческий учет)
Структура и инфраструктура (Структура и
координирование, административное
подчинение, функциональное подчинение,
филиалы и представительства, материальные
ценности и их содержание, технологии,
оборудование и коммуникации)
Человеческие ресурсы (Стиль управления
лидеров, планирование человеческих
ресурсов, управление человеческими
ресурсами, найм персонала, пособия и
выплаты, развитие человеческих ресурсов,
управление производительностью труда,
здоровье и безопасность, отношения между
сотрудниками внутри организации, аспекты,
связанные с законодательством,
организационная культура)
Стратегическое развитие и программный
менеджмент (лидерство и принятие решений,
миссия и видение, стратегическое мышление,
стратегическое планирование, политика
фондрайзинга, программное планирование,
реализация, оценка, управление портфелем
проектов, методологическая компетентность,
применение релевантных результатов
академических и научных исследований)
Управление, основанное на результатах и
воздействии (Обеспеченность ресурсами;
Сопричастность и присвоенность на местном
уровне; Эффективность и целесообразность
детяельности организации; Количество и
качество продуктов; Устойчивость результатов;
Вклад на уровне влияния\воздействия;
Концептуализация лучших практик)
4
Внешние факторы:
+ Возможности
- Угрозы
Общее окружение (национальное и местное
законодательство, управление, подотчетность,
эффективность политики, инклюзивность
политики, контекстный анализ, социальная
значимость организации, значимость миссии
и ценностей организации для общества,
основные ценности общества)
Специфическое окружение (благополучатели,
целевые группы, оценка потребностей,
информационные/коммуникационные сети,
партнерские сети, совместные проекты и
программы, коалиции и кампании,
конкуренция, отношения с государством и
местными властями, отношения с местными
акторами, отношения с донорами, отношения
со СМИ, отношения с обслуживающими
компаниями)
5
РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ ДЛЯ SWOT-ФАКТОРОВ
На данном этапе мы должны выбрать для организации наиболее важные и
существенные факторы с точки зрения организационного развития. Желательно,
чтобы количество факторов в каждой из категории было не более 4-5. Увеличение
количества факторов будет усложнять процесс стратегического ориентирования на
следующем этапе.
Каким образом мы можем расставить приоритеты и сформировать данный
уточненный список? Есть несколько возможных вариантов:
1. Проверьте факторы на дублирование. Конечно, вероятность того, что в Вашем
списке окажется несколько одинаковых формулировок, крайне мала. Однако
высока вероятность того, что один и тот же фактор сформулирован несколькими
способами. Например – «Система управления персоналом в организации
неэффективна» и «Большая текучесть кадров». Очевидно, что второй фактор является
следствием первого, поэтому они могут быть объединены для целей стратегического
ориентирования.
2. Попробуйте обобщить несколько очень частных факторов в один общий. Это
особенно актуально в том случае, когда они относятся к одной предметной области.
Например, факторы «Организация постоянно опаздывает с подачей проектных
заявок», «Значительная часть проектных предложений не получает поддержку
доноров» и «Менеджеры проектов недовольны уровнем заработной платы», очевидно,
могут быть обобщены как «система планирования проектной деятельности
организации неэффективна».
3. Исключите факторы, которые могут быть разрешены простыми действиями.
Например, проблема плохой координации деятельности внутри организации
решается стандартным набором мероприятий, например, таких, как практика
введения регулярных планерок. Даже если Вам нужно изучить теорию проведения
планерок для достижения максимальной эффективности и результативности от
проведения подобных собраний, соответствующие действия необходимо вносить в
план мероприятий, а не использовать как стратегический ориентир для организации.
4. Попробуйте вспомнить то, как шел процесс подготовки к диагностике и
планированию, каковы были изначальные установки, которые побудили Вас заняться
организационным развитием. Возможно, какие-то из возможностей кажутся
таковыми лишь потому, что они были предложены донором или партнером, но
фактически не помогают Вашей организации достигать целей и миссии.
Безусловно, вопрос приоритезации, обобщения или исключения факторов
должен проходить в коллегиальном режиме – организация должна договариваться о
том, как мы поступаем с теми или иными факторами, а не принимать предложения
руководителя или фасилитатора. Мы помним, что разрабатываем план
организационного развития, который важен для всех членов организации и затронет
работу каждого сотрудника или волонтера.
6
Как вы наверняка знаете, традиционный инструмент SWOT-анализа чаще всего
используется в упрощенном виде: методом «мозгового штурма» или в процессе
дискуссии формулируется набор факторов: на основе внешнего анализа (анализа
внешней среды) - для определения возможностей и угроз, и на основе внутреннего
анализа организации - для определения существующих сильных и слабых сторон.
Как правило, при применении упрощенного варианта SWOT-анализа
ограничиваются выделением факторов и дискуссией, темой которой является то, как
может быть улучшена ситуация в организации и как может выглядеть план
организационного развития. Иными словами, дальнейший план деятельности опять
же формируется методом «мозгового штурма».
Учитывая, что организационное развитие – это очень важный этап планирования
деятельности организации, мы рекомендуем провести дополнительный анализ
связей между SWOT-факторами (стратегическое ориентирование), и, таким
образом, получить объективные представления о возможных стратегических
направлениях работы организации.
Стратегическое
ориентирование
–
это
такой
способ
анализа
комбинаций/сочетаний сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, который
позволит нам получить набор возможных вариантов стратегических альтернатив
развития организации. Стратегическое ориентирование может быть сделано одним
человеком, однако можно достичь значительно более эффективного результата,
если в этом процессе примут участие все заинтересованные стороны. В этом
случае обоснование и последствия принятия стратегии будут поняты и приняты как
лицами, ответственными за принятие решений, так и сотрудниками и
менеджментом организации.
При
определении
стратегических
альтернатив
на
основе
анализа
взаимодействия факторов участники должны задавать себе следующие вопросы:
• Насколько эффективно может быть использована данная сильная сторона
для того, чтобы использовать внешние возможности для организационного и
институционального развития ОГО?
• Насколько значима данная сильная сторона для ее использования с целью
устранения внешней угрозы?
• Насколько успешно можно использовать внешние возможности для
устранения внутренней слабой стороны организации?
• Насколько сильно внешние угрозы могут повлиять на усиление слабой
стороны внутри организации?
Примеры стратегических альтернатив:
• Использование обширных внешних связей организации (с донорами,
партнерами, международными организациями и коалициями) для развития
функциональных и управленческих компетенций персонала организации.
7
• Невысокая конкуренция в секторе позволяет организации внедрить институт
членства/сторонников и повысить качество работы с целевыми группами и
благополучателями.
• Расширение участия в международных сетях, коалициях и ассоциациях
позволит снизить риск давления на организацию со стороны неблагоприятной среды
конкурирующих организаций или иных субъектов.
Таким образом, для каждой комбинации факторов разработайте конкретные
варианты стратегии, которые будут способствовать использованию преимуществ,
предлагаемых возможностями, или же влиять на снижение угрозы. После
обсуждения и выбора наиболее приемлемых для организации стратегий обсудите,
как остальные факторы, имеющие наибольшую взаимную связь, могут быть
использованы для поддержки уже выбранных стратегий. Определите области
дальнейшего анализа или исследования (например, дальнейший анализ интересов
отдельных партнеров или целевых групп). Часто на основе определенных стратегий
можно сформулировать как элементы плана организационного развития, так и
выработать идеи для тематических проектов.
Сильная сторона описанной выше модели состоит в том, что она представляет
собой логическую схему по определению основных вариантов развития.
Использование ее при участии заинтересованных сторон и членов организации
способствует достижению согласия между ними, что создает важную основу для
реализации проектного плана. Вместе с тем, адекватность вариантов стратегии
зависит от полноты информации о сильных и слабых сторонах, возможностях и
угрозах, полученной в результате самооценки, а также от умения лиц, использующих
данную модель, делать логические выводы о взаимосвязи вариантов стратегии с
сильными и слабыми сторонами организации. Для того чтобы на основе
сформулированных стратегий создать соответствующий проектный план,
необходимо обладать хорошим знанием актуальной ситуации в организации.
8
ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ/ЗАДАЧ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
Общая цель организационного развития – увеличение (и дальнейшее
поддержание) эффективности и жизнеспособности организации. Цели и задачи
организационного развития должны быть сформулированы после рассмотрения того,
что находится за пределами организации (анализ внешней среды / контекстный
анализ), внутри организации (в процессе самооценки организации), и в процессе
идентификации проблем.
Цели (задачи) должны быть распределены по семи ключевым компонентам
организационной модели либо только по тем компонентам, которые имеют
существенное значение для отдельной организации. Задачи должны вносить вклад в
достижение общей цели повышения жизнеспособности организации. Хорошей
практикой является проверка соответствия задач критериям SMART (конкретные,
измеримые, достижимые, реалистичные, ограниченные во времени).
Критерии SMART
(критерии формулировки задач проекта)
Specific
S
M
Measurable
A
Attainable
R
Relevant
T
TimeLimited
Жизненно важные
конкретные
изменения
Задача должна отражать те конкретные
изменения в знаниях, убеждениях, в
поведении клиентов или в обществе,
которые произойдут в результате выполнения
этой задачи
Измеримость
То, что будет получено в результате
выполнения задачи, должно поддаваться
измерению (сколько клиентов будет
участвовать в проекте, сколько из них
претерпит те или иные изменения)
Достижимость
Задача должна быть достижима с точки
зрения имеющихся ресурсов и здравого
смысла
Целесообразность
Задача должна соответствовать цели
проекта, являясь логической составляющей
предполагаемого будущего конечного
результата
Временные рамки
В задаче должны быть определены
конкретные временные рамки, в которые
она будет выполнена
Пример:
В течение трех рабочих встреч разработать механизм координации между
подразделениями (отделами), программами и заинтересованными сторонами
(стейкхолдерами)
9
ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ
(действия, распределение ответственности и временной график
реализации, бюджет)
После того, как цели и задачи были сформулированы, необходимо
спланировать действия, которые приведут к актуальным изменениям в организации.
План должен определять конкретные действия, ответственность и временной график
для каждой задачи. Удобная форма представления плана деятельности – график
Ганта. Организация также нуждается в расчете финансового вклада, требуемого для
воплощения в жизнь плана действий, в том числе стоимости работы персонала
(основываясь на
рассчитанном вкладе сотрудников) и прямых расходов
(командировки, оборудования и пр.). При использовании логико-структурного
подхода (LFA) для планирования проектов матрица логической структуры (логическая
схема) служит основой для разработки графиков Ганта и бюджета.
10
11
МАТРИЦА ЛОГИЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ ПРОЕКТА
12
МОНИТОРИНГ И ОЦЕНКА РЕАЛИЗАЦИИ
ПЛАНА ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
Мониторинг – это регулярный, систематический сбор информации, имеющей
отношение ко всем аспектам реализации плана оргразвития. Мониторинг должен
выполнять следующие функции:
• Документирование процесса реализации.
• Помощь в принятии решений при управлении отдельными действиями.
• Понимание действий для возможных актуальных вмешательств
корректирования.
/
Оценка должна настолько, насколько это возможно, системно и объективно
рассматривать реализацию плана оргразвития. Оценка преследует следующие
цели:
• Изучить полученный опыт.
• Получить обратную связь для будущего процесса планирования.
Таким образом, должны быть запланированы индикаторы (показатели)
процесса и изменений для каждой задачи плана организационного развития.
Использование матрицы логической структуры для формулирования плана удобно
для проверки логики плана (иерархия целей) и наличия четких индикаторов
достижения целей.
13
ПРИМЕРНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ПЛАНА ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
1.
Сведения об организации.
В случае, если вы планируете распространение плана организационного
развития среди заинтересованных сторон, раздел должен быть максимально
информативным, в первую очередь для читателя из внешней среды организации.1
Он должен содержать:
• краткий обзор истории организации;
• описание основных программ и услуг организации;
• обзор основных достижений и другие важные моменты в истории
организации;
• заявление о видении, миссии и ценностях организации.
2.
Описание контекста создания плана организационного развития
(обоснование проекта).
Раздел должен содержать следующую информацию: описание проблемной
ситуации в контексте организационного развития. Этот раздел также содержит
описание процесса разработки документа – плана оргразвития. В нем должна
присутствовать следующая информация:
• кто был вовлечен в процесс планирования;
• как проходил процесс организационного и институционального анализа (с
привлечением консультанта либо самостоятельно - самооценка);
• обобщенные результаты анализа (анализ SWOT);
• любые возникшие в процессе планирования серьезные проблемы и
полученный опыт.
3.
Цели и ожидаемые результаты проекта.
3.1.
Общая цель, выполнению которой должен способствовать проект в
долгосрочной перспективе. Опишите, каким образом орг. изменения вашей
организации будут способствовать позитивным изменениям в сообществе и у ваших
целевых групп (конечных благополучателей).
3.2.
Конкретная цель, на достижение которой непосредственно направлен
проект. Это может быть достаточно широкая цель усиления жизнеспособности
организации и способности организации достигать своих целей, либо более
конкретная, сфокусированная цель - в соответствии с базовым вопросом, который
был поставлен при планировании организационных изменений.
4.
Задачи проекта (промежуточные результаты, достижение которых
позволит добиться достижения целей проекта).
Задачи должны быть сформулированы в критериях SMART.
1
В случае, если вы будете подавать заявку на финансирование вашего плана
организационного развития, скорее всего, донорская организация предоставит вам
рекомендуемую форму заявки. В большинстве случаев формы заявок для разных доноров
имеют похожую структуру и отличаются только в деталях.
14
5.
Целевые аудитории и заинтересованные стороны.
Кто является основным адресатом проекта и информационной деятельности
проекта? На кого он направлен?
Опишите, какие группы людей заинтересованы в реализации проекта. Кто еще,
кроме заявителя, может быть вовлечен в совместную работу по достижению целей
проекта и в какой роли?
6.
Описание основных видов деятельности, планируемых в проекте (План
мероприятий).
Раздел должен содержать следующую информацию по каждому типу
деятельности: содержание работы, примерное количество участников, место,
длительность, необходимые человеческие ресурсы. Обратите внимание на то, чтобы
деятельность и человеческие (и иные) ресурсы соотносились между собой.
Раздел может быть представлен в виде графика Ганта либо дополнен им.
7.
План мониторинга и оценки.
Опишите, как и кем будет проводиться текущий мониторинг деятельности и
оценка результатов в течение реализации проекта, как будут оформляться
результаты мониторинга и оценки. И каким образом они будут учитываться при
принятии решений в рамках проекта. Данный раздел должен опираться на четко
сформулированные индикаторы процесса и изменений (количественные и
качественные), которые описаны в приложении «Матрица логической структуры
проекта». Необходимо также оценить необходимые ресурсы на осуществление
мониторинга и оценки, которые должны быть включены в следующий раздел – Бюджет
проекта.
8.
Бюджет проекта.
Необходимо указать общий предполагаемый размер бюджета, возможные
источники финансирования, ваш собственный вклад в бюджет. Таблица бюджета
должна содержать расчет необходимых расходов по каждой статье бюджета, таких
как расходы на персонал, гонорары внешним экспертам, оплата проезда
участников, проживание и питание, оборудование, канцтовары, связь и т.п. 2
9.
Оценка рисков и управление рисками
Опишите основные риски, относящиеся к выполнению действий по проекту и к
достижению результатов. Опишите меры, которые вы планируете принимать по
снижению влияния этих рисков.
10.
Приложения: Матрица логической структуры проекта, График Ганта
проекта и Бюджет проекта часто вынесены в приложения. Приложения также могут
включать выписки из протоколов Правления (Совета) организации относительно
вопросов организационного развития, подробные результаты организационного и
институционального анализа и т.п. документы.
2
Удобнее создавать таблицы График Ганта и Бюджет в программе Excel, чем в Word.
15
МАТРИЦА ЛОГИЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ ПРОЕКТА
Логика проекта
Общая цель
Общая цель, в
достижение которой
проект вносит вклад
(но не достигается
самим проектом) –
та же, что и в
соответствующем
разделе проекта.
Конкретная цель
проекта
Конкретная цель
проекта, которая
вносит вклад в
достижение общей
цели
(цель, которую вы
достигнете самим
проектом) – та же,
что и в
соответствующем
разделе проекта.
Объективно проверяемые
индикаторы достижения
Не заполнять.
Источники и средства
проверки данных
Не заполнять.
Допущения
Индикаторы,
демонстрирующие, что
конкретная цель
достигнута
(какие факты
свидетельствуют о том, что
цель достигнута?)
Источники информации об
индикаторах и методы
получения информации
(откуда вы сами и внешний
наблюдатель сможет получить
информацию об
индикаторах, о том, что они
достигнуты или не достигнуты,
какие есть способы получения
этой информации ).
Необходимые внешние
условия для достижения цели
проекта. Риски.
Приведите количественные
и качественные
индикаторы.
Условия, на которые вы не
можете влиять, но которые
позволяют вам считать, что
цель достижима средствами
вашего проекта (соотнесите
с разделом “Обоснование
проекта” ).
Перечисление рисков
(подробнее – в
соответствующем разделе
проекта).
16
Задачи
(промежуточные
результаты)
Задачи в критериях
SMART (те же, что и в
соответствующем
разделе проекта).
Индикаторы, позволяющие
оценить, насколько проект
достигает ожидаемых
результатов
(какие факты
свидетельствуют о том, что
цель достигнута?)
Источники информации.
Откуда можно будет получить
информацию о достижении
индикатора?
Необходимые внешние
условия, которые могут
повлиять на результаты и
сроки их достижения.
Приведите количественные
и качественные
индикаторы.
Деятельность
Основные виды
деятельности
Средства
Те же, что и в
соответствующем
разделе проекта
Необходимые виды
ресурсов – материальные
и человеческие по
каждому виду
деятельности
Источники информации о
деятельности
Предварительные условия
выполнения деятельности
(если есть)
17
ГРАФИК ГАНТА
№
Название
мероприятия или
действия
Янв. 14
Фев. 14
Март 14
и т.д.
18
БЮДЖЕТ
Задача
Статьи бюджета
(перечислите по
необходимости)
Собственный
вклад
Поддержка Запрашиваемая
других
у донора
Итого
организаций
сумма
Задача 1
Итого
Задача 1
Задача 2
Итого
Задача 2
Итого
19
Литература:
•
From the Roots Up. Strengthening Organizational Capacity through Guided
Self-Asstssment. Peter Gubbels & Catheryn Koss. World Neighbors. 2000
•
Инструментарий
усиления
жизнеспособности
организации.
Практический подход к организационному развитию для экологических
организаций гражданского общества. Региональный Экологический
Центр для Центральной и Восточной Европы (РЭЦ). Авторы исходной
версии: Адриана Крациун, Паскаль Лардиноис, Роберт Аткинсон. 2009
Авторы адаптированной версии: Владислав Величко, Сергей Готин. 2013
•
Логико-структурный подход и его применение для анализа и
планирования деятельности». Готин С.В., Калоша В.П. Москва, 2007 год
20
ДЛЯ ЗАПИСЕЙ
21
ДЛЯ ЗАПИСЕЙ
22
ДЛЯ ЗАПИСЕЙ
23