PwC ОЦО HR Индекс 2013:

http://www.pwc.ru/ru/hr-consulting
PwC ОЦО HR Индекс 2013:
Исследование эффективности
управления персоналом в ОЦО
1. Кадровый портрет сотрудника ОЦО
По результатам Исследования можно с уверенностью сказать, что «типичным»
сотрудником ОЦО является женщина в возрасте от 26 до 35 лет, с высшим
образованием, средним стажем работы в ОЦО около 2 лет и с общим стажем
работы - около 9 лет.
Соотношение мужчин и женщин:
6%
Сотрудники
женского пола
Сотрудники
мужского пола
94%
Распределение сотрудников по возрастному
составу:
13%
16%
до 25 лет
26-35 лет
19%
36-45 лет
45-60 лет
44%
Распределение
образования:
сотрудников
по
уровню
Высшее образование
Другое
90%
около
2
лет
Средний общий стаж
работы
Средний стаж
работы в ОЦО
около
9
Распределение сотрудников по стажу
работы:
21%
лет
40%
39%
PwC ОЦО HR Индекс 2013
до 1 года
от 1 до 2 лет
более 2 лет
2. Мотивация персонала в ОЦО
Одна из причин создания ОЦО - фокус на сокращение затрат.
Расходы на персонал – основная статья затрат ОЦО. По
данным Исследования PwC ОЦО HR Index 2013 расходы на
персонал составляют 79,3% от Общих затрат на
содержание ОЦО.
В такой ситуации велико желание сокращать затраты на
вознаграждение работников. Однако не стоит забывать о том,
что работа в ОЦО крайне специфична – большие нагрузки,
быстрый темп, однотипность действий, ограниченные
возможности карьерного роста.
Материальная мотивация
Результаты Исследования показали, что денежное
вознаграждение сотрудника ОЦО в среднем
составляет 59,000 рублей в месяц до вычета налогов.
Если рассматривать категории сотрудников, то специалисты и
вспомогательный персонал в целом оплачиваются одинаково
(около 52,000 рублей в месяц до вычета налогов),
вознаграждение руководителей значительно превосходит около 163,000 рублей в месяц соответственно.
Структура вознаграждения для всех категорий сотрудников
практически идентична. Постоянная часть
вознаграждения составляет около 82%, переменная
около 18%. Данное соотношение постоянной и переменной
частей предсказуемо, так как сотрудники ОЦО являются
поддерживающим подразделением для обслуживаемых
организаций. При этом премирование сотрудников
осуществляется абсолютным большинством компаний
(более 70% респондентов) по итогам года.
Нематериальная мотивация
Средний размер пакета дополнительных льгот составляет
около 20,000 рублей на 1 го сотрудника в год. Данный
показатель значительно ниже среднерыночного уровня льгот
по данным Исследования PwC Saratoga 2013 - около
30,000 рублей в год.
Большинство компаний предоставляет своим
сотрудникам социальный пакет, включающий ДМС,
корпоративную мобильную связь, а также возможность
корпоративного обучения. Реже компании используют
такие инструменты, как участие сотрудников в
разнообразных проектах, ротацию кадров,
возможность частичной занятости, удаленной работы.
Нематериальная мотивация в российских ОЦО используется
значительно меньше, чем в зарубежной практике.
PwC ОЦО HR Индекс 2013
Затраты на содержание ОЦО:
0.7%
20.7%
расходы, не
связанные с
персоналом
вознаграждение
персонала
78.6%
Структура денежного вознаграждения
сотрудников ОЦО:
18%
Переменная часть
82%
Постоянная часть
Денежное
вознаграждение
59,110
рублей в месяц – среднее
вознаграждение сотрудника ОЦО
163,307 – руководитель
51,226 – специалист
52,283 – вспомогательный персонал
1,511
рублей в месяц – стоимость
дополнительных льгот на 1
сотрудника
1,631 – руководителя
1,667 – специалиста
1,776 – вспомогательного персонала
3. Подбор и обучение сотрудников ОЦО
Подбор персонала
Исследование показало, что подбор персонала в ОЦО осуществляется как из
внутренних, так и из внешних источников. При подборе руководителей
ОЦО ориентируются на внутренних кандидатов (77%). Подбор
специалистов и вспомогательного персонала осуществляется в
большинстве случаев из внешних источников (рынок труда, ВУЗы).
В качестве источников измерения эффективности подбора персонала
большинство компаний-респондентов указали:
1. Срок заполнения вакансий (который составляет 27 дней)
2. Затраты на подбор одного сотрудника на рынке труда (1998 рублей в
год)
3. Формальную оценку нового сотрудника через 3 месяца.
Показатель подбора персонала на рынке труда составил 31,3%, при
чем большинство персонала(19,2%) было набрано на новые вакансии.
Коэффициент назначений внутри компании – 18,5%. Данные
показатели свидетельствуют о том, что ОЦО активно расширяют свой штат,
это во многом связано с относительно недавним возникновением их на
российском рынке.
PwC ОЦО HR Индекс 2013
Обучение персонала
Стоимость 1 часа обучения в ОЦО составляет
1122 рубля, в «типовой» российской
организации – 483 рубля. Охват обучением –
78,8% и 64,6% сотрудников соответственно.*
3,965
Высокая стоимость часа обучения и широта охвата
обучения в ОЦО обусловлены тем, что для ОЦО
важно наличие определенного уровня технических
навыков для категории специалистов (86%
сотрудников) и для их развития ОЦО активно
привлекает внешних провайдеров.
рублей в год тратит
ОЦО на обучение 1
сотрудника
Время обучения 1 сотрудника в ОЦО в 3 раза
меньше, чем на российском рынке и
составляет 4,3 часа. По результатам Исследования
также можно сказать, что данного обучения
недостаточно, так как руководители тратят около
20% своего рабочего времени на
дополнительное обучение своих подчиненных
в процессе работы.
Мы рекомендуем российским ОЦО пересмотреть
систему обучения для перераспределения затрат на
обучение в пользу внутренних провайдеров, что
является отличительной особенностью зарубежных
ОЦО.
1,122
рубля – стоимость 1
часа обучения в ОЦО
20%
своего времени
руководитель тратит
на обучение подчиненных
Показатель
Исследование
эффективности управления
персоналом в ОЦО (HR Index
2013)
Исследование
эффективности управления
персоналом (PwC Saratoga
2013)
Затраты на обучение 1 сотрудника,
руб. в год
3,965
6,828
Время, затраченное на обучение
одного сотрудника, час.
4.3
13.1
Стоимость 1 часа обучения, в рублях
1,122
483
Внешние расходы на обучение в
расчете на 1 сотрудника, руб. в год
3,033
5,514
Внутренние расходы на обучение в
расчете на сотрудника, руб. в год
582
1,397
Охват обучением, в %
78,8%
64,6%
*По данным Исследования PwC Saratoga 2013.
PwC ОЦО HR Индекс 2013
4. Оценка персонала в ОЦО
В ОЦО подлежит формальной оценке весь персонал. Чаще всего целью оценки является
расчет размера индивидуальных переменных выплат (77% респондентов).
Количество КПЭ у руководителя равно 5, у специалиста 4. Все показатели эффективности
можно объединить в 5 групп:
1.
2.
3.
4.
5.
Финансовые показатели
Оптимизация численности персонала
Производительность труда
Качество оказываемых услуг
Проектные и качественные показатели.
Показатели, используемые для всех категорий сотрудников в ОЦО:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Выручка/ Прибыль
Отношение численности обслуживаемых организаций к численности ОЦО
Время обработки документов
Соблюдение сроков оказания услуг
% ошибок
Оценка внутренними клиентами уровня качества услуг.
Специфичные для категории руководителей показатели:
1. Эффективность затрат (отношение фактических операционных расходов к бюджету)
2. Норма заполнения штатного расписания
3. Количество нарушений договора на оказание услуг, связанных с качеством работы
Специфичные для категории специалистов показатели:
1. Объем обрабатываемых запросов, документов
2. Срок принятия документов к обработке
Специфичные для категории вспомогательного персонала показатели:
1. Степень выполнения плана работ
2. Количество сбоев системы (бесперебойность работ) – для информационной
поддержки
3. Стоимость закупок – для административно-хозяйственного обеспечения.
Основной особенностью используемых в ОЦО КПЭ является ориентация на коллективный,
общий результат. Российские ОЦО не используют индивидуальные КПЭ. Индивидуальная
часть может раскрываться через конкурсы и соревнования между сотрудниками.
КПЭ применяются в ОЦО для:
Расчета размера индивидульных премиальных выплат
77%
Регулярной оценки сотрудников
62%
Мониторинга операционных результатов направления
Планирования и бюджетирования
PwC ОЦО HR Индекс 2013
46%
31%
5. Текучесть и причины увольнений,
абсентеизм
Уровень текучести персонала в «типичном»
ОЦО составляет 12,5%. При этом увольнения по
инициативе сотрудника составили 11,9%, по
инициативе организации 1,6%.
Текучесть по категориям персонала
Показатель текучести для вспомогательного
персонала (сотрудники, занимающиеся
поддержкой внутреннего клиента в российских
организациях различных секторов экономики) на
российском рынке составил 26%. Тем не менее, мы
не рекомендуем ориентироваться на данный
показатель ввиду различного функционала
сотрудников (в ОЦО он значительно уже).
10%
Высока текучесть сотрудников,
проработавших в ОЦО менее 1 года – 33%.
70%
В основном из ОЦО уходят специалисты
(около 86% сотрудников ОЦО принадлежат
именно к этой категории персонала) в возрасте
от 26 до 35 лет, значительно реже –
руководители.
Причинами увольнений специалистов
являются новая работа с лучшими
условиями оплаты, специфика
должностных обязанностей, большой
объем и напряженность работы.
Положительной тенденцией является интерес
ОЦО к решению проблемы текучести персонала.
92% ОЦО проводит опросы удовлетворенности
сотрудников.
В среднем 3,2% сотрудников ОЦО
отсутствует на рабочем месте в течение дня.
На российском рынке показатель абсентеизма
практически такой же - 3,5%. Однако
несанкционированное отсутствие сотрудников на
рабочем месте значительно сильнее отражается на
работе ОЦО.
PwC ОЦО HR Индекс 2013
16%
15%
5%
4%
0%
Руководители
Специалисты
0%
Вспомогательный
персонал
Текучесть по возрастным группам
67%
60%
50%
40%
30%
20%
16%
11%
11%
10%
0%
0%
до 25 лет 26-35 лет 36-45 лет 46-60 лет старше 60
лет
4.0%
Уровень абсентеизма по категориям
сотрудников
3.4%
3.0%
2.7%
2.0%
1.7%
1.0%
0.0%
Руководители
Специалисты
Вспомогательный
персонал
6. Организационная структура ОЦО
Одной из основных целей создания ОЦО является
стремление сократить операционные издержки.
Общие затраты на содержание ОЦО в расчете
на сотрудника составляют 1,068,594 рубля в
год, в то время как медиана российского рынка 8,063,559 рублей в год. При сравнении показателей,
однако, необходимо учитывать, что ОЦО не
приносит прибыли.
Среднее количество должностных уровней в ОЦО
для руководителей и специалистов равно 4
соответственно, на 1 руководителя приходится 9
подчиненных. Таким образом, российские ОЦО с
точки зрения организационной структуры
достаточно иерархичны и более похожи на
организацию, а не на подразделение компании.
Управление изменениями и улучшениями
Для сокращения количества ошибок и внедрения
инициатив ОЦО эффективно сочетают
следующие инструменты внутренних
коммуникаций:
1. Новостные рассылки
2. Взаимодействие линейных руководителей с
подчиненными
3. Сбор предложений и идей сотрудников
Организация функции управления
персоналом
На подразделение управления персоналом в ОЦО
тратит 1.1% Общих затрат на ОЦО. Как правило,
управление вознаграждением и льготами
реализуется в ОЦО, управление результативностью и
обучение - на корпоративном уровне.
Организация поддерживающих функций
Около половины ОЦО активно используют
аутсорсинг поддерживающих функций, в
особенности информационных технологий и
административно-хозяйственного обеспечения. На
корпоративном уровне реализуется правовое
обеспечение, на уровне ОЦО – бухгалтерия и
взаимодействие с внутренними заказчиками.
Инструменты внутренних коммуникаций
Новостные рассылки
Регулярный сбор предложений и идей
сотрудников
85%
31%
Регулярное взаимодействие линейных
руководителей с подчиненными
23%
Корпоративные мероприятия
23%
Информационная доска
77%
85%
69%
15%
62%
Корпоративный уровень
ОЦО
Уровень организации функции управления персоналом
Управление результативностью
85%
Трудовые отношения
38%
Отношения в коллективе
38%
Обучение и развитие
Вознаграждение и льготы
23%
46%
23%
23% 15%
54%
46%
Организационный дизайн и
развитие
46%
46%
38%
62%
Подбор персонала
23%
46%
15%
Корпоративный уровень
ОЦО
Аутсорсинг
Уровень организации поддерживающих функций
Взаимодействие с внутренними
заказчиками
Административно-хозяйственное
обеспечение (включая МТО)
15%
46%
23%
54%
Правовое обеспечение
Бухгалтерия и финансы
15%
62%
Информационные технологии
Корпоративный уровень
PwC ОЦО HR Индекс 2013
46%
15%
38%
15%
31%
23%
54%
ОЦО
Аутсорсинг
14