Библиографические ссылки

Библиографические ссылки
1. Tie-Min Liu. Mechanical properties of methacylic acid/acrylonitrile copolymer
foam/ Tie-Min Liu, Guang-Cheng Zhang, Ting Chen, Xue-Tao Shi, Cui Zhang.//
Polymer Engineering and Science, March 2007. Vol. 47. Issue 3. Р. 314 – 322.
2. Xiao-Hui Liu Trithiocarbonate Mediated Reversible Addition–Fragmentation
Chain Transfer Polymerization of Acrylonitrile/ Xiao-Hui Liu, Gui-Bao Zhang,
Xian-Feng Lu, Jing-Yu Liu, Ding Pan, Yue-Sheng Li // Journal of Polymer Science.Part B: Polymer Physics, 2005. Vo. 44. Issue 1. Р. 490 – 498.
3. Roshan T.A. Living Polymers by the Use of Trithiocarbonates as Reversible
Addition-Fragmentation Chain Transfer (RAFT) Agents: ABA Triblock Copolymers by Radical Polymerization in Two Steps/ Roshan T.A. Mayadunne, Rizzardo
E., Chiefari J., Krstina J., Moad G. // Macromolecules, 2000. 33. Р. 243-245.
УДК 075.8
Д.В. Аристов
Российский химико-технологический университет им. Д.И. Менделеева, Москва, Россия
ВИДЫ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИЯТИЙ ПО
ПЕРЕРАБОТКЕ ПОЛИМЕРНЫХ МАТЕРИАЛОВ
Approaches to conducting competitive struggle at the enterprises for processing of polymeric materials have been considered. It is shown that competitiveness of polymeric products can
be raised at the expense of decrease in production costs, differentiation of made production from
production of competitors and focusing on a narrow segment, instead of in all market.
Рассмотрены подходы к ведению конкурентной борьбы на предприятиях по переработке полимерных материалов. Показано, что конкурентоспособность полимерных изделий может быть повышена за счет снижения издержек производства, дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов и фокусировании на узкой части, а не на
всем рынке.
В современных условиях в России происходит усиление конкурентной борьбы. Вследствие этого руководители предприятий, в том числе и по
переработке полимерных материалов, находятся в постоянном поиске новых
адекватных условиям конкуренции инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности.
Можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы на предприятиях по переработке полимерных материалов:
- стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства;
- поиск путей дифференциации производимой продукции от
продукции конкурентов;
- фокусирование на узкой части, а не на всем рынке.
Издержки играют решающую роль в формировании системы ценообразования. Ценовые решения неизбежно связаны с производственными,
маркетинговыми и управленческими издержками. Решение производителя,
99
какую продукцию и в каком количестве изготавливать, зависит именно от
стоимости производства этих товаров. Предприятия, эффективно устанавливающие цены, путем их сравнения с издержками, которые они могут взять
на себя. Фирмы с низкими издержками могут устанавливать низкие цены и
продавать больше, так как это привлекает большее количество потребителей. Издержки являются многофакторным процессом. В соответствии с господствующими в настоящее время в теории и практике представлениями издержки производства на уровне предприятия зависят только от объема произведенной продукции. Анализ издержек осуществляется с позиции их
влияния на количественные и качественные показатели производства. Он
включает в себя классификацию видов издержек, сравнение постоянных издержек с переменными, средних издержек с предельными, издержек в краткосрочном и долгосрочном периодах. Т.е. традиционный анализ в системе управления издержками ограничивается во многих случаях простыми
моделями микроэкономики.
Новые подходы к стратегии управления издержками не отвергают
необходимости анализа структуры издержек внутри предприятия, но анализ
издержек производства и управление ими не могут ограничиваться рамками
фирмы. В противном случае руководители концентрируют свое внимание на
решении внутренних проблем, поверхностно изучая рыночные тенденции.
При этом решение внешних проблем часто приносится в жертву рационализации внутренних процессов, что снижает конкурентоспособность предприятия. Требуется выход за пределы конкретной организации. Создание добавленной стоимости должно учитывать связи с поставщиками, потребителями и другими факторами внешней среды.
Однако только контроль издержек как таковой редко способен приносить конкурентные преимущества в течение длительного времени. Устойчивые преимущества в издержках достигаются за счет эффективного использования ресурсов.
Существуют три разных способа сокращения предприятием своих затрат на единицу продукции: экономия за счет ассортимента, за счет масштаба и за счет накопленного опыта.
При экономии за счет ассортимента цель планирования выпуска продукции заключается в том, чтобы подобрать изделия, имеющие общий набор
затрат. Предприятие, которое тщательно подбирает свою продукцию для
максимизации общих издержек, способно довести свои дополнительные затраты до более низкого уровня по сравнению с дополнительными затратами
конкурентов.
Экономия за счет масштаба заключается в том, что практически при
любом виде работ существует тенденция к снижению величины затрат по
мере роста объемов производства.
Экономия за счет накопленного опыта - это сокращение издержек,
которое возникает с ростом суммарных объемов производства, что отличает
ее от экономии за счет масштаба, зависящей от текущего объема производства. Экономия за счет опыта строится на обучении в процессе деятельности: чем больше и дольше предприятие производит, тем больше она узнает о
том, как сделать производство эффективным.
100
В дополнение к эффективности внутренних издержек предприятие
также может повысить свою конкурентоспособность за счет правильного
выбора и управления контактами с клиентами и поставщиками. При этом
внешние издержки могут быть снижены за счет:
- экономии от концентрации на покупателе;
- экономии от интеграции материально-технического обеспечения;
- использования эффективного трансфертного образования.
Дифференциация продукции – это способность обеспечить предприятие уникальной и большей стоимостью в виде нового качества изделий,
особых потребительских свойств и послепродажного обслуживания. Дифференциация уместна в том случае, если потребности и вкусы потребителей
отличаются и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства
стандартной продукции. Конкурентное преимущество является следствием
уникальной способности предприятия удовлетворять потребителей, отдающих предпочтение тому или иному признаку товара.
Успешно проведенная дифференциация позволяет предприятию:
- устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;
- продавать больший объем продукции, так как привлекается дополнительное число потребителей;
- сделать торговую марку предприятия более популярной среди потребителей.
Дифференциация может дать дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна покрыть дополнительные затраты, связанные с ее
проведением. Дифференциация выступает в качестве амортизатора стратегий конкурирующих предприятий, так как потребители привязываются к
торговой марке или модели и согласны платить больше за полюбившуюся
продукцию. С успехом проведенная дифференциация:
- создает входные барьеры в виде привязанности потребителей к уникальному характеру производимой продукции, которые новичкам очень
трудно преодолеть;
- ослабляет покупательную способность крупных клиентов, так как продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них;
- ставит предприятие в более выгодную позицию при отражении атак со
стороны производителей товаров-заменителей, так потребители отдают
предпочтение марке предприятия.
Наибольший эффект может дать дифференциация, основывающаяся на:
- технологическом превосходстве;
- высоком качестве продукции;
- предоставлении потребителям большего набора сопутствующих услуг.
При фокусировании на узкой части рынка предприятие концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка, разрабатывает маркетинговые подходы и производит продукцию в расчете на удовлетворение потребностей именно этих групп покупателей.
Согласно такой стратегии продукция обязана в максимальной степени отвечать потребностям соответствующей группы потребителей. Предприятие детально изучает рынок с целью выявления оптимального сегмента
своей деятельности и анализирует сегменты по экономическим, коммерческим и социальным характеристикам. По каждому отдельному сегменту
101
предприятие конструирует и реализует отдельную маркетинговую программу. Обычно предприятие выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены и уникальное предложение. Оно может контролировать издержки,
концентрируя усилие на нескольких ключевых товарах, предназначенных
для специальной группы потребителей, создавая высокую репутацию при
обслуживании рынка, который может не удовлетворяться и не покрываться
деятельностью конкурентов.
Концентрирование начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся определенными требованиями и предпочтениями потребителей.
Она может быть выделена в силу географического положения, особых требований к использованию продукции, удовлетворяющих потребителей ниши. Основой для успешной конкурентной борьбы в обслуживании ниши являются либо меньшие, чем у конкурентов издержки, либо способность предложить потребителям нечто отличное от продукции конкурентов.
Успех концентрирования, основанного на сниженных издержках, зависит от наличия целевого сегмента рынка, потребности которого можно
удовлетворить с меньшими затратами по сравнению с остальной частью
рынка.
Успех концентрирования, основанного на дифференцировании, зависит от наличия целевого сегмента рынка, требующего, чтобы продукция обладала какими-то особыми качествами.
Концентрирование привлекательно для предприятий ограниченными
ресурсами. Оно обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных
сегментах, так как имеет подробную информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно знает особенности запросов потребителей и пользуется
хорошей репутацией. Предприятию удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой специализации и
направленности своей работы.
Сегменты рынка, благоприятные для использования концентрирования, должны обладать следующими характеристиками:
- сегмент достаточно велик для извлечения прибыли;
- сегмент не дает успеха большинству конкурентов;
- предприятие, концентрирующееся на сегменте, обладает квалификацией и ресурсами. необходимыми для эффективного обслуживания сегмента;
- предприятие, концентрирующееся на сегменте, может защитить себя
от конкурентов за счет установившихся хороших отношений с клиентами и лучших возможностей обслуживания потребителей в сегменте.
Концентрирование действует хорошо, если:
- обслуживание целевой ниши требует значительных затрат и усилий от
большой массы конкурентов;
- когда ни один конкурент не пытается специализироваться в обслуживании той же самой целевой рыночной ниши;
- когда ресурсы предприятия не позволяют ему успешно обслуживать
обширный сегмент рынка.
Таким образом, конкурентоспособность предприятий по переработке
полимерных материалов может быть повышена за счет снижения издержек
производства, дифференциации производимой продукции от продукции
конкурентов и фокусировании на узкой части, а не на всем рынке.
102