СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА ДОЧЕРНЕГО

82
Модели и методы инновационной экономики
ИнВестРегион № 1 / 2012
Литература
1. Лященко, П.И. История народного хозяйства СССР / П.И. Лященко. – М. : Госполитиздат, 1956 .
Т. III. – 644 с.
2. Шилова, Н.П. Правовое регулирование сельскохозяйственной кредитной кооперации: автореферат дис. … канд. юр. наук. Специальность 12.00.06 - Природоресурсное право; Аграрное право;
Экологическое право / Н.П. Шилова. – М., 2003. – 22 с.
3. Ястребова, О. Рынок сельскохозяйственного кредита: ограничения и финансовая деятельность
сельскохозяйственных предприятий [Электронный ресурс] / О. Ястребова. – Режим доступа:
http://www.basis.wisc.edu/basis_crsp/live/transition economies / Papers in Russian – 19 с.
4. О развитии сельского хозяйства : федеральный закон от 29 декабря 2006 г. N 264-ФЗ (с изменениями от 11 июня, 23 июля, 3, 30 декабря 2008 г., 5 апреля, 24 июля 2009 г., 25 июля 2011 г.).
5. О государственной программе развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2008 - 2012 годы : постановление Правительства РФ от 14 июля 2007 г. № 446 (с изменениями от 21 апреля, 20 декабря 2011 г.).
GOVERNMENT LOANS OF AGRICULTURE: HISTORICAL ASPECT
O.A. Loginova
In article the problem of innovative development of agricultural sphere is allocated.
It is analysed the existing system of agricultural credit from the early 18th century to
the present, and concludes that the current economic state support of agriculture and
agricultural industries do not provide a profit and expanded reproduction in the main
sectors of agriculture.
Key words: credit, system of agricultural credit, government regulation, agriculture.
УДК 658.2:338
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА ДОЧЕРНЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ
ИНТЕГРИРОВАННОЙ СТРУКТУРЫ
В.И. Штефан
Генеральный директор ОАО «ВНИИ «Вега» (Воронеж), доктор экономических наук,
кандидат технических наук, orderly@yandex.ru
Т.В. Лутченко
Экономист ОАО «Концерн «Созвездие» (Воронеж), аспирант ОАО «Концерн «Созвездие»,
orderly@yandex.ru
В статье на примере реального дочернего предприятия рассмотрен процесс разработки стратегии развития бизнеса дочернего предприятия ОАО «ВНИИ «Вега», входящего в крупную интегрированную структуру ОАО «Концерн «Созвездие». Разработка стратегии связана с необходимостью внедрения инновационного стиля работы предприятия.
Ключевые слова: стратегия, интегрированная структура, корпоративная стратегия,
дочерние предприятия.
С
тратегические проблемы, возникающие
на корпоративном уровне, фундаментально
отличаются от проблем, возникающих на уровне отдельных дочерних предприятий [1]. Если
корпоративная стратегия, отражающая развитие нескольких дочерних предприятий, связана
с определением общего направления бизнеса,
с созданием системы взаимодействия между
Модели и методы инновационной экономики
предприятиями для получения синергетического эффекта, то стратегия дочернего предприятия обычно определяет, каким образом следует действовать в конкурентной среде в рамках
своего сегмента, чтобы добиться успеха.
Стратегию развития бизнеса дочернего предприятия следует понимать как совокупность
средств, с помощью которых предприятие приближается к достижению своей главной цели
– получению конкурентных преимуществ. Стратегия развития в данном случае представляет
собой описание стратегического видения, миссии, формирование целей, выбор стратегии конкуренции, реализации стратегии.
На рис. 1 представлена классическая схема
разработки и реализации стратегии развития
бизнеса предприятия [2].
На первом этапе сформулируем видение предприятия ОАО «ВНИИ «Вега»: «Переход предприятия от разработки средств радиосвязи к системам и комплексам». Данное видение – желаемое
будущее предприятия, миссия же должна отражать его настоящее. Сформулируем миссию:
«Предприятие гарантирует своим потребителям
полное удовлетворение их потребностей в высококачественной аппаратуре, высокие доходы
работникам, взаимовыгодное сотрудничество
с поставщиками, прибыль акционерам, выполнение обязательств перед обществом». Вторым
этапом при разработке стратегии должно стать
установление целей предприятия, чтобы описать
будущее состояние предприятия. В масштабах
предприятия применяются два типа целей – финансовые и стратегические [3].
ИнВестРегион № 1/ 2012
83
К стратегическим целям подходят со следующих позиций: потребительской, внутренних процессов, инновационности и обучения.
К финансовым целям относят – прибыль, рентабельность активов, поток финансовых средств.
Стратегические цели:
1. Достигнуть уровня средней зарплаты
к 2014 г. – 35 тыс. руб., а к 2015 г. –
45 тыс. руб.
2. Повысить производительность труда
к 2015 г. на 15 % по сравнению с 2011 г.
3. Ликвидировать к концу 2013 года кадровый дефицит по руководителям среднего
звена, ИТР и рабочим.
4. Сократить сроки разработки продукции
на 15 % к концу 2014 г.
5. Внедрить в 2012 г. информационную систему, обеспечивающую планирование,
учет и контроль.
6. Отработать механизм формирования нематериальных активов в 2012 г.
7. Разработать механизм внедрения инновационного стиля работы персонала.
Долгосрочные финансовые цели:
1. Снизить в 2013 г. кредиторскую задолженность на 50 % по сравнению с 2011 г.
2. Уменьшить дебиторскую задолженность
в 2013 г. на 50 % по сравнению с 2011 г.
3. Снизить издержки производства в 2013 г
на 15 %.
4. Увеличить объем продаж в 2013 г. на 30 %
по сравнению с 2011 г.
Третьим этапом в процессе разработки стратегии является анализ внешней и внутренней
Рис. 1. Схема разработки и реализации стратегии развития бизнеса предприятия
84
ИнВестРегион № 1 / 2012
Модели и методы инновационной экономики
Таблица 1. Результаты анализа внешней среды ОАО «ВНИИ «Вега»
Возможности
Высокий уровень образования в РФ
Возможность попадания предприятия в
федеральные и региональные программы
развития
Рост объемов и количества заказов в течение
последних трех лет
Высокие барьеры для вхождения в отрасль
Высокие темпы развития информационных
технологий
Угрозы
Наличие конкурентов
Очень сильна власть потребителей
Возможен новый экономический кризис
Высокий уровень инфляции
Постоянный рост цен на энергоносители, материалы
и комплектацию
Появление товаров-заменителей
Резкое расслоение населения по уровню доходов
Плохая демографическая ситуация в РФ
Низкая прибыльность продукции в занимаемом сегменте
Растущие требования потребителей к снижению цен
и качеству продукции
Таблица 2. Результаты анализа внутренней среды ОАО «ВНИИ «Вега»
Сильные стороны
Слабые стороны
На предприятии имеются хорошие научная
и производственная базы для разработки
и производства продукции
Износ оборудования достигает критического уровня
Наличие большого опыта проведения полного
цикла работ от научных исследований,
разработки и изготовления опытных образцов
до поставки продукции потребителям
и последующего их эксплуатационного
сопровождения
Налаженные отношения с потребителями
продукции
Средняя зарплата по предприятиям находится
на уровне выше среднего по городу и области
Низкая обновляемость оборудования
Высокие издержки производства
Низкая рентабельность производства
Кадровый дефицит среднего руководящего звена, ИТР
и рабочих
Недостаточно высокий уровень инновационной
деятельности
Малый объем нематериальных активов
Неготовность предприятия к диверсификации в сторону
народно-хозяйственной продукции
Рис. 2. Схема проведения SWOT-анализа предприятия
ИнВестРегион № 1/ 2012
Модели и методы инновационной экономики
85
Таблица 3. Мероприятия по реализации стратегии предприятия
№
п/п
Содержание мероприятий
1
Разработать и внедрить в 2012 г. стратегии развития бизнеса предприятия
2
Сократить сроки разработки продукции на 10 % в 2013 г. по сравнению с 2011 г.
3
Разработать план мероприятий по кооперации с предприятиями концерна для получения эффекта
синергии в 2012 г.
4
Повысить производительность труда к 2015 г. на 15 % по сравнению с 2011 г.
5
Сохранение, как минимум, потребительской базы в 2012-2013 гг. на уровне не ниже 2011 г.
6
Разработать новые направления развития средств радиосвязи двойного назначения в 2013 г.
7
Сохранение занимаемой доли сегмента по объему в 2013 году не ниже, чем в 2011 г.
8
Снизить издержки производства к концу 2013 года на 10% по сравнению с 2011 г.
9
Внедрить в 2012 г. информационную систему управления производством
10
Организовать распродажу излишних запасов комплектующих и материалов, уменьшив их в 2013 г.
на 60 % по сравнению с 2011 г.
11
Снизить кредиторскую и дебиторскую задолженность на 50 % в 2013 г. по сравнению с 2011 г.
12
Разработать план обучения персонала до 2013 г.
13
Создание центра ключевых компетенций в 2012 г.
14
Увеличить нематериальные активы в 2015 г. в 10 раз, по сравнению с 2011 г.
15
Разработать систему ценностей и культуры для сплочения коллектива в 2012 г.
16
Довести среднюю зарплату до 35 тыс. руб. в 2013 г.
17
18
19
Разработать программу снижения энергоемкости производства продукции на 5 % ежегодно,
начиная с 2012 г
Полное удовлетворение требований потребителей, с опережением их пожеланий начиная
с 2012 года
50 % от общего объема продаж к 2013 г. должны приходиться на товары, запущенные
в производство за последние 5 лет
20
Ликвидировать к концу 2012 г. кадровый дефицит по руководителям среднего звена, ИТР и рабочим
21
Отработать механизм вовлечения персонала в инновационную деятельность к концу 2012 г.
22
Создание механизма закрепления талантливой молодежи на предприятии к концу 2012 г.
23
Создать в 2012 г. службу маркетинга
среды. Предприятие не может влиять на внешнюю среду, но ее необходимо отслеживать
и корректировать под нее свою стратегию.
Внешняя среда состоит из двух частей – макрои микросреды. Матрица анализа внешней среды
применительно к ОАО «ВНИИ «Вега» представлена в табл. 1.
Матрица анализа внутренней среды предприятия представлена в табл. 2.
На четвертом этапе осуществляется оценка
сильных и слабых сторон предприятия и внешних
возможностей и угроз, которую обычно называют SWOT- анализом. Схема проведения SWOTанализа представлена на рис. 2.
В процессе сопоставления сильных и слабых сторон с соответствующими компонентами
возможностей и угроз составляется набор действий, которые будут сформулированы в виде
мероприятий, направленных на реализацию выбранной в дальнейшем стратегии и представленных в табл. 3.
На пятом этапе осуществляется выбор стратегии развития предприятия, которая должна быть
нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции предприятия на занимаемом сегменте рынка.
В этом смысле стратегия развития является
стратегией конкуренции, представляющей собой
набор мероприятий установленных в процессе
SWOT анализа и направленных на привлечение
и удовлетворение потребителей, противостояние
конкурентам и укрепление позиции в занимаемом сегменте.
По Портеру существуют пять видов стратегий
конкуренции:
1. Стратегия лидерства по издержкам.
2. Стратегия широкой дифференциации.
3. Стратегия оптимизации издержек.
4. Сфокусированная (нишевая) стратегия
на базе низких издержек.
5. Сфокусированная (нишевая) стратегия
на базе дифференциации продукции, ори-
86
Модели и методы инновационной экономики
ИнВестРегион № 1 / 2012
Таблица 4. Перечень мероприятий по поддержке новой стратегии предприятия
1
Создать в 2012 г. центр ключевых компетенций
2
Отработать механизм вовлечения персонала в инновационную деятельность к концу 2012 г.
3
50 % от общего объёма продаж к 2013 г. должны приходиться на продукцию,
запущенную в производство за последние 5 лет.
4
Увеличить нематериальные активы к 2015 г. до 1,5 % от стоимости активов в 2010 г.
5
Сократить сроки разработки продукции на 10 % к концу 2012 г.
6
Отработать механизм формирования нематериальных активов к концу 2012 г.
7
Развитие новых направлений деятельности и в том числе гражданской продукции. Срок – 2013 г.
8
Внедрение электронного документооборота в производство, диспетчирование, снабжение.
Срок – 2012 г.
9
Оптимизация издержек производства с уменьшением их в 2013 г. на 10 % по сравнению с 2011 г.
10
11
Переоснащение производства с обновляемостью не ниже 5 % от стоимости оборудования ежегодно,
начиная с 2012 г.
Ликвидация кадрового дефицита по рабочим, ИТР, руководителям среднего звена.
Срок – конец 2012 г.
12
Создать в 2012 г. службу маркетинга
13
Содержание оборонной продукции в объёме производства не должно превышать 70 % к 2015 г.
14
Разработать программу снижения энергоёмкости производства продукции на 5 % ежегодно.
Срок – 2012 г.
15
Снизить дебиторскую и кредиторскую задолженности на 50 % в 2013 г. по сравнению с 2011 г.
ентированная на узкий сегмент рынка
(потребителей) и вытеснение конкурентов
за счет более высокого качества продукции и лучших характеристик.
ОАО «ВНИИ «Вега» в наибольшей степени подходит пятая стратегия конкуренции. После выбора стратегии необходимо вернуться к мероприятиям, сформулированным в ходе SWOT-анализа,
чтобы отобрать те из них, которые поддерживают выбранную стратегию.
Мероприятия, которые поддерживают выбранную стратегию, представлены в табл. 4.
Выполнение мероприятий, поддерживающих
выбранную стратегию, и будет представлять собой ее реализацию на практике. Данная стратегия должна соответствовать корпоративной
стратегии концерна по выбранным направлениям развития, кооперации с предприятиями концерна, участию в создании централизованного
фонда развития концерна.
Литература
1. Томпсон-мл., А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуация для анализа: пер. с англ.
/А. А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III. – 12-е изд. – М.: Издательство дом «Вильямс», 2009.
2. Дюков И. И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход / И.И. Дюков. – СПб. :
Питер, 2008.
3. Нортон, Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Д. Нортон,
Р. Каплан. – М. : Олимп-Бизнес, 2010.
THE STRATEGY OF BUSINESS DEVELOPMENT OF DAUGHTER
COMPANIES BELONGING TO ONE LARGE INTEGRATED STRUCTURE
I.V. Shtefan, T.V. Lutchenko
In this paper an example of the real through the process of subsidiary strategy of
business development of daughter company of JSC «Voronezh R&D istitute “VEGA»,
included in a larger integrated structure of JSC «Concern «Sozvezdie» The development
strategy is the need to bring an innovative style of the enterprise.
Key words: strategy, integrated structure, corporate strategy, daughter companies