SWorld – 18-29 June 2013

SWorld – 18-29 June
2013
http://www.sworld.com.ua/index.php/ru/conference/the-content-of-conferences/archives-of-individual-conferences/june-2013
MODERN PROBLEMS AND WAYS OF THEIR SOLUTION IN SCIENCE, TRANSPORT, PRODUCTION AND EDUCATION 2013
Некрылова Е.Е.
ОРГАНИЗАЦИЯ УЧЕТА ЗАТРАТ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЙ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ
Волгоградский государственный университет
Волгоград, проспект Университетский 100, 400062
Nekrylova E.E.
ORGANIZATION OF COST ACCOUNTIG RESPONSIBILITY CENTERS
CATERING
Volgograd State University
Volgograd, University Avenue 100, 400062
В
данной
работе
рассматривается
выделение
центров
финансовой
ответственности на примере предприятий общественного питания. Управление
затратами через центры ответственности поможет достичь качественных
результатов и максимального эффекта в управлении бизнесом.
Ключевые слова: центр финансовой ответственности, общественное питание,
затраты, бюджеты.
In this paper we describe the use of the allocation of financial responsibility centers on
the example of catering. Managing costs through the centers of responsibility will help to
achieve high-quality results and maximum impact in business management.
Key words: center of financial responsibility, catering, costs, budgets.
В
современных
конкурентоспособности
условиях
хозяйствования
субъектов
рынка
основным
выступает
критерием
соответствие
потребительских свойств и цены предлагаемой продукции (товара). Предприятия,
чья политика ценообразования основывается на затратном подходе, не могут на
должном уровне выдержать динамику рыночной конъюнктуры. Практический
опыт отечественных и зарубежных компаний свидетельствует о том, что
управление конкурентоспособностью должно основываться на одновременном
повышении экономичности и качества обслуживания клиентов. Это требует
оптимизации уровня и структуры затрат, их непрерывного учета, анализа и
контроля.
Одним из наиболее эффективных методов воздействия на процесс
формирования затрат в ходе производства является управление затратами и
прибылью предприятия на основе организации центров ответственности,
которые позволяют закрепить за конкретными должностными лицами
ответственность за достижение целевых показателей и лимит выделенных на
это денежных ресурсов.
Центр ответственности — это структурное подразделение, для которого
определена ответственность за достижение конкретных (финансовых и
нефинансовых) показателей [2].
По принципу осуществления производственных функций можно выделить
следующие
центры
ответственности:
снабжение,
производство,
сбыт
продукции, центр управления. Центр ответственности за снабжение планирует,
учитывает и контролирует закупки товарно-материальных ценностей, их
хранение, затраты по закупке и хранению материальных ценностей, их отпуск в
производство. Центр ответственности за производство планирует, учитывает и
контролирует затраты на производство продукции, объем и ассортимент
выпускаемой продукции, ее качество, исчисляет ее себестоимость. Центр
ответственности за сбыт продукции (центр продаж) планирует, учитывает и
контролирует затраты по продаже продукции (работ, услуг), объем и структуру
проданной продукции, выручку от продажи, рентабельность проданной
продукции и ее отдельных видов. Центр продаж иногда называют центром
доходов. Центр управления (служба главного технолога, бухгалтерия, служба
управленческого учета и т.д.) планирует, учитывает и контролирует затраты на
их функционирование и определяет эффективность своей деятельности. Все
подразделения предприятия выполняют основные, вспомогательные или
обслуживающие функции: в одних производится продукция (работы, услуги),
другие – обслуживают производственные подразделения, третьи – оказывают
информационно-консультационные услуги предприятию в целом и т. д. [3].
Реализация
структурными
подразделениями
своих
функциональных
обязанностей сопровождается денежными потоками. В каждом центре
ответственности осуществляются расходы, в центре ответственности за сбыт
(центре продаж) – формируются доходы предприятия от реализации
продукции, работ, услуг. Однако произведенную продукцию, выполненную
работу или оказанную услугу не всегда можно измерить в качестве дохода
центра ответственности (например, практически невозможно выразить в
качестве
дохода
услуги,
оказываемые
бухгалтерией).
Не
все
центры
ответственности, соизмеряющие расходы и доходы, могут принимать решения
по
использованию
полученной
прибыли.
Таким
образом,
центры
ответственности разнородны не только по выполняемым функциям, но и по
объему финансовых полномочий на их реализацию.
По объему полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров
выделяют четыре типа центров ответственности: центры затрат, центры
доходов, центры прибыли и центры инвестиций.
Изложим обобщенную точку зрения на содержание работы данных
центров, составляющую основу традиционной модели ЦФО на примере
предприятий общественного питания.
Центр
доходов
–
это
структурное
подразделение
предприятия
общественного питания - зал обслуживания гостей и бар, ответственные за
сбытовую
деятельность
компании.
Ее
эффективность
определяется
максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей
ресурсов.
Центр затрат – это структурное производственное подразделение кафе или
ресторана – кухня
и кладовые,
ответственные за закупку продуктов, их
хранение и изготовление блюд в рамках выделенных на эти цели ресурсов.
Центр
прибыли
структурное
-
подразделение
(или
организация
общественного питания в целом), ответственное за финансовый результат от
текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую
прибыль (или убыток) несет руководство. В отдельных случаях в составе
организации могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый
результат по какому-либо виду деятельности.
Центр инвестиций - структурное подразделение (или организация
общественного
питания
в
целом),
ответственное
за
эффективность
инвестиционной деятельности. В масштабах всего предприятия, как правило,
центр инвестиций совпадает с центром прибыли, и в таком случае центр
ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.
Таким
образом,
в
традиционной
модели
центров
финансовой
ответственности тип ЦФО определяет права и ответственность структурного
подразделения за назначенные для него финансовые показатели, являющиеся
составной частью финансового результата предприятия гостеприимства и
сервиса в целом, а не наоборот.
Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через
систему ключевых показателей.
Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж,
денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат,
связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и другие.
Ключевыми показателями центра затрат являются: объемы произведенной
продукции (производственная программа), качественные показатели по
выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее
себестоимость, показатели эффективности использования средств производства
и трудовых ресурсов и другие.
Деятельность центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным
показателям,
а
также
по
показателям
финансовой
и
экономической
эффективности текущей деятельности: рентабельности, структуре оборотного
капитала, доходности активов и прочим.
Показатели центра прибыли и инвестиций дополнительно к указанным
показателям
включают
показатели
эффективности
инвестиционной
деятельности (период окупаемости, ROI) и финансового состояния предприятия
в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимости, автономии и
другие) [1].
Основой
функционирования
центров
ответственности
является
сопоставление фактических финансовых показателей с показателями по смете
(бюджету). Смета (бюджет) является, в сущности, финансовым планом для
каждого
центра
ответственности.
Независимо
от
принадлежности
к
конкретному типу ЦФО, бюджет каждого подразделения обязательно содержит
затраты. Затраты делят на регулируемые и нерегулируемые затраты в пределах
норм, плана, сметы и отклонений от них.
Расходы, величина которых может изменяться волевым решением
менеджера соответствующего уровня управления, называются регулируемыми.
Затраты, на размер которых не оказывают влияния решения управляющего
персонала низшего уровня, называют нерегулируемыми. Так, заведующий
производством кафе имеет право регулировать только затраты в пределах
кухни и кладовой,
издержки обращения вне пределов его компетенции.
Управляющий кафе может регулировать затраты в пределах кухни, кладовых,
технических служб и не может влиять на издержки обращения в целом по
всему предприятию. Руководителю организации доступны все уровни влияния
на затраты, его решения делают затраты любого рода регулируемыми.
Классификация расходов на регулируемые и нерегулируемые необходима
для установления личной ответственности каждого работника управленческого
персонала и исполнителя за величину расходов.
Затраты подразделяются на контролируемые и неконтролируемые по
возможности осуществления контроля за их размерами.
Контролируемые затраты поддаются контролю работниками организации.
Такие затраты, как изменение ставок на различные отчисления, повышение цен
и тарифов, переоценка основных средств, повлекшая за собой увеличение сумм
амортизационных отчислений, не поддаются контролю со стороны работников
организации и считаются неконтролируемыми.
Приведенная
(регулируемости)
классификация
позволяет
затрат
по
менеджерам
степени
контролируемости
предприятия
принимать
управленческие решения в части затрато- и ценообразования.
В основу системы учета по центрам ответственности положены
следующие принципы:
- определение контролируемых статей затрат и поступлений при условии
их возможного контролирования менеджером;
- персонализация учетных документов (реквизиты - Ф.И.О. менеджера);
- составление менеджером центра ответственности смет (бюджетов) на
определенный период и предоставление отчетности по фактическим затратам и
результатам в разрезе смет (бюджетов) [5].
На практике выделение центров ответственности осуществляется в
несколько этапов:
1) определение основного направления хозяйственной деятельности
предприятия, тип его организационной структуры;
2) проведения анализа производственной деятельности предприятия:
затрат, выручки и прибыли;
3)
выделения центров ответственности, определение их статуса и
регламента взаимодействия;
5) для каждого центров ответственности создание перечня отчетности и
определение показателей оценки эффективности его работы.
Рассмотрим реализацию предложенной методики выделения центров
финансовой ответственности на практическом примере - малого предприятия
общественного питания ООО «Сонас». Изучение деятельности предприятия
индустрии гостеприимства и сервиса показало, что в состав кафе входят:
производственные службы (кухня и склады), служба обслуживания (зал
обслуживания гостей), бар, техническая служба, административно-учетная
служба. При формировании финансовой структуры предлагается следующая
типовая организационно-финансовая структура предприятия общественного
питания (табл. 1).
Таблица 1
Организационно – финансовая структура малого предприятия
общественного питания ООО «Сонас»
Критерии
Структурные
подразделения
Функции
Финансовые
показатели
Центр дохода
Центр затрат
Центр прибыли и
инвестиций
Зал
Производственные Администрати Предприятие в целом
обслуживания
службы,
вно-учетная
(ООО «Сонас»)
Бар
техническая служба служба
Продажа
Производство и его Учет, контроль Максимизация
продукции кафе обслуживание
и отчетность
прибыли,
(закупка сырья и
эффективность
материалов,
инвестиций,
изготовление
конкурентоспособнос
готовых блюд,
ть
ремонт
оборудования)
Доходы:
Затраты:
Затраты
Инвестиции
От реализации Прямые затраты:
(косвенные,
Прибыль
блюд в зале
стоимость
издержки
Доходы: От продаж
Расходы (издержки
От продажи
продуктов питания обращения):
напитков в баре Косвенные
Оплата труда, обращения):
Затраты:
(издержки
страховые
-расходы на аренду и
-оплата труда
обращения)
взносы,
содержание зданий,
расходные
официантам,
-оплата труда
оборудования и
материалы
бармену;
поварам,
инвентаря,
-страховые
уборщикам;
канцелярские -расходы на топливо,
взносы;
газ, электроэнергию,
-страховые взносы; товары),
-расходы на
-транспортные
амортизация; -расходы на рекламу;
-прочие
ремонт
расходы;
-расходы по ведению
основных
-расходы на ремонт расходы
кассового хозяйства
средств;
основных средств;
(контрольно-затраты на
-затраты на
кассовые ленты,
приобретение
приобретение
стоимость красящей
специальной
специальной
ленты);
одежды,
одежды, столового
-оплата
инвентаря,
белья, посуды,
- оплата услуг
приборов, других
почтовой,
посуды;
телефонной связи,
-амортизация ; предметов труда;
-прочие расходы - расходы на
-расходы на
хранение,
приобретение
подработку,
канцелярских
подсортировку и
принадлежностей и
упаковку продуктов
бланков;
и товаров;
-другие расходы,
-амортизация;
связанные с
- потери товаров и
деятельностью
технологические
отходы;
-прочие расходы
Персональная
Залответственность администратор
Бар – бармен
Заведующий
производством
Управляющий
организации
общественного
питания.
Главный
бухгалтер
Директор
На практике очень сложно выделить подразделения, которые получали бы
только доходы, не отвечая за затраты, и наоборот, такие в деятельности
которых присутствуют только затраты. Кафе оказывает прочие различные
услуги, например, обслуживание и заказ блюд на дому заказчика и, по нашему
мнению,
не
стоит
по
каждой
услуге
выделять
отдельный
центр
ответственности, так как это приведет к потере управляемости.
После
формирования
организационно-финансовой
структуры
предприятия, необходимо на основании целевых показателей финансовой
стратегии
предприятия
определить
систему
контрольных
показателей,
представляющих собой целевые значения, выполнение которых является
обязательным
для
центров
ответственности.
Контрольные
показатели
используются для оценки результатов деятельности центров ответственности
по итогам бюджетного периода. Они могут быть представлены как в
натуральных показателях, например, количество посетителей, порции, чашки,
штуки, комплексные обеды, так и в стоимостных показателях (таблица 2).
Таблица 2
Система оценочных показателей деятельности кафе – пиццерии на
бюджетный период
Уровень
управления
Предприятие в целом
Показатели
Выручка от оказания услуг общественного питания. Затраты,
произведенные организацией. Чистая прибыль. Величина
операционного денежного потока. Структура активов и
пассивов.
Центры ответственности Показатели наполнения ассортимента. Показатели наценки
на ассортимент. Выручка от оказания услуг по видам и
направлениям. Количество гостей. Количество заказов.
Средняя сумма чека на одного гостя (заказ), Прибыль на
одно блюдо. Расходы на продвижение товаров пиццерии.
Расходы по приобретению услуг сторонних организаций.
Расходы на оплату труда Потери по продуктам. Расходы на
рекламу. Управленческие расходы.
Таким образом, управление предприятием общественного питания через
центры финансовой ответственности — это инструмент для тех, кто хочет
оперативно управлять бизнесом и воздействовать на него, а также иметь
системное представление о направлениях и темпах развития предприятия;
понимать, за счет чего стало возможным достижение результата, кто реально
приложил к этому усилия; знать, какое звено предприятия тормозит движение;
определить наиболее эффективные подразделения компании, воздействуя на
которые можно добиться максимального эффекта и достичь качественно новых
результатов [4]. Основные практические рекомендации, рассмотренные в
данной статье, могут быть использованы предприятиями индустрии питания
для разработки системы бюджетирования с целью обеспечения и повышения
конкурентоспособности на рынке услуг общественного питания.
Литература:
1.Вахрушина, М.А. Бухгалтерский управленческий учет [Текст]: учебник
/М.А. Вахрушина. – М.: Омега – Л, 2007. – 570 с.
2.Керимов, В.Э. Управленческий учет: Учебник. — М.: Издательскокниготорговый центр «Маркетинг», 2001. — 268 с.
3.Кондраков, Н. П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет
[Текст] : учебник/Н.П. Кондраков.-М.: Велби, 2011.-448 с
4.Костромина, Д.В. Управление затратами и прибылью предприятия на
основе организации центров финансовой ответственности [Текст] / Д.В.
Костромина // Финансовый менеджмент. 2004. - № 4. - С. 26.
5.Хахонова, Н.Н. Проблемы организации управленческого учета [Текст] /
Н.Н. Хахонова//Управленческий учет. 2006.-№2 // Гарант [Электронный
ресурс]: СПС. - Электрон.дан. и прогр. – М.,2012.
References:
1. Vahrushina M.A. Management Account [Text]: tutorial/ M.A. Vahrushina. –
M.: Omega – L, 2007. – 570.
2. Kerimov V.E. Managerial Account: Textbook. – M.: Publishing and book
trade center “Marketing”, 2001. – 268.
3. Kondrakov N.P. Accounting (financial, management) account [Text]:
textbook/N.P. Kondrakov.-M.: Welby, 2011. – 448.
4. Kostromina D.V. Management of costs and enterprise profit on the basis of
the organization of the centers of financial responsibility [Text] / D.V. Kostromina //
Financial management. 2004. - №4. – 26.
5. Khakhonova N.N. Problems of the organization of management accounting
[Text] / N.N. Khakhonova// Management accounting. 2006.-№2 // Garant [Electronic
resource]: SPS. – Electron.dan and progr. – M., 2012.