Разработка и реализация стратегии компании

Разработка и реализация стратегии компании Методический материал Вступление Что такое стратегия? Аксессуар, без которого не может существовать достойная компания? Нечто потенциально полезное (для инвесторов/партнеров, PR и GR и т.п.) но имеющее опосредованное отношение к реальному бизнесу? Рабочий инструмент? 2 Вступление Если стратегия – не заумный фолиант в шкафу и не декларативная миссия, то ею пользуются все время, иногда даже не замечая этого 3 Вступление Зачем компании
нужна стратегия?
Показать
перспективы
развития
компании
акционерам,
кредиторам,
инвесторам
Мотивировать
персонал на
достижение
поставленных
целей
Понять, как и за
счет чего будет
развиваться
компания
4 Вступление Термин «Стратегия» придумали военные и до середины ХХ века они чаще всего применяли ее на практике. Поэтому авторство одного из наиболее удачных определений стратегии принадлежит им. Стратегия – способ достижения глобальных целей: победы в войне • в нашем случае – просто достижения стратегической цели компании; Оперативное искусство – направлено на достижение ограниченных целей в интересах • В нашем случае примером оперативных решений будет, стратегии с использованием например вывод на рынок нового бренда. всех имеющихся в распоряжении сил и средств. Тактика – это искусство непосредственного ведения боевых действий • Для нас это – правильно выстроенные продажи, умение вести переговоры, квалификация менеджеров компании, т.е. те вещи на которые стратегия не оказывает никакого влияния. Она может только определять подбор необходимых компетенций у персонала. Приступая к разработке стратегии: цели и задачи 6 Цели и задачи Основой современного подхода к разработке стратегии является методология предложенная американской корпорацией РЭНД для анализа сложных систем: метод альтернатив Цели и стратегические вопросы
Стратегический анализ
Выбор стратегической альтернативы
Разработка плана реализации
выбранной альтернативы
7 Цели и задачи Подход к формулированию целей: модель Коллинза -­‐ Порраса Ключевые ценности и убеждения • Система принципов, философия бизнеса и жизни • Принципы, которые должны сохраняться неизменными • Продолжение личных ценностей и верований руководителей организаций Предназначение • Основная причина существования организации • Происходит из ключевых ценностей • Подобно путеводной звезде: компания постоянно движется к нему, но не может достичь его полностью • Должно быть ориентиром развития компания на 100 лет вперед Цели • Дерзкая, привлекательная яркая идея • Находится в определенных временных рамках • 4 типа: • Постановка цели • Общий враг • Образец для подражания • Внутренняя трансформация 8 Цели и задачи Инструментарий целеполагания: «Мишень целей» Для самореализации Для роста доходов, уровня и качества жизни Чтобы было, чем гордиться Чтобы работа была в удовольствие Чтобы выйти на новый уровень развития Для повышения конкурентоспособности и реализации амбициозных целей клиентов Для изменения мира к лучшему Команда компании Каждый лично Собственники Клиенты Партнеры Страна Для чего? Для кого? 20ХХ Результат В 20ХХ году наша компания– это амбициозная команда профессионалов, способная генерировать работающие решения и новые бизнес-­‐идеи, лидер своего сегмента на российском рынке Критерии Финансовые показатели; Показатели эффективности (выручка на человека); Персонал; Инвестиции в бизнес; Клиенты (с) Сoverdale 9 Цели и задачи Что такое амбициозная цель?
Какая из этих целей
является амбициозной?
А из этих?
Увеличить оборот компании в 2 раза Обеспечить долговременную стабильность бизнеса Увеличить оборот компании в 10 раз Обеспечить стабильность конкурируя с мировыми лидерами отрасли Цели и задачи Главная особенность амбициозной цели в том, что ее достижение
открывает перед компанией, или перед собственниками бизнеса
принципиально новые возможности
«Хотим, чтобы компания приглашалась на
регулярные встречи губернатора с бизнес-элитой
региона»
Амбиции
собственника
«Мы хотим стать овощной компанией»
Уникальная бизнесмодель
«Войти в пятерку крупнейших мировых стальных
компаний»
Стать мировым
лидером в отрасли
Стать лучшим заводом в корпорации
Стать лучше
всех
Цели и задачи Два основных подхода к организации разработки стратегии Фронтальный подход: •  Стратегический анализ ведется максимально широко, захватывая все рынки, учитывая все возможности и предусматривая все потенциальные риски Целевой подход: •  Концентрация на главных вопросах развития, стоящих перед компаниекй Цели и задачи Какой подход будет оптимальным в Вашем случае? Целевой подход •  Фокусирует каждого участника процесса на главных задачах компании в целом, а не его подразделения •  Заставляет искать ответы на главные вопросы
Фронтальный подход •  Дает возможность определить, что каждый считает важным •  Меньше потенциал конфликтов •  Позволяет планировать, если нет стратегических вызовов или ответов на них
•  Не фокусирует на главных •  Сложность формулирования и направлениях поиска ответов на вопросы •  Можно упустить что-­‐то на первый •  Излишняя детализация взгляд, несущественное
•  Размытость, общие фразы
13 Цели и задачи Какова роль собственника/генерального директора в разработке стратегии? Сформулировать видение. В этом может помочь собственная стратегическая дирекция или консультанты; Донести свое видение до разработчиков стратегии, убедиться в том, что они его правильно поняли и действуют исходя из него; Быть готовым выделить значительную часть своего времени на участие в рабочем процессе. Быть готовым работать не с конечным продуктом а с промежуточными результатами; Как можно раньше и как можно более четко сформулировать разработчикам стратегии свои ожидания. Это здорово поможет им в работе. 14 Цели и задачи Задачи стратегической дирекции Задачи разработки стратегии Текущие задачи Организация и ведение процесса разработки Поддержка принятия ключевых решений в стратегии компании с точки зрения их соответствия принятой стратегии Решение задач, связанных со стратегическим Управление организационным развитием компании. анализом, формулированием стратегических Обеспечение соответствия организационной альтернатив и методической поддержкой структуры компании ее стратегии развития участников рабочей группы при разработке стратегии Подготовка итоговых документов по результатам Управление изменениями разработки стратегии Участие в разработке ключевых показателей, по Участие в контроле за выполнением ключевых которым отслеживается выполнение стратегии показателей стратегии. Проведение план-­‐фактного анализа и выявление причин отклонений Поддержка подразделений компании при разработке собственных планов развития и стратегических проектов Контроль за рыночной и внутренней средой компании, анализ необходимости корректировки стратегии 15 Цели и задачи Столкнувшись с необходимостью разработки стратегии компания, не имеющая в составе стратегической дирекции может действовать 2 способами: Сформировать из сотрудников компании проектную команду, которая возьмет на себя решение задач по разработке стратегии; Привлечь консалтинговую компанию, а собственный персонал загружать стратегическими задачами в рамках сотрудничества с консультантами. 16 Цели и задачи Главные преимущества проектного подхода: Эффективен, когда к разработке стратегии можно привлечь действительно сильных менеджеров компании; За счет непосредственного участия инициаторов проектов в разработке стратегии обеспечивается их лучшая реализуемость; В случае привлечения консалтинговой компании появляется возможность воспользоваться преимуществами «взгляда со стороны» на бизнес компании. Меньше риск несоответствия проектов развития, реальным проблемам и возможностям компании Основные недостатки проектного подхода: Менеджерам сложно совмещать задачи развития и текущее управление. Отсутствует единый орган, ответственный за развитие Потенциальный конфликт между проектной группой и функциональными структурами компании. 17 Цели и задачи Главные преимущества выделения стратегической дирекции в самостоятельное подразделение: Этот подход эффективен при несбалансированном развитии компании, при необходимости глубоких изменений, реструктуризации Развитием систематично занимаются люди, не загруженные другими задачами и текущим управлением Появляется возможность использовать потенциал сотрудников стратегической дирекции для решения ряда дополнительных задач. Основные недостатки: Недостаточное знание сотрудниками стратегической дирекции реальных проблем и возможностей бизнеса, планирование развития в отрыве от них, недостаточный контакт с функциональными службами; Перекладывание ответственности за развитие компании на стратегическую дирекцию Недопонимание персоналом логики и целей проектов развития и как следствие снижение мотивации. 18 Цели и задачи Аргументы в пользу привлечения консультантов: У компании нет опыта разработки стратегии, непонятно как подступаться к этой задаче. Консультанты могут передать сотрудникам компании методики, используемые при разработке стратегии; Собственник опасается, что при разработке стратегии собственными силами компания уйдет «не в ту сторону» Требуется разработка стратегии, которая будет использована для предоставления стратегическому инвестору и т.п. . Ожидается, что консультанты профессионально подготовят презентацию проекта; Руководство/собственники компании нуждаются в профессионалах в области стратегии для того, чтобы убедиться в адекватности существующей стратегии; Компания имеет сложную структуру бизнеса, интересы подразделений противоречат друг другу, идет активная конкуренция за ресурсы; Компанию приобрел новый собственник и ему необходимо быстро разобраться в ситуации; Руководство компании не в состоянии выделить достаточные внутренние ресурсы для разработки стратегии; Собственник/генеральный директор рассчитывает, что с помощью консультантов ему удастся найти для компании новые, прорывные продукты и рынки. Собственнику необходимо дистанцироваться от стратегии, сделать ее коллективным продуктом менеджеров компании, вошедших в состав рабочей группы 19 Цели и задачи Когда консультантов привлекать нельзя? Во-­‐первых, когда вы ждете, что они придут и все сделают за вас. Этого не произойдет, деньги и время будут потрачены, а результат достигнут не будет. Во-­‐вторых, когда вы ожидаете, что консультанты смогут в своем отчете фальсифицировать ситуацию так, чтобы компания предстала в выгодном свете перед заинтересованными лицами. Хорошие консультанты никогда не возьмутся за такую задачу, а плохие окончательно испортят вам и без того нерадужную ситуацию; В-­‐третьих, если вы просто не доверяете этим консультантам. Это – вполне достаточный аргумент. Без доверия, причем взаимного построить эффективного взаимодействия с консультантами не получится. 20 Практика разработки стратегии Практика разработки стратегии 21 Практика разработки стратегии Алгоритм разработки стратегии Цели и стратегические вопросы Видение и цели Ключевые вопросы развития Стратегический анализ Анализ внутренних факторов Компании-­‐аналоги Рыночные факторы Выбор стратегической альтернативы Формулирование альтернатив Выбор альтернативы и формулирование концепции развития Разработка плана реализации выбранной альтернативы Стратегические проекты и инициативы Функциональные стратегии Система мониторинга и корректировки стратегии 22 Практика разработки стратегии Игоря Анософфа принято считать одним из основоположников современной школы стратегического планирования Рекомендации Анософфа очень четко дают ответ на вопрос «Что должна включать стратегия?». Ответа на вопрос «как это сделать?» менее очевиден. Игорь Анософф: Подход к формулированию корпоративной стратегии (1965) Выбрать конкретные продукты и рынки; выбрать направление роста корпорации (развитие «старых» или открытие «новых» продуктов и рынков), определить конкурентные преимущества, выбрать либо самостоятельное производство, либо привлечение внешних поставщиков (идеи аутсорсинга), Использовать эффект синергии. 23 Практика разработки стратегии Бостонская Матрица: эффективный инструмент анализа в условиях стабильного рынка и точных исходных данных Темп роста рынка
высокий
Относительная доля рынка
Высокая
Низкая
Звезды
Трудные дети
низкий
Дойные коровы
Собаки
24 Практика разработки стратегии В настоящее время принято выделять 2 школы стратегического планирования: Внимание к внутренним факторам (Школа бизнеса мичиганского университета:
Хэмел и Прахалад, Йель: Дэвид Коллис)
1960
1970
1980
1990
2000
Внимание к внешним факторам (Гарвардская школа бизнеса, М.Протер)
25 Практика разработки стратегии Главные проблемы, связанные с переносом мирового опыта на российскую практику: Необдуманное использование инструментов стратегического планирования, чрезмерное доверие к ним; Излишняя формализация стратегии и стратегического процесса, их отрыв от реального бизнеса. Выбор стратегии исходя только из желаемого результата, без учета рыночных и внутренних факторов. Так, например компания выбирает стратегию дифференциации несмотря на то, что с точки зрения подавляющего большинства покупателей ее главное конкурентное преимущество – цена, Чрезмерное следование стратегии концентрации, делающее бизнес уязвимым к рыночным колебаниям и «отсекающее» потенциально интересные возможности развития 26 Практика разработки стратегии Концепция «ключевых компетенций», предлагаемая ресурсной школой – один из наиболее эффективных и востребованных в российской практике инструментов разработки стратегии Сильные стороны компании Конкурентные преимущества Устойчивые конкурентные преимущества Ключевые компетенции 27 Практика разработки стратегии Какие стратегические вызовы характерны для современной российской экономики? Экономический кризис; Торговый протекционизм; Конкуренция с мировыми компаниями, ищущими дополнительные рынки сбыта; Низкая эффективность бизнеса; Изношенность инфраструктуры; Деградация производственных мощностей у старых «советских» предприятий; 28 Практика разработки стратегии Организация разработки стратегии 29 Практика разработки стратегии С чего начать разработку стратегии? Уточнение задачи и ожидаемых результатов
Анализ открытых материалов: отраслевой прессы, Интернет,
специальной литературы и др.
Уточнение распределения задач между участниками разработки
стратегии
Сбор и предварительный анализ материалов и документов
компании;
Проведение «первой серии» стратегических интервью;
30 Практика разработки стратегии Материалы и документы для предварительной диагностики •  Стратегия –  Сама стратегия, план мероприятий, другие детализующие документы •  Маркетинг •  Аналитические документы по продуктам, рынку и конкурентам. Текущее состояние и тенденции •  Продажи –  Структура продаж в разрезе по клиентам, –  Планы продаж •  Финансы – 
– 
– 
– 
Географическая и продуктовая структура продаж; Рентабельность и себестоимость по продуктам; Консолидированный бюджет и финансовая структура; Инвестиционные возможности и планы; •  Персонал –  Штатное расписание –  Положение об оплате труда –  Планы обучения 31 Практика разработки стратегии Стратегические интервью, проводимые в рамках предварительной диагностики позволяют решить две важные задачи: Экспертная составляющая Получение содержательной информации, выяснение деталей и подробностей, которые мы не можем узнать никак иначе; Процессная составляющая Вовлечение сотрудников компании в стратегический процесс и поиск специалистов на которых в дальнейшем можно будет делать ставку при реализации стратегии. 32 Практика разработки стратегии Три главные группы вопросов для стратегических интервью Как вы видите перспективы развития компании/вашего подразделения? Какой бы вы хотели видеть вашу компанию через 3-­‐5-­‐7 лет? Какие наиболее перспективные проекты есть сейчас у компании? Что бы вам хотелось изменить в компании/
подразделении прямо сейчас? Почему это еще не сделано? В чем, на ваш взгляд, сильные и слабые стороны компании/подразделения? 33 Практика разработки стратегии Несколько слов о технике проведения интервью: В начале беседы необходимо сформулировать четкие цели беседы; Старайтесь проводить интервью вдвоем: один задает вопросы, другой ведет записи. При формулировании вопросов важно объяснить собеседнику логику вопросов, зачем их задают и что хотят узнать; Очень важны уточняющие вопросы. Нельзя все время задавать новые вопросы, т.к. человек чувствует себя используемым; При формулировании следующих вопросов надо отталкиваться от того, что говорит собеседник – сначала повторить с вопросительной интонацией то, что сказал собеседник, а потом задать связанный с этим вопрос; 34 Практика разработки стратегии Несколько слов о технике проведения интервью: Нельзя задавать сразу несколько вопросов, т.к. это позволит собеседнику самому выбирать, на какой вопрос отвечать; Сначала лучше задавать открытые вопросы, потом альтернативные (для сравнения) и только потом закрытые; Знания собеседника в предметной области превосходят ваши? Признайте это; Важно настроить собеседника и самому настроиться на сотрудничество, а не только на получение информации. Надо создать эмоциональный настрой; Собеседник должен чувствовать, что вы его слушаете Важно в определенные моменты держать паузу. Заканчивайте интервью вопросом «О чем я забыл Вас спросить?» 35 Практика разработки стратегии С кем проводить стратегические интервью? Топ-­‐менеджмент компании; Руководители основных подразделений Руководители региональных департаментов; Продавцы с максимальным опытом продаж; «Носители информации» по ключевым процессам компании 36 Практика разработки стратегии Перспективные проекты развития и их роль при разработке стратегии Проекты абсолютно конкретны: понятно что надо делать, как делать, сколько денег мы должны на это потратить и сколько сможем заработать. Эффективность проектов легко контролируется общепринятыми методами. Проектный подход позволяет построить свою бизнес-­‐
модель для каждого из принимаемых стратегических решений и рассчитать основные параметры бизнеса при достижении стратегической цели развития компании; Часть из проектов, о которых Вам расскажут, могут оказаться необходимы компании вне зависимости от того, какая стратегия в итоге будет принята 37 Практика разработки стратегии Как правильно спрашивать о стратегических проектах развития? Что мы должны знать о них? Инвестиции: сколько денег надо потратить на реализацию проекта, когда их надо вложить? План продаж: какой входящий денежный поток будет генерировать этот проект? Переменные расходы проекта: сколько денег мы должны тратить, чтобы обеспечивать функционирование проекта? Постоянные расходы проекта: какие расходы, независимые от объема продаж потребуются для реализации проекта? Ресурсные ограничения: что может помешать нам реализовать этот проект? 38 Практика разработки стратегии Стратегические сессии – стратегия в миниатюре Формулирование целей развития компании Обсуждение результатов стратегического анализа компании. Формулирование стратегических вопросов, определяющих перспективы развития компании; Формулирование стратегических альтернатив развития компании, выбор альтернативы; Детализация выбранной альтернативы, формирование плана работ по реализации стратегии. Обсуждение конкретных планов развития отдельных подразделений компании, в том числе разработанных по инициативе этих подразделений; 39 Практика разработки стратегии Проверка: основные задачи, которые должны быть решены на этапе запуска проекта и первоначальной диагностики: • 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Определение руководителя проекта разработки стратегии. Уточнение того, кто является заказчиком разработки стратегии; Определение ожиданий заказчика от проекта, «для чего» нужна стратегия, а также его видения перспектив развития и стратегической цели компании; Уточнение подхода к разработке стратегии: фронтальный или целевой; Определение состава рабочей группы, как для ее участников будет снижена текущая нагрузка, как будет обеспечиваться их стимулирование; Подготовка проекта плана разработки стратегии. Определение бюджета проекта; Уточнение списка подразделений для проведения стратегических интервью и перечень запрашиваемых документов; Проведение первичного сбора информации о компании, рынке на котором она работает, основных конкурентах и т.п. (открытые легкодоступные источники) распределение задач между сотрудниками разработчика стратегии; Решение формальных вопросов, издание приказа о начале разработки стратегии; Проведение стартовой презентации проекта разработки стратегии. Проведение первой серии стратегических интервью по проекту. При необходимости – уточнение целей развития компании на основании результатов стратегических интервью; При необходимости – проведение обучающих семинаров на темы «разработка стратегии», «исследование рынков» и др. 40 Практика разработки стратегии Результаты предварительной диагностики: •  Подготовлен план и бюджет разработки стратегии; •  Выбран руководитель проекта разработки стратегии, определен состав рабочей группы; •  Запущена реализация проекта разработки стратегии; •  Уточненные стратегические цели развития компании, которые в дальнейшем будут использоваться в качестве базы для разработки системы критериев для выбора оптимальной стратегической альтернативы; •  Обобщение и систематизация видения топ-­‐менеджментом компании сильных и слабых сторон бизнеса; •  Перечень проектов и идей, которые могут быть использованы в ходе формирования стратегии развития компании; •  Описание стратегических выборов, стоящих перед компанией, с точки зрения топ-­‐менеджмента; 41 Стратегический анализ Стратегический анализ 42 Стратегический анализ В чем главная задача стратегического анализа? Нам нужна информация для того, чтобы правильно поставить стратегические вопросы развития компании; Стратегический анализ должен обеспечить нас информацией, необходимой для принятия верных решений по стратегическим вопросам; Нам необходимо увидеть, что в деятельности компании надо оптимизировать, вне зависимости от того, какие стратегические решения будут приняты. 43 Стратегический анализ Существует традиционное разделение на внутренние и внешние факторы стратегического анализа Внутренние факторы это: •  навыки персонала, организационная культура, производственные возможности, связи, ноу-­‐хау, доступ к уникальным природным богатствам… список можно продолжать очень долго. Словом, это все то, что в самой компании способствует ее развитию, позволяет ей продавать лучше, чем конкурентам. Внешние факторы •  Это рынок: основные сегменты, на которых работает компания, конкурентная ситуация на них, тенденции рынка, перспективы выхода на него с новыми продуктами. 44 Стратегический анализ Внутренние и внешние факторы: примеры Внутренние факторы Внешние факторы • Для логистической компании такими внутренними факторами, дающими преимущество над конкурентами, стали наличие комплексного пакета услуг, гибкость, умение подстраиваться под потребности клиента, умение качественно обучать персонал и интегрировать его в структуру компании, а также умение развивать бизнес «без активов», за счет интеллектуального потенциала сотрудников. • Для машиностроительного предприятия главным внутренним фактором конкурентоспособности стало, как ни странно, умение руководства компании привлекать в бизнес партнеров. И дальше, все изменения в компании выстраивались так, чтобы сделать ее максимально привлекательной для потенциальных партнеров, рассматривающих возможность организации выпуска своей продукции в России. • Для логистической компании в качества основных рыночных преимуществ было выделено умение эффективно осуществлять перевозки в Росси. Первоначально компания специализировалась на таких перевозках из стран Евросоюза, а сейчас активно действует и на направлении «Китай-­‐Россия». • Для машиностроительной компании стратегической возможностью стала неразвитость одного из сегментов российского рынка, близкого к ее традиционной продукции. Потенциал роста этого сегмента, стал тем шансом, которым завод сумел успешно воспользоваться. 45 Стратегический анализ Стратегические вопросы: что это такое Ключевые стратегические вопросы определяют спектр возможностей, имеющихся у компании. Разные комбинации таких ответов позволяют сформировать разные стратегические альтернативы. Но для этого необходимо сначала верно идентифицировать сами вопросы. Эта идентификация и есть одна из первичных целей стратегического анализа. 46 Стратегический анализ Классические стратегические вопросы иллюстрация Целевой сегмент рынка:
b2b
VS Целевой сегмент рынка:
b2c
Традиционный географический сегмент
VS Без ограничений целевого
географического региона
Нишевые продукты
VS Максимально широкое
покрытие рынка
VS Специализация на
товарной группе (от
возможности поставщика)
Широкий ассортимент (от
потребности заказчика)
Ограничения по сумме
заказа
VS Без ограничений
47 Стратегический анализ Особенности проведения стратегического анализа: Стратегический анализ проводится с четко определенной целью: мы должны разработать стратегию развития компании. Кроме того, стратегический анализ должен обеспечить достижение ряда дополнительных целей: позволить сформулировать стратегические вопросы и подготовить аргументы за и против каждого из вариантов, Задачи стратегического анализа уточняются и корректируются по ходу развития проекта (принцип движения по спирали) При условии использования целевого подхода к разработке стратегии, четко выделяются приоритетные направления анализа; Анализ направлен на получение содержательных выводов, не на «заполнение» стандартных форм; 48 Стратегический анализ Особенности проведения стратегического анализа (продолжение): Глубина анализа должна быть достаточной для принятия стратегических решений – не более, но и не менее; Результаты анализа должны быть согласованы со всеми участниками стратегического процесса; Важной особенностью стратегического анализа является то, что одной из его целей как правило является поиск новых возможностей для развития компании; Результаты анализа должны быть представлены в форме, удобной для дальнейшей работы по подготовке стратегии. 49 Стратегический анализ Инструменты стратегического анализа: модель 7S McKinsey Style Strategy Skills Shared values Staff Systems Structure Жесткие факторы Мягкие факторы 50 Стратегический анализ Одна из наиболее важных проблем: это разрыв между анализом и принятием решения Результаты анализа Результаты анализа Результаты анализа «И что это значит?» 51 Стратегический анализ Формат результатов: акцент на принятие решений Ценовое лидерство
За: • Для небольших компаний цена – главный фактор принятия решений; • На российском рынке автоперевозок идет, в основном, ценовая конкуренция. Против: • Трудно конкурировать с компаниями, использующими «серые» схемы; • Компания будет вынуждена работать на минимальной рентабельности. Возрастают риски убытков; • Маленькие компании – не самый привлекательный клиент. Дифференциация
За: •  Качество услуг, опыт, референции – требование крупных компаний, для которых важным фактором повышения собственной эффективности является качество оказываемых транспортных услуг; •  Компания имеет конкурентные преимущества, отличающие ее от небольших транспортных компаний, использующих механизмы ценовой конкуренции. Против: •  Для компании становится недоступной часть рынка, ориентированная на низкие цены; •  Существует риск увлечься дифференциацией и начать предлагать клиенту не нужные ему ценности. 52 Анализ рыночных факторов Рыночные предпосылки стратегии 53 Анализ рыночных факторов Основные источники информации Официально раскрываемая информация:; Сайт и внутренняя пресса предприятия; Публикации в прессе; Интервью со специалистами компаний-­‐конкурентов; Интервью с отраслевыми экспертами; Выставки; Базы данных; Отраслевые объединения, информационные порталы; Покупная аналитика. 54 54 Анализ рыночных факторов Прогнозирование продаж Выводы по результатам исследования рынка Анализ потребителей Обзор ситуации, формулирование идей, гипотез и ограничений Анализ конкурентов Сегментация и анализ устройства рынка Оценка емкости и прогноз динамики рынка 55 Анализ рыночных факторов Прогнозирование продаж Выводы по результатам исследования рынка Анализ потребителей Обзор ситуации, формулирование идей, гипотез и ограничений Анализ конкурентов Сегментация и анализ устройства рынка Оценка емкости и прогноз динамики рынка 56 Анализ рыночных факторов Инструменты обзора: •  Отраслевые ассоциации; •  Тематические статьи; •  Опубликованные экспертные интервью; •  WIKI. Формат сбора информации: •  Таблица ссылок в Excel; •  Основные идеи и гипотезы: сводный word файл. Результаты •  Формулирование идей и гипотез; •  Выделение ключевых вопросов для анализа; •  Уточнение источников информации для анализа и требуемых ресурсов для проведения исследования 57 Анализ рыночных факторов Прогнозирование продаж Выводы по результатам исследования рынка Анализ потребителей Обзор ситуации, формулирование идей, гипотез и ограничений Анализ конкурентов Сегментация и анализ устройства рынка Оценка емкости и прогноз динамики рынка 58 Анализ рыночных факторов Анализ структуры рынка (сегментация): Зачем? На этом этапе мы выделяем существенно различающиеся сегменты рынка и понять логику принятия решения о покупке на каждом из них В дальнейшем это позволит максимально четко выделить приоритетные сегменты. 59 Анализ рыночных факторов Задачи анализа структуры (сегментации) рынка Сегментировать рынок в соответствии с целями исследования Определить ключевые факторы принятия решения Сосредоточиться на проверке ключевых гипотез; 60 Анализ рыночных факторов Методология сегментации Определить цели и масштабы сегментации • Каковы наши цели на рынке? • Увеличить долю на рынке? • Увеличить спрос? • Подавить угрозу конкуренции? • Мы пытаемся найти новый сегмент, или хотим улучшить обслуживание тех, с кем уже работаем • Насколько детальным мы хотим видеть анализ сегментов? Проанализировать данные о рынке в целом • Каковы харатеристики рынка в целом? • Размер • Динамика • Чем различаются реальные и потенциальные покупатели? • Каково наше положение в сравнении с конкурентами? Разработать характеристики сегментов • Какие факторы наиболее четко разграничивают потребителей друг от друга? • Однородны ли характеристики внутри сегментов (оправдывает ли себя предложенная сегментация) Оценить сегменты • Что общего между сегментами и что их различает • Должно ли быть изменено превоначально предложенное количество сегментов 61 Анализ рыночных факторов За время существования маркетинга все маркетинговые переменные были тем или иным образом использованы в качестве базы для сегментации Возможные источники сегментации Размер бизнеса (оборот, численность персонала) Заявленная стратегия развития Географическое положение Наш продукт используется для производства основной/
одной из основных/
прочей продукции; Производитель или посредник Характеристики изделия для которого используется наш продукт (размер, мощность) Самостоятельное предприятие, часть холдинга, часть вертикально-­‐интегри-­‐
рованной компании Организация (Концентрированный или распределенный бизнес) Требуемый уровень сервиса Требуемые технологии; Отрасль; Политика по снабжению 62 Анализ рыночных факторов Пример использования критериев сегментации Отрасль • На каких отраслях потребляющих наш продукт необходимо сделать акцент? Размер предприятия? • С каким размером потребителей нам интересно работать? Технологии? • Какие технологии может потребовать использовать потребитель? Сервис? • Какой уровень сервиса должен быть нужен нашим клиентам? Организация? • Кого нам интереснее обслуживать: концентрированные и ли географически распределенные компании? Политика по снабжению • Лизинг? Сервисные контракты Тендеры? 63 Анализ рыночных факторов Для того, чтобы быть эффективными с точки зрения маркетинга сегменты должны быть: Определенными и измеримыми • Размер, покупательская способность, профиль сегмента; Внутренне однотипными • Составляющие сегмента должны быть походи друг на друга и четко отличаться от других сегментов; Доступны • Достижимы для рекламы и каналов сбыта Иметь эффективный спрос • Группы должны быть достаточно велика, иметь платежеспособный спрос и желание приобрести товар; • Маркетинговый подход к компаниям внутри сегмента должен быть одинаковым. 64 Анализ рыночных факторов Компания, занимающаяся производством ЗИП столкнулась с тем, что ни
существующая, ни новая классификация продукции не позволяет каким-либо
образом структурировать понимание рынка
Традиционная
классификация
1 - Зубчатые передачи
2 - Корпусные особо крупные
3 - Отливки и поковки с м/о
4 - Марганцовистое литье с м/о
5 - Марганцовистое литье без м/о
6 - Прочие
7 - Электрооборудование
Новая классификация
1
1.1
1.2
2
2.1
2.1.1
2.1.2
2.2.
2.2.1
2.2.2
2.3.
2.3.1
2.3.2.
2.3.3
2.3.4
2.4.
2.4.1
2.4.2
3
3.1
3.2
4.
Сменные
Ковшовые сменные
Прочие сменные
Ремонтная
Зубчатые Валы и колеса
Зубчатые,крупный модуль
Зубчатые, мелкий модуль
Сварные конструкции
Крупные сварные конструкции
Трубные сварные конструкции
Отливки и поковки с м.о.
литье
литье цветное
молотовые поковки
Прессовые поковки
Сборочная группа
Сборочные узлы
Редукторная группа
Прочие конструкции и з/ч
Кабина, стенки, солома
Прочие запасные Части
Электрооборудование
65 Анализ рыночных факторов Для сегментации ЗИП были выделены 2 ключевых подхода: • факторов возникновения спроса; • основные требования к производственным возможностям для выпуска ЗИП ТРЕБОВАНИЯ К ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ
И ИНЖИНИРИНГОВЫМ
ВОЗМОЖНОСТЯМ
ФАКТОРЫ СПРОСА
Крупные и капитальные
ремонты, модернизация
Тек. ремонты, ТО, аварийно – восстановительные работы
Фактически – это
расходные
материалы
Все виды ремонтов
Сложные и
уникальные изделия
Простой ЗИП
Быстроизнашивающиеся части
Электрооборудование
Качество, конструкторская док-ция,
опыт выпуска экскаваторов, уникые машиностроительные мощности
Универсальные
машиностроительные
мощности
Литейное производство
Производство и тех.
документация на
электрооборудование
66 Анализ рыночных факторов Анализ устройства рынка включает в себя: Логика принятия решений клиентами Типы игроков на рынке Каналы сбыта Система взаимодействия по цепочке добавленной стоимости Различия во взаимодействии по сегментам 67 Анализ рыночных факторов Карта рынка показывает взаимосвязь определенных групп потребителей с типами компаний-­‐
конкурентов и каналы распределения. Группировать потребителей надо по такому критерию, который даст возможность понять, почему и в каком случае та или иная группа работает с определенным типом игроков Карта рынка позволяет: Карта рынка • Четче определить сегменты и дать им более полное описание • Определить, что на самом деле покупает клиент • Понять, кто наш клиент (конечный потребитель, посредник и т.д.) • Оценить внутреннее потребление Тип конкурентов 1 Тип конкурентов 2 Тип конкурентов 3 Тип посредников 1 Тип посредников 2 Тип потребителей 1 Тип потребителей 2 Тип потребителей 3 68 Анализ рыночных факторов Пример: карта логистического рынка Комплексные услуги 3PL-­‐
провайдеры Направле-­‐
ние поставок услуг Специализация на услуге Экспедиторы Полное логистическое обслуживание Большие объ-­‐
емы перевозок, сложные: мультимодаль-­‐
ные, транс-­‐
граничные, и др. перевозки КФПР: комплексность услуги, опыт, рекомендации, КФПР: опыт, рекомендации, возможность решить проблему клиента Специализация на активе Транспортные компании Простые перевозки, КФПР: цена, наличие собственных активов Складская логистика Хранение, дистрибуция товаров, кросс-­‐докинг КФПР: расположени
е склада, сис-­‐
тема управ-­‐
ления, цена и активы 69 69 Анализ рыночных факторов Типовые ошибки анализа структуры рынка Анализ устройства рынка и сегментов не нацелен на выявление принципиальных различий между типами потребителей и конкурентов Сегментация проводится на основе внешних факторов, в то время как впоследствии при принятии решений внутренние факторы играют не меньшую роль Чрезмерная детализация при выделении сегментов, что существенно усложняет и затягивает дальнейший анализ Анализ качественных факторов, определяющих устройство рынка, дает возможность сделать гипотезы о наиболее/наименее перспективных направлениях развития и расставить акценты в дальнейшем анализе 70 Анализ рыночных факторов Прогнозирование продаж Выводы по результатам исследования рынка Анализ потребителей Обзор ситуации, формулирование идей, гипотез и ограничений Анализ конкурентов Сегментация и анализ устройства рынка Оценка емкости и прогноз динамики рынка 71 Анализ рыночных факторов Основные методы оценки рынка (текущий рынок): По аналогии Функциональ
-­‐ная с мировыми потребность рынками Ориентиро
вочные границы рынка Исходя из нормативных требований использования оборудования/ материалов По производству По потреблению Экспертные оценки Сумма объёмов выпуска основных конкурентов + импорт-­‐ экспорт Сумма объёмов потребления основных покупателей Исходя из оценки ёмкости рынка экспертами Сопоставляя оценки, полученные разными методами, обычно удается оценить емкость сложных, плохо структурированных и закрытых рынков 72 Анализ рыночных факторов Эксперты – способ узнать хоть что-­‐то когда невозможно узнать ничего (пример) На рынке стальной продукции существуют 2 модели: производство продукта на открытый рынок и производство в интересах самой компании. Отчеты включают информацию толь ко о всем объеме производства. Но интерес представляет именно открытый рынок. Как определить его объем? Согласно Corus Engineering Steel объем свободного рынка в Европе оценен в 10% от объема производства 10%
Согласно ACCIAIERIE VALBRUNA spa, объем свободного рынка в Европе оценен в 13% от объема производства Согласно оценке через объемы производства объем сво-­‐
бодного рынка в Европе оценен в 16% от объема производства 13%
73 Анализ рыночных факторов Основные методы оценки рынка (текущий рынок): преимущества По аналогии Функциональ
-­‐ная с мировыми потребность рынками Легко найти данные Позволяет предвидеть новые тенденции и изменения структуры спроса
Подходит для закрытых рынков По производству Данные всегда можно купить в ГКС и ГТК Позволяет понять, чем покрывается существующий спрос: импорт или российское пр-­‐во По потреблению Экспертные оценки Точная емкость рынка Позволяет оценивать рынок не только количественно, но и качественно (например, новые тенденции) 74 Анализ рыночных факторов Основные методы оценки рынка (текущий рынок): недостатки По аналогии Функциональ
-­‐ная с мировыми потребность рынками Очень грубые оценки – скорее, для оценки ориентиров
оч -­‐ных границ рынка Максимально возможный спрос Сложно использовать для многофункцио
нальных продуктов
По производству По потреблению Экспертные оценки Статистика часто сильно расходиться с реальностью Часто сложно применить, из-­‐
за низкой детализации информации Трудоемко, часто невозможно получить информацию Целесообразно только на сегментах, где есть несколько крупных потребителей Не всегда есть эксперты, особенно на фрагментар-­‐
ных и разрозненных рынках 75 Анализ рыночных факторов Методы прогнозирования динамики рынка Трендовый подход Функциональная потребность Экспертная оценка Исходя из оценки развития рынка экспертами Перспективные проекты в отрасли Экстраполяция тенденций прошлых лет Исходя из норм потребления Целесообразно только на сегментах, где есть несколько крупных потребителей Метод Аналогов Вероятность качественного изменения рынка, переключения на принципиально другую технологию, отраслевые тенденции Моделирование Учет влияния различных факторов Подходит для построения прогнозов при неопределенности В зависимости от ситуации на рынке, важно правильно выбрать адекватный метод / методы прогнозирования 76 Анализ рыночных факторов Метод аналогов является одним из ключевых при построении прогнозов на российском рынке Три главных вопроса для прогнозов спроса в России:
Когда будет структура спроса в России такой же, как за рубежом? В чем будет специфика? Как правильно выбрать подходящий аналог для прогноза? 77 Анализ рыночных факторов Прогнозирование на основе моделирования Необходимо выделить факторы внешней среды, которые могут повлиять на рынок (в т.ч. и макроэкономические), и спрогнозировать, как они могут развиваться Не суммировать разные тренды, а оценить степень влияния каждого фактора на рынок Строя стратегию, формулировать сценарии и выбирать стратегию, наиболее устойчивую к наиболее вероятным, на наш взгляд, сценариям 78 Анализ рыночных факторов Каким требованиям должен соответствовать хороший прогноз? Он не должен быть перегружен очевидной аналитикой, Прогноз должен концентрироваться на наиболее важных вопросах, Он должен быть максимально прозрачным и понятным. Прогноз должен быть сценарным, рассматривать несколько вариантов развития событий, но не слишком перегруженным вариативностью; Прогноз должен учитывать вероятность качественных изменений на рынке: Нельзя отказываться от «плохих» прогнозов. 79 Анализ рыночных факторов Прогнозирование продаж Выводы по результатам исследования рынка Анализ потребителей Обзор ситуации, формулирование идей, гипотез и ограничений Анализ конкурентов Сегментация и анализ устройства рынка Оценка емкости и прогноз динамики рынка 80 Анализ рыночных факторов Ключевые вопросы анализа Кто наши потребители и чем они отличаются от «не потребителей»? Что является причиной изменения объема закупок нашими потребителями? Каковы их критерии принятия решения о покупок? Различаются ли они в зависимости от продукта? Удовлетворены ли потребители нашими продуктами и услугами? Как потребители узнают о наших товарах? Знают ли они о новых продуктах? Как можно привлечь новых потребителей? 81 Анализ рыночных факторов Подходы к исследованию потребителей •  Ключевые факторы принятия решения; Активный анализ Пассивный анализ: •  Объемы продаж по продуктам; •  Классификация потребителей; •  Доля рынка; •  Анализ клиентской базы; 82 Анализ рыночных факторов Пассивный анализ: на основании собственных продаж Вы анализируете ваши продукты/услуги с точки зрения объемов продаж (выручки) и прибыли по каждому из продуктов (либо сегментов рынка). Напомню, что с тем, что именно вы продаете, вы разобрались на этапе сегментирования рынка; Определяете, компании из каких отраслей приобретают вашу продукцию. Если есть отрасли-­‐лидеры, то почему они оказались для вас именно такими; Определяете, какую долю рынка вы контролируете? Являетесь ли вы для ваших клиентов крупным поставщиком и можете ил вы извлечь из этого какие-­‐то выгоды? Отвечаете на вопрос: кто ваши клиенты? Как их можно структурировать? Для решения этой задачи как правило используется метод АВС-­‐анализа применительно к классификации конкурентов. Уточняете, какой набор продуктов/услуг приобретается клиентом? Можно ли выделить по этому признаку клиентские группы? 83 Анализ рыночных факторов Что дает такой анализ? Анализ продуктов: • Вы сможете объективно оценить, что из продуктов/услуг компании продается лучше всего. Что из этого приносит вам наибольшую прибыль? Анализ отраслевой специфики • позволит выделить целевые отрасли, на которых вами накоплены наибольший опыт и компетенции. ваших продаж: Понимание принадлежащей вам доли рынка: Понимание структуры клиентской базы: • позволит с одной стороны увидеть рыночные границы для роста компании, а с другой, понять, можете ли вы оказывать влияние на рынок, на котором работаете? • позволяет очень четко структурировать специфику бизнеса компании. Работая с крупными клиентами важно строить долговременные отношения, уметь выигрывать тендеры. Понимание набора продуктов • позволяет выделить товары, за приобретением которых следуют другие покупки. Вы, сможете определить, какие еще товары и услуг, приобретаемых должны быть включены в предложение вашей компании. одновременно, 84 Анализ рыночных факторов Пример: анализ потребителей показывает, что число действительных потребителей значительно меньше общего числа, зафиксированного 85 Анализ рыночных факторов Инструменты активного исследования Глубинные интервью, в т.ч. интервью «под легендой» с клиентами и конкурентами Экспертные интервью 86 Анализ рыночных факторов Организация активного исследования Проводите телефонные интервью: письма или е-­‐
мэйл работают плохо. Еще лучше проводить личные интервью Постарайтесь обеспечить максимально широкую базу исследования: будут отказы Старайтесь задавать открытые вопросы Сосредоточтесь на главном 87 Анализ рыночных факторов Отдельно можно выделить изучение отраслевой прессы и аналитики: помогает быстро разобраться в ситуации, часто содержит «готовые ответы». Структура потребления поковок по отраслям, тенденции рынка 88 Анализ рыночных факторов Прогнозирование продаж Выводы по результатам исследования рынка Анализ потребителей Обзор ситуации, формулирование идей, гипотез и ограничений Анализ конкурентов Сегментация и анализ устройства рынка Оценка емкости и прогноз динамики рынка 89 Анализ рыночных факторов Ключевые вопросы анализа конкурентов Кто ваши конкуренты? В чем их сильные и слабые стороны? Как потребители относятся к их продукции? Как они управляют своими затратами 90 Анализ рыночных факторов Последовательность работ при конкурентном анализе: Формирование полного перечня конкурентов; Анализ размеров бизнеса конкурентов и АВС-­‐
классификация •  наиболее близкие по размерам бизнеса к вашей компании (группа А) на которых в дальнейшем вы будете обращать основное внимание. •  компании, конкурирующие с вами, но существенно отличающиеся по объему бизнеса попадают в группу В. •  к группе С относятся конкуренты с другим объемом бизнеса и работающие на других рынках. Непосредственно исследование конкурентов 91 Анализ рыночных факторов Результаты исследования конкурентов На основании исследования должно быть произведено сегментирование конкурентов Также должен быть выявлен потенциальный уровень конкурентных рисков на ключевых сегментах компании 92 Анализ рыночных факторов Типовые критерии сегментации конкурентов определены достаточно давно. Поэтому главное здесь – выделить главные критерии, сегментация по которым позволит получить наиболее существенные результаты 93 Анализ рыночных факторов Исследуемые параметры конкурентов Товар Цена Продвижение товара Размер бизнеса (оборот, численность персонала) Каналы сбыта; Цели; Заявленные конкурентные преимущества Финансовое положение Дополнительные возможности: 94 Анализ рыночных факторов Исследуемые характеристики конкурентов: Товар • Технические характеристики; • Качество и удобство в использовании; • Жизненный цикл товара; • Гарантированный сервис; • Стиль; • Дизайн; • Упаковка; • Бренд; • Надежность; • Рекомендации. Цена • Цена товара; • Условия поставки (способ и сроки оплаты, скидки и льготы) • Ценовая политика • Лизинг, кредитование Продвижение • Каналы рекламы • Рекламный бюджет • Стимуляция сбыта • Программы лояльности • Пакет рекламных материалов 95 Анализ рыночных факторов Исследуемые характеристики конкурентов: Размер бизнеса • Оборот • Численность персонала Каналы сбыта • Прямые продажи, дилеры и дистрибьютеры, розничная сеть • Степень контроля за каналами • Основные регионы сбыта • Организация логистики Цели • Потребители по сегментам • Объемы продаж; • Доля рынка, географическое присутствие; • База сервиса и гарантии; • Дилерская сеть; • Себестоимость; • Темпы роста. 96 Анализ рыночных факторов Исследуемые характеристики конкурентов: Заявленные конкурентные преимущества •  Лидерство на сегменте •  Высокотехнологичное производство •  Клиент-­‐ориентированный подход •  Низкие издержки и низкие цены Финансовое положение •  Выручка •  EBITDA •  Биржевая информация •  Информация из публикуемой отчетности Дополнительно •  Технологии и ноу-­‐хау •  Близость к источникам сырья •  Структура владения 97 Анализ рыночных факторов Примеры Для крупного металлургического производства наиболее важным вопросом стал анализ бизнес-­‐моделей и возможных стратегий конкурентов, направленный на то, чтобы реализуя собственную стратегию развития компания не попала на перенасыщенный сегмент рынка. Для машиностроительного завода анализ конкурентов был направлен на поиск компаний которые могли бы стать наиболее вероятными объектами для поглощения, бизнес которых обеспечивал бы наибольшую синергетический эффект с имеющимся производством. 98 Анализ рыночных факторов Пример сравнения с конкурентами Из включенных в выборку, 2 компании не имеют трудновоспроизводимых конкурентных преимуществ и не заинтересованы в рынке слитков, как в ключевом для существования бизнеса 99 Анализ рыночных факторов Бизнес-­‐ модель: это словосочетание очень часто употребляется, но что оно означает и как его реально использовать? Вопрос: Какой смысл Вы вкладываете в термин «бизнес-­‐модель»? 100 Анализ рыночных факторов Бизнес-­‐модель – это способ, которым компания зарабатывает деньги 101 Анализ рыночных факторов Как описать бизнес-­‐модель? Цели и видение Корпоратив-­‐
ная культура Цепочка создания ценностей внутри компании Бизнес-­‐
модель Система управления Рынки, продукты, каналы сбыта 102 Анализ рыночных факторов Бизнес-­‐модель как инструмент анализа Изучая и сравнивая свою компанию с зарубежными аналогами, важно не копировать, а стремиться выработать свою, уникальную бизнес-­‐модель При этом не стоит впадать в другую крайность: игнорируя жесткую взаимоувязку большинства сложившихся в отрасли бизнес-­‐моделей, «выдергивать» и реализовывать отдельные ее параметры 103 Анализ рыночных факторов Ключевые направления для анализа бизнес-­‐модели Как устроена отрасль: типология компаний в России и за рубежом, ключевые навыки и умения каждого типа компаний, за счет чего конкурируют, логика развития каждого типа компаний Как устроены компании (подробное изучение компаний из каждого типа): структура и система управления, организация маркетинга и сбыта, инновационная структура (как устроены разработка и внедрение новых продуктов), производственная структура, система взаимодействия с рынком, логика построения именно такой бизнес-­‐модели Анализ текущей БМ компании и логики ее появления, ключевые навыки и умения в компании. Противоречия существующей БМ для развития компании Определение перспективной БМ компании (или альтернативных вариантов). Описание логики перехода к перспективной БМ: разработка программы перехода 104 Анализ рыночных факторов Как и почему может меняться бизнес-­‐модель? 1. Логика развития бизнеса
«Caterpillar» – смена организационной структуры компании: функциональная – дивизиональная – укрупненная дивизиональная 2. Видение развития бизнеса
собственниками
«Омский бекон» -­‐ задача вывести свой бизнес на международный уровень по основным показателям 3. Смена приоритетов и целей,
стоящих перед компанией
«Балтика» – производство управляется в регионах, финансы, маркетинг и верхняя часть персонала централизовано 4. Наличие людей, способных
провести изменения
«Skoda», Мартин Роман – смена приоритетов в развитии компании, набор новых людей с международным видением 5. Изменения во внешней среде
«Хлебный дом» -­‐ развитие транспортного подразделения, т.к. «Хлебтранс» не мог обеспечить необходимый уровень качества 105 Анализ рыночных факторов Пример: Среди зарубежных производителей поковок можно выделить три основные продуктовые специализации – поковки стандартных типов, стальные кованые валки, поковки сложной формы. Производители стальных кованых валков Производители поковок стандартных типов Производители поковок сложной формы Frorgatura Marcora, Dirostahl,
Hammerwerk Erft, Independent
Forgings & Alloys
ÅKERS, WHEMCO
BRÜCK, Fomas
Ковка
Центробежное литье, ковка,
шлифовка
Ковка, механо- и
термообработка
800 - 2500
10000
2000 - 6000
Продукция Заготовки для деталей: кованые
валы, круги, кольца, цилиндры.
Широкая линейка кованых и
литых валков + поковки
стандартных типов
Готовые изделия:
Парогенераторы, роторы,
компрессоры, цилиндры
Переделы Ковка
Первичная механообработка
Литье
Ковка
Механообработка
Ковка
Большой набор операций
механообработки
Химическое, энергетическое и
общее машиностроение
Металлургия, целлюлозная
промышленность,
машиностроение
Нефтехимическая,
нефтегазовая и
энергетическая отрасли
Оборот 50-100 млн. $
Оборот 100-300 млн. $
Оборот 100-300 млн. $
Примеры компаний Компетенции Мощность пресса Основные потребители Масштаб бизнеса 106 106 Анализ рыночных факторов Конкуренты или партнеры? Организация сборочного производства •  Сарекс-­‐минск Аутсорсинг •  Карраро Альянс с целью использования преимуществ друг друга •  (производитель + дистрибьютор) 107 Анализ рыночных факторов Анализ структуры себестоимости конкурентов (пример) Оборот компании (объем продаж) и расходы на приобретение комплектующих определены на основании данных компании ХХХХХ; Расходы на персонал определены исходя из штата компании ХХХХХХХ и средней заработной платы в машиностроительной отрасли в Европе; Уровень постоянных расходов (отопление, освещение и др.) определены на основании данных бенчмаркинга (расходы на 1 м.кв.) и площади производственных помещений ХХХХХ; Уровень расходов на сырье, материалы, энергозатраты определен на основании данных бенчмаркинга. 108 Анализ рыночных факторов Главная статься затрат при производстве– приобретение комплектующих. Расчетный уровень рентабельности для компаний-­‐производителей ХХХХХ составит 8% 100% 8% Прибыль 11% Постоянные расходы (отопление, освещение и др.) 80% Структура себестоимости (на основании данных ХХХХХХ) Расходы на персонал 60% 77% 40% Расходы на комплектующие и т.п. Сырье, материалы, энергозатраты 20% 4% 0% 109 Анализ рыночных факторов Прогнозирование продаж Выводы по результатам исследования рынка Анализ потребителей Обзор ситуации, формулирование идей, гипотез и ограничений Анализ конкурентов Сегментация и анализ устройства рынка Оценка емкости и прогноз динамики рынка 110 Анализ рыночных факторов Выводы по результатам анализа Давайте вспомним, зачем мы вообще занимаемся анализом рынка? Мы преследуем четыре главных цели: Мы должны сказать, какие направления развития компании являются наиболее перспективными с точки зрения рынка. Нам надо выявить ключевые рыночные компетенции компании; Мы должны сформулировать стратегические выборы компании, связанные с рынком; И наконец, мы должны подготовить план продаж компании на стратегическую перспективу: как для основного бизнеса, так и для выбранных стратегических проектов развития. 111 Анализ рыночных факторов Типичные проблемы, возникающие в процессе анализа рынка Некритический перенос текущей ситуации и тенденций на долгосрочную перспективу, в частности – формальный трендовый подход. Несоответствие прогнозов выявленным на этапе анализа ограничениям и тенденциям Отказ учитывать в прогнозе существенные факторы в связи с тем, что их влияние трудно выразить количественно. Отказ от «плохих» прогнозов. Например, если получается, что мы становимся убыточными, значит прогноз неправильный и его надо «улучшить» Внутреннее несоответствие между отдельными прогнозами. Например, прогнозируемый рост доходов не сопровождается ростом расходов (инвестиций). Некритичное использование статистики, прогнозных данных из госпрограмм и «заинтересованных» источников. Отсутствие «встречных проверок». Полученные результаты прогнозирования интерпретируются формально, не делается важных для развития компании выводов и предположений. 112 Анализ рыночных факторов В ходе анализа перспективности тех или иных сегментов не забывайте учитывать так называемые «мягкие факторы», к которым можно отнести: Возможность роста за счет поглощения конкурентов; Предпочтения собственников: чем им интереснее заниматься. Прибыльность продуктов; Уникальные компетенции компании, опыт, референции; Синергетический эффект от одновременной разработки нескольких продуктов 113 Анализ рыночных факторов Позиционирование (выбор целевого сегмента) Стратегия компании Реальные и потенциальные конкурентные преимущества Привлекатель-­‐
ность сегмента 114 Анализ рыночных факторов Как производить оценку привлекательности сегментов? Привлекательность сегмента •  Размер сегмента •  Темп роста сегмента •  Доходность сегмента •  Интенсивность конкуренции •  Стандартная структура маркетинга •  Затраты на НИОКР •  Затраты на систему сбыта и сервисного обслуживания Сравнить с другими сегментами Конкурентные преимущества •  Соответствуют ли возможности компании стандартам сегмента? •  Производственный процесс •  Организационная структура •  Финансовые ресурсы •  Опыт работы на рынке •  Каков характер конкуренции в этом сегменте? •  Какова возможная реакция конкурентов Сравнить с конкуренцией в других сегментах Анализ рыночных факторов Матрица анализа привлекательности: пример логистической компании Высокая привлекательность Комплексное логистическое обслуживание крупных компаний Комплексное обслуживание для трансграничных перевозок Низкая привлекательность Складские услуги Автотранспортные услуги Нет конкурентных преимуществ Есть конкурентные преимущества Анализ рыночных факторов Типичные ошибки при выделении приоритетных сегментов: Увлечение высокотехнологичными и сложными продуктами Невнимание ко всему комплексу факторов, оцениваемых покупателем при принятии решения Смешивание понятия перспективного сегмента рынка и приоритетного направления развития Анализ рыночных факторов Модель Портера – это один из способов представить структуру рынка
Заменители
Поставщики
Конкуренция
Новые игроки
Драйв созидания
Покупатели
Анализ рыночных факторов Сила экономического влияния потребителей Число потребителей, размер Стандартизация продукции Издержки, связанные с переходом к новому продавцу Угроза регрессивной интеграции Важность продукта 119 119 Анализ рыночных факторов Влияние могущественных потребителей Сдерживают возможность повышения цен Вынуждают увеличивать производственные затраты •  требуя лучшего обслуживания / поддержки товара •  требуя выгодных условий •  требуя быстрого реагирования и в удобной форме •  требуя продолжительной и широкой гарантии 120 120 Анализ рыночных факторов Сила экономического влияния поставщиков Число/размер поставщиков Стандартизация/ дифференциация продукции Издержки, связанные с заменой поставщика Угроза прогрессивной интеграции Важность поставляемой продукции для процесса производства 121 121 Анализ рыночных факторов Влияние сильных поставщиков Контролируют цены на поставки Доступ к критически важным источникам поставок Определяют сроки поставок Определяют условия финансирования Адекватный объем услуг/поддержки Стандартизированная продукция 122 122 Анализ рыночных факторов Соперничество конкурирующих фирм Число/размер конкурентов Характеристики/преимущества товара Ценовая конкуренция Маркетинг и реклама Каналы распределения Доступ к источникам снабжения 123 123 Анализ рыночных факторов Барьеры для выхода на рынок Экономия на масштабе / ценовое преимущество Брэндовые предпочтения / лояльное отношение Необходимый капитал Эксклюзивные сделки с потребителями Политика органов власти Медленно растущие рынки 124 124 Анализ рыночных факторов Замещающая продукция Свойства и преимущества замещающих товаров Рабочие показатели Цена и доступность Чуткая реакция на цены Издержки, связанные с переходом Лояльное отношение потребителей 125 125 Анализ рыночных факторов Анализ конкурентных преимуществ Сильные стороны компании Конкурентные преимущества Устойчивые конкурентные преимущества Ключевые компетенции Обеспечивает доступ на различные рынки •  Двигатели Honda; •  Фонды прямых инвестиций Предлагает потребителям значительные выгоды •  3PL провайдеры Сложность копирования •  время •  экономия на масштабе •  диапазон связей Анализ рыночных факторов Ключевые вопросы рынка Выбор между концентрацией и дифференциацией Выбор между сегментами, требующими различных компетенций Выбор ключевой рыночной компетенции Развитие на традиционном рынке или выход на новые рынки 127 Анализ рыночных факторов Для эффективного обсуждения и донесения результатов анализа до ключевых участников процесса можно использовать SWOT-­‐матрицу Внутренняя среда
Внешняя среда
Сильные стороны
Возможности
Слабые стороны
Угрозы
128 Анализ рыночных факторов Прогнозирование продаж Выводы по результатам исследования рынка Анализ потребителей Обзор ситуации, формулирование идей, гипотез и ограничений Анализ конкурентов Сегментация и анализ устройства рынка Оценка емкости и прогноз динамики рынка 129 Анализ рыночных факторов Методы прогнозирования продаж Аналитический Исходя из текущей доли рынка с учетом влияющих на нее факторов Трендовый На основании статистики продаж в предыдущие годы Планы потребителей Управленческий На основании переговоров с клиентами, дилерами и др. экспертами Требуемый объем продаж и доступность необходимых инвестиций Также должен учитывать перспективные проекты в отрасли Должен учитывать ограничения и возможности их преодоления По аналогии Для новых рынков: на основании опыта вывода на рынок схожей продукции 130 Анализ рыночных факторов Методы прогнозирования продаж: «+» Аналитический Трендовый Объективный Прост в использовании; Позволяет учитывать ключевые факторы рынка Хорошо подходит для компаний с большой долей, работающих на стабильных рынках Планы потребителей Высокая точность Управленческий По аналогии Позволяет соотнести цели компании и средства их достижения Для новых рынков: на основании опыта вывода на рынок схожей продукции 131 Анализ рыночных факторов Методы прогнозирования продаж: «-­‐» Аналитический Трендовый Необходимость комплексного анализа; Не подходит в условиях кризиса; Сложность использования Не учитывает активные действия других участников рынка Планы потребителей Управленческий По аналогии Неприменим для рынков с большим числом потребителей Не позволяет выявить реальную возможность выполнения поставленных задач Может давать большие погрешности в случае неправильного определения аналогии Анализ рыночных факторов Специфика использования Новые методов продукты и прогнозирования методы в зависимости от продвижения ситуации на рынке Традиционные продукты и методы продвижения Ограниченный круг клиентов Массовый рынок Управлен
-­‐ ческий Аналити-­‐
ческий Аналити-­‐
ческий По аналогии Управлен
ческий Управлен
-­‐ ческий Аналити-­‐
ческий Планы потреби-­‐
телей Низкая стабильность рынка Трендо-­‐
вый Планы потреби-­‐
телей Высокая стабильность рынка 133 Анализ рыночных факторов Типовые ошибки при прогнозировании продаж Рост продаж не сопровождается ростом затрат и инвестиций Прогнозы составляются «как задача одного отдела». В результате прогноз не стыкуется с возможностями компании (производство, НИОКР, персонал, финансы и т.д.) Прогноз продаж на ближайшую перспективу чрезмерно «реалистичен», на долгосрочную перспективу – чрезмерно «оптимистичен» Хорошим способом «самопроверки» при принятии решения о целевом уровне продаж является сопоставление управленческого подхода с аналитическим, выполненном при максимально оптимистичных предпосылках 134 Анализ внутренних факторов Анализ внутренних факторов 135 Анализ внутренних факторов Физически осязаемые ресурсы •  Станки, автомобили и т.д. Неосязаемые Ресурсы •  Брэнднейм, технологическое ноу-­‐
хау, знание и навыки и т.д. Организационные способности •  Рутины, процессы, культура компании и т.д. ЦЕННОСТЬ РЕСУРСА ОБРАЗУЕТСЯ НА СТЫКЕ 3-­‐Х ОСНОВНЫХ РЫНОЧНЫХ СИЛ Редкость Способность удовлетворить спрос потребителя Ценные
ресурсы
Возможность присвоения результатов 136 Анализ внутренних факторов Где, как правило, лежит источник конкурентных преимуществ: анализ конкурентов Основные факторы, определяющие стоимость их бизнеса; Ключевые факторы, препятствующие их развитию; Текущая финансовая ситуация, экономические показатели и инвестиционные возможности Синергия от взаимодействия разных бизнес-­‐направлений; 137 Анализ внутренних факторов Слабые стороны компании: 3 базовых подхода к их поиску: На основании стратегических интервью Инструментальный анализ От противного; Слабые стороны компании 138 Анализ внутренних факторов Лестница McKinsey Увеличение
продаж
существующим
потребителям
Существующие
продукты и
услуги
Существующая
отраслевая
структура
Существующая
география
деятельности
Существующая
конкурентная
среда
Бизнес в
настоящее
время
или
Существующая
система
формирования
ценности
товара
или
или
или
Привлечение
новых
потребителей
Продуктовые и
сервисные
инновации
Инновации в системе
формирования
ценности товара
Внутриотраслевые
слияния и поглощения
или
Расширение
географии
деятельности
или
Переход в новую
конкурентную
среду
139 Анализ внутренних факторов Модель Айзидеса Анализ внутренних факторов Модель Грейнера 141 Анализ внутренних факторов Цепочка создания ценности Портера (по основной деятельности) Логистика • Хранение материалов, сбор данных о потребителях и т.д. Операционная деятельность Внешняя логистика Маркетинг и продажи • Производство компонентов, сборка и т.д. • Складирование продукции, обработка заказов и т.д. • Реклама торговые агенты, поиск покупателей Сервис • Установка, ремонт поддержка потребителей Цепочка создания ценности Портера (по вспомогательной деятельности) Инфраструктура фирмы •  (финансирование, планирование, отношения с инвесторами и т.д.) Управление человеческими ресурсами •  (найм на работу, стимулирование труда, система компенсаций и т.д.) Развитие технологий •  (разработка новых изделий, исследование материалов, тестирование и т.д.) Материально-­‐техническое снабжение •  (универсальные компоненты, станки, обслуживание и т.д.) 142 Анализ внутренних факторов Анализ слабых мест компании Слабые места, оказывающие минимальное влияние на стратегию. • Какие из слабых мест никак не ограничивают нас в реализации возможных вариантов стратегии развития компании? • Какие из выявленных слабых сторон компании могут быть устранены без существенных усилий? Слабые места, влияние которых на стратегию может быть ограничено: • Какие из ограничений могут замедлить реализацию стратегии, или ухудшить значения ключевых показателей, но не носят принципиального характера и не могут сорвать достижение поставленной стратегической цели? • Какими нашими слабыми местами могут воспользоваться конкуренты? • Какие слабые места мы можем устранить для того, чтобы обеспечить реализацию той или иной стратегической альтернативы? Слабые места, оказывающие критическое влияние на стратегию • Какие из выявленных слабых мест являются принципиальными ограничителями при выборе стратегии развития компании? • Нет ли среди слабых мест компании таких, которые потенциально могут привести к кризису текущий бизнес компании? 143 Анализ внутренних факторов Формулирование внутренних ключевых вопросов развития компании Какие из внутренних сильных сторон компании надо развивать? • Компания, работающая на рынке промышленного снабжения выбирает между максимально широким ассортиментом (идти от потребностей заказчика) и специализацией на определенной товарной группе (отталкиваясь от имеющихся налаженных контактов с поставщиками). Как минимизировать воздействие на стратегию слабых мест? • Региональная компания ищет оптимальные механизмы выхода на более широкий рынок: открывать новые филиалы? Привлекать торговых представителей? Или использовать свою «региональность» как преимущество и идти на еще более провинциальные рынки, куда трудно попасть крупным конкурентам? Быстрый рост или эффективность? 144 Стратегические альтернативы Стратегические альтернативы 145 Стратегические альтернативы Стратегическая альтернатива – это краткое описание того как, и за счет чего компания сможет достичь поставленной цели. Также альтернатива включает, как правило, расчет основных параметров компании, которые будут достигнуты в случае ее реализации. 146 Стратегические альтернативы Ключевые особенности стратегических альтернатив Глубина проработки стратегической альтернативы не должна быть чрезмерной; Важной особенностью альтернатив должно быть существенное различие закладываемой в них базовой логики бизнеса Альтернативы – не жесткие сценарии – а идеи. Комбинируйте их. 147 Стратегические альтернативы Классические альтернативы М. Портера Выбор между ценовой конкуренцией и дифференциацией; Выбор между ростом и эффективностью; Концепция корпоративной культуры, как главного конкурентного преимущества Выбор между концентрацией и диверсификацией. Классические альтернативы Идея интеллектуальной компании, главный актив которой -­‐ люди; Концепция компании – инновационного лидера, Концепция «рыночного лидера Идея «идеологического лидерства», формирования «племен потребителей» 148 Стратегические альтернативы Формулирование альтернативы: примеры •  Главное направление развития компании -­‐ организация сборочных бизнесов с зарубежными партнерами. Планируется, что реализацией выпущенной продукции также будет заниматься компания. •  Предлагается сформировать 3 бизнес-­‐направления, которые должны стать независимыми прозрачными и управляемыми бизнесами, понятными и интересными для иностранных партнеров. •  Компания стремится продавать услуги с высокой добавленной стоимостью на рынках фокусировки. В период 2007-­‐2009 гг. традиционные услуги останутся базовыми услугами Компании. Однако, в 2009 году, не менее 10% оборота Компании должно приходиться на услуги с высокой добавленной стоимостью. 149 Стратегические альтернативы Структура описания альтернативы Цели компании, желательно, в формате «мишени цели». Идея и логика развития. Продукты и конкурентные преимущества: Проекты развития: Инвестиции: Персонал: Система управления компании: Корпоративная культура компании: 150 Стратегические альтернативы Матричное описание альтернатив Определяем, какие из стратегических выборов компании являются наиболее важными с точки зрения стратегии. • их должно быть не более 3. Это – принципиальное ограничение метода. Строим систему координат, где по каждой из осей откладывается один из выборов. В получившейся системе координат описываем получившиеся на «пересечении» стратегических выборов альтернативы. 151 Стратегические альтернативы Стратегическая матрица: пример Глубокое производство Сварка-­‐сборка Монопродуктовое сборочное производство с глубокой локализацией Перепроектирование сборки и возможно мехобработки Монопродуктовое сборочное производство Крупносерийное производство Перепроек-­‐
тирование сборка-­‐
сварка-­‐окраска Компания сейчас Реструкту-­‐
ризация Расширение номенклатурного ряда и повышение эффективности Мелкосерийное/ позаказное производство 152 Стратегические альтернативы Главные недостатки матричного подхода: Стратегические выборы должны быть хорошо сформулированы и действительно соответствовать множеству возможностей, имеющихся у компании; Очень жесткие требования к правильному отбору стратегических выборов: от адекватности выбора зависит то, насколько содержательными получатся альтернативы; Большой риск «оставить за кадром» что-­‐то важное. Сформулированные с помощью матрицы альтернативы нуждаются в тщательном, развернутом описании; 153 Стратегические альтернативы Игра в «кубики»: реализация стратегии = реализация набора стратегических проектов развития Диверсифицирован-­‐
ная компания Сборочное производство Поставки для целевой отрасли Глубокая
сборка
тракторов
Сборка
разных
тракторов
Глубокая
сборка
тракторов
Экскаваторы
Сборка
разных
тракторов
Дисковые
бороны
Сборка
разных
тракторов
Дисковые
бороны
154 Стратегические альтернативы Факторы-­‐ограничители, учитываемые при отборе проектов Инвестиционные ресурсы компании: больше определенной суммы просто «не потянуть» Производственные площади: на территории одного цеха можно реализовать или один проект или другой, но не два сразу; Управленческий ресурс компании: возможности топ-­‐менеджеров, как ни странно, тоже ограничены, а для подготовки/найма руководителей высокого класса требуется время. Возможности закупки оборудования: время поставки может быть достаточно существенным; Взаимная конкуренция на рынке: развивая несколько продуктовых направлений одновременно можно столкнуться с этой проблемой. 155 Стратегические альтернативы Метод стратегических выборов Стратегические выборы можно использовать для построения альтернатив и «напрямую». Несколько существенно различающихся друг от друга наборов ответов дадут несколько альтернатив. Недостатком этого метода является то, что он не концентрирует внимание на наиболее принципиальных вопросах развития и здесь, как и в предыдущем случае возникает риск, что наши альтернативы будут отличаться друг от друга только несколькими «мелочами» 156 Стратегические альтернативы Приоритеты собственников В большинстве случаев у собственников есть собственное видение возможных вариантов, направлений развития компании. Не учитывать их – одна из главных ошибок разработчика стратегии. Полученный результат, скорее всего, будет «чужим» для компании и неинтересным для ее владельца. Это значит, что реализовывать такую стратегию никто не будет, а время и деньги, израсходованные на ее разработку, были потрачены напрасно. 157 Стратегические альтернативы Подход «от… (производства, продукта, рынка) Самый простой, и быстрый способ сформулировать альтернативы: У нас есть несколько перспективных рыночных сегментов: пусть работать на одном из них – одна альтернатива, на другом – другая, на обоих сразу – третья. Разработка альтернатив закончена. Мы планируем реконструкцию производства. Пусть обновление существующих мощностей – одна альтернатива, а перенос производства на другую площадку – другая… К сожалению простой и быстрый способ дает отличную возможность наделать ошибок, не разобравшись в существе вопроса, а просто перетасовав механически несколько вариантов. 158 Стратегические альтернативы Табличный анализ Сегмент
1
Сегмент
2
Сегмент
3
Сегмент
4
Сегмент
5
Сегмент
6
Репутация на рынке
Сварка - сборка
Производственный
опыт на сегменте
Доступ на рынок
Инвестиционный
ресурс
Конвейерная сборка
Доступ к мировому
инжинирингу
Окраска
Производство
комплектующих
Потенциальная
синергия
Устойчивые конкурентные
преимущества
Временные конкурентные
преимущества
Недостающие компетенции
159 Стратегические альтернативы Табличный анализ Главным достоинством этого подхода является то, что он позволяет очень четко сопоставить рыночные сегменты и внутренние факторы конкурентоспособности, а также понять, какие навыки необходимо развивать компании для работы на том или ином сегменте. Если компания действительно в состоянии эти навыки приобрести – то рыночный сегмент может стать одним из целевых при разработке стратегии. Главный недостаток этого подхода в том, что он никак не способствует пониманию логики построения альтернатив. Здесь мы скорее получаем «набор возможностей» которые дальше можем комбинировать по своему усмотрению. 160 Стратегические альтернативы Рассмотренные методы формулирования альтернатив «Классические подходы»: •  Дилемма Ценовая конкурентция – дифференциация; •  Дилемма Концентрация -­‐ диверсификация; •  Дилемма Рост-­‐Эффективность •  Компания – инновационный лидер •  Компания – рыночный лидер; •  Интеллектуальная компания, делающая свой бизнес знаниях, а не на владении активами; •  Корпоративная культура, как основа конкурентоспособности Матричный подход Комбинирование стратегических проектов развития; Метод стратегических выборов; Табличный анализ внутренних и внешних стратегических факторов; 161 Стратегические альтернативы Логика презентации стратегической альтернативы Результаты рыночного анализа: наиболее перспективные сегменты рынка; Результаты анализа внутренних факторов конкурентоспособности: временные и устойчивые конкурентные преимущества компании, потенциальные ключевые компетенции; Перспективные проекты стратегического развития компании, включая необходимые инвестиции, ожидаемый экономический эффект и размеры целевого рынка компании; Табличный анализ перспективных сегментов рынка и внутренних факторов конкурентоспособности; Стратегические выборы, стоящие перед компанией и возможные варианты решений; Матричный анализ на основании главных стратегических выборов; Конфигурация стратегических проектов в зависимости от потенциальных альтернативных стратегий развития компании; Развернутое описание для каждой из альтернатив включая SWOT-­‐анализ; Таблица сравнения стратегических альтернатив. 162 Сравнение альтернатив Как сравнить альтернативы и выбрать стратегию? 163 Сравнение и выбор Проблема формулирования альтернатив Разработчик стратегии рискует уйти в своем творчестве «не туда» и полученные результаты будут совсем не тем, что ожидает заказчик процесса разработки стратегии; Если не было четко сформулированных стратегических целей, то, скорее всего разработчики шли на задачу «широким фронтом» и подготовили не необходимую для принятия решения информацию, а «данные о рынке в целом; Временной лаг между окончанием стратегического анализа и выбором стратегии. Этот временной промежуток может растягиваться до бесконечности, и аналитик повлиять на это не может 164 Сравнение и выбор Стратегия разрабатываться для достижения стратегической цели. Значит лучшая альтернатива должна: Максимально соответствовать критериям достижения стратегической цели; Обеспечить достижение этой цели с минимальными рисками. 165 Сравнение и выбор Подходы к формулированию критериев выбора альтернативы От цели компании: •  Достижение доли на рынке; •  «Вхождение в десятку» (тройку и т.п.)» •  Выход на новые рынки •  …. От системы критериев: •  Финансы; •  Клиенты; •  Внутренние процессы; •  Персонал; 166 Сравнение и выбор Требования к критериям выбора альтернативы Четко соответствовать стратегической цели компании; По возможности охватывать финансы, отношения с клиентами, внутренние процессы и кадровый потенциал компании; Их не должно быть слишком много; Методика расчета критериев должна быть максимльно прозрачной; Система критериев должна учитывать основные риски, связанные с реализацией стратегических альтернатив. 167 Сравнение и выбор Проблемы выбора альтернативы Практически никогда не бывает однозначно хороших и плохих альтернатив. учет рисков и мягких факторов это всецело вопрос компетентности разработчика стратегии и тех, кто принимает стратегическое решение: собственника или топ-­‐менеджмента компании. при принятии такого сложного решения неизбежно столкновение мнений. Как уладить возникшие противоречия, чтобы решение не было «продавлено» -­‐ еще одна непростая задача. формальное следование количественным критериям может привести к очень серьезным ошибкам. Необходимо учитывать все действительно важные моменты. Не надо каждому из критериев выбора альтернатив присваивать вес, а потом высчитывать интегральную оценку . Ничего, кроме мнения автора этот подход не отражает. Нельзя рассматривать альтернативу как нечто законченное, завершенное и неизменное. Необходимо обсудить вопросы, на которые необходимо будет ответить для того, чтобы реализовать каждую из альтернатив. Очень важной проблемой может стать стратегический оппортунизм, когда собственникам/топ менеджерам хочется заниматься всем и сразу. 168 Сравнение и выбор Формат сравнения альтернатив Аргументы «ЗА» Сборочное производство Отраслевая синергия Широкая диверсификация Традиционный бизнес •  Максимальная концентрация по продукту. •  В случае разделения бизнесов – высокая эффективность производства Аргументы «Против» •  Минимальная стоимость бизнеса; •  Инвестиционная потребность выше, чем у альт. «отраслевая синергия»; •  Риск потери части компетенций •  Значительная стоимость бизнеса при меньших, рисках; •  Минимальный размер инвестиций; •  Возможность развить наиболее перспективное направленияе •  Сложности с организацией сбыта; •  Риск потери части компетенций; •  Наибольшая стоимость бизнеса •  Высокая инвестиционная потребность; •  Высокие риски; •  Высокая потребность в кадрах и сложность управления; Альтернатива будет реализовываться в том случае, если переговоры об организации сборочного производства не дадут результата 169 Сравнение и выбор Стратегическая сессия – инструмент выбора стратегической альтернативы Плюсы: • Обеспечить высокое качество принятия стратегического решения; • Вовлечь менеджмент компании в процесс разработки и принятия стратегических решений. Использовать знания и навыки топ-­‐менеджеров, повысить их мотивацию на реализацию стратегии; • Освободить всех участников стратсессии от решения текущих задач, сконцентрировав их потенциал на стратегических вопросах • Дать возможность менеджерам компании проявить себя, а руководству/собственникам компании – увидеть своих сотрудников в «деле». Оценить их возможности и, возможно принять решения по карьерному продвижению. 170 Сравнение и выбор Стратегическая сессия – инструмент выбора стратегической альтернативы Минусы •  Прежде всего, стратегическая сессия – очень сложное мероприятие. Она требует тщательного планирования и подготовки. Ошибки здесь будут стоить компании очень дорого; •  Стратегическая сессия ограничивает свободу руководства компании. На формальном уровне, конечно, никакого ограничения не происходит, но если в дальнейшем топ-­‐менеджер или собственник принимает решение отказаться от ее результатов и действовать так, как считает нужным, то весь достигнутый мотивационный эффект меняет знак и из положительного становится отрицательным. •  Результаты стратегической сессии могут войти в противоречие с видением собственника.; •  Наконец, существует опасность впадения участников стратегической сессии в своеобразный наведенный психоз, когда все начинают мыслить и действовать абсолютно однообразно, в стиле соответствующем их пониманию корпоративной культуры компании. Это неприятная ситуация, поскольку вы рискуете не получить никаких новых идей и мыслей. 171 Сравнение и выбор Задачи подготовки и проведения стратсессии Правильно сформулировать повестку стратегической сессии; Оптимальным образом подобрать состав ее участников; Организовать эффективную работу участников сессии во время ее проведения; Четко зафиксировать полученные результаты и использовать их в дальнейшей работе. 172 Сравнение и выбор Состав участников Прежде всего, это должны быть основные собственники компании, либо их представители: члены совета директоров, отвечающие за разработку стратегии компании, члены наблюдательного совета и т.п. Необходимо участие генерального директора компании и функциональных руководителей верхнего уровня: коммерческого и финансового директора, директора по производству и др.; Невозможно проведение стратегической сессии без разработчиков стратегии: руководителя стратегической дирекции, и возможно нескольких его сотрудников. В крупных компаниях необходимо привлекать к обсуждению стратегии руководителей ведущих филиалов компании; Что касается менеджеров 2-­‐3 уровня управления, то участие в стратегической сессии для них должно быть скорее формой поощрения. 173 Сравнение и выбор Задачи модератора на стратегической сессии Следить за соблюдением правил обсуждения; Обеспечивать последовательность в процессе поиска решения Дать возможность высказаться всем; Задачи модератора Сохранять нейтральность к разным точкам зрения; Обеспечить равноправное рассмотрение всех точек зрения; Обобщать и резюмировать точки зрения, подводить итоги; 174 Сравнение и выбор Укрупненный план стратегической сессии: Постановка задачи стратегической сессии: •  Краткое выступление собственника/генерального директора компании Выступления руководителей служб компании и консультанта: •  Предложения вариантов решения поставленных задач в рамках своего функционала, общая оценка ситуации; Обсуждение: •  Проводится или после каждого выступления или по окончании блока выступлений. Подведения итогов: •  Уточняются формулировки принятых решений и определяется план работ. Сравнение и выбор Оценка качества принятого решения «Стратегическая воронка» Аналитические методы: стратегии конкурентов, стратегии компаний-­‐аналогов, исследование успешности компаний, сделавших те или иные стратегические выборы. «Живая компания» 176 Сравнение и выбор Типовые ошибки разработки стратегии Несоответствие стратегии ожиданиям собственника; Недооценка рисков «Боязнь первого шага» Неготовность к принятию стратегических решений 177 Реализация стратегии Стратегия выбрана: что дальше? 178 Реализация стратегии Структура детализованного описания стратегии Описание концепции бизнеса, включая видение и стратегические цели компании. Логика и основные этапы развития компании Изменения в организационной структуре компании Стратегические проекты и инициативы/
Ключевые инвестиционные проекты Функциональные стратегии и KPI верхнего уровня Финансовый план Сводный план реализации стратегии 179 Реализация стратегии Организационная структура: При проектировании изменений в организационной структуре фиксируется текущее состояние (организационная структура «Как есть» и определяются основные этапы перехода к новой, целевой организационной структуре. Как правило, эти этапы привязываются к определенным событиям в процессе реализации стратегии компании: Запуск новых продуктов, выход на новые рынки и т.п. В описании этапа выделяются: Основные мероприятия; Ключевые организационные изменения; Условия перехода на следующий этап. 180 Реализация стратегии Пример описания этапа 181 Реализация стратегии Функциональные стратегии Финансовая (финансово-­‐инвестиционная) стратегия; Сбытовая и маркетинговая стратегии; Кадровая стратегия и корпоративная культура; Производственно-­‐технологическая стратегия 182 Реализация стратегии Финансовая стратегия включает Непосредственно, финансовую стратегию, определяющую нормы: • Определение технологий и принципов ведения учета; • Ведение бухгалтерского и управленческого учета; • Консолидация отчетности нижестоящих подразделений; • Сбор первичной информации; • Бюджетное планирование и анализ; • Управление финансовыми потоками и свободными средствами; • Контроль эффективности; Инвестиционную стратегию, • Которая определяет основные принципы вложения средств компании и расчета финансовой эффективности инвестиционных проектов. Целевую финансовую структуру компании, • Которая определяется, прежде всего, выбранной стратегией компании и ее организационной структурой. Финансовый план реализации стратегии 183 Реализация стратегии Типичные проблемы на этапе разработки плана реализации стратегии Стратегию и видение не удается перевести в простые и понятные мероприятия. Несогласованность планируемых стратегических мероприятий с их исполнителями является одной из основных причин неудачи реализации стратегии. Отсутствие связи междустратегическими целями, целями подразделений и задачами сотрудников. Несоответствие итогового стратегического плана выбранной стратегии развития компании. Превращение плана реализации стратегии в расплывчатую декларацию о намерениях. Обратная связь осуществляется только по результатам выполнения тактичесих планов. Как выполнение этих планов влияет на достижение стратегической цели, не отслеживается. Несоответствие ресурсов компании заявленным стратегическим планам. 184 Реализация стратегии Текущие задачи стратегической дирекции Поддержка принятия ключевых решений в компании с точки зрения их соответствия принятой стратегии. Управление организационным развитием компании, обеспечение соответствия организационной структуры компании ее стратегии развития.. Контроль за рыночной и внутренней средой компании, анализ необходимости корректировки стратегии. рынок меняется и очень быстро. Текущие задачи стратегической дирекции Поддержка подразделений компании при разработке собственных планов развития и стратегических проектов Управление изменениями. Участие в контроле за выполнением ключевых показателей стратегии. 185 Реализация стратегии Роль директора по развитию: достижение профессиональных целей Действующий директор по стратегии «Стратег-­‐
организатор» «Внутренний консультант» 186