как сделать свою компанию привлекательной
advertisement
ГЛАВА 6 КАК СДЕЛАТЬ СВОЮ КОМПАНИЮ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОЙ Шесть столпов ценностного предложения Согласованность множественных рыночных предложений Как стать притягательной компанией посредством стратегии прорыва Ценностное предложение при взятии штурмом Ценностное предложение при использовании стратегии перехода из аутсайдеров в лидеры Ценностное предложение при осуществлении прорыва с расширением горизонтов Ценностное предложение при осуществлении прорыва со сменой формы Стратегия прорыва Н емногим компаниям удается добиться успеха, не имея сильной и привлекательной визии. Она является обязательным реквизитом успешного бизнеса. Но достаточно ли этого? Безусловно, нет. Разработка визии, как показано в главе 5, включает в себя управление восприятием и предпочтениями многих заинтересованных сторон с целью создания внутреннего и внешнего смысла существования компании, появления приверженцев. Это очень важное условие, но его недостаточно. Пришло время обратить наше внимание непосредственно на потребителя, который является залогом успеха и процветания любого бизнеса. Для того чтобы реализовать визию и сделать так, чтобы она служила источником вдохновения во время реализации стратегии, компания должна очень внимательно прислушиваться к своим клиентам — как существующим, так и потенциальным. Вся ваша деятельность должна быть ориентирована на потребителя. Глубокая ориентация на потребителя просто необходима для совершения быстрого прорыва1. Ориентация на потребителя заключается не в покупке программного обеспечения по отслеживанию привычек и предпочтений покупателей, и не в разработке сверхсовременной продукции и процессов. Она заключается в умении стать незаменимым для потребителей. А для этого необходимо постоянно изобретать более быстрые, лучшие и легкие способы предоставить покупателю то, что ему необходимо. Прорыв компании Samsung в начале 2000-х произошел именно благодаря такой глубокой направленности на потребителя. Конструкторы Samsung Electronics сфокусировали все свое внимание на удовлетворении нужд потребителей. Посетив американский офис компании, расположенный недалеко от магистрального шоссе в северной части Нью-Джерси, мы встретились с командой сотрудников, стремящихся использовать любую возможность для того, чтобы улучшить покупательскую ценность продукции2. Здесь принято испытывать в действии оборудование в попытке сделать его более удобным в использовании. К примеру, мы наблюдали, как один из инженеров следил за тем, как его коллеги складывали в холодильник содержимое нескольких пакетов с продуктами. После этого результат был зафиксирован на пленке (чтобы понять, как именно были размещены «покупки») и дизайнеры обсуждали различные варианты того, таким образом можно изменить конфигурацию ящиков и отделений для обеспечения большего удобства. «Мы хотим изучить предпочтения и вкусы американского потребителя, потому что нам нужно создать продукт, соответствующий его стилю жизни», — говорит инженер-конструктор Ли Бьюнг Мо (Lee Byung 182 Глава 6. Как сделать свою компанию привлекательной Moo). Такие усилия оправдали себя. Из рядового производителя электроники и бытовой техники Samsung поднялся до уровня лидирующих мировых брендов, выигрывая множество дизайнерских конкурсов. Усиленное внимание к потребителю является особенно важным, если компания стремится стать компанией-магнитом, привлекающим клиентов своими уникальными предложениями. Сильный магнит притягивает к себе металлические предметы. Поэтому аналогия понятна: компании-магниты становятся незаменимыми для потребителя с помощью уникального ценностного предложения мирового уровня. Такие компании притягивают потребителей и удерживают их до тех пор, пока работает магнитное поле их ценностного предложения. В этой главе мы предоставим объяснение того, что же это за предложение, и предложим вам советы по тому, каким образом можно продумать каждый компонент такого предложения по отдельности и как объединить все компоненты в единое целое так, чтобы усилить стратегию и сохранить магнетизм компании. Давайте сначала выясним, чем же ценностное предложение является, и чем не является. Как это ни удивительно, результаты исследований свидетельствуют, что менеджеры имеют довольно разное представление о том, что такое ценностное предложение и каким образом компания может сделать ценностное предложение убедительным и привлекательным для потребителя3. Используемый термин подразумевает предложение продукта или серии продуктов, предоставляемых компанией потребителям, наряду со всем опытом покупки — до, во время и после ее совершения. Для того чтобы быть полезным (именно это является основой всех идей, предлагаемых в этой книге), ценностное предложение должно выходить далеко за рамки стандартной фразы «приблизиться к потребителю». Эта фраза ни о чем нам не говорит. Конечно же, мы должны приблизиться к потребителю. Но как? И каким способом? Ценностное предложение дает ответ на эти вопросы. Во многих смыслах основной сложностью в любом деле является создание ценностного предложения, которое было бы привлекательным для существующих и потенциальных потребителей и одновременно уникальным в своей области. Уникальность не означает совершенную неповторимость и существование в единственном числе. На самом деле это означает, что данное предложение составлено и предоставлено более эффективно, чем предложения других компаний. Это предложение, предоставляющее потребителям то, что они желают, и даже немного больше. Это означает непрестанное исполнение своих общений и предоставление некоего бонуса в подарок, 183 Стратегия прорыва будь то более услужливая и исполнительная команда продавцов либо более гибкая политика начисления процентов, чем у конкурентов. Также необходимо убедиться в том, что вы предлагаете потребителю нечто отличительное от предложенного конкурентами, причем настолько отличное, что они предпочтут купить продукт у вас, а не у кого-либо другого. Поражает то, сколько компаний выходят на рынок, не имея четкого ценностного предложения. Частично проблема может заключаться в том, что менеджеры не вполне понимают, как составить ценностное предложение. Какие факторы определяют ценностное предложение? Каким образом объединить эти факторы так, чтобы они были сбалансированными и привлекательными? Ценностное предложение состоит из двух ключевых типов активов — материальных и нематериальных. В частности для потребителя дополнительная ценность является эквивалентом материальных и нематериальных преимуществ покупки продукта/услуги минус уплаченная стоимость. Материальные преимущества продукта/услуги очевидны: наличие соответствующих технических характеристик, соответствуют требованиям потребителя, выполняют функцию, важную для потребителя — иными словами, работают. В зависимости от модели iPod компании Apple может служить местом для хранения около 15 тыс. песен и 25 тыс. фотографий, а также работать в режиме просмотра видео на протяжении 150 часов. Заряда батареи хватает на 20 часов и — в зависимости от технических возможностей вашего автомобиля — он совместим с его аудиосистемой. Во многих смыслах это основной козырь iPod, эти плееры полностью совместимы с программным обеспечением iTunes Music Store от компании Apple — в индустрии, главной слабостью которой является несовместимость аппаратного и программного обеспечения, это является большим преимуществом. Таким образом, материальные преимущества заключаются в привлекательных особенностях и рабочих качествах. Нематериальные преимущества являются не менее критичными; они нужны для того, чтобы выделить компанию среди прочих. В них могут входить возможности выбора, предоставляемые брендом или зависящие от стиля жизни. На данный момент продукция уже нескольких компаний может сравниться с плеерами iPod по дизайну, характеристикам и функциям, по более низкой цене, но они не могут конкурировать с ними с точки зрения репутации и имиджа. Так же, как в свое время сделали IBM и Hoover, а недавно Microsoft и Intel, компания Apple сумела сделать iPod образцом для подражания и внушить потребителям, что это 184 Глава 6. Как сделать свою компанию привлекательной тот продукт, который просто необходимо приобрести. Таким образом, компания захватила приблизительно 80% рынка. Когда компания Аdidas поняла, что бренд должен что-то значить — то есть быть лидером в сфере как моды, так и технологий, — период упадка для нее закончился и она вновь вернула себе былую славу. Virgin Group Ричарда Бренсона (Richard Branson) и ее многочисленные саббренды добились преимущества путем расширения нематериальных козырей своей продукции. Быть клиентом компании всегда считалось весьма престижным и свидетельствовало об определенной жизненной позиции, да и сама продукция или услуги всегда были высшего качества. Нематериальные преимущества могут также включать в себя дружелюбное и комфортное обслуживание клиентов. Успех таких авиалиний, как Southwest и jetBlue, в большой степени основан на их человекоцентричном отношении к миру и персональном подходе к клиентам. Чем еще можно объяснить процветание этих компаний в индустрии с довольно стандартизированным продуктом, да еще и известной своей низкой прибыльностью. Некоторые компании, особенно Dell Computers и Starbucks, преуспели во внедрении целого ряда нематериальных преимуществ, начиная с выбора жизненной позиции до покупательского опыта. Именно эти нематериальные преимущества стоят в основе успешного прорыва на оживленных рынках. Соединенные вместе, материальные и нематериальные преимущества продукта или услуги должны превышать ту стоимость, которую платит за них покупатель. В таком случае для потребителя создается дополнительная ценность и ценностное предложение определяет, что именно является таким особенным в продукте или услуге, и что создает такую дополнительную ценность. Таким образом, ценностное предложение позволяет потребителю выделить вашу компанию среди остальных конкурентов. Прорыв невозможен без создания привлекательного ценностного предложения. Шесть столпов ценностного предложения В ходе исследования и работы с множеством компаний в качестве консультантов мы выделили шесть ключевых составляющих частей (столпов) ценностного предложения, на которые потребитель обращает особое внимание в процессе изучения рынка и анализа компаний, 185 Стратегия прорыва чей продукт он собирается приобрести или к чьим услугам прибегнуть. Эти составные части являются очень четкими и в то же время тесно взаимосвязанными. Как указано на рисунке 6.1, это цена, характеристики, качество, обслуживание, доступность (наличие) и репутация. Организация выделяет себя из числа конкурентов именно уникальной комбинацией этих стандартных переменных. Более того, организация может определить собственные стратегические недостатки путем анализа того, какие из этих переменных требуют дополнительного внимания и ресурсов. Важно помнить, что потребители всегда будут осведомлены о вашем положении относительно этих шести ключевых составляющих, независимо от того, осознаете вы сами это положение или нет. Другими словами, каждая компания передает потребителю послание в каждой из этих областей, желая того или нет, и если это послание выйдет из-под контроля, последствия будут ужасающими. Стратегия прорыва требует со стороны компании полного контроля над своим ценностным предложением и активным его управлением, как основной стратегической функцией. Активное управление ценностным предложением включает в себя три взаимосвязанных требования: 1. Объясните, кем вы являетесь и что вы предлагаете. Эффективное ценностное предложение дает потребителю четкое представление о том, кем вы являетесь и что вы можете им предложить. При этом материальные и нематериальные преимущества должны превышать стоимость продукта. Как только ваша визия станет четкой и последовательной, разработка и реализация ценностного предложения станет более простой. Потребитель, который будет знать, кто вы и на что вы ориентируетесь, с большей вероятностью станет рассматривать ваш продукт или услугу как возможный вариант. И тогда только от вас будет зависеть — посредством ценностного предложения — сумеете ли вы продать продукт, предоставить услугу и завоевать лояльность потребителя. 2. Обеспечьте понятность и стабильность. Очень важно, чтобы компания рассматривала каждый из шести столпов с точки зрения потребителя и корректировала их таким способом, чтобы удовлетворить его потребности и ожидания. Если потребитель при анализе компании увидит, что она устанавливает высокие цены и предоставляет продукт высочайшего класса, то он будет ожидать, что такая компания предлагает определенные ценности в качестве компенсации за более высокую цену. Ими могут быть лучшие в своем роде характеристики, качество 186 Индивидуальные Индивидуальные/ базовые Конкурентоспособная Конкурентоспособная/ лидер Базовые Оригинальные/ индивидуальные Высокая/ конкурентоспособная Лидер Оригинальные Характеристики Высокая Цена 187 Минимальная Стандартная/ минимальная Стандартная Обширная/ стандартная Обширная Поддержка Визия будущего Приемлемое Среднее/ приемлемое Среднее Отличное/ среднее Отличное Качество Рисунок 6.1. Шесть столпов ценностного предложения Универсальная Выборочная/ универсальная Выборочная Ограниченная/ выборочная Ограниченная Доступность Функциональная Уважаемая/ функциональная Уважаемая Престижная/ уважаемая Престижная Репутация Глава 6. Как сделать свою компанию привлекательной Стратегия прорыва продукта и обслуживание, дополненные репутацией, приобретаемой пользователями такой продукции или этого бренда, или клиентами этой компании. Соответственно, если потребитель платит наименьшую цену за продукт или услугу, он будет ожидать наличия минимального набора характеристик, наиболее низкого качества и также не будет ожидать, что пользование такой продукцией поднимет его авторитет. Ключевым с точки зрения бизнеса в данном случае является необходимость предоставить потребителю полную информацию о том, что конкретно он покупает, а также каждый раз предоставлять ему именно то, чего он ожидает. Отсутствие конкретики и нестабильность — злейшие враги эффективного ценностного предложения. 3. Повышайте планку для того, чтобы добиться преимущества перед конкурентами. Ценностное предложение также является аналитическим инструментом, с помощью которого компании могут определить новые требования потребителя и выгодно воспользоваться ими для получения преимущества над конкурентами. При сравнении собственного ценного предложения с предложениями конкурентов могут возникнуть новые возможности для установления более доверительных отношений с потребителем. Повышать планку — означает улучшать позицию компании по одной или нескольким из шести ключевых позиций таким образом, чтобы улучшить свое ценностное предложение за счет конкурентов. К примеру, прорыв компании по производству гитар премиумкласса Paul Reed Smith Guitars большей частью состоялся благодаря улучшению характеристик, качества и сервисного обслуживания по сравнению с лидерами рынка — компаниями Gibson и Fender4. Как и в случае с другими сферами бизнеса, эти более крупные компании успокоились и утратили инновационность наряду с качеством по мере роста производства. Они также потеряли контакт с ведущими гитаристами и перестали ориентироваться в их потребностях. Пол Рид Смит (Paul Reed Smith) решил использовать лучшее из того, что могли предложить его конкуренты, и улучшить это. Его страсть к предоставлению высочайшего качества и непрестанному совершенствованию была неподдельной. А то внимание, с которым он относился к созданию каждой гитары, а также готовность удовлетворять индивидуальные требования заказчиков привлекли к нему даже таких требовательных и придирчивых клиентов, как легендарный Карлос Сантана (Carlos Santana). Эти клиенты были готовы платить больше за продукт экс- 188 Глава 6. Как сделать свою компанию привлекательной тра-класса, соответствовавший всем их специфичным требованиям. Если вы вкладываете средства в то, чтобы ваш продукт продавался только в тех торговых точках, которые могут обеспечить высочайшее качество до- и послепродажного обслуживания, вы идете по пути успеха. Несмотря на значительно меньшие масштабы производства, компания Paul Reed Smith Guitars стала лидером элитного сегмента рынка, доля ее продаж составляет 60% от общего объема, и обороты постоянно удваиваются. В качестве примера предлагаем более подробно рассмотреть величайший культурный феномен последних лет — неимоверный успех iPod. Стив Джобс (Steve Jobs) и его коллеги в компании Apple Computer поняли описанные выше принципы при запуске Apple iPod. Спрос на эти миниатюрные приборы для прослушивания музыки и хранения информации быстро превысил предложение, вызвав недостаток продукции и очереди за ней в некоторых магазинах. Несмотря на довольно ранний захват лидерских позиций на рынке MP3-плееров, компания была быстро окружена множеством конкурентов, предлагающих продукцию по более низким ценам. Тем не менее Apple сохранила стратегию формирования высокой цены, равно как и положение на рынке. Каким образом это могло произойти в мире, где цена является доминирующим элементом конкурентной борьбы? Причина проста: клиенты компании Apple были готовы платить больше за плееры iPod из-за дополнительных компонентов, содержащихся в ценностном предложении. Характеристики плееров iPod являются необходимыми и глубоко оригинальными. Поиск треков с использованием колеса прокрутки показался потребителям привлекательным и удобным, так как при большом объеме информации поиск с помощью нажимания кнопок является слишком долгой процедурой. Батарейка большой емкости позволяет слушать музыку или аудиокниги во время даже самого длительного путешествия. Но наиболее замечательно то, что миниатюрные чипы памяти в плеере iPod позволяют ему хранить гораздо большее количество информации, чем у предшественников. Даже уменьшенный вариант — разработанный для обеспечения максимальной портативности — вмещает 1000 песен5. Качество плееров iPod было превосходным. Наряду с эстетичной внешностью плееры iPod являются чрезвычайно работоспособными и спокойно выдерживают все жизненные передряги. Но бренд Apple решил еще больше усовершенствовать имидж, и реальность такова — плеер iPod славится тем, что уделяет большое внимание деталям и применяет только лучшие запчасти. 189 Стратегия прорыва Поддержка была значительная и оказывалась посредством интерактивного и удобного сайта, горячей телефонной линии и обученных и дружелюбных консультантов в магазинах Apple. Сами же магазины при этом стильно оформлены и расположены в престижных городах мира. В них продаются не только компьютеры Apple, плееры iPod и другие устройства и аксессуары, но также предлагаются обучающие курсы и консультации для клиентов Apple. До сих пор компания не отступала от своего первоначального ценностного предложения: высокие цены, уникальные характеристики, отличное качество и всесторонняя поддержка. То же самое справедливо и в отношении оставшихся двух столпов. Доступность (наличие в магазинах) нельзя назвать повсеместной; лучше всего ее можно описать как «выборочно-повсеместную». Вы можете спросить, почему она не повсеместная. Ответ прост: для того, чтобы сохранить шарм и индивидуальность, продукция Apple не должна продаваться на каждом углу и в любом супермаркете. Хитрость заключается в том, чтобы заставить людей приложить некоторые усилия для того, чтобы заполучить нужный им продукт. Таково свойство человеческой натуры — чем больше усилий необходимо приложить для достижения чего-либо, тем более желанным становится конечный результат — при условии, конечно же, что он стоит того. Именно на этом основан подход компании Apple. Невзирая на то, что количество фирменных магазинов выросло, экспансия происходит постепенно и осторожно. Что касается последнего столпа, репутации, то совершенно очевидно, что Apple намеренно позиционировала МР3-плееры iPod в качестве лучших из лучших, то есть «престижных». Покупка плеера iPod — это не просто приобретение «крутого» цифрового проигрывателя, но также и своего рода следование веяниям моды и заявление о своей активной жизненной позиции. Люди покупают iPod не только за высокое качество, продвинутые характеристики и всестороннюю техническую поддержку, но и за имя и имидж, приобретаемый вместе с ним. Смелые цвета серии «мини» помогали передать это послание всем, кто хоть на секунду останавливал взгляд на плеере. Очень сложно не заметить ярко-салатный, шокирующее розовый или небесно-голубой цвет iPodа-mini, красующегося на руке пробегающего мимо спортсмена. Четкость и недвусмысленность ценностного предложения iPod обеспечили рыночный успех продукта, несмотря на высокие цены. Более того, это являлось частью стратегии Стива Джобса по повыше- 190 Глава 6. Как сделать свою компанию привлекательной нию репутации и уровня всей продукции компании после ужасающего застоя 1990-х. Невзирая на наличие верных сторонников и высококачественное предложение, Apple до сих пор никак не могла выбраться за пределы занятой ниши. Что же предприняло руководство для усовершенствования ценностного предложения компании и создания конкурентоспособного преимущества? Возвращаясь к нашим шести столпам, заметим, что не произошло никаких существенных изменений в цене, характеристиках или качестве. Компания Apple продолжала оставаться конкурентом, предлагающим дорогостоящую продукцию с продвинутыми функциями, выгодно отличающихся от предложенных остальными. Но в три последних компонента (столпа) были внесены изменения. Как показано на рисунке 6.2, Apple усовершенствовала свое предложение в сфере технической поддержки, доступности продукта и репутации. Уровень технической поддержки у компании всегда был одним из лучших, но то, что теперь техническую поддержку и курс обучения можно было пройти непосредственно в фирменных магазинах, приблизило компанию к потребителю намного больше, сменив уровень от «доступного/ стандартного» до «всестороннего». В то же время, увеличив количество собственных магазинов, компания перешла с «избирательного» на «избирательно-повсеместный» уровень; появилась возможность испытать продукцию перед покупкой, и совершить саму покупку также стало гораздо проще, чем ранее, когда продукция продавалась лишь посредством прямого заказа или у немногочисленных дилеров Apple. Наряду с этими двумя нововведениями компания потратила громадные ресурсы на технологическое обновление, рекламу и маркетинг для того, чтобы гарантированно обеспечить себе репутацию высшего класса. Компания Apple всегда была сверхсовременной и стильной, но многие воспринимали это, как некую отчужденность, крайнюю степень элитности, когда воспользоваться продукцией компании могли только те, кто этого действительно хотел и мог себе позволить. Тем не менее когда компания сделала свои системы совместимыми со стандартными операционными платформами PC, ее привлекательность возросла. В то же время Apple вкладывала значительные средства в формирование собственного имиджа производителя стильного продукта с дружественным интерфейсом, совместимым с другими электронными приспособлениями. Это сработало, и Apple быстро завоевала репутацию лидера на рынке. 191 Оригинальные Оригинальные/ индивидуальные Индивидуальные Индивидуальные/ базовые Базовые Высокая/ конкурентоспособная Конкурентоспособная Конкурентоспособная/ лидер Лидер Характеристики Высокая Цена Минимальная Стандартная/ минимальная Стандартная Обширная/ стандартная Обширная Поддержка Визия будущего Приемлемое Среднее/ приемлемое Среднее Отличное/ среднее Отличное Качество Универсальная Выборочная/ универсальная Выборочная Ограниченная/ выборочная Ограниченная Доступность Рисунок 6.2. Усовершенствование ценностного предложения компании Apple Функциональная Уважаемая/ функциональная Уважаемая Престижная/ уважаемая Престижная Репутация Стратегия прорыва 192 Глава 6. Как сделать свою компанию привлекательной На этом примере видно, как компания может сделать свое ценностное предложение динамичным, намеренно увеличив его размах или диапазон для того, чтобы получить преимущество. Этот пример нагляден: изменения не обязательно должны быть драматическими. Компания не перешла от предоставления минимальной технической поддержки ко всеобъемлющей; она всего лишь усовершенствовала пакет предлагаемой помощи от довольно многосторонней но неполной, до многогранного и всестороннего сервиса. На самом деле такие незначительные изменения в конечном итоге оказываются более эффективными, чем полное репозиционирование (например, переход из ценового лидера в высшую ценовую категорию), что может запутать потребителя и привести к противоречивым рыночным предложениям. Согласованность множественных рыночных предложений Перед тем как двигаться дальше, необходимо ответить на вопрос, который, вероятно, уже появился у некоторых читателей: возможно ли задействовать сразу несколько ценностных предложений? Ответ: безусловно, да, но при определенных условиях. Мы осознаем, что компании могут иметь более одного ценностного предложения, как показано на рисунке 6.3, но мы считаем, что для того, чтобы прорыв был успешным, эти ценностные предложения должны основываться на общей визии, ценностях, культуре и стандартах. С нашей точки зрения, ценностные предложения сгруппированы по принципу некоего родства. Существует связь между корпоративным, брендовым (подразделение бизнеса) уровнями и уровнем продукта, но степень такой взаимосвязи различна у разных компаний. Продукты одного бренда имеют схожие характеристики, но разную степень ассоциативности в зависимости от силы корпоративной личности (фирменной марки). Чем сильнее корпоративная идентификация, тем теснее связь между брендами и тем больше будет схожесть ценностных предложений. К примеру, когда Disney выпускает новый детский анимационный фильм, в умах зрителей сразу возникает характерный для компании образ продукта или бренда. Родители, покупая DVD для своего ребенка, считают наличие этой торговой марки на диске гарантией качества и в основном доверяют содержимому фильма или мультфильма. Таким 193
