Глава 4. Формирование стратегии
advertisement
Глава 4. Формирование стратегии 4.1. Общие положения Корпоративная стратегия – это организационный процесс, неотделимый от структуры, поведения и организационной культуры компании. Из нее можно выделить два аспекта: формулирование стратегии и осуществление стратегии. Основные компоненты процесса формулирования стратегии включают в себя выявление потенциальных возможностей и угроз во внешней среде компании, а также оценку рисков и возможных альтернатив. Прежде чем принимать какие-либо решения, следует взвесить все сильные и слабые стороны организации в совокупности с наличными или доступными ресурсами. Необходимо объективно оценить способность компании использовать существующие в настоящее время возможности и противостоять рискам. Та степень риска, на которую они готовы пойти, зависит преимущественно от уровня прибыли, на который ориентируется компания. Риски зависят от качества прогнозов появления новых возможностей на развивающихся рынках, либо от недостаточно высокого уровня компетенций компании. Личные ценности, надежды и идеалы оказывают достаточно сильное влияние на принятие решений, поэтому мнение и желание руководства компании также должно входить в состав стратегического решения. Разработка стратегии – это не инструмент конкурентной борьбы, а способ исследования проблем организации и обоснование соответствующей системы практических действий. Стратегии строятся на основе результатов анализа внешней и внутрен- PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 4. Формирование стратегии 129 ней среды организации, часто они возникают на основе интуиции сотрудников, работающих в организации. При формулировке стратегии определяют: • какие направления деятельности будут развиваться; • какой продукт будет производиться, и в каком объеме; • желаемые конечные результаты с учетом имеющихся ресурсов, в том числе человеческих; • ограничения при принятии управленческих решений подразделениями для обеспечения их соответствия общей стратегии и целям. Стратегию можно понимать и в узком смысле – в виде направленности действий на определенный период, например, стратегия выживания или стратегия снижения затрат. В более широком смысле стратегия – генеральная программа действий и распределения имеющихся ресурсов для реализации миссии предприятия и целей собственников. Каждый участвующий в стратегическом планировании менеджер должен тщательно проанализировать использовавшиеся в прошлом стратегии, политику и действия компании, акцентируя внимание на разрывах между ожидавшимися и реальными результатами. При разработке стратегии важно провести анализ несоответствия между намеченными целями и реальными возможностями (анализ пробелов или стратегических разрывов) и возможных путей их устранения. Объем продаж Планируемый прогноз Стратегический разрыв Экстраполяция сегодняшних возможностей Годы Рис. 21. Определение стратегического разрыва PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 130 В.В.Петров. Стратегическое управление Для устранения стратегического разрыва необходимо разработать варианты его ликвидации. Для этого необходимо определить возможности роста уже имеющегося бизнес портфеля компании (возможности интенсивного роста), искать варианты создания или приобретения нового бизнеса в этой же отрасли (возможности интеграционного роста), или варианты поглощения производства, относящегося к другой отрасли и не связанного с текущим бизнесом компании (возможности диверсификационного роста). В зависимости от типа личности руководителя и его системы ценностей Г. Минцберг определил три основных образа действий высшего руководства при формулировке стратегий: плановый, предпринимательский и адаптивный. Плановый образ действий характеризуется как активным поиском новых возможностей, так и оперативным решением возникающих проблем. В этом случае стратегия рассматривается как процесс планирования с видением перспектив достижения необходимого стратегического положения. Для этого в организации требуется наличие соответствующего подразделения и централизованного штата. Предпринимательский образ действий. Стратегия формируется сильной личностью. Акцент делается на возможностях, открывающихся во внешней среде, доминирующая цель – рост компании. Адаптивный образ действий (обучение посредством опыта) характерен оперативным решением возникающих проблем, а не поиском новых возможностей. Движение вперед – пошаговое. Ричард Румельд считает, что большинство стратегий должны удовлетворять ряду критериев. Они должны быть: • последовательными (отсутствие несовместимых целей и политических приёмов); • гармоничными (обеспечение адаптивной реакции на внешнюю среду и происходящие в ней изменения); • иметь преимущества (возможность приобретения или поддержания конкурентных преимуществ); • осуществимыми (приемлемые требования к ресурсам и отсутствие появляющихся неразрешимых проблем). PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 4. Формирование стратегии 131 Бизнес должен одновременно соответствовать окружающей среде и приспосабливаться к ней. Если мы планируем будущую стратегию, исходя из прошлого опыта, то пропуская его через настоящее, мы получим линейную функцию. Реальная функция под непредсказуемым воздействием изменчивой внешней среды становится нелинейной. Чем больше временной промежуток стратегического планирования, тем больше отклонение реальной функции от линейного прогноза. В этих условиях необходимо реальную нелинейную функцию заменить последовательностью прямых линейных отрезков, которые в совокупности образуют ломаную, описывающую реальную функцию. В пределах каждого небольшого временного отрезка планирование с учетом возможных изменений внешней среды становится реальным делом. Такой подход называют инкрементальным. Если стратегия формируется на основе краткого обзора деятельности компании, если отрицается, что формирование стратегии есть долгий и тонкий процесс обучения, что можно отделить мышление и действия по реализации стратегии, то неизбежно в организации возникнут сложные проблемы. Разделение процессов формулирования и осуществления стратегии в изменчивой или относительно сложной внешней среде не имеет смысла. Стратегия должна разрабатываться на коллективной основе, причем тот, кто формулирует стратегию – должен ее и реализовывать. Мышление и действие должны быть неразрывно связаны. Участие работников, реализующих стратегию, в формулировании стратегии свидетельствует об обучении организации. Процесс формирования стратегии в этом случае является и процессом познания, в частности, создание стратегии есть достижение понимания работниками своих задач и роли в организации. Существенное изменение стратегии редко осуществляется на основе плановых усилий. Незначительные действия и второстепенные решения, принимаемые на всех уровнях организации, в совокупности могут с течением времени привести к резкому изменению стратегического курса. Эти незначительные, малые последовательные изменения называются инкрементальными изменениями. Отсюда следует, что в процессе создания стратегии любой человек организации может внести свой вклад, который приобщится к уже имеющейся информации. PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 132 В.В.Петров. Стратегическое управление Ч. Линдблом утверждал, что выработка стратегии – это, в сущности, нескончаемый процесс последовательных шагов. Дж. Куинн назвал процесс выработки стратегии логическим инкрементализмом, который характеризуется малыми, но никак не независимыми приращениями. Все нити управления этими приращениями находятся в руках основных руководителей, которые и синтезируют окончательную стратегию. Работа Дж. Куинна оказала сильное влияние на развитие школы обучения, и инкрементализм, начиная с 90-х годов, занял видное место в стратегическом управлении. Таким образом, стратегия определяется как последовательность действий. Заранее планируемая стратегия противопоставляется стратегии, развивающейся спонтанно. Заранее спланированная стратегия фокусируется на контроле, коллективное внимание при этом направляется на реализацию четко выраженных намерений руководства и не предполагает адаптации намерений к возникшему новому пониманию. Спонтанно возникающая развивающаяся стратегия концентрирует внимание на стратегическом обучении и признает право организации на осуществление эксперимента, в ходе которого она остановится на модели, которая и станет ее стратегией. Подлинное обучение происходит на стыке мышления и действий, когда работники организации начинают анализировать свои поступки. По мнению К. Вейка менеджмент должен доверяться приложению здравого смысла к прошлому опыту. Вначале осуществляются целеустремленные действия, затем они анализируются и объясняются их последствия, а затем делается следующий шаг и процесс повторяется. Дж. Куинн в работе «Стратегии перемен: логический инкрементализм» (инкремент – пошаговое приращение) развивает свой взгляд на процесс формирования стратегий. Процесс этот выглядит инкрементальным лишь на поверхности и основывается на мощном логическом фундаменте. В отличие от других инкрементальных процессов он носит не столько реактивный, сколько проактивный характер. Инкрементальный подход используют в том случае, когда необходимо учитывать информационный, мотивационный и политический аспекты стратегического процесса. PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 4. Формирование стратегии 133 Эволюция реальных стратегий происходит параллельно с развитием внутренних решений и внешних событий, которые порождают новые основания для развития дальнейших действий. Эффективные стратегии развиваются инкрементально и оппортунистически, как подсистемы организационной деятельности, когда отдельные удачные действия складываются в эффективный план. Это целенаправленный, эффективный и активный метод менеджмента, позволяющий сочетать в процессе формирования стратегии как аналитические, так и поведенческие аспекты. Ни одна организация, сколь мудрой и рациональной она бы не была, не может предугадать точное время, глубину и характер стремительно развивающихся событий. Поэтому менеджмент должен действовать инкрементально. Абсолютно точно предугадать последствия того или иного шага невозможно, поэтому необходимо сохранить возможность маневра. Логический инкрементализм позволяет свести к минимуму негативное воздействие крупномасштабных организационных изменений. Продвигаясь шаг за шагом, изучая открывающиеся возможности, руководство компании выдвигает тех или иных своих сотрудников как гарантов развития. По мере накопления новой информации позволяет участникам событий вносить изменения в общую идею реорганизации. Логический инкрементализм хорошо зарекомендовал себя при широкомасштабных реорганизациях, поскольку он позволяет сохранять гибкость системы, поддерживать обратную связь и по ходу дела опробовать различные варианты развития. Планирование позволяет превратить инкрементализм в стандартную организационную практику. Планирование в большинстве случаев осуществляется сверху вниз, а потому высшее руководство заинтересовано в информации о текущем состоянии дел, кроме того, руководство в большинстве планов задает лишь определенные рамки и обеспечивает правильное направление движения и преемственность для пошаговых решений. Следовательно, использование формального планирования есть лишь часть инкрементальной логики. Логика подсказывает нам, что необходимо, сохраняя гибкость и учитывая приобретаемый опыт, продвигаться от общих идей к более конкретным положениям и задачам. И чем дальше PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 134 В.В.Петров. Стратегическое управление откладывается процесс принятия окончательного решения, тем более продуктивно фирма может воспользоваться вновь поступаемой информацией и, следовательно, она окажется в более выгодном положении. Это и есть позиция «логического инкрементализма». Пошаговое движение должно сопровождаться сознательным, целенаправленным, активным управлением, которое позволит объединить анализ, политику организации и индивидуальные потребности служащих и сориентировать организацию на решение новых задач. При осуществлении сложных стратегических изменений в настоящее время корпорации используют преимущественно инкрементальные методы. Дж. Куинн развивает взгляд на создание стратегии как на управляемый интерактивный процесс обучения, в котором стратег поэтапно разрабатывает стратегию, а затем прилагает усилия для того, чтобы она была признана организацией. В своих представлениях о способах продвижения по пути выработки стратегии и роли высшего звена менеджмента в этом процессе он стоит ближе к позиции Питера Сенге. Профессор Массачусетского технологического института П. Сенге рассматривает способность к обучению в качестве одного из важнейших условий сохранения конкурентоспособности компании. Поддержка такой способности – есть главная задача стратега. Необходимо развивать у сотрудников способность видеть ситуацию в долгосрочной перспективе. В процессе обучения стратег должен быть одновременно и учителем и помощником сотрудников организации. С точки зрения К. Арджириса и Д. Шона нормальный процесс обучения организации основывается на эффекте обратной связи и фиксации разрыва между ожидаемым и реальным положением дел, что предполагает устранение недостатков и восстановление управляемости системы. В случае сознательной стратегии обучение прекращается, как только стратегия окончательно сформулирована. В случае спонтанной стратегии – обучение поощряется. На практике стратегия как бы стоит на двух ногах, одна из которых – сознательность, а другая – спонтанность. Сознательная стратегия делает невозможным обучение, чисто спонтанная не позволяет осуществлять необходимый контроль. Обучение должно сочетаться с PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 4. Формирование стратегии 135 контролем, поэтому стратегии должны включать в себя, как о сознательные, так и спонтанные действия. Абсолютно сознательные и абсолютно спонтанные стратегии образуют две крайности континуума стратегий. Какие-то стратегии могут тяготеть к одному из его полюсов, но большинство располагаются где-то посередине. Спонтанные стратегии, если они приобретают коллективный характер, начинают определять поведение организации в целом. Все компании, которым за последние два десятилетия удалось выйти на лидирующие позиции, имели амбиции не соответствующие их ресурсам и возможностям. Однако им удалось донести вдохновляющую стратегическую идею до сотрудников на всех уровнях организации и удерживать ее в течение длительного срока гонки за мировое лидерство. Г. Хэмел и К. Прахалад называют вдохновляющую идею, которая остается неизменной в течение длительного времени, стратегическими намерениями. Стратегические намерения задают цель, заслуживающую того, чтобы отдать ей все силы. Стратегические намерения предполагают наличие в организации активного менеджмента, который в состоянии концентрировать усилия организации, мотивировать сотрудников путем разъяснений значимости поставленной цели, который предоставляет свободу для индивидуальных и коллективных предложений, поддерживает трудовой энтузиазм постановкой новых конкретных задач. Для реализации стратегических намерений на пути к заветной цели руководство должно ставить перед сотрудниками последовательные вызовы, указывать на новые вершины, которые необходимо покорить. Такая последовательная постановка задач дает возможность структурировать процесс перехода организации на новый уровень деятельности, определять цели в непосредственной видимости работников, оставляя определенную свободу в выборе средств их достижения. Для мобилизации всех сил организации, от руководства требуется: • обеспечить обучение работников, что позволит им более эффективно справляться со своими обязанностями; PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 136 В.В.Петров. Стратегическое управление • создать ощущение незамедлительных действий; • создать конкурентный фокус на каждом организационном уровне путем широкого распространения соответствующей информации; • предоставить организации время ответить на вызов; • определить четкие рубежи продвижения и механизмы контроля, чтобы своевременно и справедливо вознаграждать за достигнутые успехи. Для того чтобы выработать стратегию достижения поставленных целей необходимо уметь ответить на ряд вопросов, начинающиеся со слова «как»: • как сделать реальными стратегическое видение организации и ее миссию; • как победить конкурентов и обеспечить устойчивую конкурентоспособность; • как повысить производительность. Стратегия ориентирована и на действия и отвечает на вопросы: что делать, когда делать и кто будет делать. Стратегия необходима организации в целом и каждому ее функциональному подразделению: производственному, отделу научных исследований и разработок, маркетинга, финансовому отделу, кадровой службе и так далее. Стратегии формируются из рассмотрения и анализа нескольких альтернатив, при этом учитывается возможная реакция со стороны внешней среды на действия организации. Поэтому стратегия может изменяться, вырабатывая с течением времени ответные действия на события, происходящие как внутри организации, так и вне нее. Разработка стратегии необходима для преодоления статичности в развитии организации, а также для обеспечения ее целостности. Именно поэтому стратегический подход к развитию организации находит в настоящее время широкое распространение во многих фирмах. Основу стратегии составляют стратегические решения. Чаще всего они связаны с решением новой задачи и представляют собой качественный скачок в развитии производства или способов реализации продукции. Стратегические решения форми- PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 4. Формирование стратегии 137 руются при разработке стратегии и характеризуются тремя основными признаками: • глубиной изменений в развитии производства или в системе управления; • слабой структурированностью, недостаточной информацией для принятия решения и неопределенностью последствий; • направленностью на кардинальное изменение целей и принципов деятельности, на формирование новой структуры продукции и потребителей, на выделение значительных ресурсов, формирование новых отношений с внешней средой и тому подобное. В зависимости от ориентации организации на реализацию целевых стратегических установок выделяют следующие типичные группы организаций: • разведчики – постоянно ищут новые сегменты рынка для новых продуктов, • защитники – осваивают узкий сегмент рынка в производстве продукции и тщательно его охраняют; • аналитики – ориентируются одновременно и на разведку, и на защиту; • консерваторы – не приводят в соответствие свою стратегию с происходящими изменениями. В зависимости от принадлежности организации к тому или иному типу ориентации определяются требования к системе ее управления, организационной структуре, стилю и методам управления, планированию, стимулированию и так далее. При одном типе организации необходима, более гибкая, менее формализованная структура с использованием проектных или матричных форм управления; при другом – жесткая формализованная регламентация управленческих процедур, сопровождаемая соответствующим стилем руководства. В различных организациях стратегия формируется поразному. Стратегом может быть руководитель организации, группа руководителей, любой член организации, который контролирует ключевые моменты и действия сотрудников. Возможен коллективный стратег. PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 138 В.В.Петров. Стратегическое управление Распространение нашли четыре основных стиля формирования стратегии: • стиль главного стратега (функцию главного стратега берет на себя руководитель, он действует как командир, он сам выбирает стратегию и участвует в разработке основных ее частей и при этом слабо реагирует на предложения, которые приходят от низовых звеньев); • стиль, связанный с передачей полномочий (руководитель не осуществляет стратегическое лидерство, а делегирует полномочия для формирования стратегии другим лицам, оставляя за собой возможность гибкого подхода к внесению корректив, с учетом предложений, которые приходят от низовых звеньев); • стиль сотрудничества (руководитель привлекает основных сотрудников к разработке такой стратегии, которая поддерживалась бы всеми, в этом случае им придется брать на себя всю ответственность за ее реализацию); • стиль соревнования (руководитель не заинтересован в персональном участии в выработке стратегии, он оценивает предложения своих подчиненных, и поощряет эту их деятельность). Ни один из этих стилей нельзя назвать лучшим, все они имеют свои достоинства и недостатки. Их применение зависит от ситуации, величины организации, личных качеств руководителя. Успех зависит от квалификации сотрудников и экспертов, привлекаемых для разработки и оценки стратегий. 4.2. Основные типы конкурентных стратегий Система корпоративного планирования основывается на иерархии стратегий, в которых организационные цели – это задачи подразделений, и они выбирают функциональную тактику. В этом случае старшие менеджеры разрабатывают стратегии, а младшие их исполняют. Эта иерархия подрывает жизнеспособность компании, так как затрудняется формирование команды единомышленников и рабочих мало интересует конкурентоспособность компании. PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 4. Формирование стратегии 139 Стратегии ведения конкурентной борьбы с течением времени развивались по-разному. После окончания второй мировой войны, в основном, использовалась стратегия конкурентной борьбы, в основе которой было ценовое соперничество. Уменьшая затраты на оплату труда, повышая его производительность, снижая до минимума издержки и добиваясь экономии за счет масштабов производства ведущие компании имели возможность устанавливать низкие цены на свою продукцию и завоевывать рынок. Наиболее дальновидные из них, соперничая друг с другом, дополнили свои товары еще одним преимуществом – высоким качеством. В дальнейшем стала применяться стратегия конкурентной борьбы, которая характерна уходом с массового рынка, и связана с конкуренцией по дифференцированию товара, а не с конкуренцией только по издержкам. Выигрывает компания, которая производит для многих сегментов рынка разнообразные товары, отличающиеся высоким качеством и доступными ценами. М. Портер1 характеризует эту стратегию как «всеобщую стратегию начала бизнеса». Следующая стратегия конкурентной борьбы характерна тем, что потребителям дополнительно к разнообразным высококачественным товарам по низким ценам предлагают сопутствующие товары и услуги. Конкурентная борьба выигрывается за счет быстрой реакции на новые потребности рынка, которая выражается в сокращении времени разработки, производства и распределения новых товаров. Здесь уже ставка делается на скорость. Конкурентные стратегии – это, прежде всего искусство и использование таких преимуществ, которые обладают наибольшим весом, наибольшим постоянством и которые труднее всего воспроизвести. Все конкурентные преимущества сводятся к одному из базовых достоинств: • превосходство в навыках, умениях и опыте; • превосходство в ресурсах; • позиционное превосходство. 1 Porter Michael E., Competitive Strategy (New York: Free Press, 1980), pp. 34-46. PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 140 В.В.Петров. Стратегическое управление Навыки и умения фирмы могут быть источником её преимуществ, если они идут из опыта проб и ошибок. Навыки, которые основываются на собственных научных принципах или подготовке персонала, легко могут быть проанализированы и повторены или же перекуплены конкурентами. Ресурсы включают в себя патенты, права на использование торговых марок, специализированные материальные активы и отношение фирмы с её поставщиками и дистрибьюторами. Ресурсы создаются путём длительного накопления, удачных приёмов и навыков, но могут возникать и в результате удачных озарений, или удачного стечения обстоятельств. Позиция фирмы включает в себя товары или услуги, сегмент рынка, на котором реализуется продукция (наилучший вариант – компания производит уникальные дорогостоящие товары и поставляет их нечувствительным к цене потребителям; наихудшая позиция – фирма является одной из соперничающих на рынке компаний, которая производит дешевую продукцию для хорошо информированных и чувствительных к цене покупателей). Позиционное преимущество бывает двух типов: • преимущество первопроходца; • преимущество подкрепления. Пионер рынка приобретает преимущество, когда для обеспечения эффективности бизнеса ему требуются крупные и безвозвратные инвестиции. В этом случае всем последователям в силу ограниченности рынка ставится «шлагбаум». Пионеры рынка получают дополнительные преимущества за счет выстраивания каналов распределения, подбора поставщиков и привлечения внимания клиентов. Компания, которая одной из первых вышла на новый рынок или обладает передовыми технологиями (а значит, ей принадлежит значительная доля рынка), как правило, имеет возможность выстраивать более эффективные производственные и распределительные системы. Одно из центральных положений стратегического мышления состоит в том, что определенные сочетания ресурсов могут усиливать взаимный эффект и даже приводить конкурента в замешательство. Кроме того, удачные сочетания ресурсов могут привести к синергетическому эффекту. PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 4. Формирование стратегии 141 Утверждение о том, что большой бизнес всегда имеет преимущество, ошибочно. Но действия крупных компаний всегда направлены на использование преимуществ своих размеров (например, повышается эффективность ведения рекламных компаний). Малый бизнес ищет рыночные позиции, позволяющие им использовать иные преимущества. Преимущества, основанные на позиции, связаны со следующими факторами: • обладание источниками сырья или преимущество долгосрочных контрактов на поставку материалов; • благоприятное географическое положение вблизи основных потребителей; • лидерство в области сервиса, что позволяет иметь опытную уникальную базу для обслуживания клиентов; • обладание полной линией товаров на рынке с привлечением на рынок покупателей с более высокими доходами; • обладание устойчивой репутацией надежного и заслуживающего доверия производителя, который необходим потребителям товаров и услуг. Центральным вопросом конкурентоспособной стратегии становится позиционирование, которое определяет рентабельность фирмы. Если фирма позиционирует себя удачно, то она защищена от действия конкурентных сил, и может иметь высокие ставки возврата, даже если структура промышленности неблагоприятна, а рентабельность ее невысока. Для поддержания рентабельности выше среднего уровня фирме необходимо постоянно поддерживать свои конкурентоспособные преимущества (низкая цена или дифференцирование). Относительно низкая стоимость или дифференцирование, в конечном итоге, определяется сильными и слабыми сторонами фирмы. Эти два конкурентных преимущества в сочетании с размахом деятельности (широкие цели, узкие цели) приводят к обобщенным стратегиям достижения показателей выше средних в промышленности. При всем многообразии стратегий М. Портер сгруппировал их в три класса: стратегии лидерства по издержкам, дифференци- PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com В.В.Петров. Стратегическое управление 142 рования, фокусирования (концентрации), которые называют базовыми конкурентными стратегиями. Лидерство в издержках (лидерство в стоимости). В центре внимания стратегии – низкие издержки по сравнению с конкурентами. СБЕ стремится к минимальным расходам на производство и распределение продукции, для того чтобы иметь возможность устанавливать более низкие цены по сравнению с конкурентами и увеличивать тем самым свою долю рынка. Стратегическая цель Весь сегмент рынка Конкретный сектор Конкурентное преимущество Уникальность с точки зрения Низкие покупателя издержки Дифференциация Лидерство по издержкам Фокусирование Рис. 22. Базовые конкурентные стратегии Конкурентные преимущества достигаются фирмой за счет низких затрат и соответственно низкой себестоимости продукции по сравнению с конкурентами. Такая фирма работает на нескольких рыночных сегментах и имеет широкий спектр деятельности. Для этого она ищет и использует все источники снижения себестоимости (низкие накладные расходы, дешевая рабочая сила, сокращенное обучение и так далее). Такие фирмы производят стандартный продукт, который покупатель может приобрести у различных продавцов, и делают акцент на снижение издержек по всему циклу. Такое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка, имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы, имеет уникальное оборудование. Лидерство по издержкам использует эффект масштаба, поэтому необходимо в отрасли иметь опытную кривую. Основное внимание менеджеров направлено на контроль затрат. Стремление быть производителем с наименьшими издерж- PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 4. Формирование стратегии 143 ками в отрасли – эффективный способ конкуренции на рынках, где покупатели чувствительны к ценам. Лидерство по издержкам – это агрессивная стратегия, направленная на повышение эффективности производства и обеспечение жесткого контроля всех видов расходов. Эта стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной относительно дешевой продукции, продвинутой на рынок активной рекламой, при наличии развитой сбытовой сети. Предприятие, выбравшее этот вид стратегии, должно иметь доступ к стабильным инвестициям для обновления оборудования, использования технических новинок, ведения инновационной деятельности (как правило, улучшающего типа). Компании, осуществляющие лидерство в издержках, защищены от действия пяти конкурентных сил Портера, так как: • используя низкие издержки, они могут вести наступательную ценовую конкуренцию в борьбе за долю рынка; • они могут оградить рынок от товаров заменителей, устанавливая нижний предел отраслевых цен; • они защищены от давления со стороны поставщиков, так как их преимущества в уровне издержек – это их внутренний фактор; • они защищены от давления со стороны потребителей, так как даже крупным покупателям трудно сбить цену у крупных производителей в отрасли; • она могут противостоять новым конкурентам, создавая с помощью цен дополнительные барьеры для входа на рынок. В то же время предприятие, которое придерживается стратегии лидерства в издержках, подстерегают опасности, если: • оно забывает о необходимости постоянного обновления продукции, увлекаясь производством одного товара; • появятся технологические инновации, которые сведут на нет преимущества в издержках; • конкуренты и последователи получат такие же преимущества в издержках при осуществлении инвестиций в новое оборудование и имитацию ваших товаров; • изменятся предпочтения потребителей или их чувствительность к ценам; PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 144 В.В.Петров. Стратегическое управление • появятся новые более привлекательные товары. Способность предприятия снижать себестоимость своей продукции уменьшается в условиях инфляции, поэтому по мере снижения инфляции стратегия лидерства в издержках становится для предприятий более перспективной. Стратегия дифференцирования. Целью стратегии является придание продукции отличительных свойств, которые имеют ценность для покупателя, и которые отличают ее от предложений конкурентов. СБЕ стремится достичь превосходства над конкурентами в обширных областях рынка важных для потребителя. Поэтому она стремится стать лидером по применяемым технологиям, качеству продукции, ее упаковке, уровню сервиса. Успешная дифференциация позволяет организации добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену за эту продукцию. Стратегия дифференцирования направлена на выпуск особой продукции, являющейся модификацией стандартной продукции, или на предоставление уникальных услуг, что и оправдывает увеличение цены. Фирма стремится быть уникальной по ряду показателей, которые ценятся покупателями, и которых не устраивает стандартная продукция, поэтому они готовы платить за ее уникальность. Фирма определяет эти показатели, и формирует позицию, направленную на удовлетворение потребностей покупателей. В этом случае продукт продается по более высокой цене. Для каждой отрасли способы дифференцирования будут разными. Они могут основываться на отличительных качествах самого продукта, системе поставки, имидже фирмы, сервисе, послепродажном обслуживании, доступности запасных частей и др. Менеджеры должны искать такие способы дифференцирования, при которых ценовая премия больше, чем стоимость дифференцирования. При дифференцировании продукции ее себестоимость повышается, но затраты компенсируются путем установления более высокой цены. Фирма должна стремиться к близости стоимости своих продуктов к стоимости аналогичных продуктов конкурентов, снижая свои издержки везде, где не затронуто дифференцирование. Все это позволяет уклониться от ценовой конкуренции. PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 4. Формирование стратегии 145 Стратегии дифференцирования создают на рынке разнообразие товаров, предоставляют потребителям товары повышенного качества с ощущаемыми особенностями, полученными за счет высоких технологий или высокого сервиса. Для осуществления стратегий дифференцирования необходимо тщательно изучить потребности потребителей, выявить, что они считают для себя важным и ценным и за что они готовы платить и сколько. Эта стратегия может оказаться неудачной, если повышенная цена не покрывает дополнительных затрат на обеспечение отличительных особенностей продукции или эти особенности могут быть оперативно имитированы конкурентами без особых дополнительных затрат. Стратегия дифференцирования предполагает наличие развитой службы НИОКР, гибкого производства, позволяющего оперативно модифицировать продукцию в соответствии с требованиями покупателей, развитой службы маркетинга. Очень важен также имидж предприятия, уровень качества продукции, творческая атмосфера в его подразделениях, высокая квалификация его специалистов. Различают четыре вида стратегий дифференцирования: • продуктовая дифференциация (продукты имеют характеристики лучше, чем у конкурентов); • сервисная дифференциация (более высокий, чем у конкурентов уровень услуг); • дифференциация персонала (компетентный, хорошо обученный персонал, вызывающий доверие у покупателей и клиентов); • дифференциация имиджа (создание имиджа компании, отличающегося в лучшую сторону от имиджа конкурентов). При этом для различных сегментов рынка продукция может иметь различные торговые марки. Стратегия дифференцирования – это реальный путь получения прибыли выше среднего уровня в отрасли. Создаваемая приверженность покупателя к торговой марке снижает их чувствительность к ценам, благодаря чему затраты на дифференцирование могут быть перенесены на покупателей. Кроме того, этим создается барьер для входа на рынок отрасли. PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 146 В.В.Петров. Стратегическое управление В то же время предприятие, которое придерживается стратегии дифференцирования, подстерегают опасности, если: • уровень цены продукта за счет дифференциации может стать таким, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке; • фирма не понимает, что является для покупателя ценностью; • имитация может скрыть ощутимую разницу в привлекательных для покупателя особенностях продукта; • покупатель слабо информирован о дополнительной ценности продукции. Стратегия дифференцирования предполагает наличие в фирме эффективно работающего подразделения маркетинга, что требует значительных финансовых вложений. Стратегии фокусирования (концентрации). Это специализация организации на нуждах одного сегмента рынка или конкретной группы покупателей при отсутствии стремления охватить весь рынок. Для удовлетворения нужд и запросов своих потребителей СБЕ концентрирует свое внимание на одном или нескольких узких сегментах рынка. Разделяют стратегии фокусирования на основе низких издержек и на основе дифференцирования. Стратегии лидерства в стоимости и дифференцирования ищут конкурентное преимущество в широкой амплитуде рыночных сегментов, а фокусирующие стратегии стремятся к лидерству в стоимости или дифференцированию в узком сегменте рынка. Фирма должна сделать выбор, какого конкурентного преимущества она хочет достичь. Стремление делать все и для всех – признак слабой стратегии, и означает, что такая фирма не имеет конкурентных преимуществ. Стратегии фокусирования применяются в узких конкурентных областях деятельности. При этом фирма выбирает один или группу сегментов рынка и приспосабливает свою стратегию для их обслуживания, где и достигает конкурентного преимущества. Говорят, что она находит свою рыночную нишу внутри отрасли. Фокусирующие стратегии применяются в двух вариантах. В первом фирма ищет преимущества в стоимости, а во втором ищет PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 4. Формирование стратегии 147 преимущества в дифференцировании в целевом сегменте. Если фирма может достигать и поддерживать в сегменте лидерство с помощью фокусирующих стратегий, то она будет иметь ценовую премию выше средней для этой группы товаров. Выбор стратегии фокусирования диктуется отсутствием или недостатком ресурсов или высокими барьерами входа на рынок отрасли. Поэтому эта стратегия используется, как правило, небольшими предприятиями, которые стремятся обеспечить преимущества над конкурентами в обособленном сегменте рынка, который конкуренты не рассматривают в качестве ключевого. Часто ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но могут качественно обслужить свою рыночную нишу. Следование стратегии фокусирования позволяет фирме сосредоточиться на развитии своих знаний и деловых компетенций. Если фирма может достичь лидерства в стоимости и дифференцировании одновременно, то выгоды суммируются, дифференцирование ведет к ценовой премии, а лидерство в стоимости приводит к снижению издержек. Внедрение серьезной технологической инновации позволит фирме одновременно достичь и лидерства в стоимости и дифференцирования одновременно. Однако, если конкуренты также вводят инновацию, то перед фирмой опять встанет вопрос выбора своей стратегии. Концепция обобщенных стратегий основана на том, что имеется несколько способов, с помощью которых можно достичь конкурентного преимущества. Если все фирмы в отрасли придерживаются этих стратегий, то каждая из них выберет для себя одну из них для создания конкурентного преимущества, что приводит к устойчивой конкуренции. Если же несколько конкурирующих фирм выбирают одну и ту же обобщенную стратегию, то это ведет к продолжительной и нерентабельной борьбе. Самая плохая ситуация, когда несколько фирм стремятся укрепиться, соперничая за лидерство в стоимости. Следование той или иной стратегии связано с рисками, которые необходимо заранее просчитывать и прогнозировать. Величина риска зависит от степени влияния неожиданных изменений в среде бизнеса на результаты деятельности фирмы. В табл. 11 показаны риски, которые возникают при применении фирмами различных вариантов стратегий. PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 148 В.В.Петров. Стратегическое управление Таблица 11 Риск лидерства в стоимости Лидерство в стоимости не поддерживается: • конкуренты имитируют • технологии меняются • основы для лидерства в стоимости разрушаются. Риск дифференцирования Дифференцирование не поддерживается: • конкуренты имитируют • дифференцирование становится менее привлекательным для покупателя Близость в дифференцировании потеряна. Фокусирование в дифференцировании достигает большего дифференцирования в сегментах Фокусирование в низкой стоимости достигает уровня стоимости в сегментах Близость в стоимости потеряна Риск фокусирующих стратегий Фокусирующая стратегия имитируется Целевой сегмент становится структурно непривлекательным: • структура разрушается; • спрос исчезает. Широко нацеленные конкуренты подавляют сегмент: • различия вашего сегмента от других сегментов рынка сужаются; • преимущества линии широкого ассортимента возрастают. Новые фирмы со стратегией фокусирования субсегментируют рынок Различным стратегиям соответствуют и различные корпоративные культуры. Если фирма выбрала стратегию дифференцирования, то в ней поощряются такие качества работников как индивидуальность, склонность к нововведениям и риску. Если же фирма придерживается стратегии лидерства в стоимости, то на первый план выходят такие качества как дисциплина, бережливость, внимание к деталям. Так что организационная культура – это инструмент достижения конкурентного преимущества, которому следует уделять самое пристальное внимание. PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 4. Формирование стратегии 149 Изложенные выше стратегии М. Портер считает базовыми, однако успешно работающие фирмы в настоящее время придерживаются большего числа возможных конкурентных стратегий или их комбинации. При практическом применении базовых конкурентных стратегий необходимо придерживаться правила – из четырех стратегий на конкретном сегменте рынка конкретного продукта может применяться только одна. 4.3. Стратегии в условиях растущего рынка Американский специалист по стратегическому менеджменту И. Ансофф предложил портфельную матрицу для описания возможных стратегий в условиях растущего рынка. Ансофф считал, что при выборе направлений роста имеется несколько альтернатив: • совершенствование деятельности (низкие издержки); • товарная экспансия (дифференциация); • стратегия развития рынка (фокусирование); • стратегия диверсификации. Он считал, что бизнес определяется двумя факторами «продукт – рынок». Его матрица выглядит следующим образом. Старый товар Новый товар Старый рынок Совершенствование деятельности Товарная экспансия Новый рынок Стратегия развития рынка Диверсификация Рис. 23. Матрица Ансоффа Стратегии совершенствования деятельности. Эти стратегии эффективны при растущем и ненасыщенном рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, торговые скидки). Существуют следующие альтернативы интенсивного роста: • развитие первичного спроса путем привлечения новых потребителей или побуждения их чаще и в большем объ- PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 150 В.В.Петров. Стратегическое управление еме использовать продукцию, поиск новых возможностей использования товара; • увеличение доли рынка за счет активных маркетинговых мероприятий (развития сбытовой сети, гибкой ценовой политики, развития сервиса и так далее). Эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла продукции; • приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм конкурентов • защита своего положения на рынке путем развития функционального маркетинга; • рационализация рынка путем фокусирования на привлекательных рыночных сегментах и повышения эффективности продаж. Товарная экспансия. Это стратегия разработки новых или совершенствование существующих товаров с целью увеличения объема продаж. Имеются альтернативные варианты реализации этой стратегии: • добавление новых потребительских характеристик товара; • расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции. Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Эта стратегия направлена на поиск новых рынков или новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Она опирается на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга. Здесь имеется ряд альтернатив: • освоение новых сегментов на том же рынке; • выход на новые рынки внутри страны или в других странах. Стратегия диверсификации. Эта стратегия предполагает проникновение на рынки отраслей, не имеющие прямой связи с основной деятельностью предприятия. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы. Диверсификация предусматривает разработку новых товаров и освоение новых рынков. В этом случае фирма уходит с стагнирующих рынков и стремится получить преимущества на PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 4. Формирование стратегии 151 новых рынках. Эта стратегия самая рискованная и дорогостоящая, и она должна опираться на конкурентные преимущества предприятия. Диверсификационные стратегии – пример успешных пошаговых действий. Инкрементальный процесс полезен как для формальных аспектов диверсификации, так и для психологических и политических аспектов. Важно создать в компании оптимальный психологический климат, настрой на диверсификацию, важно ориентировать сотрудников на использование открывающихся рыночных возможностей. Важно формировать атмосферу, поощряющую сотрудников к принятию риска, развитию новых положительных стереотипов действий. В то же время необходимо уделить внимание организационной культуре, которая может быть тормозом в проведении необходимых организационных изменений Стратегия диверсификации может реализоваться и путем поглощения фирм другой отрасли. Расширение компанией своей деятельности путем приобретения фирм другой отрасли требует тщательной предварительной проработки и взвешивания всех рисков. Поэтому диверсификацию следует рассматривать, прежде всего, как процесс обучения, в ходе которого компания может сделать и ряд ошибок. Стратегии диверсификации в последнее время придается большое значение. Корпорация, которая принимает эту стратегию, приходит к выводу, что дальнейшая экспансия в своей отрасли невозможна, а так как она располагает большим объемом капитала, полученного в основном бизнесе, то наиболее подходящим путем для его инвестирования будет уход на рынки других перспективных отраслей. В этом случае предприятие может повысить свою конкурентоспособность и ослабить возможные риски за счет диверсификации. Предприятие расширяет сферу своей деятельности, начиная новые формы бизнеса или поглощая другие фирмы. Диверсификация бывает связанная и несвязанная с основным производством. Связанная диверсификация, в свою очередь, может быть вертикальной или горизонтальной. При вертикальной интеграции в составе предприятия создаются (или приобретаются) новые производства для выпуска то- PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 152 В.В.Петров. Стратегическое управление варов или создаются услуги, которые ранее приобретались у других предприятий. Такая интеграция необходима, если предприятие не может контролировать стратегически важные звенья в цепи производства и сбыта продукции. В зависимости от направленности интеграции различают обратную интеграцию и прямую интеграцию. При обратной интеграции предприятие приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством полуфабрикатов или комплектующих изделий. При этом снижаются издержки производства, и повышается конкурентоспособность. При прямой интеграции предприятие приобретает или создает транспортные, сервисные и другие службы, обеспечивающие контроль над сбытом продукции. Это позволяет более активно дифференцировать продукцию и создает синергетический эффект. Обратная интеграция бывает обычно более прибыльной, чем прямая, но так как она связана с приобретением трудно реализуемых объектов, то создается высокий барьер выхода из отрасли. Горизонтальная интеграция (связанная горизонтальная диверсификация) – это объединение предприятий конкурирующих в одной отрасли. При этом конкуренты поглощаются или над ними устанавливается контроль. В этом случае масштаб производства увеличивается, что позволяет снизить издержки и опасность конкурентной борьбы. Несвязанная диверсификация – это деятельность не связанная с основной деятельностью предприятия. Выгода здесь достигается за счет оптимизации управления финансовыми потоками и инвестиционными ресурсами. Несвязанная диверсификация выгодна, когда отраслевой рынок основной продукции достигает зрелости и свободные средства можно направить в другую быстро растущую отрасль. Однако необходимо помнить, что прибыль от диверсификации образуется не сразу, а освоение и реализация нового продукта на новом рынке обладает высоким риском. Хотя более раннее вхождение в новую отрасль (по сравнению с конкурентами) может стать ключевым фактором успеха. Диверсификация для каждого предприятия носит индивидуальный характер и может стать перспективным путем его развития. Однако реализа- PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 4. Формирование стратегии 153 ция этой модели требует тщательного анализа внутренних возможностей и потребностей рынка. 4.4. Эталонные стратегии бизнеса. Наиболее часто применяемые на практике и проверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называют эталонными. Их можно разделить на три группы. Стратегии роста: • концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта с улучшенными качествами или производство нового продукта в той же отрасли); • концентрический рост (расширение сегментов рынка). В отличие от концентрированного роста он требует дополнительных вложений не только в расширение производственных мощностей и в рекламу, но и в техническое развитие продуктов и модификацию каналов сбыта; • модифицированный рост (обслуживание новых потребностей). Это возможно, если потребители готовы заплатить за особую ценность, ощущаемую ими от дополнительного свойства товара. Стратегии стабильности: • пауза (приостановка увеличения сбыта). Это рекомендуется тогда, когда производственные и сбытовые мощности находятся на пределе использования и дальнейшее их увеличение вызовет рост удельных издержек, снижение качества продукции и уровня обслуживания потребителей. При этом обычно снижают объем рекламы, уменьшают комиссионные дилерам и торговым агентам и повышают цены на отдельные виды товаров; • осторожное продвижение (продолжение начатых программ в ожидании успеха). Применяется тогда, когда есть надежда на увеличение спроса в будущем, но это не может быть объяснено опытом прошлого сезона; • замораживание (замораживание ситуации, прекращение перспективных инвестиций). Важно удержать традиционных потребителей; PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 154 В.В.Петров. Стратегическое управление • снятие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт). Сокращаются расходы на рекламу, сворачиваются социальные программы, программы обучения персонала, происходит экономия на текущем техническом обслуживании оборудования. Стратегии отхода. Эти стратегии заключаются в постепенном или форсированном сворачивании бизнеса и высвобождении ресурсов для их более продуктивного использования: • сброс жира (установление минимально возможного уровня накладных расходов, снижение удельных издержек и цен). Неудачному бизнесу дается последний шанс в расчете на то, что низкие цены привлекут большее число потребителей, что позволит вновь загрузить производство; • частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах). Вопросы развития и текущих стратегий частично или полностью переходят в чужие руки (работа на давальческом сырье, толлинговые операции); • частичная распродажа активов (долей в фирме или физических активов); • банкротство (стратегия выхода из бизнеса); • ликвидация. 4.5. Разделение стратегий по отдельным признакам Рассмотрим еще несколько типов стратегий, определяемых по наиболее характерному признаку. По объекту. При обсуждении типов стратегий, различают три объекта: стратегия предприятия, стратегия управления предприятием, стратегия реорганизации управления предприятием. Стратегия предприятия относится к изменениям в его технике, технологии, кадрах, которые должны удовлетворять требованиям меняющейся внешней среды (рынок, человеческий потенциал, законодательство). Стратегия управления предприятием, предусматривает изменения не в самом предприятии, а в его системе управления в PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 4. Формирование стратегии 155 целом. Разумеется, эти два объекта тесно взаимосвязаны. В качестве самостоятельных задач могут быть рассмотрены и стратегии развития отдельных сфер управленческой деятельности: маркетинг, планирование, снабжение и так далее. Стратегия реорганизации управления предприятием, обеспечивает перевод системы управления в состояние, позволяющее реализовать первую задачу – стратегию предприятия. По рыночному поведению (конкурентной позиции) предприятия. Рассматривают наступательные, защитные, поглощающие стратегии, стратегии контроля затрат, стратегии дифференцирования, стратегии фокусирования. Наступательная стратегия – стремление организации быть первой на рынке. Эта стратегия требует высокой квалификации менеджеров и большой организаторской работы. Для принятия этой стратегии необходимо: • наличие эффективного инновационного процесса (ориентация на исследования с соответствующими затратами в сочетании с применением новых технологий); • привлечение для работы сотрудников творческого склада; • руководство с нетрадиционным мышлением склонное к новым идеям; • хорошее знание рынка и развитые функции маркетинга. Использование наступательной стратегии может начаться только на определенном этапе развития предприятия. От качества работников предприятия и его руководства зависит, как быстро оно сумеет перейти от положения имитатора, использующего чужие результаты технологического развития, к наступательной стратегии, основанной на собственных творческих возможностях. Следует подчеркнуть, что наступательная стратегия осуществляется не при разовой инновации, а при их серии. Эта стратегия требует больших усилий руководства, наличия средств и ориентирована на достижение долгосрочных целей. Защитная (оборонительная) стратегия имеет невысокую степень риска. Она пригодна для предприятий, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Для этого необходимо завоевать существенную долю рынка и поддерживать норму прибыли с помощью низких издержек производства. В то же время PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 156 В.В.Петров. Стратегическое управление следует иметь достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на нововведения, внедряемые конкурентом. Для этой стратегии характерны отсрочка инвестиций в новые проекты, замораживание существующих проектов, внедрение программы снижения затрат. Предприятия, осуществляющие эту стратегию, должны хорошо знать рыночную ситуацию, иметь высокий уровень технологического развития и адаптационные способности. Степень риска быстрой утраты монопольного положения высока. Поглощающая стратегия (лицензирование) открывает благоприятные возможности для приобретения научно-технических результатов, полученных другими организациями. Следует понимать, что даже крупнейшие компании не могут осуществлять нововведения только за счет проведения собственных НИОКР. Это успешная стратегия, но для использования оригинального продукта умственного труда (изобретения), создающего монопольную ситуацию необходима высокая квалификация работников, и умение поддержки достигнутого уровня. Контроль затрат. Стратегии этого типа основаны на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов путем контроля затрат, регулирования размера предприятия и объема продукции. При более низких затратах предприятие или его структурное подразделение в состоянии поддерживать приемлемый уровень прибылей, при более низких ценах, чем у конкурентов. Стратегия дифференцирования направлена на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим дополнительным качествам более привлекательные в глазах потребителя, чем конкурирующая продукция. Дополнительные качества это, например, имидж (автомобили «Мерседес»), обслуживание клиентов (ИВМ), разветвленная сеть филиалов для оказания услуг, гарантированное качество (гамбургеры «Макдональдс»). Дифференцирование – хорошая, надежная и долгосрочная стратегия для достижения уровня прибылей выше среднего по отрасли. К тому же клиенты, предпочитающие одну и ту же марку, менее восприимчивы к цене. При стратегии фокусирования предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 4. Формирование стратегии 157 ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок. В этом случае говорят, что фирма имеет «свою нишу» на рынке. Стратегии фокусирования имеют два варианта: фокус затрат и фокус дифференциации. Пример затратного фокуса – предприятие, ограничивающее свой ассортимент несколькими видами продукции, зато производящее их с высокой эффективностью. Примером дифференцированного фокуса может служить предприятие, выпускающее специализированное оборудование для заказчиков из различных стран мира. По менеджерскому поведению. Различные организации в зависимости от конкретных условий могут применять разнообразные стратегии. Определяют предпринимательские стратегии, стратегии «зонтика», принудительные стратегии и другие. Предпринимательская стратегия – первый руководитель навязывает организации свое представление о стратегии развития. В этом случае вместо четких целей имеется только общее представление о направлении работ, которое, являясь отражением личного мнения руководителя, может изменяться в широких пределах, приспосабливаясь к конкретным изменениям. Зонтичные стратегии. Руководитель определяет стратегические цели, осуществляет частичный контроль, оставляя членам команды свободу маневра и позволяя им самим определять схему действий в пределах очерченных границ. Стратегия «зонтика» реализуется тогда, когда руководство неспособно обеспечить детальный контроль работы менеджеров среднего звена и выдержать жесткий курс действий, а задает только коридор, в пределах которого менеджеры могут принимать самостоятельные решения. Это наиболее распространенный вид реальных стратегий. Такая стратегия носит не только сознательный и спонтанный характер, но одновременно и сознательно спонтанный, так как в ней заранее предполагается возможность внесения корректив. Принудительная стратегия применяется тогда, когда поведение организации определяется исключительно внешними силами. Плановые стратегии. Возникают в виде планов высшего руководства. Они поддерживаются официально установленным контролем в предсказуемых и контролируемых условиях. PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 158 В.В.Петров. Стратегическое управление Идеологические стратегии. Это сознательное коллективное видение ситуации, воспринимаемое всеми членами организации, контролируемой строгими нормами. По отношению к внешней среде организация играет активную роль. Процессуальные стратегии. Руководство контролирует только процесс формирования стратегии (подбор кадров, определение структуры и т. д.) и отдельные аспекты стратегии, оставляя задачу наполнения процесса конкретным содержанием нижестоящим менеджерам. Процессуальные стратегии носят сознательно спонтанный характер. Зонтичная и процессуальная стратегии – особенно широко используются в тех областях, в которых производителям требуется большой опыт и творческий подход. Тогда исполнители становятся и авторами идеи, и они хорошо разбираются в проблеме и обладают необходимым техническим опытом. Несвязанные стратегии. Зарождаются в венчурных предприятиях без учета централизованных стратегий всей организации. Стратегии консенсуса. При отсутствии централизованных намерений деятельность разных членов организации увязывается на основе общего согласия. Навязанные стратегии. Зарождаются во внешней среде, которая диктует модели поведения либо путем прямого вмешательства (совладельца или влиятельного клиента), либо косвенным путем. Каждая из этих стратегий имеет право на существование. Руководство, в результате тщательного анализа, должно сознательно выбрать именно ту стратегию, которая в наибольшей степени соответствует реальной ситуации. По темпу осуществления организационных изменений. Различают эволюционные, революционные стратегии, стратегии сдерживания и блокирования. Эволюционная стратегия предполагает осуществление серии последовательных изменений, дополняющих друг друга. Она находит применение в тех случаях, когда нет необходимости в проведении срочных организационных изменений, а отдаленные последствия организационных изменений не вполне ясны и связаны с определенным риском, когда затраты на осуществление PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 4. Формирование стратегии 159 организационных изменений достаточно малы и организационное изменение может быть приостановлено в случае неудачи. Революционная стратегия предполагает осуществление организационных изменений в полном виде и в короткие сроки. В задачу инициатора организационных изменений при этой стратегии входит обоснование потребности предприятия в данном организационном изменении. Для принятия революционной стратегии важна необходимость срочного осуществления организационных изменений и хорошая предсказуемость их последствий при незначительном риске и низкими, по сравнению с постепенным изменением, затратами. Следует учитывать, что при революционной стратегии восстановление исходного состояния происходит крайне болезненно для организации. Если организация внезапно оказывается перед фактом, что ее стратегия перестает соответствовать ситуации, то, по определению Д. Миллера и П. Фризена, необходимо осуществление стратегической революции. Это означает, что длительный период, характеризуемый эволюционными изменениями, внезапно прерывается революционным взрывом, в ходе которого организация сравнительно быстро переходит к новым схемам деятельности. Когда наступает такое время, то у организации есть выбор: либо она начинает разработку с нуля, либо заимствует ее у конкурентов, либо обращается к собственным спонтанно возникшим ранее решениям, которые, по Минцбергу, растут в организации до поры и времени как сорная трава. Эта теория особенно полезна для компаний занимающихся массовым производством, так как они опираются на стандартизованные процедуры и сопротивление переменам в них особенно велико. Стратегия сдерживания организационных изменений проявляется тогда, когда менеджер использует свое профессиональное мастерство для убеждения руководства в том, что им лучше примириться с существующим положением дел и воздержаться от организационных изменений, так как они по тем или иным причинам нежелательны или невозможны в данный момент. Эта же стратегия применяется в том случае, когда необходимо преодолеть установку на революционное организационное изменение в пользу эволюционного изменения. PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 160 В.В.Петров. Стратегическое управление Стратегия блокирования организационного изменения применяется, если возникает необходимость усилить поляризацию сил внутри организации по отношению к организационному изменению, в котором не проанализированы связанные с ним издержки и последствия. В задачу менеджера при этой стратегии входит использование различных методов для выявления и активизации противоборствующих сил, поощрения высказывания критических точек зрения. По предметному содержанию. Различают базовые (главные) и функциональные стратегии Как правило, в качестве базовой (главной) стратегии предприятия выступает рыночная стратегия. Однако в определенные периоды развития предприятия базовая стратегия может быть направлена на какую-то важную цель в рамках уже заданных рыночных ориентиров, например на реорганизацию системы управления. Функциональные стратегии являются составными частями главной стратегии предприятия и призваны обеспечить реализацию: продуктовой структуры; НИОКР; финансов; кадров; реорганизации управления. Они создаются в каждом структурном подразделении организации и направлены на достижение общей цели. Приверженцы классического подхода убеждены в том, что формулирование стратегии и ее осуществление есть два различных процесса. В этом их принципиальная ошибка. Менеджеры, действующие на основе инкрементального подхода, закладывают понимание и активное освоение новой стратегии в самом процессе ее оформления. Формулирование стратегии и ее осуществление – две стороны одного и того же процесса развития организации. Г. Минцберг в статье «Стратегия как искусство» полагает, что менеджер должен творить свою стратегию подобно скульптору, в руках которого глина превращается в произведение искусства. Реальные стратегии, как правило, развиваются по мере того, как компании расширяются, консолидируются, совершают ошибки. Такие ситуации могут быть логически осмыслены, а значит, подлежат планированию. Качество оценки стратегии определяет- PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 4. Формирование стратегии 161 ся скорее ее способностью к самокритике и извлечению уроков, а не аналитическими методами. Развертывание стратегической позиции осуществляется посредством ряда стандартных шагов, особенно уместных на ранней стадии, когда допускаются частичные, пробные решения. Тактические корректировки или серии небольших программ обычно встречают гораздо меньшее сопротивление, чем объявление о начале реализации грандиозных планов. При этом снижаются риски экспериментов. Руководству компании следует принять меры к тому, чтобы у менеджеров, с которыми был связан предыдущий этап развития организации, опыт и талант которых еще могут пригодиться, не возникало чувство отчуждения и сопротивления. Но с другой стороны, всякое сопротивление планируемым изменениям должно быть сломлено. Успешно действующие организации сознательно и активно используют гибкость своей позиции. Такой подход требует активного внимания к мониторингу и анализу складывающейся ситуации, создания запаса ресурсов, выявления лидеров и ускоренного принятия решений. Руководство, используя свою власть и престиж, должно добиться более четкой формулировки целей. Менеджер должен определить наибольшее число приоритетных направлений и сконцентрировать на них основные силы и ресурсы компании. Важно помнить, что сила стратегии состоит не в ее логической строгости, а в ее способности овладеть инициативой, действовать в условиях появления непредвиденных факторов и по мере появления новых возможностей концентрировать и эффективно использовать ресурсы. Стратегии не обязательно всегда должны быть осознанными. Стратегии могут возникать сами по себе. Некоторая действующая стратегия может родиться как ответ на изменяющуюся ситуацию, или же ее можно выработать сознательно, а уже потом осуществлять. Но если авторы второй стратегии не занимаются ее воплощением, то организация остается с нереализованной стратегией. Представление о том, что стратегии непременно должны разрабатываться где-то наверху, без учета повседневных проблем PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 162 В.В.Петров. Стратегическое управление организации, является серьезной ошибкой традиционного стратегического менеджмента. Мудрость стратега состоит в том, что он позволяет стратегии расти постепенно, по мере того, как организация действует и накапливает опыт. Он понимает, что попытка продумать все и вся заранее, обречена на неудачу. Управление стратегией означает умелое сочетание мысли и действий, контроля и обучения, стабильности и перемен. В инновационных компаниях мы видим более сбалансированную схему соотношений изменений и стабильности. Компании вынуждены время от времени двигаться во всех направлениях, для того чтобы поддерживать собственный творческий уровень. Так называемое стратегическое планирование должно заниматься тем, для чего оно и предназначено. Не заниматься созданием стратегий, а создавать программы под долгосрочные планы, контролировать их осуществление. Такой подход аналитичен по самой своей сути, в то время как создание стратегий – процесс творческий. Поэтому попытки разработки новой стратегии на основе формального планирования приводят, как правило, всего лишь к экстраполяции уже существующих подходов или же заимствованию идей у конкурентов. Настоящее стратегическое искусство требуется для того, чтобы вовремя определить те незначительные нарушения развития событий, которые могут представлять собой угрозу для будущего бизнеса. Вся сложность состоит в том, чтобы организация не только двигалась вперед в пределах выбранной стратегической ориентации в периоды стабильности, но и сохраняла бы быстроту реакции на непредвиденные сбои в развитии событий. Способность к такого рода переключениям мышления и составляет суть стратегического менеджмента. Это ближе к интуитивному мышлению, а не к аналитическому. Менеджер, который думает, что при определении своей стратегии он может полностью положиться на формальное планирование, лишен чувства своего дела и творческих способностей. Менеджер не только разрабатывает те или иные стратегии, но и отслеживает те из них, которые спонтанно возникают в тех PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 4. Формирование стратегии 163 или иных областях деятельности компании, и умеет соответствующим образом их использовать. Качественное управление есть умение создать климат, в котором могут произрастать разнообразные стратегии. Для этого необходима гибкая структура управления, поиск творческих сотрудников и создание стратегии с достаточно обширным «зонтиком». Стратегии обычно ассоциируются с будущим, однако их связь с прошлым не менее существенна. Менеджеры должны проектировать стратегии для будущего, но анализировать их сквозь призму прошлого. 4.6. Коллективные стратегии Так как организации действуют не в изолированном пространстве, а взаимодействуют с поставщиками, конкурентами и клиентами, то формирование стратегии перестает быть делом одной организации и возникает необходимость активного взаимодействия с несколькими партнерами. Коллективная стратегия предполагает возможность создания организационных отношений в сложной деловой сети. Многие компании начинают понимать, что важным условием реализации их планов является такое сотрудничество, при котором содержание слова «успех», отличается от принятого в условиях традиционной конкуренции. Таким образом, помимо корпорационных стратегий, определяющих сферу бизнеса, и деловых стратегий, определяющих основу конкурирования в каждом отдельном случае, организации вынуждены разрабатывать сложную систему взаимоотношений на коллективном уровне. Каждая из организаций оказывается интегрированной в систему коллективных действий и постепенно отказывается от самостоятельных действий и принимает коллективную стратегию. В таких случаях стратегия «сотрудничества» должна доминировать над стратегией «конкурентного антагонизма». Для подавляющей части делового мира времена неприкрытой конкуренции канули в прошлое. Стандартные ходы – стравить одну компанию с отраслью, науськать одного поставщика на PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 164 В.В.Петров. Стратегическое управление другого – уже не гарантируют ни снижения издержек, ни наилучшего качества товаров и сервиса, ни наиболее высоких доходов для победителей. Менеджеры убедились, что длительное столкновение обескровливает их компании, как в финансовом, так и в интеллектуальном плане, делает их уязвимыми перед лицом новых конкурентов. Поэтому многие компании делают ставку на сотрудничество. При этом конкуренция как таковая не исчезает. Отказываясь от «слепой» конкурентной борьбы компании соперничают лишь в тех областях, в которых они имеют устойчивые преимущества, или там, где их присутствие необходимо для сохранения отрасли или поднятия котировок акций. Если менеджеры приходят к мысли, что некоторые элементы бизнеса обходятся слишком дорого, то необходимо искать партнеров, которые обладают денежными средствами, масштабами, навыками или же доступом к тем рынкам, которые вас интересуют. Оба партнера должны быть достаточно сильны в финансовом отношении и с точки зрения той продукции или функции, которые являются предметом сотрудничества. Альянсы между потенциальными конкурентами дают им возможность сравнить свои навыки, возможности доступа на рынки и капиталы. Для достижения успеха важно поддерживать баланс между этими компонентами. Менеджеры должны научиться воспринимать международные стратегии, приобретения и альянсы как гибкую последовательность действий, а не как разовую акцию для получения конкурентных или финансовых выгод. Они оценивают успешность действий организации в условиях ограниченности ресурсов не только в терминах финансовых результатов. На мировых рынках расширение доступа к ресурсам (в том числе и к рынкам) достигается в случае, если менеджеры готовы делиться собственностью и знаниями с теми компаниями, которые существенно отличаются от собственных. При подготовке международных слияний и поглощений наиболее успешные компании делают приобретения, нацеленные на обеспечение своего присутствия в ключевых отраслях страны (например, национальную торговую марку). Большинство альянсов со временем изменяются, первоначальные договоренности утрачивают значение, поэтому поддер- PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 4. Формирование стратегии 165 жание жизнеспособности альянсов требует от партнеров готовности к постоянным изменениям первоначальных договоренностей. Альянс – это промежуточный стратегический прием, эффективный в определенной ситуации. При прекращении отношений чаще всего одна из сторон полностью выкупает долю партнера по альянсу, но это не означает полного разрыва отношений. Партнеры с самого начала должны определить, какая роль им более подходит – продавца или покупателя. Президент японского отделения компании McKinsey Кеничи Омае дает следующие советы по совершенствованию сотрудничества. 1. Относитесь к сотрудничеству как к своему личному делу, ведь партнерские отношения устанавливают люди, а не компании. 2. Будьте готовы к тому, что сотрудничество потребует от менеджеров дополнительных затрат времени. Если у вас нет свободного времени, лучше откажитесь от новых начинаний. 3. Взаимное уважение и доверие просто обязательны. Если вы не доверяете партнерам по переговорам, просто забудьте о своих планах. 4. Помните о том, что выгоды от сделки должны получить оба партнера (например, деньги), а значит, вы должны быть готовы чем-то пожертвовать. Лучше осознать это с самого начала. 5. Убедитесь в том, что все юридические вопросы в вашем договоре досконально проработаны. Не откладывайте разрешение неприятных вопросов на потом. Раз договор подписан, он должен быть отложен в сторону. Если вы постоянно к нему возвращаетесь, что-то в ваших взаимоотношениях с партнерами не так. 6. Помните о том, что в период сотрудничества будут изменяться и рынок, и внутренние обстоятельства. Постарайтесь понять, в чем состоят проблемы вашего партнера, и сохраняйте гибкость. 7. Убедитесь в том, что и вы, и ваш партнер имеете общие ожидания относительно будущего сотрудничества и его продолжительности. Если один из участников альянса удовлетворен PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 166 В.В.Петров. Стратегическое управление сотрудничеством, а другой – нет, вашему союзу угрожает фиаско. 8. Выясните, кто в другой организации персонально занимает должности аналогичные вашей. Друзьям труднее поссориться. 9. Уважайте другие культуры – как географические, так и корпоративные. Не стоит ждать, что партнер будет действовать и реагировать на события точно так же, как и вы. 10. Выясните интересы вашего партнера. 11. Даже если вы рассматриваете соглашение как чисто тактический ход, получите одобрение корпорации. Ваши тактические действия могут иметь стратегическое значение в чьем-либо раскладе. При поддержке ваших действий со стороны корпорации вы получите полномочия, необходимые в этих взаимоотношениях. 12. Празднуйте победы сообща. Вы это заслужили, а поэтому радуйтесь вместе. Постскриптум Помните еще о двух вещах: • если вы заключаете договор с производителем оригинального оборудования, проанализируйте, нет ли у вас возможности сделать ответный шаг. Помните, что долг платежом красен; • соглашения о совместном развитии должны включать в себя и договоренности о совместном маркетинге. Для того чтобы покрыть расходы на развитие и получить наибольшие прибыли, вам необходим наибольший из возможных рынков. Создание деловых сетей и коллективных стратегий привели к организации стратегических альянсов. Стратегические альянсы – это различного рода кооперативные соглашения, например, о проведении совместных научных исследований и обмене результатами научных разработок при разработке нового продукта. В остальных областях деятельности организации действуют вполне самостоятельно и остаются конкурентами. Другая форма осуще- PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 4. Формирование стратегии 167 ствления стратегического альянса – это организация совместных предприятий, в которых организации имеют равные позиции. Можно привести примеры различных типов стратегических альянсов: • совместное ведение рекламной компании; • партнерство в области НИР; • совместное использование системы сервиса; • совместное использование системы распределения продукции; • передача технологий; • совместное участие в торгах; • совместное производство; • совместная разработка природных ресурсов; • партнерство государственных и промышленных предприятий; • совместная дочерняя компания; • обмен лицензиями и тому подобное. Альянсы между потенциальными конкурентами дают им возможность сравнить свои навыки, возможности доступа на рынки и капиталы. Для достижения успеха важно поддерживать баланс между этими компонентами. Стратегические альянсы – это продолжение конкуренции другими средствами. Основная цель альянса – определить возможности партнера и научиться у него чему-либо. Организации используют стратегические альянсы для того, чтобы приобрести определенные навыки и распространить новый опыт в своих подразделениях. Другая цель – осуществление контроля действий других агентов рынка. В тех случаях, когда компании поставщики имеют сильные конкурентные преимущества, значительные масштабы производства, более низкие издержки и сильные мотивации, при решении вопроса «производить самим или приобретать» предпочтение следует отдать внешним источникам и отказаться от собственного производства комплектующих. Другими словами, если производство чего-либо не является вашей корневой компетенцией, то целесообразно обратиться к внешним поставщикам. Такое предпочтение, отдаваемое внешним стратегическим источникам, на- PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 168 В.В.Петров. Стратегическое управление зывается аутсорсинг. Аутсорсинг – это прямая противоположность ориентации на внутренние ресурсы и действия. Это выполнение всех или части функций по управлению организацией сторонними специалистами. Сущность аутсорсинга заключается в распределении функций бизнес-сисиемы в соответствии с принципом: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других». Развитие процессов организации деловых сетей, коллективных стратегий и аутсорсинга приводит к своеобразному размыванию границ, разделяющих компании. В этих условиях сложность создания стратегий неизмеримо возрастает. Производить или покупать? Многие менеджеры склоняются ко второму. Аутсорсинг производства позволяет брендам высвободить капитал для разработки новой продукции, значительно сократить сроки и издержки массового производства, лучше приспособиться к изменениям конъюнктуры. Производство по контракту позволяет компаниям быстро осваивать совершенно новые для них рынки. Сами же оригинальные производители теперь могут сосредоточиться исключительно на управлении брендом, разработке новейших технологий, управлении отношениями с потребителями. Что касается производителей, то прием заказов сразу от нескольких компаний позволяет не только снизить издержки за счет более полной загрузки производственных мощностей, но еще и избежать резких сезонных колебаний производства. Сосредоточившись только на производстве, они могут более эффективно управлять его издержками и не тратиться на массированную рекламу и маркетинг. Выстраивается цепочка: одна компания – «Бренд» – нащупывает новые рынки, другие придумывают по ее заказу продукт, который мог бы эти рынки завоевать, третьи занимаются разработкой этого продукта, четвертые его изготавливают, и, в конце концов, цепочка замыкается и под именем «Бренда» на рынок выходит новый продукт, покоряющий сердца и кошельки потребителей. Все эти компании должны работать слаженно, поэтому по всей цепочке приходится тратить приличные средства на информационные технологии, которые позволяют управлять отно- PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 4. Формирование стратегии 169 шениями с клиентами и поставщиками и внутренней эффективностью. Управлять внешними сетями совсем не легче, чем улучшать структуру издержек внутри компании. Нужно добиваться от поставщиков необходимого качества, сроков, цен и четко встраивать их в сложную цепочку. Эксперты McKinsey не советуют выносить за пределы своего предприятия процессы, которые: • будут соответствовать отраслевым стандартам или превосходить их в течение следующих трех лет; • обеспечивают компании существенные, не воспроизводимые конкурентные преимущества; • являются определяющими для компании, как, например, производство для поставщиков товаров широкого потребления; • никто из внешних поставщиков не сможет предложить в ближайшее время; Менеджеры должны научиться воспринимать международные стратегии, приобретения и альянсы как гибкую последовательность действий, а не как разовую акцию для получения конкурентных или финансовых выгод. Необходимо уметь оценивать успешность действий организации в условиях ограниченности ресурсов не только в терминах финансовых результатов. На мировых рынках расширение доступа к ресурсам (в том числе и к рынкам) достигается в случае, если менеджеры готовы делиться собственностью и знаниями с теми компаниями, которые существенно отличаются от их собственных. Резюме Разработка стратегии – это способ исследования проблем организации и обоснование соответствующей системы практических действий. При формулировке стратегии определяют: какие направления деятельности надо развивать, какой продукт надо производить и в каком объеме, желаемые конечные результаты с учетом имеющихся ресурсов, в том числе человеческих. В зависимости от личности руководителя и PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 170 В.В.Петров. Стратегическое управление его системы ценностей можно определить три основных образа действий высшего руководства при формулировке стратегий: предпринимательский, адаптивный и плановый. Стратегии формируются из рассмотрения нескольких альтернатив, с учетом возможной реакции со стороны внешней среды на действия организации. Поэтому стратегия может изменяться, вырабатывая с течением времени ответные действия на события, происходящие как внутри организации, так и вне нее. Разработка стратегии необходима для преодоления статичности в развитии организации, и для обеспечения ее целостности. Именно поэтому стратегический подход к развитию находит широкое распространение во многих фирмах. При всем многообразии стратегий М. Портер сгруппировал их в три группы: стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования (концентрации), которые называют базовыми конкурентными стратегиями. Однако успешно работающие фирмы придерживаются большего числа возможных конкурентных стратегий или их комбинации. При практическом применении базовых конкурентных стратегий необходимо придерживаться правила – из четырех стратегий на конкретном сегменте рынка конкретного продукта может применяться только одна. Различным стратегиям соответствуют и различные организационные культуры. Если фирма выбрала стратегию дифференцирования, то в ней поощряются такие качества работников как индивидуальность, склонность к нововведениям и риску. Если же фирма придерживается стратегии лидерства в стоимости, то на первый план выходят такие качества как дисциплина, бережливость, внимание к деталям. Так что организационная культура – это инструмент достижения конкурентного преимущества. Для описания возможных стратегий в условиях растущего рынка И. Ансофф предложил портфельную матрицу, в которой бизнес определяется двумя факторами «продукт – рынок». При выборе направлений роста имеется несколько альтернатив: совершенствование деятельности (низкие издерж- PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 4. Формирование стратегии 171 ки); товарная экспансия (дифференциация); стратегия развития рынка (фокусирование); стратегия диверсификации. Наиболее часто применяемые на практике и проверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называют эталонными. Их можно разделить на три группы: стратегии роста (концентрированный рост, концентрический рост, модифицированный рост); стратегии стабильности (пауза, осторожное продвижение, замораживание, снятие прибыли); стратегии отхода (сброс жира, частичный отказ от операционной независимости, частичная распродажа активов, банкротство, ликвидация). По результатам анализа внешней и внутренней среды с помощью, например, SWOT-анализа, определяются возможные стратегические альтернативы, и выбирается наилучший вариант по следующим критериям: получение конкурентных преимуществ; соответствие целям предприятия; выполнимость стратегии; учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия. У каждого предприятия существует возможность определения нескольких стратегических альтернатив. Все они должны соответствовать внешней среде, установленным целям, быть реализуемыми. Для формулирования стратегических альтернатив, прежде всего, необходимо проанализировать ключевые стратегические факторы, а также корневые компетенции и их соответствие сложившейся ситуации. В результате этого анализа может возникнуть необходимость корректировки миссии и целей. Сильные стороны отрасли и сильные стороны предприятия чаще всего играют решающую роль при выборе стратегии роста. Ведущие фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей лидирующего положения в отрасли и укреплять это лидирующее положение. Кроме этого важно вести поиск новых привлекательных отраслей и развертывать там свой бизнес. Если отрасль идет к упадку, то предпочтительны стратегии диверсификации, если же отрасль находится в стадии бурного роста, то следует применять стратегию концентрированного роста. Слабые PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 172 В.В.Петров. Стратегическое управление фирмы должны выбирать те стратегии, которые увеличат их силу, либо реализовывать стратегии отхода. Помимо корпорационных стратегий, определяющих сферу бизнеса, и деловых стратегий, определяющих основу конкурирования в каждом отдельном случае, организации вынуждены разрабатывать сложную систему взаимоотношений на коллективном уровне. В таких случаях стратегия «сотрудничества» должна доминировать над стратегией «конкурентного антагонизма». Стратегические альянсы – это продолжение конкуренции другими средствами. Основная цель альянса – определить возможности партнера и научиться у него чему-либо. Организации используют стратегические альянсы для того, чтобы приобрести определенные навыки и распространить новый опыт в своих подразделениях. Другая цель – осуществление контроля действий других агентов рынка. Развитие процессов организации деловых сетей, коллективных стратегий и аутсорсинга приводит к своеобразному размыванию границ, разделяющих компании. В этих условиях сложность создания стратегий неизмеримо возрастает. Контрольные вопросы 1. Что такое стратегический разрыв, и какие имеются варианты его ликвидации? 2. Назовите три основных образа действий руководства при формировании стратегий? 3. Дайте характеристику инкрементального подхода при формировании стратегии? 4. Каковы основные признаки стратегических решений? 5. Какие выделяют типичные группы организаций при реализации целевых стратегических установок? 6. Дайте характеристику основных стилей формирования стратегий? 7. Охарактеризуйте базовые конкурентные стратегии Портера? PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 4. Формирование стратегии 173 8. Охарактеризуйте стратегии матрицы Ансоффа? 9. Какие стратегии бизнеса принято называть эталонными? 10. Какие применяются стратегии, разделяющиеся по отдельным признакам? 11. Охарактеризуйте содержание коллективных стратегий, деловых сетей, стратегических альянсов? 12. Что такое аутсорсинг и каковы его преимущества? PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com
